Cultuur en gedrag en de rol van de internal audit functie

Fotografie: Elisabeth Beelaerts (In Bloei Fotografie)LIO

Symposium 2017

22

Commissarissen én chief audit executives (CAE’s) in één

ruimte. Dat is best een bijzondere situatie. De reden voor

dit samenzijn was het jaarlijkse Commissarissen Symposium

op 9 oktober 2017 dat IIA Nederland in samenwerking met

NBA LIO alweer voor de derde keer organiseerde. Dit jaar was

KPMG gastheer van het Commissarissen Symposium 2017.

Het Commissarissen Symposium 2017 stond in het teken van de

herziene Corporate Govenance Code waarin o.a. de aandacht uit-

gaat naar cultuur en gedrag. Vier sprekers deelden hun visie en

best practices over dit thema. Vervolgens gingen de aanwezigen

in breakout sessies aan de slag met stellingen die daarna in het

Lagerhuis debat door voorstanders fel werden verdedigd en ver-

volgens door tegenstanders weer omver werden geblazen. Puur

voor het ‘spel’ zo bleek, want als men werd gevraagd wie er nu

echt voor of tegen was, bleek de hele zaal op een enkeling na toch

op één lijn te zitten. Een goed teken én een goed begin om meer

draagvlak te krijgen voor het onderzoeken van en het rapporteren

over cultuur en gedrag.

Governance en cultuur

Bart van Loon, partner bij KPMG, verzorgde het welkomstwoord

van het symposium. Het thema cultuur en gedrag spreekt hem aan.

Daar waar het mis gaat, spelen cultuur en gedrag vaak een grote rol.

Bij KPMG wordt cultuur en gedrag daarom gemeten. Sterker nog:

KPMG heeft zelf een cultuurverandering ondergaan vertelt bestuurs-

voorzitter KPMG, Albert Röell. “We wilden af van de machocultuur,

maar blijven vasthouden aan onze high performance cultuur. De

partners zelf zeggen niet veranderd te zijn, terwijl de medewerkers Bart van Loon

“Commissarissen en CAE’s in één ruimte; best uniek”

33

die verandering wél ervaren. Dan is de cultuuromslag wat mij betreft

geslaagd. Governance is nodig om cultuur te veranderen, die twee

moet je samen laten groeien. Sinds 1 oktober hebben we onze eigen

internal audit functie ingericht. Waarom? Simpelweg om nooit meer

in een situatie te raken dat de cultuur kan afzakken.”

Overwegend grijs en weinig dames

Dagvoorzitter prof. dr. Leen Paape kijkt na het welkomstwoord de

zaal rond en constateert ‘overwegend grijs en weinig dames’ te

zien. Hij weet uit eigen ervaring dat op het moment dat vrouwelijke

commissarissen toetreden, dat verschil maakt. “De taal wordt

anders en het doet goed in termen van gedrag.” Gedrag, precies

waar deze middag over gaat. Maar hoe normeer je gedrag? Kán dat

wel? “Als auditors willen we kunnen normeren.” Paape vermoedt

dat dit ook na behandeling van het thema vandaag niet zal lukken

en roept de zaal op om vooral wél argumenten te delen en geen

meningen.

Doing the right thing

Robert Jan van de Kraats, vice-voorzitter van de Raad van Bestuur

Randstad Holding, bijt als eerste spreker het spits af met het tonen

van een video. De clue: ondanks verregaande technologie is er

maar een ding ‘more powerful’: jij! Waar het om gaat? Je kunt als

“ Governance is nodig om cultuur te veranderen, die twee moet je samen laten groeien.”

Albert Röell

44

organisatie alleen je strategie, doelen en processen op orde heb-

ben als cultuur, normen en gedrag op orde zijn. Maar hoe krijg je

dat voor elkaar? Volgens Van de Kraats is het geen rocket science.

Hij haalt een spreuk van C.S. Lewis aan: ‘Doing the right thing,

even when no one is watching.’ En hij vult aan: “At the right time.”

