TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN...
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UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA, BALANCED SCORECARD, EN MINERA EL TESORO TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE EMPRESAS CAROLINA ANDREA GRABER TABOADA PROFESOR GUIA: LUIS ZAVIEZO SCHWARTZMAN MIEMBROS DE LA COMISION: DANIEL ESPARZA CARRASCO ÁLVARO ALARCÓN FUENTES SANTIAGO DE CHILE 2007
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UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA,
BALANCED SCORECARD, EN MINERA EL TESORO
TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE EMPRESAS
CAROLINA ANDREA GRABER TABOADA
PROFESOR GUIA: LUIS ZAVIEZO SCHWARTZMAN
MIEMBROS DE LA COMISION:
DANIEL ESPARZA CARRASCO ÁLVARO ALARCÓN FUENTES
SANTIAGO DE CHILE 2007
RESUMEN El objetivo general que persigue este estudio, es entregar a la alta dirección de Minera
El Tesoro (MET) una herramienta de gestión que enfoque sus esfuerzos a la creación
de valor y que permita ligar la estrategia de largo plazo de la organización con las
acciones que se realizan en el corto plazo, en cada una de las áreas de la compañía.
Si bien, actualmente se cuenta con un modelo de gestión, la existencia de una gran
cantidad de indicadores y la generación de grandes volúmenes de información muchas
veces impide tener una visión global del desempeño de la compañía.
La metodología de trabajo comenzó con el estudio de los lineamientos estratégicos de
MET y análisis de la situación actual en término de los indicadores utilizados. A
continuación, se seleccionaron los Factores Críticos de Éxitos (FCE) de cada área de
operación, se definieron las metas, y se construyeron los Balances Scorecard (BSC) a
nivel compañía y áreas de operación. Finalmente, se elaboró un plan de monitoreo de
los resultados.
La comunicación estratégica con la participación de todos los empleados de la
organización es uno de los más importantes aspectos a considerar en la
Implementación del BSC. En MET, este proceso ha derivado en: alineamiento de las
actividades de corto plazo con la Planificación Estratégica, colocar la visión global por
sobre la local, y contribuir a generar sinergias entre las diferentes áreas de la compañía.
Como conclusión es posible mencionar que MET cuenta con un sólido proceso de
Planificación Estratégica. Adicionalmente, la implementación de un BSC contribuye a
visualizar de forma rápida y sencilla los avances en el cumplimiento de los objetivos
estratégicos, facilitando la toma de decisiones.
Se recomienda continuar con el proyecto ya emprendido que permitirá alimentar
automáticamente el BSC y visualizar los resultados en la intranet de la compañía,
facilitando el seguimiento de los resultados y contribuyendo a la toma de decisiones
oportuna. Además, se plantea la oportunidad de desarrollar BSC a nivel de procesos
unitarios.
INDICE DE CONTENIDOS
INTRODUCCIÓN........................................................................................................................................................6 CAPÍTULO 1: ANTECEDENTES GENERALES....................................................................................................8
1.1 IDENTIFICACIÓN DE LA NECESIDAD .................................................................................................8 1.2 OBJETIVOS DEL CASO DE ESTUDIO....................................................................................................9
1.2.1 Objetivo General ....................................................................................................................................9 1.2.2 Objetivos Específicos..............................................................................................................................9
1.3 CONTRIBUCIÓN DEL CASO DE ESTUDIO.........................................................................................10 CAPÍTULO 2: DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN..................................................................................11
2.1 ANTECEDENTES GENERALES............................................................................................................11 2.2 RESEÑA HISTÓRICA .............................................................................................................................12 2.3 MARCO OPERACIONAL .......................................................................................................................13
2.3.1 Área Mina.............................................................................................................................................13 2.3.2 Planta Área Seca ..................................................................................................................................14 2.3.3 Planta Área Húmeda ............................................................................................................................15 2.3.4 Niveles de Producción ..........................................................................................................................15
2.4 MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA..............................................................................................16 2.4.1 Valores MET.........................................................................................................................................17 2.4.2 Misión y Visión .....................................................................................................................................18
2.5 ANTECEDENTES DEL ENTORNO........................................................................................................19 2.5.1 Precio del Cobre...................................................................................................................................19 2.5.2 Agua......................................................................................................................................................20 2.5.3 Energía .................................................................................................................................................21
CAPÍTULO 3: MARCO CONCEPTUAL ...............................................................................................................22 3.1 BALANCED SCORECARD (BSC)..........................................................................................................22 3.2 BSC COMO UN SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICO.................................................23 3.3 VENTAJAS DE LA UTILIZACIÓN DE UN BSC ...................................................................................24 3.4 REQUISITOS QUE DEBE CUMPLIR UN BSC ......................................................................................25
CAPÍTULO 4: CASO APLICADO ..........................................................................................................................27 4.1 METODOLOGÍA UTILIZADA ...............................................................................................................27 4.2 PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA................................................................................28 4.3 BALANCED SCORECARD ....................................................................................................................35
4.3.1 Balanced Scorecard Minera El Tesoro ................................................................................................36 4.3.2 Balanced Scorecard Área Mina............................................................................................................37 4.3.3 Balaced Scorecard Área Planta ...........................................................................................................38
4.4 PLAN DE MONITOREO..........................................................................................................................39 DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES ...........................................................................................................................41 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .....................................................................................................................46
INDICE DE FIGURAS Y TABLAS
FIGURA 2.1: MODELO DE GESTION ESTRATÉGICA .....................................................................................16 FIGURA 3.1: MODELO BALANCED SCORECARD ..........................................................................................22 FIGURA 4.1: PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA MET ............................................................28 FIGURA 4.2: OBJETIVOS ESTRATÉGICOS MET .............................................................................................32 FIGURA 4.3: MAPA ESTRATÉGICO MET...........................................................................................................34 FIGURA 4.4: BALANCED SCORECARD MINERA EL TESORO....................................................................36 FIGURA 4.5: BALANCED SCORECARD ÁREA MINA .....................................................................................37 FIGURA 4.6: BALANCED SCORECARD ÁREA PLANTA ...............................................................................38
GLOSARIO AMSA: Antofagasta Minerals S.A.
BSC: Balanced Scorecard
Tablero de Comandos Integrados
CONAMA: Corporación Nacional de Medio Ambiente
DGA: Dirección General de Agua
EW: Electro Winning
Electro Obtención
FCE: Factores Claves de Éxito
IC: Índice de Cumplimiento
ISO: International Standard Organization
Organización Internacional de Normalización
LME: London Metal Exchange
Bolsa de Metales de Londres
MC: Mejoramiento Continuo
MET: Minera El Tesoro
RAE: Reuniones de Alineamiento Estratégico
SGC: Sistema de Gestión de Calidad
SING: Sistema Interconectado del Norte Grande
SX: Solvent Extraction
Extracción por Solvente
UN: Unidad de Negocio
INTRODUCCIÓN
En sus inicios, la gestión basada en la medición se enfocó en la producción industrial.
Desde 1870 hasta cerca de 1975, las empresas exitosas fueron aquellas que
incorporaban nueva tecnología en sus procesos, desarrollando una eficiente producción
en masa de productos estándar.
Sin embargo, el nacimiento de la era de la información en las últimas décadas del siglo
veinte, modificó los supuestos que tradicionalmente habían dominado el ámbito
industrial. Surgen así nuevas capacidades que son fundamentales para desarrollar y
mantener el éxito competitivo.
La habilidad de una empresa para movilizar y explotar sus activos intangibles o
invisibles, ha tomado mayor relevancia que invertir y gestionar los activos físicos
tradicionales. En este contexto, ¿de qué manera es posible realizar una adecuada
medición en las empresas modernas?
En la mayoría de las organizaciones está presente una clase particular de indicadores
de desempeño ampliamente utilizada: información financiera. En compañías privadas,
el beneficio es el principal indicador de éxito y las ganancias son cuidadosamente
vigiladas.
Los indicadores financieros son necesarios, pero no suficientes. Actualmente es clara la
existencia de un capital intangible, que es necesario medir y que tiene tanto o más valor
que el activo inmovilizado.
