TD-HAG-G2
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Alan Peña Elimar Mayo Freddy Navarro Karina Oliva Kharla Barreto Nathaly Malavé 15/06/2011 TOMA DE DECISIONES
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Alan Peña
Elimar Mayo
Freddy Navarro
Karina Oliva
Kharla Barreto
Nathaly Malavé
15/06/2011
TOMA DE DECISIONES
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INDICE
TIPOS DE DECISIONES DE GESTION ............................................................................3
Decisiones Programadas y No Programadas .................................................................3
Decisión proactiva y decisión reactiva ............................................................................6
Decisiones intuitivas y decisiones sistemáticas ..............................................................8
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ....................................................................10
Etapas de un Proceso de Toma de Decisiones ............................................................13
CASO PROCESO DE TOMA DE DECISIONES...........................................................19
TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES .............................................................................21
Valores .........................................................................................................................23
Personalidad ................................................................................................................23
Propensión al riesgo .....................................................................................................24
Potencial para el disentimiento .....................................................................................25
TOMA DE DECISIONES EN GRUPO ..............................................................................26
De los equipos de trabajo .............................................................................................26
Fortalezas y Debilidades de la toma de decisión en grupo ...........................................29
Eficacia y eficiencia en la toma de decisiones grupales ...............................................30
Técnicas para estimular la creatividad en la toma de decisiones en grupo ...................31
TOMA DE DECISIONES EN UN ENTORNO DE CALIDAD TOTAL.................................34
Mejora Continuada .......................................................................................................37
La Gestión basada en hechos ......................................................................................39
Trabajo en equipo ........................................................................................................42
Resumen del enfoque de la GCT .................................................................................44
USO DE MODELOS LÓGICOS PARA UNA EFICIENTE TOMA DE DECISIONES .........46
REFERENCIAS ...............................................................................................................50
Bibliográficas: ...............................................................................................................50
Electrónicas: .................................................................................................................50
INDICE DE FIGURAS
Figura 1. Etapas de un proceso de resolución de problemas. ..........................................12
Figura 2. Estructura y Análisis del problema ....................................................................13
INDICE DE TABLAS
Tabla 1. Tipos de Decisión.................................................................................................4
Tabla 2. Ejemplo entre las decisiones intuitivas y sistemáticas .........................................9
Tabla 3. Aspectos de la Toma de Decisiones Tradicional de la que se basa en la Calidad
........................................................................................................................................45
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TIPOS DE DECISIONES DE GESTION
El estudio de la toma de decisiones ha llevado a los investigadores a proponer y a
poner a prueba muchos conceptos útiles para la compresión del proceso. Siendo la toma
de decisiones un proceso enteramente humano, está envuelta en complejidades y
ambigüedades que son un reflejo de la manera de ser propia de los seres humanos. Los
gestores en ejercicio podrían evitar un sinnúmero de dificultades si tuvieran algún
conocimiento de los diferentes conceptos que los investigadores teóricos han utilizado
para entender la toma de decisiones. Por ejemplo, un gestor que de ordinario toma
decisiones basándose en la intuición puede darse cuenta de que muchas decisiones que
ha adoptado últimamente son menos eficaces de lo que solían ser. Si es consciente de la
distinción entre la toma de decisiones intuitiva y la sistemática, podrá entender que sus
intuiciones se basan en experiencias personales que tal vez ya no sean informativas en
un entorno cambiante. La adopción de un enfoque más sistemático puede marcar el
camino hacia decisiones más efectivas.
Se presentan a continuación algunos de los conceptos más útiles que han sido
objeto de estudio y de aplicación a la toma de decisiones de gestión.
Decisiones Programadas y No Programadas
La toma de decisiones en una organización tiene lugar tanto en el transcurso de las
operaciones ordinarias como en situaciones inesperadas. El teórico de la gestión Herbert
Simón, ha establecido una distinción entre decisiones siempre que se presenten estas
diferencias en sus condiciones:
1. Decisiones Programadas
Cuando con cierta frecuencia se presenta una situación determinada, suele
elaborarse un procedimiento rutinario para resolverla. Las decisiones son
programadas en la medida en que son repetitivas y rutinarias y se ha encontrado un
procedimiento definido para manejarlas.
2. Decisiones No Programadas
Las decisiones se consideran no programadas cuando no están estructuradas. No
existe un procedimiento preestablecido para hacer frente al problema, ya sea por su
complejidad, o por ser de suma importancia.
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En muchas organizaciones, los gestores han de hacer frente a muchas decisiones
programadas en sus tareas diarias. Este tipo de decisiones deberían adoptarse sin
incurrir en gastos innecesarios de recursos de la organización. Por otra parte, la decisión
no programada debe identificarse adecuadamente como tal, ya que este tipo de
decisiones constituye la base para la asignación anual de recursos por una cuantía de
miles de millones de dólares en nuestra economía.
La tabla que a continuación se muestra, ofrece ejemplos de estos dos modelos de
decisión en diferentes tipos de organizaciones. La tabla deja claro, además, que las
decisiones programadas y no programadas demandan diferentes tipos de procedimientos
y se aplican a clases de problemas marcadamente distintos.
Se ha hecho tradicional que las decisiones programadas se manejen mediante
políticas que toman la forma de procedimientos operativos estandarizados, es decir, de
políticas e instrumentos detallados por escrito. Por otra parte, las decisiones no
programadas se tratan de ordinario mediante procesos generales de solución de
problemas, juicios, intuiciones y creatividad.
Tabla 1. Tipos de Decisión
Decisiones Programadas Decisiones No Programadas
Tipo de Problema
Frecuente, repetitivo,
rutinario, con mayor certeza
en lo referente a relaciones
de causa y efecto.
Novedosas, no estructuradas,
con mucha incertidumbre
respecto a las relaciones de
causa y efecto.
Procedimiento Dependencia de políticas,
normas y procedimientos
definidos.
Necesidad de creatividad,
intuición, tolerancia de la
ambigüedad, de la solución
creativa de problemas.
Ejemplos
Negocio: Nuevos pedidos
periódicos de existencias.
Negocio: Diversificación de
nuevos productos y mercados
Universidad: Promedio de
calificación necesario para
un buen nivel académico.
Universidad: construcción de
nuevos edificios para aulas.
Atención sanitaria:
Procedimiento para la
admisión de pacientes.
Hospital: Adquisición de
equipos para experimentación
Gobierno: Concurso de
méritos para la promoción
de funcionarios del Estado.
Gobierno: Reorganización de
los organismos del gobierno de
los estados.
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Muchos de los trabajadores que se realizan fuera del área de gestión en sectores
tanto de servicios como manufactureros siguen consistiendo en su mayor parte en
decisiones programadas en forma de procedimientos operativos estandarizados. Por
ejemplo, un cliente de Ripley que se siente insatisfecho con el jersey adquirido mediante
venta por correo hace una llamada telefónica gratuita. Para darle una respuesta, el
gerente de servicio al cliente (GSC) sigue una serie de pasos rutinarios que ayudan al
cliente a decidir si quiere:
a. devolver el jersey para su reembolso,
b. cambiar el jersey defectuoso.
c. devolver el jersey defectuoso y recibir otro producto diferente, o
d. proponer alguna otra alternativa
Si, además, el cliente quiere presentar una queja, el GSC puede utilizar esta
información añadiéndola a la base de datos del producto. Los diseñadores del producto,
sus fabricantes y otras personas podrán utilizar esta retroalimentación para mejorar la
calidad del producto. El GSC ha sido adiestrado para seguir procedimientos normalizados
y para hacer las preguntas que estime apropiadas en un tono amable para evitar que
aumente el enojo del cliente. Puede también permitirse al GSC tomar decisiones
rutinarias con las que pueda satisfacer de inmediato al cliente. Por ejemplo, puede
autorizarse al GSC a entregar al cliente un vale de descuento para otros productos o a
comprometerse en entregarle al día siguiente un producto sustituto.
A pesar de los esfuerzos de los gestores para mantener todos los procesos de la
organización bajo regímenes de control riguroso y constante, es evidente que la
variación, la complejidad y la ambigüedad en el lugar de trabajo constituyen la regla y no
la excepción. Gran parte de la variación estándar cotidiana que se tienen por normales
pueden resolver mediante respuestas rutinarias, aunque muchas veces es necesaria una
respuesta creativa o algún tipo de decisión no programada. Las decisiones no
programadas presuponen la búsqueda de información y de alternativas que caen fuera
del proceso rutinario de toma de decisiones. Este tipo de decisiones suele requerir mucho
tiempo y (a diferencia de las decisiones de rutina) requieren que los trabajadores estén
preparados para elaborar soluciones alternativas, analizarlas críticamente y elegir la línea
de acción más apropiada.
Las decisiones programadas que no permiten un margen de flexibilidad no
siempre son útiles para los empleados en trabajos de fabricación. No obstante la
enseñanza ofrecida como premisa en el curso, los gestores siguen todavía orientando a
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los ingenieros hacia la creación de procesos de producción en cadena tan simples que no
necesiten ningún input de los ensambladores dentro de la fábrica. Si bien es cierto que
este diseño puede tener valor para un cliente no capacitado que arme un producto en su
casa (por ejemplo un aparato para hacer ejercicio gimnasia en casa), esta misma actitud
en el diseño, para un trabajador adiestrado en la producción en cadena implicaría algún
desprecio de su capacidad para tomar decisiones no programadas.
New United Manufacturing Inc. (NUMMI), de Fremont, California, es una compañía
que ha logrado utilizar con éxito una modalidad innovadora de aquella reglamentación
estricta de movimientos y tiempos que prescribió Frederick Taylor. NUMMI es un negocio
en participación entre Toyota y general Motors creado con el fin de producir una versión
del Toyota Corolla (con el nuevo nombre de Nova).
NUMNI ha puesto en práctica los principios de la administración científica para
crear un flujo de proceso altamente programado y mejorar al mismo tiempo la calidad, la
productividad y la motivación de los trabajadores. ¿Cómo se las arregla esta empresa
para conseguir todo esto simultáneamente? Lo logra dejando que sean los propios
trabajadores quienes diseñen los estándares formales de trabajo y establezcan las
decisiones programadas. Como lo expreso Paul Adler, profesor en University of Sothern
California, después de estudiar durante dos años a esta compañía, «Los procedimientos
que los propios trabajadores diseñan en un esfuerzo continuo y satisfactorio para mejorar
la productividad, la calidad, las aptitudes y el entendimiento mutuo, son capaces de
humanizar hasta la forma más disciplinada de burocracia».
