Jair Bernal Moreno

VENTAJAS COMPETITIVAS DE EL

MODELO SCORE

Factores generadores de cambios en el comercio mundial

CLIENTES MAS EXIGENTES INTERNET Y LA TECNOLOGIA DIGITAL INCREMENTO DE LA PRESION POR LA

COMPETITIVIDAD LA GLOBALIZACION – TLCs USO DE ESTÁNDARES MUNDIALES

Ahora los clientes QUIEREN:

Velocidad – “al instante” – entregas rápidas Servicio - entregas completas Customización - a su medida Mejores precios - ganar ganar

2. Registro único de producto2. Registro único de producto

3. Alineación de información - catálogos3. Alineación de información - catálogos

5.5. Manejo de la cadena de valorManejo de la cadena de valor

6. Planeación de ventas y 6. Planeación de ventas y promocionespromociones

4.4. Colaboración transaccíonalColaboración transaccíonal

7.7. Desarrollo de Desarrollo de productosproductos

A.T. Kearney, 2003

1. Estándares de información común1. Estándares de información común

HERRAMIENTAS ESTÁNDARES PARA LA CADENA DE SUMINISTRO

BENEFICIOS

La visión tradicional de cadena de suministro

Proveedores

Clientes

La optimización de funciones aisladas no optimiza globalmente el proceso logístico

Producción Distribución VentasCompras

Compras Distribución Producción

Integración de la cadena

Ventas

Costo total

Nivel de Servicio

Costo total

Nivel de Servicio

Cos

tos

Cadena de distribución

Transporte a CD

Stock proveedorCompra Clasificac. y

despachoPreparaciónRecepción

CD

Almacéntrastienda

Recepción trastienda

Distribución a tienda

Reposición sala venta

Tiempo

Transporte a CD

Stock proveedorCompra PreparaciónRecepc.

CD

Almacéntrastienda

Recepción trastienda

Distribuc. a tienda

Reposic. sala venta

Clasificac. y

despacho

ServicioCosto

…para minimizar el

Costo Costo Logístico Logístico

TotalTotal, alcanzando

o excediendo

las expectativas de servicioServicio Stocks

Costo

La visión tradicional de cadena de suministro - Integración

CONCEPTO AMPLIADO

DEFINICIÓN

RESPUESTA EFICIENTE AL CONSUMIDOR

1. Estrategia de fabricantes y distribuidores

para trabajar conjuntamente en eliminar

actividades que no agregan ningún valor a

la cadena de suministro.

OBJETIVOS1. Reducir inventarios

2. Eliminar transacciones en papel

3. Reducir los tiempos del ciclo de abastecimiento

4. Reducir todo lo que no agrega valor o genera costo para

trasladar el beneficio al consumidor final

LanzamientosEficientes

Surtidos Eficientes

Promociones Eficientes

ReabastecimientoEficiente

Consumidor Satisfecho

Componentes del ECR Optimizar la

productividad del

espacio y del

inventario en el punto

de venta

Maximizar la

eficiencia en el

desarrollo y en la

introducción de

nuevos

productos

Optimizar el tiempo

y el costo del

sistema de

reabastecimiento

en base a la

demanda real del

consumidor y

reduciendo

inventarios.

Maximizar la

eficiencia de las

promociones al

consumidor y

el canal

-DSD

-SDR

- CROSS DOCKING

CIFRAS EN COLOMBIA DE LA ESTRATEGIA DE REABASTECIMIENTO

EFICIENTE

Manipulación Eficiente

Reabastecimiento Continuo - CRPMenor costo unitario de

producciónReducción de inventario en

proveedores y clientes

Aumento de productividad de la expedición, recepción

Mejor utilización del espacio Reducción de riesgos y daños a

la mercaderíaMinimiza devoluciones y canjes

para mayoristas

Concepto Beneficios Cualitativos

Pedidos Perfectos

Disminución de devolucionesDisminución de la carga de trabajoMejora de la calidad de la

información

Reingeniería de la Distribución

Aumento de frecuencia de entregas

Reducción de roturas de stockMejora del nivel de servicioReducción de daños de

mercadería

2.15 %

0.61 %

Ahorros Potenciales

0.48 %

2.26 %

Total 5.50 %

Ahorros potenciales por mejor práctica

CRECIENTE PARTICIPACIÓN E IMPORTANCIA DEL ABASTECIMIENTO

Fuente: International Journal of Logistics Management - 1999

… además haciéndose más complejo

• Incremento de la tercerización a lo largo de la cadena de valor: Socios de negocios

