Tema.07.Organizacion de La Oficina Bancariaymarketing

7/26/2019 Tema.07.Organizacion de La Oficina Bancariaymarketing

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Tema 07EL MARKETING BANCARIO

PRODUCTOS Y SERVICIOS FINANCIEROS Y DE SEGUROS / S. Sagarribay - PGINA 147-

1) EL MARKETING

El trmino marketing tiene variadas acepciones, y se define de varias maneras segnqu facetas quieran acentuarse. Se trata de un anglicismo derivado de la voz mercado.Podramos decir que es el conjunto de tcnicas aplicadas al proceso social y administra-tivo por el cual los individuos y grupos satisfacen sus necesidades creando e intercam-

biando bienes y servicios de forma rentable.No es eso lo mismo que Mercadotecnia o Ciencias del Mercado?Si, pero cuando pensamos y decimos Marketing (y no mercadotecnia simplemente) nocabe duda de que ponemos al cliente y sus necesidades por delante. Se trata de produciry distribuir para el cliente, para cubrir sus necesidades, incluso las que l desconoce,

porque el marketing tambin reorienta sus deseos y crea constantemente demandas deproductos innovadores que el cliente no poda imaginar, eso si, para su entera satisfac-cin.

EL PROCESO DE MARKETING

Al marketing operativo debe precederle el anlisis y la decisin estratgica. Se trata deun proceso que al menos tiene estas cinco etapas:

1) Estudio del mercado, el entorno y sus oportunidades:Qu clientes potenciales hay? Cul es su capacidad de compra? Cmo llegar aellos?

PSFyS. Tema 07ORGANIZACIN DE LA OFICINA BANCARIA

Y EL MARKETING FINANCIERO

CONTROL

DEL PLAN

EJECUCIN

DEL

PROGRAMA

RESOLUCION

ESTRATGICA

ELECCIN

DEL MIX

DEFINICIN

DEL

MERCADO

OBJETIVO

INVESTIGACION

DEL MERCADO

Y DE SU

ENTORNO


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PRODUCTOS Y SERVICIOS FINANCIEROS Y DE SEGUROS / S. Sagarribay - PGINA 148 -

Qu competencia existe? Como lo hace la competencia, con qu productos, cmo lodistribuyen?Podramos mejorar lo que ya existe en el mercado en trminos de produccin, distribu-cin, etc.?

Adems hay que mirar hacia dentro:

Contamos o podramos contar con los recursos necesarios: Personal cualificado, me-dios materiales y tcnicos, capital financiero?Si la contestacin es en principio afirmativa, habr que pasar a determinar objetivos demercado y trazar directrices para alcanzarlo.

2) Definicin del objetivo de mercado:Qu ofertar, qu producto y a quienes (mercado meta). Conviene especializarse en unsegmento? Quines son esos clientes? Qu necesidades tienen?Para alguien que ya est en el mercado, la cuestin que habra que definir es el incre-mento de su cuota de participacin, el aumento de las ventas. El objetivo, bien podraser crear una imagen de servicio/producto o potenciarlo si es que ya existe.

3) Establecer la estrategia:Entraa un conjunto de decisiones fundamentales: Trazar el camino de la accin quenos conducir al xito, a la consecucin de los objetivos. Cmo penetrar en un nuevomercado? Dnde, cmo y cundo presentaremos el producto u ofreceremos el servicio.Hay que ser coherentes con nuestras posibilidades, forzosamente deberemos elegir elmix de variables instrumentales, el que mas convenga:

o Producto/servicio:Respuesta: Produciremos lo que desean nuestros clientes, lo que va a

proporcionarles la satisfaccin que no encuentran en otros. Marca, cali-

dad, garantas? Cmo vamos a producirlo? A que coste sale?

o Precios:Respuesta: El mas barato del mercado. O bien, puede ser el mas caro;

pero entonces otros atributos debern ser mas que notables. Tambinconviene pensar en descuentos o condiciones de pago.

o Comunicacin:Hay que estimular la compra si es que ya estamos en el mercado, o bien,hay que dar a conocer la empresa, la marca, el producto/servicio, promo-cionar una imagen de calidad, seriedadsi es que queremos hacernos un

hueco en l. Cmo lograr que nos escuchen, que conozcan nuestras so-luciones, que nos entiendan? Con qu medios?

o Distribucin:Hay que hacerlo llegar. Acercarlo al espacio y en el tiempo ms oportu-nos. Qu canales son los adecuados? Qu personas? Cmo hacerlo?Cuidado con las barreras que nos aslan del cliente.

4) Ejecucin del programa:A este punto conviene tener ya determinado el mix de instrumentos aunque podrn con-cretarse todava, podrn perfilarse los procedimientos, recursos y tcnicas que se anali-


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cen mas adecuados conforme se van montando, se dan los ltimos retoques y se co-mienza a funcionar.Los departamentos correspondientes proceden a la ejecucin de las acciones planeadas.Toda nuestra empresa piensa y responde como si fuesen los clientes consumidores. Soloas nuestros empleados se imbuyen de empata y los clientes reciben el trato que espe-

ran, encontrando satisfaccin en nuestros productos y servicios.

5) Control del Plan:Deben crearse mecanismos que permitan evaluar los resultados y determinar la efectivi-dad de todos los esfuerzos. No solo interesa conocer; se debe perseguir retroalimentar el

plan con las experiencias que recabamos de su ejecucin.

2) MARKETING Y MERCADOS DE CRDITO

2.1.- EL MARKETING BANCARIO ES UNA NUEVA NECESIDAD

El marketing bancario es el conjunto de actividades que llevan a cabo las entidades decrdito encaminadas a la innovacin y comercializacin de sus productos y servicios.

En los grandes bancos, corresponde al departamento central de marketing la responsabi-lidad de hacer los estudios de mercado y en consecuencia:

Identifican los mercados Desarrollan los productos. Adoptan polticas de precios.

