ABSTRACT Business organizations operate in service sector in the

Yemen under an open international market whose legislative, economic, social, political and cultural aspects are governed by concepts of globalization, global economic system, WTO principles and agreements. As a result, the basics of competition have changed and become hotter and had different means and strategies. This entails the organizations working in this market, especially after joining the WTO, to encounter these challenges and cope with the development in context by re-engineering and formulating their current strategies in accordance with these developments. This should be done in that way that leads to using the available opportunities in the context and avoid or decrease effects resulting from them.

Based on this, the idea of this research has emerged to answer a number of questions. The most important question is that one which questions the nature of the strategic position of business organizations in service sector. This reflects the basic responsibility of the HRM and the strategic option of these organizations in dealing with the strategy of training and development for employees to achieve the competitive advantages in local. Regional and international markets. It also answers a number of questions set by the researcher in this context, which are as follows: - What is the mechanism applied in designing human

resources training and development programs? - What is the new dimension for evaluating human resources

training and development programs? - Are training and qualifying new human resources important

dimensions?

This research tended to fulfill many objectives. The most important of which is to analyze the process of the strategic formulation for training and developing human resources for the business organizations researched in the Yemen then tended to identify the overall strategy adopted by these organizations to cope with the WTO effects, and it then tended to identify their strategic option.

For this purpose, the research had a number of hypotheses to be examined: there is a moral effect relation between the formulation of a training strategy and the development of human resources in the researched business organizations.

To fulfill the research objectives and test hypotheses, the service sector in the Yemen economy has been chosen for this purpose. The field study was designed to identify views of senior administrative officials in the business organizations since they are concerned with drawing the strategic decision at the overall level of organizations.

To crown the above steps. The collected data were subjected, after pulling out questionnaire forms, to statistical processing using the SPSS program. Many statistical means such as (frequency, rations, mean, standard deviation, variance co-efficient, simple and graded declinations analysis) were used.

The analysis led to a set of results, the most important of which are listed as follows: • The results of the desiccative analysis revealed that answers

by the senior administrative officials im business organizations show poor understanding of the obligations and rights resultant from joining to the WTO by Yemen and from the existence of multe-national companies either was it in the local or international that can be gained fro joining the WTO. At the same time. These organizations will be exposed

to many threats because of lack of sufficient precaution for encountering them. Precautions can be by adopting a human resource training and development strategy within the strategy of the organization, unless these organizations will loss many potential opportunities and will be exposed to more threats.

• Marketing is the most important variable affecting the strategy formulation and the variable of human resources comes next.

• The researched business organizations adopt the option of growth strategy at the overall level leaving out the options of stability and regression.

The study came out with a number of recommendations in the hope that the researched business organizations will work on them to be able to cope with the WTO requirements and economic globalization positively.

Finally the methodology used in this study is shown in the following chapters. • Chapter One. Provides previous studies and research

methods. • Chapter Tow. It concerned with building the theoretical base

for strategy formation. • Chapter three. It dealt with economical development

indicators and their reflections on improving human development in Yemen.

• Chapter Four. It dealt with the strategic significance for training and developing human resources..

• Chapter Five, focuses on the statistical analysis is and test of hypothesis.

• Chapter Six, deals with conclusions and recommendations.

الإهـــداء

. رحمة االله تغشاه وأسكنه فسيح جناته-أهدي هذا العمل المتواضع إلى والدي

ة ن الجن ى م ا صاحبة وإل ا وحنانه دعائها وحبه ي ب ي غمرتن دميها الت تحت ق

.والدتي حفظها االله وأطال في عمرها العقل الرزين والقلب الرحيم

جيعها دعمها وتش ديراً ل ة وتق اءً ومحب ة وف ي الغالي ى زوجت اص إل داء خ وإه

.المتواصل في مسيرتي العلمية والعملية فقد آانت نعم الزوجة ونعم المعينة

.حفظهم االله وجعلهم من الصالحين.. نائي الأعزاء وإلى أب

.أخي حفظه االله.. وإلى من أشد به أزري

..إليهم جميعاً أهدي هذا الجهد المتواضع

شكـر وتقــدير

يئات نا وس ن شرور أنفس االله م وذ ب تغفره ونع تعينه ونس ده ونس د الله نحم الحما ه ومن يضلل فلا ه ه أعمالنا من يهده االله فلا مضل ل ه إلا االله .. دي ل وأشهد أن لا إل

ه وصحبه ى آل ه وعل وحده لا شريك له وأشهد أن محمداً عبده ورسوله صلى االله علي .. وسلم

اعترافاً مني بفضل الامتنان لا يسعني إلا أن أتقدم بالشكر الجزيل إلى أستاذي دآتور تاذ ال ل الأس ان / الجلي د آ د ووقت فق ن جه ه م ا بذل ى م ـدان عل لمان زي م س نع

ين ى .. الناصح الأم الة إل رة والسديدة بالوصول بالرس ه النيّ يَّ بتوجيهات م يبخل عل ولي دم ل ا ق ان لم حيز الوجود وآان لي نبراساً أهتدي به فأتقدم إليه بكامل الشكر والعرف

..وما يبذله في خدمة العلم فجزاه االله عني خير الجزاء

ا ثم أتقدم بالشكر إلى أعضاء لجنة المناقشة لتفضلهم بقراءة الرسالة ومراجعته .ومناقشتها فلهم مني جزيل الشكر والعرفان

الة يم الرس ي تحك ارآوا ف ذين ش اتذة ال ل الأس دير لك كر والتق دم بالش ا أتق آمدآتور تاذ ال نهم الأس ة وأخص م يوسـف / والذين أفادوني بأفكارهم وملاحظاتهم القيَّم

تاذ ال .. -رحمة االله تغشاه -صـديق دآتور / دآتور والأس تاذ ال انم والأس دالرحمن غ / عب .فلهم مني جزيل الشكـر..أحمد قطران

قائمة المحتويات

الصفحة وعــــــــــــــــــــــــــــالموض أ الإهداء

ب شكر وتقدير ج المحتويات

هـ قائمة الجداول و قائمة الأشكال

1 المقدمة

الصفحة وعــــــــــــــــــــــــــــالموض الفصل الأول اسات السابقةمنهجية البحث والدر

11 منهجية البحث: المبحث الأول 11 مشكلة البحث

13 أهمية البحث وأهدافه 15 مجتمع البحث

18 نموذج البحث وفرضياته 20 أسلوب البحث وأداته

26 الدراسات السابقة :المبحث الثاني 26 الدراسات العربية 34 الدراسات الأجنبية

الفصل الثاني للموارد البشريةالصياغة الإستراتيجية تصور

42 الإستراتيجية الصياغة : المبحث الأول 55 التوجه الاستراتيجي ووضع البدائل الإستراتيجية : المبحث الثاني 67 تكوين إستراتيجية تحسين الأداء للموارد البشرية : المبحث الثالث

الفصل الثالث مؤشرات التنمية الاقتصادية

نعكاساتها على تطور التنمية البشرية في اليمنوا

81 . واقع قطاع الخدمات في التنمية الاقتصادية:المبحث الأول 95 تنامي عوامل الجذب الاقتصادية والتوافق مع التنمية البشرية :المبحث الثاني

106 .الإستراتيجية لتنمية الموارد البشرية في اليمنالريادة :بحث الثالثمال الفصل الرابع

لتدريب الإستراتيجية الأهمية وتطوير الموارد البشرية

119 .الرؤية المعاصرة لتدريب وتطوير الموارد البشرية: المبحث الأول 128 .تصميم إستراتيجية التدريب وتطوير الموارد البشرية: المبحث الثاني 139 .تصميم البرنامج التدريبي: المبحث الثالث

ل الخامسالفص عرض ومناقشة نتائج الدراسة الميدانية

157 .الميدان المبحوث وأساليب المعالجة الإحصائية :المبحث الأول 159 . عرض ومناقشة الدراسة الميدانية:المبحث الثاني 177 . اختبار الفرضيات الإحصائية للبحث:المبحث الثالث

الفصل السادس الاستنتاجات، والتوصيات

186 . الاستنتاجات:بحث الأولالم 191 التوصيات: المبحث الثاني

الصفحة وعــــــــــــــــــــــــــــالموض 195 الملخص 202 المصادر

212 الملا حق

قائمة الجداول

الصفحة عنــــــوان الجــــدول الرقم 15 منظمات الأعمال العاملة في قطاع الخدمات 1-1 17 تصنيف المبحوثين بحسب العمر 1-2 17 بحسب المؤهل العلمي تصنيف المبحوثين 1-3 18 عدد سنوات عمل المبحوثين في المنظمات التي يديرونها 1-4 22 معامل ثبات بيرسون للعينة الاستطلاعية 1-5 23 طبيعة الأسئلة ومؤشراتها الأساسية 1-6 83 تطور حرآة السياحة الدولية المحلية 3-1 84 نوك التجارية والإسلاميةالمؤشرات الرئيسية للميزانية الموحدة للب 3-2اني 3-3 ربعين الأول والث ة خلال ال لفيات الحكوم سلفات البنوك التجارية والإسلامية باستثناء س

م2006/200788

90 .م2003/2005 القطاع التجاري للفترة اتتطور مؤشر 3-4 95 .م2006/2007تقديرات وتوقعات النمو الاقتصادي للأعوام 3-5 97 .م2003/2005 حسب الجهة للفترة العمالة 3-6 99 م2003/2005التشغيل حسب القطاع الاقتصادي 3-7 105 واقع القوى العاملة والعلاقة بالناتج المحلي اليمني 3-8 127 مقارنة بين الاتجاه التقليدي والتوجه المعاصر للتدريب والتطوير 4-1لعليا والوظيفية حول إستراتيجية المنظمة الرؤية إجابات المبحوثين أعضاء القيادة الإدارية ا 5-1

والرسالة والهدف160

163ف والهدمصفوفة ارتباط معاملات بيرسون لمتغيرات إستراتيجية المنظمة الرؤية والرسالة 5-2 164 إجابات المبحوثين حول إستراتيجية تدريب وتطوير الموارد البشرية 5-3 169 يرسون لمتغيرات إستراتيجية تدريب وتطوير الموارد البشريةمصفوفة ارتباط معاملات ب 5-4 170 إجابات المبحوثين حول الموقف الاستراتيجي 5-5 173 مصفوفة ارتباط معاملات بيرسون لمتغيرات الموقف الاستراتيجي 5-6 174 راجع الإنسحاب والت, الاستقرار , النمو : إجابات المبحوثين حول الخيار الاستراتيجي 5-7 176 مصفوفة ارتباط معاملات بيرسون لمتغيرات الخيار الاستراتيجي 5-8 178 تحليل التباين لتأثير إستراتيجية المنظمة في التكيف والاستجابة للمتغيرات البيئية 5-9 178 علاقة التأثير بين مؤشرات الرؤية والرسالة وعملية التكيف والاستجابة 5-10 179 لتباين لنموذج الانحدار المتدرج تحليل ا 5-11 181 في زيادة فاعلية القدرة التنافسيةHRتحليل التباين لتأثير إستراتيجية تدريب وتطوير 5-12

181 والقدرة التنافسية HR علاقة التأثير بين مؤشرات إستراتيجية التدريب والتطوير للـ 5-13 182 درج تحليل التباين لنموذج الانحدار المت 5-14

قائمة الأشكال

الصفحة عنوان الشكل الرقم 19 أنموذج البحث 1-1 50 مضامين الغرض الاستراتيجي ضمن عملية الصياغة الإستراتيجية 2-1 51 يم الاستراتيجي قيمضامين عملية الت 2-2 52 نتائج عملية الصياغة الإستراتيجية 2-3 53 اتيجي متضمنات عملية التحليل الاستر 2-4 69 مفهوم التكامل الاستراتيجي 2-5 HRM 74 عن إطار إستراتيجية Gustنموذج 2-6 77 نموذج جامعة هارفارد 2-7 111 برنامج استثمار الموارد البشرية 3-1 112 محاور الاستثمار والتطوير 3-2 113 أنماط وخيوط العلاقات بين البيئة الداخلية والبيئة الخارجية 3-3 115 مسار إدارة المهنة وتطويرها 3-4 116 .خطوات إدارة المهنة وتطويرها 3-5 130 الحلقة أو الدائرة المستمرة في تصميم إستراتيجية التدريب والتطوير 4-1 132 النموذج التشخيصي في تصميم إستراتيجية التدريب والتطوير 4-2 135 العلاقات الإنسانية أهداف البرنامج التدريبي الخاص بتنمية 4-3

: قال تعالى

شَهِدَ اللَّهُ أَنَّهُ لا إِلَهَ إِلاَّ هُوَ (

وَالْمَلائِكَةُ وَأُوْلُوا الْعِلْمِ قَائِماً بِالْقِسْطِ

)لا إِلَهَ إِلاَّ هُوَ الْعَزِيزُ الْحَكِيمُ

صدق االله العظيم

) 18( آية : سورة آل عمران

المقدمــــــة

:المقدمةة لاحات المالي ورات والإص ر التط ه عص راهن بأن دولي ال ر ال ز العص يتمي

اً نحو اقتصاد الم تقريب دان الع ة بل ي الوقت الحاضر آاف والاقتصادية حيث تتوجه فة , Open Market Economyالسوق دول النامي ا ال ة الخروج م , ومنه ن محاول

وجي ادي والتكنول ف الاقتص ات التخل ة , حلق دول المتقدم ن ال بقها م ن س ة بم , لاحقادي ناعي والم دمها الص ة تق زة بدرج تدامة , والمتمي ة المس روط التنمي تكمال ش واس

Sustainable Development ة رها الثلاث ادية : وعناص ة الاقتص التنمي .)1 (والاجتماعية والحماية البيئية

د من التطورات والإصلاحيات ولا شك أن اس دفاع نحو مزي تمرارية هذا الانة ة العميق ادي ,Structural Reformالهيكلي ت الاقتص Economicوالتثب

Stabilization ي رن الماض ن الق ر م ع الأخي ذ الرب ة من ارة الدولي ر التج وتحرين الجديد، تميزت مع بداية القر " الألفية الثالثة "وحتى دخول , " الألفية الثانية للميلاد "

ة دول النامي ة لل ازات متباين وب , بإنج دول الجن رف ب ا يع ق , أو م و تحقي اعية نح سة , رغبتها للتطور والتحديث الاقتصادي دماجات الاقتصادية الإقليمي والميل نحو الإن

اري توى الق ى المس ة عل ة , والدولي ورات المعروف ع التط ف م تيعاب أو التكي واسالم , (Globalization)ة بالعولمة الاقتصادي دان الع والتي تلزم قطاعات العمل في بل

ة ارة القطري ر التج وب تحري التحرك ص ال , ب واق رأس الم ى أس اح عل , والانفتة تثمارات الدولي رى, والاس ة الكب ع للشرآات العالمي اج والتوزي ادة فرص الإنت , وزي

ا ل التكنولوجي تج عن ذل , فضلاً عن أهمية إدخال ونق ا ين ى وم أثير واسع عل ك من تين مختلف , سرعة إزالة الحواجز والحدود المعرقلة لانتقال حرآة السلع والخدمات ب

.)2(البلدان وعلى اختلاف نظمها السياسية والاجتماعية والحضاريةن رين م دين الأخي لال العق ت خ ي تحقق زات الت ولات والمنج ت التح وإذا آان

ر من , لمالية والاقتصادية القرن الماضي في مجال الإصلاحات ا والتي قامت بها آثياون الاقتصادي , دول العالم قد أثمرت نتائجها في مناحي عديدة بما فيها التكامل والتع

ة صناعياً , الدولي دول المتقدم ين ال ة ب ة , فإن الفجوة القائم دول النامي د ظلت , وال ق .)3(عالم متأخر نحو المستقبلو, تتزايد مما يعطل مسار هذا التكامل بين عالم متقدم

ة ات الدولي ائل المؤسس داف ووس رت أه ا ظه ن هن ر )4(وم ال تغيي ي مج فة أسباب التخلف ة بمواجه دول النامي وم ال مسارات التنمية مؤآدة على ضرورة أن تق

.16ص, مستدامة، مؤتمر قمة الأرض مقترحات التنمية ال) 1987(تقرير لجنة برونتلاد) 1( .25ص , اليمن ،انعكاسات العولمة, ) 2002(عبد الرحمن سالم علي )2(

(1) The International Monetary Fund . (1982) world economic outlook. A Survey they slat of the IMF Washington. P 46.

ة من المهيمنة على النظام تنظر المؤسسات الدولية )4( ة الثاني د الحرب العالمي ا بع د لم المي الجدي الاقتصادي العاشتمل ذلك النظام إلى خارطة العالم في إطار مصالح أعضائها السياسية والاقتصادية والكونية، إذ القرن الماضي

:على آل من .IMFختصر يو , The International Monetary Fundلي صندوق النقد الدو -ر - اء والتعمي دولي للإنش ك ال the International Bank Reconstruction Developmentالبن

. IBDختصر يو . Brethon Woodsم وفقاً لاتفاقية بريتون وودز 1944وتم إنشاؤهما عام -

وذلك عن طريق إصلاح الخلل في المسارات الاقتصادية , أو التأخر من وجهة نظرهايم والاندماج ا , الكلية لفاعل في خارطة الاقتصاد العالمي على صعيد التخصص وتقس

. وليس آدول متلقية للمساعدات والقروض الخارجية, العمل ة دول المتقدم ه ال يمن علي , ومع اآتمال هذا الثالوث الاقتصادي الدولي الذي ته

لات الات والمواص اع الاتص ي قط وجي ف دم التكنول ن التق لاً ع ة , فض رز عولم تبالمي الاقتص ة , اد الع ة والهيمن الم عصر العولم ول الع ل , أي دخ ة (وأصبح مث قريغيرة ة ) ص دودَ الوطني تثمرين الح تهلكين والمس اقُ المس ه آف اوز في ى , تتج د إل لتمت

.مختلف بلدان العالم د المي الجدي ادي الع ام الاقتص ي أن للنظ ك ف ى , ولا نش ة عل ات مهم انعكاس

ة دول المتقدم ات, ال ال وانعكاس ي المج ط ف يس فق ة ل دول النامي ى ال رة عل خطية والحضارية , الاقتصادي ة والاجتماعي ا أيضاً في المجالات السياسية والثقافي وإنم

:حيث يترتب على ذلك نتائج هامة منها زيادة حجم الوحدات الإنتاجية للسلع والخدمات لتتناسب مع اتساع الأسواق، •

ة ددة الجنسية "ولذا تنشأ وحدات اقتصادية عملاق دار " للشرآات متع ى م عل . الزمن تقريباً

الات , زيادة حجم المبادلات التجارية الدولية سواء في السلع أو الخدمات • انتقة المباشرة أو تثمارات الأجنبي ي ـ الاس رؤوس الأموال ـ رأس المال الإلكترون

. بصورة واسعةForeign Investmentغير المباشرة ة • دي ضعف دور الدول ة الاقتصاد , التقلي اهرة عولم ع ظ ة التكيف م ومحاول

.)5(العالمي بظهور الدور الجديد للدولة الوطنية ياق ذا الس ي ه ة , وف دول النامي ي ال ال ف ات الأعم إن منظم ل , ف ها بفع د نفس تج

ا اً لوجه معه , الانضمام للنظام الاقتصادي العالمي في خضم تلك التحديات لتقف وجهالمي تشكل ضغوطاً إذ إن التزام ات واستحقاقات الانضمام إلى النظام الاقتصادي الع

ة والهندسة ادة الهيكل قوية على هذه المنظمات مما يستدعي قيامها بإجراء نوع من إعدم ي يتضح ع تراتيجيات الت ن الاس ي ع لال التخل ن خ ة م تراتيجيتها القائم ى إس عل

ة ا رات البيئي ايرة التغي ة ومس ى مواآب درتها عل ر , لحاصلةق تراتيجيات أآث ي اس وتبنا يحقق رات بم مرونة وقدرة على التكيف والاستجابة السريعة والمحسوبة لكل المتغي

.لهذه المنظمات البقاء والديمومةدم ا , وانسجاماً مع ما تق ى تحقيق مزاي ة إل إن التوجهات الإستراتيجية المؤدي ف

ى ي مضمونها عل ه ف تند إلي ا تس ع م و" تتناسب م ةالج ات " دة وخفض الكلف لمنظمذه المنظمات من مختلف : تحوي منعطفين فكريين , الأعمال الأول النظر إلى إدارة ه

ة والاقتصادية ة والاجتماعي ة , جوانبها السلوآية والتربوي اني هو النظرة التكاملي والث

ة - ة التجارة العالمي ي , WTOوتختصر , World Trade Organizationمنظم م انشاؤها ف د ت وقأخذ هذا النظام التجاري شكل إذ ي, م 1994 دورة أورغواي عام (GATT)إحدى دورات اتفاقية الجات ات ة للتعريف ة العام ارة , الإتفاقي ا The General Agreement on Tariffs & Tradeوالتج أو م

ام ذه ال 1947اصطلح عليه اختصاراً الجات ع ة وفي ه ارة العالمي ة التج م إنشاء منظم دأت , دورة ت وب .(GATT) محل (WTO)وحلت , م 1995نشاطها أول يناير

.75ص , على التجارة الخارجية والدول النامية WTOالآثار المحتملة لـ ) 2000(مثنى محمد )5(

وارد البشرية ة وإدارة الم ربط , بين آل من الفاعلية التنظيمي داً ال ر تحدي وبصورة أآثاملين باع حاجات الع ين إش ائن, Employeeب ع من , وحاجات الزب وحاجات المجتم

.خلال الإستراتيجيات الفاعلة للموارد البشرية في المنظمة ال ذي يعكس المسؤولية , وفي ضوء الموقف الإستراتيجي لمنظمات الأعم وال

ال ل الأعم ار دلي د أش رية فق وارد البش ية لإدارة الم الأساسHuman Rescuers Management (HRM)ى أن ة , إل هي "HRM"وظيف

وير ذب والتط طة , الج ؤهلين لأداء الأنش املين الم ن الع اف م دد آ اظ بع والاحتفأة درة , الضرورية لتحقيق أهداف المنش ز الق ا لتعزي تفادة من نتائجه والتي يمكن الاس

. )6(التنافسية لمنشآت الأعمال في ضوء بيئة الأعمال الدولية المعاصرةاملين وير الع دريب وتط ة ت د عملي Employee’s Training andوتع

Development رية وارد البش ا الم ي تؤديه اطات الت ات والنش م العملي ين أه ن ب , مارف ن المع املين م ات الع ة احتياج ي تلبي ل ف ة تتمث ذه الأهمي , Knowledgeوه

ارات ة التطور الSkillsوالمه و الاقتصادي لمواآب ة للنم وجي اللازم علمي والتكنولوءة ة الكف وة العمل المؤهل احثين , من خلال ق اك بعضاً من الب ا نلاحظ أن هن د أنن بي

ن ل م ين آ ز ب رية لا يمي وارد البش وير الم دريب وتط الات ت ي مج والمتخصصين فدريب , والتطوير, مفهومي التدريب ين الت اً ب اك فرق ى أن هن بعض الآخر إل ويذهب ال

دريب هو , والتطوير ة ( فالت املين، المعرف راد الع ة , إآساب الأف , والمعلومات النظريتقبلية لوآياتهم المس ى س ؤثرة عل ة الم ة والعملي ارات العلمي إن , )7()والمه ذلك ف ول

ارات محددة املين مه مرتبطة (التدريب وفق وجهة النظر هذه يرآز على إآساب العات في جوانب أد ى تصحيح الانحراف م بوظائفهم أو مساعدتهم عل ا التطوير , )ائه أم

ل ق (فيتمث تقبلاً وف ا مس ي يحتاجونه ات الت املين القابلي ة لإآساب الع الجهود المبذول با هي إلا , )8()والتكنولوجية , التصورات للتغيرات البيئية ولذلك فإن عملية التطوير م

ة الي أو الاحتياجات الآني الموقف الح ط ب رتبط فق تراتيجية لا ت ة إس ولا تتوقف , عمليط ة فق ائف الحالي ارات للوظ اب مه ى إآس ة , عل ى الرؤي اد عل ن الاعتم د م ا لاب وإنم

ة للوظائف التي ستكون مستقبلاً ة , الإستراتيجية المنظم ى المنظم إذ ينبغي النظر إلمولية النظرة الش ذ ب ل يأخ ل متكام ق عم ات , آفري ارات والإمكاني ي المه ع ف , والتنوي

.بين التدريب والتطوير وعلى ضوء ذلك يمكن تحديد الفروقات ال ذي يعكس المسئولية , وفي ضوء الموقف الإستراتيجي لمنظمات الأعم وال

ذه الدراسة "HRM" الأساسية لـ ا ه , فإن هناك مجموعة من التساؤلات التي طرحته : ومنها ة ومسئولية • ة التكيف "HMR"ما مدى الاستشعار بأهمي ة , في عملي مع البيئ

والأعمال الدولية المعاصرة لتحسين القدرة التنافسية ؟, الداخلية والخارجيةأة لا • دريب والتطوير في صياغة الإستراتيجية التنافسية للمنش ما هو دور الت

فضلاً عن , سيما وأن منظمات الأعمال الوطنية أمام تحديات المنافسة الأجنبية

(1) Luis Boon and David L. Kurtz ,(2002). Contemporary Business, U.S.A. p.66 .

.31صالنهاري للطباعة، : صنعاء، إدارة التدريب وتكنولوجيا الأداء البشري، )2008(سلمان زيدان . د) 7( .32صالمصدر السابق نفسه ، ) 8(

اً اطر وتحقيق اً للمخ ة تجنب وق المحلي ي الس اء ف ى البق ا تحرص عل ا أنه لأمنه المرتبط بالفرص والتهديدات المحتملة ؟

دريبي • امج الت ة البرن ويم فاعلي رات تق ي مؤش ا ه رات , م ق المؤش ى وف عل :الأساسية المرتبطة بالإستراتيجية التنظيمية أي

.وأهداف البرنامج التدريبي, التوافق بين الأهداف الإستراتيجية - .آلفة التدريب مقابل العوائد - . البرنامج التدريبيدرجة نجاح تنفيذ -

ي • املين ف ين الع ار وتعي تقطاب واختي ام باس ال القي آت الأعم ن لمنش آيف يمك ضوء القوانين والتشريعات السائدة في بيئتها الخارجية ؟

اذج • ين النم لة ب ال؟ أي المفاض ات الأعم تراتيجي لمنظم ار الإس و الخي ا ه مث ل الباح ن قب ة م تراتيجية ال , المقدم ع إس ل م ي التعام وير ف دريب والتط ت

.للعاملين بتحقيق المزايا التنافسيةوير • دريب وتط تراتيجية ت وين إس ي تك ة ف ول المتبع ائز والأص ي الرآ ا ه م

الموارد البشرية ؟ ما هي الآلية التي من خلالها تُصمّم برامج تدريب وتنمية الموارد البشرية؟ • البشرية؟ما هو البعد الجديد في تقديم برامج تدريب وتنمية الموارد • هل لتدريب وتأهيل الموارد البشرية الجديدة أبعاد ذات أهمية؟ •

آان لابد من إجراء هذا البحث , ولأهمية هذا الموضوع , وتأسيساً على ما تقدم ة ة اليمني ال في الجمهوري ا منظمات الأعم ة , لمعالجة التحديات التي تواجهه ومحاول

ا و ة إستجابة الإدارات العلي ذه المنظمات التعرف على آيفي ة له والالتزامات , الوظيفيدريب والتطوير , والاستحقاقات المتعلقة بإدارة الموارد البشرية وإستراتيجيتها في الت

ة وعليه فقد أُجري هذا البحث وفقاً لتسلسل منطقي غُطيّت مضامينُه النظرية والتطبيقي :وآما يأتي, من خلال ستة فصول

ى , جية البحث قدم هذا الفصل منه :الفصل الأول - ابقة عل والدراسات الس

ة البحث إذ : وفق تسلسلها المنطقي من خلال مبحثين حدد الأول منهجيه ومجتمع البحث ه , جرى فيه استعراض مشكلة البحث وأهميت , وعينت

ه لوبه وأدوات ياته وأس ث وفرض وذج البح ن نم لاً ع ين , فض ي ح ف .خصص المبحث الثاني بعرض الدراسات السابقة

, واختص ببناء الأساس النظري لصياغة الإستراتيجية :ثانيالفصل ال -ة ه الثلاث لال مباحث ن خ ياغة , م وم الص ث الأول مفه اول المبح إذ تن

تراتيجية تراتيجي , الإس ه الإس اني للتوجّ رّض المبحث الث ين تع ي ح ففيما استعرض المبحث الثالث , والغايات, والرسالة, عبر تناول الرؤية

داخلي التكوين الإستراتيج ى اتجاهات , ي بشقيه الخارجي وال إضافة إل .الخيار الإستراتيجي

ى :الفصل الثالث - اتها عل ة الاقتصادية وانعكاس وتناول مؤشرات التنميياغة عى لص ث يس ون البح يمن، لك ي ال رية ف ة البش ور التنمي تط

إستراتيجية واضحة على مستوى الجمهورية بشكل عام وعلى مستوى كل دمات بش اع الخ ة قط رات ثلاث ذه المؤش ا له ذلك أفردن اص، ل خ

ة الاقتصادية، : مباحث ي التنمي دمات ف اع الخ ع قط عرض الأول واقة ع التنمي ق م ل الجذب الاقتصادية والتواف امي عوام اول تن اني تن والثادة ث للري م خُصص المبحث الثال اة، ث ي الحي رية وضروراتها ف البش

.اليمنالإستراتيجية لتنمية الموارد البشرية في وارد :الفصل الرابع - دريب وتطوير الم وتناول الأهمية الإستراتيجية لت

رية ث , البش ة مباح لال ثلاث ن خ اء , م ث الأول لإعط خصص المبحرية وارد البش ة الم دريب وتنمي رة لت ة المعاص ن الرؤي ورة ع , ص

دريب والتطوير تراتيجية الت اني ليضم إس فضلاً , واختص المبحث الثى , لموارد والتطوير عن تصميم برامج ا ا رآز المبحث الثالث عل بينم

وارد البشرية يم المعاصر , أساليب تدريب وتطوير الم ى جانب التقي إل . لبرامج تدريب وتنمية الموارد البشرية

داني :الفصل الخامس - ى الإطار المي اً عل ذا الفصل محتوي من , جاء هة ه الثلاث لال مباحث خي , خ ف وتش ا لوص ص الأول منه ص إذ خُصّ

رات البحث ائج , متغي ى عرض النت اني عل ز المبحث الث ين رآ ي ح فائية اليب الإحص تخدام الأس ة: باس ات التكراري ب , التوزيع والنس

ة ابية, المئوي اط الحس اري, والأوس راف المعي ل , والانح ومعامتلاف اري , الاخ راف المعي ة والانح امج الحزم تخدام برن ك باس , وذل

تلاف ل الاخ تخدا, ومعام ر اس وم عب ة الإحصائية للعل امج الحزم م برنائج , "SPSS"الاجتماعية اول عرض النت د تن ر فق , أما المبحث الأخي

واختيار الفرضيات الخاصة بالبحث باستخدام الانحدار الخطي البسيط Simple Regression , درج دار المت Stepwiseوالانح

Regression. الأول تضمن : حثين وعُرضت محتوياته من خلال مب :الفصل السادس -

ا داني، أم ا الباحث في الجانب المي تنتاجات التي توصّل إليه م الاس أهاني د خُصّص لطرح بعض التوصيات: المبحث الث ل أن , فق ي نأم الت

ة في ال المبحوث تسهم في رفع مستوى القدرة التنافسية لمنظمات الأعما ذ به ة الأخ تمرار , حال اء والاس ن البق ا م الي تمكنه ة و, وبالت مواجه

. تحديات النظام الاقتصادي العالمي الجديد

الفصل الأول

منهجية البحث والدراسات السابقة

الفصل الأول

والدراسات السابقة, منهجية البحث

ة ات النظري ين الطروح ات ب يس العلاق ث لتأس ة البح ددّت منهجي د حُ , لقا ,والنموذج الذي يعكس متضمنات البحث النظرية ات التي يتطلبه فضلاً عن المعطي

وفي هذا السياق يتضمن هذا , الإطار الميداني لأغراض التحليل والمعالجة الإحصائية :الفصل ما يأتي

:وتتضمـــن, منهجية البحث : المبحث الأول

.مشكلة البحث - .وأهدافه, أهمية البحث - .مجتمع البحث - .وفرضياته, أنموذج البحث - .تهوأدا, أسلوب البحث -

:وتتضمن, الدراسات السابقة: المبحث الثاني .الدراسات العربية - .الدراسات الأجنبية -

المبحث الأول

منهجية البحث

:مشكلة البحثة رات بيئي ة وتغيي ديات جدي ة تح دان النامي ي البل ال ف ات الأعم ه منظم تواجدولي , جديدة دولي صندوق ال (نتيجة ما يلعبه ثالوث النظام الاقتصادي ال د ال IMFنق

ة IBRDوالبنك الدولي للإنشاء والتعمير من دور , )WTO ومنظمة التجارة العالمي )9(.آوني جديد

دين ر من عق ذ أآث ه من ولا شك في أن هذا الدور الذي برزت ملامحه وتحدياتزمن ن ال ي , م اعي وسياس الي واجتم ادي وم عيد اقتص توى وص ن مس ر م ى أآث عل

أثير في الخ، سيتفاقم ويزداد ... تأثيراً على امتداد مساحة الكرة الأرضية وبخاصة التة دان النامي ات البل اة , سياس د الحي ل رواف ي آ يمن ف ات ال ا سياس دمتها , ومنه ي مق وف

خاصة وأن الجمهورية اليمنية تواصل مفاوضات , السياسات الاقتصادية والاجتماعية ل القريب والتي تكاد أ, الانضمام إلى منظمة التجارة العالمية زمن القاب , ن تُحسم في ال

مما يستوجب بل ويفرض على منظمات الأعمال اليمنية أن تتحسب وتستعد للتحديات ارات ة والمه درات المادي ة والق ى التحتي ة للبن وير وتنمي ن تط ي م ا ينبغ دة، وم الجدي

.البشرية وغيرهاا ين المنظم ة ب ة والعالمي ة المحلي ة المنافس م ونوعي د حج ع تزاي ى وم ت عل

وتسابقها لتقديم الجديد والأجود في السلع والخدمات لتحقيق الرضا , اختلاف أنواعها ى , وتوسيع حصتها السوقية , لدى زبائنها ل المنظمات عل د من قب زاد الاهتمام والتأآي

الدور الإستراتيجي الذي يمكن أن تلعبه التدريب والتطوير في جعل مواردها البشرية ارات درات ومه داع ,ذات ق ار والإب ن الابتك ا م توى، لتمكينه ة المس ارف عالي ومع

ا ي منتجاته ود ف د والأج ديم الجدي ا , وتق ن واجبه ات أن م ذه المنظم دت ه ث وج حيتويات ى المس ى أعل رية إل تويات البش ى المس ن أدن ا، م ات موارده اء بإمكان , الارتق

د ديم الحديث من ال , وجعلها قادرة على تحقيق الإبداع والتجدي منتجات والخدمات وتق .)10(وتفي بتوقعاتهم, ذي الجودة العالية التي تلبي حاجات ورغبات زبائنها

دريب د أصبح الت ة , لق ا منهجي وم عليه ي تق ائز الت د الرآ رية أح ة البش والتنميال , "TQM'إدارة الجودة الشاملة ة في منظمات الأعم إذ , والتي تمثل الإدارة الحديث

ا في فرضت هذه المنهجية على ة في آل شيء، بم المنظمات إحداث تغييرات جذريى , سياساتها, ثقافتها التنظيمية , ذلك رسالتها فضلاً عن إدخال التحسينات المستمرة عل

لأن إدخال هذه التغييرات التنظيمية ألزم المنظمات الحديثة تبنيّ إستراتيجية , منتجاتهام تدريب وتطوير مستمرة قائمة على أساس تعلم الأشيا لاستيعاب , ء الحديثة بشكل دائ

اً , ووضعها موضع التطبيق الصحيح , الجوانب المتغيرة دريب متوقف د الت م يع ذلك ل لب يط فحس ل البس ى العم ي , عل تراتيجية الت ل الإس ات العم ي حاج ا أضحى يلب وإنم

,35 ص انعكاسات العولمة، ,)2000 (محمد مثنى )9( .76ص ,شرين في القرن الحادي والعالمنافسة واستراتيجيات مجالات ,)2000(أحمد سيد مصطفى )10(

وارد البشرية ارات الم دورها , أصبحت تتطلب تنوعاً آبيراً وحداثة في مه ليكون بمق .)11(تراتيجية المنظمةإنجاز إسم ى إستراتيجيات تعل ة إل اتها التدريبي دريب , إن منظمات اليوم حولت سياس وت

ام , وتطوير مستمرة ذا المجال اله ياً , وإلى تبني اتجاهات جديدة ومعاصرة في ه تماش .وينعكس أثره على نشاط المنظمات, مع آل تغير يحدث في البيئة

ا محاور وعليه فإن الباحث يطرح مجموعة ت ة تؤلف بمجموعه ساؤلات بحثي :وعلى النحو الآتي, لتحديد الإطار العام للمشكلة البحثية

د - المي الجدي ادي الع ام الاقتص يحدثه النظ ذي س أثير ال ة الت ا طبيع ى , م علارة ة التج مام لمنظم ة للانض ة اليمني ل الجمهوري ن قب ة م اعي المبذول المس

.ملة لمنظمات الأعمال المبحوثةفي صياغة الإستراتيجية الشا, العالميةال - ى الموقف الإستراتيجي لمنظمات الأعم رات التي ستطرأ عل ما هي التغي

ى يمن إل ة انضمام ال د استكمال عملي ة بع ة , "WTO"المبحوث ا هي طبيع وموارد البشرية , التسويقي, المالي( تأثير الموقف الإستراتيجي اتي , الم ) والعمليدريب الخاص بالشرآات المبحوثة ا في مجال ت في الإستراتيجيات التي تتبناه

؟HRM"وتطوير آيف يتم تصميم إستراتيجية التدريب والتطوير؟ - آيف تُحدّد حاجيات التدريب والتطوير الإستراتيجية؟ - ما هي أساليب تدريب وتطوير الموارد البشرية؟ - ية؟د البشرما هي مؤشرات التقييم المعاصر لبرامج تدريب وتطوير الموار -

:وأهدافه , أهمية البحث

: أهمية البحث-ين ربط ب ة ال لال محاول ن خ ية م ورة أساس ه بص ث أهميت ذا البح ب ه يكتس

ة ارة العالمي ة التج ات منظم ادي , اتفاقي ام الاقتص ائز النظ ن رآ زة م ا رآي باعتبارهد المي الجدي ادية , الع ات اقتص ن معطي ا م ق عنه ا ينبث ويقية, وم ة , وتس , واجتماعي

يمن , ولوجيةوتكن ال في ال ا , وبين الإدارة الإستراتيجية لمنظمات الأعم تج عنه ا ين ومة وى العامل دريب وتطوير الق ى أن , من خيارات إستراتيجية في مجال ت بالإضافة إل

ي دمات ف اع الخ ي قط ال ف ات الأعم اعدة منظم ي مس هم ف د تس ذا البحث ق ة ه أهميواختيار الإستراتيجية , لإستراتيجيةاستكمال بعض جوانب تصوراتها بشأن الصياغة ا

وعلى وفق المتغيرات البيئية المحتملة , "HRM"في مجال تدريب وتطوير , المناسبةى يمن للانضمام إل عي ال ن س ة ع ذه , WTO"والناتج ية له درة التنافس ين الق وتحس

.المنظمات :لآتيةوتتمثل أهمية وفوائد التدريب والتطوير للموارد البشرية في المجالات ا

: التدريبية الفاعلة الفوائد الآتية للمنظمة حقق البرامجُتُ: أولاً

دالفتاح )11( د عب ي عبدالحمي تراتيجية الإدارة,)1999(المغرب رين الإس ادي والعش رن الح ديات الق ة تح لمواجه .116ص,

ارف - ارات والمع زيادة الإنتاجية والأداء التنظيمي، إذ إنّ إآساب العاملين المهاءة يهم بكف وتقليص , اللازمة لأداء وظائفهم يساعد على تنفيذ المهام الموآلة إل

.وارد المستخدمة في الإنتاجوالاستثمار الأمثل للم, الوقت الضائع .خلق الاتجاهات الإيجابية لدى العاملين نحو العمل والمنظمة -أداء , توضيح السياسات العامة للمنظمة - اء ب ى الارتق إذ إن هذا الأمر يساعد عل

.العاملين عن طريق إدراآهم لما تريده المنظمة من أهدافاليب - ادة يؤدي إلى ترشيد القرارات الإدارية وتطوير أس ارات القي وأسس ومه

.الإداريةة في - رات المختلف يساعد علي تحديد المعلومات وتحديثها بما يتوافق مع المتغي

.البيئةة في - رات المختلف يساهم في بناء قاعدة فاعلة للإتصالات بما يتوافق مع المتغي

.البيئةة - ادات الداخلي الات والإرش ة للاتص دة فاعل اء قاع ي بن اهم ف ين , يس وتحس

.وبينهم والإدارة, طوير أساليب التفاعل بين الأفراد العاملينوت

: فوائد أخرى للعاملين من أهمهايحقق التدريبُ: ثانياً .وتوضيح أدوار العاملين فيها, المساعدة على تحسين الفهم للمنظمة - .المساعدة في حل المشاآل في العمل - .نمو والتطور لدى العاملينويخلق فرصاً لل, يُطوّر وينميّ الدافعية نحو الأداء -ارة أو - ة أو المه ي المعرف نقص ف ن ال اجم ع وتر الن ل الت ى تقلي اعدة عل المس

.آليهما .والرفاهية لدى العاملين, المساهمة في تنمية القدرات الذاتية للإدارة -

:أهداف البحث

:فإن أهداف هذا البحث يمكن تأشيرها على وفق ما يأتي , تواصلاً مع الأهميةيل عملية الصياغة الإستراتجية لتدريب وتطوير الموارد البشرية لمنظمات تحل -

ة ة اليمني ى الإستراتيجية , الأعمال في الجمهوري ة التعرف عل م محاول ومن ث ."WTO"الكلية التي تتبناها منظمات الأعمال المبحوثة لمواآبة تأثيرات

ال المبح - ات الأعم تراتيجي لمنظم ف الإس ل الموق ة وتحلي ا دراس ة بأبعاده وث .وتشخيص نقاط القوة والضعف, )والعملياتية, البشرية, المالية, التسويقية(

ات - أثيرات اتفاقي ى ت رف عل رص,"WTO"التع خيص الف م تش ن ث , وم .والتهديدات التي تحملها هذه الإتفاقيات

رية - وارد البش وير الم دريب وتط تراتيجية ت ين إس ة ب ة التأثيري ار العلاق , اختيدولي وزيادة فاع ي وال لية القدرة التنافسية لمنظمات الأعمال في السوقين المحل

.

:مجتمع البحث

ة رة مؤسس ان عش ع البحث ثم اع , يضم مجتم ي قط ة ف ال عامل ة أعم ومنظمتثمار , مؤسسات مالية، بنوك متخصصة : الخدمات منها ة، شرآات اس وك تجاري , وبن

ة وصحية و, وفندقية, وشرآات سياحية , وتجارة، شرآات تأمين أنظر (منشآت تعليمي ) .1-1(وآما يوضح أعدادها الجدول ) أسماء الشرآات والمؤسسات في الملاحق

*يبين عدد منظمات الأعمال المشتغلة في قطاع الخدمات) 1-1(جدول النسب المئوية عدد المنظمات طبيعة النشاط

%45 8 )وتجارية, بنوك متخصصة(المؤسسات المالية %22 4 وتجارة, رشرآات إستثما %22 4 شرآات تأمين %11 2 وفندقية, شرآات سياحية

%100 18 الإجمالي .إعداد الباحث: المصدر *

:لمبحوثوناار المبحوثين , في قطاع الخدمات, بعد أن تم تحديد المبحوث م اختي وبشكل , ت

تراتيجية رارات الإس اذ الق ي اتخ ر ف د , مباش تراتيجية ت ياغة إس عي لص ريب والسات ذه المنظم ي ه املين ف وير الع الس الإدارة, وتط اء مج يس وأعض داً رئ , وتحدي

ام المبحوثين آانت مصدراً , وبمعنى آخر , والمدراء العامين ومعاونيهم ة مه إن طبيعة المسئولة عن التوجه ا والوظيفي ة العلي ادة الإداري ادهم بوصفهم القي لمسوغات اعتم

الة , الرؤية( الإستراتيجي للمنظمة ات وأهداف , )والهدف , والرس ى غاي ا إل وترجمتهراد المبحوثين لأغراض البحث , مع الحرص على تنفيذها، لذا جرى حصر آافة الأف

ة وائية منتظم ة عش ار عين ل "Stratified Random Sample"واختي ) 50( تمثث ع الباح فافية م اون بش تعدادهم للتع دوا اس اً أب تمارات , مبحوث ع اس م توزي ث ت حي

م % 100ثم قام الباحث بجمع الإستمارات المعبأة بنسبة , ستبيان على أفراد العينة الإ ثامج , فرغت الإجابات , SPSSوأدخلت الحاسوب للمعالجة الإحصائية باستخدام برن

ة وم الاجتماعي Statistical Package for Socialحزمة البرامج الإحصائية للعلSciences.

:وصف المبحوثين

لال ن خ تبيان م تمارة الاس ي اس ي وردت ف ية الت ات الشخص ل البيان تحلي :للمبحوثين تبين ما يأتي

: العمر -أولاً بة ن أن نس وثين ع ة للمبح ات العمري ع %) 42(توضح الفئ وثين تق ن المبح م

داها غ م ع معظم , سنة ) 50 – 41(أعمارهم ضمن الفئة التي يبل ى تمت ل عل ذا دلي وهي ا ف راد الإدارة العلي ري أف ة بنضج فك ات المبحوث ة , المنظم ى معالج اعدهم عل يس

ة الأزمات , المشكلات دة , ومواجه تراتيجية الجدي رارات الإس اذ الق ا يشير , واتخ وآم ).2-1(الجدول

*تصنيف المبحوثين بحسب العمر) 2-1(جدول

النسب العدد الفئات العمرية13-40 5 10% 41-50 21 42% 51-60 20 40% %8 4 رفأآث -61

%100 50 الإجمالي .إعداد الباحث: المصدر *

: المؤهل العلمي-ثانياً ا في المنظمات ) 3-1(تشير معطيات الجدول ة العلي ادة الإداري ع القي ى تمت إل

امعي ل علمي ج ة بتأهي بته , المبحوث ا نس ادات % 62إذ يحمل م ذه القي الي ه من إجمة ) %26(بينما نجد نسبة , شهادة البكالوريوس ادات تحمل الشهادة العلمي ذه القي من ه

ا , والدآتوراه, العليا الماجستير ى الأداء الإداري للمنظمات بم نعكس عل وهذا بدوره ية ة وعملي رات علمي ه من خب ة, يحملون ورة رؤى , وإداري اه بل ة تصب في اتج وفكري

.إستراتيجية للمنظمات تمكنها من السير نحو المستقبل بخطى ثابتة ومدروسة

*ف المبحوثين بحسب المؤهل العلميتصني) 3-1(جدول النسبة المئوية العدد المؤهل العلمي

%12 6 دبلوم عالي %62 31 بكالوريوس

%26 13 ) دآتوراه, ماجستير ( علياشهادات علمية %100 50 الإجمــــــــــالي

.إعداد الباحث: المصدر *

:ظمة عدد سنوات العمل في المن-ثالثاً دول ر الج بته ) 4-1(يظه ا نس الس الإدارة %) 40.2(أن م ن أعضاء مج , م

ك لة بتل ة الص زال حديث ة لا ت ات المبحوث ي المنظم ا ف ة العلي ادات الإداري والقيرغم من أن ) 5-1(إذ تقع هذه النسبة في الفئة المصنفة من , المنظمات ى ال سنوات عل

ى , سنة) 25(ن بعض المنظمات قد مضى على تأسيسها أآثر م راً عل مما يعطي مؤشا من ة العلي اءات الإداري حصر مجالس إدارات تلك المنظمات على تعيين وجذب الكف

م , جهات أخرى وم ورؤساء مجالس الإدارات ه دراء العم ة من م بينما نجد نسبة قليلوتدرجوا في مناصبهم , الذي بدؤوا أعمالهم مع بداية تأسيس المنظمات التي يديرونها

في حين النسبة الغالبة من هذه القيادات الإدارية جاءت , لى المستويات الإدارية العليا إوهذا ما لمسه الباحث من خلال , من منظمات أخرى بموجب إغراءات وحوافز معينة

.المقابلات الشخصية مع معظم القيادات الإدارية العليا

*ي يديرونهاعدد سنوات عمل المبحوثين في المنظمات الت) 4-1(جدول النسب المئوية العدد سنوات العمل في المنظمة

1-5 25 40.4% 6-10 20 36.3%

11-15 2 20.3% %3 3 فأآثر-16

%100 50 الإجمالي .إعداد الباحث: المصدر *

:وفرضياته, نموذج البحث : نموذج البحث -

كلة البحث اد مش د أبع ي يرمى , يتطلب تحدي داف الت ق الأه اء وتحقي ا، بن إليهة رات المبحوث ين المتغي ة ب مّم , نموذج افتراضي يعكس طبيعة العلاقة التأثيري د صَ وق

ية زاء رئيس ة أج ن ثلاث ون م ث يتك ياً للبح اً افتراض ث نموذج تص : الباح الأول يخة تراتيجية المنظم رات إس ة , بمؤش وى العامل وير الق دريب وتط تراتيجية ت ا , وإس بينم

والخيار الإستراتيجي لتدريب وتطوير الموارد , لإستراتيجيةيختص الثاني بالصياغة ا وارد : ويتضمن , البشرية، في حين يختص الثالث بالموقف الإستراتيجي مؤشرات الم

ة ويق, المالي رات التس رية, مؤش وارد البش رات الم ة, مؤش رات عملياتي , ومؤش .وتكنولوجية

رات ويمثل الجزء الأول والجزء الثالث من أجزاء النموذج الافتراضي المتغيرة تقلة( المفسِّ دة , )المس رات المتعم اني المتغي زء الث ل الج ا يمث ن , فيم لاً م إذ إن آ

ة تراتيجية للمنظم رات الإس ر , مؤش كل مباش ؤثران بش ا ي تراتيجي له , والموقف الإس ).1-1(وآما يتضح في الشكل

أنموذج البحث) 1-1(الشكل راتيجيالموقف الإست مؤشرات الإستراتيجية

الهدف, الرسالة, الرؤية المؤشرات المالية

HRMمؤشرات تدريب وتطوير الموارد

HRMالبشرية

المؤشرات العملياتية والتكنولوجية

:فرضيات البحث

:وبهدف اختبار نموذجه وضعت الفرضية الآتية, انطلاقا من أهداف البحث

:الفرضية الفلسفية الأولىة لا تستجيب صيا ال في الجمهوري ة لمنظمات الأعم غة الإستراتيجيات الحالي

د المي الجدي ام الاقتصادي الع ع النظ ة للتكيف م ن المنطق , اليمني ولغرض التثبت م :الفلسفي لهذه الفرضية جرى اعتماد الفرضيتين الإحصائيتين الآتيتين

:الفرضية الإحصائية الأولى

الصياغة

الإستراتيجية

ترات ين إس ة ب أثير معنوي ة ت د علاق ة لا توج وير الحالي دريب والتط يجية التفضلاً عن التكيف مع , وزيادة فاعلية القدرة التنافسية لها , لمنظمات الأعمال المبحوثة

."WTO"ومساعي انضمام اليمن إلى , النظام الاقتصادي العالمي الجديد :الفرضية الإحصائية الثانية

دريب وت تراتيجية ت ين صياغة إس ة ب أثير معنوي ة ت د علاق وارد توج طوير الم .وزيادة فاعلية القدرة التنافسية لها, البشرية في منظمات الأعمال المبحوثة

:وأداته, أسلوب البحث : طرق جمع البيانات-

ث ات للبح ع البيان ي جم رق ف ن الط دد م تخدمت ع وعية , أُس مان موض وض :ومنها ما يأتي , الإجابة

ائق التي استطاع , لمعلومات تضمنت هذه المصادر ا : المصادر الرسمية : أولاً والوثة ال المبحوث ات الأعم دى منظم ا ل تفادة منه ا والاس ات , الباحث الإطلاع عليه والجه

ة , والخطط السنوية , والتي تتمثل بالتقارير الدورية , ذات العلاقة , والنشرات الإعلاميوائح ة, والل املين , والأنظم داد الع وال, وأع اري , ورؤوس الأم ن التق ك م ر ذل , روغي

ات ة بالمنظم ا علاق ي له ات الت ث, والدراس ة البح ذه , عين ع ه عت جمي د أخض وقات ى البيان دف الحصول عل ل به ات , المصادر للتحلي دم توجه ي تخ ات الت والمعلوم

.البحثئلة ذات صلة بمحاور البحث :المقابلة الشخصية : ثانياً ه أس ام الباحث بتوجي م , ق وت

اآن المخصصة ات ,تدوين الإجابة في الأم در ممكن من الإجاب ر ق ضماناً لجمع أآبحيحة راء , الص ن الخب دد م ع ع ة م ث مقارن رى الباح د أج ك فق ن ذل لاً ع فض

ول انضمام ار قب ق بآث ا يتعل م فيم ى آرائه المتخصصين في إدارة الأعمال للتعرف عل .وتأثيراتها على منظمات الأعمال, "WTO"اليمن لـ اً ت: ثالث ى :الإنترن ث عل ات حصل الباح ات , بعض البيان ن المنظم ات ع والمعلوم

رف ن الإطلاع والتع ي يمك ة الت ا الإلكتروني ي مواقعه ن خلال البحث ف ة م المبحوث .عليها عبر تصفح الإنترنت

ين في :استمارة الإستبيان : رابعاً ى المبحوثين المقيم تبيان عل تمارة الاس وزعت اسعد الإستمارة المصدر الأساسي الذي وت, مواقعهم الإدارية لمنظمات الأعمال المبحوثة

استخدمه الباحث بوصفها وسيلة للحصول على البيانات الميدانية التي يمكن أن تحدد د المي الجدي داً , آثار النظام الاقتصادي الع اً "WTO"وتحدي لباً أو إيجاب ذه , س ى ه عل

.ومن ثم تحديد ما يترتب عليها من توجهات إستراتيجية مستقبلية, المنظمات

:تصميم الإستبياند صممت استمارة الإستبيان آأداة لجمع البيانات في هدي البحث حيث تم تحدي

رة رات المفس ية , المتغي ية والأساس دة , الرئيس رات المعتم م , والمتغي ا ت وء م ي ض ف :وأخذ تصميم الإستبيان مرحلتين . التطرق إليه من متضمنات الإطار النظري

فيها آافة المعلومات الواردة في الأدبيات النظرية للموضوع دُوِّنت : المرحلة الأولى اهيم ة، المف اييس , بأشكالها المختلف ات , والمؤشرات , والمق ذا النحو , والتطبيق ى ه وعل

وهذا ما دلت عليه أغلب البحوث الخاصة باستخدام , جاءت المؤشرات شاملة وعامة اهج البحث العلمي في مي تبيان بوصفها أحد من الأداة الاس د , دان دراسات الأعم وق

اس ليكرت الثلاثي م "Likert Scale"أُستخدم مقي ات التي ت ل الإجاب لغرض تحوية ارات أجوب ائج إذ تراوحت خي ى نت تبيان، إل تمارة الاس الحصول عليها من خلال اس

.غير موافق, موافق إلى حد ما, موافق: المبحوثين بين ثلاثة خيارات : المرحلة بالخطوات الآتيةمرت هذه: المرحلة الثانية

ن - ة متخصصة م ى مجموع يم عل تبيان لأغراض التحك تمارة الاس وُزّعت اسال ال إدارة الأعم ي مج اديميين ف اتذة الأآ تراتيجية: الأس , الإدارة الإس

.والتجارة الخارجية, والتسويقاد - ب الأبع د ترتي ابقة أُعي رة الس ي الفق ات ف ذ الملاحظ د أخ اور(بع , )المح

وى (ات، بغرض دفعها باتجاه اختبار الصدق النظري والمؤشر ات , )المحت وثب :وآما يأتي, المقياس

:Content validityالصدق النظري -1ري دق النظ ار الص تبيان لاختب تمارة الاس اع اس تيفاء , اخض ماناً لاس ض

ا لأهداف البحث , شروط المقياس الثابتة رات وملائمته والمتمثلة بدقة الفق . ه الرئيسيةوانتمائها لمحاور

:ثبات المقياس النظري -2ار , للتأآد من ثبات الاستبيان تم إخضاعه لاختبار الثبات من خلال الاختب"Test – Re- Test " , ومن خلال استخدام معامل بيرسونPearson

Correlation , ة ى العين رتين عل ار م ق الاختب م تطبي ر ت ى آخ وبمعناط ح, الاستطلاعية بفارق زمني مدته شهر يث جرى حساب معامل ارتب

ا في التطبيق , بيرسون بين درجات الاستبيان في التطبيق الأول ودرجاته ) . 5-1(وآما هو موضح في الجدول , الثاني

*معامل ثبات بيرسون للعينة الاستطلاعية) 5-1(جدول التطبيق الثاني التطبيق الأول

معامل ثبات بيرسون - - التطبيق الأول %86.2 %86.2 الثانيالتطبيق

مستوى الدلالة - - التطبيق الأول 0.05 0.05 التطبيق الثاني عدد العينة الاستطلاعية 10 10 التطبيق الأول 10 10 التطبيق الثاني

.نتائج الحاسوب: المصدر* د % 86.2إلى أن قيمة معامل ثبات بيرسون , تشير معطيات الجدول أعلاه عن

.حيث يعد هذا المعامل مناسباً للبحث, )0.05) (عنويةم( مستوى دلالة ارين ات , وبعد أن تم حصر الاختب ارة المبحوثين في , النظري والثب جرت زيع , الميدان ى جمي ذه المؤشرات عل يم ه ة تعم م من حيث إمكاني ى آرائه والإطلاع عل

وثين خاص المبح ول , الأش بة قب ى نس م تحصل عل ي ل رات الت تبعدت المؤش د أُس وقدار م صرف , %)80(لغرض تصميمها بمق ه ت د , من المؤشرات %) 15(وعلي وبع

اس لأغراض البحث تخدام المقي ة اس ة , التثبت من إمكاني م عرضه بصيغته النهائي ت .على المبحوثين

:المتغيرات التي تضمنتها استمارة الاستبيانة , احتوت استمارة الاستبيان الدراسة فضلاً عن مقدمتها التوضيحية عن طبيعرات الرئيسية , )مجموعة من الأسئلة (على ثلاثة محاور , وأهدافها ل المتغي والتي تمث

:وهي على الشكل الآتي, والتي تم ترميزها وإدخالها إلى الحاسوب الآلي, والأساسية . وشملت البيانات الشخصية الخاصة بالمبحوثين:المجموعة الأولى .خصية الخاصة بالمبحوثين وشملت العوامل الش:المجموعة الثانية

ة ة الثالث رات :المجموع ة المؤش د طبيع ق بتحدي ي تتعل ئلة الت ت للأس خصصة تراتيجية للمنظم رية, الإس وارد البش تراتيجية, وإدارة الم , ومؤشرات الصياغة الإس

تراتيجي ا , ومؤشرات الموقف الإس ام، آم ة أقس ى ثلاث ذه المجموعة إل مت ه د قُسّ وق : وهي,)6-1(يوضحها الجدول

:القسم الأول را ة بمؤش رات الخاص من المتغي ة تض تراتيجية للمنظم رات إدارة , ت الإس ومؤش

ى الصياغة , الموارد البشرية الخاصة بموضوع التدريب والتطوير ا عل ومدى تأثيره .الإستراتيجية للمنظمة

: القسم الثاني ستراتيجية لتدريب الإ والخيارات, الإستراتيجية بالصياغة الخاصة تضمن المتغيرات

. متغيراً تابعاً ا باعتباره,وتطوير الموارد البشرية :القسم الثالثمن ال راتتض ةمتغي تراتيجيب الخاص وارد الموقف الاس ث الم ن حي ة م للمنظم

.والتكنولوجية, والعملياتية , ية والبشر, المالية والتسويقية : والإمكانات

ؤشراتها الأساسيةيوضح طبيعة الأسئلة وم) 6-1(جدول رقم

موافق إلى موافق ارةــــــــــــبـــالع م البعدغير موافق حد ما

دة 1 ة جدي رات بيئي ال تغي داً , تواجه منظمات الأعم وتحديى يمن إل مام ال ة انض تكمل عملي د أن تُس (WTO)بع

ال وال ي مج ديات ف ن التح د م ه العدي ينجم عن ذي س .والاقتصادية , الأعمال المالية

ة تتصف 2 ة تعليمي ال المعاصرة هي منظم ة الأعم منظميم ل تعل ن أج ا م تمرة فيه ود مس ود جه وير بوج وتط

.البشرية الموارد

ة 3 ها المنافس ى رأس ة عل اطر بيئي ة مخ يط بالمنظم تح .السوقية الشديدة

ة 4 ات المبحوث ا المنظم ل فيه ي تعم ة الت ة الخارجي البيئ .سريعة التغير

ورضاه هو أساس بناء المنظمة واستمراريتها , الزبون 5.