Wat moet de internal auditor met gedrag en cultuur? Wat moet de

externe accountant ermee? “Heb ik destijds als accountant tijdens

mijn NIVRA studie wat geleerd over cultuur en gedrag? Niets,

helemaal niets!” Hij stelt vast dat voor beide functies geldt dat ze

overal ramen, deuren, kasten open mogen doen en met iedereen

spreken. Toch vindt hij dat de focus vooral zou moeten liggen op

operationele en financiële risico’s en niet op strategische risico’s.

Want ook nu is er bij de opleiding nog steeds onvoldoende

aandacht voor cultuur en gedrag. Het vergt dus vooral morele

moed om als interne dan wel externe accountant dit als onderdeel

van het werk bespreekbaar te maken.

Boude uitspraak

Het betoog van Van de Kraats lokt reacties uit. “Wat een boude

uitspraak dat strategische risico’s niet voor internal auditors zijn.

Strategische resultaten volgen uit processen. Internal auditors

spelen daar wel degelijk een rol in.” Van de Kraats legt uit dat

het niet ten koste van elkaar mag gaan. Operationele en financiële

risico’s komen eerst en daarbij geeft hij aan dat de opleiding

Robert Jan van de Kraats

“ Doing the right thing, even when no one is watching ... at the right time.”

55

- zoals ook geldt voor cultuur en gedrag - niet overloopt van

aandacht voor strategische analyses.

Veel zaken van effect op besluitvorming

Daar waar Van de Kraats zegt dat cultuur en gedrag geen rocket

science zijn, meldt Wijnand Nuijts, Hoofd Expertisecentrum

Governance, Gedrag en Cultuur bij DNB, dat het ingewikkelder

is dan het lijkt. “Hoe kun je de rol van het menselijk gedrag in

toezicht vervlechten? Structuur en cultuur gaan in elkaar over,

heen en weer. Zaken als leiderschapsstijl en groepsdynamiek

zijn van invloed op besluiten; meer dan rationele overwegingen.”

DNB wil niet normatief zijn over gedrag, maar tegelijk wel miscon-

duct voorkomen. “We hebben uit 12 cases de gemene delers

gehaald. Wat blijkt? Het gaat in de praktijk geleidelijk. Er komt

telkens een stukje extra risico bij, waardoor het risico ten opzichte

van de standaard steeds groter wordt en de sociale norm zich

telkens aanpast.”

Nuijts geeft als aandachtspunt dat het belangrijk is om gedrag in

zijn context mee nemen, alleen dan rijst de vraag waar begint en

stopt die context? Begint dat jaren terug toen Defensie moest

bezuinigen of bij het besluit dat er geoefend kon worden met

Mag het iets meer zijn?

Wijnand Nuijts

66

afgekeurde munitie? Uit het publiek komt de vraag of je met

zittende leiders nieuwe cultuur en structuur teweeg kunt brengen?

Volgens Nuijts is het lastig maar mogelijk, als je maar écht wilt.

Een andere vraag gaat over hoe je rekening kunt houden met

cultuurverschillen tussen landen. “Veel van ons werk is gebaseerd

op wetenschappelijk onderzoek dat een praktische draai heeft

gekregen. Het betreft universele, wereldwijd geldende concepten,

maar we houden wel rekening met verschillen.”

Zijn er psychologen in de zaal?

Maarten Edixhoven, voorzitter van de directie van Aegon

Nederland, heeft meteen de aandacht als hij start met: “We

hebben het over gedrag, zijn er psychologen, psychiaters in de

zaal?” Geen enkele hand de lucht in. Edixhoven houdt een kort

en bondig betoog over de cultuuromslag in de financiële sector.

“Bij Aegon willen we ambities van gezinnen en bedrijven mogelijk

maken.” Waarmee hij aangeeft dat dit een ander uitgangspunt is

dan je eigen salaris voorop stellen.