Desarrollan la comunicacin y disean la distribucin. Asesoran y apoyan la accin de ventas y mantienen un canal de comuni-

cacin de retroalimentacin de las actividades comerciales. Etc.

Las finanzas, por su complejidad e importancia, se desarrollan en un mbito muy regu-lado y por tanto tienen ms restricciones que la produccin y distribucin de otros bie-nes. No obstante, en estos treinta ltimos aos hemos visto como se diversificaba elmercado y creca el nmero de nuevos productos.Los cambios en el negocio bancario es la respuesta a otros cambios mas profundos quese han ido sucediendo en el sistema econmico. El auge del marketing responde a la ne-

cesidad de adaptarse al gran dinamismo de nuestros tiempos. Estas razones de fondoson:

Una nueva poltica econmico-financiera generadora de nuevas leyes ms per-misivas o ms liberalizadoras.

Cambios en el sector y en su oferta: En el nuevo marco de globalizacin, Espaa se abre al Mundo. Los ban-

cos compiten entre si. Se instala en el interior la banca extrajera.


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Se inicia en los 80 y 90 un periodo de gran concentracin bancaria. Dos

grandes Bancos espaoles nos sorprenden convirtindose en actores glo-bales al inicio del siglo XXI

Las Cajas de ahorro, sin abandonar su cometido tradicional, se perfilancomo autnticos bancos.

Modificaciones del entorno social: Otra cultura financiera, gran desarrollo de lapublicidad, utilizacin de las nuevas tecnologas no solo por parte de la banca,tambin por los clientes.

2.2.- SEGMENTACIN DEL MERCADO BANCARIO.

Un segmento de mercado es un conjunto homogneo de clientes.Los estudios para recoger informacin relevante se basan en fuentes internas al propio

banco y tambin en fuentes externas.Fuentes internas:

Se tata de indagar en la propia clientela.El objetivo es conocer las motivaciones, sus razones de compra. Queremos saber porquenos eligieron como entidad o como producto. Es muy conveniente articular mtodos quenos permitan evaluar la influencia de los tipos de inters (altos o bajos) que cobramos o

pagamos; lo mismo para el nivel de comisiones satisfechas.

Con alguna frecuencia se producen cancelaciones de cuenta, bajas en determinada su-cursal o producto. El conocimiento de las causas que inducen a tales actitudes es unafuente de conocimiento de gran utilidad. Es aconsejable articular mtodos para que las

quejas y reclamaciones lleguen antes que los abandonos. De todo ello debe aprenderse.

TIPOLOGIA DE LOS CLIENTES:

Es preciso establecer segmentos diferenciados, segn topologas de clientes. Los crite-rios pueden ser geogrficos, socioeconmicos, segn profesin o actividadNo todoslos clientes reaccionan igual ante el mismo trato, mensaje, producto, precio En la me-dida que segmentamos y profundizamos con acierto encontramos reacciones mas simi-lares.En principio cabe dividir la clientela en tres grandes bloques, al menos, y dentro de es-tos grandes grupos, caben otros subgrupos que son el resultado de adoptar diferentes

criterios de segmentacin:

Clientes personas fsicas, particulares: Adoptando criterios de renta: Rentas altas, medias o bajas. Segn edades: Maduros, jvenes, tercera edad. A igualdad de renta los

niveles y cualidades de consumo que hacen los jvenes son diferentes alos habituales de personas maduras; estas son ms ahorradoras, aprecianla seguridad por encima de otras cosas, etc.

Segn profesin: Empleados, ejecutivos, funcionarios, estudiantes


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Los profesionales libres tienen necesidades de financiacin especficascuando empiezan a situarse; despus, si alcanzan el xito, pueden ser im-

portantes clientes de pasivo. En este caso vemos la importancia de laconjuncin edad y profesin.

Clientes empresas, aqu cabe una muy gran variedad dependiendo del sector ysubsector de actividad. La mayora se mueven en mercados locales; otras pue-den ser muy extrovertidas y hacer operaciones en mercados globales que preci-san una atencin muy especializada. Y dentro del sector hay que considerar eltamao:

Grandes empresas Medianas, pymes, Microempresas, profesionales libres.

Cliente instituciones pblicas Administracin central, autonmica, local.

Sindicatos, organizaciones patronales Fundaciones y asociaciones sin fines de lucro

Y dentro de cada subgrupo segn necesidades especficas deberemos detectar la exis-tencia en mayor o menor grado de:

Clientes de activo: Los que necesitan financiacin a corto Los que necesitan financiacin a largo.

Clientes de pasivo Los que les quieren disponibilidad por encima de todo.

Los que les motiva la seguridad mas que la rentabilidad. Los que estn dispuestos a asumir plazos dilatados o riesgos elevados.

Clientes de servicios Los que valoran sobre todo la comodidad, o bien el trato personalizado, o

bien otras cosas. Los que precisan aquilatar costes por encima de cualquier otra considera-

cin. Clientes de inversiones indirectas, burstiles. Ahorradores/Inversores directos que buscan negocio. Etc.

Se tiende frecuentemente a hacer abstraccin del cliente y suponer su racionalidad, perono debemos descartar la influencia que tienen otros factores psicolgicos y emocionalesen sus decisiones. As por ejemplo, el uso de tarjetas oro y platino sirven, entre otrosdestinatarios, para un segmento que busca diferenciarse, que quiere adquirir prestigio yelitismo sin importarle las comisiones mas elevadas que comportan.

Fuentes externas:

Sin perjuicio del uso de la valiosa informacin interna de que se disponga, es necesarioque el estudio de mercado indague sobre ciertos colectivos, recurriendo a la informacin


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externa para averiguar sus preferencias, sus niveles de gasto, sus entidades preferidas ylas razones que lo determinan.Los estudios pueden recabar informacin a travs de los datos estadsticos facilitados

por ministerios y organismos pblicos como el INE, cmaras de comercio y tambinpor grandes servicios y estudios privados.

