THE 2014 MEETING OF THE LATIN AMERICAN NETWORK ......Empresas del Sector Estatal Eduardo Charme...
Transcript of THE 2014 MEETING OF THE LATIN AMERICAN NETWORK ......Empresas del Sector Estatal Eduardo Charme...
THE 2014 MEETING OF THE
LATIN AMERICAN NETWORK ON
CORPORATE GOVERNANCE OF
STATE-OWNED ENTERPRISES
11-12 MARCH, 2014 PRESENTATIONS DAY 1
Table of Contents
Session 1: SOE Transparency and Accountability in Latin America: A Review of Practices for Disclosure and Monitoring of Performance
Monitoring & Evaluation of Brazilian SOEs
Claudio Sebastiao de Almeida Machado, Ministry of Planning, Budget and Management
Brazil Page 5
Transparencia y control de desempeño de las Empresas del Sector Estatal
Eduardo Charme Aguirre, Fiscal SEP
Chile Page 16
Transparency and accountability frameworks for Latin American state-owned enterprises
Daniel Blume, OECD OECD Page 21
Session 2: SOE Reform Case Studies
Colombia: Hacia las Directrices OCDE de Gobierno Corporativo en Empresas del Estado
Juan Sebastian Robledo, Ministry of Finance and Public Credit
Colombia Page 29
Reforma de Empresas Públicas: Caso Paraguay Patricia Gonzalez, Head of Survey and Planning, SOE Monitoring Unit, Ministry of Finance
Paraguay Page 37
“Normalization Measure” on Public Institution in Korea
Sejeong Ha, Korea Institute of Public Finance
Korea Page 53
2
Table of Contents
Session 3: The Role of State Controllers (National Audit Institutions) in Latin American SOEs
Role of State Controllers (National Audit Institutions) in State Owned Enterprises in Latin America
Andres Bernal, Governance Consultants
Colombia Page 73
The Role of State Controllers in Latin American SOEs Daniel Reposo, Síndico General de la Nación
Argentina Page 75
El rol de los entes de control (Instituciones nacionales de control) en América Latina: El caso de Costa Rica
Amelia Jiménez, Comptroller General of the Republic
Costa Rica Page 82
The Audit on SOEs in Turkey E. Yasin Uysal, Undersecretariat of the Treasury
Turkey Page 88
Session 4: Methodological frameworks and research on SOE Corporate Governance
Gobierno Corporativo de las Empresas Públicas, Experiencias de algunos países de América Latina
Alexandre Arrobbio, Public Sector Focal Point for SOE Corporate Governance & Sector Manager for the South Asia Public Sector Governance Unit,
World Bank
Page 97
CAF: GC y Determinación de Riesgos en Emisión de Instrumentos de Deuda
Andres Oneto, CAF CAF Page 121
3
SESSION 1: SOE
TRANSPARENCY AND
ACCOUNTABILITY IN LATIN
AMERICA: A REVIEW OF
PRACTICES FOR DISCLOSURE
AND MONITORING OF
PERFORMANCE
Monitoring & Evaluation of Brazilian SOEs
Buenos Aires, 11– 12 March, 2014
Claudio Sebastiao de Almeida Machado,
Ministry of Planning, Budget and Management
Topics:
1. SOEs in Brazil: • Activity and Control (FY2013)
2. Objectives and Targets: PPA LDO LOA • State Ownership Function • DEST: Mission and Attributions
3. Monitoring and Evaluation Systems
1. SOEs in Brazil: ACTIVITY NUMBER
Crude Oil & Gas and Derivatives
Electric Energy
Financial Sector
Services
Infrastructure
Transport
Research
Industry
Others
61
21
19
19
9
3
4
4
11
TOTAL 151
DIRECT CONTROL 46
INDIRECT CONTROL (Subsidiary Companies)
105
TOTAL 151
Activities
Control
Source: DEST/MP
2. Objectives and Targets: PPA LDO LOA
SOEs
Ministry of Planning (DEST)
Supervising
Ministry
Ministry of
Finance
State Ownership Function
BUDGET INFORMATION AND
EVALUATION
• Asset Investment Budget
• Global Spending Program
• Loan Policy
• Economic Data
• State Balance Sheet
• Monitoring and Evaluation
SOCIETARY HUMAN RESOURCES
POLICY
• Shareholders Assembly
• Creation and Restructuration
of Enterprises
• Corporate Governance
• Human Resources
• Employee Collective
Agreements
• Jobs and Salaries Plan
• Pension Funds
Attributions
Mission
“Improve the role of the State while a shareholder of State Enterprises, in order to
foster the investment of the State for the benefit of the Society.”
Department of Coordination and Governance of State Enterprises (DEST)
• Basic Profile: Company information and financial statements;
• Global Spending Program: amount of resources/investment allocations for the company
and its capacity to expand the business;
• Indebtedness: monthly balance of short and long-term financial liabilities;
• Public Bank’s Loan Policy: level and size of the loans (if micro/small/medium/large
borrower); the source (public or private); economic sector and its classification by region.
• Fixed Asset Investment Budget for SOEs: annual and monthly execution of fixed assets.
investments.
• Data containing indicators to evaluate the companies (asset structure; economic outcome;
sources and uses of funds; human resources; fixed asset investments).
Obs.: If an SOE does not comply with the requirements for SIEST and SIOP, its process will not be analyzed
by DEST.
SIEST
SIOP
HOLOGRAM
3. Monitoring and Evaluation Systems
Relatório Perfil da Empresa
Economic and
Financial
Human Resource
s Budget
Ministers
DEST
Systems / Analysts
Decision and
Performance
Evaluation
Monitoring
Primary Data (Periodically Received):
Operational and Investment Budget
Economic and Financial
Human Resources (under development)
Captures quantitative and qualitative Information
Followed by analysts responsible for groups of companies
Monitoring
Monitoring
It Allows:
Monitoring of key issues, patterns and standards
Development of indicators on a business intelligence tool (Hologram), showing:
• Assets
• Results
• Funding
• Operational and Investment Budget
• Personnel
• etc
Management reports
Evaluation: subsidizing the decisions, the Variable Remuneration
Policy and our representantives at the Board of Directors
Analyzes and studies based upon monitoring informations:
Corporate Report:
• Conjunctural Analysis
• Company Structure
• Governance
• Economic & Financial Situation
• Source & Application of Funds
• Personnel
• Pension
• Etc
Bulletin of Financial Institutions
Thank you!