د 6 ي , التجدي ة ف ألة حتمي الي التحسين مس ار وبالت والابتك .ضوء التغيرات البيئية المعاصرة

ة من إداري 7 اذ ،ينآل من يعمل في المنظم يسهم في اتخ .القرارات

ــةيــــجــــيـــراتــــــــتــإس

ــةــــــــــــظملمن ا

:ية رؤال

الةرسوال

وظيفي 8 تقرار ال اء ،الاس ق الانتم ا تحقي وم عليه ألة يق مس .للمنظمة لدى العاملين فيها

موافق ارةــــــــــــبـــالع م البعدموافق إلى

حد ماغير موافق

ة 9 ة المنافسة المحلي ة زاد مع تزايد حجم ونوعي والعالمي

.HRMالإهتمام والتأآيد على الدور الاستراتيجي

يلة 10 وجدت منظمات الأعمال في التدريب والتطوير الوس

HRMالفعالة من أجل رفع مستوى أداء

ا 11 وم عليه ائز التي تق أصبح التدريب والتطوير أحد الرآ

TQMفلسفة إدارة الجودة الشاملة

د 12 م يع يط ل ل البس اء العم دريب أثن ات ، الت ي حاج يلب

راً الأعمال اً آبي , الإستراتيجية التي أصبحت تتطلب نوع

).فرق العمل(وخبرات في مهارات الموارد البشرية

تراتيجية 13 نإس زء م وير ج دريب والتط تراتيجية الت إس

اح إستراتيجي لتحقيق نمو ة مفت المنظمة التي هي بمثاب

.ها المنظمة وثقافت

ت 14 تراتيجية إذا آان لاً لإHRM إس زءً مكم تراتيجية ج س

دريب يستلزم فقد , المنظمة الأمر التحول من سياسة الت

وير ديم ( والتط ه الق ى) التوج تراتيجية إل ل إس تكام

.المنظمة إستراتيجية وتوافق مع

ي 15 ر ف ه المعاص تراتيجية التوج دريب إس و HRMت ه

.صر البشري الاستثمار للعن

ية يجراتستإ

ر ويتطوال

ب ريلتدا

HR

M

ل 16 ة ب ة مؤقت ة ظرفي وير عملي دريب والتط ر الت لا يعتب

رات , لأن البيئة دائمة التغير ،عملية مستمرة ا متغي وفيه

.تجعل المنظمة بحاجة إلى مواءمة مواردها البشرية

موافق ارةــــــــــــبـــالع م البعدموافق إلى حد ما

غير موافق

ف 17 ى الموق د عل دريبي يعتم امج الت ميم البرن تص .ومتضمنات الموقف الإستراتيجي , الاستراتيجي

التدريب والتطوير تشمل مجموعة آبيرة من إستراتيجية 18ة رامج الفردي ة , الب ية ,والجماعي ة , التدريس , والتطبيقي

.السلوآية , تطوير وتحسين الأداء

وارد ة إستراتيجي تعمل19 ى جعل الم التدريب والتطوير علالبشرية ذات قدرات ومهارات ومعارف عالية المستوى

.في ضوء بيئة الأعمال المتغيرة

ي 20 زة الت وير الرآي دريب والتط ات الت د حاج ل تحدي يمث .المنظمة إستراتيجية تقوم عليها

ي 21 ل التنظيم د التحلي وير يع ع للتط املاً لجمي حاً ش مس .مجالات العمل في المنظمة

يّن مَ 22 ة يب ي المنظم املين ف يم الأداء للع ن نْتقي اج م يحت .الموارد البشرية للتدريب والتطوير

ايجراتستالا

ف وقلم

ي

رات 23 ى مؤش دريبي عل امج الت يم البرن ة تقي د عملي تعتمامج ة البرن دريب: فاعلي داف الت ى , أه د عل العائ

.الاستثمار

) .التوسع إستراتيجية (النمو إستراتيجية 24

. الحرآة المحيطة: الاستقرار إستراتيجية 25

غةصيا

الجية

اتيترلإس ا

ى أنشطة ,والتراجع , الإنسحاب إستراتيجية 26 والتحول إل

.أخرى

المبحث الثاني

الدراسات السابقة

ا أي بحث في تعد الدراسات السابقة أحد المرتكزات الرئيسية التي يستند عليهذه الدراسات , بناء أنموذجه العلمي , وذلك عن طريق تحليل مدى تتابع الأهداف في ه

ا اهرة وأبعاده ل الظ ا عوام رت فيه ي اختي ادين الت انس المي د , وتج ن تحدي لاً ع فضد من صحتها ا للتأآ م اعتماده ين الفروض التي ت ى , التباين أو التماثل أو التكامل ب إل

اق ال ائج جانب ملاحظة آف اطع في النت ذه , تطابق أو التق دمتها ه تنتاجات التي ق والاسق أو منات تتف ن متض دَّم البحث م ا يُق تلامس فيم دى ال خيص م ك لتش ة أو تل الدراس

ات ذه الدراس ع ه اطع م ه , تتق رد البحث بتقديم ذي ينف ه المضاف ال ان التوج ع بي . م الباحث إلى اختيار عدد فقد عمد , ونظراً لتنوع الدراسات التي تتعلق بموضوع البحث

:منها وهي على الشكل الآتي

:أولاً ـ الدراسات العربية :ـ جامعة قناة السويس) م2007(عائض السويقي . د) 1ة ا دراسة تنمية الموارد البشرية في المؤسسات ال ( لسعودية عامة في المملكة العربي

) .ـ دراسة تطبيقية في مؤسسة الخطوط الجوية السعوديةة رآزت وارد البشرية في الخطوط الجوي ة الم ى مدى دعم تنمي الدراسة عل

ة ة , السعودية آإحدى المؤسسات العامة بالمملك ا المتحقق ا هي المردودات والمزاي وماملين والمؤسسة د هدفت الدراسة , نتيجة تلك المجهودات على مستوى آل من الع وق

:إلى ما يلي راز دور -1 اً العمل على التأصيل العلمي لإب ة عموم ة في التنمي المؤسسة العام

.والترآيز على دورها في المملكة بصفة خاصةالعمل على إبراز المفهوم الحديث الإداري للموارد البشرية والعوامل المؤثرة -2

م الممارسات الواجب أن حالياً وفي المستقبل على أدوات الموارد البشرية، ثادرة تتبعها إدارة الموارد البشرية لتحقيق عمل وارد بشرية ق ة م اء وتنمي ة بن ي

.ومتميزةوارد البشرية -3 استعراض جهود الخطوط الجوية السعودية في مجال إدارة الم

رية بصورة خاصة وارد البش ة الم ة، تنمي ى , عام ع التعرف باختصار عل م .مختلف الأنشطة في ذلك المجال

و م -4 عودية نح ة الس الخطوط الجوي املين ب ات الع ى اتجاه رف عل ة التع مارسوارد البشرية ة الم اً , وظائف إدارة الموارد البشرية مع الترآيز على تنمي وفق

.للاتجاهات الحديثة في هذا المجال ابع الخاص -5 ر الت ى المتغي التوصل إلى تأثيرات ومتغيرات البحث المستقلة عل

.بدعم جهود تنمية الموارد البشرية بالخطوط الجوية السعودية

بعض -6 ث ل راح الباح ة اقت الخطوط الجوي ئولين ب ن للمس ي يمك يات الت التوصرية وارد البش وير إدارة الم ل تط ن أج التطبيق م ا ب تفادة منه عودية الاس الس

.وخاصة في مجال تنمية الموارد البشرية :ـ دار الرضا للنشر ) م2006(محمود محمود مرعي. د) 2

).لتجارية تطوير وتفعيل منظومة التدريب في الشرآات والمؤسسات ا( .تتناول هذه الدراسة أهمية التدريب وأبعاده وآيفية التغلب على معوقاته -ددة - ارات المتع ى الخي وى عل دريب التي تحت آما تعرض الدراسة سياسات الت

ة ن عملي ه م ه وموقف دريب وبرامج ط الت ة وخط ات التدريبي د الاحتياج لتحدي .التطوير الإداري

ذ الت - ة تنفي ة آيفي ر الدراس وى تظه ي تحت ة الت داد المنظوم ن إع دءاً م دريب بات ات والمخرج دخلات والعملي دريب , الم اليب الت د أس ى تحدي ولاً إل وص .وأدوات تطبيقه ومراحله المختلفة

دريب - ر إعداد حصيلة الت دريب عب يم الت ات تقي اذج آلي تكشف الدراسة عن نم .التدريبومناهج وإجراءات تقييم وتدقيق , وتحديد تكاليفه وطرق قياسه

وارد البشرية - ادين , تستخلص الدراسة أيضاً أهمية الاستثمار في الم وتحدد مير عرض , الاستثمار ومحدداته وبرامجه ة عب ة تدريبي ات عملي دم تطبيق آما تق

.نماذج الخطط التدريبية وصيغ الإعداد لها

) :م2001(دراسة مصطفى أحمد ) 3 .)رن الحادي والعشرينمجالات وإستراتيجيات المنافسة في الق(

ل ة في أوائ تعرضت الدراسة لمناقشة ملامح الإستراتيجية البازغة والمتوقعرين ادي والعش رن الح تراتيجيات , الق ام للإس وذج ع ياغة نم دخلاً لص فها م بوص .وتعزيز قدراتها الإستراتيجية, التنافسية للمنظمات العربية

ؤداه أن المن رض م ن ف ة م ذه الدراس ت ه ادي وانطلق رن الح ي الق ة ف افسؤثرة , والعشرين هي منافسة غير تقليدية بل أنها منافسة تستخدم إستراتيجية تنافسية م .لابد أن تمتلكها المنظمات العربية

رن ي الق ية ف تراتيجيات التنافس ح الإس م ملام ى أه ة عل زت الدراس د رآ وقرين ادي والعش ت , الح لال الوق ن خ افس م ي التن ل ف ي تتمث ودةوا, والت ة, لج , والكلف

ا , والترآيز, والمرونة ز من خلال التكنولوجي املين , فضلاً عن التمي , وخصائص العوير دريب والتط ع , والت وات التوزي ل , وقن ة العمي ميم . وخدم ة تص ت الدراس وحاول

ا ورين هم لال مح ن خ ا م ية وتنميته درة التنافس وغ الق وذج لبل ور : نم الأول محة والذي يتطلب ثقافة , المنظمة وارد البشرية , المنظم دريب الم بالإضافة , وتطوير وت

دير , إلى تصميم وتطوير أهداف التغيير وإستراتيجيته حيث أآدت , والثاني محور المة , والشمولية , الدراسة على ضرورة تمتع المدير بالرؤية المستقبلية ة الهادف والانتقادي

.لهدفوا, والرسالة, إلى التغيير والتطوير المستمر للأعمال

:)م2001 (خواجي آية أحمد هشام دراسة ) 4 .)أثر المتغيرات الدولية في الصناعات التحويلية في الدول العربية( ة رات الدولي ار المتغي ى آث رف عل ة التع ذه الدراس تهدفت ه ة( اس , )العولم

وطن العربي (WTO)و فضلاً عن , في قطاع الصناعات التحويلية والخدمات في اللبيات التعرف عل ادي الس ا لتف ة , ى السياسات الواجب إتباعه وتعظيم المكاسب المترتب

.على تلك المتغيرات الدوليةة ناعات العربي ائص الص ة خص د , واستعرضت الدراس ز بالتقلي ي تتمي , والت

اة دمات, والمحاآ ا , والخ ي تواجهه ديات الت ات , والتح ذا اتفاقي واي( وآ , )أورغي (WTO)و س الت م الأس ة أه ا مبين وم عليه ات , تق ار اتفاقي اح آث ب إيض ى جان إل

(WTO) على الصناعات العربية . ة رات الدولي ي ظل المتغي ة ف ة السياسات المطلوب ا استعرضت الدراس إذ , آم

ة ناعات التحويلي اعي الص ى قط ديات عل رض تح ة تف رات الدولي ت أن المتغي بيندمات راءات , والخ دة إج ام بع توجب القي ديات تس ذه التح ة وه ادة هيكل ا إع ن أهمه م

ة , وزيادة القدرة التصديرية , المؤسسات الإنتاجية والخدمية والسياسة , وسياسة الحمايالإغراق ة , والتكامل الإقليمي , (Dumping)المتعلقة ب , وتطوير القاعدة التكنولوجي

.وتدريب وتطوير الموارد البشرية بوجه خاص ): م1997(دراسة مصطفى نجيب ) 5

).تنافسية لمنظمات الأعمال العربيةإستراتيجية تحالف آال( ات تراتيجية لمنظم ات الإس ة ودواعي التحالف د أهمي ى تحدي ة إل دفت الدراس ه

فضلاً عن تصميم نموذج عملي لإستراتيجية تحالف يمكن أن تتبناها , الأعمال العربية ية المتكام تراتيجياتها التنافس ة ضمن إس ات العربي ة إدارات المنظم ي ظل العولم ة ف ل

"Globalization" , المي , والتحديات التكنولوجية , والتغيرات المتزايدة والتحول العاون ى التع افس إل رى من التن الف , للشرآات الكب تراتيجية التح ورأت الدراسة أن إس

.ومن عمليات الشراء والدمج, وأقل تكلفة من برامج التطوير المحلية, أآثر فعاليةددة وخلصت الدرا ناعات مح ن ص ط م اً فق يس مطلوب الف ل ى أن التح ة إل س

ة , بل أن الشرآات العربية مهما آانت درجة نجاحها , وشرآات ضعيفة وأياً آان طبيع, وتحالفات الدول في تكتلات إقليمية , أنشطتها مطالبة، إزاء تحالفات الشرآات الكبيرة

الذي وضعه الباحث للتحالف، وتزايد حدة المنافسة، بالسعي نحو تفهم وقبول النموذج .وبخاصة في مجال تنمية وتطوير القدرات البشرية

:) م1993 (دراسة حسن الحلبي) 6

).وإدارته , تنظيم التدريب( دريب يم الت ة لتنظ ب المختلف ى الجوان وء عل اء الض ى إلق ة إل دفت الدراس هة ومؤسسية ت , وإدارته ة إداري ه عملي , ستدعي التنظيم حيث اعتبرت التدريب بحد ذات

ه ا التنظيم الإداري بمفهوم وم عليه ويتطلب لتحقيقها توفر العناصر الأساسية التي يقاز متخصص تحدد صلاحياته بصورة واضحة , العلمي , لذا فهو يفترض وجود جه

ورة راده بص ع أف ى جمي ا عل رى توزيعه ي يج ئولية الت اس المس ى أس ارس عل وتمة وفير , ملائم دريب ت رض الت ا يفت ه آم ى الوج ة عل ائل اللازم ات والوس الإمكانيا في التنظيم , الأفضل م الأمور التي يجب مراعاته ع , ولعل من أه ين جمي التنسيق ب

.النشاطات المتعلقة بالتدريبه تحيل تحقيق اط يس ه نش ه وواقع دريب بطبيعت ى أن الت ة إل وخلصت الدراس

ه ى اتصال فهو بصور , بمعزل عن غيره من النشاطات آعمل مستقل بذات ة عل ة دائمة الأخرى في الإدارة تم , وارتباط بغيره من النشاطات التنظيمي ه لا ي وحتى أن تحقيق

ة آالجامعات ر الحكومي في آثير من الأحيان بمعزل عن نشاط بعض المؤسسات غي .والمعاهد العليا

دة دريب من الأمور المعق واختتمت الدراسة بالإشارة إلى أن التنظيم العائد للتة ات الإداري ي التنظيم ات ف ن تفرع ا م ا له ة لم تها بدق ي يقتضي دراس عبة الت المتش

.وما تقتضيه من علاقات ثابتة بتلك التنظيمات, الأخرى

) :م1991(خطاب محمد عبدالمنعم دراسة ) 7 ) .والمداخل الإجرائية, آفاءة التدريب وفاعلية الأسس العلمية( د م ق العدي ى تحقي ا في تسليط سعت الدراسة إل ل أبرزه ن الأهداف التي يتمث

دول ن ال ر م ي آثي ية ف كلة الأساس ى أن المش وء عل ة , الض دول النامي ة ال أن , خاصة ة الاقتصادية والاجتماعي وارد البشرية لا يواآب مسيرة التنمي التدريب وتطوير الم

دريب وبالرغم من تعدد الأسباب التي يرجع إليها تأخير معدل تطور ا , التي تمر بها لتعن معدل التطور الاقتصادي والاجتماعي، إلا أن غالبية الحالات ترجع إلى القصور

.في إعداد برنامج متوازن لتدريب وتنمية القوى العاملة على مستوى الدولةوى ة الق يم وتنمي وازن للتعل امج المت ورآزت الدراسة على أن أهم ملامح البرن

ين م ين العاملة هو الذي يتكون من تنظيم يم الرسمي : ختلف ذي , أحدهما تنظيم التعل والذي , يشمل منظمات التعليم الأولي والابتدائي والثانوي دريب ال اني هو الت والتنظيم الث

اج السلع والخدمات اً بإنت تم أساس ذي يه اج والخدمات وال وم , يتضمنه تنظيم الإنت ويقارات بنشاط التدريب فقط عندما يتطلب أمر إآساب العاملين لمزيد م ة والمه ن المعرف

.بهدف الحصول على مستوى مرغوب فيه من آمية الإنتاج وجودتهيم الرسمي اج والخدمات هو المستهلك لمنتجات التعل , ويلاحظ أن تنظيم الإنت

يم وممارسته يتوقف ة التعل ام بوظيف اج والخدمات بالقي ام تنظيم الإنت وإن درجة اهتماج على مدى أو درجة تلبية مخرجات تنظي يم الرسمي لاحتياجات تنظيم الإنت , م التعل

.والخدمات ولإعداد وتهيئة أفراد القوى العاملة لممارسة دورهم بكفاءة ات ي عملي تراتيجي ف ه الإس دريب موقع ذ الت ة أخ ى أهمي وخلصت الدراسة إل

ذي تناولت تطويره , التنمية الاقتصادية والاجتماعية في مجتمعاتنا الحديثة ع , وال ورفة , وفاعليته, وى آفاءته مست وم الاجتماعي اعي ( آثير من العل نفس الاجتم م ال م , عل عل

رات , ..)ومدارسه, النفس العلاجي ل مختب ه مث ات التي تخصصت في وآثير من الهيئة دريب القومي ة , National Training Laboratoriesالت ة الأمريكي والجمعيدريب ة والت , American Society for Training and Developmentللتنمي

, وقامت في نطاقه آثير من البحوث والدراسات في عدد من مراآز الجامعات بأمريكا .وإنكلترا, وفي هذا السياق أشارت الدراسة إلى أن التدريب لم يقم في آثير من الحالات

ة , وخاصة في الدول النامية ة لمواجه وى العامل اءة إعداد الق بما هو متوقع منه من آفويرجع ذلك جزئياً إلى استمرار , والتنمية الاقتصادية والاجتماعية , حتياجات التطور ا

دريب , )التعليم( أو سريان نظام وأسلوب التدريس رامج الت دريب , في ب م يحقق الت فلدريس يم وأسلوب الت ه نظام التعل ا هو علي , طبيعته المتميزة في الهدف والمحتوى عم

ى عدم ة يأخذ آما يرجع ذلك أيضاً إل ى مستوى الدول ال عل دريب الفع ام تنظيم للت قيه اج آل اع الإنت دمات بجانب قط ام قطاع الخ ومي أو , بالاهتم اع الحك ي القط واء ف س

ى مستوى , العام أو الخاص ؤدي دوره عل ي متكامل لي دير أنشطته وفق تنظيم آل ويات توى الدو , المنظم ى مس ة عل وى العامل يط للق از التخط ع جه يق م ةوبالتنس ذا , ل ه

ه دريب ونظام ك , بالإضافة إلى فقدان برامج التدريب التأصيل العلمي لأسلوب الت وذل .في إطار نظريات التعلم وتطبيقاتها في مجال التدريب

):م1989(عازردراسة حبيب ) 8

).أساليب التدريب الحديثة للموارد البشرية( اليب استهدفت هذه الدراسة بيان أهمية إنشاء قسم يختص ب وطرق , تطوير أس

وارد التدريب بما يضمن مواآبة التطور العلمي والتقني في مجال تدريب وتطوير المار , البشرية ة يجب أخذها بالاعتب وما تتطلبه آفاءة وفاعلية التدريب من أصول عملي

داف ائج والأه ق النت ى تتحق م حت دريب الملائ لوب الت ة لأس ادة العلمي داد الم د إع عن .التدريبالمرجوة من

ة وير تارآ دريب والتط دة الت ة لوح ة التنظيمي ى الناحي ة عل زت الدراس ورآ :وتناولت الدراسة الآتي, الخطوات الفنية لأنشطة الوحدة وأعمالها إلى بحث آخر

دة - ذه الوح اء ه ة إنش ان أهمي وير , بي ي تط ئوليات ف ام ومس ن مه ه م ا تؤدي وم .العملية التدريبية

ة , هذه الوحدة بيان الهيكل التنظيمي ل - ا , وما تتضمنه من وحدات فنية وإداري وم .تقوم به من مهام وبرامج وأنشطة

.والتطوير, الميزانية التقديرية لمتطلبات إنشاء وحدة التدريب -ة ب إقام ذي يوج دريب ال ال الت ي مج دم ف ى التق س خط ى تلم ة إل وخلصت الدراس

ة ات المحلي ق المتطلب ة وف رامج التدريبي اليب , الب ي والأس ف ف ي تختل ة الت الملائمع لآخر ن مجتم ا م ى آخر, فاعليته ع إل ام , ومن موق ك أي نظ ي عن ذل بحيث لا يغن

.تدريبي مستورد مهما بلغت فاعليته وآفاءته في البلد الذي طبق فيه

) :م1980(القاضي فؤاد دراسة ) 9 ) .التخطيط لتنمية الكفاءات الفنية والإدارية ( ى ة إل ارت الدراس وارد أش ة الم ة وأهمي دول المختلف ي ال ة ف ارب التنمي تج

ة ة التخطيط , البشرية آعامل أساسي من عوامل التنمية الاقتصادية والاجتماعي وأهمية ة القومي اك ضرورة , لها آجزء لا يتجزأ من التخطيط للتنمي د أصبحت هن ذلك فق ل

ت ة ملحة في عالمنا الإسلامي لوضع وتطوير النظم والسياسات التي تن وادر الفني ج الكوالمكتسبة إما عن طريق , والمزودة بالمهارات المهنية , والإدارية والتنظيمية اللازمة

.التعليم النظامي أو عن طريق التدريب بالكم والكيف في الوقت المناسبرات ذه الخب وقد أشارت الدراسة إلى أن هناك أسباباً هامة وضرورية لتنمية ه

ى , والكفاءات الم الإسلامي والعمل عل ا في الع وفر , توافره ذه الأسباب ت م ه ومن أه . في بلدان العالم الإسلامي، وتوفر الموارد البشرية الثروات الطبيعية الهائلة

ة اءات الفني ى أن السبب الرئيسي في قصور رصيد الكف وخلصت الدراسة إلربة بالكم والكيف هو في عدم توافر تلك النوعيات المد , والإدارية في الدول الإسلامية

داً متواصلاً , وقتاً طويلاً , وأن توليد هذه الكفاءات يستغرق , المناسب في الوقت , وجهالذي يُعرف فيه أن آثيراً من الدول الإسلامية حديثة عهد بالتصنيع بالإضافة إلى عدم ة نظم يتجسد بخطط متكامل آفاية الجهود لتدريب وتطوير قوى العمل بشكل علمي م

ا مدروسة ط د وقطاعات العمل ومتطلباته ويلة المدى تفي باحتياجات الصناعة ورواف .واحتياجاتها من نوعيات قوى العمل المختلفة

:الدراسات الأجنبية

:) م2006( جيمس روبرتسوندراسة )1 )قضايا معاصرة في تنمية الموارد البشرية في قطاع الخدمات( ة يمكن أن يستفيد منها جميع العاملين المعرفة أشارت الدراسة إلى أن في المنظم

ى دير الأعل ن الم اراً م ى ،اعتب وظفين وحت ن الم امي م ة الخط الأم روراً بمجموع موبالرغم من أهمية هذا المنهج، إلا أن العديد من دراسات الحالات . خارج حقل العمل

ة م تخاطب البيئ ارية، ول ة الاستش ى الإدارة والهيئ ز عل ت ترآ ةالآان ي خارجي والتيم ر الوجه الشعبي للتنظ اول الدراسة. تعتب ة الخط وتتن ا هيئ ي تعمل فيه ة الت الطريق

ع الأمامي، وآيف يمكن أن يتم استخدام إدارة المعرفة لتحقيق ى الاحتياجات والتطل إلال ذا المج ي ه ث ف ة والبح جيع المناقش .تش

امي وقد عرفت الدراسة ة الخط الأم اعلون بشكل أولبأعضاء هيئ ذين يتف ئك ال :وهممباشر مع الزبائن أو العامة،

.مجموعة استقبال الزوار - .مجموعة خدمة الزبون -

.مجموعة الفرع بشكل عام -

.مرآز الاتصالات -

ا ة تآم ل مجموع امي مث ط الأم ة الخ ن مجموع ددة م رى متع واع أخ د أن وج .المبيعات، وأولئك الذين يعملون خارج مكان العمل

و الخط المهم أن ت من أنه إلى وأشارت الدراسة ا موظف ة التي يعمل فيه م البيئ فهة الإدارة والفعا ن بيئ اً ع ف تمام ي تختل امي، فه م الأم ي معظ ة ف ات الإداري لي

ات ة و.المؤسس ذه البيئ ية له ات الأساس ن المقوم :مة إن - ددة بدق امي مح ط الأم و الخ ا موظف وم به ي يق . الأدوار التع - ة يتمت ائن أو العام ع الزب ع م اعلي واس امش تف ؤلاء به .ه

دير - ة واضحة ، وهي تنحدر من الم امي، هرمي البنية الإدارية في بيئات الخط الأمة المنظمة،الأعلى إلى مدراء ة بمجموعة خدم إلى مدراء الفروع ، قادة الفرق، ونهاي

.الزبائن ".الأوامرسلسلة "هذا التنظيم الهرمي في تتبع خطوط الاتصالات - .معظم أعضاء هيئة الخط الأمامي يحتلون مواقع داخل التنظيم - .غالبية أدوار الخط الأمامي غير احترافية - .تتلقى مجموعة الخط الأمامي بشكل عام تدريباً منظماً عند بداية تعيينهم - .يعاني موظفو الخط الأمامي من ضغوط آبيرة من حيث الوقت والموارد -ات الخط الأ - ر بيئ امي ضمن خط المراقب تعتب ا م راً لفعالياته ك نظ ر وذل ة المباش

.طة والمستمرةيالنش .تعتبر الشرآة مسؤولة قانونياً عن فعاليات وأعمال هذه المجموعة -امي م - ة الخط الأم داع لمجموع ر فرص الإب ند تعتب ل المس ار العم ي إط دودة ف ح

.اإليه .الهدف الرئيسي من وجودها الاستمرارية وليس الإبداع -

ة ى أن آمي ة إل د خلصت الدراس امي وق راد الخط الأم ا أف ي يحتاجه ة الت المعرفة، وهي تتضمن متنوعة وآثيرة تج أو الخدم ة مفصلة عن و معلومات عن المن معرفة للشرآة والأخبار وأحدث المستجدات، والتنظيم نفسه، ا الاحتياجات القانوني .وغيره

ة هو أفضل طريقة للتأآد من أن أفراد ا وأن لخط الأمامي متواصلون مع خط المعرفول ميم الحل ي تص راآهم ف ذه ا وأن , إش ن ه ر م تخدم الكثي ة يس ومي لمعرف كل ي ، بش

ن ا يمك ل مم ى القلي ك يبق ع ذل ذآره، م هل ت ن الس ون م الي يك اوبالت ال أنه كل يق تش .التحدي الأآبر

امي و ى غالباً ما يحتاج موظفو الخط الأم ل أ إل ي شخص آخر في المعلومات قبالتنظيم، فلو أن أي موضوع يهم التنظيم تم طرحه على صفحات الصحف ، يجب أن ئلة ى الأس ة عل ن الإجاب وا م ه ليتمكن ع علي ن يطل ط أول م ذا الخ اء ه ون أعض يك

.والمكالمات الهاتفيةدم تالتحدي الأخير هو أن وأن كون هناك استمرارية تامة في المعلومات التي تُقى ونإل ي الشرآة ,الزب ة ف ز الخدم زين من مراآ اً بمرآ ون اتصل هاتفي و أن الزب فل

ى ك إل يجب أن يتلقى نفس الإجابة على سؤاله من آلا المرآزين، بل الأمر يتعدى ذل .وجوب تطابق الإجابات بين فروع التنظيم

):م1999( /Mirza, Tميرزا دراسة ) 2ة ( ل اتفاقي ي ظ ة ف رآات الأدوي ة وا, (WTO)ش ار (TRIPS)تفاقي الآث

) .والاستراتيجيات في شرآات صناعة الدواء (TRIPs)تناول الباحث أثر اتفاقية الملكية الفكرية

اد , في الدول النامية ك الشرآات نحو اعتم ه تل از في توجي وق الامتي أثير حق ومدى توارد وير للم ث والتط ب البح ق بجوان ا يتعل ة فيم تراتيجيات طموح إس

.الماديةالبشرية و

ات يل لاتفاقي ن التفص وع م ة بن ت الدراس ة , (WTO)وتعرض واتفاقي(TRIPs) راءة وق ب ة حق ة بحماي ريعات الخاص ن التش ى ضرورة س ت إل إذ تطرق

.الاختراع المتعلقة بالمنتج والعمليةار ا لآث ة , (WTO)وخلال تناوله ي (TRIPs)واتفاقي يعرض الباحث وجهت

ى ول نظر متعاآستين تذهب الأول ى الق ة ستكون : إل ة الفكري وق الملكي ة حق أن حماي بة دول النامي ي ال ة ف رآات العام الح الش ك , لص ام تل ا قي باب منه ك لأس ع ذل ويرج

ك ا تمتل دة خاصة به ارات جدي الشرآات بتطوير وتنمية الموارد البشرية وتطوير عقراع أولاً راءة اخت ه ا , ب اقلاً مع ر ن ي المباش تثمار الأجنب دفق الاس ة وت ة العالمي لتقني

في حين تذهب وجهة , والتحفيز على المنافسة والبقاء في السوق ثالثاً , والمتطورة ثانياً دول (TRIPs) و (WTO)النظر الثانية إلى القول بأن آثار ى الشرآات بال سلبية عل

ى , النامية لأسباب تتمثل أهميتها في الافتقار إلى أسس المنافسة المتكافئة التي تستند إلة ودة, خفض الكلف راخيص , والج راء الت اء ش رآات أعب ك الش ل تل ن تحم لاً ع فض .والامتيازات

ة أثير إيجابي لاتفاقي ى أي ت ل عل ى عدم وجود دلي ائج الدراسة إل وخلصت نت(WTO) و (TRIPs) ة دول النامي ة في ال دواء المحلي ا , في شرآات صناعة ال وفيم

وير ق بالبحث والتط ا , يتعل جل أي زي م تس ب فل ذا الجان ي ه رة ف ات آبي , دة أو توجهدور يس بمق راع ل راءة اخت والسبب يعود إلى أن الإمكانيات المطلوبة لتطوير أدوية بب

.الشرآات المحلية في الدول النامية الحصول عليهانعة رآات المص ى الش ب عل تراتيجيات الواج ى أن الإس ة إل ارت الدراس وأش

ا ة إتباعه دول النامي ي ال دواء ف راخيص ت, لل ي الت ا ف ل أهميته ة , تمث ود الإنتاجي , العقة وتطوير , التحالفات الإستراتيجية , الإندماجات فضلاً عن التكامل بين صانعي الأدوي

.وتنمية الموارد البشرية من جهة أخرى

:)م1997( بادما مالميلي دراسة) 3 ) .وتنمية الموارد البشرية , المؤسسات عابرة القومية( اول الباح ادي تن و الاقتص ي النم رية ف وارد البش ة الم ة ودور تنمي ث أهمي

رأس ة ل اس المساهمة الدقيق رغم من صعوبة قي ى ال ه عل والاجتماعي، وأشار إلى أنارات ة المه يم وتنمي ر من , المال البشري الذي يتولد عن الاستثمار في التعل ه يعتب فإن

فالمستويات , للنمو الاقتصادي أهم العوامل المحددة في الدراسات القياسية الاقتصادية تؤدي إلى ارتفاع الإنتاجية , وهي أهم عنصر في تنمية الموارد البشرية , العالية للتعليم

ة ا متقدم ى استخدام تكنولوجي درة عل ق تحسين الق ة , عن طري وتطبيق هياآل تنظيمياءة م بالكف ا , تتس ي له لوك الت اط الس ف وأنم يم والمواق كل الق يم يش ا أن التعل دور آم

ادية ة والاقتص ة الاجتماعي كل التنمي رعة وش د س ي تحدي وهري ف ن , ج يس م ول .المستغرب أن الاقتصاديات الأسرع نمواً قامت باستثمارات آبيرة في التعليم

وخلال تناوله لدور وتنمية الموارد البشرية أآد أن هذا الدور عنصر مهم ليس تثمار , نافسية الدولية بل أيضاً للقدرة الت , للتنمية الاقتصادية فقط آما أشار إلى أن الاس

ياً من أشكال الأصول المستجدة ل شكلاً أساس دريب يمث التي تساعد , في التعليم والتى المنافسين , على التطوير والقابلية في الاستمرار على المنافسة لأنه من الصعب عل

ا يد متزاي , أن يحاآوه ورة رص ي ص ة ف ة إيجابي ر خارجي هم بعناص ي تس ن وه د م .وتتيح إمكانية التجديد والتحسين المستمرين, الأفكار والمعلومات والقدرات الإبداعية

ة في ر القومي ى دور المؤسسات غي وع من التفصيل إل وتعرضت الدراسة بنوارد البشرية ة الم ياق , تنمي ي س ة ف ابرة القومي ار الباحث أن للمؤسسات ع حيث أش

كيل الأصول ا ة وتش راً أنشطتها الإنتاجي ية، أث ا التنافس ى مميزاته اظ عل ة للحف لمتقدمال ل للعم رص العم وفير ف ق ت ن طري رية ع وارد البش ة الم ى تنمي راً عل راً آبي مباش

آما أنها تهيئ , وخلق حوافز للعاملين لزيادة مهاراتهم , وتوفير فرص إضافية , المهرةالخبراء ق الاتصال ب ة , فرصاً للتعليم غير الرسمي عن طري ق ثقاف ؤدي وخل ة ت عملي

ة و الاقتصادي والتنمي ى النم ي . إل ات ف ك المؤسس ل تل ي تعم ز الصناعات الت وتتميدي , سواء في مجال الصناعة أو مجال الخدمات , نطاقها ى الأي ا الشديد عل باعتماده

ة يمكن أن تشارك في , العاملة الماهرة ابرة القومي ك أن المؤسسات ع ى ذل يضاف إلدم خدمات توفير التعليم الرسمي أو ا ات التي تق ا من الهيئ لمعاصر مباشرة باعتباره

ة ة القومي تعليمية غير مباشرة أو بصورة مباشرة عن طريق دعم المؤسسات التعليمي .والتعاون معها

هو , وخلصت نتائج الدراسة إلى أن توفير التدريب للعاملين في مفاصل العمل دول التي تعمل الاهتمام الأول للشرآات عابرة القارات لتنمية ال موارد البشرية في ال

ا ة , به ر القومي رآات غي وفره الش ذي ت دريب ال وع الت م ون أثيره , إلا أن حج ذلك ت وآا , يتوقف على أسواق العمل المحلية وع الصناعة : وعلى مجموعة من العوامل منه , ن

ة النشاط , ومدة الالتزام بالعمل في البلد المعني , وحجم الاستثمار ذه نف , وطبيع سها وهة ة المتاح ة المحلي وى العامل ة الق م ونوعي ى حج د عل ة ( تعتم ك الكثيف ي ذل ا ف بم

) .المهاراته دريب وطبيعت ة بالنسبة لحجم الت دخول , آما أن من العوامل المهم ة ال طريق

دة , إلى النشاط ومدى استيراد أنواع التكنولوجيا الجديدة , وما تحتاجه من مهارات جديادة فأشكال التكنولوجيا ا ة بزي ر القومي وم الشرآات غي لفريدة تقلل من احتمالات أن تق

دريب املين ذوي الت زاع الع ق انت ن طري ة ع ل المحلي واق العم ى أس غوط عل الضاهرة ة الم دي العامل ى الأي ادة الطلب عل ين أو زي ن المنافس ل م ى , المكتم أثير عل والت

الحكومية بالإضافة إلى توعلى السياسا , مرافق الإنتاج في البلد الأصلي أو المضيف دريب , )مثل مؤسسات التدريب الوطنية ( برامج التدريب البديلة وأخيراً يتأثر نوع الت

ي ائدة ف ة الس القيم والثقاف رآات ب وفره الش ذي ت ال . الوطن الأم

:ظرة تقويمية إلى الدراسات السابقةن

وارد البشرية من المواضيع ال دريب والتطوير للم تي حظيت إن موضوع التد المي الجدي ام الاقتصادي الع ي ضوء النظ احثين ف اب والب ن الكت د م ام العدي , باهتم

ادية ة الاقتص ة , والعولم ة والكوني رآات العالمي ار الش ذه , وانتش ؤلاء ه اول ه إذ تنا ه منه ى , الظاهرة في آتاباتهم وإسهاماتهم البحثية التي أطلعنا على قدر لا بأس ب وعل

م ا ت ن آثرته رغم م ابقاً ال ه س م عرض ا ت ى م ار عل ك , الاقتص وذل :للأسباب الآتية

رة • ي تلامس موضوع البحث بصورة مباش اين الدراسات الت م , تب إذ إن معظة الإدارة , الدراسات التي تناولت التدريب والتطوير ا آانت من زاوي وآثارهم

ة الاقتصاد , ومن زاوية اقتصادية صرفة , العامة ية أي التخطيط من أجل التنميوقد وجدنا في ذلك ما يشير , ولم تول الجانب الإداري أي أهمية , والاجتماعية

.إلى قدر من التوافق مع اختيار موضوعناا • ا عليه ذا الموضوع التي أطلعن إن جانباً مهماً من الكتابات والإسهامات في ه

م ة، ل دوات عام ؤتمرات ون ى م ة إل ا هي دراسات وأوراق مقدم م أهميته رغاول ا ل تتن ي تعام ة الت ة المنهجي اليب البحثي رق والأس لط .معها البحث

نهج الوصف • اع م ى إتب ي عرضت عل ابقة الت م الدراسات الس اقتصرت معظوير دريب والتط ار الت ي ولآث ث العلم ري للبح ن , النظ ث ع ن دون البح م

.الغاطس في تطوير أي أداة لقياس تلك الآثار

الفصل الثاني ستراتيجية تصور الصياغة الإ

للموارد البشرية

الفصل الثاني

تصور الصياغة الإستراتيجية للموارد البشرية

تراتيجية وم الإس رح مضامين مفه ى ش ذا الفصل إل عى ه ى , يس الترآيز عل بتراتيجية ة الإس ات المنظم د توجه اليب تحدي تراتيجية, أس ة , الإدارة الإس ل البيئ وتحلي

دات ومن ثم تشخي , الخارجية والداخلية ا من فرص وتهدي ا يوجد فيه وجوانب , ص م .وبما يتيح وضع البدائل الإستراتيجية وتقييمها لاختيار الأفضل منها, قوة وضعف

:فإن الفصل يتضمن المباحث الآتية, وبهدف تحقيق ما تقدم

.الصياغة الإستراتيجية: المبحث الأول

.ستراتيجيةالتوجه الإستراتيجي ووضع البدائل الإ: المبحث الثاني

. تكوين إستراتيجية تحسين الأداء للموارد البشرية: المبحث الثالث

المبحث الأول

الصياغة الإستراتيجية

:مدخل مفاهيميادات تعكس الصياغة الإستراتيجية مجموعة من الأنشطة التي تمارس من القي

تراتيجية ارا , الإس ة خي ع مجموع ة لوض دراء المنظم اقي م ع ب اون م ت وبالتعة . إستراتيجية تضمن للمنظمة تحقيق أهدافها وتتفق معظم الدراسات والبحوث الميداني

تسبقها خطوات ) البدائل الإستراتيجية( على أن الوصول إلى مرحلة وضع الخيارات ى , )12(وإن اختلفت مسميات الباحثين لها , متعددة إلا أن التوجه الأولى يبدو واضحاً عل

ريق صياغة رؤية شاملة تتفرع منها الرسالة والغايات التي تحديد الإستراتيجية عن ط ة ا المنظم ي إطاره ل ف ارجي , تعم قيه الخ ي بش ل البيئ ة التحلي دأ مرحل م تب ن ث وم

ى دات في الأول وة , والداخلي لتشخيص مؤشرات الفرص والتهدي د عناصر الق وتحدية ي الثاني ي ت , والضعف ف داف الت ع الأه ى وض ل إل ائج التحلي ؤدي نت ا لت عى إليه س

ة , المنظمة ة والنوعي ذا السياق يحاول البحث , ضمن معاييرها الكمية والزمني وفي هة ة المهم ذه العملي ة له رات المفاهيمي ديم بعض المؤش الي تق زاً , الح د مرتك ي تع والت

.للإدارة الإستراتيجية

:مفهوم الصياغة الإستراتيجيةد ي تحدي تراتيجيين ف احثين الإس اين آراء الب ياغة تتب ح للص وم واض مفه

اريف مباشرة تحدد أطر , الإستراتيجية ويعكس هذا التباين عدم الاتفاق على تقديم تعوم الصياغة , هذا المفهوم بحدودها الدنيا ى مفه م تشر إل ة الآراء ل فضلاً عن أن غالبي

ر و مباش ى نح ة , عل ذه العملي ى متضمنات ه ز أنصب عل ل أن الترآي ى , ب ن عل ولكن الا رغم م تراتيجيةال ي شرح مضامين الصياغة الإس ة ف ادات المتلاحق إلا أن , جته

ه ذي قدمّ ار ال ي الإط اً ف ت تقريب ا بق ى أن (Mintzberg)جميعه ارته إل د إش عنذلك الإطار الذي يمكن عن طريقه تحقيق حالة التواصل " الصياغة الإستراتيجية هي

ومعطيات البيئة الخارجية من , بين الإمكانيات والنشاطات والأطر التنظيمية من جهة ذ , جهة أخرى ارات الإستراتيجية موضع التنفي وفي الإطار , )13(" بهدف وضع الخي

دم ه ق ا " Johnson and Scholes "ذات اً للصياغة الإستراتيجية باعتباره تعريفا ة وبيئته ين المنظم فّ والاستجابة ب ة التكي ق حال ا تحقي العملية التي يمكن عن طريقه

وة والضعف (التوازن النسبي بين المتضمنات المنظمية عن طريق والمتضمنات ) الق .)14( )والتهديدات, الفرص(البيئية

ة الصياغة الإستراتيجية ى أهمي د عل ذه الصيغة يؤآ إن تقديم التعريف على وفق هاملة تراتيجية الش ة الإدارة الإس ي عملي ان , ف ق الكاتب ذا Hofer & Schendelويتف ع ه م

(12) Mintzberg H., 1998, p.18. (1) Mintzberg, H. 1998, p.20. (2) Johnson and Scholes, 1997, p.34.

ه تراتيجية , )15(التوج ياغة الإس اً للص تهما تعريف ي دراس دما ف ق إذ ق ة خل فها عملي بوصة , مؤشرات القوة وتعزيزها في المنظمة ة ومواجه تمكن من اقتناص الفرص البيئي لت

ا , تهديداتها ة وموارده أي أن الصياغة هي عملية تحقيق الانسجام بين أهداف المنظمدات الموجودة في , من جهة ة أخرى والفرص والتهدي ة من جه د , البيئ ويمكن التأآي

ى توجهات إدارة على أن توجه الدراسة آنفة الذآر في تحديد مفهوم الصياغة يشير إلا ة , المنظمة في خلق المواءمة بين موارد المنظمة وإمكانياته وفر في البيئ ا هو مت وم

التها دافها ورس ق أه ن تحقي تمكن م ي ت دات آ رص وتهدي ن ف ة م ا , الخارجي أم"Porter" , م رواد الإدارة الإستراتيجية ا , وهو أحد أه وخاصة في جوانب توجهاته )16(: فيؤآد على أن الصياغة هي حصيلة تفاعل أربعة عوامل رئيسية , التنافسية

.تشخيص نقاط قوة المنظمة وضعفها -1 .القيم الشخصية التي يحملها مدراء المنظمة -2 .الفرص والتهديدات في البيئة الخارجية -3 .وأفراد المجتمع عامة, قعات أصحاب المصلحة في المنظمة خاصةتو -4

تراتيجية الم الإس ه ع ذي قدم وم الصياغة ال ي مفه ز واضحاً ف ا الترآي د هن ونج"Porter"رين ى مؤش ة : عل ة الخارجي ل البيئ اج تحلي ي نت و أن الصياغة ه الأول هة و أن الصياغة تخضع لضغوط ال , والداخلي اني ه ر الث ات والمؤش ن الجماع د م عدي

يم وتوجهات ا , المتمثلة بمدراء المنظمة وما يحملونه من سلوآيات وق املين فيه , والعائن ة من خلال تشريعاتها , والمقرضين , والموردين , وآذلك الزب فضلاً عن الحكوم

.ومصالحها التي تسعى إلى تحقيقها والحفاظ عليها, وسياساتهان ل م د آ ين أآ ي ح ياغة "Johnson & Scholes"ف ى أن الص عل

الإستراتيجية هي عملية التطوير التي تلجأ إليها المنظمات انطلاقاً من ثلاثة مؤشرات :)17(رئيسية هي

.توجهات إدارة المنظمة وخاصة قيادتها الإستراتيجية -1 .مؤشرات ثقافة المنظمة وعوامل السياسة فيها -2ة -3 ة الخارجي غوط البيئ ا, ض ة, ومتغيراته أثيرات مفروض ة آت ى المنظم عل

. لتعديل إستراتيجيتهاات ة وأخرى تعريف ين فين دم الدراسات والبحوث ب ايرة تق ات مغ وضمن توجه

تؤآد " Harison & John"فدراسة آل من , ومفاهيم مختلفة للصياغة الإستراتيجيةوضمن , مجموعة الخطط الرئيسية التي تضعها إدارة الشرآة " على أن الصياغة هي

ة ي , مستوياتثلاث ى المستوى الكل ومستوى وحدات , )الشرآة( وهي الصياغة عل .)18("ومستوى الوظائف التشغيلية, )الأقسام الرئيسية( الأعمال الإستراتيجية

ة ة التخطيطي ا بالنظري ى تأثرهم ويلاحظ الباحث أن توجهات الكاتبين تعزى إلى أن , في تفسير الصياغة الإستراتيجية دهما عل ة مع تأآي تكون الصياغة ضمن ثلاث

اتج (Porter)ويؤآد . مستويات ائي الن على أن الصياغة الإستراتيجية هي الشكل النه

(3) Hofer and Schendel, 2002 , p.18. (4) Porter M, 1996, p.319. (1) Johnson and Scholes, 1997, pp.35- 40 . (2) Harison and John, 1998, p.6 .

ونشاطات , وما يتبع ذلك من إجراءات , عن عملية صنع القرارات الواقعية والعقلانية ة ا واقعي رارات وتجعله أثر بالسلوك . )19(التنفيذ التي تحقق تلك الق وم مت ذا المفه إن ه

ة ا لإستراتيجي التحليلي الذي يرآز على تحليل البيئة الداخلية والخارجية بعقلانية عاليوة والضعف ة عناصر الق دات , لمعرف ع عناصر الفرص والتهدي ا م ا , ومواءمته وم

ة اءة عالي رآة بكف درات الش وارد وق تخدام م ي اس تراتيجية ف رارات إس ن ق ا م يتبعه . ورشد تام

: الإستراتيجية في الصياغةالأطر النظرية المعتمدة ياغة د ص رآات عن ى إدارة الش ائمون عل تراتيجيون أو الق د الإس يعتمة في اتهم الفكري ة التي تتفق مع توجه إستراتيجيتهم على مجموعة من الأطر النظري

ة , ضمن منطلقاتها الاقتصادية والسلوآية , فهم الإستراتيجية فضلاً عن قاعدتهم العلمي .نب الأطر المرجعية المعتمدة لديهمإلى جا, والثقافيةد وفي هذا السياق قدمت الدراسات والبحوث المتخصصة في هذا المجال العدي

تراتيجيات ياغة إس د ص تراتيجيون عن ا الإس تند عليه ي يس ة الت ر النظري ن الأط م :شرآاتهم وعلى النحو التالي

):البقاء للأقوى ( نظرية الاختيار الطبيعية -على محدودية الخيارات المتاحة , ة الإستراتيجية وفقاً لهذا التوجه تعتمد صياغ

وعدم قدرة , بسبب هيمنة البيئة وسيطرتها على مقدرات هذه الشرآات , أمام الشرآات ة الحاصلة رات البيئي ى , غالبيتها على مواجهة التغي أ بعض الشرآات إل الي تلج وبالت

ة أثيرات البيئي ل الت وازل لتقلي ق الع ي ح , خل ف ف ى التكي ات إل اقي المنظم أ ب ين تلج .والاستجابة للمتغيرات البيئية

اء الشهير الم الأحي ة ع ذه النظري ى ه د عل د أآ ا , "Darwin"ولق يما وأنه لاسواع )20(تتعلق بنشوء وتطور الكائنات دفع أن ة ت إذ بينت هذه النظرية أن التغيرات البيئي

ا يتنا تمر بم ى التحول والتحوير المس اء إل اء الأحي اء، إذ يُكتب البق ل البق سب وعواموى وع الأق ة , للن ع البيئ ى التكيف م ادرة عل ر الق واع غي ا تنقرض الأن بس , بينم واقت

تراتيجية ياغة الإس د ص وم عن ذا المفه ا ه احثوا الإدارة ومهنيوه ى أن , ب دوا عل وأآدريجي , الشرآات تتأثر بالبيئة ر ت ر البيئي تغي ذا يتطلب ح , وبما أن التغي إن ه دوث ف

ر البيئي ذا التغي ة , تغيير منطقي يتوافق مع ه إن الشرآات الفاعل ذلك ف هي التي , ولة ات البيئ ع متطلب ق م ى التواف ادرة عل ون ق تجد , تك ك فس تطيع ذل ي لا تس ك الت ا تل أم

رك الساحة للمتنافسين ال وت ادرة الأعم وفي السياق نفسه . نفسها قد أجبرت على مغة دت دراس ى أ"Thompson"أآ ة عل ى درج د عل تراتيجية تعتم ياغة الإس ن الص

ا رآة وإمكانياته وارد الش ين م ة ب ق المواءم ف وخل دات , التكي رص والتهدي ين الف وبة , الموجودة في البيئة المحيطة بالشرآة من جهة وبين التي تسعى إلى تحقيقها من جه

.)21(أخرى

(3) Porter M., 1996, p.320. (1) Johnson and Scholes, 1997, P. 43. (21) Arther Thompson, 1999, p.113.

: نظرية النمو المنطقي -ي في صياغة و المنطق ة النم رب نظري ار تقت ة الاختي تراتيجية من نظري الإس

وخاصة فيما يتعلق بقدرة الشرآات على , الطبيعي أو البقاء للأقوى في بعض جوانبها ولكن التوجه المغاير لهذه النظرية جاء في دراسة آل من , التكيف مع البيئة المحيطة

"Johnson & Scholes")22( إذ توصل الكاتبان بعد استفادتهما من رأي "Quinn" رة ل آبي رآات عم ع ش ته لتس ي دراس ددة , ف ة مح ى نتيج ياغة , إل ي أن الص وه

ة ة نمو منطقي ا عملي أي , الإستراتيجية يمكن أن تفهم بشكل أفضل عندما توصف بأنها ذه المنظمات لم أن الشرآات تتحرك باتجاه التطور والنمو التدريجي بسبب إدراك ه

تقبل ي المس داث ف رات والأح ه المتغي تؤول إلي رآات , س ى أن الش ان عل د الكاتب ويؤآي وض البيئ ع الغم ل م ن التعام ا م ا يمكنه درات م ن الق ك م ق , تمتل ن طري يس ع ل

وي ومرن ال بشكل ق ولكن أيضاً عن طريق , المحاولة لضمان نجاح وتطور الأعما ع الإدارات العلي رى، إذ تض ة أخ اريع جانبي ع مش تمرار م ارب باس راء التج إج

ا مع باقي اإستراتيجيته ة في الشرآة لتنمو فيه ة الفرعي ة والأنظم المستويات الإداري .هذه المشاريع

: النظرية التخطيطية -د ى تحدي ة في صياغة الإستراتيجية عل تعتمد التوجهات الرئيسية لهذه النظري

ا ى تحقيقه رآة إل عى الش ي تس داف الت ى , الأه وء إل ل، واللج ة الأج ة الطويل وخاصذه الأهداف , خاصة بالأنشطة اعتماد عدد من الخطط ال ة لتحقيق ه ات اللازم والفعالي

ة ل التنظيمي ميم الهياآ ا تص ع الأدوار, منه ة , وتوزي وارد اللازم إن , )23(والم ذلك ف لة ا عملي ا أي أنه ة بتحقيقه ط الكفيل داف والخط د الأه ى تحدي د عل ا تعتم ياغة هن الص

ى الأهداف عن ط رارات للوصول إل اذ الق د مجموعة تحليلية خالصة باتخ ريق تحديوالسعي إلى ضمان التطبيق الفعلي لهذا البديل بطريقة , واختيار البديل الأفضل , بدائل

.)24(عقلانية ورشيدة ان د الكاتب ى أن التخطيط "Johnson & Scholes"وفي الاتجاه نفسه أآ عل

تراتيجية في الشرآة رارات الإس إذ ,الإستراتيجي يحمل نظرة تقليدية لكيفية صنع القرن الماضي بعينات من الق ات , برز هذا الاتجاه في الستينات والس دما آانت الكتاب عن

اطات ة لنش ة متكامل فها عملي رى بوص تراتيجية تج ياغة الإس ى أن الص ز عل ترآام التخطيط الإستراتيجي مع , تخطيطية منظمة اء أقس وأشار الكاتبان إلى ضرورة بن

فقد أشار إلى مفهومي الرشد "Porter"أما , )25(تحديد التقنيات الخاصة بهذه الأنشطة وم التخطيطي , )العقلانية( ى وفق المفه د صياغة الإستراتيجية عل أي , والواقعية عن

يد أنشطتها ى ترش ة , أن الصياغة تعتمد على قدرة إدارة الشرآة عل ا بعقلاني ومواردهة المنشودة , تامة ى الفعالي ا يجد الباحث . )26(آي تحقق الكفاءة اللازمة للوصول إل وهن

د أهمية أن ينصب ترآيز على الصياغة الإستراتيجية آعمليات تخطيط متسلسلة تعتم

(22) Johnson and Scholes,1997,p.46. (23) Carvan T., 2001, p.24. (1) Carvan T., 2001, p.32. (25) Johnson and Scholes, 1997, p.48. (26) Porter M., 1996,p.335.

