The Application of Value Methodology to Organizational Processes 

 

 

 

 

 

 

 

 

Robert B. Stewart, CVS‐Life, PMP, FSAVE 

Gregory Brink, CVS, PMI‐RMP, PMP, CCE/A 

Eric Trimble, CVS, PMP 

 

 

2012 SAVE International Conference ‐ Orlando, Florida 

Abstract 

With business processes and organizational functionality integrating more closely than ever, the opportunities for Value Improvement in organizations is ever increasing as scalability and complexities rise. In order to address such concerns, the Value Methodology provides an excellent organized method of analysis and transfer of organizational benefit across multiple tiers. Exploring new insights into performing successful process value engineering studies for public and private organizations offers unique challenges and issues associated with studying and improving organizational processes, as well as implications of asset and resource management.  

This paper will explore the conducting of VM process studies from a holistic project management perspective while providing a suggested foundation for a complete process study from start to finish. Understanding that a successful VM study hinges on multiple facets, this paper will also explore how to establish critical study elements such as effective objective identification, definition of a manageable scope, and a means to establish a workable schedule that does not constrain the VM workshop.  

 

 

 

 

 

   

Section 1 ‐ Introduction 

The Value Methodology (VM) has been used successfully to reduce costs and improve the performance of various products and projects for over 60 years. Process improvement has also benefited from the practice of VM, but has always been a less straight‐forward and sometimes difficult area for VM practitioners to grapple with due to its many differences and unique challenges. However, process improvement is becoming an area to which more focus is now shifting and demand is growing as organizations look inward to become leaner, smarter and more capable entities. The challenge to most VM practitioners therefore lies in how best to employ value methodology to exploit this growing opportunity for process improvement in a practical and professional way and perhaps make it more accessible for those VM practitioners that are not yet comfortable with this area of the VM practice. 

The Need and Purpose 

When examining an organization, whether a public agency or a private business, the costs associated with business processes represent a considerable part of the organization’s activities, services, or operations relative to the cost that organizations consume or expend to develop and/or deliver products and services. As a result, many organizations are searching for methods to optimize operations and resources by improving performance, reducing cost burdens, and offering improved process times and efficiencies. 

The opportunity to do a better job for less still exists today in most organizations (i.e., improve efficiency and resource allocation). Many people may only see a handful of activities that are connected in a limited sequence of action in order to comply with some policy. Often this results in disconnects through which people address the throughput of a business process with slow speeds and limited understanding of the “big picture”.  Activities performed in an organization have a meaningful purpose, or they should not exist. These activities are accomplished by performing various tasks, each of which has a level of performance associated with the functions.   

It is not really possible to step in and “re‐engineer everything”.  While the basic premise of this approach is valid, there are several problems in execution that ultimately do not address the functional elements driving the logic of the process. Typically critical areas are known and can be focused on; however it is beneficial to start with a detailed function analysis to truly understand what the need and purpose of the business process is. Using VM and function analysis allows for the development of a strategic plan for business improvement while optimizing resource allocation to support the goals of the organization. 

Issues and Constraints  

Unlike product designs and construction processes, many business processes have never been truly designed and engineered in an intentional, pre‐meditated way. More commonly, they have been developed and instituted via an evolutionary process of incremental adjustments to meet today’s needs.  Those responsible for its creation and implementation are often no longer around as many business processes have endured for years in a well established organization.  Knowledge of why the processes exist in the current state is often anecdotal, and even inaccurate.   

1

The business processes that drive the engine of the organization create the activities that typically dominate the operational costs and organization’s budget year after year are repeatedly executed by a multitude of individuals that lack any real understanding of what is being derived for the capital outlay required to perform them. Non‐optimal business processes can have negative impacts such as slow processing times, inability to react to customer and stakeholder demands, resource allocation inefficiencies, and even capital waste. In an era of increasingly constrained resources and heightened market volatility, finding ways to enhance performance, reduce operational and overhead costs, and streamline process times is important to business operations and can offer improved functionality across the organization. 

Choosing the Right Tool   

Whether managing a business or managing a government agency, it is important to seek better ways to deliver process improvement to both ensure that the core functions supporting the products and services being delivered help to satisfy customer and stakeholder needs while being delivered in a cost effective manner.  Applying the Value Methodology has proven itself time and time again as a way to address products and projects, but expanding its use to the business and organizational processes can result in result in even more significant improvements as it will ultimately help to optimize organizational resources. 

What makes VM effective in business process and organizational studies is the same thing that makes it work in product and project studies: function analysis and a structured job plan.  While the basic job plan and VM process is used, process improvement studies do require some added activities within preparation and development phases to be successful.  

This paper will explore the execution of activities of a business process VM study and the tools and techniques that can be utilized to effectively improve organizational operations and the processes that support them.  

To help illustrate the main points and challenges when performing a process study, we will utilize the example of a process improvement study being initiated by a public agency that provides technical services to other agencies utilizing a combination of in‐house staff and outside consultants.  The process under study is an inefficient budget and invoicing process. This example will be referred to many times throughout the paper to help demonstrate key points and help demonstrate the progression through the VM process. 

 

   

   

2

Section 2 – VM Process Overview 

Solving organizational problems is very different than solving engineering problems. Engineering and design problems are focused on things whereas organizational and management problems are focused on people. To be successful in applying VM to “people problems” requires strong communication skills, especially as it relates to facilitation, elicitation and helping participants in developing a shared understanding of the challenges confronting them.  Further, it requires a rational framework with which to structure the varying perspectives, opinions and judgments that people possess. 

To help better understand the specific structure that VMS applies on VM studies involving organizational change, a process flowchart was developed to provide a concise explanation of the various steps and activities that are involved. This flowchart identifies the sequence of specific activities, techniques and milestones involved in preparing for; executing and implementing a VM study. This process is solutions focused with a strong emphasis on transforming ideas into practical, effective solutions.  

This VM Study Flowchart is designed to address the following functions: 

• Define Problem – Processes, policies and procedures are often ill‐defined and require a significant amount of effort to adequately define them.  Processes tend to evolve organically over time and are often reactive in nature in that they are created to respond to a problem or need.   As such, the processes may not be well understood and time is needed to adequately map process flows and the associated resources involved.  The typical preparatory activities are significantly expanded on in order to develop this information so that the problem can be properly framed and defined.  A facilitated team workshop is typically held in order to develop process flowcharts, perform a SWOT analysis, and identify and evaluate the performance factors involved. 

• Identify Solutions – This phase is comprised of the Information, function analysis, creativity and evaluation steps of the standard VM Job Plan and is focused on analyzing the process, analyzing its functions, and identifying alternative ways of performing key functions.  This phase finishes with the evaluation of the ideas and the selection of those alternative solutions that offer the greatest potential for value improvement.  A facilitated team workshop is held to perform the related activities. 

• Develop Solutions – This phase is focused on the development and presentation steps of the VM Job Plan.  A team workshop is held to flesh out the ideas and identify their key aspects.  The finalization of these alternatives may occur outside the workshop as independent team member activities depending upon the degree of effort involved and the level of group participation required.  Once the alternatives have been finalized, they are presented to the decision makers and stakeholders who then select the ones that they feel offer the greatest value. 

• Implement Solutions – A final team workshop is performed that is focused on developing detailed implementation plans for those alternatives that are accepted.    Experience has shown that process studies often require a significant amount of additional work related to developing related policies, identifying new roles and responsibilities for personnel, and laying out the 

3

transition details to ensure that the changes are fully implemented within the organization and the benefits realized. 

• Document Solutions – This function is not really a phase in and of itself, but rather, identifies the documentation that needs to occur with the phases identified above.  Thorough and detailed documentation and reporting is essential at each phase in order to ensure that the integrity and continuity of the VM process is maintained, especially due to the longer timeframes that are typically involved as outlined herein.  

The VM study effort is described here is therefore comprised into a series of four team workshops with a parallel documentation effort occurring at every phase. 