Sistema de
Empresas –
SEP
Ministerio de
Economía,
Fomento
y Turismo
Gobierno de
Chile
16
Eduardo Charme Aguirre Fiscal SEP Marzo 2014
Gobierno de Chile | Sistema de Empresas - SEP
Transparencia y control de desempeño de las
Empresas del Sector Estatal
Definiciones del Estado como dueño
OBJETIVOS
Particulares Ley - Estatutos
METAS
Particulares Ley Anual de Presupuestos
Gobierno de Chile | Sistema de
Empresas SEP 17
INDICADORES DE DESEMPEÑO
Convenio de Programación
Ley SEP-Directorio-MH Reporte Anual Congreso
PGA Ley SEP-Directorio-MTT Ley Transparencia
Convenios de Metas
Código SEP
SEP-Directorio Ley Transparencia
Gobierno de Chile | Sistema de
Empresas SEP 18
REPORTES FINANCIEROS Y DE GESTIÓN
Individuales Cuatrimestre SEP
Anuales Público-WEB
Agregados -SEP Anuales Publico - Congreso
AUDITORÍA INTERNA
Reporte Directo al Comité de Auditoría del Directorio
Foco en Riesgos
Implementación se verifica en Convenios de Metas Anuales
Fuente: Código SEP
Reportes y Auditoría
Gobierno de Chile | Sistema de
Empresas SEP 19
Auditoría Externa
AUDITOR EXTERNO INDEPENDIENTE
Designación Junta de Accionistas
Directorio con aprobación SEP
Mismo auditor máximo 4 años consecutivos
Foco Estados Financieros
Publicidad Reporte se publica en Memoria Anual
CONTRALORÍA GENERAL DE LA REPÚBLICA - CGR
Cumplimiento de normativa administrativa
Informes Finales se publican en web CGR
SUPERINTENDENCIA DE VALORES Y SEGUROS - SVS
Estándar de fiscalización equivalente a Sociedades Anónimas Abiertas
Gobierno de Chile | Sistema de
Empresas SEP 20
Instrumentos de Información y Garantía de Transparencia
OBLIGACIÓN DE INFORMAR A LA SVS
Igual información que Sociedades Anónimas Listadas en Bolsa
IFRS
Objetivos de la Empresa
Estructura de Propiedad
Matrices de Riesgos
Asistencias y Garantías Estatales
Operaciones con Partes Relacionadas (*)
TRANSPARENCY AND
ACCOUNTABILITY
FRAMEWORKS FOR LATIN
AMERICAN STATE-OWNED
ENTERPRISES
Daniel Blume Senior Policy Analyst OECD Corporate Affairs Division 11 March, 2014 [email protected]
Transparency and Accountability:
Essential corporate governance pillars
• Frameworks and practices for Transparency and Accountability give substance to shareholders’ and stakeholders’ rights, underpinning public trust by providing the information that is essential for the exercise of these rights.
• But ensuring effective accountability for SOEs is a challenge: – Absence of threat of bankruptcy and takeover weakens
accountability incentives; – Objectives may be unclear, contradictory or not explicitly
specified; – Further weakened by complex chain of agents: management,
boards, ownership entities, ministries, the government, parliament and oversight bodies including national audit institutions.
Accountability and Transparency: A Guide for State Ownership issued by OECD (2010)
• Available in Spanish for first time for this meeting, thanks to SIGEN
• Sets out key topics for ensuring accountability of SOEs:
– Ownership Structures and Ownership Policies; – Disclosure and funding of special obligations and
responsibilities; – Ownership monitoring of performance; – Aggregate reporting; – Reporting to Congress and State Audit Institutions; – Arrangements for Internal and External Audit; – Disclosure Standards; – Communication with shareholders and stakeholders.
New OECD report on Transparency and Accountability Frameworks for Latin American SOEs
• Synthesises results of questionnaire responses from eight countries (Argentina, Brazil, Colombia, Chile, Ecuador, Mexico, Paraguay and Peru; Costa Rica forthcoming).
• Work in progress … to be revised based on Network’s discussions and written comments.
• Report summarizes results with reference to each issue area, as well as in the annex for each country
• Responses reveal considerable efforts to strengthen SOE governance in Latin American countries consistent with OECD Guidelines on Corporate Governance of SOEs.
• Important reforms have been undertaken to strengthen central capacities to drive SOE corporate governance reforms (Peru and Chile were pioneers; Brazil and Paraguay have also taken important steps with more planned in countries such as Argentina and Colombia.
What are the strengths and weaknesses of Latin American frameworks?
• Overall capacities to implement government-wide accountability frameworks vary due to varying co-ordination mechanisms and central versus decentralized ownership structures.
• Most countries have at least quarterly reporting and budget review processes in place and report to Congress and national audit institutions.
• Some have overall ownership policies and most have at least national strategies that SOEs must reference.
• Most have audit structures in place. • Disclosure uneven:
• Three countries have adopted IFRS and two have set future deadlines to do so.
• Most report on company objectives and their fulfillment, ownership and voting structures, and risk.
• RPT disclosure less commonly required (issue for discussion in session 7).
Country highlights
• Argentina, Brazil and Chile to present their highlights in Session 1.
• Colombia currently decentralized but planning to build more centralized capacity to promote accountability frameworks (Session 2).
• Ecuador has national development plan to guide SOEs, and state-appointed board members to monitor performance.
• Mexico decentralized; gives special attention to energy sector (PEMEX and CFE).
• Paraguay has developed centralized ownership capacity and is developing 4-year strategic plan (Session 2).
• Peru‘s FONAFE has centralized accountability and transparency measures in place across all issue areas (will report on balancing commercial and social objectives, session 6).
Questions for this session
• How do governments acting as owners establish relevant objectives, targets and performance indicators?
• How do they monitor, review and audit performance? • What are countries’ frameworks for reporting on SOE
performance, and how do they ensure adequate disclosure and transparency at company level?
• Comments on OECD report welcome to [email protected] and [email protected]
SESSION 2: SOE REFORM
CASE STUDIES
COLOMBIA:
Hacia las Directrices OCDE
de Gobierno Corporativo en
Empresas del Estado
Juan Sebastian Robledo, Ministry of Finance and Public Credit
Agenda
1. Diagnóstico
2. Plan de implementación y reforma
hacia lineamientos OCDE
Situación Actual
Herencias de una antigua concepción del Estado
• Regulación
• Marco institucional
Un Estado administrador contrarresta las
falencias del Estado como propietario
80% de los activos del Estado (3 empresas)
tienen excelente gobierno corporativo
1. Diagnóstico 2. Plan de reforma
A la luz de la Directrices OCDE
Buenas prácticas
• Garantías a accionistas minoritarios
• Relaciones con stakeholders
• Transparencia e información
Grandes retos:
• Marco Regulatorio e institucional
• Rol del Estado como Propietario
• Composición y roles de las juntas directivas
1. Diagnóstico 2. Plan de reforma
Diseño
1. Diseño de buenas prácticas específicas:
• Política general de propiedad Estatal
• Nominación y elección de miembros de juntas
• Elección y remoción de CEOs
• Políticas de remuneración de miembros de juntas
2. Diseño Institucional
• Centralización de algunas funciones y prácticas
• Ministerios mantienen funciones misionales
1. Diagnóstico 2. Plan de reforma
1. Diagnóstico 2. Plan de reforma
Marco Regulatorio
1. Inventario del marco legal
2. Documento CONPES
3. Directiva de adopción del Código País
4. Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018
5. Reformas de Ley
Implementación
1. Seguimiento financiero, operativo y misional
• Reporte anual de sector SOE
• Alternativa al seguimiento presupuestal actual
2. Implementación en empresas piloto
3. Socialización y capacitación
• Foro de gobierno corporativo de empresa del
Estado
• Seminarios técnicos
1. Diagnóstico 2. Plan de reforma
Gracias!
Ministerio de Hacienda y Crédito Público
Republica de Colombia Marzo de 2014
Reforma de Empresas Públicas: Caso Paraguay
CONSEJO NACIONAL DE EMPRESAS PÚBLICAS Dirección General de las Empresas Públicas
“ Reunión de la Red Latinoamericana de Gobierno Corporativo de las
Empresas Públicas”
11 – 12 de Marzo de 2014
Buenos Aires - Argentina
Contenido
1. Importancia de las Empresas Públicas en Paraguay.
2. Cronología de las Reformas de las Empresas Públicas (EPs).
3. Ley del Consejo Nacional de Empresas Públicas (CNEP).
4. Sistema de Supervisión de Empresas Públicas (EPs).
5. Avances del Sistema de Supervisión.
6. Desafíos del Consejo Nacional de Empresas Públicas (CNEP)
1. Importancia de Empresas Públicas en Paraguay
Datos a Noviembre 2013
Ingresos Totales USD 1.875 millones, 6,5% del PIB.
