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INTRODUCCIÓN
La presente tesis titulada “Mejora de la gestión de incidentes y problemas basados en ITIL y
BPMN en la jefatura de TI De La Compañía Minera Volcan-UEA Yauli”. Está orientada a
obtener un la mejora en la gestión de incidentes y problemas donde se analiza el nivel de
comunicación y control que se da en la Jefatura de TI. En esta investigación se hará uso de
ITIL y BPMN para analizar la organización, lineamientos de control y comunicación,
estrategias para mejorar el nivel de servicio de la Jefatura de TI para así lograr un entorno
equilibrado en la jefatura. Para esto la investigación se ha dividido en cuatro capítulos
fundamentales desde lo más general hasta el análisis y discusión de resultados de la tesis.
En el primer capítulo se describirá y analizará aspectos concernientes al problema, donde se
muestra información sobre el contexto de la compañía, como también la situación de esta,
además de datos importantes sobre los procesos y funcionamiento de la Jefatura de TI.
Después de ello se procederá a la formulación del problema, plantear el objetivo y la
hipótesis.
En el segundo capítulo se mostrara las investigaciones similares a la que se está
investigando, con el objetivo de analizar y comprender las variables utilizadas en estas
investigaciones. Después de ello se plantea bases teóricas con respecto al diseño de
procesos basados en ITIL para la gestión de incidentes y problemas. También se muestra elmodelo aplicativo que será una guía para la intervención metodológica, al finalizar se
establece el marco conceptual para entender los términos que se encuentran en la
investigación.
En el tercer capítulo se realiza la Intervención Metodológica donde se incluirá una propuesta
de solución al problema que se ha planteado en el Capítulo I utilizando para tal efecto el
Marco Teórico y el Modelo Aplicativo presentado en el Capítulo II.
En el cuarto y último capítulo se expone un análisis de los resultados obtenidos luego de
aplicar el ITIL y BPMN en la Gestión de incidentes y problemas propuesto de la empresa
en el contexto encontrado cuando se realizó el diagnóstico de la situación. Se realizará el
análisis y discusión de resultados por medio de la validación de la hipótesis planteada, a
partir de la experimentación. La investigación se finaliza con las conclusiones y
recomendaciones, donde se enfatiza la aplicación de ITIL y BPMN para una mejora en la
gestión de incidentes y problemas de la empresa esta parte es muy importante pues será
una base para que la empresa continúe con la solución planteada en la investigación comotambién para nuevas estudios respecto al tema. AYGI
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CAPÍTULO I
GENERALIDADES
En el presente capítulo se describirá y analizará aspectos concernientes al problema, donde
se muestra información sobre el contexto de la compañía, como también la situación de
esta, además de datos importantes sobre los procesos y funcionamiento de la Jefatura de
TI. Después de ello se procederá a la formulación del problema, plantear el objetivo y la
hipótesis.
1.1. Planteamiento del problema:
1.1.1. Minería en el Perú: La minería es considerada una de las principales
actividades económicas del mundo, siendo los principales países productores los
siguientes: Chile, EEUU, México, Rusia, entre otros. Es una actividad muy
antigua, pues se practica desde los más remotos tiempos, el cual se
complementa con la metalurgia, actividad por la que se funden los minerales
para separarlos y refinarlos.
El Perú, tiene una rica tradición metalúrgica. Nuestros antepasados trabajaron
con alta tecnología el oro, la plata, el cobre y las piedras preciosas, dejándonos
en sus tumbas, objetos que eran ofrendas funerarias, y que concitan la
admiración en el mundo.Los recursos minerales (principales materias primas de Perú) comprenden
yacimientos de petróleo en la costa noroeste y en la cuenca amazónica, y cobre
en el suroeste; en diferentes puntos de la cordillera andina hay importantes
centros mineros de extracción de plata, mineral de hierro, oro, plomo y cinc. Es
también importante su reserva de bosques, especialmente de cedro, roble y
caoba, así como su variada riqueza ictiológica.
Su riqueza geológica, la disponibilidad de información catastral y geológica de
calidad, la oferta de proveedores de primer nivel y el marco jurídico promotor de
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la inversión privada vigente en el país, convierten al Perú en uno de los destinos
más atractivos para la inversión minera en el mundo.
Perú: País Minero
El Perú es un país de antigua tradición minera, tradición que mantiene y
cultiva gracias a la presencia de empresas líderes a nivel internacional.
Contamos con un enorme potencial geológico, la presencia de la Cordillera de
los Andes a lo largo del territorio, constituye nuestra principal fuente de
recursos minerales.
A nivel mundial y latinoamericano el Perú se ubica entre los primeros
productores de diversos metales, (oro, plata, cobre, plomo, zinc, hierro,
estaño, molibdeno, teluro, entre otros), lo cual es reflejo no sólo de la
abundancia de recursos y la capacidad de producción de la actividad minera
peruana, sino de la estabilidad de las políticas económicas en nuestro país.Los minerales producidos en el Perú son de gran demanda en el mercado
mundial actual, cuyo desarrollo se basa en la producción y la industria.
Estados Unidos, China, Suiza, Japón, Canadá y la Unión Europea son los
principales demandantes.
Fortaleza Económica y Confiable Clima de Inversión
El Perú es una de las economías con mayor crecimiento en América Latina lo
cual es complementado con solidez macroeconómica: bajas tasas de
inflación, superávit fiscal y comercial, y fuertes reservas internacionales netas. A continuación se muestra un gráfico de proyecciones de crecimiento
económico anual en diferentes países de América Latina.
Figura 1; Proyecciones de Crecimiento económico Fuente: BBVA Research 2014Elaboración: BBVA Research 2014
Estas proyecciones que el BBVA Research 2014 ofrece, muestra un claro y
significativo crecimiento económico en el país en los últimos años y una
proyección positiva en los siguientes años. Es así que se puede afirmar la
fortaleza económica de nuestro país.
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Reconocimiento Internacional
En julio de 2008, la agencia de riesgo crediticio Standard and Poor´s otorgó el
"Grado de Inversión" al Perú. Previamente, esta re categorización fue
otorgada por Fitch rating en abril del mismo año y por la Canadian Agency
DBRS Dominion Bond Rating Service a fines del 2007.
El Perú ha suscrito diversos convenios bilaterales, incluyendo Tratados de
Libre Comercio (TLC) con Estados Unidos, Canadá, China, Singapur, Corea
del Sur y México, y está actualmente negociando TLC’s con Japón, Tailandia
y la Unión Europea.
Asimismo, el Perú es miembro de la Asia Pacific Economic Cooperation
(APEC) y de la Comunidad Andina de Naciones (CAN). El Perú ofrece
mejores oportunidades económicas para los inversionistas de esos mercados.
Oportunidades de InversiónLas oportunidades que ofrece nuestro país han hecho que seamos uno de los
países de la región donde se observa mayor inversión en minería, con
resultados destacados y presencia de empresas líderes de la minería
mundial. En el 2011, Perú superó el record histórico de inversiones en el
sector minero al superar los US$ 7,000 millones, especialmente en los rubros
de exploración e infraestructura minera.
Las inversiones proyectadas para los próximos años tanto en exploración,
explotación y ampliaciones mineras superan los US$ 53,000 millones. La
cartera estimada de estos proyectos mineros destaca inversiones muy
importantes en Cuzco, Cajamarca, Moquegua, Tacna, Ica, Lima, Arequipa,
Junín, Piura, Ancash, Huancavelica y Lambayeque.
Efectiva Protección al Inversionista El Perú ha firmado 32 Acuerdos Internacionales de Inversión que apuntalan
su política de liberalización, con países del Pacífico, Europa y América Latina.
Con la mira en consolidar un clima de inversión estable y predecible, el Perú
ha mejorado sus estándares en la negociación de Acuerdos Internacionales
de Inversión. Del mismo modo, el Perú ha suscrito el acuerdo OPIC que
facilita operaciones, dando cobertura a las inversiones de Estados Unidos
llevadas a cabo en el Perú.
Perú también es miembro de MIGA y un signatario de la Convención
Constitutiva de la ICSID (International Centre for Settlement of Investment
Disputes), así como de la New York Convention of the Recognition and
Enforcement of Foreign Arbitral Awards.
Destacados de la Industria MineraPerú es el primer productor de plata a nivel mundial, segundo productor
mundial de cobre. Asimismo, es el primer productor de oro, zinc, estaño,
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plomo y molibdeno en América Latina. La Cordillera de los Andes es la
columna vertebral de Perú y la principal fuente de depósitos minerales del
mundo.
El Perú tiene un importante potencial geológico. Es el tercer país en el mundo
en reservas de oro, plata, cobre y zinc, lo cual genera un crecimiento en el
sector minero de nuestro país, como se muestra a continuación:
Figura 2; Participación de los sectores en el PBI 2015Fuente: BBVA Research 2015Elaboración: Propia
El número y área de proyectos de prospección minera se incrementa cada
año, y eso es reflejado en el crecimiento económico en porcentaje del sector
minero, es por ello que la Bolsa de Valores de Lima (BVL) ha creado un
segmento de Riesgo de Capital o de Cartera de Proyectos donde cotizan
alrededor de 12 mineras junior y 39 empresas de la gran minería peruana.
Además, los insumos y servicios que la industria minera necesita tienen
amplia disponibilidad en el mercado local, haciendo del Perú un lugar
privilegiado para la minería en América del Sur.