El Tablero de Comando Integrado o Balanced Scorecard, desarrollado por el reconocido
profesor de la Universidad de Harvard, Dr. Robert Kaplan, en conjunto con David
Norton, ofrece una alternativa a los tradicionales indicadores financieros.
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Este instrumento complementa las medidas financieras tradicionales con criterios que
miden el desempeño en base a tres perspectivas adicionales: la de los clientes, la de
los procesos internos, y la del aprendizaje y crecimiento.
En otras palabras, el Balanced Scorecard permite a las empresas llevar a cabo un
seguimiento de los resultados financieros, al mismo tiempo que observar los progresos
en la formación de aptitudes y en la adquisición de los bienes intangibles necesarios
para el desarrollo de su competitividad.
El presente caso de estudio comprende la implementación de esta herramienta de
gestión en Minera El Tesoro, compañía productora de cátodos ubicada en la Segunda
Región de Chile, que enfrenta hoy en día importantes desafíos de crecimiento y
agregación de valor motivados por el aumento considerable del precio del commodity y
un mercado en constante expansión.
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CAPÍTULO 1: ANTECEDENTES GENERALES
1.1 IDENTIFICACIÓN DE LA NECESIDAD
Minera El Tesoro es productora de cátodos de cobre y sus instalaciones están ubicadas
en el distrito minero de Sierra Gorda. Perteneciente al holding Antofagasta Minerals,
junto con Minera Los Pelambres y Minera Michilla, Tesoro enfrenta hoy importantes
desafíos de crecimiento y agregación de valor.
Si bien actualmente se cuenta con un modelo de gestión, la existencia de una gran
cantidad de indicadores y la generación de grandes volúmenes de información a través
de reportes de cada una de las áreas de operación, muchas veces impide tener una
visión global del desempeño de la compañía para facilitar la toma de decisiones.
Existe hoy en día una importante cantidad de herramientas para monitorear resultados y
gestionar sobre éstos. La decisión de implemetar Balanced Scorecard surge a partir de
un desafío impuesto por los dueños, Antofagasta Minerals, quienes han establecido
que, a nivel corporativo, se utilizará este sistema de control de gestión.
A través del presente estudio se identificó los indicadores claves de desempeño para, a
continuación, agruparlos en las cuatro perspectivas que plantea el BSC: financiera,
clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento. Este diseño entrega una
visualización simple que contribuye a guiar los esfuerzos hacia el logro de los objetivos
estratégicos planteados.
De la misma manera, se diseñó un BSC para un segundo nivel, en las diferentes áreas
de la compañía, mediante la identificación de los factores críticos de éxito (FCE) en las
actividades que desempeña cada una de ellas.
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La implementación de este modelo contempla además la creación de una base de
datos que se alimente de los sistemas de información con que actualmente cuenta la
compañía, de manera de automatizar la actualización del BSC. Este trabajo no está
contemplado en el desarrollo de este caso de estudio.
1.2 OBJETIVOS DEL CASO DE ESTUDIO
1.2.1 Objetivo General
Entregar a la Alta Dirección de Minera El Tesoro una herramienta de gestión que
enfoque sus esfuerzos a la creación de valor y que permita ligar la estrategia de largo
plazo de la organización con las acciones que se realizan en el corto plazo, en cada una
de las áreas de la compañía.
1.2.2 Objetivos Específicos
• Revisar la Planificación Estratégica de Minera El Tesoro de manera de
establecer claramente hacia donde deben ser dirigidos los esfuerzos de la
organización.
• Revisar los indicadores que se controlan actualmente y seleccionar aquellos que
pueden ser incluidos en el Balanced Scorecard.
• Establecer los indicadores que permitan evaluar el desempeño de cada una de
las áreas de Minera El Tesoro y alinear los objetivos de los trabajadores con la
estrategia antes planteada.
• Diseñar un Plan de Implementación, Monitoreo y Actualización que permita a la
organización realizar un seguimiento a los resultados a corto plazo y llevar a
cabo una estrategia de aprendizaje.
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1.3 CONTRIBUCIÓN DEL CASO DE ESTUDIO
El presente estudio, además de contribuir al ordenamiento de la información obtenida
del desarrollo de las actividades operacionales, genera un instrumento de gestión útil en
la toma de decisiones y en los procesos de mejora que se ha planteado Minera El
Tesoro.
Asimismo, el proceso de Diseño e Implementación de un Balanced Scorecard hace
posible alinear el Control de Gestión con la Planificación Estratégica, de manera que
contribuya a guiar los objetivos individuales hacia el logro de la misión de la Compañía,
cual es crear valor para los accionistas.
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CAPÍTULO 2: DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
2.1 ANTECEDENTES GENERALES
Minera El Tesoro es la empresa propietaria del depósito mineral El Tesoro, que explota
en sus instalaciones ubicadas en el distrito minero de Sierra Gorda.
La Planta se encuentra localizada en la segunda región del país, a 196 kilómetros de la
ciudad de Antofagasta y a 90 kilómetros de la ciudad de Calama. La localidad más
cercana es el poblado de Sierra Gorda, ubicado a una distancia de 22 kilómetros.
La estructura social de la compañía estaba en sus inicios formada por: Antofagasta
Minerals, dueña de un 61%; y Compañía Contractual Minera Leonor de Equatorial
Minning con una participación de un 39%, cuyo principal accionista es AMP Life Limited,
uno de los mayores inversionistas institucionales de Australia.
Durante el segundo semestre del 2006, Antofagasta Minerals adquirió la empresa
Ecuatorial Mining, lo que le permitió consolidar el 100% de la propiedad de Minera El
Tesoro.
Antofagasta Minerals S.A. es una de las compañías productoras de cobre de más alto
crecimiento de la industria mundial. Tiene su base en Gran Bretaña, pero sus
actividades están concentradas básicamente en Chile, donde además posee la
empresa de Aguas Antofagasta y las minas de cobre Michilla y los Pelambres, las que
en conjunto producen anualmente 434 mil toneladas de cobre fino.
Antofagasta Minerals también posee una amplia red ferroviaria formada por el ferrocarril
Antofagasta - Bolivia con una red propia de mas de 900 kilómetros que vincula a Chile,
Argentina y Bolivia con los puertos de Antofagasta y Mejillones como salida natural al
Pacifico. Esta red es complementada con una extensa flota de trenes y camiones para
el transporte de insumos y productos.
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El yacimiento El Tesoro es de origen exótico y su mineralización es principalmente de
Atacamita, Crisocola y Cooper-Wad. La construcción, ingeniería y capital de trabajo de
la planta demandó una inversión aproximada de 296 millones de dólares.
En Diciembre del año 2000 se inició la construcción de la planta, produciéndose el
primer cátodo de cobre el 21 de Abril del año 2001. Las reservas de mineral alcanzan a
108 millones de toneladas. Actualmente su producción anual alcanza a 91 mil toneladas
de cobre fino.
El proceso de producción utilizado en El Tesoro es la lixiviación en pilas dinámicas del
mineral chancado y aglomerado, la extracción por solventes y electro obtención para la
producción de cobre catódico.
2.2 RESEÑA HISTÓRICA
Entre 1942 y 1948, los Señores Carpanetti y Campaña localizaron las propiedades
mineras Sorpresa y Leonor.
En 1950, Orengo Mines adquiere la propiedad minera Sorpresa (Grupo Luksic).
En la década de los 60, se llevan acabo los primeros trabajos de minería subterránea.
Se vende el mineral a Codelco-Chuquicamata.
En la década de los 80, la propiedad minera Leonor es adquirida por la Compañía
Cobrenorte. En esta etapa, aproximadamente 170 mil toneladas de mineral son
procesadas a una categoría promedio de 1,9% de cobre total.
En 1991, Ecuatorial Mining efectuó una opción de compra con Leonor y organizó la
Compañía Contractual Minera Leonor. Al mismo tiempo, las mineras Orengo
adquirieron el remanente de Sorpresa.
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Entre 1990 y 1995, Anaconda Chile S.A. y Minera Leonor Contractual Mining Company
desarrollan el trabajo de exploración y definen los cuerpos de óxido reconocidos en la
actualidad.