Resultado Neto USD 116 millones.
Presupuesto Agregado de las EPs/13
13% del PIB, (25% del PGN)
Impuestos + Transferencias EPs USD 306 millones, 9% de los Ingresos Tributarios.
Plan de Inversiones de EPs USD 1.775 millones aproximadamente (3 años)
Rentabilidad del Patrimonio 6%, constante en los últimos tres años.
Recursos Humanos 18.460 empleados, 7% del Sector Público 0,5% del
PEA.
Las EPs tienen relevancia en la economía del Paraguay como parte sustancial del PIB.
Cinco EPs concentran el 90% de participación en los indicadores macroeconómicos.
Fuente: Base de Datos DGEP
2. Cronología de las Reformas de Empresas Públicas
1992 2006 2008 2002 1991 2013
Ley de Privatización
Consejo de Privatización
Secretaría Nacional de la Reforma
Consejo Supervisor de las Empresas
del Estado
Consejo de Empresas Públicas
Consejo Nacional de
Empresas Públicas
Fuente: Base de Datos DGEP
• Instrumento: Contrato de Gestión • Debilidad Institucional. • Trabajos en compartimientos estancos. • Falta de Recursos Presupuestarios. • Escasos Recursos Humanos. • Falta de Compromiso y Cooperación por parte de las EPs. • Divergencias de roles del Estado como propietario y la alta gerencia.
• Instrumento: Contrato de Gestión
• Perfeccionamiento del modelo de supervisión precedente.
• Debilidad del Marco Legal.
• Ausencia de sanciones para las EPs.
• Factor político en la designación de la Alta Gerencias de las EPs.
• Transferencia total o parcial al sector privado de las EPs
productoras de bienes y servicios.
• Creación del Consejo para administrar y
ejecutar la Ley de Privatización.
• Aprobación de la Ley 1615
“Reorganización y Transformación de
Entidades Públicas”, suspendida por Ley
1932/2002.
• Creación de organismo
encargado de efectuar el
seguimiento y control de las
gestiones de EPs.
• Objetivo: conducir, coordinar y ejecutar planes, programas y
estrategias de modernización y
supervisión de EPs.
• Establecer y coordinar la
política nacional de administración integral de las EPs.
3. Ley del Consejo Nacional de Empresas Públicas (CNEP)
Instancia encargada de establecer y coordinar la política nacional de administración integral de las EPs.
Sancionada como Ley de la República el 20 de setiembre de 2013.
Objeto
Promover una gestión eficiente, eficaz, probidad y transparente de las Empresas Públicas, asegurando que las decisiones que se tomen obedezcan a criterios económicos.
Atribuciones del CNEP
Asesorar al Poder Ejecutivo.
Recomendar el nombramiento y remoción de los titulares de las EPs.
Revisar la planificación de las EPs para asegurar cumplimiento de objetivos.
Revisar y analizar los anteproyectos y presupuestos anuales de las EPs.
Promover la coordinación entre las EPs para una mayor efectividad en sus funciones.
Recomendar al Pdte. de la República la intervención de las EPs cuando amerite.
Fuente: Ley del Consejo Nacional de Empresas Públicas (CNEP)
4. Sistema de Supervisión de Empresas Públicas
CNEP 1.Ministro de Hacienda 2.Ministro de Obras Públicas y Comunicaciones 3.. Ministro de Industria y Comercio 4.Procurador General de la República
DGEP Órgano Técnico Ejecutor del
CNEP
EMPRESA PÚBLICA
TABLERO DE CONTROL
CONTRATO DE GESTIÓN
Fuente: Dirección General de Empresas Públicas (DGEP)
LEY DEL CONSEJO NACIONAL DE EMPRESAS PÚBLICAS (CNEP)
5. Avances del Sistema de Supervisión
A partir de las reformas introducidas se ha avanzado en los siguientes aspectos:
• Sanción de la Ley Nº 5058/13 que crea el CNEP.
• Decreto reglamentario Nº 1143/14 del CNEP.
• Decreto de aprobación de las funciones de la DGEP.
• Manual de organización y funciones de la DGEP.
• Identificación de líneas presupuestarias para la DGEP.
• Certificación de calidad bajo la Norma ISO 9001 del proceso de evaluación.
Fortalecimiento del marco
institucional
• Informaciones financieras y de gestión más confiables.
• Implementación del Tablero de Mando Integral (Balance Scorecard)
• Evaluaciones trimestrales que reflejan la situación de las EPs.
• Implementación de planes estratégicos en cinco EPs.
• Régimen de adquisición especial para los bienes estratégicos de las EPS (en proceso).
Mecanismo de Evaluación
• Auditorías elaboradas conforme a estándares del CNEP.
• Publicación de las auditorías externas en la página web del MH.
• Conciliación y certificación de deudas de la Administración Central.
• Reporte mensual de informes financieros - depuración y ajustes.
• Mecanismo de pago oportuno por servicios básicos.
• Participación en la programación/modificación presupuestaria de las EPs.
Transparencia en la gestión de las
EPs.
6. Desafíos del CNEP
Consolidar los avances obtenidos por el CNEP en el marco del apoyo a la gestión y supervisión de las empresas públicas, mediante:
Organización y modernización de las Empresas Públicas.
Reformas en el esquema de gobernanza de las Empresas Públicas.
Implementación eficaz de los lineamientos del Gobierno Corporativo
Perfeccionamiento del Tablero de Control para el acceso a las informaciones de las Empresas Públicas en tiempo real.
MUCHAS GRACIAS
Dirección General de Empresas Públicas
Pdte Franco Nº 173
Edificio Ybaga – Piso 3
Asunción - Paraguay
ANEXOS
Diagnóstico antes del CNEP
EPs antes del CNEP
Débil Gestión Gerencial
Baja productividad del personal
Estructura sobredimensionada
Escasa información
Ausencia de planes estratégicos
Bajo nivel de ejecución de inversiones
Elevados costos operativos
Elevada morosidad del sector público y
privado
Inexistencia de órgano colegiado
Fuente: Base de Datos DGEP
Contrato de Gestión por Resultados
Es una herramienta eficaz para la supervisión y evaluación de la gestión, en base a parámetros cuantitativos y cualitativos, midiendo el grado de compromiso de la alta gerencia para alcanzar la eficiencia de la EPs.
Elaborados conforme a los lineamientos estratégicos del Gobierno y de las EPs.
Permite realizar acciones preventivas, predictivas y correctivas en la gestión de las EPs.
Aporta transparencia a la gestión de las EPs.
Reporta evaluaciones trimestrales presentados al Presidente de la Rca.
Vigencia de tres años, con opción de realizar una adenda durante el año.
Actualmente siete EPs firmaron el contrato de Gestión con el CNEP.
Tablero de Control
N° INDICADORESValor
AlcanzadoMeta Prevista Estado
Rango de
Meta
Cuantitativos En % En %
1 Evolución de Ingresos 106 105 Cumplido = >
2 Indice de Morosidad 1 7 Cumplido = <
3 Liquidez Corriente 454 250 Cumplido = >
4 Cuentas a Pagar 9 39 Cumplido = <
5 Margen Ebitda 36 16 Cumplido = >
6 Margen Neto 20 19 Cumplido = >
7 Endeudamiento Patrimonial 3 12 Cumplido = <
8 Cantidad del Personal 1.779 1.756 No Cumplido = <
Cualitativos
1Aprobar del Plan de Capacitación anual 2012-
20140 100 No Cumplido
2Elaborar propuesta de actualización del Manual
de Procedimientos 0 100 No Cumplido
3 Aprobación del sistema MECIP 100 100 Cumplido
4 Aprobar Plan de Inversiones 2012 - 2014 0 100 No Cumplido
CALIFICACION DE LA GESTIÓN 67%
Indicadores Cumplidos = 8
Indicadores No Cumplidos = 4 ACEPTABLE
Dispensas Recomendadas = 0
RESULTADO AL PRIMER TRIMESTRE 2012
En el trimestre cumplió entre 65% y 85% de las
metas cuantitativas y cualitativas sumadas.
