THE STRATEGEX MODEL STRATEGEX MODEL... · 2 CONTENIDO i. Semblanza ..... 4
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1 THE STRATEGEX MODEL A RELOADED 2.0 ^2.0 REVIEW FOR A PREMIUM EXECUTION PROPUESTA DE HERRAMIENTAS DE VALOR AGREGADO AL MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL ESTÁNDAR EC0682.01 DEL CONOCER MBA. Juan Carlos Rivas González Draft 1.0 Enero, 2020
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THE STRATEGEX MODEL
A RELOADED 2.0 ^2.0 REVIEW FOR
A PREMIUM EXECUTION
PROPUESTA DE HERRAMIENTAS DE VALOR AGREGADO
AL MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL
ESTÁNDAR EC0682.01 DEL CONOCER
MBA. Juan Carlos Rivas González
Draft 1.0 Enero, 2020
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CONTENIDO
i. Semblanza ..................................................................................................................... 4
iii. Abstract ....................................................................................................................... 6
iv. Resumen ..................................................................................................................... 7
v. Introducción ................................................................................................................. 9
vi. Objetivo General ....................................................................................................... 10
vii. Objetivos Específicos .............................................................................................. 10
viii. Justificación ............................................................................................................ 11
ix. Metodología ............................................................................................................... 12
Capítulo 1. Marco Teórico ............................................................................................. 16
1.1. Elementos del ECO0682.01 ......................................................................................... 16
1.1.1. Formular la Estrategia ............................................................................................ 18
1.1.2. Traducir la Estrategia a un Modelo de Ejecución .............................................. 18
1.1.3. Alinear a la Organización ...................................................................................... 19
1.1.4. Planear las Operaciones ....................................................................................... 19
1.1.5. Evaluar el Desempeño .......................................................................................... 19
1.1.6. Actualizar la Estrategia .......................................................................................... 19
Capítulo 2. Metodologías de Gestión Complementarias al EC0682.01 ...................... 20
2.1. Matrices Boston Consulting Group .................................................................................. 21
2.1.1. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) ........................................................... 21
2.1.2. Matriz de Perfil Competitivo (CPM) ................................................................................ 22
2.1.3. Matriz de Evaluación de Factores Internos (IFE) ............................................................. 23
2.2. Fuerzas de Porter ............................................................................................................... 27
2.2.1. Rivalidad entre Competidores ......................................................................................... 28
2.2.2. Entrada de Nuevos Competidores Potenciales ............................................................... 30
2.2.3. Desarrollo de Productos Sustitutos Potenciales ............................................................. 30
2.2.4. El Poder de Negociación de los Proveedores .................................................................. 31
2.2.5. El Poder de Negociación de los Clientes ......................................................................... 32
2.3. Estadística Descriptiva ....................................................................................................... 33
2.3.1. Medidas de Centralización ........................................................................................ 34
2.3.2. Distribución Normal .................................................................................................. 36
2.4. Las 4 Disciplinas de la Ejecución (Franklin Covey) ....................................................... 39
3
2.4.1. El Verdadero Reto (El principal problema de la ejecución) ............................................ 39
2.4.1.1. El Torbellino.................................................................................................................. 41
2.4.2. El Modelo de Las 4 Disciplinas de la Ejecución ............................................................... 42
2.4.2.1. Disciplina 1: Enfocarse en lo crucialmente importante ............................................... 43
2.4.2.2. Disciplina 2: Actuar sobre las medidas de predicción .................................................. 44
2.4.2.3. Disciplina 3: Llevar un tablero de resultados convincente........................................... 45
2.4.2.4. Disciplina 4: Mantener una cadencia de rendición de cuentas ................................... 46
2.5. Administración de Proyectos (Iniciativas Estratégicas) ................................................ 48
2.5.1. Project Management Institute (PMI) .............................................................................. 48
2.5.2. Scrum ............................................................................................................................... 67
2.5.3. La Oficina de Proyectos (PMO) ........................................................................................ 76
Capítulo 3. Herramientas de Valor Agregado para el Diseño de un Plan Estratégico y
CMI .................................................................................................................................. 78
3.1. Características de los Productos de los Elementos del EC0682.01 ................................... 79
3.2. Herramienta Análisis del Entorno ..................................................................................... 86
3.2.1. Herramienta Matrices EFE, IFE y CPM del BCG .............................................. 87
3.2.2. Herramienta Curva de Valor Porterizada ............................................................ 91
3.3. Herramienta Las 4 Disciplinas de la Ejecución .................................................................. 99
3.4. Herramienta Metodologías para la Administración de Proyectos .................................. 103
3.4.1. Herramienta PMO Principios del PMI para Proyectos (Enfoque en CAPEX)
104
3.4.2. Herramienta Scrum para Proyectos (Enfoque en OPEX y Mejora continua)
107
Capítulo 4. Cronogramas (Guía de Implementación) ................................................ 128
4.1. Cronograma para el Desarrollo de una Planeación Estratégica (EC0682.01) ....... 129
4.2. Cronograma para la implementación de Las Cuatro Disciplinas de la Ejecución .. 132
4.3. Cronograma para la implementación de Metodología del PMI ................................. 136
4.4. Cronograma para la implementación de entorno Scrum ............................................ 140
4.5. Cronograma Integral (con Herramientas de Valor Agregado) ................................... 142
Conclusiones y Recomendaciones ............................................................................ 143
Referencias .................................................................................................................. 145
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i. Semblanza
Juan Carlos Rivas González
www.juanrivas.org
https://www.linkedin.com/in/jcrivasmx/
Cuenta con amplia experiencia en los sectores de Energía, Construcción, Diseño,
Tecnologías de la Información, Manufactura, Educación, Salud, Fitness, Venta Directa,
POP y Servicios. Ha desarrollado proyectos de consultoría y capacitación en Instituciones
Públicas como Petróleos Mexicanos, Servicio de Administración Tributaria, Instituto
Mexicano del Seguro Social y Luz y Fuerza del Centro. En la iniciativa privada, ha
colaborado con ICA Ingenieros Civiles y Asociados, AVON Cosmetics, QUÁLITAS
Compañía de Seguros, Comité Central de la Comunidad Judía de México, Cámara
Mexicana de la Industria de la Construcción, Instituto Mexicano de Ejecutivos de
Finanzas, Instituto Tecnológico de Teléfonos de México, Grupo SPORTIUM, así como
diversas PyMEs.
Como académico, ha impartido cátedra y colaborado en el diseño y revisión de programas
de posgrado y educación continua para la Universidad Anáhuac, el Instituto Tecnológico y
de Estudios Superiores de Moterrey, la Universidad de las Américas y la Escuela Bolsa
Mexicana. Sus principales líneas de investigación son: "The Strategex Model" (Modelo de
utilidad que integra diversos modelos de ejecución al entorno de una planeación
estratégica), Impacto del desarrollo del liderazgo juvenil en la movilidad social ascendente
de la clase media baja en México y Redrawing coaching with business comparables.
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Algunas experiencias significativas: Plan Estratégico de la Dirección General de PEMEX
Perforación y Servicios (Metodología Hoshin Kanri), Evaluación de la Estrategia de la
Subdirección de Gas No Asociado de PEMEX Exploración y Producción, Implementación
del BSC en Cadena de Clubes Deportivos SPORTIUM, Clima Organizacional,
Capacitación, Evaluación y Head Hunting en QUÁLITAS, IMSS, INTTELMEX y diversas
PyMEs, Desarrollo e Implementación de Metodología de Proyectos y establecimiento de
Oficinas de Proyectos (PMO), Proyecto Field Management Process (Reingeniería de
Procesos de Campo), Proyecto Service Model Transformation, Implementación del
Modelo Multinivel y Desarrollo de Entrenamiento del Nuevo Modelo Comercial en AVON
Cosmetics, entre otros. En su trayectoria, también ha colaborado como Consejero
Consultivo, Advisor y Chief of the Staff to the CEO para diversas empresas.
Actualmente, cursa un Ph.D. en la Universidad de las Américas (UDLA), de donde
también obtuvo un Master of Business Administration y egresó como Licenciado en
Psicología Organizacional. Como complemento, y a manera de especialización, se suman
a su trayectoria académica: Top Managenet Program y Diplomado de Finanzas
Corporativas por el Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM), Certificación en
Lean Six Sigma Black Belt por el Instituto Tenclógico y de Estudios Superiores de
Monterrey (ITESM) y Certificación en el modelo Harvard ManageMentor por Harvard
Business School Publishing (HBSP).
Ad honorem, es Asociado del Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas, A.C. donde
participa activamente en los Comités de Gobierno Corporativo, Dirección Estratégica y
Capital Humano. Juan ha sido reconocido con las distinciones de Scout Águila e Insignia
de Madera por la Asociación de Scouts de México, A.C. y con la presea Virtudes y
Valores por el LDS CES.
6
PROPUESTA DE HERRAMIENTAS DE VALOR
AGREGADO AL MODELO DE PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA DEL ESTÁNDAR EC0682.01 DEL
CONOCER
iii. Abstract
The EC0682.01 Standard “Planning, Execution and Management of Strategies in private
and public organizations", of the National Council for Standardization and Certification of
Labor Competences (CONOCER, by its initials in Spanish), establishes the Criteria,
Elements and Products (Deliverables) that should be considered in the process of
Planning, Executing and Managing a Strategy.
The main approach of this work is to present “What complementary tools (models/
techniques) could be considered to achieve an effective, efficient, viable and high impact
design of a Strategic Plan and Balanced Scorecard (BSC), based on the EC0682.01
Standard Model.
This work will provide Strategic Planning Professionals with important tools, whose
use will have a significant impact on the success of their efforts; They will achieve a better
management of its Implementation Schedule, greater efficiency in the time and resources
allocated and outstanding results during and after the Design and Implementation of
Strategic Plans and BSC.
The complementary tools (models/ techniques) that will be integrated to the
EC0682.01 Standard in this work, are: Boston Consulting Group EFE, IFE and CPM
Matrix; Porter's five forces (added with descriptive statistics), The 4 Disciplines of
Execution (Franklin Covey) and Project Management (PMI Methodology for Projects
related to CAPEX and SCRUM for OPEX and continuous improvement related projects
In this paper, these models/ techniques will be described in detail, in order to establish the
basis on which this proposed complementary tools could be understood, contextualized
and valued.
7
iv. Resumen
Kast y Rosezweig (1994), en el capítulo 5 de la 4ª Edición de su libro Administración de
las Organizaciones. Enfoque de Sistemas y de Contingencias, afirman que “los resultados
finales pueden ser logrados en condiciones iniciales diferentes y de distintas maneras”.
Este postulado al que los autores denominan Equifinalidad, aporta perspectiva al
entender, como ellos lo plantean, que:
“El administrador puede utilizar una diversidad de principios dentro de la organización,
puede transformarlos de diversas maneras y puede lograr un resultado satisfactorio. Si se
amplía un poco más este punto de vista, se puede sugerir que la función de administrador
no es necesariamente buscar una solución óptima y precisa, sino más bien tener disponible
una variedad de alternativas satisfactorias”. (Kast & Rosezweig, 1194, p.113).
Partiendo de este principio de Equifinalidad y debido a que el día a día de cada
Organización/ Empresa es completamente diferente al de otras, incluso dentro de la
misma industria, sector, etc. y dado que son muy variadas las herramientas, modelos (e
interpretaciones de estos); es importante enfatizar que el planteamiento principal de este
trabajo es presentar “¿Qué herramientas deben considerarse para lograr un diseño eficaz,
eficiente, viable y de alto impacto de un Plan Estratégico y Cuadro de Mando Integral
(CMI)?”.
Por lo anterior, es importante mencionar que, aún cuando cada caso es particular y
cada modelo tiene sus propios principios, herramientas y postulados; en el caso de
aquellos profesionales que tomen como base los Criterios, Elementos y Productos
establecidos en el Estándar de Competencia EC0682.01 “Dirección de Planeación,
Ejecución y Gestión de Estrategias en organizaciones privadas y públicas” del Consejo
Nacional de Normalización y Certificación de Competencias Laborales (CONOCER), este
trabajo les proveerá de importantes herramientas, cuyo uso impactará notablemente en el
éxito de sus esfuerzos; mismos que favorecerán un mejor manejo de su Cronograma de
Implementación, mayor eficiencia en los tiempos y recursos destinados y resultados
sobresalientes durante y después de los procesos de Diseño e Implementación de Planes
Estratégicos y CMIs.
8
Diario Oficial de la Federación (DOF, 28 de junio de 2018) respecto al EC0682.01
del CONOCER, plantea que su modelo “contempla las funciones que una persona realiza
para evaluar la competencia de dirigir los procesos de Planeación, Ejecución y Gestión de
la Estrategia de una organización ya sea privada o pública”. Referente a estos Procesos,
podemos decir que:
Planeación de la estrategia: Busca definir la Visión, lo que se quiere lograr en un plazo
determinado. Es plantear un futuro posible, establecer el resultado que se quiere generar
con la estrategia, es decir, definir los objetivos a alcanzar.
Ejecución de la estrategia: Significa llevar a cabo lo planteado en la etapa de planeación
mediante la alineación y priorización de los recursos y de las acciones cotidianas de la
organización con la estrategia, la integración de la operación con la visión de largo plazo.
Gestión de la estrategia: Esta etapa abarca la evaluación de resultados, la medición
oportuna de los impactos de las acciones tomadas en la etapa de ejecución, el seguimiento
de las acciones y la toma de decisiones oportunas y pertinentes sobre la estrategia para
fortalecer sus resultados.
Planear, ejecutar y gestionar una estrategia se logra a través de cubrir entregables
(productos) específicos, ligados a cada uno de los seis elementos que son:
1. Formular la estrategia
2. Traducir la estrategia a un modelo de ejecución
3. Alinear a la organización
4. Planear las operaciones
5. Evaluar el desempeño
6. Actualizar la estrategia
(Diario Oficial de la Federación [DOF], 28 de junio de 2018)
En este trabajo se describirán a detalle estos Criterios, Elementos y Productos,
con el fin de sentar la base sobre la cual las HERRAMIENTAS de Ejecución propuestas,
podrán ser entendidas, contextualizadas y valoradas.
9
v. Introducción
En este trabajo se abordará el proceso para el Desarrollo e Implantación de la estrategia a
través del Cuadro de Mando Integral, o Balanced Scorecard (BSC), por sus siglas en
inglés); tomando como marco de referencia los Criterios, Elementos y Productos
establecidos en el Estándar de Competencia EC0682.01 del Consejo Nacional de
Normalización y Certificación de Competencias Laborales (CONOCER)
En el Capítulo 1. Marco Teórico, se presentará el marco teórico general del
Estándar de Competencia EC0682.01, el cual fue desarrollado, principalmente por los
postulados de los Doctores Robert S. Kaplan y David P. Norton, referente a los temas de
Estrategia Competitiva, Plan Estratégico, Cuadro de Mando Integral (CMI) y, sobre todo,
la integración de estos temas que constituye su modelo de “The Execution Premium”.
En el Capítulo 2. Metodologías de Gestión Complementarias al EC0682.01, se
describirán los postulados principales de metodologías reconocidas y bien posicionadas
en el mercado; de las cuales se retoman algunos principios y postulados. Estas
metodologías son: Matrices del Boston Consulting Group, Fuerzas de Porter, Estadística
Descriptiva, Las 4 Disciplinas de la Ejecución (Franklin Covey) y Scrum (Metodología Ágil
para Gestión de Proyectos).
En el Capítulo 3. Herramientas de Valor Agregado para el Diseño de un Plan
Estratégico y CMI, se presentará la propuesta de Herramientas que en la práctica y
experiencia profesional, han demostrado ser complementarias con los Elementos del
Modelo del EC0682.01, así como el Producto al que están relacionadas.
Es importante mencionar que existen varias metodologías que pudieran aportar
complementos a este modelo del EC0682.01, como es el caso de LEAN, Six Sigma,
TQM, ISO, MBO, etc.; las cuales no se abordarán en este documento.
En el Capítulo 4. Guía de Implementación, se abordará el Cronograma Ideal para
la Implementación del EC0682.01, robustecido con los Cronogramas de Implementación
de las Herramientas de Valor Agregado, descritas en los capítulos anteriores. Una vez
presentados, por separado, cada uno de estos cronogramas, se procederá a presentar el
Cronograma Integral (con Herramientas de Valor Agregado)
10
vi. Objetivo General
Diseñar un Kit de Herramientas que permitan a los Profesionales de la Planeación
Estratégica, integrar los postulados de diversos modelos de gestión existentes (así como
una herramienta de mi propia creación), a sus Procesos de Planeación y Ejecución de
Estrategias (Formular la estrategia, Traducirla a un modelo de ejecución, Alinear a la
organización, Planear las operaciones, Evaluar el desempeño y Actualizar la estrategia),
para generar un impacto positivo en el logro de sus Objetivos de Negocio.
vii. Objetivos Específicos
El Objetivo General de este trabajo (Generar un impacto positivo en el logro de los
Objetivos de Negocio), se logrará al:
1. Describir los Criterios, Elementos y Productos establecidos en el Estándar de
Competencia EC0682.01 “Dirección de Planeación, Ejecución y Gestión de
Estrategias en organizaciones privadas y públicas” del Consejo Nacional de
Normalización y Certificación de Competencias Laborales (CONOCER).
2. Examinar Modelos de Gestión Existentes, cuyos principios y postulados sean
complementarios al modelo del EC0682 del CONOCER y contribuyan al Diseño
Eficiente y Eficaz de un Plan Estratégico y CMI.
3. Construir, con base en la experiencia, una serie de herramientas que retomen los
principios y postulados que aporten un valor adicional a los procesos y productos en el
Diseño de un Plan Estratégico y CMI (Formular la estrategia, Traducirla a un modelo
de ejecución, Alinear a la organización, Planear las operaciones, Evaluar el
desempeño y Actualizar la estrategia).
11
viii. Justificación
Este trabajo busca generar un impacto positivo en cualquier tipo de Organización, sin
importar su tamaño, giro y sector al que pertenece; debido a que, según el modelo en
cuestión (EC0682.01), el proceso que se lleva a cabo para el Diseño de un Plan
Estratégico y CMI es el mismo para cualquier tipo de Instituciones (Públicas y Privadas),
sin importar la Nacionalidad, Industria, Sector, Modelo de Negocio o Tamaño de sus
Operaciones.
Las Herramientas de Ejecución aquí presentadas están dirigidas a Directivos,
Gerentes, Consultores y Responsables de la Planeación Estratégica y puede constituir
una excelente herramienta para Académicos, Investigadores y Estudiantes interesados en
la Administración / Gestión de Empresas y Organizaciones (Públicas, privadas,
gubernamentales, sociedades y asociaciones civiles, ONG’s y cualquier otro tipo de
empresa/organización); ya que busca proveer una guía que les permita mejorar la
capacidad de enfrentar efectivamente situaciones relacionadas con la gestión corporativa,
como la selección de mejores estrategias, la alineación entre la estrategia y la operación y
el desempeño del rol del liderazgo en la gestión estratégica. Lo anterior se logrará, muy
factiblemente, a través de comprender y aplicar las herramientas propuestas que
complementan los procesos estratégicos y que buscan apalancar el éxito en el Diseño de
Mapas Estratégicos y CMIs.
Como parte del día a día de la Planeación y Gestión de las Estrategias de las
Organizaciones, los años de experiencia, han permitido al autor percatarse de que el uso
de estas herramientas adicionales profesionaliza los procesos de Formular la estrategia,
Traducirla a un modelo de ejecución, Alinear a la organización, Planear las operaciones,
Evaluar el desempeño y Actualizar la estrategia.
Debido a lo anterior, la documentación de estas herramientas se realizó con el
objetivo de proveer una ayuda a los Responsables de la Planeación Estratégica en las
Organizaciones.
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ix. Metodología
Método de investigación
Este trabajo se realizó bajo el método de investigación inductivo y corresponde, por lo
tanto, a un proceso de investigación cualitativa; la cual, Hernández (2014, p.262), en el
capítulo 1 de su libro Metodología de la Investigación, describe bajo las siguientes 3
características principales:
1. Inductivo
2. Interpretativo
3. Iterativo y recurrente
Aunado a esas 3 características, la investigación cualitativa, también se caracteriza
por los siguientes aspectos:
▪ “El investigador plantea un problema, pero no sigue un proceso claramente definido.
Sus planteamientos no son tan específicos como en el Enfoque Cuantitativo y las
preguntas de investigación no siempre se han conceptualizado ni definido por
completo.
▪ En la mayoría de los estudios cualitativos no se prueban hipótesis, éstas se generan
durante el proceso y van refinándose conforme se recaban más datos o son un
resultado del estudio.
▪ El proceso de indagación es más flexible y se mueve entre las respuestas y el
desarrollo de la teoría.. A menudo se llama holístico, porque se precia de considerar el
“todo” sin reducirlo al estudio de sus partes.
▪ Postula que la “realidad” se define a través de las interpretaciones de los participantes
en la investigación respecto de sus propias realidades. De este modo convergen varias
“realidades”, por lo menos la de los participantes, la del investigador y la que se
produce mediante la interacción de todos los actores”. (Hernández, 1994, p.9)
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Enfoque de investigación
Hernández (2014, p.364), enfatiza que “La investigación cualitativa se enfoca en
comprender los fenómenos, explorándolos desde la perspectiva de los participantes en un
ambiente natural y en relación con su contexto… fenómenos que los rodean, profundizar
en sus experiencias, perspectivas, opiniones y significados”.
Debido a lo anterior, es posible afirmar que este trabajo sigue las pautas del
enfoque cualitativo y buscará “expandir” a detalle las características de cada una de la
herramientas adicionales que se expondrán en el Capítulo 3, Herramientas de valor
agregado para el diseño de un plan estratégico y CMI.
En el Capítulo 2. Metodologías de gestión complementarias al EC0682.01, el lector
podrá incrementar su comprensión de cada una de las metodologías, sobre las cuales se
basan estas herramientas de valor agregado.
Diseño de investigación
Hernández (1994, p.149), menciona que los Diseños No Experimentales:
“Podrían definirse como la investigación que se realiza sin manipular deliberadamente
variables. Es decir, se trata de estudios donde no hacemos variar en forma intencional las
variables independientes para ver su efecto sobre otras variables. Lo que hacemos en la
Investigación No Experimental es observar fenómenos tal como se dan en su contexto
natural, para posteriormente analizarlos. En este caso, se observan situaciones ya
existentes, no provocadas intencionalmente en la investigación por quien la realiza”.
Hernández (1994), también menciona que:
“Los diseños de investigación transeccional o transversal recolectan datos en un
solo momento, en un tiempo único. Su propósito es describir variables y analizar su
incidencia e interrelación en un momento dado. Es como tomar una fotografía de algo que
sucede” (p.151).
“A su vez, los diseños transeccionales se dividen en tres: Exploratorios,
descriptivos y correlacionales-causales”. (p.152)
14
“El propósito de los Diseños Transeccionales Exploratorios es comenzar a conocer
una variable o un conjunto de variables, una comunidad, un contexto, un evento, una
situación. Se trata de una exploración inicial en un momento específico. Por lo general, se
aplican a problemas de investigación nuevos o poco conocidos, además constituyen el
preámbulo de otros diseños (no experimentales y experimentales)… Al explorar la situación
logran tener una visión del problema que les interesa y sus resultados son exclusivamente
válidos para el tiempo y lugar en que efectuaron su estudio. Sólo recolectaron datos una
vez. Posteriormente podrían planear una investigación descriptiva más profunda sobre la
base proporcionada por esta primera aproximación”. (p.152)
Con base en lo anterior y a que este trabajo busca comenzar a conocer un conjunto de
variables en un contexto, tratándose de una exploración inicial en un momento específico
(la cual puede constituir el preámbulo de otros diseños) y que posteriormente podría
planearse una investigación descriptiva más profunda sobre la base proporcionada por
esta primera aproximación; esta tesis entra dentro de la categoría de un Diseño
Transeccional Exploratorio.
Planteamiento del Problema
Con frecuencia, las empresas que se encuentran en crecimiento y transformación,
presentan la necesidad un modelo de gestión que les permita definir nuevos objetivos de
negocio. Este modelo debe, principalmente, enfocarse en desarrollar e implementar una
planeación estratégica que impulse la consolidación y el crecimiento de la empresa.
Tras la revisión de los diferentes planteamientos de algunos de los modelos de
gestión más posicionados en el mercado, se opta por el desarrollo e implantación de la
estrategia a través del CMI o BSC, tomando como marco de referencia los Criterios,
Elementos y Productos establecidos en el Estándar de Competencia EC0682.01 del
CONOCER.
Resulta importante resaltar que los postulados del EC0682.01 buscan ayudar a
definir el rumbo estratégico de las empresas, así como planes de acción a corto, mediano
y largo plazos que le permitan a las organizaciones implementar con éxito este modelo de
gestión, basado en el CMI, tomando como base las mejores prácticas en gestión de la
15
estrategia y medición de resultados del negocio, definidas por el Modelo de “The
Execution Premium” de Robert. S. Kaplan y David P. Norton.
En el Capítulo “Herramientas de valor agregado para el diseño de un plan
estratégico y CMI” se retomarán postulados teóricos, así como algunas aportaciones
personales del autor, basadas en la experiencia profesional.
Preguntas de investigación
El planteamiento principal de este trabajo será dar respuesta a la principal pregunta de
investigación: ¿Qué herramientas de valor agregado pueden considerarse para lograr un
diseño eficaz, eficiente, viable y de alto impacto de un plan estratégico y CMI, cuando se
toma como referencia el EC0682.01 del CONOCER?, ¿Qué características metodológicas
deben tener estas herramientas? y ¿Para qué se recomienda que se sean consideradas?
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Capítulo 1. Marco Teórico
El Marco Conceptual General de este trabajo está constituido por los postulados de los
Doctores Robert S. Kaplan y David P. Norton, (en un inicio), referente a los temas de
Estrategia Competitiva, Plan Estratégico, Cuadro de Mando Integral (BSC) y, sobre todo,
la integración de estos temas que constituye su modelo de “The Execution Premium”.
Todos estos postulados constituyen la base metodológica bajo la cual se llevó a cabo el
diseño del Plan Estratégico y CMI de Empresa.
Sobre este modelo inicial, Kaplan, R. & Norton, D. (2012, p.58), plantean la
existencia de seis pasos en los que los gerentes desarrollan y traducen la estrategia;
favoreciendo la Toma de Decisiones Estratégicas y minimizando el riesgo, dentro de las
mismas. Estos pasos son:
1. Desarrollar la estrategia
2. Planificar la estrategia
3. Alinear a la organización
4. Planear las operaciones
5. Controlar y aprender
6. Probar y adaptar
(Kaplan, R. & Norton, D., 2012)
1.1. Elementos del ECO0682.01
Para el despliegue de la Metodología de The Execution Premium en América Latina, los
creadores del modelo utilizaron de centros de expertise. Uno de estos centros más
exitosos y competentes fue conducido por TANTUM Group S. de R.L. de C.V. (TANTUM),
es una empresa global de servicios profesionales, con más de 30 años en el mercado,
provee servicios de consultoría enfocada en la transformación de las organizaciones en
los sectores privado, público y social. Actualmente opera en 10 países: Argentina,
Colombia, Ecuador, México, Guatemala, Alemania, Emiratos Árabes Unidos y Estados
Unidos; así como Brasil y Chile (bajo la marca Symnetics).
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En el caso de México, TANTUM coordinó con el Consejo Nacional de
Normalización y Certificación de Competencias Laborales (CONOCER) el desarrollo del
Estándar de Competencia EC0682.01 “Dirección de Planeación, Ejecución y Gestión de
Estrategias en organizaciones privadas y públicas”; desarrollando los Criterios, Elementos
y Productos para este Estándar. Mismo que fue publicado en el Diario Oficial de la
Federación (DOF) el 28 de Junio del 2018.
En este Estándar, se menciona que las instituciones que colaboraron con
TANTUM Group S. de R.L. de C.V. en el desarrollo de este Estándar de Competencia,
fueron:
▪ Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal, órgano
desconcentrado de la Secretaría de Gobernación
▪ Instituto de Administración y Avalúos de Bienes Nacionales, órgano desconcentrado de
la Secretaría de la Función Pública
▪ Comité Técnico Nacional de Dirección Estratégica del Instituto Mexicano de Ejecutivos
de Finanzas A.C.
▪ Investigaciones y Estudios Superiores, S.C. (de la Universidad Anáhuac).
▪ Volkswagen Bank S.A.
▪ Strategy Management Collaborative
(Diario Oficial de la Federación de México, 2018, 28 de junio)
De igual manera, en este Estándar de Competencia, se establece que su propósito es:
“Servir como referente para la evaluación y certificación de las personas que puedan
aplicar una metodología estructurada desde una perspectiva directiva en las
organizaciones de cualquier sector, privadas y públicas, para la obtención de resultados
estratégicos. Asimismo, puede ser referente para el desarrollo de programas de
capacitación y de formación basados en Estándares de Competencia (EC).”
Diario Oficial de la Federación de México (2018, 28 de junio), describe, en su generalidad,
al Estándar, como:
“Este EC contempla las funciones que una persona realiza para evaluar la competencia de
dirigir los procesos de Planeación, Ejecución y Gestión de la Estrategia de una
organización ya sea privada o pública. Planeación de la estrategia: definir la Visión, lo que
se quiere lograr en un plazo determinado. Es plantear un futuro posible, establecer el
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resultado que se quiere generar con la estrategia, es decir, definir los objetivos a alcanzar.
Ejecución de la estrategia: significa llevar a cabo lo planteado en la etapa de planeación
mediante la alineación y priorización de los recursos y de las acciones cotidianas de la
organización con la estrategia, la integración de la operación con la visión de largo plazo.
Gestión de la estrategia: esta etapa abarca la evaluación de resultados, la medición
oportuna de los impactos de las acciones tomadas en la etapa de ejecución, el seguimiento
de las acciones y la toma de decisiones oportunas y pertinentes sobre la estrategia para
fortalecer sus resultados.
El presente EC se fundamenta en criterios rectores de legalidad, competitividad, libre
acceso, respeto, trabajo digno y responsabilidad social”.