Las decisiones, tanto programadas como no programadas, afectan a diario a las
organizaciones. En algunas ocasiones, los gestores han de reaccionar ante los
acontecimientos y adoptar decisiones. En otras ocasiones, pueden anticiparse a los
cambios y tomar decisiones antes de que se produzcan. Esta misma distinción se aplica
a otros dos tipos de decisiones: la proactiva y la reactiva.
Decisión proactiva y decisión reactiva
Recuérdese que se ha definido la decisión como una elección consciente entre las
alternativas analizadas. Una decisión que se adopta pensando de antemano en un
cambio externo o en otras situaciones recibe el nombre de decisión proactiva o
anticipativa. Utilizando enfoques sistemáticos y proactivos, los gestores pueden evitar
que surjan problemas en la calidad de los productos o servicios.
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En 1984, Michael Dell, un empresario de Austin, Texas, tomo una decisión
proactiva al abandonar la universidad y sacar provecho de una necesidad inesperada del
cliente en la industria de los ordenadores. Dell puso en práctica una idea que sorprende
por su simplicidad: vender ordenadores por teléfono, y la convirtió en un negocio de 2000
millones de dólares al año. En 1993, su compañía, Dell Computer Corporation, se ha
convertido en el cuarto productor más importante de PC en Estados Unidos. La compañía
vende productos en 18 países extranjeros, comercializa 42 diseños diferentes de PC y
distribuye una línea completa de software y de accesorios – todo ello en 6tan solo nueve
años y a raíz de una decisión proactiva para satisfacer una necesidad sentida por los
clientes de adquirir o5rdenadores por teléfono.
Una decisión reactiva es la que se adopta como respuesta a cambios externos.
Utilizando un enfoque reactivo, un departamento municipal a cargo de las vías urbanas
puede esperar a que los ciudadanos expresen sus quejas sobre el mal estado de las
calles antes de enviar a una cuadrilla de trabajadores a reparar los socavones. Un gestor
puede emprender acciones encaminadas a corregir las deficiencias del producto desde el
momento en que las quejas de los consumidores le fuerzan a tomar medidas. En lugar de
aplicar un mantenimiento preventivo (proactivo), el gestor de un comercio de maquinas
que se ha comprobado que están en mal estado (reactiva).
Durante estas dos últimas décadas, ha debido haber un momento en que los
fabricantes estadounidenses de automóviles cayeron en la cuenta de que los
consumidores estaban adquiriendo una gran cantidad de coches y camiones de
fabricación extranjera, en que IBM advirtió que la industria de la informática se estaba
apartando de la fabricación de unidades de procesamiento centralizado, o «mainframes»,
acercándose a los microordenadores de mesa para los lugares de trabajo, o en que
Sears percibió el desplazamiento de los consumidores hacia los grandes almacenes de
descuento como Wal-Mart. Como lo observaba un editorial del Wall Street journal, fue
este el momento para tomar grandes decisiones. Lamentablemente, estas compañías
esperaron hasta que fue ya demasiado tarde. El editorial citado lo expreso de este modo:
Si bien es cierto que (estas compañías) reconocieron la necesidad de tomar
decisiones, sus cuadros directivos estaban lejos de ser capaces de actuar dentro de los
plazos de tiempo exigidos por el entorno empresarial en los umbrales del siglo XXI.
Estaban inmersos en burocracias sindicales o, lo que es más probable, en una cultura
corporativa que parece entorpecer los movimientos (de la gente) que, de lo contrario,
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seria sana y vigorosa. La incapacidad o la renuncia a tomar decisiones pueden obrar hoy
día como un veneno.
Puede establecerse también una distinción entre decisiones basadas en hechos y
decisiones que brotan de corazonadas intuitivas o de conjeturas. Las organizaciones que
valoran la calidad fundamentan muchas de sus decisiones en hechos susceptibles de
medición, aunque es posible que algunas veces el gestor se deje llevar por una conjetura
inteligente. Como se apunta en la sección siguiente, la mayor parte de las decisiones
pueden clasificarse o bien como intuitivas o bien como sistemáticas.
Decisiones intuitivas y decisiones sistemáticas
La toma intuitiva de decisiones supone el uso de estimaciones, conjeturas o
presentimientos para decidir entre cursos alternativos de acción. Muchos gestores
admitirán que gran parte de sus decisiones están muy influidas por sus intuiciones. No
obstante, las decisiones que se basan puramente en intuiciones pueden ser prematuras,
innecesarias e incluso contraproducentes. Por ejemplo, un fallo que suele repetirse en los
sistemas de retribución por «méritos» estriba en que los gestores pueden suponer
erróneamente que pueden identificar diferencias individuales significativas en el
rendimiento de los trabajadores. Si estas diferencias se determinan mas por opiniones
personales y sesgos humanos que mediante la recolección y el análisis sistemático de
datos, puede oscurecerse el concepto de mérito hasta perderse por completo. Este tipo
de decisiones sesgadas en relación con las subidas salariales pueden tener efectos
contraproducentes cuando se trata de estimular a los trabajadores para que alcancen
niveles elevados de rendimiento.
Contrastado con la adopción intuitiva de decisiones, la toma sistemática de
decisiones es un proceso organizado, riguroso, basado en datos. La toma sistemática de
decisiones requiere el desarrollo de un conjunto claro de objetivos, una base de
información relevante y una participación en base a equipos que busque el consenso en
las ideas y en la creatividad, y requiere, finalmente, una ejecución y evaluación rigurosa.
Por ejemplo, un enfoque sistemático para la toma de decisiones en relación con la caída
de las ventas en una cafetería regida por estudiantes exige una cuidadosa ponderación
de la situación actual y un análisis claro de los productos, de cifras de ventas y
tendencias, además de una comprensión adecuada de los procedimientos de compra y
de venta, el desarrollo de un diagrama de causa y efecto, la utilización de herramientas
analíticas para el entendimiento del problema, el desarrollo de soluciones alternativas, el
análisis de las mismas y la elección de un curso de acción. Un enfoque de tipo intuitivo
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podría consistir en una reunión de información para los trabajadores y una
recomendación de aumentar la publicidad y el número de productos ofrecidos. Esto sería
lo correcto si el problema radicase en una publicidad inadecuada, pero no lo es si se
suponía que la cafetería había de ofrecer únicamente aperitivos de baja calidad cuando lo
que en realidad querían sus clientes eran alimentos sanos.
No todas las situaciones requieren la adopción sistemática de decisiones. Sin
embargo, es siempre necesaria una apreciación para determinar si la decisión ha de ser
intuitiva o sistemática. Ninguno de estos dos enfoques puede calificar como el mejor en
cualquier situación. Habrá siempre alguna sorpresa. Algunas veces los gestores deberán
reaccionar con rapidez basándose en su intuición. Sin embargo, una intuición segura se
desarrolla primariamente a partir de la experiencia y en base a la capacitación en la
práctica en la toma sistemática de decisiones. Por ejemplo, un gestor de una empresa de
servicio de reparaciones puede verse obligado a reaccionar ante un cliente airado que
está conforme con el servicio. Si el gestor no reacciona en la forma apropiada, se
expondrá perder un cliente. Sin embargo, la decisión reactiva e intuitiva del gestor será
mejor basa en la capacitación y en la experiencia extraída de situaciones parecidas.
En el intercambio global se explica cómo está cambiando la toma de decisiones en
compañías de todo el mundo. Es fácil pensar que las fuerzas de la competencia global
ejercen un efecto único sobre las empresas en nuestro país de origen. Sin embargo, las
empresas están experimentando cambios en todas partes como respuesta a las
presiones del mercado global.
Tabla 2. Ejemplo entre las decisiones intuitivas y sistemáticas
Intuitiva Sistemática
Mi conjetura es que deberíamos prestar mejor atención al cliente después de venderle nuestro producto.
Este proceso está fuera de control y requiere un ajuste.
Tengo la impresión de que esta empresa podría beneficiarse de la GCT
Las encuestas a consumidores señalan que
hemos de mejorar el servicio posventa.
Los gráficos de control muestran que este
proceso ha estado operando fuera de los
límites de control durante siete semanas
consecutivas. Esto indica que hay que hacer
algo.
En base al éxito observado en la aplicación
de la GCT en empresas parecidas a la
nuestra, también nosotros podríamos sacar
provecho de sus principios y de sus técnicas.
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EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Todos los días las personas nos vemos enfrentadas a innumerables situaciones por
lo que debemos tomar determinadas decisiones y seguir cursos de acción.
Hastie, (2001) plantea una serie de definiciones que sirven perfectamente para
aclarar el proceso de toma de decisiones, que es una parte de la resolución de
problemas:
1. Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser
descritas en términos de tres componentes esenciales: acciones alternativas,
consecuencias y sucesos inciertos.
2. Resultado. Son situaciones describibles públicamente que ocurrirían cuando se
llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Como todas las
situaciones son dinámicas y suponen que si se continúa la toma la acción el
resultado puede variar.
3. Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en términos
de bueno o malo, ganancias o pérdidas, asociadas con cada resultado.
4. Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de la propensión
de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad,
confianza, y posibilidad.
5. Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un
curso de acción sobre otros.
6. Tomar una decisión se refiere al proceso entero de elegir un curso de acción.
7. Juicio. Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a valorar,
estimar, inferir que sucesos ocurrirán y cuáles serán las reacciones evaluativas del
que toma la decisión en los resultados que obtenga.
Según estas definiciones el proceso de toma de decisiones sería encontrar una
conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos inciertos. La
elección de la situación ya es un elemento que puede entrar en el proceso. Hay que elegir
los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre
ellos. Una vez determinada cual es la situación, para tomar decisiones es necesario
elaborar acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar la situación final y evaluar los
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resultados teniendo en cuenta las la incertidumbre de cada resultado y su valor. Así se
obtiene una imagen de las consecuencias que tendría cada una de las acciones
alternativas que se han definido. De acuerdo con las consecuencias se asocia a la
situación la conducta más idónea eligiéndola como curso de acción.
La toma de decisiones es un proceso de selección entre cursos alternativos de
acción, basado en un conjunto de criterios, para alcanzar uno o más objetivos*. Es un
mecanismo que permite el logro de un resultado deseado con el objeto de solucionar o
evitar un problema. Este logro dependerá de la naturaleza y la forma de ejecutar el
proceso de la toma de decisiones.
Muchos entes decisores recorren una serie de pasos o etapas que les permitirá,
primeramente, saber con certeza qué desean, acto seguido identificar y definir el
problema, estudiar y proponer las posibles alternativas, elegir y ejecutar la alternativa con
potencial para resolver el problema y por último, evaluar los resultados luego de la
ejecución.