The process outlined herein provides a layered approach to function driven innovation that has yielded the following benefits: 

• Building consensus among project stakeholders (especially those holding conflicting views). • Clearly defining the existing process or procedure as it currently exists by developing a process 

flowchart and identifying the related resources. • Developing a better understanding of a project’s goals and objectives as they relate to functions 

rather than pre‐conceived solutions. • Developing a baseline understanding of how existing approaches are meeting performance 

goals and objectives. • Identifying areas where performance can be improved through the VM process. • Developing a better understanding of an alternative concept’s impact on project performance. • Developing a deeper understanding of the relationship between performance, cost, time and 

risk in determining value. • Using value as the basis for selecting solutions. 

The process outlined here can typically be deployed within a period of 3‐6 months, depending upon the magnitude of the process.  An example VM process schedule has been developed in the following section to help illustrate how the effort might be scheduled.  In this example, which is related to the Budget and Invoicing Process previously discussed, the entire month of December was skipped due to the realities related to performing this work for the organization involved.  This is related to the demands placed on personnel relative to holidays, vacation‐time, and end of fiscal year accounting activities.  Unlike VM studies that are focused on construction projects or products, scheduling study efforts relative to the organization’s work flow and priorities is essential in ensuring that required focus will be available in order for the process to be successful.  

Furthermore, key milestones should be scheduled far in advance relative to management review and decision meetings in order to plan for a realistic and achievable schedule.  

4

VM STUDY FLOWCHART – PROCESSES, POLICIES & PROCEDURES PR

EPAR

ATION 

 

Define Prob

lem 

  INITIATE STUDY  

Identify study project  Identify roles & responsibilities 

Define study goals  Select team leader   Prepare Study Charter  Identify process champion  Present Charter and objectives to sponsors  

Obtain consensus from sponsors on charter    

     1 

ORGANIZE STUDY 

Conduct Pre‐Study Meeting 

Select team members   Identify stakeholders, decision‐makers, and technical reviewers 

Identify data collection   Select study dates   Determine study logistics  Update VA Study Charter 

2 

PREPARE DATA 

Collect and distribute data  

Develop missing data identified in the pre‐study meeting 

    

  3 

ANALYZE DATA 

Conduct Information Development Meeting 

Identify current process activities 

Develop flowchart for existing process  

Perform SWOT  Analyze costs and times for process activities  

Identify and define performance        

4

               

VM STU

DY 

 

Iden

tify So

lutio

ns    INFORM TEAM 

Review study activities and confirm reviewers  

Present design concept  Present stakeholders’ interests 

Review project issues and objectives 

Rate performance of baseline concept 

  5

ANALYZE FUNCTIONS 

Analyze project data  Expand project functions  Prepare FAST diagram  Determine functional cost drivers and performance 

   

6

CREATE IDEAS 

Focus on functions  List all ideas  Apply creativity and 

innovation techniques (group and individual) 

    

7 

EVALUATE IDEAS 

Apply key performance attributes to rate idea 

List advantages and disadvantages 

Consider cost, time & risk impacts 

Rank all ideas  Assign alternatives  for development 

8 

 

Develop

 Solutions    DEVELOP ALTERNATIVES 

Develop alternative concepts 

Prepare sketches and calculations 

Measure performance   Assess risks 

  

9 

REVIEW ALTERNATIVES 

VM Alternatives Technical Review 

VM Alternatives Team Consensus Review 

Identify mutually exclusive groups of alternatives 

Identify VM strategies  Validate performance 

10

PRESENT ALTERNATIVES 

Present findings  Document feedback  Confirm pending reviews  Prepare preliminary 

report  

*Interim presentation of study findings 

 

11 

 

 

Implem

ent S

olutions    ASSESS ALTERNATIVES** 

Review Preliminary Report  Assess alternatives for project acceptance 

Prepare draft implementation dispositions 

  

**Activities performed by Project Team, Technical Reviewers, & Stakeholders 

12 

RESOLVE ALTERNATIVES 

Review implementation dispositions 

Resolve implementation actions with decision‐makers and stakeholders  

Edit alternatives  Revisit rejected alternatives, if needed 

 

  13

IMPLEMENT ALTERNATIVES 

Conduct implementation action meeting 

Develop specific implementation plans for all accepted alternatives 

Identify roles and responsibilities 

Develop implementation timeline  

Identify resources  

14 

PRESENT RESULTS* 

Present results  Obtain management 

approval on implemented alternatives 

Summarize performance, cost, and value improvements 

*Final presentation of study results 

 15

             

REPO

RT 

 

Docum

ent S

olutions 

  DOCUMENT STUDY 

Document process and study findings 

Distribute Preliminary VM Report 

Distribute electronic report to MTO  

Conduct Implementation Meeting 

    

16 

DOCUMENT DECISIONS (If Conditionally Accepted Alternatives exist) 

Publish memo to document action plan to complete study 

Resolve Conditionally Accepted Alternatives 

 

17

PUBLISH RESULTS 

Document process and study results 

Incorporate all comments and implementation actions 

Distribute Final VM Report to MTO 

Distribute electronic report to MTO  

   

18 

 

 

5

Section 3 – Define Problem 

The first phase of the VM study process is concerned with addressing the function ”Define Problem.”  As stated previously, the majority of processes and procedures within an organization tend to develop and evolve slowly over time.  The reasons for why and how they developed are often lost or forgotten a time passes.  Further, most processes and procedures are not fully documented – process flowcharts typically do not exist; the rationale for why the various activities involved are not well understood; and the actual process times and resources involved for the activities are unknown. 

The following secondary functions comprise the “Define Problem” phase.  These include: 

• Initiate Study • Organize Study • Prepare Data • Analyze Data 

These functional “steps” are described below. 

Initiate Study – This step is concerned with identifying the process or procedure to be studied; defining the objectives and goals; configuring the study effort and resources involved; and the development of a VM study charter; and developing “buy‐in” from the process sponsors and owners. 

Organize Study – This step is focused on selecting the appropriate participants and defining their roles and responsibilities; identifying the information needed to conduct the study;  developing the VM study schedule and venues; and revising the study charter as appropriate. 

Prepare Data – This step is concerned with the preparation and distribution of information needed to conduct the study.  It is also focused on identifying and developing missing information prior to the initial workshop. 

Analyze Data – This step usually involves a facilitated team workshop that is focused with developing information and analyzing it with the VM study participants.  A number of activities are typically involved in this workshop including the development of a process flowchart; the performance of a SWOT analysis; identifying and quantifying resources including labor rates and process times; and identifying and assessing key performance requirements and attributes. 

Initiate Study 

As mentioned in the introduction, the example process under study is being performed by a public agency that provides technical services to other agencies utilizing a combination of in‐house staff and outside consultants.  Over the past few years, this agency has grown by about 20%, and the number of client agencies and consultants that it deals with has increased dramatically as well. 

Recently, the agency has been running into problems related to maintaining a steady cash flow.  Many of these problems have been directly related to the current budget and invoicing process.  There have been a variety of problems in getting invoices out the door that are both timely and accurate while meeting client invoicing requirements.  The VM study sponsor is the Director of Budgeting and Accounting. 

6

The agency has a value specialist on staff who is contacted to lead the VM study effort by the Director of Budgeting and Accounting.  Based on their discussions, the value specialist prepares a VM study charter that defines the objectives, metrics, schedule milestones and budget available to perform the study.   An initial pre‐study meeting is organized to discuss the process details and a number of individuals within the organization are invited. 

Organize Study 

A pre‐study meeting is held to discuss the budgeting and invoicing process.  The study sponsor defines the current situation.  The pre‐study meeting participants typically include the study sponsor, value specialist, and a number of other key stakeholders in the process.   

The following performance issues and considerations are identified during this meeting.  These include: 

• There are currently over 30 different client agencies, all of which have varying budgeting and invoicing requirements.  Even small discrepancies or omissions can result in delays in payment. 

• There are hundreds of consultants currently hired by the agency for very technical specialties.  Some work for large companies while some are self‐employed.  This mix results in an additional layer of complexity with respect to the negotiation of fees and sub‐consultant invoicing.  

• The agency maintains a database for handling all project budgeting and invoicing.  Any changes to budgets and/or invoices must be reflected in the database. 

• The time it takes to develop budgets often delays the notice to proceed (NTP) which in turn impacts work schedules and ultimately delays the receipt of income. 

• The time it takes to process invoices is time consuming and often results in added delays related to incomplete invoice documentation.  This of course results in delays in payment as well as additional administrative and overhead costs. 

