Teoria degli stakeholder

&

Stakeholder Engagement

Dott.ssa Laura Di Pietrolaura.dipietro@uniroma3.it

Stakeholder

Teoria degli stakeholder

• Dottrina «classica» Attività di impresa: perseguimento del profitto attraverso lo scambio di beni/servizi

• Anni ‘70 Milton Friedman: «The social responsibility of business is to increase its profits»

(New York Times Magazine, 1970)

Dovere sociale di un’impresa è massimizzare i profitti, generando ricchezza e lavoro

Shareholder Theory

Obiettivo Manager: massimizzare il profitto nell’interesse dei proprietari (shareholder)

Quei gruppi senza il cui contributo l’impresa non potrebbe sopravvivere (Stanford Research Institute, 1963)

Qualsiasi gruppo o individuo che può influenzare o essere influenzato dall’attività dell’impresa

“Any group or individual that can affect or is affected by the achievement of an organisation’s objectives“

R. Freeman (1984) stakeholder theory

Gli individui o le categorie che hanno un interesse rilevante nella conduzione d’impresa o che possono influire in modo

significativo su di essa Freeman e McVea (2002)

Definizione di Stakeholder

Il modello di Freeman 1984

La “stakeholder view” di Freeman si contrappone al

modello convenzionale dell’impresa come attività

economica in cui risorse economiche sono raccolte

allo scopo di fare profitti per il proprietario/azionista

(shareholder)

L’impresa è invece raffigurata come uno sforzo

cooperativo (e competitivo) che coinvolge un ampio

numero di interlocutori i quali attraverso l’impresa

tentano di raggiungere propri fini.

Claimant Influencer

Azienda al centro di relazioni con diversi

interlocutori

I flussi relazionali sono di tipo bidirezionale

Il modello originale di Freeman 1984

Clarkson 1995PRIMARI

Essenziali alla sopravvivenza

dell’impresa

gli azionisti, gli investitori, i

dipendenti, i clienti , consumatori e

i fornitori, ma anche lo stato, i

governi e le comunità che

forniscono le infrastrutture, i

mercati, le leggi e i regolamenti.

SECONDARI

Coloro che influenzano o

sono influenzati dall’impresa

ma che non sono impegnati

in operazioni con la stessa e

non sono essenziali per la

sua sopravvivenza

Media e gruppi di interesse,

sindacati, comunità locali, ONG

ma anche le generazioni future.

Freeman nel 2003 introduce la distinzione tra stakeholder:

• interni

• esterni

II modello di Freeman 2003

3 categorie di stakeholder:

stakeholder (propriamente detti): direttamente collegati

all’impresa (azionisti, dipendenti, consumatori, ecc.)

Stakewatcher: soggetti capaci di esercitare pressioni

sull’azienda (concorrenti, investitori, ecc.) e/o rappresentanti

degli stakeholder (Associazionei di consumatori, sindacati, ecc.)

Stakekeeper: non hanno un vero e proprio rapporto con

l’azienda ma godono di una posizione che permette loro di

esercitare un’influenza su di essa (Istituzioni, media, Società

civile, ecc.)

The Stake Model - Fassin 2009

Per ogni stakeholder c’è un corrispondente gruppo di pressione/associazione di stakeholder (stakewatcher).

Per ogni stakewatcher esiste almeno uno specifico stakekeeper, mentre gli stakekeepers generali hanno un impatto su una

moltitudine di stakeholders.

Relazione triangolare nel Modello di Fassin

(2009)

The Stake Model - Fassin 2009

The Stake Model - Fassin 2009

The Stake Model - Fassin 2009

Stakeholder

Engagement

La gestione degli stakeholder deve essere implementata in maniera dinamica:

- Nuovi stakeholder

- Cambiamenti delle relazioni esistenti

Gli stakeholder variano da impresa a impresa (attività, dimensione, caratteristiche, ambientali, etc.)

Possono avere interessi convergenti e contrapposti

Aspetti critici:

Non tutti gli Stakeholder hanno lo stesso potere d’influenza. La rilevanza si basa su 3 aspetti principali (Mitchell, Aigle e Wood):

- legittimazione

- potere

- urgenza

Bilanciamento degli interessi

Individuare un equilibrio tra le aspettative delle diverse categorie di stakeholder, considerando anche le reali

possibilità dell’azienda

Aspetti caratterizzanti

Engagement Identificazione stakeholder Creazione di un network Sviluppo di un sistema di ascolto

Accountability Definizione obiettivi (lungo/medio termine) Identificazione Social KPIs Sistema di monitoraggio

Elementi di Stakeholder management:

A) Fasi Stakeholder analysis:

1) Identificare gli stakeholders (mappatura)

2) Classificare gli stakeholders (matrice e mappa influenza/interessi)

3) Comprendere gli stakeholder chiave: importante comunicare con loro

(informazioni pubbliche, eventi, newsletter) per mantenere relazioni positive

B) Stakeholder planning

Blackpool Council (Stakeholder management plan)

Stakeholder management

AccountAbility (Institute of Social and Ethical

Acountability) ha sviluppato lo STANDARD

AA1000:

http://www.accountability.org/index.html

1. The AA1000 AccountAbility Principles Standard (AA1000APS) provides a

framework for an organization to identify, prioritize and respond to its

sustainability challenges.