Los pasos descritos arriba, representan el proceso de toma de decisión común, pero
existen muchos otros modelos, ya sean desagregando aun más estas actividades o
tomando como etapa fundamental, la retroalimentación de los otros entes involucrados, y
no como un paso opcional.
La toma de decisiones generalmente se asocia con las primeras ocho etapas del
proceso de resolución de problemas. Así, la toma de decisiones se inicia al establecer
metas, identificar y definir el problema y termina con la elección de una alternativa, que es
el acto de tomar una decisión.
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Figura 1. Etapas de un proceso de resolución de problemas.
Las primeras fases del proceso decisorio constituyen la “Estructuración del
Problema” y las dos últimas son el “Análisis del Problema”.
La fase de análisis del proceso de toma de decisiones puede asumir dos formas
básicas: cualitativa y cuantitativa. El análisis cualitativo se basa primordialmente en el
razonamiento y la experiencia del decisor; incluye la impresión intuitiva que el decisor
tiene del problema. Cuando se utiliza el enfoque cuantitativo el analista se concentra en
los hechos o datos asociados al problema y desarrolla expresiones matemáticas que
describen los objetivos, las restricciones y las relaciones existentes en el problema.
Después, utilizando uno o más métodos cuantitativos, el analista ofrece una
recomendación con base en los aspectos cuantitativos del problema.
Establecer metas y objetivos específicos
Identificar y Definir el problema
Fijar prioridades
Determinar las causas del problema
Determinar los criterios
Identificar las alternativas
Evaluar las alternativas
Elegir una opciónImplementar la
decisión
Evaluar los resultados
Ruta de la
Retroalimentación
P
r
o
c
e
s
o
d
e
T
D
13
Figura 2. Estructura y Análisis del problema
Etapas de un Proceso de Toma de Decisiones
1. Establecer objetivos y metas específicos
Las decisiones siempre son tomadas en base a unas metas y objetivos; y
tratándose de organizaciones es necesario que cada área en donde el rendimiento influye
en la eficacia, tengan sus propios objetivos y metas.
Si los objetivos y metas se establecen de forma adecuada, entonces serán estos
mismos los que determinarán los resultados y las medidas que indican si se han
conseguido, satisfactoriamente estos resultados.
2. Identificar y definir el problema
El proceso de toma de decisiones inicia con la existencia de un problema, esta es la
única condición para iniciar con este proceso, por esto, en la fase inicial debemos
reconocer el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta la situación actual
con respecto a la situación deseada. Una vez que el problema es identificado se realiza el
diagnóstico y luego de esto se desarrollan las medidas correctivas.
Los problemas se definen como la discrepancia existente entre la situación deseada
versus la situación real de una entidad en estudio. Le medida de la importancia de un
problema en una organización, viene dada por la brecha entre los niveles de rendimiento
que se han fijado en las metas y objetivos y los niveles de rendimiento que se han
alcanzado.
ESTRUCTURAR EL PROBLEMA
Definir el Problema
Indicar las Alternativas
Determinar los Criterios
ANALIZAR EL PROBLEMA
Análisis
Cuantitativo
Análisis
Cualitativo
Resumen y
Evaluación
Toma de
Decisión
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Esta etapa consiste en comprender la condición del momento, visualizar la
condición deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una
decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una
brecha entre la condición presente real y la deseada, o potencial, porque se estima que
dicha brecha existirá en el futuro.
Cuando se pretende resolver un problema es necesario analizarlo y dilucidar cuales
son los procesos y aspectos relevantes que están influyendo en la aparición y
mantenimiento del problema o qué hace amenazante la situación. El análisis de las
situaciones es un análisis causal, intentando determinar las influencias de unos factores
en otros, en el momento actual y en la posible evolución. Sin embargo, existen ciertos
factores que dificultan la identificación de los problemas:
Problemas perceptuales: la percepción de lo que es bueno o malo, los distintos
modelos mentales del entorno, los sentimientos y actitudes individuales impiden la
identificación de los problemas.
Definir los problemas en función de soluciones: es común esta práctica, querer
saltar hasta las conclusiones. Deducir la solución sin antes haber identificado
realmente el problema, conlleva a obviar factores que influyen de forma negativa
en la situación actual de la entidad. La investigación siempre es necesaria.
Identificar los síntomas como si fuesen problemas.
Los problemas suelen ser de tres tipos: de Oportunidad, Crisis y Rutina. Estos dos
últimos, se identifican y explican por sí solos, pero los de Oportunidad hay que saber
cómo detectarlos. La mayoría de las veces, este tipo de problemas pasan desapercibidos,
cuando no se les presta la atención requerida, o también se da el caso, de ser detectados
pero no atacados a tiempo, dada la naturaleza de los problemas de crisis y rutina que
necesitan una solución inmediata..
3. Fijar prioridades
El proceso de toma de decisiones y la implementación de las soluciones requieren
recursos, y si estos son limitados, la organización debe priorizar los problemas, de
acuerdo al grado de urgencia, impacto y tendencia al agravamiento que tenga cada uno.
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La urgencia se refiere al tiempo disponible para solucionar un problema. Las
medidas sustitutivas pueden alterar la urgencia del problema.
El impacto se refiere a la gravedad que controlan e influyen los efectos del
problema. Estos efectos pueden encontrarse desde los clientes, la imagen publicitaria, las
ventas hasta en la rentabilidad de la organización, es decir, en cualquier recurso. Otra
cuestión relacionada al impacto del problema está, la generación de otros problemas a
consecuencia de este, o que sus efectos se extiendan de un corto a largo plazo.
La tendencia al agravamiento se refiere a las consecuencias de un problema en un
futuro. Es posible que un problema sea poco urgente en estos momentos o su impacto
sea muy limitado, pero si no se atiende, sus consecuencias pueden llegar a ser muy
graves con el paso del tiempo.
Mientras mayor sea la importancia de un problema en cuanto a urgencia, impacto y
tendencia a la gravedad, será proporcionalmente necesario la puesta en marcha de su
solución. El elemento crítico del proceso de toma de decisiones está en determinar el
grado de significación del problema.
4. Determinar las causas del problema
Solucionar un problema sin determinar claramente las causas que lo originan, no es
imposible si se tiene la suficiente experiencia y conocimiento del entorno que envuelve el
problema, pero muchas veces, aun teniendo estas capacidades es difícil de lograrlo con
éxito.
Una identificación adecuada de las causas sirve para que los entes decisores no
intenten resolver un falso problema u otro problema distinto al que ya se tiene. Las causas
pueden convertirse en enunciados nuevos y mejores del problema que se desea
solucionar.
5. Determinar Criterios
El ente decisor junto con los involucrados en la resolución del problema, deberán
plantear una serie de atributos o criterios que deberá poseer, en su mayoría, la solución a
implementar. Estos criterios precisan estar fundamentados en las expectativas (objetivos
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y metas de la organización) así como de los recursos que se cuenten para resolver dicho
problema.
6. Elaborar soluciones alternativas
El ente decisor tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles
para la solución de un determinado problema, todas las alternativas son buenas pero
serán factibles aquellas que posean los criterios o atributos propuestos, en una mayor
proporción. La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos y no sólo
seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hipótesis debido a que la misma
alternativa genera incertidumbres.
Estas alternativas son obtenidas a través de una evaluación del entorno interno y
externo de la organización, con la finalidad de recolectar toda la información e ideas que
puedan conducir a soluciones creativas del problema. Esta búsqueda de alternativas se
realiza bajo condiciones de tiempo y costos (criterios fundamentales).
7. Evaluar las alternativas
La evaluación de cada alternativa se hace analizándola con respecto a los criterios
establecidos y los objetivos y metas definidos por la organización. Una vez identificadas
las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de
ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son
comparadas.
¿Cuál solución será la mejor?
Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencias. Por supuesto que
deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de
desarrollo. Pero también existen otras consecuencias menos definidas que hay que
atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este será una
ayuda o un obstáculo en el futuro.
Si bien, no es posible predecir los resultados con toda precisión, entonces se
pueden generar planes de contingencia, es decir, un curso alternativo de acción que se
pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos. La relación
alternativa-resultado se basa en la Certeza, Incertidumbre y Riesgo.
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8. Seleccionar la alternativa
Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al final del proceso de toma de
decisiones. En el proceso racional, esta selección es bastante simple. El tomador de
decisiones sólo tiene que escoger la alternativa adecuada a los criterios, objetivos y metas
propuestos por la organización.
Este paso tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder determinar
la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones
administrativas en las organizaciones.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas.
Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones
llevan de manera consistente a la selección de aquella alternativa que maximizará la
meta. Vamos a analizar la toma de decisiones de una forma totalmente racional:
Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir
conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que
tengamos que decidir la solución que más se ajusta a las necesidades concretas.
Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer
las posibles consecuencias de su determinación. Así mismo tiene claros todos los
criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles.
Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores
numéricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y
alternativas posibles.
Así mismo, el ente decisor debe considerar tres términos muy importantes. Estos
son: maximizar, satisfacer y optimizar.
Maximizar : es tomar la mejor decisión posible
Satisfacer: es la elección de la primera opción que sea mínimamente aceptable o
adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado.
Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
9. Poner en práctica la decisión
El proceso no finaliza cuando la decisión se toma; esta debe ser implementada.
Bien puede ser que quienes participen en la elección de una decisión sean quienes
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procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en
otras personas. Debe existir la comprensión total sobre la elección de la toma de decisión
en sí, las razones que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su
implementación exitosa. Para tal fin, las personas que participan en esta fase del proceso,
deberían estar involucradas desde las primeras etapas que anteriormente hemos
mencionado.
A continuación citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la
planeación de su ejecución:
Determinar cómo se verán las cosas una vez que la decisión esté funcionando
completamente.
Orden cronológico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para
lograr una decisión totalmente operativa.
Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en
práctica.
Considerar el tiempo que tomará cada una de las etapas.
Asignación de responsabilidades a personas específicas para cada etapa.
Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisión es tomada, ésta
probablemente generará ciertos problemas durante su ejecución, por lo tanto los gerentes
deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los inconvenientes que se pueden
presentar así como también ver la oportunidad potencial que estos pueden representar.
De esta manera, podríamos decir que es fundamental que los gerentes se
pregunten:
¿Qué problemas podría causar esta acción, y qué podríamos hacer para
impedirlo?
¿Qué beneficios u oportunidades no intencionales podrían surgir?
¿Cómo podremos asegurarnos de que sucedan?