Respecto al EC0682.01 del CONOCER, así como sus seis elementos
mencionados en párrafos anteriores; Diario Oficial de la Federación (DOF, 28 de junio de
2018), especifica que los principales componentes que conforman cada uno de estos
elementos son:
1.1.1. Formular la Estrategia
1.1.1.1. El modelo de gobierno con visión estratégica
1.1.1.2. El proceso de planeación, ejecución y gestión de la estrategia y su
significado
1.1.1.3. El enunciado de Misión
1.1.1.4. El enunciado de Valores
1.1.1.5. El enunciado de Visión
1.1.1.6. El Plan de Comunicación
1.1.1.7. Las tendencias externas que impactan el desempeño de la organización en
el mediano plazo
1.1.1.8. Las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
1.1.1.9. El enunciado de plazo de planeación
1.1.1.10. El destino estratégico
1.1.1.11. La brecha de valor
1.1.1.12. La agenda de cambio
1.1.1.13. Los lineamientos estratégicos
1.1.2. Traducir la Estrategia a un Modelo de Ejecución
1.1.2.1. Barreras a la ejecución de la estrategia
19
1.1.2.2. Traducir la estrategia - Mapa Estratégico / Tablero de Control / Cuadro de
Mando Integral
1.1.2.3. Mejores Prácticas de Indicadores Estratégicos
1.1.2.4. Mejores Prácticas de Metas Estratégicas
1.1.2.5. Definición y Alineación de Iniciativas Estratégicas
1.1.2.6. Fondeo de la Estrategia
1.1.2.7. La Gestión de Riesgos
1.1.2.8. Matriz y Mapa de Riesgos
1.1.3. Alinear a la Organización
1.1.3.1. El Plan de Comunicación
1.1.3.2. Los Mapas Estratégicos de contribución / Tableros de Control de
contribución / Cuadros de Mando, Indicadores, Metas e Iniciativas
Estratégicas de cada una de las áreas funcionales
1.1.3.3. Los Modelos de Gestión del Desempeño y Reconocimiento de Resultados
al cumplimiento de la Estrategia
1.1.3.4. Los requerimientos de Gestión del Cambio identificados
1.1.4. Planear las Operaciones
1.1.4.1. Alineación de Procesos a la Estrategia
1.1.4.2. Gestión y Optimización de Procesos
1.1.4.3. Planes Operativos Alineados con los Individuos y las Áreas Funcionales
1.1.4.4. Automatización de Procesos
1.1.5. Evaluar el Desempeño
1.1.5.1. Temas, situaciones críticas o riesgos que obstaculicen la estrategia
1.1.5.2. Agenda para la Reunión de Análisis Estratégico (RAE)
1.1.5.3. Registro y Seguimiento de Acuerdos de las RAEs
1.1.6. Actualizar la Estrategia
1.1.6.1. Actualizar la Estrategia
1.1.6.2. Evaluación de las relaciones causa-efecto
1.1.6.3. Mejores prácticas aprendidas por la organización en sus actividades de
planeación, ejecución y gestión de la estrategia
En el Capítulo 3. Herramientas de Valor Agregado para el Diseño de un Plan
Estratégico y CMI, se presentarán las Características de los componentes de cada uno de
los Elementos mencionados. El cumplimiento de estas características sentará la base de
la presente propuesta de Herramientas de Valor Agregado.
20
Capítulo 2. Metodologías de Gestión Complementarias al
EC0682.01
En el Capítulo 1. Marco Teórico, se presentó el marco teórico general del Estándar
de Competencia EC0682.01, referente a los temas de Estrategia Competitiva, Plan
Estratégico, Cuadro de Mando Integral (CMI) y, sobre todo, la integración de estos temas
que constituye su modelo de “The Execution Premium”.
En este capítulo se describirán los postulados principales de metodologías
reconocidas y bien posicionadas en el mercado; de las cuales se retoman algunos
principios.
Una vez enunciados los elementos del Modelo de Planeación Estratégica del
EC0682.01, junto con los componentes de cada uno de ellos, resultará de suma
importancia que el autor conozca y se familiarice con las Metodologías de Gestión
Complementarias.
En las páginas próximas se describirán los siguientes modelos:
▪ Matrices Boston Consulting Group
▪ Fuerzas de Porter
▪ Estadística Descriptiva
▪ Las 4 Disciplinas de la Ejecución (Franklin Covey)
▪ Administración de Proyectos
o Metodología PMI para Proyectos relacionados con CAPEX
o Entorno SCRUM para Proyectos relacionados con OPEX
21
2.1. Matrices Boston Consulting Group
David (2011), plantea que una de las principales responsabilidades de los estrategas es
garantizar el desarrollo de un sistema eficaz de auditoría externa. El enfoque de auditoría
externa puede ser utilizado efectivamente por cualquier tamaño o tipo de organización. En
este caso, la Matriz de EFE y el Modelo de Cinco Fuerzas de Porter pueden ayudar a los
estrategas a evaluar el mercado y la industria.
2.1.1. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
David (2011), propone que una Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) permite
a los estrategas sintetizar y evaluar información económica, social, cultural, demográfica,
ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. Según este autor:
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en una
Matriz EFE, la puntuación ponderada total más alta posible para una organización es 4.0 y
la puntuación ponderada total más baja posible es 1.0. El puntaje promedio total ponderado
es 2.5. Un puntaje ponderado total de 4.0 indica que una organización está respondiendo
de manera sobresaliente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En
otras palabras, las estrategias de la empresa aprovechan efectivamente las oportunidades
existentes y minimizan los posibles efectos adversos de las amenazas externas. Un
puntaje total de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están aprovechando
oportunidades o evitando amenazas externas.
El autor sugiere tener en cuenta también que los factores se expresan en
términos cuantitativos en la medida de lo posible, en lugar de expresarse en términos
vagos. Cuantifique los factores tanto como sea posible en la construcción de una Matriz
EFE.
22
En la Imagen 2.1.1. EFE Matrix, se muestra un ejemplo de esta Matriz EFE.
Imagen 2.1.1. EFE Matrix. (Tomada directamente de David, F. 2011; por la que se mantiene el idioma original)
2.1.2. Matriz de Perfil Competitivo (CPM)
Según David (2011), propone que:
La Matriz de Perfil Competitivo (CPM) identifica a los principales competidores de una
empresa y sus fortalezas y debilidades particulares en relación con la posición estratégica
de una empresa de muestra. Las ponderaciones y las puntuaciones ponderadas totales
tanto en un CPM como en un EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores
críticos de éxito en un CPM incluyen problemas internos y externos; por lo tanto, las
calificaciones se refieren a fortalezas y debilidades, donde 4 = fuerza mayor, 3 = fuerza
menor, 2 = debilidad menor y 1 = debilidad mayor.
Los factores críticos de éxito en un CPM no se agrupan en oportunidades y amenazas
como lo están en un EFE. En un CPM, las calificaciones y los puntajes totales ponderados
de las empresas rivales se pueden comparar con la firma de la muestra. Este análisis
comparativo proporciona información estratégica interna importante.
23
En la Imagen 2.1.2. CPM Matrix, se muestra un ejemplo de esta Matriz de Perfil
Competitivo. En este caso, considerando a tres compañías competidoras.
Imagen 2.1.2. CPM Matrix. (Tomada directamente de David, F. 2011)
2.1.3. Matriz de Evaluación de Factores Internos (IFE)
David, F. (2011), afirma que:
“Un paso resumido en la realización de una auditoría interna de gestión estratégica es
construir una Matriz de Evaluación Interna de Factores (IFE). Esta herramienta de
formulación de estrategias resume y evalúa las principales fortalezas y debilidades en las
áreas funcionales de un negocio, y también proporciona una base para identificar y evaluar
las relaciones entre esas áreas.
Se requieren juicios intuitivos para desarrollar una Matriz IFE, por lo que la aparición de
un enfoque científico no debe interpretarse en el sentido de que se trata de una técnica
todopoderosa. Una comprensión profunda de los factores incluidos es más importante que
los números reales.
Similar a la matriz EFE y la Matriz de Perfil Competitivo, una Matriz IFE se puede
desarrollar en cinco pasos:
1. Enumere los factores internos clave identificados en el proceso de auditoría
interna. Use un total de 10 a 20 factores internos, incluidas las fortalezas y
24
debilidades. Enumere primero las fortalezas y luego las debilidades. Sea lo más
específico posible, utilizando porcentajes, razones y números comparativos.
Recordemos que Edward Deming dijo: “En Dios confiamos. Todos los demás
aportan datos".
2. Asigne un peso que varíe de 0.0 (no importante) a 1.0 (muy importante) a cada
factor. El peso asignado a un factor dado indica la importancia relativa del factor
para tener éxito en la industria de la empresa. Independientemente de si un factor
clave es una fortaleza o debilidad interna, a los factores que se considera que
tienen el mayor efecto en el desempeño de la organización se les debe asignar la
mayor ponderación. La suma de todos los pesos debe ser igual a 1.0.
3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada factor para indicar si ese factor representa
una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una
fuerza menor (calificación = 3) o una fuerza mayor (calificación = 4). Tenga en
cuenta que las fortalezas deben recibir una calificación de 3 o 4 y las debilidades
deben recibir una calificación de 1 o 2. Por lo tanto, las calificaciones se basan en
la empresa, mientras que las ponderaciones en el paso 2 se basan en la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación para determinar un puntaje
ponderado.5.Suma los puntajes ponderados de cada variable para determinar el
puntaje ponderado total de la organización.
El autor enfatiza que independientemente de cuántos factores se incluyan en
una Matriz IFE, el puntaje ponderado total puede variar de un mínimo de 1.0 a un máximo
de 4.0, con un puntaje promedio de 2.5 y puntualiza que:
Los puntajes ponderados totales muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones
que son débiles internamente, mientras que los puntajes significativamente por encima de
2.5 indican una posición interna fuerte. Al igual que la Matriz EFE, una Matriz IFE debe
incluir de 10 a 20 factores clave. El número de factores no tiene efecto sobre el rango de
puntajes ponderados totales porque los pesos siempre suman 1.0.
Cuando un factor interno clave es tanto una fortaleza como una debilidad, el factor debe
incluirse dos veces en la Matriz IFE, y se debe asignar un peso y una calificación a cada
declaración. En este caso, se recomienda ser lo más cuantitativo posible cuando se
25
establezcan factores; así como usar cantidades monetarias, porcentajes, números y
razones en la medida de lo posible.
(David, 2011)
La Matriz IFE proporciona información importante para la formulación de
estrategias, por lo que el autor sugiere que en las empresas multi-divisionales, cada
división autónoma o unidad comercial estratégica debe construir una Matriz IFE. Las
matrices divisionales se pueden integrar para desarrollar una Matriz IFE corporativa
general.
En la Imagen 2.1.3. IFE Matrix, se muestra un ejemplo de esta Matriz de
Evaluación de Factores Internos.
Imagen 2.1.3. IFE Matrix. (Tomada directamente de David, F. 2011)
26
David (2011), concluye que:
Las metodologías sistemáticas para realizar evaluaciones de fortaleza y debilidad no están
bien desarrolladas en la literatura de gestión estratégica, pero está claro que los estrategas
deben identificar y evaluar las fortalezas y debilidades internas para formular y elegir
eficazmente estrategias alternativas. La matriz EFE, la Matriz de Perfil Competitivo, la
Matriz IFE y las declaraciones claras de visión y misión proporcionan la información básica
necesaria para formular estrategias competitivas con éxito.
27
2.2. Fuerzas de Porter
Según David (2011), en su libro Strategic Management. A Comprehensive Advantage
Approach. Concept and Cases:
El Modelo de Análisis Competitivo de Cinco Fuerzas de Porter es un enfoque ampliamente
utilizado para desarrollar estrategias en muchas industrias. La intensidad de la
competencia entre empresas varía ampliamente entre las industrias.
La intensidad de la competencia es más alta en las industrias de bajo rendimiento.
El impacto colectivo de las fuerzas competitivas es tan brutal en algunas industrias que el
mercado es claramente "poco atractivo" desde el punto de vista lucrativo.
La rivalidad entre las empresas existentes es severa, los nuevos rivales pueden
ingresar a la industria con relativa facilidad, y tanto los proveedores como los clientes
pueden ejercer un considerable apalancamiento de negociación.
La naturaleza de la competitividad en una industria dada puede verse como un compuesto
de cinco fuerzas:
1. Rivalidad entre competidores
2. Entrada de nuevos competidores potenciales
3. Desarrollo de productos sustitutos potenciales
4. El poder de negociación de los proveedores
5. El poder de negociación de los clientes
(David, 2011)
28
En la Imagen 2.2. Diagrama Cinco Fuerzas de Porter, se representa la forma en
que interactúan estas Cinco Fuerzas.
Imagen 2.2. Diagrama Cinco Fuerzas de Porter. (Tomada directamente de David, F. 2011)
Los siguientes tres pasos para usar el Modelo de Cinco Fuerzas de Porter pueden
indicar si la competencia en una industria determinada es tal que la empresa puede
obtener un beneficio aceptable:
▪ Identificar aspectos o elementos clave de cada fuerza competitiva que impactan a
la empresa.
▪ Evaluar qué tan fuerte e importante es cada elemento para la empresa.
▪ Decidir si la fuerza colectiva de los elementos merece la entrada de la empresa o
permanecer en la industria.
2.2.1. Rivalidad entre Competidores
Respecto a la Rivalidad entre competidores, David (2011) detalla que:
La rivalidad entre las empresas competidoras suele ser la más poderosa de las cinco
fuerzas competitivas. Las estrategias aplicadas por una empresa solo pueden tener éxito
en la medida en que brinden una ventaja competitiva sobre las estrategias aplicadas por
las empresas rivales. Los cambios en la estrategia de una empresa se pueden encontrar
con medidas de represalia, como bajar los precios, mejorar la calidad, agregar
características, proporcionar servicios, extender las garantías y aumentar la publicidad.
29
La intensidad de la rivalidad entre las empresas competidoras tiende a aumentar a
medida que aumenta el número de competidores, a medida que los competidores se
vuelven más iguales en tamaño y capacidad, a medida que disminuye la demanda de
productos de la industria y la reducción de precios se vuelve común. La rivalidad también
aumenta cuando los consumidores pueden cambiar de marca fácilmente; cuando las
barreras para abandonar el mercado son altas; cuando los costos fijos son altos; cuando el
producto es perecedero; cuando la demanda de los consumidores crece lentamente o
disminuye de tal manera que los rivales tienen un exceso de capacidad y / o inventario;
cuando los productos que se venden son productos básicos (no fácilmente diferenciables
como la gasolina); cuando las empresas rivales son diversas en estrategias, orígenes y
cultura; y cuando las fusiones y adquisiciones son comunes en la industria. A medida que
se intensifica la rivalidad entre las empresas competidoras, las ganancias de la industria
disminuyen, en algunos casos hasta el punto en que una industria se vuelve
intrínsecamente poco atractiva. Cuando las empresas rivales sienten debilidad,
generalmente intensificarán los esfuerzos de comercialización y producción para capitalizar
la "oportunidad".
El autor plantea que algunas condiciones que favorecen una alta rivalidad entre
competidores, son:
▪ Presencia de un alto número de competidores
▪ Volúmenes de Operación similares entre los competidores
▪ Capacidades operativas similares entre los competidores
▪ Caída en la demanda de productos de la industria a la que pertenece
▪ Caída de los precios de los productos/servicios en la industria
▪ Facilidad de elección/cambio de marcas
▪ Barreras en el ingreso/salida de mercados
▪ Costos altos en comparación con los competidores
▪ Cuando el producto es perecedero
▪ Cuando los competidores tienen exceso de capacidad
▪ Cuando se presenta una caída en la demanda del consumidor
▪ Cuando los competidores tienen un exceso de inventario
▪ Cuando los competidores venden productos/servicios similares
▪ Cuando las fusiones y adquisiciones con comunes en la industria.
(David, 2011)
30
2.2.2. Entrada de Nuevos Competidores Potenciales
David (2011), propone que:
Cada vez que las nuevas empresas pueden ingresar fácilmente en una industria en
particular, aumenta la intensidad de la competitividad entre las empresas. Sin embargo, las
barreras de entrada pueden incluir la necesidad de obtener economías de escala
rápidamente, la necesidad de adquirir tecnología y conocimientos especializados, la falta
de experiencia, la lealtad de los clientes, las preferencias de marca, los requisitos de gran
capital, la falta de canales de distribución, políticas regulatorias gubernamentales,
aranceles, falta de acceso a materias primas, posesión de patentes, ubicaciones
indeseables, contraataques por parte de firmas atrincheradas y posible saturación del
mercado.
A pesar de las numerosas barreras de entrada, las nuevas empresas a veces
ingresan a industrias con productos de mayor calidad, precios más bajos y recursos de
comercialización sustanciales. El trabajo de la estrategia, por lo tanto, es identificar
nuevas empresas potenciales que ingresen al mercado, monitorear las estrategias de las
nuevas empresas rivales, contraatacar según sea necesario y capitalizar las fortalezas y
oportunidades existentes.
Cuando la amenaza de que nuevas empresas ingresen al mercado es fuerte, las
empresas establecidas generalmente fortalecen sus posiciones y toman medidas para
disuadir a los nuevos participantes, como bajar los precios, extender las garantías,
agregar características u ofrecer ofertas especiales de financiamiento.
2.2.3. Desarrollo de Productos Sustitutos Potenciales
David (2011), afirma que:
En muchas industrias, las empresas compiten estrechamente con los productores de
productos sustitutos en otras industrias. La presencia de productos sustitutos pone un tope
al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores cambien al producto
sustituto. Los límites de precios equivalen a límites de ganancias y una competencia más
intensa entre los rivales.
31
La magnitud de la presión competitiva derivada del desarrollo de productos sustitutos se
evidencia generalmente en los planes de los rivales para expandir la capacidad de
producción, así como en sus números de ventas y crecimiento de ganancias.
Las presiones competitivas derivadas de los productos sustitutos aumentan a
medida que disminuye el precio relativo de los productos sustitutos y los costos de cambio
de los consumidores disminuyen. La fuerza competitiva de los productos sustitutos se mide
mejor por las incursiones en la participación de mercado que obtienen esos productos, así
como por los planes de esas empresas para aumentar la capacidad y la penetración en el
mercado.
2.2.4. El Poder de Negociación de los Proveedores
Para David (2011), el poder de negociación de los proveedores afecta la intensidad de la
competencia en una industria, especialmente cuando hay una gran cantidad de
proveedores, cuando solo hay unas pocas buenas materias primas sustitutas, o cuando el
costo de cambiar las materias primas es especialmente costoso. A menudo, lo mejor para
los proveedores y productores es ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor
calidad, desarrollo de nuevos servicios, entregas justo a tiempo y costos de inventario
reducidos, mejorando así la rentabilidad a largo plazo para todos los interesados.
Las empresas pueden seguir una estrategia de integración hacia atrás para obtener el
control o la propiedad de los proveedores. Esta estrategia es especialmente efectiva
cuando los proveedores no son confiables, son demasiado costosos o no son capaces de
satisfacer las necesidades de una empresa de manera consistente. Las empresas
generalmente pueden negociar términos más favorables con los proveedores cuando la
integración hacia atrás es una estrategia comúnmente utilizada entre las empresas rivales
en una industria.
Sin embargo, en muchas industrias es más económico utilizar proveedores
externos de componentes que fabricar los artículos por sí mismos. Esto es cierto, por
ejemplo, en la industria de equipos de energía para exteriores donde los productores de
cortadoras de césped, macollas rotativas, sopladores de hojas y bordes como Murray
generalmente obtienen sus motores pequeños de fabricantes externos como Briggs &
Stratton, que se especializan en tales motores y tienen Grandes economías de escala.
32
En cada vez más industrias, los vendedores están forjando alianzas estratégicas
con proveedores seleccionados en un esfuerzo por (1) reducir los costos de inventario y
logística (por ejemplo, a través de entregas justo a tiempo); (2) acelerar la disponibilidad de
componentes de próxima generación; (3) mejorar la calidad de las piezas y componentes
que se suministran y reducir las tasas de defectos; y (4) exprimir importantes ahorros de
costos tanto para ellos como para sus proveedores.
(David, 2011)
2.2.5. El Poder de Negociación de los Clientes
David (2011), explica que cuando los clientes están concentrados o son grandes o
compran en volumen, su poder de negociación representa una fuerza importante que
afecta la intensidad de la competencia en una industria.
Las empresas rivales pueden ofrecer garantías extendidas o servicios especiales para
ganar la lealtad del cliente siempre que el poder de los consumidores para ganar la barra
sea sustancial. El poder de negociación de los consumidores también es mayor cuando los
productos que se compran son estándar o indiferenciados. Cuando este es el caso, los
consumidores a menudo pueden negociar el precio de venta, la cobertura de la garantía y
los paquetes de accesorios en mayor medida.
El poder de negociación de los consumidores puede ser la fuerza más importante que
afecta la ventaja competitiva. Los consumidores obtienen un poder de negociación cada
vez mayor en las siguientes circunstancias:
1. Si pueden cambiar de forma económica a marcas o sustitutos de la competencia.
2. Si son particularmente importantes para el vendedor
3. Si los vendedores están luchando ante la caída de la demanda del consumidor
4. Si están informados sobre los productos, precios y costos de los vendedores
5. Si tienen discreción sobre si compran el producto y cuándo lo hacen.
(David, 2011)
33
2.3. Estadística Descriptiva
Referente a la Estadística Descriptiva, Gorgas, Cardiel & Zamorano (2011), afirman que:
La Estadística es la ciencia que se encarga de recoger, organizar e interpretar los datos.
Es la ciencia de los datos. La Estadística es fundamental para muchas ramas de la ciencia;
pero sobre todo, es esencial para interpretar los datos que se obtienen de la investigación
científica. Es necesario leer e interpretar datos, producirlos, extraer conclusiones, en
resumen saber el significado de los datos.
El objetivo fundamental de la estadística es obtener conclusiones de la
investigación empírica usando modelos matemáticos. A partir de los datos reales se
construye un modelo que se confronta con estos datos por medio de la Estadística. Esta
proporciona los métodos de evaluación de las discrepancias entre ambos. Por eso es
necesaria para toda ciencia que requiere análisis de datos y diseño de experimentos.
La aplicación del tratamiento estadístico tiene dos fases fundamentales:
1. Organización y análisis inicial de los datos recogidos
2. Extracción de conclusiones válidas y toma de decisiones razonables a partir de
ellos.
Los objetivos de la Estadística Descriptiva son los que se abordan en la primera de
estas fases. Es decir, su misión es ordenar, describir y sintetizar la información recogida.
En este proceso será necesario establecer medidas cuantitativas que reduzcan a un
número manejable de parámetros el conjunto (en general grande) de datos obtenidos.
La realización de gráficas (visualización de los datos en diagramas) también forma
parte de la Estadística Descriptiva dado que proporciona una manera visual directa de
organizar la información.
La finalidad de la Estadística Descriptiva no es, entonces, extraer conclusiones
generales sobre el fenómeno que ha producido los datos bajo estudio, sino solamente su
descripción.
El primer paso para el estudio estadístico de una muestra es su ordenación y
presentación en una tabla de frecuencias. Después de construir la tabla de frecuencias
correspondiente es conveniente la representación gráfica de la distribución de los datos en
un diagrama. Estas representaciones gráficas permiten una visualización rápida de la
información recogida.
34
Una vez realizado lo anterior, se definen diversas medidas que serán capaces de
resumir toda la información recogida a un pequeño número de valores. Estas “medidas
resumen” van a permitir comparar nuestra muestra con otras y dar una idea rápida de
cómo se distribuyen los datos.
2.3.1. Medidas de Centralización
Entre las medidas características de una distribución destacan las llamadas medidas de
centralización, que nos indicarán el valor promedio de los datos, o en torno a qué valor se
distribuyen estos.
Una de estas medidas de centralización, es la media, que representa una especie de
centro de gravedad, o centro geométrico, del conjunto de medidas. Una característica
importante de la media como medida de tendencia central es que es muy poco robusta, es
decir depende mucho de valores particulares de los datos. Si por ejemplo, en una muestra
introducimos un nuevo dato con un valor mucho mayor que el resto, la media aumenta
apreciablemente (dados los datos 1, 2, 1, 1, 100, se tiene x = 21). La media aritmética es
por tanto muy dependiente de observaciones extremas.
La media (entre otras medidas de centralización) reduce la información recogida de
la muestra a un solo valor. Sin embargo, dicho valor central, o medio, será más o menos
representativo de los valores de la muestra dependiendo de la dispersión que las medidas
individuales tengan respecto a dicho centro. Para analizar la representatividad de las
medidas de centralización se definen las llamadas medidas de dispersión. Estas nos
indicarán la variabilidad de los datos en torno a su valor promedio, es decir si se
encuentran muy o poco esparcidos en torno a su centro. Se pueden definir entonces,
diversas medidas de desviación o dispersión, siendo éstas fundamentales para la
descripción estadística de una muestra.
(Gorgas, Cardiel & Zamorano, 2011)
Estos autores especifican que la descripción estadística de una muestra de datos
no concluye con el cálculo de su tendencia central y su dispersión y que para dar una
descripción completa es necesario estudiar también el grado de simetría de los datos
respecto a su medida central y la concentración de los datos alrededor de dicho valor.
35
Se dice que una distribución de medidas es simétrica cuando valores de la variable
equidistantes, a uno y otro lado, del valor central tienen la misma frecuencia. Es decir, en
este caso tendremos simetría en el histograma (o en el diagrama de barras) alrededor de
una vertical trazada por el punto central. En el caso de una distribución perfectamente
simétrica los valores de media aritmética, mediana y moda coinciden (x = Me = Mo).
En el caso de no tener simetría, diremos que tenemos asimetría a la derecha (o
positiva) o a la izquierda (o negativa) dependiendo de que el histograma muestre una cola
de medidas hacia valores altos o bajos de la variable respectivamente. También se puede
decir que la distribución está sesgada a la derecha (sesgo positivo) o a la izquierda (sesgo
negativo).
(Gorgas, Cardiel & Zamorano, 2011)
En la Imagen 2.3.1. Distribución con asimetría hacia la derecha, positiva, (panel a),
simétrica (panel b) y con asimetría hacia la izquierda, negativa (panel c), se reflejan esas
asimetrías.
En la Imagen 2.3.1. Distribución con asimetría hacia la derecha, positiva, (panel a), simétrica (panel b) y con asimetría hacia la izquierda, negativa (panel c). (Tomada directamente de David, F. 2011)
36
Para estos autores, la distribución continua de probabilidad más importante de toda la
estadística es la distribución normal. La importancia de esta distribución se debe a que
describe con gran aproximación la distribución de las variables asociadas con muchos
fenómenos de la naturaleza.
En particular, las medidas de magnitudes físicas suelen distribuirse según una distribución
normal. Por ejemplo, la distribución de alturas de un grupo de población, las medidas de
calidad de procesos industriales, o la distribución de temperaturas de una población, se
pueden aproximar por distribuciones normales. Además, los errores en las medidas también se
aproximan con mucha exactitud a la distribución normal. Frecuentemente, a la distribución
normal se la denomina también distribución gaussiana.
(Gorgas, Cardiel & Zamorano, 2011)
2.3.2. Distribución Normal
Referente a esta distribución continua de probabilidad, Gorgas, Cardiel & Zamorano
(2011), afirman que:
Gráficamente, la distribución de probabilidad normal tiene forma de campana (llamada
campana de Gauss, o curva normal), simétrica (por depender de x a través del término
(x−µ)2), centrada en µ y con anchura proporcional a σ (como es lógico esperar del
significado de la desviación típica).
Evidentemente, el máximo de la función de densidad ocurre para x = µ y, por tanto,
media, mediana y moda coinciden en ese punto. Se puede demostrar que los puntos de
inflexión de la curva normal están situados en µ−σ y µ+σ. La curva tiende asintóticamente
a cero al alejarse del valor medio. Además, por (8.6), el área entre la curva normal y el eje
X es la unidad.
37
En la Imagen 2.3.2. Función de densidad F(x) para una distribución normal, se
muestra esta distribución de probabilidad normal.
Imagen 2.3.2. Función de densidad F(x) para una distribución normal. (Tomado de Gorgas, J., Cardiel, N. &
Zamorano J., 2011)
Existe un teorema básico en estadística que explica por qué la distribución normal
es tan frecuente. El teorema es el siguiente:
Teorema del límite central: Si X1,X2,... ,Xn son variables aleatorias independientes con
medias µi, desviaciones típicas σi, y distribuciones de probabilidad cualesquiera (y no
necesariamente la misma), y definimos la variable suma Y = X1 + X2 + ... + Xn, entonces,
cuando n crece, la variable tiende hacia una distribución normal estándar N(0, 1). Es decir,
las probabilidades de Y las podremos calcular utilizando la distribución normal N( µi, σi ).
Esto explica por qué una medida de un fenómeno natural que está influenciado por
un gran número de efectos (con cualquier distribución) ha de de seguir una distribución
normal. Hay que indicar además que, cuando las variables Xi siguen distribuciones
normales, no es necesario que n sea grande para que la variable suma siga una
distribución normal.
La forma de la campana de Gauss depende de los parámetros µ y σ . Se suele
designar como N(μ, σ2). La media indica la posición de la campana, de modo que para
diferentes valores de µ la gráfica es desplazada a lo largo del eje horizontal.
(Gorgas, J., Cardiel, N. & Zamorano J., 2011)
38
En la Imagen 2.2.3. Intervalos en un entorno de la media, se observa que:
1. En el intervalo [μ - σ, μ + σ] se encuentra comprendido, aproximadamente, el
68,26% de la distribución
2. En el intervalo [μ - 2σ, μ + 2σ] se encuentra, el 95,44% de la distribución
3. E n el intervalo [μ -3σ, μ + 3σ] se encuentra el 99,74% de la distribución.
Imagen 2.2.3. Intervalos en un entorno de la media. (Tomado de Gorgas, J., Cardiel, N. & Zamorano J., 2011)
Es importante mencionar que la desviación estándar determina el grado de
achatamiento de la curva. Cuanto mayor sea el valor de σ, más se dispersarán los datos
en torno a la media y la curva será más plana. Un valor pequeño de este parámetro
indica, por tanto, una gran probabilidad de obtener datos cercanos al valor medio de la
distribución.
39
2.4. Las 4 Disciplinas de la Ejecución (Franklin Covey)
Covey, McChesne, Huling & Miralles (2013), en su libro “Las 4 Disciplinas de la Ejecución.
Cómo alcanzar metas crucialmente importantes”, plantean que esta herramienta funciona
con base en un conjunto de principios centrales: claridad, enfoque, compromiso,
traducción a la acción, sinergia y rendición de cuentas.
Al aplicar (estos principios) de manera integral y con la participación de su personal, usted
podrá capitalizar la fuerza de dichos principios. Las 4 Disciplinas de la Ejecución le
proporcionan un proceso muy específico y herramientas muy concretas que funcionan de
manera consistente.
Si se aplican las 4 Disciplinas de la Ejecución con efectividad, se logrará orientar
toda la energía y el compromiso de la organización en una sola dirección, aquella que
marcará toda la diferencia. El equipo, la organización, alcanzarán metas extraordinarias;
pero, aún más importante, crearán una cultura que puede convertir estrategia, potencial y
visión en realidad concreta.
(Covey, et.al., 2013)
2.4.1. El Verdadero Reto (El principal problema de la ejecución)
Drucker, citado en Covey, et.al (2013), solía decir que:
“La cultura siempre se come a la estrategia de un bocado”. Los autores especifican que
con esto se refería a lo difícil que resulta la transición entre una gran idea y su ejecución,
ya que las estrategias, en particular aquellas que requieren un cambio de conducta,
representan uno de los mayores desafíos que cualquier líder puede enfrentar; sin embargo,
son precisamente dichas estrategias las que pueden desarrollar ventajas competitivas
realmente útiles para su organización. La cultura es, sin duda, el alma de toda
organización, y en ella se consolidan voluntades y se define el éxito de cualquier visión y
propósito.
