toyota pdca

65
Toyota IS Business Planning All about PlanDoCheckAct Xiang Tjoa, BSc BMI, 1202952 27 January 2008 Toyota Motor Europe Information Systems Division Business Planning Avenue du Bourget 60 1140 Brussels Belgium Supervisor: F. Grauls Vrije Universiteit Faculty of Sciences De Boelelaan 1081a 1081 HV Amsterdam The Netherlands Supervisor: Dr. S. Bhulai Second reader: Dr. C. Verhoef Version 2.6

description

 

Transcript of toyota pdca

Page 1: toyota pdca

 

Toyota IS Business Planning All about Plan‐Do‐Check‐Act 

  

Xiang Tjoa, BSc BMI, 1202952 

27 January 2008     

    

Toyota Motor Europe Information Systems Division 

Business Planning Avenue du Bourget 60 

1140 Brussels Belgium 

Supervisor: F. Grauls   

Vrije Universiteit Faculty of Sciences De Boelelaan 1081a 1081 HV Amsterdam The Netherlands 

Supervisor: Dr. S. Bhulai Second reader: Dr. C. Verhoef 

  

Version 2.6 

Page 2: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 2 ‐ 

 

Page 3: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 3 ‐ 

Page 4: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 4 ‐ 

Page 5: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 5 ‐ 

 

Preface  This internship is to conclude my Master Business Mathemetics and Informatics at the Vrije Universiteit Amsterdam. Seven months I have spent at Toyota Motor Europe  in Brussels to try to understand the business processes within Information Systems and to contribute in improving them. My internship has given fortunately enough foundation of  trust  for  Toyota  to  ask  me  to  stay  at  Information  Systems  division  after  the conclusion of it. But to come this far, it took also the support and patience of a lot of other people. First I had  the goal  to search  for an  internship abroad. Secondly,  it was absolutely not easy when it came to making the final decision. My parents, partner and friends helped me to make this decision and kept supporting me during the entire period as an intern far away in Brussels. As of the first Monday I came in as an intern at IS Business Planning, my team didn’t hesitate  in giving me my  first assignment with a deadline set on  that Friday already. With  the  right support  from Ricardo  (and on  the background Frank as manager and Tim as General Manager) I was able to meet that deadline. That culture of no fooling around and to work the best you can was exactly to my liking. The support that was given from the first day continued during my entire internship. After Ricardo left in February, Frank became my direct mentor. Although it was a very hectic  period  with  a  merge  coming  up  between  two  so  very  different  entities (Manufacturing and Sales), the support was there when I needed it. My team members were fun to work and chat with. But not only Toyota made  the conclusion of my  internship possible, also  the support and trust of my supervisor from the university pulled me through some more difficult periods. I would like to sincerely thank Sandjai for his support and advices. And not to mention Chris; he (like Sandjai) did read through my report every time I sent it to my supervisors  so very  short before  the deadlines. Even  after  so many months  spent  at Business Planning, I still act like a student ☺    

Page 6: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 6 ‐ 

Page 7: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 7 ‐ 

 

Index 

INTRODUCTION .................................................................................................................................... 9

1 TOYOTA ........................................................................................................................................... 11 1.1 KAIZEN! .......................................................................................................................................... 11 1.2 INFORMATION SYSTEMS DIVISION .............................................................................................. 11 1.2.1 THE CREATION OF TOYOTA EUROPE DATA CENTRE (TEDC) .................................................... 12 1.2.2 A LEGAL MERGER BETWEEN TMEM AND TMME ...................................................................... 12 1.3 THE TOYOTA WAY – PHILOSOPHY AND MANAGEMENT TOOL .................................................. 13 1.3.1 THE TOYOTA WAY ...................................................................................................................... 13 1.3.2 THE DEMING CYCLE: PLAN DO CHECK ACT ............................................................................. 14 1.4 DEMING IN IS ................................................................................................................................. 14 1.4.1 IS DIVISION WITHIN TMME AND RDMC ................................................................................... 15 1.5 OBJECTIVES OF MY INTERNSHIP .................................................................................................... 16

2 THE ANNUAL PLANNING CYCLE ............................................................................................ 19 2.1 INTRODUCTION .............................................................................................................................. 19 2.1.1 TOOLS USED ................................................................................................................................. 20 2.2 DRAWING UP BUDGETS ................................................................................................................. 20 2.2.1 BUDGET TYPE ~ PORTFOLIO ACTIVITY ........................................................................................ 20 2.2.2 BUDGET TYPE ~ MEMBERS ACTIVITY .......................................................................................... 21 2.2.3 BUDGET TYPE ~ PROJECT ACTIVITY ............................................................................................ 22 2.2.4 MY SUPPORT DURING THE BUDGET ACTIVITIES. ......................................................................... 23 2.2.5 HOSHIN ........................................................................................................................................ 24 2.2.6 MY SUPPORT DURING THE HOSHIN CREATION ........................................................................... 25 2.3 DIFFERENCES RDMC/TEDC/TMME IS ..................................................................................... 26 2.3.1 BUDGET PREPARATION (PROJECT, PORTFOLIO AND MEMBER EXPENSE) .................................. 26 2.3.2 HOSHIN ........................................................................................................................................ 26 2.3.3 MANAGER’S VIEW ........................................................................................................................ 26 2.4 CHALLENGE MEETINGS ................................................................................................................. 27 2.5 CONSOLIDATION SHEET ................................................................................................................ 27 2.5.1 BASIC IDEA CONSOLIDATION SHEET .......................................................................................... 27 2.5.2 REQUIREMENTS ............................................................................................................................ 28 2.6 AFTER DECEMBER .......................................................................................................................... 29

3 KEY PERFORMANCE INDICATORS ........................................................................................ 31 3.1 INTRODUCTION .............................................................................................................................. 31 3.2 TOYOTA KPIS ................................................................................................................................. 32

4 HARMONISING THE KPIS ......................................................................................................... 33 4.1.1 NEXT STEPS .................................................................................................................................. 34 4.2 RDMC ............................................................................................................................................ 34 4.2.1 CURRENTLY ................................................................................................................................. 34 4.2.2 NEXT STEPS .................................................................................................................................. 36 4.2.3 MANAGER’S VIEW ........................................................................................................................ 39 4.3 TEDC .............................................................................................................................................. 39 4.3.1 CURRENTLY ................................................................................................................................. 39

Page 8: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 8 ‐ 

4.3.2 NEXT STEPS .................................................................................................................................. 40 4.3.3 MANAGER’S VIEW ........................................................................................................................ 41 4.4 TMME ............................................................................................................................................ 41 4.4.1 CURRENTLY ................................................................................................................................. 41

5 CONCLUSION ................................................................................................................................. 43

6 (APPENDIX) ..................................................................................................................................... 45 6.1 TME IS TEAMS. .............................................................................................................................. 47 6.2 ANNUAL PLANNING CYCLE – OVERALL PROCESS ...................................................................... 49 6.3 ANNUAL PLANNING CYCLE MASTER SCHEDULE ........................................................................ 51 6.4 ANNUAL PLANNING CYCLE – VISUAL CONTROL ........................................................................ 53 6.5 HOSHIN – FIRST DRAFT .................................................................................................................. 55 6.6 HOSHIN – FINAL ............................................................................................................................. 57 6.7 BUDGET CONSOLIDATION SHEET. ............................................................................................... 59 6.8 KPI REPORT – FRONT PAGE ........................................................................................................... 61 6.9 GUIDELINES WEEKLY KPI TEMPLATE .......................................................................................... 63 6.10 TMME AND TEDC KPI REPORT .................................................................................................. 65  

Page 9: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 9 ‐ 

 

Introduction Today Tomorrow Toyota.  This is the slogan Toyota uses in the current advertisements. Apart from the alliteration (all words starting with the letter ‘t’), this slogan also symbolises the mission of this car manufacturing company.  It shows  the  long‐term view of Toyota and  the  intention of maintaining  and  improving  the  quality  of  its  products  in  order  to  become  the manufacturer of the car of the future.  Toyota  has  developed  a  philosophy  containing  fourteen  principles,  the  Toyota Way, which  is  famous  throughout  the  world  and  which  has  been  copied  to  other organisations,  some  with  more  success  than  others.  One  of  the  pillars  of  a  car manufacturing company  is  the plant where  the cars are being built. The choice  for a logistic system is crucial for the success of any manufacturing company. Efficiency, low costs and low inventory stocks being the keywords, Toyota has developed the Just‐In‐Time pull system. This system is not the only factor to define the success of Toyota, also the  philosophy  of  –amongst  others–  continuous  improvement,  respect  for  your colleagues,  standardisation  and  decision making  based  on  consensus  of  all  parties involved creates an environment which is open for development of both the business processes and the Toyota employees.  Standardisation  and  continuous  improvement will  be  the  keywords  throughout my internship  and  throughout  this  report.  With  a  merger  between  the  organisations Manufacturing and Sales & Marketing of the European head office, common business activities and functions need to be harmonised. I will be supporting this process within the IT functions for Toyota Motor Europe.   I will support the further standardisation of business processes and implementation of improvements within the budgeting processes. As this year will be the first time that IT Sales & Marketing participates in this budget process, it will probably bring forth some adjustments to the IT Manufacturing templates, which are currently being used. After a further  introduction on Toyota  in Chapter 1, an elaboration on  the budgeting process will follow in Chapter 2. After establishing  the budgets,  it  is  time  to define  the Key Performance  Indicators  to measure  the  progress  on  both  financial  and  non‐financial  terms.  Within  IT Manufacturing, a  set of  indicators already exists based on  cost, quality, performance and  productivity.  The  goal  is  to  extend  this  philosophy  to  the  other  two  IT organisations within Toyota Motor Europe. Before  the start of  the next  fiscal year on April  1  2007,  a  format  for  each  of  the  IT  organisations  should  be  ready  for implementation. In Chapter 3 (introduction into KPIs) and Chapter 4 (way of work and results) you will find this harmonisation process.  