Potencial No-Metálico
Perú también tiene un gran potencial en minerales no-metálicos también
conocidos como Minerales Industriales, tales como el mármol travertino,
diatomita (primer productor de América del Sur), bentonita y boratos. En
efecto, el Perú está entre los pocos países en el mundo en los que se pueden
encontrar depósitos de estos minerales.
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1.1.2. Compañía Minera Volcan S.A.A.: Es una empresa minera que se constituyó
por escritura pública el 1º de febrero de 1998, extendida ante el Notario Dr.
Abraham Velarde Álvarez, proveniente de la fusión de Volcan Compañía Minera
S.A. y Empresa Minera Mahr Túnel S.A. inscrita ante el Registro Público de
Minería en el asiento uno, ficha 41074 en la partida 11363057 del Registro de
Personas Jurídicas de Lima.
La compañía se dedica a la exploración, explotación y beneficio de minerales por
cuenta propia y de subsidiarias, correspondiéndole la extracción, concentración y
tratamiento. La comercialización de todos los productos y concentrados es hecha
por Volcan. Sus actividades están enmarcadas en el código CIUU No 1320 –
Extracción de minerales metalíferos no ferrosos. La duración de la empresa es
de carácter indefinido, limitado a la disposición de reservas de mineral, lo cual a
su vez puede variar en función de las inversiones que la compañía efectúe en
exploraciones y a los resultados de éstas. A continuación se presentara la visión
de la Compañía planteada al 2021:
Visión:
“Al 2021, ser una de las principales empresas mineras diversificadas en metales base y
preciosos, líder en crecimiento y excelencia operativa, actuando con responsabilidad socialy con un equipo humano diversificado comprometido y altamente calificado”.
La visión refleja lo que la Compañía quiere llegar a alcanzar en lo que respecta aoperaciones mineras, responsabilidad social y equipo humano que en conjunto
guiaran a la empresa hacia el crecimiento y fortalecimiento de la organización en
estos años. Es importante resaltar el hecho que la empresa tenga en cuenta la
responsabilidad social dentro de su visión ya que este va de la mano con el
cuidado de nuestro medio ambiente. Así mismo se refleja la alta consideración al
capital humano que es el motor de las operaciones diarias.
Misión:Somos un grupo minero de origen peruano que persigue la maximización de valor a sus
accionistas, a través de la excelencia operativa y de los más altos estándares de seguridady manejo ambiental, contribuyendo al desarrollo de su personal y de su entorno.
Dentro de la misión se hace mención a la excelencia operativa de la Compañía
tomando en cuenta la seguridad que es un tema muy importante a tratar dentro
de las actividades mineras que están expuestos a muchos riesgos diariamente.
Así mismo el énfasis en el aspecto ambiental nuestra la preocupación de la
Compañía por el cuidado del medio ambiente.
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La empresa posee cinco centros mineros: la Unidad Minera de Yauli, la Unidad
Minera de Cerro de Pasco, la Unidad Minera Chungar, la Unidad Minera Vinchos
y la Unidad Minera Alpamarca.
La Unidad Minera de Cerro de Pasco está conformada por la mina subterránea,
el tajo abierto Raúl Rojas y la mina El Pilar tanto en su operación tajo abierto
como mina subterránea. Cabe mencionar que el 27 de enero de 2011, la Junta
General de Accionistas de Volcan Compañía Minera aprobó la “reorganización
simple” de la Unidad Minera de Cerro de Pasco. Como resultado, dicha unidad
pasó a llamarse “Empresa Administradora Cerro SAC”, convirtiéndose en una
subsidiaria de Volcan Compañía Minera. El objetivo de la reorganización es
conseguir que cada unidad minera gestione de forma independiente las mejoras
en sus resultados operativos a través de la reducción de costos y la búsqueda
del crecimiento.
Volcan Compañía Minera S.A.A. es propietaria del 99.99% del capital de
Empresa Administradora Chungar S.A.C. y del 99.99% del capital de Empresa
Explotadora de Vinchos Ltda. S.A.C. La Unidad Minera Chungar está compuesta
por la mina Animón ubicada en el distrito de Huayllay, provincia de Cerro de
Pasco, departamento de Pasco, así como de las minas Islay, Shalca, Alpamarca
y del sistema de Hidroeléctricas.
Tabla 1Tabla de unidades, minas y plantas
Unidad Mina Planta de tratamiento
Yauli San Cristóbal La Victoria
Andaychagua Mahr Túnel
Ticlio
Carahuacra
Cerro de Pasco Tajo abierto Raúl Rojas Paragsha
Mina Subterránea San Expedito
Chungar Animon Animon
Islay
Fuente: Pagina Web Compañía Minera Volcan S.A.A.Elaboración: Propia
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Volcan Compañía Minera S.A.A. es asimismo propietaria del 99.99% del capital
de Empresa Minera Paragsha S.A.C. e indirectamente de igual porcentaje de
Compañía Minera Vichaycocha S.A.C, también es propietaria del 92.89% de
Compañía Industrial Limitada de Huacho S.A. y del 100% de Compañía Minera
Santa Clara y Llacsacocha S.A. (mina Zoraida). La Empresa Minera Paragsha
S.A.C. es propietaria del 100% de Compañía Minera El Pilar S.A., del 100% de
Compañía Minera Huascarán S.A.A., del 99.9% de Compañía Minera Alpamarca
S.A.C., del 99.9% de Shalca Compañía Minera S.A.C. y del 80% de Minera
Aurífera Toruna S.A.C.
Tal como se muestra en la Tabla 1, la Unidad Minera de Yauli está conformada
por las minas Carahuacra, San Cristóbal, Andaychagua, Ticlio y Zoraida,
ubicadas en la provincia de Yauli, departamento de Junín.
ExploracionesVolcan tiene un programa de exploraciones regionales enfocadas en el centro
del Perú, descubriendo y aumentando recursos minerales que le permitirán
reponer reservas y alargar el tiempo de sus operaciones, así como diversificar
su mercado de metales. En este sentido, Volcan, además de explorar
yacimientos polimetálicos, ha desarrollado, principalmente, proyectos de plata
y cobre.
Finalmente, Volcan buscará abrir sus horizontes, explorando y evaluando -
como en años anteriores- nuevas oportunidades fuera de sus operaciones,
alimentando así su crecimiento a lo largo de todo el territorio peruano.
1.1.3. Gerencia de TI – Compañía Minera Volcan S.A.A.: La Gerencia de TI de la
Compañía Minera Volcan la cual se encuentra en la ciudad de Lima teniendo
como Gerente al Ing. Carlos Flores, junto a un staff de profesionales capacitados
para el adecuado desempeño de cada jefatura de acuerdo a la Figura 4. La
gerencia cumple una importante función en las labores que día a día se
desarrollan en la Unidad Minera. A continuación una breve descripción de cada
jefatura y sus actividades
Jefatura de TI Mesa de Ayuda: Ayuda a los usuarios a solucionar sus
problemas y responde a las solicitudes de información en los distintos ámbitos
de las TI (hardware, software, telecomunicaciones e infraestructura); Gestiona
el software, los consumibles y los equipos (PC, portátiles, teclados, ratones,
pantallas, teléfonos fijos y móviles, impresoras, fotocopiadoras, escáneres,
etc.); Ofrece toda una serie de servicios que los usuarios pueden solicitar
cuando sea necesario (instalación, traslado o desinstalación de equipos ysoftware, distribución de derechos de acceso, archivado y restauración de
datos, formaciones personalizadas, etc.); Garantiza una arquitectura de TI de
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cliente coherente y de alto rendimiento y se encarga de proyectos
relacionados con el estudio y la implementación de nuevos equipos, sistemas
operativos y software para estaciones de trabajo; Realiza pruebas para
garantizar que las aplicaciones específicas del Centro, desarrolladas
internamente, se implementan con éxito.
Figura 3; Gerencia TI Compañía Minera Volcan
Fuente: Pagina Web Compañía Minera Volcan S.A.A.Elaboración: Personal Compañía Minera Volcan S.A.A
Jefatura de procesos: Ofrece la calidad y requerimientos de seguridad de su
información, así como de todos sus activos. Optimizan el uso de los recursos
disponibles de TI, incluyendo aplicaciones, información, infraestructura y
personas. Para lograr estos objetivos, la dirección debe entender el estatus
de su arquitectura empresarial para TI y decidir qué tipo de gobierno y de
control debe aplicar.
Jefatura de Operaciones: Lleva a cabo la observación central y evalúa la
capacidad de monitorización. Con este fin, las consolas son sometidas a
ejercicios de monitorización y control de actividades. Programación de tareas,
que gestiona los trabajos rutinarios o automáticos. Back-up y restauración de
archivos en beneficio de los equipos de Gestión Técnica y de Aplicaciones,
así como de los usuarios. Gestión de Impresión y salidas, para la recopilación
y distribución de documentos impresos u otros entregables electrónicos.
Actividades de rendimiento o mantenimiento en beneficio de los equipos de
Gestión Técnica o de Aplicaciones.
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Jefatura de Infraestructura: Diseña, implementa y garantiza el
funcionamiento correcto de los equipos y recursos centralizados (servidores,
software e infraestructura de conexión); Garantiza la disponibilidad diaria de
los sistemas y se encarga de implementar los procedimientos técnicos
necesarios cuando se retoma la actividad después de un fallo del sistema;
Gestiona las distintas bases de datos; Define y mantiene los sistemas de
telecomunicación que conectan al Centro con sus socios (agencias,
instituciones, traductores externos) y asegura el funcionamiento correcto de
todas las medidas de seguridad (encriptación, cortafuegos, etc.)
