Survival Kit für das Management europäischer Projekte

Hinweise für Koordinatoren zentralisierter SOKRATES-Projekte

2. überarbeitete Auflage: Für Projekte ab der Auswahlrunde 1.3.2002

Beiträge von: Holger Bienzle

Ray Kirtley Sue Ling Vesa Purokuro Silvia Wiesinger Eija Wilen

Herausgeber: Holger Bienzle

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© 2001 Konsortium für Survival Kit, vertreten durch: Büro für Europäische Bildungskooperation/SOKRATES-Büro, Schreyvogelgasse 2, A-1010 Wien

Herausgeber: Holger Bienzle

Sprachliche Bearbeitung: Sue Ling, Ray Kirtley

Layout und Design: Tina Eisinger

Druck (Deckblatt): Gröbner Druckgesellschaft m.b.H., A-7400 Oberwart

Survival Kit für europäisches Projektmanagement ist in dieser Form und in elektronischem Format

verfügbar:

www.sokrates.at/survivalkit

Das Projekt wurde von der Europäischen Kommission, Generaldirektion Bildung und Kultur, im Rahmen des Programms SOKRATES: Comenius – Flankierende Maßnahmen finanziert (2000-0142/001-001 SO2 81ACEC)

Eine zusätzliche Projektfinanzierung erfolgte durch CIMO, the Central Bureau und das Büro für Europäische Bildungskooperation/SOKRATES-Büro.

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Inhalt

Einleitung 1 Projektplanung 11 Projektorganisation 23 Team Building 31 Projekttreffen 49 Evaluation und Verbreitung 56 Vertragliche und finanzielle Abwicklung 69 Anhänge 86 Teamprofil 130

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Weshalb eine weitere Veröffentlichung zum Projektmanagement? Die Internet-Suche nach „project management“ im August 2000 über eine der größten Suchmaschinen ergab 579.232 Einträge mit Informationen, Kursen, Instrumenten, Software und Handbüchern zum Thema. Weshalb also fügen wir eine weitere Veröffentlichung für Projektkoordinatoren zu der bestehenden Fülle von Material hinzu?

Soweit uns bekannt ist dieses Handbuch, das auf die spezifischen Bedürfnisse der Koordinatoren der Europäischen Kooperationsprojekte des Programms SOKRATES* zugeschnitten ist, das erste seiner Art.

Die Verwaltung dieser Pilotprojekte, bei denen innovative Bildungskonzepte und -materialien entwickelt werden, bedeutet eine erhebliche Herausforderung für die Koordinatoren, insbesondere für solche mit wenig oder überhaupt keiner vorherigen Erfahrung in transnationaler Zusammenarbeit.

Zwar wurden schon Handbücher und Kurse für COMENIUS-Schulprojekte erstellt, doch werden derzeit kaum Instrumente zum Projektmanagement für die komplexeren zentralisierten Projekte angeboten. Wertvolle Erfahrungen aus früheren Projekten wurden nicht ausreichend genutzt, und bewährte Verfahrensweisen wurden an die nachfolgenden Projekt-Generationen nicht systematisch weitergegeben.

Wie der Titel dieses Handbuchs vermuten lässt, haben wir nicht den Anspruch, eine umfassende Behandlung von Projektmanagement zu bieten. Vielmehr entschieden wir uns für einen pragmatischen Ansatz mit dem Versuch, Leitlinien für einige wesentliche Fragen zu liefern, die ein Koordinator zu Beginn eines Projekts in Erwägung ziehen sollte.

Das Dokument selbst entstand als Ergebnis eines Projekts und aufgrund der Bemühungen eines Projektteams. Das Projekt hieß Survival Kit for COMENIUS TCP** Coordinators **, das im Rahmen des SOKRATES-Programms (COMENIUS: Flankierende Maßnahmen 2000-0142/001-001 SO2 81ACEC) finanziert wurde. Unser Projektkonsortium bestand aus drei erfahrenen COMENIUS-Koordinatoren und drei SOKRATES-Programm-Managern aus Finnland, dem Vereinigten Königreich und Österreich.

Die COMENIUS-Koordinatoren trugen ihre eigene Projekterfahrung zu diesem Handbuch bei, während über die Beteiligung der SOKRATES-Nationalagenturen sichergestellt war, dass den Bedürfnissen einer größeren Zahl von Projekten Rechnung getragen wurde. Wünsche der SOKRATES-Koordinatoren Zu Beginn unseres Projekts fragten wir frühere und derzeitige Koordinatoren Europäischer Kooperationsprojekte aus dem Vereinigten Königreich, Finnland und Österreich, welche Themen ihrer Auffassung nach in ein Handbuch zum Projektmanagement aufgenommen werden sollten. Die von dem Projektteam verschickten Fragebögen wurden von 30 Koordinatoren beantwortet, die hauptsächlich frühere Projekte im Rahmen der COMENIUS-Aktion 3 (Lehrerfortbildung) leiteten.

Wie kaum anders zu erwarten, entsprachen ihre Antworten den Rückmeldungen, die beim Personal der Nationalagenturen in vielen Begleitsitzungen und persönlichen Gesprächen in den letzten Jahren eingegangen waren.

In allen drei Ländern lauteten die drei Themen mit der höchsten Priorität:

* Dieser Ausdruck bezieht sich auf alle zentralisierten Projekte, die im Rahmen der SOKRATES-Aktionen COMENIUS 2, ERASMUS 1, GRUNDTVIG 1, LINGUA und MINERVA finanziert werden. ** Transnational Cooperation Project. This term was used in the first phase of SOCRATES (1995-1999). ** Transnationales Kooperationsprojekt. Dieser Ausdruck wurde in der ersten Phase von SOKRATES (1995-1999) verwendet.

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• Beratung bei der Konzeption von Vereinbarungen zwischen dem Koordinator und den Partnern eines Projekts, worin die jeweiligen Rechte und Pflichten festgelegt werden. Es besteht ein dringender Bedarf an Mustervereinbarungen.

• Muster für transparente Buchführungssysteme für Personal- und sonstige Kosten.

• Anleitung zur finanziellen Abwicklung eines Projekts.

Während uns die Behandlung der beiden ersten Themen nicht schwer fiel, ist der Inhalt des dritten Punkts eher Sache der Europäischen Kommission als eines derartigen Projekts. Ferner baten uns die Koordinatoren um benutzerfreundliche Leitlinien zur Abfassung des Abschlussberichts für die Kommission und zur Vermeidung nicht förderungsfähiger Ausgaben. Derartige Leitlinien könnten unserer Auffassung nach – und sollten auch – ausschließlich von der Europäischen Kommission und dem Technischen Assistenzbüro erstellt werden, die die Abschlussberichte entgegennehmen und bewerten. Weitere Themen, die für viele Koordinatoren von Interesse sind, lauteten:

• Evaluation der Projektergebnisse und -prozesse: Rahmen, Theorie und Instrumente.

• Einsatz neuer Technologien für die Kommunikation innerhalb eines Projekts

• Überwindung der Sprachbarrieren und interkulturellen Probleme in einer transnationalen Partnerschaft.

• Strategien zur Verbreitung und Öffentlichkeitsarbeit. Zwar sind wir uns wohl bewusst, dass dieses Handbuch nicht alle von den Projektkoordinatoren geäußerten Erwartungen erfüllen kann, doch hoffen wir, dass wir einige der entscheidenden Themen aufgegriffen haben. Wir möchten allen Projektkoordinatoren danken, die uns Ratschläge, Kommentare, Musterdokumente und andere Beispiele ihrer eigenen Projektmanagementpraxis übersandten. All diese Beiträge inspirierten uns bei unserer Arbeit und sind auf die eine oder andere Weise in diese Veröffentlichung eingeflossen. Projektmanagementansatz dieses Dokuments Wie der Untertitel vermuten lässt, steht bei dem Gesamtansatz des „Survival Kit“ für zentralisierte SOKRATES-Projekte die Rolle des Koordinators im Mittelpunkt. Zur Vermeidung etwaiger Missverständnisse möchten wir darauf hinweisen, dass dies nicht bedeutet, dass wir bei transnationalem Projektmanagement einen Top-down-Ansatz fördern wollen. Wir sind davon überzeugt, dass die nachstehenden Kapitel, insbesondere das Kapitel über die Bedeutung des Teamaufbaus, den partizipativen Ansatz unterstreichen, den wir als bewährte Verfahrensweise empfehlen. Allerdings erfordern die rechtlichen und strukturellen Merkmale Europäischer Kooperationsprojekte, dass der Koordinator bei der Art der von uns beschriebenen Projekte eine Schlüsselrolle übernimmt. Aus unserer Erfahrung hängt der Erfolg eines Projekts in hohem Maße von der Fähigkeit des Koordinators ab, die zahlreichen, mit dieser Aufgabe zusammenhängenden Anforderungen zu erfüllen. Möglicherweise ist der Leser dieser Veröffentlichung überrascht, dass bestimmte Aspekte des Projektmanagements wie Teamaufbau und Kommunikationssysteme in mehreren Kapiteln auftauchen. Dies ist ein bewusster Ansatz, der eng mit der Art der Projektarbeit zusammenhängt. Die Festlegung von Rollen und die Zuweisung von Aufgaben wie auch andere Aspekte des Projektmanagements können und müssen freilich von verschiedenen Standpunkten aus betrachtet werden. Diese Aufgabe muss zwar von einem

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strukturellen Standpunkt der Planung und Organisation eines Projekts angegangen werden, doch gilt es die psychologischen Auswirkungen für den Prozess des Teamaufbaus und die Art und Weise, wie derartige Vereinbarungen in Vertragsunterlagen festzulegen sind, ebenso zu beachten. Wir hoffen, dass wir unsere Leser nicht mit diesem Ansatz langweilen, sondern sie vielmehr für die miteinander verknüpfen Dimensionen des Projektmanagements sensibilisieren.

Was ist ein Projekt? Nach einem der Standard-Nachschlagewerke zu Projektmanagement ist ein Projekt „eine vorübergehende Unternehmung mit dem Ziel, ein einzigartiges Produkt bzw. eine einzigartige Dienstleistung zu erzeugen“*. Ein Projekt muss seine vorgegebenen Ziele innerhalb einer beschränkten Zeitspanne und mit begrenzten finanziellen und personellen Mitteln erreichen. Da es sich nicht mit Routinevorgängen, sondern mit neuen Aktivitäten befasst, ist das Risiko des Scheiterns groß. Die Übernahme neuer Aufgaben bedeutet, dass die Projektbeteiligten wenig oder überhaupt keine vorherige Erfahrung bei der Bewältigung der spezifischen Herausforderungen und Probleme haben. Ein erfolgreiches Projekt bedarf spezifischer Planung und Organisation. Jedes Projekt entwickelt seine eigene „Projektkultur“, sein eigenes System von Regeln und Werten, nach denen die Mitglieder des Teams zusammenarbeiten. Obwohl ein Planungs- und Organisationssystem unerlässlich ist, stellt Projektmanagement immer einen außerordentlich dynamischen Prozess dar. Welche Merkmale kennzeichnen ein zentralisiertes SOKRATES-Projekt? Ein Europäisches Kooperationsprojekt im Rahmen des Programms SOKRATES weist mehrere von einander getrennte Merkmale auf, denen es Rechnung zu tragen gilt:

• Die Projektpartner kommen aus verschiedenen europäischen Ländern. Deshalb weisen alle Projektaktivitäten eine interkulturelle Dimension auf, die nicht vernachlässigt werden darf.

• Das Konsortium besteht oft aus einer „gemischten Partnerschaft“: Verschiedene Arten von Einrichtungen mit unterschiedlichen Einstellungen und Arbeitsmethoden können großen Nutzen voneinander ziehen, müssen jedoch zuerst eine gemeinsame Grundlage finden.

• Die Mitglieder eines Projektteams arbeiten nicht unter einem Dach, sondern in mehreren geografisch verstreuten Einrichtungen. Eine wirksame und kontinuierliche Kommunikation, die für jedes Projekt von entscheidender Bedeutung ist, kann nicht als selbstverständlich vorausgesetzt, sondern muss sorgfältig geplant werden.

• Die Arbeit muss mit außerordentlich begrenzten finanziellen und personellen Mitteln erfolgen. Die Teammitglieder führen das Projekt sehr oft zusätzlich zu ihrer normalen Arbeitsbelastung durch.

• Es besteht ein erheblicher Zeitdruck: Zwei oder sogar drei Jahre für die Entwicklung qualitativ hochstehender Bildungsprodukte und -lehrgänge ist ein eher kurzer Zeitraum angesichts der Tatsache, dass der Prozess der Zusammenarbeit in einem transnationalen Projekt an sich schon zeitaufwändig ist.

* PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK), 1996, S. 10

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• Besonders wichtig ist eine eingehende Planung, da sich das Projekt eng an den ursprünglichen Projektplan anlehnen muss. Größere Abweichungen von dem im Antrag festgelegten Ablauf bedürfen der Zustimmung der Europäischen Kommission.

• Hinzu kommt ein erheblicher Aufwand an Schreibarbeit, um die Anforderungen der Kommission bezüglich Antragstellung und Berichtlegung zu erfüllen. Es ist mit zeitlichen Verzögerungen seitens der Kommission zu rechnen.

• Man muss sich auf einen Zeitraum einer großen Ungewissheit zwischen der Antrags- und der Durchführungsphase einstellen, da die Annahmequote für neue Projekte eher niedrig ist.

• Der Koordinator und seine Einreichrichtung gehen ein gewisses finanzielles Risiko ein, denn nur der Vertragnehmer haftet gegenüber der Kommission. Für das Verhältnis zwischen dem Koordinator und den Partnern besteht nur dann eine feste Rechtsgrundlage, wenn sie von der Partnerschaft selbst geschaffen wird.

Was ist Projektmanagement? Projektmanagement lässt sich definieren als „die Anwendung von Wissen, Fähigkeiten, Instrumenten und Verfahren auf Projektaktivitäten, um die von der interessierten Partei an ein Projekt gestellten Anforderungen und Erwartungen zu erfüllen bzw. zu übertreffen“*. Im Falle der Europäischen Kooperationsprojekte bedeutet dies, dass die Projektaktivitäten zur Entwicklung aller im Antrag zugesagten Ergebnisse und Produkte führen. Die zur Erreichung der Projektziele erforderlichen Aufgaben werden oft als der Leistungsumfang eines Projekts bezeichnet. Der Leistungsumfang ist jedoch nur einer von drei entscheidenden Elementen, die es im Gleichgewicht zu halten gilt:

Ressourcen: Die personellen und materiellen Mittel, die zur Erreichung der Projektziele erforderlich sind. Diese Elemente bewirken Ausgaben und hängen somit von den Projektmitteln ab. Bei Europäischen Kooperationsprojekten wird der Zuschuss der Europäischen Kommission für den gesamten Finanzierungszeitraum festgesetzt, so dass sich die Finanzmittel – und somit die Verfügbarkeit von Ressourcen – nur durch Eigenmittel der Partnereinrichtungen oder durch eine ergänzende Finanzierung aufstocken lassen.

Der Zeitplan gibt die Zeit und die Abfolge der verschiedenen Aufgaben sowie die gesamte Projektdauer an. Zwar lässt sich Erstere bei einem Europäischen Kooperationsprojekt entsprechend veränderten Erfordernissen ändern, doch beschränkt sich der Finanzierungszeitraum gemäß der Festlegung im Vertrag auf ein, zwei oder drei Jahre. Allerdings kann eine Verlängerung um einige Monate zur Fertigstellung der Ergebnisse beantragt werden.

* PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK), 1996, S. 12

Leistungss-

Zeitplan Ressourcen

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Die drei Elemente sind miteinander verknüpft. Falls beispielsweise eine spezifische Aufgabe mehr Zeit in Anspruch nimmt als erwartet, sind entweder mehr personelle Mittel erforderlich, oder andere Aufgaben können nicht abgeschlossen werden, so dass der Leistungsumfang des Projekts enger wird.

Kein Projekt läuft nach dem Ausgangsplan ab. Deshalb ist erfolgreiches Projektmanagement ein Prozess kontinuierlicher Planung und Überprüfung, der sich wie folgt skizzieren lässt: Welche Aufgaben gehören zum Projektmanagement? Im Einzelnen haben erfolgreiche Leiter von Europäischen Kooperationsprojekten zusammen mit ihren Teams zu gewährleisten, dass nachstehende Aufgaben erfüllt werden:

l Planung des Gesamtprojekts:

Der Projektplan ist natürlich Bestandteil des Antrags, doch während der gesamten Laufzeit eines Projekts muss eine detailliertere Planung erfolgen. Grob- und Feinziele müssen festgelegt und in konkrete Ergebnisse und Produkte umgewandelt werden. Die Hauptschritte, die zur Entwicklung der Produkte führen, müssen in einem Arbeitsplan zusammengefasst und zeitlich geplant werden. All dies muss auf der Grundlage der verfügbaren Ressourcen und Finanzmittel erfolgen. Bei jedem Projekt sollte eine Vereinbarung zu Qualitätskriterien der Arbeit getroffen werden.

l Projektorganisation:

Die verschiedenen Rollen und Zuständigkeiten innerhalb des Projekts sollten vorzugsweise anhand schriftlicher Vereinbarungen entsprechend den individuellen Stärken und dem Sachwissen aufgeteilt werden. Es müssen nicht nur auf nationaler und europäischer Ebene Teams und Untergruppen aufgestellt, sondern auch Beziehungen zu dem breiteren Projektumfeld hergestellt werden.

l Aufbau und Führung eines Teams:

Ein motiviertes Team, in dem alle Mitglieder gleichermaßen beteiligt sind und sich aufeinander verlassen können, ist ein entscheidender Erfolgsfaktor. Deshalb erfordert die Entwicklung einer positiven Projektkultur einen hohen Zeitaufwand. Ferner bedarf es eines Systems der Konfliktlösung.

Festlegung von Zielen Planung Entscheidung

Durchführung Kontrolle

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l Organisation und Leitung von Projekttreffen

Die meisten Projektkoordinationen stimmen darin überein, dass den transnationalen Projekttreffen eine wichtige Aufgabe zukommt. Dementsprechend sollten die Projekttreffen professionell organisiert werden und der interkulturellen Dimension eines Europäischen Kooperationsprojekts Rechnung tragen. Ferner erfordert die Kommunikation zwischen den Projekttreffen ebenfalls eine sorgfältige Planung.

l Überwachung und Evaluation

Soll Qualität erzielt werden, sind eine ständige Überwachung der Arbeitsfortschritte und die Bewertung sowohl der Prozesse als auch Produkte unerlässlich. Dies sollte in einem klar umrissenen Evaluationsrahmen erfolgen.

l Verwaltung der Finanzmittel

Die administrative Arbeitsbelastung, insbesondere die finanzielle Abwicklung, darf nicht unterschätzt werden. Erhebliche Einsparungen an Zeit und Energie sind möglich, wenn schon zu Projektbeginn ein transparentes Berichtssystem und eindeutige Vereinbarungen eingeführt werden. Die Nutzung der Erfahrungen aus anderen Projekten kann sich als außerordentlich wertvoll erweisen.

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Laufzeit eines Projekts Für ein erfolgreiches Projektmanagement ist es von wesentlicher Bedeutung, jede einzelne getroffene Entscheidung nicht als eine isolierte Maßnahme, sondern im Kontext der gesamten Laufzeit eines Projekts zu betrachten. Ein Projekt ist ein kontinuierlicher Lernprozess für alle Beteiligten, insbesondere für den Koordinator. Die Flexibilität und die Bereitschaft, neue Wege einzuschlagen, gehören zu den wertvollsten Merkmalen eines erfolgreichen Projektleiters. Insofern ersparen eine sorgfältige Vorbereitung und Planung dem gesamten Team viel Arbeit und Ungewissheit. Die grafische Darstellung auf dieser Seite zeigt die Hauptphasen und -aufgaben eines Europäischen Kooperationsprojekts. Es ist selbsterklärend und bezieht sich auf die jeweiligen Kapitel dieser Veröffentlichung, wo weitere ausführliche Informationen zu finden sind.