Page 10: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 10 ‐ 

Page 11: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 11 ‐ 

1 Toyota  

1.1 Kaizen! 

Continuous  improvement,  also  known  as  “Kaizen”, is,  next  to  standardization,  one  of  the magic words within Toyota.   According  to  the  Just‐In‐Time  method,  which  was developed  in  the  1950s  within  Toyota,  Kaizen  has always been a part of the manufacturing processes in the  plants.  With  implementing  the  Deming  Cycle (Plan‐Do‐Check‐Act),  Toyota  has  extended  this philosophy  to  the business processes  as well  (please see next paragraphs  for more  information  about  the Deming Cycle).  During 2004 two important changes were to be rolled out next to each other, although they were not directly connected.  

 

1.2 Information Systems Division   The Information Systems division (IS) introduces itself with the following texts:  “The  Information  Systems  Division  develops,  installs  and  maintains  the  systems, which support all the areas of our business. The team works as an internal provider for other divisions to precisely define user and business requirements, analyse all available options  and make  the  company  efficient  and  effective  by  recommending  the  latest hardware and software that provide the most appropriate solutions.”1  and  “The  Information  Systems division  is  fully  involved  in providing  IT  solutions  to  all business operations from design to dispatching of vehicles, covering as well R&D, pre‐production support, procurement, supply chain, manufacturing support, Finance and HR. Most core business related applications are developed in house.”2 

The IS division does not exist only of business support teams, that provide IT solutions to the business operations. The Business Planning team, of which I will be part during 

                                                      1  Source: http://www.graduates.toyotajobs.com/html/grad_prog_is.htm  2 Source: http://www.graduates.toyotajobs.com/download/IS_2006.doc  

Page 12: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 12 ‐ 

my internship, supports the IS management by consolidating, explaining, and checking the IT results and complex IT plans. This team also provides guidelines, standards, and assistance in IT planning and administration functions for the entire IS division. See the figure below for a visual overview of the portfolio of Business Planning. 

Business Planning 

Financial ManagementBudgeting

Performance & ProcessKey Performance 

Indicators

Resource ManagementStaff Planning

Strategic PlanningMid Term Plan

Annual Planning Cycle

Vendor ManagementContracts

 Figure 1 ‐ Business Planning (November 2006) 

1.2.1 The creation of Toyota Europe Data Centre (TEDC) In 2004, discussions started about bringing IT Services of TMME and TMEM under one organisation.  Common  IT  services,  like  hardware  and  software  purchasing  and defining IT infrastructure, were provided separately by both organisations and it was thought that more efficiency and lower costs could be accomplished when the services in  this  part  of  the  IT  area would  be  combined.  The  virtual  organisation  came  into existence  in  January  2005  when  daily  operations  started.  In  2006  a  dedicated organisation was established. The members of this new organisation were transferred from the existing ones. This was to enable and emphasize that TMME and TMEM were integrating their common activities with regard to IT Services. 

2004 2005 2006 2007Start Discussions Start Operations

Virtual Organisation Dedicated Organisation 

Figure 2 – TEDC 

1.2.2 A legal merger between TMEM and TMME Next to centralising the IT Services of TMME and TMEM, discussions were held about merging the two head organisations into one. In 2004, three entities existed for Toyota Motor Europe:   

1. Toyota Motor Europe – Holding Company; 2. TMEM – Coordinating the Manufacturing and R&D operations; 3. TMME – Coordinating the Sales & Marketing operations. 

 

Page 13: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 13 ‐ 

In September 2005 it finally came to a legal merger. Instead of separate organisations, the  two  companies  changed  into  two  groups under  the  responsibility  of  the  official company  TME.  TMEM  changed  names  into  RDMC  (Research & Development  and Manufacturing Company), whereas TMME kept the old one. Although the merger was official,  the operations  for  common  functions  such as Corporate Affairs,  Information Systems, Finance, and HR for Sales and Manufacturing side continued to be separate. The prospect is to integrate those common functions as well in the very near future. In this light, harmonising and standardising business processes become a very important topic.  2004 2005 2006 2007 2008

‐ TMEM‐ TMME‐ TME Holding

TME

TMMERDMC

Integrate common functions

Legal Merger

Sept

 Figure 3 – Merger 

1.3 The Toyota Way – Philosophy and Management tool 

1.3.1 The Toyota Way Since the Toyota Way has been successful in the manufacturing plants, this philosophy has been implemented within the business processes throughout the company as well.  The Toyota Way consists of fourteen principles:  

1. Base  your management  decisions  on  a  long‐term  philosophy,  even  at  the  expense  of short‐term goals;  

2. Create continuous process flow to bring problems to surface;  3. Use “pull” systems to avoid overproduction;  4. Level out the workload (Heijunka); 5. Build a  culture of  stopping  to  fix problems,  to get quality  right  the  first  time 

(Jidoka); 6. Standardised  tasks  are  the  foundation  for  continuous  improvement  and  employee 

empowerment;  7. Use visual control so no problems are hidden;  8. Use only reliable, thoroughly tested technology that serves your people and processes;  9. Grow  leaders who  thoroughly understand  the work,  live  the philosophy, and 

teach it to others; 10. Develop exceptional people and teams who follow your company’s philosophy;  11. Respect  your  extended  network  of  partners  and  suppliers  by  challenging  them  and 

helping them improve;  12. Go  and  see  for  yourself  to  thoroughly  understand  the  situation  (Genchi 

Genbutsu);  13. Make decisions slowly by consensus (Nemawashi), thoroughly considering all options; 

implement decisions rapidly;  14. Become a  learning organisation  through relentless reflection  (Hansei) and continuous 

improvement (Kaizen).  

Page 14: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 14 ‐ 

Seven out of these fourteen principles lie at the basis of my internship at Toyota Motor Europe (see the italic principles).  

1.3.2 The Deming Cycle: Plan Do Check Act The  Deming  Cycle  is  a  framework  for  management  to  implement  continuous improvements into their processes. This Cycle enables them to track, visualise and act upon the actual progress. The Deming Cycle consists of four phases that are connected through a loop construction.    

Plan Do

CheckAct   

Plan: During this phase, a plan has to be drawn up. This plan consists of targets that  have  to  be  reached  during  a  certain  amount  of  time.  In  a  project environment,  these  targets  can  be  seen  as  clear milestones  achieved  through following a schedule. Targets can also be – for example – to plan a cost budget and to not overspend this budget.  Do: After planning, the plan needs to be implemented and executed.  Check: During  the  actual  execution,  some  tracking  and  checking  need  to  be done  to monitor  the  progress  of  the  project  schedules  or  expenses.  Regular evaluations  need  to  be  conducted  of  the  original  plan  versus  the  actual condition.  Act: If during the evaluations issues are identified that may endanger reaching the  targets  set, countermeasures or  improvements can be  taken. According  to these revised “plans” a new Deming Cycle can be entered. 

1.4 Deming in IS  The RDMC IS division has implemented the Deming Cycle (or PDCA Cycle) for their own division activities. In the figure below you can find the link between the Annual Planning Cycle and KPIs.   

Page 15: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 15 ‐ 

Plan Do

CheckAct

Hoshin

Mid Term Plan

Annnual Planning Cycle

Projects

HR

KPIs

EvaluationImprovement

Mid Term Plans

 Figure 4 – The Deming Cycle 

The Annual Planning Cycle provides guidelines  in making a plan on  resources,  cost budget,  and  long‐  and  short‐term  goals,  whereas  the  KPI  reporting  supports  the tracking and evaluating of  the progress made during execution of  the plan. Both are management tools and should be used and treated like ones. 