¿Cómo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las
oportunidades?
19
10. Seguimiento
“Evaluar la decisión”, forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la
información que nos indique la forma como funciona una decisión, es decir, es un proceso
de retroalimentación que podría ser positiva o negativa.
Si la retroalimentación es positiva, pues entonces nos indica que podemos
continuar sin problemas y que incluso se podría aplicar la misma decisión a otras
áreas de la organización.
Si por el contrario, la retroalimentación es negativa, podría ser que: 1) tal vez la
implementación requiera de más tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento o 2)
nos puede indicar que la decisión fue equivocada, para lo cual debemos volver al
principio del proceso (re)definición del problema. Si esto ocurriera, sin duda
tendríamos más información y probablemente sugerencias que nos ayudarían a
evitar los errores cometidos en el primer intento.
CASO PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Caso de la Lealtad Dividida
Ricardo López no miró ni a la derecha ni a la izquierda cuando regresaba desde el
piso de producción a su escritorio. El viernes había sido un día muy largo. En efecto,
había sido también una larga semana. Parecía que habían sido cinco años y no cinco días
desde que el lunes empezó su primer día de trabajo como supervisor en el Taller “J”.
Muchos más largos, pensó, que los ocho años como operario en otros departamentos de
la compañía.
Ricardo había empezado como asistente con sólo un diploma de secundaria.
Ascendió rápidamente a través de seis puestos. En los últimos tres años fue jefe de
montaje en el Taller “M” y luego ajustador de todas las máquinas en el “P”. Sobre la base
de su rapidez, su conocimiento de todos los procesos de la planta, y de su popularidad
general, Ricardo fue nombrado supervisor en el “J” en reemplazo de un supervisor
veterano que se había jubilado.
Hoy, al igual que en los demás días de la semana, se encontró con situaciones para
las que no estaba preparado, no obstante su conocimiento de la planta y su experiencia.
20
Había esperado que esto sucediera, pero no lo acababa de suceder. Ricardo
caminaba por la planta, supervisando. Se detuvo un minuto o dos a observar cada
operación y a conversar con cada operario acerca de su trabajo. Una operación llamó su
atención. El punto en el que un submontaje se unía al montaje final iba muy lento. La
ensambladora, Lupe Barrera, era una trabajadora relativamente nueva. Era muy lenta en
unir las dos partes. Para ir más rápido, a menudo “forzaba” el proceso. Al hacerlo, en
ocasiones dañaba la parte final.
Ricardo veía que ella no sólo dañaba el producto final sino que también demoraba el
resto de la línea de montaje.
-Mira –le dijo Ricardo- ¿por qué no descansas unos minutos? Yo ocuparé tu lugar
mientras tanto y veré que alcances el resto de las líneas.
Lupe se fue a la sala de descanso mientras López ocupaba su lugar. Con sus
rápidas manos podía hacer la operación os o tres veces más rápido que Lupe. Al ver que
ella se demoraba más de lo previsto, López empezó a arreglar algunas de las partes
dañadas. En ese momento su nuevo jefe, el señor Torres, se acercó.
-Te he buscado por todas partes; tenemos un pedido urgente del que quiero que te
encargues. Pero ¿qué estás haciendo aquí?
-Trato de arreglar un cuello de botella en la línea –respondió Ricardo-. La operaria es
nueva en el trabajo y no ha aprendido aún cómo hacerlo correctamente, ni con la
suficiente rapidez.
-¿Dónde está la operaria?
-Fue a la sala de descanso hace unos minutos.
-Hace media hora que te busco. Debe hacer más tiempo desde que ella se fue.
En ese momento regresó Lupe a su lugar de trabajo.
-Era hora de que regresara –dijo el señor Torres- Está muy mal que no pueda hacer usted
su trabajo bien sin tener que tomarse media tarde libre.
Ella miró a Ricardo y éste no dijo nada. Luego el señor Torres lo llamó aparte.
-Si Lupe no puede hacer su trabajo, deshazte de ella. Tenemos mejores cosas para ti que
cubrir el trabajo de una empleada incompetente.
21
Preguntas de referencia:
1. Según su opinión, ¿qué estaba haciendo mal Ricardo en esta situación?
2. ¿Fue justo el señor Torres en su juicio sobre Lupe? ¿Qué debió haber hecho Ricardo al
respecto, si es que debió hacer algo?
3. ¿Qué consejos le daría a López para la próxima vez que se le presente un problema
como éste?
Puntos a considerar en el desarrollo del caso:
1. Identificar los hechos relevantes del caso. No incluir opiniones personales ni
suposiciones.
2. Identificar y definir el problema principal y los problemas secundarios.
3. Proponer tres alternativas de solución al problema principal.
4. Identificar y definir los criterios de evaluación de las alternativas de solución.
5. Evaluar las alternativas de solución propuestas. Elaborar un cuadro o matriz.
6. Identificar la mejor y más viable de las alternativas.
7. Proponer un plan de acción para implementar la alternativa de solución seleccionada.
8. Identificar los indicadores de evaluación y control de la ejecución del plan de acción.
TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES
Los individuos piensan y razonan antes de actuar. Por esta razón es útil
comprender como toman las decisiones, para explicar y pronosticar el comportamiento.
La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada porque una persona
haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisión a un problema que
se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, ésta deberá ser
capaz de resolverlo individualmente a través de tomar decisiones con ese especifico
motivo.
En algunas situaciones, las personas siguen el modelo de toma racional de
decisiones, pero en general es la excepción para la mayoría de las personas en la
22
mayoría de las decisiones de rutina. Algunas decisiones importantes, son demasiado
simples o claras para que se les apliquen premisas del modelo racional. Así vemos que
los individuos buscan las soluciones satisfactorias antes que las óptimas, matizan con
tendencias y prejuicios la toma de decisiones y confían en su intuición.
Diversos factores de comportamiento influyen en el proceso de toma de
decisiones. Algunos de estos factores ejercen influencia únicamente en determinados
aspectos del proceso, en tanto que la influencia de otros factores recae sobre el proceso
entero. Sin embargo, cada uno de ellos puede causar un impacto y, por consiguiente, hay
que tener una comprensión adecuada de los mismos si queremos darnos perfecta cuenta
de lo que es la tomo de decisiones como proceso en el que de algún modo participan los
individuos en las organizaciones.
En la siguiente figura se muestran los factores individuales que influyen en el
proceso de toma de decisiones.
Figura 3. Factores individuales que influyen en el proceso de toma de decisiones.
Proceso deToma de
Decisiones
Valores Personalidad
Potencial para el Disentimiento
Propensión al riesgo
23
Valores
En el contexto de la toma de decisiones, los valores son las directrices que una
persona utiliza al encontrarse en una situación ante la cual se hace preciso hacer una
elección. El individuo ha adquirido la mayor parte de sus valores duraderos durante las
primeras etapa de su vida, valores que representan una parte fundamental (que suele
darse por supuesta) del pensamiento de una persona. En individuo, durante su edad
adulta, puede adquirir otros valores que suelen estar asociados con la pertenencia a un
grupo determinado. En una organización basada en la calidad, por ejemplo, el grupo
valora el servicio al cliente y la mejora continua.
La influencia que los valores ejercen en el proceso de toma de decisiones
individuales es de gran importancia:
En la fijación de metas y objetivos, es preciso hacer juicios de valor en lo que respecta
a la selección de oportunidades y la asignación de prioridades.
En la elaboración de alternativas, hay que tener juicios de valor sobre las diversas
posibilidades.
En la elección de una solución, los valores del decisor influyen en la elección de una
de las alternativas propuestas.
En la ejecución, los juicios de valor son necesarios cuando se eligen los medios para
la implementación de la alternativa elegida.
En la etapa de seguimiento no pueden evitarse los juicios de valor al emprender
acciones correctivas.
Los valores desempeñan un rol importante en todo el proceso de toma de
decisiones, por lo que los gestores deben reconocer su importancia.
Personalidad
Los decisores están sujetos a la influencia de una serie de fuerzas psicológicas.
Entre ellas, una de las más importantes es la personalidad de los propios decisores, que
tiene su reflejo en la elección de soluciones. En diversos estudios se ha investigado el
efecto de las variables selectas de la personalidad en el proceso de toma de decisiones.
Estos estudios se han concentrado, por lo general, en tres conjuntos de variables:
24
1. Variables de personalidad: incluyen las actitudes, creencias y necesidades del
individuo.
2. Variables situacionales: corresponden a las situaciones externas (físicas y sociales) en
las que se hallan inmersos los individuos.
3. Variables interacciónales: son propias del estado momentáneo de individuo como
consecuencia de la acción recíproca de una situación específica con ciertas
características de la personalidad del individuo.
Las conclusiones más importantes en relación con estas variables de la
personalidad en el proceso de toma de decisiones son las siguientes:
Es poco probable que pueda tener la misma pericia en todos los aspectos del proceso
de toma de decisiones. De los resultados se colige que algunas personas pueden
actuar mejor en una parte del proceso, mientras que otras estarán más capacitadas
para hacerlo en otra parte.
Características tales como inteligencia están asociadas con diversos pasos del
proceso de toma de decisiones.
La relación entre la personalidad y el proceso de toma de decisiones puede variar
para grupos diferentes sobre la base de los factores tales como el sexo y el estatus
social.
Propensión al riesgo
Es un hecho conocido que hay notables variaciones entre decisores en lo que
respecta a su disposición para asumir riesgos. Este aspecto específico de la personalidad
del individuo tiene tanta influencia en la toma de decisiones que suele desgajarse de otras
variables de la personalidad a fin de estudiarlo separadamente. Un decisor con escasa
propensión al riesgo fijará objetivos diferentes, evaluará las posibles soluciones de
manera completamente distinta y elegirá alternativas muy diferentes de la que pueda
elegir otro decisor que muestre una mayor inclinación a asumir riesgos en la misma
situación. El primero evitará las decisiones que impliquen niveles de riesgos
excesivamente altos; el segundo se inclinará más a menudo por alternativas más
riesgosas.
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Potencial para el disentimiento
Se ha prestado mucha atención a la decisión en sí misma y a las fuerzas e
influencias que afectan al decisor antes de que adopte una decisión. Pero ha sido solo
recientemente cuando se ha mostrado algún interés por lo que sucede después de
tomarse la decisión. Más en concreto, los científicos de la conducta están dirigiendo su
atención a la ansiedad que puede sobrevenir una vez tomada la decisión.
