Narzędzia wspomagające wzajemne uczenie się

Rozdział 1 Efektywne prowadzenie spotkań grup roboczych

Podstawą działania grup roboczych stowarzyszenia

EUROCITIES są regularne spotkania. Każda grupa

wypracowała własny styl spotkań: niektóre spotykają się

co pół roku na dzień lub dwa, inne rzadziej, jedynie na

kilka godzin. Przedstawiamy Państwu kilka pomysłów,

które przewodniczący grup oraz miasta będące

gospodarzami owych spotkań mogą wykorzystać, by

uczynić je wydarzeniami ożywionymi i inspirującymi.

Nieocenionym narzędziem pobudzania debaty i kreatywności, które można stosować przy wypracowywaniu wspólnego stanowiska lub zbieraniu pomysłów na nowe przedsięwzięcia jest burza mózgów. Niestety, podczas dyskusji zdarza się, że zostaje ona zdominowana przez pojedyncze osoby lub na dopracowanie jakiegoś pomysłu nie pozwalają ograniczenia czasowe. Aby tego uniknąć, niezbędne są ułatwienia i odpowiednie moderowanie. Pomóc w poprowadzeniu tego typu sesji i sprawić, żeby uczestnicy zyskali świeże spojrzenie na omawiane sprawy mogą pewne podstawowe narzędzia. Z różnych dostępnych technik wybraliśmy dwie, które są jednocześnie przyjemne i użyteczne!

Odwrócona burza mózgów Technika odwróconej burzy mózgów, zwana też „negatywną burzą mózgów”, polega na odwróceniu pytania w taki sposób, aby uczestnicy spojrzeli na problem „z drugiej strony”. Może to zwiększyć ilość pomysłów oraz pomóc znaleźć możliwe rozwiązania.

Przykład: zamiast zapytać: „Co zrobić, żeby prezentacja była interesująca i użyteczna?”, zapytaj: „Co zrobić, żeby prezentacja była nudna i nieprzydatna?”.

Technika ta sprawdza się wówczas, gdy trzeba znaleźć nowe rozwiązania trudnych problemów, lub gdy pomysły już się wyczerpią. Można ją stosować indywidualnie lub w małych grupach.

Jak poprowadzić sesję odwróconej burzy mózgów: 1 Przedstaw problem (na przykład: prezentacje są często

nudne i nie dostarczają słuchaczom przydatnych informacji) 2 Odwróć problem lub wyzwanie („Co zrobić, żeby prezentacja

była nudna i nieprzydatna?”). 3 Przeprowadź burzę mózgów na temat „odwróconego

pytania” tak, aby uzyskać „rozwiązania odwrócone” (np. „nadużywać żargonu” lub „mówić za długo”).

4 Rozpisz wyniki (na tablicy ścieranej na sucho lub z kartkami do przerzucania).

5 Zamień „odwrócone rozwiązania” na możliwe rozwiązania pierwotnego problemu (każde negatywne zdanie należy zamienić na pozytywne, np. „mówić za szybko” na „mówić powoli”).

6 Oceń odpowiedzi i wskaż potencjalne rozwiązania pierwotnego problemu.

Zbiorowa burza mózgów na piśmie Techniką służąca do faktycznego włączenia wszystkich uczestników w  myślenie o  danym zagadnieniu, dzięki której pojedyncza osoba lub niewielka grupa nie zajmie pozycji dominującej, jest zbiorowa burza mózgów na piśmie. Jedyne co jest do niej potrzebne to papier, długopisy oraz pytanie lub zagadnienie, nad którym uczestnicy powinni się zastanawiać. Na początku wszyscy otrzymują po kartce papieru z napisanym u góry pytaniem, którym powinni się zająć (takie same pytanie dla wszystkich). Każdy uczestnik zapisuje swoje odpowiedzi, a następnie przekazuje kartkę kolejnej osobie. Czynność ta jest powtarzana, a inspirację dla nowych, nowatorskich pomysłów uczestnicy czerpią z wcześniejszych odpowiedzi. Dzięki tej metodzie, w bardzo krótkim czasie uczestnicy wysuwają wiele nowych propozycji.

Jak poprowadzić sesję zbiorowej burzy mózgów na piśmie: 1 Każdy uczestnik dostaje kartkę papieru z wybranym

pytaniem i ma na niej zapisać 3 odpowiedzi. 2 Po 3 minutach kartka przekazywana jest osobie siedzącej

po lewej stronie, która zapisuje 3 kolejne odpowiedzi. 3 Czynność jest powtarzana do czasu, aż wszyscy uczestnicy

wpiszą się na każdej kartce. Na przykład, jeśli w sesji uczestniczą 4 osoby, wówczas po 12 minutach na każdej z 4 kartek znajdzie się 12 odpowiedzi.

4 Następnie kartki są zbierane a odpowiedzi zapisywane na tablicy, aby wszyscy mogli je zobaczyć i omówić. Wyniki można rozpisać w grupach tematycznych. Uczestnicy mogą następnie przedyskutować uzyskane odpowiedzi.

Narzędzia do przeprowadzenia wspólnej burzy mózgów

Wspólna analiza dobrych praktyk

Fundamentem większości wymian międzynarodowych jest pojęcie „dobrej praktyki”. Niewiele narzędzi ma wymowę większą, niż wzięte z życia przykłady zwieńczonych sukcesem działań, które dla zrealizowania konkretnych celów można wdrożyć w nowym kontekście. Gdy przedsięwzięcie takie ma widoczną wartość praktyczną, dyskusja o tym, co jest „dobre” lub „najlepsze”, jak też o tym, co stanowi „praktykę”, może często wydawać się zbędna. Analiza tych aspektów stanowi jednak nieraz sedno cennej lekcji uczenia się na podstawie doświadczeń. Nader często zdarza się, że to, co przedstawiane jest jako „dobra praktyka” jest po prostu dobrym pomysłem, który należy dopiero zrealizować, lub jednorazowym działaniem, które nie otrzymało wystarczającego wsparcia, by można je było kontynuować. Zdarza się, że jakieś przedsięwzięcie w znacznym stopniu uzależnione jest od pewnego konkretnego elementu charakterystycznego dla sytuacji lokalnej, w której było realizowane, a bez przeprowadzenia pewnych zmian przenieść go gdzie indziej nie można. Analizowanie dobrych praktyk jest nieocenionym elementem procesu uczenia się nie tylko dla uczestników, ale również dla osób je prezentujących. Mimo to, technik badania i analizy dobrych praktyk jest zaskakująco niewiele. Poniżej przedstawiamy pewne metody, które mogą okazać się przydatne. Należy tylko pamiętać, że niezbędna jest przy nich dobra moderacja!