ة ة والواقعي رارات العقلاني اذ الق ى اتخ ا عل ي جوهره ار أن , ف ين الاعتب ذ بع ع الأخ مة رات البيئي روف والمتغي وء الظ ي ض ا ف ن تحقيقه د لا يمك ة ق ة والعقلاني الواقعي

ر ى الش ة عل ر , آاتالمفروض ورة وغي ة الخط ا بالغ ون تأثيراته دما تك ة عن وخاصوبة أصلاً ل , محس ر منفص أنها، أم رارات بش اذ الق ط واتخ ع الخط ة وض لأن عملي

.وعملية تنفيذها في الواقع الميداني أمر أخر, لوحده

: النظرية الثقافية والسياحية-تراتيجيات ياغة الإس ى أن ص رة عل ات المعاص د الدراس د, تؤآ ى تعتم عل

ياحية داخل المنظمات افي يشير , مجموعة من المتغيرات الثقافية والس المنظور الثق فا ه الإدارات العلي اط تمارس تراتيجية نش ياغة الإس ى أن الص ون , إل ؤلاء يمتلك وأن ه

د دات والتقالي يم والمعتق ن الق ة م رة, مجموع ذه , والخب ي ه ؤثر ف ي ت ف الت والمواقزا "Paul"و , "Porter"ق نجد أن وفي هذا السيا . )27(الصياغة د رآ تهما ق في دراس

د ة عن اد الثقاف ن أبع داً م تراتيجيين بوصفها بع دراء الإس ة للم يم الأيديولوجي ى الق علة يم المنظم وهري لق وّن الج ا المك راض أنه ى افت تراتجياتهم عل ياغتهم لإس ص

ت , بمجموعها يس توجهات الشرآة المس ى نحو رئ ا , قبليةوإن هذه القيم ستحدد عل فيم )28(.اللازمة للوصول بالشرآات إلى بر النجاح , يخص الرؤية والأهداف والأخلاقيات

ان ا الكاتب ادات Johnson & Scholesأم بة للقي رة المكتس ى الخب زا عل د رآ فقتراتجيات ياغة الإس ي ص ا ف تراتيجية ودوره ي , الإس ياغة ف ى أن الص دا عل إذ أآ

تجابة لمتغ ة الاس ي عملي ا ه ة جوهره رات البيئ ة , ي روف البيئي ن الظ ا تك ه مهم وأنة ى , متشابهة فإن استجابة المنظمات تكون متباين يس إل اين بشكل رئ ذا التب ويعزى هرة , القرارات التي يصنعها هؤلاء الإستراتيجيون لأن عملية الصياغة هي تطبيق للخب

لا يعملون بمعزل وأضافا أن المدراء , الإدارية المكتسبة خلال مدة العمل في المنظمة ياغة ة ص ي بوتق اً ف هر جميع راتهم تنص ل أن خب ة، ب راد المنظم اقي أف ن ب ع

تراتيجيات ة , )29(الإس زت دراس ه رآ ياق نفس ي الس ة "Thompson"وف ى أهمي علرة في صياغة الإستراتيجيات ه من خب ا تمتلك وين , الأطر المرجعية وم ة تك ومحاول

. )30(رغب في الوصول إليهااتجاهات إيجابية لتحقيق النتائج التي تياغتها تراتجيات وص اء الإس افي لبن ه الثق ن التوج م م ة , ويفه ذه العملي أن ه

أما المنظور السياسي , تخضع لتأثيرات الخبرة والقيم والأخلاقيات السائدة في الشرآة رآة ي الش وة ف ز الق ى مرآ ير إل تراتيجية فيش ياغة الإس ات الص ي عملي داف , ف وأه

اأصحاب المصلحة د دراسة , وتباينه ا تؤآ درة , )Thompson")31"آم فضلاً عن قرآة داف الش ة لأه ا خدم ه معانيه ة وتوجي رات البيئي ير المتغي ل وتفس ى نق . الأداء علة ع الأطراف في الشرآة مصالح متباين تلاك جمي , وتعتمد فلسفة هذا النموذج على ام

الي , ساومة والتفاوض وإن التوصل إلى الحلول يحتاج إلى الكثير من عمليات الم وبالت

(1) Porter M., 1996, p.338. (2) Paul S., 2002, p. 87 . (29) Johnson and Scholes, 1997, p.56. (30) Arther Thompson, 1999, p.120. (31) Arther Thompson, 1999, p.121.

ق ات تحقي ن متطلب دنيا م دود ال تراتيجيات الح دة للإس سوف تضم الصياغات المعتم .الأهدافارة : عندما قال "Miller"ويتفق هذا التوجه مع ماِ أشار إليه إن المنظمات عب

ة الح متباين اميع ذات مص م مج ية تض ات سياس ن آيان ة , ع ؤثرة داخلي اميع م ومجة و, وخارجية اين في المصالح سوف , لهذه المجاميع مصالح وأهداف متباين وإن التب

ة داف المنظم ي أه ؤثر ف ي , ي وذ ف وى والنف ن ذوي الق اميع م راد والمج ا أن الأف آما ا الإدارة العلي زود به ي ت ات الت ات, المعلوم ها -لأن المعلوم ة نفس د للدراس - والتأآي

يكون مهماً أيضاً لصياغة توجهات والسيطرة على هذه المعلومات , مصدر مهم للقوة .)32(المنظمة الإستراتيجية

:بوصفها عملية الإستراتيجية الصياغةلتقسيمات الصياغة ) المعياري ـ القياسي ( تتباين الآراء في موضوع النموذج

مياتها تراتيجية ومس ى , الإس م يصل إل اين ل ذا التب ى أن ه د عل د التأآي ن من المفي ولكى , لأن غالبية الآراء تتباين في الشكليات فحسب , حدود التقاطع اق ضمني عل مع اتف

ة الصياغة ى آراء عدد من , جوهر عملي ذا الإطار يسلط الباحث الضوء عل ي ه وفة ضمن ة متكامل الكتاب الذين اهتموا بموضوع الصياغة الإستراتيجية بوصفها عملي

ة الإدارة الإستراتيجية ان , عملي د أظهر الكاتب في "Macmillan & Tampoe"فقية ل رئيس لاث مراح ة تتضمن ث تراتيجية بوصفها عملي تهما أن الصياغة الإس دراس

: )33(هي .الإستراتيجي ) التوجه ( الغرض -1 .التقييم الإستراتيجي -2 .الخيار الإستراتيجي -3

32) Miller A, 1993, p.112. (33) Mocmillan and Tampo, 2000, p.33.

: وعلى النحو الآتي, وبدورها تقسّم هذه المراحل إلى مجموعة من الخطوات الفرعية :الإستراتيجي ) التوجه ( الغرض: أولاً

ة رض المنظم ي , إن غ ة ه ر ثلاث من أط دد ض تراتيجية تح ا الإس وتوجهاتهة الة , (Vision)الرؤي ات , (Mission)والرس ة , (Goals)والغاي ير الرؤي وتش

بقيات التي تسعى ى وضع مجموعة من الأس ة عل الإستراتيجية إلى قدرة المنظمرارات التي ستتخذها لاحقاً للوصول إلى هذه إلى تحقيقها ضمن معايير خاصة بالق

ة , الأسبقيات دورها تشتق من الغرض الرئيسي للمنظم وفي ضوئها , والرسالة بة ا المنظم عى إليه ي تس داف الت ارات الأه دد مس تم , تتح ي ي تراتيجيات الت والإس

داف ك الأه ى تل تراتيجي , صياغتها للوصول إل ا المحور الثالث للغرض الإس أمه ات وتوجهات ح الأولوي و واض ى نح دد عل ي تح ة الت ات المنظمي ي الغاي فه .الإستراتيجي) التوجه(يوضح أبعاد عملية الغرض ) 1-2(والشكل , الإستراتيجية

*من عمليات الصياغة الإستراتيجيةمضامين الغرض الإستراتيجي ض) 1-2(الشكل

* Source : Macmillan Hagu and Tampo Mahen, strategic Management process. Content and Implementation, Oxford University Inc. New York, 2000, Pp. 16-69.

ات ضمن ي الغاي الة ف ة والرس أثير الرؤي رى ت وذج ن امين النم ل مض وبتحلي

ة رارات , عملية متداخل ايير الق ات في مع أثير الغاي ات الإستراتيجية , وت , والأولويتراتيج ة , يات المضافةوالإس ى نحو مبتكر عملي وذج يفسر عل ا يظهر أن النم آم

ى , تحديد الغرض الإستراتيجي للمنظمة ز عل وخاصة توجه النموذج حول الترآيالقرارات ة ب ايير الخاص دد المع ة تح ات , أن الرؤي دد الأولوي ات تح وأن الغاي

الة الإستراتيجيات التي تصفها ل , الإستراتيجية دورها تحدد الرس ة وب ا , لمنظم آمة ة للرؤي ة التتابعي ي للعلاق ير منطق و تفس وذج نح اه النم دم اتج اً ع ظ أيض , يلاح

تقة من الأخرى , والرسالة ار أن آل واحدة مش ى اعتب ات، عل فضلاً عن , والغاي .عدم وجود تأثير لمعايير الإستراتيجيات

:التقييم الإستراتيجي: ثانياً

يم -2(والموضح في الشكل , الإستراتيجي يشير النموذج الخاص بعملية التقيال , )2 ة الأعم ا بيئ ا فيه ة بم ة الخارجي ل البيئ ة , إلى أن التقييم هو عملية تحلي وبيئ

)الإستراتيجي ) التوجه(الغرض

الرؤية الرسالة

الأسبقيات الأهداف

معايير القرارات الاستراتجيات

الغايات

أولويات إستراتيجية

ا , الصياغة دات فيه ة المنافسين لغرض تشخيص الفرص والتهدي ويتضمن , وبيئ والكفاءات التي تمتلكها المنظمة لتأشير , والقدرات, التحليل الداخلي تحليل الموارد ا وة والضعف فيه أثر , عناصر الق تراتيجي تت يم الإس ات التقي فضلاً عن أن عملي

ؤثر ة , وت ن جه تراتيجي م ي الغرض الإس ؤثر ف ي ت ات , فه ائج العملي أثر بنت وتترى ة أخ ن جه غيلية م د , التش ا تحدي ب عليه يم يترت ات التقي ب أن عملي ى جان إل

.مجموعة الخيارات الإستراتيجية * عملية التقييم الإستراتيجيمضامين) 2-2( الشكل

* Source: Macmillan Hagu and Tampo Mahen, strategic Management process. Content and Implementation, Oxford University Inc. New York, 2000, pp. 16-69.

بيئة : الخارجيالتحليل الأعمال

والمنافسين , بيئة الصياغة )الفرص والتهديدات(

, القدرات: التحليل الداخلي )والضعف, القوة(كفاءات ال

النتائج التشغيلية

الخيار الإستراتيجي

الغرض الإستراتيجي

التقييم الإستراتيجي

:الخيار الإستراتيجي : ثالثاًذي تتضمن المرحلة الأخي ار الإستراتيجي ال رة من عملية الصياغة تحديد الخي

ة ارة هي حصيلة , تتبناه المنظم تفاعل ثلاث ) نتيجة ( أي أن الإستراتيجية المختتراتيجي رض الإس ي الغ ات ه تراتيجي, عملي يم الإس ة , والتقي ع مجموع ووض

ا هو موضح في الشكل , الخيارات الإستراتيجية ى أن , )3-2(آم ذي يشير إل وال .قطة إلتقاء العمليات الثلاث هي التي تحدد الإستراتيجية المختارةن

*نتائج عملية الصياغة الإستراتيجية) 3-2(الشكل

.الباحثإعداد : المصدر*

دورها تتضمن ثلاث خطوات أما مضامين عملية الخيار الإستراتيجي فهي بي ل ف ة تتمث ار: فرعي ايير الاختي ع مع يم, وض م تقي اراتث ار , الخي ه اختي يلي

ولأهمية الخيارات الإستراتيجية في عمليات الصياغة الإستراتيجية . الإستراتيجية .سيتم تناوله بالتفصيل في المبحث اللاحق لأهميته في موضوع البحث

ذآر أن دراسة وم )Johnson & Scholes")34"ي ى مفه م تشر صراحة إل لة م فها عملي تراتيجية بوص ياغة الإس ات الإدارة الص اقي عملي ن ب تقلة ع س

ة ضمناً في الإستراتيجية، إذ أشارت الدراسة إلى أن صياغة الإستراتيجية مفهومتراتيجي ل الإس ات التحلي ا , عملي دقيق تأثيراته ة وت ة البيئ ة بدراس والخاص

ة ية والتكنولوجي ة والسياس ادية والاجتماعي ل , الاقتص ة وتحلي ن دراس لاً ع فضاتوقعات أصحاب المصل ة والأغراض التي ينشدون تحقيقه ا , حة في المنظم آم

وارد ة من م دى المنظم وفر ل ا يت دقيق م أشارت إلى أن عمليات التحليل تتضمن تين ن المنافس ا ع درات تميزه ارات , وق ع الخي ة وض كل عملي ين تش ي ح ف

تراتيجية ياغة , الإس ات الص ن عملي اني م ور الث ة , المح ي لعملي اتج طبيع و ن وهل الإ تراتيجيالتحلي ية . س لاث خطوات رئيس ارات ث ة وضع الخي وتتضمن مرحل

ي تراتيجية: ه ارات الإس ارات, الخي ك الخي يم تل تراتيجيات , وتقي ار الإس واختي ) .4-2(وآما يوضح الشكل , المناسبة

(1) Johnson and Scholes, 1997, p.79.

الغرض الإستراتيجي

الخيارات المتوفرة

التقييم الإستراتيجي

الإستراتيجية المختارة

*متضمنات عملية التحليل الإستراتيجي) 4-2(شكل * Source: Johnson. and Scholes. Kevan, Exploring Corporate Strategy. 4th ed. Prentic Hall Euope, London, 1997, pp.24.

دم دراسة ة Certo & Peterفي حين تق ى وفق عملي الصياغة الإستراتيجية علد من المراحل والخطوات ى , تتضمن العدي اء عل ل البيئي بن ة التحلي دأ بمرحل وتب

واردة ف ة ال يمات البيئ ةتقس ة , ي الدراس ة عام ي بيئ ة , وه من مجموع وتتضة , والأخلاقية, والسياسية, والاجتماعية, المتغيرات الاقتصادية ك , والتكنولوجي وذل

غلها ة أن تش ن للمنظم اً يمك نح فرص رات تم ن مؤش ا م ا فيه اف م ة اآتش بغيا , لصالحها ة ذاته ى المنظم وداً عل د قي ا , وما تحتويه من تهديدات تع ا تجنبه وعليه

وهذا التحليل , "التشغيلية" والشق الثاني من التحليل البيئي هو البيئة , قدر الإمكان ولا , خاص بدراسة العوامل والمتغيرات التي تؤثر في المنظمة في بيئتها التنافسية

.)35(والداخلين الجدد, والمنتجات البديلة, سيما تأثيرات المجهزين والمنافسين

(35) Certo and Peter, 1995, p.143.

تحليل التوقعات تحليل البيئة والأغراض

تحليل الموارد والقدرات

تقييم طبيعة البيئة

تدقيق التأثيرات البيئية

تحديد قوى المنافسة الرئيسة

ضع التنافسي تحديد الو

) تشخيص( تحديد

الفرص والتهديدات

الغرض المنظمي

الرسالة والهدف

أخلاقيات العمل

المحتوى الثقافي

توقعات أصحاب العمل

)إدارة ( حكم

)المنظمة(الشرآة

تدقيق الموارد المادية

والبشرية غير الملموسة

تحليل الكفاءة

والكفاءات الجوهرية

سلسلة القيمةتحليل

تحليل آفاءة الكلفة

تحليل القيمة المضافة

التحليل المالي

التحليل المقارن

المقارنة المرجعية

التحليل الإستراتيجي

وهذا التحليل يتضمن دراسة , فهو تحليل البيئة الداخلية أما التحليل الآخر للبيئة ي تخدامها ف رض اس ة لغ ي المنظم وة ف اف عناصر الق ة لاآتش ل المنظمي العوام

داتها واطن الضعف , استثمار الفرص البيئية ومواجهة تهدي فضلاً عن اآتشاف ما ة لمعالجته ي المنظم ي , ف ية ف ائف الرئيس ى الوظ ل عل ر التحلي ز عناص وترآ

.والمالية, والتسويق, نظمة آالإنتاجالم فهي Cetro & Peterأما الخطوة الثانية في الصياغة الإستراتيجية حسب دراسة

ة دافها آي , تشخيص توجهات المنظم التها وأه ة ورس ة المنظم د رؤي ك بتحدي وذلتقبلها ى مس ة عل ة مطلع ون المنظم ه , تك ى تحقيق ح إل ا تطم ف , وم ين تؤل ي ح ف

ة ةالصياغة العقلي ذه العملي م مراحل ه تراتيجيات , أه ار الإس وهي خاصة باختية , المناسبة للمنظمة على وفق مواردها وإمكانياتها وما هو متاح من فرص في بيئ

وهي , والناشئة في بيئة المنظمات الصناعية , صياغتها حسب المستويات المطلوبة دات تراتيجيات وح ة واس املة أو الكلي ة الش تراتيجيات المنظم الاس , الأعم

).الوظيفية( والإستراتيجيات التشغيلية

المبحث الثاني

التوجه الاستراتيجي ووضع البدائل الإستراتيجية

تتفق آراء الباحثين والدارسين والمهنيين بشأن أهمية التوجه الإستراتيجي في ائج , عمليات الصياغة، لما سيترتب على هذا الخيار من مسؤوليات والتزامات ونت

وم التوجه الإستراتيجي د مفه د تحدي ك , ولكن آراءهم تتباين نوعاً ما عن ود ذل ويعن إلى تنوع المداخل المتعددة في عمليات الاختيار الناتج عن تباين وجهات نظر مَ

ة ذه العملي وم به ي موضوع الصياغة , يق ي تبن ة ف اتهم العملي ى توجه بالإضافة إل .فهوم والعملياتمن حيث الم, والإستراتيجية عامة, خاصة

ي ياق وف ذا الس ه , ه ار أو التوج وع الخي ت موض ي تناول ات الت ي الأدبي وردت ف .الإستراتيجي العديد من التعريفات التي طرأت على هذا المفهوم وعناصره

:ومراحله, مفهوم الخيار الإستراتيجيات الإدارة الإستراتيجية اهيم التي وردت في أدبي فدراسة آل من , تتعدد المف

Johnson & Scholes ن ارة ع و عب تراتيجي ه ار الإس ى أن الخي ير إل تشلفاً , مخرجات لعملية المفاضلة بين بدائل محددة رى , )36(ووفقاً لمعايير محددة س وي

ار الرئيسي , Macmillan & Tampoآل من أن الخيار الإستراتيجي هو الخية اه المنظم تقبلي , الذي تتبن ا النجاح المس ذي يضمن له ا . )37(وال Thompsonأم

دافها , فيتبنى وجهة نظر صانعي القرار ق أه ر , فضلاً عن المؤثرين على تحقي أآثر ديل آخ ن أي ب اح , م ذ بنج ن أن ينف ذي يمك ى , )38(وال ز واضح عل ذا الترآي وه

ار ة الاختي نتيجة الضغوط التي يمارسونها , تأثيرات أصحاب المصلحة في نوعي .على أصحاب القرار

اه ار )Sanderson & Huffman)39آخر ينظر آل من وفي اتج ى الخي إلدائل متاحة تتناسب مع ديل من مجموعة ب ار ب ة اختي الإستراتيجي على أنه عملي

ة م بالمرون ي تتس ا الت ة وإمكانياته درات المنظم ة , ق رات البيئي تجابة للمتغي والاسذا المنحى في ت , الخارجية دات، ويتفق مع ه ه من فرص وتهدي ا تحمل عريف وم

ديل الأفضل هو Louis & Davidالخيار الإستراتيجي آل من ان أن الب إذ يريه , الذي يتم اختياره من بين مجموعة بدائل إستراتيجية متاحة ى مواءمت اعتماداً عل

ة ن جه ا م ة وغاياته داف المنظم ع أه ة , م ن جه دراتها م ة وق ات المنظم وإمكانيا الخا , أخرى ع بيئته ا م ز تكيّفه دف تعزي ةبه ى , رجي ر إل ة الأم ي نهاي ؤدي ف ولي

ة ين البيئ ا وب ة بينه تراتيجية القائم وة الإس يص الفج ى أن , تقل ة إل ذهب الدراس وتالاختيار الإستراتيجي يتم وفق معايير آمية ونوعية يتم وضعها في ضوء جوانب

(1) Johnson and Scholes, 1997, p.82. (2) Macmillan and Tampo, 2000 , p.132. (3) Arther Thompson, 1999, p.125. (39) Sanderson & Huffman, 2001, p.63.

ة ي المنظم وة والضعف ف ة , الق ة المنظم ي بيئ دات ف رص والتهدي رات الف ومؤش .)40(الخارجية

دم ا تق م عرضها , وبموجب م ي ت ات الت ل التعريف ن تحلي ة , وم د أن غالبي نجتراتيجي ار الإس اد الخي ية لاعتم داخل رئيس ة م د بينت ثلاث الدراسات والبحوث ق

. الملائم، نلخصها في أدناهة :الأول رارات عقلاني ن ق اتج ع تراتيجي ن ار الإس رار أي أن الخي دخل الق م

تراتيج ة الإس دها القم دى تعتم ابقة وم داف الس ة الأه د دراس ة بع ي المنظم ية فا , تحقيقها ات استخدامها , ونتائج تقييم الأداء اللاحق له وارد المتاحة وإمكاني , والم

إلى جانب الفجوة القائمة بين , فضلاً عن الأهداف المحددة المطلوب الوصول إليها .نظمةومستوى الطموح الذي تنشده الم, التطبيق الماضي للإستراتيجية

اني ق :الث ى وف تراتيجية عل ارات الإس اد الخي ن اعتم اتج م ل الن دخل التحلي مة , وما تفرضه من فرص وتهديدات, مخرجات تحليل البيئة الخارجية ل البيئ وتحلي

ة ة , الداخلي ي المنظم عف ف وة والض واطن الق ن م ره م ا تؤش ار , وم أي أن الخيين نت ة ب ن الموائم وع م يلة ن و حص تراتيجي ه ارجي الإس ين الخ لا التحليل اج آ

.والداخليأثيرات :الثالث ين ت ى المساومة ب د عل وازن المعتم وع من الت يعتمد على تحقيق ن

ومصالح من , ومدى توافق تلك الخيارات مع مصالحهم , مراآز القوة في المنظمة .ويطلق على هذا التوجه بمدخل السياسة أو المساومة, يمثلونهم

:وصفه عمليةالخيار الإستراتيجي به ار أو التوج ى أن الخي تراتيجية عل ي الإس احثين ومهني ن الب دد م ق ع يتف

:يمر بثلاث مراحل رئيسية هي , الإستراتيجي بوصفه عملية .وضع البدائل الإستراتيجية -1 .تقييم البدائل -2 .اختيار البديل الأفضل -3

:وفيما يأتي تسليط الضوء على آل مرحلة من المراحل

:بدائل الإستراتيجيةوضع ال: أولاًا دائل الإستراتيجية التي يمكن اعتماده تتضمن هذه المرحلة توليد عدد من الب

ى , لكي تصل المنظمة إلى أهدافها وغاياتها دائل عل ة وضع مجموعة الب وتعتمد عمليأي أن عدد هذه , المداخل التي تم الإشارة إليها عند عرض مفهوم الخيار الإستراتيجي

دائل يعتم ة الب ة الداخلي ل البيئ ات تحلي ين مخرج ة ب ى الموائم و واضح عل ى نح د علأثيرات مراآز , والخارجية ى جانب ت ارات، إل ذه الخي ى تطبيق ه ة عل درة المنظم وق

دائل ووضعها حسب , القوى في عملية وضع تلك الخيارات د الب ة تحدي وترتبط مرحل :ما أآدته الدراسات بمؤشرات عديدة منها

. المستقبليةتوجهات المنظمة -

(40) Louis and David, 2003, p. 154.

.موارد المنظمة وقدرتها المميزة - .اتجاهات العمل الإستراتيجي في المنظمة والمداخل المعتمدة -

د أداء مهمات )Louis & David )41ويشير آلٌ من ات عن ى وجود بعض المتطلب إل : وهي, تحديد البدائل الإستراتجية

دائل الإستراتيجي - وق توفر عنصر الإبداع في عمليات توليد الب ا يحقق التف ة بم .على المنافسين

ي - درات ف وارد والق تغلال الم ث اس ن حي ة م دائل القائم ي الب ة ف وفر المرون ت .التطبيق

.توفير التوقيت المناسب في عمليات التوليد -

:تقييم البدائل: ثانياًة ايير الكمي ى عدد من المع تعتمد عملية تقييم البدائل الإستراتيجية المحددة عليم والنوعي ة التقي لفاً لإجراء عملي ة صافي , ة التي يتم وضعها س ايير الكمي وتضم المعال , والحصة السوقية , وسعر السهم , الربح ى رأس الم ة ,والعائد عل ى الكلف د عل , والعائ

. )42(والكفاءة الإنتاجية ومعدل دوران العمل, ومعدل نمو المبيعات :لآتيفقد تم تحديدها بالشكل ا, أما المعايير النوعية

ة - رات : الملائم ة ومتغي درات المنظم تراتيجي لق ديل الإس ة الب دى ملائم أي م .البيئة

ول - ذ : القب ق أو التنفي ى التحقي تراتيجي عل ديل الإس ة الب ق , أي إمكاني ويتفWhiddet and Kandola )43( ايير رى للمع رات أخ ى مؤش رون عل وآخ

:وهي , النوعيةاغم - انس والتن دائل الم : التج ع أي أن الب جمة م ون منس ب أن تك وعه يج وض

.الأهداف والغايات المنظمية ...اأي أن تكون متطابقة مع رسالة المنظمة وأيديولوجيته: التطابق - .يشترط بالبدائل المتاحة أن تتضمن ميزة تنافسية: الفائدة - .يتطلب أن تكون البدائل مرنة ومتكيفة ومستجيبة للبيئة الخارجية: المرونة - .بق مع الحاجة الفعلية في الوقت المحددالتطا: التوقيت -

(1) Louis and David, 2003, p.158. (2) Johnson and Scholes, 1997, p. 319 . (3) Whiddet and Kandola, 2000, p.89.

:اختيار البديل الأفضل: ثالثاًديل المناسب ة ) الأفضل (تعد مرحلة اختيار الب ة في مجمل عملي ر أهمي الأآث

لأن ذلك يعني اتخاذ القرار الذي تقتنع الإدارة الإستراتيجية على , الخيار الإستراتيجي دار أنه الأآثر قدرة على تحقيق أهداف المن اءة واقت ة تحمل , ظمة بكف ذه المرحل وإن ه

ؤثرات الخاصة دد من الم ه يخضع لع ار بحد ذات في ثناياها صعوبة بالغة لأن الاختي .من جهة أصحاب المصلحة التي تتعارض نواياهم مع المنظمة

ة , Johnson & Scholesويرى آل من ى عملي ضرورة اعتماد القائمين عل :)44(وهي على النحو الآتي, اتالاختيار مجموعة من المؤشر

إذ يتم وضع معايير آمية واضحة ومفهومة لأهداف : الانتقاء لتحقيق الأهداف -1تراتيجية ار الإس ي اختي ه ف د علي راً يعتم راً مباش ا مؤش ة باعتباره المنظم

.الملائمة .المعتمدة) البدائل ( طلب دعم الإدارة العليا وتشجيعها للخيارات -2 .ت العلمية والاستشارية للوصول إلى القرار المناسبالإستعانة بالمرجعيا -3

دم ا تق ب م ادة , وبموج ن القي د م تراتيجي المعتم ار الإس ث أن الخي د الباح يعتقا تغناء عنه د , الإستراتيجية ينبغي أن يمر بمراحل ثلاث لا يمكن الاس وهي تولي

ه , مجموعة البدائل ة من د المتوقع ديل حسب الفوائ وب , وتقييم آل ب ة والعي المحتمله وب, ل ا والعي ين المزاي ة ب ى , بالمقارن ة يجري عل ابات دقيق اد حس م اعتم ن ث وم

ار . أساسها اختيار البديل الأفضل للعمل به ه في مجال اختي وما تجب الإشارة إلي :أن هذا الاختيار يتم على وفق ثلاثة مستويات هي , الإستراتيجية المناسبة

:مةعلى مستويات المنظ الإستراتيجية -ا وصياغتها مع د بنائه وترآز هذه الإستراتيجية على الحيز الكلي للمنظمة عن

.الاهتمام الشمولي بتوزيع الموارد بين أنشطة المنظمة آافة ونطاق استخدامها

(44) Johnson and Scholes, 1997, p.141.

:على مستوى وحدات الأعمال الإستراتيجية -ي ال ف ة الأعم ي بيئ افس ف ة التن ان آيفي ى بي تراتيجية عل ذه الإس وتحرص هات الأ واق والمنتج ها , س ب عرض ي يج ار الت دمات والأفك لع والخ ا الس ا فيه بم

.وتطويرها في الأسواق :على المستوى الوظيفي الإستراتيجية -

ة ة في المنظم , ونتائج هذه الإستراتيجية تحدد آيفية ممارسة الوظائف المختلفات اج والعملي يما الإنت ويق, ولاس رية, والتس وارد البش ث , ةوالمالي, والم والبح

.والتطوير

:تصنيف الخياراتتلجأ غالبية الدراسات والبحوث النظرية منها والميدانية إلى تصنيف الخيارات

ي تويات ه ة مس ى ثلاث تراتيجية إل ة : الإس توى المنظم ى مس تراتيجيات عل , الإسال دات الأعم توى وح ى مس تراتيجيات عل توى , والاس ى مس تراتيجيات عل والإس

دو, الوظائف ذه الدراساتوب ة ه ق غالبي ارات , رها تتف دد من الخي ى ع والبحوث علاً في إطلاق التسميات , الإستراتيجية على مستوى المنظمة أما الاختلاف فيحدث غالب

.على البدائل الفرعية المشتقة من الخيارات الرئيسيةواع من ة أن ى أربع اع عل اق والإجم اً من الاتف دم نلاحظ نوع ا تق وبموجب م :)45(وهي, رات الإستراتيجية على مستوى المنظمةالخيا .(Growth Strategy)إستراتيجية النمو - .(Stability Strategy)إستراتيجية الاستقرار - .(Retrenchment Strategy)إستراتيجية الإنسحاب والتراجع - .الإستراتيجية المرآبة -

:وسيتم تسليط الضوء على هذه الاستراتيجيات

(1) Peter Wright, Mank Krol and John Parmel, Strategic Management Process, Hal – Inc. 1998, P.197 .

:(Growth Strategies)مو النإستراتيجية

اً إستراتيجية , تعد هذه الإستراتيجية شائعة لدى المنظمات ا أحيان ق عليه ويطلع ة , التوس ات النامي ا المنظم أ إليه ات , وتلج رة ذات الإمكان ات الكبي يما المنظم لاسى من الأداء , العالية ا مستويات أعل , عندما تضع أهدافاً أخرى لها، تحقق عن طريقه

ى , ن وتيرة أنشطتها المختلفة للوصول إلى نمو في حجم المبيعات وتدفع م د عل والعائولتحقيق ذلك تعمل المنظمات , والحصة السوقية ضمن آجال زمنية محددة , الاستثمار

ا أو ائم منه وير الق دة أو تط ات جدي ديم منتج ى تق تراتيجيات عل ذه الإس ى ه ي تتبن التدد ائن ج ة زب دة وخدم واق جدي ي أس دخول ف ن . ال د م و العدي تراتيجية النم ق اس وتحق

ات ا للمنظم الحجم , المزاي ة ب ادية المرتبط ورات الاقتص ن الوف تفادة م يما الاس ولاس(Large Scale Production) , تعلم ى ال رة, وبمنح ذه , والخب ؤدي ه وت

ه ا تحقق ا نظراً لم ة بأصحاب المصلحة فيه ة المنظم الإستراتيجيات إلى تحسين علاقين الع ن تحس وارد م ع الم ن توزي تفادة م ذلك الاس ة، وآ ات المختلف ع المنظم ة م لاق

ة الأنشطة ر من بقي د أآب د .وتحقيق الأنشطة الرئيسية والقادرة على جلب عوائ وتؤآى )46((Whiddet and Kandola) دراسة ا عل على أن المنظمات التي يقع اختياره

ة إستراتيجية النمو تتوقع أن يصاحب هذا النمو زيادة في ة المنظم ى أن عدداً , قيم علة ا دراس تراتيجية منه ذه الإس ادات له ن الانتق د م ت العدي د وجه ات ق ن الدراس م

(Miller and Dess))47( التي أآدت على أن النمو يجب أن يكون ضمن أطر محددة طة تويات متوس دها , ومس دأ عن و تب ب نم ى نس ى تبن عى إل ي تس ات الت لأن المنظم

.ادة تكاليف التشغيل أآثر من الزيادة في مستوى الأرباحالأرباح بالانخفاض لزيدائل (وتنبثق عن هذه الإستراتيجية مجموعة من الخيارات ة ) الب وهي , الفرعي

:على النحو الآتي

(46) Whiddet and Kandola,2000, p.92. (47) Miller and Dess, 1993, p.98.

: Focusing Strategyالترآيز إستراتيجية :أولاًى خط محدد ز عل ى الترآي ذه الإستراتيجية إل ا ه تلجأ المنظمات عند اعتماده

ا زة التنافسية التي يخلقه ى المي من المنتجات أو خدمة قطاع سوقي محدد للوصول إل :أي أن الترآيز يقوم على ما يأتي, هذا الترآيز

.الترآيز على المستهلك • .الترآيز على المنتج • .الترآيز على الإتقان •

ا )Hofer & Schendel )48"وتؤآد دراسة آل من ا مزاي أن هذه الإستراتيجية لها عديد ة منها ترآيز الاهتمام على اآتشاف اتجاهات جديدة في الصناعة والاستجابة له

اه أهداف محددة , بسرعة ة ونشاطاتها باتج وارد المنظم ه م , وتساعد أيضاً في توجيوفي اتجاه آخر تؤآد الدراسة نفسها على أن في هذه الإستراتيجية مآخذ، منها تعرِّض

زين اطر ضغوط المجه ة لمخ واد وا, المنظم ز الم اء تجهي ونها أثن ي يفرض ود الت لقي .الأوليةة ارات ثلاث ى خي ز إل تراتيجية الترآي يم إس ى تقس ات إل ل بعض الدراس , وتمي : )49(وهي .إستراتيجية التغلغل في السوق • .إستراتيجية تطوير السوق • .إستراتيجية تطوير المنتج •

:(Diversification Strategy)التنويع إستراتيجية :ثانياً

ديم ق تق ع أنشطتها عن طري ة بتنوي ام المنظم ى قي تعتمد هذه الإستراتيجية علل ن قب دخلها م م ت واق ل ي أس دخول ف دة أو ال ات جدي اج , منتج ات إنت وير عملي أو تط

ة ات القائم ن العملي ف ع دة تختل ذه , جدي يم ه ة تقس ات الميداني ت الدراس د حاول وقة الإستراتيجيات حسب درجة ترابطها مع أنشطة ة الحالي فضلاً عن التكامل , المنظم

ى جانب , (Vertical and Horizontal Integration)بشقيه العمودي والأفقي إلا ذه الإستراتيجيات، وفيم اعتماد مقياس التنويع الداخلي والخارجي في بعض أوجه ه

:يأتي عرض البدائل الإستراتيجية في إطار إستراتيجية التنويع :)50(لى مجموعتين من الخياراتإم يقسّو, اد على درجة الترابطالتنويع بالاعتم) أ

ع : التنويع المرتبط - ارات إستراتيجية لتنوي اد خي ى اعتم أ إل ة تلج أي أن المنظم .منتجاتها وأنشطتها غير الإنتاجية والأنشطة القائمة المترابطة والمتوافقة معها

ديم منت : التنويع غير المرتبط - ى تق ة إل دة أي لجوء المنظم ات , جات جدي وعملي .جديدة ليس لها علاقة بالمنتجات والأنشطة القائمة

:التنويع بالاعتماد على طبيعة الاتجاه) ب

(48) Hofer and Chendel, 2002, p.203. (2) Jhonson and Scholes, 1997, p. 296 . (1) Samuel and Peter, 1995, p.75.

ع الخارجي ة : التنوي تراتيجية بلجوء المنظم ارات الإس ذه الخي ل أشكال ه تتمثع ار التنوي ق خي ة لتحقي ا الخارجي ى بيئته رآات , إل ع الش دماج م اد الان ك باعتم وذل

.ى أو التملك، أي شراء مشاريع ومنظمات جديدةالأخر :وتقسم هذه البدائل إلى, التنويع حسب اتجاه التنويع) ج

ودي - ع العم ي , التنوي امي والخلف قيه الأم ول , وبش ار دخ ذا الخي من ه إذ يتضة لأداء أنشطة تسبق الأنشطة الرئيسية ة وتكاملي المنظمات في أنشطة تكميلي

ة لتل , للمنظمة زات وأنشطة مكمل ى مي ة الحصول عل ك الأنشطة الرئيسية بغي . تنافسية، منها السيطرة على أآبر قدر من الحصة السوقية

: إذ يتخذ هذا النوع أشكالاً عديدة مثل , وبشقيه الأمامي والخلفي , التنويع الأفقي -ة ا إستراتيجية , الدخول في مشاريع أخرى مكملة للمشاريع القائم رع عنه وتتف

ة , رآةالمشاريع المشت ار الإستراتيجي لمواجه ذا الخي ى ه إذ تلجأ المنظمات إله ل في ذي تعم اص ال ناعي الخ اع الص ي القط ة ف ة المحتدم أثيرات المنافس ت

ذ , المنظمات ة مع منظمات أخرى لتنفي د شراآات مختلف وذلك عن طريق عقدة ات المتعاق ق للمنظم اريع متنوعة تحق ارآة(مش ع ) المش ل بتجمي ا تتمث مزاي

ى القو ادرة عل ر ق ى التي تتميز بها آل منهما عندما تكون المنظمة الواحدة غيا د , القيام بمفردها بتنفيذ مشروع م ذا )51( (Samuel and Peter)ويؤآ في ه

الاتجاه على ضرورة تقيد المنظمة التي تعتمد إستراتيجية الشراآة بالمؤشرات :الآتية

. اختيار الشريك المناسب • .ميزة للشريك تحديد القدرات الم • . الاتفاق على إدارة المشروع •

:(Stability Strategy)الإستقرار إستراتيجية ثالثاًا ة التي تعمل فيه درك أن البيئ دما ت تستفيد المنظمات من هذه الإستراتجية عن

ا اً م تقرة نوع د والغموض, مس ة من التعقي ا ليست بدرجة عالي ذلك , وإن متغيراته وبذي , وخدمة الزبائن أنفسهم , ء الأنشطة ذاتها تستمر المنظمة بأدا والعمل في السوق ال

ها ه بنفس اريع , حددت دخولها مش دانها ب ي فق ية لا ترغب ف ا تنافس بها مزاي ذي أآس والة النضوج , جديدة ى مرحل وتتبنى هذه الإستراتيجيات أيضاً المنظمات التي وصلت إل

و المحدد أو ويطلق على هذه الإستراتيجيات أحي , والأداء الناجح اً إستراتيجيات النم انيء تراتيجيات , البط ذه الإس ات ه ى تفرع ات إل ير الدراس ة , وتش ى أربع نفها إل وتص

:خيارات بديلة هي

:عدم التغييرإستراتيجية ة رات البيئ بي لمتغي ات النس ى الثب تراتيجية عل ذه الإس اح ه د نج ث , يعتم حي

ذي ح ه ال ديلات تستمر المنظمة بالسير في المسار ذات ى تع ه لنفسها مع اللجوء إل ددت .طفيفة، آلما اقتضت الحاجة لذلك

(51) Samuel and Peter, 1995, p.138.

:الربحإستراتيجية

ى حساب التضحية اح عل يتم الترآيز في هذه الإستراتيجية على مصدر الأرب .ومتغيراتها, وهي مؤقتة حسب ظروف البيئة, ببرامج النمو

:التريثإستراتيجية ة أولاً تلجأ المنظمات إلى هذه الإستراتي , جيات لإعادة ترتيب أوضاعها الداخلي

اً ا ثاني اءة وتطويره ز الكف ى , ولتعزي ة إل تراتيجية تصل المنظم ذه الإس ب ه وبموج .خفض أهدافها إلى مستوى يسمح لها بدعم وتعزيز مواردها المادية والبشرية

:الحرآة مع الحيطةإستراتيجية

د دما ت ر تتبنى المنظمات إستراتيجية الحيطة عن ا غي ة المحيطة به رك أن البيئة , مأمونة ع صدور تشريعات قانوني ور، آتوق ى الظه وأن متغيرات التأثير توشك عل

.تؤثر في قدرة المنظمة على تحقيق أهدافها

:الانسحاب والتراجع إستراتيجية :رابعاًطة تمرار بالأنش درك أن الاس دما ت تراتيجية عن ذه الإس ى ه ات إل أ المنظم تلجارات تختلف عن نفسها س ذه الخي ائر لا يمكن تعويضها، وه ى خس ة إل يؤدي لا محال

رة اآل آبي ه مش دما تواج ات عن ه بعض المنظم أ إلي د تلج ذي ق دفاعي ال لوب ال , الأسويتم الانسحاب أو التراجع على وفق خمس , ولاسيما المالية منها والتقنية والتشريعية

:)52(وهي, حالات تتفق بشأنها الدراسات :التخفيض) أ

ه دما تواج ة عن غيلية للمنظم اءة التش ى الكف تراتيجية عل ذه الإس ز ه وترآى التخفيض المؤقت أ إل ذلك تلج ة الحرج، فهي ب ى مرحل م تصل إل ة ل مشكلات عام

.بغية إعادة البناء :التحول) ب

ى ا إل طتها وأعماله ر أنش ى تغيي ة إل وء المنظم تراتيجية لج ذه الإس د به يقصدة ت ادين جدي ة مي د أن وجدت أنشطتها الحالي دافها بع ق أه ى تحقي ادرة عل ا ق كون فيه

.غير مجدية

(1) Gary Dessler, 2005, pp. 116-117.

:التجريد ) جعيفة أو دات الض تبعاد الوح ى اس ة إل وء المنظم تراتيجية لج ذه الإس ي ه وتعن

.إلغاء بعض خطوط الإنتاج وإعادة الترآيز على الوحدات الناجحة

:المنظمة الأسيرة) دذه الإستراتيج ة أخرى وتشير ه ى منظم ا إل ع منتجاته ة ببي ام المنظم ى قي ية إل

.تمارس أنشطتها نيابة عنها

:التصفية ) هـادرة ر ق دما تكون غي ة عن ه المنظم أ إلي ذي تلج ر ال وتعد التصفية الملاذ الأخي

ا ة منه ة الداخلي أثيرات البيئي ة عن الت كلاتها الناتج ة مش ي مواجه تمرار ف ى الاس , عل آخر إنهاء أعمال المنظمة بشكل آامل وبيع موجوداتها للحصول وبمعنى, والخارجية

وهذا , على السيولة النقدية لتُسدَّد بها ديونها المترتبة عليها وتوزيع الباقي على ملاآها .يعني زوال المنظمة بسبب عدم قدرتها على المنافسة وتحقيق الأرباح

:المرآبة الإستراتيجية :خامساًيط , ن المنظمات تشير التسمية إلى أ اد خل ى اعتم أ إل ا تلج رة منه وخاصة الكبي

زيج( بقيات ) م ق أس ا بهدف تحقي تفادة منه م عرضها للإس ي ت تراتيجيات الت من الإس .تنافسية تعجل بقدرتها على تحقيق أهدافها

ة أثيرات البيئي وبموجب ما تقدم من عرض للخيارات الإستراتيجية نجد أن للتار ي اختي ماً ف تراتيجيةدوراً حاس ن , الإس ة م دى المنظم وفر ل و مت ا ه ب م ى جان إل

ال لا الحصر دور , وقدرات تميزها عن مثيلاتها في القطاع , موارد ى سبيل المث وعلارات ذه الخي د , الجماعات الضاغطة وأصحاب المصلحة في ه ك يعتق فضلاً عن ذل

في الجمهورية الباحث أن مثل هذه الإستراتيجيات تعد خيارات أمام منظمات الأعمال ة من "WTO"اليمنية لمواجهة ما تفرزه عملية الانضمام إلى منظمة التجارة العالمي

ا , استحقاقات ا يعينه ك المنظمات م ا تل تبدو بموجبها تلك الخيارات مسارات تجد فيه .على تحقيق أهدافها وإعادة حساباتها التنظيمية والفنية والإدارية والمالية وغيرها

الثالمبحث الث

البشريةتكوين إستراتيجية تحسين الأداء للموارد

وارد البشرية د الإستراتيجي لإدارة الم وم البع يتناول هذا المبحث عرض مفها ال عمله ي مج ا, ف ة وخارجه تها داخل المنظم ق أو , وممارس ي تحقي هم ف وآيف تس

د ذا البع لال ه ن خ ة م تراتيجية المنظم از إس ك , إنج ن ذل لاً ع رح الب, فض ث يط احوين إستراتيجية .. تساؤلاً هل توجد أطر نمطية موحدة يمكن استخدامها في مجال تك

إدارة الموارد البشرية؟

:إدارة الموارد البشريةإستراتيجية ين الأداء تراتيجية إدارة وتحس ول إن اس ة نق ى الإجاب رف عل ل أن نتع قب

ة وتطوير الموارد البشرية هي ممارسات جديدة معاصرة ترسم سياس ة تعامل المنظمه من شؤون تخص , الطويلة الأجل مع العنصر البشري في العمل ق ب ا يتعل وآل م

ه ان عمل ي مك ة ف ه الوظيفي ة , حيات تراتيجية المنظم ع إس ذه الممارسات م وتتماشى ها ى تحقيقه تقبلية التي تطمح إل ة التي , العامة وظروفها ورسالتها المس في ضوء البيئ

والتي يأتي على رأسها شدة المنافسة , يه من متغيرات متنوعة وما تشتمل عل , تعايشها .)53(التي تسود الأسواق في ضوء العولمة الاقتصادية

وترجع جذور التفكير في وضع إستراتيجية لإدارة الموارد البشرية إلى مفهوم راد في , تخطيط القوى العاملة الطويل الأجل ام إدارة الأف الذي يمثل أحد وظائف ومه

وم , وإدارة وتطوير الموارد البشرية في الوقت الحاضر , بقالسا ذا المفه د طور ه لقلينبثق عنها شيء يدعى الآن بإستراتيجية , بالاعتماد على مفاهيم الإدارة الإستراتيجية

ا ة وفعاليته ة المنظم إدارة وتحسين أداء الموارد البشرية التي تعني بموضوع إنتاجي .واستمراريتها من خلال أداء الموارد البشرية الفعالةوبالتالي نجاحها , التنظيميةن ل م ة آ ارت دراس د أش ن , (Ashton D)وق دد م ى ع ت عل ي أجري والت

ا ا ونجاحه بب تميزه ة س ة لمعرف ة الناجح ة والأمريكي رآات الياباني ذه " الش أن هيث فالتحد, الشرآات تهتم بوضع إستراتيجية جيدة ومناسبة لمواردها البشرية وإدارتها

ين الأداء ي تحس ة ف رية ذات فاعلي وارد بش ان وراءه إدارة م ه آ ذي حققت ز ال , والتمي .)54("وقرارات توظيف تخدم إستراتيجية هذه الشرآات

:الموارد البشرية جزء من المنظمةإستراتيجية

, تعد إستراتيجية إدارة الموارد البشرية جزءاً لا يتجزأ من إستراتيجية المنظمة والذي يتخذ , المستوى الثالث من مستويات اتخاذ القرارات الإستراتيجية وهي تقع في

خ ..التسويق , الإنتاج, منه تحديد وظائف وممارسات وحدات الأعمال حيث يلاحظ , إل

(53) Charles R. Greer. Strategy and Human Sources Engle Wood Cliffs, New Jersey,1995, p.169. (1) Ashton D. 1995, p. 41.

ة إستراتيجيات ا في خدم أن وظائف وممارسات إدارة الموارد البشرية تعمل جميعهة التكامل أي في خدمة إسترات , الأخرى) الوظائف(الإدارات يجية المنظمة تحت مظل

.والتوافق معاًتراتيجي ل الإس وم التكام ع مفه ابق م اه الس ق الاتج ويتواف

(Strategic Integration) ق ة تتواف تراتيجية المنظم ى أن إس د عل ذي يؤآ الالته ع رس ابق م ي , وتتط ل التنظيم تراتيجيات الهيك اج( وإس , إدارات الإنت

, الأخرى مع إستراتيجية المنظمة لأنها تعمل على خدمتها تتطابق هي ) الخ...التسويقة رية آنتيج وارد البش تراتيجية إدارة الم تراتيجية , وإس ة إس ى خدم ل عل ابق وتعم تتط

ة , المنظمة ة الخارجي رات البيئ أثيرات متغي وإستراتيجية الهيكل التنظيمي في ضوء تاء تستخدم إستراتيجيتها للتك , التي تعمل فيها المنظمة آكل يف معها لتضمن لنفسها البق

.يوضح هذا المفهوم) 5-2(والشكل , والاستمرار

*يبين مفهوم التكامل الإستراتيجي) 5-2(شكل

.إعداد الباحث*

:أن إستراتيجية إدارة الموارد تتكامل وتتطابق مع) 5-2(ويتضح من الشكل

.متطلبات رسالة وإستراتيجية المنظمة •ي • ل التنظيم تراتيجية الهيك ات إس اءة ( متطلب ن الكف ا م الإدارات واحتياجاته

).والموارد البشريةا إستراتيجية وعليه يمكن الإشارة إلى أن صفة التكامل والتطابق التي وضعت به

:)55(الموارد البشرية لها إطاران هماكون ويقصد به أن إدارة الموارد البشرية نظام متكامل م : تكامل داخلي -

ة ع بعضها من أجل خدم ل وتتفاعل م ن وظائف وممارسات تتكام م .وإنجاز إستراتيجية المنظمة وهيكلها التنظيمي

ويقصد به تكامل إستراتيجية إدارة الموارد البشرية مع : تكامل خارجي -ة ديات البيئ ة تح ي مواجه ي ف ا التنظيم ة وهيكله تراتيجية المنظم إس

ي فإستراتيجية الموارد , الخارجية البشرية نظام فرعي ضمن نظام آلى الهيكل التنظيمي بكل , أآبر هو إستراتيجية المنظمة التي تشتمل عل

تراتيجية ا إس ا فيه ا، بم ة برمته تراتيجيات المنظم ى إس له، وعل مفاصالموارد البشرية التي يتكامل بعضها مع البعض الآخر لتحقيق أهداف

ة الة المنظم وم التك , ورس ى مفه ق عل ى أطل ابق مصطلح حت ل الس ام(Matching)أي التطابق الإستراتيجي .