Eine Phase in der Laufzeit des Projekts verdient besondere Beachtung. Die Anfangsphase eines Projekts einschließlich der ersten Sitzung kann einerseits dem gesamten Team die Inspiration verleihen, die es zu einem gemeinsamen Ziel weiterführt, oder andererseits dazu führen, dass sich die Projektmitarbeiter mit Verpflichtungen überladen fühlen. Wie sieht das ideale Projekt aus? So etwas gibt es nicht, und wir wollen keinesfalls die Illusion erzeugen, als ob es dies gäbe. Bevor Sie also die Ratschläge auf den nachfolgenden Seiten anwenden, seien

Projektplanung

Projektorganisation

Projektsitzungen

Teamaufbau

Bewertung und Verbreitung

Vertragliche und finanzielle Abwicklung

Partnersuche

Auswahl

Antrag

Bewertung

Ergebnisse

Verbreitung

Maßnahmen

Idee

Vereinbarun-

Abschluss-

Vertragszeitraum

Vertrag

Anlauf-sitzung

Auf-gaben des Projekt- manage-ments:

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Sie sich bitte bewusst, dass Sie bei Ihrem speziellen Projekt wahrscheinlich zu völlig anderen Schlussfolgerungen gelangen, die zweifellos genauso berechtigt sind wie die unseren.

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1. Die Rolle der Planung beim Projektmanagement Da jedes Projekt einen komplexen und einzigartigen Prozess darstellt, ist eine umfassende und eingehende Planung von entscheidender Bedeutung, um effektiv auf die Ziele hinzuarbeiten.

Eine solide Planung trägt dazu bei, hoch komplizierte Aufgaben transparenter zu machen und ermöglicht es dem Projektleiter sowie anderen Personen, rechtzeitig kritische Situationen zu erkennen und bei der Annahme von Änderungen flexibler vorzugehen.

Es ist wichtig, für die Planung erhebliche Zeit und Energie aufzuwenden, da eine sachgerechte Planung die Arbeit langfristig sehr erleichtert und zur Vermeidung von Problemen und Missverständnissen beiträgt. Allgemein gilt für das Projektmanagement, dass 80 % der Zeit und Energie für die Festlegung von Zielen und die Planung aufgewendet werden, dagegen lediglich 20 % für deren Durchführung. Die nachstehende Liste einzelner Aufgaben erläutert die Bedeutung der Planung innerhalb des Projektmanagements: Planung der Aufgaben Planung der Aufgaben im Einzelnen Inhaltliche Planung • Festlegung der Projektziele

• Festlegung der Ergebnisse und Produkte

• Aufstellung von Qualitätsindikatoren • Konzeption von Überwachungs- und

Bewertungsstrategien Planung der Projektorganisation

• Strukturierung der Hauptaktivitäten • Festlegung der Rollen • Zuweisung und Koordinierung der

Aufgaben • Zeitplanung: Phasen, Zeitplan • Konzeption eines internen

Kommunikationssystems Planung der zwischenmenschlichen Interaktion

• Auswahl der Teammitglieder und Zusammenstellung von Teams

• Erzeugung einer Projektkultur gemeinsamer Werte, Normen und Regeln

• Reflexion des Prozesses des Aufbaus und der Führung eines Teams

• Konfliktbewältigung Planung von Kontakten zum Projektumfeld

• Analyse des Projektumfelds • Konzeption von Marketingstrategien • Planung von Verbreitungsaktivitäten

Finanzielle und administrative Planung

• Planung von Kosten und Ressourcen • Konzeption vertraglicher

Vereinbarungen • Konzeption von Berichtssystemen und

–verfahren Die Projektplanung entwickelt sich von einem Konzeptentwurf zu einem ausführlichen Plan. Es besteht immer das Risiko, sich in Details zu verlieren und „das große Ganze“ und die Projektziele aus den Augen zu verlieren. Das Vorgehen von einem Konzeptentwurf zu einem endgültigen Plan kann dazu beitragen, unnötige Arbeitsbelastungen zu vermeiden, weil viele Änderungen bereits in einer frühen Phase der Laufzeit eines Projekts auftreten. Zunächst kommt es darauf an, das Projekt als Ganzes mit ausreichenden Einzelheiten zur Erstellung einer realistischen Kalkulation der Finanzmittel zu planen und zu

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strukturieren. Im Zuge der Weiterentwicklung des Projekts sollte die Planung komplexer werden, um den ausführlicheren Informationen und Rahmen Rechnung zu tragen. Im Fall der Europäischen Kooperationsprojekte muss diese Konzeptplanung in der Antragsphase abgeschlossen sein. Da der Antrag die Grundlage für die Rechtsverträge zwischen dem Projekt und der Kommission darstellt, muss er ebenfalls die Arbeitsgrundlage für die Laufzeit des Projekts bilden.

Während der Laufzeit des Projekts kann es zu vielen Situationen kommen, die das Projekt positiv oder negativ beeinflussen, woraus sich oft notwendige Änderungen ergeben. Sogar einige der ursprünglichen Ziele können eine Änderung erfahren. Eine Änderung bedeutet kein Scheitern. Vielmehr kann sie Verbesserungen erleichtern, und bei einem Projekt sollte man sich immer darauf konzentrieren, es besser zu machen und die optimalen Ergebnisse zu erzielen. 2. Strukturierung des Projekts in Phasen und Schritten Jedes Projekt lässt sich in Phasen strukturieren: Start-Vorphase (bzw. Festlegung des Projekts): Dies ist die Phase zwischen der Entwicklung einer Projektidee und einer ersten Formulierung dieser Ideen zu einem Konzept. Der nächste Schritt besteht darin, auf der Grundlage dieses Konzepts potenzielle Partner zu finden, sie zu einem Vorbereitungsaufenthalt einzuladen, wobei die Gruppe zusammen zu einer gemeinsamen Festlegung des Projekts für den Antrag an die Europäische Kommission gelangen kann. In dieser Phase sind die ersten Personalstrukturen zu planen; der Projektleiter muss ernannt, die Anfangsstruktur nationaler Teams muss aufgebaut, und innerhalb der Teams und innerhalb der internationalen Projektgruppe muss eine klare Aufgabenverteilung festgelegt werden. Startphase: Im Fall zentralisierter Europäischer Kooperationsprojekte (EKP) bedeutet dies die Zeitspanne zwischen dem Projektantrag und dem Beginn des ersten Projektjahrs. Obwohl die Projektkoordinatoren bis etwa Mitte des Sommers nicht genau wissen, ob das Projekt angenommen wurde, müssen einige grundlegende Organisationsstrukturen aufgestellt und die Arbeitsbeziehungen hergestellt werden. Die nationalen Teams in jeder Partnereinrichtung müssen zusammengestellt und die Anfangsaufgaben festgelegt werden. Das Ziel besteht in einer vollständigen Vorbereitung, so dass die Projektaktivität beim offiziellen Beginn des ersten Projektjahrs effektiv starten kann.

Startphase

Durchführungsphase 1

Koordinierungsphase 1

Durchführungsphase 2

Koordinierungsphase 2

Abschlussphase

Start-Vorphase

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Dies ist keine ideale Situation. Es ist kaum zu erwarten, dass die Projektbeteiligten zur Aufnahme einer Tätigkeit an einem Projekt motiviert sind, das noch nicht sicher zugesagt ist. Andernfalls geht jedoch wertvolle Zeit verloren, die sich im späteren Verlauf des Projekts nicht ohne weiteres aufholen lässt. So sollte beispielsweise die „Anlaufsitzung“ als die wichtigste Sitzung des Projekts, wie ihr Name andeutet, so bald als möglich stattfinden. Bei dieser Gelegenheit wird nahezu alles, was den künftigen Erfolg des Projekts ausmacht, geregelt: „Sag mir, wie Dein Projekt anfängt, und ich kann Dir sagen, wie es endet.“ – Niemand möchte einen Fehlschlag planen! Durchführungsphasen: Während dieser Projektphase stehen hauptsächlich die Detailplanung, die Umsetzung der Inhalte und Ziele, die Strukturierung der Arbeit in Einheiten und deren praktische Umsetzung im Mittelpunkt. Bei zentralisierten EKP erfolgen diese Phasen zwischen den internationalen Projekt- bzw. Lenkungsgruppensitzungen. Die Partner arbeiten entweder individuell oder entsprechend ihren transnationalen Kooperationsvereinbarungen, tauschen Informationen aus und kommunizieren miteinander über Projekt-Kommunikationssysteme. Koordinierungsphasen: In diesen Phasen werden die Zwischenergebnisse der verschiedenen Arbeitspakete zusammengetragen, erörtert und bewertet. Die erforderlichen Änderungen werden vorgenommen, doch im Mittelpunkt stehen die Kontrolle und die Lenkung der Projektfortschritte. Bei zentralisierten EKP werden diese Phasen von den internationalen Projekt- bzw. Lenkungsgruppensitzungen wahrgenommen. Diese Sitzungen stellen auch einige der wichtigsten „Meilensteine“ des Projekts dar. Abschlussphase (Projektende): Jedes Projekt benötigt einen festgelegten Abschluss, wobei eine abschließende Reflexion (Selbstbewertung) erfolgt. Alle Aufgaben müssen abschlossen werden; jedem Projektmitglied ist für seine bzw. ihre Arbeit zu danken und er bzw. sie ist von ihren Aufgaben zu entbinden. In einer gemeinsamen Feier wird die Arbeit jedes Projektmitglieds gewürdigt. Normalerweise erstellt der Koordinator anschließend einen Abschlussbericht und legt ihn der Kommission zusammen mit den Produkten des Projekts vor, die auch an geeignete „Kunden“ und Behörden verbreitet werden sollten. 3. Planung des Gesamtumfelds des Projekts Analyse des sozialen und objektiven Umfelds Während seiner Laufzeit baut sich jedes Projekt sein eigenes Sozialsystem mit seinen eigenen projektspezifischen Verhaltensmustern, Werten, Prioritäten und Identitäten auf. Diese „Projektkultur“ entsteht weitgehend durch die projektspezifischen Umgebungen und die Partner selbst.

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Soziales Umfeld Objektives Umfeld Ferner weisen die Projekte ein objektives und faktisches Umfeld auf, das hauptsächlich Ressourcen (wie Finanzen, Zeit und Personal) sowie die Regeln und Bestimmungen innerhalb und außerhalb der teilnehmenden Einrichtungen betrifft. Es ist notwendig, diese Umfelder bei der Projektplanung zu ermitteln und deren künftige Beziehungen zu dem Projekt bzw. deren Einfluss auf das Projekt festzulegen. Dies kann dazu beitragen, bereits in der Planungsphase existierende Risiken und kritische Phasen zu ermitteln und das Team dabei zu unterstützen, diese zu vermeiden. Doch sollten sie auch während der gesamten Laufzeit des Projekts beachtet und kontinuierlich überprüft und eingesetzt werden.

Es gibt mehrere Instrumente, diese Einflüsse zu instrumentalisieren:

• Einsatz eines Diagramms (siehe oben) und unterschiedliche Markierung der Teilnehmer

• Einsatz einer Tabelle zur Analyse und Hervorhebung des Einflusses unterschiedlicher Faktoren auf den Projektfortschritt.

Objektive Einflüsse: (mit Beispielen) Ziel Mögliche

Einflüsse Auswirkungen bzw. Folgen

Zu ergreifende Maßnahmen

Zeitbedarf der Teammitglieder

Tägliche Routinearbeiten und zusätzliche Projekte

Etwaige Verzögerungen bei der Durchführung von Projektaufgaben

Nutzen und Bedeutung des Projekts für ihre eigene Arbeit und ihr Berufsprofil hervorheben

Finanzmittel der Partnereinrichtungen

Etwaige Kürzungen

Kann die Umstrukturierung von Aktivitäten und Ergebnissen

Darlegen, welche Bedeutung das Projekt für die Einrichtung als

Projekt

Kunden Nutzer

Ex-per-ten

Projekt-partner

EU

lokale Behör-

den

NA

Spon-soren

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erforderlich machen Ganzes hat SOKRATES-Zuschüsse

Vertragliche und finanzielle Vorgaben

Durch großzügige Finanzmittel können Projekte einen höheren Aktivitätsgrad und höherwertige Produkte erzielen

Gewährleisten, dass alle Beteiligten die Regeln der Finanzausgaben verstehen und das Geld effektiv ausgeben

Soziale Einflüsse: (mit Beispielen) Interessen-gruppen und Einzelne

Beziehung zum Projekt ☺☺☺☺ ���� ����

Etwaige Einflüsse auf einer Skala von 1 bis 5

Erwartungen + / -

Strategien

Mitglieder des Projektteams

☺

1-3

+ persönliche Vorteile (Profil, mehr Erfahrung, international) - persönliche Nachteile: Arbeitsüber-lastung, Zeitmangel

Projektfortschritt sichtbar machen

Verwaltung der eigenen Einrichtung

☺

1-2

+ gute Ergebnisse + Einsatz und Image + gute Öffentlichkeits-arbeit

Kontinuierliche Informationen über das Projekt und dessen Ergebnisse bereitstellen

Kommunale, regionale und nationale Behörden (Bildungs-ministerium und -behörden)

☺☺

1-2

+ Sehr interessiert, weil das Projekt ihren eigenen Schul-entwicklungsplan unterstützt

Auf dem Laufenden halten, eine sachgerechte Kommunikation und eine solide Kooperations-grundlage herstellen

Zentralisierte SOKRATES-Projekte haben ihr eigenes spezifisches Sozialsystem, das sehr stark durch den besonderen Status, den die Projekte von der Kommission erhalten, und auch dadurch beeinflusst wird, dass viele verschiedene Nationalitäten und Einrichtungen mit unterschiedlichen Merkmalen zusammenarbeiten. 4. Detailplanung nach der Auswahlentscheidung Sobald der Antrag von der Kommission angenommen wurde und der finanzielle Zuschuss bekannt ist, muss die Detailplanung für das erste Jahr beginnen. Für den Antrag sollte bereits ein grober Arbeitsplan erstellt worden sein, auf dem Zeitpläne (Datum der Sitzungen und Aktivität zwischen den Sitzungen), die erwarteten Ergebnisse sowie die Aufgaben und Zuständigkeiten dargestellt sind. Auf dieser Grundlage ist die ausführlichere Planung zu erstellen. Dieser Plan muss jetzt ausführlicher strukturiert werden, und die Aufgaben müssen im Zusammenhang mit

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Zeit, tatsächlichen Mitarbeitern, Ressourcen und Finanzmitteln eingehend beschrieben werden. Das Projektmanagement-Instrument kann mehrere Instrumente für die Planung liefern, die dazu beitragen, all diese Faktoren miteinander zu verknüpfen und sie dem Projektteam zu verdeutlichen. Überarbeitung des Arbeitsplans Eines der Instrumente, die das Projektmanagement bereitstellen kann, ist der Einsatz von Arbeitspaketen im Rahmen der Projektstruktur: Die Vorteile der Strukturierung eines Arbeitsplans in Pakete bestehen darin, • eine systematische Erfassung und Strukturierung der Projektinhalte und

-aufgaben zu gewährleisten; • das Projekt in kleinere Arbeitseinheiten aufzuteilen und diese weiter zu

untergliedern, zu benennen und aufzulisten; • die Einheiten und ihre Inhalte in einer Baumstruktur grafisch darzustellen, die alles

besser verdeutlicht. Soll die Gliederung des Projekts in Arbeitspakete wirksam sein, muss sie alle Bereiche umfassen. Sie muss jedes Projektdetail enthalten. Sinnvollerweise beginnt man bei den Zielen und fragt sich selbst: „Was wollen wir erreichen, wie wird es aussehen und was müssen wir tun, damit es dazu kommt?“ Die Gliederung des Projekts ist die Grundlage für eine ausführlichere Planung von Zeit, Fähigkeiten und Finanzmitteln und kann wie folgt aussehen:

AP = Arbeitspaket

Projekt

1. Aufgabe = AP

2. Aufgabe = AP

3. Aufgabe = AP

1.1..... 2.1.... 3.1...

1.1.1.....

1.1.2....

1.1.3....

1.2.....

1.3....

1.2.1....

1.2.2.....

2.1.1....

2.1.2...

2.2...

3.2...

2.2.1...

2.2.2...

3.1.1....

3.2.1.

Überarbeitung der Zeitplanung Zur Verknüpfung des Arbeitsplans und dessen Einheiten mit einem Zeitplan gibt es mehrere Instrumente. Eines der effektivsten ist das so genannte „Gantt-Diagramm“ (nach Henry Gantt, der diese Art von Planung erfand). Es zeigt einzelne Aufgaben, die aufeinander folgend je nach der Zeitdauer, die sie benötigen, in Arbeitseinheiten untergliedert sind. Ihr Anfang und ihr Ende sind eindeutig markiert. In einem derartigen Balkendiagramm können auch die Eckdaten der Projekte festgelegt und markiert und somit als kritische Faktoren sichtbar gemacht werden, die im Zusammenhang mit der verfügbaren Zeit stehen. Ferner lassen sich in diesem Balkendiagramm-Plan die Verantwortlichen darstellen und personelle Mittel und andere kritische Faktoren aufzeigen. Der Vorteil eines derartigen Balkendiagramm-Plans ist sein eindeutiges Layout und die Transparenz aller dargestellten bekannten Fakten. Ferner stellt es innerhalb der Projektorganisation ein sehr gutes Kommunikationsinstrument dar. Ein Gantt-Diagramm kann beispielsweise folgendes Aussehen haben: September Oktober November Dezember 1. Aufgabe = AP 1.1.... 1.1.1... 1.1.2.. 1.1.3... 1.2.... 1.2.1.... 1.2.2.... 1.3.... 2. Aufgabe = AP 2.1... 2.1.1 2.1.2. 2.2.... 2.2.1 2.2.2 3. Aufgabe = AP 3.1... 3.1.1.

„Meilensteine“ = strukturieren das Projekt und sind wichtige Punkte im Projektverlauf AP = Arbeitspaket Zur Verknüpfung der Aufgaben mit verantwortlichen Personen kann eine Spalte hinzugefügt werden. Strukturierung der Arbeitseinheiten Jede Arbeitseinheit sollte einer spezifischen Person bzw. einem Team zugewiesen werden. Um zwischen dem Koordinator und dem verantwortlichen Teammitglied bzw. Team sowie bei allen anderen Projektmitgliedern Transparenz zu gewährleisten, sollte eine eindeutige Aufgabenbeschreibung erstellt werden. Diese Beschreibung sollte die Ziele und alle vorgesehenen Zwischen- und Endergebnisse beinhalten. Für die Qualität und die Fortschritte eines Projekts ist es von äußerster Wichtigkeit, über eine

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Kommunikationsstruktur zu diesem außerordentlich wichtigen Aspekt der Projektarbeit zu verfügen. Auch hier sind zur Erreichung dieses Ziels Listen sehr hilfreich. Diagramme sind zweckmäßig, um alle Aufgaben und Phasen in jeder Arbeitseinheit im Zusammenhang mit dem Zeitrahmen und dem Verantwortlichen aufzuführen. Ein derartiges Diagram mit der Beschreibung und zeitlichen Planung der Aufgaben kann (beispielsweise) folgendes Aussehen haben: 4

Aufgabenbeschreibung (dieselben Zahlen und Bezeichnungen wie in dem Struktur-Arbeitsplan und in dem Balkendiagramm-Plan benutzen)

Verantwortlicher/ Verantwortliches Team

Abschlussdatum

1. Aufgabe (= Arbeitseinheit) 1.1............................. 1.1.1...................... 1.1.2..................... 1.1.3......................