Inscenizacja Przy omawianiu jakiegoś przedsięwzięcia i poznawaniu jego działania w praktyce istotne jest zrozumienie jego różnych wymiarów oraz tego, jak postrzegają je uczestniczące w nim strony. Przydatne i stymulujące może okazać się w  tym przypadku dokonanie inscenizacji. Taka metoda pomaga uczestnikom w twórczym myśleniu oraz sprawia, że analizę sytuacji przeprowadza się w sposób usystematyzowany.

Na początku ćwiczenia moderator lub prelegent powinien wyjaśnić, co wydarzy się za chwilę i czego oczekuje od uczestników. Następnie należy przydzielić role typowych uczestników danego przedsięwzięcia. Mogą to być role użytkownika lub klienta korzystającego z danej usługi, pracownika zajmującego się bezpośrednią obsługą, mieszkaniec, lokalny polityk, przedstawiciel mediów itd. W trakcie inscenizacji każdy z jej uczestników odgrywa jedną z

takich ról. Następnie przedsięwzięcie takie jest przedstawiane wizualnie (slajdy, zdjęcia, wycieczka z przewodnikiem w  przypadku wizyty w terenie itp.) lub ustnie. Idealnie jest, gdy prezentacje takie uwzględniają odmienne perspektywy dla każdej z ról, a uczestnicy powinni obserwować je słuchając, patrząc i myśląc tak, jakby w  rzeczywistości byli osobami, których role odgrywają. Po prezentacjach następuje czas na pytania i odpowiedzi. Na koniec uczestnicy mówią, czego się nauczyli i przedstawiają swoje opinie liderom projektu.

Sześć kapeluszy myślowych Metoda „sześciu kapeluszy myślowych” została opracowana przez Edwarda de Bono, jednego z czołowych na świecie autorów książek o twórczym myśleniu i technikach menedżerskich. W pracy grupowej jest ona często wykorzystywana do zwiększania skuteczności myślenia zbiorowego oraz do analizowania niekonwencjonalnych punktów widzenia. Przypomina odgrywanie ról, gdyż uczestnicy takich zajęć nie wyrażają swoich osobistych opinii, a konkretne, jasno zdefiniowane stanowiska. Pomaga to uniknąć konfrontacji i zmniejsza możliwość zdeterminowania wyników pracy grupy przez indywidualne uprzedzenia. Podstawowym założeniem tej metody jest ocena dobrej praktyki z różnych perspektyw, przy czym nie reprezentują one interesów lub ról, ale różne sposoby myślenia. Każdemu uczestnikowi przypisuje się „kolorowy kapelusz” określający konkretną opinię, którą w czasie ćwiczenia uczestnik będzie reprezentować (lub będzie jej bronić):

Wyróżniono 6 różnych postaw: ■ Neutralność (kolor biały): reprezentuje „białą tablicę”.

Koncentruje się na dostępnych faktach i informacjach. ■ Uczucia (kolor czerwony): reprezentuje ogień i gorąco.

Wyraża instynktowne emocje i odczucia emocjonalne, ale nie oferuje żadnych wyjaśnień.

■ Ocena negatywna (kolor czarny): krytyczna i ostrożna perspektywa skupiająca się na tym, co może się nie udać, na problemach i ich zapobieganiu.

■ Ocena pozytywna (kolor żółty): słońce i optymizm pomaga dostrzec potencjalne korzyści przedsięwzięcia, możliwości rozkwitu oraz dalszego rozwoju.

■ Myślenie twórcze (kolor zielony): barwa zielona oznacza kreatywność, nowe pomysły, oryginalność i alternatywy.

■ Kontrola procesu (kolor niebieski): obiektywna postawa obejmująca rozległą perspektywę. Zapewnia ogólną orientację i szuka priorytetów. Odgrywa rolę mediatora, podsumowuje dyskusję oraz prosi inne „kapelusze” o komentarze.

Na początku sesji uczestnikom przydzielane są różne kolory/kapelusze oraz przedstawiana jest konkretna dobra praktyka. Następnie uczestnicy wymieniają poglądy. Pierwszą opinię może na przykład przedstawić osoba z niebieskim kapeluszem. Przed udzieleniem głosu osobie z czarnym kapeluszem najlepiej jest zaczekać, aż swoje opinie wygłosi kilku uczestników. Warto wymienić kapelusze w trakcie dyskusji, na przykład po upływie określonego czasu (np. 10 minut), po każdej opinii lub według innej, uzgodnionej na początku reguły. Po wymianie poglądów należy zamknąć dyskusję prosząc każdego uczestnika o wygłoszenie końcowego oświadczenia lub prosząc osobę z  niebieskim kapeluszem o podsumowanie.

Tak jak w przypadku odgrywania ról, metoda „sześciu kapeluszy myślowych” zaowocuje lepszym zrozumieniem przedsięwzięcia lub praktyki niż sesja pytań i odpowiedzi. Dla gospodarzy spotkań oraz osób realizujących dane zadania jest to wartościowe narzędzie, ponieważ porusza ważne kwestie dotyczące funkcjonowania przedsięwzięcia jednocześnie podsuwając nowe pomysły. Metoda ta wymaga jednak wprowadzenia ze szczegółowym objaśnieniem oraz dobrej moderacji. Aby uczestnicy mogli wyrażać konstruktywne opinie, muszą wcześniej starannie zapoznać się z przedsięwzięciem, np. na podstawie szczegółowego raportu lub wizyty w terenie.