Para profundizar en un perfil muy concreto o especfico, tambin para conocer una pe-quea zona, los muestreos y las encuestas resultan obligados muchas veces.Hasta qu punto lo ms importante es la proximidad de la oficina/sucursal al domici-lio? Quines y cuantos de esos clientes deciden y eligen entidad bancaria priorizandoel buen servicio o la buena informacin puntual y por escrito?

Al abrir una nueva sucursal, previamente, hay que conocer su poblacin. El censo detoda la poblacin, los niveles de renta de sus pobladores, sus profesiones y empleos, elnmero y dedicacin de las tiendas y negocios en el barrio no siempre es una infor-macin que est disponible. Como alternativa se recurre a tomar muestras representati-

vas de la poblacin e indagar sobre sus necesidadesHay que determinar, la mayor o menor existencia de despachos profesionales. Si elnmero y cualidad de negocios y profesionales lo merecen podr haber personal espec-fico que se ocupe de esos clientes en exclusividad. Conociendo la composicin del ba-rrio/zona podremos aplicar los productos que nuestras estudios de fuentes internas hanaveriguado que son los mas adecuados a sus necesidades. Nuestra experiencia en otraszonas y sucursales nos facilita informacin y la metodologa de cmo hacerlo.Tambin habr que ver como est la competencia Est saturado el barrio o por el con-trario hay pocas entidades abiertas? De hecho el sector bancario se caracteriza por susaturacin en algunos aspectos, en el espacial desde luego. Uno de los grandes proble-mas actuales de la banca espaola, sobre todo de las cajas, es que hay un exceso consi-

derable de oficinas instaladas. Con tanta competencia, cul es el motivo del xito dealguna de ellas?

2.3.- LOS PRODUCTOS DEL MERCADO BANCARIO.

Son los departamentos centrales de marketing los que se plantean el diseo de nuevosproductos y servicios, o su remodelacin, todo ello en el restrictivo marco legal. Antesde su lanzamiento los estudios han previsto y cuantificado una demanda potencial sufi-ciente percibida a travs de sus propios clientes o en otros mercados. Se han realizado

pruebas, ensayos y encuestas sobre su aceptacin con unos y otros atributos. Se tieneconstancia que resiste con xito la competencia con productos/servicios similares de lacompetencia. El departamento de marketing ha considerado los medios materiales yhumanos que se precisarn, ha evaluado los costes, y se desprende de todo ello nuestras

posibilidades de negocio rentable.

El marketing financiero tiene particularidades que conviene tener siempre presente. Es-tamos tratando de productos y servicios intangibles, es decir:

Son muy personales por doble motivo: Primero, deben ser suficientemente flexibles pa-ra adaptarse a las peculiaridades de cada sujeto. El factor humano tambin incide deforma muy considerable en su produccin; el producto puede estar muy estandarizado


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pero la atencin al cliente es fundamental. La atencin al cliente es una cualidad aa-dida que se produce y consume en un solo acto, simultneamente. El trato personaliza-do se convierte en un importante aspecto diferenciador dentro de un mercado que ofre-ce productos parecidos. Un prstamo personal al 8% puede llegar a ser muy similar envarias bancos/cajas, la diferencia estriba?

Se estudian procedimientos integrales para generar una imagen de banca/oficina de ca-lidad. Estos procedimientos determinan acciones a seguir en cuanto al trato personal,cuidando las formas de escuchar y preguntar al cliente; como presentar la informacin,la esttica; tambin los muebles y equipamientos cumplen su funcin de cara al confortde las relaciones, etc.Adems, el cliente es un sujeto dinmico; la estrecha relacin permite percibir sus cam-

bios. De no estar atentos, al cambiar de necesidades cambiar de entidad, si es que nopercibe que la suya le sigue siendo til. La atencin al clientees, por tanto y entre otrascosas, un instrumento para fidelizar la relacin cliente/entidad.

Las innovaciones de servicios y de intangibles son de muy difcil la proteccin frente a

los imitadores, la posibilidad de patentes es prcticamente nula. Cualquier innovacinque tenga xito es rpidamente copiada por la competencia. Pero el que copia pierdeporque no aprende; se inhibe de lo que mas vale en este sector y en muchos otros: Elsaber hacer, la capacidad de innovar continuamente. La sobreoferta de imitaciones hace

bajar los precios, pero para entonces, el innovador ya ha inventado otro produc-to/servicio, buscando la diferenciacin positiva, y lo lanza en solitario al mercado, go-zando de un importante margen de rentabilidad hasta que le imitan.

2.4.- EL PRECIO

Actualmente no hay lmites mximos en los tipos de inters que puede cobrar una enti-dad bancaria, los mercados del crdito tienden a liberalizarse en este sentido. Se admi-te que hay operaciones que justifican primas de riesgo excepcionales. Lo mismo res-

pecto a las comisiones cobradas por los servicios. No obstante, el servicio de reclama-ciones del Banco de Espaa, a peticin de los ciudadanos usuarios, se ha pronunciadoalguna vez cualificando como mala prctica bancaria las extralimitaciones muy fuera delo habitual, las que no tienen justificacin de riesgo o plus de servicio.

El margen comercial de una sucursal viene determinado por los precios del producto.Los productos estn afectados por el tipo de inters y por las comisiones. Debemos re-

cordar a este respecto la diferencia existente entre operaciones de activo y pasivo:

CIFRA DE

NEGOCIOEN

OPERACIONES

DE

PASIVO

=COMISIONES

COBRADAS

INTERESES

ABONADOS -

CIFRA DENEGOCIO

EN

OPERACIONESDE

ACTIVO

=COMISIONESY GASTOSCOBRADOS

INTERESESCOBRADOS +


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En ocasiones, como sabemos, el precio final para el cliente en operaciones de activoviene gravado sensiblemente por comisiones y gastos diversos.Es difcil competir en precios en un mercado cada vez mas transparente; no obstante, enlos ltimos aos hemos asistido a duras campaas por obtener pasivo. Las entidades

compiten ofreciendo un mix intereses relativamente elevados, con disponibilidad, y ser-vicios complementarios exentos de comisiones, si domicilian nominas, y/o recibos degastos domsticos que aseguren una larga permanencia.