Contiene indicadores cuantitativos y cualitativos basados en planes estratégicos de las EPs.
Está interconectado a la base de datos de las EPs para mayor transparencia.
SATISFACTORIA Superior al 85% de las metas cuantitativas y cualitativas
ACEPTABLE Entre 65% y 85% de las metas cuantitativas y cualitativas
INSATISFACTORIA Inferior a 65% de las metas cuantitativas y cualitativas
Evaluaciones
Ley del Consejo Nacional de las Empresas Públicas (CNEP)
Plan de Inversiones de las Empresas Públicas (2013-2015)
Empresa ConceptoEn millones de
Dólares
ANDE 1/ * Generación, Transmisión y Distribución. Subestaciones, Transformadores, Medidores, Otras. 1284
PETROPAR 1/ Refinería; Planta de Alcoholes en San Pedro; Planta de Fertilizantes y ampliaciones en Mauricio
José Troche.199
INC 1/ Cambio de Combustible y Enfriadora (Vallemí) Embolsadoras (Villeta) 28
DINAC 1/ Ampliación del Aeropuerto Silvio Petirossi - Adquisición de maquinarias y equipos y sofware para
vuelo.56
ANNP 1/ Ampliación del Puerto de Pilar-camino de circunvalación de la ciudad de Pilar-Ampliación de la
capacidad de otros Puertos de la ANNP.15
ESSAP S.A. 2/ Alcantarillado Sanitarios en Asunción y ampliaciones de Redes. Instalación de Micromedidores y
otras.123
COPACO S.A. 2/ Expansión de Redes de Comunicaciones 70
TOTAL 1.775
1/ Fuente: Presupuesto Plurianual2/
Fuente: Contrato de Gestión
1. Plan de Inversiones de las Empresas Públicas (2013 - 2015)
* Incluye financiamiento con Bonos Soberanos
Organización de las Empresas Públicas
Constitución Autoridades Conformación de DirectorioElaboración de
Presupuesto
Contexto
Regulatorio
ANDE Carta Orgánica Presidencia 1 Presidente Lineamientos del PGN -
PETROPAR Carta Orgánica Presidencia 1 Presidente Lineamientos del PGN -
INC Carta Orgánica Presidencia 1 Presidente Lineamientos del PGN -
ANNP Carta Orgánica Presidencia 1 Presidente; 4 Directores Lineamientos del PGN -
DINAC Carta Orgánica Presidencia 1 Presidente Lineamientos del PGN -
ESSAP S.A Estatuto Social Presidencia y Directorio1 Presidente; 2 Vicepresidentes; 1
SíndicoNo incluido en el PGN ERSSAN
COPACO S.A Estatuto Social Presidencia y Directorio1 Presidente; 2 Directores; 1
SíndicoNo incluido en el PGN CONATEL
CAPA S.A. Estatuto Social Presidencia y Directorio1 Presidente; 4 Directores; 1
SíndicoNo incluido en el PGN -
FEPA S.A. Estatuto Social Presidencia y Directorio1 Presidente; 1 Vicepresidente; 1
SíndicoNo incluido en el PGN -
Empresas Públicas
Sociedades del Estado
Relación Gobierno - Empresa
Empresas propiedad del Estado paraguayo
Empresas Públicas
- 100% propiedad del Estado.
- Se rigen por Carta Orgánica.
- Cuentan con Presidente.
- Presupuesto determinado según lineamientos del Presupuesto General de la Nación.
- Sector: electricidad, combustibles, cemento, servicios portuarios y aeroportuarios.
Sociedades Anónimas
- Estado accionista mayoritario.
- Se rigen por Estatuto Social.
- Cuentan con Presidente y Directorio.
- Presupuesto determinado de manera autónoma.
- Sector: telecomunicaciones, agua y saneamiento y servicio de ferrocarril.
Fuente: Dirección General de Empresas Públicas (DGEP)
“Normalization Measure” on Public Institution in Korea
11. 03. 2014
Sejeong Ha
CONTENT Background
Reform Issues
Reform Process
Background
Roles of Public Institutions
그
Built Social Infrastructure
그
Promoted Small Enterprises
그
Increased Quality of Life
그
?
Reform and New Contributions
8
Streamline the Operational Practices
Adjust Business Areas to Major Functions
Regain Productivity and Efficiency
Reform Issues
Overleveraged Public Institutions
Debt of PIs(%) Government Debt(%) Debt(Trillion Won) Debt Ratio(%)
0 -
100 -
200 -
300 -
400 -
500 -
600 -
700 -
- 0
- 50
- 100
- 150
- 200
- 250
2008 2009 2010 2011 2012 2008 2009 2010 2011 2012
25 -
28 -
31 -
34 -
37 -
40 -
4
Overleveraged Public Institutions
Below 0 0.8 0.8
A1 A1 A1
5
Overleveraged Public Institutions
8
High performance pays in overleveraged PIs
Irregular Business Practices
Sectors Status
Finance Infra-
structure Energy
Life & culture
Employ-ment & Welfare
Industrial promotion
Small & Medium
sized
Chief executive 290K 240K 218K 140K 137K 134K 94K
Auditor 200K 128K 112K 114K 108K 102K 96K
Executive director 235K 167K 142K 122K 116K 119K 97K
Non-executive director
32K 36K 33K 10K 4K 24K 3K
6
Generous executive remuneration in financial PIs
Overpaid non-executive directors of PIs
Irregular Business Practices
7
Tuition Payments for Employee’s Children
Extra Holidays for Specific Birthdays
Succession of Employment by Employee’s Offspring
Invasion of Management Right
Sabbatical Year to Non-Research Department Employees
Irregular Business Practices
8
Reform Process
Reform of Public Institutions
Prepares Own Reform Schemes
Provide Support for PIs
Oversees the Progress of the Reform
Goal
11
Supports the Reform with Research
Principles
Reform of Public Institutions
Prepares Guidelines for Reform
Prepare Reform Schemes
Confirms and Supports the Schemes
Examines the Feasibility of the Schemes
Mid-term Evaluation on the Progress
More Weight on Debt Reduction Result
Cut in Performance Pay for Slow Progress
12
Reform of Public Institutions
14
Reform of Public Institutions
17
Q & A
SESSION 3: THE ROLE OF
STATE CONTROLLERS
(NATIONAL AUDIT
INSTITUTIONS) IN LATIN
AMERICAN SOES
Andres Bernal, Governance Consultants, Colombia
Role of State Controllers (National Audit Institutions)
in State Owned Enterprises in Latin America
• Infrastructure for controlling / auditing SOE's, lines of report
and flow of information (risks and controls).
• Interaction of governance structures (boards and audit
committees), business control mechanisms (internal controls,
internal auditors and external auditors) with public controls
(contralorías / sindicaturas / others).
• How to evaluate business decisions of SOEs. Importance of a
stable and clearer standard: principle of "business judgement
rule".