Analiza projektu pod kątem 360 stopni Metoda ta oparta jest na przekonaniu, że dla pełnego zrozumienia przedsięwzięcia w danej sytuacji potrzebne jest zrozumienie jego 5 najważniejszych wymiarów:

■ Wymiar użytkownika (obywatela/klienta): jaka jest rola, doświadczenie i poglądy użytkowników oraz beneficjentów usługi?

■ Wymiar poziomy: którzy partnerzy biorą udział w świadczeniu usługi i jej zarządzaniu, a jakie podmioty nie? Jaka jest ich rola i doświadczenie?

■ Wymiar pionowy partnerstwa: w jaki sposób dane przedsięwzięcie jest finansowane i nadzorowane, jakie uczestniczą w nim szczeble rządowe?

■ Wewnętrzna praca zespołowa: jaki jest skład zespołu i jak współpracują ze sobą jego członkowie?

■ Czas: jak dane przedsięwzięcie rozwijało się z upływem czasu? Czy jego cele pozostały niezmienione, czy może uległy zmianie? Jakie są jego przyszłe perspektywy?

W metodzie analizy projektu pod kątem 360 stopni osoby reprezentujące jedno miasto lub przedsięwzięcie (A) przedstawiają swoją „opowieść” na podstawie owych 5 wymiarów. Uczestnicy z drugiego miasta/przedsięwzięcia (B) zastanawiają się, jak koresponduje to z ich doświadczeniami i przekazują informacje w odwrotnym kierunku. Metoda ta jest szczególnie użyteczna, gdy uczestnicy współpracują ze sobą przez dłuższy czas i dobrze rozumieją charakter wzajemnych przedsięwzięć.

Organizowanie konstruktywnych wizyt w terenie i podróży zapoznawczych

Nieodłączną część procesu wzajemnego uczenia się stanowi wizytowanie i obserwowanie faktycznego funkcjonowania różnych przedsięwzięć w terenie. Miarą sukcesu wizyt w terenie nie jest jednak jakość wykonanych przez uczestników zdjęć, ale związek wizyty z ich pracą oraz to, jak zainspiruje ich ona przy realizacji własnych projektów i programów. Następujące wskazówki pomogą zorganizować wizyty godne zapamiętania nie ze względu na wieczorne przyjęcie, ale na to, jak wpłyną na pracę uczestników.

Podstawy 1 Trzymaj się spraw lokalnych!2 Czas ma znaczenie: zaplanuj odpowiednią ilość czasu

na dojazd (w razie konieczności zorganizuj transport), samą wizytę oraz indywidualne zapoznawanie się przez uczestników z odwiedzanym przedsięwzięciem.

3 Zadbaj o to, żeby na miejscu obecny był reprezentant gospodarzy, który oprowadzi uczestników, przedstawi przedsięwzięcie, ułatwi przebieg wizyty, odpowie na pytania itp.

4 Reprezentant gospodarzy odgrywa podczas wizyty ważną rolę - powinna to być osoba z dobrą znajomością języka roboczego spotkania, dynamiczna i skoncentrowana na perspektywach miasta. Należy ją poinformować kim, są i czego oczekują uczestnicy.

5 Zawsze mile widziane są kanapki, herbatniki itp. oraz napoje.

Wizytę przygotuj z wyprzedzeniem 6 Podaj informacje o miejscu/celach planowanej wizyty.7 Poinformuj gospodarzy o celu spotkania i oczekiwaniach

uczestników.

Połącz wizytę z tematem spotkania 8 Dopasuj wizytę do zainteresowań uczestników.

9 Unikaj wizyt o charakterze „rekreacyjnym”.

Nadaj wizycie charakter interaktywny 10 Zaktywizuj uczestników i przydziel im jasne role oraz

zadania (podziel uczestników na grupy i poproś, aby wzajemnie informowali pozostałe grupy o pewnych aspektach miejsca lub wizytowanych przedsięwzięć).

11 W miarę możliwości korzystaj z narzędzi interaktywnych (dyskusje z lokalnymi grupami i ekspertami, w  odpowiednich przypadkach testowanie narzędzi lub przedmiotów).

12 Zaplanuj wystarczającą ilość czasu na sesję pytań i odpowiedzi przy udziale miejscowych ekspertów.

13 Unikaj prezentacji PowerPoint.

Zapewnij rzeczywistą analizę 14 Nie staraj się wywołać wrażenia „świata idealnego”, ale

pokaż, jak wyglądają miejscowe realia.15 Przedstaw poglądy przeciwstawne i sprzeczne poglądy.16 Wykorzystaj techniki pomagające uczestnikom poznać

i zrozumieć poznawane przedsięwzięcia z różnych perspektyw.

Koniec wizyty i dalsze działania 17 Na zakończenie wizyty zaplanuj sesję na podsumowanie. 18 Rozdaj uczestnikom materiały informacyjne do zabrania

do domu. 19 Po wizycie zorganizuj na miejscu nieformalny poczęstunek

(najlepiej miejscowymi produktami!).

20 Zbierz od uczestników opinie dotyczące wizyty.

Planowanie i moderacja efektywnych sesji roboczych Poniższych „10 złotych zasad” przeznaczonych jest dla osób organizujących grupy robocze i spotkania, w czasie których uczestnicy prezentują swoje miasta oraz studia przypadków, nazywane zwykle „dzieleniem się wiedzą i informacjami”. Choć zasady te mogą wydawać się banalne, to wyszukanie ciekawych prelegentów i zapewnienie, żeby każdy uczestnik mógł wnieść znaczący wkład w przebieg spotkania przysparza często wielu trudności. Przedstawiamy pewne triki, które mogą to zmienić.

1 Ułatw życie uczestnikom –organizując spotkanie (po uprzednim upewnieniu się, że jest ono naprawdę konieczne a nie wystarczy konferencja telefoniczna)

wybierz taką lokalizację, która jest łatwo dostępna dla wszystkich uczestników. Najważniejsze informacje roześlij możliwie najszybciej, aby mogli oni zarezerwować sobie dojazd i zakwaterowanie po rozsądnych cenach (porady dotyczące tanich środków transportu oraz oferty hoteli są zawsze mile widziane). Miejsce spotkania powinno znajdować się w pobliżu środków transportu publicznego i/lub polecanych hoteli. Należy przekazać dane kontaktowe osoby odpowiedzialnej za organizację spotkania, na wypadek problemu wynikłego w ostatniej chwili lub innych potrzeb. Najważniejsze jest to, żeby osoba ta była osiągalna przed spotkaniem, w jego trakcie i po zakończeniu.