• Cambio de componentes comprados a sub-ensamblajes

• Participación de compras técnicas sobre el total es mayor

• Mayor dependencia en abastecimiento global

Evolución del Entorno Empresarial

Proveedores/Clientes

• Modelo basado en la Oferta - Demanda

• Alta Customización

• Reducción del ciclo de vida de los productos

• Empresas con procesos cada vez más flexibles

• Entornos cerrados de negocios Entornos de colaboración

• Globalización generalizada Competencia y Oportunidades

Competencia entre cadenas de suministro

Flujos de Información, Productos, Dinero

LA VISIÓN DEL COSTO TOTAL

Perspectiva del Costo Total del Sistema

El énfasis debe estar en la cadena de valor integrada proveedor-Comprador:

Necesidades

Actividades y estructura de costos del proveedor

Actividades y estructura de costos del

comprador

Utilización

Flujo FísicoFlujo de Información

Costos Totales de la Cadena de Abastecimiento

Valor para el Usuario/Cliente

En adición al precio, considera los siguientes

factores:

Ecuación económica del proveedor y otros costos de la

cadena de suministro

Costo de adquisición y gestión de los bienes y servicios

adquiridos por parte del comprador

Calidad, inventario, confiabilidad y otros factores del

producto o servicio en cuestión a lo largo de su ciclo de

vida

El valor del bien o servicio para clientes internos y externos

ENFOQUE DEL COSTO TOTAL

Introducción Crecimiento Maduración Declive

- Rapidez de introducción- Rapidez de incorporación de innovaciones- Capacidad de crecimiento

Proveedores

FlexiblesInnovadoresCapacidad de crecimiento

- Minimización de costos- Calidad esperada- Nivel de servicio con bajo costo de inventario

Proveedores

Atención en costo y servicioSubcontratación de actividadesEstandarización y optimizaciónde procesos y productos

ADAPTACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LA FUNCIÓN DE COMPRAS A LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA

NIVELES DE DESARROLLO DE ABASTECIMIENTO Y ALTERNATIVAS DE MEJORAS EN

COSTOS/BENEFICIOS

1. Compra ApalancadaVolumenConsolidación/OptimizaciónBasada en la compra

Puntos de Apalancamiento

• Utilizar costos fijos del proveedor al máximo

• Aprovechar competitivamente la estructura de abastecimiento

• Apalancar la participación de mercado del proveedor

• Mejorar las capacidades de negociación y contratación

• Términos y condiciones con consideraciones más amplias

NIVEL 1

2. Compra ConectadaIntegración Proveedor / CompradorMinimización del costo de la conexión

Puntos de Apalancamiento

• Mejorar la coordinación / predictibilidad y exactitud de las proyecciones

• Flujos logísticos / roles de aporte de valor optimizados

• Flujo óptimo de información• Eliminar actividades

redundantes que no agreguen valor

• Productividad mejorada del costo del proveedor

• Compromisos para posibilitar las inversiones del proveedor

NIVEL 2

3. Compras EconómicasGestión del Valor / Optimización

Puntos de Apalancamiento

• Participación temprana y creciente del proveedor en el diseño de la solución

• Complejidad reducida / especificaciones simplificadas

• Mayor estandarización• Objetivos de tiempos de

respuesta• Racionalización de

requerimientos• Incentivos para lograr el

costo total

NIVEL 3

4. Ventas IntegradasEstrategia Comercial

Puntos de Apalancamiento

• Integrar productos y servicios multi-compañía y portafolio de canales

• Compartir el riesgo inteligentemente

• Maximizar las capacidades y el potencial del proveedor

• Administra relaciones complejas con el canal

• Utiliza en forma transversal la estructura y los recursos operativos de los distintos participantes de la cadena de abastecimiento