Las entidades suelen ofrecer condiciones muy ventajosas a ciertos segmentos de merca-do que son manifiestamente mas solventes, estables, ahorradores, cumplidores de susobligaciones o cualquiera otra caracterstica especialmente positiva. Tras estudiar lascaractersticas de un colectivo, (colegiados profesionales, funcionarios, colectivos deautnomos) deciden favorecerles con bajos intereses u otras condiciones atractivas.Ms agresivas resultan las campaas que favorecen a clientes nuevos con un trato espe-cial, privilegiado, por el simple hecho de abandonar a la competencia.

Naturalmente, todas esas campaas son el resultado de estudios de mercado en los quese tiene en cuenta:

El entorno y las expectativas sobre evolucin de los tipos de inters. Adems detodas las condiciones econmicas que ms influyen directa o indirectamente enlos mercados financieros: Inflacin, dficit pblico, crecimiento econmico, evo-lucin del empleo, etc.

Los costes de produccin, distribucin y venta del servicio/producto. Los precios de la competencia en productos similares. El perfil de consumidores a quien se dirige, cuantificando el nmero de clientes

potenciales y el volumen de penetracin en el mercado a precios diversos.

El margen de beneficio esperado puede confirmarse o no en la realidad. Hay que resal-tar el hecho de que las caractersticas del producto financiero pueden dificultar esosclculos a corto plazo. Las campaas de fidelizacin o de rebajas de comisiones, etc.,se hacen sentir pasado un cierto tiempo, sus resultados pueden no ser inmediatos.

2.5.- LA COMUNICACIN

La comunicacin comprende todo el conjunto de mensajes que las entidades transmitena los clientes potenciales inmersos en el pblico en general. Nuestro sujeto objetivo sonlos clientes pero indirectamente pueden interesar que nuestro mensaje llegue a las aso-ciaciones de empresarios, trabajadores, profesionales, y cualquier otra institucin con

poder o influencia social, los medios de informacin y lideres de la comunicacin, laopinin pblica en general.

La publicidades el principal instrumento de comunicacin. Previamente a que el con-sumidor sienta la necesidad de acudir al punto de venta debe conocer su existencia, o almenos la existencia de la entidad que puede que tenga el producto adecuado a sus nece-sidades. En el segundo caso: Solo acudir a la oficina si tiene una buena imagen demarca. El cliente puede valorar la seriedad, la fortaleza, la estabilidad, la capacidad deinnovacin, su dinamismo, la proximidad, las referencias, etc. Las campaas publicita-


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rias que pretenden crear o sostener imagen de marca van dirigidas a un amplio espectrode clientes. Frecuentemente solo proyectan el logotipo, el nombre y un breve mensaje.A veces, sin mensaje; tan solo se pretende asociar el nombre a una persona o a un even-to de prestigio.Adems de campaas de imagen de marca, las entidades proceden a otras campaas in-

formativas de lanzamiento de nuevos productos. Estas debern ser persuasivas, se dis-tinguen por dirigirse a un segmento mas concreto y tener una intencionalidad clara:convencer de la bondad del producto, incitar a la compra o por lo menos despertar elinters, las ganas de saber mas sobre ello. La publicidad logra que el cliente acuda a laoficina; la venta se realizar con la intervencin de los comerciales.En cualquier caso, los diseadores de la campaa tendrn en cuenta:

Los objetivos: Publicidad de lanzamiento de la empresa/la marca, o bien, manteni-

miento o mejora de la imagen. Publicidad de lanzamiento de un nuevo producto/servicio.

Mantenimiento o relanzamiento de un producto en declive. Apoyo a la venta personal: Muchos productos financieros llegan al

conocimiento de los clientes por la publicidad. La decisin final deadquirirlos se realiza, sin embargo, tras las objeciones que el clientemanifiesta al comercial de la oficina y la habilidad de ste en despe-

jarlas y ofertar alternativas personalizadas, si procede, hasta conven-cerlo de que as resuelve su necesidad.

Publicidad local o de zona para promover una nueva oficina. Etc.

El publico a quien se dirige: El pblico en general o a un segmento concreto.

El mensaje: El contenido, el tono, el formato, su duracin, la frecuencia, etc. Pa-ra que el mensaje sea efectivo debe conseguir:

Ser entendido por los destinatarios. Que comprendan justo lo quequeramos expresar.

Ser creble, verosmil. El sujeto debe entender que es alcanzable.Debe ser convincente.

Primeramente, el mensaje debe captar la atencin para despus des-pertar el inters y ser recordado.

Los medios donde publicar, difundir: Estn en consonancia con el tamao em-presarial y el amplio espectro a quien va destinada la campaa: Televisin, pren-sa nacional o local, vallas publicitarias etc.

El anlisis coste/beneficio. Hay que hacerlo, aunque es ms fcil determinar loscostes de la campaa que determinar en que grado ha contribuido la publicidadal incremento de las ventas o al beneficio.

Adems de la estricta publicidad podemos citar dentro del plan de comunicacin: Losplanes depromocin de ventas, las relaciones pblicasy el merchandising, como otrosinstrumentos de comunicacin.

Por merchandising se entiende la publicidad realizada en el punto de venta, en el esca-parate, en los expositores visibles de inmediato a la entrada de la oficina, an desde fue-


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ra, rtulos luminosos, materiales como pasquines, folletos, etc. Las entidades bancariassuelen hacer gala de escaparatismo de amplias lunas mostrando las ltimas novedades y

promociones.