2. The AA1000 Assurance Standard (AA1000AS) provides a methodology for

assurance practitioners to evaluate the nature and extent to which an

organisation adheres to the AccountAbility Principles.

3. The AA1000 Stakeholder Engagement Standard (AA1000SES) provides a

framework to help organisations ensure stakeholder engagement processes

are purpose driven, robust and deliver results. (2015)

Il Manuale dello Stakeholder Engagement, AccountAbility, 2005

StrategicoIntegrato

Integrazione dei principi della AA1000 nello

stakeholder engagement Favorire la partecipazione di tutti gli

stakeholder allo sviluppo e al

raggiungimento di una risposta responsabile e

strategica alla sostenibilità;

Determinare la rilevanza e la

significatività di un tema per

un’organizzazione e i suoi

stakeholder;

Capacità di rispondere

alle «questioni»

sollevate dagli

stakeholder e che hanno

a che fare con la propria

performance attraverso

decisioni, azioni, risultati,

attività di comunicazione

Processo di Stakeholder Engagement

INSTAURARE IL DIALOGO

- raccogliere informazioni

- indirizzare le proprie risorse

MANTENERE IL

COINVOLGIMENTO

Incontri privati

Conferenze

Workshop

27

Definire le ragioni alla base dello stakeholder engagement Identificare le principali categorie di stakeholder Definire gli interessi in gioco

Domande a cui rispondere: Perché dobbiamo creare una relazione di collaborazione gli

stakeholder? Con chi abbiamo bisogno di sviluppare una collaborazione? Quali sono gli argomenti/topic/problemi che devono essere

considerati? Quali obiettivi vogliamo perseguire attraverso questa

relazione?

Lo Stakeholder Engagement diventa parte integrante della

strategia generale dell’organizzazione

1. Pianificazione strategica dello stakeholder engagement

2. Mappatura degli stakeholder

a) Creare un gruppo di lavoro interfunzionaleb) Brainstorming per definire le principali categorie di stakeholderc) Raggruppare le categorie di stakeholder in gruppi e sottogruppi (es. “Organizzazioni non

governative” possono includere oranizzazioni umanitarie, associazioni ambientaliste, etc.)

b)

2. Mappatura degli stakeholder

c)

3. Definire obiettivi strategici per la collaborazione

Lo Stakeholder engagement deve essere coerente e rilevante con gli obiettivi strategici dell’organizzazione:

a) Analizzare gli obiettivi strategici dell’organizzazione e focalizzandosi sulle implicazioni per le diverse categorie di stakeholder

b) Definire obiettivi strategici specifici di stakeholder engagement. Es di obiettivi:

– “To manage the risks associated with...”– “To develop a new approach to...”– “To learn more about...”– “To collaborate in addressing...”– “To improve our relationship with...”– “To find an agreement on...”– “To develop our policy on...”– “To inform our decision on...”

4. Identificare le questioni rilevanti

Mettere in relazione le attività e i progetti posti in essere dall’organizzazione con le aspettative e le preoccupazioni degli stakeholder.

• Identificare la rilevanza di attività, progetti e iniziative

• Definire le aspettative e le preoccupazioni delle diverse categorie di stakeholder (cosa sappiamo di loro? Cosa condividono con noi, cosa ci dicono? Cosa dicono di noi?)

1. identificare le azioni in grado di ridurre i problemi emersi: fare leva sui punti di

forza, ridurre quelli di debolezza, massimizzare le opportunità e minimizzare le

minacce;

2. Orientare le future scelte in termini di strategia;

3. verificare la corrispondenza tra strategia e fabbisogni;

4. raggiungere un consenso sulle strategie (se partecipano all’analisi tutte le parti

coinvolte dall’intervento).

SWOT

4. Identificare le questioni rilevanti

Creazione di un registro con le informazioni degli stakeholder dell’azienda

(nome, indirizzo, interessi chiave, bisogni, tipo di relazione e altre

informazioni di dettaglio, ecc.)

Stakeholder Interesse/i Tipo

Relazione Bisogni

Info di

contatto….