En diciembre de 1995, Orengo Mines y la Compañía Contractual Minera Leonor forman
parte de un contrato de empresa colectiva para desarrollar en conjunto las operaciones
del yacimiento y, de esta forma, dar origen al Proyecto El Tesoro.
En 1997 se aprueba el Estudio de Factibilidad Técnica y Económica y el Estudio de
Impacto Ambiental.
En Diciembre del año 2000 se da inicio a la construcción de la Planta. El 30 de Abril del
año 2001 se producen las primeras mil toneladas de cobre, tres semanas antes de lo
programado.
El 30 de Julio 2003 el Directorio de la Bolsa de Metales de Londres aprueba el registro
de la marca "MET" como un producto que cumple las exigentes normas de calidad
requeridas por la London Metal Exchange - LME, para los cátodos de cobre que deseen
ser libremente transados en el mercado como un commodity grado A LME.
Durante el segundo semestre del 2006, Antofagasta Minerals adquirió la empresa
Ecuatorial Mining, lo que le permitió consolidar el 100% de la propiedad de Minera El
Tesoro.
2.3 MARCO OPERACIONAL
2.3.1 Área Mina
La Mina es explotada a rajo abierto con una capacidad de 70 millones de toneladas de
material por año. La razón lastre / mineral proyectada para el presente año es de 5,5 es
a 1.
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Las dimensiones del rajo abierto al final de la explotación serán aproximadamente de
1,7 kilómetros de largo por 1,5 kilómetros de ancho, con una profundidad aproximada
de 250 metros.
La mina además cuenta con un taller de mantención para los equipos mina y un taller
de soldadura, ambos operados por empresas contratistas.
2.3.2 Planta Área Seca
El material proveniente de la mina es enviado, mediante un sistema de correas, desde
el chancador primario a un acopio de mineral grueso, Stock Pile. Desde el stock pile el
material pasa al chancado fino, compuestos por los chancadores secundario, terciario y
harneros, que permiten la obtención de un mineral bajo media pulgada de diámetro.
El mineral chancado es enviado a la aglomeración a través de una tolva que alimenta
dos tambores aglomeradores, accionados por fricción. En esta etapa se le agrega agua
y ácido sulfúrico, y se envía el mineral al proceso de lixiviación mediante un sistema de
apilamiento de correas tipo Overland y un puente sobre orugas o stacker.
La lixiviación se efectúa en pila del tipo dinámico de 2,8 metros de altura, ello con el
objeto de maximizar la recuperación de cobre y evitar la compactación en la parte
inferior.
Cada módulo de lixiviación cuenta con 2 redes o parrillas de riego para el uso
alternativo de aspersores o goteros. De esta manera se extrae el cobre del mineral, el
cual como solución rica o PLS es enviado a piscinas para luego ser bombeado al área
húmeda.
El mineral ya lixiviado se descarga de las pilas a través de un sistema integrado por una
rotopala y una serie de correas tipo overland, hasta los botaderos de ripios.
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2.3.3 Planta Área Húmeda
En el Área Húmeda, mediante el proceso de extracción por solventes (SX), se transfiere
selectivamente el cobre de la solución rica a otra solución llamada electrolito rico.
Esta última solución ingresa al proceso de Electroobtención (EW) que consiste en la
aplicación de corriente continua a la solución, para lograr que el cobre se deposite en
placas de acero inoxidable que residen en las celdas de electrólisis. El producto que se
logra es un cátodo de cobre de alta pureza, que cumple todos los estándares de calidad
de la Bolsa de Metales de Londres (LME).
Cada cátodo permanente lleva adosado 2 cátodos de cobre que son cosechados desde
las celdas de electrólisis. Los cátodos cosechados son transportados a través de un
puente grúa y son llevados a una máquina lavadora y despegadora automática que
entrega paquetes enzunchados de aproximadamente 55 unidades.
Cada cátodo tiene una dimensión aproximada de 1 metro de largo por 1 metro de ancho
y 4 milímetros de espesor. Los paquetes de cátodos son transportados en camiones
hasta la estación de transferencia Los Arrieros del Ferrocarril Antofagasta-Bolivia.
Posteriormente son trasladados al puerto de Antofagasta para su embarque y destino
final en los principales mercados mundiales.
2.3.4 Niveles de Producción
En el año 2001, la producción de Minera El Tesoro alcanzó las 43 mil toneladas de
cátodos a un costo directo de caja de 38,2 cUS$/lb.
El diseño original permitía una producción de 75 mil toneladas anuales, nivel que se
alcanzó en Octubre de 2001.
Durante el año 2002 se aumentó la capacidad máxima en un 13%, alcanzando las 85
mil toneladas de cátodos por año.
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En el año 2004, incentivado por el elevado precio del cobre, se trabajó en nuevos
planes de aumento de capacidad.
Para el año 2007 se proyecta una producción de 91.000 toneladas de cobre fino y un
costo directo de caja de 87,4 cUS$/lb.
2.4 MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
Los modelos son simplificadores de una realidad compleja, cuyo principal propósito es
ayudar a solucionar problemas específicos que dicen relación con la gestión.
En la figura siguiente se muestra el Modelo de Gestión Estratégica de Minera El Tesoro.
Cimentado por los valores de la compañía, el proceso comienza con la planificación a
través de la identificación de los lineamientos que guiaran el accionar de la compañía. A
continuación, a través de las herramientas de gestión, es posible implementar la
estrategia y monitorear los resultados para facilitar la toma de decisiones. Finalmente,
los buenos resultados deben premiarse a través de incentivos y reconocimiento.
VALORES
P I L A R E S
E S T R A T É G I C O S
Planificación Estratégica
Implementación Estrategia
Gestión Estratégica
Incentivo y Reconocimiento
Visión / Misión Lineamientos de los accionistas. Objetivos Estratégicos. Iniciativas Estratégicas.
Mapa/BSC Caso Base Presupuesto Plan Maestro Sistema Incentivos Modelo RR.HH. Matrices Operacionales
Directorio RAE / Equipo Ejecutivo Reunión Gestión Reunión Gerencia Operaciones Reunión Áreas
Bonos Celebraciones
Figura 2.1: Modelo de Gestion Estratégica
Fuente: Minera El Tesoro
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2.4.1 Valores MET
En la definición de los lineamientos estratégicos que guían el accionar de Minera El
Tesoro, es importante mencionar que existen 8 valores bajo los cuales se rige el
comportamiento de sus trabajadores. Estos son:
• Alcanzar y mantener altos estándares de seguridad.
• Somos leales y transparentes.
• Cumplimos nuestros compromisos.
• Buscamos y reconocemos el desempeño de excelencia y el esfuerzo por la
austeridad.
• Respetamos a las personas, sin discriminación.
• Valoramos la iniciativa y creatividad.
• Propiciamos un ambiente grato y de colaboración en el trabajo diario (Somos
Alegres).
• Respetamos y convivimos en forma armónica con el medio ambiente.
Minera El Tesoro utiliza como modelo de gestión compañía el denominado Gung - Ho!.
Esto representa el resultado de una decisión organizacional que impone la obligación a
todos sus miembros de administrar de una determinada forma. Dicho de otra manera,
que las acciones y actuaciones necesarias de emprender para el logro de los fines
Compañía se den respetando los elementos que comprende.
En su definición Gung - Ho establece tres elementos principales:
1) ESPIRITU DE LA ARDILLA, Trabajo que vale la pena:
a. Saber que contribuimos a mejorar el mundo
b. Trabajamos juntos para lograr una meta compartida
c. Los valores son la guía de todos los planes, las decisiones y las actuaciones.
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2) EL ESTILO DEL CASTOR, Control sobre el cumplimiento de las metas:
a. Un campo de juego con el territorio claramente demarcado.
b. Los pensamientos, las necesidades y los sueños son respetados, escuchados
y llevan a la acción.
c. Capaces pero conscientes del reto.
3) EL DON DEL GANSO, Alentar a los demás a seguir adelante:
a. Las congratulaciones activas o pasivas deben ser verdaderas.
b. Si no hay anotación no hay juego. Felicitar por el progreso.
c. E = m x c2
Donde: E = Entusiasmo, M = Misión, C2 = Circulante y congratulaciones.
d. Las congratulaciones deben ser: oportunas, en respuesta a algo concreto,
incondicionales, entusiastas.