Jefatura de Seguridad: Busca la protección extrema que requiere
soluciones nuevas y rentables que den una visión en tiempo real de laseguridad y corrijan automáticamente las vulnerabilidades ofreciendo así un
cumplimiento continuo.
Jefatura de Proyectos: Garantiza la implementación de los proyectos
transversales más importantes. Actúa como interfaz entre el Departamento de
TI y los proyectos. Recopila y analiza las necesidades para desarrollar la
actividad y redacta especificaciones funcionales para proyectos horizontales.
Gestiona la cartera de proyectos. Evalúa proyectos. Evalúa los riesgos.
La gerencia de TI que se encuentra en constante crecimiento y actualización
tecnología se plantea retos en el futuro para mejorar la excelencia operativa de
la Compañía y brindar servicios que sean pilar del éxito de la compañía. A
continuación se muestra una publicación hecha el año pasado, después de una
entrevista con el Gerente General de TI de la Compañía.
Volc an in vertirá más d e US$ 60 m il lon es p ara ser una em presa“totalmente automatizada”
Carlos Flores, gerente de Tecnología de Información (CIO) deVolcan, describe así el plan Volcan Futuro, una apuesta de más deUS$ 60 millones a 10 años para reestructurar y automatizarcompletamente sus operaciones en el país.Hoy, se encuentran terminando la primera fase de ese plan, queconsta de tres pilares: infraestructura base, aplicaciones yautomatización. En los últimos tres años, la empresa ha entrado enun “proceso de reestructuración general”, en el que el área detecnología –a diferencia del pasado – ha logrado invertir más de US$20 millones en infraestructura de la que “adolecían”, como tendidosde fibra óptica.
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“Hemos roto algunos paradigmas, como el área de sistemas. Hemossalido del back-office tradicional del sector minero en el cual estabainmersa el área de tecnología de la información, yendo directamenteal front-office de operación, donde las necesidades son mayores”,explica Flores.Y especialmente cuando la incertidumbre acecha, la tecnologíahecha para reducir costos es, al menos, “una de las variables que laminería sí puede controlar”, anota el ejecutivo. Apoyo socialEn el IV Simposium de Tecnología de Información,Telecomunicaciones, Automatización y Robótica del Sector MineroEnergético, la SNMPE premió a Volcan por “Innovación Tecnológicaaplicada al desarrollo sostenible” dado su impacto en el valle deHuaral, donde cinco distritos y 18 comunidades podrán apoyarse enla infraestructura de fibra óptica para desarrollar servicios hoyausentes.Este año, en el que se preparan para la segunda fase del planVolcan Futuro, el proyecto Cerro de Pasco (óxido de plata) estará
“automatizado completamente y con tecnología de punta, consistemas de información para su control, operatividad y monitoreo”, aligual que su nueva unidad Alpamarca-Río Pallanga, adelantó elejecutivo.LOS DATOSProductividad. Los tendidos de fibra óptica han logrado implementarla comunicación a través de telepresencia en operacionessubterráneas, de la mano de Cisco, dijo Alba San Martín, gerentegeneral de la firma en Perú y Bolivia.En marcha. La segunda fase del plan Volcan Futuro será “montaraplicaciones” diseñadas especialmente para sus operaciones.Invertirán otros US$ 20 millones en los siguientes tres años para ello.
(Fuente: El Comercio, Publicación 21 de Agosto 2012)
En esta publicación el Gerente de la Compañía deja muy en claro el crecimiento
de las tecnologías de la información y de los proyectos que se tienen para los
próximos años, los cuales van generando muchas expectativas en la Compañía
y sus diferentes operaciones en superficie e interior mina que permitirán la
automatización de procesos de acuerdo a sus necesidades.
1.1.4. Jefatura de TI en la Unidad de Yauli: La jefatura de TI de la Unidad Minera de
Yauli tiene la misión de mantener operativa la comunicación en superficie e
interior mina en las diferentes unidades pertenecientes a la compañía entre ellas:
San Cristóbal, Andaychagua, Ticlio, Carahuacra, Mahr Túnel. Además de brindar
una plataforma tecnológica en la que converjan diferentes aplicativos y servicios
con el fin de aumentar la Seguridad y Producción de la unidad minera.
Es así que implementa una plataforma de comunicación integrada, no solo en
superficie, sino también en socavón, sumado a brindar acceso de información
corporativa al personal que labora en ambos mundos, lo cual es un constantereto para la Gerencia de TI.
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Así mismo se tiene un afán de con contar con una plataforma para cubrir esta
necesidad, empleando las buenas prácticas de la industria en superficie y
llevándolas a socavón, de esta manera surge una plataforma Ad Hoc
convergente en la cual ambos mundos pueden comunicarse en tiempo real.
1.1.4.1. Niveles de servicio de la Jefatura: Para garantizar los niveles de
servicio establecidos entre la organización y sus clientes. El punto de
contacto con el cliente puede tomar diversas formas dependiendo de la
amplitud y profundidad de los servicios ofrecidos:
Figura 4: Niveles de servicio de la Jefatura de TIFuente: Propia.Elaboración: Propia
La Compañía ha detectado la oportunidad de negocio en el uso de TI y
han hecho inversiones importantes en su infraestructura, en forma tal,
que estas inversiones les permitan lograr uno o varios de los objetivos
como reducir costos, mejorar el control de gestión y el proceso de toma
de decisiones, ganar ventaja competitiva, innovar, mejorar y rediseñar
procesos, facilitar procesos administrativos, mejorar la calidad y
funcionalidad de sus productos y/o mejorar el servicio al cliente. Es así
que cuenta con un call center (help desk) y un área de soporte de
servicio tal como se muestra en la Figura 4. A continuación se describe
cada una de ellas.
Call Center (Help Desk): Su objetivo es gestionar un alto volumen
de llamadas y redirigir a los usuarios, excepto en los casos más
triviales, a otras instancias de soporte y/o comerciales.
El nivel de servicio de mesa de ayuda y soporte técnico a nivel de
software del área se encuentra en manos de la empresa GMD la
cual mediante mesa de ayuda está orientado a satisfacer tanto los
requerimientos de operación, administración y seguridad de la
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infraestructura tecnológica, así como las necesidades de soporte a
sus usuarios finales.
Este servicio contempla la implementación de un punto único de
contacto que permite recibir todas las solicitudes de atención
relacionadas con TI y brindar una amplia gama de servicios.
Mesa de ayuda es administrada desde un Help Desk, lo que permite
aprovechar una infraestructura instalada para dar soporte a grandes
volúmenes de llamadas con altos niveles de confiabilidad, disponibilidad
y seguridad. El servicio se basa en Niveles de Servicio, donde se integra
la tecnología, procesos y el expertise técnico para lograr: Incidentes
atendidos y la atención de comportamientos no esperados del software.
Para el logro de atenciones acorde con estándares ITIL, la empresa
GMD y el servicio de mesa de ayuda cuenta con un SLA de servicio que
se muestra a continuación en la Tabla 2:
Tabla 2Tabla de SLA
Medición Descripción
SLA-HELP DESK
Valor Base
1 Tasa de Abandono
Relación porcentualentre la cantidad dellamadas no atendidasy el total de llamadasrecibidas por la Mesade Ayuda.Considerando 20segundos después,desde que la llamadaingresa a la cola del ACD.
Menor a 9%
2 Velocidad de
respuestatelefónica
Índice de llamadas
respondidas dentro delos primeros 20segundos
80%
3 Incidentesresueltos enprimer nivel
Los incidentesresueltos en el primerpunto de contactotelefónico.Considerando lascategorías resolublesen Primer Nivel
70%
4 Tiempo derespuesta de
Es el tiempo contadodesde que el usuarioreporta el incidente a laMesa de Ayuda hasta
Prioridad 1 : 45minPrioridad 2 : 2horas
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incidentes que el técnico on-sitese apersona a laubicación del usuariopara iniciar la atención
Prioridad 3 : 4horaPrioridad 4 : 6horas
Cumplimiento al85%
5 Nivel desatisfacciónde usuarios
Porcentaje de lasatisfacción del usuariofinal con respecto alservicio, considerandola suma de los valores“Satisfecho” y “MuySatisfecho”
90%considerando la
suma de lasrespuestas
“Satisfecho” y“Muy
Satisfecho”.
Fuente: Pagina Web Compañía Minera Volcan S.A.A.Elaboración: Personal Compañía Minera Volcan S.A.A
Este SLA permite al área contar con tiempos establecidos máximos
para la atención a los incidentes registrados diariamente para el
soporte técnico, asimismo su monitoreo y control constante. Lo cual
permite al área estar alerta a los acontecimientos suscitados en las
operaciones diarias que impliquen la intervención de la jefatura.
Soporte del Servicio (Service Support): Se centra en las tareas
diarias de funcionamiento y soporte de los servicios de TI. ElSoporte del Servicio, aplica a Nivel Operacional asegura que el
cliente tenga acceso a los servicios adecuados para el soporte de
sus funciones de negocio. Procesos de soporte involucrados, tienen
como objetivo proveer el soporte eficiente a los servicios de TI y
asegurar la estabilidad del ambiente productivo de TI que soporta
estos servicios. La Entrega del Servicio Aplica a Nivel Táctico
Determina qué servicio requiere el negocio para proveer un soporte
adecuado. Procesos involucrados. Procesos necesarios para unaentrega con calidad y a un costo efectivo de los servicios de TI. En
el cual GMD brinda servicios de outsourcing en soporte técnico a
nivel de software y hardware dentro de la unidad y dentro de sus
actividades se encuentra:
Mientras que C2 Mining Solutions como empresa tercera de la
gerencia, busca utilizar los recursos y activos, el aumento de la
productividad, procesos y activos, además del aumento de la
seguridad y disminución de los riesgos de operación. C2 se enfoca
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en la infraestructura TI. Es necesario resaltar que uno de los
grandes desafíos que enfrentan las empresas mineras actualmente
es integrar las redes de comunicación (voz, video y datos) con la
red de control de planta para mejorar la disponibilidad, desempeño
y disminuir los costos de mantención e integración.