دم ا تق ب م ي , وبموج رية ف وارد البش تراتيجية الم ل إس وع تكام ذ موض أخأن د أن أيقنت ب ا بع راً من اهتمامه زاً آبي دول الصناعية حي ات المعاصرة بال المنظم

تحقيق جودة حيث أن , وسيلة فعالة للتصدي لغزو المنافسة للأسواق , الموارد البشرية وهذه الجودة يتوقف عليها رضا , المنتج يتوقف عليه رضا العنصر البشري في العمل

ى عدم تغييب , وبالتالي فهناك علاقة إنتاجية بينهما , المستهلك دعو الباحث إل وعليه ية تراتيجية المنظم ن إس رية ع وارد البش ذه الإدارة , دور إدارة الم تراتيجية ه فإس

ا دور فا ديرها لهم ا وم ل فيه دور , ع ذا ال يش ه وز تهم أن , ولا يج ول ب د الق ل نؤآ ب

. 43ص , م 2006, مؤسسة الميثاق, صنعاء , الإدارة والأذرع المعاصرة, سلمان زيدان .د )55(

المنافسة

القوانين

السكان

الاقتصاد

التكنولوجيا

سوق العمل

رسالة المنظمة هاتوإستراتيجي

إستراتيجية HRM إستراتيجية

كل الهي البيئة الخارجية التنظيمي

إستراتيجية الموارد البشرية جزء من إستراتيجية المنظمة بدلاً من القول بأنها تتكامل ا اني , معه ن الث اه م ي معن وى ف التعبير الأول أق وارد , ف دير إدارة الم ث أصبح لم حي

ة إ تراتيجية المنظم م إس ة رس ى طاول د عل رية مقع ديري البش ه م ب نظرائ ى جان لرى ن , الإدارات الأخ رية ع وارد البش ات إدارة الم ال ممارس ي انفص ه يعن فغياب

ذه , إستراتيجية المنظمة والإدارات الأخرى ات ه وأصبحت تعمل في منأى عن متطلبدافها , الإدارات من الموارد البشرية المؤهلة الفعالة المحفزة التي تمكنها من تحقيق أه

.تيجية المنظمةوأهداف إسترا :إدارة الموارد البشرية إستراتيجية أبعاد

ادية ة الاقتص د (وضعت العولم المي الجدي ادي الع ام الاقتص ات ) النظ منظمر مستمر وسريع ة ذات تغي ة اقتصادية وقانوني , الأعمال في غالبية دول العالم في بيئ

ى مصراعيها حيث أصبحت المنافسة في الأسواق على أوجها لأنها باتت مفتوحة علالم اء الع م أنح ي معظ دمات , ف لع والخ ول الس ة دخ ى حرآ ود عل اك قي د هن م تع فل

وقد فرضت هذه الأوضاع ضرورة تكييف , العالم وانتقالات رؤوس الأموال لأسواق ل الات العم ة مج ي آاف اتها ف تراتيجياتها وممارس ال لإس ات الأعم اج( منظم , الإنت

وارد البشرية , التسويق خ ..الهيكل التنظيمي , لإدارةنمط ا , الم رات ) إل ذه المتغي مع هر وتكييف مستمرين هو عمل إدارة , البيئية ى تغيي اج إل وأحد هذه المجالات التي تحت

رية وارد البش ل , الم ائداً قب ان س ذي آ راد ال مى إدارة الأف ت مس ابق تح دورها الس في رن الماض ن الق ات م ر ا , الثمانين اح التغيي ع ري ق م د يتواف م يع ى ل ت عل ي هب لت

ا الم ومنظماته راد بمسمى , اقتصاديات دول الع ر دورة إدارة الأف ن تغيي د م ان لاب فكرية وارد البش و إدارة الم د ه وارد (HRM)جدي وير الم ين أداء وتط ل إدارة وتحس ب

رية دة , البش ع الأوضاع الجدي ة م ة متطورة متكيف وب ومضمون , وبمهم فظهرت بثة لتلعب دوراً وأصبح لها إستراتيجية خ , جديد اصة بها آجزء من إستراتيجية المنظم

دافها ق أه ة , بارزاً في تحقي ة الخارجي م البيئ ى فه ذه الإدارة تعمل عل تراتيجية ه , فإسآما تعمل أيضاً على فهم بيئة , والإلمام باتجاهات متغيراتها المؤثرة في نشاط المنظمة

ة المنظمة الداخلية ومتغيراتها المؤثرة في نشاط المنظ التها (م ة , رس ا التنظيمي , ثقافتهة فتها الإداري تراتيجيتها, فلس ا, إس ل فيه ات العم ة , )متطلب امل للبيئ م الش ذا الفه ه

ة ة والداخلي وارد , الخارجي تراتيجية إدارة الم ه وضع إس وم علي اً يق ل أساس أصبح يمثة, البشرية رات البيئي ع المتغي ذه الإدارة م ة ممارسات ه ا من موائم ي بشكل يمكنه ف

ن تتحقق , الوقت نفسه تقبلية ل وقد بات معروفاً أن رسالة المنظمة واستراتيجيتها المسة من ة تلبي حاجة إدارة المنظم وارد بشرية فعال بالكامل إلا من خلال إستراتيجية مرامج وسياسات الموارد البشرية الجيدة والمؤهلة والمدربة والمحفزة جيداً من خلال ب

. البشرية لهذه الغاية بالتنسيق مع الإدارة العلياتضعها إدارة المواردا وباستمرار , هذه الإدارة مسئولية جسيمة ةلقد أصبحت مسئولي وب منه فمطل

تراتيجية ي إس ؤثر ف ي ت ة الت رات البيئ ع متغي اتها م تراتيجيتها وممارس ف إس تكييي الأوضاع قد لا تكون آذلك ف, فحلول المشاآل التي آانت ناجمة في السابق, المنظمة

داً مستمرين , البيئية المستقبلية اراً وتجدي وهذا يستدعي من إدارة الموارد البشرية ابتك .لممارساتها تتماشى مع البيئة وإستراتيجية المنظمة

وارد البشرية في الوقت الحاضر اً من إدارة وتطوير الم آذلك أصبح مطلوبة ة فعال ا من استقطاب أفضل والمستقبل، تصميم برامج ووضع سياسات حديث تمكنه

ل وق العم ن س ة م ا المنظم ي تحتاجه رية الت وارد البش بها, الم ي أنس ا , وتنتق وتعلمها دربها وتنميه ة , وت اء للمنظم ولاء والانتم ديها ال زرع ل ا وت ى , وتحفزه افظ عل وتح

وهذا آله من أجل خلق قوة عمل فعالة قادرة على إنجاز , سلامتها وصحتها في العمل تراتيجية دافها إس ق أه ة وتحقي تراتيجي , المنظم رية الإس وارد البش اط إدارة الم فنش

ديرين ن الم ة م ي قريب ة، فه اء المنظم ع أنح ي جمي ل ف ون , يتغلغ د الع م ي د له تمأعلى نهم ب وب م ذ المطل ى تنفي ادرين عل م ق يهم وجعله ة مرؤوس ي تهيئ اعدة ف والمس

.آفاءةة د الإستراتيجي لمهم ودور إدارة وتطوير وتحسين وفيما يأتي اتجاهات البع

:أداء الموارد البشرية، آما يراها الباحثا • ة به تراتيجية خاص رية إس وارد البش بح لإدارة الم ن , أص زءاً م د ج وتع

ا بشكل يلبي , إستراتيجية المنظمة وتعمل بشكل متكامل ومتوافق ومنسق معه .احتياجاتها من العنصر البشري

وارد البش • وير الم ى إدارة وتط ي تتبن هام ف عى للإس تراتيجياً يس لاً إس رية عم .تحقيق رسالة المنظمة وأهدافها

رة • دة معاص ة جدي رية دور ورؤي وارد البش بح لإدارة الم ع , أص ى م تتماشات ع اتجاه ة، وم ن ناحي رية م وارد البش ين الأداء للم رة تحس ات دائ اتجاه

الات ي مج الم ف ادت الع ي س ر الت ويق, الإدارة(التغيي ا, التس ج، إدارة الإنت .)56(من ناحية ثانية ) وغيرهاالجودة، إدارة نظم المعلومات

ا • يم التي تشتمل عليه وارد البشرية مع الق تتوافق ممارسات إدارة وتطوير الم .ثقافة المنظمة التنظيمية

هو خلق قوة عمل فعالة، لديها ولاء , هدف إدارة الموارد البشرية الإستراتيجي •ذا يت , وانتماء للمنظمة رامج وسياسات وه ى شكل ب لاً إستراتيجياً عل طلب عم

وارد , في مجال الحافز الإنساني ن الم وتوفير مناخ عمل تنظيمي مناسب يمكّاملين , البشرية من العطاء والتطور اً لنفوس الع فمسألة جعل مكان العمل محبب

.مسألة إستراتيجية الآن وفي المستقبلأن يكون مؤهلاً أآاديمياً في , شريةيتوجب على من يعمل في مجال الموارد الب •

وارد البشرية , هذا المجال , أي أنه إنسان متخصص ومحترف في شؤون المرة فلم يعد يسمح بالعمل ضمن هذا المجال سوى الذين لديهم معرفة علمية وخب

.في مجال الموارد البشريةتثمار • ا اس ى أنه ا عل رية وإداراته وارد البش ى الم اق عل ى الإنف ر إل ي النظ ف

.العنصر البشري وله عائد آبير

دان .د )56( لمان زي ري ) 2008 (س ا الأداء البش دريب وتكنولوجي نعاء , إدارة الت ة : ص اري للطباع , النه

. 131ص

ع • جمة م ا منس تمرار لجعله وير باس دريب والتط ات الت رامج وسياس اد ب اعتمدخلات م عناصر م د أه المورد البشري آأح ة ب الاتجاهات المعاصرة المتعلق

.العمل ونجاح المنظمةي إدارة • ر ف اه المعاص ع الاتج رية م وارد البش تراتيجية الم ى إس أن تتماش

ات وق الآن المنظم يد الس و س ذي ه ون ال دى الزب ا ل ق الرض ار , لتحقي واعتبة اء المنظم ر , رضاه هو أساس نجاح وبق ذا الرضا يعني حصة سوقية أآب فه

Total"" إدارة الجودة الشاملة" وقد سمى هذا النهج بـ , وقدرة على المنافسةQuality Management TQM" , وارد ى إدارة الم ع عل الطبع يق وب

رية و نهجالبش ذا الم ق ه ي تطبي ؤولية ف تراتيجيتها دور ومس ك لأن , إس وذلائن هو دى الزب ق الرضا ل املة التي تخل المسئول الأول في تحقيق الجودة الش

املة ع اتجاهات إدارة الجودة الش ياً م ذلك وتماش ه، ل , العنصر البشري وإدارتتراتيجية وم إس ق مفه رية تطبي وارد البش ن إدارة الم اً م ون أصبح مطلوب الزب

داخلي ل(Internal Customer)ال ي العم ر العنصر البشري ف ذي يعتب , الون دى الزب ا ل د الرض ي تول املة الت ودة الش ق الج اس تحقي و أس اه ه ورض

, ولا يكفي التخطيط لتطبيق هذا المفهوم, (External Customer)الخارجي ه و ى تفعيل ديريها عل ة وم ع إدارات المنظم اون م وب التع ل المطل ته ب ممارس

والاً ال وليست أق املة أفع ودة الش ى أسس صحيحة، خاصة وأن إدارة الج عل .)57(وأنها عملية مستمرة

. 72ص , 2008, دار المسيرة : عمان , تطبيقات في إدارة الجودة الشاملة , عبد الستار العلي .د )57(

:لموارد البشرية إستراتيجية تحسين الأداء لوين وعمل اذج عن أطر تك ين نم احثين والمهني د من الدارسين والب قدم العدي

وارد البشرية ذا التطور ضمن , إستراتيجية الم أتي ه ة وي مساعي الباحث في الإجاباؤل المطروح ى التس ال : عل ي مج تخدامها ف دة يمكن اس ة موح د أطر نمطي هل توج

اً دم عرض ن أن نق ة يمك رية؟ للإجاب وارد البش ين الأداء للم تراتيجية تحس وين إس تك : وآما يأتي , )58(والشائعة في الاستخدام, موجزاً لبعض النماذج المعروفة

):59 ((David Gust) نموذج -أولاً ع ام (Gust)وض دأها ع ة ب دة ومتنوع ات عدي ارب وتطبيق د تج ه بع نموذجوالذي نعرضه ليلخص الإطار , مضمون هذا النموذج ) 6-2(ويوضح الشكل , 1989

.العام لاستراتيجية إدارة الموارد البشرية

HRM عن إطار إستراتيجية إدارة الموارد البشرية Gustنموذج ) 6-2(شكل

إستراتيجية فأهداإدارة الموارد البشرية

ممارسات إدارة الموارد البشرية

نتائج ممارسات إدارة الموارد البشرية

نتائج سلوك الموارد البشرية

نتائج الأداء الكلي

HRM STRATEGY

HRM PRACTICES

HRM PRACTCE OUTCOME

BEHA VIOR OUT-COMES

PERFORM AMCOOTOME

الإبداع والابتكار* Innovation

Qualityالجودة*

تخفيض التكاليف* Cost Reduction

الاستقطاب * Recruitments

Selectionالاختبار * التعليم والتدريب*

Learning and Training

.تقييم الأداء* Performance

التعويضات * Compensation

المزايا الإضافية* Benefits

loyaltyالولاء *

ب ال* ان المحب مك Lovely Workللعمل

place

Qualityجودة ال*

مرونة العمل * Flexibility

Effortالجهد *

الالتزام * Commitment

الدافعية *

Motivation

Goodالأداء الجيد * performance

الإنتاجية* Productivity

Qualityالجودة * Innovationالإبداع *دل دور* ل(ان مع )عم

نخفض Low workمTustomers

Satisfaction

(1) Mitzberg H. Ahl. Hand. B. and Lample. J. Strategy Sofar, Aguided Through the Wild of Strategy Management Free pres, New York 1998, p.114. (2)Gust. D. Human Resource Management and of artholoxy, British Joumal of Industrial Relation, 1990, p. 221-238.

:مكونات ومضمون النموذج :وآما يأتي, تهدف إستراتيجية إدارة البشرية إلى تحقيق ثلاث غايات أساسية

تحقيق الإبداع والابتكار لدى الموارد البشرية لتقديم آل جديد ومتطور للسوق - .برلجذب اهتمام المستهلكين وآسب حصة سوقية أآ

, تحقيق الجودة في المنتجات من خلال أداء بشري عالي المستوى من الجودة -م , فالجودة العالية تخلق الولاء لدى عملاء المنظمة لمنتجاتها د من رق ا يزي مم

.المبيعات والأرباحن - در م ى ق ق أعل اق وتحقي يد الإنف ن خلال أداء ترش اج م ة الإنت تخفيض تكلف

.تالمخرجات بأقل قدر من المدخلا

:ممارسات إدارة الموارد البشريةوارد البشرية داخل ا إدارة الم تعبر هذه الممارسات عن الوظائف التي تؤديه

ة وم بوضع الأنظم ث تق ة حي ات, المنظم رامج, والسياس ق , والب ات تتعل ذ عملي وتنفي :بالجوانب الآتية

.استقطاب أفضل الموارد البشرية من سوق العمل -ة انتقاء أفضل المتقد - ايير تخدم , مين لطلب التوظيف في المنظم في ضوء مع

.مصالح العمل فيهاوارد البشرية بشكل مستمر - دريب الم ل , تعليم وت اً للتأهي ة مكان , لجعل المنظم

.والتطوير المستمر, والتعليمديرين - وارد البشرية ومساعدة الم يم أداء الم وضع نظام موضوعي وسليم لتقي

.سليم وموضوعيوالرؤساء على تطبيقه بشكل .وضع نظام موضوعي وسليم لتقييم أداء الموارد البشرية ومساعدة المديرين -وتحميهم , توفير ظروف عمل صحية تضمن السلامة والأمان للموارد البشرية -

.من مخاطر العملوجعلهم يشعرون بأنهم , توفير السبل الكفيلة لدمج الموارد البشرية في المنظمة -

.وأن مستقبلهم مرتبط بها, نظمةجزء لا يتجزأ من الم

:نتائج ممارسات إدارة الموارد البشريةا ستكون الحصيلة اجح وفق المخطط له ابقة بشكل ن إذا تمت الممارسات الس

:مكونة من .زرع الولاء والانتماء لدى العاملين تجاه منظمتهم - .تصبح المنظمة مكاناً محبباً للعمل فيه من قبل الموارد البشرية - .فر المرونة والسهولة في أداء الأعمال والمهام بشكل عامتو -

:نتائج سلوك الموارد البشرية بعد قيامها بممارستها

نعكس دة ت رية الجي وارد البش ات إدارة الم ائج ممارس أن نت ث ب رى الباح ي -:بإيجابياتها على سلوك هذه الموارد بما يأتي

.دافعية آبيرة في العمل - .تفاني في العمل - .ام في العملإلتز -

:نتائج الأداء الكلي للمنظمة

ا , تمثل هذه النتائج حصيلة إسهامات آل ما تقدم شرحه ائج بم ذه النت ل ه وتتمث :يأتي .إنتاجية عمل عالية - .جودة المنتجات - .ومنتجات متطورة للمنظمة, إبداع وابتكار لدى الموارد البشرية - .رضا وسعادة العملاء - .رضا وسعادة العاملين - .خفاض في معدل دوران العملان -

:نموذج جامعة هارفارد: ثانياًارفرد من تتكون إستراتيجية إدارة الموارد البشرية في ضوء نموذج جامعة ه

):7-2(مكونات يوضحها الشكل

)60(نموذج جامعة هارفرد) 7-2(شكل

اتها أن إس) 7-2( الملاحظ من الشكل رقم وارد البشرية وسياس تراتيجية إدارة المذلك في ضوء , وتأثير أصحاب العلاقة مع المنظمة , توضعان في ضوء اهتمامات وآ

ة أو ل الظرفي وذج بالعوام ماها النم ي أس ة الت ة والخارجي ة الداخلي رات البيئ متغية تقرارها , الموقفي ا واس دم ثباته راً لع طلح , نظ ا مص ق عليه د أطل وق

(Situational Factors). ى وتتمثل نتائج إنجاز إستراتيجية إدارة الموارد البشرية وسياستها بعوامل أساسية عل

:المدى القريب في مقدمتها .ولاء عالٍ من الموارد البشرية - .انسجام وتوافق اجتماعي بين العاملين داخل المنظمة - .لسوقتكاليف إنتاج منخفضة تساعد في تحديد سعر تنافسي للمنتجات في ا - .أداء للموارد البشرية عالي المستوى -

(60 ) Michel Porter, Harvard Business Review, 1996, p.36.

اهتمامات أصحاب العلاقة

الملاك • إدارة المنظمة • جماعات العمل • الحكومة • النقابات •

العوامل الموقفية

خصائص العمل داخل • المنظمة

, راتيجية المنظمةإست • وظروفها

فلسفة الإدارة • سوق العمل • التكنولوجيا • القوانين •

إستراتيجيةإدارة الموارد

البشرية وخياراتها الإستراتيجية

ائج مم ات إدارةنت ارسرية وارد البش المول رض الحص المفتدى ى الم ا عل عليه

.القريب

..ولاء* آفاءة أداء عالية* انسجام وتوافق * فاعلية التكاليف* تخفيض التكاليف*

ات ائج ممارس نتى رية عل وارد البش الم

:المدى الطويل

رضا العاملين* رضا العملاء * رضا المجتمع* فاعلية التنظيم* داف* ق أه تحقي

المنظمة

تغذية عكسية

ى المدى القصير وارد البشرية عل ائج إستراتيجية إدارة الم ق نت م تحقي , وإذا ما ت :وآما يأتي, فسوف تنعكس نتائجها على المنظمة على المدى الطويل

.رضا العملاء من خلال إنتاج سلع وخدمات بجودة عالية وسعر مناسب - . إشباع مادي ومعنوي لحاجاتهمرضا العاملين من خلال - .رضا المحيط المجتمعي - .وضمان البقاء والاستمرار لها, تحقيق أهداف المنظمة -

لال ن خ تمرة م ية المس ة العكس ى ضرورة التغذي د عل ذآور يؤآ وذج الم إن النماج , النتائج التي حققتها استراتيجية إدارة الموارد البشرية ففي ضوء هذه التقنية قد يحت

ر روف الأم رات الظ ع تغي ى م ا يتماش تراتيجية بم ذه الإس ي ه ر ف داث تغيي ى إح إلا داخلي أو الخارجي , المحيطة به ى الصعيد ال ة , سواء عل رات تكون بمثاب ذه التغي ه

رية وارد البش تراتيجية إدارة الم ى إس دة عل دخلات جدي ع , م ى م تلائم وتتماش لتة ات أصحاب العلاق والمواقف والظروف ,(Stack Holders Interest)اهتمام

.المحيطةات أو مضامين ي مكون اً ف اك تباين دم يلاحظ الباحث أن هن ا تق ى م اً عل وتأسيس

وارد البشرية ة موحدة , نماذج إستراتيجية إدارة الم وبمعنى آخر لا توجد أطر نمطيإلا أن غالبية الدراسات والبحوث , يمكن استخدامها في مجال تكوين هذه الإستراتيجية

ة تصب في وارد البشرية متوقف تقرار إستراتيجية إدارة الم ألة اس ؤداه أن مس اه م اتجة حيث أن , ومرهونة على استقرار إستراتيجية المنظمة ى جزءً من الثاني لكون الأول

تقل ر مس ة متغي تراتيجية المنظم رية , إس وارد البش تراتيجية إدارة الم ين أن إس ي ح ف .متغير تابع لها

الث الفصل الث

مؤشرات التنمية الاقتصادية وانعكاساتها على تطور التنمية

البشرية في اليمن

الفصل الثالث

مؤشرات التنمية الاقتصادية

وانعكاساتها على تطور التنمية البشرية في اليمن

. واقع قطاع الخدمات في التنمية الاقتصادية:المبحث الأول

.دية والتوافق مع التنمية البشريةب الاقتصا تنامي عوامل الجذ:المبحث الثاني

. الريادة الإستراتيجية لتنمية الموارد البشرية في اليمن:المبحث الثالث

المبحث الأول

واقع قطاع الخدمات في التنمية الاقتصادية

وداً من يشكل قطاع الخدمات إحدى الرآائز المهمة في الاقتصاد الوطني وعمية ه الأساس وا, أعمدت بلاد الأخرى س يمن أو ال توى ال ى مس و , ء عل ور وينم و يتط فه

ذه القطاعات , بتطور ونمو القطاعات الاقتصادية والاجتماعية إذ , ويتراجع بتراجع هاة الاقتصادية إن لقطاع الخدمات صلات متشابكة ومتداخلة مع مختلف مجالات الحي

ة اً . والاجتماعي ذا القطاع شهد تفاوت يمن نلاحظ أن ه ى ففي ال بية إل ة النس في الأهميبية , م 2006 – 2003إجمالي الناتج المحلي خلال الفترة ة النس حيث تراجعت الأهمي

في عام % 43.6ثم ارتفعت إلى , م2005عام % 40.5 إلى 2003عام % 44.1من لال 2006 ات خ ذه القطاع جلته ه ذي س ط ال ي المتوس و الحقيق دل النم غ مع ا بل م فيم

والي رة ح و . )61(%)6.4(الفت ى النح ة عل ات الخدمي م القطاع ل أداء أه ن تحلي ويمك : التالي

: قطاع السياحة:أولاً

ة ق تنمي مح بخل ة تس رة ومتنوع ياحية آبي ات س وارد وإمكاني يمن م ك ال تمتلاعي ة التطور الاقتصادي والاجتم ع عجل ق فرص , سياحية واسعة تسهم في دف وخل

واستقرار ميزان المدفوعات واستقرار , جنبيوزيادة عائدات الدولة من النقد الأ , عملعار الصرف جيعية , أس رص التش رات والف ن المتغي ا م وع عناصر , وغيره إذ إن تن

ة , ومقومات النشاط السياحي في اليمن من مدن تاريخية وآثار قديمة وحصون وطبيعة دة وخلاب ال والصحاري , فري ان والجب هول والودي ين الس ي التضاريس ب وع ف , وتن

ادر أضف وع الن ة والتن ددة ذات الطبيع زر المتع ة والج واطئ الجميل ك الش ى ذل إلالصحية والعلاجية للاستشفاء والاستجمام، , والحمامات المعدنية والكبريتية والبخارية

ي الاقتصاد دة ف م القطاعات الواع د أه ياحة أح ن قطاع الس ل م ره يجع ذا وغي ل ه آ .الوطني ة الماضي نوات القليل تمراً وخلال الس وراً مس واً وتط ياحة نم اع الس هد قط ة ش

فضلاً عن , وزيادة العائدات السياحية, تمثل في زيادة حرآة السياحة الدولية والداخلية ه ذا القطاع والقطاعات المرتبطة ب تغلين في ه امي فرص العمل للمش اه . تن وفي أدن

:مؤشرات التطور على صعيد

: السياحة الدولية -1اً خلال السنوات سجل عدد القادم واً ملحوظ – 2003ين للسياحة إلى اليمن نمم إلى حوالي 2003 ألف سائح عام 155م حيث ارتفع عدد السياح الأجانب من 2007

ام 420 ائح ع ف س ى 2006 أل ل إل نوي يص و س ط نم ا زادت , %39م وبمتوس آم مليون 2.3م إلى حوالي 2003 ألف ليلة سياحية عام 928الليالي السياحية الدولية من

.97ص, م 2006التقرير الاقتصادي السنوي ـ وزارة التخطيط والتعاون الدولي ) 61(

ذلك , 2006ليلة في عام ة من , ونتيجة ل ياحة الدولي دات الس ون 139ارتفعت عائ مليام ى 2003دولار ع ام 313م إل ون دولار ع نوي 2006 ملي و س دل نم اً مع م محقق

يمن . )62(خلال الفترة % 30متوسط يصل إلى ى ال ادمين للسياحة إل علماً بأن معظم الق .ذات من المملكة العربية السعوديةيأتون من البلدان العربية وبال

:السياحة الداخلية -2

وام لال الأع اً خ د أيض امي والتزاي ة بالتن ياحة الداخلي تمرت الس – 2003اسين ). 1-3(حسب ما يشير إليه الجدول رقم , م 2006 ع عدد السياح المحلي حيث ارتف

م إل , م2004 ألف سائح عام 733م إلى 2003 ألف سائح عام 647من ألف 807ى ثام , 2005سائح عام غ 2006وفي ع الي السياحية , ألف سائح 913 بل وارتفعت اللي

ة 1553للسياحة الداخلية من ى , ألف ليل ة 2766إل ى , ألف ليل ة 3513وإل ألف ليلنوات ي الس ى 2005 , 2004 , 2003ف والي، وإل ى الت ام 4060م عل ة ع ف ليل أل

و في المنش , م 2006 ى نم ة ساعد هذا عل ا الإيوائي ياحية وفي التوسع بطاقاته آت السا ة , وتنوعه ائحين المختلف ات الس ي حاج ا يلب دة , بم ة واح ى نجم وم إل ة نج ن خمس , م

عبية ادق ش ى , وفن درها 516إل ة ق ة إيوائي دقاً بطاق ام 30142 فن ريراً ع . م 2005 سة ياحة الداخلي اط الس وس لنش امي الملم ذا التن م ه ي , ورغ اهمتها ف ة إلا أن مس التنمي

دان ي البل ياحة ف ر للس دور الاقتصادي الكبي ة بال دودة مقارن زال مح ادية لا ت الاقتص .الأخرى

*)م2006-2003(المحلية للفترة وتطور حرآة السياحة الدولية ) 1-3(جدول

البيان السنواتم2006 م2005 م2004 م2003

420 336 274 155 )ألف سائح ( حرآة السياحة الدولية 2315 2017 1642 928 )ألف ليلة( الليالي السياحية الدولية عدد

913 807 733 647 )ألف سائح ( حرآة السياحة المحلية 4060 3513 2766 1553 )ألف ليلة ( عدد الليالي السياحية المحلية

313 262 214 139 )مليون دولار ( عائدات السياحة الدولية 255003954350146.871345 ريال عائدات السياحة الدولية مليون

.98ص ,الهيئة العامة للتنمية السياحية, وزارة الثقافة والسياحة: المصدر*

فضلاً عن أن الدور الحالي لقطاع السياحة لا يتناسب مع ما تمتلكه اليمن من مقومات وإمكانيات سياحية آبيرة ومتنوعة، ويرجع ذلك آما يعتقد الباحث إلى وجود عدد من

:المعوقات التي تضعف من دور ومساهمة القطاع التنموية وأهمهاذب -1 اآن ذات الج ع والأم ي المواق ية ف ة الأساس ور البني ال وتط دم اآتم ع

.السياحي

.97ص , 2006 ،وزارة التخطيط والتعاون الدولي ،التقرير الاقتصادي السنوي) 62(

ياحة -2 ة الس وعي بأهمي ياحة , ضعف ال أمن الس لّ ب اردة تخ ال ط ود أعم ووج .ومقوماتها الحضارية

ياحية ا -3 دمات الس واء والخ ائل الإي ة وس دم آفاي ف ع ي مختل ة ف لمتنوعياحية اآن الس ة, المحافظات والأم ياحة المحلي ا يتناسب ورواد الس فضلاً , بم

.وانخفاض مستوى تقديم خدماتها السياحية, عن ارتفاع أسعارها

:القطاع المصرفي :ثانياًة 2007شهد النصف الثاني من عام وك التجاري اً في أداء البن ناً ملحوظ م تحس

ام والإسلامية مقارن ة , م2006ة بالفترة نفسها من ع رغم من الأوضاع المالي ى ال علي هدها الاقتصاد اليمن ي ش ل المصرفي الت ين بالعم دم اليق واء ع تقرة وأج ر المس غي

رة م التطورات التي شهدها القطاع المصرفي التجاري , خلال الفت ل أه ويمكن تحلي :والإسلامي في التالي

: الأصول-1

صائية الصادرة عن البنك المرآزي اليمني والتي يعرضها تشير البيانات الإح د شهدت ) 2-3(الجدول رقم ة والإسلامية ق وك التجاري الي الأصول للبن ى أن إجم إل

م 2006 مليار ريال في الربع الأول من عام 811.7تحسناً ملحوظاً حيث ارتفعت من ام 1104.5إلى ع الأول من ع دل نمو ب , م2007 مليار في الرب غ وبمع في % 36.1ل

ام , الربع الأول اني من ع ع الث ا في الرب دار 2007أم واً بمق د حققت الأصول نم م فق . مليار ريال 1150.5لتصل إلى % 29.1

)*الأصول(المؤشرات الرئيسية للميزانية الموحدة للبنوك التجارية والإسلامية ) 2-3(جدول

%معدل التغير )المليار ري (2007عام )مليار ريال (2006عام البيان الربع الثاني الربع الأول الربع الثاني الربع الأول الربع الثاني الربع الأول

29.1 36.1 1150.5 1104.5 891 811.7 إجمالي الأصول 16.2 39.9 273.5 277.8 235.3 198.5 الأصول الخارجية

22.6 28.2 162.2 158.5 132.3 123.6 الاحتياطي 17.9 12.0 549.3 482.9 466 431 فيات القروض والسل

591.8 729.3 109.3 136 15.8 16.3 شهادات الإيداع 36.1 16.1 56.2 49 41.3 42.2 أصول أخرى

.23ص, م2008يونيو , م2007 مارس ,النشرة الشهريةالبنك المرآزي اليمني، : المصدر*

والإسلامية يلاحظ وبمتابعة مصادر النمو في جانب الأصول للبنوك التجارية د جاء من 2007أن أغلب النمو في هذا البند خلال الربعين الأول والثاني من عام م قدار ع % 729.3آل من الاستثمار في شهادات الإيداع والتي سجلت نمواً بمق في الرب

د حققت , في الربع الثاني % 591.8الأول و ثم في جانب الأصول الخارجية للبنوك فقلال الر واً خ درة نم ع الأول ق اني % 16.2و , %39.9ب ع الث ي الرب م أن , ف ع العل م

ة الأصول الخارجية للبنوك التجارية والإسلامية تحتل المرآز الثاني من حيث الأهميروض د الق يمن بع ي ال لامي ف اري والإس رفي التج از المص ول الجه بية لأص , النس

ى بة تصل إل داً% 25وبنس ة ج بة عالي ى, وهي نس وك وهي تشير إل درة البن دني ق تتثمارات داخل التجارية والإسلامية على توظيف مدخراتها واحتياطاتها النقدية في اس

ة تسهم في , الاقتصاد أو إقراضها للقطاع الخاص ومن ثم تحويلها إلى مشاريع إنتاجيزداد الأمر وضوحاً , زيادة معدل النمو الاقتصادي وخلق المزيد من فرص العمل وي

ل , ا إلى جانب الأصول الخارجية إذا ما أضفن الاستثمار في شهادات الإيداع والتي تمثوك بة للبن د بالنس هلاً ومضمون العائ تثماراً س بته , اس ا نس اوي م ي تس ي % 6والت ف

لامية ة والإس وك التجاري ول للبن الي الأص ن إجم ط م اد , المتوس ى أن الاقتص بمعنة ن قراب رم م ي يح ول للج % 30المحل الي الأص ن إجم اري م رفي التج از المص ه

.)63(والإسلامية وقد شهدت الفترة محل التقييم نمواً جيداً في جانب القروض والسلف المقدم

لفيات , من الجهاز المصرفي التجاري والإسلامي ة القروض والس حيث وصلت قيمام ى حوالي 2007المقدمة حتى نهاية الربع الأول من ع و 483م إل دل نم ار وبمع ملي

اني , م2006ن الربع الأول من عام ع% 12قدره ع الث و خلال الرب الي النم وبلغ إجمالي , %18م حوالي 2007من عام ى إجم لفيات إل إن نسبة القروض والس ومع ذلك ف

رة حيث اً خلال الفت د شهد تراجع از المصرفي التجاري والإسلامي ق الأصول للجهام % 53.1تراجعت من حوالي ع الأول من ع % 47.7ى حوالي م إل 2006في الرب

ام , م2007في الربع الثاني من عام ع الأول من ع وقد بلغت أدنى نسبة لها نهاية الرب .)64(من إجمالي الأصول% 43.7م بحوالي 2007ة للقطاع الخاص خلال ادة في القروض المقدم دار الزي ذآر أن مق الجدير بال

ع ادة في الودائ دل , الفترة لم تتجاوز خمس مقدار الزي ذا ي وك وه درة البن دني ق ى ت علات ي العملي اءة ف ة بكف وارد المالي ر تخصيص الم ة عب ارآة بالتنمي ي المش ة ف اليمني

ة , الاقتصادية المحلية الأمر , وانخفاض مساهمتها في التنمية الاقتصادية والاجتماعير ى جوانب غي وك تتجه إل دى البن ع ل رة من الودائ بة آبي ي بوضوح أن نس ذي يعن ال

.رج العملية الإنتاجية والاستثماريةإنمائية وخا :الائتمان المصرفي-2

ربعين عند تقييم تخصيص الإئتمان المصرفي وفقاً للنشاط الاقتصادي خلال الام ن ع اني م ام 2007الأول والث ن ع رة م نفس الفت ة ب لال , م2006م مقارن ن خ ومان المصرفي الم ) 3-3(النظر إلى الجدول رقم ى قطاع يلاحظ أن حصة الإئتم دم إل ق

ا الزراعة وصيد الأسماك واصلت انخفاضها وبصورة مستمرة سواء من حيث قيمتهروض الي الق ى إجم اع إل ذا القط روض ه بية لق ة النس ث الأهمي ن حي ة أو م المطلق

حيث انخفضت من , والتسهيلات المقدمة من الجهاز المصرفي التجاري والإسلامي ان % 4.5م وبما نسبته 2006 مليار في الربع الأول من عام 10.4 الي الإئتم من إجمام 5.3إلى ع الأول من ع ذلك تكون , % 1.9م وبنسبة 2007 مليار ريال في الرب وب

ن اً م ت تراجع د حقق ماك ق ة وصيد الأس اع الزراع ة لقط روض المقدم ار 10الق مليار بنسبة 4إلى حوالي % 4.1ريال وبما نسبته دني حجم % 1.3 ملي ى ت بالإضافة إل

.بة الإئتمان الموجه أصلاً لهذا القطاع ونسدم للقطاع خلال ل المق ة التموي أما بالنسبة لقطاع الصناعة فيلاحظ ارتفاع قيم

ام 2007الربعين الأول والثاني من عام ان 2006م مقارنة بنفس الفترة من ع م وإن آع الأ % 36.5معدل نمو الإئتمان المقدم لقطاع الصناعة قد تراجع من ول من في الرب

ى 2007عام ارق % 24.3م إل اني بف ع الث ة 12.2في الرب إن , نقطة مئوي ومع ذلك ف

.26ص م، 2007, العدد السادس عشر , النشرة الفصلية للمؤشرات الاقتصادية) 63( .27 ص م،2007 ,العدد السابع عشر , قتصادية الاللمؤشراتالنشرة الفصلية ) 64(

ى حوالي ان والتي تصل في المتوسط إل الي الإئتم حصة القطاع الصناعي من إجمة % 15 ر عالي ة والإسلامية تعتب وك التجاري ل البن دم من قب ان المق الي الإئتم من إجم

رى ة الأخ ات الإنتاجي ة بالقطاع ة(مقارن يد, الزراع ييد , والص اء والتش ا , )البن آمرة دة خلال الفت ييد بصورة جي اء والتش اع البن دم لقط ان المق و الإئتم اً نم يلاحظ أيض

والي ام % 27.8و% 15.4وبح ن ع اني م ربعين الأول والث لال ال ى 2007خ م عل .م 2006التوالي مقارنة بنفس الفترة من عام

ات الإن ة القطاع دني حص ة لت م ونتيج دول رق ات الج ير بيان ا تش ة آم تاجيد اتجه ) 3-3( ة والإسلامية ق وك التجاري فإن أغلب الإئتمان المصرفي المقدم من البن

اني , لتمويل الواردات وتمويل التجارة ع الث وحقق معدلات نمو عالية وبالذات في الربوالي % 77.8, %35م حيث بلغت 2007م وعام 2006من عام ى الت ا يعني , عل مم

ات أ ه قطاع تحوذت علي د اس رفي ق ان المص م الإئتم ف حج ن نص ارب م ا يق ن م .الواردات والتجارة

اري رفي التج از المص ن الجه دم م ان المق ع الإئتم ى توزي النظر إل وبة , والإسلامي ة الاقتصادية والتنموي دد , فإن هذا التطور يثير القلق من الناحي ك لع وذل

:من الأسباب أهمها دم لقطاع تدني حصة القطاع -1 ل المق ذات التموي ل وبال ة من التموي ات الإنتاجي

والذي يعتبر من أهم القطاعات الاقتصادية سواء من حيث , الزراعة والصيد ة الاستهلاآية أو من حيث آون واطن من السلع الغذائي توفير احتياجات الم

فضلاً, صادرات هذا القطاع تأتي في المرآز الثاني بعد صادرات النفط الخاموى رى من الق عن الدور الحيوي والهام لهذا القطاع في توظيف النسبة الكب

ذا القطاع , العاملة في الاقتصاد الوطني دم له ل المق دار التموي وبالتالي فإن مقذا القطاع , لا يتناسب مع حجم وأهمية القطاع ل له ة التموي يما وأن أهمي لاس

اني وتزايد حدة , تزداد في ظل تزايد أسعار المستورد ة التي يع الفجوة الغذائي .منها الاقتصاد اليمني

دم -2 ان المقّ اع حصة القطاع الصناعي من الإئتم ة , على الرغم من ارتف مقارنة ة , ببقية القطاعات الإنتاجي ل تصب في خان ذا التموي ة له إلا أن السمة الغالب

وارد , التمويل التجاري ل ال ات حيث يتجه أغلب التمويل في هذا القطاع لتمويام واد الخ ل للقطاع الصناعي يصب في , الصناعية من الم بمعنى أن التموي

الي , خانة العمليات التشغيلية وليس التوسع في الطاقات الإنتاجية للقطاع وبالت .محدودية الأثر التنموي لهذا التمويل

سلفيات البنوك التجارية والإسلامية باستثناء سلفيات الحكومة خلال) 3-3(جدول رقم *م2007 – 2006الربعين الأول والثاني للعامين

2006 2007 الربع الثاني الربع الأول الربع الثاني الربع الأول

معدل التغير

مليار انــــــــــــــــــــــــــــــــــــالبي ريال

مليار % ريال

مليار % ريال

مليار % ريال

مليار % ريال

%

60- 49- 1.3 4 1.9 5.3 4.1 10 4.5 10.4 ك الزراعة وصيد الأسما 24.3 36.5 14.6 46 15.7 44.5 15.2 37 14.1 32.6 الصناعة

27.8 15.4 7.3 23 6.9 19.5 7.4 18 7.2 16.9 البناء والتشييد 25- 58.8 0.95 3 1.9 5.4 1.6 4 1.5 3.4 تمويل الصادرات 35 2.4- 17.2 54 16.1 45.7 16.4 40 20.2 46.8 تمويل الواردات

77.8 19.9 25.4 80 20.4 57.9 18.4 45 20.8 48.3 تمويل التجارة 2.1- 57.1 14.6 46 20.7 58.9 19.3 47 16.2 37.5 أخرى

37.2 29.6 18.7 59 16.5 46.8 17.6 43 15.5 36.1 القروض المصنفة 29.1 22.4 100 315 100 284 100 244 100 232 الإجمالي العام

الآجال حسب 23.4 25.7 36.8 116 41 118 38 94 40.8 94.6 قصيرة الأجل

27.3 12.4 4.4 14 3.8 10.9 4.5 11 4.2 9.7 متوسطة وطويلة 31.3 17.3 40.1 126 37 107 39 96 39.5 91.6 استثمارات البنوك .26ص ,م2008يونيو, م2007 مارس , المرآزي اليمني والنشرة الشهريةالبنك: المصدر*

ا من -3 اً في أدائه يكشف التوزيع الإئتماني للبنوك التجارية والإسلامية خللاً بينة رة , حيث ترآيزها على القطاعات الخدمي ز قروضها بقصر الفت ي تتمي والت

د اع العائ ة وارتف ة, الزمني ى حساب القطاعات الإنتاجي دور , عل ى أن ال بمعناز المصرفي ضعيف وي للجه ة واض , التنم اك غلب ربح وهن ة ال حة لمنهجي

.السريع على منهجية التنمية والنمو المستقبلي

:الاستثمارات-3ى ائية إل ات الإحص ير البيان لامية فتش وك الإس تثمارات البن بة لاس ا بالنس أم

از المصرفي الي الجه ى إجم بية إل ا النس ا وأهميته ي قيمته تمر ف تحسن ملحوظ ومسلامي اري والإس ى , التج ل إل ار 126لتص ام ملي اني لع ع الث ي الرب ال ف م 2007ري

من إجمالي الاستثمارات المقدمة من قبل البنوك التجارية والإسلامية % 40.1وبنسبة غ دل نمو بل ام % 17.3وبمع ع الأول من ع ى 2007في الرب ع إل في % 31.3م ارتف

ة التقلي , الربع الثاني البنوك التجاري ة ب ة الذي يشير إلى نمو البنوك الإسلامية مقارن , ديث ن حي ي الاقتصاد أو م ة ف وارد المالي د الم دخرات وحش ث جذب الم ن حي واء م س

غ عددها , تخصيص تلك الموارد بالرغم من محدودية عدد البنوك الإسلامية والتي بلك 4 وك تمتل ام 35 بن ة الع ى نهاي ة حت ة اليمني توى الجمهوري ى مس اً عل م 2006 فرع

دياً ت 13مقارنة بـ ر من بنكاً تجارياً تقلي ك أآث اً في مختلف المحافظات 157متل فرع .اليمنية

: قطاع التجارة :ثالثاًع ي جمي و ف ة النم دفع بعملي ية لل ات الأساس د القطاع ارة أح اع التج ل قط يمث

وطني اد ال ات الاقتص ي , قطاع ي ف اج المحل ريف الإنت ية لتص و الأداة الرئيس وهه القطاع , الأسواق الداخلية والخارجية د من مختلف آما أن وفر احتياجات البل ذي ي ال

.السلع والخدمات والمنتجات الخارجية التي تحتاجها السوق المحليةة ارتفعت وتظهر البيانات أن القيمة المضافة لقطاع التجارة بالأسعار الجاري

ام 347م إلى 2003 مليار ريال عام 241.4من و , م2005 مليار ريال ع دل نم وبمع

ى نوي يصل عل ي , %7.4س اتج المحل ل الن ي هيك ارة ف اع التج اهمة قط وبلغت مس ).4-3أنظر الجدول رقم ()65(%11.2الإجمالي في المتوسط خلال الفترة

ق فرص من ناحية ثانية يساهم قطاع التجارة بدور هام في مجال تشغيل وخلام ا 522م حوالي 2005العمل حيث بلغ عدد العاملين في القطاع ع ألف عامل أي م

.)66(من مجموع المشتغلين في الاقتصاد الوطني% 12.4ل نسبة يمثن ان م ذي آ امج الإصلاح الاقتصادي وال ذ برن ذ تنفي ه ومن ذآر أن دير بال الج

د من , أبرز مكوناته تحرير التجارة بشقيها الداخلي والخارجي وإعادة النظر في العديد شهدت الشرآا , القوانين والنظم المنظمة للنشاط التجاري ة فق ت والمؤسسات العامل

تمراً داً مس ارة تزاي اع التج ي قط دى وزارة , ف جلة ل رآات المس دد الش ع ع ث ارتف حيارة والصناعة بة , التج ة بنس روع الشرآات الأجنبي ذا ف ام % 15وآ غ . م2004ع وبل

ام ن ع ع الأول م ي الرب رآات ف ذه الش دد ه رآة) 43 (2005ع دد , ش ا زاد ع آمبة جلة بنس الات المس ام % 17.8الوآ ام . م2004ع ن ع ع الأول م ي الرب م 2005وف

د , وآالة 182وصل عدد الوآالات التي تم تسجيلها د وتجدي ة قي وبالمثل تزايدت حرآوس كل ملم ة بش ات التجاري ماء , العلام رآات والأس د الش د وتجدي ة قي ذا حرآ وآ

رز ويظهر استمرار نمو وتطور حجم التجارة الخارجي , التجارية ذا التطور يب ة وهر امج إصلاح قطاع التجارة وتحري ة برن د تبني الحكوم لليمن مع العالم الخارجي بع

. نظم وسياسات التجارة الخارجية

*)م2005 –م 2003(تطور مؤشرات القطاع التجاري خلال الفترة ) 4-3(جدول

السنوات متوسط الفترة م2005 م2004 م2003

241435300897346943296425 )مليون ريال ( القيمة المضافة 11.2 10.8 11.7 11.2 %مساهمة القطاع في الناتج المحلي الإجمالي

7.05 3.47 10.79 8.43 %معدل نمو السنوي .58م، ص2006 الحسابات القومية،, الجهاز المرآزي للإحصاء: المصدر*

:قطاع الكهرباء: رابعاًا تتكون منشآت المنظومة الكهربائية الحالية في ا ليمن من نظامين أساسيين هم

ة . الشبكة الموحدة ونظام التوليد المستقل وتتكون الشبكة الموحدة من محطات بخاريفيما تبلغ القدرة التوليدية , ميجاوات774وأخرى تعمل بالديزل بقدرة تشغيلية إجمالية

الي العجز بحوالي , ميجاوات266للنظام المستقل حوالي در إجم ميجاوات 588ويقام ي ع بة 2005ف ي% 25م وبنس ب الفعل الي الطل ة , من إجم رز أهمي ذي يب ر ال الأم

ة ى الطاق زيادة القدرات التوليدية بشكل آبير لمواجهة الزيادة المستمرة في الطلب علة , الكهربائية ة 2010 – 2006وتسعى الخطة الخمسية الثالثة للتنمي د الطاق ى تولي م إل

.101ص , 2006 ،وزارة التخطيط والتعاون الدولي ,التقرير الاقتصادي السنوي ) 65(اد ) 66( ى الاقتص اتها عل ة وانعكاس ة والإقليمي ادية الدولي ورات الاقتص نوي للتط ر الاقتصادي النصف س التقري

.100ص , م 2008يناير , العدد الثاني , اليمني

يمن , بيعيالكهربائية باستخدام الغاز الط ة في ال ات تجاري وفر بكمي ذي يت از , وال ويمته ة عن إحراق ة الناتج ات للبيئ بة الملوث دني نس اليف وت اض التك ة , بانخف مل خط وتش

غ ة تبل ة إجمالي از وبطاق ى الغ د عل ي تعتم ن المحطات الت دد م اء ع ى إنش ة عل التنميذا المجال ويعوّل على القطاع الخاص دخول ه . )67(2020 ميجاوات حتى عام 2000

ات ذه المحط ة ه ي إقام اهمة ف وارد , والمس ن م تفادة م ى الاس ة إل ا تسعى الحكوم آميما , الطاقة الجديدة والمتجددة ة لاس اطق الريفي وبالأخص توفير الطاقة الكهربائية للمن

ة رى في بعض , النائي دد من الق ة لع ة الكهربائي د الطاق م تولي د ت ذا السياق فق ي ه وفطة ات بواس وئيةالمحافظ ا الكهروض دة , الخلاي ة الجدي تراتيجية الطاق ز إس إذ ترآ

دائل المتاحة , والمتجددة على تقييم الموارد وتحليل الإمكانيات الفنية والاقتصادية والب, مثل النظم الشمسية الحرارية بعد أن أآدت تمتع اليمن بمعدلات إشعاع شمسي مرتفع

. ومن أفضل المواقع لتنفيذ مشاريع هذه النظم

: إمدادات المياه والصرف الصحي:خامساًاه اع المي ي قط ورات ف ن التط ة م ية مجموع ة الماض نوات القليل هدت الس ش

اً تقلة مالي ة مس اء مؤسسات محلي والصرف الصحي أبرزها إعادة هيكلة القطاع وإنشاه ع المي اج وتوزي اً لإنت ي , وإداري ية ف نوات الماض ي الس اع ف ين أداء القط ى تحس إل

اه الصالحة للشرب , ناطق الحضرية الم وخدمات , ويعتبر توفير خدمات إمدادات المية توى التنمي زز مس ي تع ية الت ة الأساس دمات الاجتماعي ن الخ حي م رف الص الص

دار 2006 – 2001وخلال السنوات , البشرية م حقق إنتاج المياه في الحضر نمواً بمقدار فيما بلغ معدل نمو آمية المياه المستهل , % 5.8 فقط % 3.9كة بمتوسط سنوي بمق

اه في الريف بحوالي , خلال الفترة نفسها في % 4.7ويقدر متوسط نمو استهلاك الميرة نفسها ق بخدمات الصرف الصحي . )68(السنة خلال الفت ا يتعل ا م ات , أم إن البيان ف

ة ة بمعدلات عالي ذه الخدم غ عدد توصيلات , توضح استمرار توسع ونمو ه حيث بلابق 216.7 ألف توصيلة مقابل 259م 2005صحي عام الصرف ال ألف في العام الس

ه درها , ل ادة ق بة زي ين من , %19.6وبنس داد المنتفع امي أع ى تن ا انعكس عل وهو مددهم غ ع ود , %1.9خدمات الصرف الصحي ليبل رغم من الجه ى ال ك وعل ع ذل وم

ة في سبيل توسيع وتحسين خدمات الصرف الصحي في السنوات التي بذلتها الدولوتترآز في المناطق , إلا أن خدمات هذا القطاع لا تزال متواضعة ومحدودة , الماضية

إن نسبة . الحضرية بصورة أساسية ة الأسرة ف ات مسح ميزاني % 12.3وبحسب بيانة وهي , فقط من إجمالي مساآن الجمهورية يتوفر لها الصرف الصحي من شبكة عام

دٍ آخر للنهوض , نسب على المستوى العالمي نسبة متدنية وتعد من بين أقل ال وهو تح . بالحياة الاقتصادية والاجتماعية في البلاد

: قطاع النقل:سادساًة اً للتنمي زاً هام ة ومرتك ة التحتي ي البني ي ف ون الرئيس ل المك اع النق د قط يع

ة ة والخدمي ة الإنتاجي ات التنمي ل قطاع ور النق دعم تط ة، وي ادية والاجتماعي الاقتص

.38ص , م 2007النشرة الفصلية للمؤشرات الاقتصادية ـ وزارة التخطيط والتعاون الدولي ) 67( . 39ص, م 2007النشرة الفصلية للمؤشرات الاقتصادية ـ وزارة التخطيط والتعاون الدولي ) 68(

ارة آ دين والتج ناعة والتع ة والص ا وخفض , الزراع ادة إنتاجيته ى زي ل عل ا يعم آماج اليف الإنت ات . تك يع العلاق كانية وتوس ات الس ط التجمع ي رب اع ف اهم القط ويس

داخلي وخلال السنوات الماضية , الاقتصادية بين المناطق بما يسهل تكوين السوق الغ شهدت اليمن إنجازات عديدة في مجال النقل ا لبري تمثل في زيادة شبكة الطرق لتبل

فلتية و 11765 رق الإس ن الط م م ام 12370 آ ة ع ي نهاي دة ف رق الممه ن الط م م آوالي , م 2006 ن ح ة 60فضلاً ع ن الطرق الترابي ومتر م ف آيل ل , أل بة للنق وبالنس

دة ة هي عدن والحدي داد السواحل اليمني ى امت ة عل وانئ تجاري اك ستة م البحري فهناء لا, والصليف , والمخ طون, والمك ن والمنصات , ونش ن الألس دد م ب ع ى جان إلة ة , البحري ارات المدني ن المط دد م ى ع ارات9(بالإضافة إل ا ) مط ارات 5منه مط .)69( مطارات محلية4دولية و : قطاع الصحة:سابعاً

اً حيث نمت المرافق الصحية يمن تطوراً ملحوظ شهد الوضع الصحي في الام , يرةفي الفترة الأخ غ عدد المستشفيات في ع د بل مستشفى 229م حوالي 2006فق

ى ز الصحية إل دد المراآ ى 645وازداد ع دات الصحية إل دد الوح د ع زاً وتزاي مرآ مرآزاً وبلغت نسبة 480آما بلغ عدد مراآز الأمومة والطفولة حوالي , وحدة 2264

.)70(%58التغطية الصحية اص اع الخ ذآر أن القط دير بال ال الج ي مج اً ف اً وهام ب دوراً إيجابي يلع

حيث شهدت السنوات , الاستثمار في تقديم الخدمة الصحية والعلاجية والتطبيب العام الماضية توسع الخدمات الصحية والعلاجية للقطاع الخاص جنباً إلى جنب مع القطاع

ام وفير , الع ي ت وح ف توى الطم زال دون مس ا ي حي م اع الص إن القط ك ف ع ذل ومة ال رق المستشفيات الخاصة والحكومي م ت اً حيث ل خدمات الصحية للسكان آماً ونوع

ية ة أو المستعص راض المزمن لاج الأم ي ع دم ف ب المتق توى التطبي ى مس د إل بعدنياً لا يتجاوز , والخطيرة وفرة مت ة الصحية المت من % 58ولا يزال مستوى التغطي

ى الخدمات ويرجع تدني نسبة التغطية الصحي , إجمالي السكان امي الطلب عل ة إلى تنة حيث ينتشر السكان , الصحية اطق الريفي والتشتت السكاني الواسع وبالذات في المن

ة في القطاع , قرية ومحلة 129 , 299في وادر البشرية العامل وآذلك النقص في الكة ؤهلات العالي ب الاختصاصيين وأصحاب الم ي جان ذات ف ة وبال ن ناحي الصحي م

. العمل في المناطق الريفية من ناحية أخرىوعزوفها عنى وبناء على ما سبق ومن أجل تطوير مستوى الخدمات الصحية والوصول بها إل

اً اً ونوعي ة آمي تويات مقبول ات , مس ن السياس ة م اذ حزم ب اتخ ر يتطل إن الأم فا يع تغطيته ة وتوس دمات الصحية المقدم توى الخ ين مس ة لتحس راءات اللازم , والإج

:ا من تأثير على تنمية الموارد البشرية، ومن أهمها من وجهة نظر الباحثلما لهزيادة المخصصات المالية لقطاع الصحة في الموازنة العامة وبما يتناسب مع -1

واطنين اة للم اجيتهم , أهمية القطاع وارتباطه بنوعية الحي الي مستوى إنت وبالت .ومساهمتهم في العملية التنموية

.39 ص ,م 2007النشرة الفصلية للمؤشرات الاقتصادية ـ وزارة التخطيط والتعاون الدولي ) 69( .35ص , م 2007النشرة الفصلية للمؤشرات الاقتصادية ـ وزارة التخطيط والتعاون الدولي ) 70(

وير -2 ام بتط داف الاهتم ا بالأه ة وعلاقته حية الحكومي ة الإدارة الص منظومة الإدارة الصحية في الوصول العامة والفرعية للقطاع الصحي نظراً لأهمي

.بالخدمة الصحية إلى الفئات المستهدفة بكفاءة وجودة عالية ة -3 ى القضايا المتعلق تعزيز جوانب الشراآة مع القطاع الخاص وتشجيعه عل

.والتحصين والوقاية من الأمراضبالصحة الإنجابية ة -4 ايا المتعلق ى القض ز عل ع الترآي حي م ف الص ة والتثقي ام بالتوعي الاهتم

.بالصحة الإنجابية والتحصين والوقاية من الأمراضا -5 ة، وجعله ل المختلف ي قطاعات العم املين ف ين الع أمين الصحي ب يع الت توس

ة ؤثرة في تنمي اره أحد العناصر الم اً، باعتب ز إلزامي وارد البشرية وتعزي الم .قدراتها البدنية والفكرية

المبحث الثاني

تنامي عوامل الجذب الاقتصادية

مع التنمية البشرية والتوافق

: النمو الاقتصادي :أولاًاع ن قط ادرة ع ي الص ادي الكل لأداء الاقتص ة ل اءات الأولي ير الإحص تش

وزارة التخ ة الدراسات والتوقعات الاقتصادية ب دولي في الجمهوري اون ال طيط والتعام , اليمنية غ 2007إلى أن الناتج المحلي قد شهد معدل نمو حقيقي خلال ع % 3.6م بل

والي ة بح ام % 3.2مقارن لال ع الي 2006خ ي الإجم اتج المحل ذلك الن ل ب م ليصال 4100الجاري إلى حوالي ار ري ار دولار 20.6( ملي ة بحوالي ) ملي 3760مقارن

م , م2006في عام ) مليار دولار 19.1(ال مليار ري ك الجدول رق -3(آما يوضح ذلوب لتحقيق ) 5 ل من المستوى المطل زال أق ا ي وعلى الرغم من هذا التحسن إلا أنه م

.التنمية المنشودة

*م2007 – 2006تقديرات وتوقعات النمو الاقتصادي للأعوام ) 5-3(جدول

ــواتالسنــ2007 2006 انالبيـــــــــــــــــــــــــــــ

4100 3760 )مليار ريال( الناتج المحلي بالأسعار الجارية 1161 1319 )مليار ريال ( الناتج المحلي النفطي بالأسعار الجارية

2923 2441 )مليار ريال(الناتج المحلي الإجمالي للقطاعات غير النفطية بالأسعار الجارية 3.6 3.2 %ج المحلي الإجمالي معدل النمو الحقيقي للنات

12.3 8.3 %معدل النمو الحقيقي المحلي النفطي 5.5 4.7 %معدل النمو الحقيقي للناتج المحلي غير النفطي

28 35 من الناتج المحلي الإجمالي % الناتج المحلي النفطي 72 65 من الناتج المحلي الإجمالي % الناتج المحلي غير النفط

قطاع الدراسات والتوقعات الاقتصادية ـ وزارة ) م2007( لتقرير الاقتصادي النصف سنوي ا: المصدر* .37التخطيط والتعاون الدولي، ص

و في أنشطة 2007الجدير بالذآر أن النمو الحقيقي خلال العام م جاء من النمي ر النفط اع غي والي , القط ا بح ذي نم والي % 5.5وال ة بح ام % 4.7مقارن ي الع ف

. م2006

:الموارد البشرية : ثانيا : الموارد السكانية-1

ام م أن عدد 2004أظهرت نتائج التعداد العام للسكان والمساآن والمنشآت عيمن , مليون نسمة 19.7السكان المقيمين وصل إلى دل النمو السكاني في ال غ مع وبل

والي اع , %3ح وف يتض كان س دد الس ى أن ع ير عل ديرات تش إن التق الي ف ف وبالت

أما نتائج التعداد الخاصة بالترآيبة العمرية للسكان في عام , خلال أربع وعشرين سنة :)71(م فهي آالتالي2004 % .45.3لكلا الجنسين ) سنة 14-0( الفئة العمرية • % .49.6) سنة 59-15(الفئة العمرية • % .5.1) سنة فما فوق 60( الفئة العمرية •نشء والشباب والتي ) سنة 24-0( آما أن الفئة العمرية • وهي فئة الأطفال وال

ارب % 66.6تعتبر أعظم ثروة للبلاد تصل إلى حوالي ون 13.2أي ما يق ملي . وبالتالي فأن المجتمع اليمني يُعتبر مجتمعاً فتياً, مواطن

:القوى العاملة -2

قد م إلى أن عدد القوى العاملة في اليمن 2004تشير نتائج التعداد العام للسكان وتسعى الخطة . مليون عاطل 0.7وحوالي , مليون مشتغل3.5 مليون منهم 4.2بلغ

ر تراتيجية التخفيف من الفق ة وإس ة للتنمي ية الثالث ة 2010 – 2006الخمس ى تنمي م إلة , قدرات القوى العاملة وتطويرها ى تحسين مستويات الإنتاجي ز عل من خلال الترآي

مع , وبما يلبي متطلبات سوق العمل المحلي والإقليمي, للقوى العاملة وتنمية مهاراتها .زيادة القدرة التنافسية للقوى العاملة اليمنية في الأسواق الخارجية المجاورة

: مساهمة القطاع الخاص والعام في التشغيل :ثالثاًر في إطار السياسات الاقتصادية الرامية إلى إعطاء القطاع الخاص دوراً أآب

ة ال ي عملي غل ف ر المش اع الخاص يعتب إن القط تثماري، ف اطه الاس يع نش ة وتوس تنميوطني ين الجدول , الرئيسي للأيدي العاملة في الاقتصاد ال أن القطاع ) 6-3(حيث يب

فقط للقطاع الحكومي % 12من إجمالي العمالة مقابل % 88الخاص يستوعب حوالي .والمختلط

اع ال طة القط م وأنش ر حج ن آب رغم م ى ال م وعل تيعابه لمعظ اص واس خي الاقتصاد تغلين ف نوات , المش ال التشغيل خلال الس ي مج وده ف – 2003إلا أن جه

ل من المستوى المرجو2006 والي , م آانت أق ثلاث ح ر خلال السنوات ال حيث وفّة 50 ألف فرصة عمل جديدة مقابل حوالي 210 ا الحكوم ( ألف فرصة عمل وفرته

دة ائف الجدي ر ) الوظ لال الفت هاخ از , ة نفس ا الجه ي وفره غيل الت رص التش أي أن فام والمختلط + يشمل آلاً من الجهاز الإداري للدولة (الحكومي تصل ) القطاعين الع

ا الاقتصاد % 19إلى الي فرص التشغيل التي وفره وفي ظل توجهات , )72(من إجمتثما , الدولة نحو ترشيد عملية التوظيف اخ الاس ز من ل فإن الأمر يتطلب تعزي ر وتفعي

ادة أنشطته ى زي السياسات والإجراءات الخاصة بتحفيز وتشجيع القطاع الخاص علوتزيد بالتالي معدلات التشغيل , ومجالات عمله على نحو تُخلق فيه فرص عمل أآثر

.في الاقتصاد وانخفاض معدلات البطالة

*م2005 – 2003العمالة حسب الجهة خلال الفترة ) 6-3( جدول

.33ص,م 2007النشرة الفصلية للمؤشرات الاقتصادية ـ وزارة التخطيط والتعاون الدولي ) 71( .44ص ,م2006 ، وزارة التخطيط والتعاون الدولي،التقرير الاقتصادي السنوي) 72(

السنوات

%متوسط النمو م200420052006 2003 ــــــــــــانالبيـــ 4.1 4.3 4.2 4 3.94 إجمالي المشتغلين في الاقتصاد

0.48 0.5 0.5 0.5 0.45 القطاع الحكومي 3.7 3.9 3.7 3.5 3.49 القطاع الخاص

.43ص ,م2005 -2001يةرير تقييم الخطة الخمسية الثان تقوزارة التخطيط والتعاون الدولي،: المصدر*