2.4.2 Misión y Visión
Los valores antes mencionados acompañan el desempeño de las tareas, representadas
en la misión que se presenta a continuación:
“Ser una compañía que crea valor para sus accionistas mediante una producción de
cobre superior a las 90 mil toneladas en el largo plazo, con una gestión de excelencia
basada en el equipo humano con su cultura de ejecución, innovación y socialmente
responsable.”
Por otro lado, el futuro de Minera El Tesoro queda definido en la visión:
“Ser los mejores operadores mineros del Distrito Sierra Gorda, creando continuamente
valor para nuestros accionistas mediante la producción de cátodos de cobre, con una
gestión basada en las personas, conviviendo en forma respetuosa con el medio
ambiente y manteniendo una relación de mutuo beneficio con nuestros stakeholders.”
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Paralelamente, los desafíos que Antofagasta Minerals impone a Minera El Tesoro para
los próximos años se enumeran a continuación:
• Mejorar continuamente los compromisos de productividad del Caso Base.
• Acelerar el Proyecto ROM y de Tratamiento de Minerales de Alto Carbonato.
• Hacer rentables el proyecto de los óxidos de Sierra Gorda y acelerar su puesta
en marcha.
• Determinar a la brevedad la densidad real del mineral.
• Asegurar una gestión de costos efectivos.
• Estudiar y aprovechar sinergias con MIC.
• Operacionalizar la Política de Sustentabilidad del grupo minero.
2.5 ANTECEDENTES DEL ENTORNO
El Proceso de Planificación Estratégica de Minera El Tesoro no está ajeno a las
variables del entorno. A continuación se desarrolla una breve descripción de las
principales variables externas e internas que se consideran para el desarrollo de este
proceso.
2.5.1 Precio del Cobre
Durante los últimos cinco años la tendencia del precio del cobre ha sido al alza. En el
año 2002, el precio promedio alcanzó un valor de 70,7 c/lb, el cual comienza a
despegar en el año 2003, llegando a 80,7 c/lb, y consolida su tendencia alcista en el
2004 con un precio de 130 c/lb.
En el año 2005, a pesar de que los analistas esperaban que el precio se mantuviera en
rangos similares al año 2004, éste alcanzó un valor de 166,5 c/lb.
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La tendencia de los últimos cinco años se acentuó en el año 2006, donde el precio
partió con un promedio mensual de 214,8 c/lb y terminó en 302,7 c/lb, promediando con
un histórico precio de 304,9 c/lb.
Las causas del comportamiento del precio pueden resumirse en los siguientes factores:
• Déficit de oferta e Inventarios:
El bajo crecimiento de la oferta, producto de su rigidez para reaccionar en el
corto plazo, acentuada por interrupciones de producción y en algunos casos por
menores leyes de mineral, redujeron la disponibilidad de cobre en el mercado.
Por otro lado, la demanda fue afectada por un proceso de reducción de
inventarios en China y antecedentes económicos que potenciaron las
expectativas optimistas en Europa.
• Fondos de Inversión:
La participación activa de inversionistas en el mercado de los metales y materias
primas, no sólo cobre, ha tenido un efecto relevante en el precio observado
durante los años 2005 y 2006.
• Dólar:
La depreciación del dólar con respecto al euro provocó una alta volatilidad en los
precios del cobre, producto de la cercana relación entre las condiciones
macroeconómicas y los mercados financieros.
2.5.2 Agua
Durante el ingreso de la Declaración de Impacto Ambiental (DIA) del Proyecto de
Ampliación a 10,5 ton de procesamiento de mineral, la Dirección General de Agua
(DGA) presenta observaciones, debido a que se ha verificado una disminución en el
caudal de la Vertiente Ojos de Opache.
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Posteriormente, la DGA solicita a la Corporación Nacional de Medio Ambiente
(CONAMA) aplicar a Minera El Tesoro medidas de mitigación adicionales a las
comprometidas en la Resolución de Calificación Ambiental.
Frente a estas solicitudes, Minera El Tesoro ha desarrollado diversas propuestas con el
objetivo de aportar elementos técnicos, mejorar la estructura actual de monitoreo, y
contratar renombrados profesionales internacionales, en orden a mejorar el
conocimiento del sistema acuífero.
Finalmente, asegurar el suministro de agua es vital, no sólo para la operación actual,
sino que también para el desarrollo futuro de la compañía.
2.5.3 Energía
Argentina, el principal abastecedor de gas en nuestro país, ha restringido, durante los
últimos dos años, el suministro de este insumo, pilar de la producción de energía en
Chile.
Esta situación se produce por el congelamiento de los precios de este combustible, lo
que ha incentivado su uso y, por consecuencia, ha aumentado la demanda interna.
Para satisfacer esta mayor demanda interna, el gobierno argentino ha gravado con
impuestos la exportación de gas hacia Chile, provocando un redireccionamiento del
suministro y una reducción del volumen de gas exportado.
Producto de los recortes en el suministro de gas, cambia la matriz de generación en el
Sistema Interconectado del Norte Grande (SING), disminuyendo la seguridad del
sistema eléctrico y aumentando los costos de generación. Por lo tanto, los productores,
cuya matriz de generación está basada principalmente en el gas, están presionando a
sus clientes por un cambio en las tarifas de los contratos.
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CAPÍTULO 3: MARCO CONCEPTUAL
3.1 BALANCED SCORECARD (BSC)
El Dr. Robert Kaplan, reconocido Profesor en Harvard University, en conjunto con David
Norton, revolucionaron al mundo del management con su modelo BSC al mostrar como
es posible trasladar la visión a la acción, a través del Tablero de Comando. Este
instrumento se basa en la organización de los temas estratégicos a partir de cuatro
perspectivas:
Perspectiva Financiera Para ser exitosos
financieramente, ¿cómodeberíamos aparecer ante
nuestros accionistas?
Perspectiva ClientePara concretar nuestra
misión, ¿cómo deberíamosenfrentar a nuestros clientes?
Perspectiva ProcesosInternos
Para satisfacer a nuestrosaccionistas y clientes,¿qué procesos internos
debemos destacar?
PerspectivaAprendizaje y CrecimientoPara concretar nuestra visión,¿cómo deberíamos desarrollar
nuestra habilidad paracambiar y mejorar?
VISIÓNY
ESTRATEGIA
Figura 3.1: Modelo Balanced Scorecard
Fuente: “Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard)”, Robert Kaplan y David Norton
• Perspectiva Financiera
Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa. Sirve
de enfoque para los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas.
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• Perspectiva Cliente
Identifica los segmentos de clientes y mercado donde se va a competir. Mide las
propuestas de valor. Evalúa las necesidades de los consumidores, así como también su
satisfacción, lealtad, adquisición y rentabilidad, con el fin de alinear los productos y
servicios con sus preferencias. Traduce la estrategia y la visión en objetivos sobre
clientes y segmentos, y son estos los que definen los procesos de marketing,
operaciones, logística, productos y servicios.
• Perspectiva Procesos
Define la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a los clientes
soluciones a sus necesidades (innovación, operación, servicio post venta, etc.). Los
objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias explícitas
orientadas a satisfacer las expectativas de los consumidores.
• Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Se obtienen los inductores necesarios para lograr resultados en las anteriores
perspectivas. Se refuerza la actuación del personal con agentes motivadores que
estimulen sus intereses hacia la consecución de los objetivos organizacionales. Se
miden las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de
información, y el clima organizacional para evaluar la motivación y las iniciativas del
personal.
3.2 BSC COMO UN SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICO
El Balanced Scorecard se dirige principalmente hacia una deficiencia importante de los
métodos tradicionales, la habilidad de ligar la estrategia de largo plazo de la
organización con las acciones que se realizan en el corto plazo.
23
Para esto, consta de cuatro importantes procesos:
• Traducción de la Visión de la Empresa: Ayuda a los directivos y gerentes a
entender de forma más clara y discutir sobre la visión y estrategia de la
empresa.
• Comunicar y Unir: Permite a los administradores comunicar la estrategia a todos
los integrantes de la organización y ligarla a cada uno de los objetivos de los
departamentos e individuos.
• Plan de Negocios: Contribuye a integrar los planes financieros y de negocio de
la organización.