C2 integra soluciones de conectividad a lo largo de toda la
organización, incluyendo telefonía IP, redes de comunicación de
datos, voz y video con servicios incorporados, lo cual permite
unificar las comunicaciones, mejorar la productividad, disponer de
información en tiempo real y tener visibilidad instantáneo de los
procesos críticos.
C2 ofrece una plataforma de conectividad e integración que permite
vincular las actividades productivas (planta) la gestión de ella
(planificación producción y mantención) a las actividades de back-
office (finanzas, contabilidad, recursos humanos, etc.) por medio de
una capa de mediación y comunicaciones focalizada en la
visibilidad de los procesos y en facilitar la toma de decisiones.
1.1.4.2. Gestión de incidentes:
La jefatura de TI a través de la empresa GMD cuenta con una
plataforma de registro de incidentes y asignación de tickets paraatención diaria, donde el control y seguimiento al servicio de soporte
técnico se realiza desde la ciudad de Lima, donde se encuentra el Call
center. A continuación en la Figura 5 se muestra el registro del número
de llamadas contestadas y abandonadas en los últimos meses.
Figura 5: Llamadas abandonadas vs. Llamadas contestadasFuente: Registros Jefatura de mesa de ayuda, Gerencia de TIElaboración: Jefatura de mesa de ayuda, Gerencia de TI
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El registro de incidentes a través de llamadas a la mesa de ayuda es
un gran apoyo al momento de brindar el servicio ya que permite dar
atención rápida y eficaz tras los reportes de incidentes diarios.
De acuerdo a la Figura 5 se muestra la cantidad de llamadas
contestadas llegándose a registrar hasta el 98%. Mientras que el área
técnica de soporte dentro de la Unidad Productiva de San Cristóbal se
encarga de toda la Unidad Minera de Yauli, los cuales brindan un
servicio personalizado frente a los incidentes registrados diariamente.
A continuación se muestra la Figura 6 de la demanda de tickets a la
mesa de ayuda en los últimos meses.
Figura 6: Demanda de ticketsFuente: Reportes de la jefatura de mesa de ayudaElaboración: Jefatura de Mesa de ayuda
Como se puede apreciar en el Figura 06 el registro de tickets
mostrados en los reportes ha ido disminuyendo de mensualmente,
cada ticket representa un incidente y es así que aquí se puede
observar el impacto de la desconfianza en la solución de problemas
por parte de los usuarios en la atención de la mesa de ayuda. Los
usuarios hoy en día, manifiestan sus problemas llamando al anexo de
la oficina de TI en lugar de hacerlo a la mesa de ayuda.
Asimismo el registro de incidentes y de asignación de tickets son muy
escasos en comparación con las demás Unidades Mineras, a pesar de
ser la Unidad de Yauli la más extensa, es decir los tickets no reflejan
en realidad cuantos tickets son atendidos diariamente ya que según el
reporte de valorización de la empresa GMD refleja lo siguiente:
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Figura 7: Incidentes atendidos
Fuente: Reportes de la jefatura de mesa de ayudaElaboración: Jefatura de Mesa de ayuda
En la figura 7 se muestra la cantidad de incidentes atendidos sin
embargo dicha cantidad no coincide con los registros de tickets en la
mesa de ayuda. Mientras que C2 Mining Solutions, encargado de
brindar servicios de conectividad, según los reportes diarios enviados
a la jefatura por dicha empresa muestran el siguiente detalle en los
últimos tres meses:
Figura 8: Requerimientos por sub-unidadesFuente: Reportes diarios C2 Mining SolutionsElaboración: Propia
De acuerdo al Figura 8 la unidad de San Cristóbal registra más
requerimientos mensualmente, en segundo lugar la unidad de
Andaychagua, en tercer lugar la Unidad de Carahuacra, seguido por la
unidad de Mahr Túnel y por último la Unidad de Ticlio. Se observa que
la variación no ha sido considerable. Sin embargo, se puede observar
los incidentes atendidos más no los que están en proceso de atención
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o cuáles de ellos siguen pendientes y porque tiempo se encuentran en
ese estado. Asimismo los detalles de cada incidente son nulos tales
como por ejemplo el tiempo de atención por cada incidente y si este es
considerado o no en la lista de incidentes recurrentes.
Además en referencia a al grado de prioridad de cada incidente, cabe
mencionar que cada uno de los incidentes son atendidos con el misma
prioridad sin tener en cuenta la gravedad de cada uno de ellos. Para la
atención de cada incidente en el tiempo de atención depende de la
disponibilidad de personal técnico, sin cumplir con tiempos de atención
acordados.
Se sufre de escasa comunicación y gestión de los incidentes
reportados diariamente, muchas veces son clasificadas
incorrectamente consumiendo tiempos innecesarios por la parte
técnica.
De acuerdo a lo analizado previamente se puede decir que la Jefatura
tiene la necesidad de contar con procesos definidos para la mejora en
la gestión de incidentes de manera óptima y que refleje la realidad, ya
que los incidentes no cuentan con un adecuado manejo y monitoreo,
generándose colas en los requerimientos de los usuarios diariamente,además de la disconformidad y desconfianza en la jefatura de TI.
1.1.4.3. Gestión de problemas:
La Gestión de Problemas tiene como objetivo, el determinar las
causas que pudieron provocar la recurrencia de algunos incidentes, y
buscar soluciones definitivas.
El registro de labores diarias facilita la obtención de informaciónacerca de las actividades realizadas, sin embargo estas se dan
superficialmente ya que al atender los incidentes no se llega a atacar
al problema de raíz y plantear soluciones necesarias.
Por ejemplo la Sub-Unidad de San Cristóbal presenta mayor cantidad
de incidentes, pero no se averigua cuáles son las causas que
provocan los mismos, ni se hace algo por evitar que sucedan en otra
oportunidad.
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Figura 9: Requerimientos en el mes de Enero por sub-unidadesFuente: Reportes diarios mesa de ayudaElaboración: Jefatura de mesa de ayuda
El reporte de mesa de ayuda permite tener en cuenta las atenciones
de incidentes, requerimientos y problemas que se presentaron loscuales han ido disminuyendo de 230 requerimientos a 68 y 196
incidentes a 66 incidentes registrados y ningún problema tal como se
muestra en la Figura 9.
Sin embargo no se tiene en claro cuáles son los problemas que el área
necesita tomar en cuenta para mejorar la eficiencia de la jefatura y
evitar el registro y atención de incidentes continuamente bajo la misma
causa.
Por otro lado C2 Mining Solutions, al realizar los registros
manualmente, se puede llegar a tener incidentes que continuamente
son registrados en una pizarra, con lo cual pierde el sentido de poder
ser evaluado como problema y atacarlo desde raíz como podemos
observar en la Figura 10.
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Figura 10: Requerimientos pendientesFuente: PropiaElaboración: Propia
El tener resuelto los problemas dentro de un SLA definido es escaso,
se tiene conocimiento que se debe atender con cierta prioridad, sin
embargo no existe registro de trabajos ya realizados dentro de una
base de datos de errores conocidos para poder evaluar y atender el
registro, estos registros se dan diariamente .
De acuerdo a lo expuesto se puede afirmar que dentro de la Jefatura
de TI muchas veces la atención de requerimientos se da de manera
fugaz sin llegar a determinar las causas que pudieron provocar la
recurrencia de algunos incidentes, y buscar soluciones definitivas,
ocasionando que los mismos incidentes vuelvan a suscitarse una yotra vez.
Es así que teniendo en cuenta que la Gestión de Incidentes tiene como
objetivos: Detectar cualquiera alteración en los servicios TI, registrar y clasificar
estas alteraciones y asignar el personal encargado de restaurar el servicio según
que se define en el SLA correspondiente. La gestión de estos incidentes no se
dan de manera óptima, GMD necesita mejorar el registro de los mismos, de tal
manera que sean reflejo de las labores realizadas diariamente, lo cual sirva paragenerar reportes más completos y ajustados a la realidad que permita plantear
mejoras para el servicio.
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Asimismo C2 Mining Solutions carece de un seguimiento y control de sus
labores, si bien es cierto, ellos generan reportes diariamente, pero estos no
reflejan la cantidad de incidentes que se tienen en cola, lo cual impide el
seguimiento de los mismos y darles la importancia debida dentro de las
actividades diarias de los técnicos.
El realizar un registro manual y no contar con un escalamiento de información a
los supervisores de los incidentes registrados, se muestra una deficiencia en la
gestión de los incidentes.
Asimismo, la necesidad de un control de errores conocidos no permite a la
jefatura proponer soluciones que ayuden a solucionar los problemas y darles un
seguimiento constante lo cual va de la mano con la gestión de incidentes ya que
si no se realiza de manera óptima, la gestión de problemas no tendría lugar.
1.2. Formulación del problema
1.2.1. Problema General:
¿Cómo mejorar la gestión de incidentes y problemas en la Jefatura de TI de la
Compañía Minera Volcan-UEA Yauli?