1.2. .......................... 1.2.1........................ 1.2.2........................

1.3.............................

2. Aufgabe (= Arbeitseinheit) 2.1... 2.1.1... 2.1.2....

2.2..... 2.2.1... 2.2.2....

3. Aufgabe (= Arbeitseinheit) 3.1. 3.1.1...

3.2.... 3.2.1....

Eine Checkliste für die Inhalte einer Arbeitseinheit kann beispielsweise folgendes Aussehen haben:

• Bezeichnung der Arbeitseinheit • Verantwortlicher • Inhalt und Aktivitäten • Beschreibung der vorgesehenen Ergebnisse • Ausgangspunkt und Endtermin • Personelle Mittel – erforderliche Anzahl Arbeitstage/Stunden • Verknüpfung zu anderen Arbeitseinheiten (Abfolge und Überschneidung) 5. Projekt-Meilensteine Für ein Projekt sind Meilensteine sehr wichtig. • Die verschiedenen Phasen eines Projekts werden durch „Meilensteine“ markiert.

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• Sie sind wichtige Zwischenziele auf dem Weg zum Endziel und verschaffen Zeit zur Orientierung.

• Sie markieren das Ende wichtiger Projektphasen und sollten vom Team zu Projektbeginn festgelegt werden. Derartige Meilensteine können nur passiert werden, wenn alle bezeichneten Aufgaben zufriedenstellend abgeschlossen wurden. Ferner stellen sie wichtige Wendepunkte dar und bieten somit die Möglichkeit, sich für „Stop, weiter oder zurück“ zu entscheiden.

• Ferner verstärken sie die Motivation des Teams, da sie einen Hinweis auf die bereits erzielten Fortschritte darstellen. Deshalb sollte das gesamte Team nicht das Feiern dieser Meilensteine vergessen, wenn sie erfolgreich abgeschlossen wurden.

Bei Europäischen Kooperationsprojekten gehören zu den Meilensteine stets die internationalen Sitzungen der Lenkungsgruppe. Bei diesen Gelegenheiten arbeiten alle Teilnehmer zusammen, so dass viele der großen, wichtigen Aufgaben gemäß dem Zeitplan für diese Sitzung erörtert und geplant werden können. Die Qualitätsbewertung, Entscheidungen oder Änderungen lassen sich zusammen erörtern, und in einer offenen Diskussion lässt sich eine gemeinsame Vereinbarung erzielen. Zwischen diesen Sitzungen werden normalerweise weitere Meilensteine festgelegt, beispielsweise Termine für Berichte, Anträge, laufende Kurse oder Termine für den Abschluss spezieller Produkte des Projekts. Alle Projektmitglieder sollten diese wichtigen Termine einhalten und ihre Aufgaben und Beiträge rechtzeitig abschließen – andernfalls gefährden sie den Fortschritt des Projekts. Meilensteine lassen sich im Balkendiagramm-Plan grafisch markieren und so deutlich sichtbar machen. 6. Finanzplanung Die Planung der Finanzmittel ist eine der wichtigsten Aufgaben und für den Erfolg eines Projekts von wesentlicher Bedeutung. Eine von Anfang an ausführlich erstellte Finanzplanung soll dazu beitragen, finanzielle Schwierigkeiten gegen Ende zu vermeiden. Da der Finanzplan einer der Hauptteile des Projektantrags ist, stellt er auch die Grundlage für den von der Kommission gewährten Zuschuss dar. Er muss nach den Regeln für die Zuschussfähigkeit zentralisierter Projekte der verschiedenen Aktionen aufgestellt werden, so dass besondere Bestimmungen zu berücksichtigen sind. Eine realistische Planung zu Beginn trägt später dazu bei, die Ziele des Projekts zu erreichen und im Rahmen der Finanzmittel zu bleiben. Im Antrag hat der Koordinator bereits ein zweckmäßiges Instrument entwickelt. Die Tabellen im Finanzteil des Antragsformulars lassen sich leicht um eine weitere Spalte ergänzen, in der die tatsächlichen Ausgaben den geschätzten Kosten gegenübergestellt werden. Im Anhang ist ein Beispiel wiedergegeben. Für eine eingehendere Erörterung der Finanzplanung wird auf das Kapitel Vertragliche und finanzielle Abwicklung verwiesen.

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1. Die Rolle der Organisation in einem Projekt Die Organisation eines Projekts ist die Durchführung des Planungsprozesses. Mit anderen Worten: Organisieren bedeutet, die Dinge in Bewegung zu setzen. Im Einzelnen sind damit mehrere Aufgaben verbunden:

- Gestaltung der Vertragsbeziehungen zu den Projektpartnern* - Festlegung der Rollen - Aufbau einer Projektkultur - Zusammenstellung europäischer und nationaler Teams - Aufbau und Unterhaltung eines Kommunikationssystems - Aufbau und Unterhaltung eines Informations- und Berichtssystems - Bewältigung kritischer Phasen.

2. Festlegung der Rollen Für den Projektkoordinator besteht eine der Hauptaufgaben der Projektorganisation darin, die richtigen Projektmitglieder zu finden und – zusammen mit dem ganzen Team – deren Rollen genau festzulegen. Die Festlegung der Rollen hängt in hohem Maße mit den Aufgaben zusammen, die zur Erreichung der Projektziele erforderlich sind. Die richtige Person zu ermitteln bedeutet auch, diese Anforderungen mit dem Sachverstand und der Zeit bzw. Energie zu verknüpfen, die er bzw. sie zu dem Projekt beitragen kann. Darüber hinaus gilt es auch, sozialer Kompetenz und der Fähigkeit zu effektiver Teamarbeit Rechnung zu tragen. Die größten Experten sind für ein Projekt nur von geringem Wert, wenn sie nicht auch “Mannschaftsspieler“ sind. Es ist außerordentlich wichtig, den Fehler zu vermeiden, Rollen und Aufgaben in einem Top-down-Ansatz zuzuweisen; stattdessen sind alle Teammitglieder in den Entscheidungsprozess einzubeziehen. Dies ist die einzige Möglichkeit, um zu gewährleisten, dass wertvoller Sachverstand in das Projekt einfließt. Das Projektteam muss über die Zuweisung spezifischer Aufgaben an seine Mitglieder entscheiden und – ebenso wichtig – dem Grad der Verantwortung für diese zustimmen. Bei einigen Europäischen Kooperationsprojekten übernehmen die Projektmitglieder die volle Verantwortung für beispielsweise die Herstellung einer gesamten Ausbildungseinheit von der Forschungsphase bis zum Druck der endgültigen Broschüre. Andererseits liefern bei einigen Projekten die Experten in den Partnereinrichtungen dem Koordinator lediglich den „Rohstoff“ zur Einarbeitung in das Endprodukt. Dieser Aspekt der Festlegung von Rollen lässt sich nur durch die Zusammenarbeit aller Projektmitglieder vereinbaren. Diese letztere Frage ist untrennbar mit der Rolle verknüpft, die der Koordinator bei dem Projekt spielt. Bei Europäischen Kooperationsprojekten kommen mindestens drei verschiedene Koordinatorrollen zum Tragen:

1. Der Koordinator als Generaldirektor Bei diesem Modell ist der Koordinator die starke Führungspersönlichkeit des Projekts, der für alle wichtigen Aktivitäten und Projektergebnisse die volle Verantwortung übernimmt. Lediglich Teilaufgaben werden anderen Projektmitgliedern zugewiesen, die ihre Zwischenergebnisse dem Koordinator übermitteln, der den Auftrag abschließt. 2. Der Koordinator im echten Wortsinne Die Verantwortung für verschiedene Aspekte der Projektarbeit wird gemäß dem Sachverstand und den Interessen der Projektmitglieder aufgeteilt. Der Koordinator koordiniert die verschiedenen unabhängigen Aktionsstränge innerhalb des Projekts und fügt die abgeschlossenen Teile zu Projektende zusammen.

* Dieser Aspekt wird im Kapitel Vertragliche und finanzielle Abwicklung behandelt.

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3. Der Koordinator als Prozessmanager Größere Bildungseinrichtungen, die Europäische Bildungsprojekte koordinieren, teilen mitunter die verschiedenen Koordinatorrollen auf. Die nominalen Koordinatoren vermitteln lediglich den Projektprozess, wohingegen der Projektinhalt einem Experten des jeweiligen Sachgebiets übertragen wird. Alle drei Optionen haben ihre Vor- und Nachteile. Wichtig ist zu erkennen, dass Partnerschaften mit unterschiedlichen Interessen auch unterschiedliche Lösungen erfordern. Für die meisten Leser dieses Handbuchs wird der Projektkoordinator bereits bestimmt worden sein. Doch eine Prüfung der von einem Projektleiter geforderten Qualitäten kann dazu beitragen, die verschiedenen Rollen eines Koordinators zu ermitteln: • Erfahrung mit Projektarbeit • Kenntnis von Projektmanagement und des Einsatzes von dessen Instrumenten • Erfahrung mit dem Projektinhalt • Fähigkeit zur Bewältigung komplexer Strukturen und Situationen • Kommunikationsfähigkeiten: Moderation und Präsentation, Fähigkeit zur

Vermittlung konstruktiver und effektiver Kommunikation innerhalb des Projekts und des sozialen Projektumfelds; Verständnis der sozialen Prozesse innerhalb eines Projekts

• Führungsfähigkeit: Führung von Teams, Motivation von Menschen, Organisation und Entwicklung von Prozessen, dynamischer Ansatz bei der Durchführung und dem Abschluss von Aufgaben

• Fähigkeit, Druck standzuhalten: Belastbarkeit und Ausdauer insbesondere bei unvorhergesehenen Problemen sowie bei Zeitdruck und Widerstand innerhalb oder außerhalb der Projektorganisation.

3. Zusammenstellung europäischer und nationaler Teams Bei vielen Europäischen Kooperationsprojekten besteht die organisatorische Notwendigkeit, Teams sowohl auf nationaler als auch auf transnationaler Ebene zusammenzustellen. Normalerweise überlagern sich die Mitglieder dieser verschiedenen Teams. Bei Projekten mit nur wenigen Partnern und nur kleinen nationalen Teams kann es vorkommen, dass alle Mitglieder der nationalen Teams auch in der nationalen Lenkungsgruppe vertreten sind. Bei großen Projektpartnerschaften bedarf es differenzierterer organisatorischer Teamstrukturen. Europäisches Team (Lenkungsgruppe) Das eigentliche Projektteam besteht aus den aktiven Vertretern der jeweiligen Hauptpartner. Dies können ein bis drei Personen je Einrichtung sein. Zwei Personen sind natürlich effektiver als eine, doch stellen sich diesem Modell möglicherweise finanzielle Hindernisse entgegen. Insgesamt ist das Projektteam sowohl effektiver als auch kostengünstiger, wenn ein Team weniger als zwölf Mitglieder umfasst. Sechs bis acht Mitglieder sind für eine gute Teamarbeit ideal. Nationale Teams Nationale Teams lassen sich auf unterschiedliche Weise zusammenstellen. Beteiligen sich große Einrichtungen an einem Projekt, dann sollten alle Mitarbeiter der teilnehmenden Einrichtung bzw. Abteilung bei dem Projekt engagiert sein. Innerhalb einer Einrichtung sind die für die Kooperation wichtigen Personen der Leiter der Einrichtung und/oder Abteilung, die Experten auf dem Fachgebiet des Projekts und Hilfspersonal wie Sekretärin, Verwaltungskräfte, Buchhalter und IT-Experten. Es ist für den Koordinator von großem Vorteil, wenn er auf nationaler Ebene über starke und aktive Partner verfügt. In jedem nationalen Team sollte es einen nationalen Teamkoordinator geben, der das nationale Team auf der Sitzung der transnationalen Lenkungsgruppe vertritt. Bei großen Projektpartnerschaften ist er bzw. sie wegen beschränkter finanzieller Mittel oder weil große Lenkungsgruppen normalerweise nicht sehr effektiv sind, möglicherweise der einzige Vertreter.

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Alle anderen Teammitglieder sollten die Gelegenheit haben, zumindest ein- oder zweimal während der Laufzeit eines Projekts an der Lenkungsgruppe teilzunehmen: Wenn ihr Sachwissen benötigt wird, wenn die Sitzung in ihrem Heimatland stattfindet oder wenn eine besondere Veranstaltung wie ein Symposium geplant ist. Dies ist für ihre Motivation und Identifizierung mit dem Projekt erforderlich. Der Projektkoordinator wird immer ein Mitglied der internationalen Lenkungsgruppe sein, übernimmt jedoch im nationalen Team auch die Aufgabe eines nationalen Koordinators. Die Koordinierung, Organisation und Verwaltung eines internationalen Großprojekts ist eine große Herausforderung, und kein Koordinator sollte die Gelegenheit verpassen, unterstützende Strukturen aufzubauen und einen Teil der Arbeit zu delegieren. Allerdings gibt es Bereiche, die in der Verantwortung eines Einzelnen liegen müssen und sich nicht ohne weiteres delegieren lassen – insbesondere die Verantwortung in Bezug auf den offiziellen Vertrag und alle sonstigen organisatorischen und strukturellen Aufgaben.

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Struktur der Teamorganisation bei kleinen Projekten

Struktur der Teamorganisation bei größeren Projekten

Transnationale Lenkungs-

gruppe

Projektkoordinator +

Nationales Team 1

Nationales Team 6

Nationales Team 5

Nationales Team 2

Nationales Team 3

Nationales Team 4

Projektkoordinator +

transnationale Lenkungsgruppe

und nationale Teams sind mehr oder weniger

identisch

Sonstige Mitarbeiter: Berater/ Experten, die gelegentlich zu dem Projekt beitragen

Sonstige Mitarbeiter: Berater/ Experten, die gelegentlich zu dem Projekt beitragen

Europäische Kommission

Europäische Kommission

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Wirtschaft

Schulleiter

Sekretärin

IT-Experte

Sonstige Kollegen

Die Hauptarbeit wird in den nationalen Teams geleistet. Die internationale Lenkungsgruppe ist hauptsächlich für die Koordinierung, Bewertung und Überwachung sowie die weitere Planung und Überarbeitung zuständig. Jedes nationale Team verfügt über (mindestens) einen Vertreter in der internationalen Lenkungsgruppe. Jeder Partner kann externe Partner haben, die national und/oder international tätig sind. Diese nachgeordneten Partner können andere Bildungseinrichtungen, Schulen, Berater oder Experten sowie kommerzielle Partner und Unternehmen sein. Struktur von Teams, die in einem Europäischen Kooperationsprojekt tätig sind: Aus dem nachstehenden Diagramm gehen die Komplexität der Beziehungen in einem zentralisierten europäischen Projekt und die Interaktion mit dem sozialen Projektumfeld hervor. Ferner verdeutlicht es die Notwendigkeit eines eingeführten und effektiven Kommunikations- und Informationssystems, das den Gesamtprozess unterstützt und dazu beiträgt, Zeitverschwendung, Missverständnisse und sogar Konflikte zu vermeiden.

National-agentur

Europäische Kommission

Projekt-mitarbeiter: Transnationales Projektteam

Koordinierende Einrichtung Partner 1

Assoziierte Partner-einrichtungen

Partner 2 Partner 3

Nationaler Partner 1

Nationaler Partner 2

Internes Netz in der teilnehmen-den Ein-richtung: Nationales Projekt-team

Experten Berater

Unternehmen

Sonstige Mitarbeiter

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4. Aufbau und Unterhaltung eines Kommunikationssystems Die Projektpartner sind durch große Entfernungen voneinander getrennt, so dass ein effektives Kommunikationssystem innerhalb transnationaler Projekte von herausragender Bedeutung ist. Einerseits erfordert dies ein funktionierendes technisches System, das die Partner unterstützt, wenn sie miteinander sprechen, schreiben oder zusammenarbeiten. Ferner muss eine Kommunikationskultur aufgebaut werden, so dass die Gruppe nicht nur zusammenarbeitet, sondern auch trotz der großen Entfernungen zwischen ihnen die Vorteile eines sachgerechten Arbeitsteams für die Fortschritte und den Erfolg des gesamten Projekts nutzen kann. Auch darf die Kommunikation mit dem Projektumfeld nicht vernachlässigt werden, sondern muss in das Projekt-Kommunikationssystem einbezogen werden. Die Fähigkeit zur Herstellung einer sachgerechten Kommunikation innerhalb des Teams ist eine der Schlüsselkompetenzen, die – zusammen mit Führungsqualität – von einem kompetenten Projektkoordinator verlangt werden. Bei Europäischen Kooperationsprojekten erfolgt die Kommunikation normalerweise über mehrere der nachstehend dargestellten Möglichkeiten: � Projektsitzungen � Bilaterale od. transnat. Aufenthalte � Formale Vorführungen � Berichte, Vermerke und Notizen � Fax-Mitteilungen � Briefe � Anrufe � Gespeicherte Mitteilungen � E-Mail � Videokonferenz � Virtuelle Instrumente f.d. Kooperationsprojekt Durch den Einsatz neuer Technologien für Projektkommunikation lassen sich große Entfernungen überbrücken. Die Struktur des Kommunikationssystems muss von Anfang an geplant und auch im Finanzplan veranschlagt werden. Für den Aufbau und die Unterhaltung dieser Strukturen sollte ein IT-Experte ernannt werden. Dieser Experte sollte die bereits verfügbaren speziellen Instrumente und die verschiedenen Diensteanbieter bzw. Einrichtungen kennen, die diese anbieten. Gegebenenfalls sollte der IT-Experte für die Entwicklung eines Instruments verantwortlich sein, das den spezifischen Bedürfnissen des Projekts gerecht wird. Ferner sollte dieser Experte die anderen Projektmitglieder unterstützen, so dass sie diese Einrichtungen effektiv nutzen können. Das auf dem Einsatz neuer Technologien beruhende Kommunikationssystem selbst hat keinen Eigenwert. Dem Koordinator – gegebenenfalls mit Unterstützung des IT-Experten – fällt die wichtige Aufgabe zu, darüber zu entscheiden, wie das technische Element des Kommunikationssystems für das Projekt von Nutzen sein kann: • E-Mail wird vermutlich für die regelmäßige, tägliche Kommunikation und die

Versendung von Mitteilungen genutzt. • Der Aufbau eines Intranets auf einer Projekt-Website kann für die

Zusammenarbeit bei einer spezifischen Aufgabe in einer virtuellen Arbeitsumgebung zweckmäßig sein.

• Video- oder Telefonkonferenzen können dazu beitragen, die transnationale Teamarbeit zwischen den Sitzungen der Lenkungsgruppe bzw. oder zwischen den Teammitgliedern zu intensivieren, die nicht regelmäßig reisen.