Role of State Controllers (National Audit Institutions)
in State Owned Enterprises in Latin America
TERCER ENCUENTRO DE LA RED LATINOAMERICANA DE GOBIERNO CORPORATIVO DE EMPRESAS ESTATALES 11 y 12 de marzo de 2014, Buenos Aires, Argentina
Dr. DANIEL REPOSO SINDICATURA GENERAL DE LA NACIÓN
Dr. DANIEL REPOSO SINDICATURA GENERAL DE LA NACIÓN
NORMAS MÍNIMAS PARA EL BUEN GOBIERNO
CORPORATIVO DE EMPRESAS ESTATALES
COMITÉS DE AUDITORÍA
AÑO 2006
PROFUNDIZACIÓN DEL ALCANCE DE LAS PRÁCTICAS
DE BUEN GOBIERNO
CÓDIGO DE GOBIERNO SOCIETARIO
AÑO 2014
CAMBIO CULTURAL
DIRECTORIO
Dr. DANIEL REPOSO SINDICATURA GENERAL DE LA NACIÓN
Sindicatura General de la Nación
- SIGEN -
Empresa Estatal
SÍNDICOS UAI
ESTADO PROPIETARIO
SÍNDICO GENERAL DE LA NACIÓN
Dr. DANIEL REPOSO SINDICATURA GENERAL DE LA NACIÓN
EMPRESA ESTATAL
DIRECTORIO
SIGEN MINISTERIOS
Órgano de Fiscalización
Órgano de Administración
Órganos de Gobierno
Dr. DANIEL REPOSO SINDICATURA GENERAL DE LA NACIÓN
ACTIVIDADES SOCIALES NO COMPETITIVAS Y COMPETITIVAS.
CÓDIGO DE ÉTICA
CONFLICTOS DE INTERÉS
USO DE INFORMACIÓN PRIVILEGIADA
ACCIONISTAS INFORMADOS Y PARTICIPATIVOS
PROTECCIÓN DE MINORÍAS
RECOMENDACIONES
PRINCIPIO I OBJETO SOCIAL Y MARCO NORMATIVO
PRINCIPIO II FOMENTAR LA ÉTICA EMPRESARIAL
PRINCIPIO III EQUIDAD Y RESPETO A LOS ACCIONISTAS
POLÍTICAS CON PARTES RELACIONADAS
PRINCIPIO IV TRANSPARENTAR PARTES RELACIONADAS
PRINCIPIOS
Dr. DANIEL REPOSO SINDICATURA GENERAL DE LA NACIÓN
IDENTIFICAR, GESTIONAR Y REPORTAR A PARTES INTERESADAS
RECOMENDACIONES
PRINCIPIO V RESPONSABILIDAD DE LOS DIRECTORIOS
PRINCIPIO VI EFICIENCIA Y EFICACIA EN CONTROL INTERNO PRINCIPIO VII RESPETO A GRUPOS DE INTERÉS
ADMINISTRAR Y SUPERVISAR
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO SELECCIÓN DE GERENTES GESTIÓN DE RIESGOS CAPACITACIÓN
CONTROL DE GESTIÓN
MEJORA CONTÍNUA
UAI MONITOREA
INDEPENDENCIA AUDITOR INTERNO
PRINCIPIOS
RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL SERVIDOR PÚBLICO
PRINCIPIO VIII RESPONSABILIDAD SOCIAL
BALANCE SOCIAL
¡MUCHAS GRACIAS!
El rol de los entes de control (Instituciones nacionales de control) en América Latina: El caso de Costa Rica
Amelia Jiménez R. Contraloría General de la República
Costa Rica
Dimensiones del sistema de regulación y control en Costa Rica
Supervisión y regulación • ARESEP • SUTEL • Superintendencias
Fiscalización y control de Hacienda Pública • Administración activa • Auditorías Internas • CGR (control externo)
Control Jurisdiccional • Constitucional, civil, penal y administrativo
Dirección y control político • Dirección y seguimiento: Poder Ejecutivo • Control: Asamblea Legislativa
Control ciudadano • Ciudadanos • Grupos organizados • Prensa
Control político
Control ciudadano
Co
ntr
ol d
e la
H
acie
nd
a P
úb
lica
Co
ntro
l ju
risdiccio
nal
Supervisión y regulación
Ley General de Control Interno (enfoque COSO)
Precios Calidad Competencia Solvencia - liquidez
Garantía de publicidad de información (art 27 CP) vs confidencialidad
Artículo 11 CP …La Administración Pública en sentido amplio, estará sometida a un procedimiento de evaluación de resultados y rendición
de cuentas, con la consecuente responsabilidad personal para los funcionarios en el cumplimiento de sus deberes. La ley señalará los medios para que este control de resultados y rendición de cuentas opere como un sistema que cubra todas las instituciones públicas.
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0
Resto
Banhvi
JPS
AYA
CNFL
BPDC
BCR
BNCR
INS
RECOPE
ICE
Billones de colones
Presupuesto Inicial 2014: Empresas Públicas No Financieras e Instituciones Públicas Financieras
22 empresas no financieras 29 instituciones públicas financieras
Fiscalización de la CGR
Incrementar eficiencia en la gestión pública
Auditorías operativas
Marco normativo para fomentar sanas prácticas de gestión
Eje de trabajo con las Auditorías
internas
Incrementar la transparencia para fortalecer control y
rendición de cuentas
Auditorías financieras
Auditoría del proceso
presupuestario
Acceso a información (SIPP)
Fortalecer la prevención de la
corrupción
Fortalecimiento del ambiente de control de las instituciones
Formación en probidad en la función pública
• Índice de gestión institucional: • Procesos relevantes: Planificación, presupuesto, contratación administrativa,
administración financiera, tecnologías de información, control interno, servicio al usuario y recursos humanos.
• Aplicado a 160 instituciones (incluye la totalidad de empresas públicas). • En tres años la calificación media se incrementó en más de 10 pp. • Actualmente se aplica segunda generación del IGI: eficiencia, transparencia,
prevención de la corrupción.
• Medición del Desempeño de la Administración Financiera (MDAF) en instituciones descentralizadas y empresas públicas: • Sistemas de administración financiera, gestión de planificación y de
presupuestación en el sector descentralizado • Adaptación del índice PEFA (Public Efficiency and Financial Accountability)
Assessment (patrocinado por Banco Mundial, FMI, Comisión Europea, entre otros) • 24 indicadores aplicados a 10 empresas públicas
Formas no tradicionales de fiscalización: seguimiento de la gestión
Fiscalización de empresas en competencia
Fiscalización
Actores
Criterios
Oportunidad
Instrumentos
Perfil de riesgos
Publicidad
The Audit on SOEs in Turkey
Republic of Turkey Prime Ministry – Undersecretariat of Treasury Directorate General of State-Owned Enterprises
E. Yasin UYSAL Senior Treasury Expert March 11, 2014
Buenos Aires
89
Presentation Plan
KSKİ GM
Independent External Audit on SOEs B
Audit of Turkish Court of Accounts on SOEs B
C
Public Enterprises in Turkey A
90
Public Enterprises in Turkey
Treasury Portfolio
A- SOEs defined by Law-Empowered Decree No:
233
B- State owned companies that are fully subject to
Commercial Code
Privatization Portfolio
A- 100% of the shares are owned by the state
B- State owns/controls the majority (less than 100%)
of the shares
C- State has minority shares or does not have
control over the company
Other Public Enterprises
A- Founded by foundations, funds, local
administrations etc.