: مساهمة القطاعات الاقتصادية في التشغيل :رابعاًا تعطي دلالات ومؤشرات عن مدى تبرز أهمية التشغيل حسب القطاع آونه

ي الاقتصاد غيل ف ة التش ي عملي ة ف ات الاقتصادية المختلف اهمة القطاع الي , مس وبالتن ف م ة والتخفي تويات المعيش ين مس ي تحس ا ف دى تأثره ن م ح م ا يتض ر، آم الفق

:وعلى النحو الآتي ) 7-3(الجدولي -1 غيلين ف ن المش ى م بة العظم توعب النس زال يس ا ي ي م اع الزراع أن القط

ة التوظيف حوالي , الاقتصاد حيث شكلت مساهمة القطاع الزراعي في عمليى 2005م لتصل عام 2003من إجمالي المشغلين في الاقتصاد عام 45.6 م إلط % 53.7 بة وبمتوس نوي بنس و س اع %. 2.4نم تيعاب القط ع اس ويرج

ى مجموعة وطني إل الزراعي للنسبة الكبرى من حجم العمالة في الاقتصاد ال :من الأسباب وأهمها

اط - ة آنش ى الزراع اس عل ي الأس د ف ذي يعتم ي وال ف اليمن أن الرياً % 72أساسي ورئيسي ما يزال يمثل حوالي الي السكان وفق من إجم

.م 2004د السكاني لنتائج التعدااملين - ن الع م م اع الزراعي ه ي القط تغلين ف ن المش رة م بة آبي إن نس

م ( بدون أجر ذات من النساء ) أصحاب الأراضي وذويه الأمر , وبالالي ى إجم بتهم إل م نس ن ث ه وم املين في اع الع ى ارتف نعكس عل ذي ي ال

.المشتغلين ات وضعف التأهيل، تتسم القوى العاملة في اليمن بتدني مستوى المهار -

ون ا، آ ر له توعب الأآب و المس ي ه اع الزراع إن القط الي ف وبالتاحتياجاته من العمالة غير الماهرة أآبر بكثير من احتياجات القطاعات

.الأخرى

*م2005-2003التشغيل حسب القطاع الاقتصادي خلال الفترة ) 7-3( جدول

السنوات2003 2004 2005

العدد البيــــــــــــان العدد % بالألف

العدد % بالألف % بالألف

متوسط النمو %السكاني

2.4 53.7 2265 45.5 2193 45.6 2150 الزراعة والغابات والصيد 0.0 0.43 18.3 0.4 18 0.5 18.7 الإستراتيجية الصناعات

2.4 3.74 158 3.9 155 3.9 152 الصناعات التحويلية 3.9 0.33 14 0.3 13.8 0.3 13 الغاز الكهرباء والمياه و

5.1 7.1 300 6.8 274 6.7 264 التشييد والبناء 5.7 12.4 522 11.2 451 11.4 448 التجارة والمطاعم والفنادق

3.1 4.48 147 3.6 145 3.6 140 النقل والتخزين والمواصلات 2.0 0.81 34 .80 33.5 0.8 33 التمويل والتأمين والعقارات

3.7 6.9 291 6.9 279 6.8 268 لخدمات الشخصية والاجتماعيةا 2.6 11.2 471 11.4 460 11.4 449 الخدمات الحكومية

3.1 100 4220 100 4022 100 3936 إجمالي المشتغلين في الاقتصاد .44ص ,م2007 ،وزارة التخطيط والتعاون الدوليالتقرير الاقتصادي النصف سنوي ـ: المصدر*

طاع التجارة والمطاعم المرتبة الثانية بعد القطاع الزراعي من حيث يحتل ق -2غ , مساهمته في التشغيل دل نمو للتشغيل في الاقتصاد بل حيث حقق أعلى مع

الأمر الذي انعكس في تزايد حصة , في المتوسط خلال الفترة % 5.7حوالي ن غيل م ي التش اع ف ا % 11.4القط اد ع ي الاقتص غلين ف الي المش ن إجم م م

ام % 12.4م إلى 2003 ى مجموعة من الأسباب , م2005ع ك إل ويرجع ذل : أهمها

يمن خلال - دة في قطاع المطاعم شهدتها ال تثمارية جي وجود حرآة اسبب اعم بس دمات المط ى خ ب عل د الطل راً لتزاي نوات الماضية نظ السدن ي الم الأخص ف تهلاآية وب لوآيات الإس ي الأذواق والس ر ف التغي

.الرئيسية . تزايد حرآة السياحة الداخلية وبالذات نحو المدن الساحلية -م بصورة 2005 – 2003نمو الحرآة السياحية الخارجية خلال الفترة -

و , وبالذات من الدول الخليجية المجاورة , جيدة الأمر الذي أسهم في نم .الطلب على خدمات قطاع التجارة والمطاعم والفنادق

ومع % 2.6م نمواً بلغ 2005 – 2003الفترة شهد التوظيف الحكومي خلال -3ة التشغيل في ة في عملي ذلك فقد تراجعت مساهمة قطاع الخدمات الحكومي

ام % 11.4الاقتصاد من الي المشتغلين في الاقتصاد ع ى 2003من إجم إلام % 11.2 ة 2005ع ادية العام ات الاقتص أثير السياس ى ت ك إل ع ذل م ويرج

دخل الدو اة الاقتصادية الرامية إلى تقليص ت ة في الحي إن نسبة , ل ذا ف ومع هة دمات الحكومي اع الخ ا قط ي وفره ل الت رص العم ن , ف لاً م ه آ افاً إلي مض

. القطاع العام والمختلط تعد أآبر من حصة هذا القطاع في عملية التشغيل

وطني سواء -4 اً في الاقتصاد ال اً ومحوري يلعب قطاع التشييد والبناء دوراً هامة التشغيل من حيث مسا رز , همته في الناتج المحلي الإجمالي أو في عملي وتب

ادية ات الاقتص ين القطاع دماً ب زاً متق ه مرآ ي احتلال اع ف ذا القط ة ه أهمياد ي الاقتص ة ف ن , الموظف ته م ت حص ث ارتفع الي % 6.7حي ن إجم م

ام تغلين ع ى 2003المش ام % 7.1 إل ى , م2005ع ور إل ذا التط ع ه ويرجو س دل نم ق مع والي تحقي ي المتوسط ح غ ف تغلين بل خلال % 5.1نوي للمش

:وقد نتج هذا النمو عن العوامل التالية , م 2005 – 2003الفترة اء خلال - ييد والبن تثماري في مجال التش اق الحكومي الاس ارتفاع الإنف

.السنوات الماضيةو - كاني والنم و الس ة النم كان نتيج دمات الإس ى خ ب عل د الطل تزاي

. ه الخصوص الحضري على وجة -5 ا القطاعات الاقتصادية الحديث رة التي تحتله ة الكبي الصناعة ( رغم الأهمي

تخراجية ة والاس اء, التحويلي از, الكهرب اه والغ أمين , والمي ل والت ي ) التموي فادي ل الاقتص تراتيجيات , الهيك ط واس ي خط ا ف ول عليه ا يع ن م لاً ع فض

ة والتح يرة التنمي ا لمس ن قيادته ة م يمن التنمي ي ال ادي ف إلا أن , ول الاقتصوب توى المرغ زال دون المس ا ي ادي م ا الاقتص ب , دوره ي جان ذات ف وبالذه , التشغيل واستيعاب القوى العاملة المتزايدة في الاقتصاد حيث يلاحظ أن ه

, تقريباً من إجمالي المشتغلين في الاقتصاد % 5القطاعات لا تستوعب سوى و ال دلات نم دني مع ن ت لاً ع ا فض غيل فيه س الضعف , تش ذي يعك ر ال الأم

.البنيوي في هذه القطاعات والتحديات التي تواجه عملها

: إنتاجية العمل:خامساًة ة خلال الخطة الخمسية الثاني على الرغم من الاهتمام بتحسين إنتاجية العمال

ا اج إضافية وإدخاله في والتي استهدفت زيادة الإنتاجية من خلال تسخير عناصر إنتة ة المختلف ات الإنتاجي وفير , العملي ة وت ة والمعرفي ارات الفني ة المه ن تنمي لاً ع فض

اليب والتطورات ة وتشجيع تطبيق الأس فرص التعليم والتدريب الفني الموجه للعمالة ة الإنتاجي ة في العملي م , التقنية المتقدم ة العمل نمت بمعدلات ضئيلة ل إلا أن إنتاجي

. )73(م2006 – 2003خلال الفترة % 0.97تتجاوز في المتوسط

:تنمية الموارد البشرية ات د متطلب ا أح رية باعتباره ة البش ب التنمي ة خاصة لجوان ة أهمي ولي الدول ت

ويمكن ملاحظة , التنمية الشاملة والمستدامة بأبعادها الاقتصادية والاجتماعية والثقافية :لمحاور التالية جوانب التطور المختلفة في هذا الجانب من خلال ا

: قطاع التعليم -1

.45ص, م2006 ، وزارة التخطيط والتعاون الدولي،التقرير الاقتصادي السنوي) 73(

ة ة متنوع ة إنتاجي ه طاق رية آون ة البش ية للتنمي زة الأساس يم الرآي ر التعل يعتبوادر ن الك ه م ة احتياجات ع بكاف د المجتم اً يم تراتيجياً هام ورداً إس ددة وم ومتجي ة المضافة ف ادة القيم و الاقتصادي وزي ز النم ة لتعزي ؤة اللازم المتخصصة والكف

انية اة الإنس ذا المجال , المجتمع وبالصورة التي تسهم في تحسين مستوى الحي وفي هيم وير التعل ين وتط ال تحس ي مج دة ف وات جي يمن خط ت ال ن , خط د م م العدي رغ

ين السكان , التحديات في هذا الجانب وارد , وأهمها ارتفاع معدلات الأمية ب وشحة الملزمات المتعلقة بالدراسة والخاصة بالمنشآت التمويلية اللازمة لسد الإحتياجات والمست .والكوادر البشرية والتجهيزات المختلفة

:محو الأمية وتعليم الكبار -2

ادية ة الاقتص يرة التنمي رض مس ي تعت ديات الت ر التح د أآب ة أح د الأمي تعة , والاجتماعية في اليمن د من القضايا الاقتصادية والاجتماعي نظراً لارتباطها بالعدي

ام للسكان , التي تؤثر فيها وتتأثر بها داد الع ات التع ة 2004وتشير بيان ى أن الأمي م إلى 10بين السكان خلال أآثر تصل عل رامج محو , % 45.7 سنوات ف م أن ب مع العل

حيث وصل عدد , الأمية وتعليم الكبار شهدت تطورات جيدة خلال السنوات الماضية ى حوالي 2005م الملتحقين بمراآز محو الأمية في عا و 182.3م إل دل نم ألف وبمع

.)74( م2006 ـ 2001خلال السنوات % 32سنوي بلغ :التعليم العام -3

تدامة ة البشرية المس لم التنمي رة في س ه أحد , يحتل التعليم العام أهمية آبي آونرية وارد البش ة الم ية لتنمي ات الأساس ة , المتطلب ا التنمي ز عليه ي ترتك دة الت والقاع

ة ا يمن تطورات , لاقتصادية والاجتماعي يم في ال وخلال السنوات الماضية شهد التعلام ي ع ي ف يم الأساس دارس التعل دد م ل ع ة إذ وص والي 2006إيجابي 11462م ح

توعب ة تس نهم 4.4مدرس ذة م ذ وتلمي ون تلمي اث% 41.1 ملي ة , إن عى الخط وتسة ية الثالث ا 2010 – 2006الخمس دلات الالتح ع مع ى رف ي م إل التعليم الأساس ق ب

.)75(والثانوي وتقليص فجوة الالتحاق بين الريف والحضر

.34ص , م2007 ، وزارة التخطيط والتعاون الدولي،النشرة الفصلية للمؤشرات الاقتصادية) 74( .35ص م، 2007, إحصاءات وزارة التربية والتعليم , آتاب الإحصاء السنوي ) 75(

:لتعليم الفني والتدريب المهني ا-4اهرة ة الم وفير العمال ي ت اً ف اً وهام ي دوراً حيوي ي والمهن يم الفن ب التعل يلع

ة ا القطاعات الاقتصادية المختلف ة التي , ونصف الماهرة التي تحتاجه ونظراً للأهمييحتلها هذا النوع من التعليم فقد أقرت الحكومة اليمنية إستراتيجية وطنية للتعليم الفني

ي دريب المهن ام , والت ة الع ى نهاي ه وحت م أن ع العل ات 2006م دد المؤسس غ ع م بلدريب المهني حوالي يم الفني والت وزارة التعل ة ل 65التدريبية وآليات المجتمع التابع

زال , طالباً وطالبة 22.166معهداً تستوعب حوالي ا ي دد م على الرغم من أن هذا العامعي يم الج ام والتعل يم الع ي التعل لاب ف داد الط ة بأع دوداً مقارن ذا . مح ع ه ويرج

اء دريب المنهي في البن يم الفني والت ة التعل الانخفاض إلى تدني مستوى الوعي بأهمياعي ادي والاجتم ة و , الاقتص د المهني ار المعاه ة انتش توى وقل ى مس ة عل الفني

.المحافظات

: التعليم العالي -5ة من خلال ة الاقتصادية والاجتماعي ة التنمي اً لعجل يشكل التعليم العالي محرآ

غ , إعداد القوى البشرية المتخصصة اً حيث بل الي تطوراً ملحوظ يم الع وقد شهد التعلة ام 7عدد الجامعات الحكومي ة 99م تضم 2006 جامعات في ع ى با, آلي لإضافة إل

م 12 ة تض ة خاص ة51 جامع ات , آلي ات الجامع و مخرج ى نم ات إل ير البيان وتشرة ام , بصورة آبي ي ع ة ف ات الحكومي ن الجامع ريجين م دد الخ غ ع ث بل 2005حي

ا , ألف خريجة من الإناث7.3 ألف منهم 25.3حوالي أس به إن نسبة لا ب ك ف ومع ذل .ت النظرية والعلوم الإنسانيةمن مخرجات التعليم العالي تظل من التخصصا

: معدلات البطالة-6

وم الم الي ل مؤشرات , تعد البطالة أحد أهم التحديات الاقتصادية في ع ا تمث آمة يم الأداء بالنسبة للاقتصاديات المختلف الأخص في , ونسب البطالة أهم معايير تقي وب

الم بل أنها أصبحت أحد أوراق العملية الانتخ , البلدان المتقدمة , ابية في بعض دول العات من ذ منتصف الثمانين ورغم أن مشكلة البطالة في اليمن قد ظهرت إلى السطح من

رن الماضي نوات , الق اه خلال الس رة للانتب ة ومثي ة حرج ى نقط ا وصلت عل إلا أنهرة ى إخراج جزء , الأخيرة من هذا العقد نظراً لآثارها السلبية الخطي ا تعمل عل آونه

ة الم اجيمن طاق ارها الإنت ع من مس ات , جتم ا هي طاق رة منه بة آبي يما وأن نس لاسة , شابة قادرة على العطاء والتميز والإبداع دل البطال أن مع حيث تشير الإحصائيات ب

رة من ام % 14.9في الاقتصاد شهد تراجعاً محدوداً خلال السنوات الأخي م 2005عيكشف ضعف ومحدودية دور م ومع ذلك فإن مؤشراً خطيراً 2006عام % 14.3إلى

راته ادي بمؤش توى الأداء الاقتص ين مس ى تحس ة إل ادية الرامي ات الاقتص السياسين الشباب , المختلفة رة ب إذ تصل , فضلاً عن أن معدلات البطالة تترآز وبصورة آبي

ى ة إل ة العمل الدولي راء منظم اً لدراسات خب ين الشباب وفق نسبة البطالة الصريحة بوالي ام وأن% 18ح ي الع باب ف ة الش بة بطال ين 2007 نس ا ب و % 29م تراوحت م

ل% 34 ى أن ثلث الشباب في سن العمل لا يجدون العم داً بمعن ر ج م آبي ذا رق , وهادة رقم مرشح للزي ذا ال راهن , وه ت ال ي الوق ي ف از التعليم ات الجه ث إن مخرج حي

وفير فرص 188تصل إلى حوالي م إلا ألف شاب وشابة لا يستطيع الاقتصاد ت عملهة 16بمقدار وى العامل ى الق , )76(م2003 ألف وظيفة فقط وفقاً لبيانات مسح الطلب عل

ار وبالتالي فإن مشكلة البطالة ستظل مشكلة خطيرة تواجه عملية التنمية لما لها من آثل دار لعنصر العم ن إه ة م ه البطال ا تمثل دمتها م ي مق أتي ف ة ي ادية واجتماعي اقتص

ة وخسارة اقتصادية للبلد تتمثل في قيمة الناتج الذي آان يمكن للعاطلين إنتاجه في حالأن الخسارة التي تحملهّا الاقتصاد ) 8-3(ويوضح الجدول , استثمار طاقاتهم الإنتاجية

ام ي ع والي 2003اليمن در بح عار % 17م تق الي بالأس ي الإجم اتج المحل ن الن ما ل ع ة لتص وام التالي لال الأع ت خ ة، تراجع ى 2005م الجاري ام % 14.3م إل و ع

ا % 13.2م إلى 2006 ه الأساسي وربم دان العاطل لدخل ذا التراجع تسبّب في فق وهان هو وأسرته , الوحيد ر والحرم رة الفق زداد الوضع سوءاً في , مما يوقعه في دائ وي

اطلين ة للع ة الاجتماعي اب الحماي ل غي ار , ظ ى الآث افة إل ة وبالإض ة ثاني ن ناحي مابها الاقتصادية لل ة والتي يصعب حس بطالة فإن هناك آثاراً اجتماعية تنجم عن البطال

رد , آمياً دفع الف اة ت ان ومعان ا من حرم ا يرافقه ة وم وقد ثبت أن استمرار حالة البطالار ى الإنتح ه إل ا تدفع اب وربم يبه بالإآتئ راف وتص ى الإنح ة , إل ن ممارس فضلاً ع

.العنف والجريمة والتطرف والإرهاب

*يبين واقع القوى العمالة والعلاقة بالناتج المحلي اليمني) 8-3(جدول مليون

السنةالناتج المحلي

الجاري بالمليون

القوى العاطلونالمشتغلونالعاملة

معدل البطالة

متوسط انتاج العامل بالريال

الخسارة في الناتج الجاري من البطالة بالمليون

الخسارة من

الناتج %

200321606084.7 3.9 0.8 14.9459704367763 17.0200425634904.8 4 0.8 14.6534060427248 16.7200532069764.9 4.2 0.7 14.3654485458139 14.3200637609435.0 4.4 0.6 14.1724485474152 13.2 .56ص , م2007ي للإحصاء ـ آتاب الإحصاء السنوي، الجهاز المرآز: المصدر*

ة ى أن خطة التنمي ومع أهمية ما توصلنا إليه من استنتاجات ينبغي أن نشير إلر ن الفق ف م ة للتخفي ة الثالث ادية والاجتماعي ى 2010 – 2006الاقتص عى إل م تس

ة ضمن حدود دل البطال ى مع بة % 12السيطرة عل وفير العوامل المناس من خلال تى ألف عامل ليصل 802لزيادة عدد المشتغلين بـ الي المشتغلين إل ألف 4.436 إجم

ل ة , عام ة الخط و , بنهاي ط نم ة % 4.1أي بمتوس نوات الخط لال س ذه . خ ل ه وتتمثى الي يصل إل ي الإجم اتج المحل ي الن ع ف و مرتف ق نم ي تحقي ل ف ي % 7.1العوام ف

وفي الوقت نفسه , والسعي لفتح أسواق العمل الخليجية للعمالة اليمنية , المتوسط سنوياً ذ كلة تنفي ة لمش باب المختلف ة الأس ة لمعالج راءات الهادف ات والإج ن السياس د م العديدريب وتحسين , البطالة وفي مقدمتها إصلاح وتطوير وتحديث دائرة نظام التعليم والت

.46ص , م2006وي ـ وزارة التخطيط والتعاون الدولي التقرير الاقتصادي السن) 76(

رية وارد البش ة الم ن , الأداء وتنمي د م د المزي ى تولي ادرة عل تثمارية ق ة اس اد بيئ وإيج .فرص العمل

المبحث الثالث

لموارد البشرية في اليمنالتنمية الإستراتيجية ادةالري

ة لم در , تعد إدارة الموارد البشرية مجرد ترتيب وتنظيم العاملين في المنظم بقرات والتطورات التي رافقت تطور الإنسان ذا , ما أصبحت هذه الإدارة بفعل المتغي

ارا دريب ريادة إستراتيجية تهتم بها مراآز البحوث والتطوير والاستش ت ومراآز الت .والجامعات والمعاهد في ظل فضاءات التنمية البشرية والمادية المتوازنة

رنة اهر عص ن مظ اًً م اً جوهري حت مطلب ادة أض ذه الري ي أن ه ك ف ولا شالمعلومات والإنترنت والعصر الرقمي وضرورات مواآبة وقيادة هذه المتغيرات في

و باعتب, ظل خيمة العقل البشري وتنظيمه رة التي تنم ل هو أساس الفك ار أن هذا العق .وتزدهر بها المنظمات والشرآات الإنتاجية والخدمية

ات درات المنظم ى مق ة عل تظل المهيمن رية س وارد البش إن الم ه ف وعليدم ع أو التق ث التراج ن حي رآات م ة, والش اهرة وخفي وة ظ ي ق ة , فه ة ومعرقل محرآتعدادتها للتعا رآات واس ات الش ة لإمكان رات الهندس ر ومتغي ديات العص ع تح ل م م

د ة ومقاص اً وثقاف اً وأخلاق ة وقيم اً ولغ رية تخصص وارد البش ة الم ة لهيكل الإداري .آنية ولاحقة

ال اءات الأعم ي فض ت ف ال الانترن ى أن إدخ ير إل ياق نش ذا الس من ه ضوفير , والتجارة في المملكة المتحدة مثلاً ى ت ون 2.5( قد ساعد عل ة عمل فرص ) ملي

رن العشرين الماضي ذه التحولات ..) 77(في عقد التسعينات من الق ع إزاء ه اذا نتوق فمة , وما سينجم عنها من تحديات ة التجارة العالمي ى منظم لا سيما وأن إنضمام اليمن إل

آما تؤآد المصادر اليمنية أصبح قاب قوسين أو أدنى؟ة ى مجالات متقدم ا أن نتحول إل والتعامل الموضوعي إن الأمر يفرض علين

ة م الأمامي ات العل ع حاف اد م ي , والج رية ف وارد البش تراتيجية للم ادة إس تصاحبها رية , قطاعات العمل آافة ر حكومي ى , حكومية أو غي دخول إل ة لل تعداد والتهيئ ة الاس بغي

ة ة التجارة العالمي ى منظم يمن إل وازن من رؤوس , تفاعلات إنضمام ال والتحول المتوال الم د أن الأم ن جدي د م ذلك نؤآ ة، ل ر الملموس وال الغي ى رؤوس الأم ة إل لموس

روة التي ا الث ة لأنه ة منظم الموارد البشرية تشكل العنصر الأهم في المؤسسة وفي أيب رك الأداء, لا تنض وير , ومح ة والتط ين , والفاعلي ا، وتحس اة ومنطقه دف الحي وه . روافدهاتثمار ة الاس وارد , ولكي نوضح أهمي ذي في الم دريب ال ه بالت البشرية وعلاقت

تثمار لتحسين الأداء ادين الاس ا من استعراض مي د لن يشكل محور ذلك الاستثمار لاب :الوظيفة/ وخطط تطوير إدارة المهنة , وآليات الاستثمار, ولتطوير الموارد البشرية

. المنطلقات الأساسية في الاستثمار بالموارد البشرية بغية التطوير -1 :الاستثمار في الموارد البشرية وتطويرها قضية الجميع على أنيعد •

. 48ص , م2007سبتمبر , السنة الخامسة عشرة, العدد الثالث, عمان, مجلة الدراسات المالية والمصرفية )77(

اب - ين وأرب ادة الإداري دفاع الشخصي للق زام والان ه الالت وده ويدعم يق .العمل في القطاعين العام والخاص وغيرهما

ي - ة ف ر القيادي ال الأط كل فع ه بش ذه وتحقيق ي تنفي رط ف تنخ .المؤسسات والإدارات

ه - تفيد من ه ويس ارك في ري يش لاك البش راد الم ع أف جمي . للمؤسسات والإدارات

. يشجعه ويقدر مدى فائدته آل من الموردين والزبائن والمستفيدين - :البديهيات التي يجب أخذها بالحسبان •

ة - رة زمني ا فت رية وتطويره وارد البش ي الم تثمار ف ة الاس ب عملي تتطل .يرة ولا يمكن إنجازها خلال فترة قص, مستمرة من دون توقف

ا - رية وتطويره الموارد البش تثمار ب ة الاس ذ عملي ي تنفي روع ف تم الش ياً ا , على المستوى المرآزي والفرعي مع ة بينهم ى أن تستمر العلاق عل .لتسهيل إنجاح تلك العملية الاستثمارية

ذ - ين تنفي ار ح ي الاعتب ات والإدارات ف يات المؤسس ذ خصوص تؤخ .ائمة بينهماوآذلك الفروق الق, عملية الاستثمار

داني - ع المي ي الواق وع ف ار التن ين الاعتب ذ بع ل , يجب الأخ إذ يتطلب آ .ميدان مقاربة تنظيمية مختلفة وأساليب عمل خاصة

ود - ى جه ا إل رية وتطويره الموارد البش تثماري ب ل الاس تند العم يسزة اءات المتمي حاب الكف ى , أص اد عل ن الاعتم ر م أآث

.الأشخاص التقليديين مل الا - ى يش ر إزاء البن اعي التغيي ى مس رية عل الموارد البش تثمار ب س

. الهيكلية أو أنظمة وإجراءات العمل أو التقانات المستخدمة :عوامل إنجاح الاستثمار في الموارد البشرية •

ي - ام الأساس ها النظ ن أن يمارس ي يمك غوط الت ل الض تبعاد أو تقلي اس وإزالة آل ما يعيق مسار ,والقوانين واللوائح على العملية الاستثمارية

.التطوير وتحسين الأداءا - ك موارده ى تحري ات والإدارات عل دى المؤسس ات ل وافر الإمكاني ت

.البشرية بغية تطويرهااعي حقيقي - ين ( خلق حوار اجتم دير ب اون وتق ة وتع رام وثق اخ احت من

املين ي ) الإدارة والع وير ف تثمار والتط يرة الاس لال مس خ .الموارد البشرية

: الإدارات اليمنية / تقرير الحالة في واقع المؤسسات -2دير آاف من المؤسسات • لم تحظ إدارة الموارد البشرية وثروتها من البشر بتق

.والإدارات، بل هي في وضع تجاهل أو في وضع غير محمودة، إذ / إدارة الموارد البشرية في معظم المؤسسات تفتقر • ى المهني الإدارات إل

ون / ها مختصون لا يدير ة لأطر , مهني ل آافي ات إعداد وتأهي وافر عملي ولا تت .الإدارات والاختصاص

وم ( يتحدث عن الاستثمار في الموارد البشرية وتطويرها أشخاص • ) على العموارد البشرية وإدارة وتطوير د الم رز وتحدي ى ف ة عل لا يمتلكون القدرة الكافي

.آليات تنفيذها وتقييمها, البرامج, الإحصاء, المعلومات, التنظيم, التخطيط(ر العملياتية لم تنخرط الأط •

ات ا ) الدراس رية وتطويره وارد البش ل دور إدارة الم ي تفعي ك , ف ت تل وبقي .الأطر إلى حدٍ ما غير مهتمة بها

وارد البشرية والإدارات الأخرى • لبياً , وجود تقاطعات بين إدارة الم نعكس س ي .يرهم وتحسين دائرة أدائهمعلى الاستثمار في البشر وتطو

لما آانت المبادرات والمساعي المتخذة في مجال تطوير الموارد البشرية تتجه •ات زات ( إلى تشجيع استخدام التقان إلا أن , ....),والأدوات الإحصائية , التجهي

ات ات التقان ق بمكون ه التعم ب عن ه يغي ذا التوج ينها , ه ى تحس ز عل والترآي .المستمر

ة بصعوبة / ة الموارد البشرية في المؤسسات تجاوزت إدار • الإدارات المتقدمراد اهيم إدارة الأف اد ومف ة أبع املين / بالغ ؤون الع ة/ ش زال , الذاتي ا لا ت بينم

وارد ى الم ة للنظرة إل ود المراحل التقليدي المؤسسات المختلفة تغوص في رآ .البشرية آثروة وطنية وقومية

: ب ميادين الاستثمار في التدري-3 :ميدان تطوير التنظيم البنيوي •

.خلق ثقافة المؤسسة والعمل - .تحديد الأهداف المؤسسية والشخصية - . تحديد التنظيم الهيكلي والبنيوي -

:ميدان تطوير أسلوب الإدارة • .تحديد السياسات وقواعد العمل الإداري - .تحديد أساليب التخطيط والمتابعة - . تدقيقالإشراف وال, تحديد طرق القيادة -

:ميدان تطوير إدارة العمليات والإجراءات والعلاقات الوظيفية • .إدارة الاحتياجات البشرية - ).المهام والأعمال والنشاطات( تصميم وتحليل مراآز العمل - .تحديد إجراءات وتعليمات العمل - . التوعية بأسس الجودة الشاملة وتطبيقها -

:)78(ديثةميدان تطوير استخدام وإدارة التقانات الح • .تخصيص الاستثمارات في التقانات - .مواآبة المستوى التقاني السائد - . اعتماد البحوث والتطوير -

: ميدان تطوير القيادات الإدارية •

ي الشرآات والمؤسسات التجاري ) م2006(محمود محمود مرعي .د )78( دريب ف ة الت ل منظوم ة، ـ تطوير وتفعي

.45 ـ 44 ص ,دار الرضا للنشر

.تحديد أسس اختيار الموارد البشرية - .تحديد مستوى معارف وخبرات القادة الإداريين - .تحديد مستوى مهارات القيادات الإدارية - . اتجاهات وسلوآيات وقيم القادة الإداريينتحديد مستوى - . تحديد فاعلية الحوافز في العمل -

:ميدان تطوير التعامل مع البيئة المحيطة بالمؤسسة • .البشري/ تحليل الواقع السكاني - .تحليل الواقع التشريعي السائد - .تحليل واقع المنافسة الاقتصادية والتجارية والخدمية -

:السياسي للمؤسسة/ معيميدان تطوير التوجه المجت • .تحديث الخطاب السياسي في الإدارة - .تقييم الأداء وفق مؤشرات النتائج ومطابقتها مع الخطط الموضوعة -رصد مدى تطبيق مشروع المجتمع الذي عُين بموجبه القادة الإداريون -

.من أجل تنفيذه

:الموارد البشرية وتطويرهاوتحسين أداء برنامج استثمار -4ى ا ( - ة الأول امج) لحلق واة البرن لة : ن ات متسلس امج من مجموعة حلق ون البرن , يتك

ة الموضحة في تثمار والتطوير في المحددات التالي ه الاس ى من ة الأول تتضمن الحلق ) .1-3(الشكل

*يوضح برنامج استثمار الموارد البشرية) 1-3(الشكل

.إعداد الباحث*

ة ( - ة الثاني تثمار والتطوير) الحلق اور الاس اور : مح تة مح ى س امج عل وى البرن يحتا وتحسين الأداء ة تطويره اط , تستهدف الاستثمار في الموارد البشرية بغي مع الارتب

:وفق التالي ) نواة البرنامج ( بالمحددات المذآورة في الحلقة الأولى دريب - تثمار في محور الت دريب وا , الاس ة الت ين منظوم ربط ب ذي ي وارد البشرية ال لم

.العاملة في المؤسسةوي - يم البني ة( محور التنظ ة والأنظم ى الهيكلي يم , )تطوير البن ين التنظ ربط ب ذي ي ال

.ومحتويات الأنظمةوارد والنشاطات , محور تطوير السلوآيات في العمل - ام والم الذي يربط بين أداء المه

.والأعمال .يم والمهام والنشاطات والأعمالالذي يربط بين التنظ, محور إدارة العمليات - . الذي يربط بين المهام والتقانات, محور إدارة العمليات -وي , محور التطوير التنظيمي - والشكل . الذي يربط بين الموارد البشرية والتنظيم البني

:يوضح هذه المحاور) 2-3(رقم

)1( الموارد البشرية

)4( التقانات والتجهيزات

)2( مراآز العمل

)المهام والنشاطات(

)3( التنظيم وأسلوب

الإدارة

*يوضح محاور الاستثمار والتطوير) 2-3(شكل رقم

.د الباحث إعدا*

:العلاقة مع البيئتين الخارجية والداخلية)الحلقة الثالثة ( -

: يُدار البرنامج في إطار العلاقة بين البيئتين الخارجية والداخلية وفق ما يلي وارد : العلاقة مع واقع الموارد البشرية في المؤسسة - وتعنى الاستثمار وتطوير الم

. العمالة المحلية والمحيطة البشرية في المؤسسة مقارنة مع سوقة للمؤسسة في : الخدمة / العلاقة مع المنتج - ويُقصد بها مدى المسؤولية الاجتماعي

.خدمات متوافقة مع متطلبات الزبائن أو المستفيدين/ تقديم منتجاتتثمار في : العلاقة مع نتائج البحث والتطوير - تفادة والاس وتهتم بمدى الانفتاح والاس

ة , والتقانيين العاملين في البيئة الخارجية , والتطويرنتائج البحث وفي البيئة الداخلي .للمؤسسة

رى - ات الأخ ع الهيئ ة م ة الوظيفي ين : العلاق ل ب اط والتفاع ات الارتب ي بعلاق وتعنزي عيدين المرآ ى الص ة عل ة والتنفيذي رى الرقابي ات الأخ ة والمؤسس المؤسس

.والفرعي

محور التدريب ) 1(

محور التنظيم ) 2 ( البنيوي

ور تطوير مح) 3(

السلوآيات

محور إدارة العمليات ) 4( التنظيمية

محور إدارة العمليات ) 5(

التقنية

محور التطوير ) 6( التنظيمي

)1(الحلقة

الموارد البشرية

التنظيم وأسلوب الإدارة

مرآز العمل

التقانات والتجهيزات

).3-3(لاقة في الشكل رقم ويمكن أن نوضح إطارات هذه الع

*أنماط وخيوط العلاقات بين البيئة الداخلية والبيئة الخارجية) 3-3(الشكل رقم

.إعداد الباحث*

البيئة الخارجية للمؤسسة

العلاقة مع

الموارد البشرية

الموارد البشرية) 1(

محور) 1( .التدريب

ات) 3( التقان

.والتجهيزات ائجالعلاقة مع نت

البحث والتطوير

البيئة الداخلية للمؤسسة

العلاقة مع

الخدمة/ المنتج

مراآز العمل) 2( محور توصيف ) 4(

الوظائف وتحليل المهام لوب) 4( يم وأس التنظ

الإدارة العلاقة مع

الهيئات الأخرى

محور تطوير السلوآيات) 3(

محور التنظيم البنيوي ) 2(

الحلقة الثالثة

: آليات الاستثمار في الموارد البشرية وتطويرها-6ل البي بان تحلي ذ بالحس ع الأخ تثمار م ات الاس الي آلي ط الت رض المخط ة يع ئ

-:)79(وذلك وفق التالي, الداخلية والخارجية للمؤسسة

(1) Gary Dessler, (2005), human resource management 10th ed. Prentic – Hall of India.

تحليل البيئة الخارجية

الاقتصادية الاجتماعية السياسية

التشريعية الثقافية التقانية

المعلوماتية .............

تحليل البيئة الداخلية

ى والهياآل التنظيمية البن قوانين أنظمة العمل

إجراءات العمل وتعليماته أساليب القيادة الإدارية محتوى ظروف العمل

إدارة المهنة الإعداد والتدريب

التقانات المستخدمة .............

مراآز المعلومات

تحديد إستراتيجية المؤسسة

الأهداف )1(

الموارد البشريةلتطوير إستراتيجية عددإ* انتقاء واستخدام الموارد البشرية* التدريب * تنظيم العمل وظروفه * تحديد الأجور والحوافز* تقييم الأدء والفاعلية * إدارة المهنة *

................................. *

تنفيذ إستراتيجية تطوير الموارد البشرية تعميم البنى والهياآل* آليات وإجراءات العمل تطبيق * ممارسة القيادة الإدارية* توفير الموارد البشرية *

الرقابة وتقييم الأداء

استخلاص مؤشرات النتائج الاقتصادية- مؤشرات الحصيلة الاجتماعية-

التغذية الراجعة

,يةزيادة الفاعل, تحسين الأداء, رفع الكفاءة(إنجاز الاستثمار في الموارد البشرية ).والإندماج بالمؤسسة, تعزيز الالتزام والولاء, تحقيق الرضا الوظيفي

)2(

)3(

)4(

)5(

)6(

: خطة إدارة المهنة وتطويرها -7ة ط لإدارة المهن ع خط ى وض ة عل ات والإدارات المتقدم ل المؤسس تعم

وارد البشرية , وتطويرها د , بغية خلق حرآة دائمة على مستوى تحسين أداء الم وتوليتم رةحوافز مس ة آبي ود بفاعلي ذل الجه ى ب وارد إل ك الم دفع تل ا تشكل خطة , رة ت آم

اتهم اتهم ويرضى تطلع ه يحقق متطلب املون لأن ه الع ة مشروعاً يطمح ل تطوير المهناليب . ويستجيب لحاجاتهم لذلك تعد المؤسسات ناجحة وفعالة عندما توضح خطط وأس

وظيفي والمهن ى الصعيد ال دخول , يوإجراءات التطور والنمو عل ع بال وتسمح للجميئ ة لمل ة الداخلي ة والمهني ات الوظيفي ات الترقي ر سياس ور عب ك التط الك ذل ى مس إل

).4-3انظر الشكل (الشواغر الحاصلة والمواقع الجديدة

*بين مسار إدارة المهنة وتطويرهاي) 4-3(الشكل رقم

.إعداد الباحث*

ه ياق ذات من الس إ, وض ة ف ات اليمني ل المؤسس ة أن تعم رى أهمي ث ي ن الباحى ) 5-3(بالشكل رقم الذي يوضح خطوات إدارة المهنة وتطويرها وتحسين الأداء عل

ويساعد قطاعات التطوير , نحو يساعد في تنمية المهارات البشرية بكل تخصصاتها ى تطوير ا ة عل ا العامل ا وخططه اءة للموارد البشرية على تنظيم وترتيب برامجه لكف

.وتحسين الفاعلة والأداء

اتخاذ القرار

المتابعة و

التقييم

الإنجاز التقدم الوظيفي الشخصي

والمهني

أعمال التطور الوظيفي والمهني

عملية الاختيار

خطط إدارة

ةالمهن وتطويرها

*يوضح خطوات إدارة المهنة وتطويرها) 5-3(الشكل رقم )1(

تحديد الأهداف

بشكل دقيق وواقعي

)2( وضع الخطط التفصيلية قصيرة المدى

)3( تحديد

الجداول الزمنية لتنفيذ مهام التطوير

)4( تنفيذ

الخطط وتحديد النتائج

)5( تحليل الأداء

رات والمؤش وعرضها

)6( تحديد مكامن

الضعف / القوة ومعالجتها ومتابعتها

)7( تطوير الكفاءة

وتحسين الفاعلية والأداء

)8( التقييم

النهائي والتصحيح المستمر

طريق تنفيذ خطة تطوير المهنة

أساليب العمل نماذج وسجلات العمل .المخططات التنظيمية* .مال والنشاطاتتوصيف وتحليل المهام والأع* . رسم مخططات المسار المهني* . مقاييس احتياجات مراآز العمل* . مقاييس احتياجات الأشخاص* .التنبؤ بالقدرات والكفاءات المطلوبة* .خطط الاستبدال لأشغال الوظائف الشاغرة* . المظاهر السلبية في العمل*

.تحديد أنظمة العمل وإجراءاته وتعليماته* .ديد برامج التدريب لممارسة المهام والأعمالتح* .المهني/ برامج التنمية والتطوير الوظيفي * .برامج التطوير الذاتي وتنمية الأهليات والكفاءات* . أساليب القيادة والممارسة الإدارية* . أنماط العلاقات الوظيفية* . نظم الاتصال ونقل المعلومات*

النتائج المحققةتنمية *

المهارات الإدارية والقدرات

المستخدمة في العمل الحالي

توفير الموارد * البشرية الكفوءة

للعمل

إعداد الأطر * القيادية لتسيير

العمل

تحسين الأداء * وزيادة الفاعلية

والإنتاجية لتحقيق أهداف المؤسسة

تحقيق الرضا * الوظيفي لدى العاملين

الحفاظ على * سيما العاملين لا

أصحاب الكفاءات وتعزيز

ولائهم واندماجهم بالمؤسسة

حل مشكلات * العمل واتخاذ القرارات السليمة

. إعداد الباحث *

الفصــل الرابع الأهمية الإستراتيجية لتدريب وتطوير الموارد البشرية

الفصــل الرابــــــع

الأهمية الإستراتيجية لتدريب وتطوير الموارد البشرية

: ثلاثة مباحث هيويتضمن

.الرؤية المعاصرة لتدريب وتطوير الموارد البشرية: المبحث الأول

.تصميم إستراتيجية التدريب والتطوير للموارد البشرية: المبحث الثاني

.تصميم البرنامج التدريبي: المبحث الثالث

المبحث الأول

الرؤية المعاصرة لتدريب وتطوير الموارد البشرية

:تمهيدد أ ة أو معاه واء الأآاديمي ال س ادين الأعم ي مي ن المختصين ف ر م تم الكثي ه

ة الإدارة ين لعملي وير أو الممارس دريب والتط ات , الت ي المنظم رارات ف ذي الق ومتخار أن ى اعتب رية عل وارد البش ين أداء الم دريب وتحس ا، بالت تلاف أنواعه ى اخ عل

ذه المنظ ان ه ة بإمك يلة فعال وير وس دريب والتط د الت ل تجدي ن أج تخدامها م ات اس مة ع , حيويتها وجعلها قادرة على مواجهة تحديات الألفية الثالث ألة تخص جمي وهي مس

ات ة المنظم ي آاف رية ف وارد البش واع الم ة , أن ن الدراس ا م ذ حقه توجب أن تأخ وتس .)80(والتحليل للوصول إلى نتائج تساعد في تنمية الموارد البشرية

:والتطويرالتدريب إستراتيجية

مع تزايد حجم ونوعية المنافسة المحلية والعالمية بين المنظمات على اختلاف د , أنواعها ديم الجدي دى , وتسابقها لتق والأجود في السلع والخدمات لتحقيق الرضا لا وقية , زبائنه تها الس يع حص دور , وتوس ى ال ا عل ن قبله د م ام والتأآي زاد الاهتم

وارد البشرية ذات الإستراتيجي الذي يمكن أن دريب والتطوير في جعل الم يلعبه التداع ار والإب ن الابتك ا م توى لتمكينه ة المس ارف عالي ارات ومع درات ومه ديم , ق وتق

ا د والأجود في منتجاته دريب والتطوير , الجدي خاصة وأن المنظمات وجدت في التى ى أعل رية إل ا البش توى أداء موارده ع مس ة من أجل رف يلة الفعال توياتالوس , المس

ي ة الت ديم الحديث ذي الجودة العالي د وتق داع والتجدي ق الإب ى تحقي ادرة عل ا ق وجعله .وتفي بتوقعاتهم, تلبي حاجات ورغبات زبائنها

ة المعاصرة ي المنظم ة ف ة ملح وير حاج دريب والتط د أصبح الت لاحاً , لق وسة ديات البيئ ة تح ي مواجه تخدمه ف ة, تس ريعة المذهل رات الس اوالتغي ي التكنولوجي , ف

وم , وتجهيزات العمل الم الي م , وأساليبه التي يشهدها الع اليب ل زات والأس ذه التجهي فهددة ومتنوعة ارات متع ى مه , وبمستوى عالٍ , تعد بسيطة بل أصبحت معقدة تحتاج إل

ا , وهذا لا يمكن تلبيته إلا من خلال التدريب والتطوير الموارد البشرية التي تحتاجه فا من التعامل مع المنظمات ة التي تمكنه ارات الحديث ك من المه وم ينبغي أن تمتل الي

دة ل الجدي رق العم اليب وط رة وأس ة المعاص ة الإداري ة والمعرف ا الحديث التكنولوجير , والعمل في عدة مواقع أو وظائف د أستوجب تغيي ة فق ة ثاني ة ومن جه هذا من جه

(1) Ashton D. Felestead A. Human Resource Management, Rutledge London 1995, P.51. - Burgoyne. J. Pefer M. and Boydelly T., Towards The Learning, Mc Graw- Hill, Maiden Head, 1994, p.119. - M Goldriche M Stwart J., Human Regource Development. Prtman Publishing. London, 1996, P. 164.

رق عمل أسلوب تنفيذ الأعمال في المنظمة المعاصرة من Teamwork فردي إلى فق , مدارة ذاتياً ارات ليعمل ضمن الفري رد عدة مه تقن الف ر سمة من , أن ي ذي يعتب ال

ك , السمات الأساسية في تبادل المهام بين أعضائه دى عضو الفريق ذل فإذا لم يتوفر له ق حاجة , لن يتمكن من العمل في ذ العمل خل ذا التوجه المعاصر في أسلوب تنفي وه

ة ة ملح ة لتلبي ة وحديث ارات متنوع رية مه وارد البش اب الم ة لإآس دريب والتنمي للتة رات السريعة التي , حاجات العمل الحالي تقبلية في ظل التغي ه المس ة حاجات ومواجه .)81(يشهدها العالم اليوم

ودة ة إدارة الج ا منهجي وم عليه ي تق ائز الت د الرآ ا أح دريب والتطوير هم فالتوم الشاملة التي تمثل ة في منظمات الي ى , الإدارة الحديث ة عل ذه المنهجي إذ فرضت ه

التها ك رس ا في ذل ة في آل شيء بم رات جذري ا , المنظمات إحداث تغيي وإن , ثقافتهدريب تراتيجية ت ي إس ة تبن ات الحديث زم المنظم ة أل رات التنظيمي ذه المتغي ال ه إدخ

دة ب ياء الجدي م الأش ى أساس تعل ة عل تمرة قائم ة مس موتنمي ذه , شكل دائ تيعاب ه لاسي الصحيح رة ووضعها موضع التطبيق الفعل دريب , الجوانب المتغي د الت م يع ذلك ل ل

ا ينبغي أن يلبي حاجات العمل الإستراتيجية التي محدداً فقط في العمل البسيط وإنمد حولت , أصبحت بمقدورها إنجاز إستراتيجية المنظمة وم ق أن منظمات الي لذا نجد ب

اتها ا م سياس تراتيجيات تعل ى إس ة إل دريب, لتدريبي تمرة, وت وير مس ى , وتط ى تبن وإلة , اتجاهات جديدة معاصرة في هذا المجال الهام ر يحدث في البيئ تماشياً مع آل تغيي

.)82(وينعكس أثره على نشاط المنظمات

:مفهوم التدريب والتطوير المعاصر :رة من شقين اثنين همايتكون مفهوم تدريب وتطوير الموارد البشرية المعاص

:التدريب والتطوير عملية إستراتيجية: أولاً

ة ا عملي ى أنه وير عل دريب والتط ة الت ى عملي ر إل ت الحاض ي الوق ر ف ينظة زاء متكامل ن أج وّن م ام فرعي مك ذ شكل نظ تراتيجية تأخ ام , إس ل ضمن نظ وتعم

, وارد البشرية فيها وضمن إطار ودور الم , وإستراتيجية أآبر هي إستراتيجية المنظمة رامج لا سيما وأن إستراتيجية التدريب والتطوير تتكون من مجموعة مخططة من البى تطوير وتحسين أداء آل ة المستمرة التي تستهدف وتسعى إل التدريبية والتطويري

ى , من يعمل في المنظمة ع عل وتعليمه آل جديد بشكل مستمر من أجل مساعدة الجمية ب وظيفي ق مكاس د ,تحقي ي جي تقبل وظيف ذه , ومس عى ه ه تس ت نفس ي الوق وف

ة في ا المنظم الإستراتيجية إلى تشكيل بنية تحتية من المهارات البشرية التي تحتاجهق تمرار لتحقي ة باس ا التنظيمي ة وفاعليته ا الإنتاجي ع آفاءته تقبل لرف ر والمس الحاض

أقلم والتكيف مع وآذلك ا, الرضا لدى زبائنها الذي يتوقف وجودها على هذا الرضا لتوينعكس أثرها على نشاط المنظمة في المدى القصير , التغيرات التي تحدث في البيئة

ي )81( لمي عل وير , )1991(الس دريب والتط رية , الت وارد البش ة ل , إدارة الم ة والعملي وعة العلمي وك الموس لبن . 96ص, هرةالقا, الإسلامية

.54ص , الرياضمعهد الإدارة، ,التنميةالتدريب و, )1998(عبد الوهاب محمد صادق )82(

د ارات , والبعي رية المه وارد البش اب الم يم وإآس ى تعل رات إل ذه التغي اج ه ث تحت حيوالمتنوعة إلى حد آبير لتخفيف الضغوط التي تشكلها التغيرات على الموارد , الجديدة .)83(البشريةدريب والتطوير آإستراتيجية أن الت ل ب وعليه فإن الباحث يتفق مع الرأي القائ

وير ة وتط ي المنظم رية ف وارد البش دى الم ديث ل ي ح ام معرف اء نظ ى بن عى إل تسة ا الحالي ة , مهاراته دة متنوع رى جدي ابها أخ لوآية , وإآس ات الس ديل الاتجاه وتع

ة للأفضل بهدف تحسين الأداء الاستيعاب والتأق رات التي تحدث في البيئ , لم مع التغي .وتفرض على المنظمة تبنيها والتكيف معها

:التدريب والتطوير عملية تعلم مستمرة: ثانياًرية وارد البش وير للم دريب والتط ة الت ون عملي ن , تتك ة م ة مخطط آعملي : )84(قسمينيم ا : التدريب رامج مصممة من أجل تعل وارد عمل مخطط يتكون من مجموعة ب لمرية وير , البش لال تط ن خ اءة م ن الكف الٍ م توى ع ة بمس ال الحالي ة الأعم ة تأدي آيفي

.وتحسين الأداءوارد : التطوير يم الم رامج مصممة من أجل تعل عمل مخطط يتكون من مجموعة با في أداء , ومهارات جديدة , وسلوآيات, وإآسابها معارف , البشرية ع أن تحتاجه متوق

رات , ة في المستقبل مهام أو وظائف جديد ة مستجدات أو تغي ايش مع أي أقلم والتع والت .تحدث في البيئة وتؤثر في نشاط المنظمة

ي ا ف د آلاهم وير، يعتم دريب والتط لاه، الت مين أع دم أن القس ا تق يتضح ممتمر يم المس ى التعل ر عل ت الحاض ا , الوق وم عليه ي تق زة الت ر الآن الرآي ذي يعتب ال

دريب وت تراتيجية ت ريةإس وارد البش ة الم الين , نمي ا فع دريب والتطوير لكي يكون فالتيجب أن يقوما على أساس تعليم المتدربين آيف تعمل الأشياء بشكلها الصحيح وأيضاً

فالمتدرب الذي لم يتعلم شيئاً , تعليمهم أشياء يحتاجونها في أعمالهم الحالية والمستقبلية اءت بالفشل من التدريب والتطوير، معناه أن الجهود ا د ب ذا المجال ق , لتي بذلت في ه

دى , فالتعلم هو حصيلة ونتاج لعملية التدريب والتطوير تعلم يحدث ل دما يتحقق ال فعنم ر ملائ وب في , المتدرب تغي ه : ومطل ه , (Knowledge)معرفت , (Skills)ومهارت

.(Experiences)وخبرته , (Behaviors)وسلوآياته , (attitudes)واتجاهاته

(2) Fitzgerald W, (1992), Training versus Development, P.215. (1) Nowack, P. (1991), Atrue Training Needs Analysis, p.138.