Por su parte Covey, también citado por los autores, afirmaba que “La única ventaja
competitiva sostenible que perdura es aquella que nace de una cultura organizacional de
alta confianza, centrada en principios, con personas comprometidas y en sintonía con una
visión común. Sus competidores copiarán su publicidad, su producto, sus sistemas, su
40
estructura, su estrategia, pero no podrán reproducir la ventaja única de la confianza y del
desempeño de su gente.
Covey, et.al. (2013), plantean que todas las iniciativas que para hacer que un
equipo u organización avance, entrarán en una de dos categorías. Lo único que requiere
la primera es el poder de la firma; para la segunda es necesario lograr un cambio de
conducta.
Describiendo estos conceptos a detalle, los autores especifican que:
Las estrategias de “poder de la firma” son aquellas que se ejecutan cuando se ordenan o
cuando se autoriza que se lleven a cabo; es decir, si se tiene el dinero y la autoridad,
pueden ser aplicadas. Éstas pueden ser desde una inversión importante de capital, un
cambio en el sistema de compensación, la reasignación de roles y responsabilidades, y
contratación de personal, hasta una nueva campaña publicitaria. Aunque ejecutar estas
estrategias requiere planeación, consenso, audacia, inteligencia y dinero, se puede tener la
seguridad de que al final se logrará. Por su parte, las estrategias de cambio de conducta no
se puede simplemente ordenar que se lleven a cabo, pues ejecutarlas significa hacer que
las personas cambien para hacer algo de manera diferente.
En un sondeo inicial realizado, se observó que sólo uno de cada siete empleados
era capaz de citar los objetivos más importantes de su organización; el 15% no podía
mencionar una de las tres metas importantes que sus líderes habían identificado, y el resto,
85%, dijo lo que ellos creían que era el objetivo, pero muchas veces éste ni siquiera se
parecía a lo establecido por sus líderes y, mientras más se descendía en la línea
jerárquica, se encontraba menos claridad.
Como parte de este sondeo, también se identificó que la falta de compromiso con
el objetivo era otro problema. Incluso aquellas personas que sí podían nombrar la meta
carecían del compromiso suficiente para cumplirla. Sólo 51% aseguró sentirse
entusiasmadas con respecto a las tareas del equipo, lo cual significa que a la mitad les
bastaba con dejarse llevar por la corriente.
La rendición de cuentas también fue un asunto clave. Resultó alarmante que 81%
de los encuestados dijera no ser responsables del progreso regular de los objetivos de la
organización. Estas metas nunca fueron traducidas en acciones específicas: 87% no tenía
una idea clara de lo que deberían hacer para alcanzarlas.
(Covey, et.al. ,2013)
41
A los autores, no les resultó extraño que la ejecución fuera tan inconsistente y
comprobaron que las personas no tienen claro el objetivo, no están comprometidas con él,
no saben qué tareas específicas les corresponden y no hay rendición de cuentas para
supervisar que todos cumplan con sus responsabilidades.
2.4.1.1. El Torbellino
Covey, et.al. (2013), concluyeron que el verdadero enemigo de la ejecución es el trabajo
diario, al que llamaron “El torbellino”; al que definieron como la enorme cantidad de
energía necesaria sólo para hacer que la organización funcione en el día a día y
observaron que, irónicamente, al mismo tiempo se trata de aquello que dificulta ejecutar
cosas nuevas.
El torbellino impide tener la concentración requerida para hacer que el equipo y la
organización avance.
Respecto a lo que es el torbellino, los autores también concluyeron que:
En general, los líderes nunca ven la diferencia entre el torbellino y los objetivos
estratégicos porque ambos son necesarios para la supervivencia de la organización. Sin
embargo, la diferencia entre ellos es clara y, aún más importante, compiten de manera
constante por el tiempo, los recursos, la energía y la atención y advirtieron que si se busca
lograr resultados significativos, en algún momento se tendrá que ejecutar una estrategia de
cambio de conducta, pues las operaciones que utilizan el poder de la firma sólo funcionan
hasta cierto punto y enfatizaron que cuando se emprenda una estrategia de cambio de
conducta, se estará luchando contra el torbellino, un adversario feroz, invicto en muchas
organizaciones.
(Covey, et. al., 2013)
Con base en las observaciones realizadas, Covey, et.al. (2013) se dieron a la tarea
de diseñar un modelo para facilitar el manejo del torbellino (Las 4 Disciplinas de la
Ejecución). Este modelo puede entenderse como un conjunto de reglas para ejecutar una
estrategia crítica dentro del torbellino.
42
En este modelo, como se observa en la Imagen 2.4.1.1. Diferencias entre el
torbellino y las metas, se requiere para las metas importantes que se hagan cosas nuevas
y diferentes; pero éstas entran en conflicto con el “torbellino”, el trabajo diario conformado
por las emergencias que consumen su tiempo y su energía.
Imagen 2.4.1.1. Diferencias entre el torbellino y las metas. (Tomado de Covey, et. al., 2013)
2.4.2. El Modelo de Las 4 Disciplinas de la Ejecución
Covey, et.al. (2013), detallan que durante el sondeo inicial que se llevó a cabo, se
encuestó a más de 13 000 personas en todo el mundo, en 17 industrias diferentes y se
realizaron evaluaciones internas en 500 empresas. Posteriormente, se encuestó a cerca
de 300 000 líderes y miembros de empresas; lo cual ayudó a sentar las bases de los
principios y a esbozar las conclusiones iniciales. Sin embargo, el verdadero conocimiento
no surgió al investigar, sino al trabajar con las personas en más de 1,500
implementaciones. Este esfuerzo permitió desarrollar principios y métodos que se
presume funcionarán sin importar la industria o el país en el que se pongan en práctica.
Sobre este modelo, los autores consideran importante mencionar que:
Existen reglas diseñadas para ejecutar en medio del torbellino y que las consecuencias de
romper estas reglas son inmediatas y enfatizan en que aunque las disciplinas pueden
parecer simples a primera vista, no son simplistas y cambiarán por completo la forma en la
que una organización se aproxima a sus metas. Una vez que se adopten, nunca se volverá
43
a dirigir como siempre se ha hecho y aseguran que las disciplinas representarán un gran
paso adelante, para mejorar la ejecución en grupos de trabajo y organizaciones.
(Covey, et.al., 2013)
2.4.2.1. Disciplina 1: Enfocarse en lo crucialmente importante
Covey, et.al. (2013), explican que mientras más cosas se intenten hacer, menos podrá de
hecho lograr; proponen que es un principio básico e ineludible con el que todos vivimos y
enfatizan que en algún momento, la mayoría de los líderes olvidan esto. Una de las
razones es porque los líderes no quieren hacer menos, quieren hacer más; incluso
cuando saben que las circunstancias no siempre lo permitirán. Siempre habrá más
buenas ideas que las que una organización sea capaz de ejecutar. Debido a lo anterior, el
primer reto consiste en concentrarse en lo crucialmente importante.
Los autores enfatizan en que la concentración es un principio natural y dan como
ejemplo que los rayos del sol, separados son muy débiles como para causar un incendio;
pero concentrados con una lupa son capaces de encender una hoja de papel en
segundos. Este ejemplo lo extrapolan con las personas. Existen muy pocas que no
podemos lograr cuando concentramos nuestra energía colectiva en un solo objetivo. La
Disciplina 1: Concentrarse en lo crucialmente importante:
Significa ir en contra de los instintos básicos de todo líder; si se concentra en menos, podrá
lograr más. Para implementar la Disciplina 1, se debe comenzar por seleccionar una (o
máximo dos) de las metas más relevantes; en lugar de querer hacer mejoras significativas
en todos los aspectos al mismo tiempo. A esta(s) meta(s) se les nombrará Meta(s)
Crucialmente Importante(s), mejor conocida(s) como MCI(s) y lo que se busca es que el
equipo siempre tenga presente que debe darle prioridad. Sin esta meta, todos los demás
objetivos pasarán a un plano secundario, incluso pudiendo llegar a ser irrelevantes.
(Covey, et. al., 2013)
Los autores plantean que si se intentara ejecutar cinco, diez o incluso 20 metas
importantes de manera simultánea, la organización no podría concentrarse en ninguna;
por lo que afirman que la falta de enfoque incrementa la intensidad del torbellino, diluye
los esfuerzos y hace que alcanzar el éxito sea casi imposible.
44
Esto es problemático sobre todo cuando hay demasiadas metas en los niveles más altos
de la organización, las cuales en algún momento se filtran, bajan por los demás niveles y
se multiplican, convirtiéndose en docenas y, en última instancia, cientos de metas;
generando una red de complejidad.
Por el contrario, si se reduce el enfoque a una o dos metas crucialmente
importantes, la organización será capaz de distinguir qué corresponde a las prioridades
principales y qué al torbellino. Lo anterior, favorecerá un cambio de un conjunto de
objetivos mal definidos y difíciles de entender, a una pequeña serie de blancos que se
pueden alcanzar. La Disciplina 1 es la disciplina del enfoque.
(Covey, et. al., 2013)
2.4.2.2. Disciplina 2: Actuar sobre las medidas de predicción
Los autores detallan que esta disciplina aborda el principio de la palanca, el cual se basa
en que no todas las acciones son creadas igual.
Algunas acciones tienen más impacto que otras para conseguir un objetivo, por lo tanto es
necesario identificar las que sí se pueden ejercer para alcanzar las metas.
Sin importar la estrategia que desee implementar, el progreso de la misma se
basa en dos tipos de medidas: Históricas y de predicción.
Las medidas históricas sirven para dar seguimiento a las metas crucialmente
importantes. Entre estas medidas están las de ingresos, utilidades, participación en el
mercado y satisfacción de los clientes. Una característica que compartes estas medidas es
que sólo se tienen sus resultados cuando las acciones de las que surgieron están en el
pasado. Una vez que se obtienen los indicadores de resultados, no hay forma de
arreglarlos. Son historia.
Las medidas de predicción son muy diferentes porque se centran en las cosas de
mayor impacto que la organización tiene que hacer para alcanzar su meta. En esencia,
éstas miden las nuevas conductas que ayudarán a que las medidas históricas mejoren.
Una buena medida de predicción tiene dos características básicas: Puede predecir
si la meta se alcanzará y si los miembros del equipo pueden ejercer influencia sobre ella.
Para ejemplificar estos dos atributos, los autores utilizan una meta muy simple: bajar de
peso. Mientras que la medida histórica es la cantidad de kilos perdidos, dos parámetros de
45
predicción podrían ser un límite de calorías por día y una cantidad específica de horas de
ejercicio a la semana. Estas medidas son predictivas, pues al llevarlos a cabo se puede
predecir lo que la báscula (la medida histórica) confirmará la próxima semana. Se puede
ejercer su influencia sobre ellos porque ambos comportamientos están bajo el propio
control.
(Covey, et. al., 2013)
Los autores afirman que actuar según las medidas de predicción es uno de los
secretos mejor guardados de la ejecución y afirman que la mayoría de los líderes, incluso
algunos de los más experimentados, está tan concentrada en los indicadores de
resultados que la disciplina de enfocarse en los de desempeño pareciera ir en contra de
su intuición.
Las medidas históricas en última instancia representan los cambios más importantes que
se desea lograr. Sin embargo, las medidas de predicción son el camino hacia un mejor
rendimiento. Una vez identificadas las medidas de predicción, se convertirán en los puntos
clave de acción para lograr la meta.
(Covey, et. al., 2013)
2.4.2.3. Disciplina 3: Llevar un tablero de resultados convincente
Covey, et.al. (2013), sostienen que los seres humanos juegan distinto cuando se lleva un
marcador y como ejemplo proponen observar a cualquier grupo de adolescentes
practicando algún deporte en equipo y la forma en que cambia su comportamiento cuando
comienzan a contarse los puntos. Los autores afirman que las personas juegan distinto
cuando ellas llevan el marcador. La Disciplina 3 parte del compromiso.
En principio, el nivel más alto de desempeño siempre surge de saber el marcador, es decir,
de que los jugadores sepan si están ganando o perdiendo. Como ejemplo, una persona
puede jugar boliche a ciegas y puede ser divertido al principio, pero si no puede ver los
pinos caer se aburrirá en poco tiempo, incluso si en verdad le gusta el boliche.
Si se ha alcanzado el enfoque de la Disciplina 1 (la MCI con una medida histórica)
y se han definido las medidas de predicción fundamentales que mantendrán el camino
46
hacia la meta en la Disciplina 2, se tendrán los elementos que posibilitan ganar el juego. El
siguiente paso es captar ese juego en un tablero de resultados simple y convincente.
El tipo de tablero que llevará al equipo al nivel más alto de compromiso es el que
ha sido diseñado exclusivamente para los jugadores (y muchas veces por ellos mismos).
Este tablero difiere mucho de aquellos marcadores complejos que los líderes y
entrenadores suelen llevar. El tablero debe ser sencillo; tanto, que los miembros del equipo
puedan determinar al instante si están ganando o perdiendo. Esto resulta de gran
importancia ya que si el marcador no es claro, el juego que se quiere iniciar entre los
jugadores será abandonado en medio del torbellino que son las otras actividades. Si el
equipo no sabe que puede ganar el juego, es posible que esté más cerca de perder.
(Covey, et. al., 2013)
2.4.2.4. Disciplina 4: Mantener una cadencia de rendición de cuentas
Covey, et.al. (2013), explican que la Disciplina 4 es propiamente aquella en la que ocurre
la ejecución y puntualizan que las tres primeras disciplinas establecen el juego, pero no es
hasta que usted aplica la Disciplina 4 cuando el equipo “entra realmente a la cancha”.
La Disciplina 4 está basada en el principio de rendición de cuentas; si el líder no hace que
su equipo se rinda cuentas a sí mismo de manera regular, será inevitable que la meta se
desintegre dentro del torbellino.
La cadencia de rendición de cuentas consiste en establecer un ritmo regular y
frecuente de juntas entre todo equipo que tiene una meta crucialmente importante. Estas
reuniones deben llevarse a cabo al menos cada semana e, idealmente, no durarán más de
20 o 30 minutos. En ese tiempo, los miembros del equipo se rendirán cuentas unos a otros
respecto a los resultados que han obtenido a pesar del torbellino.
(Covey, et. al., 2013)
Los autores enfatizan que la clave está en la cadencia. Los miembros de un equipo deben
ser capaces de rendirse cuentas unos a otros de manera regular y según un ritmo. Cada
semana todos los miembros deberán responder una pregunta muy sencilla: “¿Qué de las
cosas (una o dos) que puedo hacer esta semana fuera del torbellino tendrá un mayor
impacto en el tablero?” Los jugadores deberán reportar si cumplieron con los
compromisos de la semana anterior, cómo han avanzado en las medidas históricas y de
47
predicción en el tablero, y mencionar sus compromisos para la semana próxima, todo
resumido en pocos minutos.
Un aspecto de notable relevancia de la Disciplina 4, además de la cadencia, es que los
miembros deberán crear sus propios compromisos. Llega a ser muy común encontrar
grupos en los que los individuos esperan, e incluso desean, que les digan qué hacer. Sin
embargo, al establecer sus propias responsabilidades, los miembros se adueñan más de
su equipo.
Las personas siempre se comprometerán más con sus propias ideas que con las
órdenes que reciben. Incluso, se puede afirmar que es todavía más importante
comprometerse con sus colegas, y no sólo con el jefe; ya que hacerlo convierte el énfasis
de profesional en personal. De esta manera, los compromisos van más allá de su
desempeño laboral y se convierten en promesas ante el resto del grupo.
Ya que el equipo se comprometerá a una nueva serie de objetivos cada semana,
esta disciplina generará un plan de ejecución semanal “justo a tiempo”, el cual se adaptará
a los retos y las oportunidades que no se podrían prever en un plan estratégico anual. En
este sentido, el plan tendrá la capacidad de adaptarse con rapidez a los cambios que
experimente la empresa y como resultado el equipo podrá dedicar una enorme cantidad de
energía a la meta crucialmente importante sin ser impedido por los cambios que ocurran en
el torbellino y a su alrededor.
(Covey, et. al., 2013)
Los autores enfatizan que cuando los miembros del equipo comiencen a ver
mejoras en las medidas históricas como resultado directo de su esfuerzo, sabrán que
están ganando y redoblarán sus esfuerzos, ya que nada inspira tanto la moral y el
compromiso de un grupo de trabajo como triunfar.
48
2.5. Administración de Proyectos (Iniciativas Estratégicas)
2.5.1. Project Management Institute (PMI)
A mediados del siglo XX, los directores de proyecto iniciaron la tarea de buscar el
reconocimiento de la dirección de proyectos como profesión. Un aspecto de esta tarea
suponía llegar a un acuerdo sobre el contenido de los fundamentos para la dirección de
proyectos. Este conjunto de conocimientos luego se conocería como los Fundamentos
para la Dirección de Proyectos.
El Project Management Institute (PMI), produjo una línea base de diagramas y
glosarios para el PMBOK (Project Management Book of Knowledge, por sus siglas en
inglés; que contiene los Fundamentos para la Dirección de Proyectos); pero pronto
comprendieron que un solo libro no podría contener el conocimiento completo de los
fundamentos para la dirección de proyectos; por lo tanto, el PMI desarrolló y publicó la
Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK).
PMI (2017), en su publicación La guía de los fundamentos para la dirección de
proyectos (Guía del PMBOK); afirma que su propio objetivo es definir los fundamentos
para la dirección de proyectos (PMBOK) como un término que describe los conocimientos
de la profesión de dirección de proyectos. Estos fundamentos para la dirección de
proyectos incluyen prácticas tradicionales comprobadas y ampliamente utilizadas, así
como prácticas innovadoras emergentes para la profesión.
2.5.1.1. Fundamentos para la Dirección de Proyectos
PMI, Inc. (2017), define los fundamentos para la dirección de proyectos (PMBOK) como
un término que describe los conocimientos de la profesión de dirección de proyectos y
detalle que los fundamentos para la dirección de proyectos incluyen prácticas
tradicionales comprobadas y ampliamente utilizadas, así como prácticas innovadoras
emergentes para la profesión. A su vez propone que estos fundamentos están en
constante evolución.
49
La Guía del PMBOK identifica un subconjunto de fundamentos para la dirección de
proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas; donde “reconocido” significa
que las prácticas y los conocimientos descritos son aplicables a la mayoría de los
proyectos, la mayoría de las veces, y que existe consenso sobre su valor y utilidad. Por su
parte, “buenas prácticas” hace referencia a que existe un consenso general acerca de que
la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a los procesos de
dirección de proyectos puede aumentar la posibilidad de éxito de una amplia variedad de
proyectos para entregar los resultados y los valores del negocio esperados.
2.5.1.2. Guía del PMBOK
PMI (2017), especifica que el director del proyecto trabaja con el equipo del proyecto y
otros interesados para determinar y utilizar las buenas prácticas reconocidas a nivel
general adecuadas para cada proyecto y detalla que:
Determinar la combinación adecuada de procesos, entradas, herramientas, técnicas,
salidas y fases del ciclo de vida para dirigir un proyecto se denomina “adaptar” la aplicación
de los conocimientos descritos.
La Guía del PMBOK es diferente de una metodología ya que una metodología es
un sistema de prácticas, técnicas, procedimientos y reglas utilizado por quienes trabajan en
una disciplina; mientras que la Guía del PMBOK es una base sobre la que las
organizaciones pueden construir metodologías, políticas, procedimientos, reglas,
herramientas y técnicas, y fases del ciclo de vida necesarios para la práctica de la dirección
de proyectos.
PMI también especifica que La Guía del PMBOX se basa en El Estándar para la Dirección
de Proyectos y puntualiza que:
“Un estándar es un documento establecido por una autoridad, costumbre o consenso como
un modelo o ejemplo. En su caso, el Estándar para la Dirección de Proyectos es un
estándar del Instituto Nacional de Normalización de los Estados Unidos (ANSI) que fue
desarrollado utilizando un proceso basado en los conceptos de consenso, apertura, debido
proceso y equilibrio.
El Estándar para la Dirección de Proyectos constituye una referencia fundamental
para los programas de desarrollo profesional de la dirección de proyectos del PMI y para la
50
práctica de la dirección de proyectos. Dado que la dirección de proyectos debe ser adaptad
para ajustarse a las necesidades del proyecto, tanto el estándar como la guía se basan en
prácticas descriptivas, más que en prácticas prescriptivas. Por lo tanto, el estándar
identifica los procesos que se consideran buenas prácticas en la mayoría de los proyectos,
la mayoría de las veces. El estándar también identifica las entradas y salidas que
generalmente se asocian con esos procesos. El estándar no exige llevar a cabo ningún
proceso o práctica particular.
(PMI, 2017)
2.5.1.3. Definición e Importancia de los Proyectos
PMI (2017), define un proyecto como un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear
un producto, servicio o resultado único; donde:
1. Producto, servicio o resultado único, se refiere a que los proyectos se llevan a cabo
para cumplir objetivos mediante la producción de entregables. A su vez, un objetivo se
define como una meta hacia la cual se debe dirigir el trabajo, una posición estratégica
que se quiere lograr, un fin que se desea alcanzar, un resultado a obtener, un producto
a producir o un servicio a prestar. Un entregable se define como cualquier producto,
resultado o capacidad único y verificable para ejecutar un servicio que se produce para
completar un proceso, una fase o un proyecto. Los entregables pueden ser tangibles o
intangibles.
2. Esfuerzo temporal, hace referencia a que la naturaleza temporal de los proyectos
implica que un proyecto tiene un principio y un final definidos. Que sea temporal no
significa necesariamente que un proyecto sea de corta duración. El final del proyecto
se alcanza cuando se cumplen una o más de las siguientes situaciones:
▪ Los objetivos del proyecto se han logrado
▪ Los objetivos no se cumplirán o no pueden cumplirse;
▪ El financiamiento del proyecto se ha agotado o ya no está disponible;
▪ La necesidad del proyecto ya no existe (p.ej., el cliente ya no desea terminar el
proyecto, un cambio de estrategia o prioridad pone fin al proyecto, la dirección
de la organización deciden finalizar el proyecto)
▪ Los recursos humanos o físicos ya no están disponibles; o
▪ El proyecto se da por terminado por conveniencia o causa legal
(PMI, 2017)
51
El Instituto, afirma que los proyectos hacen posible la creación de valor del negocio
y define el valor del negocio como el beneficio cuantificable neto que se deriva de una
iniciativa de negocio.
Este beneficio puede ser tangible, intangible o ambos. En análisis de negocios, el valor del
negocio es considerado el retorno en forma de elementos como tiempo, dinero, bienes o
intangibles, a cambio de algo intercambiado y detalla que el valor del negocio en los
proyectos se refiere al beneficio que los resultados de un proyecto específico proporcionan
a sus interesados. Sobre lo anterior, se puede decir que el beneficio de los proyectos
puede ser tangible, intangible o ambos.
(PMI, 2017)
52
2.5.1.4. Elementos Principales de un Proyecto
En las próximas páginas, se detallarán las características de los siguientes elementos:
▪ Ciclos de Vida del Proyecto Y del Desarrollo
▪ Fases del Proyecto
▪ Procesos de la Dirección de Proyectos
▪ Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos
▪ Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos
▪ Relación entre los Elementos Principales de un Proyecto
▪ La Dirección de Proyectos
▪ Relación entre la Dirección de Proyectos, Programas, Portafolios y Operaciones
▪ Dirección Organizacional de Proyectos (OPM) y Estrategias
2.5.1.4.1. Ciclos de Vida del Proyecto Y del Desarrollo
PMI (2017), define el ciclo de vida de un proyecto como:
“La serie de fases que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su conclusión.
Proporciona el marco de referencia básico para dirigir el proyecto. Este marco de
referencia básico se aplica independientemente del trabajo específico del proyecto
involucrado”. Las fases pueden ser secuenciales, iterativas o superpuestas”.
Según el Instituto, los ciclos de vida de los proyectos pueden ser predictivos o
adaptativos. Dentro del ciclo de vida de un proyecto, generalmente existen una o más
fases asociadas al desarrollo del producto, servicio o resultado. A estas se les llama un
ciclo de vida del desarrollo.
Los ciclos de vida del desarrollo pueden ser predictivos, iterativos, incrementales, adaptativos o
un modelo híbrido:
1. En un ciclo de vida predictivo, el alcance, el tiempo y el costo del proyecto se
determinan en las fases tempranas del ciclo de vida. Cualquier cambio en el alcance
se gestiona cuidadosamente. Los ciclos de vida predictivos también pueden
denominarse ciclos de vida en cascada.
53
2. En un ciclo de vida iterativo, el alcance del proyecto generalmente se determina
tempranamente en el ciclo de vida del proyecto, pero las estimaciones de tiempo y
costo se modifican periódicamente conforme aumenta la comprensión del producto por
parte del equipo del proyecto. Las iteraciones desarrollan el producto a través de una
serie de ciclos repetidos, mientras que los incrementos van añadiendo sucesivamente
funcionalidad al producto.
3. En un ciclo de vida incremental, el entregable se produce a través de una serie de
iteraciones que sucesivamente añaden funcionalidad dentro de un marco de tiempo
predeterminado. El entregable contiene la capacidad necesaria y suficiente para
considerarse completo sólo después de la iteración final.
4. Los ciclos de vida adaptativos son ágiles, iterativos o incrementales. El alcance
detallado se define y se aprueba antes del comienzo de una iteración. Los ciclos de
vida adaptativos también se denominan ciclos de vida ágiles u orientados al cambio.
5. Un ciclo de vida híbrido es una combinación de un ciclo de vida predictivo y uno
adaptativo. Aquellos elementos del proyecto que son bien conocidos o tienen
requisitos fijos siguen un ciclo de vida predictivo del desarrollo, y aquellos elementos
que aún están evolucionando siguen un ciclo de vida adaptativo del desarrollo.
(PMI, 2017)
Según PMI (2017), es función del equipo de dirección del proyecto determinar el mejor
ciclo de vida para cada proyecto.
El ciclo de vida del proyecto debe ser lo suficientemente flexible para enfrentar la diversidad de
factores incluidos en el proyecto y esta puede lograrse:
▪ Identificando el proceso o los procesos que deben llevarse a cabo en cada fase
▪ Llevando a cabo el proceso o los procesos identificados en la fase adecuada
▪ Ajustando los diversos atributos de una fase (p.ej., nombre, duración, criterios de
salida y criterios de entrada)
El Instituto puntualiza que los ciclos de vida de los proyectos son independientes
de los ciclos de vida de los productos, que pueden ser producidos por un proyecto; ya que
el ciclo de vida de un producto es la serie de fases que representan la evolución de un
producto, desde el concepto hasta la entrega, el crecimiento, la madurez y el retiro.
54
2.5.1.4.2. Fases del Proyecto
Para PMI (2017), una fase del proyecto es un conjunto de actividades del proyecto,
relacionadas de manera lógica, que culmina con la finalización de uno o más
entregables. Sobre estas fases, detalla:
Las fases de un ciclo de vida pueden describirse mediante diversos atributos. Los atributos
pueden ser medibles y propios de una fase específica y suelen ser:
▪ Nombre
▪ Número
▪ Duración
▪ Requisitos de recursos (p.ej., personas, edificios, equipamiento)
▪ Criterios de entrada para que un proyecto ingrese en esa fase (p.ej., aprobaciones
especificadas documentadas, documentos especificados completados)
▪ Criterios de salida para que un proyecto complete una fase (p.ej., aprobaciones
documentadas, documentos completados, entregables completados).
Según el Instituto, los proyectos pueden separarse en fases diferenciadas o
subcomponentes. Estas fases o subcomponentes generalmente reciben nombres que
indican el tipo de trabajo realizado en esa fase. Los ejemplos de nombres de fases
incluyen, entre otros:
Desarrollo conceptual, Estudio de viabilidad, Requisitos del cliente, Desarrollo de
soluciones, Diseño, Prototipo, Construcción, Prueba, Transición, Puesta en marcha,
Revisión de hitos y Lecciones aprendidas. Estas fases del proyecto pueden establecerse
en base a diversos factores que incluyen, entre otros: Necesidades de gestión, Naturaleza
del proyecto, Características únicas de la organización, industria o tecnología; Elementos
del proyecto que incluyen, entre otros, tecnología, ingeniería, negocios, procesos o
elementos legales y Puntos de decisión (p.ej., financiamiento, continuación o no del
proyecto y revisión de hitos).
(PMI, 2017)
Para el Instituto, el uso de múltiples fases puede proporcionar mejor conocimiento
para dirigir el proyecto y brinda una oportunidad para evaluar el desempeño del proyecto y
emprender las acciones correctivas o preventivas necesarias en fases subsiguientes. Un
componente clave utilizado con las fases del proyecto es la revisión de fase.
55
2.5.1.4.3. Procesos de la Dirección de Proyectos
PMI, (2017), establece que el ciclo de vida del proyecto se gestiona mediante la ejecución
de una serie de actividades de dirección del proyecto conocidas como procesos de la
dirección de proyectos.
Cada proceso de la dirección de proyectos produce una o más salidas a partir de una o
más entradas mediante el uso de herramientas y técnicas adecuadas para la dirección de
proyectos. La salida puede ser un entregable o un resultado. Los resultados son una
consecuencia final de un proceso. Los procesos de la dirección de proyectos se aplican a
nivel mundial en todas las industrias.
Los procesos de la dirección de proyectos se vinculan lógicamente entre sí a través
de los resultados que producen. Los procesos pueden contener actividades superpuestas
que tienen lugar a lo largo de todo el proyecto. En general, la salida de un proceso tiene
como resultado una entrada a otro procesos, o bien, entregable del proyecto o fase del
proyecto.
El Instituto detalla que el número de iteraciones de los procesos e interacciones
entre los procesos varía según las necesidades del proyecto. En general, los procesos se
encuadran en una de tres categorías:
1. Procesos utilizados una única vez o en puntos predefinidos del proyecto. Ejemplos de
ellos son los procesos: Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto y Cerrar el
Proyecto o Fase.
2. Procesos que se llevan a cabo periódicamente según sea necesario. El proceso
Adquirir Recursos se lleva a cabo a medida que se necesitan recursos. El proceso
Efectuar las Adquisiciones se lleva a cabo antes de necesitar el elemento adquirido.
3. Procesos que se realizan de manera continua a lo largo de todo el proyecto. El proceso
Definir las Actividades puede ocurrir a lo largo del ciclo de vida del proyecto, en
especial si el proyecto utiliza planificación gradual o un enfoque de desarrollo
adaptativo. Muchos de los procesos de monitoreo y control se realizan de manera
continua desde el inicio del proyecto hasta su cierre.
(PMI, 2017)
La dirección de proyectos se logra mediante la aplicación e integración adecuadas
de procesos de dirección de proyectos, agrupados lógicamente.