NIVEL 4

Comprar x Menos Comprar Mejor Consumir Mejor Vender Mejor

I M P A C T O

NIVELES DE BENEFICIOS DE ABASTECIMIENTO

Porcentaje demejora deCostos/Beneficios

Nivel 0:Compra del Usuario

Nivel 4:Venta Integrada

Nivel 2:Compra Conectada

Nivel 3:Compra Económica

Nivel 1:Compra Apalancada

5-15%

5-25%

VaríaAmpliamente

Incrementode beneficios

Comprar x Menos Comprar Mejor Consumir Mejor Vender Mejor

CAPACIDADES PARA EL ABASTECIMIENTO ESTRATÉGICO

BajoBajo

Alto

Alto

IMP

AC

TO

DE

LA

CO

MP

RA

EN

RE

SU

LT

AD

OS

RIESGO/COMPLEJIDAD DEL SUMINISTRO

Especialista en el Abastecimiento

- Facilitar y armar grupos de trabajo- Desarrollo de estrategia de abastecimiento- Management del proceso de evaluación de

proveedores- Negociación y contratación- Análisis de casos de negocios

Con Experiencia en Management y

Desarrollo de Negocios

- Conocimiento técnico sofisticado

- Perspectivas amplias del negocio

- Administración de proyectos

Con Conocimientos de Marketing

- Construcción de relaciones

- Vínculos estrechos con las funciones de

comercialización y ventas

- Capacidad de responder con rapidez

Con Capacidades Técnicas

- Conocimiento técnico del producto o

servicio

- Análisis de costos y resolución de

problemas

- Management integrado del supply chain

REGLAS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL PARA TENER VENTAJAS CORPORATIVAS EN COMPRAS

MadurezFunciónCompras

Coherencia CorporativaBajo

Bajo

Alto

Alto

Compras Descentralizadas Compras Centralizadas

Compras Coordinadas

Regla 1 Regla 2

Regla 5

Compras ControladasLocalmente

Regla 3Compras Controladas Centralmente

Regla 4

1: Compras Descentralizadas - Coherencia ↓ - Madurez ↓ Sinergia de compra mediante el intercambio voluntario y cooperativo de

información de mercados de abastecimiento.

2: Compras Centralizadas - Coherencia ↑ - Madurez ↓ Compras centralizadas con expertos para concentrar volúmenes de

productos similares y acuerdos corporativos obligatorios. Las unidades de negocio tienen autonomía limitada y recursos limitados de compra.

3: Compras Controladas Localmente - Coherencia ↓ - Madurez ↑ Complejo, motivar la adopción voluntaria para implementar mejores

prácticas, compartir recursos y compras conjuntas mediante un ente de coordinación, control local.

4: Compras Controladas Centralmente - Coherencia ↑ - Madurez ↑ Consiste en una red de trabajo en la cual la compra se hace en unidades

de negocio completamente descentralizados o equipos de múltiples unidades de negocio, pero con responsabilidad de compra y excelencia funcional que está guiado desde el centro corporativo, armonización de especificaciones y plataformas de informáticas, entre otras.

5: Compras Coordinadas- Coherencia Medio - Madurez Medio Coordinación corporativa configurará políticas para asegurar coordinación

y promocionar la profesionalización de la compra, las compañías pueden elegir desde una variedad de posibilidades (equipos de compra, compradores lideres para diferentes productos, centralizar ciertos aspectos de negociación, y contratar juntos expertos de compra quienes están disponibles para las unidades de negocio)

PASOS PARA LA MEJORA EN EL ABASTECIMIENTO

Entender en forma detallada dónde y cómo se gasta el dinero. Recopilar información de compras históricas, áreas responsables.

Analizar todo el proceso de compras en general y estrategias individuales por categorías a fin de identificar mejoras. Uso de metodologías diversas como el Modelo SCOR.

Analizar las estrategias de abastecimiento (en función a los caminos de compras y etapas de desarrollo del producto)

Establecimiento de un programa de mejoramiento continuo.

PASOS PARA LA MEJORA EN EL ABASTECIMIENTO

SCOR (Supply Chain Operations Reference) process model

Modelo general de procesos en la cadena de suministro que permite definir

indicadores y actividades estandarizadas a las mejores prácticas en general y para

la industria específica

HERRAMIENTA METODOLÓGICA – MODELO SCOR

SUPPLY CHAIN REFERENCE MODEL – MODELO SCOR

MODELO SCOR FUNCIÓN DE COMPRAS

CRITERIOS RELEVANTES MEJOR PRACTICA

2.1 Abastecimiento estratégico

- Costos - Estrategias - Contratos - Selección de Proveedores - Consolidación de Proveedores - Hacer vs. comprar - Compras conjuntas

- Iniciativas de ahorro, compartir beneficios y visión costo total - Automatizar, subastas, servicio y uso experiencia del proveedor - Órdenes anuales, beneficios compartidos, indicadores. - RFID, certificación, relaciones largo plazo para menor costo. - Una sola fuente y un backup, riesgos de suministro, entre otros. - Estabilización del costo, análisis marginal. - Materiales estratégicos, outsourcing, equipos, colaboración.

