Puro Veracruz, un Caso de Tabaco

Claudia Da Cunha TcachmanJose Vicente Mogollón

CLUSTER ANALYSIS IN 10 STEPS

1-Cluster Mapping

Valuechain

2-Strategic Segmentation

3-Segment Attractiveness' Evolution (5 F)

8-Benchmarking our cluster against reference/ideal cluster

7-Ideal Value Chain and cluster Diamond for chosen option

6-KSFs for the most innovative option

4-Advanced BPC analysis

5-Generic Strategic Options for the future

9-Feasible strategic options for cluster companies

10-Areas to improve at company and cluster level

t t+5yt-5y

A

B

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CLUSTER ANALYSIS IN 10 STEPS

1-Cluster Mapping

Valuechain

2-Strategic Segmentation

3-Segment Attractiveness' Evolution (5 F)

8-Benchmarking our cluster against reference/ideal cluster

7-Ideal Value Chain and cluster Diamond for chosen option

6-KSFs for the most innovative option

4-Advanced BPC analysis

5-Generic Strategic Options for the future

9-Feasible strategic options for cluster companies

10-Areas to improve at company and cluster level

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Introducción

Caso Tabaco Puro

Productores = “Caribe”

Producción anual

Consumidores = EEUU, Europa y China

Puros en México y Veracruz2 regiones

productoras en México…

Perfil del sector en Veracruz

200 millones

1 millón

23.1 Billones de USD

Puros a Nivel Global

La estrategia a seguir …

Caso Tabaco Puro

Dónde estaban ?

Cómo llegar allá?

1. Producción de calidad e innovación (blends-sabor, tiro, aroma)2. Relaciones de largo plazo con distribuidores y prescriptores

(retroalimentación y feeling de mercado)3. Creación de marca y posicionamiento (prestigio)

Altísima participación de los empresarios en

la construcción de estas líneas

Caso Tabaco Puro

Ejemplo: Cómo consolidar a los pequeños?

El posicionamiento de marca requiere tanta inversión, que fue necesario promover la integración de las empresas pequeñas.

Mucha resistencia al cambio…

Pero las 10 empresas más pequeñas comenzaron un proceso de consolidación…

Caso Tabaco Puro

Conclusiones

1. La metodología de Iniciativa de Refuerzo Competitivo (IRC) en la Dinámica de Cluster facilita la identificación de modelos de negocios a través del análisis de segmentos de negocio y opciones estratégicas.

2. La participación activa de los actores del cluster en

la definición de la estrategia competitiva durante el proceso de la IRC contribuye a que se concienticen de la necesidad de apropiación y desarrollo de nuevos modelos de negocio o a la consolidación y fortalecimiento de modelos de negocio actuales y pertinentes.

3. El líder del equipo local de la IRC va impulsando el desarrollo y/o fortalecimiento del modelo de negocio, manejando conjuntamente herramientas de análisis estratégico con herramientas de cambio.

Lecciones Aprendidas1. El Foco debe estar en la competitividad de las

empresas, no en la institucionalidad del cluster, este último es un medio, no un fín en sí mismo.

2. El líder de la IRC ó IC, debe tener las más altas

competencias en el manejo de herramientas de análisis estratégico, herramientas de motivación al cambio y de manejo de proyectos. Además debe tener un alto grado de inteligencia emocional, carisma y firmeza de carácter.

3. Los actores del cluster se van concientizando de la estrategia más efectiva para ellos y sólo cuando la apropian, establecen o fortalecen los modelos de negocio y lideran la ejecución de las acciones de refuerzo competitivo … con ayuda de los demás actores locales o sin ella, buscan los socios y aliados necesarios.

4. La convicción y el empuje de las instituciones “impulsoras” de la IC son fundamentales para el logro de los objetivos.

5. Las “victorias tempranas” en la ejecución de las acciones de refuerzo competitivo son el “combustible” para la mejora competitiva empresarial, la dinamización del cluster y el entorno.

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claudia.dacunha@competitiveness.comwww.competitiveness.com