• Consultants often submit their invoices to the company that do not conform to the protocols provided them.  This requires additional time to review and correct. 

• The Director of Technical Services reviews about 50% of the budgets (usually from a specific set of clients) prior to them being submitted to the client.  This is largely because of poorly developed scope of work statements that are received from the client agencies.  This adds time to the process, but helps ensure that the budgets reflect the actual work needed to complete the deliverables. 

• Sometimes, while the work is being executed, circumstances arise that require a change in the budget (i.e., change in scope, unexpected problems, etc.).  This can sometimes delay the deliverables while the budget is being revisited and modified.  Approval is still sometimes denied. 

• Sometimes the project database is not updated properly which leads to invoicing discrepancies. 

 

7

Following this discussion, the participants identified who should be included on the VM study team, what data was needed to conduct the study, identified the structure of the study schedule, and began organizing the logistics needed to support the study effort (i.e., meeting locations, etc.). 

We have found that VM studies focusing on organizational change often require significantly more time and effort to adequately prepare for and implement the solutions.  The VM study flowchart provides additional group time for developing, organizing and analyzing the information needed to define the problem. Oftentimes, processes are not developed or designed with intentionality. Rather, processes tend to develop organically and evolve over time based on extenuating, and often temporary, circumstances. Therefore, it often takes time to develop a process flowchart that adequately articulates how things actually happen.  Further, an additional follow‐up workshop is generally recommended once an initial determination has been made concerning which alternatives / solutions will be implemented. This is needed in order to finalize the details, identify the necessary resources, and prepare formal implementation action plans.  We have found that studies focusing on organizational change need this additional effort in order to focus the group in seeing the changes through to execution.  Provided on the attached GANTT chart is the schedule for this major VM study (see Exhibit 1). There are four 3‐day workshops planned with adequate time scheduled for review periods. This includes a problem definition workshop and a follow‐up implementation workshop. Note that the entire month of December is basically idle due to the holiday season. This provides a very conservative schedule for meeting the goals and objectives of this particular VM process study within a 6‐month period.  Simpler projects could be accommodated in a much more compressed schedule. 

Prepare Data 

In the interim period between the pre‐study meeting and the first VM workshop, the primary focus is on gathering the information related to the process that was identified in the pre‐study and distributing it to the VM study participants.   

For the case study presented, this information would include: 

• An organization chart identifying key individuals involved in the process • The job descriptions (i.e., roles and responsibilities) of the individuals involved in the process • Supporting payroll information for the individuals involved in the process • All relevant policies and procedures related to the process 

Generally, this type of information is available for processes.  However, there are several key pieces of information that are needed that oftentimes do not exist within an organization.  These include: 

• A work breakdown structure identifying all of the activities in the process • Process flowchart • Average process times for each activity • Basic performance measures or indicators for the process 

8

Exhibit 1  

VM Study Schedule – Budget & Invoicing Process 

 

9

The first workshop scheduled will focus on developing any missing information.  For the case study, we will assume that items listed in the last bullet list above do not presently exist and will require development.  

Analyze Data 

The focus of the first VM workshop is to further develop any missing data and to perform additional analysis to better understand the process under study.  During this initial workshop, the study sponsors provide an overview of the process and current challenges.  The VM team then turns its attention to developing the missing data.   

For the case study, this includes: 

• Develop a work breakdown structure • Develop the existing process flowchart • Identify the average activity durations • Identify process performance measures 

Work Breakdown Structures (WBS) is a method of identifying the various activities involved in executing a process.i  WBS is a good way to begin the process of identifying and fleshing out the various major and minor activities in an organized way.  This will also help simplify function analysis, which will occur in the next workshop.   Provided below is a portion of the WBS for the case study: 

1.0 Develop Project Budget 1.1 Receive client agency scope of work 

1.1.1 Review scope of work 1.1.2 Identify questions and clarifications 1.1.3 Request clarifications or additional information from client agency 

1.2   Identify Resources to Perform the Work 1.2.1   Identify internal personnel   1.2.1.1  Identify hours needed to complete project tasks   1.2.1.2  Determine availability of personnel 1.2.2  Identify external (i.e., consultant) personnel   1.2.2.1  Identify hours needed to complete project tasks   1.2.2.2  Determine availability of personnel   1.2.2.3  Negotiate rates for external personnel 1.2.3  Identify indirect costs   1.2.3.1  Identify travel costs   1.2.3.2  Identify support costs 

Once a WBS has been developed for the process, the next step is to construct a process flowchart.  Software such as MS Project or MS Visio is an excellent tool to do this in.  If MS Project is used, the WBS can be easily converted into a network diagram, which is similar to a process flowchart.  Basically, the various activities involved in the WBS are organized sequentially based on their temporal relationships.ii   

A process flowchart of the current budget and invoicing process was developed (see Exhibit 2). In addition, resources and typical process times are included.  While these process times are not necessarily precise on a project by project basis, they are indeed representative and provide a good indication of the steps involved and 

10

Exhibit 2  

BUDGET & INVOICING PROCESS FLOWCHART 

 

 

11

the relative process times involved.  In addition, some probabilistic logic has been added to show areas within the process that can add time to the overall flow of budgeting and invoicing. 

Once a process flowchart has been developed, the various personnel and process times involved can be developed and added to the flowchart if desired.  This will help bring the flowchart “to life” and assist the team in understanding how the process works.  Provided below are examples of this information from the case study. 

Process Times for Activities Activity  Resource  Hours  Activity  Resource  Hours 

1  Client Agency Rep.  0.00  14  Employee/Project Coordinator  2.00 2  Project Coordinator  24.00  15  Project Coordination  0.25 3  Project Coordinator  2.00  16  Employee  16.00 4  Project Coordinator  4.00  17  Administrative Assistant  2.00 5  Director  8.00  18  Employee  0.50 6  Director  0.00  19  Sub‐Consultant  40.00 7  Project Coordinator  0.50  20  Administrative Assistant  2.00 8  Client Agency Rep.  16.00  21  Sub‐Consultant  24.00 9  Project Coordinator  2.00  22  Administrative Assistant  4.00 10  Project Coordinator  1.00  23  Administrative Assistant  0.25 11  Project Coordinator  0.25  24  Client Agency Rep.  24.00 12  Project Coordinator  1.00  25  Administrative Assistant  4.00 13  Employee/Sub‐Consultant  80.00  26  Client Agency Rep.  24.00 

Actual Times/Costs Activity  Resource  Hours  Rate  Total Cost 

2  Project Coordinator  12.00  $100  $1,200 3  Project Coordinator  2.00  $100  $200 4  Project Coordinator  2.00  $100  $200 5  Director  0.50  $200  $100 7  Project Coordinator  0.50  $100  $50 9  Project Coordinator  2.00  $100  $200 10  Project Coordinator  1.00  $100  $100 11  Project Coordinator  0.25  $100  $25 12  Project Coordinator  1.00  $100  $100 13  Employee/Sub‐Consultant  80.00  $150  $12,000 14  Employee/Project Coordinator  2.00  $150  $300 15  Project Coordination  0.25  $100  $25 16  Employee  2.00  $150  $300 17  Administrative Assistant  2.00  $80  $160 18  Employee  0.50  $150  $75 20  Administrative Assistant  2.00  $80  $160 22  Administrative Assistant  4.00  $80  $320 23  Administrative Assistant  0.25  $80  $20 25  Administrative Assistant  4.00  $80  $ 320 

TOTAL COST  $15,855  

12

Next, the VM team conducted a SWOT analysis of the current process.  SWOT stands for strengths, weaknesses, opportunities and threats.  The participants essentially identify the relevant features of the current process utilizing this approach.  This is a simple but effective process in helping the participants to think about the current process.iii 

Lastly, the participants should identify the various performance characteristics that provide a way to measure how well the process works.  Obviously, time and cost are of great importance in our example.  However, the distinction needs to be made with respect to the time it takes to perform the activities relative to the time it takes to complete the process.  For example, it may normally take an employee 2 hours to complete a task in terms of actual time but it may take three days to complete the activity with respect to the actual process time.  In addition to the consideration, other performance factors should be considered.  In the case study example, the following additional attributes were identified.iv 

• Reimbursement Rate – A measure of the total percentage of payment received relative to what was invoiced.  