B- Not having “company” status, but dealing with
commercial issues
91
Audit of Turkish Court of Accounts on SOEs
Activities TCA Law
TCA Audit
Regularity Audit
Fiscal Audit
Recommendations Compliance Audit
Performance Audit
Accounts, Financial
Reports and Tables
(Uniform Chart of Accounts)
Performance Assessment
92
Audit Process of Turkish Court of Accounts on SOEs
Submission of the end-
year accounts to TCA
Audit Process
Report Recommen
dations
Submission to Parliament
(SOE Commission)
Discussion of Report with
Administrations
Decision of Commission
Approval
Rejection
Legal Proceeding
93
Independent External Audit on SOEs
Commercial Code
From 2015
External Audit
Financial Tables Audit
Opinion Activity Report
Audit
Risk Management Committee Audit
Activities of Committee
Compliance with TAS
94
Audit Process of Independent External Auditors on SOEs
Selection of the Auditors
Announcement of the Auditors in
the site and Turkey Trade
Registry Gazette
Audit Process Reports
Opinion
Submission to BD Negative Positive
Appointment of new BD
New Reports which
depicts positive opinion
SESSION 4: METHODOLOGICAL
FRAMEWORKS AND RESEARCH
ON SOE CORPORATE
GOVERNANCE
GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS EMPRESAS
PÚBLICAS
EXPERIENCIAS DE ALGUNOS PAÍSES DE AMÉRICA LATINA
Alexandre Arrobbio
Banco Mundial Gobernabilidad y Sector Público
GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS EMPRESAS PÚBLICAS
EXPERIENCIAS DE ALGUNOS PAÍSES DE AMÉRICA LATINA
El sector de las EP en algunos países de AL
Arreglos institucionales que definen la propiedad de las EP
Medición del desempeño
Directorios de las EP
Información financiera y auditoría externa
Los casos del Canal de Panamá y PEMEX
EL SECTOR DE LAS EMPRESAS PÚBLICAS EN ALGUNOS
PAÍSES DE AMÉRICA LATINA
• Sector significativo respecto al PIB y al gasto público.
• Provisión de bienes y servicios esenciales
• Posición dominante de mercado en sectores críticos como petróleo y electricidad
• Participación en sectores competitivos como servicios financieros y telecomunicaciones.
PANORAMA DE LAS EMPRESAS PÚBLICAS EN
AMÉRICA LATINA
0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25.00% 30.00% 35.00%
Brasil
Chile
Colombia
Paraguay
Perú
Uruguay
Inversión Bruta agregada (% del PIB) Presupuesto agregado (% del PIB)
(Gasto total)
(Gasto corriente)
(Gasto operativo)
PANORAMA DE LAS EMPRESAS PÚBLICAS EN SEIS PAÍSES DE
AMÉRICA LATINA (1/2)
1 Datos de la OCDE, incluye EP sub-nacionales; 2 Gasto total; 3 Gasto operativo; 4 Gasto corriente.
PANORAMA DE LAS EMPRESAS PÚBLICAS EN SEIS PAÍSES DE
AMÉRICA LATINA (2/2)
Cantidad de empresas públicas
vinculadas al Gobierno Central
Número de personas
empleadas
Presupuesto agregado
(% del PIB)
Inversión Bruta
agregada (% del PIB)
Principales mercados donde se desempeñan las
empresas públicas
BRASIL 147 50.000 30,0% 2,3% • Petróleo y Gas Natural • Electricidad • Servicios Financieros
CHILE 33 49.000 9,4%2 1,2% • Minería • Transporte • Servicios Financieros
COLOMBIA 37 26.0001 8,0% 5,0% • Petróleo y Gas Natural • Servicios Financieros • Electricidad
PARAGUAY 9 17.000 14,1% 1,30% • Petróleo • Electricidad • Telecomunicaciones
PERÚ 32 25.000 1,5%3 0,3% • Electricidad • Petróleo • Servicios Financieros
URUGUAY 15 35.000 12%4 N/D • Petróleo • Electricidad • Telecomunicaciones
ARREGLOS INSTITUCIONALES QUE DEFINEN LA
FUNCIÓN DE PROPIEDAD DE LAS EMPRESAS
PÚBLICAS
MODELOS DE PROPIEDAD DE LAS EMPRESAS PÚBLICAS
Modelo Descentralizado (por sectores) Las EP están bajo la responsabilidad de los ministerios sectoriales relevantes. Modelo Dual La responsabilidad de la propiedad es compartida entre el ministerio del sector y una agencia o Ministerio "central". Modelo Centralizado Un ministerio principal (generalmente el Ministerio de Finanzas) una agencia central, o un holding de empresas ejerce el rol de propietario de las empresas públicas.
MARCO JURÍDICO Y ORGANIZACIONAL QUE DEFINE LA
FUNCIÓN DE PROPIEDAD DE LAS EMPRESAS PÚBLICAS EN
SEIS PAÍSES DE AMÉRICA LATINA
• Arreglos institucionales de tipo “híbrido” (coexistencia de arreglos institucionales que corresponden a más de un modelo).
•Tendencia hacia la centralización. • Perú y Chile: casos más claros de propiedad centralizada. • Colombia: modelo descentralizado.
FUNCIÓN DE PROPIEDAD DE LAS EMPRESAS PÚBLICAS EN
SEIS PAÍSES DE AMÉRICA LATINA (1/2)
Paí
s Ministerio/agencia centralizada o grupo de empresas
Composición básica
BR
AS
IL
• Comité de Gobierno de las
empresas públicas
Ministro de Finanzas, de Planificación, y de
Estado y, de ser requerido, otros ministros
sectoriales.
• Departamento de
Coordinación y Control de
las Empresas Públicas (DEST)
Departamento técnico a cargo de la
supervisión de las EP. Depende del Ministerio
de Planificación.
CH
ILE
• Sistema de Empresas (SEP) Consejo de 9 miembros, más un director
ejecutivo, designados por el Poder Ejecutivo.
CO
LOM
BIA
• N/A (Modelo
Descentralizado) --
FUNCIÓN DE PROPIEDAD DE LAS EMPRESAS PÚBLICAS EN
SEIS PAÍSES DE AMÉRICA LATINA (2/2)
Ministerio/ agencia centralizada o grupo de
empresas Composición básica
PA
RA
GU
AY
• Consejo de Empresas Públicas (CEP)
Ministro de Hacienda, de Obras
Públicas, de Comercia e Industria, y el
Procurador General.
• Unidad de Monitoreo de Empresas
Públicas (UMEP)
Unidad técnica y ejecutora que
depende del CEP.
PE
RÚ
• Fondo Nacional de Financiamiento de
la Actividad Empresarial del Estado
(FONAFE)
Ministro de Economía y Finanzas (quien
lo preside), el presidente del Consejo
de Ministros, y 3 ministros sectoriales.
Director ejecutivo, designado por el
ministro de Economía y Finanzas.
UR
UG
UA
Y
• Departamento de Empresas Públicas
de la Oficina de Planeamiento y
Presupuesto (OPP/DEP)
Cuenta con un director y un cuerpo
técnico.
• Unidad de Asesoría Macroeconómica
del Ministerio de Economía y Finanzas
(MEF/UAM)
Depende del Ministro de Finanzas,
cuenta un director y un cuerpo técnico.
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO (1/3)
• Una adecuada medición del desempeño de las empresas públicas debe hacer explícito: Estrategia de las EP con objetivos financieros y no financieros. Indicadores de desempeño.
• Alcanzar un marco sólido y efectivo para la gestión por desempeño de las empresas públicas constituye un importante desafío. conflictos entre objetivos comerciales y no comerciales; asimetrías de información entre las EP y el Estado propietario; naturaleza compleja y dinámica de las actividades de las EP; tiempo necesario para una exitosa implementación; factores institucionales.
• Chile, Paraguay y Perú: implementación de contratos de gestión por desempeño entre el Gobierno y las EP.