1.4.1 IS division within TMME and RDMC Both RDMC  and  TMME  have  an  IS division.  Taking  the upcoming  integration  into account, RDMC IS took the initiative to standardise some of their activities, namely the Annual Planning Cycle and the measurement of the Key Performance Indicators (KPI). As  can  be  seen  in  Figure  1  –  Business  Planning,  the Annual  Planning  Cycle  has  its influence  on  the  financial  and  resource  management.  KPIs  are  part  of  tracking performance and processes within IS.  Figure  5  –  IS  organisation  chart  on  page  12  shows  the  current  status  of  the Annual Planning Cycle and KPI reporting between the three IT organisations of Toyota Motor Europe. 

Page 16: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 16 ‐ 

 

1.5 Objectives of my internship  During  my  internship,  my  responsibilities  lie  in  the  support  during  the  Annual Planning  Cycle  and  the  harmonisation  of  the  KPI  reporting  across  the  three organisations.   In Chapter 2, the Annual Planning Cycle will be discussed. The objective here is   

to support in preparing and answering to requests and concerns with regard to the tools used. Next  to  this  the goal  is also  to manage and visualise  requests  in order  to make sure that they are followed up and all stakeholders are aware of them. 

 The KPIs will be elaborated upon in Chapter 3 and 4. The main objective here is   

to  identify  the  ideal  situation  based  on  Executives  direction,  find  the  gaps with  the current situations and propose a new structure for an equal KPI reporting across TME IS to enable fair comparison and healthy competition. 

 In addition  to supporting everyday operations,  I will also  try  to capture whether  the management tools to support the PDCA Cycle is implemented and used as it is meant to be. Within Toyota, the KPI reporting should be used as a management tool rather than another  administrative  report  to  check  the  progress  on  each  target  set  during  the Annual Planning Cycle.   

Page 17: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 17 ‐ 

2. KPIs

TMCTokio, Japan

TME ISHead Office Europe 

Information Systems (RDMC)

Information Systems  

(TMME/ITD) 

STEERING COMITEE

Business Planning Business Planning Business Management 

KPIs based onCostTimeQualityProductivity

with regard to both Maintenance/Support and Projects.

KPIs regard systems and operations (f.e. topics concerning Helpdesk or outages of systems affecting the Business).

First steps for KPIs for Projects based on 

Cost TimeQualityProductivity

Maintenance does not have KPIs.

1. Annual Planning Cycle

The annual planning cycle has been implemented since 2004. FY2005 has been the first year budget drawn up according to these guidelines.

The annual planning cycle as drawn up for RDMC has been implemented since 2005 for making the budget of FY2006.

The annual planning cycle as drawn up for RDMC and TEDC is now in practice for making the budget for FY2007.

VPRDMC 

IS

VPTMME IS/ITD

TEDC

 Figure 5 ‐ IS organisation chart (November 2006) 

 

Page 18: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 18 ‐ 

Page 19: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 19 ‐ 

 

2 The Annual Planning Cycle  As  Figure  5  in  the  previous  chapter  shows,  the  Annual  Planning  Cycle  is  more established within  the  three organisations compared  to  the set up of KPIs. However, seen  in  the  light  of  the  philosophy  within  Toyota,  improvements  and  further standardisation need to be implemented. 

2.1 Introduction  Before  having  a  final  budget  for  next  fiscal  year  that  has  been  approved  by  the Accounting  &  Finance  department  of  TME,  an  internal  budget  process  has  to  be followed. The Annual Planning Cycle has been developed by  the RDMC  IS Business Planning  to  provide  guidelines  to  come  to  a  plan  for  next  fiscal  year.  During  the Annual Planning Cycle, managers  from  the  first  level until  the high  executive  level should think of which way to proceed, which projects to pursue, etcetera. Planning is the crucial thought behind this Cycle. When the plan is drawn up, the budget, resource plan, annual and mid‐term plans for the next fiscal year for each team within IS over the  three  groups  (RDMC with  16  teams,  TEDC with  12  teams  and  TMME with  10 teams)3 will come naturally.   The  Cycle  describes  the  entire  budget  process  that  exists  of  four  different  budget‐planning categories of which the fourth is slightly different compared to the first three:  

1. Portfolios ‐ The portfolio budget shows the plan for next fiscal year for portfolio items  and  calculates  the  budget  and  resources  of  support  for  existing applications, technologies and/or services; 

2. Member Expenses – The member expense budget  takes expenses  into account with respect to ‐for example‐ expected travel, training, and office supplies; 

3. Projects – The project budget is used to list all new projects and schedules with their resource requirements (both on personnel as well as on technical area); 

4. Hoshin – Hoshin  is the Japanese word for policy management. In the spirit of continuous  improvement, Kaizen,  the  top management evaluates  the old and defines  the  new  long‐term  visions  and  company  policies.  They  will  be translated into an action plan (Mid Term Plan). 

 Complete with  timelines,  this Cycle  also provides  an  overview  of how  each  budget category is linked to the other categories and when they need to be synchronised.   

From September to November the IS management have to work on drawing up their budgets in order to have a draft ready by the start of December.  

                                                      3 See for an overview of teams Appendix 6.1. Situation as per October 2006. 

Page 20: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 20 ‐ 

This draft will be reviewed with  the General Managers and  if all goes well,  it will be  turned  into a  final  (internal) budget proposal, which will be  sent  just before Christmas to Accounting & Finance. 

From January to March, Business Planning takes the lead to change the status of a  final  “internal”  IS  budget  into  a  final  “external”  IS  Budget  approved  by Accounting & Finance of head office. 

 The fourth category, the Hoshin, is not really a budget category. It is a contemplation about the direction Information Systems has to follow next fiscal year and to translate this  into objectives  and measurable  targets.  In general  the  elaboration of  the Hoshin starts  in  January  and  continues  until  a  final  version  is  ready.  The  deadline will  be before the start of the new fiscal year, which is April 1.  Although each budget category has  its own process, deliverables and deadlines,  they are connected to each other and have to be synchronised before they can be finalised. An overview of the whole process can be found in Appendix 6.2.  

September April

October November December January February March

GM

& IS

exe

cutiv

es re

view

& S

YNC

HR

ON

ISA

TIO

N

GM

revi

ew &

SYN

CH

RO

NIS

ATI

ON

TME

exec

utiv

es re

view

& S

YNC

HR

ON

ISA

TIO

N

draftfinal

-internal-(approved by IS executives)

final-external-

(approved by TME executives)

draftfinal

-internal-(approved by IS executives)

final-external-

(approved by TME executives)

draftfinal

-internal-(approved by IS executives)

final-external-

(approved by TME executives)

Portfolio activities

Project activities

Member Expense activities

 

2.1.1 Tools used The  tools  that  are  used  to  come  to  a  budget  are  created within  Excel.  Each  tool  is numbered alphabetically (as can be seen in Appendix 6.2). I will go into further detail in the next paragraphs. 

2.2 Drawing up Budgets 

2.2.1 Budget Type ~ Portfolio Activity Within  the  Portfolio  Budget  three  types  of  portfolios  exist  which  are  not  always applicable to all the IS teams and for some teams more than one type is applicable: 

Page 21: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 21 ‐ 

 

Type  number of RDMC teams

number of TEDC teams

number of TMME teams 

Applications (B)  15  0  4 Services (AA)  5  4  3 Technologies (A) 6  10  1 

 Per  type  a  file  (the  portfolio  templates  A,  AA  and  B)  has  to  be  updated  by  the responsible managers of the IS teams, stating all the expected supporting activities for fiscal year 2007. These files will be used as a base for drawing up the actual budgets for each team.  With regard to the applications, technologies and services, an Asset Usage Forecast (C), also known as Capacity Planning,  is needed in order for TEDC to calculate their soft‐ and hardware budgets  to support  the growth of  the business. Next  to  forecasting  the usage of applications, managers also need to define the resources that are necessary to support  the  several  portfolio  items  in  the  template  Portfolio  Budget  (D).  In  short: Portfolio Budget is resource and asset management on all existing support items.  

POR

TFO

LIO

S A

CTI

VITY

<< SEPTEMBER OCTOBER NOVEMBER DECEMBER

Analysis of previous year portfolio

budget vs. actual expense.

Asset Usage Forecast(Capacity

Management)

1

CUpdated Services Portfolio.

Updated Technologies

Portfolio

Updated Applications

Portfolio

A

B

AA

LEGENDS: Final Document (Sr. Manager resp.)

Confidential: Need to know basis.