Es posible que se produzca un conflicto entre lo que el decisor cree y las
consecuencias de una decisión específica que haya adoptado. Si así sucede, el decisor
se llenará de dudas y de ansiedad acerca de su elección. La intensidad de la ansiedad
será más intensa si se da alguna de estas condiciones:
1. La decisión es importante en términos psicológicos o financieros.
2. Se ha renunciado a otras alternativas.
3. Las alternativas a las que se ha renunciado presentan muchas características
favorables.
Algunas de estas condiciones, o tal vez, todas ellas, están presentes en muchas de
las decisiones que se adoptan en cualquier tipo de organización. Es de esperar, por tanto,
que el disentimiento postdecisorio afecte a muchos decisores en las oportunidades en que
han tenido que tomar alguna decisión.
Si se produce la disonancia, se la puede reducir a un mínimo admitiendo que se ha
cometido un error. Lamentablemente, muchas personas no se muestran demasiado
dispuestas a admitir que se han equivocado al tomar una decisión.
El potencial de disentimiento está fuertemente influenciado por la personalidad de
cada uno, y en especial, por el grado de confianza en sí mismo y por su propensión a ser
influido por los demás.
26
TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
Un grupo o equipo se compone de cierto número de personas dotadas de facultades
para el cumplimiento de metas grupales. Una de las definiciones de equipo es: Número
reducido de personas con habilidades complementarias comprometidas con un propósito
común, una serie de metas de desempeño y un método de trabajo del cual todas ellas son
mutuamente responsables.
Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a través del esfuerzo coordinado.
El resultado de sus esfuerzos individuales es un nivel de desempeño mayor que la suma
de aquellas contribuciones individuales.
La gerencia busca esa sinergia positiva que permitirá a sus organizaciones
incrementar el desempeño. El uso extensivo de los equipos crea el potencial para que una
organización genere mayores resultados sin un incremento en las contribuciones.
La creencia de que dos cabezas son mejor que una, ha sido largamente aceptada
como un componente básico en muchos lugares del mundo. Esta creencia se ha
expandido hasta el punto en que, hoy en día, muchas decisiones se toman en grupo,
equipos o comités, también denominadas fuerza de tareas ó círculos de calidad.
Los grupos formados para tomar decisiones se usan ampliamente en las
organizaciones, y esta tendencia trasciende que las organizaciones cada vez son más
complejas y manejan una gran cantidad de información que se hace necesaria para
adoptar las decisiones más racionales. A pesar de ello, es importante evaluar cuáles son
sus fortalezas y debilidades en este sentido.
De los equipos de trabajo
Es importante destacar las diferencias de lo que es un equipo de trabajo y un grupo,
esto puede visualizarse de forma gráfica en la figura 4, a continuación:
27
Figura 4. Comparación de grupos y equipos de trabajo. Autor: Sosa M. (s.f)
Los equipos pueden ser clasificados con base en sus objetivos. Las tres formas más
comunes de equipo que probablemente se encuentre en una organización son los
equipos de solución de problemas, los equipos autodirigidos y los equipos
interfuncionales:
Equipos de solución de problemas: los miembros comparten ideas u ofrecen
sugerencias sobre la forma de mejorar los procesos y los métodos de trabajo.
Pocas veces, sin embargo, tienen la autoridad para poner en práctica
unilateralmente cualquiera de sus acciones sugeridas.
Los equipos autodirigidos: Son grupos de empleados (típicamente de 10 a 15)
quienes asumen las responsabilidades de sus antiguos supervisores. Por lo
general, esto incluye la planeación y la programación del trabajo, el control
colectivo sobre el ritmo de trabajo, la toma de decisiones operativas y ejecutar
acciones sobre los problemas.
Equipos interfuncionales: Estos equipos son formados por empleados del mismo
nivel jerárquico pero de diferentes áreas de trabajo, que se reúnen para llevar a
cabo una tarea. Los equipos interfuncionales son un medio eficaz para permitir a la
gente de diversas áreas dentro de una organización (o incluso entre
organizaciones) intercambiar información, desarrollar nuevas ideas y solucionar
problemas y así como coordinar proyectos complejos.
28
Algunas características destacadas de Los Equipos de alto desempeño son las
siguientes: los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeños. Cuando tienen más de
10 a 12 miembros, se vuelve difícil llevar a cabo el trabajo. Debe contar con tres tipos de
habilidades: necesita gente con la experiencia técnica, necesita gente con las habilidades
de solución de problemas y de toma de decisiones suficientes para ser capaces de
identificar problemas, generar alternativas, evaluar esas alternativas y elegir opciones
competentes. Finalmente, los equipos necesitan gente que sepa escuchar, que ofrezca
retroalimentación, que busque la solución de conflictos y posea otras habilidades
interpersonales.
La gente debería ser seleccionada para formar parte de un equipo con base en la
personalidad y preferencias de cada individuo. Los equipos de alto desempeño hacen que
la gente se ajuste adecuadamente a varios papeles. Se pueden identificar algunos
papeles potenciales en el equipo:
Consejero: Alienta la búsqueda de más información.
Conector: Coordina e integra.
Creador: Inicia las ideas creativas.
Promotor: Defiende las ideas después de que son emitidas.
Asesor: Ofrece un análisis de la perspectiva interna sobre las opciones.
Organizador: Proporciona estructura.
Productor: Proporciona dirección y seguimiento.
Contralor: Examina los detalles y hace valer las reglas.
Defensor: Pelea las batallas externas.
Los miembros de los equipos exitosos invierten una cantidad enorme de tiempo y
esfuerzo en la discusión, formación y acuerdo sobre un propósito común. Cuando es
aceptado por el equipo proporciona la dirección y la guía bajo cualquier tipo de
condiciones.
Los equipos exitosos traducen su propósito común en metas específicas,
mensurables y realistas. Las metas definen los objetivos finales del equipo. Pero los
equipos de alto desempeño también necesitan el liderazgo y la estructura para
proporcionar el enfoque y la dirección.
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Fortalezas y Debilidades de la toma de decisión en grupo
A continuación se pueden destacar algunas fortalezas en cuanto a la toma de
decisiones grupales:
1. Cuando se trata de fijar metas y objetivos, los grupos son superiores a los
individuos debido a su mayor conocimiento en conjunto. Los grupos generan
información y conocimientos más completos.
2. Al agregar recursos de diversos individuos, los grupos contribuyen más al proceso
de decisión. Ofrecen una incrementada diversidad de puntos de vista. Esto
representa mayor oportunidad de considerar más métodos y alternativas.
3. En la evaluación de alternativas, el juicio colectivo del grupo, [arece superior al
juicio del decisor individual, debido a su amplia gama de pareceres.
4. Los grupos generan decisiones de alta calidad y conllevan una aceptación mucho
mayor de una solución. Los miembros del grupo que participan en la toma de
decisiones probablemente apoyen con entusiasmo la decisión y alienten a los
demás a aceptarla. Generalmente las decisiones que se toman en grupo tienden a
la aceptación de un riesgo mayor, que la del decisor individual.
Por otra parte, podemos encontrar las debilidades en cuanto se refiere a la toma de
decisión grupal, siendo algunas de las más relevantes las que se encuentran a
continuación:
1. Consumen tiempo. Típicamente se requiere más tiempo para llegar a una solución
en grupo de lo que tomaría si un solo individuo decidiera por sí mismo. En los
grupos, hay presiones para entrar a la conformidad. El deseo de los miembros del
grupo de ser aceptados y considerados como un activo para el equipo favorece la
superación de cualquier desacuerdo abierto.
2. La adopción grupal de decisiones se ve afectada negativamente por factores
conductuales tales como la presión para confirmar, la presencia de una persona
dominante en el grupo, la incongruencia de estatus (algunas personas de estatus
30
inferior pueden sentirse cohibidos), intentos de personas de influir sobre otras,
entre otras situaciones.
3. La discusión del grupo puede ser dominada por uno o pocos miembros. Si la
coalición que domina se compone de miembros de habilidad baja y media, sufrirá
la eficacia total del grupo.
4. Por último, las decisiones de grupo adolecen de la responsabilidad ambigua. En la
decisión individual, es claro quién es el responsable de la decisión final. En la
decisión en grupo, la responsabilidad de cualquier individuo desaparece.
Eficacia y eficiencia en la toma de decisiones grupales
El grado de eficacia de los grupos depende de los criterios que se usen para definir
ésta. En cuanto a la precisión, las decisiones en grupo tienden a ser las más acertadas.
La evidencia indica que, en promedio, los grupos toman decisiones de mejor calidad que
los individuos. Sin embargo, si la eficacia de la decisión se define en términos de
velocidad, los individuos son superiores. Si la creatividad es importante, los grupos
tienden a ser más eficaces que los individuos. Y si la eficacia significa el grado de
aceptación de la solución final, la aceptación está del lado del grupo otra vez.
Pero la eficacia no puede ser considerada sin evaluar también la eficiencia. En
términos de esta última, los grupos casi siempre quedan en segundo lugar en la toma de
decisiones con respecto al decisor individual. Con algunas excepciones, la toma de
decisiones en grupo consume más horas de trabajo que si un individuo atacara el mismo
problema por sí solo. Sin embargo, como ya notamos, estas ventajas en la eficiencia
tienden a ser la excepción. Los grupos son generalmente menos eficientes que los
individuos. Decidir si se usan grupos o no, entonces, debería determinarse con la
evaluación de si los incrementos en la eficacia son más que suficientes para compensar
las pérdidas en la eficiencia.
31
Técnicas para estimular la creatividad en la toma de decisiones en grupo
Es importante desarrollar una atmosfera que fomente la creatividad del grupo, en
este sentido, la toma de decisiones en grupo puede ser similar a una sesión imaginativa
en cuanto el análisis debe ser libre y espontáneo, debe haber una valoración de ideas
individuales, con el fin de fomentar la participación.
Las tres técnicas más conocidas en este ámbito son las siguientes:
Reunión imaginativa ó Tormenta de ideas (Brainstorming) es un proceso
mediante el cual un grupo de individuos genera ideas siguiendo un conjunto
determinado de reglas, evitando al mismo tiempo las inhibiciones que suelen
producirse en grupos cuando se actúa cara a cara. Trata de superar las presiones
hacia la conformidad, esto lo hace utilizando un proceso de generación de ideas
que específicamente alienta cualquiera y todas las posibilidades, mientras que
restringe cualquier crítica de esas alternativas.