Als je het hebt over cultuurverandering moet je op de toekomst

gericht zijn en leren te opereren in nieuwe context. Dat dat lastig

is, blijkt uit de leercurve die hij laat zien. Het leervermogen van

de organisatie loopt niet gelijk op met de snelle veranderingen

om ons heen.

“ Het ervaren, nieuwe dingen doen, niet weten wat toekomst zal brengen, betekent een sprong in het diepe. Hoe rijmt dat met in control zijn?”

Maarten Edixhoven

7

Je kunt alleen versnellen als je in control bent. Kijk naar Max Verstap-

pen. Je kan alleen met 300 km per uur de bocht in als je ook goed op

de rem kan trappen. “Het ervaren, nieuwe dingen doen, niet weten

wat de toekomst zal brengen, betekent een sprong in het diepe.

Hoe rijmt dat met in control zijn?”, is een terechte vraag uit de zaal.

Edixhoven heeft het over control by design. “Je zal altijd aan

minimale eisen moeten voldoen. Aan de ene kant gaat het om

vertrouwen geven dat ze kunnen experimenteren en bewust risico’s

kunnen nemen, maar anderzijds wel in een omgeving waarin dat

gecontroleerd wordt.” Op de vraag hoe de interne auditor in dit hele

proces helpt, geeft Edixhoven aan dat dit een belangrijke schakel

hierin is. “Het projectteam denkt en werkt mee in het programma.”

Commissarissen versus hoofden internal audit

“Enerzijds commissarissen anderzijds hoofden internal audit. Dat

is uniek”, begint prof. Dr. Muel Kaptein, hoogleraar Bedrijfsethiek

en Integriteitsmanagement en organisatieadviseur bij KPMG, zijn

verhaal. Hij is vooral benieuwd hoe deze ‘twee kampen’ elkaar

kunnen versterken. “Welke vragen stellen we aan het bestuur

en hoe kan internal audit daarin ondersteunen?” Hij geeft alle

aanwezigen 10 vragen mee die hen kunnen helpen bij het

uitoefenen van hun rol inzake cultuur.

Experimenteren in gecontroleerde omgeving

“ Welke vragen stellen we aan het bestuur en hoe kan internal audit daarin ondersteunen?”

Muel Kaptein

8

Hoe vaak neemt het bestuur expliciet de kernwaarden in de mond?

Ga maar eens turven tijdens een saaie vergadering is het eerste

advies van de hoogleraar. Cultuur heeft immers een koppeling met

de strategische waarden van het bedrijf. De volgende vragen die

hij voorlegt, gaan over voorbeeldgedrag, tegenspraak, leren van

fouten, gedragsnormen en soft controls.

De 10e vraag was voor de zaal: welke vraag vinden zij dat er ge-

steld moet worden. En zo volgden er een 10a, 10b en 10c: welke

offers breng je om het goede te doen? Hoe spreken we elkaar aan

op fouten? Vertoon ik als leiding het goede voorbeeldgedrag? En laat

deze laatst geformuleerde vraag uit het publiek nu mooi aansluiten

bij de slotvraag die Kaptein heeft opgesteld: geven wij als commis-

sarissen het goede voorbeeld? Een aanwezige had toch nog de wens

om naast al deze intern gericht vragen een vraag toe te voegen:

“Hoe is onze cultuur in verhouding tot onze externe omgeving?”

Hear, hear, hear!

Na de breakout sessie staan tijdens het Lagerhuis debat voor- en

tegenstanders tegenover elkaar.

Turven van de kernwaarden

Lagerhuis debat

99

Rapportage over cultuur en gedrag in het jaarverslag kan alleen

maar de cultuur omvatten, rapporteren over gedrag is onmogelijk.

De voorstanders gaan meteen met deze 1e stelling van start. “Als

we het over gedrag van individuen hebben, dan hoor je daar niet

over te rapporteren. Het is pas relevant als het over het geheel en

de organisatie gaat. Collectief gedrag, dáár kun je over rapporteren.

Bovendien zijn meetbare, scherpe normen lastig te bepalen voor

gedrag en denk aan privacy en aansprakelijkheid. Dat maakt dat

het niet te rapporteren is.”