Rating  Label  Description 

0.0  Unacceptable  Less than 90% 

5.0  Satisfactory  95%  

10.0  Ideal  100% 

• Process Time – The total time it takes to complete the budget and invoice process from the time a scope of work is received until the time that payment is received from the client agency.  

Rating  Label  Description 

0.0  Unacceptable   More than 8 weeks 

5.0  Satisfactory   6 weeks 

10.0  Ideal   4 weeks 

• Compatibility – A measure of the total percentage of client agencies that the process can serve without requiring additional process steps or modifications.  

Rating  Label  Description 

0.0  Unacceptable   Less than 80% 

5.0  Satisfactory   90% 

10.0  Ideal   100% 

• User Friendliness – A measure of how easy it is for the participants involved in the process to complete the various activities.  This measure does not consider time, but rather, a qualitative assessment of user‐friendliness.  

Rating  Label  Description 

0.0  Unacceptable  Poor – Less than 50% of the activities are deemed to be user friendly. 

13

5.0  Satisfactory  Satisfactory – About 75% of the activities are user friendly.  

10.0  Ideal  Excellent – 100% of all activities are very user friendly. 

Once the performance attributes were defined and scales developed, the VM team rated the overall performance of the existing process to establish a baseline.  It was determined that the reimbursement rate was only about 87%, the average process time was about 8 weeks, the process compatibility was about 85% and the user‐friendliness was generally pretty poor. 

Next, the VM team prioritized the attributes with respect to their overall importance in meeting the process need and purpose.  The Analytic Hierarchy Process (AHP) was used to perform this analysis.  The chart below shows the results of this analysis. 

 

Based on the input from the process participants, it was determined that the reimbursement rate was of prime importance as it was revealed during the workshop that the invoicing process was capturing only about 87% of the invoiced costs due for various reasons.  Process time, of course, was also very important due to its effect on operations.  Finally, compatibility and user‐friendliness were deemed to be of comparable importance with respect to how they contribute to the overall efficiency and effectiveness of the process. 

By the conclusion of the workshop, the participants have thoroughly defined the existing process and have begun the process of analyzing the information and making connections.  This first workshop can be very time consuming depending upon how complex and well documented the existing process is.  It is essential to ensure that sufficient time is spent in developing this information so that the following workshops can identify the correct solutions. 

   

48.1%

30.7%

11.1%

10.1%

0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0%

Reimbursement Rate

Process Time

Compatability

User Friendliness

Prioirtization of Performance Attributes

14

Section 4 – Identify Solutions 

The second phase of the VM study process (or Workshop 2) is focused on the creative identification of potential enhancements and optimizations for the business process. In other words, it is focused on the identification of plausible solutions that will offer value improvements to organizational functionality. This is known as the “Identify Solutions” phase. The steps involved are comprised of information collection, function analysis, creative solution identification and the evaluation of potential ideas. These are all common steps of the standard VM Job Plan that focus on analyzing the process, analyzing its functions, and identifying alternative ways of performing key functions.  The solution exploration phase is completed when the evaluation of the ideas and the selection of those alternative solutions that presents the greatest potential for value improvements have been completed.   

The following secondary functions of the “Identify Solutions” phase are as follows: 

• Inform Team • Analyze Functions • Create Ideas • Evaluate Ideas 

These functional steps are further discussed in more detail below. 

Inform Team – This step is conforms to the Information phase of the traditional VM process. The study activities are reviewed and technical reviewers are identified and confirmed. The basic process concept is presented along with discussion of the various stakeholder interests. The issues and objectives of the process study are laid out and discussed in order to ensure that everyone is in alignment. Lastly, in this step the baseline case performance for each attribute under consideration is evaluated and rated in order to establish a basis of comparison for performance enhancements identified during the study. 

Analyze Functions – This step focuses on analysis in both a quantitative and qualitative fashion. The baseline process data is reviewed in quantitative fashion in order to gain an understanding of current cost, process time, and performance relationships. In addition, quantitative and/or qualitative risk evaluation can be introduced to heighten the understanding of the influence of uncertainty on the process. Project functions are identified and functional expansion exercises are engaged in to help clearly define the functions of the process. A Function Analysis Systems Technique (FAST) diagram is prepared in this phase in order to enhance the workshop team’s understanding of the process. Once the FAST diagram is developed, it is dimensioned with elements of functional cost drivers and key performance considerations. The analysis and functional definition provided in this stage for the baseline process under review sets the stage for identifying creative solutions to optimize the process. 

Create Ideas – This step is where the innovative solutions and potential enhancements are identified. In order to generate creative and/or innovative solutions the focus narrows down to functions. Ideas for process improvements and enhancements are brainstormed by function and all ideas are recorded. In the brainstorming process no idea is left out, regardless of how extreme or feasible it may be. Various techniques for idea generation (both group and individual) can be employed just as in the traditional VM process in order to generate the list of plausible creative ideas.  

15

Evaluate Ideas – This step is where the list of creative and/or innovative ideas is narrowed down to those that are most promising for value improvement. Key performance attributes are used to rate ideas regarding whether they have improved or degraded the process performance based on the identified attributes. In addition, the advantages and disadvantages of each individual idea are captured. It is also important to include consideration of how the idea impacts the process resource utilization with respect to cost and time. Furthermore, elements of uncertainty and risk should be discussed in order to understand the general level of risk involved with each idea with respect to both the threats and opportunities (i.e., whether it improves or degrades the process risk profile). Ideas can then be ranked and prioritized for development into value solutions. The final step of this phase is to assign ideas for development to individuals and groups that are best able to develop the concept with a sufficient amount of detail.  

Function Analysis 

One of the key analytical tools in understanding any process and opening up the doors to finding innovations and enhancements is function analysis and the subsequent creation of a FAST diagram. The function analysis and FAST diagram help the workshop participants to better understand the process and also identify where potential improvements may be feasible. In addition, a thorough function analysis will help to identify critical functions (or high value functions) that are integral to the process, as well as any unnecessary or unwanted functions. Gaining this information and level of understanding with the project team is important in being able to transition to the next step of identifying feasible solutions that will improve value of the process on the aggregate.  

Random Function Determination 

The WBS that was developed in the previous workshop for the “Define Problem” phase can be used to the team’s full advantage during function analysis.   The various activities identified in the WBS can be used to derive functions. The figure below illustrates a simple random function identification matrix using the WBS as a focal point.  Activities are typically very easy to convert into verb‐noun abridgments, however, care must be taken in the selection of verbs and nouns and identifying the proper level of abstraction in defining functions.  For example, WBS element “1.1.2 Identify questions and clarifications” can easily be reduced to the verb‐noun pairs “Identify Questions” and “Identify Clarifications.”  The argument can be made that these are functions, however, are these really just abbreviated activities or are they functions?  The team must ask itself, “Why do we identify questions and clarifications?”  The answer might be to “Validate Information.”  This is an important realization, especially considering that the WBS of a process may have hundreds of activities that deal with different types of information.  Good functional definition requires us to disassociate us from specifics.  The words “questions” and “clarifications” can be reduced to the concept of acting upon “information.”  What to the actions of “questioning” and “clarifying” lead us to?  Hopefully, they result in us being able to validate the information.  This process of keying in on a verb‐noun pair (whether we shall call it a function or not) and then asking how and why questions is a standard VM process called Functional Expansion and is an essential step in developing a deeper understanding of the functions that are often obscured behind time bound thinking.v 

Similarly, we may have another WBS activity that is concerned with auditing an account ledger from which we could distill the verb‐noun pair “Audit Account.”  Again, we must ask ourselves at a functional level, for what purpose do we need to audit the account?  What is an account?  An account is simply another type of information and the act of “auditing” is another form of validation.  So, a better functional description of this 

16

activity might be to “Validate Information.”  From this process, the many activities involved in executing a process begin to coalesce into a much smaller number of functions. 

Work Breakdown Structure  Activity  Function 

2.0 Develop Project Budget  Develop Budget  Summarize Resources

1.2 Receive client agency scope of work  Receive SOW  Define Scope 

1.2.1 Review scope of work  Review SOW  Review Information 

1.2.2 Identify questions and clarifications 

Identify Questions Identify Clarifications

Validate Information 

1.2.3 Request clarifications or additional information from client agency 

Submit Questions Request Information 

Transfer Information 

Once the basic function of each activity is identified, a FAST diagram can be constructed.  Establishing of the major logic path is critical.  Beginning with the basic function (or at least what the team initially believes the basic function is), the major logic path should be established in the “How?” direction. 