56
Si bien existen diferentes formas de agrupar procesos, la Guía del PMBOK agrupa
los procesos en cinco categorías llamadas Grupos de Procesos.
2.5.1.4.4. Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos
Para PMI (2017), un Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos es un agrupamiento
lógico de procesos de la dirección de proyectos para alcanzar objetivos específicos del
proyecto; sobre los que detalla:
Estos Grupos de Procesos son independientes de las fases del proyecto. Los procesos de
la dirección de proyectos se agrupan en los siguientes cinco Grupos de Procesos de la
Dirección de Proyectos:
1. Grupo de Procesos de Inicio. Procesos realizados para definir un nuevo proyecto o
nueva fase de un proyecto existente al obtener la autorización para iniciar el proyecto o
fase.
2. Grupo de Procesos de Planificación. Procesos requeridos para establecer el alcance
del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción requerido para alcanzar
los objetivos propuestos del proyecto.
3. Grupo de Procesos de Ejecución. Procesos realizados para completar el trabajo
definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de satisfacer los requisitos del
proyecto.
4. Grupo de Procesos de Monitoreo y Control. Procesos requeridos para hacer
seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para
identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios
correspondientes.
5. Grupo de Procesos de Cierre. Procesos llevados a cabo para completar o cerrar
formalmente el proyecto, fase o contrato.
Para el Instituto, los diagramas de flujo de procesos se utilizan en toda esta guía.
Los procesos de la dirección de proyectos están vinculados por entradas y salidas
específicas, de modo que el resultado de un proceso puede convertirse en la entrada de
otro proceso que no está necesariamente en el mismo Grupo de Procesos.
57
2.5.1.4.5. Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos
Además de los Grupos de Procesos, PMI (2017), establece que los procesos también se
categorizan por Áreas de Conocimiento. Un Área de Conocimiento es un área identificada
de la dirección de proyectos definida por sus requisitos de conocimientos y que se
describe en términos de los procesos, prácticas, entradas, salidas, herramientas y
técnicas que la componen.
Si bien las Áreas de Conocimiento están interrelacionadas, se definen separadamente de la
perspectiva de la dirección de proyectos. Las diez Áreas de Conocimiento identificadas en esta
guía se utilizan en la mayoría de los proyectos, la mayoría de las veces. Las diez Áreas de
Conocimiento son:
1. Gestión de la Integración del Proyecto. Incluye los procesos y actividades para
identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de
dirección del proyecto dentro de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos.
2. Gestión del Alcance del Proyecto. Incluye los procesos requeridos para garantizar que
el proyecto incluye todo el trabajo requerido y únicamente el trabajo requerido para
completarlo con éxito.
3. Gestión del Cronograma del Proyecto. Incluye los procesos requeridos para
administrar la finalización del proyecto a tiempo.
4. Gestión de los Costos del Proyecto. Incluye los procesos involucrados en planificar,
estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar y controlar los
costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.
5. Gestión de la Calidad del Proyecto. Incluye los procesos para incorporar la política de
calidad de la organización en cuanto a la planificación, gestión y control de los
requisitos de calidad del proyecto y el producto, a fin de satisfacer las expectativas de
los interesados.
6. Gestión de los Recursos del Proyecto. Incluye los procesos para identificar, adquirir y
gestionar los recursos necesarios para la conclusión exitosa del proyecto.
7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto. Incluye los procesos requeridos para
garantizar que la planificación, recopilación, creación, distribución, almacenamiento,
recuperación, gestión, control, monitoreo y disposición final de la información del
proyecto sean oportunos y adecuados.
58
8. Gestión de los Riesgos del Proyecto. Incluye los procesos para llevar a cabo la
planificación de la gestión, identificación, análisis, planificación de respuesta,
implementación de respuesta y monitoreo de los riesgos de un proyecto.
9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto. Incluye los procesos necesarios para la
compra o adquisición de los productos, servicios o resultados requeridos por fuera del
equipo del proyecto.
10. Gestión de los Interesados del Proyecto. Incluye los procesos requeridos para
identificar a las personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados
por el proyecto, para analizar las expectativas de los interesados y su impacto en el
proyecto, y para desarrollar estrategias de gestión adecuadas a fin de lograr la
participación eficaz de los interesados en las decisiones y en la ejecución del proyecto.
(PMI, 2017)
El Instituto resalta que las necesidades de un proyecto específico pueden requerir
una o más Áreas de Conocimiento adicionales, por ejemplo, la construcción puede
requerir gestión financiera o gestión de seguridad y salud.
59
2.5.1.4.6. Relación entre los Elementos Principales de un Proyecto
En la Imagen 2.5.1.4.6. Interrelación entre los Elementos Principales de un Proyecto, PMI
(2017), representa de manera gráfica cómo interactúan los elementos descritos en las
secciones anteriores.
Imagen 2.5.1.4.6. Interrelación entre los Componentes Clave de los Proyectos (Tomado de PMI, 2017)
60
En la Imagen 2.5.1.4.7. Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas del
Conocimiento, PMI (2017), representa los Grupos de Procesos, los Procesos que los
conforman, así como el Área del Conocimiento a la que están asociados.
Imagen 2.5.1.4.7. Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas del Conocimiento (Tomado de PMI,
2017)
61
2.5.1.5. La Dirección de Proyectos
Para el PMI (2017), la dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los
requisitos del mismo.
Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los procesos de dirección de
proyectos identificados para el proyecto. La dirección de proyectos permite a las
organizaciones ejecutar proyectos de manera eficaz y eficiente; que cuando se lleva a cabo de
manera eficaz ayuda a individuos, grupos y organizaciones públicas y privadas a:
▪ Cumplir los objetivos del negocio
▪ Satisfacer las expectativas de los interesados
▪ Ser más predecibles
▪ Aumentar las posibilidades de éxito
▪ Entregar los productos adecuados en el momento adecuado
▪ Resolver problemas e incidentes
▪ Responder a los riesgos de manera oportuna
▪ Optimizar el uso de los recursos de la organización
▪ Identificar, recuperar o concluir proyectos fallidos
▪ Gestionar las restricciones (p.ej., alcance, calidad, cronograma, costos, recursos)
▪ Equilibrar la influencia de las restricciones en el proyecto
▪ Gestionar el cambio de una mejor manera
(PMI, 2017)
Dado que los proyectos son una forma clave de crear valor y beneficios en las
organizaciones; el Instituto enfatiza que en el actual entorno de negocios, los líderes de
las organizaciones deben ser capaces de gestionar con presupuestos más ajustados,
cronogramas más cortos, escasez de recursos y una tecnología en constante cambio.
Puesto que el entorno de negocios es dinámico, con un ritmo acelerado de cambio; para
mantener la competitividad en la economía mundial las compañías están adoptando la
dirección de proyectos para aportar valor al negocio de manera consistente.
62
2.5.1.6. Relación entre la Dirección de Proyectos, Programas, Portafolios y Operaciones
Para el PMI (2017), el uso de los procesos, herramientas y técnicas de la dirección de
proyectos establece una base sólida para que las organizaciones alcancen sus metas y
objetivo y detalla que:
Un proyecto puede dirigirse en tres escenarios separados: como un proyecto
independiente (fuera de un portafolio o programa), dentro de un programa, o dentro de un
portafolio. Cuando un proyecto está dentro de un programa o portafolio, los directores de
proyecto interactúan con los directores de portafolios y programas. Por ejemplo, pueden
ser necesarios múltiples proyectos a fin de lograr un conjunto de metas y objetivos para
una organización. En tales situaciones, los proyectos pueden agruparse juntos en un
programa.
Un programa se define como un grupo de proyectos relacionados, programas
subsidiarios y actividades de programas, cuya gestión se realiza de manera coordinada
para obtener beneficios que no se obtendrían si se gestionaran de forma individual.
Los programas no son proyectos grandes. Un proyecto muy grande puede
denominarse un megaproyecto. A título orientativo, los megaproyectos cuestan US$ 1000
millones o más, afectan a 1 millón de personas o más, y tienen una duración de años.
Algunas organizaciones pueden recurrir al uso de un portafolio de proyectos para
dirigir de manera eficaz múltiples programas y proyectos que están en curso en un
momento dado. Un portafolio se define como los proyectos, programas, portafolios
subsidiarios y operaciones gestionados como un grupo para alcanzar objetivos
estratégicos.
Es importante enfatizar que la dirección de programas y la dirección de portafolios
difieren de la dirección de proyectos en sus ciclos de vida, actividades, objetivos,
enfoques y beneficios. Sin embargo, los portafolios, programas, proyectos y operaciones
a menudo se involucran con los mismos interesados y pueden necesitar usar los mismos
recursos lo que puede dar lugar a un conflicto en la organización. Este tipo de situación
aumenta la necesidad de coordinación dentro de la organización mediante el uso de la
dirección de portafolios, programas y proyectos para alcanzar un equilibrio viable en la
organización.
63
PMI (2017), señala que la dirección de programas se define como:
La aplicación de conocimientos, habilidades y principios a un programa para alcanzar los
objetivos del programa y para obtener beneficios y control no disponibles cuando los
componentes del programa se gestionan individualmente. Un componente de un programa
se refiere a los proyectos y otros programas dentro de un programa.
La dirección de proyectos se centra en las interdependencias dentro de un proyecto a fin
de determinar el enfoque óptimo para dirigir el proyecto. La dirección de programas se
centra en las interdependencias entre los proyectos y entre proyectos y el nivel de
programa a fin de determinar el enfoque óptimo para gestionar.
En cuanto a Portafolios, el Instituto define un portafolio como “los proyectos, programas,
portafolios subsidiarios y operaciones gestionados como un grupo para alcanzar objetivos
estratégicos; por ello, la dirección de portafolios se define como la gestión centralizada de
uno o más portafolios a fin de alcanzar objetivos estratégicos”. (PMI, 2017)
Es importante puntualizar que los programas o proyectos del portafolio no son
necesariamente interdependientes ni están necesariamente relacionados de manera
directa.
Respecto a la organización y priorización de los componentes del Portafolio, PMI
(2017), también plantea que:
“La dirección de portafolios también confirma que el portafolio es consistente con
las estrategias de la organización y está alineado con ellas; por lo que maximizar el valor
del portafolio requiere un cuidadoso examen de los componentes que forman parte del
mismo. Los componentes deben priorizarse de modo que aquellos que contribuyen más a
los objetivos estratégicos de la organización tengan los recursos financieros, físicos y del
equipo necesarios.”
64
En la Imagen 2.5.1.5.Tabla Comparativa Proyectos/Programas/Portafolios, el Instituto
detalla las características propias de cada elemento, así como las diferencias inherentes
entra sí.
Imagen 2.5.1.5.Tabla Comparativa Proyectos/Programas/Portafolios (Tomado de PMI, 2017)
65
2.5.1.7. Dirección Organizacional de Proyectos (OPM) y Estrategias
Los portafolios, programas y proyectos están alineados con las estrategias
organizacionales o son impulsados por ellas, en la manera en que cada uno contribuye al
logro de los objetivos estratégicos:
▪ La dirección de portafolios alinea los portafolios con las estrategias organizacionales
seleccionando los programas o proyectos adecuados, priorizando el trabajo y
proveyendo los recursos necesarios.
▪ La dirección de programas armoniza sus componentes de programas y controla las
interdependencias a fin de lograr los beneficios especificados.
▪ La dirección de proyectos permite el logro de las metas y los objetivos de la
organización.
(PMI, 2017)
Para el instituto, en el ámbito de portafolios o programas, los proyectos constituyen
un medio para lograr las metas y los objetivos de la organización. Esto a menudo se logra
en el contexto de un plan estratégico, que es el principal factor que guía las inversiones
en los proyectos.
La alineación con las metas estratégicas del negocio de la organización puede
alcanzarse a través de la dirección sistemática de portafolios, programas y proyectos
mediante la aplicación de la dirección organizacional de proyectos (OPM).
OPM se define como un marco en el que la dirección de portafolios, la dirección de
programas y la dirección de proyectos están integradas con los elementos facilitadores de
la organización a fin de alcanzar los objetivos estratégicos.
El propósito de OPM es asegurar que la organización lleve a cabo los proyectos correctos
y asigne adecuadamente los recursos críticos. OPM también ayuda a asegurar que todos
los niveles de la organización entiendan la visión estratégica, las iniciativas que apoyan la
visión, los objetivos y los entregables.
(PMI, 2017)
66
La Imagen 2.5.1.7. Dirección Organizacional de Proyectos, el Instituto muestra el
ambiente organizacional donde interactúan estrategia, portafolio, programas, proyectos y
operaciones.
Imagen 2.5.1.7. Dirección Organizacional de Proyectos (Tomado de PMI, 2017)
67
2.5.2. Scrum
En secciones anteriores, se mencionó que para el PMI, Inc., los ciclos de vida de los
proyectos pueden ser predictivos o adaptativos. Dentro del ciclo de vida de un proyecto,
generalmente existen una o más fases asociadas al desarrollo del producto, servicio o
resultado y que a estas se les llama un ciclo de vida del desarrollo.
Se mencionó que los ciclos de vida del desarrollo pueden ser predictivos,
iterativos, incrementales, adaptativos o un modelo híbrido y se detalló que los ciclos de
vida adaptativos son ágiles, iterativos o incrementales. En este caso (Ciclos de vida
adaptativos), el alcance detallado se define y se aprueba antes del comienzo de una
iteración; razón por la cual, los ciclos de vida adaptativos también se denominan ciclos de
vida ágiles u orientados al cambio.
Referente a proyectos que presenten este tipo de ciclo de vida (adaptativo), a
continuación se presenta el Entorno Scum; a través del cual se pueden lograr mejores
resultados cuando se trata de ciclos de vida ágiles u orientados al cambio.
2.5.2.1. Aspectos generales de Scrum
Según Sutherland & Schwaber (2017), Scrum es un marco de trabajo para desarrollar,
entregar y mantener productos complejos. Esta definición consiste en los roles, eventos y
artefactos de Scrum y las reglas que los relacionan y puede encontrarse en la Guía de
Scrum.
2.5.2.2. Visión general de Scrum
Para sus autores, Scrum es un marco de trabajo por el cual las personas pueden abordar
problemas complejos adaptativos, a la vez que entregar productos del máximo valor
posible productiva y creativamente.
68
Scrum es:
▪ Liviano
▪ Fácil de entender
▪ Difícil de dominar
Scrum es un marco de trabajo de procesos que ha sido usado para gestionar el trabajo en
productos complejos desde principios de los años 90. Scrum no es un proceso, una técnica o
método definitivo. En lugar de eso, es un marco de trabajo dentro del cual se pueden emplear
varios procesos y técnicas. Scrum muestra la eficacia relativa de las técnicas de gestión de
producto y las técnicas de trabajo de modo que podamos mejorar continuamente el producto,
el equipo y el entorno de trabajo.
El marco de trabajo Scrum consiste en los Equipos Scrum y sus roles, eventos, artefactos y
reglas asociadas. Cada componente dentro del marco de trabajo sirve a un propósito
específico y es esencial para el éxito de Scrum y para su uso.
Las reglas de Scrum relacionan los roles, eventos y artefactos y rigen las relaciones e
interacciones entre ellos. Las reglas de Scrum se describen en las siguientes páginas.
(Sutherland & Schwaber, 2017)
2.5.2.3. Usos de Scrum
Scrum fue desarrollado inicialmente para gestionar y desarrollar productos. Según sus
creadores:
Desde principios de los años 90 Scrum se ha usado ampliamente en todo el mundo para:
1. Investigar e identificar mercados viables, tecnologías y capacidades de productos;
2. Desarrollar productos y mejoras;
3. Liberar productos y mejoras tantas veces como sea posible durante el día;
4. Desarrollar y mantener ambientes en la Nube (en línea, seguros, bajo demanda) y otros
entornos operacionales para el uso de productos; y
5. Mantener y renovar productos.
Scrum se ha usado para desarrollar software, hardware, software embebido, redes de
funciones interactivas, vehículos autónomos, escuelas, gobiernos, mercadeo, también para
69
gestionar la operación de organizaciones y casi todo lo que usamos en nuestra vida diaria,
como individuo y como sociedad.
Dado que la complejidad de la tecnología, el mercado y del entorno y sus interacciones
aumentan rápidamente, la utilidad de Scrum para tratar con la complejidad está a prueba
diariamente.
Scrum demostró ser especialmente efectivo en la transferencia iterativa e incremental de
conocimiento. Scrum se usa ahora ampliamente para productos, servicios y gestión de la
organización matriz.
La esencia de Scrum es un pequeño equipo de personas. El equipo individual es altamente
flexible y adaptativo. Estas fortalezas continúan operando en un equipo, en varios, en muchos
y en redes de equipos que desarrollan, liberan, operan y mantienen el trabajo y los productos
de trabajo de miles de personas. Ellos colaboran e inter-operan a través de arquitecturas de
desarrollo sofisticadas y ambientes finales de liberación.
(Sutherland & Schwaber, 2017)
2.5.2.4. Teoría de Scrum
Sutherland & Schwaber (2017), proponen que Scrum se basa en la teoría de control de
procesos empírica o empirismo. El empirismo asegura que el conocimiento procede de la
experiencia y de tomar decisiones basándose en lo que se conoce. Scrum emplea un
enfoque iterativo e incremental para optimizar la predictibilidad y el control del riesgo.
Existen tres pilares soportan toda la implementación del control de procesos
empírico:
▪ Transparencia
▪ Inspección
▪ Adaptación.
En las siguientes páginas se describirá a detalle cada uno de estos pilares.
70
2.5.2.4.1. Transparencia
Según los autores:
Los aspectos significativos del proceso deben ser visibles para aquellos que son
responsables del resultado. La transparencia requiere que dichos aspectos sean definidos
por un estándar común, de tal modo que los observadores compartan un entendimiento
común de lo que se están viendo. Todos los participantes deben compartir un lenguaje
común para referirse al proceso y aquellos que desempeñan el trabajo y quienes
inspeccionan el incremento resultante deben compartir una definición común de
“Terminado”.
(Sutherland & Schwaber, 2017)
2.5.2.4.2. Inspección
Sutherland & Schwaber (2017), enfatizan que los usuarios de Scrum deben inspeccionar
frecuentemente los artefactos de Scrum y el progreso hacia un objetivo para detectar
variaciones indeseadas. Su inspección no debe ser tan frecuente como para que interfiera
en el trabajo. Las inspecciones son más beneficiosas cuando se realizan de forma
diligente por inspectores expertos en el mismo lugar de trabajo.
2.5.2.4.3. Adaptación
Para Sutherland & Schwaber (2017), si un inspector determina que uno o más aspectos
de un proceso se desvían de límites aceptables y que el producto resultante será
inaceptable, el proceso o el material que está siendo procesado deben ajustarse. Dicho
ajuste debe realizarse cuanto antes para minimizar desviaciones mayores.
Scrum prescribe cuatro eventos formales, contenidos dentro del Sprint, para la
inspección y adaptación, tal y como se describen en la sección Eventos de Scrum del
presente documento:
71
1. Planificación del Sprint (Sprint Planning)
2. Scrum Diario (Daily Scrum)
3. Revisión del Sprint (Sprint Review)
4. Revisión del Sprint (Sprint Review)
2.5.2.5. Los Valores de Scrum
Los autores afirman que cuando el Equipo Scrum incorpora y vive los valores de
compromiso, coraje, foco, apertura y respeto, los pilares Scrum de transparencia,
inspección y adaptación se materializan y fomentan la confianza en todo el mundo.
Los miembros del Equipo Scrum aprenden y exploran estos valores a medida que trabajan
en los eventos, roles y artefactos de Scrum.
El uso exitoso de Scrum depende de que las personas lleguen a ser más virtuosas
en la convivencia con estos cinco valores. Las personas se comprometen de manera
individual a alcanzar las metas del Equipo Scrum. Los miembros del Equipo Scrum tienen
coraje para hacer bien las cosas y para trabajar en los problemas difíciles. Todos se
enfocan en el trabajo del Sprint y en las metas del Equipo Scrum. El Equipo Scrum y sus
interesados acuerdan estar abiertos a todo el trabajo y a los desafíos que se les presenten
al realizar su trabajo. Los miembros del Equipo Scrum se respetan entre sí para ser
personas capaces e independientes.
(Sutherland & Schwaber, 2017)
2.5.2.6. El Equipo Scrum (Scrum Team)
Los autores detallan que el Equipo Scrum consiste en un Dueño de Producto (Product
Owner), el Equipo de Desarrollo (Development Team) y un Scrum Master.
Los Equipos Scrum son autoorganizados y multifuncionales. Los equipos autoorganizados
eligen la mejor forma de llevar a cabo su trabajo y no son dirigidos por personas externas
al equipo. Los equipos multifuncionales tienen todas las competencias necesarias para
llevar a cabo el trabajo sin depender de otras personas que no son parte del equipo. El
modelo de equipo en Scrum está diseñado para optimizar la flexibilidad, la creatividad y la
productividad. El equipo de Scrum ha demostrado ser cada vez más efectivo para todos los
usos anteriores y cualquier trabajo complejo.
72
Los Equipos Scrum entregan productos de forma iterativa e incremental,
maximizando las oportunidades de obtener retroalimentación. Las entregas incrementales
de producto “Terminado” aseguran que siempre estará disponible una versión
potencialmente útil y funcional del producto.
(Sutherland & Schwaber, 2017)
2.5.2.6.1. El Dueño de Producto (Product Owner)
En este Marco de Trabajo, el Dueño de Producto es el responsable de maximizar el valor
del producto resultante del trabajo del Equipo de Desarrollo. El cómo se lleva a cabo esto
podría variar ampliamente entre distintas organizaciones, Equipos Scrum e individuos.
El Dueño de Producto es la única persona responsable de gestionar la Lista del Producto
(Product Backlog). La gestión de la Lista del Producto incluye:
▪ Expresar claramente los elementos de la Lista del Producto;
▪ Ordenar los elementos en la Lista del Producto para alcanzar los objetivos y misiones
de la mejor manera posible;
▪ Optimizar el valor del trabajo que el Equipo de Desarrollo realiza;
▪ Asegurar que la Lista del Producto es visible, transparente y clara para todos y que
muestra aquello en lo que el equipo trabajará a continuación; y,
▪ Asegurar que el Equipo de Desarrollo entiende los elementos de la Lista del Producto
al nivel necesario.
El Dueño de Producto podría hacer el trabajo anterior o delegarlo en el Equipo de
Desarrollo. Sin embargo, en ambos casos el Dueño de Producto sigue siendo el responsable
de dicho trabajo.
El Dueño de Producto es una única persona, no un comité. El Dueño de Producto podría
representar los deseos de un comité en la Lista del Producto, pero aquellos que quieran
cambiar la prioridad de un elemento de la Lista deben hacerlo a través del Dueño de Producto.
Para que el Dueño de Producto pueda hacer bien su trabajo, toda la organización debe
respetar sus decisiones. Las decisiones del Dueño de Producto se reflejan en el contenido y en
la priorización de la Lista del Producto. Nadie puede forzar al Equipo de Desarrollo a que
trabaje con base en un conjunto diferente de requisitos.
(Sutherland & Schwaber, 2017)
73
2.5.2.6.2. El Equipo de Desarrollo (Development Team)
Para Sutherland & Schwaber (2017), el Equipo de Desarrollo consiste en los profesionales
que realizan el trabajo de entregar un Incremento de producto “Terminado” que
potencialmente se pueda poner en producción al final de cada Sprint. Un Incremento
“Terminado” es obligatorio en la Revisión del Sprint. Solo los miembros del Equipo de
Desarrollo participan en la creación del Incremento.
La organización es la encargada de estructurar y empoderar a los Equipos de Desarrollo
para que estos organicen y gestionen su propio trabajo. La sinergia resultante optimiza la
eficiencia y efectividad del Equipo de Desarrollo.
Los Equipos de Desarrollo tienen las siguientes características:
▪ Son auto-organizados. Nadie (ni siquiera el Scrum Master) indica al Equipo de
Desarrollo cómo convertir elementos de la Lista del Producto en Incrementos de
funcionalidad potencialmente desplegables;
▪ Son multifuncionales, esto es, como equipo cuentan con todas las habilidades
necesarias para crear un Incremento de producto;
▪ Scrum no reconoce títulos para los miembros de un Equipo de Desarrollo
independientemente del trabajo que realice cada persona;
▪ Scrum no reconoce subequipos en los equipos de desarrollo, no importan los
dominios que requieran tenerse en cuenta, como pruebas, arquitectura,
operaciones o análisis de negocio; y,
▪ Los Miembros individuales del Equipo de Desarrollo pueden tener habilidades
especializadas y áreas en las que estén más enfocados, pero la responsabilidad
recae en el Equipo de Desarrollo como un todo.
(Sutherland & Schwaber, 2017)
2.5.2.6.2.1. Tamaño del Equipo de Desarrollo
En Scrum, el tamaño óptimo del Equipo de Desarrollo es lo suficientemente pequeño
como para permanecer ágil y lo suficientemente grande como para completar una
cantidad de trabajo significativa. Tener menos de tres miembros en el Equipo de
Desarrollo reduce la interacción y resulta en ganancias de productividad más pequeñas.
74
Los Equipos de Desarrollo más pequeños podrían encontrar limitaciones en cuanto a las
habilidades necesarias durante un Sprint, haciendo que el Equipo de Desarrollo no pudiese
entregar un Incremento que potencialmente se pueda poner en producción. Tener más de
nueve miembros en el equipo requiere demasiada coordinación.
Los grandes Equipos de Desarrollo generan demasiada complejidad como para
que un proceso empírico les sea de utilidad. Los roles de Dueño de Producto y Scrum
Master no cuentan en el cálculo del tamaño del equipo a menos que también estén
contribuyendo a trabajar en la Lista de Pendientes de Sprint (Sprint Backlog).
(Sutherland & Schwaber, 2017)
2.5.2.6.3. El Scrum Master
Los autores, detallan que el Scrum Master es responsable de promover y apoyar Scrum
como se define en la Guía de Scrum. Los Scrum Masters hacen esto ayudando a todos a
entender la teoría, prácticas, reglas y valores de Scrum.
El Scrum Master es un líder que está al servicio del Equipo Scrum. El Scrum Master ayuda
a las personas externas al Equipo Scrum a entender qué interacciones con el Equipo
Scrum pueden ser útiles y cuáles no. El Scrum Master ayuda a todos a modificar estas
interacciones para maximizar el valor creado por el Equipo Scrum.
(Sutherland & Schwaber, 2017)
En los siguientes 3 apartados, se detalla la relación del Scrum Master con el Dueño
del Producto, el Equipo de Desarrollo y la Organización.
El Scrum Master da servicio al Dueño de Producto de varias formas, incluyendo:
▪ Asegurar que los objetivos, el alcance y el dominio del producto sean entendidos por
todos en el equipo Scrum de la mejor manera posible;
▪ Encontrar técnicas para gestionar la Lista de Producto de manera efectiva;
▪ Ayudar al Equipo Scrum a entender la necesidad de contar con elementos de Lista de
Producto claros y concisos;
▪ Entender la planificación del producto en un entorno empírico;
▪ Asegurar que el Dueño de Producto conozca cómo ordenar la Lista de Producto para
maximizar el valor;
75
▪ Entender y practicar la agilidad; y,
▪ Facilitar los eventos de Scrum según se requiera o necesite.
El Scrum Master da servicio al Equipo de Desarrollo de varias formas, incluyendo:
▪ Guiar al Equipo de Desarrollo en ser autoorganizado y multifuncional;
▪ Ayudar al Equipo de Desarrollo a crear productos de alto valor;
▪ Eliminar impedimentos para el progreso del Equipo de Desarrollo;
▪ Facilitar los eventos de Scrum según se requiera o necesite; y,
▪ Guiar al Equipo de Desarrollo en entornos organizacionales en los que Scrum aún no
haya sido adoptado y entendido por completo.
El Scrum Master da servicio a la organización de varias formas, incluyendo:
▪ Liderar y guiar a la organización en la adopción de Scrum;
▪ Planificar las implementaciones de Scrum en la organización;
▪ Ayudar a los empleados e interesados a entender y llevar a cabo Scrum y el desarrollo
empírico de producto;
▪ Motivar cambios que incrementen la productividad del Equipo Scrum; y,
▪ Trabajar con otros Scrum Masters para incrementar la efectividad de la aplicación de
Scrum en la organización.
(Sutherland & Schwaber, 2017)
76
2.5.3. La Oficina de Proyectos (PMO)
Según PMI (2017), una oficina de dirección de proyectos (PMO) es una estructura de la
organización que estandariza los procesos de gobernanza relacionados con el proyecto y
facilita el intercambio de recursos, metodologías, herramientas y técnicas. Las
responsabilidades de una PMO pueden abarcar desde el suministro de funciones de
soporte para la dirección de proyectos hasta la propia dirección de uno o más proyectos.
Existen varios tipos de PMOs en las organizaciones. Cada tipo varía en función del grado de
control e influencia que ejerce sobre los proyectos en el ámbito de la organización. Por
ejemplo:
1. De apoyo. Las PMOs de apoyo desempeñan un rol consultivo para los proyectos,
suministrando plantillas, mejores prácticas, capacitación, acceso a la información y
lecciones aprendidas de otros proyectos. Este tipo de PMO sirve como un repositorio
de proyectos. Esta PMO ejerce un grado de control reducido.
2. De control. Las PMOs de control proporcionan soporte y exigen cumplimiento por
diferentes medios. Esta PMO ejerce un grado de control moderado. Este cumplimiento
puede implicar:
▪ La adopción de marcos o metodologías de dirección de proyectos
▪ El uso de plantillas, formularios y herramientas específicos
▪ La conformidad con los marcos de gobernanza.
3. Directiva. Las PMOs directivas ejercen el control de los proyectos asumiendo la propia
dirección de los mismos. Los directores de proyecto son asignados por la PMO y
rinden cuentas a ella. Estas PMOs ejercen un grado de control elevado.
(PMI, 2017)
El Instituto sugiere que la oficina de dirección de proyectos debiera tener
responsabilidad a nivel de toda la organización y puede jugar un papel para apoyar la
alineación estratégica y entregar valor organizacional.
La PMO integra los datos y la información de los proyectos estratégicos de la organización
y evalúa hasta qué punto se cumplen los objetivos estratégicos de alto nivel y constituye el
vínculo natural entre los portafolios, programas y proyectos de la organización y los
sistemas de medición de la organización (p.ej., cuadro de mando integral).
77
Puede que los proyectos que la PMO apoya o dirige no guarden más relación entre
sí que la de ser gestionados conjuntamente. La forma, la función y la estructura específicas
de una PMO dependen de las necesidades de la organización a la que ésta da soporte.
