Teoria Organizational A Structural A Moderna
-
Upload
gicacraioveanu4439 -
Category
Documents
-
view
173 -
download
1
Transcript of Teoria Organizational A Structural A Moderna
Teoria organizationala structurala moderna
Seminar 5
Sumar:
Caracteritstici ale Teoriei Organizationale Structurale Moderne
Tom Burns si G.M. Stalker– Sisteme mecanice– Sisteme organice
Influente ale mediuliu:– Incertitudinea– Tehnologia– Strategia– Resursele– Responsabilitatea publica
Caracteristici ale Teoriei Organizationale Structurale Moderne (Bolman si Deal 1991)
Organizatiile: entitati rationale cu scopul principal de a indeplini obiectivele stabilite
– Rationalitatea organizatorica depinde de: Un sistem de reguli clar definite Autoritate formala Controlul si coordonarea organizationala
Exista “one best way” de structurare pentru fiecare organizatie in functie de:
– Obiective– Conditiile de mediu– Caracteristiciile serviciilor/prodeselor– Tehnologia procesului de productie
Specializarea si diviziunea muncii creste calitatea si cantitatea productiei
Problemele organizationale datorate unor deficiente structurale care pot fi remediate prin restructurare
Tom Burns si G.M. Stalker - teoria sistemelor mecanice si organice
Au studiat 20 firme englezesti si scotiene (anii ’50) care si-au
schimbat obiectul de activitate din domeniul manufacturii in
cel al productiei electrocasnicelor posibilitatea de a
observa reactia org. la transferul dintr-un mediu relativ stabil la
unul instabil
Constatare: succesul comercial depinde de adaptarea design-
ului organizational la conditiile de mediu
Teoria sistemelor mecanice si organice
Burns si Stalker:– Orice organizatie se afla din punct de vedere al
managementului, in functie de mediul de existenta, intre doua extreme: sistemul managerial mecanic si sistemul managerial organic
– Mecanic (1) ----------------------------------------------Organic(2)
(mediu stabil) MEDIUMEDIU (mediu instabil)
– Nicio organizatie nu se afla in totalitate in (1) sau (2)
Ce inseamna un mediu stabil?
Cererea fata de serviciile/produsele organizatiei este
stabila si predictibila
Numarul si natura competitorilor este cunoscut si
relativ fix
Inovatia tehnica si dezvoltarea produselor este mai
mult “evolutiva” decat “revolutionara”
Politica guvernamentala in domeniul de activitate si
in cel al fiscalitatii este predictibila si stabila
Ce inseamna un mediu instabil?
Cererea fata de bunurile si serviciile organizatiei se poate schimba drastic in scurt timp
Schimbari drastice in natura si numarul competitorilor
O rata ridicata a inovatiei tehnice si a produselor Instabilitate legislativa d.p.d.v. fiscal si al
reglementarilor domeniului de activitate (naturala din cauza inovatiilor tehnice)
Ex: industria IT, chimica, genetica, electronica
Sistem mecanic
Similar modelului birocratic weberian Caracteristici:
– Diviziunea si specializarea intensa a muncii dupa criteriul functional
– Actiunea asupra evenimentelor nonrutiniere conditionata de emiterea de instructiuni din partea superiorilor
– Definire exacta a drepturilor, obligatiilor si indatoririlor fiecarui membru al organizatiei reguli clare de organizare interna
– Concentrarea pe mijloace, pe procesul muncii
– Comunicarea: cu precadere pe verticala
– Interactiunea limitata cu precadere la raporturile superior/subordonat
– Se asteapta la supunere stricta din partea subordonatilor
– Luarea deciziei: concentrata in varful ierarhiei
– Motivarea prin sanctiuni si recompense extrinseci
Sistem mecanic (continuare)
Avantaje:Avantaje:– Mediu sigur si predictibil
– Membrii au roluri si sarcini bine determinate si cunoscute (sanse mici de suprapuneri sanse reduse de conflict/ utilizarea eficienta a resurselor)
– Membrii isi cunosc limitele autoritatii
– Membrii cunosc “procedura” de urmat pentru a urca in ierarhia organizatiei (“+” motivational)
– D.p.d.v. al managerilor: mai multa siguranta in furnizarea informatiilor
Sistemul organic
CaracteristiciCaracteristici– Sarcini si roluri mai generale (o mai slaba specializare si diviziune a
muncii)
– Comunicarea atat pe orizontala cat si pe verticala (are caracter de consultare si informare mai mult decat de comanda)
– Solutii de grup la problemele organizationale
– Interactiunea intre indivizi in termeni de echilibru (spre deosebire de supra/subordonare). De ce e important echilibru? Reduce inhibarea.
