The Delos Model For Business Integration Innovation InnovationVisionStrategy Prioritisation...

The Delos ModelThe Delos ModelFor Business Integration For Business Integration

InnovationInnovation

VisionVision

StrategyStrategy

PrioritisationPrioritisation

DemandDemand

SupportSupport

SupplySupply

Le Modèle DelosLe Modèle Delosde Pilotage Intégréde Pilotage Intégré


VisionVision

StratégieStratégie

HarmonisationHarmonisation

DemandeDemande

SupportSupport

FournitureFourniture

Le Modèle DelosLe Modèle Delosde Pilotage de l’Améliorationde Pilotage de l’Amélioration

VisionVision




DemandeDemande

SupportSupport


Le Modèle Delos de Pilotage de l’Amélioration

VisionVision




DemandeDemande

SupportSupport


Le Modèle Delos de Le Modèle Delos de Pilotage du ChangementPilotage du Changement

Éliminer les ObstaclesÉliminer les ObstaclesÉliminer les ObstaclesÉliminer les Obstacles

FFOO

UURR

NNII

TT

FFOO

UURR

NNII

TT

CCOO

NNDD

UUII

TT

CCOO

NNDD

UUII

TT

Écart à la cibleÉcart à la cibleÉcart à la cibleÉcart à la cible

RCERCERCERCE

ModèleModèled’Entreprised’Entreprise

ModèleModèled’Entreprised’Entreprise

Modèle deModèle deChangementChangementModèle deModèle de

ChangementChangement

Les constituants de l'excellence Les constituants de l'excellence industrielleindustrielle

Le secret de la réussite : Travailler en équipe. Définir des processus

centrés sur les clients. Utiliser intelligemment

des outils standards.

CULTURE/ATTITUDES

TEC

HN

OLO

GIE

MO

DE

S D

E

TRA

VA

IL

The Delos PartnershipThe Delos Partnership Une Une équipeéquipe

Plus 15 partenaires :•Tim Waddington •Steve Kingdon-Saxby• Malcolm Boddy• Andrew Ramsbottom• Steve Wilson• Paul Warrick• Gordon Barker• Andrew Sinclair• …..

Gordon Hammond Rod Clarke Richard Watkins Mike Stradling

Paul Warrick Gilles Lauga Philippe Crapart

Diplômé de l’ESSEC, titulaire d’un DES de Droit des Affaires, coach formé par Mediat-Coaching, Philippe Crapart a choisi de rejoindre The DELOS PARTNERSHIP en 2003.

Il a donc créé sa propre structure de conseil, de formation et de coaching, en capitalisant sur 25 années d’expérience de la direction générale d’entreprises industrielles, en France et en Europe.

Son expertise de l’excellence industrielle date du début des années 90 : Il dirigeait alors une PMI, filiale française du Groupe belge DIAMANT BOART, et a conduit cette entreprise à la certification « Classe A », dans les domaines Production à Délai Court, Juste à temps et Management Participatif.

Il a ensuite dirigé successivement la division Construction Europe du Groupe DIAMANT BOART, puis la division Location de matériels de Manutention Europe, et enfin la division Services Sidérurgiques France du Groupe Australien BRAMBLES, leader mondial du service industriel. Dans ces différentes fonctions, il a eu l’occasion de concevoir et mettre en œuvre avec succès plusieurs plans stratégiques, de développer des politiques nouvelles en matière de gestion de la relation client, de marketing, ou de lancement de nouveaux produits.

Philippe Crapart a pour ambition de mettre son expérience de la gestion du changement au service des entreprises auprès desquelles il intervient. Son objectif premier est de contribuer activement à la mise en place et au pilotage des processus permettant d’obtenir des résultats mesurables et durables. Il accompagne la démarche sur le terrain en utilisant le coaching, méthode qui garantit des solutions rapides et une efficacité accrue.

