TAHAP PEMBELAJARAN DIKLAT KEPEMIMPINAN

2

Tahap IDiagnosa Kebutuhan Perubahan Organisasi

Tahap II

Breakthrough 1: Taking Ownership

Tahap III Merancang Perubahan dan Membangun Tim

Tahap IV

Breakthrough II: Leadership Laboratory

Tahap VEvaluasi

Pemimpin

Perubahan

KURIKULUM DIKLAT KEPEMIMPINAN TINGKAT II

3

TAHAP MATA DIKLAT SESI JP

I DIAGNOSA KEBUTUHAN PERUBAHAN 17 51

1. Integritas dan Wawasan Kebangsaan 6 18

2. Pembekalan Isu Strategis 3 9

3. Diagnostic Reading 3 9

4. Penjelasan Proyek Perubahan 1 3

5.Organisasi Berkinerja Tinggi 3 9

II TAKING OWNERSHIP (BREAKTHROUGH I) 10 Hari

1. Coaching2. Counselling

BAHAN AJAR • 1. Pendahuluan

• 2. Pemimpin dan Perubahan

• 3. Ruang Lingkup (Scoping) Perubahan

Unit Organisasi Eselon II

• 4. Mendiagnosa Organisasi

a. Penguasaan Diri

b. Teknik Mendiagnosa

• 5. Latihan

• 6. Penutup

Rhenald Kasali (2005):

“ CHANGE ““PERUBAHAN ADALAH

PERTANDA KEHIDUPAN”

“PERUBAHAN MEMBERIKAN

HARAPAN”

1. PENDAHULUAN

MENGAPA PEMIMPIN PERUBAHAN?

ReformasiBIROKRASI

& Administrasi

TANTANGAN INTERNAL: PELAYANAN PUBLIK

TANTANGAN EXTERNAL:GLOBALISASI: AEC 2015, dlsb.

• Dalam PERKALAN No.11 Tahun 2013, DiklatpimTk II diarahkan menghasilkan PEMIMPIN PERUBAHAN;

• Pemimpin perubahan membutuhkan kemampuan MENDIAGNOSA UNIT ORGANISASI;

• Pemimpin berperan layaknya seorang dokter yang mendiagnosa pasien.

• Pemimpin harus memiliki kemampuan mendiagnosa unit organisasi yang dipimpinnya;

• SULIT MENJADI PEMIMPIN PERUBAHAN JIKA TIDAK MEMILIKI KEMAMPUAN DIAGNOSTIC READING.

2. PEMIMPIN DAN PERUBAHAN

•Kepemimpinan adalah kemampuan mempengaruhi orang lain untuk mencapai suatu tujuan. •Pemimpin terlebih dahulu menetapkan tujuan.•Tidak semua pemimpin mampu menetapkan tujuan dengan tepat.•Maka tujuan seorang pemimpin menjadi suatu dimensi yang sangat menentukan.

Kegagalan bisa terjadi karena sbb:

• a.Tujuan terlalu ambisius sehingga sulit• diwujudkan oleh stakeholder dengan• sumberdaya yang dimilikinya.• b.Tujuan bersifat business as usual• sehingga tidak mampu membawa• perubahan yang signifikan;• c.Tujuan-tujuan organisasi yang jauh dari• standar etika publik, integritas dan• wawasan kebangsaan.

•Setelah pemimpin menetapkan tujuan yang tepat, barulah mempengaruhi stakeholdernya untuk mendukung mewujudkan tujuan tersebut. •Keberhasilan dalam mempengaruhi stakeholder sangat menentukan terwujudnya perubahan yang diinginkan, karena mustahil perubahan itu dilaksanakan sendiri.

TECHNICAL ADAPTIVE

MANAGEMENT LEADERSHIP

BAGAIMANA MEREFORM(VISIONING)

FORMAL AUTHORITY INFORMAL AUTHORITY

FINITE DINAMIS

(Sumber: World Bank Institute)

6/18/2017

3. RUANG LINGKUP (SCOPING ) PERUBAHAN

PROGRAM

KEGIATAN

ESELON I

ESELON II

PERMASALAHAN ORGANISASI ESELON II

LINGKUNGAN

Inputs OutputsTransformationProcess

(Mary Jo Hatch, 1997)

AREA PROYEK PERUBAHAN INSTANSIONALa. BIDANG ORGANISASI : Perombakan Struktur

Organisasi, Rightsizing,Downsizing, Budaya Kerja.

b. BIDANG SUMBER DAYA MANUSIA: Carrier Path, Remunerasi, Rewards and Punishment, Placement dan lain sebagainya.

c. BIDANG TATAKERJA & TATA LAKSANA: Tata Persuratan, Pengadaaan Barang dan Jasa,monitoring, kearsipan, pelaporan, penganggarandan lain sebagainya.

d. BIDANG PROGRAM: Peningkatan Efisiensi danefektifitas Program dan Kegiatan

4. MENDIAGNOSA ORGANISASI

• Diagnosa organisasi merupakan langkahawal yang sangat menentukan.

• Akibat diagnosa organisasi yang salah :1.Pemimpin merasa kurang percaya

diri dalam meyakini apakah tujuannyabenar atau tidak.