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo General:
Mejorar la gestión de incidentes y problemas en la Jefatura de TI de la CompañíaMinera Volcan-UEA Yauli
1.4. Justificación:
1.4.1. Justificación teórica:
Una adecuada gestión de incidentes y de los problemas facilitara al área de TI a
ser un área generadora de valor de la compañía, enfocándose en el usuario. Es
así que la intención del presente trabajo es diseñar los procesos de atención a
los incidentes y problemas bajo las mejores prácticas de ITIL v 3.0 y BPMN paraasí tener un adecuado control de operación sobre la base de procesos definidos.
1.4.2. Justificación Metodológica
Existe información real de organizaciones y empresas que han aplicado la
metodología ITIL v3 para la gestión de incidentes y problemas lo cual ayudó
considerablemente en el desempeño de sus procesos en los distintos niveles.
Por tal razón se presenta el diseño de procesos para la gestión de problemas e
incidentes basados en ITIL v3 y BPMN aplicada en la Jefatura de TI de la
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Administrar,por otraparte, abarcalas ideas degobernar,disponerdirigir,
ordenar uorganizar unadeterminadacosa osituación.
Gestion deproblemas:
La Gestión deProblemas tiene comoobjetivo, el determinarlas causas que
pudieron provocar larecurrencia de algunosincidentes, y buscarsoluciones definitivas.Los cuales estaráncategorizados en lossiguientes gruposdependiendo si son ensuperficie o interiormina. Equipos de
comunicación Enlace de
comunicaciones Acceso de claves
internas Línea externa
Cantidad deproblemas.
Tiempo deresolución deproblemas.
Cantidad deincidentes por
problema. Cantidad de
problemasresueltos dentro delSLA.
Registrar ypriorizarproblemas
Determinación deun responsablepara seguimiento
y subsanación.
VariableIndependiente:
Procesos:
Un procesoes unasecuencia depasosdispuestacon algúntipo de lógicaque seenfoca enlograr algún
resultadoespecífico.
Procesos ITIL:
Un proceso es unconjunto de actividadesinterrelacionadas
orientadas a cumplir unobjetivo específico.
Los procesoscomparten lassiguientescaracterísticas:
Los procesos soncuantificables y sebasan en elrendimiento.
Tienen resultados
específicos. Los procesos tienen
un cliente final quees el receptor dedicho resultado.
Se inician comorespuesta a unevento.
Número total deincidentesclasificados por tipode prioridadreportados.
Número deincidentesasignados a gruposde soporteclasificados por tipode prioridad.
Porcentaje deincidentessolucionados deacuerdo al SLA por tipode prioridad
Tiempo transcurrido
desde que un problemaestá en estado“Abierto” hasta que
está en estado“Diagnosticado”,
agrupado por períodomensual y por prioridad
Número de problemasproactivos vs. Númerototal de problemas,agrupado por período
mensualNúmero de problemaspendientes vs. Número
Describir lasactividades yresultados y la formade alcanzarlos.
Crear roles yresponsabilidades.
Controlar lasactividadesque tienen que
serejecutadas.
Elaborarinformes.
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total de problemas,agrupado por período ypor prioridad
Fuente: PropiaElaboración: Propia
1.6. Diseño metodológico:
1.6.1. Tipo de Investigación:
El tipo de investigación que tiene el presente estudio es aplicada por reunir las
condiciones necesarias metodológicas de este tipo de investigación. Según
Carlos Sabino (1995) la investigación aplicada concentra su atención en las
posibilidades fácticas de llevar a la práctica las teorías generales para as poder
observar, describir, analizar, cuantificar e interpretar las situaciones que vienen
ocurriendo durante el desarrollo de la investigación.
1.6.2. Nivel de la Investigación:
El nivel de la investigación es descriptiva y explicativa por centrarse en el
diagnóstico general de la organización, elaborar el diseño de procesos y verificar
los efectos de la aplicación de procesos basados en ITIL v3 y BPMN para la
mejora en la gestión de incidentes y problemas. Según Sampieri, Fernández y
Baptista (2006), en un estudio descriptivo se selecciona una serie de cuestiones
y se mide cada una de ellas, para así —y valga la redundancia— describir lo quese investiga.
1.6.3. Sistema de referencia
El Sistema de referencia de la presente investigación se centra en los usuarios
dentro de la Compañía Minera Volcan en la Unidad Económica Administrativa de
Yauli quienes hacen uso de los distintos servicios del área de TI.
De esta manera finaliza el capítulo I donde se pudo percibir con información descriptiva
y con cifras el problema en la gestión de incidentes y problemas. Se escogió a ITIL v3
como soporte para abordar el problema ya que promueve la adopción de un enfoque
basado en procesos. Se justificó los motivos prácticos y metodológicos de la
investigación, asimismo se hizo la formulación del problema, el establecimiento de
objetivos e hipótesis y finalmente se determinó la población-muestra para poder estudiar
mejor el problema bajo estudio.
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CAPÍTULO II
MARCO DE REFERENCIA
En el presente capítulo se muestra las investigaciones similares a la que se está
investigando, con el objetivo de analizar y comprender las variables utilizadas en estas
investigaciones. Después de ello se plantea bases teóricas con respecto al diseño deprocesos basados en ITIL para la gestión de incidentes y procesos. También se muestra el
modelo aplicativo que será una guía para la intervención metodológica, al finalizar se
establece el marco conceptual para entender los términos que se encuentran en la
investigación.
2.1. ANTECEDENTES:
A1. Ortiz Romero, Lynmar Lisbeth (2012).Modelo de gestión de los procesos de
servicios de tecnología de información basado en librerías de infraestructura detecnologías de información (ITIL) para la administración pública nacional.
Trabajo de Grado de Maestría. Universidad Católica Andrés Bello. Caracas.
La referida investigación plantea como objetivo principal el desarrollo de un modelo de
gestión de procesos de servicios tecnológicos basado en Librerías de Infraestructura
de Tecnologías de Información para Administración Publica Nacional. Se utilizó como
como marco metodológico el método Investigación - Acción, Tomar la acción, Evaluar
y Especificar el aprendizaje. E diagnostico se realizó gracias a un análisis del entorno
organizacional, luego se planifico la acción realizando un plan para adaptar la
metodología aplicada, se tomó la acción a través del desarrollo de un marco de trabajo
operacional destinado a mejorar el rendimiento de los servicios de tecnologías de
información de una organización, para la evaluación se propuso un plan para aplicar el
modelo propuesto y se especificó el aprendizaje mediante la elaboración de las
conclusiones y recomendaciones de esta investigación. La población está definida por
los organismos de Administración Publica Nacional y la muestra tomada fue la
Gerencia de Tecnología y Operaciones del Centro Nacional de Tecnología de
Información. El modelo logrado de esta investigación concentra once procesos básicos
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que debe tener un departamento de Tecnologías de la Información para trabajar
orientados a procesos. Esto les permite operar basados en la satisfacción del cliente y
les permite alinear el negocio y las tecnologías de información, basándose
principalmente en los objetivos de la organización. Garantizando la calidad en la
entrega de los servicios de tecnologías de información, dándonos una descripción
detallada de los procesos más importantes en donde se incluye: listas de verificación
de tareas, descripción de actividades, asignación de roles responsabilidades, entre
otros, que son adaptables dentro de cualquier organización.
Es así que la referida investigación utilizo como marco metodológico el método de
investigación - acción. El análisis del entorno organizacional que le ayudo a mejorar el
rendimiento de los servicios de tecnologías de información en una organización, donde
para la evaluación se propuso un plan para aplicar el marco referencial de ITIL. Por
consecuencia, se tomó como complemento de las bases teóricas del estudio para
tomarlo como referencia dentro de la investigación y llegar a tener una visión más
amplia de la aplicación de la metodología.
A2. Nacipucha Llapa Edgar Wilfrido (2011). Gestión de incidentes y problemas en
el área de sistemas con metodología ITIL, para mejorar la utilización de los
recursos de la organización. Tesis para optar el grado académico de Ingeniero
de Sistemas. Universidad Tecnológica de Israel. Cuenca-Ecuador.
El trabajo de titulación referido consiste en el análisis de la gestión de incidentes con
metodología ITIL del área informática, ya que hoy en día es relativamente crítica
porque depende de esta para lograr que los resultados sea de un nivel óptimo para la
organización. En el presente trabajo se pretende analizar la situación de como hoy en
día se encuentra una organización en el tema de gestión de incidentes.
Las organizaciones son cada vez más dependientes de la Tecnología de Información
para soportar y mejorar los procesos de negocio requeridos para cumplir las
necesidades de los clientes y de la propia organización.
En muchos casos, los servicios de TI conforman la base del modelo de negocio en su
totalidad, en estos casos TI no brinda soporte al negocio, es el negocio. Más allá de la
importancia de TI en la organización, la competitividad y las presiones económicas se
ven reflejadas en presiones para en lo posible disminuir el presupuesto de TI.
Al mismo tiempo las expectativas por la calidad, innovación y valor de TI continúan
incrementándose. Esto hace imperativo que las organizaciones de TI tomen un
enfoque orientado al negocio y al servicio en lugar de un enfoque centrado en la
tecnología
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La tesis utilizo como metodología ITIL v3 tomándolo como base fundamental en el
desarrollo de la investigación. El análisis de los resultados dentro de la organización
antes de la aplicación de los fundamentos ITIL en comparación con los resultados
después de la implementación de procesos representa un aporte significativo en el
desarrollo del presente trabajo de investigación ya que demuestra parte de lo que se
puede obtener tras la aplicación de la metodología en mención .