:جاهات التدريب والتطوير المعاصرةاتوارد وير الم دريب وتط ال ت ي مج رة ف ات المعاص ة الاتجاه كل مجموع تش

ذا الموضو ا يجب التبني من , عالبشرية البعد والعمق الإستراتيجي له ا م وتوضح لن : وسنعمد فيما يلي عرض أهم هذه الإتجاهات, قبل المنظمات الإدارية

:للتعليم الإستراتيجي المستمر التدريب والتطوير نظام -1ام وارد , تؤآد معظم الأدبيات المعاصرة في مجال الإدارة بوجه ع وإدارة الم

تعلم والعمل في آن ان لل ا مك ى أنه ة عل ى المنظم البشرية بشكل خاص على النظر إلد ن , )Working place-Learning)85واح زءاً م وير ج دريب والتط ار الت واعتب

ا، , إستراتيجية المنظمة ة وبقائه التي هي بمثابة مفتاح إستراتيجي لتحقيق نمو المنظمتعلم تراتيجياً لل اً إس وير نظام دريب والتط تراتيجية الت ك أصبحت إس ن ذل اً م وإنطلاق

: )86(المستمر، يتكون من أربعة عناصر رئيسية أساسية هي دخلات - وارد : الم ن الم ة م ات مختلف ات ونوعي ن فئ دربين م ى مت مل عل وتش

ة ا , لبشرية تتطلب حاجات تدريبية متنوعة من أجل أداء أعمالها المنظّمة الحاليآما تشمل المدخلات , وحاجات تنموية يحتاجها إنجاز إستراتيجيتها المستقبلية

ومستلزمات , وموارد, وما تحتويه من مدربين , على برامج التدريب والتطوير . وموارد مالية, تدريبية

طة - و : الأنش ا يق ل م ة وتمث رامج التدريبي ي الب دربون ف دربون والمت ه الم , م بدريب تراتيجية الت داف إس ق أه م لتحقي طة تعل ات وأنش ن فعالي ة م والتطويري

ياء , حيث يتعلمون آيف تؤدى الأعمال بشكلها الصحيح , والتطوير م الأش وتعل .الجديدة

ا , وتمثل تطّور وتحسّن أداء الموارد البشرية الحالي : المخرجات - لأداء وتهيئته .مهام وأعمال مستقبلية جديدة تلبية لاحتياجات إنجاز إستراتيجية المنظمة

ية - ة العكس د : التغذي دريب والتطوير وتحدي تفادة من الت دى الاس يم م ل تقي وتمثطة ات والأنش ذ الفعالي ي تنفي دثت ف ي ح رات الت وة والضعف والثغ اط الق نق

.ج القادمةالتدريبية والتطويرية للإستفادة منها في البرام

: تحويل التدريب والتطوير من سياسة إلى إستراتيجية-2وارد البشرية في الوقت المعاصر إستراتيجية تعمل دريب وتطوير الم يعد ت

ة اءات البشرية الحالي ة الكف وم بتهيئ ة آكل حيث تق تراتيجية المنظم ة إس , ضمن خدمتر ار إس ا ضمن إط لاً له زءاً مكم ى أصبحت ج تقبلية حت وارد والمس اتيجية إدارة الم

دريب والتطوير , البشرية وفي ضوء هذا التوجه استلزم الأمر التحول من سياسة التديم ( ه الق تراتيجية ) التوج از إس ات إنج ع احتياج ق م ل وتتواف تراتيجية تتكام ى إس إل

ر في التسمية , المنظمة الكلية يس مجرد تغيي ر في الهدف , هذا التحول ل ل هو تغيي بدريب , والمادة التعليمية , نيوالبعد الزم ة وفي القواعد , وأساليب الت ادئ , والتنمي والمب

. )87(التي تقوم عليها سياسة التدريب والتطوير سابقاً

(1) Goldstein M, (1993),Training in Organization, p.127. .121ص , سيكلوجية إدارة الأعمال , )1995(دسوقي آمال )86( .314ص , عمان, رية مدخل إستراتيجيإدارة الموارد البش, )2003 (سهيلة محمد عباس )87(

: التوافق مع اتجاهات التغيير واحتياجاته-3ام ة بشكل , شهدت ساحات العمل في المنظمات بوجه ع والصناعية والخدمي

راً عاً وآبي ا , خاص تغيراً واس ال وإدارته ففي إطار التوجه , في مجال تصميم الأعمدد وتحديث , الحديث في هذا المجال وع وتع ى تن وارد البشرية بحاجة إل أصبحت الم

ى صعيد واء عل ال س دة أعم ة ع ن ممارس ا م ل تمكينه ن أج ا م ي مهاراته تمر ف مسل رق العم عيد ف ى ص ة أو عل وا , المنظم ن م تغناء ع ه الاس ذا التوج تلزم ه د اس د لق

والاستعاضة عنها بمواد وأساليب حديثة ومتطورة , التدريب والتطوير القديم وأساليبه اعي ارات العمل الجم ى مه ى العمل في الخط , ترآز عل ذا التوجه عل م يقتصر ه ول

.الأول من الهرم التنظيمي بل شمل آافة المستويات الإدارية

: المنظمة المتعلمة-4وم هي ة المعاصرة الي م المنظم ة تعل , "Learning Organization"منظم

ا البشرية ياء , تتصف بوجود جهود مثمرة فيها من أجل تعليم موارده م أش وبشكل دائاة ع العمل والحي في سبيل تحسين جودة الأداء , جديدة تأخذ التطبيق الحي لها في واق

م , وتحقيق الرضا لدى الزبائن , والمنتج اء ال , وآسب ولائه ى بق ة والمحافظة عل منظمتمراريتها في السوق ة , واس ة ظرفي دريب والتطوير عملي ر الت تعلم لا تعتب ة ال فمنظم

ر ة التغي ة دائم تمرة لأن البيئ ة مس ا عملي ل تعتبره ة ب ل , مؤقت رات تجع ا متغي وفيهتعلم المستمر ود ال ا من خلال جه , المنظمة بحاجة إلى مواءمة مواردها البشرية معه

.ع المتغيرات التي تحدث في البيئةلاسيما وأنه وسيلة للتكيف م : التدريب والتطوير استثمار بشري-5

وارد البشرية اق , يرى التوجه المعاصر في مجال تدريب وتطوير الم أن الإنفتثماري خصب , في هذا المجال هو إنفاق رأسمالي ل اس يس , وحق ه هو ل ا ينفق في فم

أنه شأن أي د ش تثمار آخر في الآلات أو في تكلفة إنما هو إنفاق استثماري له عائ اسة , برامج التسويق ة التخطيطي وبالتالي يرى الباحث اعتباره بنداً استثمارياً في الموازن

فعوائد هذا الاستثمار هامة جداً تتمثل في تحسين , أو الاستثمارية في المنظمة الحديثة السوقية وتوسيع حصة المنظمة , المنتج وتقديم آل جديد للزبون للحصول على رضاه

و اء والنم ا البق من له ا يض ة , بم طلح الكلف تبدال مص رأي اس ذا ال د ه (Cost)ويؤآتثمار طلح اس تثمار , (Investment)بمص ذا الاس ة ه ى أهمي ة عل د أن , وللدلال نج

ات، اح المنظم ه نج اس ب اراً يق ت الحاضر معي ي الوق بحا ف وير أص دريب والتط التال ي مج ين ف إن المختص م ف ذا الفه من ه املةوض ودة الش زو , إدارة الج والإي

(ISO2000) رية وارد البش وير للم دريب والتط ال الت ي مج تثمار ف رون الاس يعتبدم ا المتق ة ودوره ة للمنظم د , إضافة نوعي ى تحدي وا إل ؤلاء المختصين دع ل إن ه ب

. موازنة خاصة بالتدريب والتطوير في إطار الموازنة الاستثمارية في المنظمة

:سألة حتمية في التدريب والتطوير التنبؤ م-6تمر تعلم المس اً لل ة الأجل وتخطيط تراتيجية طويل دريب والتطوير إس ل الت يمث

ة ة المتعلم ار المنظم من إط م , ض د رس ؤ عن ي التنب ن تبن د م ياق لاب ذا الس ي ه وفاتج , لأن العمل الإستراتيجي إنما هو تخطيط طويل الأجل , الإستراتيجية والتخطيط الن

تقبل يستند ا سوف يحدث في المس ؤ لم ى التنب ايش , عل ه والتع ه ومواجهت للإستعداد لوارد البشرية , معه ى إدارة الم والتي هي المسئولية عن , ومن هذا المنطلق يجب عل

ات ؤ باحتياج ادرة والتنب ام المب ولى زم وير، أن ت دريب والتط تراتيجية الت م إس رسة المنظمة المستقبلية من المعارف والمهارات ض ة الكلي , من إطار إستراتيجية المنظم

ة رات البيئ ؤ بمتغي ائج التنب رى أن , والتي رسمت أصلاً في ضوء نت ة أخرى ن وبكلموارد وم بتكييف الم رات لتق إستراتيجية التدريب والتطوير لم تعد تنتظر حدوث التغيي

للتعامل آما آان الحال في السابق عندما آان التدريب والتطوير سياسة , البشرية معها ة فقط ى , مع المستجدات الحالي د عل تعلم المعاصر تعتم ا أصبحت إستراتيجية ال وإنم

.والاستعداد لها قبل وقوعها, التنبؤ والتوقع لما سيحدث من تغيرات في العمل : تدريب وتطوير فرق العمل-7

ى تبني وارد البشرية إل دريب وتطوير الم يشير التوجه المعاصر في مجال تال في , ريب وتطوير فرق العمل موضوع تد ذ الأعم د أن تحوّل أسلوب تنفي ك بع وذل

دريب والتطوير . المنظمات إلى فرق عمل مدارة ذاتياً وم الت ا سبق يق وانسجاماً مع ماعي كل جم ل بش ن العم نهم م ارات تمك ق مه اء الفري يم أعض ذه , بتعل م ه وأه

-:)88(المهارات .رغبة في العمل الجماعيمهارة الاتصال مع الآخرين بشكل يدعم ال - .مهارة التفاعل والتعاون مع الآخرين - .مهارة المشارآة في وضع الأهداف وتخطيط العمل - .مهارة اتخاذ القرار الجماعي وتبني روح المسئولية - .وقبول التغيير والتفاعل معه, إدارة روح التحدي - .مهارة التواصل مع أشياء جديدة ومبتكرة مع الآخرين -

:نمية المديرين تدريب وت-8ألة ى مس ر عل ى حد آبي يؤآد التوجه المعاصر في مجال التدريب والتطوير إل

ع ة لوض رارات التقني ذون الق ذي يتخ ذيين ال ديرين التنفي ارة الم توى مه ع مس رففمهارة هؤلاء يتوقف عليها نجاح العمل , إستراتيجية المنظمة موضع التنفيذ الصحيح

وهم خط التماس الأول مع ما يحدث , الإدارة العليا فيها في المنظمة باعتبارهم يمثلون ا ة التي يقودونه في البيئة فإذا لم يكونوا على مستوى عالٍٍ من المهارة ستكون المنظم

.)89(في موقف حرج بل خطيردم ا تق ى م اً عل ه , وتأسيس ين التوج ة ب ى المقارن وء عل ليط الض ن تس يمك :لتدريب والتطوير وآما يأتيوالتوجه التقليدي في مجال ا, المعاصر

*رمقارنة بين الاتجاه التقليدي والتوجه المعاصر للتدريب والتطوي) 1-4(جدول

.88، تصميم البرامج التدريبية، معهد الإدارة العامة، الرياض، ص)1995(عبداالله علي العماري )88( .320إدارة الموارد البشرية، مدخل استراتيجي، عمان، ص , )2003(باس سهيلة محمد ع )89(

التوجه المعاصر التوجه التقليدي .من إستراتيجيات المنظمة إستراتيجية التدريب والتطوير .التدريب سياسة من سياسات المنظمة* .ريب والتطوير عملية مستمرةالتد .التدريب والتطوير عند الحاجة* .التدريب والتطوير للحاضر واحتياجات المستقبل .التدريب والتطوير لتغطية حاجات الحاضر* .التدريب والتطوير تعتمد على التنبؤإستراتيجية .سياسة التدريب والتطوير لا تعتمد على التنبؤ* .التدريب والتطوير يرآزان على آل من يعمل في المنظمة .والإدارة المباشرة, الترآيز على تدريب الخط الأول* .التدريب والتطوير مسئولية مشترآة بين الجميع .مسئولية التدريب والتطوير محددة* .التدريب والتطوير استثمار بشري .التدريب والتطوير تكلفة * .ة نقاط الضعف وتقوية نقاط القوةشمولية الهدف لمعالج .الهدف الأساسي معالجة نقاط الضعف في الأداء* .تعلم الأشياء الجديدة هو أساس التدريب والتطوير .الترآيز على الأداء الحالي ومستلزماته* .تقنيات تدريب وتعلم عالية المستوى .أدوات ومساعدات تدريبية بسيطة* وآيف تفعل الأشياء بشكلها,الترآيز على الجانب التطبيقي .والتدريبي, الترآيز على الجانب النظري*

.وخاصة الجديدة, الصحيح .إعداد الباحث*

المبحث الثاني

تدريب وتطوير الموارد البشرية إستراتيجية تصميم

يم المستمر ى وفق قاعدة التعل ادة عل , تُصمّم إستراتيجية التدريب والتطوير ع : وبموجب أحد النموذجين التاليين

:(Circle Model)رة المستمرة نموذج الحلقة أو الدائ

ة دريب والتطوير في المنظم دأ استمرارية الت ى مب التي , يستند هذا النموذج علوأن المنظمة تعمل وتعيش في ظل , ينظر إليها على أنها منظمة ذات مناخ دائم للتعلم

تقرة ر مس ة غي رات بيئي ة , متغي ي حال ا ف دريب والتطوير فيه الي فاحتياجات الت وبالتتعلم , ر وتنوع دائم ومستمر في آن واحد تغي ة ال ى جعل عملي دعو بالضرورة إل ا ي مم

رة , مستمرة ذه الاحتياجات المتغي ة ه وارد , من أجل تلبي وتحقيق التكيف المستمر للمدريب والتطوير , البشرية مع متغيرات البيئة وانسجاماً مع ذلك تصمم إستراتيجية الت

:لاحقة وآما يأتيمن خلال مراحل متعددة متسلسلة ومترية - اءات البش ن الكف تقبلية م ة المس ات المنظم د احتياج ارات , تحدي والمه

تقبل ي المس ال ف ة لأداء الأعم تقبلية , المطلوب رات المس ي ضوء التغي ك ف وذلا ل فيه الات العم ا لمج راد إدخاله التها , الم دم رس ي تخ تراتيجيتها, والت , وإس

.)90(وثقافتها التنظيميةات , تراتيجية التدريب والتطويرتصاغ أهداف إس - في ضوء احتياجات ومتطلب

ة تراتيجية المنظم رية , إس وارد البش ون إدارة الم ا تك ي بمقتضى تحقيقه والت .المطلوبة والمنشودة

رية - وارد البش وم إدارة الم ة , تق ي المرحل ددت ف ي ح داف الت وء الأه ي ض فا , السابقة دريب والتطوير المتنوعة بم رامج الت ة بتصميم ب يخدم تحقيق وتلبي

ة تراتيجية للمنظم داف الإس ة , الأه واد تدريبي ى م ادة عل رامج ع مل الب وتش .ومساعدات تدريبية, ومدربين, متنوعة

ه - يس في كل منسق ل وير بش دريب والتط رامج الت ذ ب ي لتنفي دول زمن وضع جارب دريجي, تض كل ت تراتيجية بش داف الإس ق الأه كل يحق دول , وبش ومج

وذلك وفقاً لمدى , ا الجدول تحديداً أولويات تنفيذ هذه البرامج ويشمل هذ , زمنياً .)91(إلحاح آل منها

ي - دولها الزمن ب ج وير حس دريب والتط رامج الت ذ ب رة بتنفي وفير , المباش وت .المتابعة لكل عناصرها المادية والبشرية

(1) Charles R. Geer. Strategy and Human Resources. Engiwood Cliffs New Jersey, 1995, p.245. (1)Charles W.L. Garlth and R. Johons, Strategic Management and integrated opproach. 4th. houthlon Miffilin. Boslon, 1998, p.377.

ة مدى النجاح - ه لمعرف بعد الانتهاء من آل برنامج تدريب يتوجب القيام بتقييموتشخيص الثغرات , والمرجوة منه, ي حققه في تحقيق الأهداف المحددة له الذ

.التي حدثت فيه ومعرفة أسبابهادد - ي المح دى الزمن ى الم وير عل دريب والتط ذ الت ن تنفي اء م د الانته بع

ا رامج وتلخيصها وتبويبه ذه الب يم له ائج التقي ع نت تم تجمي تراتيجية ي ن , للإس مة مدى النجاح , شامل لتنفيذ الإستراتيجية أجل الوصول إلى تقييم عام و ومعرف

.)92(في تحقيق أهدافهاوالثغرات , تشخيص جوانب الضعف , يتوجب تحليل نتائج تقييم الإستراتيجية -

ة , التي ظهرت فيها وتحديد أسبابها للعمل على تلافيها في الإستراتيجية القادمتفادة منه بابها للاس ة أس وة ومعرف ب الق ل جوان ذلك تحلي ي وآ اً ف ا أيض

.توضيحاً لهذا النموذج) 1-3(ويبين الشكل , إستراتيجية المستقبل التالية

.204، إدارة التدريب وتكنولوجيا الأداء البشري، ص)2008(سلمان زيدان . د (1)

*التدريب والتطوير إستراتيجية الحلقة أو الدائرة المستمرة في تصميم) 1-4(شكل

الدائرة المستمرة

دراسة إستراتيجية المنظمة، وتحديد 1

8 التغذية العكسية .احتياجاتها من الكفاءات البشرية تحديد أهداف إستراتيجية 2

تقييم إستراتيجية والتطوير, التدريب والتطوير, التدريب

7

,تصميم برامج تدريب 3

تقييم برامج وتطوير الموارد البشرية والتطوير, التدريب

6

جدولة تنفيذ برامج 4

جتنفيذ برام التدريب والتطوير والتطوير, التدريب

5

.إعداد الباحث*

:(Diagnostic Mode)النموذج التشخيصي

ينظر هذا النموذج إلى التدريب والتطوير على أنهما نشاط إستراتيجي مخطط يأخذ شكل إستراتيجية توضع من أجل تلبية حاجات العمل المستقبلية , ذو تأثير إيجابي

اءات ال ذا النشاط , بشرية المتنوعة في المنظمة من الكف وم ه ات يق ذه الغاي ق ه ولتحقيا د تلبيته ا الإيجابي عن بابها وأثره ة أس ففي , بتحديد هذه الحاجات وتشخيصها لمعرف

ة ة تحليلي دريب والتطوير برؤي تراتيجية الت داف إس دد أه ائج التشخيص تتح ضوء نتة ذه الرؤي ل حاجات الت ) الأهداف (واضحة حيث في ظل ه ة , دريبالتي تمث والتنمي

ة داف المطلوب ق الأه ات وتحقي ذه الحاج ة ه ة لتلبي رامج اللازم تقبلية تصمم الب , المسة رات البيئي وجعل المنظمة ومواردها البشرية في حالة تأقلم وتكيف مستمر مع المتغي

اً , التي تستجد على ساحة وميادين العمل وم أساس ذا النموذج يق ك أن ه ويتضح من ذلاءات البشرية وم, على تحديد , ن ثم تشخيص حاجات عمل المنظمة المستقبلية من الكف

.آوسيلة لمواجهة التغيرات البيئية التي تواجه نشاط المنظمة ومواردها البشرية :)93(فإن عملية التشخيص تشتمل على ثلاثة جوانب هي, وانسجاماً ما سبق

ب , تشخيص نقاط الضعف في أداء الموارد البشرية • ة أس ى ومعرف ابها للعمل عل .معالجتها وتلافيها

رية • وارد البش ي أداء الم وة ف اط الق ى , تشخيص نق ل عل بابها للعم ة أس ومعرف .تقويتها بشكل أآثر

(1) Nowack K.M, A true Training Needs Analysis. Training & Development. 1991, p.113.

وي • رات التي تن تقبلية في ضوء التغي وارد البشرية المس تشخيص حاجات الم .وتحديد أثرها الإيجابي في حالة تلبيتها, المنظمة إدخالها

ة أعلاه , ج التدريب وبعد تصميم برام ة الجوانب الثلاث , والتنمية اللازمة لتغطييم مستمدة من أهداف إستراتيجية , وتنفيذها ايير تقي يجرى تقييم هذه البرامج وفق مع

ذ ن وراء تنفي ق م ذي تحق از ال اح أو الإنج دى النج ة م وير ومعرف دريب والتط الترامج افة الم , الب ة المض ع أو القيم د النف الي تحدي دريب وبالت تراتيجية الت ن إس ة م حققد , والتطوير ا عن ى تلافيه ومعرفة التغيرات التي ظهرت في الإستراتيجية، للعمل عل

:وفيما يلي شكل توضيحي لهذا النموذج. )94(تحديد الإستراتيجية التالية

(2) Hequet M., Creativity Training Gets Creative- Training. Feb,1992, p.92 .

)95(التدريب والتطوير إستراتيجية النموذج التشخيصي في تصميم) 2-4(شكل

:التدريب والتطوير وتنفيذها إستراتيجية دعم تصميمرى املين، ي ة للع ة والتطويري ة التدريبي د العملي يات ورواف ن أساس اً م انطلاق

دريب ذ إستراتيجية الت دعم تصميم وتنفي الباحث أن هناك مجموعة من العوامل التي تذها والتي تشكل أو تمثل مجموعة عوامل مؤثرة , والتطوير , في نجاح تصميمها وتنفي

:ومن هذه العوامل التي ينبغي على منظمات الأعمال اليمنية الأخذ بها، ما يأتيوارد البشرية ة , التعميم على جميع الم ى اختلاف مستوياتها الإداري أن , وعل ب

وير دريب والتط اس الت و أس ذي ه تمر ال تعلم المس تراتيجيتها , ال ن إس زء م جة وفلسفتها التي سوف تو ة والمتوقع ة الحالي رات البيئي ا المتغي ة , اجه به والغاي

ك ن ذل بقة , م ة مس ة ومعرف ى دراي ع عل ون الجمي دريب , ليك ألة الت أن مس بة ي المنظم ة ف اتهم الوظيفي ن حي زء م تمرين ج وير المس , والتط

.ولا غنى عنهاا , توعية الموارد البشرية في المنظمة بمدى حاجتها للتدريب والتطوير وتعلمه

تقبلي , الأشياء الجديدة ا الحالي والمس يلة لتطوير وتحسين أدائه ا وس باعتبارهتمر كل مس ي , بش ا ف ي تحتاجه ارات الت ا بالمه يلة تزوده ذه الوس ف أن ه وآي

ة ي المنظم ا ف ت وجوده ا يثب تقبل مم ات , المس ى ترقي ا , وحصولها عل ومزاي .وظيفية مستقبلية

(1) Gary Dessler, Human Resource Management, Prenlic-Hall of India , New Delhi, 2005, P.206.

تشخيص احتياجات العمل المستقبلية من :خلال .إستراتيجية المنظمة •التحليل التنظيمي لواقع العمل في •

المنظمة تقييم أداء الموارد البشرية •

تعلم مستمر

وضع أهداف إستراتيجية ة التدريب والتطوير التعليمي

.التقنية التثقيفية

تحديد معايير تقييم إستراتيجية .التدريب والتطوير

تصميم برامج التدريب والتطوير

تنفيذ برامج التدريب والتطوير

تقييم فاعلية برامج التدريب والتطوير ومعرفة النفع

والقيمة المضافة

تغذية عكسية

رد في , طوير استخدام نظام معلومات خاص بالتدريب والت بحيث يحدد لكل فتقبلية ة والمس ة الحالي ة والتطويري دورات , المنظمة حاجاته التدريبي ا هي ال وم

ذه الحاجات ة ه ا هي التي حضرها , والبرامج التي يخصها لتغطي ومدى , وموما هو التحسن , ومدى التطور والتحسين الذي حدث في أدائه , الاستفادة منها .المتوقع مستقبلاً

ى توفير دربين عل آافة الظروف والمستلزمات المادية والمعنوية لمساعدة المتم ان عمله تهم ومك وه لبيئ ا تعلم ل م ة , نق ل صحيحة وفعال ة نق ون عملي , ولتك

تعلم , وتحقق الغاية المرجوة منها ة نفس ظروف ال ى تهيئ دعو إل وهذا الأمر يا ي تعلموه ياء الت ا , والأش ن برن ودتهم م د ع م بع ع عمله ي مواق تعلم ف مج ال .والتدريب التي حضروها

وير دريب والتط تراتيجية الت ذ إس تمران لتنفي يم المس ة والتقي التقييم , المتابع فيم , والمتابعة جزء من هذه الإستراتيجية أن التقي دما يفكر ب ويخطئ بعضهم عن

ذ , هو بعد الانتهاء من التنفيذ ا من فالمتابعة والتقييم يجبِ أن يفكر ويخطط لهمداف , ةالبداي د الأه د تحدي ك عن وال , وذل تمراً ط ون مس ب أن يك التقييم يج ف

لأنه يحقق لنا الرقابة الوقائية التي تعالج الأخطاء , مراحل إنجاز الإستراتيجية ا ى منعه ل عل دوثها فتعم ا أو ح ل وقوعه رات قب اف , أو الثغ ذلك اآتش وآ

ضررها إذا الأخطاء ساعة وقوعها فتعمل على علاجها فوراً دون أن يستفحل .ترآت دون علاج حتى انتهاء تنفيذ الإستراتيجية

: تصنيف مضمون إستراتيجية التدريب والتطوير-دريب والتطوير , واستكمالاً لما سبق يصنف الباحث مضمون إستراتيجية الت

:إلى قسمين : تدريب وتطوير عام -أولهما

ين وير وتحس اب وتط م لإآس رامج تعل ى ب م عل ذا القس مل ه ين يش وع مع نآمهارة استخدام , للمهارات التي تستخدمها الموارد البشرية في جميع أنواع المنظمات

ي ة, الحاسوب الآل ارة المكتبي ارات الاتصال, والمه ارات , ومه ذه المه دم ه حيث تخة , أداء نسبة آبيرة من الوظائف في المنظمات ر فعالي ا أآث ذه , فتجعل أداءه لكون ه

.ة من حيث مضمونهاالبرامج بشكل عام نمطي

: تدريب وتطوير محدد-ثانيهماارات م مه رامج تعل ى ب م عل ذا القس مل ه ارف, يش ا , ومع لوآيات تحتاجه وس

وبالتالي ينبغي أن تكون المادة , طبيعة وحاجات أعمال معينة في المنظمة دون غيرها ة ال معين ا أعم ة تطلبه ة حاجات معين رامج مصممة لتغطي ذه الب ي ه ة ف دون التعليمي

.أخرى :(Training Needs) تحديد الحاجات التدريبية -

م ا رس وم عليه ي يق زة الت وير الرآي دريب والتط ات الت د حاج ل تحدي يمثرية ا البش وير موارده دريب وتط ة لت تراتيجية المنظم ة , إس ي بمثاب ات ه لأن الحاج

ا ا أو تغطيته ى تلبيته تراتيجية إل عى الإس داف تس ب , أه رى يتطل ة أخ د وبكلم تحديتراتيجية ة بالإس داف الخاص يح الأه ة توض ات التدريبي ذه , الحاج ون ه د أن تك ولاب

ذها ة تنفي ى إمكاني املين إضافة إل الأهداف دقيقة وواضحة ومفهومة من قبل جميع الع .يوضح ذلك) 3-4(والشكل رقم . من قبلهم

*الإنسانيةنموذج أهداف البرنامج التدريبي الخاص بتنمية العلاقات ) 3-4(شكل

.إعداد الباحث*

وذج ن النم ظ م دفان ) 3-4(ويلاح ه ه رع من امج يتف ام للبرن دف الع أن اله , بوالثاني مهارات التغذية العكسية، آما حددت سلوآيات لكل , الأول مهارات الاستماع

.هدف للمساعدة في تقويم درجة نجاح التدريب : طبيعة الحاجات التدريبية-

راهن تع ين الوضع ال ا الفجوة ب ام بأنه رف حاجة التدريب والتطوير بشكل عة ا , لمستوى آفاءة الموارد البشرية من جه وب الوصول إليه اءة المطل ومستوى الكف

ة ة ثاني ا هو , سواء في المهارات أو المعارف أو السلوآيات أو التصرفات من جه آما يجب أن يكون , موجود ة , What is … What outlet to beوم رى أهمي ون

ذا السياق دها الزمني ذات , القول في ه دريب والتطوير من حيث بع أن حاجات الت ب :وآما يأتي, أبعاد زمنية ثلاثة

: البعد الأول-الي ين الأداء الح وير وتحس ار تط ن منظ ة م ين , الحاج وة ب ل فج ا تمث إذ إنه

راهن عه ال الي بوض توى الأداء الح ن , مس وب م و مطل ا ه ين م ق وب ذا الأداء وف هة ة يكون بسبب أن الأداء , المعايير المحددة الحالي ذه الحال ذه الفجوة في ه فحدوث ه

.الحالي أقل من المعايير المطلوب تحقيقها من هذا الأداء : البعد الثاني-

ى حد الحاجة من منظار تطوير وتحسين الأداء الحالي من أجل رفع مستواه إلالفرق معين مستقبلاً أو رفعه إل ة ب ذه الحال ى أعلى مستوى ممكن وتتمثل الفجوة في ه

.بين الوضع الحالي للأداء والوضع المستقبلي الذي يراد الوصول إليه

تنمية العلاقات الإنسانية

مهارات التغذية مهارات الاستماع العكسية

يلخص المشرف النقاط - .ئيسية للمناقشةالر

إعطاء الآخرين فرصة - .الحديث

تحديد الوقت اللازم - لكتابة التقارير الرسمية

يف- ل, التوص والتحليكلة ول, للمش ع الحل ووض .المناسبة

ية- ة العكس وفير التغذي ت .في الوقت المناسب

:الأهداف العامة

:الأهداف الخاصة

:الأهداف السلوآية

: البعد الثالث-ارات والمعارف والسلوآيات التي الفجوة من منظار حاجات العمل من المه

ل , لمنظمةومقاصد تبنيها من قبل ا , تتطلبها التغيرات البيئية المتوقعة ا تمث فالحاجة هندة ارف الجدي ارات والمع ع المه رية, جمي وارد البش ا الم ي يجب أن تتعلمه تقن , الت وت

ة تقبلية المتوقع ل المس ات العم ة حاج ل تلبي ن أج ا م ف تطبقه ة , آي اً أن طبيع علم :الحاجات التدريبية ذات مستويات أربعة

).رئيس أو مرؤوس(مستوى الفرد الواحد - .العملمستوى فريق -ة - ائف المنظم توى وظ ة (مس دات الإداري اج) الوح ويق, الإنت زين , التس التخ

.وغيرها .مستوى المنظمة آكل -

:مصادر الحاجات التدريبية

ة حاجات دى المنظم ان ل توجد عدة مصادر يمكن من خلالها معرفة فيما إذا آة ) فجوات( ذه , أم لا للتدريب والتطوير يستوجب دراستها للتوصل إلى هذه المعرف وه

:)96(المصادر هي :(Strategy Organization)المنظمة إستراتيجية -

ا ة إدخاله وي المنظم ي تن ة الت رات التنظيمي ادة التغيي تراتيجية ع توضح الإسى , لمجالات العمل فيها والتغيير بوجه عام هو تحول من وضع معين أو حالة معينة إل

ة أخرى ى, حال أثير عل ر نطاق ت ل تغيي ةولك ة الداخلي رات التنظيمي ن المتغي دد م , عأثراً , وذلك حسب طبيعته وحجمه رات ت ر المتغي وارد البشرية هي من أآث , ولعل الم

لوآياتها ا وس ا ومعارفه ي مهاراته دة ف رات جدي ى تغيي اج إل ث تحت واء , حي لاحتة ى المنظم ا إل ا إستراتيجيته , التغيرات المنوي إدخاله ر أسلوب العم اوتتطلبه ل فتغيي

ل رق عم ى ف ردي إل ن ف ددة , م ارات متع رية مه وارد البش اب الم ب إآس ثلاً يتطل مق ل الفري ا داخ ا بينه ال فيم ادل الأعم ن تب تمكن م ة لت ك أن , ومتنوع ن ذل ويتضح م

تقبل , إستراتيجية المنظمة , وما يحتاجه إنجازها من مهارات بشرية ومعارف في المس .جال التدريب والتطويرتمثل حاجة لإستراتيجية طويلة الأجل في م

:(Organizational Analysis) التحليل التنظيمي -

ة ي المنظم ل ف الات العم ع مج املاً لجمي حاً ش ي مس ل التنظيم د التحلي : يعا , أنشطتها, وظائفها ة , وطرق إجراءات العمل فيه ة التنظيمي وائح الثقافي ة والل , الأنظم

د , مات الناتجة عنه إذ من خلال هذا المسح الشامل وتحليل المعلو ان تحدي يكون بالإمكنمط ارة أو ال ة أو المه ببها نقص المعرف ي س الات الت ذه المج ي ه ب الضعف ف جوان

ا ل حاجة بلا , السلوآي المناسب لدى الموارد البشرية التي تعمل فيه نقص يمث ذا ال فه

(1) Nowack K.M. A true Training Needs Analysis. Training and Development. 1991, p.45.

ع , شك ذه المجالات لرف وقد يكشف التحليل عن وجود لمعارف ومهارات جديدة في ه .مستوى أدائها أو تحسين هذا المستوى

: (Task Analysis) تحليل المهام -

ة من حيث المسئوليات , (Job Analysis)يمثل دراسة الوظائف في المنظمارات ارف والمه د المع ة وتحدي ل وظيف وب لك دريب المطل د الت اء لتحدي والأعب

.والقابليات المطلوبة لإنجاز الوظيفة بفاعلية

:Personnel Analysis على مستوى الأفراد التحليل-ين ات ب د الإنحراف م وتحدي اس أدائه ق قي يحدد حاجة الأفراد للتدريب عن طري

ل (Normative)أو الأداء المعياري , وتوقعات المنظمة , أداء آل فرد المعتمد من قب .المنظمة

(Performance) تقييم الأداء -

ا تمثل نتائج تقييم الأداء مصدراً ين لن هاماً وغنياً يزودنا بمعلومات واضحة تباط دريب وتطوير سواء لعلاج نق ى ت ة إل وارد البشرية في المنظم من يحتاج من الم

تقبل , ضعفه أو لتدعيم جوانب القوة لديه , بهدف تطوير أدائه الحالي وتحسينه في المسوهذا , ة في الأداءويتميز هذا العنصر بأنه يبين لنا مسببات آل من نقاط الضعف والقو

.في حد ذاته يساعد آثيراً على معرفة وتحديد طبيعة حاجات التدريب والتطويرد وتستخدم ة أن تعتم ال اليمني دعو الباحث منظمات الأعم ضمن هذا السياق ي

اء ي الارتق ودة ف دة محم ا قاع ة، باعتباره ات التدريبي ة بالحاج ذه المصادر المتعلق هاج والنهوض بالإمكانيات الب ة سواء أآانت في مجال الإنت ة منظم ة لأي شرية والمادي

ى رض عل ة تف ورات التنموي يّما وأن التط لعي، لا س ر الس اج غي لعي أو الإنت السة ا القيادي وير آوادره ي لتط ل العلم دد والعم ر المتج يمن التفكي ي ال ا ف منظماتن

.وعناصرها القائمة على الإنتاج أو تقديم الخدمة

المبحث الثالث

Training Program Designتصميم البرنامج التدريبي

رامج التي رة من الب ى مجموعة آبي دريب والتطوير عل تشمل إستراتيجية التيمكن تصنيفها في مجموعات، مع الإشارة إلى أن البرنامج الواحد يمكن أن يكون في

:وآما يأتي, أآثر من مجموعةة -1 رامج الفردي ة الب تم عملي : مجموع ا ت ل وفيه رد أي رج كل منف تعلم بش ة ال

.والثاني هو المتدرب, فالأول هو المدرب, لرجل وتتم عملية التعلم فيها بشكل جماعي حيث يوجد :مجموعة البرامج الجماعية -2

.وعدد من المتدربين, مدرب واحدة -3 رامج التدريبي ة الب ة :مجموع ات المحاضرات التدريبي ي قاع ذ ف ي تنف , الت

.م الجانب النظريويغلب على عملية التعل . التي ترآز على الجانب العملي في عملية التعلم:مجموعة البرامج التطبيقية -4 التي ترآز على رفع مستوى المهارة :مجموعة برامج تطوير وتحسين الأداء -5

.والمعرفة لدى المتدربة :مجموعة البرامج المختبرية -6 التي تعتمد على استخدام نماذج ومواقف مماثل

.ملية التعلمللواقع في علوآية -7 رامج الس ة الب دربين :مجموع يم المت اب أو تعل ى إآس ز عل ي ترآ الت

.)97(الأنماط السلوآية الجديدة أو تعديل السلوآيات الحاليةا لأي د منه ل واح ي آ ي ينتم دريب الت اليب الت ن أس ة م ن عرض مجموع ويمك

-:مجموعة من المجموعات السابقة وآما يأتي

.32لرضا للنشر، ص، تطوير وتفعيل منظومة التدريب، دار ا)2006(محمود محمود مرعي ) 97(

:(On the Job)تطوير في مكان العمل التدريب وال-أي خلال , وأثناء مزاولة المتدرب لعمله, تتم عملية التعلم في مكان العمل نفسه

مي ل الرس ت العم ات , وق ات وتوجيه ن تعليم ارة ع ة عب ادة التعليمي ون الم ث تك حيه ة عمل ي ممارس ارة ف رة والمه ه الخب درب ليكتسب من درب للمت دمها الم ادية يق إرش

: ويمارس مهمة المدرب في هذا الأسلوب آل من(Coaching) سماه بعضهم والذي

:الرئيس المباشر الرئيس المباشر ة ب ذه الحال دريب في ه حيث يتوقف , ترتبط عملية التعلم والت

ه , نجاحها على خبرته ل مهارت ه الصادقة في نق ه في العمل لمرؤوسيه , ونيت , وإلمام .هم ما يحتاجه أداؤهم من مهارات ومعرفة بالعملوتوفر الوقت الكافي لديه لتعليم

:الزميل ذو القدم والخبرة الوظيفيةان س مك ي نف زملاء ف د ال ل أح ن قب ا م دريب هن تعلم والت ة ال ذ عملي تنفل يم , العم ه لتعل ث تؤهل ة بحي ل عالي ي العم ه ف ه وخبرت ون مهارت ذي تك ال

ق , رة ومهارة في آن واحد زملائه ما يحتاجونه في أداء أعمالهم من معرفة وخب ويطلل ن قب ادي م ح الإرش وير بالنص دريب والتط ذا الت ى ه عل

.(Monitory Training and Development)الزميل -:ويطلب من المدرب القيام بما يلي

ه - ه من أداء عمل درب من أجل تمكين ا للمت يقوم بتعليمه تحديد الجوانب التي س .بكفاءة

.ات في عملية التعلم والتدريبتهيئة ما يحتاجه من مستلزم - .إيجاد عناصر الإثارة في عملية التعلم والتدريب -والاستفسار , تعليم المتدرب آيف يطبق التوجيهات والإرشادات بشكل علمي -

.منه عن مدى فهمه لها .جعل التعليم واضحاً وبطيئاً - .تفقد المتدرب بين الحين والآخر للتأآد من أن ما تعلمه مازال قائماً -

:(Vestibule)الأسلوب التطبيقي المختبري طلح ه مص ق علي ذي يطل لوب ال ذا الأس ب ه دريب بموج ة الت تم عملي ت

(Vestibule) ة العمل ان مزاول داً عن مك رات , (Off the Job) بعي لكن في مختبزة ة العمل الأصلية , مجه ا هو موجود في بيئ ل م زات وظروف تماث أة بتجهي , ومهي

ى , ويطبقها على التجهيزات المختبرية , ح المادة التدريبية حيث يقوم المدرب بشر وعلدربين رأى من المت ه , م ه أمام ا تعلم درب أن يطبق م ك من آل مت د ذل م يطلب بع , ث

ى ه إل وعلى نفس التجهيزات فيصحح له أخطاءه حتى يتقن ما تعلمه من المدرب وينقل .مكان عمله بشكل صحيح

ات الت ي القاع ة ف دريب والتنمي ةالت Classroom Training and)دريبيDevelopment):

وذلك بتلقين المتدربين معارف , ترتبط العملية من خلال هذا الأسلوب بالمحاضرة والمحاضرة بوجه , ومعلومات معينة ذات علاقة بموضوع محدد في قاعات خاصة

دعى بالمحاضر اك بعض , عام موقف يقوم فيه شخص يُ نجح المحاضرة هن وحتى ت :)98(وأهمها, مل التي يجب أن يأخذها المحاضر في الحسبانالعوا .أن تكون المعلومات مرتبة ومسلسلة بشكل منطقي • .توفير وسائل الإيضاح اللازمة في حالة وجود ضرورة لها • .إدخال عامل الإثارة على المحاضرة • .إعطاء الحرية للمستمعين في الاستفسار عن النقاط غير الواضحة لهم • .بة المحاضر على الاستفسارات مفهومة وواضحةأن تكون إجا •

على , وتجدر الإشارة إلى إمكانية استخدام هذا الأسلوب في تدريب بقية فئات العاملين ا م عليه ة إطلاعه دربين بغي ة للمت ات نظري ل معلوم يلة لنق ه وس اس أن يع , أس وتوس

. معرفتهم لبعض المواضيع

.16، التدريب والتنمية، معهد الإدارة العامة، الرياض، ص)1994(محمد صادق ) 98(

:(Behavior Modeling)أسلوب النموذج السلوآي ديل السلوك ال تع ي مج تخدمة ف اليب المس د الأس د أح ا إآساب , يع ويهدف إم

ينه المتدربين أنماطاً ومهارات سلوآية جديدة أو تصحيح النمط السلوآي الحالي وتحسال , ولعل مهارة التعامل الإيجابي مع الآخرين , وزيادة فاعليته والتأثير فيهم أصدق مث

ارة السلوآية فكل الموارد , عن هذه المهارات ذه المه ا , البشرية تحتاج له لكن يحتاجهدوب المبيعات , بشكل خاص آل شخص له احتكاك مباشر ومستمر مع الجمهور آمن

..!رجل الاستعلامات, رجل العلاقات العامةديو ق عرض شرائط في ذا الأسلوب عن طري تتم عملية التدريب من خلال ه

رحيات أو ت ى مس وى عل دربين تحت ى المت اط عل ا أنم رض فيه يرة تُع ات قص مثيليوبعد انتهاء العرض تحلل هذه , وسلبية في مجال التعامل مع الآخرين , سلوآية خاطئة

رض ي الع رت ف ي ظه اء الت يح الأخط درب لتوض اعدة الم بلهم بمس ن ق اط م الأنمم النموذج السلوآي , التمثيلي ثم يعرض عليهم في النهاية شريط فيديو آخر يوضح له

ذه المواقف التي عرضها الشريط الأول الصحيح ا ل ه وينتمي , لواجب إتباعه في مث .هذا الأسلوب إلى المجموعة الخامسة والسابعة

التدريب باستخدام الحاسوب

(Computer-Based Training and Development): ادة ي شرح وتوضيح الم ي ف ات الحاسوب الآل ه تقني درب بموجب تخدم الم يس

ه (CD)عدها عادة على التعليمية التي ي ليستخدمها عبر الحاسوب الآلي الموجود أمامل , في قاعة التدريب ذي ينق ي ال زة خصيصاً لاستخدام الحاسوب الآل التي تكون مجه

ـ وى ال ة (CD)محت درب داخل القاع ل مت ام آ ودة أم ة موج ى شاش ن خلال , إل إذ مسرعة آبيرة وبرسومات تقنيات الحاسوب يتمكن المدرب من عرض المادة التعليمية ب

ر ان , وأشكال ملونة تجذب اهتمام وانتباه المتدربين فتكون الاستفادة أسرع وأآب وبإمكحيث يقوم بتخزين المادة التعليمية في ذاآرة الحاسوب , (CD)المدرب ألا يستخدم الـ

ـ ي ال اتيح , (CD-ROM)ف ة المف ق لوح ن طري ادات , وع ب الإرش أرة يطل والفي ات الت ديرهاوالمعلوم دربين, ي ى المت ي )99(وعرضها عل لوب ف ذا الأس ويصنف ه

اليب ام للأس نيف الع من التص ة ض ة والخامس ة والرابع ة والثالث ات الثاني المجموع .التدريبية

التدريب بواسطة التعليمات المبرمجة

(Programmed Training and Development ) وارد طورت التقنيات الحديثة في مجال الحاسوب برامج دريب وتطوير الم الت

ى شكل , البشرية دون مدربين ة عل ادة التدريبي حيث يقوم مبرمج مختص ببرمجة المى أجزاء مرتبطة ببعضها ة , برنامج يتضمن مجموعة أسئلة مقسمة إل بحيث , ومتتالي

درب ا المت ى الشاشة ليجيب عليه ان , يقوم الحاسوب بطرح أسئلة آل جزء عل إذا آ فولا يمكن للمتدرب أن ينتقل إلى الجزء الثاني من الأسئلة إلا , ا له فيها أخطاء يصححه

(1) Anaglod Denesi, S. Ricky, (2001), p.209.

ذا ز ه حيح، ويتمي كل ص الي وبش زء الح ئلة الج ى أس ة عل ن الإجاب اء م د الانته بع :)100(الأسلوب بما يلي

رة ليصححها • ر من م ات أآث ر في الإجاب د التفكي ى أن يعي درب عل , يجبر المت .بشكل جيدفهذا التكرار يرسخ المعلومات في ذهنه

ه من • يجبر المتدرب على التفكير العميق في المسائل والأمور المعروضة عليي وب الآل ل الحاس ه , قب ي لدي رود ذهن دوث ش ع ح ا يمن ذي يصاحب , مم وال

ذا الأسلوب ضمن , الأساليب الأخرى، والندوات على سبيل المثال ويصنف ه .المجموعات الثانية والثالثة والخامسة والسادسة

:(Sensitivity) الحساسية أسلوبلوك ديل الس ال تع ي مج تخدم ف ي تس اليب الت ن الأس ية م لوب الحساس د أس , يع

اآن خاصة ة محددة , وبموجبه تنظم لقاءات دورية بين المتدربين في أم رة زمني , ولفتة بعض بصراحة تام لوك بعضهم ل يم س ة وتقي ا مناقش تم خلاله ة , ي يم نتيج تم التقي وي

.ببعضهم خلال الفترة الزمنية المحددةاحتكاك المتدربين وآذلك عدم , ويتضح من ذلك عدم وجود مادة تدريبية محددة في هذا الأسلوب

درب ة المناقشات, وجود م ه متابع ه مهمت اك موجّ ل هن ين , ب اك ب ع حدوث احتك ومناد سلوك ة في انتق المتدربين أو حدوث ضغط على بعضهم نتيجة المصارحة والحري

بعض ربعضهم لل ذا , الآخ ه ه وم علي ذي يق ور الأساسي ال أن المح ول ب ن الق إذ يمكلوك اه س درب تج ية المت ادة حساس ة زي ه بغي لوك وتعديل ة الس و مناقش لوب ه الأس

.الآخرين وردة فعل تصرفاته عليهم :ويتميز هذا الأسلوب بما يأتي

.فهم وإدراك سلوك الآخرين • .تعلم آيفية التعامل مع أنماط سلوآية متنوعة •ه • ودة في رات الموج ي والثغ لوك الشخص م الس ه , فه ى تعديل اعد عل ا يس مم

.للأفضل .فهم الذات آما ينظر إليها الآخرون • .تنمية مهارة التعامل مع الآخرين وإقامة علاقات اجتماعية معهم •

ه اع تكلفت ذا الأسلوب ارتف ى ه ه , يؤخذ عل تفادة من ائج الاس يم نت , وصعوبة تقيأن سلوآهم وهل اقتنع المتدربون ين ب وا مقتنع ا زال م م بضرورة تعديل سلوآهم أم أنه

هذا إلى جانب وجود بعض المتدربين الذين لا يتقبلون النقد الصريح , خالٍ من العيوب .الموجّه إليهم

:(Business Games)مباريات الأعمال :(Management Games)أو المباريات الإدارية

ا يستخدم هذا الأسلوب بشكل خاص دريب وتطوير رجال الإدارة العلي , في تأآثر وعتين ف ى مجم دربين إل تم تقسيمها , وبموجبه تُقسّم مجموعة المت ا ي اً م لكن غالب

.30، تصميم البرامج التدريبية، معهد الإدارة العامة، الرياض، ص)1995(عبداالله علي العماري ) 100(

ين ا ب دربين 7-5إلى اثنتين على أن يتراوح عدد آل مجموعة م ا , مت ل آل منهم تمثا رآة م ان ( إدارة ش رآة إدارت ون للش أن يك ة ) آ ل مجموع ث تُعطى لأعضاء آ حي

لتقويم آل منها , معلومات محددة ومعدة مسبقاً عن ظروف عمل الشرآة التي يمثلونها ا ين أفراده ال ب ات والأعم ع الاختصاص ي , بتوزي ات الت داف والسياس ر الأه وتقري

.)101(تسترشد بها في اتخاذ القراراتولات دة ج ى ع اراة إل م المب وء , وتُقس ى ض ة عل ل مجموع راد آ وم أف يق

ا ات المعط بةالمعلوم رارات المناس اذ الق ا باتخ ا , ة له ا وقراراته ة أعماله ومراجعابقة ة , الس ر متوقع ه غي يغة مفاجئ ا بص ة إعطائه ي حال رارات ف ديل بعض الق , وتع

ى ة المشرفة عل ة الهيئ بقاً بمعرف ى أسلوب محدد مس وتحسب نتيجة آل قرار بناء علرارات وتُبلّغ, ولا يعلم المتدربون عنه شيئاً , التدريب والتطوير آل مجموعة بنتائج الق

اذ , التي اتخذتها ادة دراسة الموقف واتخ ائج بإع ذه النت ى ضوء ه ا عل لتقوم آل منهم .وفي الأخير تعلن نتيجة المباراة, وهكذا تستمر المباراة لعدة جولات, قرارات جديدة

:(Simulation)المحاآاة

ا حيث تعمل على تهيئة ظر , تمثل المحاآاة منهجاً عاماً ة لم وف ومواقف مماثلي ع الفعل ه في الواق درب خلال ممارسته لعمل ه , يمكن أن يتعرض له المت ويُطلب من

ا ب حياله رار المناس راء أو الق رف أو الإج اذ التص رف أو , اتخ وء التص ي ض ففة تصرفه ه مدى فاعلي درب يوضح ل ه , الإجراء الذي قام به أو اتخذه المت وتُصحّح ل

.ها المتدرب مستقبلاًالأخطاء آي لا يقع فينعة اذج مص لوب نم ذا الأس تخدم ه زات, آلات( ويس ابق ..) أدوات, تجهي تط

ال لاستخدامها في ل الانتق م استخدامها قب ي من أجل تعل ع العمل المستخدمة في الواق, ويتميز هذا الأسلوب في قدرته العالية في نقل ما تعلمّه المتدرب في الظروف , العمل

دربين , ة إلى الواقع العملي الفعلي والنماذج المصنع يم المت ى تعل ه عل ز بقدرت ا يتمي آمة والخامسة والسادسة , الأشياء الجديدة ذا الأسلوب في المجموعات الثاني ويُصنّف ه

.)102(والسابعة

:(Job Rotation)) تبادل الأعمال(تناول العمل لوب ذا الأس ة بموجب ه نقلات متنوع ة ت نظم حرآ ين ال, ت ه ب ائفومؤقت , وظ

ارات , بحيث يحل آل فريق مكان الآخر لفترة زمنية محددة رات ومه ا خب يكتسب فيهويشترط في استخدام , جديدة من خلال مزاولته لعمل آخر ضمن نشاط وظيفي محدد

نهم نقلات بي , هذا الأسلوب أن تكون الوظائف في مستوى إداري واحد حتى تتسنى التلوب لاب ذا الأس ي ه اح ف ق النج درب ولتحقي تمرة للمت ة مس اك متابع ون هن , د أن تك

دريب ى من الت رة الأول ة, وخاصة خلال الفت رة استلامه للوظيف ون , وهي فت وأن يكه تمر لأدائ ويم مس اك تق ذا , هن ا ويُصنّف ه ع فيه ي يق اء الت رح وتوضيح للأخط وش

.الأسلوب ضمن المجموعة الأولى والرابعة والسادسة

.117إدارة القوى العاملة، دار المعرفة الجامعية، الإسكندرية، ص، )1992(أحمد صقر عاشور ) 101( .46، تطوير وتفعيل منظومة التدريب، دار الرضا للنشر، ص)2006(محمود محمود مرعي ) 102(

:(Multiple Management)الإدارة المتعددة ط ال الإدارة فق وير رج دريب وتط لوب ت ذا الأس ارك , يناسب ه ه يش وبموجب

في تخطيط وإدارة شئون مشترآة , والأوسط, الرؤساء في المستوى الإداري المباشر وتصديق , وبمعنى أوضح يقوم مستوى الإدارة العليا باتخاذ قراراته , مع الإدارة العليا

ل ل العم ر داخ اور , الأم رة والتش طى والمباش توى الإدارة الوس ع مس لال , م ن خ فمه اذ قرارات وفر الفرصة , التشاور وإشراك الرؤساء في تخطيط وإدارة العمل واتخ تت

ور أداءه للأفضل والأحسن , للمستوى الأوسط والمباشر في أن ينمّي نفسه ا , ويطّ آمار مرش حين من أجل يوفر هذا الأسلوب فرصاً للإدارة العليا من أجل أن تحدد وتخت

.عملية الترقية

:( Individual Assignment)المهارات الفردية تعلم رداً في موقف ال اره ف درب باعتب ع , يوجه هذا الأسلوب للمت الي يتوق وبالت

ه اون مع أحد زملائ ه دون أن يتع ة تسند إلي د تكون , منه أن يعمل منفرداً في مهم وقا لفترة محددة أو بحثاً يقوم بإعداده أو إعداد المهمة عملاً ينجزه أو وظيفة يقوم بمهامه

ل ان العم ا في مك ة لاحظه ر عن حادث ا , تقري دادها آيفم ا وإع ة معالجته رك حري وتتدرب , يشاء ا وتُشرح أخطاؤه وي يّم النتيجة التي تَوصّل إليه ة تُق د انجاز المهم ثم بع

ام ذا الأسلوب ,على آيفية تلافيها مستقبلاً في ما إذا تعّرض لمثل هذه المه ويُصّنف ه .ضمن المجموعة الأولى والرابعة والسادسة

: (Training Program Design)تصميم برنامج تدريب وتطوير الموارد البشريةدعى ة ذات مراحل متسلسلة ت يُصمّم برنامج التدريب والتطوير بموجب عملية حيث يعبر آل حرف من هذه الحروف عن , (N.G.C.M.I.P.C.T)بنموذج مرحل

:وفيما يلي هذه المراحل, تبدأ آلماتها بها :(Needs Specification) تحديد حاجات التدريب والتنمية -

, الرآيزة التي يقوم عليها تصميمه , يمثل تحديد الحاجات التي سيلبيها البرنامج ن وب م رية مطل وارد البش ي أداء الم ودة ف وات موج واقص أو فج ا ن ات هن فالحاج

رامج تغطي االب ه , ته ا حددت ى م لاع عل لال الإط ن خ ات م ذه الحاج د ه تم تحدي ويا ارة إليه بق الإش ة س ادر متنوع ات ومص ن حاج وير م دريب والتط تراتيجية الت , إس

دربين في , والمعارف, وتتمثل الحاجات بالمهارات والسلوآيات التي يراد تعليمها للمت .البرنامج

:Goal Settingوضع أهداف البرنامج دد ا تتح راد تغطيته دريب الم ات الت ة حاج لال معرف ن خ امج م داف البرن أهه , بواسطته فالأهداف هي , فهي تمثل الأهداف أو الإنجازات المراد تحقيقها من ورائ

ه ة من ة الحاجات المطلوب امج لآخر حسب طبيع تجسيد للحاجات التي تختلف من برنلعامة تبقى آما هي لا تتغير من مع الإشارة إلى أن أهداف التدريب والتطوير ا, تلبيتها

يم , ومن مجال لآخر , منظمة لأخرى ايير التقي د مع وتستخدم الأهداف آأساس لتحديامج ي , للبرن امج ف اح البرن دى نج رر م ها يتق ى أساس ث عل حي .تحقيق أهدافه

:(Curriculum Design)تصميم منهاج البرنامج ة التي س ادة التعليمي دربين من يمثل منهاج البرنامج الم ا للمت ا وتعليمه يتم نقله

دريب والتطوير امج , أجل تغطية حاجات الت وتشمل , وإنجاز الأهداف المحددة للبرنارف ارات ومع ن مه ات م ة الحاج ع طبيع ة م وعات متوافق ى موض ادة عل الم

ذي يجب , وسلوآيات امج ال وى البرن وبالتالي فالمنهاج يحدد ويوضح مضمون ومحت .)103(فقاً مع الأهداف والحاجاتأن يكون حديثاً ومتوا

.49، تطوير وتفعيل منظومة التدريب، دار الرضا للنشر، ص)2006(محمود محمود مرعي ) 103(

:(Method Determent)تقرير الأسلوب والأداة , الأسلوب هو الوسيلة التي ستنتقل من خلالها المادة التعليمية للمتدربين

ذلك يستوجب , التي بواسطتها ستتم عملية التعلم ددة ومتنوعة ل دريب متع وأساليب التر الأفضل والأ ا لتقري ر المفاضلة بينه االأم رى الباحث أن , نسب منه ام ي ه ع وبوج

:عملية انتقاء الأسلوب الأفضل تحكمها عدة اعتبارات منهانوعية المادة التعليمية التي ستنقل للمتدربين فيما إذا آانت مهارات أو معارف •

وة أو إآساب , أو سلوآيات اط ق ة نق وفيما إذا آانت لعلاج نقاط ضعف أو تنمي .طلبها عمل المنظمة مستقبلاًالمتدربين جوانب جديدة يت

دربين • راد المت دد الأف راً , ع دداً آبي توعب ع ن أن يس لوب المحاضرة يمك فأس .مختلفاً عن أسلوب المهمات الفردية

.وذلك من حيث مؤهلاتهم وخبراتهم, المدربون المتاحون • .المادة التعليمية أو التدريبية •ون آلف • اليب تك اك أس ة لأن هن ات المنظم روف وإمكان ي ظ ة ف ا عالي ته

.بعض الأحيان

:(Instructor Specification)ار المدرب ياختدربين دادهم بالمعلومات , المدرب هو المعلم الذي يقوم بتوجيه ونصح المت وإمتهم في , وسلوآهم, وتغيير اتجاهاتهم , الجديدة ى أصول ممارستهم لمهن دريبهم عل وت

الي , إطار برنامج محدد ة محددة أيضاً وبواسطة أسلوب أو أس ذلك يتوقف , ب تدريبي للأن , نجاح التدريب إلى حد آبير على مدى سلامة القرار الذي أُتخذ بالنسبة لاختياره

ارات وين المه ات وتك ل المعلوم يتم نق ا س ن طريقه ي ع يلة الت ل الوس درب يمث , المر مناسبة ائج غي د أن تكون النت ر مناسبة فلاب يلة غي يتوقف و, وبالطبع إذا آانت الوس

ن ة م ى مجموع ب عل درب المناس ار الم اختي :الاعتبارات أهمها

رة , الأسلوب المراد استخدامه • ارة وخب وفر مه فاستخدام آل أسلوب يتطلب ت .معينة تختلفان عن أسلوب آخر

واد , المادة التعليمية التي تمثل مضمون التدريب في البرنامج • وع من الم فكل ن .وفر لدى مدرب متخصصالتعليمية التدريبية يجب أن يت

:)104(على أن تتوفر بشكل عام في المدرب الصفات الآتية .أن يكون محترفاً لمهنة التعليم والتدريب - .أن يكون مؤهلاً علمياً - .أن يكون قادراً على استخدام تقنيات التعليم والتدريب الحديثة -ح - كل واض رين بش ات للآخ ل المعلوم ى نق درة عل ه الق ون لدي أن تك

.ومفهوم .أن يتصف بشخصية قوية -

. 79ص , وجيا الأداء البشرية تدريب وتكنولإدارة ال, )2008(سلمان زيدان /د )104 (

.أن يتحلى بالصبر واللياقة والمرونة -

:(Period Determining)تحديد فترة البرنامج دريب وتطوير امج ت ذ أي برن ة لتنفي إذ تختلف , ليس هناك فترة زمنية نموذجي

:المدة من برنامج لآخر، على ضوء اعتبارات متعددة أهمهاة ال , المنهاج التعليمي • ة ونوعي ا وطبيع ارات التي , مشكلات التي يعالجه والمه

.يراد إآسابها للمتدربة المستخدمة • اليب التدريبي اً أطول , الأس اليب يتطلب استخدامها وقت اك أس فهن

.من أساليب أخرىغ • ة تفري دم إمكاني دربين أو ع ة للمت ة المنظم رعة حاج ة آس ات المتاح الإمكان

.ات البرنامجالمتدربين أآثر من فترة معينة من أجل حصول جلس

:(Conduct of Program)تنفيذ البرنامج وم إدارة In-Houseتنفذ برامج التدريب والتطوير إما داخل المنظمة حيث تق

امج ذ للبرن داد والتنفي ة بالأع ي , المنظم رة الت ات الكبي ي المنظم ه ف ن تطبيق فضلاً عربط تمتلك الإمكانات المالية والفنية، لذلك فإن ميزة البرامج الد اخلية هي أنها تحقق ال

ألة , المباشر بين البرنامج والواقع العملي للمتدربين ه لمس هذا إلى جانب إمكانية تحقيقه د تدريب درب بع ة المت امج , متابع ي البرن ه ف ا تعلم ق م ي تطبي اعدته ف ل , ومس وح

اء التطبيق اء التنفي , المشكلة التي تصادفه أثن ة أثن وفير المرون ى ت ذا بالإضافة إل , ذهامج ات البرن دربين لجلس ور المت ى حض يطرة عل ة والس ام الرقاب ذ , وإحك د ينف وق

ات ك الإمكان ة تمتل ة متخصص دريب وتنمي د ت ي معاه ة ف ارج المنظم امج خ البرنذ الخارجي , اللازمة لتنفيذ البرنامج التدريبي ذا التنفي Outsourced)ويطلق على ه

Training & Development).