Sitzungen mit persönlicher Präsenz

Online-Informationsaustausch

Virtuelle Sitzungen Virtuelle Arbeitsumgebung

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Weitere Beispiele ließen sich ohne weiteres hinzufügen. Dabei kommt es darauf an, eine bewusste Entscheidung über das Kommunikationsmedium zu treffen. Die Einstellungen der Nutzer gegenüber IT, deren Kompetenzniveau und die in ihren Einrichtungen vorhandene Infrastruktur dürfen nicht übergangen werden. Was zweckmäßig ist, muss jedoch einer gemeinsamen Entscheidung aller Projektmitglieder überlassen bleiben, die im Rahmen der verfügbaren Finanzmittel und der Projektart getroffen wird. 5. Aufbau eines Informations- und Berichtssystems Im Rahmen des Projekts kommt es darauf an, ein effektives Informations-, Dokumentations- und Berichtssystem zu entwickeln. Jedes Projektmitglied muss über den derzeitigen Status des Projekts, die abgeschlossenen Arbeiten, die nächsten Schritte, die Ergebnisse nationaler und transnationaler Sitzungen und die Zuweisung von Aufgaben unterrichtet sein. Die Informationen in Bezug auf alle Planungsinstrumente wie der strukturierte Arbeitsplan, die Arbeitseinheiten und die Gantt-Diagramme sollten ebenfalls allen bekannt sein. Sie stellen nämlich einige der wichtigsten und effektivsten Kommunikationsinstrumente innerhalb eines Projekts dar. Weitere Instrumente sind die Sitzungsprotokolle und Zwischenberichte. Dieses Dokumentations- und Berichtssystem ist eine der Aufgaben, die von dem Koordinator selbst übernommen werden muss. Ferner ist es das wichtigste Instrument für die Durchführung und Überwachung des Projekts. Für diese Aufgabe lässt sich ein Projekt-Intranet sehr effektiv einsetzen, obwohl gedruckte Exemplare von Sitzungsberichten bei allen Mitgliedern weiterhin sehr beliebt sind. Natürlich müssen auch die offiziellen Berichte und Anträge an die Kommission bei allen Projektpartnern verteilt und eine Übersetzung erstellt werden, wenn diese Berichte in einer Sprache abgefasst sind, die nicht allen Projektbeteiligten geläufig ist. 6. Bewältigung kritischer Phasen Von einer Krise kann man immer dann sprechen, wenn der Prozess nicht gemäß dem vereinbarten Plan läuft und gravierende Schwierigkeiten auftreten. Die Gründe hierfür können unterschiedlicher Natur sein. Es ist die Aufgabe des Koordinators, sich dieser Krise zu stellen und nach Möglichkeiten zu suchen, das Projekt durch diese Periode zu steuern. Kritische Faktoren sollten bereits bei der Projekt-Detailplanung vorhergesehen werden. Die Planung von Arbeitspaketen und die Gantt-Diagramme sollen vor wahrscheinlichen Engpässen beim Personal oder beim Zeitaufwand warnen. Die regelmäßige Überwachung der Fortschritte und der Finanzen kann dazu beitragen, eine Krise vorherzusehen und frühzeitig Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Das beste Krisenmanagement besteht darin, aufmerksam zu sein und der Krise zuvorzukommen – je früher sie erkannt wird, desto geringer fällt sie möglicherweise aus und desto leichter ist sie zu bewältigen. Eine wesentliche Managementaufgabe des Koordinators ist die entschiedene Kontrolle des Gesamtprojekts in jeder Phase. Ferner haben Konflikte zwischen Teams und Teammitgliedern einen großen Einfluss auf den Erfolg eines Projekts. Es gehört zur Verantwortung eines Koordinators, sich dieser Konflikte unverzüglich anzunehmen, um eine größere Krise zu vermeiden, die sich auf das Gesamtprojekt auswirkt. Konflikte innerhalb einer Partnerschaft können sogar zum Verlust eines Partners führen, was wiederum die Qualität und die Ergebnisse eines Projekts oder sogar das Projekt selbst gefährdet. Von Beginn an ist eine angemessene Strategie zur Bewältigung von Konflikten und Krisen bei Projekten und Vereinbarungen innerhalb der Partnerschaft über den Umgang mit derartigen Problemen von entscheidender Bedeutung.

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Mehr-arbeit?

1. Hintergrund: Merkmale transnationaler Projektteams Es gibt viele Handbücher und Theorien über Team Building und effektive Teamarbeit. All diesen Theorien sollten bei der Abwicklung eines transnationalen Projekts berücksichtigt werden, doch sollte sich ein Koordinator auch bewusst sein, dass es aus psychologischer Sicht spezifische Merkmale Europäischer Kooperationsprojekte gibt: 1. Bei der Zusammenstellung eines Projekts und der Arbeitsgruppen ist es unter

Umständen nicht möglich, die Teammitglieder selbst auszuwählen.

2. Die Teammitglieder können sich nur einmal, zweimal oder dreimal innerhalb eines Projektjahres (persönlich) treffen.

3. Sitzungen sind sehr intensiv; normalerweise dauern sie nur wenige Tage.

4. Bei transnationalen Projekten kann der kulturelle Hintergrund gegebenenfalls sehr heterogen ausfallen.

5. Ein europäisches Projekt bedeutet normalerweise Mehrarbeit zusätzlich zur normalen Arbeitsbelastung.

Projekt-mitarbeiter

Unterschiedliche Projektkulturen Unterschiedliche

Nationalitäten Unterschiedliche Sprachen

Unterschiedliche Kulturen

Unterschiedliche Anforderungen

und Erwartungen

Unterschiedliche Persönlichkeiten

Unterschiedliche Festlegungen

Unterschiedliche Situationen

Unterschiedliche Einrichtungen

Unterschiedliche Management-

methoden

Gemeinsames Eigentum

Gemeinsame Ziele Vereinbarungen und

Regeln Zusammenarbeit

Reflexion Lernprozess

Man kann sich seine Partner nicht auswählen

Nur wenige Sitzungen im Jahr

Intensive, lange Sitzungen

Kulturelle Vielfalt

EFFEKTIVES TRANSNATIONALES

PROJEKTTEAM

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Transnationale Kooperation beruht oft auf instabilen Grundlagen. Das Erzielen eines gegenseitigen Verständnisses ist aus vielerlei Gründen schwierig. Es besteht das Risiko, dass zuviel geredet und zuwenig gehandelt wird und dass die Ergebnisse beschränkt ausfallen. Mitunter erscheint das gesamte Projekt kaum etwas mehr zu sein als eine Reihe interessanter Besuchsreisen. Deshalb gilt es die Grundlagen des Projekts, dessen Arbeitskultur und einen Teamgeist gründlich aufzubauen herzustellen. Die bei einem Projekt zusammentreffenden Personen bilden noch kein richtiges Team. Doch wenn eine derartige Gruppe unterschiedlicher Personen einen reflexiven Prozess des Teamaufbaus beginnt, dann können sie sich zu einem wahrhaft effektiven, kreativen und lernfähigen Team entwickeln.

Effektive Teams: � verfügen über klare und gemeinsame Ziele � teilen die Verantwortung für diese Ziele zwischen den Teammitgliedern � messen ihre Fortschritte in Bezug auf die Ziele auf � sind relativ klein � verfügen über die notwendige Mischung von Kompetenzen und Rollen (fachliche,

Problemlösungs- und soziale Kompetenz) � verfügen über die für den Auftrag erforderlichen Ressourcen � werden von ihren Vorgesetzten unterstützt � haben den Grundregeln der Zusammenarbeit zugestimmt � haben jedem Mitglied die angemessenen Rollen und Aufgaben zugewiesen � haben Praktiken und Prozesse zur Durchführung des Auftrags entwickelt und

vereinbart � unterstützen einander durch Zuhören sowie konstruktives und hilfreiches Antworten � erkennen individuelle Erfolge und den Teamerfolg an � bearbeiten Konflikte konstruktiv und offen � erarbeiten ein kollektives Ergebnis, das die gesteckten Ziele umsetzt � nehmen sich Zeit, um die Mitglieder des Teams kennen zu lernen � nehmen sich Zeit, um die kulturelle Vielfalt zu verstehen � reflektieren häufig über ihren Arbeitsstil und alle oben stehenden Faktoren

2. Projektarbeit als Teamarbeit Zwischen den beiden Begriffen Projektarbeit und Teamarbeit besteht ein grundlegender Unterschied: Traditionell ist Projektarbeit stärker fachlich und aufgabenorientiert. Sie konzentriert sich auf die Zuweisung von Aufgaben und die Erstellung von Ergebnissen. Der Begriff Projektmanagement dient dazu, die Bearbeitung des Projekts zu beschreiben, und der Projektkoordinator heißt Projektleiter. Der Begriff Teamarbeit betont dagegen die menschliche Dimension. Teamarbeit ist stärker prozessorientiert. Sie konzentriert sich auf empirisches Lernen. Mit Führungsfähigkeit wird der Umgang mit dem Team beschrieben, und der Koordinator heißt Teamleiter. Management Führungsfähigkeit

Teamarbeit - Prozess

- Befähigung

Projektarbeit - Ergebnisse

- Struktur

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Im Idealfall kommen bei transnationaler Projektarbeit beide Seiten zum Tragen. Ein Koordinator sollte besonders darauf achten, dass für echte Teamarbeit genügend Raum und Zeit vorhanden ist: um die unterschiedlichen Erfahrungen auszutauschen und zu nutzen und zusammen etwas Neues zu entwickeln. 3. Vor dem Beginn: Motivation und Nutzen Der Erfolg der Teamarbeit hängt von der Motivation der Beteiligten ab, während ihre Motivation von dem Nutzen abhängt, den jeder Partner für sich selbst, seine Einrichtung und seine Kunden erwartet. Deshalb kommt es darauf an, dass die Projektpartner ihren jeweiligen Ausgangspunkt und ihre persönlichen Ziele äußern und miteinander vergleichen. Ein transnationales Projekt gehört normalerweise nicht zur Alltagsarbeit einer Bildungseinrichtung bzw. oder von deren Mitarbeitern. Üblicherweise müssen die an einem derartigen Projekt Beteiligten ihre normalen täglichen Arbeit weiterführen. Um sich in der Lage zu fühlen, die Projektarbeit durchzuführen, müssen sie sich um die volle Unterstützung von Vorgesetzten und Kollegen in ihrer Einrichtung bemühen. Andererseits ist die Mitarbeit bei einem transnationalen Projekt sowohl beruflich als auch persönlich sehr gewinnbringend. Die Arbeit an sich bringt für die Projektmitglieder und deren Einrichtungen neue Ideen und Herausforderungen. Die Zusammenarbeit mit internationalen Kollegen führt oft dazu, dass man neue Freundschaften schließt, mitunter für ein Leben lang. Aus dem Diagramm gehen die Beiträge und möglichen Ergebnisse eines Europäischen Kooperationsprojekts hervor:

Was wir in das Projekt einbringen können:

Motivation, Erfahrungen, Ideen…

Lernfähigkeit

Kooperations-fähigkeit

Unterstützung durch die Einrichtung und den Vorgesetzten

Was uns das Projekt einbringen kann:

Individuell: Lernen/Wachstum Methoden Erfahrung Freundschaft

Einrichtung: Produkte Ausbildungseinheiten Methoden Neue Kunden Netze Status / Ruhm

Organisatorische Beiträge

Persönliche / individuelle Beiträge

Ressourcen (Material, Zeit, Ausrüstung)

Nutzen für die Kunden!

Projekt

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4. Gemeinsames Projekteigentum Ein Europäisches Kooperationsprojekt wird von der Europäischen Union im Rahmen des Programms SOKRATES finanziert. Bedeutet die Tatsache, dass öffentliche Mittel investiert werden, dass das Projekt der Europäischen Union gehört? Zweifellos möchte die Europäische Union durch die Finanzierung des Projekts ihre spezifischen Bildungsziele erreichen, wobei das Projektteam sich dieses Ziels sehr wohl bewusst sein sollte. Andererseits investieren die Teammitglieder ihre menschlichen Fähigkeiten, und die dahinter stehenden Einrichtungen ihre Ressourcen in das Projekt. Gehört somit ein Europäisches Kooperationsprojekt den Behörden, den Bildungseinrichtungen oder Einzelnen? Das Projekteigentum sollte ein wichtiges Thema sein, das auf der ersten Sitzung erörtert wird. Wenn über Teams und Motivation zur Teamarbeit gesprochen wird, dann sollten sich die Teilnehmer bewusst sein, dass sie Menschen und nicht Einrichtungen oder Nationen sind. Deshalb sind die Eigentümer des Projekts zuallererst die Einzelpersonen, die an der Erstellung und Entwicklung des Projektkonzepts beteiligt waren. Jedes Projektmitglied hat das Recht, die Ziele und Ergebnisse des Projekts mitzugestalten. Nach einem erfolgreichen Auftrag sollten die Teammitglieder sagen können: „Wir haben es geschafft! Das ist unsere Arbeit, und ich war daran beteiligt.“ Der schlimmste Fehler, den der Koordinator begehen kann, besteht darin, dass er den Eindruck erweckt, dass das Projekt der koordinierenden Einrichtung gehört. Dies wird wahrscheinlich besonders dann eintreten, wenn der Projektantrag vom Koordinator allein und nicht im Rahmen eines gemeinsamen Prozesses erarbeitet wurde. Aus unterschiedlichen Gründen werden viele SOKRATES-Projekte auf diese Weise eingeleitet, so dass es darauf ankommt, der Bildung eines gemeinsamen Eigentums zu Projektbeginn Zeit zu widmen. Gemeinsames Projekteigentum ist eine Voraussetzung für gemeinsame Ziele. Ein gemeinsames Projektziel kann nur in einem Teamprozess vereinbart werden, an dem alle beteiligt sind. Dies erfordert zahlreiche Beratungen über Werte und Festlegungen. Doch ist die Zeit hierfür gut aufgewendet, da die Landkarte für alle dieselbe sein muss, wenn man sich unterwegs nicht verirren (oder jemanden verlieren) soll!

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5. Teamentwicklung Bringt man eine Gruppe von Personen zusammen in einen Raum, heißt das noch nicht, dass sie als ein Team zusammenarbeiten. Es braucht einige Zeit, bis sich die Personen kennen gelernt haben und angenehm zusammenarbeiten können. Zum Glück lässt sich der Prozess durch das Verständnis dafür beschleunigen, welche Entwicklung ein Team normalerweise durchmachen muss. Die traditionelle Beschreibung (Katzenbach & Smith) der Teamentwicklung ist der Tiefpunkt vor der tatsächlichen Effektivität: Effektivität Zeit Bei Arbeitsbeginn des Teams sind die Mitarbeiter interessiert und begeisterungsfähig, weil sie mit neuen herausfordernden Aufgaben oder neuen Menschen zu tun bekommen. In der darauf folgenden Phase fühlt sich das Team zerstreut und verwirrt und handelt entsprechend, weil es zu keiner echten Zusammenarbeit oder Konzentration ihrer Bemühungen kommt. Die einzige Lösung besteht darin, offen über die Aufgaben, Arbeitsmethoden und Spannungen innerhalb des Teams zu reflektieren. Später – nachdem dies gelungen ist und genügend Zeit für Arbeit und Reflexion aufgewandt wurde – kann das Team zur Effektivität heranwachsen: die Ermittlung echter gemeinsamer Ziele und einer gemeinsamen Verantwortung für hochwertige Leistungen und die gegenseitige Unterstützung, um individuell und gemeinsam daran zu wachsen. Eine andere, ähnliche Beschreibung der Teamentwicklung ist eine Abfolge von Phasen: Formierung (forming): Wenn ein Team erstmalig zusammengestellt wird, unternehmen die Mitglieder zögernde Schritte, um mehr voneinander zu erfahren. Möglicherweise behandeln sie einander höflich, einige sagen viel und scheinen enthusiastisch zu sein, während andere möglicherweise fast gar nichts sagen. Dies ist eine Übergangsphase vom Status des Einzelnen zum Status des Teammitglieds.

Formierung Sturm-phase

Konsoli-dierung

Leistung Trauer

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Sturmphase (storming): Die Teammitglieder prüfen einander energischer und ermitteln Stärken und Schwächen. Es wird ihnen klar, dass die Aufgabe anders und schwieriger ist als sie sich vorstellten. Einige Mitglieder können leicht reizbar werden und machen andere Teammitglieder für geringfügige Fehler verantwortlich. Einige berufen sich vielleicht auf ihre früheren Erfahrungen und widersetzen sich jeder Notwendigkeit einer Zusammenarbeit mit anderen Teammitgliedern.

Konsolidierung (norming): Das Team erkennt, dass es die Aufgaben erfüllen und die Ziele erreichen kann. Die Teammitglieder stellen fest, dass sie die anderen Teammitglieder akzeptieren können; es gibt weniger Konflikte, und die Grundregeln werden als wichtig und realistisch aufgefasst. Eine echte Zusammenarbeit setzt ein.

Leistung (performing): Das Team hat sich ernsthaft mit den Aufgaben und Zielen auseinander gesetzt. Letztlich weiß es, wie es Stärken nutzen und Schwächen kompensieren kann. Die Teammitglieder unterstützen einander und übernehmen bei verschiedenen Situationen unterschiedliche Rollen.

Trauer (mourning): Nach Abschluss eines Projekts oder einer Arbeit ist es an der Zeit, die Leistung des Teams zu feiern und sich auf neue Herausforderungen einzustellen. Beim Auseinandergehen empfindet das Team möglicherweise Trauergefühle, doch ist es an der Zeit, diese Phase abzuschließen und sich auf die Mitarbeit in neuen Teams vorzubereiten. Für ein europäisches Projektteam bedeutet die Erzielung eines hohen Leistungsniveaus einen wirklich großen Schritt nach vorne. Wegen der vielen bereits erwähnten unterschiedlichen Faktoren fällt es leicht, einfach nur höflich zu sein und tiefer gehende und offene Gespräche und Bewertungen zu vermeiden. Erforderlich ist gleichzeitig ein hohes Maß an Unterstützung, Vertrauen und Diskretion. Meilensteine auf dem Weg vorwärts Eine lang anhaltende Projektarbeit sollte während der Projektarbeit eindeutige Meilensteine aufweisen. Bestimmte Leistungen müssen belohnt werden. Die Belohnung kann aus einer verbalen Anerkennung, einer Tasse Kaffee oder einer großen Feier bestehen. Dabei kommt es nicht so sehr auf die Art der Belohnung, sondern vielmehr darauf an, dass das Team zusammenkommt und zu Recht gemeinsam ein Gefühl der Befriedigung über die Ergebnisse empfindet. 6. Unterschiedliche Rollen ergänzen einander Die beste Teamarbeit ergibt sich aus der Unterschiedlichkeit der Einzelpersonen und Rollen. Ähnlichkeit ist kein Schlüsselbegriff für ein Team. Qualifizierte Teamarbeit erfordert Unterschiede. Meredith Belbin beschreibt neun Teamrollen, die bei erfolgreichen Teams klar erkennbar sind. Diese Rollen können übernommen oder aufgegeben werden, und eine Person kann in unterschiedlichen Situationen unterschiedliche Rollen spielen. Diese Teamrollen sind: Der Vorsitzende/Koordinator gewährleistet, dass die Bemühungen und Stärken der Teammitglieder sinnvoll genutzt werden. Der Gestalter richtet den Blick des Teams auf seinen Weg – seine Ziele und Prioritäten – und versucht, die Konzentration der Teamaktivität zu erhalten. Der Unternehmensmitarbeiter bzw. Ausführende setzt die Gedanken und Pläne in praktische Aufgaben um, die sich auch tatsächlich ausführen lassen. Der Vollender prüft die Details und gewährleistet, dass nichts übersehen wird und keine Fehler gemacht werden. Er achtet auf den Zeitaufwand, die Termine und Präzision. Der Erfinder bzw. Pflanzer schlägt neue Ideen und kreative Lösungen vor, ermittelt neue Chancen und sieht Probleme als Chancen.