A3.Cuadros Gómez Alejandra Rocío; Velásquez Campos Gabriela Elizabeth
(2011). Análisis, Rediseño e implantación de los procesos basados en ITIL, para
el área de gestión y soporte técnico de la unidad de tecnología de información y
comunicaciones de la Escuela Politécnica del Ejército. Previa obtención del
Título de Ingeniero en Sistemas e informática. Dpto. de ciencias de la
computación-Escuela Politécnica del Ejercito.
La investigación menciona que existe un mayor uso de los recursos tecnológicos para
el desarrollo de las actividades laborales de las empresas, por lo que estos requieren
ser tratados con un alto nivel de calidad y apegado a estándares internacionales. Al
usar estos estándares surgen incidentes e inconvenientes, que deben ser resueltos de
manera rápida y eficiente por la unidad responsable de los procesos de Tecnologías
de Información (TI), se han desarrollado varias propuestas para optimizar su
desempeño, una de ellas es la “Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías deInformación “(ITIL), la cual se describe en este proyecto.
Se realizó la implementación de los procesos del Área de Soporte Técnico de la
Escuela Politécnica del Ejercito (ESPE), alineándose a estándares y metodologías
existentes. Para el modelamiento de los procesos se utilizó el estándares ANSI, para
el diseño se siguió la metodología propuesta por la empresa IT Process Map (IR
Process Map, 2009). Posteriormente se implantaron los procesos e investigo una
herramienta informática que apoye en la autorización de los mismos. Un factor
importante fue el involucramiento del personal del Área, quienes aportaron con suexperiencia y conocimiento de la cultura organizacional para el éxito del proyecto.
El proyecto desarrollado constituye un piloto, el cual puede ser replicado a las demás
área de TI, por los buenos resultados obtenidos.
De esta manera la Unidad de Tecnologías de Información y Comunicaciones (UTIC)
de la Institución, se beneficiaran con las buenas prácticas de ITIL, y mejorara el nivel
de calidad de la provisión de sus servicios. Así también puede ser tomado como un
referente para organizaciones en incursionar en proyectos similares.
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Si bien es cierto la referida investigación fue desarrollado en la Escuela Politécnica del
Ejercito, el uso de los estándares y de la metodología ITIL v3 como proyecto piloto. El
aporte de cada uno de los miembros de la organización y especial del personal del
área de TI en la aplicación del trabajo de investigación fue de vital importancia para la
aplicación de la misma. Asimismo el modelamiento de los procesos y su
implementación alineados con estándares representa un aporte significativo a tener en
cuenta en el presente trabajo de investigación.
A4. Chavarry Sandoval Carlos Jonathan (2012). Propuesta de Modelo ajustado a
la gestión de TI/SI orientado a los servicios basados en el marco de trabajo ITIL.
Caso de estudio aplicado al departamento de TI/SI de la Universidad de
Lambayeque-Perú. Tesis para optar el título de Ingeniero de Sistemas y
Computacion.Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo-Lambayeque.
En el contenido de la tesis se detalla que precisamente dentro de la gestión de los SI
desde el punto de vista de los servicios proponiendo un marco de trabajo ITIL como
solución al pobre nivel de estandarización de los procesos internos del área motivo de
estudio (Desarrollo de Software). La metodología de trabajo parte desde un
diagnóstico previo para conocer la situación actual, luego se centra en la aplicación del
marco de trabajo ITIL para finalmente evaluar los resultados Post-implementación.
Dichos resultados muestran una sustancial mejora en comparación con el primerdiagnóstico, ayudando a tener un mejor control en la Planificación de Proyectos de
Software, estableciendo herramientas y técnicas de recolección de información
(actividades a realizar, objetivos, restricciones, presupuestos, cronograma) y
principalmente ayudando a mejorar la calidad del servicio que brindan.
Es así que la mencionada tesis de investigación utilizo como metodología ITIL v3
tomándolo como base fundamental en el desarrollo de la investigación, si bien es
cierto no está enfocado en el diseño de procesos, sin embargo muestra un gran
despliegue en el análisis de la situación, recolección de información, diagnóstico y
análisis de los resultados, lo cual representa un aporte significativo en el desarrollo del
presente trabajo de investigación.
A5. Teopanta Ventura Carolina Estefania (2013). Modelamiento, diseño de
procesos bajo tecnología BPMN y propuesta de mejora en la empresa COCEBET
S.A. Proyecto de titulación previo a la obtención del título de Ingeniero
Empresarial. Escuela Politécnica Nacional, Facultad de Ciencias Administrativas.
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El proyecto de titulación tiene como objetivo principal el modelar y diseñar los
procesos bajo tecnología BPMN. Se realiza con el fin de implementar un sistema con
base en Gestión de procesos que permita a COCEBET S.A. gestionar integralmente
cada uno de los procesos que actualmente realiza para alcanzar resultados globales
orientados a la consecución de sus objetivos. Además se podrá analizar e identificar
los procesos y los problemas que presentan, mediante la aplicación de indicadores de
gestión que ayuden a medir, comparar y mejorar el desempeño de la organización.
Se empieza realizando el diagnóstico de la situación actual de la empresa al identificar
su estructura organizacional, clientes, proveedores y servicio que ofrece. Seguido por
el levantamiento, modelamiento y diseño de los procesos utilizando BPMN, con el cual
se analizó e identifico mejoras en los procesos levantados y se procedió a elaborar
indicadores de gestión.
Con los resultados obtenidos se elaboró la documentación de los procesos mejorados;
de esta manera se propone acciones de mejora que permita a la empresa COCEBET
S.A. tener mayor capacidad para adaptarse a los cambios del entorno, controlar
globalmente las actividades que realizan y obtener una mayor orientación hacia el
logro de objetivos y metas.
El proyecto en mención utilizo BPMN como base fundamental en el desarrollo de la
investigación. El análisis del diagnóstico fue parte fundamental para la aplicación de
BPMN y poder realizar el levantamiento, modelamiento y diseño de procesos que posteriormente sirvieron para desarrollar los indicadores de gestión. A pesar de no
utilizar ITIL como parte de la investigación, el análisis con BPMN representa un aporte
significativo en el desarrollo del presente trabajo de investigación.
2.2. Marco teórico:
2.2.1. Information Technology Infrastructure Library ('Biblioteca de
Infraestructura de Tecnologías de Información') -ITIL V3.0: Por años, las
organizaciones han detectado oportunidades de negocio en el uso de TI y hanhecho inversiones importantes en su infraestructura, en forma tal, que estas
inversiones les permitan lograr uno o varios de los objetivos como reducir
costos, mejorar el control de gestión y el proceso de toma de decisiones,
ganar ventaja competitiva, innovar, mejorar y rediseñar procesos, facilitar
procesos administrativos, mejorar la calidad y funcionalidad de sus productos
y/o mejorar el servicio al cliente esta metodología se basa en la calidad de
servicio y el desarrollo eficaz y eficiente de los procesos que cubren las
actividades más importantes de las organizaciones. Garantizando así los
niveles de servicio establecidos entre la organización y sus clientes.
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Todas las organizaciones se orientan en hacer realidad su visión, misión,
objetivos y políticas. Para ello se deben realizar las actividades correctas, y
estructurarlas en procesos, que si están claramente descritas, mostrarán: Qué
debe hacerse-Qué resultado se espera- Cómo se mide si los procesos dan
los resultados esperados- Cómo los resultados de un proceso afectan a los
de otros procesos. Las preguntas de la Figura 11 surgen continuamente
durante el típico planteamiento basado en el proceso de la gestión de
Servicios TI. Las herramientas para responder a estas preguntas se
encuentran a la derecha.
Figura 11: Modelo de mejora del procesoFuente: Pablo Andrés Rodríguez Rodríguez
Elaboración: Pablo Andrés Rodríguez Rodríguez
Cuando se organizan las actividades en procesos, no se utiliza la asignación
existente de tareas, ni las divisiones departamentales existentes. Al optar
por una estructura de proceso, se puede demostrar que ciertas actividades
de la organización no están coordinadas, sino que duplicadas, descuidadas
o simplemente, son innecesarias. Las actividades se deben organizar en
procesos, los que se agrupan de acuerdo a la estructura mostrada en la
Figura 10, la que explica el modelo de proceso genérico ITIL.
De este diseño, nace la Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de
Información, o ITIL (IT Infrastructure Library), que es el marco de procesos
de Gestión de Servicios de TI más aceptado. ITIL proporciona un conjunto
de mejores prácticas extraídas de organismos líderes del sector público y
privado a nivel internacional, que han sido recogidas por la Oficina
Gubernativa de Comercio Británica (OGC, Office of Goverment Comerce).
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Figura 12: Modelo de proceso genérico ITILFuente: Pablo Andrés Rodríguez RodríguezElaboración: Pablo Andrés Rodríguez Rodríguez
Esta metodología está dividida en módulos, donde se puede ir
implementando desde el núcleo de la organización, en la medida que ésta lo
requiera. Este enfoque tiene como objetivo ofrecer una visión global de la
vida de un servicio desde su diseño hasta su eventual abandono sin por ello
ignorar los detalles de todos los procesos y funciones involucrados en la
eficiente prestación del mismo.
Figura 13: Ciclo de vida del Servicio ITILFuente: Kolthof et. al (2008)Elaboración: Kolthof et. al (2008)
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El Ciclo de Vida del Servicio consta de cinco fases que se corresponden con
los nuevos libros de ITIL que a continuación se detalla en la Figura 13:
Estrategia del Servicio: propone tratar la gestión de servicios no sólo
como una capacidad sino como un activo estratégico.
Diseño del Servicio: cubre los principios y métodos necesarios para
transformar los objetivos estratégicos en portafolios de servicios y activos.