2.Pemimpin akan kesulitan mendapat-kan argumentasi yang tepat dalam meyakinkan stakeholdernya.

DUA PRASYARAT MENGHIDARI KESALAHAN DIAGNOSA

• 1. PENGUASAAN DIRI

• 2. TEKNIK DIAGNOSA ORGANISASI

PENGUASAAN DIRI

• Penguasaan diri pemimpin yaitu tidak dikuasai oleh kepentingan pribadi, golongan, sektoral, suku, dan materi.

• Pemimpin dituntut agar diagnosa yang dilakukan dimotivasi oleh kepentingan negara, kepentingan publik, kepentingan bersama.

AG

AM

AKELUARGAP

UBLIK

DIRI PEMIMPIN SEBAGAI SUATU SISTEM

Organizational diagnosis, involves “diagnosing,” orassessing, an organization’s current level of functioningin order to design appropriate change interventions.

The concept of diagnosis in organizationdevelopment is used in a manner similar to the medicalmodel. For example, the physician conducts tests,collects vital information on the human system, andevaluates this information to prescribe a course oftreatment.

Likewise, the organizational diagnostician usesspecialized procedures to collect vital information aboutthe organization, to analyze this information, and todesign appropriate organizational interventions (Tichy,Hornstein, & Nisberg, 1977).

TEKNIK DIAGNOSA ORGANISASI

Diagnosa organisasi meliputi kegiatan

mendiagnosa, menilai kinerja suatu organisasi

untuk merumuskan tindakan perbaikan.

Konsep ini mirip dengan praktek kerja dokter. Dalam melakukan diagnosa, dokter melakukan tes, mengumpulkan informasi penting tentang cara kerja organ tubuh manusia, mengevaluasi informasi ini untuk membuat resep pengobatan.

Demikian pula halnya dengan diagnosa organisasi, pendiagnosa organisasi menggunakan prosedur khusus untuk mengumpulkan informasi vital, menganalisis informasi itu, lalu merumuskan langkah-langkah intervensi.

MENJADI PENDIAGNOSA YANG AKURAT.....

MANUSIA YANG SEHAT…..?

Seperti apa ciri-cirinya

1

5

4

32

6

AREA PROYEK PERUBAHAN

a. LINGKUNGANb. STRUKTUR TUBUHc. MAKANAN DAN MINUMANd. KELUARGA DAN KETURUNANe. BIDANG PEKERJAANf. METABOLISMEg. DLL

MODEL DIAGNOSA ORGANISASI

1. Force Field Analysis (1951) 2. Leavitt’s Model (1965) 3. Likert System Analysis (1967) 4. Open Systems Theory (1966) 5. Weisbord’s Six-Box Model (1976) 6. Congruence Model for Organization Analysis (1977) 7. McKinsey 7S Framework (1981-82) 8. Tichy’s Technical Political Cultural (TPC) Framework (1983) 9. High-Performance Programming (1984) 10. Diagnosing Individual and Group Behavior (1987) 11. Burke-Litwin Model of Organizational Performance

dan Change (1992) 12. Falletta’s Organizational Intelligence Model (2008)

KEGIATAN DIAGNOSA ORGANISASI

Model-model tersebut pada umumnyamenuntut 2 langkah sbb:

• 1. Menilai Kinerja Organisasi Unit KerjaEselon II

• 2. Menyusun Langkah-Langkah Intervensiuntuk Meningkatkan Kinerja Unit OrganisasiEselon II

Kondisi yang diharapkan

Kondisi saat ini

PRINSIP DASAR DALAM DIAGNOSA

Sebagian dari Keseluruhan Reform

Dignostic Reading Diklatpim Tk. II

KONDISI KINERJA YANGDIHARAPKAN

KONDISI KINERJA SAAT INI

MENILAI KINERJA ORGANISASI

MENYUSUN LANGKAH INTERVENSI

• Intervensi ditujukan untuk menutupkesenjangan (gap) antara kinerja yang diharapkan dengan kinerja saat ini;

• Untuk mendapatkan data dan informasi yang akurat diperlukan data pengalaman (tacit knowledge)

• Intervensi dapat diarahkan pada unsur input, business process, output, maupun lingkunganorganisasi.

• Intervensi hendaknya terukur secara kuantitatif.

THE POWER OF TACIT KNOWLEDGEDigunakan untuk melakukan REFORM

(Dilakukan oleh JOKOWI)

5. LATIHAN DIAGNOSA ORGANISASI

• 1. Lakukan diagnosa organisasi secarakelompok dengan menggunakan salahsatu model diagnosa organisasi;

• 2. Tentukan intervensi apa yang bisauntuk meningkatkan kinerja organisasitersebut.

6. PENUTUP

• Dalam Diagnostic Reading peran pemimpinperubahan mirip seorang dokter, namun yang didiagnosa bukan tubuh manusia tetapiorganisasi yang dipimpinnya;

• Berhasil tidaknya pemimpin membawaperubahan bagi organisasi yang dipimpinnyasangat tergantung kepada kemampuanpemimpin dalam mendiagnosa organisasi.

TERIMA KASIH

SELAMAT BERLATIH