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Der Überwacher bzw. Bewerter bewertet Ideen objektiv daraufhin, ob sie realistisch und gewinnbringend sind. Er kann komplexe Sachverhalte interpretieren und bewerten. Der Ressourcenermittler erhält die Verbindung des Teams zu externen Entwicklungen aufrecht. Er kümmert sich um Ideen, Informationen und Entwicklungen in der Außenwelt. Der Teamarbeiter ermutigt andere, unterstützt sie und ist für die Bedürfnisse und Gefühle anderer sensibel. Der Fachmann verfügt über Expertenwissen bzw. Erfahrung als Beitrag zu dem Team. Ein erfahrender Teammitarbeiter ist für die Lage im Team sensibel und kann rasch die Rolle(n) übernehmen, die zur Fortführung der Arbeiten erforderlich ist (sind). Die Rolle des Koordinators Der Koordinator kann je nach seinen bzw. ihren Aufgaben bzw. Standpunkt unterschiedlich heißen: u.a. Manager, Anführer, Zuhörer, Betreuer, Ausbilder usw. Obwohl beim Aufbau eines effektiven Teams die Rolle des Koordinators von erheblicher Bedeutung ist, ist der Teamaufbau nicht seine einzige Aufgabe. Jedes Teammitglied sollte sich dessen bewusst sein und sich für das Wohlergehen des gesamten Teams verantwortlich fühlen. Ein Team zusammenzustellen heißt noch nicht, ein Team aufzubauen. 7. Durch Teamarbeit lernen und wachsen Transnationale Projekte sind gute Beispiele eines Lernprozesses. Aktive Arbeit als Gegensatz zu reflexiver Arbeit Teamarbeit sollte aus sowohl aktiver Arbeit als auch reflexiver Arbeit bestehen. Aktive Arbeit bedeutet die Ermittlung und Zuweisung der richtigen Aufgaben. Aktive Arbeit bedeutet, in einer bestimmten Situation angemessen und effektiv eine Aufgabe zu erfüllen. Alle Teammitglieder sollten ihre Aufgaben aktiv erfüllen und dem Team Informationen liefern. Aktive Arbeit ist die Arbeit, die zu den tatsächlichen Ergebnissen führt. Reflexive Arbeit konzentriert sich meistens auf die bereits geleistete Arbeit. Durch reflexive Arbeit kann man aus dem Prozess lernen, Verallgemeinerungen treffen und Theorien entwickeln. Die Teammitglieder überprüfen zwar ihre Arbeitsmethoden, doch legt reflexive Arbeit auch einen neuen Keim für die Zukunft durch das Aufwerfen von Fragen wie: „Wie können wir kreativer und effektiver zusammenarbeiten?“ Aus Zeitmangel wird reflexive Arbeit oft vernachlässigt – weshalb viele Teams scheitern. Die für reflexive Zeit eingeräumte und aufgewandte Zeit ist genauso wichtig wie die aktive und produktive Zeit. Es kommt darauf an, dies als Team gemeinsam zu vereinbaren.

Aktive Arbeit Reflexive Arbeit

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Wachstum durch Teamarbeit Wenn wir mit anderen Menschen zusammenarbeiten, lernen und lehren wir neue Dinge, wir geben und empfangen. Allerdings ist lernende Teamarbeit etwas mehr als nur berufliche Weiterbildung. Gemeinsames Lernen bedeutet auch Wachstum als Mitarbeiter durch verbesserte Kompetenzen wie Interaktion, Ermittlung der richtigen Rollen, Geben und Annehmen konstruktiver Rückmeldungen, Schaffung eines unterstützenden Umfelds usw. Diese sozialen Kompetenzen werden bei Europäischen Kooperationsprojekten besonders verstärkt. Da transnationale Projekte im Allgemeinen recht intensive Prozesse sind, lernen sich die Mitglieder eines guten Teams auch recht gut kennen und können auch gegenseitig als ein Spiegel dienen, der eine gewisse Reflexion über das persönliche Wachstum ermöglicht. Alle drei Arten von Wachstum beruhen in hohem Maße auf Feedback von den anderen Teammitgliedern:

� Jeder benötigt Feedback: � Lernen, Feedback zu geben � Um Feedback bitten � Menschen ermutigen, einander Feedback zu geben � Sich an konstruktives Feedback erinnern.

8. Projekttreffen und der Teambildung-Prozess Bei internationaler Projektarbeit stellen Projekttreffen ganz wichtige Elemente des Teambildungs-Prozesses dar. Sie bieten die einzige Möglichkeit, alle Projektbeteiligten kennen zu lernen. Auf den Sitzungen lassen sich Missverständnisse beseitigen, Fragen stellen und Probleme erörtern, bis ein Konsens erreicht ist. Das erste Treffen Das erste Treffen ist ein entscheidender Punkt für das gesamte Projekt. Der Grund dafür liegt nicht nur darin, dass viele wichtige inhaltliche und administrative Fragen geregelt werden, sondern auch darin, dass ein spezifisches Gruppengefühl entsteht. Die gesamte Sitzung ist eine Abfolge von Teamaufbau-Aktivitäten. Allerdings ist der Teamaufbau keine Einmalaufgabe, sondern ein kontinuierlicher Bewusstseinsprozess. Deshalb sollte er sorgfältig und häufig evaluiert werden.

Berufliches Wachstum

Wachstum als Teammitglied

Persönliches Wachstum

Teambildung durch Arbeiten Das beste Teambuilding erbringt die reale Arbeit. Die Projekttreffen sollten nicht nur für die Planung neuer, zu Hause auszuführender Arbeiten und für die Bewertung der bereits geleisteten Arbeit genutzt werden. Das gemeinsame Erzielen von Ergebnissen oder die Ermittlung einer gemeinsamen Lösung für ein Problem versetzt das Team in die Lage, sich durch gemeinsame Arbeit selbst zu belohnen. Während der Treffen können die Teilnehmer auch ihre gemeinsamen Aufgaben vorbringen und einander unterstützen. Zwar können die Arbeitsmethoden von Zeit zu Zeit und je nach Aufgabe variieren, doch ist eine Unterteilung des großen Teams in kleinere gemischte Gruppen oft sehr effizient. Teambildung durch gemeinsame Aktivitäten Während der Projekttreffen gibt es viel Zeit, um einander kennen zu lernen, nicht nur während der Arbeitssitzungen, sondern auch bei gemeinsamen Aktivitäten. Diese Aktivitäten können Besichtigungen, Essen, Abendveranstaltungen, kulturelle Veranstaltungen, Überraschungen, Reden während des Essens, besondere Gäste, organisierte Teamübungen usw. sein. Möglicherweise bringen die Teammitglieder eine Vielzahl unterschiedlicher Talente mit wie Singen, Schauspielern, Erzählen von Witzen oder Geschichten, Tanzen usw. Die gemeinsame Nutzung dieser Talente kann kleine, jedoch wichtige Bausteine beim Teambuilding darstellen. Grundregeln und Normen des Teams Früher oder später muss sich ein Team auf die Grundregeln der Zusammenarbeit verständigen. Diese Regeln lassen sich im weiteren Verlauf des Projekts weiter ergänzen. Bei transnationalen Teams müssen die Mitglieder bei der Vorgabe und Durchführung von Teamregeln sensibel und tolerant sein. Wird interkulturellen Unterschieden und persönlichen Einstellungen nicht Rechnung getragen, können sich einige Teammitglieder möglicherweise durch zu rigide Regeln eingeengt fühlen, wodurch ihre Beiträge zum Team geringer ausfallen und der gesamte Prozess des Teambuilding gefährdet werden können. Falls bestimmte Dinge häufig und ohne Absprache passieren – beispielsweise verspätetes Eintreffen zu den Sitzungen – wird dies allmählich im Team zu einer Norm. Falls diese unbewussten Normen die Leistungsfähigkeit der Teamarbeit stören, muss der Koordinator oder ein anderes Teammitglied eingreifen. Dieses Eingreifen sollte das Team zu einer offenen Aussprache veranlassen und zu einer neuen gemeinsamen Regel und einer gereinigten Atmosphäre führen.

9. Konfliktbewältigung Da in einem Projektteam Menschen zusammenarbeiten, kann es auch zu Missverständnissen und Konflikten kommen, die sich aus sehr unterschiedlichen Quellen ergeben. Konflikte sind natürlich und kein Versagen. Sie haben wichtige Funktionen: • Sie zeigen Unterschiede auf und können dazu beitragen, ein neues

gemeinsames Verständnis herbeizuführen. • Sie ermöglichen Komplexität und Vielfalt, tragen aber auch zur Herstellung

gemeinsamer Interessen bei. • Sie ermöglichen Änderungen, tragen aber auch zur Bewahrung des bereits

Bestehenden bei. Konflikte zu vermeiden ist weder möglich noch zweckmäßig! Es gibt Strategien, um Konflikte positiv zu bewältigen und ihr destruktives Potenzial zu vermeiden. Eine Voraussetzung für konstruktive Konfliktbewältigung ist die Erkenntnis, dass Kommunikation auf drei Ebenen gleichzeitig stattfindet:

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Rationale Ebene Realistische und rationale Aspekte: Inhalte, Themen, Schwerpunkte Worum geht es? Direkte Kommunikationsmittel: Texte, Schreiben, Zahlen, Grafiken usw. Ein relativ klares Ergebnis

Emotionale Ebene Emotionale Aspekte, Beziehung zwischen Menschen, die miteinander kommunizieren Wie steht es um unsere Beziehung? Indirekte Kommunikationsmittel: Ausdruck, Formen der Körpersprache wie Gesichtszüge, Gesten, Haltung, Bewegungen, Betonung usw. Missverständnisse sind möglich

Strukturelle Ebene Der Rahmen, in dem die Kommunikation stattfindet, wie Situation, verfügbare Zeit, Ort, soziale Lage, persönliche Gefühle, Arbeitsdruck und Normen, Standards und Werte dieses Arbeitsplatzes Raum, Sitzanordnungen, Kompetenz, Kleidung usw. Das Ergebnis hängt davon ab, inwieweit die Person mit den betreffenden Strukturen vertraut ist

Es ist immer zweckmäßig, Konflikte auf einer rationalen Ebene anzugehen und den Betreffenden als Person hoch zu achten (emotionale Ebene). Versuchen Sie, ein gemeinsames Problemverständnis herbeizuführen und auf emotionaler Ebene eine Atmosphäre zu erzeugen, die für alle gewinnbringend ist. Falls sich jemand bei einem Konflikt als Verlierer fühlt, könnte dies zum Verlust der Person und seiner bzw. ihrer Energie in dem Team führen. Konflikte sind fast immer mit einer Kommunikationsstörung verbunden. Da jeder die Welt mit seinen eigenen Sinnen wahrnimmt, nimmt er auch die Welt anders wahr als andere und legt in seinem Gehirn eine individuelle Karte an. Dies ist einer der Gründe, weshalb es zu Konflikten kommt. Die nachstehenden Äußerungen können dazu beitragen, einige der Gründe dafür zu verstehen.

Es kommt nicht darauf an, was jemand sagt, wie es gemeint ist, und wie es verstanden wird!

Gesagt ist nicht gehört! Gehört ist nicht verstanden! Verstanden ist nicht akzeptiert! Akzeptiert ist nicht getan! Tun ist nicht selbstverständlich!

Bei der Herstellung der Arbeitskultur des Teams sollte die Konfliktbewältigung berücksichtigt werden. Das Team kann sich auf eine offene und positive Einstellung zu Konflikten generell verständigen und auf Verfahren zum Umgang mit derartigen Situationen einigen. 10. Teamaufbau und das Kommunikationssystem Wie lässt sich der Teamgeist zwischen den Sitzungen aufrechterhalten? Wegen der großen Entfernungen ist die Kommunikation eine der kritischsten Aspekte Europäischer Kooperationsprojekten. Das Kommunikationssystem – beispielsweise Vereinbarungen über den Einsatz der Informationstechnologie (IT) – sollte das Projekt voran bringen, wenn sich die Beteiligten über längere Zeit nicht persönlich treffen können. Informationstechnologie, die dazu eingesetzt wird, um qualitative Teamarbeit aufrechtzuerhalten, heißt auch Gruppentechnologie oder kooperative virtuelle Projektmanagementumgebung. Bei einem Projekt hat die IT zur Aufrechterhaltung des Teams vier Hauptaufgaben: � Kommunikation (sprechen) � Kooperation (arbeiten) � Koordinierung (prüfen und mitteilen) � Verbindung und Gemeinschaftsgefühl (sich aufeinander beziehen)

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Der spezifische Charakter Europäischer Kooperationsprojekte wirkt sich auf deren Kommunikationssysteme aus: 1. Die großen Entfernungen erfordern ein geeignetes Format für das

Kommunikationssystem und eine Vereinbarung über eindeutige Regeln zu dessen Benutzung.

2. Die Mitteilungen müssen wegen unterschiedlicher Kulturen und Sprachen präzise gefasst sein.

3. Der Druck, um miteinander in Kontakt zu bleiben, ist vor dem Hintergrund zu sehen, dass das Projekt nur ein (kleiner) Teil der Arbeitsbelastung der Teammitglieder ist.

Von Sitzungen mit persönlicher Präsenz zur virtuellen Kommunikation Ein Kommunikationssystem bedeutet sowohl die persönliche Interaktion mit allen Regeln, Vereinbarungen und dazugehöriger Dokumentation als auch die IT-gestützte Interaktion über große Entfernungen. Ferner sollte ein Kommunikationssystem sowohl für den Informationsaustausch zwischen den Teilnehmern als auch für das Gemeinschaftsgefühl innerhalb des Projekts stehen. Elemente der virtuellen Zusammenarbeit Drei Vorstufen einer erfolgreichen virtuellen Kooperation sind die Infrastrukturphase, die Software-Phase und die Phase der Humanprozesse. � Infrastruktur ist dabei die am weitesten fortgeschrittene Phase. Hierzu gehören

Kabel, Computer und physische Verbindungssysteme wie das WorldWideWeb. Die Infrastruktur hat einen langen Aufbauprozess hinter sich und eignet sich für viele Arten von Aktivitäten.

� Software bedeutet Programme für die Menschen, die das Kommunikationsinstrument bei der Zusammenarbeit mit anderen nutzen sollen. Ferner gibt es viele unterschiedliche Arten von Software für Gruppen mit der Bezeichnung Gruppensoftware. Der größte Teil dieser Software ist jedoch nur für die Übermittlung von Informationen gedacht und berücksichtigt nicht Prozesse zwischen Personen wie Lernen, Gruppendynamik und die gemeinsame Entwicklung von etwas Neuem.

� Humanprozesse werden bei der Entwicklung von Kommunikationssystemen konstruktiv oft vergessen. Sie beziehen sich auf Aktivitäten wie Teamentwicklung, gegenseitiges Kennenlernen, Vertrauen, Kompetenzen für die offene Interaktion, gemeinsame Ziele, Betreuung und Gemeinschaftsgefühl.

Zwar erfordert eine erfolgreiche Kommunikation über große Entfernungen zwischen Menschen, dass all diese drei Elemente hoch entwickelt sind, doch in Wirklichkeit unterscheidet sich ihre „Bereitschaft“ für die virtuelle Zusammenarbeit erheblich:

Persönliche Kommunikation

Virtuelle Kommunikation

Information und Zusammenarbeit

Emotion und Gemeinschafts-

gefühl

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Der Gruppenprozess bei der transnationalen Projektarbeit Ein transnationales Projekt ist immer ein Prozess zwischen Menschen. Normalerweise schwankt während des Prozesses der Projektarbeit die Begeisterung des Teams erheblich. Bei Sitzungen mit persönlicher Präsenz sind der Gruppenprozess und das Gemeinschaftsgefühl im Allgemeinen hoch. Auf diesen Sitzungen können die Teilnehmer eingehend über ihre Werte und gemeinsamen Ziele sprechen. Hinter den Arbeitsrollen lassen sich die tatsächlichen Menschen entdecken. Zwischen den Sitzungen nimmt die Intensität des Gruppenprozesses allmählich ab, und die Menschen erfüllen nur noch ihre Aufgaben (normalerweise kurz vor dem Termin). Durch eine intelligente virtuelle Netzlösung lassen sich die ständige Interaktion der Teammitglieder und deren Engagement für das Projekt unterstützen. Anforderungen an ein IT-gestütztes Kommunikationssystem Das Kommunikationssystem kann zu einem Instrument der Macht oder der Gleichheit werden. Der Einsatz jedes IT-Systems zu Kommunikationszwecken kann zwischen den Teilnehmern aufgrund von Eigentum, Kompetenzen oder Sprache Ungleichheiten bewirken. Es ist die Aufgabe des Koordinators, darauf zu achten, dass die nachstehenden Anforderungen an das Kommunikationssystem erfüllt sind:

• Die Partner haben Zugang zu den erforderlichen technischen Ressourcen.

• Das System stellt alle einschlägigen Informationen zur Verfügung und macht sie transparent.

• Das Instrument und die Kompetenzen zu dessen Einsatz gehören dem Team gemeinsam.

• Eine virtuelle Zusammenarbeit erfordert eine neue virtuelle Gruppendynamik.

• Das System lässt sich leicht benutzen und gegebenenfalls flexibel ändern.

Infrastruktur Software Human-prozesse

Zeit

Erste Sitzung

Zweite Sitzung

Dritte Sitzung

Gruppen-prozess und Effektivität

IT-gestützter Gruppenprozess

Ohne IT-Unterstützung

IT und Gruppenprozess bei kooperativem Langzeit-Lernen

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Problemquellen beim Einsatz von IT Obwohl sich feststellen lässt, dass ein Kommunikationssystem für ein Projekt sehr wichtig ist, ist es nicht einfach, mit dessen Einsatz zu beginnen. Für diese anfängliche Unbeweglichkeit gibt es mehrere Gründe: Der erste Grund ist das Versagen der Technik selbst. Computer, Modems, Verbindungen oder Software funktionieren möglicherweise nicht so, wie der Benutzer erwartet, oder sie sind inkompatibel. Der zweite Grund für ein Versagen bezieht sich auf den Nutzer der Technik. Änderungen oder neue Methoden sind am Anfang nie einfach. Die üblichsten Argumente gegen den Einsatz eines spezifischen Kommunikationssystems für Gruppentechnologie sind:

• Zeitmangel

• Erstellen (Schreiben) ist unnatürlich

• Mit der Informationstechnologie nicht vertraut

• Die Software ist langsam und verwirrend

• Doppelarbeit

• Einstellungen und Ängste

• Mangelndes Engagement

• Kein ausreichender Nutzen

• Eigentum am Kommunikationssystem – „Es gehört mir nicht“ Mitunter sind diese Argumente Ausflüchte oder Vorurteile. Gelegentlich sind negative Erfahrungen der Grund dafür, dass Projektmitglieder zögern, leistungsfähigere IT-Systeme für Kommunikationszwecke einzusetzen. Auch hier sollte ein Koordinator für eine ablehnende Haltung sensibel sein und gleichzeitig IT als eine weitere Lernchance bei einem Europäischen Kooperationsprojekt fördern.