En una sesión típica de tormenta de ideas, de seis a doce personas se sientan ante
una mesa redonda. El líder del grupo enuncia el problema de manera clara. Entonces los
miembros “liberan” tantas alternativas como puedan dar en un tiempo dado. Ninguna
crítica se permite y todas las opciones se archivan para una discusión y un análisis
posteriores. La idea solitaria estimula otras y los juicios de las sugerencias más extrañas
se mantienen hasta que se impulsa después a los miembros del grupo a “pensar lo
inusual”.
Reglas básicas:
1. Ninguna idea es demasiado ridícula. Se alienta a los miembros a
manifestar ideas extravagantes y extremas.
2. Cada idea pertenece al grupo y no a la personas que ;a expresa. De este
modo los miembros del grupo la utilizan, y apoyan las ideas de otros.
3. No puede criticarse ninguna idea. La sesión genera ideas, pero no las
evalúa.
32
La tormenta de ideas se considera eficaz en áreas como la publicidad. Se ha podido
comprobar que su eficacia desciende por no realizarse ninguna evaluación o ranking de
ideas, de este modo, muchas veces no logra llegarse a un buen término el proceso de
solución de problemas.
La Técnica Grupal Nominal proceso por la que diversas personas se reúnen en
grupo para resolver un problema. No se permite a los participantes comunicarse
verbalmente durante la fase inicial. ésta restringe la discusión o la comunicación
interpersonal durante el proceso de toma de decisiones. Todos los integrantes
están físicamente presentes, como en una reunión de comité tradicional, pero
operan en forma independiente. Específicamente, se presenta un problema y
entonces tienen lugar los siguientes pasos:
Reglas básicas:
1. Los miembros se reúnen como un grupo (de 7 a 10 personas) en una
mesa, pero antes de que se efectúe cualquier discusión, cada integrante de
manera independiente escribe sus ideas sobre el problema. No se permite
comunicación verbal entre ellos en esta primera fase.
2. Después de este periodo de silencio, cada miembro presenta una idea al
grupo. Cada miembro toma su turno, presentando una idea única hasta
que todas las ideas se han presentado y se han grabado ó anotado en una
tabla de gráficos. Ninguna discusión se realiza hasta que todas las ideas se
hayan tomado. Se debe nombrar un secretario quien tomar
3. Posteriormente, el grupo discute las ideas para aclararlas y las evalúa, es
decir, se hace un análisis estructurad prestando atención a cada una de
las ideas, las discute y aclara dudas.
4. Cada miembro del grupo en silencio y de manera independiente ordena las
ideas según su importancia. La idea con calificación más alta determina la
decisión final.
El método más reciente en la toma de decisiones de grupo es el que mezcla la
técnica del grupo nominal con la tecnología computacional compleja. Se denomina
33
Reunión Electrónica. Se presentan los temas a los participantes, quienes teclean sus
respuestas en la pantalla de su computadora. Los comentarios individuales, como
también los votos, se despliegan en una pantalla de proyección en el cuarto.
La Técnica Delphi consiste en pedir y en comparar puntos de vista anónimos
sobre el tema que se pone sobre la mesa, a través de una serie consecutiva de
cuestionarios entre los que se intercalan resúmenes informativos y
retroalimentación de opiniones entresacadas de respuestas anteriores.
Su objetivo es la consecución de un consenso basado en la discusión entre
expertos. Es un proceso repetitivo. Su funcionamiento se basa en la elaboración
de un cuestionario que ha de ser contestado por los expertos. Una vez recibida la
información, se vuelve a realizar otro cuestionario basado en el anterior para ser
contestado de nuevo. Finalmente el responsable del estudio elaborará sus
conclusiones a partir de la explotación estadística de los datos obtenidos.
Delphi se basa en: anonimato de los intervinientes, repetitividad y realimentación
controlada y respuesta del grupo en forma estadística.
Reglas básicas:
1. Establecimiento de los objetivos y resultados esperados del estudio.
2. Delimitar el contexto y el horizonte en el que se desea realizar la previsión
sobre el tema en estudio.
3. Seleccionar el panel de expertos y conseguir su compromiso de
colaboración. Las personas que sean elegidas no sólo deben ser grandes
conocedores del tema sobre el que se realiza el estudio, sino que deben
presentar una pluralidad en sus planteamientos.
4. Formulación del primer cuestionario basado en los objetivos, las
necesidades e intereses de los decidores. Diseñar preguntas donde los
participantes respondan específicamente lo que se les pregunta. Enviar el
cuestionario.
5. Analizar las respuestas del primer cuestionario. El análisis coteja y precisa
estadísticamente los resultados. Con el resultado de los análisis se elabora
un informe.
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6. Formulación del segundo cuestionario y envío, el cual se deduce a partir de
las respuestas del primero, debe permitir que se agreguen comentarios de
acuerdo, desacuerdo o aclaración, debe tener preguntas más cerradas
para hacer más breve la contestación. El cuestionario debe enviarse
acompañado con el informe donde se encuentra la retroalimentación de las
opiniones.
7. Al analizar el segundo cuestionario debería tenerse más información
jerarquizada y mejor clasificada, se pudiera aplicar un tercer cuestionar,
repitiendo los pasos anteriores.
8. Finalmente, se emite un informe final a los decidores, resumiendo
objetivos, criterios considerados, número de cuestionarios y respuestas y
conclusiones.
Es importante siempre contar con la creatividad del grupo, que exista una acertada
selección de los expertos, alta motivación y disponer de tiempo necesario. Que el grupo
consultor no incluya sus propias opiniones en la retroalimentación, que los cuestionarios
sean sencillos, concisos.
TOMA DE DECISIONES EN UN ENTORNO DE CALIDAD TOTAL
La gestión de la calidad total (GCT) representa una etapa importante en el
pensamiento relativo a la toma de decisiones en la gestión. Aunque la gestión de la
calidad total es algo que sigue considerándose relativamente nuevo para las industrias
estadounidenses, ha sido ampliamente utilizada en Japón y en otros países desde hace
más de 40 años.
Un proceso de toma de decisiones basado en la calidad, exige que se preste
atención a tres elementos fundamentales:
1. Mejora continua
2. Gestión basada en hechos
3. Trabajo en equipo.
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Las organizaciones que utilizan la GCT aportan a su personal las metas, la
información y el tiempo requerido para la toma de decisiones que afectan a la calidad.
Este sistema demanda:
Inversiones en la capacitación del personal para que se imbuyan de un sistema de
valores basado en la calidad.
Comunicación transparente de una alta dirección en todo lo relativo a la misión,
metas y objetivos de la organización.
Un enfoque centrado en la satisfacción del cliente como norma primaria de
eficacia.
La calidad se convierte al mismo tiempo en causa y en resultado de una toma de
decisiones eficaz. Los objetivos tradicionales de la gestión en Estados Unidos suelen
reflejar:
El interés por los mercados nacionales.
El mantenimiento de una línea estable de producto y de crecimiento.
Cambios mínimos en el proceso productivo.
La consideración de los trabajadores como un gasto más que como un activo.
La atención en la productividad, beneficios y otros resultados financieros a
corto plazo.
Por el contrario, los objetivos que se fundamentan en la calidad pueden resumirse
así:
Enfoque orientado al cliente.
Mejora continuada.
Constancia en el propósito.
Valor añadido.
Trabajo en equipo.
Enfoque sistemático.
Perspectiva Global.
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Este enfoque tiene su origen en el pensamiento y en la experiencia de personas
muy diferentes. Tom Peters y su colega, Nancy Austin, identificaron los objetivos de
calidad como:
1. La atención a los clientes.
2. El personal
3. Innovación permanente.
4. Liderazgo de los gestores.
El fundador de IBM, Thomas Watson hizo hincapié en:
Aportar a la empresa una dirección inteligente, responsable y capaz.
Servir al cliente con eficiencia y eficacia.
Ampliar las capacidades de los empleados.
Progresos en la tecnología, mejorar los productos actuales y desarrollar otros
nuevos.
Taizo Watanabe, ex director de información pública del Ministerio de Asuntos
Exteriores de Japón, sostiene que los 4 elementos fundamentales del negocio son la
calidad, el coste, la entrega y el servicio. Según él, fuera de Japón la entrega y el servicio
son los elementos que con mayor frecuencia quedan ignorados.
Estos principios u objetivos fundamentales son los que determinan el enfoque y las
bases para la adopción de decisiones. Un enfoque basado en la calidad se centra en el
objetivo fundamental de lograr l satisfacción, e incluso el deleite, del cliente. Por ejemplo,
Rubbermaid se ha hecho famosa por su capacidad para detectar tendencias y por llevar al
mercado productos de bajo precio relativamente mundanos pero sumamente prácticos,
como buzones de caucho para la correspondencia y cajas para el almuerzo fuera de casa.
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Mejora Continuada
Un proceso constante y progresivo de introducción de mejoras en los sistemas y
métodos de una organización es principio fundamental de una organización basada en la
GCT.
¿Cómo afecta este proceso a la toma de decisiones? March y Simon consideran que la
optimización es un ideal efímero que rara vez, o tal vez nunca, cristaliza en realidades.
Ellos sostienen, por el contrario, que la mayoría de los gestores satisfacen, es decir,
admiten soluciones para problemas que, aun no siendo las ideales, satisfacen ciertos
estándares y pueden llevarse a la práctica sin restricciones de tiempo, de dinero y de
otros recursos. La mejora continuada se asienta sobre este principio, pero sigue
estimulando a los gestores una y otra vez a su solución satisfaciente para tratar de
mejorarla. La calidad total rechaza la máxima que dice: “Si no está roto, no lo arregles”,
alentando a la gestión y a los equipos de gestión a arreglar las cosas cuando no parezcan
estar rotas.
Los objetivos describen lo que tiene importancia para una organización y
proporcionan a su equipo un sentido de propósito. Conviene no perder de vista los 14
puntos de Deming sobre la calidad: “Crear continuidad en el propósito de mejora del
producto y del servicio”. Las organizaciones que se basan en la calidad tienen necesidad
de liderazgo para fijar objetivos que sean suficientemente difíciles como para terminar
siendo inalcanzables.