GM Approval

Qua

lity

Che

ck b

y G

Ms

<Cha

lleng

ing>

SYNC

HR

ON

IZE

New Year Portfolio BudgetIncluding Labour

-draft-

D

SYNC

HR

ON

IZE

Qua

lity

Che

ck b

y G

Ms

<Cha

lleng

ing>

New Year Portfolio Budget

-final-

Business Divisions/

Units Confirmation

D

New Year Budget -initial-

 Figure 6 ‐ Portfolios Activity 

2.2.2 Budget Type ~ Members Activity Of all the budget types, the Member Expense Budget is the smallest. “Only” a couple of million euros are consumed for these expenses. Toyota has  two kinds of employees: members and contractors. Members are  the  life‐long employees of Toyota and contractors work at Toyota on a project (and thus on a temporary) base.   Several steps are needed to come to a budget which covers all activities regarding the IS members and contractors. The first step is to evaluate the contractors (E – Contractor Evaluation) and draw up a Resource Strategy (F) containing the current structure of the 

Page 22: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 22 ‐ 

manager’s  team – highlighting  issues,  foreseen business changes – and  the proposed structure for next fiscal year.  When both have been completed and approved, a Resource Forecast (G) can be drawn up,  in  which  all  the  names  of  the  contractors  and  members  and  a  consolidated overview of their expected usage on projects and portfolio items can be found. Next to this  forecast,  a Member  Expense  Budget  (H)  needs  to  be  defined.  In  this  budget,  the categories  for  expenses  like  long  and  short  haul  travel,  training,  exhibitions  and entertainment should be estimated  for next  fiscal year. All  IS managers should draw up a budget and strategy for their teams.  

MEM

BER

S A

CTI

VITY

<< SEPTEMBER OCTOBER NOVEMBER DECEMBER

2

LEGENDS: Final Document (Sr. Manager resp.)

Confidential: Need to know basis.

GM Approval

Organisation Strategy

New YearOrganisation

-initial-

Analysis of previous year

Member Expense Budget vs. actual

expense.

Succession Planning

New Year Headcount

-first estimation-

Need to know basis

Contractor Evaluation

Resource Strategy

-high level-

F

E

Qua

lity

Che

ck b

y G

Ms

<Cha

lleng

ing>

SYNC

HR

ON

IZE

Resource Forecast

-draft-

Member Expense Budget -draft-

G

H

SYNC

HR

ON

IZE

Member Expense Budget-final-

H

Resource Forecast

-semi final-

G

Organisation Impact

New YearOrganisation

-final-

Qua

lity

Che

ck b

y G

Ms

<Cha

lleng

ing>

New Year Budget -initial-

 Figure 7 ‐ Members Activity 

2.2.3 Budget Type ~ Project Activity The Project Activities  involve more  than  just drawing up  the Project Budget. Projects need plans; Mid Term Plans  (I)  for  long‐term planning  and Annual Plans  (J)  for next fiscal year’s planning. As can be seen in Figure 4 – the Deming Cycle, Mid Term Plans are closely linked to the Annual Planning Cycle. The decision to include this plan into the Annual Planning Cycle was a natural one. The  Project  Budget  (K)  itself  is  more  resource  management  rather  than  asset management.  In  this  template  a manager  can  indicate  the  support  of  other  teams he/she might need for a particular project. These other teams do not necessarily have to be  IT  teams.  In  some projects  support  from  the Business  itself  is  required  to make a project successful. Prioritisation of projects  is  important  since budgets  can be downsized  if  the amount that the managers propose is too much in the eyes of the executives. If this is the case, the low prioritised projects should be deleted.  

Page 23: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 23 ‐ 

PRO

JEC

TS A

CTI

VITY

<< SEPTEMBER OCTOBER NOVEMBER DECEMBER

3LEGENDS: Final Document (Sr. Manager resp.)

Confidential: Need to know basis.

GM Approval

Qua

lity

Che

ck b

y G

Ms

<Cha

lleng

ing>

SYNC

HR

ON

IZE

Qua

lity

Che

ck b

y G

Ms

<Cha

lleng

ing>

New Year Budget -initial-

Business Divisions/Units to meet EMCs/NMSCs

Inform Business Divisions/Units and EMCs/NMSCs of IT Annual Planning Cycle

IS Management to visit Divisions/Units

& EMCs/NSMCs and upgrade MTP

Project Budget

-draft-

K

Prioritisation of Projects

Analysis of Previous Year Annual Plan

achievement + identify carryover

User Confirmation

Systems MapNew Year IS

Mid Term Plan

-1st draft-

I

Systems MapNew Year Mid Term

Plan -draft after

review-

I

L

L

Strategic Planning Inputs

Previous Year's Mid-Term Plan

Global Systems Implementation

Calendar

5 Years Plan provided by

NMSCs, EMCs and Business Divisions/Units

Business Preconditions

M

Outstanding Major Systems

Requests SYN

CH

RO

NIZE

Systems MapNew Year Mid Term

Plan -final draft-

IL

Infrastructure Teams confirmation

Project Budget

-final-

K

Review against EMC Annual Plans to eliminate duplication

Annual Plans -semi final-

JAnnual Plans

-1st draft-

J

Divisions/Units

Confirmation

 Figure 8 ‐ Projects Activity 

2.2.4 My support during the Budget activities. My main tasks during the budget Cycle include the following per Budget category:  

• Prepare the templates in  o Making  sure  that  the  formulas and  links  in  the  templates are working 

properly; o Pre‐filling  where  available  information  for  the  IS  management  to 

facilitate them in completing the documents.  • Support in 

o Answering  questions  of  the management with  regard  to  process  and templates; 

o Implementing Kaizens when  formulas or  links are broken  in  the Excel templates. 

 Across the Budget categories and running activities it is 

very  crucial  to  manage  requests  from  IS  management  and  implement  Kaizens efficiently.  

Especially  when  the  Cycle  is  up  and  running  and  several  Budget  activities  are simultaneously conducted,  it  is very  important  to have an  internal Business Planning PDCA Cycle to check on progress and to act upon issues (and where necessary to re‐plan activities).  After realeasing the templates to the IS management, they can come up with questions or  concerns while  completing  this  exercise. Questions  can  range  from  supporting or explaining  them  how  to  use  the  documents  to  the  implementation  of  Kaizens  on formulas and links when they get broken. All documents are created in Excel. This is a 

Page 24: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 24 ‐ 

very good tool but formulas and links that work fine at release can get corrupted when during the budget exercise rows get added or deleted. Despite the emphasis of not just merely  add  or  delete  lines  during  the  introduction  sessions  in  which  the  Annual Planning Cycle is introduced process and template wise, IS management still manage to do as they please. Within Business Planning a visual control has been created to list all requests, who has been assigned to solve them and when they have been completed. In this way we were able to manage and respond to each request timely.  Budget category: Portfolio Expense The framework of templates to come to a Portfolio budget has already been prepared when  I  started.  What  still  needed  to  be  done  was  pre‐filling  the  templates  with information  available  (in  the  spirit  of  providing  IS  management  half‐completed templates and hereby reducing the time for them to complete the documents). The  information  that was already available  to prefill  this set of  templates were  taken from  last  year’s  Cycle.  Portfolio  items  regard  the  IT  support  of  already  existing applications/technologies/services. This  set of  items does not  change dramatically on yearly basis. Next to this the budget as was planned for current year is also provided to create a reference for next fiscal year’s planning.  Budget category: Member Expense I have  supported  these activities by prefilling  the Member Expense Budget  template for  all managers  concerned. The pre‐filled  information  regards  the member  expense budget  of  previous  year  and  the  actual  expense  to  year‐to‐date  September.  This information  was  provided  out  of  the  financial  reporting  system  by  the  Financial Management area of Business Planning itself.  Budget category: Project Expense From  the second day of my  internship  I have participated  in preparing  the new Mid Term Plans for the senior managers. My task was to set out the first draft taking the old plans and updating them into a new Mid Term Plan template given by TMC. During  the  last  week  before  Christmas,  all  Mid  Term  Plans  of  all  the  IS  senior managers need  to be bundled  into one  file according  to TMC standards.  I have been working on this file as well as on updating the high level IS 5‐year plan.  With  regard  to  the Project Budget,  I have been  supporting  the activities by applying Kaizens on the Project templates throughout the planning Cycle (for example updating and correcting formulas). 

2.2.5 Hoshin The  Toyota Hoshin  exists  of  two  sections:  IT  Processes  and  IT  Products.  The  first section defines  targets  to  be  reached with  regard  to  IT Management  topics,  such  as further  harmonisation  and  improvements  of  business  processes  and  member development. The second section consists of (large) IT projects that will be carried out through  the  new  fiscal  year,  supporting  the  requirements  from  TME  head  office functions (such as HR, Logistics and Purchasing). 

Page 25: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 25 ‐ 

This year will be  the first  time  that a combined TME IS Hoshin will be created, since one  IT  organisation  will  be  implemented  as  of  April  1st.  Previously,  all  three organisations have their own Hoshin. The challenge  this year  is to create a combined one  with  equal  involvement  from  each  organisation.  The  people  involved  in  this activity are the top management (in providing feedback) and Business Planning in the coordination and ensuring quality of this document.   

IT M

AN

AG

EMEN

T

<< SEPTEMBER OCTOBER NOVEMBER DECEMBER

4

LEGENDS: Final Document (Sr. Manager resp.)

Confidential: Need to know basis.