2 Zadbaj o płynny przebieg przygotowań – jeśli za organizację spotkania odpowiada więcej niż jedna osoba, należy jasno rozdzielić zadania. Niezależnie od

ilości osób pracujących za kulisami, do kontaktów z uczestnikami należy wyznaczyć jedną osobę. Aby uniknąć zamieszania, należy scentralizować pewne informacje, jak na przykład listy mailingowe. Warto również uwzględnić doświadczenie zawodowe uczestników, aby zapewnić sobie w  dyskusjach zrównoważoną reprezentację wszystkich zainteresowanych stron. Dokumenty robocze roześlij uczestnikom z dużym wyprzedzeniem, aby mogli się przygotować. Należy jednak unikać przesady w tej kwestii.

3 Przygotuj materiały – Przygotuj sobie szczegółowy scenariusz spotkania (tj. poproś prelegentów o przesłanie streszczeń lub prezentacji; jeśli zgodnie

z założeniami spotkanie ma zakończyć się wyciągnięciem wniosków, rozprowadź wcześniej ich robocze propozycje).

4 Poświęć odpowiedni czas na wybór prele-gentów i wprowadzenie ich w temat sesji – zanim podejmiesz decyzję, sprawdź przygotowanie

prelegentów oraz ich umiejętność przekazywania i odbierania informacji. Spróbuj zapewnić pewną różnorodność (pod kątem doświadczenia zawodowego, regionu, płci, wieku). Skontaktuj się z kandydatami na długo przed spotkaniem i dla zrozumienia celów spotkania zadaj im 2 lub 3 pytania, na które mają udzielić odpowiedzi. Aby zapewnić gładki przebieg spotkania należy również poinformować ich, jakim będą dysponować czasem, i/lub jaka jest maksymalna ilość slajdów w prezentacji. Na ko-niec należy poinformować wszystkich prelegentów o treści pozostałych prezentacji, aby uniknąć nakładania się materiału. Na wypadek gdyby jeden lub kilku prelegentów w ostatniej chwili odwołało wystąpienie, miej zawsze w zanadrzu „plan B”.

5 Sprawdź wcześniej, czy miejsce spotkania zostało odpowiednio przygotowane – na całe przedsięwzięcie mogą negatywnie wpłynąć wynikłe w

ostatniej chwili problemy logistyczne. Bądź na miejscu z dużym wyprzedzeniem i sprawdź przydział miejsc, temperaturę w pomieszczeniu, kanapki, herbatniki itp. i napoje, infrastrukturę techniczną (laptopy, rzutniki, mikrofony), pakiety powitalne itp.

6 Zaplanuj prezentację uczestników – na początku spotkania nie przechodź od razu do realizacji porządku obrad, ale poproś uczestników o przedstawienie się,

aby wiedzieli z kim przebywają na sali. Ułatwi to im aktywny udział oraz późniejsze nawiązywanie kontaktów. W przypadku mniejszych grup, po prostu poproś uczestników o krótkie przedstawienie się (przydatne mogą być dwustronne tabliczki z nazwiskami). Przy dużych grupach, w których nie wszyscy się znają, lub w których może być trudno wszystkich zapamiętać, rozważ zastosowanie plakietek z nazwiskami i list uczestników.

7 Opowiedz o celach spotkania – rozpocznij spotkanie przedstawieniem tematu oraz przypomnieniem porządku obrad. Umożliwi to wszystkim uczestnikom

zapoznanie się z celem spotkania, a w szczególności z oczekiwaniami wobec nich samych. W ten sposób dowiedzą się, czego mogą się spodziewać i co mają za zadanie osiągnąć. Należy pamiętać, że uczestnicy mogą wywodzić się z różnej kultury pracy (niektórzy mogą być bardziej pragmatyczni, a inni idealistyczni). W razie konieczności, przejmij rolę rozjemcy. Przestrzegaj ustalonego porządku obrad oraz ram czasowych.

8 Nie komplikuj – pamiętaj, że nie wszyscy uczestnicy będą jednakowo dobrze znać język angielski (lub będą posługiwać się nim równie swobodnie). Daj przykład

i posługuj się prostym, zrozumiałym językiem oraz ilustruj wypowiedź konkretnymi przykładami. Prezentacje powinny być jasne i zwięzłe.

9 Pobudzaj interakcję – nie zakładaj, że uczestnicy będą swobodnie przemawiać na forum lub będą chętni do wypowiadania się. Stosuj nowatorskie

techniki pobudzania zaangażowania uczestników przez stwarzanie im okazji do czynnego uczestnictwa i pozostaw na zakończenie odpowiednią ilość czasu na pytania i dyskusję. Dobrym sposobem skłonienia ludzi do rozmów są wizyty w terenie, ale pamiętaj, że wymagają one dodatkowej organizacji. W porządku obrad zaplanuj wystarczającą ilość czasu na nieformalne nawiązywanie kontaktów (np. przerwy na kawę).

10 Skup się na wnioskach – Wnioski powinny być zwięzłe, jasne i zorientowane na wyniki. Wkrótce po zakończeniu spotkania rozprowadź wśród

wszystkich uczestników streszczenie protokołu zawierające jego podsumowanie oraz szczegóły dalszych działań. W razie konieczności, dla podtrzymania dobrych stosunków w kontaktach zawodowych, podkreśl wkład konkretnych osób (np. polityków lub urzędników).

Rozdział 2 Organizowanie wzajemnych ocen

Wzajemna ocena (peer review) to bardzo użyteczne

narzędzie analityczne. Logika jej funkcjonowania jest

prosta i jasna: osoby zajmujące się podobnymi tematami,

ale w różnych miastach lub środowiskach spotykają się

w celu wzajemnej oceny swoich projektów lub polityk.