2.6.- LA DISTRIBUCIN

Se trata de hacer accesible todos los productos y servicios en el tiempo oportuno y en elespacio prximo o el deseado por el cliente. Un buen producto puede fracasar si no estal alcance o existen barreras que impiden consumar los deseos de compra de los poten-ciales clientes.

Hasta ahora, la oficina bancaria viene siendo, el lugar donde se establece ese contacto.Y sigue ejerciendo como tal aunque las tcnicas modernas han cambiado sensiblementeel panorama. Los cajeros automticos localizados incluso fuera del espacio estricto dela oficina proporcionan con sus terminales servicios variados, y no solo de efectivo, fa-cilitndolos adems fuera de hora. La banca ya no cierra nunca, no tiene horario.

La banca por Internet ha supuesto un modelo muy innovador, al lograr establecer con-tacto con el ordenador domstico de los usuarios, en su propia casa, en la intimidad. Larevolucin acaba de empezar.Sin embargo, todo parece indicar que los mtodos tradicionales de distribucin a travsde la red de sucursales van a persistir y que el Internet se suma y no desplaza a la vieja

banca. En cualquier caso, su influjo se deja notar en un cliente ms informado y en unmercado mas transparente en donde las entidades de crdito estn sometidas a un supe-rior grado de competencia para bien del funcionamiento general.

En cuanto a las sucursales, las hay multiservicios, las generalistas; tambin las hay es-pecializadas.En cualquier caso, los departamentos de marketing disean los modos de distribucin atravs de los diferentes medios:

Establecen la imagen de entidad no solo con la decoracin o los folletos, tambin lasformas de atender, el trato personal con los diferentes clientes. La atencin al clientedebe tener caractersticas que distingan la entidad o la sucursal, deben diferenciarla:

Las formas de recibir, acoger y escuchar al cliente: Las formas devestir, la apariencia personal, las expresiones verbales, los gestos ydems expresiones corporales.

Las formas de informar y ofrecer la gama de servicios/productosmas adecuados al caso.Las formas de lograr persuadir y convencer acerca de los productos

y servicios disolviendo las objeciones que el cliente puede presen-tarle.

Establecen pautas y medios tcnicos para resolver la variada gama de problemas quelos clientes puedan presentar.

La continua aparicin de novedades precisa un gran esfuerzo de formacin. Habrque disear, organizar y dirigir la formacin continua del personal. Los recursos


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humanos adquieren hoy un gran valor. Deben ser considerados como capital humanode gran trascendencia estratgica.

3) LA ORGANIZACIN DE LA OFICINA BANCARIA

ORGANIZACIN POR FUNCIONESPara alcanzar los fines deseados, cualquier empresa, debe definir objetivos concretos yestrategias adecuadas. Despus tendr que dotarse de los medios e instrumentos nece-sarios. La organizacin es la necesaria combinacin-integracin de medios materiales yhumanos al alcance de la empresa en funcin de los objetivos propuestos.Los bancos suelen organizarse por reas de negocios que son el resultado de la segmen-tacin de la clientela. La mayor o menor especializacin est en funcin de la dimen-sin del banco entre otras muchas razones.

As podemos distinguir las siguientes divisiones, reas o clases de actividad bancaria:

Banca universal: Entendemos por tal la banca que ofrece productos muy diver-sificados tratando de abarcar la totalidad de los potenciales clientes de una zona.Es la banca generalista, lo contrario sera banca especializada.

La banca comercialy la banca industrialfinancian empresas, ambas, pero laprimera se distingue mas por la atencin a empresarios personas fsicas y peque-as empresas (pymes) y a su circulante, mientras que, en el segundo caso, ade-ms de la financiacin corriente, el banco puede llegar a comprometerse en la fi-nanciacin del capital si as lo solicitan los clientes-empresas.

La banca de empresases la especializada con productos especficos para py-mes. Se distinguen as de la banca personal, de personas y la banca de consu-mo, es decir la especializada en financiar a corto aparataje domstico. Losgrandes bancos suelen abrir reas especficas y oficinas de empresas para distin-guirlas de la ms generalista banca personal.

La banca corporativay la banca privada son tambin bancos de empresas yde personas, respectivamente, pero en el primer caso se trata de grandes empre-sas y en el segundo, se trata de asesorar a personas de grandes y complejos pa-trimonios.

Por banca de negociosse entiende la especializacin en la gestin de inversio-nes financieras considerables y de operaciones tales como la adquisicin de no-tables paquetes de capital, o bien fusiones, u otros procesos que precisan un ase-soramiento de gran complejidad jurdica y mueven importantes sumas de liqui-dez, todo ello, frecuentemente desarrollado en el mbito financiero internacional(global).

ORGANIZACIN ESPACIALDeterminadas reas de especialidad bancaria pueden tener una organizacin funcionalindependiente o paralela al conjunto de la red generalista organizada espacialmente.


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La principal diferencia entre los departamentos centrales de asesoramiento y la oficinasucursal es que las primeras no tienen relacin directa con la clientela; su funcin prin-cipal es proporcionar a las oficinas de asistencia tcnica y la operativa necesaria. Ase-soran y ejercen una especie de control o supervisin de la operatividad de la red de ofi-cinas. Estos departamentos centrales, o regionales, o de zona, suelen ser ejecutivos y

someten jerrquicamente a la oficina en lo relativo a su rea especfica.No todos los departamentos centrales estn en lnea ejecutiva, abundan los staff total-mente independientes pero no asesoran a la sucursal sino al ncleo central, a altas ins-tancias del organigrama.Determinadas reas de especialidad bancaria pueden tener una organizacin funcionalindependiente o paralela al conjunto de la red generalista organizada espacialmente.La mencionada divisin por reas de negocio, bancos y cajas suelen organizarse espa-cialmente en regiones ms o menos grandes segn el siguiente esquema:

La principal diferencia entre los departamentos centrales de asesoramiento y la oficinasucursal es que las primeras no tienen relacin directa con la clientela; su funcin prin-cipal es proporcionar a las oficinas de asistencia tcnica y la operativa necesaria. Ase-soran y ejercen una especie de control o supervisin de la operatividad de la red de ofi-cinas. Estos departamentos centrales, o regionales, o de zona, suelen ser ejecutivos ysometen jerrquicamente a la oficina en lo relativo a su rea especfica.