• Retroalimentación y Aprendizaje: Permite a la empresa monitorear los
resultados a corto plazo y llevar a cabo una estrategia de aprendizaje.
El Balanced Scorecard es una herramienta muy útil para las organizaciones ya que, a
diferencia de los métodos tradicionales, permite utilizar sistemas de control alrededor de
medidas financieras y de negocio, en donde existe una gran relación entre las acciones
de hoy y las metas futuras.
Además, en una economía donde la competencia es agresiva y en la cual las empresas
deben generar ventajas competitivas para subsistir, esta herramienta hace posible la
utilización de uno de los atributos más valioso: la información.
3.3 VENTAJAS DE LA UTILIZACIÓN DE UN BSC
• Mejora la productividad y la efectividad de la misión, reduciendo los costos
asociados a los procesos.
• Permite a la organización alinear las actividades que desempeña con su
Planificación Estratégica. Además, contribuye a su desarrollo e implementación
24
sobre una base continua al considerar un feedback de información tendiente a
guiar los esfuerzos hacia la consecución de los objetivos planteados.
• La medición de la eficiencia en los procesos, provee una base para la selección
de las mejoras que deben realizarse en una primera instancia.
• Permite a los gerentes la identificación de mejores prácticas en la organización y
la expansión de su utilización al resto de los departamentos o secciones.
• La visualización de la empresa que provee un sistema de medición soporta
mejor y más rápidamente decisiones presupuestarias y de control de procesos
en la organización. En otras palabras, reduce el riesgo.
• Provee información contable que permite desarrollar un sistema de incentivos
sobre la base de datos reales, no anécdotas ni juicios subjetivos. Este proceso
contribuye al desarrollo y motivación del recurso humano, fundamental en la
competitividad de la organización.
• Permite un Benchmarking a los procesos de desarrollo de performance de otras
organizaciones.
• La recolección de datos de proyectos pasados, permite aprender a estimar los
costos más acuciosamente en el desarrollo futuro.
3.4 REQUISITOS QUE DEBE CUMPLIR UN BSC
• Debe ser representativo de la realidad que pretende explicar: Para ello el BSC
debe basarse en una estructura compuesta por elementos esenciales y respetar
las reglas funcionales de la realidad que busca representar.
• Debe ser lo más simple posible: Se refiere a evitar la duplicación, lo superfluo, lo
que pueda inducir a error, lo que dificulte el análisis, etc. Mientras más simple
25
sea el Tablero de Comando, más fácil será extraer las conclusiones sobre la
realidad que explica, requiriéndose así menor esfuerzo analítico.
• Debe ser utilizado con una frecuencia regular: En lo que respecta al
funcionamiento, la frecuencia con que deben ser presentados los resultados
(cuadros de situación) debe respetar el marco operacional de la organización,
permitiendo la generación de alternativas y facilitando la toma de decisiones.
• Debe ser utilizado como herramienta explicativa y predictiva: Para esto es
necesario que quienes utilicen el BSC hayan recibido las instrucciones
respectivas y posean la adecuada capacitación. De esta manera este modelo
constituye una herramienta poderosa, tanto para unificar las visiones globales
de la realidad, como para generar alternativas de acción estratégicas, tácticas u
operativas.
• Debe incorporar la comparación de objetivos y de datos reales frente a los
pronosticados: Este punto se refiere al análisis que es necesario realizar luego
de la recopilación y despliegue de la información, y a cómo este proceso debe
aportar los lineamientos para una gestión orientada al mejoramiento continuo y
al trabajo en equipo basado en una visión estratégica unificada.
26
CAPÍTULO 4: CASO APLICADO
4.1 METODOLOGÍA UTILIZADA
Paso 1: Recoger y analizar los lineamientos estratégicos de Minera El Tesoro
Recopilar la información contenida en la misión, visión y los objetivos estratégicos de la
compañía. Identificar además, los compromisos adquiridos por cada una de las áreas
de operación en la búsqueda de alcanzar estas metas. Revisar si existe una relación
apropiada, si los objetivos de las áreas representan efectivamente el interés de la
compañía.
Paso 2: Análisis de la situación actual
Se refiere a levantar los indicadores con los que actualmente trabaja Minera El Tesoro.
Para ello, es necesario revisar la información contenida en los reportes que se entregan
a la alta dirección y los compromisos contra los cuales se evalúa el desempeño de cada
una de las áreas.
Paso 3: Análisis de la relación entre indicadores y estrategia
Evaluar de qué manera estos indicadores reflejan los resultados alcanzados, en
términos de los objetivos estratégicos que se persiguen.
Paso 4: Selección de los FCE de cada área de operación
Una vez que se ha contrastado la planificación estratégica con el control de gestión, es
posible identificar aquellos indicadores que mejor representan los objetivos perseguidos
por cada una de las áreas de la compañía.
Paso 5: Selección de los indicadores que conformarán el BSC
A partir del resultado obtenido en el análisis de las áreas, se diseña un tablero de
comandos que refleja en forma sencilla, y a través de un número reducido de
indicadores, los resultados a nivel compañía.
27
Paso 6: Determinación de metas
Para cada uno de los FCE de las áreas y los indicadores de desempeño del BSC,
deben fijarse las metas perseguidas para el año 2006.
Paso 7: Elaborar un Plan de Monitoreo
Es necesario definir y validar los próximos plazos que se debieran realizar para
potenciar esta herramienta de gestión y garantizar el efectivo uso del BSC diseñado.
4.2 PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
El proceso de Planificación Estratégica que lleva a cabo Minera El Tesoro queda
resumido en la Figura que se presenta a continuación:
Planificación Estratégica AMSA
Lineamientos Minera El Tesoro
Taller de Planificación Estratégica MET
Misión MET
Visión MET
Objetivos Estratégicos MET
Figura 4.1: Proceso de Planificación Estratégica MET
Fuente: Minera El Tesoro
Este proceso comienza con la definición estratégica realizada por el accionista
mayoritario, Antofagasta Minerals. Es él quien define no sólo los objetivos que guiarán
su accionar futuro, sino que además establece los desafíos que impone a cada una de
las compañías del grupo.
28
Para Minera El Tesoro, los desafíos que impone AMSA para los próximos años se
enumeran a continuación:
• Mejorar continuamente los compromisos de productividad del Caso Base.
• Acelerar el Proyecto ROM y de Tratamiento de Minerales de Alto Carbonato.
• Hacer rentables el proyecto de los óxidos de Sierra Gorda y acelerar su puesta
en marcha.
• Determinar a la brevedad la densidad real del mineral.
• Asegurar una gestión de costos efectivos.
• Estudiar y aprovechar sinergias con MIC.
• Operacionalizar la Política de Sustentabilidad del grupo minero.
Los desafíos que establece AMSA son el punto de partida del desarrollo del Plan
Estratégico para los próximos años. El Gerente General transmite al equipo ejecutivo
esta información y se revisa la Misión y Visión de la compañía, modificándolas cuando
es necesario. En esta instancia además, comienzan a definirse los objetivos
estratégicos de la compañía.
Posteriormente, se lleva a cabo un taller de planificación estratégica participativo. A él
asisten tanto supervisores como operadores, procurando representar en este grupo a la
totalidad de las áreas de la compañía. En un proceso liderado por el Gerente General y
la Gerencia de Gestión Estratégica, se revisan una vez más los lineamientos
estratégicos de Minera El Tesoro.
Dos son los principales objetivos de este proceso. Primero, comunicar a la organización
cuales son los desafíos que establecen los dueños y la línea base que plantea el
Gerente General como desafíos futuros. Segundo, establecer iniciativas estratégicas
para cada una de las áreas de operación, consecuentes con los objetivos globales.
29
Como resultado de este proceso, se obtuvieron los objetivos estratégicos siguientes:
• Lograr una producción de cátodos promedio superior a 90.000 toneladas, para
los próximos 5 años.
• Generar un proyecto factible que permita lograr una producción de cátodos
superior a las 75.000 toneladas en el largo plazo.
• Generar un reporte social con utilidades todos los años.
• Mantener un equipo humano motivado, representado por un clima laboral de
excelencia (al menos 80% de satisfacción y con todas sus dimensiones sobre el
perfil definido).