De tegenstanders van deze stelling halen fel uit. “Zonder

gedragingen van individuen is er geen cultuur. Het is een

optelsom van gedragingen! Meetbaar? Ja, dat is lastig, maar er

ontstaan normvormende kaders. Kijk bijvoorbeeld maar eens

naar seksuele intimidatie. Veel gedrag is wel meetbaar; je kunt

zelfs KPI’s bepalen. Het jaarverslag is een zeer belangrijk

verantwoordingsmiddel en gedrag moet je erin meenemen als je

de buitenwereld serieus neemt.” Nadat over een weer argumenten

voor en tegen zijn geponeerd, is het tijd om na te gaan hoe

er daadwerkelijk over de stelling wordt gedacht. In werkelijkheid

is van alle aanwezigen het overgrote deel het niet eens met de

stelling.

Het is aan de internal auditor om de directie en commissarissen

door middel van audits te voorzien van onafhankelijke metingen

van cultuur en gedrag, ook als er geen normenkader voor is.

“ Ik hoop dat de internal auditor zich durft uit te spreken, zelfs als een commissaris er niet om vraagt.”

John Bendermacher

10

Aldus stelling 2. Ook hier werden weer diverse argumenten in het

voordeel van de stelling aangedragen. “De internal auditor voelt

zich niet zo comfortabel zonder normenkader, maar is wel een

onafhankelijke partij in de organisatie met kennis en kunde

aangaande onderzoeken en dus ook geschikt hier een bijdrage

aan te leveren.” De tegenstanders staan lijnrecht tegenover de

voorstanders. “Een helder normenkader is de basis en daarnaast

is de auditor niet opgeleid om op cultuur en gedrag audits te doen.

Bovendien maken ze zelf onderdeel uit van de cultuur.” Hierop

wordt meteen tegengas gegeven. “Internal auditors hebben multi-

disciplinaire teams en halen de juiste kennis en kunde aan boord.

Ongeschreven normen zijn er in elke organisatie. Auditors kunnen

juist goed een spiegel voorhouden en dan is gebrek aan normatief

kader niet zo’n ramp. En wel een IAF belangrijk vinden, maar tege-

lijk zeggen dat de slager zijn eigen vlees niet kan keuren omdat de

auditor onderdeel uitmaakt van dezelfde cultuur, gaat niet op.”

Na een geanimeerde discussie wordt de werkelijke rekening

opgemaakt en blijkt dat ook hier uiteindelijk het merendeel het

eens is met elkaar. Vrijwel iedereen is voor de stelling, ook al is

er geen normenkader.

De mens: voorspelbaar irrationeel

Na een goed half uur discussiëren sluit Paape af. “We weten uit

onderzoeken dat we geen rationele, maar irrationele wezens zijn.

Maar met éen belangrijk voordeel: wel voorspelbaar! Er is veel

onderzoek gedaan naar wat er mis was gegaan. In alle, álle

gevallen was het al bekend, het had alleen de top niet bereikt.

Kun je dat altijd voorkomen? Nee dat niet. In potentie is het wel te

beperken. Een goed gesprek is belangrijk”, meent Paape. Hij wijst

op de confirmation bias: je zoekt bevestiging van jouw standpunt

en bent blind en doof voor alles wat dat tegenspreekt. Juist in

die tegenspraak kan de internal auditor iets betekenen. “Is dat

moeilijk? Ja, daar is dus morele moed voor nodig”, besluit Paape.

Jos Motzheim, voorzitter NBA LIO, beaamt dat en hoopt de

bijeenkomst heeft bijgedragen aan het krijgen van morele moed.

Ook John Bendermacher, voorzitter van IIA Nederland, sluit zich

aan. “Er blijkt nog veel te winnen als het gaat om vertrouwen

krijgen. Ik hoop toch dat de internal auditor zich durft uit te

spreken, zelfs als een commissaris er niet om vraagt.”

Jos Motzheim