:(Techniques of Program)برنامج تحديد تقنيات الوب امج آالحاس من البرن تعلم ض ة ال ي عملي تخدم ف ي تس اعدات الت إن المس

تهيئ , والرسوم التوضيحية , والخرائط, والفيديو, وجهاز الإسقاط , والشفافيات, الآليوا الفرصة في نقل المادة التعليمية بوضوح وبسرعة للمتدربين الذين بإمكانهم أن يفهم

.يُشرح لهم بشكل جيدما ا التجهيزات التي يحتاجه دها ب وإلى جانب ذلك تهيئة القاعات المناسبة وتزوي

ولاشك أن , والمقاعد المريحة , والهدوء, البرنامج آالإضاءة الجيدة والتكييف المناسب ة آالنسخ ة اللازم دم الخدمات الإداري تنفيذ أي برنامج يحتاج إلى جهاز سكرتارية يق

ذه الأمور شخص , وتسجيل حضور وانصراف المتدربين , والطباعة ويشرف على ه, الذي يتوجب عليه متابعة سير تنفيذ البرنامج , مسئول يسمى المدير الإداري للبرنامج

وارد البشرية ى إدارة وتطوير الم ا إل ذ لينقله اء التنفي ورصد المعوقات التي تظهر أثن .للعمل على حلها

:(Training Program Evaluation)التدريبيالتقييم المعاصر للبرنامج ي رة ف والاً آبي ق أم ة تنف ة اليمني ي الجمهوري ات ف ن أن المنظم رغم م ى ال عل

د , برامج التدريب والتطوير د مدى العائ إلا أن أغلب هذه المنظمات لا تعرف بالتحديدان النا , أو مدى الاستفادة من هذه البرامج وم البل ى عم ة ونفس الوصف ينطبق عل , مي

وفي بعضها الآخر لا يوجد , إذ لا تعطي لتقييم برامج التدريب والتطوير أهمية تذآر ألة , تقييم لمدى استفادة المتدربين من البرامج التي يحضروها رامج مس ذه الب أن ه وآ

ألة . حضور فقط ه مس وب من إن تقييم مدى نجاح برنامج التدريب في تنفيذ ما هو مطلة ة الأهمي ي غاي ياً, ف د تماش ه عائ ري ل تثمار بش دريب اس ار أن الت ع اعتب ذا , م وه

ومعرفة , الاعتبار يحتم القيام بتقييم برامج التدريب والتطوير لمعرفة العائد الذي حققه ا في , جوانب الضعف والثغرات التي حدثت في تصميمها وتنفيذها ى تلافيه للعمل عل

.البرامج المستقبليةيم ة تقي د الباحث أن عملي ة ويعتق ى مؤشرات فاعلي د عل دريب تعتم امج الت برن :ومن أهم هذه المؤشرات ما يأتي, البرنامج

:)توافق التدريب مع الأهداف الإستراتيجية( أهداف التدريب -اآل ة المش ين الأداء أو إزال و تحس دريب ه ن الت ي م دف الأساس ا أن اله بم

ى انخفاض الأداء ذا الهدف , والمعوقات التي تؤدي إل إن ه يتطلب تشخيص السبب فة , الرئيسي لانخفاض الأداء ارات اللازم درة أو المه ق بالق باباً لا تتعل اك أس إذ إن هن

ارات , للأداء الجيد دريب خاص بإآساب المه امج ت د أي برن د لا يفي ففي هذه الحالة قدرات في حل المشكلة دريبي هو , والق امج الت ة البرن ار نجاح وفاعلي إن معي ذلك ف ول

داد , هداف التدريبية مع الحاجة توافق الأ اه الإع دريب باتج ا تشعبت أهداف الت وإذا مة الأهداف الإستراتيجية تقبلية لمواجه د ذاك , والتهيئة المس ا، عن ر المرافق له والتغيي

ددّ , وتحديد الأهداف الإستراتيجية , لابد من تحليل البيئة ذه الأهداف تُح وعلى ضوء هة والتطويري داف التدريبي داف , ةالأه ين الأه ق ب ة حضور التواف ر أهمي ى آخ وبمعن

.)105(وأهداف البرنامج التدريبي, الإستراتيجيةة ن جه تراتيجية م داف الإس ين الأه ق ب إن التواف دم ف ا تق ى م اً عل , وتأسيس

ين , وآذلك التوافق بين الحاجات والأهداف من جهة ثانية , وأهداف التدريب هو من ب .ة فاعلية البرنامج التدريبيالمعايير المهمة لتحديد درج

(1) Case S. and Szaks B., (1999), Taking Control of Maintenance costs and Through Training Industrial, P.178.

ى الاستثمـالع ـار عـار آمعيـائد عل ـام للتقييـ ل العوائـة التـآلف(م ـ د ـدريب مقاب(Ratio Cost) :

ة عن مشاآل العمل قبل البدء بالبرنامج التدريبي ينبغي احتساب الكلفة الناجمامج , والتي تتطلب برنامجاً تدريبياً , الحالية وب لحل وآذلك آلفة البرن دريبي المطل الت

امج , هذه المشاآل ة للبرن داد والتهيئ ة الإع دريبي تتضمن آلف , إذ إن آلفة أي برنامج ته ه بكل مكونات امج , وآلفة البرنامج ذات ة البرن يم فاعلي ة تقي امج , وآلف د يكون البرن وق

.المقصود مناسباً للمنظمة ووفق احتياجات العاملين، لكن تكلفته أآثر من عوائدها ائن والتكنولوجي ارات التشغيلية للمك يذآر أن العوائد أو الفوائد الخاصة بالمه

يس بالصعوبة التي , الجديدة التي تؤدي إلى زيادة وتحسين الإنتاج ابها ل قد يكون حسانية ب الإنس ة بالجوان د المتعلق ا العوائ ون عليه ق , تك اء فري لوآية آبن اليب الس والأس

ل ا , العم امج بن ة وأن برن توى خاص ى المس ه عل ر نتائج د لا تظه ل ق ق العم ء فري .القصيرامج (Ratio Cost)ويرى الباحث أهمية الاعتماد على معيار يم البرن , في تقي

د ه والعائ فالبرنامج التدريبي الفاعل هو الذي تزداد فيه الكلف أو تتساوى آل من آلفتة , منه دول المتقدم ة في ال ل نقطة وقد استخدمت بعض المنظمات الحديث أسلوب تحلي

ذتها ي نف دريب الت رامج الت د من ب اس العائ ي قي ادل ف Break Even PointالتعAnalysis ,106(آمعيار عام للحكم على مدى فاعلية هذه البرامج( .

:درجة نجاح التدريب عند التنفيذ

ر د تكون أآث م المؤشرات التي ق داً من أه ذ واح دريب في التنفي يعد نجاح التا , وأآثر وضوحاً , شمولية دريبي ودرجة توافقه فبغض النظر عن أهداف البرنامج الت

ة د , مع الحاجات التدريبي ة والعوائ ين الكلف ة ب ذلك مع الأخذ بالموازن اك , وآ تبقى هنع دريبي في الواق امج الت ق بفلسفة , مؤشرات محددة للبرن ا يتعل ذه المؤشرات م من ه

رية وارد البش دير إدارة الم ات م رد و, واتجاه وير للف يم والتط ة التعل ه بأهمي إيمان .)107(ومنها ما يتعلق بالثقافة التنظيمية الداعمة للتغيير, والمنظمة

:مقاييس فاعلية البرنامج التدريبي

ه مباشرة - اء من د الانته استقصاء رأي المتدربين وذلك أثناء تنفيذ البرنامج وبعدرب م بالم امج ورأيه ن البرن تفادتهم م دى اس ة م ي لمعرف اج التعليم ين والمنه

امج ذ البرن ة المصاحبة لتنفي دربين . والجوانب الإداري ودة المت د ع ويفضل بعا تفادتهم مم امج ومدى اس وه في البرن ا تعلم لممارسة أعمالهم معرفة تطبيق م

لأن الاستقصاء الذي يتم بعد انتهاء البرنامج مباشرة لا يمكّن المتدرب , تعلموهد , منهمن تحديد مدى استفادته اً وموضوعياً إلا بع ن يكون دقيق د ل فهذا التحدي

.عودته لعمله وتطبيق ما تعلمه في البرنامج

(106) Irwin L. Goldestien . Training in Organization. 3th ed, Pacife Grove CALIF books cole, 1993, p.307.

.115ص , القاهرة , إدارة الأعمال سيكلوجية , )1995(دسوقي آمال )107(

دربين - يم أداء المت ن : تقي ودتهم م د ع دربين بع يم أداء المت ائج تقي ح نت توضالهم ن أعم وه م ا تعلم ق م امج وتطبي تعلم , البرن ة ال ن عملي تفادتهم م دى اس م

ا ي خضعوا له دريب الت توى حيث, والت ين مس ي تحس تفادة ف ذه الإس ل ه تتمثه ه وتكلفت ه وزمن ر , أدائهم من حيث جودته وآميت ل في مدى تغيي ذلك يتمث وآ

ور ع الجمه م أو م ائهم أو زملائه ع رؤس واء م لوآية للأفضل س اطهم الس أنم .الخارجي

دريبي - امج الت م في البرن من خلال إجراء , تعلم المتدربين للمحتوى المحدد لهارات امج اختب ذ البرن ن تنفي اء م د الانته د بع ذه , تُعتم ون ه ا تك اً م وغالب

امج ة في البرن , الاختبارات تحريرية تتضمن أسئلة حول الموضوعات المقدم .ومن ثم تحديد درجة استيعاب هذا المحتوى وفق نتائج الاختبارات

امج - ارف التي أُآتسبت في البرن دة والمع اء , استخدام المهارات الجدي د انته بعارن , التدريب وممارسة العمل د ممارسته العمل ويق إذ يُقاس أداء المتدرب بع

ة الأداء اس مقارن اس يسمّى بمقي ذا المقي دريب، وه ل الت بما آان عليه أداؤه قبق ابق واللاح ن (Pre-Post Performance)الس اس م ذا المقي وإن ه

ة د الفاعلي ا لتحدي ون إليه ن الرآ ي يمك وعية الت اييس الموض ة المق الإجمالي . للبرنامج التدريبي

اً , جدوى العوائد الإجمالية المتحققة للمنظمة - دريبي قياس امج الت ذ البرن د تنفي بعة , أو تحديد العوائد الاقتصادية من التدريب , بالتكاليف ار ذو أهمي إن هذا المعي

ى آل ة الموزعة عل د الحصة النقدي ة وتحدي امج المختلف في مقارنة آلف البرنم ن تص ه م ه وتقويم امج وأدائ ى , يم البرن يطرة عل ة والس ة الرقاب ذلك آلف وآ .البرنامج

الفصل الخامس عرض ومناقشة نتائج الدراسة

الميدانية

الفصل الخامس

عرض ومناقشة نتائج الدراسة الميدانية

دانياً ا الباحث مي ائج التي توصّل إليه اً للنت ى س , يقدم هذا الفصل عرضاً تحليلي عياً إل :من خلال المباحث الآتية, تحقيق أهداف البحث واختبار فرضياته

.الميدان المبحوث وأساليب المعالجة الإحصائية:المبحث الأول

. عرض ومناقشة الدراسة الميدانية:المبحث الثاني

. اختبار الفرضيات الإحصائية للبحث:المبحث الثالث

المبحث الأول

اليب المعالجة الإحصائيةالميدان المبحوث وأس

ال ة لمنظمات الأعم ا والوظيفي يعرض هذا البحث آراء القيادات الإدارية العلية (بشأن طبيعة التوجهات الإستراتيجية , في قطاع الخدمات بالجمهورية اليمنية , الرؤي

ة ) والخيار الإستراتيجي , الصياغة الإستراتيجية , الرسالة , لمنظمات الأعمال المبحوثن وت زءً م ا ج رية باعتباره وارد البش وير الم دريب وتط تراتيجية ت ى إس داً تبن حدي

ة ة المعاصرة , إستراتيجية المنظم رات البيئي ة الاقتصادية ـ : في ضوء المتغي العولمد المي الجدي ادي الع ام الاقتص ارة , النظ ة التج ى منظم يمن إل مام ال ة انض وإحتمالي

ة تحقاقات , WTOالعالمي ن اس ا م ا عليه ف , وم داً للتكي عي تمهي ذا الس ة ه نتيجوزيادة القدرة التنافسية لهذه المنظمات على مستوى , والاستجابة لهذه البيئة الخارجية

ة ة والعالمي ة والإقليمي وق المحلي رات , الس اد والمتغي ق الأبع ى وف ي وُزعت عل والتتبيان ى المبحوثين , المحددة في استمارة الاس ا عل م توزيعه م آ , والتي ت ا أشرنا وه م

.أعضاء القيادة العليا الإدارية والوظيفيةاس , لقد تم ترميز المتغيرات تناداً لمقي وذلك بعد تحويلها من أبعاد الاستبيان اس

ي رت الثلاث ائياً , (Likert Scale)ليك ا إحص ي ومعالجته وب الآل ا الحاس وإدخالهة وم الاجتماعي ائية للعل ة الإحص امج الحزم تخدام برن داف , (SPSS)باس ق أه لتحقي

:حيث أُستخدمت الأساليب الإحصائية الآتية, البحث واختبار فرضياته .التكرارات والنسب المئوية لغرض تحليل إجابات المبحوثين • :الوسط الحسابي لعرض متوسط إجابات المبحوثين وفقاً للصيغة الآتية •

:ورموزها تمثل الدلالات الآتيةm =عدد الفئات. J =لفئاتالتميز بين ا.

Xj = الأوزان( مرآز الفئة.( (Xj) FR =التكرار المناظر لمرآز الفئة.

n =حجم العينة. اري • راد , Standard Devotionالانحراف المعي ات أف ة تشتت إجاب لمعرف

ة وثين (العين ابي ) المبح طها الحس ن وس راف , ع تخراج الانح م اس د ت وق :المعياري وفقاً للصياغة الآتية

:ورموزها تمثل الدلالات الآتية

m = عدد الفئات J =التميز بين الفئات.

Xj = الأوزان( مرآز الفئة.( (Xj) FR =التكرار المناظر لمرآز الفئةj.

n =حجم الصيغة.

n

XjXJFRm

j

)(1∑==χ

1

)(2)(1

−

−=∑=

n

xjFRxxjS

m

j

اس مدى الانسجام , (Coefficicient of variation)معامل الاختلاف • لقي .في إجابات المبحوثين

.(Simple Linear Regression) الخطي البسيط الانحدار •درج • ى وفق الصيغة (Stepwise Regression)الانحدار الخطي المت وعل

ui + bxi + a =Y1 . :ورموزها تمثل الدلالات الآتية

yi = تمثل القيمة الفعلية للمتغير التابعDependent Variable. xi = تمثل القيمة الفعلية للمتغير المستقبلIndependent variable.

a , b =تمثل القيم الفعلية لمعاملات الانحدار . ui = تمثل حد الخطأ.

. (Pearson Correlation)مصفوفة ارتباط معاملات بيرسون •

المبحث الثاني عرض ومناقشة نتائج الدراسة الميدانية

ناول هذا يت, التي حُددّت في منهجية البحث , انسجاما مع تحقيق أهداف الدراسة

رية وارد البش وير الم دريب وتط تراتيجية ت ة ـ إس اد الدراس يلاً لأبع ث تحل , المبحة وعلاقتها التأثيرية على تحسين أداء منظمات الأعمال لقطاع الخدمات في الجمهوري

ة واق , اليمني ي الأس ة ف دام المنافس ي ضوء احت ا ف ية له درة التنافس ة الق ادة فاعلي وزية ة ـ , المحلي ات والعالمي ة لمنظم ا والوظيفي ة العلي ادة الإداري ا أعضاء القي ا يراه آم

ة ال المبحوث فية , الأعم ائية الوص تخدام الإحص ك باس ة: وذل ات التكراري , التوزيعة , ومعامل الاختلاف , والانحراف المعياري , والنسب المئوية امج الحزم باستخدام برن

ة وم الاجتماعي ائية للعل ار, SPSSالإحص ن اختب لاً ع ين فض اط ب توى الارتب مساد الدراسة د من أبع اط , المتغيرات التي تكون آل بع ك باستخدام مصفوفات ارتب وذل

ون اد , Pearson Correlationبيرس ن أبع ل م ائي لك ل الإحص راء التحلي ( وإج :وآما يأتي, الاستبيان الذي تم إعداده وإنجازه في الدراسة الميدانية) محاور

:والهدف, الرسالة, الإستراتيجي للمبحوثين ـ الرؤية مؤشرات التوجه -أولاً

دول ير الج راري ) 1-5(يش ع التك ن التوزي ل م ى آ ابي , إل ط الحس والوسات المبحوثين ذي , والانحراف المعياري الذي يقيس تشتت إجاب ومعامل الاختلاف ال

وثين ات المبح ي إجاب دى الانسجام ف يس م ة , يق ذه المؤشرات تعكس رؤي حيث إن هوارد البشرية تعكس تصور الإدارة الق م وتبني إستراتيجية للم يادة الإدارية حول تفه

ة الاقتصادية , الحديثة لمواجهة التغيرات البيئية المتسارعة ة التكيف , العولم , ومحاول .والاستجابة لتحسين الأداء وزيادة فاعلية القدرة التنافسية للمنظمات المبحوثة

والوظيفية حول, ن أعضاء القيادة الإدارية العلياإجابات المبحوثي) 1-5(جدول .*والهدف, والرسالة, الرؤية: المنظمة إستراتيجية

مقياس الإجابة

موافقموافق إلى حد ما

غير موافق

1 2 3 ارةــــــــــــــــــــــالعب البعد

% ن % ن % ن

الوسط الحسابي

الانحراف المعياري

معامل الاختلاف

X1 رات ال تغي تواجه منظمات الأعمدة ة جدي رى , بيئي د أن يج داً بع وتحدي

ى يمن إل ذي (WTO)انضمام ال والي ديات ف ن التح د م ه العدي ينجم عن س

.صاديةالمجالات المالية والاقت

48 962 4 - - 1.05 0.19 19

X2 رة ال المعاص ة الأعم ي منظم هود ود جه ة تتصف بوج ة تعليمي منظما يم موارده ا من أجل تعل تمرة فيه مس

.البشرية

37 871313- - 2.27 0.86 36

X3 ة اطر بيئي ة مخ يط بالمنظم تح رأسها المنافسة السوقية الشديدةعلى

35 701530- - 1.76 0.6 31

X4 ا ل فيه ي تعم ة الت ة الخارجي البيئ .يعة التغير المنظمات المبحوثة سر

45 905 10- - 1.12 0.53 41

X5 اء ورضاه هو أ , الزبون ساس بق .واستمراريتها, المنظمة

45 484 101 6 1.62 0.53 31

X6 الي ار وبالت د والابتك التجديين وء , التحس ي ض ة ف ألة حتمي مس

.التغيرات البيئية المعاصرة29 5820401 2 1.14 0.35 30

X7 ن يع ل م ن آ ة م ي المنظم ل ف م .داريين يسهمون في اتخاذ القراراتإ

43 867 14- - 1.14 0.35 30

X8 وم ألة يق وظيفي مس تقرار ال الاسق الا ا تحقي دى عليه ة ل اء للمنظم نتم

.العاملين فيها- 90- 8 - 0 1.12 0.38 39

ية يجراتستإ

مةنظالم

:ية رؤ ال

,الةرسوال

0.459 1.42 المؤشر العام .إعداد الباحث*

ال في قطاع ويتضح من الجدول أع تقبلياً لمنظمات الأعم اً مس اك توجه لاه أن هنيمن ي ال دمات ف ام , الخ ر الع ي تعكس المؤش وثين الت ات المبح ن خلال إجاب ك م وذل

ابي ط الحس اري , )1.42( للوس راف المعي ات , )0.459(والانح أتي توجه ا ي وفيم : المبحوثين حول متغيرات التوجه الإستراتيجي

- X1ات الأ ه منظم دة ، تواج ة جدي رات بيئي ة تغي ة اليمني ي الجمهوري ال ف , عم والذي سينجم عنه العديد من التحديات WTOوتحديداً بعد أن تنظم اليمن إلى .في المجالات المالية والاقتصادية

وثين ات المبح ن إجاب بة م ى نس ت أعل ه % 96مثل ى أن التوج ون عل يوافقدة الإستراتيجي لهذه المنظمات يجب أن يأخذ بنظر الا رات الجدي ار التغي والعمل , عتب

ك %) 4(وأن هناك نسبة , والاستجابة لها , على التكيف ى ذل ا عل ى حد م ون إل , يوافقالذي يقيس تشتت , )0.19(وبانحراف معياري , %)1.05(حيث بلغ الوسط الحسابي

وثين ات للمبح وثين , الإجاب ات المبح ي إجاب جام ف ة الانس د بلغت , ولغرض معرف فقبة معا ي , %)19(مل الاختلاف نس ر ف ين وجود تشتت آبي ة تب بة المرتفع ذه النس وه

.والعكس صحيح, إجابات المبحوثين- X2 ود مستمرة ة تتصف بوجود جه ، منظمة الأعمال المعاصرة هي منظمة تعليمي

.فيها من أجل تعليم مواردها البشريةوثين ات المبح ن إجاب بة م ى نس ت أعل ى أن ع %) 87(مثل ون عل ة يوافق مليف يم , التكي ة تعل ال منظم ة الأعم ار منظم ب اعتب ة تتطل رات البيئي تجابة للمتغي والاس

رية ا البش بة , لموارده اك نس ا%) 13(وأن هن د م ى ح ون إل غ الوسط , يوافق حيث بلاري راف المعي ابي والانح وثين , الحس ات المبح تلاف لإجاب ل الاخ , )2.27(ومعام

.على التوالي%) 36(و) 0.86(- X3 ,حيط بالمنظمة مخاطر بيئية على رأسها المنافسة السوقية الشديدةت.

يوافقون على احتدام المنافسة %) 70(مثلت أعلى نسبة من إجابات المبحوثين ينجم عن انضمام السوقية الشديدة في الأسواق المحلية والعالمية آنتيجة متوقعة لما س

ى يمن إل در , WTOال ادة الق ى زي ل عل ه يجب العم ات وعلي ذه المنظم ية له ة التنافسة بة , المبحوث اك نس يما وأن هن ا %) 30(لا س د م ى ح ون إل ط , يوافق غ الوس ث بل حيابي اري , الحس راف المعي وثين , والانح ات المبح تلاف لإجاب ل الاخ , )1.76(ومعام

.على التوالي) 31(و ) 0.6(- X4 ,لتغيرالبيئة الخارجية التي تعمل فيها المنظمات المبحوثة سريعة ا.

ات المبحوثين ى نسبة من إجاب ى وجوب أخذ %) 90(مثلت أعل ون عل يوافقة ة للمنظم تراتيجية الكلي داد الإس د إع ار عن ر الاعتب ريع بنظ ي الس ر البيئ وأن , التغي

غ الوسط الحسابي %) 10(هناك نسبة ة حيث بل ذه الرؤي ى ه , يوافقون إلى حد ما علاري راف المعي تلاف , والانح ل الاخ ى %) 41(و , )0.53(و, )1.12(ومعام عل

.التوالي- X5 ,ورضاه هو أساس بقاء المنظمة واستمراريتها, الزبون.

ات المبحوثين ى نسبة من إجاب ة .%) 48(مثلت أعل ى أن المنظم ون عل يوافقتقرار تراتيجية الاس ي إس تمرة, ف ة المس رات البيئي ون, ضمن المتغي ى الزب ز عل , ترآة وعليه فإن جميع العاملين ه للمنظم ى آسب ولائ , في المنظمة يعملون بكل السبل عل

ا %) 10(وأن هناك ى حد م ة المبحوثين , يوافقون إل ا بقي بتهم , أم رون %) 6(ونس فيك تج , عكس ذل ى المن زون عل ابي , أي يرآ ط الحس ن الوس ل م ة آ ت قيم ث بلغ , حي

اري راف المعي تلاف , والانح ل الاخ ,)0.53(, ) 1.62(ومعام .لتوالي على ا%) 31( - X6 ,ة , التجديد رات البيئي ة في ضوء التغي ألة حتمي والابتكار وبالتالي التحسين مس

.المعاصرةوثين ات المبح ن إجاب بة م ى نس ت أعل رورة %) 58(مثل ى ض ون عل يوافق

ع , اعتماد التجديد د البي ا بع ون وخدمات م اك , والابتكار في الترآيز على الزب وأن هنبتهم , أما باقي المبحوثين , ى حد ما يوافقون إل %) 40(نسبة رون عكس %) 2(ونس في

دى القصير ي الم ك ف ابي, ذل ة الوسط الحس اري, حيث بلغت قيم , والانحراف المعي .على التوالي%) 30(, )0.35(, )1.14(ومعامل الاختلاف

-X7 , رار اذ الق ين يسهمون في اتخ ى , آل من يعمل في المنظمة من إداري بلغت أعلوالمساهمة في , يوافقون على اعتماد فرق العمل %) 86(بات المبحوثين نسبة من إجا

حيث بلغت قيمة آل من , يوافقون إلى حد ما %) 14(وأن هناك نسبة , اتخاذ القرارات رة , والانحراف المعياري , الوسط الحسابي ذه الفق , )1.14(ومعامل الاختلاف حول ه

.على التوالي%) 30(, )0.35(-X8 ,تقرار ال املين الاس دى الع ة ل اء للمنظم ق الانتم ا تحقي وم عليه ألة يق وظيفي مس

.فيهـــاوثين ات المبح ن إجاب بة م ى نس ت أعل رورة %) 90(بلغ ى ض ون عل يوافق

وظيفي تقرار ال اء , وتخفيض سرعة دوران العمل , تشجيع الاس ولاء والانتم د ال لتأآيى %) 8(وأن هناك نسبة , والأداء الجيد للعاملين ون إل ذه يوافق اد ه ى اعتم ا عل حد م

اقي المبحوثين , الرؤية بتهم , أما ب ك في المدى القصير %) 2(ونس رون عكس ذل , في, )1.12(ومعامل الاختلاف , والانحراف المعياري , حيث بلغت قيمة الوسط الحسابي

. على التوالي%) 39(و ) 0.38(ائج رض النت تكمالاً لع ر , واس ين المتغي ة ب ة العلاق ة طبيع ول ولمعرف ات ح

م إعداد مصفوفة , إستراتيجية المنظمة ـ الرؤية والرسالة ـ آما يراها المبحوثون فقد تة نظر المبحوثين رات من وجه ذه المتغي ين ه ا , الارتباط لاختبار مدى العلاقة ب وآم

).2-5(موضح في الجدول

: مصفوفة ارتباط معاملات بيرسون لمتغيرات إستراتيجية المنظمة) 2-5(جدول *والهدف, والرسالة, ؤيةالر

معامل الارتباط

المتغير

1 2 3 4 5 6 7 8

1 - 2 0.069- - 3 0.097 0.486 - 4 0.083 0.59- 0.092- - 5 0.082 0.59 0.092 1.000 - 6 0.049- 0.12- 0.18 0.05 0.058 - 7 0.212 0.138 0.071 0.156 0.156 0.292 - 8 0.064- 0.081 0.041 0.357 0.357 0.128 0.127 -

p≤ 0.01 p≤ 0.05

.نتائج الحاسوب الآلي: المصدر * وأن هناك علاقات ارتباطية موجبة , تبين مصفوفة الارتباط مدى استقلالية المتغيرات

بعضها ذات دلالة ) 1.00(و , ) 0.05(هما بين من وجهة نظر المبحوثين تتراوح قيمتة ة (p<0.05)إحصائية بمستوى معنوي ى (p<0.01) أو بمستوى معنوي إضافة عل

.وجود ارتباطات سالبة وضعيفة جداً

:(HR)تدريب وتطوير الموارد البشرية إستراتيجية :ثانياً دول ير الج راري) 3-5(يش ع التك ن التوزي ل م ى آ ط الح, إل ابيوالوس , س

ابي وثين حول الوسط الحس ات المبح يس تشتت إجاب ذي يق اري ال , والانحراف المعيومعامل الاختلاف الذي يقيس مدى تدريب وتطوير الموارد البشرية باعتبارها رآيزة

ة تراتيجية المنظم ات , لإس ي المنظم ة ف ا والوظيفي ة العلي ادة الإداري ل القي ن قب م .المبحوثة

*تدريب وتطوير الموارد البشرية إستراتيجية ت المبحوثين حولإجابا يوضح) 3-5(جدول

مقياس الإجابةموافق إلى موافق

غير موافق حد ما1 2 3

البعد

ارةــــــــــالعب % ن % ن % ن

الوسط الحسابي

الانحراف المعياري

معامل الاختلاف

X9 ة م ونوعي د حج ع تزاي مزداد ة ي ة والعالمي ة المحلي المنافسدور ى ال د عل ام والتأآي الاهتم

HRMالاستراتيجي

43 867 14- - 2.86 0.35 12.2

X10 ي ال ف ات الأعم د منظم تجة يلة الفعال وير الوس دريب والتط الت

HRMمن أجل رفع مستوى أداء 44 886 12- - 2.8610.35 11.3

X11 وير دريب والتط بح الت أصفة ا فلس أحد الرآائز التي تقوم عليه

TQMإدارة الجودة الشاملة 42 848 16- - 2.48 0.37 13

X12 ل اء العم دريب أثن د الت م يع لال ات الأعم ي حاج يط يلب البس

التي أصبحت تتطلب الإستراتيجية دريب رات , نوعاً آبيراً من الت وخب

رق (في مهارات الموارد البشرية ف ).العمل

46 924 8 - - 2.87 0.32 9

ريةبش الردموا اليرطووت

ب ري تدجية

اتيترإس

X13 تراتيجية دريب إس التن زء م وير ج تراتيجية والتط إس

اح ة مفت ي بمثاب ي ه ة الت المنظم44 886 12- - 2.88 0.32 11.3

مقياس الإجابةموافق إلى موافق

غير موافق حد ما1 2 3

البعد

ارةــــــــــالعب % ن % ن % ن

الوسط الحسابي

الانحراف المعياري

معامل الاختلاف

ة و المنظم ق نم تراتيجي لتحقي إس .وثقافتها

X14 إستراتيجية إذا آانت HRM ة ستراتيجية جزءًُ مكملاً لإ , المنظم

ن ول م ر التح تلزم الأم د يس فقالتوجه ( سياسة التدريب والتطوير

ديم ى) الق تراتيجية إل ل إس تكام المنظمة إستراتيجية وتوافق مع

46 924 8 - - 2.84 0.37 13

X15 ي ر ف ه المعاص التوجتراتيجية دريب إس و HRMت ه

.استثمار للعنصر البشري 35 701530- - 2.7 0.46 17

X16وير لا دريب والتط ر الت يعتبة ل عملي ة ب ة مؤقت ة ظرفي عملي

ة ة دائم تمرة لأن البيئ ا , مس وفيهمتغيرات تجعل المنظمة بحاجة إلى

.مواءمة مواردها البشرية

42 4816- - 2.84 0.37 13

0.405 2.77 المؤشر العام

.إعداد الباحث: المصدر *

ن الجدول الس ى يتضح م وثين عل ل المبح ن قب داً واضحاً م اك تأآي ابق أن هنزة أساسية في ا رآي متضمنات إستراتيجية تدريب وتطوير الموارد البشرية باعتباره

ة تراتيجية المنظم ابي , إس ط الحس ام للوس ر الع لال المؤش ن خ ك م ) 2.77(وذل ).0.405(وبانحراف معياري عام

: ات إستراتيجية الموارد البشريةوفيما يأتي توجهات المبحوثين حول متضمن - X9 ,يزداد , مع تزايد حجم ونوعية المنافسة المحلية والعالمية بين منظمات الأعمال

.HRM الاهتمام والتأآيد على الدور الإستراتيجي ى تبنى إستراتيجية , يسعى معظم المبحوثين القيادة الإدارية العليا والوظيفية إل

ة تدريب وتطوير الموارد ا د مثلت , لبشرية باعتبارها جزءً من إستراتيجية المنظم فقذا التوجه %) 86(أعلى نسبة من إجاباتهم ى ه اك نسبة , يوافقون عل %) 14(وأن هن

ومعامل , والانحراف المعياري , حيث بلغت قيمة الوسط الحسابي , يوافقون إلى حد ما .على التوالي %) 12.2(و ) 0.35(, )2.86(الاختلاف

- X10 ، ع ة من أجل رف يلة الفعال دريب والتطوير الوس تجد منظمات الأعمال في الت .HRMمستوى أداء

وثين ات المبح ن إجاب بة م ى نس ت أعل اد , %)88(مثل ى اعتم ون عل يوافقة , إستراتيجية التدريب والتطوير التوجه الأساسي في تحسين أداء العاملين في المنظم

حيث بلغت قيمة الوسط , ما على هذه الرؤية يوافقون إلى حد %) 12(وأن هناك نسبة , )2.861(, وهي نسبة منخفضة , ومعامل الاختلاف , والانحراف المعياري , الحسابي

.على التوالي %) 11.3(و, )0.35(-X11 , ا فلسفة إدارة الجودة وم عليه ائز التي تق دريب والتطوير أحد الرآ أصبح الت

.TQMالشاملة يمن لتبني فلسفة يسعى المبحوثون من القياد ة الإدارية لمنظمات الأعمال في ال

ة المستمرة , إدارة الجودة الشاملة رات البيئي دون , في ضوء المتغي ك يعتم ولتحقيق ذل .إستراتيجية تدريب وتطوير الموارد البشرية

يوافقون على تبني فلسفة %) 84(وقد مثلت أعلى نسبة من إجابات المبحوثين TQM , بة اك نس ا%) 16(وأن هن د م ى ح ون إل ط , يوافق ة الوس ت قيم ث بلغ حي%) 13(و , )0.37(, )2.48(, ومعاملات الاختلاف , والانحراف المعياري , الحسابي

.على التوالي- X12 , اء العمل البسيط يلبي حاجات العمل الإستراتيجي التي دريب أثن د الت لم يع

رق (الموارد البشرية أصبحت تتطلب نوعاً آبيراً من التدريب وخبرات في مهارات ف ).العمل

درات ارات وق ادة مه ى زي يسعى المبحوثون في منظمات الأعمال في اليمن إل .وتبني أسلوب فرق العمل في التدريب والتطوير, وخبرات العاملين

ى ذلك %) 92(وقد مثلت أعلى نسبة من إجابات المبحوثين ون عل وأن , يوافقوالانحراف , حيث بلغت قيمة الوسط الحسابي , يوافقون إلى حد ما %) 8(هناك نسبة .على التوالي%) 9(و )0.32(, )2.87(ومعامل الاختلاف , المعياري

-X13 , ة , إستراتيجية التدريب والتطوير جزءً من إستراتيجية المنظمة التي هي بمثاب .مفتاح إستراتيجي لتحقيق نمو المنظمة وبقائها

ع المت ف م ى التكي ون إل عى المبحوث ة يس ة الخارجي رات البيئي اص , غي اقتندات , وزيادة الحصة التسويقية , الفرص واء التهدي ة , واحت داً لاستمرارية المنظم تمهي

.HRوبقائها من خلال إستراتيجية التدريب والتطوير لـ ا ة وبقائه و المنظم ق هدف نم ات المبحوثين لتحقي بة من إجاب ى نس مثلت أعل

حيث , يوافقون إلى حد ما %) 12(وأن هناك نسبة , يوافقون على هذا التوجه %) 88(ابي ط الحس ن الوس ل م ة آ ت قيم اري, بلغ راف المعي تلاف , والانح ل الاخ ومعام

.على التوالي %) 11.3(و , )0.32(, )2.88(-X14 , إذا آانت إستراتيجيةHRM , ة تلزم , جزءً مكملاً لإستراتيجية المنظم د يس فق

دريب و ديم ( التطوير الأمر التحول من سياسة الت ى إستراتيجية تكامل ) التوجه الق إل .وتوافق مع إستراتيجية المنظمة

وثين ات المبح ن إجاب بة م ى نس ت أعل نهج %) 92(مثل ذا ال ى ه ون عل يوافقاك نسبة , تمهيداً لاعتماد الإدارة الحديثة في منظمات الأعمال ون %) 8(وأن هن يوافق

اري , لحسابيحيث بلغت قيمة آل من الوسط ا , إلى حد ما ومعامل , والانحراف المعي .على التوالي%) 13(و , )0.37(, ) 2.84(, الاختلاف

-X15 وير دريب وتط تراتيجية ت ي إس ر ف ه المعاص تثمار , HRM التوج و اس ه .للعنصر البشري

ـ دريب والتطوير ل رامج الت HRرأى المبحوثون أن الإنفاق الرأسمالي على باج هو استثمار يحقق عائداً ممث ة الإنت د من , لاً بتخفيض آلف ا يزي وتحقيق الجودة مم

.فاعلية القدرة التنافسية لهذه المنظمات في الأسواق المحلية والإقليميةات المبحوثين ة %) 70(ومثلت أعلى نسبة من إجاب ذه الرؤي ى ه ون عل , يوافق

بة اك نس ا %) 30(وأن هن د م ى ح ون إل ط , يوافق ن الوس ل م ة آ ت قيم ث بلغ حيابيالح اري, س ى %) 17(و)0.46(, )2.7(ومعامل الاختلاف , والانحراف المعي عل

.التوالي-X16 , ة رة لأن البيئ ة مثم ل عملي ة ب ة مؤقت ة ظرفي لا يعتبر التدريب والتطوير عملي

.وفيها متغيرات تجعل المنظمة بحاجة إلى مواءمة مواردها البشرية, دائمة التغييرات الم ى نسبة من إجاب نهج %) 48(بحوثين مثلت أعل ذا الم ى ه ون عل , يوافق

, وقد بلغت قيمة آل من الوسط الحسابي , يوافقون إلى حد ما %) 16(وأن هناك نسبة والي %) 13(و , )0.37(, )2.84(ومعامل الاختلاف , والانحراف المعياري ى الت عل

. رات حول تبني , واستكمالاً لعرض النتائج ين المتغي ة ب ة العلاق ولمعرفة طبيع

فقد تم إعداد مصفوفة , إستراتيجية تدريب وتطوير الموارد البشرية من قبل المبحوثين ة نظر المبحوثين رات من وجه ذه المتغي ين ه ا , الارتباط لاختبار مدى العلاقة ب وآم

) .4-5(موضح في الجدول

تدريب إستراتيجية يبين مصفوفة ارتباط معاملات بيرسون لمتغيرات) 4-5(جدول

*الموارد البشريةوتطوير

معامل الارتباط

المتغير1 2 3 4 5 6 7 8

1 - 2 0.147- - 3 0.176- 0.481 - 4 0.119- 0.081- 0.062 5 0.46- 0.092- 0.091 000 - 6 0.178- 0.12- 0.106- 0.052- 0.052 - 7 0.062- 0.138 0.071 0.158 0.158 0.292 - 8 0.04- 0.081 0.042 0.357 0.657 0.128 0.126 -

p<0.01 p<0.05 .نتائج الحاسوب الآلي: المصدر *

: مؤشرات الموقف الإستراتيجي-ثالثاً ي رات ه ى متغي تراتيجي عل ف الاس د الموق الي : يعتم ف الم ف , الموق الموق

ويقي الموقف البشري اتي, (HR)التس وجيوالتكن, الموقف العملي م , ول دول رق والج .يوضح مؤشرات الموقف الإستراتيجي) 5-5(

*إجابات المبحوثين حول الموقف الإستراتيجي) 5-5(جدول

مقياس الإجابة

موافق إلى موافق غير موافق حد ما

1 2 3 ــــــــــارةالعب البعد

% ن % ن % ن

الوسط الحسابي

الانحراف المعياري

معامل الاختلاف

X17 د دريبي يعتم امج الت ميم البرن تصتراتيجي ى الموقف الاس ومتضمنات , عل

الموقف الإستراتيجي 43 867 14- - 2.86 0.35 12.2

X18 تراتيجية وير إس دريب والتط التة رامج الفردي تشمل مجموعة آبيرة من الب

ية , ة التدريس ة , والجماعي , والتطبيقي .طوير وتحسين الأداء والسلوآية وت

44 886 12- - 2.88 0.32 11.3

X19ل تراتيجية تعم دريب إس التوالتطوير على جعل الموارد البشرية ذات ة ارف عالي ارات ومع درات ومه ق المستوى في ضوء بيئة الأعمال المتغيرة

42 848 16- - 2.7 0.37 13

X20 دريب ات الت د حاج ل تحدي يمثو اوالتط وم عليه ي تق زة الت ير الرآي

المنظمة إستراتيجية 35 701530- - 2.7 0.46 17

X21 ًل التنظيمي مسحاً شاملا يعد التحلي لجميع مجالات العمل في المنظمة

46 924 8 - - 2.92 0.35 11.3

X22 ة ي المنظم املين ف يم الأداء للع تقيرية وارد البش ن الم اج م ن يحت ين م يب

التطوير للتدريب و42 848 16- - 2.84 0.37 13

جياتيترلاسف ا

وقالم

X23 امج يم البرن ة تقي د عملي تعتم

امج : التدريبي على مؤشرات فاعلية البرن العائد على الاستثمار , أهداف التدريب

59 5817334 8 2.5 0.65 25.8

0.405 2.77 المؤشر العام .إعداد الباحث*

دول ير الج ن ال) 5-5(يش ل م ى آ راريإل ع التك ابي, توزي ط الحس , والوساري راف المعي وثين , والانح ات المبح تت إجاب ر تش ذي يؤش تلاف , وال ل الاخ ومعام

وثين ات المبح ي إجاب جام ف دى الانس يس م ذي يق رات تعكس , ال ذه المؤش ث أن ه حيوارد مؤشرات الموقف الإستراتيجي في اختبار برامج إستراتيجية تدريب وتطوير الم

.البشرية

ة و ل إدارة المنظمات المبحوث داً من قب اك تأآي يتضح من الجدول أعلاه أن هناملين في دريب وتطوير الع ة ت ادة فاعلي دة لزي العليا والوظيفية نحو تبني برامج معتم

اري , )2.77(وذلك من خلال المؤشر العام للوسط الحسابي , المنظمة انحراف معي وب ).0.405(عام

:وثين حول متضمنات الموقف الإستراتيجي وفيما يأتي توجهات المبح -X17 , تراتيجي ف الإس ى الموق د عل دريبي يعتم امج الت ميم البرن منات , تص ومتض

. الموقف الإستراتيجية ا والوظيفي ن الإدارة العلي ون م عى المبحوث ة , يس رات البيئ ذ متغي ى أخ إلة وة وضعف , الداخلي اط ق ن نق ا م ا فيه ة, وم ة الخارجي ا ف, والبيئ رص وم ن ف ا م يه .بنظر الاعتبار عند تصميم البرامج التدريبية والتطويرية للموارد البشرية, وتهديدات

ات المبحوثين ذا الأسلوب %) 86(مثلت أعلى نسبة من إجاب ى ه ون عل يوافقة رامج التدريبي ي تصميم الب بة , ف اك نس ا %) 14(وأن هن د م ى ح ون إل ث , يوافق حي

اب ط الحس ن الوس ل م ة آ ت قيم اري, يبلغ راف المعي تلاف , والانح ل الاخ ومعام .على التوالي %) 12.2(و , )0.35(, )2.86(-X18 , ة رامج الفردي ن الب رة م ة آبي دريب والتطوير تشمل مجموع تراتيجية الت , إس

.وتحسين الأداء والسلوآية , وتطوير, والتطبيقية, والجماعية التدريسيةيوافقون على أسلوب البرامج %) 88(مثلت أعلى نسبة من إجابات المبحوثين

ة رامج , الجماعي ى الب افة إل ين الأداء إض وير وتحس ى تط ل عل ي تعم ة الت والتطبيقية %) 12(وأن هناك نسبة , السلوآية رامج الفردي ى الب ا عل ى حد م ون إل حيث , يوافق

ابي ط الحس ن الوس ل م ة آ ت قيم اري, بلغ راف المعي تلاف , والانح ل الاخ ومعام .على التوالي%) 11.3(و , ) 0.32(, )2.88(-X19 , درات وارد البشرية ذات ق تعمل إستراتيجية التدريب والتطوير على جعل الم

.ومهارات ومعارف عالية المستوى في ضوء بيئة الأعمال المتغيرةات المبحوثين ى نسبة من إجاب ة ودور %) 84(مثلت أعل ى أهمي ون عل يوافق

دريب والتطوير اك نسبة وأن, إستراتيجية الت ا %) 16( هن ى حد م ون إل حيث , يوافقابي ط الحس ن الوس ل م ت آ ت قيم اري , بلغ راف المعي تلاف , والانح ل الاخ ومعام

.على التوالي%) 13(و ) 0.37(و , )2.7(-X20 , ا إستراتيجية وم عليه زة التي تق يمثل تحديد حاجات التدريب والتطوير الرآي

. المنظمةات ا ن إجاب بة م ى نس ت أعل وثين مثل رورة %) 70(لمبح ى ض ون عل يوافق

ة رامج التدريبي اح الب د نج وير لتأآي دريب والتط ات الت ير لحاج داد والتحض الإعك %) 30(وأن هناك نسبة , والتطويرية ة , يوافقون إلى حد ما على ذل حيث بلغت قيم

ابي ط الحس ن الوس ل م اري , آ راف المعي تلاف , والانح ل الاخ , ) 2.7(, ومعام . على التوالي %)17(و )0.46(-X21 ,يعد التحليل التنظيمي مسحاً شاملاً لجميع مجالات العمل في المنظمة .

ة المسح %) 92(مثلت أعلى نسبة من إجابات المبحوثين ى عملي ون عل يوافقدريب والتطوير ار أسلوب الت داً لاختي ة تمهي املين في المنظم وأن , الشامل لجميع الع

بة اك نس ون إل%) 8(هن كيوافق ى ذل ا عل د م ة آل من الوسط , ى ح حيث بلغت قيم%) 11.3(و ) 0.35(, )2.92( , ومعامل الاختلاف , الحسابي والانحراف المعياري

.على التوالي-X22 , تقييم الأداء للعاملين في المنظمة يبين من يحتاج من الموارد البشرية للتدريب

.والتطوير وثين ات المبح ن إجاب بة م ى نس يم %) 84(مثلت أعل از تقي ى إنج ون عل يوافق

ى %) 16(وأن هناك نسبة , الأداء للعاملين تمهيداً لتحديد البرامج التدريبية ون إل يوافقا د م ابي , ح ن الوسط الحس ل م ة آ ث بلغت قيم اري, حي ل , والانحراف المعي ومعام

.على التوالي%) 13(و ) 0.37( , )2.84(الاختلاف -X23 , امج تعتمد عملية تقييم البرنام ة البرن ى مؤشرات فاعلي أهداف : ج التدريبي عل

.العائد على الاستثمار, التدريبة رامج التدريبي تثمار في الب ى الاس ول عل د مقب ق عائ , يرغب المبحوثون تحقي

ات المبحوثين يم %) 58(وقد مثلت أعلى نسبة من إجاب ذا التقي ى ه ون عل وأن , يوافقيرون عكس ذلك في % 8ا أن هناك نسبة آم, يوافقون إلى حد ما %) 33(هناك نسبة

دى القصير ابي , الم ن الوسط الحس ل م ة آ ث بلغت قيم اري, حي راف المعي , والانح .على التوالي%) 25.8(و , )0.65( , )2.5(ومعامل الاختلاف

ولمعرفة طبيعة العلاقة بين المتغيرات حول الموقف , استكمالاً لعرض النتائج ذه فقد, الإستراتيجي للمبحوثين تم إعداد مصفوفة الارتباط لاختبار مدى العلاقة بين ه

) 6-5(وآما هو موضح في الجدول , من وجهة نظر المبحوثين, المتغيرات

*مصفوفة ارتباط معاملات بيرسون لمتغيرات الموقف الإستراتيجي)6-5(جدول

معامل الارتباط

المتغير1 2 3 4 5 6 7

1 - 2 0.147 - 3 0.176- 0.627 - 4 0.119- 0.116 0.071 - 5 0.64- 0.420 0.310 - - 6 0.178 0.678 0.851 0.127- 0.426 - 7 0.225- 0.182 0.424 0.115 0.374 0.426 -

05.0≤p 01.0≤p

.نتائج الحاسوب الآلي: المصدر * اط فوفة الارتب ين مص رات , تب تقلالية المتغي دى اس ات , م اك علاق وأن هن

ين ا ب راوح قيمته ) 0.851(و ) 0.115(إرتباطية موجبة من وجهة نظر المبحوثين تتة توى معنوي ائية بمس ة إحص ها ذات دلال ة (p<0.01)بعض توى معنوي أو بمس

(p<0.05) ,ًإضافة إلى وجود ارتباطات سالبة وضعيفة جدا.

.والتراجع, والانحساب, الاستقرار , النمو: ستراتيجيمؤشرات الخيار الإ: رابعاًدول ير الج راري) 7-5(يش ع التك ن التوزي ل م ى آ ابي, إل ط الحس , والوس

ذي , الذي يقيس تشتت إجابات المبحوثين , والانحراف المعياري ومعامل الاختلاف التراتيجي ار الإس اه الخي ة تج ا والوظيفي ة العلي ادة الإداري ة القي يس رؤي ة يق لمواجه

ة المتسارعة ة الاقتصادية , التغيرات البيئي ذه , العولم ة للتكيف والاستجابة له آمحاول .التغيرات البيئية لتحسين الأداء وزيادة فاعلية القدرة التنافسية للمنظمات المبحوثة

, الاستقرار,إجابات المبحوثين حول الخيار الاستراتيجي النمو) 7-5(جدول *عوالتراج, والانسحاب

مقياس الإجابة

موافق إلى موافق غير موافق حد ما

1 2 3 ـــــــــــارةالعب البعد

% ن % ن % ن

الوسط الحسابي

الانحراف المعياري

معامل الاختلاف

X24 إستراتيجية (اتيجية النمو إستر

) التوسع 42 727 261 2 2.7 0.5 18.7

X25تر إ تقرار س : اتيجية الاس

. الحرآة المحيطة30 622038- - 2.6 0.49 18.8

جياتيترلاسر اخياال

X26 تراتيجية حاب إس , الإنس

ع طة ,والتراج ى أنش ول إل والتح

.أخرى45 905 10- - 2.74 0.52 19

0.447 2.65 المؤشر العام

.إعداد الباحث: المصدر * راتيجية المتخذة من قبل المبحوثين يتضح من الجدول أعلاه أن الخيارات الإست

يمن للانضمام , تعكسها رؤية تحليلية للبيئة الخارجية والتكيف مع استحقاقات سعي الات المبحوثين التي يعكس , WTOإلى منظمة التجارة العالمية وذلك من خلال إجاب

).0.447(والانحراف المعياري , )2.65(المؤشر العام للوسط الحسابي :إجابات المبحوثين حول متضمنات الخيار الإستراتيجي للمبحوثين وفيما يأتي

-X24 إستراتيجية التوسع( إستراتيجية النمو.( و تراتيجية النم ي إس ون بتبن ب المبحوث ع ( يرغ طتهم ) التوس ي أنش إلا أن , ف

و لوب النم ول أس ر ح ات النظ ين وجه ائم ب اوت ق ى , التف ز عل ان الترآي ا إذا آ وفيم .أو الإتقان, المنتج, المستهلك

وثين ات المبح ن إجاب بة م ى نس ت أعل تراتيجية %) 72(مثل ى إس ون عل يوافقة المعاصرة رات البيئي ي ضوء التغي تهلك ف ى المس ز عل ع الترآي و م اك , النم وأن هن

ار الاستراتيجي %) 26(نسبة اقي المبحوثين , يوافقون إلى حد ما على هذا الخي ا ب أم

بتهم س %) 2(ونس رون عك ك في ابي , ذل ط الحس ن الوس ل م ة آ ت قيم ث بلغ , حي .على التوالي%) 18.7(و , )0.5(, )2.7(, ومعامل الاختلاف, والانحراف المعياري

-X25 الحرآة المحيطة: إستراتجية الاستقرار. وثين ات المبح ن إجاب بة م ى نس ت أعل تراتيجية %) 62(مثل ى إس ون عل يوافق

تقرار اه الحرآ, الإس ل اتج ذا يمث ة وه ع الحيط روّي( ة م أثيرات ) الت ى ت للتعرف علاك نسبة , WTOانضمام اليمن إلى منظمة التجارة العالمية ون %) 38(وأن هن يوافقار الإستراتيجي ذا الخي ى ه ة آل من الوسط الحسابي , إلى حد ما عل د بلغت قيم , وق

و %) 18.8(و, )0.49(, )2.6(ومعامل الاختلاف , والانحراف المعياري ى الت الي عل. -X26والتحول إلى أنشطة أخرى, والتراجع, إستراتيجية الإنسحاب.