• Lograr un Índice de Frecuencia de Accidentabilidad inferior a 2 y mantenerlo.
Además, se establecieron los factores críticos de éxito para la concreción de estos
objetivos:
• Liderazgo: Capacidad de empoderar, de generar las condiciones para trabajar
en equipo, de reforzar la cultura de la empresa, de practicar el liderazgo
situacional y de estar continuamente alineando al equipo con la estrategia de la
compañía y del área.
• Comunicaciones: Es una herramienta clave para ejercer el liderazgo. La
comunicación que queremos es empática, enfocada en el alineamiento y en la
participación de la gente de Minera El Tesoro y colaboradores.
• Cultura de Ejecución: Que las cosas se hagan, y que se hagan según los
estándares comprometidos. Cumplir con nuestros compromisos, saber definir
prioridades sin perder de foco nuestra misión.
30
• Gestión Estratégica: Es un proceso dinámico que involucra el control de gestión,
la generación de información relevante y oportuna para la toma de decisiones, la
revisión de los planes de negocio y su modificación según el entorno relevante.
La gestión de la estrategia debe estar incorporada en cada una de las áreas de
MET.
• Gestión de Procesos: Gestión Integrada, en donde el mejoramiento continuo, el
control de las variables críticas, la gestión de las palancas de valor
operacionales van asociadas a la seguridad y salud de los trabajadores, al
cuidado de los equipos y medio ambiente.
• Gestión de Satisfacción de los Clientes: La satisfacción del cliente pasa por
cumplir con la oferta de calidad propuesta, en las cantidades requeridas y en los
plazos acordados. Tenemos que reconocer las necesidades del cliente y
satisfacerlas de acuerdo a nuestras posibilidades y compromiso con nuestros
accionistas.
• Participación y Reconocimiento: Generar los espacios de participación es una
manera de fomentar la creatividad y la innovación, así como la motivación. La
gente quiere ser parte del negocio, sentir que pueda contribuir. El
reconocimiento es la expresión concreta de cuando las cosas se han hecho
bien. Es oportunidad de comunicar. Debe ser oportuno y sincero. Llevar a la
práctica el don del ganso.
• Responsabilidad Social: Tenemos que contar con una acción social e inserción
en la comunidad alineada con los objetivos de la compañía. Buscamos un uso
eficiente del dinero que podamos invertir en la comunidad.
31
RECURSOSHUMANOS
CORTO PLAZO
OPERACIÓN OPERACIÓN LARGO PLAZO
MEDIO
AMBIENTE Y
COMUNIDAD SEGURIDAD
CREAR VALOR
Figura 4.2: Objetivos Estratégicos MET
Fuente: Minera El Tesoro
Luego de este proceso queda claramente establecido cuáles son los objetivos
estratégicos hacia los cuales cada una de las áreas de la compañía debe apuntar.
Además, éstos son recordados e incorporados por la organización para guiar sus tareas
diarias.
En el Modelo BCS, los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores deben
reflejar la composición sistémica de la estrategia a través de cuatro perspectivas. Para
el caso particular de Minera El Tesoro los resultados se traducen en logros financieros y
en la consiguiente maximización de valor para sus accionistas.
Adicionalmente, se definen las iniciativas estratégicas que a nivel compañía es
necesario desarrollar para el logro de las metas planteadas. Estas iniciativas
estratégicas determinan las principales actividades en las que es necesario enfocarse.
Las responsabilidades se comparten entre las diferentes áreas de las compañías.
32
33
En este proceso se identifican además las iniciativas estratégicas por área de
operación. Siempre orientándose hacia el cumplimiento de los desafíos impuestos por
AMSA y de los lineamientos estratégicos planteados por el Gerente General, es posible
distribuir las tareas que deben desarrollar las diferentes Gerencias y Superintendencias
dentro de la compañía.
Dentro del BSC, la estrategia es considerada como un conjunto de hipótesis
visualizadas mediante modelos de causa-efecto. En él se grafica en forma específica
las relaciones entre objetivos y medidas de las diferentes perspectivas.
Esta cadena de relaciones causa – efecto identifica y hace explícita la secuencia de
hipótesis entre lo que se quiere alcanzar y el cómo se conseguirá, entre las medidas de
los resultados y los inductores de la actuación para alcanzar las metas propuestas.
En el Mapa Estratégico presentado a continuación, estas iniciativas estratégicas fueron
agrupadas en las cuatro perspectivas que plantean Kaplan y Norton en su modelo de
Balanced Scorecard. Además, se identifican las relaciones existentes entre unas y otras
para guiar al logro del objetivo final, cual es la creación de valor sustentable.
Procesos Internos
Cliente y Comercial
Financiera y Dueños
Crecimiento y Desarrollo
Estrategia de Productividad
Estrategia deCrecimiento
CREACION DE VALOR SUSTENTABLE
Optimización de Costos
Aseguramiento de ProcesosMina / Planta
Compensar déficit de cobre finoaños 2009 y 2010
Asegurar Agua y Otros Insumos para operaciones actuales y
futuras
Elaborar Reporte Social y determinar índice reputacional
Calidad de Cátodos Producción Comprometida(cantidad)
Plazo de Entrega(embarques)
Mejorar estructura de costos y maximizar la rentabilidad del activo (ROCE)
SustentabilidadAmpliar oportunidades para aumentar la producción del Caso Base
Generar Planes RSE
Aprovechar al máximo las OHSAS 18.001 e ISO 14.001
Confiabilidad de las Personas
Consolidar políticas de RRHH en la línea
Aumentar Reservas
Estudiar procesos Plantapara otros materiales
Disponibilidad de Sistemas de Información para la estrategia
Consolidar y Mantener capital reputacional interno
Liderazgo alineado con los comportamientos organizacionales
Figura 4.3: Mapa Estratégico MET
Fuente: Minera El Tesoro
4.3 BALANCED SCORECARD
La medición es requisito de la gestión. Lo que no se mide no se puede gestionar y, por
lo tanto, no se puede mejorar. Esto es aplicable a cualquier organización, en general, a
cualquier administración sea ésta pública o privada.
Un indicador es una magnitud asociada a una característica (del resultado, del proceso,
de las actividades, de la estructura, etc.) que permite, a través de su medición en
periodos sucesivos y por comparación con el estándar establecido, evaluar
periódicamente dicha característica y verificar el cumplimiento de los objetivos
establecidos.
Además de los indicadores que reflejan el desempeño final del negocio, se requiere un
conjunto de indicadores que representen lo que es necesario hacer para cumplir con el
objetivo. El propósito de estos inductores de la actuación es canalizar las acciones y los
esfuerzos hacia el logro de la estrategia.
Una de las premisas aludidas por Kaplan y Norton es: “La medición motiva
determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicación de los
resultados individuales y organizacionales.” En este ámbito, un componente
fundamental lo constituyen los indicadores que generen los comportamientos deseados,
particularmente aquellos relativos a la adaptabilidad ante un ambiente en constante
cambio.
A partir del Mapa Estratégico es posible identificar los puntos centrales en los que
Minera El Tesoro debe trabajar para lograr el cumplimiento de los objetivos antes
planteados. A continuación, se determinan los indicadores que mejor definen el nivel de
cumplimiento de cada una de estas tareas y se establecen metas que, en este caso en
particular, deben cumplirse antes del término del año.
Este proceso se repite para cada una de las áreas de operación. Como resultado se
obtienen los tableros de control que se presentan a continuación.