No todos los departamentos centrales estn en lnea ejecutiva, abundan los staff total-mente independientes pero no asesoran a la sucursal sino al ncleo central, a altas ins-tancias del organigrama.

LA OFICINA BANCARIA.No es objetivo de este curso indagar en la organizacin del ncleo, de los departamentoscentrales que definen las reas o divisiones. Nos centraremos en la organizacin de la

banca comercial, la banca habitual en nuestro entorno y su red de oficinas:

Las entidades, como ya he dicho, pueden adoptar diversas formas organizativas en fun-cin de las actividades. No tendr la misma organizacin una oficina dirigida a la bancacomercial que otra dirigida al sector de las pymes industriales o bien, la que tenga porobjetivo captar clientela del medio rural en zona ganadera. Las entidades bancarias

CONSEJO DE ADMINISTRACIN

CONSEJERO DELEGADO ODIRECCIN GENERAL

DIRECCIONESREGIONALES

DIRECIONES DEDIVISION/AREAS

OFICINASSUCURSALES

OFICINASSUCURSALES

OFICINASSUCURSALES

OFICINASSUCURSALES

OFICINASSUCURSALES

OFICINASSUCURSALES

STAFFSTAFF

OFICINASSUCURSALES

OFICINASSUCURSALES

OFICINASSUCURSALES

OFICINASSUCURSALES

OFICINASSUCURSALES

OFICINASSUCURSALES

SERVICIOSCENTRALES

DIRECCINDE ZONA

DIRECCINDE ZONA


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tienden a crear oficinas especializadas all donde se concentra suficiente volumen denegocio de un segmento de mercado.

Estos treinta ltimos aos han sido una autentica revolucin de medios tecnolgicos ede innovadores servicios. La respuesta de bancos y cajas fue centralizar todos esos

nuevos problemas demasiado complejos. Recientemente parece haberse iniciado un re-torno a la descentralizacin, hasta donde se pueda. Algunos servicios bancarios preci-san de personal altamente cualificado en la materia especfica. La diversidad de servi-cios que se atienden en cada sucursal es enorme. Las oficinas de banca universal no

pueden dotarse de todo el personal especializado para cubrir unos pocos casos de cadauno de esos variados servicios que se ofrecen, no sera eficiente. Es por ello que el di-seo espacial o funcional se completa con departamentos de servicios centrales de ase-soramiento y de codecisin.

Su organizacin responde al siguiente esquema:

Del director se espera fundamentalmente que consiga resolver con xito la actividadcomercial de la oficina. Naturalmente es de su competencia dirigir, controlar, coordi-nartodas las funciones y el personal de la sucursal. Del director suele depender todoel aparato comercial que estar dividido en banca de personas y empresas, si es que eltamao de la oficina y la diversidad de mercado lo aconsejan. Lo normal, en las peque-as, es que se disponga de un solo empleado comercial-visitador para realizar las la-

bores de asesoramiento y captacin de clientes.Toda la labor administrativa corre a cargo del apoderado interventor, a veces con ran-go y funciones de subdirectoraadidas. A l corresponde mandar realizar y supervisartodo tipo de contratos, plizas, el arqueo diario, la contabilidad, la gestin de la li-quidez, etc.

ASUNCION DE RIESGOSEn la oficina principal de localidades grandes, suele existir un Jefe de riesgoscon ana-

listas a su cargo. Tienen como responsabilidad estudiar las operaciones de activo para locual analizan los datos, balances y cuentas de resultados, informes, declaraciones derenta, etc. que recaban de los clientes.En las pequeas sucursales no existe esta figura; este papel lo realiza el director, y solohasta un determinado punto porque tiene muy limitada la capacidad para asumir riesgos.Est obligado a consultar, como todos, cuando se sobrepasan ciertos lmites en opera-ciones activas, solo que en las pequeas sucursales las restricciones son todava msfuertes.Las operaciones de activo son muy variadas y el riesgo asumible sin consulta esta pre-determinado, tiene mximos cuantitativos y aspectos cualitativos que cumplir, segn setrate de operaciones de descuento, prstamo personal, hipotecario, etc. Cualquier direc-

DIRECTOR

de oficina

GESTOR

de clientes

empresas

ADMINISTRATIVOSCOMERCIALES

GESTOR

de clientes

personas fsicas

INTERVENTOR

O SUBDIRECTOR


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tor, si sobrepasa los lmites, tiene que documentar una propuesta de r iesgoa las instan-cias superiores que correspondan; estas pueden ser el Jefe de riesgos centralizado en laoficina principal o los servicios centrales que se hayan establecido.En todos los casos se establecen requisitos, garantas, documentacin, etc., que debenadjuntarse al expediente siguiendo un protocolo de actuacin preestablecido. La pro-

puesta inicia un proceso de resolucin ms o menos rpido. Puede que se resuelva porun rgano instituido al efecto, una comisin de riesgos, que toma la decisin colegia-damente. Siempre se hace as en operaciones demasiado importantes como para res-

ponsabilizar a una sola persona. En cualquier caso se trata de controlar con una instan-cia superior la propensin al riesgo excesivo porque una mala poltica de inversiones

podra redundar en una exposicin excesiva al riesgo. Unos elevados ratios de moro-sidad pueden comprometer la solvencia y la estabilidad de la entidad.