وثين ات المبح ن إجاب بة م ى نس ت أعل تراتيجية %) 90(مثل اد إس دم اعتم بعى أنشطة أخرى , الإنسحاب ا , والتراجع مع الأخذ بنظر الاعتبار التحول إل ا إذا م فيم

ة ة الخارجي ة في محيط البيئ دات جدي اك نسبة وأن ه , برزت تهدي ون %) 10(ن يوافقة آل من الوسط الحسابي , إلى حد ما على هذا الخيار الإستراتيجي , حيث بلغت قيم

.على التوالي%) 19(و, ) 0.52(, )2.74(ومعامل الاختلاف , والانحراف المعياريائج رض النت تكمالاً لع ار , واس رات للخي ين المتغي ة ب ة العلاق ة طبيع ولمعرف

رات من الإستراتيجي أُعدت ذه المتغي ين ه ة ب ار مدى العلاق مصفوفة الارتباط لاختب ).8-5(وآما موضح في الجدول , وجهة نظر المبحوثين

*سون لمتغيرات الخيار الإستراتيجيمصفوفة ارتباط معاملات بير) 8-5(جدول

معامل الارتباط

المتغير1 2 3

1 - 2 0.078- - 3 0.069- 0.602

05.0≤p 01.0≤p

.نتائج الحاسوب الآلي: المصدر *

المبحث الثالث

اختبار الفرضياتة أظهرت نتائج تحليل ومناقشة الدراسة الميدانية إمكانية تقديم صور عن طبيع

ة , المتغيرات البيئية الة ـ , لإستراتيجية المنظمة ـ الرؤي دريب , والرس وإستراتيجية التريةوت وارد البش وير الم تراتيجية, ط تراتيجي المتصل , والصياغة الإس ار الإس والخي

اً لآراء المبحوثين HRMباختيار برامج التدريب والتطوير لـ ا لا تعطي , وفق إلا أنه .الصورة الكاملة لإثبات فرضيات البحث

ذا البحث للتحقق من صحة فرضيات البحث د خُصّص ه ومدى سريان , وقه الا يأنموذج دار , فتراض ل الانح لوب تحلي ائية أس ة الإحص ي المعالج تخدم ف إذ أٌس

يط درج , Simple Linear Regressionالبس دار المت StepwiesوالانحRegression ,وآما يأتي:-

:الفرضية الإحصائية الأولى

ة ة ـ الرؤي تراتيجية المنظم ين إس ة ب أثير معنوي ة ت ود علاق ى وج ير إل , تش .والاستجابة للمتغيرات البيئية المستمرة , والتكيف, والهدف, الرسالةين إستراتيجية ة ب أثير معنوي ة ت أظهرت نتائج تحليل الانحدار عن وجود علاق

الة ـ والهدف , المنظمة ـ الرؤية ة التي , والتكيف , والرس رات البيئي والاستجابة للمتغيد انضما أ بع ى متنش يمن إل ن خلال تح, "WTO" ال ك م ين ذل ذي إذ تب اين ال ل التب لي

ا ) 58.9( البالغة (F)أظهر معنوية النموذج على وفق قيمة ة له ة الحدودي ل القيم مقابة ) 3.86(والبالغة د مستوى معنوي ة , )p>050.(عن ا , )49 و 1(ودرجتي حري وآم

) .9-5(يشير الجدول

تحليل التباين لتأثير ) 9-5(جدول *ئيةابة للمتغيرات البيوالاستج, المنظمة في التكيفإستراتيجية

Sig. F MS DF SS Source 0.00 58.9 44.2 1 20.2 Regression - 0.82 49 29.8 Residual - 50 50 Total

.نتائج الحاسوب: المصدر *

د -R2وبخصوص القدرة التفسيرية لهذا النموذج على وفق قيمة معامل التحديد , )R2) 24.6 ()108المتعدد الذي بلغت قيمته اط المعتم ة معامل الارتب ا بلغت قيم بينم

R) 49.2 (والتي تعكس القدرة للمتغيرات المستقلة بالنسبة للمتغير التابع. ة بلغت , معامل المتغير المستقل , (b)وسجلت ى مدى ) 0.426(قيم إشارة إلآما يتضح , P<0.05وهي بمستوى معنوية , )6.956( فقد بلغت (t)أما قيمة , التأثير

دم, )10-5(من الجدول ا تق ول فرضية البحث ورفض الفرضية , وبموجب م م قب ت .البديلة

علاقة التأثير بين ) 10-5(جدول *الاستجابة, وعملية التكيف, والرسالة, مؤشرات الرؤية

متغير المستقلال والهدف, الرسالة, الرؤية

R2 R B t المتغير المعتمد

6.968 0.426 49.2 24.6 والاستجابة, التكييف .نتائج الحاسوب: المصدر

والتحديات , يمكن الاستنتاج إلى أن الضغوط , ومن خلال قراءة النتائج السابقة

ة , التي تواجهها منظمات الأعمال في الجمهورية اليمنية ة الخارجي , الفرص : من البيئوالنظر , ظمةتدفع نحو قيام هذه المنظمات بإعادة صياغة إستراتيجية المن , والتهديدات

ببها , وما فيها من نقاط قوة وضعف , إلى البيئة الداخلية لمواجهة هذه التحديات التي سادية ـ ة الاقتص د ـ العولم المي الجدي ادي الع ام الاقتص ك , النظ ت تل ن لازال ولك

. في بداياتها(R2)الإستراتيجيات على ما يبدو من قيمة ة وللتطلع إلى تح , ونظراً لعمومية النموذج ديد العوامل التي أسهمت في معنويوذج ل , النم ل العوام ار أفض دف اختي درج به دار المت ل الانح تخدام تحلي م اس د ت فق

ذه الفرضية اندة ه اً , لمس أثيراً معنوي اك ت أن هن درج ب دار المت ين من خلال الانح وتبة ل الرؤي ن عوام ل م ة عوام الة, لأربع ة( والهدف , والرس تراتيجية المنظم ي , )إس ف

.لتابع نتيجة المتغيرات المستقلةيقيس لمسة المتغير في ا, معامل التحديد المتعدد )108(

ة ع ة الخارجي تجابة للبيئ ف والاس ة التكي ة , ملي ق قيم ى وف ن , (f)عل ا يتضح م وآم ). 11-5(الجدول

*تحليل التباين لنموذج الانحدار المتدرج) 11-5(جدول

SIG F MS DF SS SOURCE العامل 0.000112.538.2 1 22.8 Reg

0.59 49 27.7 Res

50 50.00 Total

تواجه منظمات الأعمال في اليمن تغيرات بيئية جديدة

R2 (42.3%) R (62.2%)

0.00062.1 32.5 2 27.1 Reg 0.65 48 26.9 Res

50 50 Total

تحيط بالمنظمة مخاطر بيئية على رأسها المنافسة السوقية

R2(1.44%) R (66.4%)

00.0048.5830.1 3 24.4 Reg 0.62 47 25.6 Res

50 50 Total

الزبون ورضاه هو أساس بناء المنظمة

R2(48.6%) R (68.8%)

0.00036.7 28.5 4 25.8 Reg 0.42 46 24.2 Res

50 50 Total

التجديد والابتكار وبالتالي التحسين المستمر لكل شيء في المنظمة

R2 (48.9%) R (69.9%)

.إعداد الباحث: المصدر * لاه دول أع لال الج ن خ ر , وم ين أن متغي ي (يتب ال ف ات الأعم ة منظم مواجه

ذا , في مقدمة المتغيرات تأثيراً ) اليمن تغيرات بيئية جديدة إذ بلغت القدرة التفسيرية لهوبلغت , %)R2) (42.3(آما تؤشرها قيمة , المتغيرات في عملية التكييف والاستجابة

ة ) 112.5( المحسوبة (F)قيمة ا الجدولي ر من قيمته د مستوى ) 3.82(وهي أآب عنة ة و , (p ≤ 0.05)معنوي ك التوجه نحو التكيف , )49 و 1( ودرجة حري دل ذل , وي

.والاستجابة لكونه يخدم مصالح المنظمةوة التفسيرية ر , وقد جاء في المرتبة الثانية من حيث الق ة (متغي تحيط بالمنظم

ديدة وقية الش ة الس ها المنافس ى رأس ة عل اطر بيئي ت قيم) مخ , )R2) (1.44 (ةإذ بلغة , )62.1( المحسوبة (F)وبلغت قيمة , (p<0.05)وهي معنوية عند مستوى احتمالي

).48 و 2(ودرجتى حرية الزبون ورضاه هو أساس (المتغير , وجاء في المرتبة الثالثة من حيث الأهمية

ة ) بناء المنظمة ى وفق قيم ر عل ذا المتغي درة التفسيرية له R2 ((48.6)(إذ بلغت القة ت قيم وبة (F)وبلغ ة , )48.58( المحس توى احتمالي د مس ة عن ي معنوي وه

(p<0.05) , ة ي حري ث ) 47 و3(ودرجت ن حي رة م ة والأخي ة الرابع ل المرتب واحتر ار (الأهمية النسبية متغي د والابتك الي التحسين المستمر لكل شيء في , التجدي وبالت

د إذ بلغت القدرة التفسيرية لهذا المتغي ) المنظمة ) R2) (48.9(ر على وفق قيمة التحديجلت , ين س ي ح وبة (F)ف ة , )36.7( المحس توى احتمالي د مس ة عن ي معنوي وه

(p<0.05) , 46 و 4( ودرجتي حرية.( م يظهر أي إسهام في رات ل درج عدة متغي وقد سقط من نموذج الانحدار المت

.معنوية النموذج

:الفرضية الإحصائية الثانيةوارد البشرية توجد علاقة ين صياغة إستراتيجية وتطوير الم ة ب أثير معنوي ت

.وزيادة فاعلية القدرة التنافسية لها, في منظمات الأعمال المبحوثةين ة ب أثير معنوي ة ت ود علاق ن وج يط ع دار البس ل الانح ائج تحلي رت نت أظه

رية وارد البش وير الم دريب وتط تراتيجية ت رات إس درة التناف , متغي ين الق ية وتحس سى , للمنظمات ة النموذج عل ذي أظهر معنوي اين ال ل التب إذ يلاحظ ذلك من خلال تحلي

ة ق قيم ة (F)وف ا) 62.2( البالغ ة له ة الجدولي ل القيم ة , مقاب د ) 3.85(والبالغ عن ). 12-5(وآما يشير الجدول ) 49و1(ودرجتي حرية , p≤0.05مستوى احتمالية

ي زيادة فHRتدريب وتطوير ستراتيجية إتحليل التباين لتأثير) 12-5(جدول

*فاعلية القدرة التنافسية

Sig. F MS DF SS Source 0.00 62.2 46.5 1 22 Regression - 0.7 49 28 Residual - 50 50 Total

.نتائج الحاسوب: المصدر*

ة ق قيم ى وف وذج عل ذا النم يرية له درة التفس د , (R)وبخصوص الق ل التحدي معامه الم ة ) 48.0(تعدد فقد بلغت قيمت ا بلغت قيم درة ) 22.8 ((R2)بينم والتي تعكس الق

.التفسيرية للمتغيرات المستقلة في المتغير التابعأثير ) 0.632(معامل المتغير المستقل , (b)وسجلت قيمة ى مدى الت , إشارة إل

).13-5(وآما يتضح من الجدول إستراتيجية التدريب والتطوير علاقة التأثير بين مؤشرات ) 13-5(جدول

.*والقدرة التنافسية, HRللـ

المتغير المستقل

المتغير المعتمد HRوتطوير , تدريبإستراتيجية

R2 R B T 6.825 0.6 48.5 22.8 القدرة التنافسية

.نتائج الحاسوب: المصدر *

ابقة ائج الس راءة النت ن خلال ق ادة ا, وم تنتاج أن القي ن الاس ا يمك ة العلي لإداريلمنظمات الأعمال المبحوثة قد أعادت صياغة إستراتيجية تدريب وتطوير , والوظيفية

رات ي ضوء التغي ات ف ذه المنظم ية له درة التنافس ة الق ادة فاعلي وارد البشرية لزي المة , البيئية المتسارعة دو من قيم ا يب في ) R2(ولكن لازالت تلك الإستراتيجيات على م

.بدايتهاة , ظراً لعمومية النموذج ون وللتطلع في تحديد العوامل التي أسهمت في معنوي

رات ار أفضل المتغي درج بهدف اختب دار المت ل الانح تخدام تحلي م اس د ت وذج، فق النماً , المساندة للفرضية أثيراً معنوي اك ت أن هن درج ب ويتبن من خلال تحليل الانحدار المتل ة عوام رات ( لأربع ترات) متغي ن إس ي م رية ف وارد البش وير الم دريب وتط يجية ت

ة ات المبحوث ية للمنظم درة التنافس ق الق ة , تحقي ق قيم ى وف ن , (F)عل ا يتضح م وآم ).14-5(الجدول

*تحليل التباين لنموذج الانحدار المتدرج) 14-5(جدول N= 50

SIG F MS DF SS Source العامل 0.000 98.2 38.2 1 18.5 Reg

0.59 49 31.5 Res

50 50 Total

أحد الرآائز التي تقوم التدريب والتطوير TQMعليها

R2(36.5%) R (60.2%)

0.000 64.5 36.1 2 20 Reg 0.58 48 30 Reg

50 50 Reg

إستراتيجية التدريب والتطوير جزء من إستراتيجية المنظمة، وتحقيق نموها

وبقائهاR2(36.5%) R (66.4%)

0.000 48.6 30.25 3 23 Reg 1.58 47 27 Res

50 50.0 Total

التوجه المعاصر لإستراتيجية التطوير في العنصر والتدريب والاستثمار البشري

R2(42.1%) R (60.8%)

0.000 45.8 29.8 4 24.5 Reg 0.825 46 25.5 Res

50 50 Total

التحول من سياسة التدريب والتطوير إلى إستراتيجية التدريب والتطوير

R2 (46.5%) R (69.8%)

.إعداد الباحث: المصدر* ومن الجدول أعلاه يتبين أن متغير التدريب والتطوير أحد الرآائز التي تقوم

) R2(، إذ بلغت القدرة التفسيرية لهذا المتغير آما تؤشرها قيمة TQMعليها فلسفة هي أآبر من قيمتها الجدولية و) 98.2(المحسوبة ) F(وبلغت قيمة %) 36.5(

، ويدل ذلك )49و1(، ودرجتي حرية )P ≤0.05(عن مستوى احتمالية ) 38.2( .التوجه نحو تعزيز القدرة التنافسية للمنظمات المبحوثة

وقد جاء في المرتبة الثانية من حيث القوة التفسيرية، إستراتيجية التدريب ، وبلغت قيمة )R2) (36.5(بلغت قيمة والتطوير جزء من إستراتيجية المنظمة، إذ

)F) (64.5.(

بية ة النس التوجه المعاصر إذ بلغت , وجاء في المرتبة الثالثة من حيث الأهمية ق قيم ى وف ر عل ذا المتغي يرية له درة التفس ة ) 42.1 ((R2)الق ت قيم (F)وبلغ

ة , )48.6(المحسوبة د مستوى احتمالي ة عن ة , (p<0.05)وهي معنوي ودرجتي حري ) .47 و 3(

واحتل المرتبة الرابعة والأخيرة من حيث الأهمية النسبية، متغير، التحول من وير دريب والتط تراتيجية الت ى إس وير إل دريب والتط ة الت درة , سياس ت الق إذ بلغ

المحسوبة (F)في حين سجلت , )46.5 ((R2)التفسيرية لهذا المتغير على وفق قيمة ). 46 و 4(ودرجتي حرية , p<0.05وى احتمالية وهي معنوية عند مست, )45.8(

م يظهر أي إسهام في رات ل درج عدة متغي وقد سقط من نموذج الانحدار المت .معنوية النموذج

الفصل السادس الاستنتاجات، والتوصيات

الفصل السادس

الاستنتاجات، والتوصيات

ي أشرتها النتائج المعروضة في يتضمن هذا الفصل ملخصاً للاستنتاجات الت الجانب الميداني، فضلاً عن تقديم مجموعة من التوصيات التي تم إيجازها بوصفها

.خاتمة لهذا البحث -:وعليه ينقسم هذا الفصل إلى مبحثين، وآما يأتي

. الاستنتاجات:المبحث الأول

.التوصيات: المبحث الثاني

المبحث الأول

الاستنتاجات

:آما يأتيوإلى مجموعة من الاستنتاجات الميدانية باحث الل توصّ

آشفت نتائج التحليل الوصفي عن أن إجابات القيادات الإدارية، العليا .1والوظيفية، في منظمات الأعمال المبحوثة قد اشتملت على فهم واضح

، )WTO(للالتزامات والحقوق المترتبة على سعي انضمام اليمن إلى ية القومية، سواء أآان ذلك في السوق المحلية أم في ووجود الشرآات متعد

السوق العالمية، وهذا بدوره سيؤدي إلى تفويت الكثير من الفرص التي ، وفي نفس الوقت ستتعرض )WOT(تتاح بموجب هذا الانضمام إلى

هذه المنظمات إلى الكثير من التهديدات ما لم تتخذ بشأنها الاحتياطات ن هذه الاحتياطات تبني إستراتيجية واضحة تدريب الكافية لمواجهتها، وم

. وتطوير الموارد البشرية، ضمن إستراتيجية المنظمةتتكون أمام منظمات الأعمال المبحوثة محفظة مزدوجة من الحقوق .2

والالتزامات والفرص والتهديدات، وعلى مستوى السوقين المحلية وق بدون التزامات، فليس هناك التزامات دون حقوق، ولا حق, والعالمية

والحال نفسه مع الفرص والتهديدات، إذ إنه ليس هناك فرص دون تهديدات أو تهديدات دون فرص، لكن عملية استغلال الفرص وتجنب

.التهديدات تبقى عملية نسبية خاضعة للعديد من العوامل المؤثرة بشأن آشفت نتائج التحليل الوصفي عن أن إجابات القيادات الإدارية العليا .3

الموقف الإستراتيجي في المنظمات المبحوثة ترآزت حول الزيادة والاستقرار، فيما آانت الإجابة عن الانخفاض والتراجع متدنية، وتبين أن بُعد الموارد البشرية آان أآثر الأبعاد ميلاً نحو الاستقرار، والانخفاض

لاستقرار، مما مقارنة بالأبعاد الثلاثة الأخرى التي مالت نحو الزيادة وايعطي مؤشراً على أن الاهتمام بالموارد البشرية وتطويرها، والعمل على تمكينها، ومنحها التفويض اللازم لأداء أعمالها لا يأتي من أولويات إستراتيجيات المنظمات المبحوثة، مما يسجل نقطة ضعف في هذا

الإبداع الجانب، لاسيما في ظل بيئة تعتمد المنافسة فيها على مقوماتوالتمكين، ومقومات رأس المال الفكري، وبمعنى آخر تستند على تبني فلسفة الجودة الشاملة، وخفض الكلفة، ويدعم ذلك النتائج التي تم التوصل إليها من خلال قياس علاقة التأثير بين الموقف الإستراتيجي، وصياغة

د الموارد البشرية إذ أظهر تحليل الانحدار المتدرج بأن بُعَ, الإستراتيجية

يأتي في المرتبة الثانية بالنسبة للأبعاد الأآثر تأثيراً في الصياغة الإستراتيجية، وفي المقابل جاء البعد التسويقي في المرتبة الأولى من

.إذ أسهم بأعلى نسبة تفسيرية في صياغة الإستراتيجية, حيث التأثيرادات العليا في منظمات أظهرت النتائج الميدانية أن غالبية آراء القي .4

الأعمال المبحوثة لا تحبذ إستراتيجية الاستقرار والتراجع في ظل بيئة ، وتميل إلى تبني خيار النمو )WTO(العولمة الاقتصادية، وتحديداً بيئة

على إطلاقه باستثناء التملك، على الرغم من أن قادة هذه المنظمات رأوا ماتهم، مما يعني أن النمو تمثل فرصاً وتهديدات لمنظ) WTO(بأن

سيكون حذراً، لكنهم ذهبوا باتجاه تبني إستراتيجية تدريب وتطوير الموارد البشرية لتحسين القدرة التنافسية لمنظماتهم على مستوى السوقين

:المحلية والإقليمية، وذلك يوفر مؤشرات يمكن إيجازها بما يأتيلمنظمات المبحوثة في طرح تعتمد غالبية القيادات الإدارية العليا في ا •

رأيها هذا على ما تلحظه من نمو في سوق الخدمات، إذ يشجعها ذلك على تبني هذا الخيار، فضلاً عن أن نسبة آبيرة من هذه المنظمات لا

.تزال في طور النمو نظراً لحداثة تأسيسهادخول بعض المنظمات إلى أسواق الدول الإقليمية، والتي تعد من •

اعدة بالنمو، يكون دافعاً لها نحو التطور وجني الفرص الأسواق الو .من خلال هذه الأسواق

هناك نوع من عدم الوضوح لدى قادة هذه المنظمات فيما يتعلق • .بالبدائل الإستراتيجية ضمن الخيار الإستراتيجي

عدم وضوح الفرق بين الالتزامات والحقوق المترتبة على الانضمام • من WTOالفعلي بتطبيق آافة بنود اتفاقيات ، أي الالتزام WTOإلى

.ناحية والاستثمار الواعي للحقوق من ناحية ثانيةعن وجود علاقة ) تحليل الانحدار(أبرزت نتائج التحليلات الإحصائية .5

الرؤية، والرسالة، والهدف، ممثلة : تأثير معنوية بين إستراتيجية المنظمةة للمتغيرات البيئية إذا ما والتكيف، والاستجاب) X1-X8(بالمتغيرات

، ولكن هذا التأثير على ما يبدو لا يزال )WTO(تحقق انضمام اليمن إلى ) F(دون المستوى المقبول ، آما أظهرت ذلك النتائج على وفق قيمة

عند مستوى ) 3.86(مقابل القيمة الجدولية لها، والبالغة ) 58.9(البالغة آما بلغت القدرة التفسيرية )49و 1(، ودرجتي حرية P≤0.05معنوية

، معامل التحديد المتعدد الذي بلغت قيمته R2لهذا النموذج على وفق قيمة ).49.2 (R، بينما بلغت قيمة معامل الارتباط المتعدد )24.6(

التي تم من خلالها ) الانحدار المتدرج(أسفرت نتائج التحليلات الإحصائية .6 المنظمة، والتكيف، والاستجابة اختبار قوة تأثير متغيرات إستراتيجية

للمتغيرات البيئية الجديدة، عن أن أآثر المتغيرات تأثيراً في التكيف وستواجه منظمات الأعمال متغيرات بيئية ) X1(والاستجابة، هو متغير

إذ سينجم عنها العديد من التحديات ) WTO(جديدة بعدما تنضّم اليمن إلى ، حيث تحيط )X3(صادية، يليه متغير في مجال الأعمال المالية والاقت

بالمنظمة مخاطر بيئية على رأسها المنافسة السوقية الشديدة، ثم يليه متغير )X5( ًالزبون، ورضاه هو أساس بقاء المنظمة، واستمراريتها، وأخيرا ،

التجديد، والابتكار، والتحسين المستمر على اعتبار أنها ) X6(المتغير .تغيرات المعاصرةمسألة حتمية في ضوء الم

عن وجود علاقة ) تحليل الانحدار(أبرزت نتائج التحليلات الإحصائية .7تأثير معنوية بين إستراتيجية تدريب وتطوير الموارد البشرية، ممثلة

، وتحسين القدرة التنافسية للمنظمات المبحوثة، )X9-X16(بالمتغيرات ، )62.2(البالغة ) F(ويبدو أن هذا التأثير مرغوب فيه على وفق قيمة

عند مستوى احتمالية ) 3.85(مقابل القيمة الجدولية لها، والبالغة P≤0.05 آما بلغت القدرة التفسيرية لهذا )49و 1(، ودرجتي حرية ،

، معامل التحديد المتعدد الذي بلغت قيمته )R2(النموذج على وفق قيمة والتي ) 48.2(معامل الارتباط المتعدد ) R(، بينما بلغت قيمة )22.8(

.تعكس القدرة التفسيرية للمتغيرات المستقلة في المتغير التابع، التي تم من )الانحدار المتدرج(أبرزت نتائج التحليلات الإحصائية .8

خلالها اختبار قوة تأثير متغيرات إستراتيجية تدريب وتطوير الموارد عن أن البشرية في تحقيق تحسين القدرة التنافسية للمنظمات المبحوثة،

، أصبح فيه التدريب والتطوير أحد الرآائز التي تقوم عليها X11متغير ،حتى جاء في المرتبة الأولى، وجاء )TOM(فلسفة إدارة الجودة الشاملة

، التوجه )X15(في المرتبة الثانية من حيث الأهمية النسبية متغير ثمار في المعاصر في إستراتيجية تدريب وتطوير الموارد البشرية هو است

العنصر البشري، وجاء في المرتبة الثالثة من حيث القوة التفسيرية متغير )X13( ،إستراتيجية التدريب والتطوير جزءاً من إستراتيجية المنظمة ،

، )X14(واحتل المرتبة الرابعة والأخيرة من حيث الأهمية النسبية متغير إلى إستراتيجية ) التوجه القديم(التحول من سياسة التدريب والتطوير .تكامل وتوافق مع إستراتيجية المنظمة

وجود علاقة تأثير معنوية ) تحليل الانحدار(أبرزت النتائج الإحصائية .9، في صياغة الإستراتيجية سواء أآان )WTO(لسعي انضمام اليمن إلى

ذلك في السوق المحلية أم العالمية، مما يؤثر على تبني إستراتيجية تدريب وارد البشرية ضمن إستراتيجية المنظمة، ولكن هذا التأثير وتطوير الم

على ما يبدو لا يزال ضعيفاً آما أظهرت ذلك النتائج، وقد يعود هذا إما إلى طبيعة البيئة التي تعمل فيها منظمات الأعمال في الجمهورية اليمنية أو إلى إمكانيات وقدرات هذه المنظمات أو ربما إلى طبيعة إدراك

) WTO(لاستحقاقات ) القيادة الإدارية العليا والوظيفية(ين المبحوث .ومتطلبات بيئة العولمة الاقتصادية

المبحث الثاني

التوصيات

استناداً إلى ما تم عرضه من استنتاجات في المبحث السابق من هذا الفصل،

مفيدة واستكمالاً لمنهجية البحث، يعرض الباحث مجموعة من التوصيات التي يراهاتدريب وتطوير الموارد البشرية لزيادة إستراتيجية واضحة لفي تقويم مسار تبنيّ

رات العولمة يفاعلية القدرة التنافسية لمنظمات الأعمال، نحو الاتجاه السليم في فهم تأث :الاقتصادية في صياغة الإستراتيجية، وآما يأتي

ة بصورة مفصلة في صياغة الإستراتيجي) WTO(الاهتمام بدراسة آثار .1ومعمقة، ومحاولة معرفة أثر آل اتفاقية من اتفاقياتها على حدة، وتشخيص الفرص والتهديدات في آل التزام واستحقاق على المستويين المحلي والعالمي، مع العمل على عقد الندوات والدورات التعريفية بهذه الاتفاقيات،

ية وآل قطاع ثم تعميمها وتفصيل الالتزامات والحقوق على مستوى آل اتفاقعلى القيادات الإدارية، والعاملين، وآافة المنتسبين في منظمات الأعمال، فضلاً عن الجهات الحكومية ذات الصلة لتكون جميعاً على بصيرة بما هو

.حق لها، وما هو التزام عليهاقيام منظمات الأعمال بالتنسيق مع الجهات الحكومية بتكوين فرق عمل مكونة .2

ن قانونيين، واقتصاديين، وإداريين لتفسير وتحليل متضمنات اتفاقيات م)WTO( ،وملحقاتها بصورة دقيقة ليتسنى للمنظمات فهم هذه الاتفاقيات ،

وتحديد مكامن الفرص والتهديدات فيها، ومن ثم صياغة إستراتيجياتها وفقاً .لتلك الفرص والتهديدات

ني إستراتيجية أآثر ملائمة للعولمة ضرورة توجه المنظمات المبحوثة نحو تب .3آالاندماج، والتحالفات الإستراتيجية، والمشاريع ) WTO(الاقتصادية، و

المشترآة لتتمكن من خلالها من تحقيق ميزة تنافسية في السوق المحلي .والعالمي

العمل على قيادة وتوجيه المنظمات المبحوثة نحو تبني إستراتيجية تدريب، .4 البشرية ضمن إستراتيجية المنظمة، إذ إن هذا الخيار وتطوير الموارد

الإستراتيجي سيعمل على تحسين أداء الموارد البشرية وتعزيز القدرة .التنافسية لهذه المنظمات عن طريق تحقيق الجودة الشاملة، وخفض الكلفة

تعزيز الجهود الجماعية لمنظمات الأعمال في إقامة وإدارة مراآز للأبحاث، .5ر، وتدريب وتنمية الموارد البشرية، وتكوين قواعد بحث وتطوير والتطوي

مشترآة، إذ إن إمكانيات وقدرات المنظمات اليمنية قد لا تتيح لأي منظمة .بمفردها القيام بتأسيس مراآز تدريب وتطوير للموارد البشرية خاصة بها

، تعزيز التوجه نحو الارتقاء بمستوى ونوعية الإنتاج، واعتماد الجودة .6وخفض الكلفة، والعمل بمواصفات المقاييس النوعية باعتبارها أساساً في المنافسة والتطوير والنمو، لما لها من مزايا في تأهيل المنظمات المبحوثة للعمل بمستوى عالٍ، خاصة وأن هذه المواصفات تعد ترخيصاً للدخول إلى

النوعية والكلفة التي الأسواق الإقليمية والعالمية، مع مراعاة الموازنة بين .تتميز بها الشرآات متعدية القومية

ضرورة المواءمة بين الإمكانات الداخلية، والمعطيات البيئية الخارجية، إذ أن .7عدم توافق الخيار الإستراتيجي وتبني إستراتيجية التدريب والتطوير للموارد

حقيق البشرية، مع معطيات التحليل البيئي سيزيد من فجوة متطلبات تالإستراتيجية، والإمكانيات والقدرات المتاحة، والذي قد يؤدي بدوره إلى

.الفشل والإخفاقاعتبار الإنفاق في مجال تدريب وتطوير الموارد البشرية بنداً استثمارياً في .8

الموازنة التخطيطية أو الاستثمارية في المنظمة الحديثة، وفوائد هذا الاستثمار حسين المنتج وتقديم آل جديد للزبون للحصول على هامة جداً تتمثل في ت

.رضاه، وتوسيع حصة المنظمة السوقية بما يضمن لها البقاء والنمودعوة منظمات الأعمال اليمنية أن تعتمد وتستخدم مصادر الحاجات التدريبية، .9

باعتبارها قاعدة محمودة في الارتقاء والنهوض بالإمكانيات البشرية والمادية مة، سواء آانت في مجال الإنتاج السلعي أو غير السلعي، لا سيما لأية منظ

وأن التطورات التنموية تفرض على منظماتنا في اليمن التفكير المتجدد والعمل العلمي لتطوير آوادرها القيادية وعناصرها القائمة على الإنتاج أو

.تقديم الخدمة، وتحسين آفاءة الأداء في التصور والتصرفعديد من السياسات والإجراءات الهادفة لمعالجة الأسباب المختلفة تنفيذ ال .10

لمشكلة البطالة، وفي مقدمتها إصلاح وتطوير وتحديث نظام التعليم والتدريب وتنمية الموارد البشرية، وإيجاد بيئة استثمارية قادرة على توليد المزيد من

.فرص العملالتنظيم المؤسسي لمفاصلها قيام منظمات الأعمال بإعادة هندسة الهيكلة و .11

الأساسية باتجاه صياغة إستراتيجية متكاملة تتخلى عن الاستراتيجيات التي يتضح عدم قدرتها على مواآبة ومسايرة المتغيرات الخارجية، وتتبنى في الوقت نفسه إستراتيجيات أآثر مرونة وقدرة على التكيف والاستجابة السريعة

.نظمات البقاء والتطوروالمحسوبة بما يحقق لهذه الم

الملخـــــص

الملخص

تعمل منظمات الأعمال في قطاع الخدمات في الجمهورية اليمنية في ضوء سوق عالمي مفتوح تحكمه مفاهيم العولمة، النظام الاقتصادي العالمي، ومبادئ واتفاقيات

التشريعية، والاقتصادية، وانين القوترسم معالمه) WTO(منظمة التجارة العالمية ت أسس المنافسة فاشتدت فية، ونتيجة لذلك فقد تغيروالاجتماعية، والسياسية، والثقا

حدتها وتنوعت أساليبها وإستراتيجيتها، الأمر الذي يستدعي من المنظمات العاملة في ر هذا السوق، خاصة بعد أن تحصل اليمن على الموافقة والانضمام الكامل تحت إطا

)WTO ( أن تواجه هذه التحديات وتواآب التطورات الحاصلة في بيئتها وذلك منبما يؤدي وخلال إعادة هندسة إستراتيجيتها القائمة وصياغتها وفقاً لهذه التطورات،

الفرص المتاحة في البيئة وتجنب أو التقليل من آثار المخاطر الناجمة استثمارإلى .عنها

هذا البحث على عدد من التساؤلات بناءكرةومن هذا المنطلق جاءت ف المطروحة، أبرزها يتمثل في الاستفسار عن طبيعة الموقف الإستراتيجي لمنظمات

وعن , )HRM(الأعمال في قطاع الخدمات، والذي يعكس المسؤولية الأساسية لـ التدريب إستراتيجية الخيار الإستراتيجي لهذه المنظمات في التعامل معطبيعة

تطوير للعاملين لتحقيق المزايا التنافسية لها في السوق المحلية والإقليمية وال : المطروحةوالعالمية، فضلاً عن التساؤلات

ما هي الآلية التي من خلالها يجري تصميم برامج تدريب وتطوير • الموارد البشرية؟

ما هو البعد الجديد في تقييم برامج تدريب وتطوير الموارد البشرية؟ • تدريب وتأهيل الموارد البشرية الجديدة أبعاد ذات أهمية؟ هل لل •

أهمها تحليل عملية الصياغة,لقد سعى هذا البحث لتحقيق العديد من الأهدافعمال المبحوثة في لتدريب وتطوير الموارد البشرية لمنظمات الأالإستراتيجية

ي تتبناها لمواآبه الكلية الت الإستراتيجية ومن ثم التعرف على،الجمهورية اليمنية .بعد الانضمام لها، ومن ثم تحديد الخيار الإستراتيجي لها) WTO(تأثيرات توجد : وفي هذا السياق ارتكز البحث على عدد من الفرضيات من أبرزها تدريب وتطوير الموارد البشرية في منظمات إستراتيجية معنوية بين صياغةاتتأثير

.ة القدرة التنافسية لهاالأعمال المبحوثة، وزيادة فاعليفي وسعياً لتحقيق أهداف البحث، واختبار فرضياته تم اختيار قطاع الخدمات

، وقد أعدت الدراسة الميدانية لمعرفة آراء القيادات الإدارية العليا الاقتصاد اليمنيوالوظيفية، في منظمات الأعمال بوصفها صاحبة رسم القرار الإستراتيجي على

. للمنظماتالمستوى الكليوتتويجاً للخطوات السابقة تم إخضاع البيانات المتحصل عليها، بعد تفريغ

، إذ تم استخدام )SPSS(استمارات الاستبيان، للمعالجة الإحصائية باستخدام برنامج التكرارات، والنسب المئوية، والوسط الحسابي، (العديد من الأساليب الإحصائية منها

عامل الاختلاف، وتحليل الانحدار البسيط وتحليل الانحدار والانحراف المعياري، وم ).المتدرج

:وقد أفرزت هذه التحليلات مجموعة من النتائج تمثل أبرزها فيما يأتيآشف نتائج التحليل الوصفي، إجابات القيادات الإدارية في منظمات الأعمال، .1

إلى عن فهم واضح للالتزامات والحقوق المترتبة على انضمام اليمن )WTO( ووجود الشرآات متعددة الجنسية، سواء آان ذلك في السوق ،

المحلية أو في السوق العالمية، وهذا بدوره سيؤدي إلى تفويت الكثير من ، وفي نفس الوقت )WTO(الفرص التي تتاح بموجب الانضمام المتوقع إلى

اطات ستتعرض هذه المنظمات إلى الكثير من التهديدات، ما لم تتخذ الاحتيالكافية لمواجهتها، ومن هذه الاحتياطات، تبني إستراتيجية تدريب وتطوير الموارد البشرية ضمن إستراتيجية المنظمة، وإلا ستفقد تلك المنظمات العديد

.من الفرص المتاحة، ويفرض عليها المزيد من التهديداتستراتيجية، إن الترآيز على أبعاد الموقف الإستراتيجي والتأثير في صياغة الإ .2

ينبغي أن يتجهان نحو البعد التسويقي، ثم نحو متغير الموارد البشرية في .الدرجة الثانية

تبني منظمات الأعمال المبحوثة لخيار إستراتيجية النمو على المستوى الكلي، .3 .متجاوزة خياري الاستقرار والتراجع

ي ا يأمل الباحث أن واختتمت الدراسة بمجموعة من التوصيات الت تعمل بهتحقاقات ة اس ن مواآب تمكن م ة، لت ال المبحوث ات الأعم ة ) WTO(منظم والعولم

.الاقتصادية بصورة إيجابية : المنهجية التي اتبعت في هذه الأطروحة آانت آما يلييذآر أن . قدم للدراسات السابقة والمنهجية العلمية التي سيبنى عليها البحث:الفصل الأول .بناء الأساس النظري لصياغة الإستراتيجية اختص ب:الفصل الثانية :الفصل الثالث تناول مؤشرات التنمية الاقتصادية وانعكاساتها على تطور التنمي .البشرية في اليمن .تناول الأهمية الإستراتيجية لتدريب وتطوير الموارد البشرية: الفصل الرابع

ائج : الخامس الفصل داني وعرض النت اليب رآز على الإطار المي باستخدام الأس .الإحصائية .والتوصيات التي خرج بها البحث تضمن أهم الاستنتاجات : السادسالفصل

ABSTRACT Business organizations operate in service sector in the

Yemen under an open international market whose legislative, economic, social, political and cultural aspects are governed by concepts of globalization, global economic system, WTO principles and agreements. As a result, the basics of competition have changed and become hotter and had different means and strategies. This entails the organizations working in this market, especially after joining the WTO, to encounter these challenges and cope with the development in context by re-engineering and formulating their current strategies in accordance with these developments. This should be done in that way that leads to using the available opportunities in the context and avoid or decrease effects resulting from them.

Based on this, the idea of this research has emerged to answer a number of questions. The most important question is that one which questions the nature of the strategic position of business organizations in service sector. This reflects the basic responsibility of the HRM and the strategic option of these organizations in dealing with the strategy of training and development for employees to achieve the competitive advantages in local. Regional and international markets. It also answers a number of questions set by the researcher in this context, which are as follows: - What is the mechanism applied in designing human

resources training and development programs? - What is the new dimension for evaluating human resources

training and development programs? - Are training and qualifying new human resources important

dimensions?

This research tended to fulfill many objectives. The most important of which is to analyze the process of the strategic formulation for training and developing human resources for the business organizations researched in the Yemen then tended to identify the overall strategy adopted by these organizations to cope with the WTO effects, and it then tended to identify their strategic option.

For this purpose, the research had a number of hypotheses to be examined: there is a moral effect relation between the formulation of a training strategy and the development of human resources in the researched business organizations.

To fulfill the research objectives and test hypotheses, the service sector in the Yemen economy has been chosen for this purpose. The field study was designed to identify views of senior administrative officials in the business organizations since they are concerned with drawing the strategic decision at the overall level of organizations.

To crown the above steps. The collected data were subjected, after pulling out questionnaire forms, to statistical processing using the SPSS program. Many statistical means such as (frequency, rations, mean, standard deviation, variance co-efficient, simple and graded declinations analysis) were used.

The analysis led to a set of results, the most important of which are listed as follows: • The results of the desiccative analysis revealed that answers

by the senior administrative officials im business organizations show poor understanding of the obligations and rights resultant from joining to the WTO by Yemen and from the existence of multe-national companies either was it in the local or international that can be gained fro joining the WTO. At the same time. These organizations will be exposed

to many threats because of lack of sufficient precaution for encountering them. Precautions can be by adopting a human resource training and development strategy within the strategy of the organization, unless these organizations will loss many potential opportunities and will be exposed to more threats.

• Marketing is the most important variable affecting the strategy formulation and the variable of human resources comes next.

• The researched business organizations adopt the option of growth strategy at the overall level leaving out the options of stability and regression.

The study came out with a number of recommendations in the hope that the researched business organizations will work on them to be able to cope with the WTO requirements and economic globalization positively.

Finally the methodology used in this study is shown in the following chapters. • Chapter One. Provides previous studies and research

methods. • Chapter Tow. It concerned with building the theoretical base

for strategy formation. • Chapter three. It dealt with economical development

indicators and their reflections on improving human development in Yemen.

• Chapter Four. It dealt with the strategic significance for training and developing human resources..

• Chapter Five, focuses on the statistical analysis is and test of hypothesis.

• Chapter Six, deals with conclusions and recommendations.

المصــــــادر

قائمة المصادر

المراجع العربية: أولاً

:الكتب العربية .أ ، النظام الجديد للتجارة "الجات وأخواتها"، )2001(إبراهيم العيسوي، .1

.العالمية ومستقبل التنمية العربية، مرآز دراسات الوحدة العربية، لبنانقوى العاملة، دار المعرفة الجامعية، ، إدارة ال)1992(أحمد صقر عاشور، .2

.الإسكندريةالإدارة الإستراتيجية، مفاهيم وحالات تطبيقية، ) 2000(إسماعيل محمد السيد، .3

.الدار الجامعية، القاهرة، الإدارة الإستراتيجية، ترجمة محمود )1990(توماس هيلين، دافيد هنجير، .4

.مرسي الصباغ، معهد الإدارة العامة، الرياض، التخطيط في مجال الإعداد والتدريب، المؤسسة )1973(ن الحلبي، حس .5

.الجامعية للدراسات، بيروت، تنظيم التدريب وإدارته، الكتاب السنوي في الإدارة )1983(حسن الحلبي، .6

.العامة، المؤسسة الجامعية للدراسات، بيروتالتوزيع، ، دار زهران للنشر و"إدارة الموارد البشرية"، )2001(حنا ناصر، .7

.عمان، إدارة الموارد البشرية ـ مدخل مفاهيمي، )1999(خالد عبد الرحيم الهيتي، .8

.دار مكتبة الحامد للنشر والتوزيع، عمان، إدارة الموارد البشرية، المكتب الجامعي )1999(راوية محمد حسن، .9

.الحديث، الإسكندريةوارد البشرية، ذات ، التدريب والتطوير، إدارة الم)1989(زآي محمد هاشم، .10

.السلاسل للطباعة والنشر، الكويت, مؤسسة الميثاق, الإدارة والأذرع المعاصرة , )2006(, سلمان زيدان .11

. صنعاءالنهاري , إدارة التدريب وتكنولوجيا الأداء البشري, )2008(, سلمان زيدان .12

.صنعاء, للطباعةدخل إستراتيجي، دار ، إدارة الموارد البشرية ـ م)2003(سهيلة محمد عباس، .13

.وائل للنشر والتوزيع، عمان

، تصميم البرامج التدريبية، معهد الإدارة )هـ1410(عبد االله علي العماري، .14 .العامة، الرياض

، الإدارة الإستراتيجية لمواجهة )1999(عبدالحميد عبدالفتاح المغربي، .15 .تحديات القرن الحادي والعشرين، مجموعة النيل العربي، القاهرة

، تطبيقات في إدارة الجودة الشاملة، دار المسيرة، )2008(عبدالستار العلي، .16 .عمان

الدار الجامعية للطباعة " ، الإدارة الإستراتيجية،)1992(عبدالسلام أبو قحف، .17 .والنشر، الإسكندرية

، التدريب والتطوير، إدارة الموارد البشرية، الموسوعة )1991(علي السلمي، .18 .ية للبنوك الإسلامية، القاهرةالعلمية والعمل

، إدارة الأفراد العاملين في مدخل بيئي، مكتبة )1989(فجلة حسين مرتجي، .19 .عين شمس، القاهرة

، قياس أداء العمل، الأساليب النظرية )1987(فرنك جي، وجيمي الفار، .20 .والتطبيقية، آتاب مترجم، مطابع معهد الإدارة العامة، الرياض

، الإدارة الإستراتيجية، مفاهيمها، )2000(سيني، فلاح حسن عداي الح .21 . مداخلها، عملياتها المعاصرة، دار وائل للطباعة والنشر، عمان

، الإدارة الإستراتيجية، أصول علمية وحالات )1995(آامل السيد غراب، .22 .عملية، مطابع جامعة الملك سعود، الرياض

كتبة الأنجلو المصرية، ، سيكولوجية إدارة الأعمال، م)1995(آمال دسوقي، .23 .القاهرة

، إدارة الأداء، آتاب مترجم، مطابع معهد الإدارة )1988(مارون أي هاينز، .24 .العامة، الرياض

، السلوك التنظيمي، المكتب العربي الحديث، )1995(محمد الجنادي، .25 .الإسكندرية

على التجارة الخارجية WTOالآثار المحتملة لـ ) 2000(محمد مثنى، .26 .ل النامية، عمانوالدو

تطوير وتفعيل منظومة التدريب في ،)م2006( محمود محمود مرعي، .27 . القاهرة, دار الرضا للنشر , الشرآات والمؤسسات التجارية

، التدريب والتطوير، مطابع معهد الإدارة العامة، )1981(مصطفى نجيب، .28 .الرياض

لبشرية ـ مدخل ، إدارة الموارد ا)2003(منصور محمد إسماعيل العريقي، .29 .قيمي، مرآز الرواد الحديث، صنعاء

، الشرآات متعددة الجنسية، منظمة التجارة العالمية )2004(منير الحمش، .30 .وتحديات العولمة في الوطن العربي، مكتبة مدبولي، القاهرة

:الرسائل الجامعية .ب

، مجالات واستراتيجيات المناقشة في القرن )2001(أحمد سيد مصطفى، .1 .78، العدد22دي والعشرين، مجلة آفاق اقتصادية، المجلد الحا

ما الذي يمكن للتكتلات الاقتصادية أن تحققه "، )2001(أوين آوامي آاسي .2 .لدول الأسكوا في ظل الاتفاقيات التجارية الجدية، الأمم المتحدة، نيويورك

رية، ، المؤسسات عابرة القومية وتنمية الموارد البش)1997(بادما مالمبلي، .3 .مجلة مستقبليات

, م 2008يونيو , م 2007مارس ,هرية البنك المرآزي اليمني والنشرة الش .4 .صنعاء

, م2006التخطيط والتعاون الدولي التقرير الاقتصادي السنوي ـ وزارة .5 .صنعاء

التخطيط والتعاون الدولي التقرير الاقتصادي النصف سنوي ـ وزارة .6 .صنعاء, م2007

ع الدراسات والتوقعات قطا) م2007(دي النصف سنوي التقرير الاقتصا .7 .صنعاء, التعاون الدولي وزارة التخطيط و,الاقتصادية

التقرير الاقتصادي النصف سنوي للتطورات الاقتصادية الدولية والإقليمية .8 .صنعاء, م 2008يناير , العدد الثاني , ي وانعكاساتها على الاقتصاد اليمن

، قضايا العولمة بين القبول والرفض، مجلة )2000(ثناء فؤاد عبد االله، .9 .، يونيو256، العدد 23المستقبل، السنة

، القضايا الهامة للدول النامية في جدول أعمال )2001(جمال الدين زروق، .10 .منظمة التجارية العالمية، الأمم المتحدة ـ نيويورك

.صنعاء, 2006. الحسابات القومية , حصاء الجهاز المرآزي للإ .11، )4(، تدريب الموظف، المجلة العربية للتدريب، العدد )1982(حسن الحلبي، .12

.الرياض، التنظيم لرفع الإنتاجية، )1999(حمود خضير حاتم ومحمد أحمد الهاشمي، .13

دراسة تحليلية للأنظمة اليابانية وممارستها، المنظمة العربية للعلوم الإدارية، .عمان

:الدوريات .ج ، إنعكاسات العولمة على الدول النامية، رسالة )2002(، سالم على عبد الرحمن .1

.ماجستير غير منشورة، آلية الاقتصاد والإدارة، الجامعة الوطنية، عمان، اتفاقية الجات وآثارها على البلاد العربيةن الصندوق )1995(سعيد النجار، .14

.العربي للإنماء الاقتصادي والاجتماعي، صندوق النقد العربي، الكويت

، تنمية الموارد البشرية في منطقة الخليج العربي، )1980(بد الفتاح ناصف، ع .15 .معهد التخطيط القومي، الكويت

، التغير في المنظمات، مجلة البحوث الاقتصادية )1982(عبد الهادي الدرة، .16 .24، العدد 9والإدارية، المجلد

، سلسلة ، تحديد الاحتياجات التدريبية)1994(على السلمي وساطع رسلان، .17 .المنظمة العربية للعلوم الإدارية، يونيو، القاهرة

، القدرة التنافسية للاقتصاديات العربية في )1999(علي توفيق الصادق، .18الأسواق العالمية، صندوق النقد العربي ومعهد السياسات الاقتصادية، سلسلة

. أآتوبر، أبو ظبي7-5أبحاث ومناقشة حلقات العلم، العدد الخامس من ، )4(، تدريب الموظف، المجلة العربية للتدريب، العدد )1980(فؤاد القاضي .19

.الرياضإدارة العملية التدريبية ـ هيكل تنظيمي لقسم ) 1981(فائز خليل حسيب، .20

.تطوير أساليب وطرق التدريب، معهد الإدارة العامة، الرياضات الجات على ، الآثار المحتملة للعولمة واتفاقي)1998(قيس حسوني الملا، .2

المصارف التجارية العراقية، رسالة ماجستير غير منشورة، آلية الإدارة .والاقتصاد، جامعة بغداد

، مقترحات التنمية 21، جدول أعمال القرن )1992(مؤتمر قمة الأرض .21 .المستدامة ـ تقرير لجنة برونتلاند، البرازيل

, لسنة الخامسة عشرةا, العدد الثالث, مجلة الدراسات المالية والمصرفية .22 .عمان, م2007سبتمبر

، قواعد الانضمام والتفاوض في )2001(محسن أحمد هلال، محمد رضوان .23 .منظمة التجارة العالمية، الأمم المتحدة ـ نيويورك

، أثر العملية الإدارية في إدارة القادة الإداريين، )1985(محسن العبودي، .24 . القاهرة، يناير،3مجلة الإدارة العلمية، العدد

، التدريب والتنمية في المملكة العربية السعودية، )1984(محمد صادق، .25 ).4(الإدارة العامة، العدد

دور توصيف الوظائف في تحديد "، )1983(محمد عبد الفتاح باغي، .26 ".، يوليو38الاحتياجات التدريبية، مجلة الإدارة العملية، العدد

ة التدريب وفاعليته ـ الأسس العلمية ، آفاء)1981(محمد عبد المنعم خطاب، .27 . والمداخل الإجرائية، معهد الإدارة، الرياض

، اتفاقية العوائق الفنية أمام التجارة واتفاق )2001(محمد مأمون عبد الفتاح، .28 .الصحة والصحة النباتية، قضايا تهم الدول العربية، الأمم المتحدة، نيويورك

لمتغيرات الدولية على الصناعات ، أثر ا)2001(محمد هشام خواجكيه، .29 .88، العدد22التحويلية في الدول العربية، مجلة آفاق اقتصادية، المجلد

،وزارة التخطيط والتعاون الدولي, شرة الفصلية للمؤشرات الاقتصاديةالن .30 . م 2007

، التأثيرات المتوقعة لاتفاقيات الجات على القطاع )1997(هشام غرابية، .31 .1 العدد24، دراسات العلوم الإدارية، المجلد المصرفي الأردني

-2001ة الخمسية الثانية وزارة التخطيط والتعاون الدولي تقرير تقييم الخط .32 .صنعاء, م2005

.م2006لهيئة العامة للتنمية السياحية، اتقرير , وزارة الثقافة والسياحة .33

:المراجع الإنكليزية : ثانياًA– Books:

1- Alexs Miller and Gregory Dess, (1993), Strategic Management, Mc Graw- Hill, Inc. U.S.A.

2- Arther Thompson and J.A. Strick Land, (1999), Strategic Management: Concept and Cases. 2nd ed. Irwin Mc Craw- Hill, Boston.

3- Ashton D. Felestead A., (1995), Human Resource Management, Rutledge London.

4- Burgoyne J, Pefer M. and Boydelly T. (1994) Towards The Learning , Mc Graw – Hill Maiden, Head.

5- Certo Samuel and Paul Peter, (1995), Strategic Management Concept and Application, 3rd ed. McCraw- Hill- Chicago. U.S.A.

6- Charles Hofer and D. Schendel, (2002), Strategic Formulation Analytical, Conept, St. Paul Minn. West Publishing.

7- Derek Torrington, Laura Hall and Stephen Taylor, (2005). Human Resource Management, 6th Ed. Prentic Hall. India.

8- Gary Dessler, (2005), Human Resource Management, 10th ed. Prentic- Hall of India.

9- Goodrich M. and Stwart J. (1996), Human Recourse Development. Publishing Parlor. London.

10- Harrison and John, (1998), Human Resource Development 11th Hill. Boston University. U.S.A.

11- Johnson and Scholes., (1997), Exploring Corporate Strategy. 4th ed. Prentic Hall Europe, London.

12- Louis E. and Kurtz, David L. (2003), Contemporary Business, 9th Ed. The Dryden Press.

13- Macmillan Hagu and Tampo Mahen,(2000) strategic Management process. Content and Implementation, Oxford University Inc. New York.

B. Articles:

1. , M. (1992), Creativity Training Gets Creative- Training. British Journal of Industrial relation.

2. Alberga T., Tyson S. and Parsons D. (1997), An evaluation of the Investors in people standard, Human Resource Management. Journal. Vo. 7.No2.

3. Anaglod Denesi, S. Ricky (2001), Computer – Based Training and Development. Prenlic-Hall of India, New Delhi.

4. Bensimon H.F, (1994), Rises and Disaster Management, Violence in the Work Crises Place.

5. Carvan T, (2001), Strategic Human Resource Development, Journal of European Indstrial Training. Vo. 11. No.9.

6. Case S. and Szaks B. (1999), Taking Control of Maintenance costs and Through Training Industrial, Boston University.

7. Charles R. Grer. (1995), Strategy and Human Sources Engle Wood Cliffs, New Jersey,.

8. Charles W.L. Garlth and R. Johons. (1998) Strategic Management and integrated opproach. 4th ed. houthlon Miffilin. Boston,.

9. Fitzgerald W. (1992) Training Versus Development, Training and Development,81-48.

10. Goldstein M. (1993),Training in Organization. Harvard, business review.

11. Gust D. (1990), Human Resource Management and of anthology, British Journal of Industrial Relation.

12. Irwin L. Goldestien, (1993), Training in Organization. 3rd ed., Pacife Grove calif books cole.

13. Lioyd C. (2002), Training and development Deficiencies in High Skill, Sectors, Human Resource Management Journal . Vol. 12.2.

14. Michael Porter, (1996) What is Strategy. Harvard Business Review. Vo. 74 No. 6.

15. Middleton T. (1992), The Potential of Virtual Technology for Training, Journal of Interactive Instructional Development, 8-11.

16. Mintzberg H. Hand B. and Lample. J. (1998), Aguided Through the Wild of Strategy Management Free pres, New York .

17. Nowack K.M. (1991), A true Training Needs Analysis. Training and Development Magazine.

18. Paul Schoemaker, (2002), How to Link Strategic Vision to Capabilities, Sloan Management Review, No.11.

19. Peter Wright, Mank Krol and John Parmel, Strategic Management Process, Hal – Inc. 1998.

20. Phillips S.M (1996), Team Training Puts Fizz in Coke Plants Future, Personnel Journal,

21. Robbing Johnson and Flieabeth Thurston, (1997), Achieving Empowerment Using the Empowerment Strategy Gird. Leadership and Organization Development Journal, Vo. 18, No.22.

22. Sanderson S.M. and G.A. Huffman, (2001), Strategic Planning and Environment Analysis, European Journal of Marketing, Vo. 22.No.2.

23. Whiddet S. and Kandola B. (2000), Fit for the Job, People Management, Boston University Review.

قــــــالمـلاح

)1(ملحق رقم أسماء المؤسسات والشرآات المبحوثة

. ان للنفط والمياهشرآة هاسك .1 .المتحدة للتأمين .2 . أمان للتأمين .3 الوطنية للتأمين .4 . بنك التضامن الإسلامي الدولي .5 .البنك التجاري اليمني .6 . بنك سبأ الإسلامي .7 . البنك اليمني للإنشاء والتعمير .8 . مجموعة هائل سعيد أنعم وشرآائه .9

. المؤسسة الاقتصادية اليمنية .10 . مستشفى إبن سيناء التخصصي .11 . مدارس آامبريدج .12 . جامعة العلوم الحديثة .13 . العالمية للسياحة والسفر .14 . المحيط للسياحة والسفر .15 . فندق موفنبيك .16 . فندق ميرآور .17 . الشرآة اليمنية للأغذية .18 . الشرآة اليمنية الليبية القابضة .19 . الشرآة اليمنية للنقل الجماعي والدولي .20

)2(ملحق رقم استمارة الاستبيان

أعضاء القيادة الإدارية العليا والوظيفية /الأخوة رمينتالمح ةيفي منظمات الأعمال الخدم

,,السلام عليكم ورحمة االله وبرآاته وم از البحث الموس تبيان لإنج ذا الاس داد ه م إع ات ت تراتيجيةالتوجه ات الإس لمنظم

ين الأ دريب وتحس رة الت ى دائ ا عل ال وأثره رية الأعم وارد البش وير للم داء والتطة ( ة اليمني ى )دراسة ميدانية في قطاع الخدمات بالجمهوري ل الحصول عل د لني والمع

.شهادة الدآتوراه في تخصص إدارة الأعمال رامج والخطط لصياغة استراتيجة ل الب ويهدف البحث إلى دراسة واستكشاف وتحلي

ين ل مع اه عم املين باتج وير للع دريب والتط ين أداء /والت ين لتحس رض مع أو لغ .منظمات الأعمال وتحقيق أهدافها

ي د ف ر المفي ه الأث يكون ل بة س ات المناس ير الإجاب تبيان وتأش يء الإس إن تفضلكم بملذه المنظمات ع ه تنتاجات وتوصيات سديدة تحاآي واق ى اس ) الشرآات (الوصول إل

د وفي سعي اليمن للإنضمام وآفاق مستقبلها في ضوء النظام الاقتصادي العالمي الجدي .إلى منظمة التجارة العالمية

.علماً أن هذه البيانات تستخدم فقط لأغراض البحث العلمي ,,,والسلام عليكم ورحمة االله وبرآاته

الدآتوراه طالب /الباحث الأآوع محمد طارق

St clements Universityجامعة حضرموت للعلوم جامعة عالمية مستقلة

ا ل التك

:الشرآات, خاصة لمنظمات الأعمال بيانات: أولاً اسم الشرآة -1 الاسم التجاري -2 الرمز التجاري -3 العنوان -4 المنطقة -5 . منشأة فردية - الكيان القانوني -6

. شرآة توصية بسيطة - شرآة ذات مسئولية محدودة-

. شرآة تضامنية - . شرآة توصية بالاسم- . شرآة مساهمة عامة -

تاريخ التأسيس -7 خارج اليمن - اخل اليمن د- عدد الفروع -8 عدد العاملين -9

رأس المال -10

) :المبحوثين ( بيانات خاصة بالمستجيبين -:ثانياً

( ) أنثى - ( ) ذآر - الجنس -1 ( ) . 30 أقل من - العمر -2

( )40-31 من - . ( )50 -41 من - . ( )60 -51 من - ( ) أآثر ف61 -

( )دآتوراه ( ) ماجستير ( ) بكالوريوس ( )ثانوية عامة: المؤهل الدراسي-3 . سنة ) ( عدد سنوات العمل بالشرآة -4 .سنة ) ( عدد سنوات العمل في الوظيفة الحالية -5

فقـرات الاستبيان: ثالثاً

ومؤشراتها الأساسيةطبيعة الأسئلة

موافق إلى موافق العـــبــــــــــــارة م البعدغير موافق حد ما

دة 1 ة جدي رات بيئي ال تغي داً , تواجه منظمات الأعم وتحديى يمن إل مام ال ة انض تكمل عملي د أن تُس (WTO)بع

ديات ف ن التح د م ه العدي ينجم عن ذي س ال وال ي مج .والاقتصادية , الأعمال المالية

ة تتصف 2 ة تعليمي ال المعاصرة هي منظم ة الأعم منظموير يم وتط ل تعل ن أج ا م تمرة فيه ود مس ود جه بوج

.الموارد البشرية

ة 3 ها المنافس ى رأس ة عل اطر بيئي ة مخ يط بالمنظم تح .السوقية الشديدة

ل ف 4 ي تعم ة الت ة الخارجي ة البيئ ات المبحوث ا المنظم يه .سريعة التغير

ورضاه هو أساس بناء المنظمة واستمراريتها , الزبون 5.

د 6 ي , التجدي ة ف ألة حتمي الي التحسين مس ار وبالت والابتك .ضوء التغيرات البيئية المعاصرة

ي 7 همون ف ين، يس ن إداري ة م ي المنظم ل ف ن يعم ل م آ .اتخاذ القرارات

مة نظالم

ية يجراتستإ

,ية رؤال

,الةرسوال

اء 8 ق الانتم ا تحقي وم عليه ألة يق وظيفي، مس تقرار ال الاس .للمنظمة لدى العاملين فيها

ة زاد 9 ة والعالمي ة المنافسة المحلي مع تزايد حجم ونوعي .HRMالإهتمام والتأآيد على الدور الاستراتيجي

يلة وجدت منظمات الأعمال في التدر 10 يب والتطوير الوس HRMالفعالة من أجل رفع مستوى أداء

ا 11 وم عليه ائز التي تق أصبح التدريب والتطوير أحد الرآ TQMفلسفة إدارة الجودة الشاملة

ات 12 ي حاج يط، يلب ل البس اء العم دريب أثن د الت م يع لراً اً آبي الأعمال الإستراتيجية التي أصبحت تتطلب نوع

).فرق العمل(ت في مهارات الموارد البشرية وخبرا,

تراتيجية 13 ن إس زء م وير ج دريب والتط تراتيجية الت إساح إستراتيجي لتحقيق نمو ة مفت المنظمة التي هي بمثاب

.المنظمة وثقافتها

ر ويتطوال

ب ريلتدة اجياتيترإس

HR

Mتراتيجية 14 ت إس تراتيجية HRMإذا آان لاً لإس زءً مكم ج

دريب فقد يستلزم الأمر التحول من , المنظمة سياسة التوير ديم ( والتط ه الق ل ) التوج تراتيجية تكام ى إس إل

موافق إلى موافق العـــبــــــــــــارة م البعدغير موافق حد ما

.وتوافق مع إستراتيجية المنظمة دريب 15 تراتيجية ت ي إس ر ف ه المعاص و HRMالتوج ه

.الاستثمار للعنصر البشري

ل 16 ة ب ة مؤقت ة ظرفي وير عملي دريب والتط ر الت لا يعتبرات , التغير عملية مستمرة، لأن البيئة دائمة ا متغي وفيه

.تجعل المنظمة بحاجة إلى مواءمة مواردها البشرية

ف 17 ى الموق د عل دريبي يعتم امج الت ميم البرن تص .ومتضمنات الموقف الإستراتيجي , الاستراتيجي

إستراتيجية التدريب والتطوير تشمل مجموعة آبيرة من 18ة رامج الفردي ة , الب ية ,والجماعي ة , التدريس , والتطبيقي

.السلوآية , تطوير وتحسين الأداء

وارد 19 ى جعل الم تعمل إستراتيجية التدريب والتطوير علالبشرية ذات قدرات ومهارات ومعارف عالية المستوى

.في ضوء بيئة الأعمال المتغيرة

زة 20 وير الرآي دريب والتط ات الت د حاج ل تحدي ي يمث الت .تقوم عليها إستراتيجية المنظمة

ع 21 املاً لجمي حاً ش وير مس ي للتط ل التنظيم د التحلي يع .مجالات العمل في المنظمة

ن 22 اج م نْ يحت يّن مَ ة يب ي المنظم املين ف يم الأداء للع تقي .الموارد البشرية للتدريب والتطوير

ي يجراتستالا

ف وقالم

در 23 امج الت يم البرن ة تقي د عملي رات تعتم ى مؤش يبي علامج ة البرن دريب: فاعلي داف الت ى , أه د عل العائ

.الاستثمار

) .إستراتيجية التوسع ( إستراتيجية النمو 24

. الحرآة المحيطة: إستراتيجية الاستقرار 25غة

صياال

ية يجراتستالإ

ى أنشطة ,والتراجع , إستراتيجية الإنسحاب 26 والتحول إل

.أخرى