Gestión del Catálogo de Servicios: Ofrece una descripción detallada de
los servicios que se prestan y de los recursos asignados a ellos. El
Catálogo es parte del Portfolio de Servicios de la fase estratégica, pero es
un documento cara al exterior (Punto de vista externo) orientado a quien
va a consumir los servicios.
Gestión de Disponibilidad: Es el proceso encargado asegurar que los
servicios estén disponibles y funcionen adecuadamente cumpliendo los
SLAs establecidos.
Gestión de Niveles de Servicio: Es responsable de buscar un
compromiso realista entre las necesidades y expectativas del cliente y los
costes de los servicios asociados, de forma que estos sean asumibles
tanto por el cliente como por la organización TI. Establece SLAs, OLAs,
Planes de mejora (SIP), etc.
Gestión de Proveedores: Se ocupa de gestionar la relación con los
suministradores de servicios de los que depende la organización TI. Su
principal objetivo es alcanzar la mayor calidad a un precio adecuado.
Transición del Servicio: cubre el proceso de transición para la
implementación de nuevos servicios o su mejora.
Gestión de Cambios: Es responsable de supervisar y aprobar la
introducción o modificación de los servicios prestados garantizando que todo
el proceso ha sido convenientemente planificado, evaluado, probado,
implementado y documentado.
Gestión de la Configuración y Activos del Servicio: Se encarga del
registro y gestión de los Configuration Items (CIs) y activos del servicio a
través de la CMDB.
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Gestión de Entregas y Despliegues: Colabora estrechamente con el
proceso de Gestión de Cambios y se encarga de implementar y controlar
el hardware y software de los entornos de producción.
Validación y Pruebas: Es responsable de garantizar que los servicios
cumplen los requisitos preestablecidos antes de su paso al entorno de
producción. Garantiza que nuevas versiones cumplen los requisitos
acordados.
Gestión del Conocimiento: Gestiona la información relevante a la
prestación de los servicios asegurando que esté disponible para los
implicados.
Operación del Servicio: cubre las mejores prácticas para la gestión del
día a día en la operación del servicio.
Gestión de Eventos: Responsable de monitorizar todos los eventos que
acontezcan en la infraestructura TI con el objetivo de asegurar su correcto
funcionamiento y ayudar a evitar incidencias futuras.
Gestión de Incidencias: Responsable de registrar todas las incidencias
que afecten a la calidad del servicio y restaurarlo a los niveles acordados
de calidad en el más breve plazo posible.
Gestión de Problemas: Responsable de analizar y ofrecer soluciones a
aquellos incidentes que por su frecuencia o impacto degradan la calidad
del servicio. Gestionan base datos de problemas conocidos y
workarounds.
Mejora Continua del Servicio: proporciona una guía para la creación y
mantenimiento del valor ofrecido a los clientes a traces de un diseño,
transición y operación del servicio optimizado.
Los actuales retos de las unidades de TI, se ven representadas en lasiguiente Figura.
En la Figura 14 se muestra los retos que se desprenden para las unidades
de provisión de servicios de tecnologías de información. Aquí, surge como
objetivo la mejora de la agilidad dentro de la unidad, lo que significa mejorar
los ambientes de TI, para adaptarse a los cambios y necesidades del
negocio, sujeto a una buena administración de los costos, incrementando la
calidad del servicio entregado, y replicando una constante mitigación delriesgo.
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Figura 14: Retos de las Unidades de TIFuente: Gartner .ITIL Operation and optmizationElaboración: Pablo Andrés Rodríguez Rodríguez
La inclusión de prácticas ITIL, al tener mejoras en los procesos, genera un
ahorro en el costo relativo que se obtiene al dar un determinado servicio, por
ejemplo, puede significar una disminución en los tiempos de asignación de
requerimientos, y aumento en la disponibilidad de la información, lo que
traería consigo una disminución de horas hombre ocupadas periódicamenteal buscar los detalles de diferentes proyectos o artículos de configuración. A
la vez, el desarrollo de nuevas aplicaciones o canales de comunicación con
los clientes, o certificación de actividades de operación que son ejecutadas
al interior de la unidad de TI, pueden asegurar los niveles de servicio
acordados con los clientes (SLA), lo que al fin y al cabo, dentro de medio
nacional e internacional, significa para una empresa proveedora de TI, tener
un valor en sus servicios mayor que el de sus competidores, lo que
actualmente podría ser considerado una ventaja competitiva.
Al ser una recopilación de mejores prácticas, ITIL no certifica empresas ni
procesos, lo que si lo hace es el estándar ISO/IEC 20000:2005, que es el
primer estándar mundial para IT Service Management basado en ITIL. Este
estándar permite que las organizaciones puedan mejorar su capacidad en la
entrega de los servicios administrados, medir los niveles del servicio y
evaluar el performance.
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Al ser ITIL un librería de mejores prácticas para empresas de servicios de
tecnologías de información, que nació gracias a la recopilación de ellas en
empresas de gran éxito dentro de la industria de las tecnologías de
información, representa, al compararla con otras metodologías de mejores
prácticas, que tienen sus propios framework, una consolidación de este tipo
de análisis, lo que será demostrado en la sección metodología empleada de
este estudio, donde al analizar los conceptos congruentes entre ITIL y
BPMN, se podrá ver cómo se complementan y consolidan mutuamente en el
diseño de procesos que necesita tener una empresa para brindar un servicio
que tenga valor para sus clientes, y mantenga niveles altos de eficacia
operacional, asegurando una posición competitiva de mercado.
2.2.1.1. Gestión de incidentes
La Gestión de Incidentes tiene como objetivo resolver cualquier
incidente que cause una interrupción en el servicio de la manera más
rápida y eficaz posible, la cual no debe confundirse con la Gestión de
Problemas, pues a diferencia de esta última, no se preocupa de
encontrar y analizar las causas subyacentes a un determinado
incidente sino exclusivamente a restaurar el servicio. Sin embargo,
es obvio, que existe una fuerte interrelación entre ambas.
Los objetivos principales de la Gestión de Incidentes son:
Detectar cualquiera alteración en los servicios TI.
Registrar y clasificar estas alteraciones.
Asignar el personal encargado de restaurar el servicio según se
define en el SLA correspondiente.
Esta actividad requiere un estrecho contacto con los usuarios, por lo
que el Centro de Servicios (Service Desk) debe jugar un papelesencial en el mismo.
Aunque el concepto de incidencia se asocia naturalmente con
cualquier malfuncionamiento de los sistemas de hardware y software
según el libro de Soporte del Servicio de ITIL® un incidente es:
Cualquier evento que no forma parte de la operación estándar de un
servicio y que causa, o puede causar, una interrupción o una
reducción de calidad del mismo.
Por lo que casi cualquier llamada al Centro de Servicios puede
clasificarse como un incidente, lo que incluye a las Peticiones de
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Servicio tales como concesión de nuevas licencias, cambio de
información de acceso, etc. siempre que estos servicios se
consideren estándar. Cualquier cambio que requiera una
modificación de la infraestructura no se considera un servicio
estándar y requiere el inicio de una Petición de Cambio (RFC) que
debe ser tratada según los principios de la Gestión de Cambios. Los
principales beneficios de una correcta Gestión de
Incidentes incluyen:
Mejorar la productividad de los usuarios.
Cumplimiento de los niveles de servicio acordados en el SLA.
Mayor control de los procesos y monitorización del servicio.
Optimización de los recursos disponibles. Una CMDB más precisa pues se registran los incidentes en
relación con los elementos de configuración.
Y principalmente: mejora la satisfacción general de clientes y
usuarios.
Por otro lado una incorrecta Gestión de Incidentes puede acarrear
efectos adversos tales como:
Reducción de los niveles de servicio.
Se dilapidan valiosos recursos: demasiada gente o gente del nivel
inadecuado trabajando concurrentemente en la resolución del
incidente.
Se pierde valiosa información sobre las causas y efectos de los
incidentes para futuras reestructuraciones y evoluciones.
Se crean clientes y usuarios insatisfechos por la mala y/o lenta
gestión de sus incidentes.
2.2.1.2. Gestión de problemas:
Las funciones principales de la Gestión de Problemas son:
Investigar las causas subyacentes a toda alteración, real o
potencial, del servicio TI.
Determinar posibles soluciones a las mismas.
La Gestión de Problemas puede ser:
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Reactiva: Analiza los incidentes ocurridos para descubrir su causa y
propone soluciones a los mismos.
Proactiva: Monitoriza la calidad de la infraestructura TI y analiza su
configuración con el objetivo de prevenir incidentes incluso antes de
que estos ocurran.
Como se explicó en la sección de Gestión de Incidentes, esta última
tiene como exclusivo objetivo el restablecer lo más rápidamente la
calidad del servicio y no el determinar cuáles han sido los orígenes y
causas del mismo.
Cuando algún tipo de incidente se convierte en recurrente o tiene un
fuerte impacto en la infraestructura TI es la función de la Gestión de
Problemas el determinar sus causas y encontrar posiblessoluciones.
Cabe diferenciar entre:
Problema: causa subyacente, aún no identificada, de una serie de
incidentes o un incidente aislado de importancia significativa.
Error conocido: Un problema se transforma en un error conocido
cuando se han determinado sus causas.
Los principales conceptos involucrados en el proceso de Gestión de
Problemas y su relación con la Gestión de Incidentes se resumen en
el siguiente interactivo:
Figura 15: Diagrama de gestión de problemas ITIL V3
Fuente: IITL ECONOCOM OSIATIS Tomado de :(http://www.cio.com)Elaboración: ITIL ECONOCOM OSIATIS
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Entre las funciones principales de la Gestión de
Problemas figuran:
Identificar, registrar y clasificar los problemas.