W ten sposób poznają, jak do danego zagadnienia

podchodzą inni i mogą spojrzeć na swoją pracę w

nowym świetle. Wzajemna ocena jest powszechnie

praktykowana w  świecie badań naukowych, gdzie

pracownicy naukowi recenzują artykuły kolegów

przed ich publikacją w periodykach. Z biegiem czasu

praktyka ta przeniknęła do sfery polityki publicznej,

gdzie zyskała na popularności. Bez względu na zakres

przedmiotowy, jej podstawową zasadą jest to, że analizy

dokonują osoby o podobnym przygotowaniu, mogące

przy ocenie wykorzystać swoją wiedzę i doświadczenie

w danej dziedzinie.

Narzędzia wspomagające wzajemne uczenie się

Wprowadzenie Aby wzajemna ocena była skuteczna i zaowocowała nowymi spostrzeżeniami, musi zostać dobrze przygotowana. Zwykłe spotkanie kolegów i rozmowa o swoich doświadczeniach nie spełni zadania: uczestnicy muszą być przygotowani, a  wymiana doświadczeń starannie usystematyzowana. Przedmiot takiej wymiany musi być jasny, aby możliwe było zadawanie odpowiednich pytań odpowiednim osobom, czyli takim, które faktycznie są w stanie na nie odpowiedzieć. Jeśli mają zostać wydane dokładne zalecenia, niezbędne jest skupienie się na konkretnym elemencie prawdopodobnie szerszego zagadnienia, np.: relacji kosztów do efektywności, wynikach osiąganych w ramach danej praktyki, strukturach zarządzania lub wspólnej wizji administracji.

W ramach stowarzyszenia EUROCITIES dokonano kilku wzajemnych ocen. Odniosły one sukces, ponieważ od początku wspólnie ustalono w nich punkty odniesienia dla całego procesu. Na początku cyklu wzajemnych ocen grupa ustala, że podczas sesji będzie skupiać się na konkretnym obszarze i  opracowuje listę szczególnie interesujących ją kwestii. Dla każdej kwestii wyznaczany jest hipotetyczny, idealny standard - czyli punkt odniesienia, oraz wskaźniki, dzięki którym można stwierdzić, jak blisko ideału jest oceniana praktyka. Celem działania nie jest jednak nigdy wzajemna krytyka, ale raczej ustalenie cech, które przyczyniają się do powodzenia przedsięwzięcia. Mogą one zainspirować do wprowadzenia pewnych ulepszeń w podobnych przedsięwzięciach realizowanych w miejscach, skąd pochodzą uczestnicy oceny.

W poniższym modelu opisano 6 etapów, które mogą pomóc w przeprowadzeniu procesu wzajemnej oceny. Pamiętaj, że na początku należy jasno ustalić listę przedsięwzięć lub strategii podlegających ocenie. Pozyskaj odpowiednich uczestników, czyli osoby z motywacją do wzięcia udziału zarówno w charakterze oceniających, jak i  ocenianych. Przed każdą wizytą zaplanuj etap przygotowań, w czasie którego będą przekazywane najważniejsze informacje. Dobrze zaplanuj i zorganizuj wizytę. Dopilnuj, aby sporządzono sprawozdanie zawierające wnioski z wymiany przedstawione w taki sposób, żeby można je było zaprezentować innym osobom oraz podmiotom, które mogą być nią zainteresowane, np. lokalnym politykom.

Można organizować pojedyncze oceny, które odbywają się w jednym mieście lub oceny całego procesu, podczas których oceniane są podobne przedsięwzięcia realizowane przez różne miasta. W tym drugim przypadku, pomiędzy spotkaniami należy zaplanować odpowiednie przerwy, aby uczestnicy mieli czas na przygotowania.

Wszystkie przykłady zostały zaczerpnięte z projektu DIVE („Różnorodność i Równość w Miastach Europy”).

KROK 1 Ustal przedmiot oceny i znajdź odpowiednich uczestników (o podobnym statusie) Proces wzajemnej oceny musi dotyczyć konkretnego, określonego przedsięwzięcia lub strategii. Nie można ocenić całego miasta lub administracji. Po ustaleniu obszaru zainteresowania należy zapewnić sobie uczestnictwo osób reprezentujących poszczególne miasta i zajmujących w nich najbardziej odpowiednie stanowiska. Muszą to być eksperci w  swojej dziedzinie, aby mogli zadawać właściwe pytania, powinni też zajmować w swojej organizacji odpowiednio wysokie stanowiska, aby móc wdrożyć coś z tego, czego się nauczą. Przy każdej wizycie mającej na celu przeprowadzenie oceny, miasto będące gospodarzem musi wyznaczyć osoby mogące udzielić merytorycznych odpowiedzi na pytania uczestników i zapewnić ich udział. Mogą to być osoby bezpośrednio obsługujące interesantów, użytkownicy usług, mieszkańcy, a może również lokalni politycy. Ważne może okazać się wsparcie polityczne dla takiej operacji, zarówno przy przygotowywaniu wizyty jak i przy dalszych działaniach następujących po ocenie.

Przykład: Obszar, który będzie oceniany: podejście miasta do promowania różnorodności etnicznej oraz równych szans dla osób napływowych w strategii rekrutacji pracowników.

Możliwi kandydaci, z którymi można przeprowadzić wywiady: politycy odpowiadający za migrację i integrację, dyrektorzy wydziałów/urzędnicy wyższego szczebla zajmujący się opracowywaniem strategii w tej dziedzinie, dyrektor wydziału ds. równości, kierownik wydziału personalnego urzędu miasta, urzędnik zajmujący się sprawami i zażaleniami dotyczącymi procedury rekrutacyjnej, przedstawiciele stowarzyszeń skupiających imigrantów.

KROK 2 Ustal punkt odniesieniaZespół zajmujący się wzajemną oceną ustala pewien wspólny punkt odniesienia służący do mierzenia osiąganych wyników. Należy traktować go jako swego rodzaju „ideał”, do którego aspirują wszystkie miasta i w porównaniu z  którym można w systematyczny sposób mierzyć osiągane wyniki. Krok ten jest niezbędny z dwóch powodów: po pierwsze, pomaga określić zakres oceny i uniknąć wyciągania ogólnych, niekonstruktywnych wniosków. Po drugie, dzięki niemu wszyscy członkowie zespołu (zarówno uczestnicy oceniający jak i uczestnicy z ocenianego miasta) uzgadniają te same zasady i  standardy. W przypadku, gdy punkt odniesienia nie zostanie omówiony i dopracowany przez cały zespół, istnieje ryzyko, że sama ocena nie będzie sensowna ani właściwa dla tego działania.