Las empresas que aplican la gestión de la calidad total ayudan a moldear los
objetivos de los trabajadores para que desarrollen una visión compartida de la
organización. Las decisiones tienden a ser un reflejo de los objetivos del decisor, tanto si
la decisión procede de una sola persona como si las adopta colectivamente un grupo de
personas o toda una empresa. Entre los objetivos básicos de la gestión de una empresa
basada en la calidad se incluyen:
1. El interés en satisfacer las necesidades del cliente.
2. Compromiso de considerar al personal como un activo de la empresa.
38
3. Una orientación hacia el largo plazo.
4. Un compromiso con la ingeniería y el diseño de productos de categoría mundial.
Con el correr del tiempo, aparece una pauta o flujo de decisiones que expresan de
la mejor manera posible el sistema de objetivos del decisor o de la empresa. Los objetivos
basados en la calidad no se determinan mediante políticas expresadas de palabra o por
escrito, ni tampoco mediante decisiones individuales. Los objetivos se ponen de
manifiesto mediante decisiones tomadas sobre la marcha y por manifestaciones de la
gestión basadas en la calidad, como la asignación de recursos para la capacitación en
curso, la introducción de mejoras en la medición y en la gestión de la calidad y la
respuesta adecuada a las necesidades del cliente. Son pocas las decisiones que puedan
aislarse y/o juzgarse sin que se reconozcan las decisiones pasadas, actuales y futuras.
El enfoque ético explica lo difícil que resulta tomar decisiones comerciales que sean
económicamente racionales, globalmente competitivas y consistentes con los valores
subyacentes de la compañía.
La noción de la mejora continuada es novedosa para los gestores estadounidenses,
y contrasta radicalmente con el enfoque de la administración científica que asumía que
sólo hay una mejor manera posible de realizar un trabajo. Nótese que si existiera en
realidad una mejor manera posible de realizar un trabajo, no cabría razón alguna para una
mejora continua.
Este enfoque de cambio permanente en la organización se encuentra en las raíces
mismas de la GCT y permite la participación en decisiones importantes de los empleados
ajenos al área de gestión. La mejora continua no presupone que los procesos puedan
optimizarse, sino que asume, por el contrario, que pueden ser alterados, refinados y
modificados para dirigirlos hacia el objetivo de la calidad que parece estar siempre en
retirada.
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La Gestión basada en hechos
Según David Garvin, profesor de administración de empresas en Harvard, los
ganadores del Premio Nacional Malcolm Baldrige deben “demostrar un estilo de gestión
basado en hechos”, es decir, una dependencia de datos escuetos, no de supuestos, al
adoptar decisiones….La base de datos de la compañía ha de ser comprensiva, accesible
y adecuadamente validada. Los datos han de ser de fácil utilización.
La información, al igual que un producto o servicio, puede ser de alta o baja calidad.
La información de alta calidad transmite seguridad en lo que respecta a su exactitud; la
información de baja calidad suele ser sospechosa en cuanto a su exactitud. La calidad de
la información utilizada para tomar una decisión ayuda a determinar su éxito o su eficacia.
Si falta información pertinente o exacta, la toma de decisiones termina desnaturalizándose
en un proceso de estimaciones aproximadas, de conjeturas, o de gestión incongruente. El
decisor ha de ser capaz de buscar, de recolectar y de procesar información de forma
eficaz para poder llegar a una decisión satisfactoria.
La Universidad de Michigan lanzó un programa de gestión de la calidad con el
nombre de “M-Calidad”. En su documento de planificación, la universidad estableció que
un principio fundamental del enfoque M-Calidad es la “gestión basada en hechos” y que
este estilo de gestión requiere que todos hagamos un marcado esfuerzo en reunir y
analizar los hechos pertinentes como guía para la toma de decisiones. La gestión basada
en hechos sirve de respaldo para la toma sistemática de decisiones frente a la adopción
intuitiva de decisiones. Los gestores que aplican el enfoque de gestión de la calidad total
se muestran sensibles respecto a las variaciones en los sistemas de los que son
responsables, pero reconocen que la introducción de cambios en el sistema en forma
precipitada es posible que no consiga sino agravar el problema.
Racionalidad
La toma de decisiones basada en la calidad es sistemática y racional. La
racionalidad sugiere un enfoque lógico, estructurado y orientado a objetivos para la toma
de decisiones. La racionalidad sujeta a límites, término acuñado por March y Simon,
refleja su creencia en que la racionalidad humana tiene fronteras o límites en función de
los recursos disponibles y de la propia naturaleza humana. En cierto modo, Deming ha
40
expresado su conformidad con este punto de vista al sostener que no hay ningún sistema
que pueda ser optimizado, aunque todos son susceptibles de ser mejorados.
Si es verdad que la gente obra, por lo general, con racionalidad, ésta es, sin
embargo, imperfecta en el sentido de que el tiempo, la información y las emociones
pueden interferir en el logro de cualquier objetivo. Para la mayor parte de las decisiones
de la organización, el objetivo más real se cifra en alcanzar un estado satisfactorio de las
condiciones (satisfacción) y no un nivel óptimo (optimización).
En la mayoría de los casos, la búsqueda de una solución óptima es demasiado
costosa para que merezca tenérsela en cuenta. Por tanto, hay q aceptar ciertos límites
para la búsqueda y ha de darse a la solución un cierto grado de tolerancia. Y lo que es
más importante, la optimización implica que existe una alternativa única y
permanentemente mejor, un producto ideal, mientras que la realidad y la experiencia
sugieren que no es probable que se alcance esa solución y que la calidad es un proceso
continuado de mejoras incrementales.
Bajo el enfoque de la GCT, las organizaciones se esfuerzan por alcanzar, no la
perfección, sino más bien una constante mejora incremental.
Sinceridad
Un aspecto clave de la gestión basada en la calidad es la comunicación a los
trabajadores de información crítica sobre las actividades de la empresa. Una encuesta
aplicada recientemente a un grupo de pequeñas empresas reveló que más del 30% de las
pequeñas empresas que respondieron a la encuesta daban información sobre ventas a
sus empleados, que más del 20% proporcionaban la información a sus trabajadores sobre
costes directos y costes generales y que más del 17% de ellas ofrecían datos de pérdidas
y ganancias. Un representante del grupo patrocinador llamó la atención sobre el aumento
del número de propietarios dispuestos a compartir la información.
Otro de los 14 puntos de Deming estipula: “Derribe las barreras entre
departamentos”. Las organizaciones tradicionales están segmentadas en silos
departamentales, dentro de los cuales el personal no está consciente de quien recibe el
output de su departamento. Con este tipo de estructura, es posible que cada
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departamento esté realizando un trabajo excelente según sus estándares propios y que,
entretanto, la organización tropiece con graves problemas ¿Por qué? Nadie parecería
sentir preocupación por la organización como un todo.
A manera de ejemplo de un trabajo en equipo deficiente, considérese que el
personal de ventas suele tener el contacto más directo con el cliente. Si algún problema
ocurre periódicamente con un producto, será el personal de ventas que, por regla genera,
recibirá las quejas de los clientes. Sin embargo, si el personal de ventas no tiene
oportunidad de hablar con los ingenieros de diseño sobre el problema, el producto seguirá
fabricándose del mismo modo y sin haberse librado del problema. En este escenario, un
equipo interfuncional integrado por ingenieros, personal de ventas, clientes y personal de
producción podrían identificar el problema, desarrollar soluciones, alternativas, elegir una
de las alternativas y hacer seguimiento de su puesta en práctica. En una organización
basada en la calidad esto es exactamente lo que ocurriría.
Sesgo en la fuente
Los gestores han de precaverse de los sesgos potenciales que podrían formar parte
de la información que recopilan. La racionalidad en la toma de decisiones podría verse
limitada por sesgos en la fuente así como por restricciones de tiempo y dinero. El sesgo
en la fuente tiene lugar cuando la información está sesgada por la persona o fuente que
la presenta. Por ejemplo, una revista puede ofrecer información que refleja los valores de
su editor.
Cálculo de costes basado en la actividad
Muchas empresas tradicionales han adoptado decisiones basadas en información
errónea. Un acontecimiento importante en la toma de decisiones basada en la calidad es
el cálculo de costes basado en la actividad (CBA), que suministra a los decisores
información más exacta sobre costes. Los sistemas tradicionales de contabilidad de
costes vinculan los costes generales con el producto final. CBA es el proceso mediante el
cual los costes de producción se asocian con las actividades que forman parte del
proceso de producción en lugar de hacerlo con el producto final. Se acumulan los costes
correspondientes a cada actividad; los costes del producto final se calculan en base a la
suma de los costes de las actividades precedentes. Con el CBA, los costes relacionados
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con los cambios en la producción, formulación de pedidos y almacenamiento de
existencias, inspección de submontajes y otras actividades, se identifican claramente en
vez de asignarlos a gastos generales. El CBA ayuda a las empresas a disminuir costos
generales de bajo valor añadido y les permite calcular con mayor eficacia los costes y
precios de los productos y actividades.
Es difícil adoptar decisiones eficaces si no se cuenta con información confiable. Las
medidas tradicionales de costes suelen dar lugar a información irrelevante o engañosa e
inducen conductas que obstaculizan el logro de los objetivos de la empresa. Las medidas
basadas en la calidad son las que mejor representan las necesidades internas y externas
del cliente y están diseñadas de tal manera que están a disposición del decisor más
oportunamente.
La ejecución de cambios determinados mediante el CBA en una planta de General
Electric dio lugar a la introducción de importantes mejoras durante los 9 meses
siguientes: el plazo de entrega del producto disminuyó en el 60%, se redujeron los
defectos en las pruebas finales en el 50%, el coste total de la planilla de salarios por
unidad bajó en un 21%, reduciéndose en un 50% las existencias de trabajos en curso.
Trabajo en equipo
Los equipos han sido un elemento fundamental en el lugar de trabajo moderno
durante las 2 últimas décadas. El desarrollo organizacional (DO) se convirtió en un
movimiento que ejerció gran influencia en el pensamiento y en la práctica de la gestión
empresarial a mediados de la década de 1970. Una de sus principales contribuciones fue
su atención en la creación de equipos.
Fue una suerte que el DO empezara cuando lo hizo, precisamente antes de que los
gestores estadounidenses descubrieran los beneficios de la gestión de la calidad total. El
DO preparó el camino destacando la importancia de los equipos y de la solución de
problemas en equipo que constituye parte integral de la gestión de la calidad. Se ha
definido a los equipos como “un grupo de individuos comprometidos con el logro de los
objetivos comunes, que se reúnen regularmente para identificar y resolver problemas; que
trabajan e interactúan abierta y eficazmente, y que producen los resultados económicos y
43
motivacionales que se desean para la empresa”. La gestión de la calidad total utiliza
equipos con mucha frecuencia en el proceso de mejora continua.
Un modelo sumamente útil de una estructura de un equipo en las organizaciones
identifica 4 tipos diferentes de equipos: equipos de dirección, equipos naturales de
gestión, equipos de trabajo y equipos de mejora del proceso.