(PMI, 2017)
Según PMI (2017), una PMO puede tener la autoridad para actuar como un interesado
integral y tomar decisiones clave a lo largo de la vida de cada proyecto a fin de
mantenerlo alineado con los objetivos de negocio y puede:
▪ Hacer recomendaciones
▪ Liderar la transferencia de conocimientos
▪ Poner fin a proyectos
Una función fundamental de una PMO es brindar apoyo a los directores del proyecto de
diferentes formas, que pueden incluir, entre otras:
▪ Gestionar recursos compartidos a través de todos los proyectos dirigidos por la PMO
▪ Identificar y desarrollar una metodología, mejores prácticas y estándares para la
dirección de proyectos
▪ Entrenar, orientar, capacitar y supervisar
▪ Monitorear el cumplimiento de los estándares, políticas, procedimientos y plantillas de
la dirección de proyectos mediante auditorías de proyectos
▪ Desarrollar y gestionar políticas, procedimientos, plantillas y otra documentación
compartida de los proyectos (activos de los procesos de la organización)
▪ Coordinar la comunicación entre proyectos.
(PMI, 2017)
78
Capítulo 3. Herramientas de Valor Agregado para el Diseño de un
Plan Estratégico y CMI
En el Capítulo 1, se enlistaron los Productos de cada uno de los 6 Elementos que
conforman este Estándar de Competencia. En este capítulo, se enlistarán las
características que deben cumplir estos Productos y se presentará la propuesta de
Herramientas descritas en el Capítulo 2 (Matrices del Boston Consulting Group, Fuerzas
de Porter, Estadística Descriptiva, Las 4 Disciplinas de la Ejecución y Scrum); mostrando
que en la práctica profesional, estas herramientas han demostrado ser complementarias
con los Elementos del Modelo del EC0682.01, así como el Producto al que están
relacionadas.
Es importante recordar que, como se mencionó en un principio, existen varias
metodologías que pudieran aportar complementos a este modelo del EC0682.01, como
es el caso de LEAN, Six Sigma, TQM, ISO, MBO, etc.; las cuales no se abordarán en
este documento.
79
3.1. Características de los Productos de los Elementos del EC0682.01
Diario Oficial de la Federación de México (2018, 28 de junio), enlista las características
que deben cumplir los Productos de cada uno de los 6 Elementos, como se observa a
continuación:
Productos del Elemento 1: Formular La Estrategia
El documento de instalación del modelo de gobierno con visión estratégica:
▪ Incluye definición de funciones de la Oficina de Gestión de la Estrategia,
▪ Describe los roles y responsabilidades de cada integrante de la Oficina,
▪ Indica la línea de reporte, y
▪ Establece el modelo de gobierno de la estrategia incluyendo los enlaces y
reglas de operación: procesos de reporte de información y periodicidad.
El documento que describa las metodologías a ser manejadas durante el Proceso de
planeación, ejecución y gestión de la estrategia:
▪ Contiene la bibliografía de referencia, y
▪ Describe las metodologías principales que se usarán en el proceso de planeación,
ejecución y gestión de la estrategia en la organización.
El enunciado de Misión autorizado:
▪ Contiene el enunciado que define el fin último de la organización,
▪ Contiene la pregunta para qué hace la misión,
▪ Contiene la pregunta sobre a través de que se hace la emisión,
▪ Contiene la respuesta de a quien se dirige la emisión,
▪ Define el campo de especialidad de la organización, y
▪ Delimita las fronteras de responsabilidad de la organización.
El enunciado de Valores autorizado:
▪ Describe las normas de comportamiento de la organización, y
▪ Contribuye a la cultura la organización.
El enunciado de Visión autorizado:
▪ Contiene la respuesta sobre el resultado a lograr del enunciado de visión,
▪ Contiene la respuesta de la descripción y tiempo determinado del enunciado de la
visión, y
▪ Establece el alcance de los esfuerzos por realizar.
80
Las tendencias externas que impactan el desempeño de la organización en el mediano
plazo, elaboradas:
▪ Contienen el nombre de la tendencia y análisis del entorno de la organización,
▪ Describen los factores económicos, tecnológicos, políticos, culturales, ecológicos,
▪ demográficos, legales y sociales, e
▪ Indican las áreas y objetivos estratégicos impactados por las tendencias o factores.
Las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, identificadas:
▪ Describe la matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas)
considerando la relación entre fortalezas y oportunidades, y debilidades y
amenazas al interior de la organización, para enfrentar las tendencias externas
descritas en el documento anterior
▪ Descripción de las fortalezas para aprovechar las oportunidades, revisando el
ambiente interno de la organización en las siguientes variables: activos físicos y
financieros, personas
▪ Descripción de las debilidades para enfrentar las amenazas que plantea el entorno
a la organización, revisando el ambiente interno de la organización en las
siguientes variables: Activos físicos y financieros, personas, activos
organizacionales y activos intangibles escasos.
El enunciado de plazo de planeación definido:
▪ Contiene la fecha de inicio
▪ Contiene la fecha de término
El destino estratégico definido:
▪ Indica la meta de alto nivel a lograr en el mediano o largo plazo, e
▪ Identifica la brecha de valor y resultados a lograr a través de la planeación,
ejecución y gestión de la estrategia.
La agenda de cambio definida:
▪ Indica los temas en los que se requiere un cambio,
▪ Describe el estado actual de cada uno de los temas, y
▪ Describe la situación futura de cada uno de los temas.
Productos del Elemento 2: Traducir la Estrategia
El Mapa Estratégico / Tablero de Control Estratégico / Cuadro de Mando:
▪ Contiene la propuesta de valor con sus atributos en el Mapa,
▪ Contiene la descripción de cada uno de ellos,
81
▪ Contiene objetivos estratégicos agrupados en al menos las siguientes
perspectivas: Resultados, Población Objetivo / Clientes, Procesos Internos,
Aprendizaje y Crecimiento/Recursos,
▪ Describe las relaciones causa y efecto entre dichos Objetivos Estratégicos,
indicando las rutas de valor que soportarán el logro del principal objetivo
estratégico en la perspectiva de resultados,
▪ La redacción de los objetivos estratégicos debe contener un verbo / acción, un
sustantivo/resultado y un adjetivo/descripción,
▪ Indica al responsable de cada objetivo estratégico, y
▪ Los objetivos están agrupados en temas estratégicos, los cuales están integrados
también en las rutas de valor del Mapa.
Las cédulas de indicadores estratégicos:
▪ Contienen el nombre del indicador,
▪ Indican el responsable del Indicador,
▪ Contienen el objetivo estratégico que mide,
▪ Indican al responsable del objetivo,
▪ Contienen la descripción general del indicador,
▪ Indican el método de cálculo / formula del indicador,
▪ Indican al responsable del cálculo del indicador,
▪ Indican la unidad de medida del indicador,
▪ Indican la fuente de los datos para el cálculo del indicador, e
▪ Indican la frecuencia de la medición con que se usará el indicador.
Las metas estratégicas:
▪ Contiene las Metas de desempeño que serán incorporadas en el Mapa Estratégico
/ Tablero de Control / Cuadro de Mando,
▪ Las metas deben ser cuantificables, medibles, desafiantes y alcanzables, y
▪ Las metas deben estar distribuidas en períodos lógicos que permitan medir el logro
de la estrategia de acuerdo al contenido de cada objetivo.
Las iniciativas estratégicas:
▪ Contiene el nombre de la iniciativa,
▪ Describe a qué objetivos del Mapa Estratégico contribuye la iniciativa,
▪ Incluye la fecha de inicio,
▪ Incluye la fecha de término,
▪ Contiene los hitos de progreso,
82
▪ Contiene el presupuesto financiero,
▪ Contiene los recursos no financieros necesarios: humanos, tecnológicos, y
▪ Contiene los entregables y fechas de cumplimiento de cada hito.
El cuadro resumen con los recursos necesarios para el fondeo de la estrategia por cada
una de las áreas/instancias responsables:
▪ Contiene el listado de iniciativas, y
▪ Contiene el presupuesto requerido por cada iniciativa.
La matriz de riesgos estratégicos:
▪ Contiene el Objetivo Estratégico impactado,
▪ Contiene la descripción de factores/eventos de riesgo para el cumplimiento de
cada objetivo,
▪ Identifica el tipo/nivel de riesgo: operativo, estratégico, global/sistémico,
▪ Describe los posibles efectos del riesgo,
▪ Contiene la valoración inicial del riesgo: grado de impacto, probabilidad de
ocurrencia,
▪ Contiene la evaluación de controles: descripción del tipo de control, si es
preventivo, correctivo o detectivo, y
▪ Contiene la estrategia para administrar el riesgo: evitarlo, asumirlo, transferirlo,
reducirlo.
El Mapa de riesgos:
▪ Contiene una representación gráfica de los riesgos identificados, y
▪ Contiene una descripción de su vinculación con el Mapa Estratégico.
Productos del Elemento 3: Alinear a la Organización
El Plan de Comunicación:
▪ Contiene lineamientos, reglas/políticas para el desdoblamiento y alineación de
la organización a la estrategia,
▪ Contiene un plan de trabajo que incluye: audiencias, canales de comunicación,
estrategia creativa, mensajes, eventos de comunicación, frecuencia y fechas
compromiso,
▪ Contiene acciones para medir la efectividad de la comunicación, y
83
▪ Contiene la mención de elementos de gestión del cambio que se implementarán en
la organización.
Los Mapas Estratégicos de contribución / Tableros de Control de contribución /
Cuadros de Mando, Indicadores, Metas e Iniciativas Estratégicas de cada una de las
áreas/unidades funcionales:
▪ Contienen los Mapas Estratégicos de áreas operativas/sustantivas y los Mapas
Estratégicos de áreas de soporte/adjetivas,
▪ Indican las relaciones de contribución entre objetivos, indicadores e iniciativas de
las áreas/unidades funcionales hacia los correspondientes del Mapa Estratégico
central de la organización,
▪ Muestran una alineación vertical lógica entre las áreas funcionales y el Mapa
Estratégico central, y
▪ Muestran la alineación horizontal lógica entre las áreas de soporte y las áreas
funcionales.
Los modelos de gestión del desempeño y alineación de resultados individuales al
cumplimiento de la estrategia:
▪ Contiene un ejemplo de tablero de desempeño individual de una persona, alineado
a la estrategia del área en la que colabora, y
▪ Contiene políticas para la elaboración de los tableros de evaluación del
desempeño individual.
Productos del elemento 4: Planear las Operaciones
Los procesos con impacto en la estrategia y propuesta de mejoras:
▪ Incluye nombre,
▪ Incluye la descripción del impacto de cada proceso a los objetivos estratégicos,
▪ Incluye indicadores y metas de los procesos identificados, y
▪ Incluye la descripción de mejoras a implementar en los procesos.
Productos del Elemento 5: Evaluar el Desempeño
El documento que describe los temas, situaciones críticas o riesgos que estén impidiendo u
obstaculizando el desarrollo de la estrategia en un momento del tiempo:
▪ Contiene nombre del tema crítico,
▪ Contiene descripción del tema crítico,
▪ Contiene impacto del tema crítico en los objetivos estratégicos,
84
▪ Contiene actividades propuestas para la atención de cada tema crítico, y
▪ Contiene fechas compromiso.
La agenda para la reunión de análisis estratégico:
▪ Incluye temas a tratar,
▪ Incluye tiempo estimado para el desarrollo de la orden del día,
▪ Incluye participantes y responsables de los temas de agenda,
▪ Incluye lugar, e
▪ Incluye fecha de la reunión.
La convocatoria de participantes a la reunión de análisis estratégico:
▪ Incluye convocatoria a la reunión,
▪ Incluye las maneras de divulgar la agenda, e
▪ Incluye materiales de soporte a utilizar en la reunión.
El documento de registro de los acuerdos tomados en las reuniones de análisis estratégico:
▪ Incluye acuerdos alcanzados en la reunión,
▪ Incluye tareas asociadas,
▪ Incluye fechas compromiso, e
▪ Incluye entregables y nivel de cumplimiento o resultado a lograr.
Productos del Elemento 6: Actualizar la Estrategia
El documento de relaciones causa/efecto:
▪ Contiene descripción de las relaciones de causa-efecto de la estrategia,
▪ Contiene identificación de la ocurrencia o no ocurrencia de dichas relaciones, y
▪ Contiene identificación de nuevas relaciones causa-efecto.
El documento de estrategia actualizado:
▪ Contiene los lineamientos estratégicos actualizados con base en los aprendizajes
de las RAEs realizadas, y
▪ Describe los cambios en el entorno externo e interno de la organización que
impactan a los objetivos estratégicos.
El documento de mejores prácticas aprendidas por la organización en sus actividades de
planeación, ejecución y gestión de la estrategia:
85
▪ Contiene la descripción de mejores prácticas, y
▪ Contiene la descripción de aprendizajes y resultados logrados.
En las siguientes páginas se detallará, dentro de cada uno de los elementos que
integran el EC0682, cuáles son las Herramientas de Ejecución Propuestas, el Producto al
que están relacionadas, así como la forma en que estas Herramientas de Ejecución se
alinean a las Características detalladas en párrafos anteriores.
86
3.2. Herramienta Análisis del Entorno
Diario Oficial de la Federación de México (2018, 28 de junio), como parte de los Criterios
de Evaluación del Elemento uno del EC0682.01 (Formular la estrategia); detalla en las
características de los productos seis y siete:
PRODUCTO 6.
Las tendencias externas que impactan el desempeño de la organización en el mediano
plazo, elaboradas:
▪ Contienen el nombre de la tendencia y análisis del entorno de la organización,
▪ Describen los factores económicos, tecnológicos, políticos, culturales, ecológicos,
▪ demográficos, legales y sociales, e
▪ Indican las áreas y objetivos estratégicos impactados por las tendencias o factores.
PRODUCTO 7.
Las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, identificadas:
▪ Describe la matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas)
considerando la relación entre fortalezas y oportunidades, y debilidades y
amenazas al interior de la organización, para enfrentar las tendencias externas
descritas en el documento anterior
▪ Descripción de las fortalezas para aprovechar las oportunidades, revisando el
ambiente interno de la organización en las siguientes variables: activos físicos y
financieros, personas
▪ Descripción de las debilidades para enfrentar las amenazas que plantea el entorno
a la organización, revisando el ambiente interno de la organización en las
siguientes variables: Activos físicos y financieros, personas, activos
organizacionales y activos intangibles escasos.
Sobre estas características, resulta de gran importancia resaltar la función que juega el
mercado en la identificación de esas oportunidades, amenazas y tendencias. Por esta
razón, se consideró de gran trascendencia el proveer de las siguientes herramientas
complementarias:
▪ Matrices EFE, IFE y CPM del BCG
▪ Curva de valor Porterizada
87
3.2.1. Herramienta Matrices EFE, IFE y CPM del BCG
Como se mencionó en el capítulo dos de este trabajo, David (2011), plantea que una de
las principales responsabilidades de los estrategas es garantizar el desarrollo de un
sistema eficaz de auditoría externa. Es allí donde la Matriz de EFE (y el Modelo de Cinco
Fuerzas de Porter) puede ayudar a los estrategas a evaluar el mercado y la industria.
David (2011), detalla que:
La Matriz EFE se puede desarrollar en cinco pasos:
1. Enumere los factores externos clave identificados en el proceso de auditoría externa.
Incluya un total de 15 a 20 factores, incluidas las oportunidades y las amenazas, que
afectan a la empresa y su industria. Enumere las oportunidades primero y luego las
amenazas. Sea lo más específico posible, utilizando porcentajes, razones y números
comparativos siempre que sea posible.
2. Asigne a cada factor un peso que varíe de 0.0 (no importante) a 1.0 (muy importante). El
peso indica la importancia relativa de ese factor para tener éxito en la industria de la
empresa. Las oportunidades a menudo reciben mayores pesos que las amenazas,
pero las amenazas pueden recibir altos pesos si son especialmente graves o
amenazantes. Los pesos apropiados se pueden determinar comparando competidores
exitosos con competidores fallidos o discutiendo el factor y llegando a un consenso
grupal. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe ser igual a 1.0.
3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada factor externo clave para indicar con qué
eficacia las estrategias actuales de la empresa responden al factor, donde 4 = la
respuesta es superior, 3 = la respuesta está por encima del promedio, 2 = la respuesta
es promedio, y 1 = la respuesta es pobre. Las calificaciones se basan en la efectividad
de las estrategias de la empresa. Por lo tanto, las calificaciones se basan en la
empresa, mientras que las ponderaciones en el Paso 2 se basan en la industria. Es
importante tener en cuenta que tanto las amenazas como las oportunidades pueden
recibir un 1, 2, 3 o 4.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación para determinar un puntaje
ponderado.
5. Suma los puntajes ponderados de cada variable para determinar el puntaje ponderado
total de la organización.
88
En la Imagen 3.2.1.1. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE), se observa un
ejemplo de la evaluación del entorno que realizó una empresa de Diseño y Producción de
Exhibidores para Punto de Venta, donde resalta el fuerte peso que, tras una serie de
análisis documentales y de campo; concluyó que sus principales oportunidades para
consolidar su crecimiento e incremento de participación en el mercado nacional e
internacional; eran:
▪ La tendencia global hacia la sustentabilidad
▪ El incremento de participación del mercado de los Estados Unidos
▪ La diversificación de su portafolio
En cuanto a sus principales amenazas, en su mayoría bien monitoreadas y contenidas,
identificó:
▪ La entrada de un nuevo competidor al mercado nacional
▪ La fuga de talento, llevándose su Know how a la competencia
Imagen 3.2.1.1. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
89
Como se mencionó en el capítulo dos de este trabajo, David (2011), plantea que
La Matriz de Perfil Competitivo (CPM) identifica a los principales competidores de una
empresa y sus fortalezas y debilidades particulares en relación con la posición estratégica
de una empresa de muestra. Las ponderaciones y las puntuaciones ponderadas totales
tanto en un CPM como en un EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores
críticos de éxito en un CPM incluyen problemas internos y externos; por lo tanto, las
calificaciones se refieren a fortalezas y debilidades, donde 4 = fuerza mayor, 3 = fuerza
menor, 2 = debilidad menor y 1 = debilidad mayor.
Los factores críticos de éxito en un CPM no se agrupan en oportunidades y amenazas
como lo están en un EFE. En un CPM, las calificaciones y los puntajes totales ponderados
de las empresas rivales se pueden comparar con la firma de la muestra. Este análisis
comparativo proporciona información estratégica interna importante.
Estos factores, a menudo incluidos en este análisis, consideran la amplitud de la línea de
productos, la efectividad de la distribución de ventas, las ventajas de propiedad o patente,
la ubicación de las instalaciones, la capacidad y eficiencia de producción, la experiencia,
las relaciones sindicales, las ventajas tecnológicas y experiencia en comercio electrónico.
Como se muestra en la Imagen 3.2.1.2. Matriz de Evaluación de Factores Internos (IFE),
esta misma empresa de Diseño y Producción de Exhibidores para Punto de Venta,
identificó que sus principales fortalezas radicaban en:
▪ Alto record de entregas en tiempo
▪ Conocimiento de la Industria y necesidades de los Clientes
▪ Propiedad Intelectual (Patentes, registros y modelos)
Respecto a sus debilidades, las más significativas resultaron:
▪ Falta de integración tecnológica con Clientes, Help desk con bajo desempeño y
acceso remoto ineficiente
▪ Estructura de directorios y archivos obsoleta, duplicada y disfuncional
90
Imagen 3.2.1.2. Matriz de Evaluación de Factores Internos (IFE)
Con la claridad de la información que arrojó este análisis, la empresa pudo elegir la
internacionalización como su estrategia más importante; generando y priorizando de
inmediato varias iniciativas estratégicas enfocadas a materializar esa oportunidad; como
lo fueron:
▪ Certificaciones internacionales (ISO 9001, ISO 22000, HACCP y alienación al
CFR21 –FDA- para la Industria de alimentos)
▪ Establecimiento de Modelo de Seguimiento de KPIs (4DX) y Pensamiento esbelto
(Lean) para incrementar su capacidad, utilizando su infraestructura actual
▪ Revisión de su arquitectura de sistemas y desarrollo de un OTS y APP para
eficientar, automatizar y mejorar la comunicación con sus Clientes.
Strengths Weight Rating Weighted Score
1 Mucho conocimiento de la industria y las necesidades de los
clientes, premios internacionales de diseño 0.10 4 0.40
2 Patentes, modelos y registros otorgados y en trámite 0.10 4 0.40
3 Equipo joven, calificado y con empuje, con buenas prácticas de
cultura organizacional, estructura y coordinación sólida 0.06 4 0.24
4 Infraestructura sólida para necesidades comerciales existentes 0.05 3 0.15
5 Finanzas sólidas con balance positivo de ingresos/erogaciones en
USD 0.08 4
0.32
6 Sistema digital de colaboración (e3 OS 0.9) 0.03 3 0.09
7 Ubicación geográfica 0.03 3 0.09
8 Buenas negociaciones con proveedores y socios comerciales 0.03 3 0.09
9 Alto récord de entregas en tiempo (posiblemente el más alto de la
industria) 0.15 4
0.60
10 Muy poderosa sinergia entre socios directores, con enfoque a lo
crucialmente importante 0.03 4 0.12
Weaknesses Weight Rating Weighted Score
1 Costos operativos altos 0.03 2 0.06
2 Coeficiente ventas/nómina ineficiente 0.03 2 0.06
3 Cansancio general acumulado por chamba e implementación de
nuevas metodologías 0.01 2
0.02
4 Falta de Integración Tecnológica con Clientes y Help desk de
sistemas con bajo desempeño, Acceso remoto ineficiente 0.09 1 0.09
5 Proceso ineficiente de transición de Desarrollo a Manufactura 0.03 2 0.06
6 Buena parte de la estructura de directorios y archivos es obsoleta,
duplicada, disfuncional 0.04 1 0.04
7 Se llega a cometer el mismo error más de una vez 0.02 2 0.04
8 Control del Producto en Proceso ineficiente, generando inventarios
intermedios altos 0.03 2
0.06
9 Implantación de gobierno corporativo 0.03 2 0.06
10 Full Year Forecast no confiable 0.03 1 0.03
Total IFE Score 1.00 3.02
91
3.2.2. Herramienta Curva de Valor Porterizada
La Curva de Valor es una forma de representar gráficamente la dinámica competitiva del
mercado actual, centrándose en la percepción del valor que se aporta desde el punto de
vista del cliente (atributos de valor). Nos permite comprender de un vistazo cuál es la
estrategia competitiva de cada uno de los competidores del mercado. En la práctica
implica conocer cómo se compite y “seduce” a los clientes. Es el punto de partida para
construir una propuesta innovadora.
A manera de ejemplo, en la Imagen 3.2.2.1. Curva de valor “Empresa”, se puede
observar la forma en que compite “Empresa” en su mercado. En la primera columna se
enlistan los atributos previamente identificados, en la segunda y tercera columna, se
evalúa a “Empresa” en 2 momentos del tiempo (futuro y presente) y en las siguientes
columnas se evalúa a sus competidores.
En el caso de “Empresa”, la evaluación se llevó de manera discrecional, en función
del juicio de expertos (Directores de “Empresa”), en una escala Likert, siendo 1. Malo, 2.
Regular, 3. Bueno, 4. Muy bueno y 5. Excelente.
Imagen 3.2.2.1. Curva de valor “Empresa”.
La principal área de oportunidad de este ejercicio que llevó a cabo “Empresa”, fue
la relativa subjetividad de entender su posición competitiva en el mercado, basada en una
percepción, altamente subjetiva de su equipo directivo.
La propuesta que se abordará a continuación, pretende dar un mayor grado de objetividad
a esta importante herramienta y buscará lograrlo a través de dos principales fundamentos
(descritos a detalle en el Capítulo 2 de este trabajo):
ATRIBUTOS"Empresa"
Futuro
"Empresa"
Actual
C ompet idor
1
( B enchmark)
C o mpetido
r 2
C o mpetido
r 3
C o mpetido
r 4
C o mpetido
r 5
C o mpetido
r 6
C o mpetido
r 7
Innovación 2.0 4.0 4.5 3.5 2.0 1.5 2.5 1.0 2.0
Tecnología 1.0 3.0 5.0 3.5 1.0 1.5 1.0 1.0 1.0
Posicionamiento de marca 2.0 3.5 4.5 5.0 3.5 3.5 1.5 1.0 2.0
Cobertura 2.0 2.5 5.0 5.0 3.0 4.0 1.5 2.0 2.0
El mejor costo-beneficio 3.0 4.5 3.7 3.5 2.0 3.0 3.0 4.0 2.5
Oferta deportiva de vanguardia 3.5 5.0 4.5 4.5 2.0 1.0 2.5 3.0 3.5
Instalaciones de vanguardia 2.5 4.5 4.5 3.5 2.5 4.0 2.5 1.5 3.0
Experiencia grata y familiar 3.0 4.0 3.0 2.0 2.0 1.0 1.0 1.0 1.0
92
1. Modelo de las 5 Fuerzas de Porter (Principalmente lo relacionado con la rivalidad
entre competidores, la entrada de nuevos competidores potenciales y el desarrollo
de productos sustitutos potenciales).
2. Intervalos de un entorno de la Media (Donde se explica que una medida de un
fenómeno natural que está influenciado por un gran número de efectos -con
cualquier distribución- ha de de seguir una distribución normal).
La forma en que estos dos fundamentos aportan más objetividad a la herramienta es
que al segmentar/ categorizar -“Porterizar”- a los competidores en función de si son
competidores directos (rivalidad actual), si son competidores potenciales o, en su defecto,
si son sustitutos; aportará una mayor claridad que permitirá a la empresa identificar su
mercado, segmento/ nicho ideal (en función de la rivalidad del mercado); lo cual se
traducirá en una propuesta de valor más sólida.
De igual manera, asignar la calificación (escala Likert), bajo un criterio de distribución
normal, tomando como base la información del mercado respecto a posición de las
empresas que lo integran y según cada uno de los atributos definidos; permitirá dar aún
más objetividad y certeza a la información arrojada.
“Normalizar” la Curva de Valor presupone que la rivalidad del mercado puede ser, de
cierta manera, representada en una distribución normal; donde no todos los competidores
pueden calificarse con un desempeño excelente en el mismo atributo; más bien, existe un
competidor que puede ser considerado como punto de referencia (de excelencia) o
Benchmark y, en función de ese benchmark es que se distribuirán las calificaciones
asignadas a los demás competidores (incluida la empresa en cuestión).
Retomando lo descrito en el capítulo dos de este trabajo, en la Imagen 3.2.2.2. Intervalos
en un entorno de la media, donde se observa que en el intervalo [μ - σ, μ + σ] se
encuentra comprendido, aproximadamente, el 68,26% de la distribución; en el intervalo [μ
- 2σ, μ + 2σ] se encuentra, el 95,44% de la distribución y en el intervalo [μ -3σ, μ + 3σ] se
encuentra el 99,74% de la distribución.
93
Imagen 3.2.2.2. Intervalos en un entorno de la media. (Tomado de Gorgas et.al., 2011)
Con base en los % de elementos que describe cada intervalo, es que mediante
una regla de 3 simple, se asigna la cuota máxima de casos (calificaciones Likert de cada
atributo evaluado, según el número de competidores).
En otras palabras, si tuviéramos un mercado compuesto por 100 competidores y
quisiéramos normalizar la calificación Likert a sus tributos, el número máximo de cada una
de las calificaciones Likert (1-5) posibles, sería el que se observa en la Imagen 3.2.2.3.
Máximo de competidores por calificación Likert.
Imagen 3.2.2.3. Máximo de competidores por calificación Likert.
IntervaloIntervalo
(+/-)
% de Casos
Comprendidos
Calificación
en Escala
Likert
Máximo de
Competidores
(P=100) por
Calificación
[μ - σ, μ + σ] [μ - σ, μ + σ] 68.26% 3 68
[μ - 2σ] 13.60% 2 14
[μ + 2σ] 13.60% 4 14
[ μ + 3σ...] 2.27% 5 2
[μ -3σ...] 2.27% 1 2
100% TOTALES 100
[μ - 2σ, μ + 2σ]
[μ -3σ..., μ + 3σ...]
94
Tomando como referencia esos dos fundamentos, a continuación se procederá a
explicar el proceso, utilizado como ejemplo el caso de Empresa Helados S.A de C.V.
realizado en el año 2015 (Se omite el nombre real, por cuestiones de confidencialidad).
Paso 1. Identificar los atributos que la industria/ sector valora.
En el caso de la Industria del Helado, mediante información documental de la propia
industria y sondeos realizados por Empresa Helados S.A de C.V. se obtuvo que los
atributos que los consumidores valoran son: Posicionamiento, Accesibilidad, Variedad,
Precios, Costo Beneficio, Pagina Web, Redes Sociales, Tradición, Servicio Estandarizado,
Presentación del Producto Final, Imagen del Lugar, Factor Nutricional, Cantidad de Fruta,
Ingredientes de la Base, Textura, Sabor, Color, Tamaño Porción y Producto
Estandarizado.
Paso 2. Identificar a los competidores.
Al identificar a los competidores, considerando la rivalidad analizada (Principalmente lo
relacionado con la rivalidad entre competidores, la entrada de nuevos competidores
potenciales y el desarrollo de productos sustitutos potenciales), se obtuvo:
Competidores directos:
Las Michoacanas, La Real Michoacana, La Michoacana Los Primos, Helados Frody,
Neveria Roxy, Santa Clara, Haggen Daz, Ben And Jerrys, Neve Gelato, Baskin Robbin,
Marcas Libres Heladerías, Bendita Paleta, Dairy Queen, Nutrisa, Yogen Fruz, Helados De
Yoghurt Div Marcas.
Productos sustitutos/ Nuevos competidores:
• Fuente de sodas: Starbucks, Cielito Lindo, Café Punta Del Cielo, Merenderos
• Tiendas departamentales: Helados Nestlé, Helados Holanda, Paletas Manhattan,
Members Mark, Kirkland, Golden Hills, Marca Libre Aurrera
• Mercado de conveniencia: Oxxo, farmacias, tienda de la esquina
• Fast food: McDonalds, Burger King
95
Paso 3. Diferenciar entre atributos básicos y diferenciadores.
Al hablar sobre atributos básicos, nos referimos a lo mínimo que se necesita para ser
competitivo en la industria/ sector. En el caso de la Industria del Helado, los resultados
fueron: Accesibilidad, Variedad, Precios, Costo beneficio, Tradición, Servicio
estandarizado, Presentación del producto final, Imagen del lugar, Calidad, Tamaño
Porción, Producto Estandarizado.
Por su parte, los atributos diferenciadores, son los atributos que se eligen como
críticos para distinguirse claramente de la competencia. En este caso, resultaron:
Accesibilidad, Variedad, Costo-Beneficio, Tradición, Servicio estandarizado, Presentación
del producto final, Calidad (Factor nutricional, Cantidad de Fruta, Ingredientes de la Base,
Textura, Sabor / Color), Tamaño de Porción, Producto Estandarizado, Imagen del lugar.
Paso 4. Calificar a la empresa y a los competidores (porterizados y normalizados).