CONTRATOS DE DESEMPEÑO, EXPERIENCIAS DE ALGUNOS
PAÍSES DE AMÉRICA LATINA (2/3)
Medición de Desempeño de las Empresas Públicas en algunos países de América Latina
Uso de Contratos de Gestión por Desempeño o herramientas similares
Antecedentes, Normas y Procedimientos
Grado de Aplicación, y
Alcance
Horizonte de
Planeamiento
Uso de indicadores
de desempeño relevantes y medibles
Medición periódica y divulgación
de resultados
Sistema de incentivos
para alcanzar las metas previstas
BR
AS
IL Casos piloto de contratos de
desempeño entre el DEST y 4 EP celebrados durante la última década
No hay contratos vigentes
NA NA NA NA
CH
ILE
“Convenios de Desempeño” celebrados entre el SEP y las EP
Todas las EP supervisadas por el SEP
1 año Si Si Complementos salariales
CO
LOM
BIA
No se utilizan contratos de desempeño. Sin embargo, los directorios de las EP deben definir objetivos de desempeño alineados con el Plan de Desarrollo Nacional.
NA NA NA NA NA
CONTRATOS DE DESEMPEÑO, EXPERIENCIAS DE ALGUNOS
PAÍSES DE AMÉRICA LATINA (3/3)
Medición de Desempeño de las Empresas Públicas en algunos países de América Latina
Uso de Contratos de Gestión por Desempeño o herramientas similares
Antecedentes, Normas y
Procedimientos
Grado de Aplicación, y Alcance
Horizonte de
Planeamiento
Uso de indicadores
de desempeño relevantes y
medibles
Medición periódica y
divulgación de resultados
Sistema de incentivos para
alcanzar las metas previstas
PA
RA
GU
AY
”Contratos de gestión” entre las EP y el CEP.
5 EP (de un total de 9 supervisadas por el CEP), incluyendo las más importantes del país.
3 años Si Si, a cargo de la UMEP
No
PE
RÚ
“Planes Estratégicos” entre las EP y el FONAFE
Todas las EP supervisadas por el FONAFE.
5 años Si
Si, monitoreo periódico por parte del FONAFE
No
UR
UG
UA
Y “Contratos de
desempeño” entre el Gobierno (DEP/OPP) y algunas EP
Sólo las EP que requieren subsidios del Tesoro para financiar sus gastos operativos.
no disponible
Si Si, a través de DEP/OPP
Si, incluyendo mejoras y sanciones retributivas al directorio
DIRECTORIOS DE LAS EMPRESAS PÚBLICAS
ROL Y OBJETIVOS
• Guía en la estrategia y la toma de decisiones clave para la empresas públicas.
• Supervisión de la gerencia y gestión, y (en algunos casos) elección del director general.
• Responsabilidad última respecto al desempeño de las EP. • Intermediario clave entre el Estado propietario y las EP.
EXPERIENCIAS DE ALGUNOS PAÍSES DE AMÉRICA LATINA
• Medidas orientadas a otorgar una mayor autonomía financiera y poder de decisión al directorio y la gerencia de las EP (desafío importante): Separación entre directorio y gerencia: Brasil, Chile, Colombia, Perú y
Uruguay. El directorio elige la gerencia: Brasil, Chile, Colombia y Perú Selección de directores en base a mérito: Chile y Perú.
• Chile y Perú: directrices generales que regulan el funcionamiento de los
directorios y los CEO.
INFORMACIÓN FINANCIERA Y AUDITORÍA EXTERNA
INFORMACIÓN FINANCIERA Y AUDITORÍA EXTERNA (1/3)
Avances significativos en relación divulgación de información y aplicación de normas contables: • La elaboración y remisión de informes financieros anuales • Estados financieros anuales auditados por un ente público contralor
externo o por una firma especializada del sector privado, o ambos. • Chile y Perú: consolidación en un informe anual. • La elaboración de informes sobre riesgo fiscal y pasivos
contingentes se encuentra en una etapa de desarrollo en la región.
Tendencias: • Aplicación de criterios homogéneos para las EP. • Exigencias similares a las que se aplican al sector privado. • Búsqueda de compatibilidad con las Normas Internacionales de
Información Financiera (NIIF).
INFORMACIÓN FINANCIERA Y AUDITORÍA EXTERNA (2/3)
Normas Contables, Informes Financieros y Auditoría
Normas Contables Informes Financieros Informes sobre riesgo
fiscal y pasivos contingentes
Auditorías Externas Independientes
BR
AS
IL Aplicación de normas
internas y NIIF en carácter complementario
Si, anuales y de acceso público
Anexo sobre riesgo fiscal de la Ley de directrices presupuestarias
Sí (Contraloría General y firmas auditoras externas)
CH
ILE
Normas similares a las del sector privado, en su mayoría NIIF
Si, trimestrales y anuales y de acceso público. Memoria Anual Consolidada (SEP)
Informe sobre pasivos contingentes publicado anualmente por DIPRES
Sí (firmas auditoras internacionales)
CO
LOM
BIA
En proceso de armonización entre las normas internas y las NIIF
Si, anuales y de acceso público
Estimaciones sobre pasivos contingentes en el marco fiscal de mediano plazo de la ley de Presupuesto
Sí (firmas auditoras privadas)
INFORMACIÓN FINANCIERA Y AUDITORÍA EXTERNA (3/3)
Normas Contables, Informes Financieros y Auditoría
Normas Contables Informes Financieros Informes sobre riesgo fiscal y
pasivos contingentes
Auditorías Externas Independientes
PA
RA
GU
AY
Normas internas de contabilidad
Sí, anuales y de acceso público
No Sí (firmas auditoras privadas)
PE
RÚ
Normas internas contables y auditoría. Aplicación de las NIIF en proceso.
Si, anuales y de acceso público. Informe anual consolidado (FONAFE)
Estimación de pasivos contingentes requerida por la Ley de Responsabilidad Fiscal
Sí (firmas auditoras privadas)
UR
UG
UA
Y
Normas contables similares a las del sector privado, incluyendo NIIF 2003
Si, anuales y de acceso público
No
Sí (Tribunal de Cuentas y firmas auditoras internacionales)
Fuente: Elaboración propia, en base a información provista para los casos-país.
LOS CASOS DEL CANAL DE PANAMÁ Y PEMEX
ACTORES PREPONDERANTES
CANAL DE PANAMA PEMEX
Ventas Totales (% PIB) 8,60 % 9,00%
Contribución directa al Tesoro Nacional (% Ingresos)
8,00% 30,00 %
Exportaciones totales (% PIB) 4,00 % 4,00%
CANAL DE PANAMA • 14 mil navíos navegan el Canal por año. • Actividades de transporte comercial: 5% del comercio mundial. • 9.000 empleados. PEMEX • Único productor de crudo, petróleo y gas natural. • Único responsable de la exploración y desarrollo de las reservas
de hidrocarburos.
PRÁCTICAS DE GOBIERNO CORPORATIVO
• Grandes Empresas: rol estratégico en la economía y en el marco institucional.
• Especial importancia del sistema de control interno.
• El modelo de gobierno corporativo del Canal de Panamá funciona adecuadamente desde hace varios años: junta Consultiva, (profesionales de renombre internacional) complementaria al Directorio.
• Nueva estructura institucional y de gobierno de PEMEX (Reforma Energética de 2008) en etapa de desarrollo, fortalecida a través de la emisión de "bonos ciudadanos", títulos relacionados con el desempeño que fortalecen la estructura de supervisión de la empresa.
121
Andrés Oneto La Faye
BB.AA, 11 de marzo de 2014
Dirección de Políticas Públicas y Competitividad
Vicepresidencia de Estrategias de Desarrollo y Políticas Públicas
CAF: GC y Determinación
de Riesgos en Emisión de
Instrumentos de Deuda
122
• Objetivo: Desarrollo de un marco que defina el rol del GC
en la emisión de títulos de deuda.