GM Approval

Annual Reflection

SummaryIS Division

Internal Focus Items

Divisional KPIs

Previous Year's Hoshin

 Figure 9 ‐ IT Management Activity 

After December  the  following steps have  to be  taken  to come  to a  final  IS Hoshin  in March: 

2010 IS Vision

Annual Reflection

Company Hoshin

1st draftby BPMO

2nd draft 3rd draft Final IS Hoshin

4th – nth draftExecutive directionReview Senior

Management

Figure 10 ‐ IS Hoshin after December 

 NB.  These  flow  charts  are  not  the  only  tools  to  visualise  the  process  flow4,  other documents  to guard  the  status of  all  activities  are  also being used. For  example  the Annual  Planning  Cycle Master  Schedule, which  is  an  Excel  file  containing  all  budget activities broken down per (sub) deadlines. Another tool  is the Visual Control FY20075 that visualises the status per manager per (sub) deadline.  

2.2.6 My support during the Hoshin creation The support I provided during  the creation of  the Hoshin was creating  the first draft before  asking  for  the  first  input  from  the Senior Managers. This draft was based on several documents. 

1. the (draft) Regional Hoshin FY07: which is the Hoshin on European level; 2. the 2010 Vision: long‐term goals until the year 2010; 3. Mid Term Plans from each team; 4. Annual Reflection of the Hoshin of previous year. 

                                                      4 See for an overall overview Appendix 6.2 – Overall Process 5 See for an impression Appendix 6.3 ‐ Master Schedule and 6.4 – Visual Control 

Page 26: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 26 ‐ 

When  the  Hoshin  activity  was  started  up,  the  Annual  Reflection  had  not  been conducted yet. My only  input for the IT Processes section during that period was the 2010 Vision. Creating the IT Products sections was somewhat easier, since I could use the Mid  Term Plans  of  each  Senior Manager  as  a  reference  for  selecting  the  largest projects  (based  on  estimated  investment  cost). Everything more  than  approximately 250.000 was selected to be on the draft. Since  this  first version,  the management and executives have given many  comments and Business Planning made even more adjustments. See Appendix 6.5 and 6.6  for a comparison between the first draft and the final version of the TME IS Hoshin. 

2.3 Differences RDMC/TEDC/TMME IS 

2.3.1 Budget Preparation (Project, Portfolio and Member Expense) Differences have been identified before and during this year’s Annual Planning Cycle. As  expected,  the  templates  that have  been used  in  the previous  years needed  some adjustments  for TMME  IS. One of  the main differences  is  that RDMC  IS  and TEDC have teams defined in specific areas and in which the members are set and in general will not change during  the year. Whereas  in TMME  IS a pool of resources  is used  in which  the  resource’s  profile  defines  whether  he  or  she  will  work  in  a  project  or portfolio item in a certain area. For TMME IS the templates had to be adjusted in such a way that managers were enabled to choose out of resource profiles instead of names of their team members.   Other small but natural differences were  the rates per resource profile and  the  travel rates for each of the travel destinations. The first is crucial for calculating the budgets of the portfolios and projects;  the  latter  is necessary  in calculating  the member expense budget. A difference between RDMC IS and TMME IS is that TMME IS members have a higher allowance  for having dinner or other expenses when  they are on a business trip.  

2.3.2 Hoshin  Thanks to the implementation of the Annual Planning Cycle in all three organisations, the  information  that was needed  to  create  the  first draft  of  the Hoshin was  already available.  

2.3.3 Manager’s view How managers see the Annual Planning Cycle is different between RDMC, TEDC and TMME managers. RDMC has acknowledged after two runs, that this Cycle has shown an added value to plan as structured as the Cycle prescribes. TEDC has less difficulties in complying with the guidelines since it has shown the first time that in the end it has added value. Still some improvements are needed, like creating more awareness in the importance of good planning and all things connected to that.  TMME  however,  has  never  really  had  the  culture  that  the  managers  had  to acknowledge  their  responsibility  to  plan  and  align.  This  should  gradually  change through  the  Annual  Planning  Cycle,  during  which  they  have  to  plan,  review  and obtain approval uptil executive level. 

Page 27: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 27 ‐ 

2.4 Challenge Meetings  Each manager builds his/her plans and budget on these three types. As is common for many plans and budgets, they need to be approved by the top management. First, the managers  need  to  check  their  plans  with  their  senior  managers. When  they  have agreed on all  terms,  the general managers will  take a  look and challenge  the  figures mentioned. As of December all budgets must be final and checked. These meetings are called challenge meetings. During these meetings the managers will explain  any  deviations with  regard  to  the  previous  year,  both  increases  as well  as decreases. A file or system that consolidates all separate budget files of the several IT teams would come in handy. Until now, no formal consolidation file exists and ad‐hoc comparison  is  taking place. My  extra  assignment was  to  build  a  system  or  a  file  in which all amounts were visible and automatically updated and in which graphs were drawn to further support the review meetings.  Although the process to come to an approved budget is the same for RDMC IS, TEDC and TMME IS, the reviews of the budgets is still done separately by each organisation. The Business Planning teams in each organisation will provide the support during and before the reviews.  

2.5 Consolidation Sheet 

2.5.1 Basic Idea Consolidation Sheet Figure 13 shows  the setup of a consolidation overview, which will be made  for each organisation.  The  need  to  have  an  overview  was  identified  by  the  IS  Executives (General Manager and above). They have given direction  in what  they would  like  to have visualised based on the existing budget templates. It should be clear how big the budget will be  in  the different Budget Types  (Portfolio, Member Expense and Project Budget). Not only a grand total should be calculated, but since the challenge meetings are  to  review  the  budgets  per  manager,  the  totals  of  these  Types  should  also  be visualised  per  manager  (manager  subtotals)  grouped  by  their  responsible  senior managers. Not only the amounts that  managers have budgeted for the new fiscal year should be visualised, to be able to build a case why more or less money will be needed a point of reference might be useful. This means that the budget of fiscal year 2006 (which is the current running year) and  the  forecast  for  that year should be visualised  in  the same categories as well. This  leads  to  the  identification  of  an  overview  per  Budget  Type  and  per  Senior Manager.  The  Budget Consolidation  Sheet  therefore  should  consist  of  two ways  of visualising all information available. Figure 11 gives a schematic overview of how  this Consolidation Sheet should be set‐up.  

Page 28: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 28 ‐ 

Budget Consolidation Sheet

Overview per Budget Type

Portfolio Budget

Manager

Manager

Subtotals per Budget Type Category (4)

etcetera

Subtotals per Budget Type Category (4)

Member Expense Budget

Senior Manager

Manager

Subtotals per Budget Type Category (5)

Subtotals per Budget Type Category (10)

etcetera

Manager

Subtotals per Budget Type Category (10)

Project Budget

Manager

Manager

Subtotals per Budget Type Category (6)

etcetera

Subtotals per Budget Type Category (6)

Grand Total

(Sub) Totals

Portfolio Budget

Member Expense Budget

Project Budget

Subtotals per Budget Type Category (4)

Subtotals per Budget Type Category (10)

Subtotals per Budget Type Category (6)

Budget Consolidation Sheet

Overview per (Senior) Manager

Grand Total

(Sub) Totals

Senior ManagerManagerManager

etcetera etcetera

etcetera

Manager

Manager

Senior Manager

etcetera

Total Portfolio BudgetTotal Member Expense BudgetTotal Project Budget

Total Portfolio BudgetTotal Member Expense BudgetTotal Project Budget

Manager

Manager

Senior Manager

etcetera

Total Portfolio BudgetTotal Member Expense BudgetTotal Project Budget

Total Portfolio BudgetTotal Member Expense BudgetTotal Project Budget

 

Figure 11 ‐ Setup Budget Consolidation Sheet 

The  main  difference  can  be  found  in  the  classification  of  the  rows.  The  column classification will be the same for both overviews. It visualises the amounts needed per month and  totals  for  the entire  fiscal year 2007  (both  in units/man days as well as  in euros). 

2.5.2 Requirements Next  to  the  requirements  of  the  basic  idea  in  the previous paragraph  the  following features are desired: 

- reflect the up‐to‐date data - graph visualisation of the budget amounts per manager 

 For  the  Budget  Consolidation  Sheet  to  reflect  data,  which  is  up‐to‐date  without performing  any manual  copy/pasting  of  figures,  I  have  used  formulas  that  link  the consolidated  sheet with  the dynamic  budget  templates  that  the management use  to draw up  their budget. These  links will only work well,  if  the names and  locations of the budget templates are not changed. In other words, version control is only possible within the document itself and not in the document name. Secondly, it is preferred that the templates will not be stored in a different location on the network. Another point of attention  is  that when  rows  are  added  or  deleted  in  the  templates,  the  links  to  the correct  cells will not be automatically updated  in  the Consolidation Sheet. So  in any case, a check of the links is necessary through the budget process.  

Page 29: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 29 ‐ 

During  the meetings a visualisation of  the data would add value  to  the reviews. The idea is to visualise the budget of fiscal year 2006, the actual forecasted budget for that year and the proposed budget for fiscal year 2007.  Please see Appendix 6.7 for the results of this Budget Consolidation Sheet. 