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11. Checkliste: Aktivitäten, die zum Teamaufbau beitragen • Einander als Menschen kennen lernen

• Einander als Fachleute kennen lernen

• Die besonderen Fähigkeiten jedes Partners kennen lernen

• Die Motive der Teilnehmer zur Mitarbeit an dem Projekt kennen lernen

• Die Motive der jeweiligen Einrichtung zur Mitarbeit an dem Projekt kennen lernen

• Dem Team einen Namen geben

• Die Hauptbegriffe und -ziele des Projekts festlegen

• Die Bewertungskriterien und -methoden festlegen

• Mit motivierten und engagierten Einzelpersonen und Einrichtungen zusammenarbeiten

• Rollen und Zuständigkeiten eindeutig festlegen

• Vereinbarungen über den Umgang mit Konfliktsituationen treffen

• Das Projekt als gemeinsames Eigentum betrachten

• Vereinbarungen über Grundregeln für die Teamarbeit treffen

• Über die Arbeit und die Fortschritte des Teams reflektieren

• Ein geeignetes Kommunikationssystem einsetzen

• Auf den Projekttreffen unterschiedliche Arbeitsmethoden einsetzen

• Individuelles Sachwissen anerkennen und gemeinsam nutzen

• Zurückhaltende Mitglieder ermutigen

• Meilensteine feiern

• Gesellschaftlichen Veranstaltungen genügend Zeit widmen

• Isolierung – aufgrund politischer Einstellungen, des Alters, wirtschaftlicher Umstände, der Zuständigkeit innerhalb des Projekts, von Sprachkenntnissen – verhindern

• Anleiten und Führen – Sensibilität für die Gefühle anderer zeigen

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1. Ziele Die Organisation erfolgreicher Projekttreffen ist ein entscheidendes Element für den Gesamterfolg eines Projekts, so dass diese beim Projektmanagement eine wesentliche Rolle spielen. Regelmäßige Projekttreffen tragen dazu bei, � den reibungslosen Ablauf des Projekts und die Erreichung der gesteckten Ziele

zu gewährleisten; � eine erfolgreiche Arbeitsbeziehung zwischen den Partnern zu entwickeln; � eine Gelegenheit für den persönlichen Kontakt zu bieten, der die Aushandlung

von Arbeitsplänen und die Zuweisung von Zuständigkeiten erleichtert. 2. Entscheidende Treffen während der Laufzeit des Projekts Die Ziele jedes Projekttreffens variieren je nach ihrem Platz in dem Projektzyklus. Die erste Sitzung und die Abschlusssitzung sind Schlüsselereignisse und richten die Aufmerksamkeit auf spezifische Ziele, während die Zwischensitzungen eher allgemeine Ziele haben: Erstes Treffen � Teamaufbau � Vereinbarung über Arbeitspläne � Zuweisung von Aufgaben � Vereinbarung über Ziele und Termine � Entwicklung einer Bewertungsstrategie � Vereinbarung über finanzielle Abmachungen � Bestätigung vertraglicher Vereinbarungen zwischen dem Koordinator und den

Partnern Zwischentreffen � Überwachung der Projektentwicklung � Überprüfung der Fortschritte anhand der Ziele � Überwachung der Finanzmittel und -verfahren � Überprüfung und Überarbeitung von Arbeitsplänen � Umsetzung der Bewertungsstrategie � Konsolidierung des Teamaufbaus Abschlusstreffen � Abschließende Überprüfung und Überarbeitung der Arbeitspläne � Abschlussevaluation � Anerkennung für Engagement und Beiträge zu dem Projekt � Feier der erreichten Leistung � Erörterung der Anschluss- bzw. Abschlussstrategie � Zusammenstellung der Beiträge zum Abschlussbericht. Jede Sitzung lässt sich als ein markanter Punkt für den Abschluss einer Projektphase und den Beginn einer neuen Phase auffassen. Deshalb stellt sie ein Eckdatum in der Geschichte des Projekts dar und bietet eine wichtige Gelegenheit, die Fortschritte und die Leistung des Teams zu feiern. 3. Planung der Projekttreffen Häufigkeit und zeitliche Planung Die Organisation regelmäßiger Treffen ist vom Projektteam erörtert und in den ursprünglichen Antrag einkalkuliert worden. Die zeitliche Planung des ersten Treffens ist besonders wichtig, um zu gewährleisten, dass das Projekt in Gang kommt. Allerdings ist es nicht empfehlenswert, ein Treffen im Frühherbst zu organisieren, da sich die Überweisung des Zuschusses von der Europäischen Kommission an den

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Koordinator verzögern kann und einige Partner möglicherweise keinen Zugang zu alternativen Finanzierungsquellen haben. Die darauf folgenden Projektreffen sind entscheidend, um den Projektimpuls und eine reibungslose Kommunikation zwischen den Partnern aufrechtzuerhalten. Durchschnittlich zwei oder drei Treffen jährlich während der Laufzeit des Projekts dürften zur Unterstützung der effizienten Abwicklung des Projekts beitragen. Es ist empfehlenswert, die Zeitpunkte der Treffen das Jahr hindurch weit im Voraus zu vereinbaren, um die Verfügbarkeit aller Partner zu gewährleisten. Ort der Projekttreffen Das erste Treffen kann im Heimatland des Koordinators organisiert werden, damit er bzw. sie die Vorkehrungen kontrollieren und ein Modell für die Zukunft festlegen kann. Einige darauf folgende Treffen sollten jedoch als Zeichen der gemeinsamen Verantwortung und des gemeinsamen Eigentums an dem Projekt in den Ländern der Partner stattfinden. Die Entfernung stellt ebenfalls einen wichtigen Gesichtspunkt dar, und durch einen wechselnden Sitzungsort wird vermieden, Partner aus weit entfernten Ländern zu benachteiligen. Der direkte Zugang zur Kultur und Sprache der anderen Mitglieder der Projektgruppe bereichert die Erfahrung jedes Einzelnen und verbessert auch die transnationalen Beziehungen, indem er sie mit der Partnereinrichtung und den Arbeitsmethoden vertraut macht und einen Einblick in potenzielle Probleme gibt. 4. Sitzungsmanagement Bezeichnung der Rollen Die Rolle des Vorsitzenden ist für die Herstellung einer harmonischen und produktiven Arbeitsumgebung, die zu effektiven Projekttreffen führt, von entscheidender Bedeutung. Deshalb muss der Vorsitzende � eine offene und klare Kommunikation fördern; � jeden dazu ermutigen, zur Beratung beizutragen; � die weniger Erfahrenen unterstützen und jedem ein Selbstwertgefühl vermitteln; � starke bzw. rechthaberische Personen davon abhalten, die Beratung zu

dominieren; � gewährleisten, dass die Sitzungsziele erreicht werden. Die Ernennung des Vorsitzenden muss im Voraus vereinbart werden; diese Rolle übernimmt wahrscheinlich – zumindest für die erste Sitzung – der Projektkoordinator. Die Kontinuität beim Vorsitz der Projlttreffen trägt dazu bei, ein effektives Modell zu entwickeln und mit dem Koordinator Schritt zu halten. Allerdings können die Aufnahmevorkehrungen von einem der Partner im eigenen Land getroffen werden, während der Koordinator die Verantwortung für den Vorsitz übernimmt. Weitere entscheidende Zuständigkeiten sollten zu Beginn der Sitzung zugewiesen werden und für künftige Treffen turnusgemäß weitergegeben werden, um die Arbeitsbelastung aufzuteilen und alle Gruppenmitglieder daran zu beteiligen. Wichtig ist die Vereinbarung darüber, wer Protokoll führt und gegebenenfalls wer wesentliche Punkte auf einem Flipchart darstellt. Da der Vorsitzende die Beratung lenken und die Tagesordnung einhalten muss, sollte er deshalb für diese Fragen nicht zuständig sein. Verhaltensweise und Etikette Der Vorsitzende muss für unterschiedliche kulturelle Ansätze und Arbeitspraktiken sensibel sein und alle Mitglieder der Gruppe dazu veranlassen, diese Sensibilität ebenfalls aufzubringen. Missverständnisse können leicht bei Fragen wie Rauchen oder mangelnde Pünktlichkeit entstehen, die von einigen als Missachtung der Etikette aufgefasst werden können. Ferner kann der Vorsitzende auch Teilnehmer dazu auffordern, Mobiltelefone während der formalen Beratung abzuschalten. Die Aufnahme regelmäßiger Pausen in die Tagesordnung bietet für derartige Aktivitäten

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genügend Zeit. In einigen Ländern kann es wichtig sein, eine längere Mittagspause vorzusehen und später am Abend zu arbeiten. Sprache Natürlich ist es von wesentlicher Bedeutung, eine sachgerechte Kommunikation zwischen den Partnern herzustellen, um eine effektive Arbeitsbeziehung zu erzielen. Der erste wichtige Schritt in diesem Prozess ist die Vereinbarung über die Kommunikationssprache. Ausnahmslos werden die Partner die lingua franca unterschiedlich gut beherrschen. Es obliegt dem Koordinator und/oder dem Sitzungsleiter, dafür zu sorgen, dass dadurch keine Ungleichheiten entstehen oder Mitglieder der Gruppe in ihren Rechten beschnitten werden. Niemand sollte sich gehemmt oder abgeneigt fühlen, Ideen mitzuteilen und zur Beratung beizutragen. Umgekehrt sollten Muttersprachler oder Partner mit guten Sprachkenntnissen nicht die Sitzung dominieren. Es lassen sich einige einfache Maßnahmen ergreifen: � Häufig prüfen, ob ein gemeinsames Verständnis der vereinbarten Punkte besteht � Verwendung komplexer Sprache vermeiden � Punkte klären, die ungenügend oder zweideutig ausgedrückt werden � Am Ende jeden Tages eine Checkliste erstellen � Häufig visuelle Hilfen (z. B. Flipchart zur Auflistung von entscheidenden Punkten)

einsetzen � Wörterbücher bereitstellen � Eine klare, präzise Zusammenfassung jeder Sitzung verteilen. Alle Gruppenmitglieder sollten dazu veranlasst werden, sich gegenseitig zu unterstützen und gegenüber Kollegen mit weniger entwickelten Sprachkenntnissen tolerant zu sein. Zweifellos lassen sich durch den Einsatz von Dolmetschern Sprachprobleme innerhalb der Gruppe lösen. Allerdings sind die Kosten für Berufsdolmetscher hoch, und der Prozess kann den Beratungsrhythmus verlangsamen und den informellen Charakter der Sitzung beeinträchtigen. Struktur der Projekttreffen Die Projekttreffen können unterschiedlich lang dauern (durchschnittlich 2 bis 3 Tage) und werden sich ausnahmslos über ein Wochenende erstrecken, um APEX-Flüge zu nutzen und so die Reisekosten zu senken. Die Dauer der Sitzung stellt zwangsläufig einen Kompromiss zwischen der innerhalb des Projektteams verfügbaren Zeit und den durchzuführenden Aufgaben dar. Man sollte sich vor Augen halten, dass die Partner ihre Freizeit geopfert haben und nach dem Ende einer vollen Arbeitswoche müde sind. Um die Gruppe bei der effektiven Zusammenarbeit zu unterstützen, sollte die Struktur des Projekttreffens deshalb � ein ausgewogenes Programm bieten � Freizeit beinhalten � gesellschaftliche Aktivitäten beinhalten � regelmäßige Kaffe-/Teepausen vorsehen � Abendsitzungen vermeiden � den Teilnehmern Zeit lassen, sich vor Beginn der Sitzung von ihrer Reise zu

erholen. Ferner ist es hilfreich, das Format des Treffens mit einer Kombination von Plenarberatung und Gruppen- bzw. paarweiser Arbeit zu variieren. Die Intensität einer längeren, ununterbrochenen Beratung in Form einer Plenarsitzung kann ermüdend sein, und die Partner neigen zu Unruhe und Erschöpfung. Einige geben sich möglicherweise Mühe, sich darauf zu konzentrieren, der Beratung in einer nicht vertrauten Sprache zu folgen. Ferner wird durch das Arbeiten in Gruppen bzw. paarweise die Teammoral gestärkt.

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Die Unterbrechung der Beratung kann dem Treffen neue Impulse verleihen und die eher zurückhaltenden Gruppenmitglieder dazu ermutigen, sich in einer weniger einschüchternden Umgebung zu äußern. Bei der Planung des Projekttreffens kommt es darauf an, sich Gedanken über ein Gesellschaftsprogramm für die Gruppe zu machen, das andernfalls hauptsächlich aus den gemeinsamen Mahlzeiten besteht. Hierzu können eine Stadtbesichtigung oder eine kulturelle Veranstaltung gehören. Der Wert der informellen Vernetzung ist nicht zu unterschätzen; diese Aktivitäten sollten � Entspannung bieten; � die weniger erfahrenen Partner dazu ermutigen, sich in einer weniger formellen

Situation zu äußern; � Freizeit für Teilnehmer bieten, die ihren Abend bzw. ihr Wochenende dafür

geopfert haben, um an der Sitzung teilzunehmen; � eine informelle Umgebung als Impuls für neue Ideen bewirken. Denken Sie jedoch daran, dass der Zweck des Treffens darin besteht, an dem Projekt zu arbeiten! Tagesordnung Eine klare, gut strukturierte Tagesordnung ist ein entscheidendes Element bei der Organisation eines erfolgreichen Projekttreffens. Die Erstellung der Tagesordnung sollte als gemeinsamer Prozess stattfinden, so dass alle Gruppenmitglieder das Treffen als gemeinsames Eigentum betrachten. Im Vorfeld des Treffens sollten die Partner zur Erstellung der Tagesordnung befragt und der Entwurf mit der Bitte um Stellungnahme verteilt werden. Alle Gruppenmitglieder sollten das Gefühl haben, dass sie dazu beigetragen haben und dass ihre Auffassungen wiedergegeben sind. Die Vorgabe einer Tagesordnung bewirkt bei der Gruppe Verstimmung und verhindert die Entwicklung einer guten Arbeitsbeziehung. Wichtig ist, � die Tagesordnung nicht zu überladen; � realistische und erreichbare Ziele festzulegen. Zwar muss der Vorsitzende darauf achten, dass sich die Gruppe an den Zeitplan hält und nicht von der Tagesordnung abweicht; für die disziplinierte Abwicklung der Tagesordnung ist jedoch die gesamte Gruppe gemeinsam verantwortlich. Der Vorsitzende sollte auch Urteilsvermögen beweisen, wenn er flexibel vorgeht und Zeit für die Beratung neuer Punkte einräumt, die sich im Verlauf der Sitzung ergeben können. Die Tagesordnung sollte zum Ende eines jeden Tages überarbeitet werden, und Änderungen sollten von allen Partnern vereinbart werden. Eine Zusammenfassung der vereinbarten Punkte trägt ferner dazu bei, Missverständnisse zu vermeiden und zu gewährleisten, dass über die vereinbarten Maßnahmen Konsens besteht. Praktische Vorkehrungen Die wirkungsvolle Organisation der praktischen Aspekte der Sitzung ist ein wichtiges Element für deren Erfolg. Angenehme und sachgerechte Vorkehrungen tragen zur Herstellung einer guten Arbeitsatmosphäre bei. Die Teilnehmer sollten keine Zeit verschwenden müssen, um sich um praktische Fragen zu kümmern, so dass sie sich auf den fachlichen Inhalt der Sitzung konzentrieren können. Unterbringung � Die gemeinsame Unterbringung der Gruppe im selben Hotel unterstützt die

Gruppendynamik und bietet den größtmöglichen Nutzen bei informellen Vernetzungsmöglichkeiten.

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� Durch die Finanzmittel des Projekts ist die Wahl des Hotels zwar eingeschränkt, doch ein angemessener Standard von Komfort und Einrichtungen ist für eine gute Moral wichtig.

� Wählen Sie einen zentralen, mit öffentlichen Verkehrsmitteln gut erreichbaren Sitzungsort. (Teilnehmer, die eine weite Strecke gereist sind und möglicherweise mit der örtlichen Sprache nicht vertraut sind, werden eine komplizierte Fahrt vom Flughafen nicht schätzen).

Sitzungsort � Arrangieren Sie die Sitzung in einem Umfeld mit Zugang zu wichtigen

Büroeinrichtungen wie Telefon, Computer, Fotokopierer, Internet-Zugang. � Die Sitzung kann am Arbeitsplatz des Gastgebers organisiert werden, was den

Vorteil einer familiären Umgebung und der administrativen Unterstützung (aber auch den potenziellen Nachteil von Unterbrechungen!) hat.

� Achten Sie darauf, dass der Sitzungsraum ausreichend Platz und eine angenehme Temperatur bietet.

� Für Gruppen- bzw. paarweises Arbeiten können auch Nebenräume erforderlich sein.

� Der Sitzungsort sollte vom Hotel aus leicht erreichbar sein (und kann sich sogar im Hotel befinden, falls die entsprechenden Einrichtungen im Rahmen der Finanzmittel des Projekts erschwinglich sind).

Mahlzeiten � Die Mahlzeiten spielen für den Erfolg des Projekttreffens insofern eine wichtige

Rolle, als sie eine Gelegenheit zur Entspannung und einen informellen Gedanken- und Meinungsaustausch bieten.

� Reservieren Sie die Restaurants im Voraus, so dass keine Zeit verschwendet wird oder Absprachen geändert werden müssen.

� Prüfen Sie, ob Gruppenmitglieder besondere Ernährungswünsche haben. � Achten sie darauf, dass jeder Teilnehmer über den Zeitpunkt und den Ort für jede

Mahlzeit genau Bescheid weiß. � An einem kurzen Arbeitstag erspart ein Mittagsbuffet bzw. ein Sandwich am

Sitzungsort Zeit. An einem vollen Arbeitstag bietet eine Mittagspause außerhalb des Sitzungsortes eine gewisse Entspannung und eine willkommene Unterbrechung der formalen Beratung.

� Auch Tee- und Kaffeepausen bieten wichtige Unterbrechungen und eine Gelegenheit, sich vom Sitzungstisch wegzubewegen.

Verkehrsmittel � Versuchen Sie, die Benutzung öffentlicher Verkehrsmittel auf ein Mindestmaß zu

beschränken, so dass für die Fahrt zwischen den Standorten keine Zeit verschwendet wird.

� Geben Sie klare Anweisungen im Voraus, wie das Hotel und der Sitzungsort zu erreichen sind.

� Stellen Sie Pläne für die wichtigsten Standorte und – bei Großstädten – für den öffentlichen Personennahverkehr bereit.

� Falls möglich, sollte der Gastgeber die Gruppe am Hotel empfangen und sie zur ersten Sitzung begleiten.