2.2 Gestión de proveedores

- Tácticas - Involucramiento - Evaluación - Desempeño - Relaciones - Auditoría

- Benchmarking, asignación roles, visibilidad, consignación. - Proyectos de mejoramiento de procesos con participación del proveedor - Periódica, indicadores en línea, auto-evaluación del proveedor con acuerdos. - Indicadores costo, servicio,calidad, pedido perfecto, causas de notas/crédito. - Compartir beneficios mejora, segmentación, alianzas, apalancar capacidad. - Estructurada, realizada por externos, certificación y revisiones periódicas.

2.3 Compras - Repetitivas - Autorización - Eficiencia de la función - Sistemas de pago

- Abiertas, compartir programa compras, integración electrónica. - Formal, automatizado y con escalas - Equipos multifuncionales enfocados a la innovación de productos. - Transferencias en línea, contra recibo, consignación, consolidar facturas

2.4 Logística de entrada

- Intercambio electrónico datos - Reabastecimiento sincronizado - Tamaños lote y tiempo respuesta - Coordinación de la distribución

- EDI automatizado vía Internet, con estándares. - Directo línea producción, VMI, cross docking, sincronización despachos. - En base tamaño almacén, eficiencia transporte, costos invent., restricciones - Sincronizar despachos, disminución manipulación, pedidos perfectos.

Punto de partida - Matriz de Kraljic.

Añadir variables adicionales y factor de criticidad: Valor del elemento comprado, Rapidez en la obsolescencia, Volumen del producto comprado, Distancia del proveedor

Agrupamiento de empresas y diseño de canales de abastecimiento optimizados: Suministro JIT (Just In Time) Suministro VMI (Vendor Managed Inventory), stock gestionado

por el proveedor. Suministro con aplazamiento (Postponement) Suministro por orden de compra planificada de MRP

APROVISIONAMIENTO COMO HERRAMIENTA COMPETITIVA DEL

PROCESO DE COMPRAS

ABASTECIMIENTO ESTRATÉGICOPunto deInicio

Depuración del catálogo de productos y agrupamiento en categorías. Ajuste en los números de partes de los ítems, Descripciones inteligentes de las partes que faciliten procesos

de búsqueda, Identificación de materiales obsoletos

Desarrollo de una línea histórica en base a la data depurada y análisis para determinar oportunidades. Determinar patrones de compra, Compras únicas, Altos volúmenes de compra, Compras por proveedores

PASO 1 – RECOLECCIÓN DE DATOS Y ANÁLISIS

Qué comprar, dónde y cómo minimizar el

riesgo, que es diferente a encontrar un

proveedor con el menor precio.

TCO – Total Cost of Ownership

PASO 2 – DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

PASO 3 – APALANCAMIENTO POR CONSOLIDACIÓN DE PROVEEDORES

• Consolidación de familias o líneas de productos

Identificación del proveedor idóneo para el producto y nuestra empresa.

Revisión / Investigación por proveedor/material: Conocimiento del mercado. Importancia del proveedor en el mercado Balance de la oferta y la demanda del bien que provee Nuevos jugadores en el mercado Consolidaciones, Alternativas Capacidades de los proveedores, técnicas, financieras Alianzas estratégicas. Proveedores globales eProcurement - eMarketplaces

PASO 4 – REESTRUCTURACIÓN DE LA RELACIÓN CON LOS PROVEEDORES

Algunos aspectos a tomar en consideración para la búsqueda del proveedor idóneo: Cultura de costos competitivos Estabilidad financiera Gerencia basada en indicadores y métricas Comprensión y uso de sistemas de comercio

electrónico Certificaciones ISO, u otros relacionados a la

actividad y/o productos que provea. Compromiso a los requerimientos de la empresa

24/7 Abierto a compartir nuevas ideas y mejoras de

procesos en forma conjunta

PASO 4 – REESTRUCTURACIÓN DE LA RELACIÓN CON LOS PROVEEDORES

Uno de los pasos clave en las que las empresas fallan es cuando tratan de renegociar precios y condiciones de pago. Opciones para lograr beneficios son:

Negociar términos preferenciales de pago

Condiciones de entrega Otros esquemas

comerciales como la consignación

Emisión de un cheque para varias compras menores

Uso de soluciones de comercio electrónico para los procesos de compra

PASO 5 – MEJOR PRÁCTICA DE EVALUACIÓN

Conocimiento del % total del gasto de los proveedores estratégicos (incluyendo gastos de capital).