En este momento se procedió a crear una tabla donde pudieran comparase:
• La empresa como se presenta al día de HOY
• La empresa como se buscará en el FUTURO
• Los competidores al día de HOY
La imágenes 3.2.2.4. Curva de valor competidores directos y 3.2.2.5 Curva de valor
competidores indirectos, nos da una idea de cómo se califica a cada competidor (y
empresa), en función de los fundamentos descritos en párrafos anteriores.
Por su parte, la Imagen 3.2.2.6. Curva de Valor Empresa Helados S.A de C.V. nos
muestra la síntesis que compara a la empresa vs. Las calificaciones promedio de cada
segmento identificado.
Se puede observar cómo en esta síntesis se consideran tanto los atributos básicos
como los diferenciadores; además de totalizarse los puntajes para asegurar la aplicación,
a través de regla de 3 simple, del fundamento de normalización anteriormente descrito;
presentados también por segmento (Porterización).
96
Imagen 3.2.2.4. Curva de valor competidores directos.
Imagen 3.2.2.5. Curva de valor competidores indirectos.
Imagen 3.2.2.6. Curva de Valor Empresa Helados S.A de C.V.
ATRIBUTOSPERCEPCIÓN
GENERAL
HOY
PERCEPCIÓN
GENERAL
IDEAL 2020
VS INDUSTRIAL PDV RETAIL DIRECTOS SUSTITUTOS
POSICIONAMIENTO 1 3 1 1 1 2 1
ACCESIBILIDAD 1 3 1 1 1 2 1
VARIEDAD 5 5 5 5 5 5 5
PRECIO 3 5 4 4 3 4 3
COSTO-BENEFICIO 5 5 5 5 5 5 5
PAGINA WEB 1 4 2 2 1 3 1
REDES SOCIALES 1 4 1 1 1 1 1
TRADICION 5 5 4 4 5 4 4
SERVICIO ESTANDARIZADO 1 4 3 3 1 3 3
ENTREGA DE PRODUCTO FINAL 1 5 3 2 1 3 3
IMAGEN DEL LUGAR 1 5 2 2 1 2 1
FACTOR NUTRICIONAL 5 5 5 5 5 5 5
CANTIDAD DE FRUTA 5 5 5 5 5 5 5
INGREDIENTES DE LA BASE 5 5 5 5 5 5 5
TEXTURA 4 5 4 4 4 4 5
SABOR / COLOR 5 5 5 5 5 5 5
TAMAÑO / PRECIO 4 5 3 4 3 4 4
PRODUCTO ESTANDARIZADO 1 4 2 3 1 3 3
TOTAL 54 82 60 61 53 65 60
CURVA DE VALOR DE LA EMPRESA HELADOS S.A. DE C.V.ATRIBUTOS /
COMPETIDORES PRODUCCIÓN DE HELADOS Y AGUAS FRESCAS
97
Paso 5. Definición de la propuesta de valor (Atributos diferenciadores)
La Propuesta de Valor es la mezcla de la calidad, precio, servicio y garantía que se ofrece
a los clientes. Ayuda a orientarse a ciertos clientes, es decir, tiene ciertos “targets” y en
general, puede centrarse en 3 principales enfoques:
• Precio
• Producto exclusivo
• Cercanía con el cliente
Los atributos diferenciadores de la empresa, que hayan resultado evaluados con los
mayores puntajes en la curva de valor; proporcionarán claridad y entendimiento a la
empresa, con el que podrán definir con mayor exactitud su propuesta de valor, su target y
muchas de las acciones estratégicas que deberán considerar como insumo para el diseño
de su plan estratégico y CMI.
En el caso de Empresa Helados S.A de C.V., los atributos diferenciadores mejor
evaluados fueron: Tradición, Variedad, Costo-Beneficio y Calidad (Factor nutricional,
Cantidad de fruta, Ingredientes de la base, Textura, Sabor / Color).
Con esta información, Empresa Helados S.A de C.V. tuvo la información y los
elementos necesarios para reformular drásticamente su estrategia; al darse cuenta que su
visión inicial de crecimiento en número de sucursales, indistintamente ubicadas (la
heladería de la esquina), no resultaba la mejor estrategia; dado que su los atributos que
más se valoraban, les permitía acceder a otro tipo de modelo de negocio.
Empresa Helados S.A de C.V., optó por dejar de lado su Idea de crecer en número de
sucursales para iniciar una estrategia agresiva de aperturas en centros comerciales;
donde podían ser más valorados sus atributos de Tradición, Variedad, Costo-Beneficio y
Calidad (Factor nutricional, Cantidad de fruta, Ingredientes de la base, Textura, Sabor /
Color).
Lo anterior implicó un rediseño de diversos procesos, productos y servicios que les
permitieran cubrir con las necesidades específicas de su target identificado y, de esta
manera, asegurar el crecimiento esperado.
98
Rsulta importante mencionar que, adicional a las Matrices del BCG y la Curva de Valor
Porterizda, se sugiere llevar a cabo un análisis detallado del entorno externo. La técnica
PESTAL es una excelente opción para hacerlo, ya que busca respuesta a las principales
interrogantes que deben considerarse al iniciar un proceso de diseño estratégico y de
CMI, a la luz de los factores genéricos más importantes del entorno; como se detalla a
continuación:
• Política: ¿Cuáles son los temas regulatorios, formas de legislación (vigentes o
pendientes) que pueden afectar a la Organización?
• Económica: ¿Qué tendencias en la economía como precios de petróleo, tasas de
interés, reducción en ingreso o gasto real existen?
• Social: ¿Cuáles son los mayores cambios en gustos, preferencias y
comportamientos?
• Tecnológica: ¿Qué desarrollos significativos en la tecnología pueden impactar a
la Organización?
• Ambiental: ¿Que preocupaciones ambientales enfrenta el negocio?
• Legal: ¿Cuáles son las condiciones legales prevalecientes y cómo pueden afectar
a los negocios?
.
99
3.3. Herramienta Las 4 Disciplinas de la Ejecución
Diario Oficial de la Federación de México (2018, 28 de junio), como parte de los Criterios
de Evaluación del Elemento tres del EC0682.01 (Alinear a la organización); detalla en las
características de sus 3 Productos:
PRODUCTO 1.
El Plan de Comunicación:
▪ Contiene lineamientos, reglas/políticas para el desdoblamiento y alineación de
la organización a la estrategia,
▪ Contiene un plan de trabajo que incluye: audiencias, canales de comunicación,
estrategia creativa, mensajes, eventos de comunicación, frecuencia y fechas
compromiso,
▪ Contiene acciones para medir la efectividad de la comunicación, y
▪ Contiene la mención de elementos de gestión del cambio que se implementarán en
la organización.
PRODUCTO 2.
Los Mapas Estratégicos de contribución / Tableros de Control de contribución / Cuadros de
Mando, Indicadores, Metas e Iniciativas Estratégicas de cada una de las áreas/unidades
funcionales:
▪ Contienen los Mapas Estratégicos de áreas operativas/sustantivas y los Mapas
Estratégicos de áreas de soporte/adjetivas,
▪ Indican las relaciones de contribución entre objetivos, indicadores e iniciativas de
las áreas/unidades funcionales hacia los correspondientes del Mapa Estratégico
central de la organización,
▪ Muestran una alineación vertical lógica entre las áreas funcionales y el Mapa
Estratégico central, y
▪ Muestran la alineación horizontal lógica entre las áreas de soporte y las áreas
funcionales.
PRODUCTO 3.
Los modelos de gestión del desempeño y alineación de resultados individuales al
cumplimiento de la estrategia:
▪ Contiene un ejemplo de tablero de desempeño individual de una persona, alineado
a la estrategia del área en la que colabora, y
100
▪ Contiene políticas para la elaboración de los tableros de evaluación del
desempeño individual.
Sobre estas características, resulta de gran importancia resaltar la función que
juega la estrategia creativa, la medición de la efectividad de la comunicación, los
elementos de gestión del cambio, los cuadros de mando que muestran una alineación
vertical lógica entre las áreas funcionales y el Mapa Estratégico central; así como Los
modelos de gestión del desempeño y alineación de resultados individuales al
cumplimiento de la estrategia.
Para apoyar el cumplimiento de estas características, se proponen las 4
Disciplinas de la Ejecución, como una herramienta complementaria que facilitará la labor
del Elemento tres del EC0682.01 (Alinear a la organización).
Detallando más sobre este modelo de gestión del desempeño (las 4 Disciplinas de la
Ejecución), que impulsa esta alineación vertical lógica entre las áreas funcionales; Covey,
et.al. (2013, p.135) comparten que la mayoría de los equipos que implementan Las 4DX,
suelen hacerlo considerando los siguientes elementos:
Claridad en el liderazgo
El líder y su equipo se comprometen a un nuevo nivel de desempeño. Se dirigen a
implementar las 4DX y desarrollar MCI claras, así como medidas históricas y de predicción,
y un tablero de resultados convincente. Se comprometen a llevar a cabo sesiones de MCI
con regularidad. Aunque es normal esperar variaciones en el nivel de compromiso, los
miembros del equipo estarán más motivados si se involucran a profundidad en las sesiones
de trabajo.
Lanzamiento
Ahora el equipo se encuentra en la línea de partida. Ya sea que organice una junta inicial o
reúna a su equipo en un breve receso, deberá lanzar a éste a trabajar sobre la MCI. Al
igual que un cohete que requiere mucha energía y concentración para escapar de la fuerza
de gravedad de la Tierra, el equipo necesitará que el líder se dedique intensamente al
despegue.
101
Adopción
Los miembros del equipo adoptan las 4DX y nuevos comportamientos que los llevarán a
cumplir la MCI con éxito. Es de esperarse que la resistencia se diluya y el entusiasmo
aumente conforme las 4DX comiencen a mostrar resultados, Los integrantes del grupo se
rendirán cuentas unos a otros acerca de su nivel de desempeño a pesar de las exigencias
del torbellino.
Optimización
En esta fase, el equipo cambiará su mentalidad a la de las 4DX. La expectativa es que los
integrantes de su equipo se volverán más propositivos y se comprometerán más con su
trabajo, ya que han comenzado a producir resultados que sí marcan una diferencia. Pronto
buscarán formas de optimizar su desempeño, pues ahora saben qué se siente “jugar para
ganar”.
Hábito
Cuando las 4DX se convierten en hábito, puede esperar que su equipo no sólo alcanzará la
meta, sino también notará un aumento permanente en su nivel de desempeño, La finalidad
de las 4DX no es nada más lograr objetivos: lo más importante es crear una cultura de
excelencia en la ejecución.
A continuación se muestran los resultados de la implementación de esta metodología en
la misma empresa de Diseño y Producción de Exhibidores para Punto de Venta que se
mencionó en la sección de matrices del BCG.
En la Imagen 3.3.1. Línea de tiempo de implementación 4DX, se observan los
principales hitos que la empresa siguió para la implementación de esta herramienta.
Imagen 3.3.1. Línea de tiempo de implementación 4DX.
102
En la Imagen 3.3.2. Prueba piloto de MCI General, se muestra el reto inicial sobre
el que se decidió probar esta metodología; el cual consistió en revertir la tendencia de
pérdidas en un centro de costos que generaba un promedio mensual de eficiencias por
$318,000 MXP, con un promedio de pérdidas por $967,000 MXP.
La forma en que se lograría esta MCI General, sería:
1. Incrementando el promedio de eficiencias a un 140% (de $318,000 MXP a
$445,200 MXP)
2. Reduciendo el promedio de pérdidas en un 80% (de $967,00 MXP a $193,000
MXP)
Imagen 3.3.2. Prueba piloto de MCI General.
Como parte de la metodología, la MCI debía seguir la estructura “ De X a Y en Z”;
por lo que, teniendo ya definidas la “X” (Monto actual del Balance de Eficiencias vs.
Pérdidas) y la “Y” (Meta), se fijó una “Z” que fue un periodo de tres meses (Septiembre a
Diciembre el 2017).
El resultado del uso de las 4DX en esta prueba fue que del $1,007,200 MXP que
se buscarían generar; se generaron $1,611,500 MXP. Esto representó un monto adicional
de $604,300 MXP, equivalentes a cerca de un 60% más del objetivo inicialmente
planteado.
Tras el éxito obtenido, la empresa decidió, para el siguiente año, basar el logro de los
objetivos de su Sistema de Gestión de la Calidad en esta metodología.
103
3.4. Herramienta Metodologías para la Administración de Proyectos
Diario Oficial de la Federación de México (2018, 28 de junio), como parte de los Criterios
de Evaluación del Elemento dos del EC0682.01 (Traducir la estrategia a un modelo de
ejecución); detalla en las características de sus Productos 4 y 5:
PRODUCTO 4.
Las iniciativas estratégicas:
▪ Contiene el nombre de la iniciativa,
▪ Describe a qué objetivos del Mapa Estratégico contribuye la iniciativa,
▪ Incluye la fecha de inicio,
▪ Incluye la fecha de término,
▪ Contiene los hitos de progreso,
▪ Contiene el presupuesto financiero,
▪ Contiene los recursos no financieros necesarios: humanos, tecnológicos, y
▪ Contiene los entregables y fechas de cumplimiento de cada hito.
PRODUCTO 5.
El cuadro resumen con los recursos necesarios para el fondeo de la estrategia por cada
una de las áreas/instancias responsables:
▪ Contiene el listado de iniciativas, y
▪ Contiene el presupuesto requerido por cada iniciativa.
Para apoyar el cumplimiento de estas características, se proponen los Principios
del PMI para gestión de proyectos a través de una Oficina de Proyectos, PMO (con un
enfoque a proyectos que por su alcance, duración y monto de inversión; están más
enfocados a las inversiones de capital de las empresas –CAPEX-) y el Entorno Scrum
(con un enfoque a proyectos que por su alcance, duración y monto de inversión; están
más enfocados a la mejora continua y procesos operativos –OPEX-)como herramientas
complementarias que facilitará la labor del Elemento tres del EC0682.01 (Alinear a la
organización).
104
3.4.1. Herramienta PMO Principios del PMI para Proyectos (Enfoque en CAPEX)
Como se mencionó en el capítulo dos de este trabajo, según PMI (2017)
Una oficina de dirección de proyectos (PMO) es una estructura de la organización que
estandariza los procesos de gobernanza relacionados con el proyecto y facilita el intercambio
de recursos, metodologías, herramientas y técnicas. Las responsabilidades de una PMO
pueden abarcar desde el suministro de funciones de soporte para la dirección de proyectos
hasta la propia dirección de uno o más proyectos. Las PMOs ejercen el control de los
proyectos asumiendo la propia dirección de los mismos. Los directores de proyecto son
asignados por la PMO y rinden cuentas a ella. Estas PMOs ejercen un grado de control
elevado.
Un ejemplo de cómo una empresa puede ejercer un grado de control elevado, se
relaciona con el cuidado de los recursos. En el caso específico de proyectos que
requieran inversiones significativas que impacten directamente los estados de resultados
de las empresas (CAPEX), es el que se utilizó en el Área de Cadena de Suministro de
“Empresa Mundial”; donde para arrancar cualquier proyecto de este tipo; era necesario
correr un detallado Análisis de Factibilidad.
De manera didáctica, la Imagen 3.4.1.1. SC NoLa Project Management Flow, describe
el proceso que se seguía desde la concepción de una idea, hasta la entrega del proyecto.
Imagen 3.4.1.1. SC NoLa Project Management Flow
105
Dado que el aspecto más importante era el relacionado con la gestión de recursos
compartidos, resultaba necesario:
▪ La definición de criterios para aprobar/ rechazar un proyecto o programa
▪ La asignación de la ponderación de cada criterio definido
▪ La descripción de cada aspecto que conforma cada criterio
▪ La asignación de la ponderación de cada aspecto que conforma cada criterio
En la Imagen 3.4.1.2. Ejemplo de aspectos a evaluar, se muestran los aspectos
(criterios) que fueron definidos por Empresa Internacional, para decidir la aprobación/
rechazo de proyectos que requirieran una inversión considerable.
Imagen 3.4.1.2. Ejemplo de aspectos a evaluar.
Es importante resaltar el papel fundamental de la ponderación de cada criterio; ya
que es justo en este proceso que se impulsa la alineación de los proyectos e iniciativas
hacia los objetivos estratégicos de la organización.
Por su parte, en la Imagen 3.4.1.3. Ejemplo de indicadores a evaluar, se muestran
los criterios e indicadores que fueron definidos por una empresa manufacturera, para
definir la aprobación/ rechazo de propuestas de proyectos.
La aprobación por parte del Director de Cadena de Suministro, se llevaba a cabo
al priorizar los proyectos que hubieran tenido un mayor puntaje en este análisis de
factibilidad; en el que Proyecto “IDEAL” representaba la alineación a la estrategia de la
empresa y cubría con los aspectos descritos en la imagen 3.4.1.2. Ejemplo de aspectos a
evaluar.
Aristas Ponderación Total Resultado IdealFINANCIERA 40% 10.00 4.000 10.00
MEJORA AL SERVICIO 12% 10.00 1.200 10.00
PROCESOS INTERNOS 20% 10.00 2.000 10.00
COMPLIANCE 11% 10.00 1.100 10.00
ALINEACIÓN A ESTRATEGIA 8% 10.00 0.800 10.00
PROJECT MANAGEMENT 9% 10.00 0.900 10.00
100% 60 10.000 60
106
Imagen 3.4.1.3.Ejemplo de criterios e indicadores a evaluar.
Indicadores Ponderación Calificación Resultado
Valor Presente Neto (VPN) 20% 10 2.00
Retorno de Inversión (ROI) 30% 10 3.00
Costo- Beneficio (CBA) 50% 10 5.00
Total 100% 30 10.00
Indicadores Ponderación Calificación ResultadoImpacta algún KPI de SC NoLA (TAT, Ontime Delivery, First Acceptance; DPMO´s,
OFR, PFR) 60% 10 6.00
Mejora la percepción de Servicio por parte de la Representante 30% 10 3.00
Benchmark de ventas en relación a la competencia 10% 10 1.00
Total 100% 30 10.00
Indicadores Ponderación Calificación ResultadoImpulsa la adquisición de mejores prácticas o GMP´s 30% 10 3.00
El resultado favorece el estandarizar procesos de negocios 30% 10 3.00
Automatiza procesos de negocio 40% 10 4.00
| 100% 30 10.00
Indicadores Ponderación Calificación ResultadoEs OBLIGATORIO para cumplir con alguna reglamentación gubernamental o de
sistemas de calidad requeridos para la operación del negocio (ISO, FDA, Health
Canada, etc.) 70% 10 7
Respalda las políticas globales de Avon en cuanto a COMPLIANCE 30% 10 3
Total 100% 20 10
Indicadores Ponderación Calificación ResultadoImpulsa la estrategia y objetivos del Grupo de Mercados 35% 10 3.5
Alinea los esfuerzos a estrategias Globales/Regionales (FFG, SMT, E1, etc.) 35% 10 3.5
Respalda la estrategia de Responsabilidad Social Corporativa 30% 10 3
Total 100% 30 10
Indicadores Ponderación Calificación ResultadoViabilidad en cuanto a Infraestructura 30% 10 3
Alineación con Estrategia de ITS Global / Regional 50% 10 5
Cuenta con el soporte del OPCOM / SC Executive Director 20% 10 2
Total 100% 30 10
FINANCIERA
IDEAL
PROJECT MANAGEMENT
MJORA AL SERVICIO
PROCESOS INTERNOS
ALINEACIÓN A LA ESTRATEGIA DE LA COMPAÑÍA
COMPLIANCE
107
3.4.2. Herramienta Scrum para Proyectos (Enfoque en OPEX y Mejora continua)
En el capítulo dos de este trabajo, se mencionó que los ciclos de vida del desarrollo de
proyectos pueden ser predictivos, iterativos, incrementales, adaptativos o un modelo
híbrido y se detalló que los ciclos de vida adaptativos son ágiles, iterativos o
incrementales. En este caso (Ciclos de vida adaptativos), el alcance detallado se define y
se aprueba antes del comienzo de una iteración; razón por la cual, los ciclos de vida
adaptativos también se denominan ciclos de vida ágiles u orientados al cambio.
Referente a Scrum, se sugiere enfocar esta herramienta en proyectos que
presenten este tipo de ciclo de vida adaptativo (ciclos de vida ágiles u orientados al
cambio). Generalmente este tipo de proyectos no van relacionados con inversiones
significativas de capital (CAPEX), por lo que se constituye como una excelente opción
para proyectos de Mejora continua y otras inversiones no significativas relacionados con
el correcto funcionamiento de la empresa (OPEX)
En el capítulo 2 se abordó el tema de los roles en Scrum y se dejó clara la función
de cada uno de ellos, a saber:
▪ Product Owner
▪ Scrum Master
▪ Equipo de Desarrollo
En esta sección se detallarán los ciclos (sprints), eventos y artefactos de Scrum, que
permiten el logro de los objetivos de los proyectos y se proporcionará el contexto de cómo
se relacionan los mismos. En las siguientes páginas se detallarán cada uno de estos:
▪ Eventos
o Sprint planning (Planeación del sprint) , Daily Srum (Reunión diaria), Sprint
Review (Revisión del sprint), Sprint Restrospective (Retrospectiva del
sprint)
▪ Artefactos:
o Product backlog (Bitácora/ Lista de pendientes del product), Sprint backlog
(Lista de pendientes del sprint) y Product backlog refinement
(Refinamiento)
108
Eventos de Scrum
Sutherland & Schwaber (2017), detallan que en Scrum existen eventos predefinidos con el
fin de crear regularidad y minimizar la necesidad de reuniones no definidas en Scrum.
Todos los eventos son bloques de tiempo (time-boxes), de tal modo que todos tienen una
duración máxima. Una vez que comienza un Sprint, su duración es fija y no puede
acortarse o alargarse. Los demás eventos pueden terminar siempre que se alcance el
objetivo del evento, asegurando que se emplee una cantidad apropiada de tiempo sin
permitir desperdicio en el proceso.
Además del propio Sprint, que es un contenedor del resto de eventos, cada uno de
los eventos de Scrum constituye una oportunidad formal para la inspección y adaptación de
algún aspecto. Estos eventos se diseñaron específicamente para habilitar los pilares vitales
de transparencia e inspección. La falta de alguno de estos eventos da como resultado una
reducción de la transparencia y constituye una oportunidad perdida de inspección y
adaptación.
(Sutherland & Schwaber, 2017)
El Sprint
El corazón de Scrum es el Sprint, es un bloque de tiempo (time-box) de un mes o menos
durante el cual se crea un incremento de producto “Terminado” utilizable y potencialmente
desplegable.
Es más conveniente si la duración de los Sprints es consistente a lo largo del esfuerzo de
desarrollo. Cada nuevo Sprint comienza inmediatamente después de la finalización del
Sprint anterior.
Los Sprints contienen y consisten en la Planificación del Sprint (Sprint Planning),
los Scrums Diarios (Daily Scrums), el trabajo de desarrollo, la Revisión del Sprint (Sprint
Review), y la Retrospectiva del Sprint (Sprint Retrospective).
Durante el Sprint:
▪ No se realizan cambios que puedan afectar al Objetivo del Sprint (Sprint Goal);
▪ Los objetivos de calidad no disminuyen; y,
109
▪ El alcance puede clarificarse y renegociarse entre el Dueño de Producto y el
Equipo de Desarrollo a medida que se va aprendiendo más.
Cada Sprint puede considerarse un proyecto con un horizonte no mayor de un mes. Al
igual que los proyectos, los Sprints se usan para lograr algo. Cada Sprint tiene una meta de
lo que se construirá, un diseño y un plan flexible que guiará su construcción, el trabajo del
equipo y el incremento de producto resultante.
Los Sprints están limitados a un mes calendario. Cuando el horizonte de un Sprint es
demasiado grande la definición de lo que se está construyendo podría cambiar, la
complejidad podría incrementarse y el riesgo podría aumentar. Los Sprints habilitan la
predictibilidad al asegurar la inspección y adaptación del progreso al menos en cada mes
calendario. Los Sprints también limitan el riesgo al costo de un mes calendario.
(Sutherland & Schwaber, 2017)
Cancelación de un Sprint
Sutherland & Schwaber (2017), consideran que un Sprint puede cancelarse antes de que
el bloque de tiempo llegue a su fin. Solo el Dueño de Producto tiene la autoridad para
cancelar el Sprint, aunque puede hacerlo bajo la influencia de los interesados, del Equipo
de Desarrollo o del Scrum Master.
Un Sprint se cancelaría si el Objetivo del Sprint llega a quedar obsoleto. Esto podría ocurrir
si la compañía cambia la dirección o si las condiciones del mercado o de la tecnología
cambian. En general, un Sprint debería cancelarse si no tuviese sentido seguir con él
dadas las circunstancias. Sin embargo, debido a la corta duración de los Sprints, su
cancelación rara vez tiene sentido.
Cuando se cancela un Sprint se revisan todos los Elementos de la Lista de
Producto que se hayan completado y “Terminado”. Si una parte del trabajo es
potencialmente entregable, el Dueño de Producto normalmente la acepta. Todos los
Elementos de la Lista de Producto no completados se vuelven a estimar y se vuelven a
introducir en la Lista de Producto. El trabajo finalizado en ellos pierde valor con rapidez y
por lo general debe volverse a estimar.
Las cancelaciones de Sprint consumen recursos ya que todos se reagrupan en otra
Planificación de Sprint para empezar otro Sprint. Las cancelaciones de Sprint son a
menudo traumáticas para el Equipo Scrum y son muy poco comunes.
110
(Sutherland & Schwaber, 2017)
Planificación de Sprint (Sprint Planning)
Según los autores, el trabajo a realizar durante el Sprint se planifica en la Planificación de
Sprint. Este plan se crea mediante el trabajo colaborativo del Equipo Scrum completo.
La Planificación de Sprint tiene un máximo de duración de ocho horas para un Sprint de un
mes. Para Sprints más cortos el evento es usualmente más corto. El Scrum Master se
asegura de que el evento se lleve a cabo y que los asistentes entiendan su propósito. El
Scrum Master enseña al Equipo Scrum a mantenerse dentro del bloque de tiempo.
La Planificación de Sprint responde a las siguientes preguntas:
▪ ¿Qué puede entregarse en el Incremento resultante del Sprint que comienza?
▪ ¿Cómo se conseguirá hacer el trabajo necesario para entregar el Incremento?
(Sutherland & Schwaber, 2017)
Los creadores, plantean que hay 3 temas importantes a considerar como parte de la
Planificación del Sprint. A continuación se detalla lo que los autores enfatizan en cuanto a
estos temas:
Tema Uno: ¿Qué puede hacerse en este Sprint?
El Equipo de Desarrollo trabaja para proyectar la funcionalidad que se desarrollará
durante el Sprint. El Dueño de Producto discute el objetivo que el Sprint debería lograr y los
Elementos de la Lista de Producto que, si se completan en el Sprint, lograrían el Objetivo
del Sprint. El Equipo Scrum completo colabora en el entendimiento del trabajo del Sprint.
La entrada a esta reunión está constituida por la Lista de Producto, el último
Incremento de producto, la capacidad proyectada del Equipo de Desarrollo para el Sprint y
el rendimiento pasado del Equipo de Desarrollo. El número de elementos de la Lista de
Producto seleccionados para el Sprint depende únicamente del Equipo de Desarrollo. Solo
el Equipo de Desarrollo puede evaluar qué es capaz de lograr durante el Sprint que
comienza.
Durante la Planificación del Sprint, el Equipo Scrum también define un Objetivo del
Sprint (Sprint Goal). El Objetivo del Sprint debería lograrse durante el Sprint a través de la
111
implementación de la Lista de Producto y proporciona una guía al equipo de desarrollo de
por qué se está construyendo el incremento.
Tema Dos: ¿Cómo se conseguirá completar el trabajo seleccionado?
Una vez que se ha establecido el objetivo y seleccionado los elementos de la Lista
de Producto para el Sprint, los autores estipulan que el Equipo de Desarrollo decide cómo
construirá esta funcionalidad para formar un Incremento de producto “Terminado” durante
el Sprint. Los elementos de la Lista de Producto seleccionados para este Sprint, más el
plan para terminarlos, recibe el nombre de Lista de Pendientes del Sprint (Sprint Backlog).
El Equipo de Desarrollo por lo general comienza diseñando el sistema y el trabajo
necesario para convertir la Lista de Producto en un Incremento de producto funcional. El
trabajo podría ser de tamaño o esfuerzo estimado variables. Sin embargo, durante la
Planificación del Sprint se planifica suficiente trabajo como para que el Equipo de
Desarrollo pueda hacer una proyección de lo que cree que puede completar en el Sprint
que comienza.
Para el final de la Planeación del Sprint, el trabajo planificado por el Equipo de
Desarrollo para los primeros días del Sprint es descompuesto en unidades de un día o
menos. El Equipo de desarrollo se auto-organiza para asumir el trabajo de la Lista de
Pendientes de Sprint, tanto durante la Planificación del Sprint como a lo largo del Sprint.
El Dueño de Producto puede ayudar a clarificar los elementos de la Lista de
Producto seleccionados y hacer concesiones. Si el Equipo de Desarrollo determina que
tiene demasiado trabajo o que no tiene suficiente trabajo, podría renegociar los elementos
de la Lista de Producto seleccionados con el Dueño de Producto. El Equipo de Desarrollo
podría también invitar a otras personas a que asistan para que proporcionen asesoría
técnica o relacionada con el dominio.
Al finalizar la Planificación del Sprint, el Equipo de Desarrollo debería ser capaz de
explicar al Dueño de Producto y al Scrum Master cómo pretende trabajar como un equipo
auto-organizado para lograr el Objetivo del Sprint y crear el Incremento esperado.
Tema 3. Objetivo del Sprint (Sprint Goal)
El Objetivo del Sprint es una meta establecida para el Sprint que puede lograrse mediante
la implementación de la Lista de Producto. Proporciona una guía al Equipo de Desarrollo
112
acerca de por qué está construyendo el incremento. Se crea durante la Planificación del
Sprint.
El objetivo del Sprint brinda al equipo de desarrollo cierta flexibilidad con respecto a
la funcionalidad implementada en el Sprint. Los elementos de la Lista del Producto
seleccionados ofrecen una función coherente que puede ser el objetivo del Sprint. El
objetivo del Sprint puede representar otro nexo de unión que haga que el Equipo de
Desarrollo trabaje en conjunto y no en iniciativas separadas.
A medida que el equipo de desarrollo trabaja mantiene el objetivo del Sprint en
mente. Con el fin de satisfacer el objetivo del Sprint, el equipo implementa funcionalidad y
tecnología. Si el trabajo resulta ser diferente de lo que el Equipo de Desarrollo espera, ellos
colaboran con el Dueño del Producto para negociar el alcance de la Lista de pendientes del
Sprint (Sprint Backlog).