• Contenido:
I. Documento Base:
• Construcción de una matriz: Recoger las fortalezas
y debilidades de la normativa de GC en la emisión de
deuda.
• Definición de estándares de GC: A la luz de los
mecanismos de enforcement.
• Establecimiento de un benchmark: Considerar 29
principios de GC para fortalecer la emisión de deuda.
• Desarrollo de un indicador: estructurar métricas que
ayuden a reflejar de mejor forma los riesgos futuros
en las emisiones de deuda.
II. Casos País: Brasil, Colombia y México
Objetivos y Contenidos
123
• PETROBRAS (Brasil), ECOPETROL (Colombia) y PEMEX (México)
son las empresas más grandes de sus respectivos países en términos
de aporte al PIB.
• Participan del negocio de exploración y producción, refinación,
comercialización de petróleo, otros hidrocarburos, biocombustibles y
petroquímica básica.
• El Estado es el principal accionista y controlador de la empresa.
• La década de 2000 se caracterizó por:
Procesos de expansión y reestructuración de estas empresas.
Importantes colocaciones y emisiones de obligaciones.
Reforma significativa de sus estatutos de CG.
Las EPES analizadas: Características
generales:
124
• PETROBRAS :
2004 se puso en marcha el Sistema Integrado de Evaluación y Métodos de Control:
creación del Comité de Gestión de Riesgos
2010 se creó el Comité de Integración Financiera
Nueva estructura de GC: el Directorio, la Junta Ejecutiva, el Consejo Fiscal, y algunos
comités (Auditoría, Medio ambiente, Remuneración y sucesión, Negocios, Integración).
• ECOPETROL:
Prácticas de GC se basan en 3 pilares: (i) Transparencia; (ii) Gobernabilidad; y (iii) Control.
Conversión a sociedad de economía mixta (2009): riesgo de agencia entre el accionista
mayoritario y los minoritarios.
Para ofrecer garantías a los minoritarios se formuló la Declaración de la Nación en su
calidad de accionista mayoritario.
• PEMEX
Por ser una empresa Paraestatal sus criterios de GC difieren respecto otras experiencias
en América Latina (Petrobras y Ecopetrol).
2008 el Senado autorizó la reforma petrolera para fortalecer el GC, las finanzas y
operatividad de PEMEX y de sus 4 organismos subsidiarios (OS)
La reforma constituyó un paso importante por acercar a PEMEX y sus OS a las prácticas
internacionales de GC: (i) Papel del Directorio, (ii) Estructura y (iii) Comités
Las EPES analizadas:
Características puntuales del GC
125
• 29 estándares agrupados en 10 categorías:
Categorías del indicador
• Comités Corporativos
• Comité de Auditoría
• Comité de Financiamiento Corporativo
• Comité de Riesgos
• Comité de Inversiones en Activos
Financieros
• El Papel del Directorio
• Estructura del Directorio
• El Presidente del Directorio
• Selección y papel de Directores (Internos
y Externos)
General con
Asociación
Indirecta
Específica con
Asociación
Directa
• Contar con un diagnóstico con fines preventivos
• Estándares apuntan únicamente a aspectos de GC críticos para la
emisión de deuda
126
Comité de Auditoría 1.885 0.8886 0.754
Comité de Financiamiento Corporativo 1.508 0.2962 0.000
Comité de Riesgos 1.508 0.3501 0.000
Comité de Inversiones en Activos Financieros 0.285 0.0950 0.000
______ ______ ______
10.000 4.3105 3.3635
El Papel del Directorio 2.075 1.5354 1.508
Estructura del Directorio 0.094 0.0644 0.062
El Presidente del Directorio 0.566 0.1619 0.189
Selección y papel de Directores (Int y Ext) 2.079 0.9189 0.8505
BENCHMARK PROMEDIO MEDIANA
El Índice y Resultados Generales
Indice de Cumplimiento
127
Resultados por categorías
•Categoría I. El papel del Directorio
• E1: El 50% cumple con el estándar según el cual el Directorio debe autorizar las emisiones de bonos
• E2: Más del 50% NO cumple con el estándar de Delegación de responsabilidades en comités
• Categoría II. Estructura del Directorio
• E3: Más del 50% NO cumple con el estándar (más de la mitad de los Directores externos deben ser
Independientes)
• Categoría III. El papel del presidente del Directorio
• E5: Más del 50%, el presidente del Directorio NO es un Director externo
• Categoría IV. Papel y selección de Directores (internos y externos)
• E6: Más del 50% NO cumplen con el estándar (Selección de consejeros sobre la base del valor que
aportan)
• E7: Más del 50% NO cumple con mantener a sus Directores actualizados sobre las necesidades de la
empresa
• Categoría IX. Comité de financiamiento corporativo
• E14: Más del 50% NO cuenta con este tipo de comité; entre aquellas que lo tienen, más de la mitad no
cumple con los estándares. El comité deberá:
Ser presidido por un Director externo independiente con experiencia en financiamiento corporativo.
Dictaminar las necesidades de financiamiento y los mecanismos propuestos por la Gerencia.
Aprobar la selección y contratación de los intermediarios financieros que requiera la empresa para
la colocación de títulos financieros emitidos por ella.
128
Mejores condiciones para
emitir títulos de deuda.
Mejora en la percepción
de transparencia de
información y de los
riesgos de las emisión de
deuda…
Si una empresa
obtiene
calificaciones
bajas al aplicar la
MATRIZ y el
ÍNDICE…
Se han identificado
aspectos de GC que
pueden impactar
negativamente los
procesos de emisión
de deuda y el perfil de
riesgo de dicha
emisión …
Adopción de
estándares
propuestos…
Uso de la herramienta
129
• Análisis de los casos: a pesar del éxito la mayóría de las empresas,
ninguna logran acercarse al benchmark (algunas prácticas son de
difícil constatación).
• Áreas de oportunidad:
Selección de consejeros internos y externos, definición de sus
funciones y formalización de sus responsabilidades.
Conformación del comité de auditoría
En caso de no considerar contar con comité de financiamiento
corporativo y comité de riesgos, asegurarse que estas funciones
se cumplan
Recomendaciones en base a los
resultados obtenidos
130
• La adopción de estándares de GC contribuyan a: Disminuir los riesgos de las emisiones de títulos de deuda.
Transparentar los mismos y obtener mejores condiciones de financiamiento.
• La adopción de estándares encaminadas a la mejora de un GC no es algo
trivial. Liderazgo por parte del Directorio y su Presidente.
Asignación de recursos para la implementación de estándares y mejores prácticas.
• La disminución de riesgos tiene costos, por ello un balance costo-beneficio está
asociado con la efectividad de los procesos de implementación de estándares.
• El fortalecimiento del mercado de capitales en A.L. se ve impulsado por las
empresas con un peso importante en dichos mercados, como lo son las EPEs:
Aplicar desde muy temprano las buenas prácticas de la GC.
• Resultados obtenidos en el estudio de casos: se sugiere que las empresas
emisoras de títulos de deuda lleven a cabo una revisión, de carácter preventivo,
de la ejecución de los estándares propuestos.
Reflexión Final
131
Más oportunidades, un mejor futuro.
www.caf.com/es/gobierno-corporativo
THE 2014 MEETING OF THE
LATIN AMERICAN NETWORK ON
CORPORATE GOVERNANCE OF
STATE-OWNED ENTERPRISES
11-12 MARCH, 2014 PRESENTATIONS