– Decizia se ia in proximitatea pb. In functie de competenta si nu la vf. Ierarhiei, in functie de autoritatea formala
– Dedicarea primeaza in fata loialitatii si supunerii
– Motivarea intrinseca prin identificarea membrului org. cu obiectivele organizationale autocontrol si mai putin control extern
Sistemul organic (continuare)
Optim pentru organizatiile in care decizia nu poate fi planificata
si are caracter nonrepetitiv (cu precadere) nu se poate
standardiza
Coordonarea se face prin credintele comune si un sentiment
de responsabilitate colectiva si nu atat prin structura
ierarhica sau sistemul de reguli
Dezavantaje:
– Caracterul vag al sarcinilor si responsabilitatilor sentiment de
incertitudine, nesiguranta, anxietate si tensiuni sociale e
necesar un nivel inalt de toleranta fata de risc (ce nevoie de la
Maslow nu e satisfacuta optim?)
Comparatie mecanic/organic
Drepturi si obligatii– Mecanica: clar definite si stabilite prin regulamente– Organica: cunoscute de membrii si o mai slaba reglementare formala a lor
Luarea deciziei– Mecanica: La varful ierarhiei, in functie de autoritate– Organica: aproape de problema, de catre cel mai informat si competent, in
functie de cunostinte Comunicarea
– Mecanica: pe verticala cu prioritate si bazata pe comanda– Organica: pe orizontala cu precadere si bazata pe consultare
Relatiile dintre membrii organizatiei– Mecanica: Activitatea subordonatilor: guvernata de deciziile si instructiunile
superiorilor– Organica: Activitatea subordonatilor bazata pe informare si sfatuire (sentiment
de responsabilitati colective) Accentul pus pe
– Mecanica: loialitate si supunere (proces)– Organica: rezolvarea problemelor, progres si expansiune (scop)
Comparatie mecanic/organic (continuare)
Departamentalizare Departamentalizare – Functionala– Dupa produs
Specializarea sarcinilorSpecializarea sarcinilor– Puternica specializare– “job enlargement”
Delegare si descentralizareDelegare si descentralizare– Cele mai importante decizii sunt centralizate– Delegarea de competenta decizionala
Ponderea ierarhicaPonderea ierarhica– Mica (supraveghiere directa)– Mare – Intr-o alta interpretare: invers (explicati de ce)
Asemanari si diferente clasici - structuralisti
Asemanari
Rolul primordial al structurii in eficienta organizationala
Ideea de “one best way”
Importanta specializarii si diviziunii muncii in cresterea
productivitatii
Organizatiile ca entitati rationale
Organizatiile au un scop predeterminat (cu cine intra in
contradictie de la neoclasici?)
Diferente
“One best way”– Clasici: pentru toate organizatiile (ex: modelul birocratic)– Structuralisti: pentru fiecare organizatie in parte
Rolul mediului– Clasici: ignora rolul mediului in design-ul organizational– Structuralisti: mediu dicteaza designul (alaturi de obiectivele
organizationale) Resursa umana
– Clasici: ignora potentialul inovator si de management al oamenilor privitor la incertitudinilor din mediu
– Structuralisti: recunosc potentialul uman in performanta organizationala Luarea deciziei
– Clasici: in temeiul autoritatii– Structuralisti: in temeiul autoritatii sau in temeiul competentei. In functie de
situatie.
Factorii de mediu- CONTINGENTIALITATE -
1. Incertitudinea 1. Incertitudinea
a. Relaxare structurala
– Constatata de Burns si Stalker la nivelul firmelor observate (produse noi pentru o piata nedefinita incertitudine) o mai redusa standardizare, formalizare si specializare (cum standardizezi daca nu cunosti inca ce prefera si ce nu prefera piata?)