(Sutherland & Schwaber, 2017)
Scrum Diario (Daily Scrum)
Para Sutherland & Schwaber (2017), el Scrum Diario es una reunión con un bloque de
tiempo de 15 minutos para el Equipo de Desarrollo. El Scrum Diario se lleva a cabo cada
día del sprint. En él, el Equipo de Desarrollo planea el trabajo para las siguientes 24
horas. Esto optimiza la colaboración y el desempeño del equipo inspeccionando el trabajo
avanzado desde el último Scrum Diario y haciendo una proyección del trabajo del Sprint a
realizar a continuación. El Scrum Diario se realiza a la misma hora y en el mismo lugar
todos los días para reducir la complejidad.
El Equipo de Desarrollo usa el Scrum Diario para evaluar el progreso hacia el Objetivo del
Sprint y para evaluar qué tendencia sigue este progreso hacia la finalización del trabajo
contenido en la Lista de Pendientes del Sprint. El Scrum Diario optimiza las posibilidades
de que el Equipo de Desarrollo cumpla el Objetivo del Sprint. Cada día, el Equipo de
Desarrollo debería entender cómo intenta trabajar en conjunto como un equipo auto-
organizado para lograr el Objetivo del Sprint y crear el Incremento esperado hacia el final
del Sprint.
El Equipo de Desarrollo es el encargado de establecer la estructura de la reunión y
esta se puede conducir de diferentes maneras si se enfoca en el progreso hacia la Meta de
Sprint. Algunos Equipos de Desarrollo usarán preguntas, algunos se basarán más en
discusiones. Aquí hay un ejemplo de lo que podría usarse:
113
1. ¿Qué hice ayer que ayudó al Equipo de Desarrollo a lograr el Objetivo del Sprint?
2. ¿Qué haré hoy para ayudar al Equipo de Desarrollo a lograr el Objetivo del Sprint?
3. ¿Veo algún impedimento que evite que el Equipo de Desarrollo o yo logremos el
Objetivo del Sprint?
El Equipo de Desarrollo o los miembros del equipo a menudo se vuelven a reunir
inmediatamente después del Scrum Diario, para tener discusiones detalladas, o para
adaptar o re-planificar el resto del trabajo del Sprint.
El Scrum Master se asegura de que el Equipo de Desarrollo tenga la reunión pero es el
Equipo de Desarrollo el responsable de dirigir el Scrum Diario. El Scrum Master enseña al
Equipo de Desarrollo a mantener el Scrum Diario en los límites del bloque de tiempo de 15
minutos.
El Scrum Diario es una reunión interna del Equipo de Desarrollo. Si otras personas
están presentes, el Scrum Master se asegura de que no interrumpan la reunión.
Los Scrum Diarios mejoran la comunicación, eliminan la necesidad de realizar otras
reuniones, identifican impedimentos a remover relativos al desarrollo, resaltan y promueven
la toma rápida de decisiones y mejoran el nivel de conocimiento del Equipo de Desarrollo.
El Scrum Diario es una reunión clave de inspección y adaptación.
(Sutherland & Schwaber, 2017)
Revisión de Sprint (Sprint Review)
Sutherland & Schwaber (2017), especifican que al final del Sprint se lleva a cabo una
Revisión de Sprint para inspeccionar el Incremento y adaptar la Lista de Producto si fuese
necesario. Durante la Revisión de Sprint, el Equipo Scrum y los interesados colaboran
acerca de lo que se hizo durante el Sprint. Basándose en esto y en cualquier cambio a la
Lista de Producto durante el Sprint, los asistentes colaboran para determinar las
siguientes cosas que podrían hacerse para optimizar el valor. Se trata de una reunión
informal, no una reunión de seguimiento, y la presentación del Incremento tiene como
objetivo facilitar la retroalimentación de información y fomentar la colaboración.
La Revisión de Sprint es una reunión de máximo cuatro horas para Sprints de un mes.
Para Sprints más cortos, el evento usualmente más corto. El Scrum Master se asegura de
114
que el evento se lleve a cabo y que los asistentes entiendan su propósito. El Scrum Master
enseña a todos a mantener el evento dentro del bloque de tiempo fijado.
La Revisión de Sprint incluye los siguientes elementos:
▪ Los asistentes son el Equipo Scrum y los interesados clave invitados por el Dueño
de Producto
▪ El Dueño de Producto explica qué elementos de la Lista de Producto se han
“Terminado” y cuáles no se han “Terminado”
▪ El Equipo de Desarrollo habla acerca de qué estuvo bien durante el Sprint, qué
problemas aparecieron y cómo fueron resueltos esos problemas
▪ El Equipo de Desarrollo hace una demostración del trabajo que ha “Terminado” y
responde preguntas acerca del Incremento
▪ El Dueño de Producto habla acerca de la Lista de Producto en su estado actual.
Proyecta objetivos probables y fechas de entrega en el tiempo basándose en el
progreso obtenido hasta la fecha (si fuera necesario)
▪ El grupo completo colabora acerca de qué hacer a continuación, de modo que la
Revisión del Sprint proporcione información de entrada valiosa para Reuniones de
Planificación de Sprints subsiguientes
▪ Revisión de cómo el mercado o el uso potencial del producto podría haber
cambiado lo que es de más valor para hacer a continuación
▪ Revisión de la línea de tiempo, presupuesto, capacidades potenciales y mercado
para las próximas entregas de funcionalidad o capacidad prevista del producto.
El resultado de la Revisión de Sprint es una Lista de Producto revisada que define los
elementos de la Lista de Producto posibles para el siguiente Sprint. Es posible además que
la Lista de Producto reciba un ajuste general para enfocarse en nuevas oportunidades.
(Sutherland & Schwaber, 2017)
Retrospectiva de Sprint (Sprint Retrospective)
Según Sutherland & Schwaber (2017), la Retrospectiva de Sprint es una oportunidad para
el Equipo Scrum de inspeccionarse a sí mismo y de crear un plan de mejoras que sean
abordadas durante el siguiente Sprint.
115
La Retrospectiva de Sprint tiene lugar después de la Revisión de Sprint y antes de la
siguiente Planificación de Sprint. Se trata de una reunión de, a lo sumo, tres horas para
Sprints de un mes. Para Sprints más cortos el evento es usualmente más corto. El Scrum
Master se asegura de que el evento se lleve a cabo y que los asistentes entiendan su
propósito.
El Scrum Master se asegura de que la reunión sea positiva y productiva. El Scrum
Master enseña a todos a mantener el evento dentro del bloque de tiempo fijado. El Scrum
Master participa en la reunión como un miembro del equipo ya que la responsabilidad del
proceso Scrum recae sobre él.
El propósito de la Retrospectiva de Sprint es:
▪ Inspeccionar cómo fue el último Sprint en cuanto a personas, relaciones, procesos
y herramientas
▪ Identificar y ordenar los elementos más importantes que salieron bien y las
posibles mejoras
▪ Crear un plan para implementar las mejoras a la forma en la que el Equipo Scrum
desempeña su trabajo.
Los autores enfatizan que el Scrum Master alienta al equipo para que mejore, dentro
del marco de proceso Scrum, su proceso de desarrollo y sus prácticas para hacerlos más
efectivos y amenos para el siguiente Sprint. Durante cada Retrospectiva de Sprint, el
Equipo Scrum planifica formas de mejorar la calidad del producto mediante el
mejoramiento de la calidad de los procesos o adaptando la Definición de “Terminado”
(Definition of “Done”) según sea conveniente y no entre en conflicto con los estándares del
producto u organizacionales.
Para el final de la Retrospectiva de Sprint el Equipo Scrum debería haber identificado
mejoras que implementará en el próximo Sprint. El hecho de implementar estas mejoras en
el siguiente Sprint constituye la adaptación subsecuente a la inspección del Equipo de
Desarrollo mismo.
Aunque las mejoras pueden implementarse en cualquier momento, la Retrospectiva de
Sprint ofrece un evento dedicado para este fin, enfocado en la inspección y la adaptación.
(Sutherland & Schwaber, 2017)
116
Artefactos de Scrum
Los artefactos de Scrum representan trabajo o valor en diversas formas que son útiles
para proporcionar transparencia y oportunidades para la inspección y adaptación. Los
artefactos definidos por Scrum están diseñados específicamente para maximizar la
transparencia de la información clave, necesaria para asegurar que todos tengan el
mismo entendimiento del artefacto.
Los autores, detallan cada uno de estos artefactos como se observa a
continuación:
Lista de Producto (Product Backlog)
Es una lista ordenada de todo lo que se conoce que es necesario en el producto. Es la
única fuente de requisitos para cualquier cambio a realizarse en el producto. El Dueño de
Producto (Product Owner) es el responsable de la Lista de Producto, incluyendo su
contenido, disponibilidad y ordenación.
Una Lista de Producto nunca está completa. El desarrollo más temprano de la
misma solo refleja los requisitos conocidos y mejor entendidos al principio. La Lista de
Producto evoluciona a medida de que el producto y el entorno en el que se usará también
lo hacen. La Lista de Producto es dinámica; cambia constantemente para identificar lo que
el producto necesita para ser adecuado, competitivo y útil. Si un producto existe, su Lista
de Producto también existe.
La Lista de Producto enumera todas las características, funcionalidades, requisitos,
mejoras y correcciones que constituyen cambios a realizarse sobre el producto para
entregas futuras. Los elementos de la Lista de Producto tienen como atributos la
descripción, el orden, la estimación y el valor. Los elementos de La Lista de Producto
muchas veces incluyen descripciones de las pruebas que demostrarán la completitud de
tales elementos cuando estén “Terminados”.
Para los autores, a medida que un producto es utilizado y se incrementa su valor y
el mercado proporciona retroalimentación, la Lista de Producto se convierte en una lista
más larga y exhaustiva. Los requisitos nunca dejan de cambiar así que la Lista de Producto
es un artefacto vivo. Los cambios en los requisitos de negocio, las condiciones del
mercado o la tecnología podrían causar cambios en la Lista de Producto.
117
A menudo, varios Equipos Scrum trabajan juntos en el mismo producto. Para describir el
trabajo a realizar sobre el producto se utiliza una única Lista de Producto. En ese caso
podría emplearse un atributo de la Lista de Producto para agrupar los elementos.
Refinamiento de la Lista de Producto (Product Backlog)
El refinamiento (refinement) de la Lista de Producto es el acto de añadir detalle,
estimaciones y orden a los elementos de la Lista de Producto. Se trata de un proceso
continuo en el cual el Dueño de Producto y el Equipo de Desarrollo colaboran acerca de los
detalles de los elementos de la Lista de Producto. Durante el refinamiento de la Lista de
Producto, se examinan y revisan sus elementos. El Equipo Scrum decide cómo y cuándo
se hace el refinamiento. Este usualmente consume no más del 10% de la capacidad del
Equipo de Desarrollo. Sin embargo, los elementos de la Lista de Producto pueden
actualizarse en cualquier momento por el Dueño de Producto o a criterio suyo.
Los elementos de la Lista de Producto de orden más alto son generalmente más
claros y detallados que los de menor orden. Se realizan estimaciones más precisas
basándose en la mayor claridad y detalle; cuanto más bajo es el orden, menor es el detalle.
Los elementos de la Lista de Producto de los que se ocupará el Equipo de Desarrollo en el
siguiente Sprint tienen una granularidad mayor, habiendo sido descompuestos de forma
que cualquier elemento pueda ser “Terminado” dentro de los límites del bloque de tiempo
del Sprint. Los elementos de la Lista de Producto que pueden ser “Terminados” por el
Equipo de Desarrollo en un Sprint son considerados “Preparados” o “accionables” para ser
seleccionados en una reunión de Planificación de Sprint. Los elementos de la Lista de
Producto normalmente adquieren este grado de transparencia mediante las actividades de
refinamiento descritas anteriormente.
El Equipo de Desarrollo es el responsable de proporcionar todas las estimaciones.
El Dueño de Producto podría influenciar al Equipo ayudándoles a entender y seleccionar
sus compromisos, pero las personas que harán el trabajo son las que hacen la estimación
final.
Lista de Pendientes del Sprint (Sprint Backlog)
La Lista de Pendientes del Sprint es el conjunto de elementos de la Lista de Producto
seleccionados para el Sprint, más un plan para entregar el Incremento de producto y
118
conseguir el Objetivo del Sprint. La Lista de Pendientes del Sprint es una predicción hecha
por el Equipo de Desarrollo acerca de qué funcionalidad formará parte del próximo
Incremento y del trabajo necesario para entregar esa funcionalidad en un Incremento
“Terminado”.
La Lista de Pendientes del Sprint hace visible todo el trabajo que el Equipo de
Desarrollo identifica como necesario para alcanzar el Objetivo del Sprint. Para asegurar el
mejoramiento continuo, la Lista de Pendientes del Sprint incluye al menos una mejora de
procesos de alta prioridad identificada en la Retrospectiva inmediatamente anterior.
La Lista de Pendientes del Sprint es un plan con un nivel de detalle suficiente como
para que los cambios en el progreso se puedan entender en el Scrum Diario. El Equipo de
Desarrollo modifica la Lista de Pendientes del Sprint durante el Sprint y esta Lista de
Pendientes del Sprint emerge a lo largo del Sprint. Esto ocurre a medida que el Equipo de
Desarrollo trabaja en lo planeado y aprende más acerca del trabajo necesario para
conseguir el Objetivo del Sprint.
Cuando se requiere nuevo trabajo, el Equipo de Desarrollo lo adiciona a la Lista de
Pendientes del Sprint. A medida que el trabajo se ejecuta o se completa se va actualizando
la estimación de trabajo restante. Cuando algún elemento del plan se considera
innecesario, es eliminado. Solo el Equipo de Desarrollo puede cambiar su Lista de
Pendientes del Sprint durante un Sprint. La Lista de Pendientes del Sprint es una imagen
visible en tiempo real del trabajo que el Equipo de Desarrollo planea llevar a cabo durante
el Sprint y pertenece únicamente al Equipo de Desarrollo.
(Sutherland & Schwaber, 2017)
Seguimiento
En las próximas líneas, se detallarán las características que, según el entorno de Scrum,
deben considerarse en cuanto a: Seguimiento del Progreso Hacia los Objetivos,
Seguimiento del Progreso del Sprint e Incremento.
119
Seguimiento del Progreso Hacia los Objetivos
Sutherland & Schwaber (2017), explican que en cualquier momento es posible sumar el
trabajo total restante para alcanzar el objetivo y sobre esto, detallan que:
El Dueño de Producto hace seguimiento de este trabajo restante total al menos en cada
Revisión de Sprint. El Dueño de Producto compara esta cantidad con el trabajo restante en
Revisiones de Sprint previas, para evaluar el progreso hacia la finalización del trabajo
proyectado en el tiempo deseado para el objetivo. Esta información se muestra de forma
transparente a todos los interesados.
Varias prácticas de proyección de tendencias se han utilizado para predecir el
progreso, como trabajo pendiente (burndown), completado (burnup) y flujo acumulado
(cumulative flow). Estas han probado ser útiles. Sin embargo, no reemplazan la importancia
del empirismo. En entornos complejos se desconoce lo que ocurrirá. Solo lo que ya ha
ocurrido puede utilizarse para la toma de decisiones con miras al futuro.
Seguimiento del Progreso del Sprint
De igual manera, los autores, enfatizan que en cualquier momento durante un Sprint es
posible sumar el trabajo restante total en los elementos de la Lista de Pendientes del
Sprint.
El Equipo de Desarrollo hace seguimiento de este trabajo restante total al menos en cada
Scrum Diario para proyectar la posibilidad de conseguir el Objetivo del Sprint. Haciendo
seguimiento del trabajo restante a lo largo del Sprint el Equipo de Desarrollo puede
gestionar su progreso.
(Sutherland & Schwaber, 2017)
120
Incremento
En Scrum, el Incremento es la suma de todos los elementos de la Lista de Producto
completados durante un Sprint y el valor de los incrementos de todos los Sprints
anteriores.
Al final de un Sprint el nuevo Incremento debe estar “Terminado”, lo cual significa que está
en condiciones de ser utilizado y que cumple la Definición de “Terminado” del Equipo
Scrum. Un incremento es un cuerpo de trabajo inspeccionable y terminado que respalda el
empirismo al final del Sprint. El incremento es un paso hacia una visión o meta. El
incremento debe estar en condiciones de utilizarse sin importar si el Dueño de Producto
decide liberarlo o no.
(Sutherland & Schwaber, 2017)
Transparencia de los Artefactos
Para los autores, Scrum se basa en la transparencia. Las decisiones para optimizar el
valor y controlar el riesgo se toman basadas en el estado percibido de los artefactos. En la
medida en que la transparencia sea completa, estas decisiones tienen unas bases
sólidas. En la medida en que los artefactos no son completamente transparentes, estas
decisiones pueden ser erróneas, el valor puede disminuir y el riesgo puede aumentar.
El Scrum Master debe trabajar con el Dueño de Producto, el Equipo de Desarrollo y otras
partes involucradas para entender si los artefactos son completamente transparentes. Hay
prácticas para hacer frente a la falta de transparencia; el Scrum Master debe ayudar a
todos a aplicar las prácticas más apropiadas si no hay una transparencia completa. Un
Scrum Master puede detectar la falta de transparencia inspeccionando artefactos,
reconociendo patrones, escuchando atentamente lo que se dice y detectando diferencias
entre los resultados esperados y los reales.
La labor del Scrum Master es trabajar con el Equipo Scrum y la organización para
mejorar la transparencia de los artefactos. Este trabajo usualmente incluye aprendizaje,
convicción y cambio. La transparencia no ocurre de la noche a la mañana, sino que es un
camino.
(Sutherland & Schwaber, 2017)
121
Definición de “Terminado” (Definition of “Done”)
Según Sutherland & Schwaber (2017), cuando un elemento de la Lista de Producto o un
Incremento se describe como “Terminado”, todo el mundo debe entender lo que significa
“Terminado”.
Aunque esto puede variar significativamente para cada Equipo Scrum, los miembros del
Equipo deben tener un entendimiento compartido de lo que significa que el trabajo esté
completado para asegurar la transparencia. Esta es la definición de “Terminado” para el
Equipo Scrum y se utiliza para evaluar cuándo se ha completado el trabajo sobre el
Incremento de producto.
Esta misma definición guía al Equipo de Desarrollo en saber cuántos elementos de
la Lista de Producto puede seleccionar durante la Planificación del Sprint. El propósito de
cada Sprint es entregar Incrementos de funcionalidad que potencialmente se puedan poner
en producción y que se ajustan a la Definición de “Terminado” actual del Equipo Scrum.
Los Equipos de Desarrollo entregan un Incremento de funcionalidad de producto
en cada Sprint. Este Incremento es utilizable, de modo que el Dueño de Producto podría
elegir liberarlo inmediatamente. Si la definición de “Terminado” para un incremento es parte
de las convenciones, estándares o guías de la organización de desarrollo, al menos todos
los Equipos Scrum deben seguirla.
Si “Terminado” para un incremento no es una convención de la organización de
desarrollo, el Equipo de Desarrollo del Equipo Scrum debe especificar una definición de
“Terminado” apropiada para el producto. Si hay múltiples Equipos Scrum trabajando en la
entrega del sistema o producto, los Equipos de Desarrollo en todos los Equipos Scrum
deben definir en conjunto la definición de “Terminado”.
Cada Incremento se integra con todos los Incrementos anteriores y es probado de
manera exhaustiva, asegurando que todos los Incrementos funcionan en conjunto.
A medida que los Equipos Scrum maduran, se espera que su definición de
“Terminado” se amplíe para incluir criterios más rigurosos para una mayor calidad. El uso
de las nuevas definiciones puede descubrir trabajo por hacer en los incrementos
previamente “Terminados”. Cualquier producto o sistema debería tener una definición de
“Terminado” que es un estándar para cualquier trabajo realizado sobre él.
(Sutherland & Schwaber, 2017)
122
El Contexto Scrum
En la Imagen 3.4.2.3.1. Contexto Scrum, Rubin (2019), representa gráficamente la
manera en que se interrelacionan los roles, eventos y artefactos con el proceso de de
desarrollo del producto.
Imagen 3.4.2.3.1. Contexto Scrum. (Tomado de Rubin, 2019)
Un ejemplo del uso de Scrum, en la misma empresa de Diseño y Producción de
Exhibidores para Punto de Venta; tuvo que ver con algunas áreas de oportunidad
identificadas en su proceso de planeación de las operaciones.
A continuación se enlista la problemática identificada en la lluvia de ideas que se
llevó a cabo con los líderes de las áreas relacionadas con el proceso de planeación y
programción:
▪ Traemos demasiados materiales con demasiada anticipación, sobresaturando
AMP, obstaculizando el flujo
▪ Por el contrario, algunos materiales llegan tarde y afectan al programa
123
▪ Se tienen un exceso de materiales de lento movimiento y obsoletos
▪ A la hora del recibo, se generan rechazos que afectan el programa
▪ Exceso de cambios de programa, provocando descontrol en el equipo
▪ Se toman materiales de unos proyectos para otros
▪ La programación se hace manual, en lugar de en el ERP
▪ Falta disponibilidad de la información para la toma de decisiones
▪ "Proyectos liberados sufren ajustes por proceso interno o cliente y generan re-
trabajo a ING, PRG y CMP , 3 de 10 proyectos a la semana
▪ (Se ha estabilizado en estos números) "
▪ Maquilas Externas (1% Capacidad de PRO) , demoran su administración en el
sistema, el impacto es en Cierre de Costos y Capacidad del sistema
▪ Emisión de TdS y placas para cierres de proyectos en un 20-40%, el impacto es en
Capacidad del sistema y Cierre Costos
▪ Placas tienen variación la información de proveedor vs sistema en un 40%, con
factibilidad mayor al 82% , el impacto es en Capacidad del sistema y Cierre
Costos
▪ No se deben tomar ODT con factibilidad debajo de 82% para emisión de materiales
▪ ODT con estructuras, CMP genera compras anticipadas y genera variación en
emisiones, ; ya que CMP no identifica la diferencia entre las que tienen factibilidad
para producir y las que no
▪ Programación incorrecta o configuración incorrecta de parte genera que MRP se
detenga, por fechas del pasado, impacto genera compras falsas urgentes y te
comes un día de compra. 2 veces al mes.
▪ Fechas o requerimientos en el sistema, no son las correctas, muy frecuente
▪ Solicitud de anticipar de materiales en menos de 48 horas, ha decrecido
▪ Falta de personal en AMP, genera atraso en descarga y surtido
Ante este contexto, la Dirección definió la Visión de este provecto, como se detalla a
continuación:
Visión: Como Director, veo una Planeación asertiva, estable, flexible a las necesidades de
nuestros clientes, que verificamos semanalmente, y de manera automática se convierte en
un programa diario para Cadena de Suministro.
Detallando cada uno de estos elementos, se generó la siguiente descripción:
124
▪ Asertiva: Obtenemos asertividad en la toma de decisiones para planear
correctamente a través de tener la claridad inmediata de las necesidades de
nuestros clientes mediante un input de todas las personas que alimentan Status,
con información actualizada, ordenada, confiable, centralizada y única.
▪ Estable: La Planeación es estable cuando los únicos cambios que hay son hechos
de último momento por el cliente, y todo lo que atañe a nosotros fue manejado en
su totalidad en el momento correcto, con la especificación correcta.
▪ Flexible: Somos capaces de incorporar los cambios de útlimo momento de
nuestros clientes sin morir en el intento
Sobre esta visión, se procedió a definir las épicas y sus criterios de aceptación, como
se observa en el ejemplo de la Épica 1:
ÉPICA 1
"Yo como DIR GEN quiero un plan emergente que controle el proceso -5 a 0 actual (En lo que
se automatiza el sistema), para que en la carga de trabajo fuerte que se viene, no tengamos ni
excesos de material, ni faltantes de material y podamos surtir el Programa de PRO con 2
turnos mínimos de anticipación.
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN:
▪ Deben de suceder las actividades más críticas en máximo dos semanas.
▪ Se hará de manera manual sin un enfoque hacia el horizonte lejano, sino hacia los
próximos 5 días.
▪ El almacén no debe quedar rebasado.
▪ La operación no debe de parar.
▪ Compromisos de entrega cumplidos, en caso de atraso, notificarlo a CTA y SAC con
48 horas de anticipación para renegociar con los clientes"
Con la visión, las épicas y sus criterios de aceptación, se pasó a identificar las
historias de compondrían cada épica. A continuación se enlistan las historias (y criterios
de aceptación) de la primera épica:
1. "Yo como Almacén requiero mi plantilla completa para hacer mi proceso más eficiente
o CA: Un AG por turno contratado, ingresado, inducido"
2. "Yo como DIR GEN requiero la definición de la plantilla ideal de todo CdS para
aprobarla y empujar la contratación y poder dar salida a todos nuestros compromisos
o CA: Excel con plantilla existente, vacantes, montos. Plan de reclutamiento de
vacantes"
125
3. "Yo como DIR GEN requiero que los proyectos de impresión sean liberados antes de
comenzar el tiro, no posterior al tiro, para que al momento de terminarse de imprimir
estén siempre bien
o CA: Personal capacitado por turno, tanto de OFF como CAL, qué hacer si no
está aprobado, nuestro CO de la noche funcionando, madurez del equipo"
4. "Yo como DIR GEN requiero un checklist por GE, CO y LI para cambio de turno, para
asegurar que todas las actividades necesarias para asegurar la transición sean
llevadas a cabo
o CA: Documento creado, autorizado, capacitado y llevado a cabo. No necesita
estar perfecto, hagamos algo inmediato bueno y lo vamos mejorando.
▪ Hay un responsable de que todo quede capturado antes de irse "
5. "Yo como DIR GEN necesito que quede habilitado el puesto de Elementos de la
Producción y Movedor de Materiales para que en el día -1 tengamos confirmado que
tenemos todo lo necesario para ejecutar el plan.
o CA: Queda resuelto el responsable de cada elemento, capacitado. Persona por
turno contratada, ingresada y capacitada con Perfil de Puesto
▪ Espacio asignado, suficiente, funcional"
6. "Yo como PLA requiero confirmar y documentar el Proceso -5 a 0 para poder brifear al
equipo de manera clara.
o CA: Confirmar viabilidad de acuerdo hecho, con las áreas que ejecutan el
proceso."
7. "Yo como Planeación quiero que todo el equipo (GE, CO, LI y OPE de CdS) este
alineado al Proceso -5 a 0
o CA: Equipo capacitado en el Proceso -5 a 0 .Crear un indicador que nos diga si
vamos resolviendo el problema: cantidad y tiempo de paros, % de ocupación de
AMP, evaluar convertirlo en MCI. Materiales, gráfico, documentación,
herramentales, en buffer, validado por el CO/LI del tuno
8. Lista de OdT ordenadas por prioridad. Movedor de materiales da ""go"" a AMP para
seguir llenado buffers con material. Clarificación al equipo que cuando no haya
elementos para seguir la prioridad, brincar al siguiente trabajo y retomar la prioridad
tan pronto se desatore. El equipo tiene la capacidad de ver más allá que lo inmediato
volviéndonos más proactivos y menos reactivos. Todos debemos reportar en tiempo
real, ya sea en sistema y/o físico (papelito)"
9. "Yo como Programación quiero un cojunto de herramientas, que automaticen el
proceso para realizar el programa.
o CA: Brief hecho a IDP de la necesidad.
▪ Equipo de computo ya solicitado, entregado para correr PG.
▪ Herramienta entregada para ejecutar cambios en sistema."
126
10. "Yo como DIR GEN necesito un Validador de Materiales Emergente, temporal, para
validar contra DdP que no se nos esté pelando ningún material y confirmar los
elementos de producción en el día -6
o CA: Entender las causas y definir el área y el momento donde esta persona debe
contribuir
▪ Definir persona asignada.
▪ Definir proceso y herramientas, para validación.
▪ Capacitar personas para ejecutar proceso emergente."
11. "Yo como Programación necesito que todas las ODT´s liberadas por ING estén
exportadas.
o CA: ODT´s exportadas por ING.
▪ Generar acuerdo de criterios para ODT´s Estimadas
▪ Generar proceso y responsables de transición de ODT´s Estimadas a
ODT´s Completas "
12. "Yo como Compras requiero fechas confiables para la compra de los materiales en el
día -4 para tener los materiales en el momento indicado
o CA: Confirmación de fechas de acuerdo a lo programado.
▪ Comunicación de arribos por medio del archivo del programa, OdC y fecha
de arribo"
13. "Yo como Almacén requiero las prioridades y horarios de OdTs a surtir para evitar que
la producción pare.
o CA: Surtido de acuerdo a programa no al criterio del Li de PRO.
▪ Surtido de excepciones, validadas por Programación, AMP, Movedor de
Materiales y Li de PRO."
14. "Yo como IdP quiero que todo lo que suceda en piso venga de una OdT o reflejado en
una alerta para que se costeé correctamente en el proyecto
o CA: Confirmar que todas las Alertas estén generadas en tiempo. Capturas y
emisiones correctas en OdT. Reportes físicos correctamente capturados,
entregados al final de cada turno, sin excepción"
Con estas definiciones claras, el Equipo Scrum se concentró en planear sus
sprints, tener sus sesiones de Scrum Diario, presentar sus avances en las revisiones del
Sprint y mejorar sus procesos de trabajo en las reuniones de retrospectiva.
Uno de los factores más importantes que permitieron el logro de excelentes
resultados en este proyecto, consistió en el la correcta medición del esfuerzo. Para ello, el
registro de los tiempos dedicados al proyecto, por cada miembro del equipo, fue
trascendental.
127
En la Imagen 3.4.2.3.2. Tabla de registro de tiempos invertidos al proyecto, se
observa la forma en que cada sprint se realizaba un análisis de la ocupación de los
miembros del quipo; con el fin de identificar impedimentos y habilitar mecanismos para el
cumplimiento de los compromisos.
Imagen 3.4.2.3.2. Tabla de registro de tiempos invertidos al proyecto
Otro aspecto de gran importancia para el control del avance y el logro del éxito del
proyecto fue, como se muestra en la Imagen 3.4.2.3.3. Gráfica de desgaste por tiempo,
que provee de valiosa información para la sesión de retrospectiva del sprint; donde se
generan los acuerdos para mejorar el desempeño del equipo.