FAST Dimensioning 

In order to both analytically and visually provide representation of those functions that are resource intensive in terms of cost and time, impact performance, or that may possess significant risks (either threats or opportunities!) it is suggested to dimension the FAST diagram. Dimensioning of the FAST diagram by relating functions to elements of performance, cost, time, and risk helps to quickly identify those functions that are most critical to the process. Using this information, it sets the stage for the transition into brainstorming of creative ideas. While development of a dimensioned FAST diagram is not a requirement for success, it could be considered to be more of a “best practice”. Dimensioning of the FAST diagram supports the information gathering while getting at the true nature of the problem to be solved. This also helps to ensure that the right functions are being considered for modification and improvement. It is not of much use to focus on relatively low value functions as making modifications to these elements of the process may still offer value improvement, but not the most optimal value improvement that can be achieved.vi 

One tool that can be used to further enhance information gathering and support the dimensioning of the FAST diagram is the use of a cost‐function matrix, a time‐function matrix, or both. Associating the elements of process time or the associated costs to complete a given function helps to reinforce where the most important functions to the process reside. Typically the FAST diagram is initially developed without dimensioning, so developing such matrices with the relevant data will support the further development of the FAST diagram as an effective communication tool, analytical tool, and springboard for innovation.  

In the context of the case study observing the budget and invoice process, the following FAST diagram illustrates those functions that are important in the process and that should be considered for brainstorming. The use of a time‐function matrix will aid in the dimensioning efforts of a FAST diagram and was utilized for our example process improvement study (see Exhibit 3). 

 

17

Exhibit 3 

TIME‐FUNCTION MATRIX 

 

 

 

 

   

Time

Function Time 115.00  4.25  4.00  3.25  3.25  80.00  2.75  2.50  4.00  5.00  5.00  1.00 Function % 4% % 3% % 3% % 3% % 70% % 2% % 2% % 3% % 4% % 4% % 1% %

Identify Resources to be Utilized 1.00  100% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 100% 0.00 0.00 0.00

Negotiate Subconsultant Rates 1.00  100% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 100% 0.00 0.00 0.00

Create Budget 14.00  100% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2.00 14% 2.00 14% 5.00 36% 5.00 36% 0.00

Internal Budget Review and Approval 1.00  100% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.50 50% 0.50 50% 0.00 0.00 0.00 0.00

Budget Approval 1.00  100% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 100% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Data Entry into Project Database 1.00  100% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.00 100%

Allocation of Time 1.25  100% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.25 100% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Services Performed 80.00  100% 0.00 0.00 0.00 0.00 80.00 100% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Submittal & Review of Time/Expenses 6.50  100% 0.00 0.00 3.25 50% 3.25 50% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Invoice Development & Submittal 8.25  100% 4.25 52% 4.00 48% 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

Identify Resources Identify Time Update DatabaseValidate Time Validate Costs Perform WorkAllocate Resources

Summarize Resources

Identify CostsValidate Effort Summarize Effort

18

 

 

The FAST diagram above readily demonstrates that the need for the process in the case study is to "Receive Payment" for the services provided and the purpose of the process is to "Validate Effort" input into accomplishing the defined scope. Ultimately this establishes why the process exists and is being utilized. In addition, from the FAST diagram, it can be noted that the functions of "Summarize Effort", "Perform Work", "Validate Resources", and "Summarize Resources" are really key functions falling on the major logic path for the entire process. Note that "Perform Work" is a high value function to the process as this is the function that necessitates validation of the effort and is the basis of receiving payment in compensation for services performed. Also note that the all time functions of "Transmit Information", "Review Information", and "Validate Information" are performed continuously but also are some of the functions possessing the most uncertainty in the entire process.  

When comparing to the process flow chart, this information is not readily gleaned from a complex formulation of activities and subroutines. This information is relatively easily discerned and communicated using the dimensioned FAST diagram as illustrated above when considering the much more complex process flowchart presented earlier in the paper. This emphasizes the heightened importance of function analysis in a VM process study. Getting to the higher levels of abstraction to begin looking for improvement is much easier for the team 

Profitability / Satisfaction

Negotiate Fees

Cost

$100.00

Update Database

Define Scope

Performance

Cost

$1.50

Function (Verb+Noun)

Profitability

Cost

$200.00

Summarize Resources

Profitability

Cost

$800.00

Identify Resources

Profitability

Cost

$550.00

Identify Costs

Budget & Invoicing Process – FAST Diagram

WHY?HOW?Monitor Status

Cash Flow

Ensure Quality

Profitability

Track Resources

Profitability / Satisfaction

Validate Resources

Cost

$125.00

Allocate Resources

Cash Flow

Transmit Information

Cash Flow

Review Information

Cash Flow

Validate Information

Profitability / Satisfaction

Cost

$12,000.00

Perform Work

Profitability

Cost

$550.00

Identify Time

LEGEND

Schedule ImpactRed = >8 hours

Orange = <8 hoursYellow = <4 hoursGreen = <2 hours

Risk LevelRed = HighYellow = MediumGreen = Low

Cost ‐ $Performance Influence

Accommodate scope changes to budgets and invoices

Cash Flow

Cost

$320.00

Summarize Effort

Cost

$350.00

Validate Costs

Cost

$350.00

Validate Time

Ensure quality of budgets, invoices, expenses and timesheets

Comply with client invoicing procedures

Update database correctly

Profitability / Satisfaction

Cost

$340.00

Validate EffortReceive Payment

SCOPE OF VALUE STUDY

Objectives, Requirements and Specifications All Time Functions One Time Functions

19

to accomplish than individually reviewing subroutines, looped activities, and associated work flow. The main point is that function analysis and FAST diagrams more readily communicate the process in a more digestible format that allows for problem solving on the fundamental goals and functions that need to be achieved rather than focusing on individual steps, activities, and components of a process. 

Performance Assessment 

Assessment of performance of the functions and steps of the process is important to understanding how the flexible elements (or more discretionary elements) in the process can be improved upon. Note that the key to a meaningful performance assessment is ensuring that the analysis directly relates back to the need and purpose of the process under observation. In the performance assessment it is important to first identify the requirements and then the attributes. By establishing the elements of evaluation, a baseline performance rating (either qualitative or quantitative) can be produced to establish a benchmark for consideration of performance improvement or degradation with respect to the creative ideas generated. When identifying solutions careful evaluation to performance should be included in order to provide a meaningful understanding of how functions and process elements are influenced by the means and methods in which they are executed. 

When assessing performance and utilizing a Value Metrics based approach the individual performance attributes should each receive a rating using the developed scales and a rationale for the rating. This helps to provide a benchmark for further analysis and comparison of alternative concepts and ultimate strategies for instituting change and improving performance. One method to compiling such information is to develop a matrix to organize the data and information.  

An example of this from the case study presented is summarized below for each of the identified performance attributes. 

Budget‐Invoice Process Baseline Performance Rating & Rationale 

Performance Attribute  Rating  Rationale 

Reimbursement Rate  0 The reimbursement rate is unacceptable as it is currently falling below the minimum threshold of 90%. The current reimbursement rate is at 87%. 

Process Time  1 The process time is currently at 8 weeks. Anything more than 8 weeks for process time is deemed unacceptable. The current situation is not satisfactory. 

Compatibility  2.5 

The process compatibility is identified to be at approximately 85%. The satisfactory level of compatibility is at 90% and anything less than 80% is determined to be unacceptable. The current state is not satisfactory but is not unacceptable to process flow. 

User‐Friendliness  0.5 

The user‐friendliness of the process is fairly poor with only 55% of the activities being considered to be user‐friendly. The current process is not satisfactory as 75% of the activities must be user‐friendly in order to achieve this metric.  