El equipo de dirección en una organización está integrado por altos ejecutivos. Este
equipo asume la responsabilidad de identificar los objetivos de la compañía, de establecer
las técnicas de procesamiento y de evaluación de la calidad y de suministrar “entrada” a
los equipos naturales de gestión sobre áreas problemáticas dentro de la organización.
El equipo natural de gestión está constituido por un gestor principal y los gestores o
supervisores de niveles inferiores que le informan directamente. Este equipo recibe
información del equipo de dirección sobre problemas ya identificados en forma
aproximada y trata de aclararlos.
Los equipos de trabajo están formados por empleados ajenos al área de gestión y
por un gestor o supervisor de un departamento o unidad. Son los llamados empleados de
primera línea, que son los que están más próximos a los sistemas operativos de la
organización y, muchas veces, los más próximos a los clientes.
Los equipos de mejora del proceso forman parte del proceso de mejora continuada.
Estos equipos están formados por personas de alguno de los equipos antes mencionados
que puedan tener conocimiento especial del problema. El equipo encargado de mejorar el
proceso depende del equipo natural de gestión que ha aclarado un área problemática
identificada en primer término por el comité de dirección. Todos los que integran el
equipo tiene el mismo estatus; ninguno de ellos es designado automáticamente como
líder en base a la posición que pueda ocupar en la empresa. Muchos equipos de mejora
del proceso son transfuncionales, asignándoles personal de diferentes departamentos
(especialmente de aquellos que interactúan).
A los equipos de mejora del proceso suelen dárseles un problema que han de
resolver. La gestión de la calidad requiere también que se capacite al equipo en
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conceptos básicos relacionados con el trabajo en equipo, en todo lo relativo al proceso de
toma de decisiones y en las técnicas e instrumentos para la calidad. Hay que impartir al
equipo directrices claras para la conducción y la conclusión del proceso. Los equipos que
logran éxitos en la mejora del proceso suelen estar formados por 6 u ocho personas. Se
elige a una de ellas como líder, a otro como facilitador y a un tercero como encargado del
registro de reuniones. El líder se hace responsable de actividades tales como la
elaboración del orden del día, fijar el horario de las reuniones y habilitar un local. El
facilitador se encarga de que todo el mundo tenga la oportunidad de hablar en las
reuniones, que no se ataque a nadie por expresar pareceres poco populares, etc. El
registrador redacta el acta y, después de cada reunión, informa a los equipos naturales de
gestión y de dirección sobre el progreso realizado por el equipo de mejora del proceso.
Resumen del enfoque de la GCT
La toma de decisiones es una responsabilidad común compartida por todos los
empleados en todos los niveles de la empresa. Las decisiones que se toman a diario
moldean la perspectiva y el futuro de la empresa. Un enfoque centrado en la calidad como
valor primario tanto de la empresa como de su personal da lugar a la toma de decisiones
proactiva, generada en equipo, basada en hechos y orientada a la mejora continua.
La toma de decisiones es un proceso de elección. En una economía en expansión,
global, tecnológicamente compleja y competitiva, las oportunidades de elegir se
multiplican. Por ejemplo, en 1980 el hogar medio estadounidense podía elegir entre 9
canales de TV; en 1990, entre 33 canales, y en 1995 le será posible elegir entre 50
canales. El aumento del número de opciones a disposición del cliente pone de relieve la
creciente competitividad entre las empresas que ofrecen canales de TV. La presión sobre
las empresas seguirá en aumento a medida que los clientes vayan contando con más
alternativas. La toma de decisiones, tanto de los clientes como de las empresas, seguirá
dando impulso al proceso de mejora de la calidad.
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Tabla 3. Aspectos de la Toma de Decisiones Tradicional de la que se basa en la Calidad
Tradicional Basada en la Calidad
Quien Decide La Dirección Equipo de gestores y empleados
Clima
Gestión frente a los
trabajadores Todos estamos implicados
Calidad por inspección Calidad incorporada
El jefe sabe más Expertos en valor añadido
Mentalidad Dividir un pastel fijo Agrandar el pastel y compartirlo
Rol del
Sindicato
Contra los patronos Para ayudar a la empresa
La productividad lleva al
despido
La productividad lleva a compartir
beneficios
Objetivos Eficiencia, beneficio
Calidad, Satisfacción del cliente,
Crecimiento
Información La dirección guarda secretos La gestión comparte información con
empleados y proveedores
Ejecución De formación práctica De formulación lenta
De puesta en práctica lenta De rápida puesta en práctica
En los lugares de trabajo, todo el mundo se beneficia del entendimiento de los tipos
de decisión que hay de adoptar, de los enfoques para la toma de decisiones y de los
objetivos del proceso de toma de decisiones. Entendiendo correctamente los objetivos,
elaborando información esencial y tomando decisiones con oportunidad debida, los
gestores dan su apoyo a las prácticas basadas en la calidad. Con un sólido sentido
subyacente de ética y de responsabilidad social, una atención esmerada a los clientes
internos y externos dará lugar a decisiones más eficaces, de mejor calidad y más
competitivas.
La toma de decisiones por parte de la gestión ha cambiado bastante respecto al
enfoque tradicional. La gestión de la calidad total asigna a los trabajadores una parte de
importante de la responsabilidad en la toma de decisiones importantes. Los gestores
japoneses han utilizado con éxito este enfoque durante más de 40 años.
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USO DE MODELOS LÓGICOS PARA UNA EFICIENTE TOMA DE DECISIONES
El proceso de tome de decisiones puede involucrar tantas posibilidades. Algunas
veces tienes que encargarte y tomar una decisión por ti mismo. Otras veces es mejor
tomar una decisión usando el consenso grupal. ¿Cómo decides que enfoque darle?
Tomar buenas decisiones es unas de las principales tareas de un líder; esto implica
determinar el medio más eficiente y eficaz para alcanzar el consenso, no conviene tomar
decisiones con estilo autocrático cuando la aceptación grupal es crucial para alcanzar el
éxito. Tampoco no se quiere involucrar al equipo en cada decisión que se toma, por ser
esto un uso ineficiente del tiempo y recursos; lo que significa que se debe adaptar el estilo
de liderazgo a la situación y decisión que se enfrenta.
El estilo autocrático funciona algunas veces, el estilo participativo en otras, y varias
combinaciones de ambas funciona la mayoría de las veces también.
El modelo de toma decisiones denominado Vroom-Yetton-Jago provee un marco
referencial para identificar el tipo de liderazgo que se debe adoptar dependiendo de la
situación que se maneja.
Este modelo fue originalmente descrito por victor Vroom y Philio Yetton en su libro
titulado “Leadership and Decision Making. Mas tarde en 1988, Vroom y Arthur Jago,
reemplazaron el sistema de árbol de decisión de su modelo original por un modelo
matemático. De tal modo que se denominó el modelo Vroom-Yetton, Vroom-Jago y
Vroom-Yetton-Jago. Éste modelo está basado en la versión Vroom-Jago
Entendiendo el Modelo:
Cuando te tomas el tiempo para tomar una decisión, tu estilo, y el grado de
participación que necesitas de tu equipo, están afectados por tres factores principales:
1. Calidad de la Decisión - ¿qué tan importante es dar con la solución adecuada y
precisa? Mientras mayor la calidad de la decisión que se necesita, mayor debería
de ser el aporte de otras personas en la toma de la decisión.
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2. Subordinar el compromiso - ¿Qué tan importante es que tu equipo y otros
acepten la decisión? Cuando los compañeros de equipo necesiten asimilar la
decisión, entonces deberías de incrementar los niveles de
Participación.
3. Limitaciones de Tiempo - ¿Con cuanto tiempo cuentas para tomar la decisión? A
mayor tiempo que tengas, mayor oportunidad tienes para incluir a otros, y así usar
la decisión ó el proceso de toma de decisión para afianzar las relaciones entre el
equipo
Estilos específicos de liderazgo
El modo en que estos factores te impactan ayuda a determinar el mejor estilo de
liderazgo a emplear en el proceso de toma de decisiones. Vroom-Jago distingue tres
estilos de liderazgo, y cinco diferentes procesos de toma de decisiones que se pueden
considerar:
Estilo: Autocrático – Tomas la decisión y la participas a todos.
Hay dos procesos distintos en la toma de decisiones bajo un
estilo autocrático:
Proceso: Autocrático 1(A1) – Usas la información que manejas y tomas la
decisión
Autocrático 2(A2) – Preguntas a los miembros del equipo algo
en especifico, una vez levantada esa información, tomas la
decisión. No necesariamente le comentas para que es la
información
Estilo: Consultivo – Recabas información del equipo y otras fuentes y
tomas la decisión
Proceso: Consultivo 1(C1) – le informas a cada miembro del equipo lo
que estás haciendo y puedes individualmente preguntar por
opciones, sin embargo no reúnes al grupo para tomar la
decisión.
Consultivo 2(C2) – Eres responsable de tomar la decisión, sin
embargo se reúnen como grupo para discutir la situación,
escuchar otras perspectivas y solicitar sugerencias.
Estilo: Colaborativo – Usted y su equipo trabajan juntos para alcanzar
un consenso
Proceso: Grupo (G2) – El equipo toma la decisión junto.
Su rol es mayormente de facilitador; ayuda al equipo a tomar la
decisión final con la que todos acuerdan.
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Modelo de toma de Decisiones “Vroom-Yetton-Jago”
En general un Estilo Consultivo ó Colaborativo es más apropiado cuando:
1.- Necesitas información de otras personas para resolver el problema
2.- La definición del problema no es clara
3.- El apoyo del equipo en la decisión es importante
4.- Cuentas con tiempo suficiente para lidiar una decisión grupal
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En general un Estilo Autocrático es más eficiente cuando:
1.- Tienes mayor experiencia que otros en el tema
2.- Te sientes seguro en actuar sólo
3.- El equipo aceptará tu decisión
4.- Cuentas con poco tiempo disponible
En Resumen:
1.- Resaltando del modelo “Vroom-Yetton-Jago”, el estilo de liderazgo no siempre es el
apropiado al momento de encarar la toma de decisión.
2.- Analizando la situación y evaluando el problema en términos de tiempo, calidad de la
decisión y apoyo del equipo; se puede decidir con mayor certeza el tipo de liderazgo que
encaja mejor con la situación.
3.- El modelo define un alcance lo bastante lógico en la escogencia del estilo de liderazgo.
4.- El modelo es útil para gerentes y lideres quienes intentan balancear el beneficio de
una gestión participativa con la necesidad de tomar decisiones altamente efectivas.
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REFERENCIAS
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Competitividad. Madrid: McGraw-Hill.
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