El anlisis de cada operacin debe evaluar:o La seguridad o el riesgo. La posibilidad de no reembolso y la posibilidad de pr-

dida total o parcial del crdito.

o

La rentabilidad de la operacin.o Las garantas complementarias que minoran el riesgo y las compensaciones en

rentabilidad derivadas de otras operaciones secundarias vinculadas a la principalanalizada

MICROOFICINASLa sucursal tiende a hacerse cada vez ms pequea, incluso de menos de cinco emplea-dos. Algunas de ellas no son mas que un punto de venta de los variados servicios. Lainformtica y la telemtica permiten recabar la informacin que el cliente demanda, almenos la mas general; es una aproximacin inicial que no excluye que con posterioridadse remita el cliente a especialistas. Este formato de oficina se justifica por la capacidad

de captar clientela en la zona y de fidelizarla. Son fciles de montar y de desmontar sino responden a las expectativas.

Se aprecia, al entrar en la oficina, el mostrador de caja y tambin dos o tres mesas conausencia de barreras, donde el cliente puede dirigirse a hacer consultas.Solo el director-interventor disfruta de la privacidad de unas dbiles mamparas de cris-tal a modo de despacho. A l compete la responsabilidad de toda esta operatividad in-terna que cada vez tiene menos papeles administrativos porque se teletransporta casi to-do a la central.

Tambin los recursos humanos tienden a evolucionar. Los empleados que se requieren

para estas funciones ya no son los clsicos administrativos, ni los comerciales al uso an-tiguo, sino la necesaria mezcla de ambos, mas verstiles y competentes, con mayor pre-paracin y capacidad de resolucin en los variados aspectos financieros y fiscales quedemanda el pblico.

LAS SUCURSALES SON UNIDADES DE NEGOCIOLas oficinas bancarias son unidades de negocio que cuentan con los medios suficientes

para cumplir las funciones que tienen encomendadas, que son las sabidas, bsicamente:

Operaciones de pasivo. Es decir, captan y gestionan el ahorro de personas fsi-cas y jurdicas en forma de cuentas corrientes y depsitos plazo.


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Operaciones en activo en forma de prstamos, crditos, descuento comercial, an-ticipos, avales, etc.

Operaciones de servicios diversos que generan comisiones que se cargan a losclientes por la prestacin: Emisin de cheques bancarios, transferencias, custo-dia y compraventa de valores, compraventa de moneda extranjera, tarjetas de

crdito, etc. Operaciones para la colocacin de recursos en fondos de inversin y otros acti-

vos financieros emitidos por la entidad.

Estas actividades constituyen el negocio bancario clsico. El beneficio est, fundamen-talmente, en el margen financiero de intermediacin, que viene dado por la diferenciaentre la remuneracin de los depsitos a los clientes y el coste de los recursos ajenos. Amayor diferencial de tipos, aplicados entre operaciones de activo y pasivo, mas margen.Las comisiones es la otra gran fuente de ingresos. Constituyen el margen no financie-ro, cada vez ms importante en tanto que tiende a reducirse el margen financiero. Estoes as, entre otras razones, porque atravesamos una poca de tipos bsicos de inters

muy bajos.Finalmente, para determinar el margen de explotacinde una oficina, habra que restaral total de margen comercialconseguido todos los costes de estructura, tanto internosde la sucursal (personal, materiales, consumos) como externos a ella, el coste de losservicios centralizados.

Las oficinas asumen todos los aos un compromiso de objetivos que deben tratar decumplir. Este compromiso anual, con desgloses mensuales, es la base del anlisis, delseguimiento y control de gestin a lo largo del ejercicio para corregir los motivos de las

posibles desviaciones respecto al presupuesto.Peridicamente, el director de la oficina rene en equipo de trabajo a los empleados a sucargo (al menos a los comerciales) para el correspondiente anlisis. El buen control dela gestindebe permitir detectar los comportamientos que inciden en la trayectoria posi-tiva o negativa de las desviaciones. Para ello se preparan, cotejan y comparan los datosestadsticos de aos precedentes y los de otras sucursales semejantes.

AGENTES FINANCEROS.En el ltimo lustro, al albur de la expansin del crdito, hemos visto como crecian nue-vas formas comerciales. Los agentes financieros son profesionales libres que trabajan

por cuenta propia y a comisin en nombre de alguna o varias entidades de crdito. Lohacen desde sus propios locales, las ms de las veces, o desde una oficina de la mismaentidad que representan.La contraccin del crdito y las exigencias de profesionalidad que ahora se exigen por laentrada en vigor (nov. 2007) de normas que desarrollan la directiva europea MiFID hahecho que su nmero decaiga ostensiblemente.

MARGEN FINANCIERO

=

MARGEN COMERCIALde la sucursal

_ COSTES DEESTRUCTURA =

MARGEN DEEXPLOTACIN

MARGEN NO FINANCIERO

+


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Tema 07. ORGANIZACIN DE LAS OFICINAS BANCARIASY EL MARKETING FINANCIERO

DIRECCIONES DE INTERES

UN BUEN GLOSARIO/DICCIONARIO DE TRMINOS FINANCIEROS

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DICCIONARIO DE CONCEPTOS

Analistas deriesgos

Son profesionales especializados en juzgar la salud patrimonial yfinanciera de una empresa a travs de sus balances y de otros infor-mes complementarios. Los bancos los tienen y otras veces externa-lizan estos servicios.Existen empresas especializadas en estos anlisis. Algunas vendensus procedimientos y otras los realizan. Las hay que actan como

base de datos y venden informes a sus asociados. Otras piden a susasociados que les muestren sus cuentas, sus estados anuales. El me-ro hecho de asociarse a estas redes ofrece cierta garanta de cara alos posibles compromisos con clientes y proveedores.

Mercado meta Es el segmento elegido para captarlo a travs del plan de marketing.Es el objetivo de mercado, es decir un segmento de la poblacin ha-cia el cual la empresa va a dirigir sus esfuerzos productivos, de co-municacin y distribucin.Los consumidores nos diferenciamos en gustos y posicin econmi-ca entre otras muchas cosas. Las necesidades humanas son variad-simas. Nadie puede satisfacerlas con un solo producto de cualida-des uniformes. El esfuerzo de segmentar permite diferenciar a ungrupo humano homogneo. A l, especficamente a l, hay que di-rigirse con el producto/servicio diferenciado. El consumidor honra-r con su compra al marketing acertado.