– Mai putine niveluri ierarhice si fundamentarea pe consultare si mai putin pe control ierarhic pentru rezolvarea conflictelor (de ce mai putine niveluri? Optimizarea fluxului informational)
b. Intensificarea birocratizarii
– Donald Warwick – studiu asupra Deapartamentului de Stat American
– Incertitudinea referitor la semnificatia evenimentelor din celelalte state cantitate mare de info trimisa spre departament (1)
– Miza ridicata tendinta inaltilor oficiali de a controla tot ce intra si tot ce iese (2)
– Din (1) + (2) = supraaglomerarea nivelurilor ierarhice superioare nevoia aparitiei unor filtre si reguli de gestiune a info. mai multe niveluri ierarhice si mai multe reguli (formalism)
– Posibile cauze ale intensificarii birocratiei: specificul activitatii departamentului si presunea publica
2. Tehnologia2. Tehnologia
a. Pugh (anii ‘60) – 52 organizatii publice si privatea. Pugh (anii ‘60) – 52 organizatii publice si private Constata o corelatie slaba intre tehnologia folosita si specializarea
sarcinilor, standardizare si formalizare Org. cu un proces al muncii automatizat si rigid
– mai expuse la standardizarea procedurilor si la specializarea sarcinilor– o mai redusa concentrare a autoritatii datorita muncii rutiniere putine
probleme de control pentru managementul superior– Concluzie: tehnologia nu influenteaza prea puternic structura
b. Worward (anii ‘50) – 100 firme din South Essexb. Worward (anii ‘50) – 100 firme din South Essex Complexitatea procesului tehnologic influenteaza structura
Pondere ierarhica mai mare pentru firmele de productie in masa decat pentru cele mici
Standardizare mai mica pentru firmele mici decat pentru cele de productie in masa Departamentalizare pe functii in firmele de productie in masa si pe produs in cele
mici Delegare ridicata in cele mici si mai redusa in cele de productie in masa
3. Marimea organizatiei3. Marimea organizatiei
Pugh a constatat ca organizatiile mariorganizatiile mari au un un nivel mai ridicat de:– Specializare a sarcinilor
– Standardizare
– Formalizare
Alta constatare: cand o organizatie face parte dintr-o org. mai mare (ex: o agentie parte a unui minister) cu cat org “mama” e mai mare, cu atat concentrarea autoritatii e mai ridicata la nivelul top managementului la organizatia “fiica” (posibila explicatie: retele externe de control formal reticienta de a delega de teama a nu fi tras la raspundere)
Blau si Schoenherr: cu cat e mai mare o agentie, cu atat creste nr. posturilor, nivelurilor ierarhice, ponderea ierarhica.
4. Strategia4. Strategia
Chandler (1962) – structura urmeaza strategia:
– Ex: Corporatia DuPont: diversificarea productiei a
trecut de la o structura administrativa puternic centralizata
la una descentralizata pe diviziunile nou create
– De ce?
R: (poate un singur top management sa conduca activitatea a
X divizii cu obiect al activitatii diferit?)
5. Dependenta de resurse5. Dependenta de resurse
Importanta mai ales cand o org. depinde de alta org./ actori externi
pentru a obtine resurse: financiare, umane, materiale sau suport politic
pentru a raspunde actorilor externi:
– Modifica procedurile si relatiile de lucru a.i. sa raspunda asteptarilor
acestor actori
– Creeaza noi subunitati pentru a raspunde mai bine incertitudinii
– Ex: o Universitate: Creeaza departamantul de consiliere profesionala a absolventilor, centru de
cercetare pentru a comunica cu finantatorii, functia de senator al studentilor, de
prefect al studentilor
– Ex2: Guvernul: Ministerul pentru relatia cu Parlamentul, Ministerul Integrarii
Europene
6. Responsabilitate publica6. Responsabilitate publica
6. Responsabilitate publica6. Responsabilitate publica
Expunerea la control extern sau la opinia publica a managerilor
afecteaza delegarea si descentralizarea
Pugh: cu cat responsabilitatea publica e mai ridicata cu atat
probabilitatea ca autoritatea sa fie concentrata in vf. ierarhiei
creste (de ce?)
Warwick: controlul extern mai multe reguli si mai multe niveluri
ierarhice pentru a se proteja si pentru a-si justifica actiunile (atunci
cand costurile pentru greseala sunt prea ridicate)
Concluzii
Structuralistii preiau ideile scolii clasice si le aduc in realitatea anilor ’60, ’70
Completeaza viziunea clasica cu perspectiva sistemica, potentialul uman si ideea de contingentialitate
Concepte cheie: cotingentialitate, factori de mediu, “one best way”