 

 

20

Keys to Creativity 

The creative process and generation of ideas that may be plausible solutions is one of the key parts of identifying change for the betterment of the process under observation. It is important to note that ideas should be keeping to higher levels of abstraction in terms of the identified functions in order to best facilitate new and creative thinking. The generation of ideas through various brainstorming and idea generation techniques on a functional basis helps to identify areas where value improvement can be realized. In addition, innovations and even minor enhancements can be identified during this phase. It is important that during the generation of the creative ideas that there are no bounds or limits placed on the solutions being generated. Often times during a study or workshop it is best to allow for all ideas to be captured, regardless of whether or not they are truly feasible, as this can often stimulate new thinking. The key to this part of the process is allowing for participants to move away from the normal and to seek out innovative and new ways of executing the process.  

Keys to Evaluation  

Once it has been determined that ideas have been thoroughly generated and captured it is necessary to determine which ideas should move forward into the development process for consideration of implementation into the process under observation. Evaluation of ideas should consider first and foremost, if there are any fatal flaws. This allows for ideas that are technically infeasible to be quickly screened out and further time in the workshop is not expended unnecessarily. In addition, while it is possible to rank and prioritize ideas without more detailed consideration, it is recommended to focus on integrating considerations of performance, cost, time, and risk into the evaluation. In the case study example, consideration would have been given to the four performance attributes (i.e., rate reimbursement, process time, etc.) previously identified as each idea is discussed. 

Furthermore, listing the advantages and disadvantages helps to convey whether the idea is genuinely offering a beneficial value improvement to the process under observation. The key to a successful evaluation is capturing as much information as possible in order to thoroughly vet out ideas with respect to value improvement. A thorough evaluation helps to transition the process into development of the solutions and can also help to clearly identify which ideas should be the highest priority for consideration of process enhancements and improvement.    

Differences in Execution 

In terms of execution of the various functions of the VM process with respect to conducting a process improvement study there are only a few key differences that exist. First and foremost, the information phase will likely need to allow for more time. Processes tend to be more complex in terms of relationships of functions in comparison to products and construction projects. In order to ensure that the workshop team sufficiently understands the current process and the various interrelationships, it takes more time to engage in discussion and collection of data for analysis. Second, due to the heightened levels of information gathered and required for description of the process, there is typically more analysis to be performed.  

The increased level of information and analysis is often the reason why process studies are conducted over a longer time horizon. The number of variables under observation is increased, which also can complicate the evaluation process by increasing the number of elements to be considered for a single idea in terms of its functional relationships and the various aspects of performance, cost, time, and risk. Overall, the combination of 

21

these factors largely consists of the major differences between the more traditional VM studies in comparison the VM process study. 

Challenges in Identifying Solutions 

The major challenges encountered during the Identify Solutions phase consist of a few key factors to consider.  First, the organization of information is highly important in being able to articulate and communicate the nature of the business process. In order to fully understand the process, the various variables must be well defined and easily understood. Second, the analysis of the process can often be quite time consuming. Performing detailed analysis for an extended period of time with the team can lead to feelings of being overwhelmed. As such it is important to be able to manage personalities. Third, due to the increased level of information collection and analysis, it can be challenging to convey to stakeholders and clients why a process study takes more time than a traditional VM study that they may or may not be used to. Finally, one of the most important challenges is being able to manage expectations.  

Not only are the expectations of workshop participants important, but also the expectations of the stakeholders are important. Being able to effectively communicate and set the expectations at an achievable level can lead to improved study outcomes. Overall, while there are challenges to every VM study some of the unique challenges associated with a VM process study must be considered. 

Documentation of Identified Solutions 

In terms of documentation and reporting of the steps involved in identifying possible solutions, there is little difference from how a traditional VM study would go about such tasks. It is important to present the data that the team was provided, as well as the information gained from discussion and presentation to workshop participants.  

All elements of analysis that lead to the understanding of how a process is effectively operating should also be documented and organized into a concise report format. Use of tables and graphics to visually present data should be employed where possible. Also, the list of generated ideas should be thoroughly documented and associated with the functions from which they emanated. This allows for an account of all ideas generated, regardless of whether they were deemed plausible or found to be infeasible. In addition, the method of evaluation, inclusive of advantages and disadvantages, should include the various elements of performance, cost, time, and risk where possible.  

The more robust the evaluation of ideas is, the higher the likelihood that the best ideas are truly being vetted out and prioritized as the most important ideas for further development.  Generally speaking, the documentation and reporting of this phase of the VM study follows the mantra of “more is better”. The more thorough and detailed the documented account of the Identify Solutions phase is, the higher the likelihood that the best and most promising ideas will be developed for consideration of process value improvement. 

   

22

Section 5 – Develop Solutions 

This third phase of a VM process study is focused on the function of Develop Solutions. In this portion of the process the development and presentation steps of the VM Job Plan are executed.  A team workshop is held to flesh out the ideas and identify key aspects as discussed above.  This is conducted as a separate workshop from the identification of solutions (in other words the “Identify Solutions” and “Develop Solutions” phases are two separate sessions).  

This difference between more traditional VM studies allows for more time for germination of the identified ideas, the collection of additional data to support development of concepts, and to allow for more time to thoroughly develop concepts. Note that in process studies it typically takes longer to engage in development activities. This is because when synthesizing alternatives into strategies (or scenarios) there is typically an added step of updating of process flow diagrams and organizational charts to reflect the process modifications being proposed. 

The development of solutions is dependent on the thorough identification and evaluation of plausible ideas that may generate value improvement. Commonly the ideas are developed as a set of alternatives. This is typically performed during the separate workshop session where there is sufficient access to team members and technical experts; however, the finalization of these alternatives may occur outside the workshop as independent team member activities. This is largely dependent upon the degree of effort involved and the level of group participation required.  When the individual alternatives have been finalized, they can then be presented to the decision makers and stakeholders. During the presentation it is important that the focus be on presenting the concept and not making implementation decisions. Further steps of implementation are the follow‐on as the decision makers and stakeholders ultimately select the alternatives that they feel offer the greatest value improvement to the process. 

The following secondary functions of the “Develop Solutions” phase are as follows: 

• Develop Alternatives • Review Alternatives • Present Alternatives 

These functional steps are further discussed in more detail below. 

Develop Alternatives – This step largely focuses on the development of the alternative concepts identified during the “Identify Solutions” phase of the VM process study. The ideas with the highest priority and most promise of offering value improvement are expanded upon and more thoroughly presented in greater detail. In order to support the alternative concept idea, it is common that sketches and various calculations are developed in support the individual alternatives. These calculations typically focus on the resource elements of cost and time. The performance of the individual alternatives is then reviewed in order to determine the relative level of enhancement being offered from the individual concept. At this stage the risks of the alternative concept are also evaluated and included in the development of the concept such that decision makers and stakeholders understand where uncertainty lies within the proposed concept. 

Review Alternatives – This step allows for a technical review of the individually developed ideas and alternatives. Subject matter experts and other technical experts not affiliated with the study but possessing intimate process knowledge will commonly provide feedback on the individual concepts and their relative 

23

feasibility. The VM workshop team will also review the concepts and come to consensus about the presented data and information developed around the individual ideas and concepts. The VM workshop team can then use that information to identify mutually exclusive sets of alternatives. These sets of alternatives are synthesized into what is otherwise known as VM strategies. Note that in other countries such as Canada, VM strategies may be referred to as VM scenarios. The individual strategies should be a combination of VM alternatives that offers what the VM workshop team feels offers the best combination of alternatives for introducing value improvement.  

Once the VM strategies have been defined, the performance ratings of the strategies can be defined. Ratings in performance should be established for each of the individual attributes identified. This allows for direct comparison back to the baseline such that the relative performance change offered by the specified combination of alternatives can readily be compared directly back to the ratings established for the baseline concept. With team consensus around the strategies and the relative improvements offered, the individual VM alternatives and strategies can be presented to decision makers and stakeholders. 

Present Alternatives – This step concludes the workshop phase of the study. At this point the individual alternative concepts and findings are presented to the decision makers and stakeholders. The concepts are discussed with respect to ensuring that a common understanding of the intent behind the concept is communicated. During the presentation of concepts it is beneficial to document any feedback received. This helps to capture what the feelings and initial thoughts of the decision makers and stakeholders are. At the end of the presentation any further reviews needed are discussed. Once the ideas have been sufficiently presented a preliminary report documenting the entire VM process study up to this point is prepared. The preliminary report serves as a document representing the work accomplished throughout the execution of the VM process up to this point. 