2.6 After December  By December  2006  an  initial  budget  has  been  drawn  up  and  sent  to Accounting & Finance. The remaining months of this fiscal year will be used to finalise the proposed budget through receiving an approval from Japan. January will be used to explain the budget  through a  so‐called Budget Story. This Budget Story  should not only  contain the explanation of the differences with previous year, but also of the strategy for next fiscal year.  The Mid Term Plans need to be aligned with the division and TME Group Hoshins. By March 31st 2007 everything should be ready to start a new (successful) fiscal year using the budgets and plans as benchmark.  Another step is a reflection on the past Annual Planning Cycle. As Toyota’s philosophy is to continuously approve processes, this budget cycle will undergo a reflection on the success  items  and  the  items  that  need  improvements.  This  year,  as  TMME  IS participated for the first time, the expectation is that most Kaizen proposals will come from TMME IS.    

Page 30: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 30 ‐ 

Page 31: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 31 ‐ 

 

3 Key Performance Indicators  

3.1 Introduction  After defining  the planned projects  and goals  (PLAN),  just  executing  the plan  (DO) and see what you have achieved at the end of the fiscal year will not suffice of course. If  the  intention  is  to make  a  success  of what  you  have  planned, monitoring  of  the progress of all  the activities related  to achieving  these projects and goals  is necessary (CHECK).  Tracking,  analyzing,  evaluating,  defining  and  implementing countermeasures  are  activities  that  are  inadmissable  in  achieving  the  goals. During evaluation meetings,  sharing  experiences  in  encountering  and  solving  similar  issues with other managers will make the problem solving process even more efficient.  One of the ways to track the progress of activities and will therefore enable an efficient evaluation is through Key Performance Indicators (KPIs).  Key  Performance  Indicators  are measurements  that  are  quantifiable  and  reflect  the goals and targets to be met. To define good KPIs, they should be SMART and the right environment should exist.  SMART means 

• Specific: it should be clear what the expectations are towards the KPI (when is one successfull). 

• Measurable: a KPI should be quantifiable. • Agreed To: KPIs should be built on mutual consensus, the understanding of the 

target to be achieved should be clear to the people who should realise the KPIs and the ones who are measuring the performance. 

• Realistic: a KPI should motivate  the people  involved  to realise  the KPI. When too high targets are set or it regards a KPI over which they have no significant control,  immotivation  already  steps  in  before  the  activities  to  achieve  them should start. 

• Timely : a KPI should be set against  time.  It should be clear, when  the  targets have to be reached. 

 The right environment would be one in which the following exist: 

• pre‐defined business processes,  • clear goals or performance requirements for these business processes,  • quantitive measurements of results,  • comparison with set goals,  • investigation of variances and  • implementation of countermeasures. 

  

Page 32: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 32 ‐ 

 When KPIs  are defined  and  set,  they  should  remain  the  same  for  the  years  after  to enable  annual  reflection  and  comparison.  This  will  contribute  to  continuously improving  the definition of  the goals of next year. KPIs  (Check  in  the PDCA Cycle) contribute  countermeasuring  (Act  in  the  PDCA  Cycle),  which  contributes  to  the Annual Planning Cycle (Plan in the PDCA Cycle) and this makes the circle go round. 

3.2 Toyota KPIs  The KPIs within TME IS are focussed on progress on the several targets set during the Annual Planning Cycle. These are mainly project process wise defined. So for example progress on the schedules of projects, progress on spending of the budget to which a specific  item  is entitled. Out of scope are  IT specific KPIs  that  for example deal with risk (mitigation).   The objective in this part of my internship is to   

to  identify  the  ideal  situation  based  on  Executives  direction,  find  the  gaps with  the current situations and propose a new structure for an equal KPI reporting across TME IS to enable fair comparison and healthy competition. 

 Within  Toyota,  the  KPI  reporting  should  be  used  as  a management  tool  rather  than another  administrative  report  to  check  the  progress  on  each  target  set  during  the Annual Planning Cycle. This  is  the  reason why direction given by  the  IS Executives (General Manager and above) is so important.  

Page 33: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 33 ‐ 

 

4 Harmonising the KPIs  Within  the  IT activities within Toyota, a distinction has been made between Support (or Portfolio) and Projects. Support regards all activities conducted to support existing IT  technologies,  IT  applications  and  IT  services. Project  activities  regard  starting  the investigation, design and implementation of a new technology or application.  With regard to defining KPIs for these two areas, Toyota has  identified four different categories: Time, Quality, Cost and Productivity.  

  Time  Quality Cost ProductivityProject  Delay tracking in the 

three project phases: 1. User Requirements2. Development 3. Implementation  

Quality during the three project phases, based on  1. Resource,  2. Process and  3. Product. 

Cost tracking (plan versus actual) on investments and labour expenses. 

(not yet generally defined) 

Support  Meeting the requirements agreed in Service Level Agreements (SLAs). 

The number of batch failures on network and mainframe against set targets. 

Cost tracking (plan versus actual) on data processing items, labour expenses and member expenses. 

Number of transactions on network per Full Time Equivalent. 

 Information  for  the  KPI  reports  are  in  general  collected  on monthly  basis  and  the reports  themselves  are  also  sent  out  on monthly  basis.  The  reports  are  sent  to  the management.  Currently all three organisations have their KPIs differently identified and visualised. As  Figure  5  shows,  RDMC  has  its  KPIs  already  defined  according  to  the  table  as discussed  in Chapter  3  – Key Performance  Indicators. TMME has  taken  a  few  steps  to organise their KPIs according to the four categories. TEDC, which is taking care of the IT Infrastructure within Toyota Motor Europe, however, has KPIs only based on their systems and operational activities (for example system outages, helpdesk topics).  For fiscal year 2007, the target is to align the KPIs for the three IT organisations. Since all  three organisations participated  in  the Annual Planning Cycle  this year,  the next step  is  to  identify  common KPIs  that  can  be  set  out  in  all  three  organisations. We should take the different IT activities into account, since taking care of IT infrastructure implies  different  stakeholders  than  deploying  new  technologies  or  applications.  IT infrastructure supports the deployment of the new technologies or applications RDMC and TMME IS is planning. While the deployment of new technologies or applications supports the business needs of the other divisions within Toyota Motor Europe, such as HR and Accounting & Finance.  

Page 34: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 34 ‐ 

Aligning is one side of the KPI reporting, what is as important is how the reports are being used by the management itself. The question is whether the management sees it as true management tool or more as an administrative tool. 

4.1.1 Next steps Since Toyota’s philosophy  is  based  on Nemawashi  (slowly  building  consensus)  and harmonising the KPIs have many different stakeholders,  the aim  is  to  implement  this idea step by step. This process will probably take until July 2007. Of the four categories, the Cost KPI is the only KPI, which exists in a more or less harmonised way within the three organisations. The focus will be on rolling out a common way of measuring the Project KPIs on Time and Quality, since  this regards project management and a very valuable part of making  an organisation  successful. Next  steps would be  to put  the focus on  improving (Kaizen)  the existing RDMC KPIs not only on definition but also on operational level. These KPIs are already divided into the four categories in the two areas as discussed in Chapter 3. Secondly, a gradual implementation of Project KPIs on Time  and  Quality  will  be  rolled  out.  After  the  harmonisation  of  the  entire  IT organisation on April 1st, slow but steady steps will be taken to also implement those KPIs for the TMME application and technologies as well.  The responsibility on implementing these steps lies at IS Business Planning and I will take  into  my  portfolio  of  responsibilities  the  largest  part  of  the  preparation  of implementing  the  KPI  process  and  training  the  ones  involved  into  the  use  of  the templates and reports. 

4.2 RDMC 

4.2.1 Currently As  said before, within RDMC  the KPIs are aligned according  to  the  ideas of Toyota headquarters  in  Japan  since  two  years.  In  other words,  seven  KPIs  are  identified, divided  into  the  four  categories  and  two  areas. Only  one  is missing, which  is  the Project KPI on Productivity. To measure the productivity within a project is not a very easy KPI to define. It already starts with the definition of Productivity: productivity of the  team members  involved  in  the project  (time spent versus  time planned at start of the  project)  or  the  end  result  of  a  (new)  application  or  technology  (counting  of functionality points,  i.e.  the number of  functionalities available before  the start of  the project versus the number at the end of a project)? The  first option of productivity of  team members within a project will need a  target that is clear. It might be useful to track the productivity through predefined guidelines of how much time a member or contractor should spent on either portfolio or project activities. On  the Hoshin  for  fiscal year 2007 an  item exists  that  investigates  first  the roles and responsibilities of a member versus a contractor. And secondly based on that how  the  time allocation on  the different  activities  should be  ideally distributed. The results coming out of  this  investigation can be used as clear  targets  to plan  for  fiscal year 2008. When “planning” is finalised and “doing” is in progress, “checking” can be done through tracking the actual spent time against the targets. 