Analizar las tendencias de los proveedores. Incrementos de precios vs el índice de precios del

consumidor. Seguimiento a posibles variaciones de precios

Lo que se cotizó y negoció es lo que se facturó? Costo para el negocio por arreglos de discrepancias entre las

órdenes de compra y las facturas o guías de despacho Mediciones de órdenes de compras manuales vs

electrónicas Reportes de entregas a tiempo

PASO 6 – GERENCIAMIENTO DE LOS PROVEEDORES Y REPORTES DE ANÁLISIS

Revisión periódica, cuantitativa y cualitativa del funcionamiento de los proveedores en cuanto a resultados de los indicadores críticos definidos por la empresa.

Revisión con proveedores estratégicos, uno o dos veces al año y de manera presencial.

Objetivos específicos de este proceso son: Definir prioridades para siguientes períodos, indicadores a

ser utilizados, objetivos y límites Asegurar que los objetivos del comprador y del vendedor se

adaptan entre sí, a corto y largo plazo. Construir relaciones a largo plazo

VALORACIÓN DE PROVEEDORES

Costo de los materiales, servicios y transporte Calidad de las materias primas o módulos Suministro en cantidad y tiempo Capacidad tecnológica, tanto en los procesos de los

proveedores como en su participación en la innovación de los productos del cliente,

Flexibilidad para adaptarse a los cambios del cliente, Estabilidad financiera o riesgo de que en el futuro

problemas financieros del proveedor puedan poner en peligro su continuidad y

Estilo de gestión, medido como el grado de coincidencia de la cultura y las estrategias de la empresa proveedora con los de la compradora.

VALORACIÓN DE PROVEEDORES – AREAS DE ACCIÓN

Con la intención de mejorar la performance de las organizaciones se necesitan considerar diferentes indicadores específicos para cada proceso.

KPI’s son indicadores de gestión intimamente relacionados con:• Mejoras en la calidad de la información• Optimización en el uso de los activos fijos• Optimización en el uso del capital de trabajo.• Crecimiento de eficiencia

Indicadores de gestión

• Apoya la mejora continua.

• Aporta mejoras medibles en el desenvolvimiento rutinario.

• Aporta una base sólida para hacer benchmarking interno y externo.

• Refuerza el trabajo en equipo en toda la institución.

• Genera una visión consistente de la performance de la administración a lo largo de la organización.

Beneficios

• Lead Time

• Nivel de Servicio: Pedido Perfecto

• Coberturas de Stock

• Condiciones de Pago

• Comparaciones de Precio

KPI’s - Compras

ADHERENCIA MENSUAL DEL PROGRAMA

38%

22%

15%

9%

16%

Falta de Insumo

Completó turno de prod.

Diferencia en la venta

< eficiencia linea

Estrategia01020

3040

5060

708090

100

ene feb mar abr may jun jul ago set

+/- 10%

+/- 20%OBJETIVO

KPI’s - ComprasPresupuesto 2001 (Dpto. Compras) vs. Costo Efectivo (Fabrica)

Enero - Junio 2001

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

Fábrica A Fábrica B Total

mio

S/.

Presupuesto 2001 (Compras) Efectivo (Fabrica)

AHORRODpto. Compras

aprox.S/. 00 mio.

Precio de mercado de los productos

600

650

700

750

800

850

900

US

D /

TM

Japón

Holanda

Alemania

Brasil

Participación por comprador

Federico

Anacleto

AntonioWalter

XXX Items

USD XXX Mio. USD XXX Mio.

USD XXX Mio.

USD XXX Mio.

USD XXX Mio.

Total: USD XXX Mio.

Enrique

XXX Items

XXX Items XXX Items

XXX Items

Número

Pedido

1

2

3

4

5

Entregas

A Tiempo

1

1

0

0

1

Entregas

Completas

0

0

0

1

1

Facturac.

Sin Prob.