Relacionespblicas

Se dirige a un pblico mas general y no tanto a segmentos concre-tos. Sobre todo se pretende llegar a instituciones, medios de opi-nin, lderes, asociaciones, etc. que tienen influencia social. El fin

puede ser fomentar una imagen de asentamiento comprometido conla sociedad sobre todo en los temas en que nuestra actividad puede

jugar un papel resolutorio. Tambin pueden plantearse objetivosmas concretos.

Sistemaeconmico

Es la forma con que una sociedad se organiza y relaciona para re-solver el problema econmico, el qu, cmo y para quien producir ydistribuir los bienes y servicios que estime necesarios.
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ACTIVIDADES

Actividad 1: Para resolver en grupos de trabajo:

En nuestra sucursal bancaria se nos presenta un dilema: Tenemos que decidir sobre dosclientes que nos proponen sendas operaciones de activo y rechazar o posponer una deellas, por lo menos. Esto es as porque se ha agotado nuestra cuota mxima de opera-ciones activas. Forzosamente una ser rechazada o bien pospuesta en el tiempo hastaque instancias superiores nos autoricen a sobrepasar lmites a la vista de nuestro buen

nivel de actividad sin riesgo y lo razonable de la propuesta.Los alumnos tendrn que realizar un breve informe explicando su decisin, los criteriosque han seguido y la valoracin otorgada a cada uno de los clientes.

El cliente A:Es una S.L. dedicada a la reparacin, alquiler y venta de bicicletas, 11 aos de antige-dad, que ha tenido beneficios en ascenso hasta hace dos aos, reducindose desde en-tonces (aunque sin prdidas) por la crisis, se supone.

Nuestro banco opera con ellos desde hace cinco aos regularmente. Somos su segundobanco, operan con otras dos entidades de la competencia en el 70 % de los casos.Solicitan prstamo por valor de 90.000 euros, con objeto de liquidar deudas del negocio

con Hacienda y Seguridad Social que ascienden a un total de 60.000 euros. Parece queles han pillado en alguna pequea irregularidad (no obstante ser una firma honorable) ytienen que pagar recargos, no hay multa, esto lo sabemos con seguridad aunque faltainformacin precisa al respecto. Como compensacin nos proponen dotar una imposi-cin a plazo fijo de un ao con 30.000 euros que servir como reserva de tesorera de laempresa. Si necesitaran liquidez acudiran a solicitarnos prstamos a corto con coberturade la imposicin.El gerente y socio mayoritario est dispuesto a aportar como garanta (al prstamo de90.000 ) una hipoteca a 10 aos sobre un pequeo apartamento en la playa que tienealquilado, nuestros tasadores cifran su valor actual en 120.000 euros (su valor de nuevohace tres aos era muy superior). No es el nico piso en propiedad de este seor (tiene

su vivienda y otro mas). Su patrimonio personal se cifra en 2 millones de euros, al me-nos, el 70% comprometido con el negocio.

El cliente B:Es una S.A. que se dedica a la venta y distribucin de materiales de construccin. So-mos su banco principal, aunque no el nico, desde hace diez aos. La empresa tiene es-tablecido para el transporte el trabajo de dos autnomos dependientesque son propieta-rios de sus respectivos camiones.Uno de ellos, quiere cambiar de camin y adquirir uno nuevo que vale 110.000 euros.Para esto nos pide financiacin a 5 aos de 90.000 euros. El prstamo se formalizaracon letras aceptadas por l, libradas por la S.A. y avaladas por el suegro de este ltimo


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que es gerente y propietario nico de una empresa de transportes con una flota de cuatrocamiones. Nuestro banco sera el tomador de los efectos trimestrales.La S.A. de materiales est muy interesada en la operacin y para compensarnos gestio-naramos el pago de la nmina de todos los empleados. Ello implicara una cuenta dereserva de tesorera nueva que supone posibles incrementos de pasivo y al mismo tiem-

po posibles desajustes de liquidez que ocasionen descubiertos ocasionales a tipos de in-ters elevados. El conductor autnomo abrira cuenta, domiciliando su nmina y sus re-cibos personales.

Actividad 2:Como podramos saber o valorar la importancia que tiene la distancia entre el domici-lio del cliente y la sucursal en la ciudad de Alicante? Supongamos que Vd. es emplea-da/o de una sucursal del BBVA y tiene acceso a las fuentes internas.

Actividad 3

Tenemos intencin de abrir una ofici-na/sucursal en un pueblo en el que hastaahora estbamos ausentes. Los datos son:Localidad de 10.000 habitantes

poblacin N habitantes %De 0 a 18 aos 1.000 10De 18 a 36 aos 2.000 20De 36 a 54 aos 3.500 35De 54 a 72 aos 3.000 30De 72 a 90 aos 500 5total 10.000 100

Posibles segmentos activos %Total de

activos

ocupados 4.500 45 % de la poblacin total

parados 1.500 15 % de la poblacin totalClasificacinpor

estudiosde los

empleadoscuenta ajena

Empleados por cuenta ajenaNivel graduado escolar

3.000 50 % del total de activos

Empleados por cuenta ajenaNivel bachiller/FP

2.220 37 % del total de activos

Empleados por cuenta ajenaNivel universitario

240 4 % del total de activos

Por cuentapropia

Profesionales libres 60 1 % del total de activosComerciantes y

pequeos industriales autnomos300 5 % del total de activos

funcionarios Estatales, autonmicos y locales 180 3 % del total de activos

Debe Vd. justificar qu productos considera Vd. mas adecuados y para que colectivos.Cmo plantear Vd. la comunicacin? Y la distribucin de los productos/servicios?


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Conjugando luz, modernidad y seguridad


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Tema.07.Organizacion de La Oficina Bancariaymarketing

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