Philippe Crapart enseigne et conseille en Français et Anglais.

Philippe Crapart

Depuis 1989 Gilles Lauga aide les entreprises de ses clients à intégrer toutes leurs facettes en un processus de pilotage intégré. Il a aussi aidé un grand nombre d’entreprises à trouver l’équilibre entre leurs actions d’amélioration et de maîtrise par la planification, augmentant ainsi leur efficacité. Ses clients sont entre autres ICI Agrochemical, Astra-Zeneca, Salomon (du groupe Addidas), Legrand, Snecma Moteurs, Diamant-Boart, Arnould, De Dietrich Process Systems, Rosenmund, Snecma Propulsion Solide, Flowserve, Eldon. Tous ont réalisé des progrès importants, spécialement en ce qui concerne le service client et la productivité globale. Nombre d’entre-eux sont reconnus comme des références auprès de leurs confrères.

Gilles Lauga a commencé à construire son expérience dans la recherche de l’excellence des entreprises industrielles en 1980 quand il a rejoint la société américaine Norton (maintenant groupe Saint Gobain) Division des Produits pour la Construction à Luxembourg. Il a atteint le niveau 'Classe A' certifié deux années de suite par des expertises externes. Le site a reçu le ‘Norton Chairman’s Award’ annuel pour les résultats exceptionnels de son projet. Au travers des investissements et de ce projet, les cycles de fabrication ont été réduits de trois mois à moins de trois jours. Pendant la même période les coûts ont baissé et la qualité s’est améliorée permettant à l’entreprise de gagner d’importantes parts de marché.

Avant de s’associer à quelques confrères dans le groupe Delos, Gilles Lauga a passé dix ans comme conseil indépendant, partenaire du groupe Oliver Wight. Les missions citées ci-dessus ont été, dans leur très grande majorité, exécutées sous la forme de conseil et de formation vendus par sa société Gilles Lauga Conseil SARL. Il a aidé ces entreprises à apprendre comment capturer la voix des clients pour développer leur stratégie et leurs produits. Il a guidé des entreprises dans des programmes ‘Lean’ et d’amélioration continue classique. Il a accompagné des clients dans leur démarche de Pilotage Intégré de l’Entreprise. Il a travaillé dans une grande variété d’environnements : chimie, pharmacie, horlogerie, équipement de sport, biens d’équipement lourds, espace et défense. Il a conduit ses clients à intégrer le développement et la fabrication dans les environnements de défense et de biens d’équipement, permettant à ses clients de distancer leurs concurrents.

Gilles Lauga enseigne et conseille en Français, Espagnol et Anglais. Il est certifié CFPIM par l’APICS.

Gilles Lauga

Le modèle Delos de Pilotage Le modèle Delos de Pilotage Intégré de l’EntrepriseIntégré de l’Entreprise

AACCTTIIOONN

AACCTTIIOONN

Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 Semaine 4

AnalyseInnovation

AnalyseInnovation

AnalyseDemande

AnalyseDemande

AnalyseFourniture

AnalyseFourniture

AnalyseGlobale

AnalyseGlobale

Étape Étape 11

Étape 2Étape 2

DirectionGénérale

DirectionGénérale

Étape 5Étape 5

Étape 7Étape 7

Étape 4Étape 4Étape 3Étape 3

AnalyseSupport

AnalyseSupport

Étape 6Étape 6

Pilotage Intégré Multi-niveauPilotage Intégré Multi-niveau


DemandPlanning

DemandPlanning

DemandPlanning

DemandPlanning

DemandPlanning

Clients

New ActivityReview

Innovation

Innovation

SupplyReview

SupplyReview

SupplyReview

AnalyseFourniture

PrioritésFinancières

ConsolidatedRecocniliation

PrioritésFinancières

AnalyseGroupe

AnalyseDirigeants

GLOBAL

LOCAL

NIVEAU 1

Pays/Marché

NIVEAU 2Région/Business

Unit

NIVEAU 3Europe/

Global HQ


Innovation :Tout ce qui provoque un changement important dans l’entreprise.