Przykład: Punkt odniesienia: Zasady różnorodności i równości przy wdrażaniu procedur dotyczących zamówień publicznych „Promowanie zasad różnorodności i równości wśród wykonawców”.

Pozwala on ustalić, czy miasto posiada strategię informowania wykonawców o włączeniu do swoich procedur zasad różnorodności i  równości oraz czy zobowiązuje ich, na przykład, do zatrudniania zróżnicowanego personelu lub szkolenia pracowników obsługujących klientów w kwestii świadomości różnic międzykulturowych. Można też sprawdzić, jak obowiązki te są spełniane w kolejnych ogniwach łańcucha dostaw.

KROK 3 Samoocena miasta poddanego ocenie Przed zorganizowaniem spotkania w celu oceny wzajemnej, przedstawiciele miasta-gospodarza powinni krytycznie przyjrzeć się praktykom stosowanym w swoich przedsięwzięciach oraz ocenić ich skuteczność. Taką samoocenę przekazuje się uczestnikom w formie raportu dotyczącego danego punktu odniesienia i  przygotowanego według wzoru przekazanego każdemu z miast. W raporcie takim należy objaśnić lokalne uwarunkowania, takie jak struktury decyzyjne, wdrożenia lub przyjęte strategie i plany. Bardzo ważne jest, żeby uczestnicy poznali w jakim kontekście gospodarczym, politycznym i społecznym działają władze miasta.

Przykład: Samoocena miasta dla danego punktu odniesienia: Dział zamówień publicznych przygotował „Kodeks postępowania wykonawców”, w którym zawarto minimalne standardy postępowania, jakie powinni przyjąć wykonawcy, usługodawcy i dostawcy i który stanowi część warunków umownych. W dokumentach przetargowych zawierane są różnego rodzaju wymogi, np. procedury dotyczących skarg, kontroli ze strony korzystających z usługi, szkolenia personelu, wymagań przy rekrutacji i zatrudnianiu pracowników, wymogów dotyczących przekazywania informacji, ustalania celów, sprawozdawczości statystycznej, monitorowania wyników oraz zarządzania umową. Opracowanie „Karty korzyści dla społeczności lokalnej” w celu zachęcenia wszystkich potencjalnych i aktualnych kontrahentów do rozważenia możliwości dostarczania pewnych dodatkowych korzyści dla społeczności lokalnej”

KROK 4 Przegląd dokumentacji Na podstawie raportu zawierającego samoocenę, uczestnicy przeglądają dokumentację i porównują zawarte w nim informacje z przyjętym punktem odniesienia (krok 2). Na podstawie otrzymanych uwag gospodarze mogą następnie przygotować faktyczną wizytę, poświęconą ocenie wzajemnej. Etap ten jest istotny z tego względu, że pomaga wyjaśnić przed wizytą wszelkie nieporozumienia, dzięki czemu przebiega ona bezproblemowo.

Przykład: Uwaga uczestników: „Choć władze miasta dobrze sobie radzą pod względem wytycznych i środków nieformalnych, mogą zrobić więcej w kwestii przepisów formalnych, takich jak zawierane w umowach zobowiązania i warunki formalne w dziedzinie równości i różnorodności. Pewne dowody świadczą o tym, że władze spełniają kryteria punktu odniesienia, ale należy dokładniej przeanalizować „Kodeks postępowania wykonawców”, ponieważ nie określono dokładnie minimalnego standardu w  odniesieniu do zasad równości, oraz niejasna pozostaje kwestia dotycząca różnorodności”.

KROK 5 Wizyta w celu przeprowadzenia wzajemnej oceny Wizyta w celu przeprowadzenia oceny ma fundamentalne znaczenie dla całego procesu. Aby poznać całokształt ocenianego przedsięwzięcia lub strategii, uczestnicy odwiedzają dane miasto i spotykają się z zainteresowanymi stronami, np. władzami lokalnymi, radą miasta i organizacjami partnerskimi. Na początku wizyty uczestnicy spotykają się, aby podzielić się na zespoły przygotowujące wywiady (jakie pytania zadać i któremu rozmówcy) oraz wyznaczyć zadania członkom każdego zespołu (kto zadaje pytania, kto notuje odpowiedzi itp.). Aby zebrać informacje i sprawdzić swoje początkowe hipotezy uczestnicy przeprowadzają wywiady, ale mogą też stosować bardziej eksperymentalne techniki, takie jak testy sytuacyjne (gdy uczestnicy udają klientów), towarzyszenie interesantom lub obserwacja. Optymalnie wizyta trwa od 2 do 4 dni. Uczestnicy powinni mieć pewność, że zebrane dane są wystarczające i  obejmują całe spektrum opinii, co umożliwi im dogłębne zapoznanie się z wynikami osiąganymi przez miasto. Na zakończenie wizyty organizatorzy powinni zaplanować wystarczającą ilość czasu, aby wszyscy uczestnicy mogli się spotkać i wymienić informacjami zebranymi podczas wywiadów, omówić pozostałe kwestie oraz przekazać gospodarzom pierwsze wrażenia.

Przykład: Komentarz uczestnika do informacji zebranych w czasie wywiadu: „Wiele świadczy o tym, że zasady różnorodności i  równości są popularyzowane wśród wykonawców, np. za pomocą „Kodeksu postępowania wykonawców” czy też artykułów w biuletynie informacyjnym. Promując różnorodność wśród wykonawców dział zamówień publicznych nie spotkał się z dużym oporem. Wykonawcy nie wykazali niechęci wobec zasad równości i różnorodności”.