Hilfsmittel und Dokumentation Nachfolgend eine Checkliste der für eine effiziente Sitzung erforderlichen Hilfsmittel: Im Voraus Tagesordnung

Einzelheiten zum Treffpunkt für alle Partner Pläne Hinweise zu praktischen Vorkehrungen

Während der Sitzung Visuelle Hilfsmittel: Flipchart, Overhead-Projektor

Wörterbücher Zugang zum Fotokopierer Zugang zum Computer und Drucker Zusammenfassung der Beratungen jeden Tages

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Checklisten/Aktionspläne Mineralwasser

Nach der Sitzung Sitzungsbericht

Vereinbarter Aktionsplan

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1. Die Rolle der Evaluation bei einem Europäischen Kooperationsprojekt Was bedeutet Bewertung? Für die meisten Projektkoordinatoren beginnt der Prozess der Evaluation eines Europäischen Kooperationsprojekts zu dem Zeitpunkt, an dem sie Ihren Antrag auf Finanzierung erstellen und der Europäischen Kommission ihr Angebot vorlegen. Im Idealfall sollten diese Leitlinien zu diesem Zeitpunkt des Antragsverfahrens oder, falls ein Vorbereitungsaufenthalt stattgefunden hat, bereits in einer früheren Phase Anwendung finden. Allerdings beginnt bei vielen Projekten die tatsächliche Durchführung einer Evaluationsstrategie auf der ersten Projektsitzung; bei diesen Leitlinien wurde diese Vorgehensweise berücksichtigt. Die Messung der Auswirkungen von Projekten ist nicht einfach, während es sehr viel leichter ist, die Ergebnisse – Veröffentlichungen, Kurse, Websites – zu messen. Aus Arbeiten, die bereits zur Bewertung dezentraler Projekte durchgeführt wurden, geht hervor, dass die produktivste Form der Evaluation diejenige ist, bei der alle Projektpartner beteiligt sind, die mit dem Projekt selbst beginnt und sich aus Beratungen und Vereinbarungen innerhalb der Partnerschaft ergibt. Vor allem ist die Evaluation ein Prozess, der nicht den letzten Phasen des Projekts vorbehalten bleiben darf. Zu diesem Zeitpunkt sind die Ziele und Ergebnisse bereits erreicht, jedoch ohne eine Bewertung. Als eine Konsequenz hat das Projektteam möglicherweise keine wünschenswerten Änderungen vorgebracht oder solche auch nur notiert. Auf diese Weise gehen Chancen verloren, und die Qualität des Projekts wird beeinträchtigt. Im Rahmen der europäischen Projektarbeit ist die Evaluation ein Prozess: • Sie unterstützt das Projekt und dient als Prüfung, ob die Ziele erreicht wurden; • sie ermöglicht eine Verbesserung der Ergebnisse anhand von Einschätzungen,

die zum Wert und zur Qualität des Projekts gemacht wurden; • sie vereinfacht die Entscheidungsfindung und kann bei grundlegenden

Projektänderungen, falls diese erforderlich sein sollten, Unterstützung bieten. Warum ist die Projektevaluation wichtig? Die erste Antwort auf diese Frage (bzw. eine Antwort, die gelegentlich von Projektkoordinatoren gegeben wird) lautet, dass dies von der finanzierenden Organisation, in diesem Fall von der Europäischen Kommission, gefordert wird. Dies ist allerdings eine zu kurz gegriffene Auffassung. Formative Evaluation ist ein grundlegendes Instrument zur Verbesserung bewährter Verfahrensweisen und somit der Leistung eines jeden Projekts. So stellt das Erfordernis einer Evaluationsstrategie ein Merkmal der meisten, wenn nicht sogar aller Finanzierungsprogramme innerhalb und außerhalb der EU dar. Verbesserung für sich genommen ist wichtig. Sie zeigt, dass das Projekt flexibel ist und dazu beiträgt, die Partner davon zu überzeugen, dass der Evaluationsprozess nicht nur ein Erfordernis der finanzierenden Stelle ist, sondern auch zu ihrem Nutzen erfolgt. Ferner sollte sie auch aufzeigen, wie andere außerhalb des Projekts davon profitiert haben, und dazu beitragen, die Standards künftiger zentralisierter Projekte anzuheben. Der im Rahmen dieses Dokuments vorgeschlagene Evaluationsprozess zielt darauf ab, • den Beratungsprozess innerhalb der Projektpartnerschaft zu vereinfachen; • die Entwicklung des Projekts vorherzusagen und das Projektteam auf kritische

Punkte während der Laufzeit des Projekts einzustellen; • den Projektkoordinator bei der Quantifizierung der Ergebnisse zu unterstützen

und diese zu den Projektzielen in Bezug zu setzen; • die Arbeitsbelastung bei der Erstellung des Abschlussberichtes bzw. der

Zwischenberichte zu verringern.

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Die Phasen einer Evaluation Der nachstehende Evaluationsplan beruht auf dem Konzept der Selbstevaluation. Allerdings wird bei vielen zentralisierten Projekten ein externer Evaluator bzw. „kritischer Kollege“ ernannt, und für die Einbeziehung des externen Evaluators in die gesamte Evaluationsstrategie für derartige Projekte werden besondere Hinweise gegeben. Der Evaluationsprozess sollte als eine Reihe von Phasen aufgefasst werden. Wie bei den übrigen Projektaktivitäten können sich einige dieser Phasen überschneiden. 1. Planung der Evaluation 2. Erfassung und Auswertung von Nachweisen 3. Verwendung der Nachweise zur Durchführung von Änderungen 4. Einbeziehung der Evaluationsdaten in den Abschlussbericht Cross-Evaluation mit einem anderen Projekt Dies ist ein praktischer Vorschlag, wenn sich zwei oder mehr Projekte mit ähnlichen Themen befassen oder mit ähnlichen Zielgruppen arbeiten. Bei beiden Projekten wird dem jeweils anderen Projekt eine gewisse Evaluationszeit eingeräumt. Dadurch kann es zu erheblichen Einsparungen in der Planungsphase kommen, da beide Projekte dieselben Unterlagen nutzen können. Ferner bringt eine projektübergreifende Evaluation weiteren Nutzen, da die beiden Projekte miteinander verknüpft werden und ein gewisser Anteil an gegenseitigem Gedanken- und Verfahrensaustausch unvermeidlich ist. Im Rahmen der derzeitigen SOKRATES-Projekte besteht auch die Möglichkeit, beide Projekte gemeinsam als ein Netz weiterzuentwickeln. 2. Planung der Evaluation Wie fängt man an? Eine Evaluation ist dann am zweckmäßigsten und am effektivsten, wenn sie zu Projektbeginn eingeführt wird. Dies kann auf der ersten Sitzung mit den Partnern oder besser noch während des Vorbereitungsaufenthalts geschehen, wenn das Projekt noch Gestalt annimmt. Die Projektkoordinatoren erhalten von ihren Projektpartnern möglicherweise unterschiedliche Reaktionen auf diese Vorstellungen. Das Arbeiten in einer Evaluationskultur passt möglicherweise nicht zum Arbeitsstil eines jeden, und möglicherweise muss man einige Argumente bereit halten, die die Sensibilität für den Evaluationsprozess fördern. So könnten beispielsweise Kollegen den Wunsch verspüren, einige dieser Strategien für andere Zwecke außerhalb des Projekts oder zum Einsatz bei anderen Projekten zu übernehmen. Dies ist zu begrüßen – eine Einrichtung, die die Bedeutung der Evaluation begreift, stärkt die gesamte Partnerschaft. Finanzielle Überlegungen Die Evaluation muss in den Finanzplan sowie in die Methodik des Projekts eingebettet sein. Deshalb kommt es darauf an, das zeitliche Engagement für den Projektkoordinator und auch für die Partner zu berücksichtigen. Ferner kann sie sich finanziell auswirken, wenn ein externer Evaluator ernannt werden und an den Projektsitzungen oder anderen Veranstaltungen wie Kursen teilnehmen soll. Evaluationsstrategie für das Projekt vereinbaren Die Spanne von Themen, Zielgruppen und teilnehmenden Einrichtungen macht die Erstellung eines Evaluationsmodells für zentralisierte Projekte zu einer anspruchsvollen Aufgabe. Gleichwohl sollen sich alle Projekte auf mehrere EBENEN auswirken, und diese sollten die Projektpartner dazu veranlassen, aus einer Liste von INSTRUMENTEN diejenigen auszuwählen, die zur Messung und zum Aufzeigen der Fortschritte und der in den verschiedenen Projektphasen erreichten Leistungen nützlich sein können. Im Idealfall sollten die Evaluationsebenen vor einer Projektsitzung an alle Partner verteilt werden. Es ist die Aufgabe der Projektpartner (und des Koordinators), vorläufig zu entscheiden, welche dieser Ebenen für das Projekt wichtig sind. An dieser Phase können mehrere Personen beteiligt sein. Die Partner und der Koordinator sollten sich umfassend mit den Kollegen beraten, wer letztlich für das Tagesgeschäft des Projekts zusammen mit den Führungskräften der betreffenden Einrichtung bzw. den Fachgebietsleitern beteiligt ist, die in diese Phase einbezogen

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werden sollten, auch wenn sie an dem tatsächlichen Projekt nur beschränkt beteiligt sind. Natürlich bietet die Verwendung der Ebenen allein lediglich einen Hinweis darauf, ob ein Ziel erreicht wurde oder nicht. Erst der Einsatz der Instrumente bietet ein reales Maß der Projektleistung und zeigt die Möglichkeit von Änderungen und Verbesserungen auf. Das erste Projekttreffen Die Evaluationsstrategie sollte ein Tagesordnungspunkt sein. Auf dieser Sitzung kommt es darauf an, dass jeder Partner die Gelegenheit hat, seine Wahl der Evaluationsebenen zu erläutern. Dann ist es erforderlich, eine Vereinbarung mit den Partnern darüber zu erzielen, welche dieser Ebenen von dem Projekt übernommen wird. Dieser Prozess kann erhebliche Zeit beanspruchen. Es kann Fälle geben, in denen einige Aspekte des Projekts nur vom Koordinator bzw. von bestimmten Partnern evaluiert werden können. Obwohl es wünschenswert ist, dass sich die Partner über die meisten Ebenen einigen, wird es deshalb immer einige partnerspezifische Ebenen geben. Zur Aufstellung eines Evaluationsrahmens lässt sich das nachstehende Instrument durch die Beantwortung dieser Fragen einsetzen:

� Worin besteht die Auswirkung eines zentralisierten Projekts? � Lässt sich diese Auswirkung nachweisen? � Gibt es Änderungen oder Verbesserungen bei einer der nachstehenden

Ebenen des Projektablaufs? Nachweisbare Auswirkungen auf die Zielgruppe Einige Zielgruppen lassen sich leicht ermitteln und die Auswirkung des Projekts beurteilen. Je nach Projektart können die Partner zusätzliche Ebenen in diesen Abschnitt einfügen:

Schulen und Hochschulen Lehrer: • Fachkenntnisse • Fremdsprachenkenntnisse

• IKT-Kenntnisse

• Einsatz neuer Unterrichtsmethoden

• Motivationsänderungen

• Fähigkeiten zum Projektmanagement

• Sensibilisierung für die Unionsbürgerschaft Schulverwaltung: • Managementfähigkeiten der gesamten Schule

• Managementspezifische Themen Unterstützungspersonal Schüler: • Fachkenntnisse: Wissen, Werte und Einstellungen

• Methodische Kenntnisse

• Motivation

• Soziale Kompetenz

• IKT-Kenntnisse

• Fremdsprachenkenntnisse

• Sensibilisierung für die Unionsbürgerschaft

• Sensibilisierung für andere Themen: Chancengleichheit, Menschenrechte

Sonstige Bildungseinrichtungen: Zusätzlich: • Fähigkeiten, Wissen und Einstellungen in Bezug auf die Berufs- oder

Fachausbildung • Fähigkeiten, Kenntnisse und Einstellungen in Bezug auf Arbeitsvermittlungen

oder andere Interaktionen mit Unternehmen

Vereine und Verbände

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Die Projektgruppe sollte ihre eigenen Ebenen in Bezug auf Art und Aufgaben der Vereinigung einfügen

Nichtregierungsorganisationen Die Projektgruppe sollte ihre eigenen Ebenen in Bezug auf Art und Aufgaben der NRO einfügen

Sonstige Die Projektgruppe sollte ihre eigenen Ebenen in Bezug auf Art und Aufgaben der sonstigen Organisationen einfügen

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Nachweisbare Auswirkungen auf die Projektstruktur Welche Aspekte der Projektstruktur werden zu einem Teil der Evaluationsstrategie? Angemessenheit und Klarheit der Ziele

• Die ursprüngliche Ziele werden von den Partnern vereinbart

• Änderungen der Ziele werden von allen Projektpartnern vereinbart

• Zusätzliche Ziele werden von allen Projektpartnern vereinbart Ergebnisse des Projekts wie Kurse, Website, Veröffentlichungen Diese Ergebnisse sollten einer getrennten kundenspezifischen Bewertung unterzogen werden, die auf die jeweilige Zielgruppe ausgerichtet ist Einhaltung des Zeitplans • Das Projekt hält den vereinbarten Zeitplan ein • Änderungen des Zeitplans werden von allen Partnern beraten und vereinbart Die Qualität des Projekts in Bezug auf die Auswirkungen auf lokaler/regionaler/nationaler und europäischer Ebene Je nach Sachgebiet und Phase der Projektentwicklung wirkt sich das Projekt auf unterschiedliche Ebenen aus Nachweis der Innovation und unterschiedliche Ansätze bei der Partnerschaft (individuell oder kollektiv) Beispielsweise:

• Die Partner übernehmen unterschiedliche Ansätze

• Die Partner setzen innovative Methoden ein

• Die Partner setzen neue und ihnen bisher nicht vertraute Technologien ein • Die Partner erwerben voneinander Sachwissen und wenden es an Nachweisbare Auswirkungen auf das Projektmanagement Welche Aspekte des Projektmanagements sollten zur Evaluationsstrategie gehören? Qualität des Projektmanagements • Qualität der Projektkoordinierung

• Häufigkeit und Effektivität der Kommunikation innerhalb der Partnerschaft

• Qualität der Projektleitung

• Projektengagement des Koordinators

• Qualität der Beziehungen zu den Partnern

• Gleichbehandlung aller Partner • Qualität der Abwicklung der Überwachung und Bewertung durch den

Projektkoordinator Ausführliche Vereinbarungen für die Verwaltung des Projekts • Den Projektpartnern wurde die Verwaltungsstruktur des Projekts mitgeteilt und

das Verwaltungspersonal vorgestellt • Die Sitzungen finden zu den vereinbarten Zeitpunkten und an den vereinbarten

Orten statt • Bei den Sitzungen wird eine im Voraus verteilte vereinbarte Tagesordnung

eingehalten

• Alle Partner haben die Möglichkeit, sich auf der Sitzung zu äußern

• Das Protokoll wird aufgenommen und kurz nach der Sitzung verteilt • Die Partner sind an der Erstellung von Zwischen- und Abschlussberichten

beteiligt Ausführliche Vereinbarungen für die finanzielle Abwicklung des Projekts • Die Projektpartner besitzen ein Exemplar des neuesten Finanzplans für das

Projekt

• Den Projektpartnern werden die finanziellen Auswirkungen des Projekts mitgeteilt

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• Die Projektpartner werden gebeten, ihre individuelle Finanzbuchhaltung rechtzeitig vor der Erstellung der Zwischen- und Abschlussberichte vorzulegen

Nachweisbare Qualität einer guten transnationalen Partnerschaft Auch die Qualität der Partnerschaft selbst lässt sich evaluieren. Welche Aspekte sollten zu der Bewertungsstrategie gehören? Hohes Projektengagement jedes Partners

• Jeder Partner wendet Zeit und Mittel entsprechend dem vereinbarten Arbeitsplan auf

• Jeder Partner nimmt an den Sitzungen, Kursen und sonstigen Veranstaltungen teil

• Jeder Partner beteiligt sich an dem vereinbarten Verbreitungsprogramm

• Jeder Partner kommt Anfragen nach finanziellen oder sonstigen administrativen Unterlagen rechtzeitig nach

• Jeder Partner zeigt eine Bereitschaft zur Problemlösung • Jeder Partner sucht nach Möglichkeiten zur Förderung des Projekts Vereinbarung zwischen den Partnern Es lässt sich eindeutig nachweisen, dass die Rollen und Zuständigkeiten von allen Mitgliedern der Partnerschaft gemeinsam übernommen werden Effektive Kommunikation zwischen den Partnern

• Die Kommunikation ist effektiv und trägt allen Divergenzen bei der Bereitstellung von IT innerhalb der Partnerschaft Rechnung

• Die Kommunikation trägt der Sprachkompetenz der Partner Rechnung • Die Kommunikation begünstigt keinen Partner bzw. schließt keine Partner von

wichtigen Projektinformationen aus Entwicklung von Vertrauen und positiven Einstellungen Die Projektpartner entwickeln ein Gefühl des Eigentums an dem Projekt 3. Erfassung und Auswertung von Evaluationsdaten Es kommt darauf an, dass der Prozess der Erfassung der Evaluationsdaten ebenfalls in die Projektplanung einbezogen wurde und dass alle Partner Verständnis für ihre diesbezügliche Verantwortung aufbringen. Daten können sogar schon vor Projektbeginn erfasst werden, wobei diese Grundregel besonders zweckmäßig ist, wenn das Projektthema die Verbesserung eines bestimmten Problembereichs oder Themas betrifft. Bei einigen Projekten ist es allzu einfach, Dokumentation mit Evaluationsdaten zu verwechseln. Dokumentation ist eine Aufstellung all dessen, was während der Laufzeit des Projekts passierte. Hierzu können Sitzungsprotokolle, Tagesordnungen, Verträge, die Programme für Ausbildungskurse usw. gehören. Dies stellt jedoch nur dann einen Nachweis dar, wenn es dazu beiträgt, sich ein Urteil über die Erreichung der Ziele zu bilden. Quantitative und qualitative Daten Quantitative Daten lassen sich relativ einfach erfassen und auswerten. Hierzu können beispielsweise die Zahlen der Lehrer gehören, die an einer Ausbildungsveranstaltung teilnehmen, die Zahl der „Besucher“ au einer Website, oder die Zahl der eingegangenen Antwortscheine von den Broschüren, die im Rahmen eines Projekts verteilt wurden. Qualitative Daten lassen sich nicht so leicht erfassen und auswerten. Sie befassen sich im Allgemeinen nicht mit harten Fakten, sondern mit Meinungen und Vorstellungen. Es ist von wesentlicher Bedeutung, dass bei den Methoden zur Erfassung derartiger Nachweise Fragen der Chancengleichheit berücksichtigt und, falls zum Projekt passend, Material von Menschen mit unterschiedlichen Perspektiven zusammengetragen werden. Bei den meisten Projekten werden Vorkehrungen zur Erfassung von Nachweisen von „Benutzern“ bzw. „Besuchern“ des Projekts getroffen.

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Hierzu können Lehrer gehören, die sich für den Einsatz eines Projekt-Produkts im Klassenzimmer entscheiden oder an einer besonderen Ausbildungsveranstaltung teilnehmen. Diese Eventualitäten werden in den später in diesem Dokument erwähnten Anhängen behandelt. Allerdings bezieht sich die Selbstbewertung auch auf die Projektpartner. Für diese relativ kleine Gruppe können verschiedene Instrumente zum Einsatz gelangen: • Vergabe einer Punktzahl für bestimmte Ziele; • Einzelbefragungen; • Beratungen im kleinen Kreis; • Punkt auf der Tagesordnung einer Projektsitzung. Bei diesem Prozess gibt es zahlreiche Störfaktoren, und die Projektkoordinatoren müssen besonders sensibel und einfühlsam sein, wenn sie sich dafür entscheiden, eine Beratung mit offenem Ende auf die Tagesordnung einer Projektsitzung zu setzen. Dies kann sich als eine wahre Nagelprobe für die Integrität der Partnerschaft erweisen, zumal wenn die Partner verstimmt waren – möglicherweise in Bezug auf ihren Anteil an der Arbeitsbelastung (zu groß) oder ihren Anteil an den Finanzmitteln (zu klein). Alternativ führt die Einführung einer formalen Evaluationssitzung zu völligem Schweigen, da die Höflichkeit gegenüber den Gastgebern jeden daran hindert, eine gegenteilige Bemerkung zu machen. Um derartige Situationen zu vermeiden, muss der Projektkoordinator den gesamten Prozess als konstruktiv und kreativ und nicht als eine Gelegenheit für die Kritik Einzelner darstellen. Im Anhang werden drei Evaluationsinstrumente als Beispiele zur Unterstützung der Projektkoordinatoren bei der Daten-Erfassung von Besuchern bzw. Benutzern des Projekts angeboten: Evaluation eines Comenius-Kurses. Diese Evaluation wurde beim Comenius-Kurs 3.2 „Die Verwendung des Meeres in multinationalen Schulprojekten“ im Juni 2000 eingesetzt. Hierbei werden ein numerischer und ein auf Kommentaren beruhender Ansatz kombiniert. Die Reaktionen sind möglicherweise oberflächlich, doch die meisten Teilnehmer, nicht immer Muttersprachler, machten mehrere Bemerkungen. Es kommt immer darauf an, einen Raum für „sonstige Kommentare“ zu lassen – diese können einige echte Überraschungen beinhalten. Evaluation eines Projekt-Produkts Dies ist eine spezifische Evaluation eines Produkts im Bereich Umwelterziehung. Möglicherweise lässt sich ein existierendes Evaluationsinstrument von dem Thema oder Sachgebiet des Projekts anpassen. Evaluation einer Veranstaltung Dieses Instrument ist als Leitfaden für die Selbstevaluation einer Veranstaltung bzw. eines Kurses durch die Partner beigefügt. 4. Einsatz von Evaluationsergebnissen für Veränderungen Die von dem Projektteam erfassten Evaluationsdaten können einfach dem Projektkoordinator zur Zusammenstellung und Einbeziehung in den Abschlussbericht übermittelt werden. Allerdings entspricht es sehr viel mehr dem Geist der Selbstevaluation, wenn die Nachweise in einer Sitzung zwischen den Mitgliedern der Partnerschaft überprüft werden. Ohne eine derartige Sitzung lässt sich kaum die nächste Phase des Prozesses beginnen. Vor einer derartigen Sitzung müssen quantitative Daten ausgewertet werden. Dabei kommt es darauf an, den Zeitbedarf für diesen Prozess nicht zu unterschätzen. Ferner ist zweckmäßigerweise zu bedenken, dass für einige Personen die Auswertung von Daten ihr Vollzeitberuf ist. Viel Zeit lässt sich durch die Hinzuziehung von externem Sachverstand für diesen Teil des Projekts sparen.