Page 35: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 35 ‐ 

  

  Time  Quality Cost ProductivityProject  Delay tracking in the 

three project phases: 1. User Requirements2. Development 3. Implementation  

Quality during the three project phases, based on  1. Resource,  2. Process and  3. Product. 

Cost tracking (plan versus actual) on investments and labour expenses. 

(not yet generally defined) 

Exists  Exists Exists Not availableSupport  Meeting the 

requirements agreed in Service Level Agreements (SLAs). 

The number of batch failures on network and mainframe against set targets. 

Cost tracking (plan versus actual) on data processing items, labour expenses and member expenses. 

Number of transactions on network per Full Time Equivalent. 

Exists  Exists Exists Exists  All information is available in Excel sheets. The KPI report is created in Excel as well. See Appendix 6.8 for an impression of such a KPI report. Of the seven KPIs, two KPIs are updated on weekly basis (see the colored cells) and the other five are updated on monthly basis. The weekly KPIs are the Project KPIs on Time and  Quality.  This  should  visualise  and  enable  the  management  to  implement countermeasures  timely.  The monthly  KPIs will  be  discussed  during  so  called M3 meetings  (these  are  meetings  with  Senior  Managers  and  above).  Senior Managers should explain the issues raised, which are shown on the KPI reports.   Next to the high‐level overview (RDMC IS total overview), two pages (divided into the two  areas: Project  and  Support)  exist with detailed  information per  Senior Manager and another page with detailed  information about  the delays  that occur during  that week per project phase. This  information  should  include what  the  issue  is and what will be the countermeasure to solve this issue.  Currently  RDMC  IS  Business  Planning  sends  out  the KPI  reports.  The  information gathered for creating the KPI reports come from different  locations and are manually filled  into  the KPI  reports  to  create  the graphs. This  is  a  time  consuming  activity:  it takes almost  two days  to gather and update all  the data. Next  to  this, manual  input does not give 100% guarantee of showing the real data. An  input error is soon made, especially when in a hurry. The objective is to automate the input of the updated data as much as possible.   Right after the User Requirements phase a review should occur of the expected benefits versus  the  investment  costs  that  have  to  be made  during  that  project.  This  review should  ensure  that  all  stakeholders  agree on  the  schedule,  costs  and benefits of  that specific project. This review is called a Ringi review and should be preceeded by a Story 

Page 36: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 36 ‐ 

Line  review, which  is  basically  a Nemawashi  activity  for  this  project  to  achieve  an approval of the Ringi. The Story Line review should happen at least one month before the  actual  Ringi  has  to  be  approved. Without  a  Ringi  a  project  is  not  allowed  to conitnue. Therefore  it  is  important  to have an overall Story Line and Ringi  schedule visualised. This will enable follow‐up of which projects are progressing after the User Requirements phase without a Ringi.  In  summary: a  schedule  containing all projects for which a Ringi is required will provide in the need:  

1. To ensure that an alignment between all stakeholders takes place; 2. To enable budget tracking for Ringi projects; 3. To enable follow‐up when a Ringi review has not taken place, but the project is 

still progressing.  Currently  this  schedule  is  updated  through  a weekly  follow‐up  through  e‐mails  or phone calls to managers. An idea is to include these milestones as well in the schedules of the projects in the Weekly KPI Templates. 

4.2.2 Next Steps Next steps are   

1. to  map  all  the  documents  that  are  used  to  create  the  KPI  reports  and  to automate the input of the updated data as much as possible; 

2. to  create  the  new Weekly KPI  Templates  per  Senior Manager  for  next  fiscal year; 

3. to update the guidelines for the Weekly KPI Templates; 4. to communicate  to  the Senior Managers,  that  the new  templates are ready  for 

set up for next fiscal year; 5. to follow up on the set up by the Senior Managers; 6. to finalise the set up and create the KPI report format to be used for fiscal year 

2007 with the updated automated links.  1. Mapping of the documents In the table here below an overview can be found of all documents that are needed to create the KPI report: 

Page 37: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 37 ‐ 

   Time  Quality Cost Productivity

Project  Weekly KPI Template (created by Business Planning but updated by Sr. Mgr. on weekly basis, containing the schedules of the milestones per project) 

Wall Charts (updated per project by the responsible projectmanagers on weekly basis) 

Budget Consolidation Sheet (supplied by Business Planning on monthly basis) Weekly KPI Template (created by Business Planning but updated by Sr. Mgr. on monthly basis with explanations about differences in plan and actual) 

Not available 

Support  SLA reports (supplied by TEDC on monthly basis) 

Failure Reduction Reports (supplied by TEDC on monthly basis) Major Trouble Reports (supplied by TEDC on monthly basis) 

Headcount data (supplied by Business Planning on monthly basis) 

 In  the  KPI  report  a  tab  exists  in which  the  numerical  data  is  collected  from  these different  files. Currently  these data are copied and pasted  into  the KPI report.  I have identified what information is suitable to automate to gain time efficiency: Weekly KPI Template, Budget Consolidation Sheet, SLA reports, Failure Reduction Reports.  The  data  section  contains  all  data  needed  to  create  the  graphs  for  the  Project  and Support KPIs. To maintain some easy overview, I have created two Data tabs, one for Project information and one for Support information. Next to this I have listed all files from which the information has to be extracted.  

 Figuur 12 ‐ Data Tab Previous 

Page 38: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 38 ‐ 

In the Kaizened version of the KPI report, I have made distinctions in the data that are fed automatically from other files by colouring them blue. In this way, it is clear what still  should  be  checked manually  and what  not.  Yellow  cells  are  cells  that  contain mathematical formulas.  

  2 & 3. New Weekly KPI Templates and update Guidelines. The Weekly KPI  Template  consists  of  two major  sections:  Project Management  and Budget.  The  Project  Management  section  is  based  upon  the  Project  Management Methodology  that  describes  the  different  phases  a  project  has  to  go  through.  Each project  phase  is  concluded  with  a  milestone.  In  the Weekly  KPI  Templates  these milestones are visualised  in a schedule overview. If a delay occurs  in achieving these milestones, the managers have to give an explanation. An explanation should contain at  least  the  project  name, who  is  responsible, what  the  cause  of  the  delay  is, what countermeasures are taken and by when they expect to have this solved. The  Budget  section  visualises  the  planned  amount  and  the  actual  amount. When variances  occur,  the  managers  have  to  explain  the  reasons  why  (delayed  project, less/more resources needed than planned, etc).  For the new fiscal year this template has to be set up again: 

• adjusting the calendar from fiscal year 2006 to 2007,  • checking whether all the formulas are still correct, • creating templates for each senior manager. 

 For a detailed explanation about  the creation and use of  the Weekly KPI Template,  I refer  to  Appendix  6.9,  where  I  have  included  the  guidelines  of  the  Weekly  KPI Templates. 

Page 39: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 39 ‐ 

 4, 5 and 6. Finalise the set‐up After creating the templates for each of the senior managers, it was time to send out the communication  towards  the management  that  they can  fill  in  their project schedules. Not every project should be  in  this  template, only projects  that require more  than 20 man‐days or  require  a Ringi  approval. Basically  the projects  that  are on  the Annual Plan  that  had  to  be  set  up  as  part  of  the Annual  Planning Cycle  should  be  in  this Weekly KPI Template as well. Managers had the time to finalise this until the first week of April. Experience shows that it will take more time; so following up is essential to reduce the delay in finalising as much as possible. After the managers have confirmed that they have filled in their projects, I will make a final check whether everything has been correctly  filled  in. After  this,  the  template  is ready for use. 

4.2.3 Manager’s view During  the  process  of  implementing  the  new  templates  and  discussion  with  the managers, I have noticed (not in so many words, but more in attitude) that most of the managers see updating  the  templates as a burden. Some managers even delegate  the updating  to administrators who often have nothing  to do with  the projects  that need reporting. Although  it  takes no more  than  10 minutes  (when no delays occur)  to  30 minutes (when explanation is needed because a delay occurs) to update the templates, managers still don’t meet the deadlines set to update the templates. This causes more workload  for Business Planning members  to  come  to a  realistic and  reliable  issue of reports and more workload at the end of the month to all when managers realise that during the next Senior Management meeting their issues will be discussed.  

4.3 TEDC 

4.3.1 Currently Within  TEDC,  no  distinction  exists  between  Support  and  Project.  Small  and  large impact  projects  are  all  included  in  the  KPI  reporting.  No  categorization  in  Time, Quality,  Cost  and  Productivity  exists.  Next  to  this,  the  KPI  report  is  sent  out  on monthly  basis  together  with  the  TMME  KPI  report.  Tracking  of  the  cost  is  done differently than within RDMC. Next to all of this, managers have not really been asked to provide some input from their own when differences occur. 

Page 40: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 40 ‐ 

  

  Time  Quality Cost  ProductivityProject  Delay tracking in the 

three project phases: 1. User Requirements 2. Development 3. Implementation 

Quality during the three project phases, based on  1. Resource,  2. Process and  3. Product. 