35
4.3.1 Balanced Scorecard Minera El Tesoro
Producir 90.000 ton anuales los próximos 5
años.I.1 ROCE % 45,
Producir 90.000 ton anuales los próximos 5
años.I.2 ÷ VAN Caso Base MUS$ 0%
CLIENTEASEGURAR LOS REQUERIMIENTOS DE LOS STAKEHOLDERS
Generar un Balance Social con utilidades. I.3 Plan de responsabilidad
social MET Cumplir programa 100
PRODUCTIVIDAD DE LOS ACTIVOS
Producir 90.000 ton anuales los próximos 5
años.I.4 Producción de Cobre
Fino TM 91.618
I.5 Índice de Frecuencia Total
N° accidentes (CTP+STP)/1
MMHRS (propias y colaboradores
1%
)
15,4
I.6Gestión Laboral Empresas Colaboradoras
Resultado Plan de Auditoría Laboral 100
POTENCIAR LA ORGANIZACIÓN Y ASEGURAR LAS COMPETENCIAS
Mantener al equipo humano comprometido. I.7
Reforzamiento Clima Organizacional y desarrollo de personas
% Cumplimiento 100
RENTABILIZAR LOS PROYECTOS
Generar un proyecto de 75.000 ton anuales. I.8 Plan de Rentabilización Cumplir Programa 100
RENTABILIZAR LOS PROYECTOS
Generar un proyecto de 75.000 ton anuales. I.9 Plan de Aseguramiento
de Agua Cumplir Programa 100
CRECIMIENTO & DESARROLLO
Mejorar los indicadores de seguridad.
FINANCIERA MAXIMIZAR EL FLUJO DE CAJA
PROCESOS INTERNOS ASEGURAR LA
GESTIÓN DE CALIDAD Y RIESGOS
Objetivo Estratégico Corporativo
Objetivo Estratégico MET 2006PERSPECTIVA Indicador Métrica de Control META
Figura 4.4: Balanced Scorecard Minera El Tesoro Fuente: Minera El Tesoro
36
4.3.2 Balanced Scorecard Área Mina
PERSPECTIVA
FINANCIERA MAXIMIZAR EL FLUJO DE CAJA
Producir 90.000 ton anuales los próximos 5
años.I.1 Variación del ROCE % 0
CLIENTEASEGURAR LOS REQUERIMIENTOS DE LOS STAKEHOLDERS
Producir 90.000 ton anuales los próximos 5 años.
I.2Cumplimiento de la secuencia del Plan Maestro
Nota 6
I.3 Movimiento Mina KTMS 69.950
I.4 Abastecimiento a Planta KTMS 10.481
I.5 Rendimiento Flota Transporte Combinada TMS / h 600
I.6 IFT N° accidentes (STP+CTP)/1 MMHRS 10,7%
I.7Cumplimiento Programa SSO, SI y de Medio Ambiente
% Cumplimiento 100
POTENCIAR LA ORGANIZACIÓN Y ASEGURAR LAS COMPETENCIAS
Mantener al equipo humano comprometido. I.8 Plan Desarrollo
personal MET
Cumplimiento de CDN Supervisores, Plan de Desarrollo EE
90
RENTABILIZAR LOS PROYECTOS
Generar un proyecto de 75.000 ton anuales. I.9 Plan de Rentabilización % Cumplimiento 100
META
CRECIMIENTO & DESARROLLO
PROCESOS INTERNOS
Producir 90.000 ton anuales los próximos 5
años.
PRODUCTIVIDAD DE LOS ACTIVOS
ASEGURAR LA GESTIÓN DE CALIDAD Y RIESGOS
Mejorar los indicadores de seguridad.
Objetivo Estratégico Corporativo
Objetivo Estratégico MET 2006 Indicador Métrica de Control
%
Figura 4.5: Balanced Scorecard Área Mina Fuente: Minera El Tesoro
37
4.3.3 Balaced Scorecard Área Planta
I.1 Variación del ROCE % 0
CLIENTEASEGURAR LOS REQUERIMIENTOS DE LOS STAKEHOLDERS
Producir 90.000 ton anuales los próximos 5
años.I.2 Calidad grado On Grade % 9
I.3 Mineral Apilado TMS 10.481
I.4 Recuperación% Diferencia de la curva
teórica 100
I.5 IFT N° accidentes (STP+CTP)/1 MMHRS 20,9
I.6Cumplimiento Programa SSO, SI y de Medio Ambiente
% Cumplimiento 100
POTENCIAR LA ORGANIZACIÓN Y ASEGURAR LAS COMPETENCIAS
Mantener al equipo humano comprometido. I.7 Plan Desarrollo
personal MET
Cumplimiento de CDN Supervisores, Plan de Desarrollo EE
90
RENTABILIZAR LOS PROYECTOS
Generar un proyecto de 75.000 ton anuales. I.8 Gestión de Inversiones % Avance Financiero y
Físico de Proyectos 100
Objetivo Estratégico Corporativo
Objetivo Estratégico MET 2006PERSPECTIVA Indicador Métrica de Control
PRODUCTIVIDAD DE LOS ACTIVOS
ASEGURAR LA GESTIÓN DE CALIDAD Y RIESGOS
Mejorar los indicadores de seguridad.
Producir 90.000 ton anuales los próximos 5
años.
META
CRECIMIENTO & DESARROLLO
FINANCIERA MAXIMIZAR EL FLUJO DE CAJA
PROCESOS INTERNOS
Producir 90.000 ton anuales los próximos 5
años.
%
1,3
Figura 4.6: Balanced Scorecard Área Planta Fuente: Minera El Tesoro
38
4.4 PLAN DE MONITOREO
Es importante mencionar que un factor fundamental en el éxito de la implementación de
un sistema de control de gestión lo constituye el proceso de comunicación e
incorporación de los lineamientos estratégicos al interior de la organización. Por ello,
resulta de gran relevancia generar las discusiones y análisis de los resultados obtenidos
en forma periódica.
Minera El Tesoro cuenta con un sólido proceso de planificación estratégica que se ha
diseñado a la medida de las necesidades de flexibilidad y participación de toda la
compañía, alineado con los valores que la distinguen y los desafíos que plantean los
dueños.
A través de la realización de talleres, con la participación de representantes de todas las
áreas de operación, se logra una amplia difusión de los lineamientos estratégicos y un
compromiso con los objetivos de la compañía, para guiar los esfuerzos individuales
hacia su cumplimiento.
Por tales motivos, la Planificación Estratégica continuará por la senda trazada en los
últimos años de operación de Minera El Tesoro, procurando llegar a todos los
integrantes de la organización, clarificando las metas y objetivos globales, y la
contribución que cada uno puede hacer al cumplimiento de éstas.
Sin embargo, se identifica la necesidad de generar instancias de monitoreo de los
indicadores relevantes, para permitir anticiparse a los factores que estén desviando las
tareas diarias de la estrategia planteada, y tomar decisiones para alcanzar el fin
principal, cual es la creación de valor sustentable.
Para ello, se ha implementado la presentación de los resultados del negocio en tres
diferentes reuniones que se llevan a cabo en forma periódica y en las cuales participan
los diferentes niveles y áreas operacionales de la compañía:
39
• Reuniones de Alineamiento Estratégico: Instancia en la que participan todos los
Gerentes y Superintendentes de Minera El Tesoro. Se realiza cada 15 días. En
estas reuniones se revisan los principales temas de decisión del equipo ejecutivo.
• Reuniones de Gestión Compañía: En esta instancia participan los Gerentes,
Superintendentes, Jefes de Área e Ingenieros de Control de Gestión. Se realiza
una vez al mes. Su objetivo principal es revisar los resultados financieros y
operacionales del mes anterior y los hechos relevantes del mes actual, para
identificar desviaciones con respecto a los objetivos planteados y tomar acción
cuando es necesario.
• Reuniones de Gestión Áreas: Cada una de las áreas de operación realiza
reuniones de revisión de los resultados internos y se plantean iniciativas de
mejora que contribuyan al cumplimiento de las metas comprometidas. Estas
reuniones se realizan una vez al mes.
A pesar de que han quedado definidas las instancias de revisión de los resultados y
éstas se llevan a cabo en forma periódica, de manera de permitir la visualización de las
principales desviaciones y tomar acciones sobre ellas, la Gerencia de Planificación
Estratégica es la encargada de consolidar la información y alimentar los tableros de
control.
Esta situación se traduce en que la información queda centralizada en una sola unidad
de la compañía. Por lo tanto, se hace necesario desarrollar un sistema al cual tengan
acceso todos los trabajadores de Minera El Tesoro, permitiéndoles monitorear no sólo
los resultados globales, sino que también el desempeño del área a la cual pertenecen.
Se está desarrollando un sistema de visualización en la intranet de la compañía donde,
a partir de los resultados globales de MET, es posible ingresar al detalle de cada una de
las áreas, identificando con colores las principales desviaciones.