….

….

….

Individuazione dei portatori di interesse e delle loro aspettative

4. Identificare le questioni rilevanti

34

Tipi di responsabilitàStakeholder Economica Legale Etica Filantropica

Azionisti

Clienti

Dipendenti

Fornitori

Comunità

,,,,,

….

….

Matrice Stakeholder/Responsabilità

Possibilità di minacce per l’impresa

provenienti dallo stakeholder

ALTE BASSE

Possibilità di

collaborazione

con l’impresa

da parte dello

stakeholder

ALTA

BASSA

STAKEHOLDER

NON ORIENTATO

Strategia:

COLLABORAZIONE

STAKEHOLDER

AMICHEVOLE

Strategia:

COINVOLGIMENTO

STAKEHOLDER

AVVERSARIO

Strategia:

DIFESA

STAKEHOLDER

MARGINALE

Strategia:

MONITORAGGIO

5. Prioritizzare gli stakeholder ed i loro interessi

Emergono 4 tipologie di Stakeholder:

1) Stakeholder amichevoli dai quali si può ottenere un sostegno decisivo per l’attività dell’impresa (strategia di COINVOLGIMENTO)

1) Stakeholder avversari producono difficoltà per l’azienda(strategia DIFENSIVA)

2) Stakeholder non orientati da cui si potrà avere sostegno oostacolo (strategia di COLLABORAZIONE)

3) Stakeholder marginali hanno un modesto peso nei confrontidell’impresa (strategia MONITORAGGIO)

Stakeholder management

La matrice di rilevanza

INTERESSE

basso alto

INFL

UEN

ZA

alta

Stakeholder appetibile:categorie che è

opportunocoinvolgere

Rilevanza = M/A(Istituzionale)

Stakeholder essenziale o chiave:

categorie che è necessariocoinvolgere

Rilevanza = A

bas

sa Stakeholder marginaleRilevanza = B

Stakeholder debole o operativo:

categorie che èdoveroso coinvolgere

Rilevanza = M/A

Stakeholder essenziale: è necessario coinvolgerlo in quanto ha forte capacità di intervento sulle decisioni;

Stakeholder appetibile: è opportuno coinvolgerlo perché elemento di pressione o opinion leader in grado di influenzare l’opinione pubblica;

Stakeholder debole: è doveroso coinvolgerlo perché soggetto che non ha mezzi per poter esprimere con forza i propri interessi (coincidono spesso con i beneficiari del processo/progetto).

5. Prioritizzare gli stakeholder ed i loro interessi

Stakeholder essenziale

Stakeholder appetibile

Stakeholder debole o

operativo:

Stakeholder marginale

• Analizza e illustra la natura delle relazioni tra i differenti gruppi di

stakeholder.

• Utile per accrescere la consapevolezza delle relazioni tra i gruppi coinvolti

• la grandezza del cerchio indica l’influenza/potere di ciascun gruppo

• la distanza indica la forza o la debolezza della relazione o interazione tra i

differenti gruppi.

Analisi degli stakeholder – Diagramma di Venn

Esempio Industria

della pesca

Industria

Agenzia di

protezione

dell’ambien

te

Dip.

Pesca

Coop.

Pescatori Famiglie

dipendenti

pesca

Famiglie e

consumatori

Venditori di

pesce

5. Prioritizzare gli stakeholder ed i loro interessi

40

Stakeholder Rilevan

za

Benefici

Che

ricevono

dalla

partecipazio

ne

Contributi

Che portano

partecipando

Conflitti

Potenziali

Pregressi

Attuali

Attività di

Engagement

(strumenti,

monitoraggio,

tempistiche,

etc.)

Indicatori di

monitoraggio

6. Elaborazione del piano di stakeholder engagement

STAKEHOLDER COMMUNICATION PLAN

STAKEHOLDER POWER/INTEREST

KEY

INTEREST &

ISSUES

COMMUNICATION

VEHICLEFREQUENCY COMMENTS

7. Elaborazione del piano di comunicazione con gli stakeholder

.. .

.. .PHNOM PENH PLAN

1. Può migliorare la qualità, l’efficacia e la valutazione dei progetti

2. Può migliorare la valutazione degli impatti sociali e politici

3. Permette di identificare diverse opinioni

4. Rende i manager responsabili oltre la massimizzazione del profitto

(the triple bottom line)

5. Identificare obiettivi e preoccupazioni da diversi punti di vista

(economici, sociali e ambientali) e da diversi interlocutori

6. Evidenziare i bisogni e gli interessi di persone sotto-rappresentate

dal punto di vista economico e politico

Analisi degli stakeholder - benefici

…..