Keys to Developing Alternatives 

In order to develop the ideas and concepts into alternatives that contain the necessary information to make actionable decisions, the VM study team leader must make a decision about the most beneficial use of time. There are two basic ways to accomplish developing alternatives. The first way is to develop alternatives as a group. This allows for input from various team members to be melded into the alternative detail. In addition, the “groupthink” approach can help to interject the varying perspectives of individuals in relation to the intent of the alternative. This allows for the team as whole to formulate consensus in real time on performance, cost and time, and risk aspects. Note that cost and time estimates, sketches, and process refinements/updates to the process flow diagrams will still need to be included and often a single individual will develop these elements. It is often helpful to assign these tasks to individuals prior to starting the group development so that the assigned team member can mentally be thinking of what is needed to supplement the development effort while the team works on refining the concept. 

The second method is to develop alternatives on an individual basis. Using this method to develop alternatives the VM team leader will work with workshop participants to assign alternatives to individuals in which their technical expertise best accommodates the intent of the alternative. Individuals will then take their set of assigned alternatives and develop them in greater detail. The individuals provide greater depth in detail, sketches, estimates of cost and time, performance assessments, and any qualitative or quantitative discussion of risk and uncertainty. Working in the individual format, much of the alternative can be developed in parallel with other alternatives; however, the details that other team members may include can sometimes be missed.  

24

When developing alternatives the determination of whether to develop as a group or as individuals is influenced by a couple elements. While there is no specific way that could be considered “best practice”, the VM team leader needs to have a good understanding of the workshop participant’s level of understanding and capabilities to complete the development activities. If time permits for more workshop time being allocated to develop alternatives, then the group method works well. If there are a large number of alternatives or time is somewhat constrained for development it can often be more beneficial to have individuals develop alternatives and work in parallel. Ultimately this is up to the VM team leader and they will need to make a decision as to what will yield the most thorough and easily understandable concepts to communicate to decision makers and stakeholders. In the world of generating value improvement communication is key, so it is important to find the proper balance of what will yield the best results for the efforts input into the VM job plan and process study. 

Process Flowchart Refinement 

One of the additional activities that are introduced into a VM process study is the overall process flowchart, or process flow diagram. This depiction of the process is used as a communication tool to illustrate the steps required to execute a given process. When introducing changes through the VM process it is important to allocate time during the study to allow for updating of the process flow diagram. The updates made to the process flow diagram should preserve the fundamental structure and logic of the original process to avoid confusion between the changes being introduced versus the baseline process. As a result, the best process flow diagram depicting the baseline should be taken and updated to reflect the alternatives concepts being proposed as value improvement initiatives. 

When updating the process flow chart there are really two steps to accomplishing such activities. The first step is to engage in development of subroutines in the individual alternative concept development to demonstrate the more granular refinements. The second step is to aggregate the smaller piecemeal modifications from individual alternatives into a modified process flowchart that represents the combination of alternatives that have been synthesized into a strategy. Engaging in development of individual subroutines for individual alternatives (think alternatives sketches) facilitates the creation of the modified process flowchart. A modified process flowchart should ideally be developed for each recommended strategy for value improvement.  

Organizational Chart Refinement 

When considering that process studies are largely dealing with people as opposed to objects, the organizational chart is one element that should not be overlooked. The structure of the organization and the association of resources (i.e., the people performing the process) may need to be modified in order to facilitate effective implementation of change. When modifying processes, especially ones that span across multiple departments or functions of an organization, it is not uncommon that resources will be reallocated and reassigned. When optimizing a process for streamlined costs and process time, the people performing the work must be realigned with the improved process. As a result, the reporting structure, organizational hierarchy, and the impacted departments must be modified to be reflective of the change to be implemented. If the organizational structure is not adapted to facilitate implementation of the improved process then there is little likelihood that the identified value improvements will be realized. As a result, the modification and updating of the organizational chart is a key communication tool to the organization and its resources as to how the changes will be implemented. Updating of the organizational chart will help the resources involved understand where they now fit into the larger picture of the process and how their efforts will support improvement for the organization. 

25

Deployment Planning 

When developing alternative concepts for modification of a process an additional element that should be considered is to plan for how the change will be deployed across the organization. The modification of the process flowchart and organizational charts will help to facilitate this process; however, the horizons and methods for how the change is to be implemented should be taken into consideration. Change does not happen overnight and as a result, careful thought should be given as to how the most effective and efficient means to institute change can be accomplished. Workshop #4, the Implementation Workshop will focus on the details of deployment, however, that task can be made much easier if some consideration is given to potential solutions in the development phase. 

Differences in Execution 

There are two major differences in the execution of the “Develop Solutions” phase of a VM process study in comparison to a more traditional product or project oriented VM study. The first major difference is that there are more workshops introduced that allow for more time to be spent on each of the elements of the VM job plan. Processes tend to be complex and require more time to develop concepts. In a more traditional VM study a single day may be spent on the development of alternative concepts. In a VM process study an entire week could be spent developing alternative concepts due to the large amount of data and inherent complexities of the process under observation. The second main difference is that the associated cost and time calculations in support of value improvement may be more complex in that they may be harder to fully quantify. The nature of implemented process change is more variable than finite modifications to a construction product where the quantities and prices are more specifically known. In processes there is a more probabilistic element of how the process will actually function when implemented into the organization. As a result, a business process expert that is well versed in risk analysis is often a good technical team member to have involved in the VM study. Overall, the development of solutions is executed in any VM study, but there are additional considerations that must be made when instituting process change into an organization in order to fully realize the intended change.  

Challenges in Developing Solutions 

The development of well thought out change proposals and alternatives is challenging in and of itself; however, development of solutions in the context of a VM process study introduces a few additional challenges. In the development of solutions for a process thinking must range from both a granular and a global perspective. It is hard for workshop participants to focus on both the big and the small elements of how change will be instituted. As a result, careful thought should be given as to how value can be improved across the entire spectrum of the process. In addition, key decision makers and stakeholders may not always agree on the benefits identified of any process change.  

It is even more important for the VM team to be as thorough and detailed as possible when developing alternatives and strategies. This is often what necessitates increased levels of time required during development, in addition to more workshop time. The challenge with this can be helping stakeholders and the organization to understand how important it is to allocate sufficient time. If time is cut short in the process, then value may not be wholly optimized due to rushed efforts or missed opportunities. Generally speaking, the business of change is difficult; but the business of process change is even more challenging due to the reach of influence it may have on an entire organization.  

26

Documentation of Developed Solutions 

The documentation of VM alternatives and strategies is important to ensuring that the intent of the change is accurately communicated. Process change proposals should be documented as would be done in a traditional VM study; however additional supporting data, sketches, and calculations may be necessary to fully support the concept. Individual alternatives should be documented in a fashion that communicates the alternative versus the baseline concept, the advantages and disadvantages of the change, management considerations, elements of risk and uncertainty, modifications to process performance, changes in process time, changes in costs of execution of the process, changes to the process flowchart, modifications to the organizational chart, and how the change should be deployed across the organization. As this lengthy list of items illustrates, the individual VM process alternatives contain a large amount of information that is required to support the communication of the changes to be made. It is important to include all of this information otherwise the efforts of the VM team may not be fully appreciated as decision makers and stakeholders may not have all the information they need to determine if an alternative concept should be implemented. Being thorough and detailed in the analysis and documentation is key to selling change in any VM study, but in a process study it requires additional documentation to support the change being instituted. 

 

Section 6 – Implementation 

Objectives  

The objective of the implementation phase of the process improvement study is to validate and agree upon the proper value solutions to implement within the organization. This step is critical as the entire exercise will be a wasted effort if key concerns have not been addressed and if all stakeholders are not in alignment regarding the best process improvement strategy to implement. In other words, the full commitment of major stakeholders is essential as many solutions will fail if only partially supported by all, allowing the organization to slip back into the same tired patterns as before the study and making future change that much harder. Worse still, an organization lacking solidarity to move forward with change ‐ especially at the highest levels ‐ may lead to half‐ implemented solutions and feelings of confusion and frustration among workers that cause more harm than good to the entity's operations.  Decisive action must be taken in a timely manner and the roles and responsibilities for those involved in actualizing the agreed upon solutions must be fully engaged.  As the saying goes, “If it’s everybody’s job, it’s nobody’s responsibility. 