Nouveau produit Nouveau procédé Nouveau marché Nouvelle organisation Nouvel outil de support …

Et nécessite de mobiliser des ressources dans plusieurs secteurs de l’entreprise en concurrence avec les activités opérationnelles.

ACTION

AACCTTIIOONN


AnalyseInnovation

AnalyseInnovation

AnalyseDemande

AnalyseDemande

AnalyseFourniture

AnalyseFourniture

AnalyseGlobale

AnalyseGlobale

ÉtapeÉtape 11

ÉtapeÉtape 22

DirectionGénérale

DirectionGénérale

ÉtapeÉtape 55

ÉtapeÉtape 77

ÉtapeÉtape 44ÉtapeÉtape 33

AnalyseSupport

AnalyseSupport

ÉtapeÉtape 66ACTION

AACCTTIIOONN

Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 Semaine 4Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 Semaine 4

AnalyseInnovation

AnalyseInnovation

AnalyseDemande

AnalyseDemande

AnalyseFourniture

AnalyseFourniture

AnalyseGlobale

AnalyseGlobale

ÉtapeÉtape 11

ÉtapeÉtape 22

DirectionGénérale

DirectionGénérale

ÉtapeÉtape 55

ÉtapeÉtape 77


AnalyseSupport

AnalyseSupport

ÉtapeÉtape 66


Demande :Tout type de demande sur l’horizon de pilotage stratégique et opérationnel de l’entreprise.

Officines Hôpitaux Inter-groupe ONG Demande non commerciale

Validations industriellesRechercheAffaires réglementaires…

Avec l’optimisation des ressources de distribution et la mutualisation des risques de variation sur la demande.

ACTION

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AnalyseInnovation

AnalyseInnovation

AnalyseDemande

AnalyseDemande

AnalyseFourniture

AnalyseFourniture

AnalyseGlobale

AnalyseGlobale

ÉtapeÉtape 11

ÉtapeÉtape 22

DirectionGénérale

DirectionGénérale

ÉtapeÉtape 55

ÉtapeÉtape 77


AnalyseSupport

AnalyseSupport


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AnalyseInnovation

AnalyseInnovation

AnalyseDemande

AnalyseDemande

AnalyseFourniture

AnalyseFourniture

AnalyseGlobale

AnalyseGlobale

ÉtapeÉtape 11

ÉtapeÉtape 22

DirectionGénérale

DirectionGénérale

ÉtapeÉtape 55

ÉtapeÉtape 77


AnalyseSupport

AnalyseSupport

ÉtapeÉtape 66


Fourniture :

Planification des ressources opérationnelles sur l’ensemble de l’horizon avec prise en compte de l’ensemble de la Demande.

Vracs Semi finis Conditionnement …

Et prise en compte de l’évolution des moyens. Amélioration continue Nouveaux procédés Transferts …

ACTION

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AnalyseInnovation

AnalyseInnovation

AnalyseDemande

AnalyseDemande

AnalyseFourniture

AnalyseFourniture

AnalyseGlobale

AnalyseGlobale

ÉtapeÉtape 11

ÉtapeÉtape 22

DirectionGénérale

DirectionGénérale

ÉtapeÉtape 55

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AnalyseSupport

AnalyseSupport


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AnalyseInnovation

AnalyseInnovation

AnalyseDemande

AnalyseDemande

AnalyseFourniture

AnalyseFourniture

AnalyseGlobale

AnalyseGlobale

ÉtapeÉtape 11

ÉtapeÉtape 22

DirectionGénérale

DirectionGénérale

ÉtapeÉtape 55

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AnalyseSupport

AnalyseSupport

ÉtapeÉtape 66


Support :Implications des plans opérationnels sur :