0

1

1

0

1

Entregas

Perfectas

0

0

0

0

1

60% 40% 60% 20%

Calidad del

Producto

0

1

1

1

1

80%

PEDIDOS PERFECTOSPEDIDOS PERFECTOS

Indicador de Pedido Perfecto

Corresponde al tiempo que transcurre desde que el cliente realiza el pedido hasta que el mismo llegue a sus instalaciones. Se tomarán datos tanto en lo referente a productos nacionales como importados por separado

Medidos en días promedioConsidera Lead time del proveedor (arribo al almacén de tránsito) y Lead time del cliente o interno (arribo al almacén de destino)Excluye orden de compra urgentes y programadas o post-fechadas.Es el ciclo normal de reorden y no la capacidad de respuesta a un pedidoConsidera días hábiles y días calendario

LEADLEADTIMETIME

Lead Time

Herramientas para liderar el Cambio…..

KPI’s, Lo queKPI’s, Lo que no se mide no se puede mejorarno se mide no se puede mejorar

DarDar Valor AgregadoValor Agregado a nuestras gestionesa nuestras gestiones

Objetivo final de Gestión,Objetivo final de Gestión, Cliente Interno/ExternoCliente Interno/Externo

Como mejorar mis tareas?Como mejorar mis tareas? Día a DíaDía a Día

Una Una Buena EstrategiaBuena Estrategia origina buenos resultadosorigina buenos resultados

Cumplimiento del 99%Cumplimiento del 99% No es SuficienteNo es Suficiente

Estamos en la era delEstamos en la era del AutoAuto

EL CAMBIO DEPENDE DE NOSOTROSEL CAMBIO DEPENDE DE NOSOTROS

NEGOCIOS ELECTRÓNICOS INTERCAMBIO

ELECTRÓNICO DE DOCUMENTOS - EDI

Introducción a los negocios electrónicos

Diferencia entre e-Business vs e-CommerceDiferencia entre e-Business vs e-Commerce

e-Commerce es el marketing,ventas y compras de productos

y servicios en Internet

e-Business es usarelectrónicamente lainformación para mejorarel desempeño, crear valory establecer nuevasrelaciones entre clientes yproveedores

B2B, B2C HOY!B2B, B2C HOY!

6.6%

93.4%

B2CB2B

Introducción a los negocios electrónicos

Acceso a la Comunidad Comercial

COMPRADORES PROVEEDORES

Red Electrónica

Solución Integral EstandarizadaSolución Integral Estandarizada

Las empresas pueden realizar transacciones B2B en un ambiente abierto, ágil y accesible.

EMPRESA

SOFTWAREEDI

TRADUCTOR

COMUNICACIONES

MODEM

EMPRESA

SOFTWAREEDI

Datos Maestros

Transacciones Diarias

Mensajes de Planificación e Informes

Mensajes Generales

MEDIO DECOMUNICACION

MENSAJES ESTANDARES

Elementos del intercambio electrónicode documentos

MODEM

COMUNICACIONES

TRADUCTOR

@Proveen un lenguaje común

@Interpretar un estándar EDI reduce

significativamente los costos

@UN/EDIFACT es el único estándar multisectorial y global reconocido

Por qué utilizar mensajes estándares?

Mensajes estándares

ADUANAS

AGENCIAS NAVIERAS

COMERCIO

INDUSTRIA

• Manifiesto de Carga - IFTMCS• Declaración de Aduanas - CUSDEC

• Mensaje de partes - PARTIN• Catálogo Precios - PRICAT• Orden de Compra - ORDERS• Rpta.O/Compra - ORDRSP• Modif.O/Compra- ORDCHG• Reporte Inventarios - INVRPT• Reporte de Ventas - SLSRPT

FacturaElectrónica INVOICE

Aplicaciones en Colombia

La información que maneja un proveedor acerca de sus productos difiere de la que

manejan sus clientes .

Ej: precios diferentes códigos diferentes

=

FALTA ALINEACIÓN DE BASES DE DATOS!!!

Qué es?

Lograr el correcto, exacto y oportunocorrecto, exacto y oportuno conocimiento

de los datos globales o maestros de los productos entre comprador, productor y

transportador- CONSISTENCIACONSISTENCIA

QUÉ INFORMACIÓN ?DE IDENTIFICACIÓN

Códigos EAN•UCC

PLU

Descripción Larga

Descripción Corta

Tipo de Unidad

Categoría Estándar

Categoría Propia

País de Origen

Estado o Tipo del Producto

CARACTERÍSTICASCARACTERÍSTICAS

Marca

Registro Sanitario

Color

Sabor

Talla

Fragancia

Descripción genérica

Nombre del fabricante

QUÉ INFORMACIÓN ?