KROK 6 Raport z informacjami zwrotnymi Po zakończeniu wizyty uczestnicy porównują i uzgadniają swoje spostrzeżenia oraz przygotowują raport z informacjami zwrotnymi, dotyczącymi wyników osiąganych przez miasto w porównaniu z punktem odniesienia, w którym zwracają uwagę na dobre praktyki i podają zalecenia dla obszarów, gdzie można wprowadzić ulepszenia. Raport taki należy następnie przedstawić miastu będącemu gospodarzem (nie za długo po zakończeniu wizyty), najlepiej w trakcie wizyty uzupełniającej któregoś z członków zespołu. Oceniane miasto decyduje wówczas, czy zastosować się do zaleceń.

Przykład: Sporządzona po wizycie przez zespoły oceniające ocena stwierdza: „Władze miasta osiągają dobre wyniki w promowaniu zasad równości i  różnorodności wśród wykonawców miejskich zamówień, administracja miejska funkcjonuje bardzo dobrze, a uczestnicy oceny stwierdzili, że przy włączeniu owych zasad jako wymogów zarówno w specyfikacjach przetargowych, jak i w procesie monitorowania umów dział zamówień publicznych spotkał się z niewielkim oporem ze strony wykonawców. Uczestnicy chcieliby zachęcić władze, by śmielej obligowały wykonawców do przestrzegania wyższych, a nie tylko minimalnych, standardów równości i różnorodności. W opinii uczestników, wysiłki te powinny być skoncentrowane w szczególności na wykonawcach pracujących ze  zróżnicowanymi społecznościami lokalnymi lub świadczących usługi, na które wpływ mają różnice kulturowe”.

Ocena wyników miasta względem uzgodnionego punktu odniesienia daje osobom realizującym dane strategie lub zadania możliwość poznania słabych i mocnych stron aktualnych praktyk oraz mierzenia wprowadzanych z biegiem czasu ulepszeń, co ostatecznie doprowadzi do zmian (lub przystosowania się do nich) we wdrażaniu zasad będących punktem odniesienia.

Więcej informacji o przeprowadzonych przez stowarzyszenie EUROCITIES przedsięwzięciach z zakresu wzajemnej oceny: DIVE i INTI-Cities, a także ostateczna publikacja INTI-CITIES zawierająca wytyczne „krok po kroku” dla procesu wzajemnej oceny, znajdują się na stronie: www.inticities.eu.

Rozdział 3 Narzędzia współpracy on-line

Korzystać z dostępnych on-line narzędzi

wspomagających dyskusję, wspólne rozwijanie

pomysłów oraz przygotowywanie dokumentów

warto z wielu powodów. Narzędzia te mogą pomóc

zaoszczędzić czas, pieniądze i ostatecznie ograniczyć

ilość śladów węglowych dzięki unikaniu spotkań

wymagających obecności osobistej. Podobnie jak

w  przypadku wszystkich narzędzi, podstawowym

pytaniem, na które należy sobie udzielić odpowiedzi

jest to, czy łatwo jest się nimi posługiwać i czy

nadają się do realizacji określonego celu. W tym

rozdziale opisujemy niektóre techniki, które zdaniem

stowarzyszenia EUROCITIES są szczególnie przydatne

we wspólnej pracy. Należy pamiętać, że istnieje szereg

innych narzędzi, które mogą być równie pożyteczne jak

te opisane tutaj.

Narzędzia wspomagające wzajemne uczenie się

Wspólne redagowanie dokumentów on-line za pomocą wiki Wiki, to dostępne on-line platformy umożliwiające kilku osobom jednoczesną pracę nad jednym dokumentem, dzięki którym nie ma potrzeby tworzenia jego kilku zbędnych wersji. Nie trzeba rozsyłać wstępnej wersji roboczej do zespołu, którego członkowie następnie odsyłają swoje komentarze i zmiany wymagające następnie scalenia. Dzięki wiki, wszyscy członkowie zespołu mogą jednocześnie pracować on-line nad tym samym tekstem i wprowadzać zmiany posługując się prostym edytorem tekstu. Jeśli w tekście wyróżnionych jest kilka elementów, można podzielić wiki na rozdziały i podrozdziały.

Aby proces wspólnego redagowania był przejrzysty, użytkownicy muszą zalogować i zidentyfikować się na platformie. Starsze wersje tekstu są przechowywane on-line. Możliwe jest też śledzenie, kto i jakie wprowadził zmiany. Wiki umożliwia również zamieszczanie komentarzy, np. aby zwrócić uwagę użytkowników na kwestie dyskusyjne. W celu ułatwienia procesu redagowania, warto wyznaczyć moderatora, który określi zadania członków grupy oraz wyznaczy osoby do ich realizacji.

Większość platform wiki można stosować po prostu on-line, choć istnieją też takie, które trzeba zainstalować na lokalnym serwerze. Wymaga to pewnego zaplecza technicznego, ale zwykle stwarza też dodatkowe możliwości.

Osoby, które nie korzystały wcześniej z tego narzędzia mogą mieć początkowo pewne problemy z przyzwyczajeniem się do redagowania tekstu on-line. Do sporządzania lub

formatowania skomplikowanych dokumentów, w których ważne są struktura i format, np. sprawozdań z realizowanych przedsięwzięć, lepiej nadają się programy do przetwarzania tekstu, np. Open Office Writer lub Microsoft Word.

Główne funkcje: ■ Umożliwia wspólną pracę nad tekstem bez konieczności

tworzenia zbędnych kopii; ■ Śledzi wprowadzanie zmian w tekście; ■ Umożliwia komentowanie zmian wprowadzonych przez

inne osoby.