Ressources HumainesCompétencesDisponibilitésSécurité…

FinanceTrésorerieCoûts des produits…

Sécurité sanitaire Bâtiments Environnement …

ACTION

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AnalyseInnovation

AnalyseInnovation

AnalyseDemande

AnalyseDemande

AnalyseFourniture

AnalyseFourniture

AnalyseGlobale

AnalyseGlobale

ÉtapeÉtape 11

ÉtapeÉtape 22

DirectionGénérale

DirectionGénérale

ÉtapeÉtape 55

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AnalyseSupport

AnalyseSupport


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AnalyseInnovation

AnalyseInnovation

AnalyseDemande

AnalyseDemande

AnalyseFourniture

AnalyseFourniture

AnalyseGlobale

AnalyseGlobale

ÉtapeÉtape 11

ÉtapeÉtape 22

DirectionGénérale

DirectionGénérale

ÉtapeÉtape 55

ÉtapeÉtape 77


AnalyseSupport

AnalyseSupport

ÉtapeÉtape 66


Analyse globale :

Évaluation par les responsablesopérationnels et de support de :

La nouvelle situation Les options possibles Leurs risques et opportunités …

Et préparation de recommandations à destination de la Direction générale :

Point sur les 7 indicateurs clés Projections opérationnelles Plans d’actions correctives et recommandations valorisées Dates limites de prise de décision …

ACTION

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AnalyseInnovation

AnalyseInnovation

AnalyseDemande

AnalyseDemande

AnalyseFourniture

AnalyseFourniture

AnalyseGlobale

AnalyseGlobale

ÉtapeÉtape 11

ÉtapeÉtape 22

DirectionGénérale

DirectionGénérale

ÉtapeÉtape 55

ÉtapeÉtape 77


AnalyseSupport

AnalyseSupport


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AnalyseInnovation

AnalyseInnovation

AnalyseDemande

AnalyseDemande

AnalyseFourniture

AnalyseFourniture

AnalyseGlobale

AnalyseGlobale

ÉtapeÉtape 11

ÉtapeÉtape 22

DirectionGénérale

DirectionGénérale

ÉtapeÉtape 55

ÉtapeÉtape 77


AnalyseSupport

AnalyseSupport

ÉtapeÉtape 66


Direction Générale :Évaluation de la situation générale et des recommandations :

Point de vue stratégique Point de vue opérationnel et financier …

Demandes d’analyses complémentaires et décisions d’actions :

Stratégiques Opérationnelles Financières …

ACTION

AACCTTIIOONN


AnalyseInnovation

AnalyseInnovation

AnalyseDemande

AnalyseDemande

AnalyseFourniture

AnalyseFourniture

AnalyseGlobale

AnalyseGlobale

ÉtapeÉtape 11

ÉtapeÉtape 22

DirectionGénérale

DirectionGénérale

ÉtapeÉtape 55

ÉtapeÉtape 77


AnalyseSupport

AnalyseSupport


AACCTTIIOONN


AnalyseInnovation

AnalyseInnovation

AnalyseDemande

AnalyseDemande

AnalyseFourniture

AnalyseFourniture

AnalyseGlobale

AnalyseGlobale

ÉtapeÉtape 11

ÉtapeÉtape 22

DirectionGénérale

DirectionGénérale

ÉtapeÉtape 55

ÉtapeÉtape 77


AnalyseSupport

AnalyseSupport

ÉtapeÉtape 66

Le modèle du Changement DelosLe modèle du Changement Delos

MobiliserMobiliser DévelopperDévelopper CommuniquerCommuniquer ÉvaluerÉvaluerComprendreComprendre

ÉÉVVAALLUUAATTIIOONN

ÉÉVVAALLUUAATTIIOONN

Formation

Stratégie et Conception

Fixation et Mesure des Objectifs

Organisation

Systèmes

ComprendreComprendre MobiliserMobiliser DévelopperDévelopper CommuniquerCommuniquer ÉvaluerÉvaluer