DIMENSIONESDIMENSIONES

Alto Ancho Profundidad Peso Neto

INSTRUCCIONES DE MANIPULACIÓNINSTRUCCIONES DE MANIPULACIÓN

No apilable Gigante Deformable Alimentos Peligro de congelación Sensible a la luz Sólido inflamable

QUÉ INFORMACIÓN ?

QUÉ GENERA NO MANEJAR LA MISMA INFORMACIÓN ?

FabricanteFabricanteoo

ProveedorProveedor

Código:Código:77022060103127702206010312 Cantidad:Cantidad: 500 gr500 grPrecio de venta:Precio de venta:$ 1.100$ 1.100

QUE PUEDE SUCEDER

EN ESTE

CASO SI SE HACE UN

PEDIDO?

ClienteClienteoo

CompradorComprador

Código:Código:77022060103237702206010323 Cantidad:Cantidad: 600 gr600 grPrecio de venta:Precio de venta:$ 1.100$ 1.100

Indicadores de servicio bajos

Despacho de productos incorrectos

Solicitud de productos descontinuados

Excesos de inventarios Tiempos de operaciones

logísticas improductivos.

CONSECUENCIAS...

AGOTADOS EN

PUNTO DE VENTA!!!

Es un banco de datos globales

o maestros donde los socios

comerciales pueden obtener,

mantener e intercambiar

información acerca de cualquier

producto, servicio o localización

utilizando medios electrónicos

CATÁLOGOS ELECTRÓNICOS

BBENEFICIO ENEFICIO PPRINCIPALRINCIPAL

ClientesClientes ClientesClientes

ProveedoresProveedores ProveedoresProveedores

AACCTTUUAALL

NNUUEEVVAA

Centralización de la información y su administración

Cuantificación de los beneficios

Erroresen losCatálogos

- 30% datos de unidad incorrecto- Costo US$ 60-$80 corrección/error- Limpieza datos 25 min/unidad/año

Erroresen Facturas

- 60% tienen errores- 43% requieren descuentos- Costo US$ 40-$400 para reconciliar

VentasPerdidas

- 4 semanas promedio paraintroducir productos

- 3.5% ventas perdidas por erroresen datos

Reducción de costos de fletes en recepción y despacho(Transporte)

Mejora de productividad en la red de distribución(Distribución)

Mejora capacidades de recepción DSD(Operaciones en Tienda)

Cadena de Valor

Administración

Mejora de productividad en la administración de órdenes e ítems

(Administración de Ordenes)

Reducción de ajustes fuera de período y de reconciliación de discrepancias en facturas

(Operaciones en Tienda)

Reducción de tiempo del producto en la estantería(Velocidad de Mercado)

Mejora capacidades de recepción DSD(Operaciones en Tienda)

Mejora capacidades de recepción DSD(Operaciones en Tienda)

Introducción de Nuevos Productos

Servicio al Cliente

Ventas

Reducción de Costos

(Mejora de Operaciones)

Incremento de Ingresos

(Crecimiento del Negocio

Incr

emen

to d

e R

enta

bilid

ad

Fuente de Beneficios% mejora sobre status actual

Cliente Fabricante

6.5% 2 - 8%

1% 64%

9% No Disponible

50% 2 - 67%

8% No Disponible

23% 67%

40% No Aplicable

No Disponible 25 – 55%

Beneficios de la sincronización de datos

Fuente: Informe Accenture – Agosto 2006

¿Qué es necesario para el éxito?

Tomar conciencia de las oportunidades de eficiencias Necesidad de alinear las bases de datos maestras de artículos Necesidad de utilizar codificación estandarizada de productos

y ubicaciones - ESTANDARES COMO BASE PARA LA EL LOGRO DE EFICIENCIAS Masificar las herramientas de comercio electrónico a nivel multisectorial

Tomar conciencia en la necesidad de hacer esfuerzos conjuntos y no aislados en adaptación de sistemas y procedimientos de negocios

Tomar conciencia de las ventajas para alcanzar la masa crítica de...

Hacer un esfuerzo coordinado Todo esto en colaboración - POSICION GANAR-GANAR

Actuar en forma colaborativa: Industria y Distribución