3.4.2.3.3. Gráfica de desgaste por tiempo.
Sprint 1
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Sprint 6 LIS
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eramos 10 1 1 9.0 11.0 eramos 24.0 30.0 18.0 eramos 24.0 30.0 23.0 eramos 24 28.5 9.0 eramos 12 16.5 7.0 eramos 12 16.5
amunoz 9 1 1.5 12.0 7.0 amunoz 8.0 14.0 8.5 amunoz 20.0 26.0 10.0 amunoz 16 20.5 9.0 amunoz 16 20.5 12.0 amunoz 16 20.5
jchavez 10 1 2 18.0 19.0 jchavez 24.0 30.0 25.0 jchavez 32.0 38.0 31.0 jchavez 32 36.5 18.0 jchavez 24 28.5 17.0 jchavez 24 28.5
sibanez 10 1 1 9.0 8.0 sibanez 6.0 12.0 7.0 sibanez 8.0 2.0 2.0 sibanez 8 12.5 8.0 sibanez 8 12.5 12.0 sibanez 8 12.5
palvarado 10 1 2 18.0 13.0 palvarado 16.0 22.0 34.6 palvarado 24.0 12.0 12.0 palvarado 16 20.5 9.0 palvarado 24 28.5 82.0 palvarado 24 28.5
gcontreras 10 1 1.5 13.5 19.0 gcontreras 32.0 38.0 33.0 gcontreras 40.0 47.0 47.0 dsolis 16 20.5 10.0 dsolis 8 12.5 13.0 dsolis 8 12.5
arangel 10 1 1.75 15.8 16.0 arangel 12.0 18.0 4.0 arangel 24.0 6.0 12.0 arangel 12 16.5 8.0 arangel 8 12.5 17.0 arangel 8 12.5
Cap Eq 95 93 Cap Eq 122 164 130 Cap Eq 172 161 137 Cap Eq 124 156 71 Cap Eq 100 132 160 ebartolo 8 12.5
C1 C2 C3 C4 C5 C1 C7 C8 C1 C7 C8 C1 C11 C12 C1 C11 C12 Cap Eq 108 132
C1 C11 C12
128
Capítulo 4. Cronogramas (Guía de Implementación)
Una vez descritos los elementos del EC0682.01, junto con los componentes de cada uno
de ellos; así como las Metodologías de Gestión Complementarias; es importante enfatizar
que uno de los aspectos más importantes que favorecen el éxito en el Diseño de un Plan
Estratégico y CMI, radica en la correcta segmentación de las actividades a realizar.
En este capítulo se abordará el Cronograma Ideal para la Implementación del
EC0682.01, robustecido con las Herramientas de Valor Agregado, descritas en los
capítulos anteriores.
Para lograr lo anterior, se detallarán los siguientes aspectos:
▪ Cronograma para el Desarrollo de una Planeación Estratégica (EC0682.01)
▪ Cronograma para la implementación de Las Cuatro Disciplinas de la Ejecución
▪ Cronograma para la implementación de Scrum
Una vez presentados, por separado, cada uno de estos cronogramas, se procederá a
presentar el Cronograma Integral (con Herramientas de Valor Agregado)
129
4.1. Cronograma para el Desarrollo de una Planeación Estratégica
(EC0682.01)
A continuación se detalla una propuesta (según la experiencia) de etapas, tiempos (1 año)
y acciones que suele resultar de utilidad para del desarrollo de una planeación
estratégica, tomando como referencia los elementos del EC0682.01 del CONOCER.
Etapa 0 - Preparación y Arranque del Proyecto (Semanas 1-4)
▪ Entrevistas al Equipo Directivo para identificar los temas clave (1)
▪ Revisión de información para tener un mejor conocimiento de la empresa (1-2)
▪ Revisión del cronograma con Dirección General (1-2)
▪ Presentación del diagnóstico de entrevistas a la Dirección General (2)
▪ Iniciar reclutamiento del Gerente de la Oficina de Gestión de la Estrategia (2)
▪ Conformar al Equipo Guía y al Equipo de Apoyo (2-3)
▪ Kick off del proyecto con el Equipo Guía y Equipo de Apoyo (2-3)
▪ Capacitar al Equipo Guía y al Equipo de Apoyo (3-4)
▪ Definir nombre, logo, campaña de comunicación y plan de gestión del cambio para
el proyecto de Diseño de Plan Estratégico y CMI (3-4)
▪ Contratación del Gerente de la Oficina de Gestión de la Estrategia (4)
▪ Capacitación al Gerente de la Oficina de Gestión de la Estrategia (4)
Etapa 1 - Clarificación de la Estrategia (Semanas 5-6)
▪ Reunión de clarificación de la estrategia con la Dirección General (5)
▪ Taller de clarificación de la estrategia con el Equipo Directivo (5)
▪ Consolidar los resultados del taller de clarificación de la estrategia (5-6)
▪ Kick off del proyecto con toda la empresa (6)
Etapa 2 - Mapa Estratégico (Semana 7-10)
▪ Entrevistas al Equipo Directivo para identificar objetivos estratégicos (7-8)
▪ Taller de Mapa Estratégico con el Equipo Directivo (8)
▪ Presentar Estrategia y Mapa Estratégico al Equipo de Apoyo y al Equipo Guía (9)
▪ Comunicar la Estrategia y los resultados del taller de Mapa Estratégico a toda la
empresa (9-10)
130
Etapa 3 - Indicadores, metas e iniciativas (Semana 11-34)
▪ Entrevistas al Equipo Directivo y Equipo de Apoyo para revisar indicadores (11-12)
▪ Taller de indicadores estratégicos (12)
▪ Definición de metas de alto nivel (13-15)
▪ Validación de metas de alto nivel por parte de la Dirección General (15)
▪ Presentación de los indicadores estratégicos al E. Apoyo y E. Guía (15)
▪ Reunión con responsables de indicadores para presentar BSC (16)
▪ Documentar indicadores y metas con responsables de indicadores (16-18)
▪ Identificar los indicadores clave (KPIs) para su seguimiento semanal y reporteo al
Equipo Directivo (18-19)
▪ Comunicar los resultados del Taller de Indicadores y metas de alto nivel a toda la
empresa (20-21)
▪ Responsables de objetivos validan/ajustan las metas de los indicadores y su
documentación (21-23)
▪ Responsables de cadenas estratégicas validan/ ajustan las metas de los
indicadores (23)
▪ Taller de validación de metas por Cadena Estratégica (24)
▪ Inicio de reporteo de indicadores por parte de responsables de indicadores (24)
▪ Comunicar las metas al Equipo Guía y Equipo de Apoyo (24)
▪ Comunicar resultados del taller de validación de metas a toda la empresa (25-26)
▪ Establecer criterios de priorización de Iniciativas Estratégicas y recabar
información adicional (27)
▪ Validar criterios de priorización con Comité Directivo (27)
▪ Solicitar a involucrados BSC, listado de proyectos estratégicos actuales y
propuesta de iniciativas nuevas (28-29)
▪ Taller de priorización de Iniciativas Estratégicas (29)
▪ Comunicar las iniciativas priorizadas al Equipo Guía y Equipo de Apoyo (30)
▪ Definir líder y equipo principal de trabajo para cada iniciativa (30)
▪ Capacitación a equipos de iniciativas en BSC y documentación de iniciativas (31)
▪ Documentación inicial de alcance de cada iniciativa (32)
▪ Validación de alcance de iniciativas por parte del Comité Directivo (32-33)
▪ Comunicar los resultados del taller de priorización de Iniciativas (34)
131
Etapa 4 – Preparación y de la RAE (Semana 35-40)
▪ Capacitación del proceso de RAE al Equipo Directivo y a la OGE (35)
▪ Acordar agenda de la RAE con Equipo Directivo (35)
▪ Reuniones de preparación de RAE con responsables de objetivos, indicadores e
iniciativas (36-37)
▪ Preparación de la RAE por parte de la OGE (37-38)
▪ Realización de la RAE (38)
▪ Comunicar los resultados de la RAE a toda la empresa (39-40)
Etapa 5 - Alineación de Objetivos Personales Dir y Ge (Semana 41-46)
▪ Revisión de tableros individuales actuales (41-42)
▪ Capacitación al personal involucrado (43)
▪ Realización de talleres de identificación de Factores Críticos de Éxito y
construcción de tableros por tipos de puesto (44-45)
▪ Validación de Resultados con la Dirección General (46)
▪ Comunicar resultados de la alineación individual a toda la empresa (46)
Etapa 6 - Alineación de Objetivos Personales Ge y Co (Semana 47-50)
▪ Revisión de tableros individuales actuales (47)
▪ Capacitación al personal involucrado en esta etapa (48)
▪ Realización de talleres de identificación de Factores Críticos de Éxito y
construcción de tableros por tipos de puesto (48-49)
▪ Validación de Resultados con la Dirección General (49)
▪ Comunicar resultados de la alineación individual a toda la empresa (50)
Etapa 7 - Conformación de la Oficina de Gestión (Semana 51-52)
▪ Entregar procedimientos de RAE (51)
▪ Entregar Roles y Responsabilidades del Gerente de la OGE (51)
▪ Transferencia de Mejores Prácticas (formatos, recomendaciones, coaching, etc.)
durante todo el proyecto (51-52)
132
4.2. Cronograma para la implementación de Las Cuatro Disciplinas de
la Ejecución
Covey, et.al. (2013, p.301), comparten que la mayoría de los equipos que implementan
Las 4DX, suelen hacerlo (en un tiempo promedio de 6 meses), a través de las siguientes
fases (cursiva añadida, en función de la experiencia):
Paso 1. Aclare la MCI general (Semana 1)
Si dirige múltiples equipos, este paso es para determinar la meta crucialmente importante
general.
Paso 2. Diseñe las MCI de equipos y las medidas de predicción (Semanas 2-5)
Este paso suele tomar dos días completos. Los líderes aprenden los conceptos de las 4DX
a profundidad, revisan estudios de caso, observan videos y trabajan con ejemplos del
mundo real. Todo esto está diseñado para que cada líder desarrolle una idea sólida sobre
el funcionamiento de las 4 Disciplinas y su aplicación.
Ahora cada líder debe elegir una MCI que represente la mayor contribución que el
equipo puede hacer para alcanzar la MCI general. Los líderes ejecutivos desempeñan un
papel crítico en este punto, pues son los que decidirán si dichas MCI de equipo realmente
conducirán al éxito de la MCI general. Desde esta posición, los líderes ejecutivos pueden
dar su opinión, o incluso vetar, una MCI de equipo. No obstante, nunca deben imponer la
MCI; sólo el líder directo puede escogerla.
Una vez que las MCI de equipo han sido establecidas, los líderes se enfrentarán a
la parte más desafiante del proceso de las 4DX: definir las medidas de predicción. No hay
muchos líderes que tengan experiencia desempeñando este tipo de labor. Definir medidas
de predicción predictivas e influenciables es una tarea compleja que suele necesitar
múltiples intentos.
Después de definir las MCI y las medidas de predicción, todos los líderes tendrán
un panorama claro de la MCI general y de la contribución de su equipo. Se trata de un
momento crucial, y muchas veces único, en el que verá todo con plena claridad. Por favor,
recuerde que la MCI de equipo y las medidas de predicción no serán las definitivas hasta
que el equipo las haya aprobado en una sesión de lanzamiento. Hablaremos de esto en el
paso 4. Es probable que experimente dificultades para conseguir el compromiso total de
133
los integrantes del equipo que no hayan tenido la oportunidad de opinar. Recuerde: “Sin
participación, no hay compromiso”.
Paso 3: Certificación de líderes (Semanas 6-7)
En este paso crítico, que suele tomar un día completo, los líderes aprenden cómo lanzar
las 4DX con sus equipos.
▪ Diseño del tablero de resultados. Los líderes no sólo aprenden cómo construir un
tablero efectivo, sino cómo incentivar la participación del equipo.
▪ Técnicas para dirigir sesiones de MCI. Los líderes aprenden algunas técnicas
antes de llevar a cabo su primera sesión de MCI. En particular, aprenden a dirigir el
proceso de rendición de cuentas de todos los integrantes frente al resto de sus
compañeros. Muchos líderes tienen problemas en sus primeros intentos de llevar
una sesión de MCI eficiente. Por ello, la práctica incluye simulacros con otros
líderes.
▪ Preparación de la reunión de lanzamiento. La última fase de la certificación de un
líder es la preparación para la reunión de lanzamiento de cada equipo. El éxito en
esta junta es esencial para el éxito de la MCI.
Los líderes deben adquirir un entendimiento profundo de las 4DX para luego
enseñarlas a su equipo. Pueden practicar unos con otros, utilizar videos, manuales y
diapositivas. Aprenderán a comunicar claramente la MCI general, el boceto de MCI de
equipo y las posibles medidas de predicción. Además, sabrán cómo incentivar la
realimentación por parte del equipo y realizar las modificaciones pertinentes.
Después de completar el paso 3, los líderes estarán certificados para lanzar las 4DX
con sus equipos. Esta certificación también marca el final de la sesión de trabajo con los
demás líderes.
Paso 4: Lanzamiento de equipo (Semana 8-9)
Los líderes deben programar y dirigir una reunión de lanzamiento. Por lo general, una
reunión de éstas dura dos horas. En ella presentarán un resumen de las 4DX, de
aproximadamente 45 minutos, y luego revisarán la MCI general, así como la MCI de equipo
tentativa y las medidas de predicción.
En esta sesión el equipo debe plantear el diseño del tablero y asignar
responsabilidades para construirlo. La reunión concluye con un simulacro de sesión de MCI
como práctica previa a las sesiones reales, que comenzarán la semana siguiente. Este
simulacro es una oportunidad para discutir el formato y las reglas básicas que entrarán en
134
vigor tan pronto como el equipo empiece a perseguir su MCI. Los equipos con poca
experiencia o reticentes pueden beneficiarse de asistir a una sesión de un equipo más
versado.
Paso 5: Ejecución supervisada (Semanas 10-23)
Los pasos 1 a 4 representan la fase de lanzamiento en el proceso de las 4 Disciplinas.
Aunque éstos son fundamentales, todavía son parte de la planeación de un juego que no
ha comenzado. El paso 5 es la patada de inicio.
En este punto, los líderes y sus equipos comenzarán el proceso semanal de hacer
avanzar las medidas de predicción para alcanzar la MCI de equipo. Esto requiere disciplina
y rendición de cuentas. Semana con semana, el equipo evoluciona y madura, los
compromisos tienen cada vez mayor impacto, y el índice de cumplimiento aumenta en
cada sesión. Las medidas de predicción comienzan a moverse y el equipo podrá ver que
su esfuerzo concentrado marca una diferencia sobre las medidas históricas. Después de
cada jugada, el equipo puede saber que está ganando.
Paso 6: Cumbre trimestral (Semana 24)
La cumbre es una reunión en que los líderes presentan sus avances y resultados frente a
los líderes ejecutivos y el resto de sus colegas. Por lo general, un trimestre es un periodo
suficiente para ver el progreso de las medidas de predicción y el impacto que han tenido
sobre las históricas.
Mientras más líderes ejecutivos asistan a la cumbre, mayor será la presión por
producir resultados, factor importante para definir la MCI de equipo y sus respectivas
medidas de predicción como una apuesta importante. Muchos conocerán por primera vez a
los altos ejecutivos. También será la primera vez que tendrán la oportunidad de exponer
cómo sus ideas han contribuido a las metas de la empresa y ser reconocidos por ello.
Las cumbres trimestrales combinan la fuerza de la rendición de cuentas con la
oportunidad de reconocimiento; por ello son un incentivo en la implementación de las 4DX
de un líder. La cumbre siempre está a pocas semanas de distancia.
(Covey, et.al., 2013, p.305)
135
En la Imagen 4.2.2. Pasos para instalar las 4DX (Tomada de Covey, et.al., 2013,
p.302), se representa gráficamente este proceso de lanzamiento.
Imagen 4.2.2. Pasos para instalar las 4DX (Tomada de Covey, et.al., 2013, p.302)
136
4.3. Cronograma para la implementación de Metodología del PMI
Merla (2005), respecto a la implementación de una PMO, con base en la metodología del
PMI, comenta:
Sugiero 30 días porque esto proporcionará un producto tangible y un objetivo para la
organización. Si bien 30 días pueden parecer agresivos, no es poco realista con el apoyo
adecuado. El plazo de 30 días también obliga al equipo del proyecto que implementa la
PMO a centrarse en unos pocos objetivos clave y resultados. Además, en la mayoría de los
casos, dado que las partes interesadas clave serán el equipo ejecutivo más los gerentes de
proyecto, comprenderán el valor de tener algo tangible entregado dentro de los 30 días.
En base a mi experiencia previa con la implementación de PMO, los objetivos
deben ser claros y simples. Solo se deben seleccionar unos pocos objetivos para un plan
de 30 días. Sugiero centrarse en los objetivos que abordarán los problemas más graves. Al
fin del plan de 30 días, seleccione las principales razones y obtenga el acuerdo de las
partes interesadas para la PMO.
Las partes interesadas como mínimo deben incluir un “patrocinador” (generalmente
la persona que financia el proyecto), un "defensor" (generalmente el gerente de proyecto
de la implementación) y una muestra representativa de gerentes de proyecto.
En cuanto a las etapas de implementación, el autor propone un plan de alto nivel (muy
genérico); el cual debe ser refinado y personalizado a las necesidades de la organización
y debe apoyar específicamente los objetivos clave identificados antes del lanzamiento del
proyecto.
A continuación se detallan las etapas de este plan, las cuatro semanas en las que
ocurrirían y los principales aspectos a cubrir en cada una de ellas:
Etapa 1: Administración de proyecto (Semana 1-2)
▪ Finalizar la visión (1)
▪ Finalizar el alcance (1)
▪ Finalizar el plan del proyecto (2)
137
Etapa 2: Gobernanza del portafolio (Semanas 2-4)
▪ Proceso del Comité de Gobernanza (2)
▪ Proceso de priorización (2)
▪ Proceso de control de cambios (2)
▪ Reporteo del tablero del proyecto (criterios de semaforización) (2)
▪ Proceso de revisión de proyectos (2)
▪ Otros reportes (3)
▪ Comité de Gobernanza (4)
Etapa 3: Métodos y estándares (Semanas 2-3)
▪ Reporte de estatus (2)
▪ Entregables estándares del proyecto (2)
▪ Proceso de inicio de proyecto (3)
▪ Proceso de estimación (3)
▪ Formatos para el plan de proyecto (3)
▪ Hitos estándar del proyecto (3)
▪ Proceso de administración del alcance (3)
▪ Procesos de control de cambios (3)
▪ Procesos de aceptación de proyectos (3)
Etapa 4: Administración de recursos (Semanas 3-4)
▪ Sistema de registros del tiempo (3)
▪ Sistema de presupuestación de recursos (3)
▪ Proceso de administración de recursos (4)
Etapa 5: Entrenamiento y mentoría (Semana 4)
▪ Procesos y herramientas de la empresa (4)
▪ Procesos y formatos de de las herramientas de proyecto (4)
▪ Presupuestación de recursos y registro de tiempos (4)
Etapa 6: Despliegue (Semana 4)
▪ Procesos y herramientas de la empresa (4)
▪ Procesos y formatos de de las herramientas de proyecto (4)
(Merla, 2005)
Merla (2005), también puntualiza una serie de aspectos que debieran de ocurrir en
cada una de las 4 semanas que considera este plan de 30 días. A continuación se
describen cada uno de estos aspectos:
138
Semana 1
Los objetivos clave para la Semana 1 deberían ser determinar si las comunicaciones, el
liderazgo y la gestión están claramente establecidos. Algunas preguntas clave que deben
formularse al final de la semana 1 deben incluir lo siguiente:
▪ ¿El proyecto tiene una declaración de visión documentada?
▪ ¿Está el liderazgo claramente en su lugar?
▪ ¿Se ha desarrollado y personalizado el plan para satisfacer las necesidades de la
organización?
▪ ¿Se han revisado el plan y los riesgos para determinar la viabilidad de la finalización
del proyecto al final de la cuarta semana?
Semana 2
La semana 2 debe enfocarse en desarrollar un proceso de gobernanza, así como cualquier
método y estándares que se implementen al final del proyecto. Algunas preguntas clave que
deben formularse al final de la semana 2 deben incluir lo siguiente:
▪ ¿Se ha definido el proceso de gobernanza, que incluye la priorización y la revisión de
proyectos?
▪ ¿Se ha decidido la estructura del Comité de Gobierno, si es necesario?
▪ ¿Se ha definido un proceso de gestión de cambios?
▪ ¿Se han definido claramente los estándares y procesos a implementar?
▪ ¿Es medible el progreso en los estándares y procesos?
▪ ¿Se han revisado el plan y los riesgos para determinar la viabilidad de la finalización
del proyecto al final de la cuarta semana?
Semana 3
Al final de la semana 3, el desarrollo de estándares y procesos debe estar completo o casi
completo. Las herramientas que se utilizarán para la gestión del tiempo y el pronóstico de
recursos deben estar finalizadas esta semana. Además, se deben desarrollar los procesos
para soportar el registro y pronóstico del tiempo. Las preguntas clave que se formularán al final
de la semana 3 incluyen las siguientes:
139
▪ ¿Están completos o casi completos los estándares y procesos?
▪ ¿El material de capacitación (y los capacitadores) estarán listos para la semana
siguiente?
▪ ¿Se ha notificado a los alumnos seleccionados sobre el próximo entrenamiento?
▪ ¿Se ha programado entrenamiento?
▪ ¿Se han "probado" los nuevos estándares y procesos para garantizar la viabilidad
funcional?
▪ ¿Se han probado las nuevas herramientas, si las hay, para garantizar la viabilidad
funcional?
▪ ¿Se han revisado el plan y los riesgos para determinar la viabilidad de la finalización
del proyecto al final de la cuarta semana?
Semana 4
Si todo ha salido según lo planeado, la Semana 4 no es solo el final del proyecto sino el
comienzo de la operación de PMO. Las comunicaciones a todos los interesados son críticas
esta semana. Las preguntas clave que se deben hacer durante la semana deben incluir lo
siguiente:
▪ ¿Están completos los estándares y procesos?
▪ ¿Se han implementado el proceso y el comité de gobierno? ¿Se ha programado la
reunión inicial de gobierno?
▪ ¿Se han determinado las funciones administrativas (y la dotación de personal) para las
nuevas funciones de PMO?
▪ ¿Se ha programado una reunión de cierre del proyecto? Esto es críticamente
importante porque siempre habrá "algo más que hacer".
(Merla, 2005)
Una vez concluidos estos pasos, el autor sugiere hacer una pausa temporalmente en
el desarrollo de la PMO para permitir que los procesos implementados maduren, tomarse
el tiempo necesario para refinar los procesos implementados y trabajar para lograr que
estos procesos maduren lo suficiente.
140
4.4. Cronograma para la implementación de entorno Scrum
MacKay, J. (2018), respecto a la implementación de metodologías ágiles, propone:
Ágil tiene que ver con el ritmo. Cuando se tienen varios ciclos interdependientes de
planificación y entrega, los equipos deben estar controlados más que cualquier otra cosa.
Como gerente de proyecto o líder de equipo, es su trabajo tener esa visión desde 30,000 pies
para asegurarse de que todos trabajen juntos sin problemas.
Ágil es una mezcla de planificación, ejecución, aprendizaje e iteración constantes, pero un
proyecto Agile básico se puede dividir en estos 7 pasos:
▪ Paso 1: Establecer la visión con una reunión de estrategia
▪ Paso 2: Crear el roadmap del producto
▪ Paso 3: Provisionarse con un plan de lanzamiento
▪ Paso 4: Planificar los sprints
▪ Paso 5: Mantener al equipo del día con las actividades
▪ Paso 6: Revisión del sprint
▪ Paso 7: Retrospectiva del sprint
Como parte de estas metodologías ágiles, Scrum sigue un proceso muy similar
para su implementación.
A continuación se presenta una propuesta de cómo se llevaría a cabo la
implementación de Scrum en un periodo promedio de tres meses:
Etapa 1: Diagnóstico (Semana 1-2)
a) Analizar la situación actual de la organización con respecto a:
▪ Estrategia
▪ Clientes
▪ Portafolio de proyectos
▪ Conocimiento sobre el contexto Scrum (1)
b) Identificar las personas que llevaran a cabo los roles requeridos:
▪ Product owner
▪ Scrum master
▪ Equipo Scrum (2)
c) Definir el plan detallado de coaching (2)
141
Etapa 2: Contexto para implementación de Scrum (Semana 3-11)
Coaching para la implementación del Contexto Scrum.
Fase entrenamiento:
▪ Capacitación en el contexto Scrum y roles para su gestión. (3)
Fase implementación
a) Contexto Scrum
▪ Principios
▪ Aspectos
▪ Procesos (4)
b) Roles
▪ Asignación de roles y sus responsabilidades: Product Owner, Scrum Master,
Equipo Scrum (5-8)
c) Organizacional
▪ Revisión de la administración actual de Scrum.
▪ Recomendaciones de elementos de seguimiento y control.
▪ Recomendaciones al sistema de madurez de Scrum.
▪ Incorporación del valor del negocio en los resultados de los proyectos (8-11)
Etapa 3: Cierre (Semana 12)
a) Evaluación de avance del modelo de madurez de Scrum.
b) Recomendaciones finales sobre:
▪ Reforzamiento de prácticas en Scrum
▪ Fortalecimiento de los roles de Scrum
▪ Prácticas y procesos para la gestión de Scrum
c) Presentación final de coaching Scrum
142
4.5. Cronograma Integral (con Herramientas de Valor Agregado)
Representando en un calendario el proceso de desarrollo de una planeación estratégica y
CMI, junto con las herramientas complementarias propuestas en este trabajo, (en este
caso, del año 2020), se observaría como en la Imagen 4.5.1. Cronograma integral.
Imagen 4.5.1. Cronograma integral.
D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S
1 2 3 4 1 1 2 3 4 5 6 7
5 6 7 8 9 10 11 2 3 4 5 6 7 8 8 9 10 11 12 13 14
12 13 14 15 16 17 18 9 10 11 12 13 14 15 15 16 17 18 19 20 21
19 20 21 22 23 24 25 16 17 18 19 20 21 22 22 23 24 25 26 27 28
26 27 28 29 30 31 23 24 25 26 27 28 29 29 30 31
D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S
1 2 3 4 1 2 1 2 3 4 5 6
5 6 7 8 9 10 11 3 4 5 6 7 8 9 7 8 9 10 11 12 13
12 13 14 15 16 17 18 10 11 12 13 14 15 16 14 15 16 17 18 19 20
19 20 21 22 23 24 25 17 18 19 20 21 22 23 21 22 23 24 25 26 27
26 27 28 29 30 24 25 26 27 28 29 30 28 29 30
31
D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S
1 2 3 4 1 1 2 3 4 5
5 6 7 8 9 10 11 2 3 4 5 6 7 8 6 7 8 9 10 11 12
12 13 14 15 16 17 18 9 10 11 12 13 14 15 13 14 15 16 17 18 19
19 20 21 22 23 24 25 16 17 18 19 20 21 22 20 21 22 23 24 25 26
26 27 28 29 30 31 23 24 25 26 27 28 29 27 28 29 30
30 31
D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S
1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5
4 5 6 7 8 9 10 8 9 10 11 12 13 14 6 7 8 9 10 11 12
11 12 13 14 15 16 17 15 16 17 18 19 20 21 13 14 15 16 17 18 19
18 19 20 21 22 23 24 22 23 24 25 26 27 28 20 21 22 23 24 25 26
25 26 27 28 29 30 31 29 30 27 28 29 30 31
EC (Planeación estratégica/ CMI) Entorno (BCG/CVP) 4DX PMI SCRUM
Inicia EC (Planeación Estratégica y BSC
(Semana 1). Inicia S2 BCG/CVP y
terminan S4
Inicia 4DX (4 Disciplinas de la Ejecución
(Semana 16)
Inicia PMI (Semana 27) / Continúa EC y
4DX
<4DX CT (S40)/ sc <SC (45) 20 Days*
>EC (S1)/ >BCG(S2)/ CVP< (S4) >4DX (S16) >PMI (S27)/ EC/ 4DX
>PMI (S27)/ EC/ 4DX <PMI (S31)/ >SC (33)/ EC/ 4DX EC RAE (S38)/ SC
OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
>4DX (S16) 4DX / EC 4DX / EC
JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE
>EC (S1)/ >BCG(S2)/ CVP< (S4) EC EC
ABRIL MAYO JUNIO
IMPLEMENTACIÓN DE EC0682.1 Y HERRAMIENTAS DE VALOR AGREGADOCALENDARIO 2020
ENERO FEBRERO MARZO
143
Conclusiones y Recomendaciones
Como se mencionó al inicio, este trabajo busca constituirse como una guía para los
responsables de la planeación estratégica de las organizaciones; misma que les permitirá
mejorar la capacidad de enfrentar efectivamente situaciones relacionadas con la gestión
corporativa (como la selección de mejores estrategias, la alineación entre la estrategia, la
operación y el desempeño del rol del liderazgo en la gestión estratégica).
Aunado al objetivo de enfocarse a los responsables de la planeación estratégica
(Directivos, gerentes y consultores en las organizaciones); esta propuesta también puede
ser una excelente herramienta para académicos, investigadores y estudiantes interesados
en la administración, gestión y evaluación de empresas (Públicas, privadas,
gubernamentales, sociedades y asociaciones civiles, ONG’s y cualquier otro tipo de
empresa/organización).
Al inicio, se mencionó que el día a día de cada organización/ empresa es
completamente diferente al de otras (incluso dentro de la misma industria, sector, etc.);
razón por la cual resulta de suma importancia enfatizar que, aún cuando cada caso es
particular y cada modelo tiene sus propios principios, herramientas y postulados; en el
caso de aquellos profesionales que tomen como base los criterios, elementos y productos
establecidos en el Estándar de Competencia EC0682.01 -en cualquier tipo de
organización, sin importar su nacionalidad, industria, sector, modelo de negocio o tamaño
de sus operaciones-; este trabajo les proveerá de una guía práctica cuyo uso impactará
notablemente en alcanzar el éxito de sus esfuerzos.
Con base en lo anterior, se recomienda aplicar los postulados de este trabajo para
favorecer un mejor manejo de los Cronogramas de Implementación, mayor eficiencia en
los tiempos y recursos destinados para asegurar el logro de resultados sobresalientes
durante y después de los procesos de diseño e implementación de planes estratégicos y
CMIs.
Estas herramientas, metodologías reconocidas y bien posicionadas en el mercado
(cuya inversión, en cualquiera de los casos, supera los $50,000 USD por
implementación); profesionalizan los procesos de formular la estrategia, traducirla a un
144
modelo de ejecución, alinear a la organización, planear las operaciones, evaluar el
desempeño y actualizar la estrategia.
Comprender y aplicar las herramientas aquí propuestas permitirá apalancar el éxito en el
diseño de mapas estratégicos y CMIs, al ayudar a definir el rumbo estratégico de las
empresas; así como planes de acción (a corto, mediano y largo plazos) que lleven a
afianzar su crecimiento, transformación y evolución.
Finalmente, esta propuesta de herramientas complementarias al Estándar de
Competencia EC0682.01 busca ser reconocida como un referente para aplicar una
metodología robusta, estructurada, integral e integradora, que mejore la pertinencia
(eficacia, eficiencia, impacto y viabilidad) del proceso de diseño de un plan estratégico y
CMI.
145
Referencias
1. Atkinson, A., Kaplan, R., Matsumura, E. & Young, M. (2012). Management
accounting, Information for decision making and strategy execution. (6a Ed.). US:
Pearson.
2. Covey, S., McChesney, C., Huling, J. & Miralles, J. (2013). Las 4 Disciplinas de la
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