ÉvaluerCommuniquerConcevoir

Pil

ote

ré

el

du

ch

an

ge

me

nt

FormationInitiale

Processus dePlanification et Contrôle

Qualité des Données

Processus Amélioration ContinuePar pilotes

Systèmes d’information

JustificationFinancière

ExpertiseInitiale

Vision du projet

Re

dé

fin

itio

n

d

es

pro

ce

ss

us

Objectifs dePerformances

OrganisationDu Projet

Mesures de Performances

ExpertiseFinale

Processus dePilotage Intégré

Généralisation duchangement

PiloteInformatique

MobiliserComprendre

Formationde Base Interne

Formation GénéraliséeEt Permanente

Formationde Base Externe

-2 0 2 4 6 8 10 12 14 16Durée approximative en mois

Pilote en Salle

Plan Type de Mise en ŒuvrePlan Type de Mise en Œuvre

Le modèle Delos des Entreprises IndustriellesLe modèle Delos des Entreprises Industrielles

Gestion de la DemandeGestion de la DemandeDemande

Dépendante

PrévisionsPrévisionsde Ventede Vente

PrévisionsPrévisionsde Ventede Vente

D.R.P.D.R.P.D.R.P.D.R.P.

Gestion deGestion deProgrammeProgrammeGestion deGestion deProgrammeProgramme

CRMCRMCRMCRM

Force deForce deVenteVente

Force deForce deVenteVente

SupportSupportClientClient

SupportSupportClientClient

GrandsGrandsComptesComptesGrandsGrands

ComptesComptes

Marketing Marketing OpérationnelOpérationnelMarketing Marketing

OpérationnelOpérationnel

Plan desPlan desventesventes

Plan desPlan desventesventes

FournitureFournitureFournitureFourniture

SupportSupportSupportSupport

InnovationInnovationInnovationInnovation

VisionVisionVisionVision

HarmonisationHarmonisationHarmonisationHarmonisation

StratégieStratégieStratégieStratégie

DemandeDemandeDemandeDemande

DemandeIndépendante


Gestion de l’InnovationGestion de l’Innovation

ExécutionExécutionExécutionExécution

InnovationInnovationBusiness Devt.Business Devt.InnovationInnovationBusiness Devt.Business Devt.

GestionGestionMulti-projetMulti-projet

GestionGestionMulti-projetMulti-projet

InnovationProduit

TaskTaskForcesForcesTaskTask

ForcesForcesDévelop-Dévelop-pementspementsDévelop-Dévelop-pementspements RechercheRechercheRechercheRecherche

Marketing Marketing StratégiqueStratégiqueMarketing Marketing StratégiqueStratégique

Gestion deGestion deProgrammeProgrammeGestion deGestion deProgrammeProgramme

ProjetsProjetsSpéciauxSpéciauxProjetsProjets

SpéciauxSpéciaux








InnovationProcessus


Gestion de la FournitureGestion de la Fourniture

Appros.Appros.Appros.Appros.

P.D.P.P.D.P.P.D.P.P.D.P.

C.B.N.C.B.N.C.B.N.C.B.N.

Plan dePlan deFournitureFourniture

Plan dePlan deFournitureFourniture

AchatsAchatsAchatsAchats

Ordo. etOrdo. etSuivi ExecSuivi ExecOrdo. etOrdo. et

Suivi ExecSuivi Exec

ChargesChargesGlobalesGlobalesChargesChargesGlobalesGlobales

ChargesChargesDétailléesDétailléesChargesCharges

DétailléesDétaillées

ChargesChargesCritiquesCritiquesChargesChargesCritiquesCritiques








Gro

upe

Spé

cial

isé

Gro

upe

Spé

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Gro

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Supports transverses

Équipe de projet

Comité de Pilotage

Pilotage du projet

Sponsor

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