Przykłady: ■ „EditMe” to uproszczona platforma wiki, umożliwiająca

podstawowe operacje, takie jak pokierowanie użytkownikami, kontrola dostępu do strony oraz łatwe redagowanie tekstu: www.editme.com

■ „MindTouch” to jedna z czołowych platform do wspólnej pracy posiadająca wiki. Podstawowe operacje są bezpłatne, za bardziej zaawansowane trzeba zapłacić: www.mindtouch.com

■ www.wikipedia.org ■ www.wikipreneurship.eu ■ www.participedia.net

Dokumentowanie postępów projektu w blogu Podobnie jak wiki, samodzielne lub wspólne opracowywanie tekstu umożliwiają użytkownikowi (użytkownikom) blogi. W odróżnieniu od wiki, które są publiczne lub prywatne, blogi są zwykle adresowane do szerszej publiczności oraz  mogą być czytane i komentowane przez wszystkich, a redagowane jedynie przez wybraną grupę osób. Blogi mogą być użytecznym narzędziem rozpowszechniania informacji o przedsięwzięciu w trakcie pracy nad nim. Prezentowane są zwykle w kolejności chronologicznej (najnowsze wpisy wyświetlane są od góry) oraz umożliwiają użytkownikom opisywanie i znajdywanie poszczególnych wpisów za pomocą „znaczników”, czyli prostych słów kluczowych wprowadzanych przez użytkownika. W blogu można z łatwością zamieszczać zdjęcia oraz pliki wideo lub audio.

Blogi mogą stanowić okno, przez które świat zewnętrzny będzie obserwować projekt lub odwrotnie. W mniejszym stopniu nadają się one do interakcji i wspólnego opracowywania treści. Nie są podstawowym narzędziem wspólnej pracy, a raczej narzędziem dodatkowym, służącym do rozpowszechniania informacji i  komunikowania dla ludzi mających czas na to, by na bieżąco dzielić się swoimi pomysłami z innymi. Blogi, które nie są regularnie aktualizowane, szybką tracą czytelników.

Główne funkcje: ■ Pisanie i publikowanie tekstu on-line; ■ Komentowanie tekstów.

Przykłady: ■ Finansowany przez Komisję Europejską program URBACT

stworzył własny blog (www.blog.urbact.eu), który jest przykładem jak można za pomocą blogu prezentować wyniki przedsięwzięcia.

■ www.blogger.com ■ www.blog.com

Rozwijaj i organizuj pomysły on-line W sytuacji, gdy osobiste spotkanie jest niemożliwe, rozwijać i systematyzować pomysły zespołu pomagają narzędzia do tworzenia on-line map myśli (ang. mind-mapping). Tego typu narzędzia można stosować na przykład do tworzenia programu prac lub opracowywania pomysłów na potrzeby wniosku o dofinansowanie. Na ogół są one darmowe i łatwo dostępne.

Narzędzia do tworzenia mapy myśli można również stosować równolegle ze spotkaniami osobistymi. Umożliwiają one koordynatorowi lub przewodniczącemu spotkania połączenie głównych punktów dyskusji, ich wizualizację oraz przekazanie pozostałym uczestnikom na potrzeby dalszej współpracy/pracy podczas sesji końcowej lub po spotkaniu osobistym. Posługiwać się tymi narzędziami jest naprawdę łatwo, więc z pewnością warto je wypróbować!

Wiele osób czuje się lepiej, gdy burzę mózgów przeprowadza się w trakcie spotkania osobistego. W ostatecznym rachunku, w  burzy mózgów chodzi o omówienie z grupą pewnych kwestii i sporządzenie notatek i wykresów bez żadnych ograniczeń technicznych. Im lepiej więc członkowie grupy się znają, tym większe jest prawdopodobieństwo, że narzędzie to sprawdzi się w środowisku wirtualnym.

Główne funkcje: ■ Tworzenie wraz z innymi użytkownikami map myśli; ■ Dzielenie się mapami myśli i ich eksportowanie.

Przykłady: ■ Jednym z lepszych narzędzi do tworzenia map myśli jest

całkowicie bezpłatny www.bubbl.us. ■ www.mindmeister.com jest bardziej zaawansowany i

kosztuje ok. 5 euro miesięcznie.

Ustalanie daty spotkania Dla dokonania postępu w jakimś przedsięwzięciu czy programie, jego uczestnicy będą w końcu musieli się spotkać, aby go omówić. W sytuacji, gdy pracują oni w wielu organizacjach w różnych krajach, skoordynowanie terminów może okazać się trudnym przedsięwzięciem. Internet oferuje wiele użytecznych narzędzi, jak np. kalendarze on-line, w których uczestnicy mogą wskazywać terminy, gdy są osiągalni, umożliwiając tym samym organizatorowi spotkania zebranie informacji na temat tego, kiedy można na nich liczyć. Organizator może również proponować daty, które uczestnicy akceptują lub odrzucają, zgodnie ze swoimi preferencjami.

Główne funkcje: ■ Proponowanie dat w prostym formularzu on-line i

umożliwienie innym ich akceptacji (odrzucenia) poprzez zaznaczenie odpowiedniej rubryki.

Przykłady: ■ www.doodle.com ■ www.scheduleonce.com ■ www.whenisgood.net

Współpraca on-line za pomocą narzędzi do nawiązywania kontaktów społecznych W internecie można znaleźć bogaty wybór portali społecznościowych. Najbardziej znany jest Facebook, w którym można zakładać prywatne grupy. Mogą one służyć do komunikowania się on-line przez uczestniczących w danym przedsięwzięciu partnerów z  całego świata. Mniej oczywistym narzędziem jest Skype, który można stosować do komunikowania się w czasie rzeczywistym lub prowadzenia tele- i  wideokonferencji. Istnieją również sieci, które zostały opracowane specjalnie z myślą o zarządzaniu biznesem i przedsięwzięciami (np. Huddle, który zapewnia stosunkowe proste przestrzenie robocze on-line), ale zwykle wiążą się z koniecznością opłacania miesięcznego abonamentu. Ogólnie rzecz biorąc, warto sprawdzić te narzędzia i ustalić, czy są przydatne do zamierzonego celu. Należy pamiętać, że większość z nich to przedsięwzięcia komercyjne i należy jasno poinstruować uczestników, jakiego rodzaju danymi nie należy się dzielić za ich pomocą. Ze względów bezpieczeństwa, niektóre z nich mogą być też blokowane przez zapory sieciowe komputerów władz publicznych.

Główne funkcje: ■ Pomaga użytkownikom utrzymywać stosunki i kontakty z

innymi przez internet; ■ Zarządzanie profilami umożliwia użytkownikom prezen-

towanie się; ■ Ustawienia prywatności umożliwiają użytkownikom i

grupom kontrolę dostępu do treści.

Przykłady: ■ www.facebook.com ■ www.skype.org ■ www.huddle.net