40
DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES
De la investigación comprendida en el marco teórico del presente caso de estudio, es
posible concluir la relevancia que adquieren hoy en día procesos internos en las
organizaciones, tales como la Planificación Estratégica y el Control de Gestión.
En un entorno en constante cambio y altamente competitivo, queda de manifiesto que
para que una compañía se destaque entre sus pares no es suficiente con desarrollar un
producto o brindar un servicio de características extraordinarias, sino que la
diferenciación se centra en la manera en que lleva a cabo sus procesos internos.
Todo esto, unido a las nuevas condiciones que enfrentan los mercados ante la
globalización, hace necesaria la incorporación de procesos formales de gestión dentro
de las organizaciones, que faciliten la dirección y coordinación de los esfuerzos
individuales y departamentales.
Minera El Tesoro no ha querido quedar ajena a esta realidad y, en un esfuerzo por
mejorar su eficiencia y eficacia en la consecución de su visión, ha trabajado en el
diseño e implementación de un Balanced Scorecard. Este trabajo se enmarca además
en uno de los desafíos impuestos por sus dueños, cual es utilizar esta herramienta de
control de gestión en cada de una de las empresas que componen el grupo.
Una de las principales fortalezas de Minera El Tesoro, que han salido a la luz a través
del desarrollo de este estudio, es que cuenta con un sólido proceso de Planificación
Estratégica que, a través de los años de operación de la compañía, se ha traducido en
una importante instancia de comunicación y alineamiento.
A través de talleres donde participan representantes de los diferentes niveles de su
estructura organizacional y de cada una de las áreas de operación, se discuten y se
difunden los principales principios estratégicos cuales son la misión, visión y objetivos
para los próximos períodos.
41
Es importante mencionar además, que la participación conjunta de representantes de
las diferentes áreas de la compañía permite además la creación de sinergias, dándole
especial relevancia al trabajo en equipo e identificando de qué manera el esfuerzo
conjunto permite alcanzar más rápidamente las metas planteadas.
Además, existe un importante vínculo con los dueños mayoritarios de MET, Antofagasta
Minerals, quienes entregan los principales desafíos que imponen a cada una de las
compañías del grupo, punto de partida para el desarrollo de los planes estratégicos que
guiaran el accionar de cada una de ellas.
Como resultado, no sólo se determinan los objetivos de la compañía, sino que además
se identifican las iniciativas estratégicas, las cuales definen las acciones concretas que
cada una de las áreas operacionales debe desarrollar para el cumplimiento de las
metas trazadas.
A partir de esta información, se construye un mapa estratégico que va desde la
Perspectiva Crecimiento y Desarrollo, pasando por Procesos Internos y Clientes, hasta
llegar a la Perspectiva Financiera.
Una de las primeras ventajas que han derivado de este proceso, se refiere a que la
construcción del mapa estratégico permite una visualización simple y clara de los
objetivos de la compañía, incorporando los conceptos de misión, visión y objetivos
estratégicos, originándose un compromiso con la organización y una mayor claridad en
la orientación de los esfuerzos individuales.
Es importante destacar dos principales cambios que lleva asociado el proceso de
Planificación Estratégica 2006 con respecto a lo desarrollado en años anteriores:
• Con el objetivo de lograr el alineamiento estratégico deseado se cometía el error
de representar los compromisos de cada una de las áreas a través de un gran
número de iniciativas estratégicas. Esto hacía mucho más complejo el monitoreo
y se perdían de vista las principales contribuciones individuales al logro de los
objetivos de la compañía.
42
• Durante el año 2006, se llevó a cabo una nueva instancia de comunicación y
alineamiento estratégico que consiste en la difusión de los objetivos de la
compañía desde el Gerente o Superintendente del Área hacia los empleados.
Esto significó incluir un nivel jerárquico más en el proceso de Planificación
Estratégica.
Estos dos cambios significaron un importante avance. El primero de ellos permitió
enfocar los esfuerzos en un menor número de iniciativas estratégicas, pero en aquellas
que realmente tuvieran una contribución relevante hacia el cumplimiento de las metas
de la compañía.
El segundo cambio permitió aumentar considerablemente el número de trabajadores en
el proceso de alineamiento estratégico. Y, más importante aún, facilitó la recolección de
su experiencia y su conocimiento acerca de las operaciones del día en día para
establecer iniciativas estratégicas de gran valor para la compañía.
Este proceso de redefinición de la Planificación Estratégica no sólo contribuyó
positivamente en la orientación de los esfuerzos hacia el cumplimiento de la visión, sino
que también representó la oportunidad para analizar el manejo de los procesos internos
de MET.
A continuación del proceso de Planificación Estratégica antes descrito, se definieron los
factores claves de éxito que permitieran cuantificar los avances en cada una de las
iniciativas estratégicas y monitorear sus resultados. Para cada una de estos FCE, se
definió una meta a cumplir antes del término del presente año.
Con este último proceso se construyó el Balanced Scorecard para la compañía y para
cada una de las áreas de operación que la componen. La principal ventaja de la
utilización de esta herramienta de control de gestión radica en que permite visualizar los
resultados de forma sencilla y clara.
43
Actualmente, la revisión de los resultados se lleva a cabo en tres principales instancias
de la compañía: reunión de alineamiento estratégico, reuniones de gestión compañía y
áreas. La Gerencia de Planificación y Control de Gestión es quien recoge y consolida
los resultados, centralizando este proceso.
En este punto es importante mencionar las tareas pendientes que permitirán llevar a
cabo el proceso de monitoreo y control de forma más regular y simple:
• Se está trabajando en un sistema de información para automatizar la
alimentación de los diferentes Balanced Scorecard. Esto permitirá llevar un
control regular, más simple y rápido.
• Para permitir a los responsables de cada iniciativa estratégica y a los
trabajadores que participan en ella, monitorear los resultados en forma periódica
y sin depender de las instancias de reunión antes mencionadas, se está
desarrollando en la intranet de la compañía un link para visualizar los resultados
del BSC de forma llamativa y didáctica.
Estos dos trabajos representan una importante contribución al control de gestión de la
compañía, facilitando la dirección, coordinación y toma de decisiones en las diferentes
áreas que la componen.
Adicionalmente, el Balanced Scorecard constituye una herramienta de apoyo al proceso
de implementación del Sistema de Gestión de Calidad en el que se encuentra inserta la
compañía, facilitando la identificación de oportunidades de mejora.
Ahora bien, lamentablemente no es posible obtener a la fecha resultados claros acerca
de la manera en que la implementación de esta herramienta de gestión ha contribuido a
desarrollar con mayor eficiencia y eficacia las actividades al interior de MET. Se
requiere de un período de tiempo mayor para comparar los resultados actuales con los
históricos y así determinar la incidencia del sistema en los indicadores de desempeño.
44
Sin embargo, ya es posible observar algunos importantes avances, principalmente a
nivel de procesos internos. La orientación de los esfuerzos hacia una mayor
proactividad y concentración en la visión, ha derivado en la generación de importantes
sinergias entre las áreas operacionales, y ha permitido un mayor alineamiento de las
actividades diarias con los objetivos estratégicos de la compañía.
Como resultado de este estudio se propone avanzar un paso más en la construcción de
tableros de control para agregar a las operaciones unitarias de cada área de la
compañía. Se ha identificado la necesidad de visualizar los resultados a nivel de
procesos como carguío y transporte en la Mina o chancado y apilamiento en la Planta,
de manera de identificar desviaciones desde el momento en que nacen las dificultades.
Finalmente, es importante recordar que el éxito en la implementación del sistema,
depende principalmente del compromiso adquirido por cada uno de los responsables
del tablero de comandos. Es necesario otorgar el tiempo adecuado al proceso de carga
de datos, emisión de informes, pero por sobre todas las cosas al análisis que debe
efectuarse de los resultados obtenidos y al desarrollo de Mejoramiento Continuo.
Y este proceso no sólo debe contemplar el manejo de los indicadores actualmente
establecidos como relevantes, sino que también debe considerar el sometimiento de
éstos a discusión, toda vez que el entorno al que se enfrenta Minera El Tesoro se
encuentra en constante cambio.
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