Implementation Meeting 

The implementation meeting should be scheduled once the organization's decision makers and process stakeholders have had sufficient time to review the initial findings of the process study. The VM Study Schedule (see the GANTT chart from our example) refers to a period of two weeks, however, a more involved process and/or a larger organization may require more time to assess options and decide upon the best course of action.  As with a product or project VM study, this meeting heavily involves the study sponsor and key stakeholders as their buy‐in to the strategy selected will likely determine the overall success of the process improvement effort and determine if the problems and issues identified in the pre‐study meetings and first workshop are being adequately addressed. The aim of the implementation meeting is the consensus approval and validation of expected process improvement results. The conclusion of the implementation meeting requires a definitive 

27

decision on each of the developed solutions and should therefore result in a cohesive process improvement strategy. This should provide a clear path forward for the next step in the process improvement study, the implementation workshop, which should be scheduled for the near future.   

Implementation Workshop 

The implementation workshop is where the deployment details of the developed solutions are determined. It is here that the process improvement "how" and "when" questions for deploying solutions across the entire organization are answered ‐ as well as "who" will be accountable for seeing that each important milestone of the deployment plan is met. Most failures of organizational process changes that are planned for implementation are the result of poor planning. When poor deployment planning occurs, the change can be much more disruptive and people can become defensive and try to undermine the improvements that could be realized. Again, when dealing with people, communication is important and deployment planning is one way in which the resources involved and the organization as whole can better understand the reasons for change and how the overall organization can benefit. To be sure, determining the details of an effective deployment plan is a difficult task, so great care should be taken in choosing capable members for the implementation workshop as well in ensuring that sufficient time is provided for the magnitude of the tasks to be performed.  

As discussed previously, modifications to the process flowchart and organizational charts may be required to help facilitate the process and to ensure that integration of the process improvements are more readily conveyed to the organization as a whole. To this end, it is likely that portions of official organizational policy, guidelines or manuals will need specific editing or wholesale drafting to provide ongoing integration reference material and to firmly establish process improvements. If the changes are significant, it is possible that a training manual may need to be written and/or a training process created during the implementation workshop to help organizational members familiarize themselves with the changes.  

Things to consider in the implementation workshop are the impacts of temporary disruption, personnel issues, the timeline for when the modified process is expected to be fully functional, and how to make the best transition moving forward with respect to the organization’s mission. The deployment of the process is where the change is physically instituted into the organization, so this element of value improvements should not be overlooked. Participants in the workshop will need to dedicate time to thinking of how a smooth transition can be made, as well as the establishment of mechanisms to support changes that the people executing the functions may experience.  

A clear message to the organization should be crafted to initially set the stage for expectations of deployment. This message should include the reasons for the changes, the benefits derived, the expected timelines for the change to be instituted, and how resources will be impacted. Change is not easy and often the people involved in the process can be resistant as they are focused on smaller subroutines of the process and may not be thinking more globally. Ensuring that the change is well communicated and the benefits of the value to the organization are sufficiently expressed helps to ensure that the deployment is successful.  

At the conclusion of the implementation workshop, the relevant pieces should be in place to perform a successful  deployment of the agreed upon process improvements. This should naturally include a timeline for tracking significant deployment milestones as well as an accountability matrix for seeing that each milestone is successfully achieved. The deployment schedule and accountability matrix along with the updated organizational charts, reprised process flow charts, and amended organizational documentation comprise the 

28

sum of the Implementation Action Plan. This plan will of course need to be presented and approved by the relevant stakeholders and process improvement study sponsor before true implementation of the improvements can officially begin. The presentation of these materials should conclude the implementation workshop although further edits or revisions may be required.  

Differences in Execution  

As mentioned before there are several significant differences in the implementation phase of a VM process study in comparison to a more traditional product or project oriented VM study. The need for an implementation workshop is a key difference, but is understandable given the diverse needs and complexities of rounding out the approved solutions. While a project study may leave much of the implementation to the original project team, the process study usually requires a concentrated and structured effort to achieve the desired results.  

The necessity of updating process flowcharts and organizational charts is an activity that is better performed in a group setting where discussion and consensus can better be achieved. These items are essential to institute process improvements where a clear depiction of what the changes are must be effectively and logically communicated across the entire organization. People executing the process must understand where they will now function and how they will fit into the organizational hierarchy. Management will need to understand how to effectively oversee the new process with respect to how the global activity flow should proceed. Think of the updated organizational charts and process flowcharts as a blueprint of how the change will function when fully implemented.  

Additionally, much more thought must be given as to how the changes will actually be instituted. In other words, the deployment planning is a critical part of the process. In a traditional VM study the implementation of accepted alternatives may mean that design modifications are incorporated into future iterations of the design. In a process VM study it is not as straightforward. Resources must be reallocated, people must be informed of change, planning for institution of change must be made with respect to organizational functionality, and consideration for the minimization of impacts or disruption to business activity must be made.  

Probably the most fundamental difference and most challenging aspect to successful implementation of process improvement solutions stems from the common challenges of dealing with people within organizations. Unfortunately, these challenges are magnified in a process study as the changes being implemented more directly impact the individuals within the organization on a personal level and in an organizationally wide manner. Therefore, more resistance and more emotional responses should be expected by the facilitator from what is typically encountered in a project or product study. A higher level of involvement with management and stakeholders is required and good personal relations and diplomacy practiced by the facilitator is a must. The continuation of a calm, respectful and objective environment for the implementation meeting and workshop (as it is throughout the process study phases) is essential.    Reporting 

Lastly, in terms of the successful implementation of process improvement solutions, the proper documentation of the full Implementation Action Plan and all of its parts is important. As noted before, the implementation Action Plan is comprised of new process policy documentation, training procedures, updated flowcharts and organization charts, implementation schedule and the accountability matrix. This material is part and parcel to 

29

the implementation action plan presentation and provides closure to the process improvement study. However,  it should be noted that continued involvement and reporting may be required if the original study charter provided for periodic follow‐up implementation assessment and adjustment, the deployment of additional implementation stages, addressing follow‐up implementation issues, or providing of other services. Regardless, proper documentation of ongoing implementation elements ‐ which may include feedback from front line management and end‐users ‐ can assist in providing useful data for Implementation Action Plan tweaks or necessary changes to the approved process improvement strategy.  Additionally, proper documentation aids in achieving responsibility and accountability, which in turn will help the organization in realizing the desired process improvements. 

 

Section 7 ‐ Conclusion 

It can easily be stated that some of the largest issues facing today's organizations are related to deep‐seated processes or traditional practices that have far‐reaching implications on the overall health and well‐being of the entity and its stakeholders. Some organizational practices or processes have evolved from what were an expedient answer to a one time necessity and have since become ingrained as the way things are always done. These albatrosses linger in most entities despite being outdated and highly inefficient. Other processes have evolved through time with new policies or requirements routinely added on like coats of paint. Typically, these additions do nothing for streamlining the process, but threaten to bring some business operations to a standstill with additional and often unnecessary steps or administrative hoops.   With that said, these issues, when properly addressed, also have the biggest potential payoff in terms of adding value to the organization. A process study utilizing the Value Methodology is perhaps one of the most capable  and yet underutilized tools available for addressing the issues mentioned above. As change does not happen overnight, even with the aid of VM, careful thought and consideration needs to be given as to how to make the most effective use of the process improvement study opportunity. A well organized and professionally facilitated process study can be an effective means to institute change that can be accomplished within organizations. Despite the unique challenges facing the endeavor, a process improvement study can efficiently focus resources on improving organizational problem areas and achieve high value results that have many far‐ranging effects.    

 

i A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) Fourth Edition, (Pg. 116), Project Management Institute, 2008, Newton Square, PA ii Ibid, (Pg. 198) iii Ibid, (Pg. 288) iv Stewart, R., “Value Optimization for Project and Performance Management,” (Pgs.155‐127), John Wiley & Sons, 2010, Hoboken v Kaufman, J. and Woodhead, R., “Stimulating Innovation in Products and Services,” (Pg. 78), John Wiley & Sons, 2006, Hoboken vi Stewart, R., “Value Optimization for Project and Performance Management,” (Pgs.172‐179), John Wiley & Sons, 2010, Hoboken 

30