Cost tracking (plan versus actual) on investments and labour expenses. 

(not yet generally defined) 

Support and Project Combined, not per project phase 

Support and Project Combined, not per project phase 

Support and Project 

Combined, not included in KPI 

report 

Not available 

Support  Meeting the requirements agreed in Service Level Agreements (SLAs). 

The number of batch failures on network and mainframe against set targets. 

Cost tracking (plan versus actual) on data processing items, labour expenses and member expenses. 

Number of transactions on network per Full Time Equivalent. 

Not available  Support and Project Combined 

Support and Project 

Combined, not included in KPI 

report 

Not available 

 

4.3.2 Next Steps While doing this exercise of trying to find a harmomnised KPI report, it became clear due to political sensitivity within the organisation that a step‐by‐step approach has to be conducted. This has lead to the decision that during my internship the Project KPI on  Time  should  first  be  implemented.  The  other  KPI  reporting  as  is  currently  in existence will  still  be  continued  and  step‐by‐step  transformed  into  a more  aligned report. Within TEDC, the Project Management Methodology was different than within RDMC. It has been decided that it would be meaningful to track the Ringi review progress and when  the  project  has  finalised  the  implementation  phase. During  the  development phase no specific or general defined milestones exist, so tracking as is done through the Weekly KPI Template will not be possible.  The way to proceed was: 

1. Create the Weekly KPI Template, TEDC guidelines and TEDC KPI report; 2. Introduce this Project KPI to the TEDC management; 3. Introduce the way of capturing the data to the TEDC management; 4. Assist the managers into setting the Templates up; 5. Issue the first TEDC KPI report.  

Page 41: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 41 ‐ 

 1. Create the Weekly KPI Template The  same procedure  as when  creating  the RDMC Weekly KPI Templates  should be followed. I would like to refer to paragraph 4.2.2 Next steps.   2 & 3. Introduction of the Project KPI and way of capturing the data The  introductions  took place  through meetings with  the management. During  these sessions I have introduced the KPI report to the TEDC management and the way that the data should be captured. Starting with the purpose (PDCA Cycle), followed by the categorisations and ending with showing the Weekly KPI Template.  4. Assistence of managers in the set‐up  During  this  period  I  have  been  available when managers  had  questions while  they were setting up the Weekly KPI report.  5. First issue The  first  issue has been planned  in  the  third week of April.  It  is expected  that  it will take  some  time  before  this  way  of  reporting  will  settle  in  and  of  course  that  the managers may have comments and Kaizen proposals, that are more than welcome. Just introducing  a KPI  to  the management  is one  thing, but  all persons  involved  should agree upon a KPI and a two‐way communication is therefor very important. 

4.3.3 Manager’s view The implementation of this KPI is still quite young. It is at this moment a little different how  the managers will see  this way of reporting. My experience until now  is  that all managers  are  quite  cooperating  and  are  asking  valuable  questions  while  they  are working with the templates. They currently realise, that if they update on regular basis, that the workload will not exceed their normal workload. The future still has to show whether  their attitudes will  remain  the same, when more projects are kicked off and they will have less and less time on their hands. But for now, everything looks good. The  major  difference  is  that  Business  Planning  is  asking  the  managers  to  take responsibility into their punctuality and accuracy of their updating. This at least gives back  the  responsibility  to  the  managers  of  explaining  issues  during  management meetings. 

4.4 TMME 

4.4.1 Currently Within TMME KPI reporting the categorisation in Time, Quality, Cost and Productivity already  exists,  but  no  clear  definition  of  Project  and  Support  has  been  defined  yet. Since it has been decided that implementing a more aligned approach to KPI reporting is something for  the (near) future, I have only captured what  the current situation  is. Next  steps  are  still  to  be  defined  and  will  be  achieved  through  Nemawashi  from executives level spiralling down to managers and members level. One thing is for sure 

Page 42: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 42 ‐ 

though: alignment will take place and managers will be asked to take responsibility in it!  

  Time  Quality Cost ProductivityProject  Delay tracking in the 

three project phases: 1. User Requirements2. Development 3. Implementation  

Quality during the three project phases, based on  1. Resource,  2. Process and  3. Product. 

Cost tracking (plan versus actual) on investments and labour expenses. 

(not yet generally defined) 

Support and Project Combined, not per project phase 

Support and Project Combined, not per project phase, based on compliance of 

project deliverables 

Support and Project 

Combined 

Support and Project 

Combined, based on counting function points 

Support  Meeting the requirements agreed in Service Level Agreements (SLAs). 

The number of batch failures on network and mainframe against set targets. 

Cost tracking (plan versus actual) on data processing items, labour expenses and member expenses. 

Number of transactions on network per Full Time Equivalent. 

Not available  Not available Support and Project 

Combined 

Based on actual billable Mandays, spent on billable projects 

 See Appendix 6.10 for an impression of how a TMME and TEDC KPI report looks like.    

Page 43: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 43 ‐ 

 

5 Conclusion  The objectives  for my  internship were  to  support during  the Annual Planning Cycle and  Kaizening  and  harmonising  the  KPI  reporting  process. Next  to  this,  the  focus should be on the analysis whether the management tools that have been implemented to  support  the  PDCA  Cycle  are  actually  used  as  management  tools  and  not  as administrative  ones.  The Annual  Planning  Cycle  should  be  used  as  a  tool  to  Plan (PDCA) and KPI reporting as a tool to Check (PDCA).  With regard  to  the Annual Planning Cycle, my experience  is  that  this seems  to work quite well.  At  least  within  RDMC  and  TEDC,  the  Cycle  is well  known  and most managers completed this Cycle without many issues than the usual ones (lack of time, etcetera). Since TMME has gone  through this Cycle for the very first time,  it was expected  that from their side many concerns were raised and more effort was needed from Business Planning to coordinate this and bring it to a good end.  For some managers the concerns were more focused on financials, although the Cycle is a tool to plan. Budget will follow naturally. But all  in all, everything came to a good end and good hopes are to start with a new Cycle  for  next  fiscal  year  in  October  this  year  (of  course  after  identification  and implementation of another set of Kaizens). The Annual Planning Cycle can be called a success with regard to the further harmonisation of the IT Business Processes.   Since  the  Annual  Planning  Cycle  has  now  been  implemented  within  all  three  IT organisations, it will now also be easier to start tracking in an aligned and harmonised way across all teams. This phase still has to be completed, but gradually it will happen.  Currently, the KPI reporting is not really used as a management tool. Some managers see  it as an administrative  tool  (since some delegate  the responsibility of updating  to administrators who are not participating in projects). In the Toyota culture, this should be done through Nemawashi and step‐by‐step approach. During this fiscal year more steps  should  be  taken  to  further harmonise  and  create healthy  and  fair  competition between the IT teams. KPI reports as a management tool to check can play a key role in achieving this.       

Page 44: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 44 ‐ 

Page 45: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 45 ‐ 

 

6 (Appendix)   

Page 46: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 46 ‐ 

Page 47: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 47 ‐ 

6.1 TME IS teams.  

   

Page 48: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 48 ‐ 

Page 49: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 49 ‐ 

 

6.2 Annual Planning Cycle – Overall Process  

 

Page 50: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 50 ‐ 

Page 51: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 51 ‐ 

 

6.3 Annual Planning Cycle Master Schedule  

 

Page 52: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 52 ‐ 

Page 53: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 53 ‐ 

 

6.4 Annual Planning Cycle – Visual Control  

  

Page 54: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 54 ‐ 

Page 55: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 55 ‐ 

 

6.5 Hoshin – first draft  

   

Page 56: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 56 ‐ 

Page 57: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 57 ‐ 

 

6.6 Hoshin – Final  

 

Page 58: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 58 ‐ 

Page 59: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 59 ‐ 

 

6.7 Budget Consolidation Sheet.  Please see attached file: A. Budget Consolidation ‐ RDMC ‐ v11.xls 

Page 60: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 60 ‐ 

Page 61: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 61 ‐ 

 

6.8 KPI report – front page  

  

  For a more detailed look I would like to refer to the attachments: B1. TMEM IS KPI report 301006.xls and B2. TMEM IS KPI report 160407.xls. 

Page 62: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 62 ‐ 

Page 63: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 63 ‐ 

 

6.9 Guidelines Weekly KPI Template  Please see attached files:   C1. Guidelines to Using the RDMC Application Weekly KPI Templates FY2007.xls C2. Weekly KPI template Miles 200.xls C3. Guidelines to Using the Weekly KPI Templates TEDC FY2007.xls C4. OPS‐07‐Weekly KPI template Jean‐Marie 200.xls  

Page 64: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 64 ‐ 

Page 65: toyota pdca

Toyota IS Business Planning    All about Plan‐Do‐Check‐Act 

‐ 65 ‐ 

 

6.10 TMME and TEDC KPI report  Please see the attached file:  D. 24‐26. TME ITG, Achievements & KPIs, 200610, Q2, v0.11.xls