Dar soporte a la Gestión de Incidentes proporcionando información y
soluciones temporales o parches.
Analizar y determinar las causas de los problemas y proponer
soluciones.
Elevar RFCs a la Gestión de Cambios para llevar a cabo los cambios
necesarios en la infraestructura TI.
Realizar un seguimiento post-implementación de todos los cambios
para asegurar su correcto funcionamiento.
Realizar informes que documenten no sólo los orígenes y soluciones a
un problema sino que también sirvan de soporte a la estructura TI en
su conjunto.
Analizar tendencias para prevenir incidentes potenciales.
Los principales beneficios de una correcta Gestión de Problemas:
Un aumento de la calidad general de los servicios TI.
Se minimiza el número de incidentes.
Los incidentes se solucionan más rápidamente y, generalmente, en la
primera línea de soporte TI ahorrando recursos e innecesarios
escalados.
La documentación desarrollada es de gran utilidad para la Gestión de
la Capacidad, Disponibilidad y Niveles de Servicio.
Las principales dificultades a la hora de implementar la Gestión de
Problemas se resumen en: Establecer una estrecha colaboración entre la Gestión de Incidentes y
la de Problemas. Sin ésta la Gestión de Incidentes no dispondrá de
toda la información necesaria para la rápida solución de los
incidentes y la Gestión de Problemas carecerá de la información
necesaria para determinar, clasificar y resolver los problemas.
Mantener actualizadas las bases de datos asociadas requiere un
compromiso por parte de todos los agentes implicados que
frecuentemente requiere un seguimiento cercano de los
responsables de la infraestructura TI.
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Aumento de los costes por la contratación de personal especializado,
aunque estos se vean sobradamente compensados por los
beneficios derivados.
2.2.2. Business Process Management :
El concepto de BPM (Business Process Management), como disciplina de
gestión por procesos, es amplio; tiene objetivos claros y bien definidos:
•Lograr o mejorar la agilidad de negocio en una organización: Concepto que
se entiende como la capacidad que tiene una organización de adaptarse a los
cambios del entorno a través de los cambios en sus procesos integrados.
•Lograr mayor eficacia: Se entiende como la capacidad de una organización
para lograr, en mayor o menor medida, los objetivos estratégicos o de
negocio.
•Mejorar los niveles de eficiencia: Eficiencia es la relación entre los resultados
obtenidos y los recursos utilizados, es decir, el grado de productividad de un
resultado. El término está relacionado con los indicadores de productividad en
cuanto a calidad, costos y tiempos.
Hoy no basta que una organización sea sólo eficiente, porque si no es capaz
de adaptarse a los frecuentes cambios impulsados por la globalización no eseficaz; no logra cumplir con los objetivos exigidos por los mercados. La
pregunta crucial es entonces: ¿qué instrumentos están utilizando las
empresas para lograr mayor agilidad, eficacia y eficiencia? La respuesta es
mayor control y eficiencia en la capacidad de cambio en sus procesos de
negocio, porque a través de los procesos se crea valor para los clientes.
¿Cómo hacerlo? A partir de principios de los años 90 nace la idea en los
países industrializados de integrar las diferentes disciplinas de gestión
corporativas directamente con la operación de los procesos.
Definimos BPM en forma abreviada como una “disciplina de gestión por
procesos de negocio y de mejora continua apoyada fuertemente por TI”.
En la fase de “Levantamiento del Proceso” primero se debe recoger la
información sobre cómo está organizado el flujo de trabajo.
En la etapa de “Documentación del Proceso” el conocimiento adquirido en la
etapa de levantamiento se documenta en un modelo de procesos que refleja
la situación actual. La documentación resultante comprende los diagramas de
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los flujos como con BPMN, fichas de descripción, y procedimientos que se
utilizan para ejecutar el trabajo.
Las debilidades identificadas en la fase de “Análisis de Mejora” o las
desviaciones que muestra el “Monitoreo del Proceso” son por lo general el
punto de partida para un rediseño de procesos.
La etapa de “Implementación del Proceso” abarca tanto la implantación
técnica como también las adaptaciones organizacionales que se requieren. La
gestión del cambio y la estrategia de comunicación constituyen elementos
fundamentales a considerar para el éxito del proyecto. El modelo técnico en
BPM se implementa por medio una Suite de BPM (Business Process
Management Suite, BPMS).
Las fases desde el “Levantamiento del Proceso” hasta la “Implementación del
Proceso” se administran por lo general por medio de la organización de un
proyecto, mientras que el “Monitoreo del Proceso” se concibe como un
proceso continuo y forma parte de todas las operaciones. Las actividades
más importantes de “Monitoreo del Proceso” son el control constante de las
operaciones y su respectiva evaluación de los indicadores.
De acuerdo a la escuela de BPM, si se detectan problemas puntuales
debieran corregirse de inmediato o en línea. Si hay recursos disponibles es
posible solucionar problemas estructurales sin necesidad de formular un
proyecto; pero si sus causas no están claras o son complejas, se hace
necesario planificar e implementar un proyecto de mejora y rediseño. Con
esta breve explicación de cómo funciona el ciclo de BPM, se dará cuenta de
la importancia que tienen los modelos de procesos en BPM y la relevancia
que puede adquirir un estándar de modelamiento como BPMN.
2.2.2. BPMN (Business Process Model And Notation)
La notación para el modelado de procesos de negocio (Business Process
Model And Notation – BPMN por sus siglas en ingles), es una forma estándar
y gráfica de modelar procesos de negocios. La meta fundamental de BPMN
es proporcionar una notación estándar que sea fácilmente comprensible por
todos los Stakeholders. Provee una notación simple para los flujos,
independiente del entorno de implementación. La notación se sustenta en un
marco riguroso que facilita trasladar los modelos de nivel de negocio hacia
modelos ejecutables que las suites de BPM y motores Workflow puedan
comprender. En los últimos años, BPMN ha sido ampliamente adoptado por
los productos relacionados a la Gestión de Procesos de Negocios (BPM -
Business Process Management)
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Business Process Model And Notation (BPMN), es una notación gráfica que
describe la lógica de los pasos de un proceso de negocio. Esta notación
plasma gráficamente el diseño de los procesos y su implementación en la
práctica.
Los elementos gráficos en BPMN se encuentran clasificados dentro de 4categorías:
2.2.2.1. Objetos de Flujo: Son los principales elementos gráficos quedefinen el comportamiento de los procesos. Dentro de los Objetosde Flujos encontramos:
Eventos: Representan algo que ocurre o puede ocurrir durante elcurso de un proceso.
http://en.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Modeling_Notationhttp://en.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Modeling_Notation
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Figura 16: Detalle de Eventos BPMNFuente: Óscar Sebastián Bayard Ocares Tomado de( http://bpmn-bayard.blogspot.pe)Elaboración: Óscar Sebastián Bayard Ocares
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Actividades: Representan el trabajo dentro de una organización.
Una Actividad es una unidad de trabajo a realizar. Puede ser que
sea una tarea un proceso o un subproceso. Las actividades se
pueden definir como , es decir una
actividad se denomina siempre con un verbo (acción) y un
sustantivo (objeto). Por ejemplo y no
.
BPMN define dos tipos principales de actividades:
Las actividades pueden ser compuestas o no, dentro de BPMN las
actividades compuestas se conocen como Subprocesos, y las
actividades atómicas como tareas:
Figura 17: Tipos de actividades BPMNFuente: Óscar Sebastián Bayard Ocares Tomado de ( http://bpmn-bayard.blogspot.pe)Elaboración: Óscar Sebastián Bayard Ocares
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Figura 18: Tipos de tareas y subprocesos BPMNFuente: Óscar Sebastián Bayard Ocares Tomado de( http://bpmn-bayard.blogspot.pe)Elaboración: Óscar Sebastián Bayard Ocares
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Compuertas: Son los elementos utilizados para controlar la
divergencia y convergencia del flujo.
Figura 19: Tipos de compuerta BPMNFuente: Óscar Sebastián Bayard Ocares Tomado de( http://bpmn-bayard.blogspot.pe)Elaboración: Óscar Sebastián Bayard Ocares
2.2.2.2. Objetos de Conexión: Son los elementos gráficos usados para
conectar dos objetos del flujo dentro de un proceso. Dentro de los
Objetos de Conexión encontramos:
Líneas de secuencia:
- Representan el control de flujo y la secuencia de las actividades.
- Se utiliza para representar la secuencia de los objetos de flujo,
donde encontramos las actividades, las compuertas y los eventos.
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Figura 20; Tipos de línea de secuencia BPMNFuente: Óscar Sebastián Bayard Ocares. Tomado de( http://bpmn-bayard.blogspot.pe)Elaboración: Óscar Sebastián Bayard Ocares
Asociaciones:
- Se usan para asociar información adicional sobre el proceso.
- También se usan para asociar tareas de compensación.
Líneas de mensaje:
- Las líneas de mensaje representan la interacción entre varios
procesos o pools.
- Representan Señales o Mensajes NO flujos de control.
- No todas las líneas de mensaje se cumplen para cada instancia
del proceso y tampoco se especifica un orden para los mensajes.
2.2.2.3. Canales
Son los elementos gráficos utilizados para organizar las actividades
del flujo en diferentes categorías visuales que representan áreas
funcionales, roles o responsabilidades. Dentro de los Canales
encontramos:
Pool