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Qualitative Daten lasen sich nicht so einfach auswerten, zumal wenn sie aus Meinungen bestehen – wenngleich diese auf einer fundierten Auffassung des Projekts beruhen. Dabei kann es zweckmäßig sein, noch einmal die vom Projektteam ausgewählten Ebenen zu betrachten, um die Auffassungen herauszufiltern, die für das Projekt von besonderer Bedeutung sind. Die meisten Fragebögen bzw. Erhebungen beinhalten eine kleine Zahl sehr positiver oder sehr negativer Kommentare – diese sollten nicht überbewertet werden. Vielmehr lohnt es sich, sich auf die Nachweise zu konzentrieren, die echte Änderungen, Fortschritte und Entwicklungen aufzeigen, wobei es sich besonders lohnt, auf die bei dem Projekt nicht erwarteten Ergebnisse zu achten. Ablauf einer Evaluationssitzung An der Evaluationssitzung sollten alle Projektpartner teilnehmen. Der Zweck besteht darin, die Partner auf den neuesten Stand des Evaluationsprozesses zu bringen, ihnen die Evaluationsergebnisse mitzuteilen und über alle Änderungen des Projekt-Arbeitsplans zu beschließen. An dem Projekt können jetzt Änderungen bei der täglichen Organisation bzw., im anderen Extremfall, bei grundlegenden Zielen vorgenommen werden. Beispiel: Eines der Ziele eines zentralisierten Projekts bestand in der Durchführung eines Kontaktseminars zu Ende des ersten Jahres. Als sich das Projektteam nach dieser Aktivität traf, analysierte es die Evaluationsformulare der Veranstaltung, äußerte jedoch auch eigene Kommentare. Das Projektteam benutzte all diese Nachweise zur Durchführung erheblicher Änderungen bei der für das darauf folgende Jahr geplanten Veranstaltung. 5. Einbeziehung der Evaluationsergebnisse in den Abschlussbericht Bei einem zentralisierten Projekt sollte der Abschluss- bzw. Zwischenbericht einen Abschnitt über die Effektivität der Evaluationsstrategie enthalten. Falls an den Zielen und am Arbeitsplan infolge der Evaluation wichtige Änderungen vorgenommen werden, ist es für die Europäische Kommission besonders wichtig, die Nachweise zu verstehen, die zu diesen Änderungen geführt haben. Der Bericht sollte enthalten: • die für die Evaluation ausgewählten Projektziele • die Mittel zur Erfassung der Daten • Zusammenfassungen der Ergebnisse und anderer Reaktionen • Protokoll der Evaluationssitzung • Projektänderungen, gegebenenfalls zusammen mit einer weiteren Begründung. 6. Ernennung eines externen Evaluators Die Ernennung eines externen Evaluators kann unter bestimmten Umständen wünschenswert sein. Diese Umstände können mit der fachlichen Art des Projekts oder der Schwierigkeit zusammenhängen, bei einem großen und komplexen Projekt Zeit für den Evaluationsprozess aufzuwenden. Durch den Einsatz eines externen Evaluators wird man aber nicht der Notwendigkeit enthoben, getrennte Evaluationen für spezifische Meilensteine oder Veranstaltungen aufzustellen: beispielsweise Kurse, Verbreitungsveranstaltungen oder Konferenzen. Ein externer Evaluator hat für das Projekt mehrere Vorteile: • Für den Evaluationsprozess wird Zeit und Geld gewährt; • die Evaluation dürfte objektiver ausfallen; • das Projektteam wird mit einem auf dem Fachgebiet ausgewiesenen Experten in

Verbindung gebracht; • der Evaluator kann mit den Partnern und Projektnutzern individuell sprechen.

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Allerdings gibt es auch mehrere etwaige Nachteile: • Durch den Prozess verteuern sich die Projektkosten; • die Partner verlieren eine gewisse Kontrolle des Evaluationsverfahrens; • der Prozess ist weniger stark in die Projektarbeit integriert. Umgang mit von der Kommission ernannten externen Evaluatoren Gelegentlich kann die Europäische Kommission einen Berater als externen Evaluator für mehrere Projekte ernennen. Seine Vorgehensweise bei dieser Aufgabe kann unterschiedlich ausfallen. Hierzu kann ein Fragebogen gehören, oder er kann in Form eines Telefongesprächs mit mehreren vorgegebenen Fragen stattfinden. Beide Aktivitäten betreffen normalerweise nur den Projektkoordinator, da der Zeitplan die Beteiligung der gesamten Partnerschaft erschwert. Externe Evaluatoren können auch um Nachweise für Produkte bitten oder sich die Projekt-Website anschauen wollen – selbst wenn sie sich noch in Bearbeitung befindet. Ferner können sie auch nach den Namen der Projektbenutzer fragen, beispielsweise Lehrer, die spezifische Produkte eingesetzt oder in anderer Weise von dem Projekt profitiert haben. Die Fragebögen können von Natur aus ganz allgemein gehalten sein, da sie für eine Vielzahl von Projekte entworfen wurden. Es kommt darauf an, so viel Informationen wie möglich in den angebotenen Rahmen einzubeziehen und zu würdigen, dass die Evaluatoren als Berater möglicherweise nicht über die eingehenden Kenntnisse des Fachgebiets des Projekts verfügen, wie es bei einem von dem Team ernannten externen Evaluator wünschenswert wäre. Im Idealfall sollte der Projektkoordinator versuchen, die Partner an dieser Evaluator zu beteiligen. Falls die Zeit dazu ausreicht, kann dies bedeuten, dass ein Teil der Projektsitzung der Überprüfung der Fragen gewidmet wird. 7. Effektive Marketing- und Verbreitungsstrategien für das Projekt Hat Ihr Projekt die Auswirkungen, die es verdient? Innovation und Qualität in Bezug auf Prozess, Produkte oder beides können dazu beitragen, eine Gesamtverbesserung im Fachgebiet eines Projekts zu erzielen, jedoch nur dann, wenn die Ergebnisse von den Projektpartnern effektiv verbreitet werden. Für diesen Teil des Projekts lauten die entscheidenden Begriffe: • Verbreitung: • Marketing • Kommerzialisierung Verbreitung Dies ist ein irreführender Ausdruck, da er sich auf mehrere miteinander verwandte, jedoch voneinander getrennte Aktivitäten bezieht. Er kann sich auf das Produkt bzw. die bei dem Projekt eingesetzten Prozesse beziehen. Da die Verbreitung von Produkten eine konkrete Aktivität ist, konzentriert sich die Aufmerksamkeit vieler Projektpartnerschaften im Allgemeinen hierauf. Zu den Produkten können Ausbildungshandbücher, Lehrpläne für Ausbildungskurse, Software, Websites oder die Ergebnisse der Datenauswertung gehören. Zu den Prozessen können alle bei einem Projekt gemachten Erfahrungen gehören. Die Verbreitung von Prozessen ist unabhängig von den Projektergebnissen wichtig. Es kommt darauf an, dass die gemachten Erfahrungen andern weitergegeben werden, zumal wenn bestimmte Aspekte des Projekts als innovativ gelten. Der Schwerpunkt der Verbreitung und die diesbezügliche Vorgehensweise schwanken ferner je nach den Interessen der Beteiligten, den verschiedenen Organisationsmodellen der Partnerschaft und deren Motivation bei der Entwicklung des Projekts. Beispielsweise werden KMU auf einem wettbewerbsintensiven Markt die Verbreitung ganz anders angehen als gemeinnützige Organisationen oder

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Bildungseinrichtungen. Die Projekte sollten darauf abzielen, in einer frühen Phase einen Verbreitungsplan zu entwickeln. Der Plan muss klare Aussagen darüber beinhalten, welcher Partner für welche Aufgabe zuständig ist und was genau zu jeder Aufgabe gehört. Generell soll die Verbreitung während des Projekts gewährleisten, dass das Projekt den Bedürfnissen und Anforderungen der Zielgruppe gerecht wird. Zu Projektende geht der Prozess dann auf die potenziellen Marketingchancen über. Zwar gibt es genauso viele Möglichkeiten zur Verbreitung eines Projekts wie es Projekte gibt, doch dürften die meisten Partnerschaften folgende Überlegungen anstellen: • Presse, insbesondere Fachzeitschriften, die sich mit dem Sachgebiet des Projekts

befassen • Newsletters und Newsgroups • Flugblätter und Broschüren • Internet-Einsatz der Projekt-Website und aktive Suche nach Links zu verwandten

Websites • Ausstellungen und Vorführungen • Konferenzen und Seminare Marketing Die Kommerzialisierung der Projekt-Produkte ist nicht der einzige Grund, den Markt in Betracht zu ziehen. Bei allen Projekten sollten während der Durchführung geeignete Zielgruppen beteiligt werden. Dieser Marketing-Prozess trägt dazu bei, den Boden für die Akzeptanz neuer Produkte zu bereiten und gemeinsam Erfahrungen mit sachgerechtem Projektmanagement zu machen. Einige zweckmäßige Fragen, die die Projektpartner in Betracht ziehen sollten, lauten: Was haben wir, was wir vermarkten sollten? Produkte, Ergebnisse, Prozesse. Auf wen sollten wir abzielen und weshalb? Ihre eigene Einrichtung. Fördern Sie die Sensibilisierung für Aktivitäten, Ergebnisse und Nutzen. Je mehr sich die Entscheidungsträger und Kollegen in Ihrer eigenen Einrichtung als Teil dessen fühlen, was Sie tun, desto wahrscheinlicher werden sie das Projekt in schwierigen Zeiten unterstützen. Einschlägige nationale und internationale Einrichtungen. Diese Organisationen sollten von Anfang an beteiligt sein – ihre Ratschläge und Hinweise sind von unschätzbarem Wert. Die Gruppe der Endbenutzer. An der Gestaltung und Entwicklung von Ausbildungsmaterialien und der Validierung von Inhalten und Bereitstellung sollten die Endbenutzer beteiligt sein. Ferner lernen dadurch potenzielle Benutzer ein Produkt kennen, dass ihnen in Zukunft von Nutzen sein kann. Diese Schritte sollten von jedem Mitglied der Partnerschaft eingehalten werden; geeignete europäische Organisationen sollten zunächst von dem Koordinator angesprochen werden. Kommerzialisierung Dieser Prozess kann von dem Transfer der Projekt-Produkte an einen Dritten auf der Grundlage einer teilweisen Kostenerstattung bis zur Fertigstellung und zum Verkauf eines Produkts mit Gewinnbeteiligung innerhalb der Partnerschaft reichen. Die Kommerzialisierung gemeinsam entwickelter Produkte ist nicht immer einfach. Während der Laufzeit des Projekts aufgebaute Partnerschaften und Beziehungen können rasch zerbrechen, wenn über die Verteilung potenzieller Gewinne gesprochen wird. Bei allen Projekten, ganz gleich, ob sie kommerzialisiert werden sollen oder nicht, muss zwischen den Partnern eine Vereinbarung über das Eigentum an den Ergebnissen getroffen werden. Darin sollten die Rechte aller Partner anerkannt werden sowie der Zugang zu den Produkten und die optimale Verbreitung geregelt sein. Wenn diese Beratung stattfindet, kommt es auch darauf an, die Laufzeit des Produkts zu planen, nachdem die Projektfinanzierung abgeschlossen ist. Wie wird die erforderliche Aktualisierung finanziert? Falls das Produkt ein gewisses Maß an Kundenbetreuung erfordert, wie wird dieser Dienst bereitgestellt? Dabei ist nicht zu vergessen, dass die vorherige Zustimmung der Europäischen Kommission erforderlich

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ist, bevor die Kommerzialisierung stattfindet, und falls während der Laufzeit des Projekts Einnahmen erzielt werden, dann muss dies in dem Finanzbericht des Projekts angegeben werden. Die Kommerzialisierung erfordert gegebenenfalls die Erstellung eines Geschäftsplans. Dieser Prozess übersteigt möglicherweise die Mittel bzw. das Sachwissen der Projektpartner und muss möglicherweise ausgelagert werden. So kommt es beispielsweise darauf an, den Preis sorgfältig festzulegen und zu prüfen, wie dieser Betrag in den Ländern aufgefasst wird, in denen das Produkt vermarktet werden soll.

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1. Die Bedeutung finanzieller und vertraglicher Fragen im Projekt

„Bei jeder Projektsitzung sprechen wir über finanzielle Fragen; tatsächlich widmen wir diesen Fragen etwa die Hälfte unserer Zeit. Trotzdem bitten uns unsere Partner regelmäßig um Klärung oder um weitere Informationen zu zuschussfähigen Kosten, Zahlungen, Berichterstattung usw. Häufig habe ich den Eindruck, dass diese Fragen zu viel von unserer Zeit beanspruchen.“ (Koordinator eines Comenius-Projekts)

Bei einem SOKRATES-Projekt ist normalerweise ein beträchtliches Maß an Fachwissen in dem Sachgebiet des Projekts anzutreffen. Sucht ein Koordinator in der Anfangsphase nach Partnern, die an dem Projekt mitarbeiten sollen, dann ist eines der grundlegenden Auswahlkriterien die Kenntnis des Sachgebiets. Natürlich ist das intellektuelle Interesse an dem Projekt hauptsächlich inhaltlich bedingt. Erfahrungsgemäß verdienen jedoch die finanzielle und administrative Abwicklung dieselbe Aufmerksamkeit wie der Fachbereich des Projekts. Verfügt ein Koordinator nur über begrenzte Erfahrung in transnationalem Projektmanagement oder ist er an den administrativen Aspekten des Projekts nicht besonders interessiert, ist es ratsam, sich in der koordinierenden Einrichtung von einem mit finanziellen Angelegenheiten betrauten Kollegen unterstützen zu lassen. Andererseits gilt es ebenfalls zu beachten, dass die Zusammenarbeit in einem europäischen Kontext den Teilnehmern insbesondere bei finanziellen und Verwaltungsfragen, die in ihrem Umfeld wahrscheinlich nicht zu ihrer Berufstätigkeit gehören, neue Lernmöglichkeiten bietet.

2. Vertragsbeziehungen Aus dem nachstehenden Diagramm geht der Rahmen vertraglicher Vereinbarungen hervor, in die ein Projekt eingebettet ist. Im Gegensatz zu anderen europäischen Programmen ist lediglich die vertragliche Kernbeziehung zwischen der Europäischen Kommission und dem Zuschussempfänger formalisiert und in dem Handbuch für Antragsteller: Projektverwaltung und Finanzen der Kommission ausführlich beschrieben. Alle anderen Vereinbarungen müssen von den Projektpartnern konzipiert werden.

Europäische Kommission

Vertrag Kofinan-zierungs-Verein-barung

Partner 1

Partner 2

Partner 3

Partner 4

Sponsoren-Verein-barung

Privater Sponsor

Partner- vereinbarung

Partner- vereinbarung

Partner- vereinbarung

Partner- vereinbarung

Berater Unter- vertrag

Koordinierende Einrichtung

(Vertragnehmer)

Urheberrechtsvereinbarung

Öffentliche Kofinan-

zierungsstelle

3. Vertragliche Vereinbarungen mit der Europäischen Kommission Ein Ausgangspunkt für die Projektarbeit ist dann gegeben, wenn der Projektkoordinator das Bestätigungsschreiben von der Kommission mit dem Vertrag* und dessen sechs Anhängen, insbesondere dem Handbuch für Antragsteller: Projektverwaltung und Finanzen, erhält. Die Schlüsselelemente des Vertrages zwischen der Europäischen Kommission und der koordinierten Einrichtung sind: Finanzielle Regelungen: • Der für das Gesamtprojekt bewilligte Zuschuss-Höchstbetrag • Die genehmigten Projekt-Gesamtkosten Durch die Einführung eines genehmigten Finanzplans im Jahre 2001 durch die Kommission wurde der Ansatz kundenfreundlicher gestaltet, da früherere Generationen von Zuschussempfängern mitunter erst nach der Abgabe des Abschlussberichts erfuhren, dass Teile ihrer Finanzkalkulation in dem Antrag nicht genehmigt worden waren. In diesen Fällen war das Geld natürlich bereits ausgegeben worden.

Vertragszeitraum Die im Rahmen eines Projekts aufgewendeten Ausgaben gelten nur dann als zuschussfähig, wenn sie sich auf Tätigkeiten beziehen, die innerhalb des durch den Vertrag abgedeckten Vertragszeitraums stattfinden.

Pflichten des Zuschussempfängers Abgesehen von den in dem Abschnitt Allgemeine Bedingungen des Vertrages festgelegten Pflichten sind die Prognosen im Antrag in Bezug auf Produkte, Haupttätigkeiten und Arbeitsplan Bestandteil des Vertrages. Sie sind verpflichtend und dürfen nur mit Zustimmung der Europäischen Kommission geändert werden. Besondere Vertragsklauseln Falls zu Ihrem Projekt besondere Vertragsklauseln vereinbart wurden, sind sie von außerordentlicher Bedeutung. Sie finden sie auf dem Deckblatt des Vertrages.

Aufgaben des Koordinators nach Eingang des Vertrages Bei den zentralisierten SOKRATES-Aktionen wird der Vertrag zwischen der Europäischen Kommission und der koordinierenden Einrichtung geschlossen. Dabei ist darauf hinzuweisen, dass zwar der Leiter der koordinierenden Einrichtung der einzige Vertragnehmer ist, dass jedoch der Vertrag alle Projektaktivitäten einschließlich derjenigen der anderen Projektpartner abdeckt. Da der Zuschussempfänger gegenüber der Kommission die einzig rechtlich haftende Person ist, sollte der Koordinator deshalb die Vertragsbedingungen sehr sorgfältig lesen. Bei Punkten, die der Koordinator nicht versteht, sollte er/sie unverzüglich das Technische Assistenzbüro um Klärung bitten, bevor er Informationen an die Projektpartner weiterleitet. Andernfalls beruht das Projekt von Anfang an möglicherweise auf falschen Annahmen, was zu Projektende fatale finanzielle Konsequenzen hat. Eine wichtige Aufgabe des Koordinators besteht darin, die anderen Partner über vertragliche Verpflichtungen zu unterrichten, so dass jeder sich über den rechtlichen Rahmen des Projekts vollständig im Klaren ist. Dieses Thema sollte ein herausragender Punkt auf der Tagesordnung der ersten Projektsitzung sein. Erfahrungsgemäß müssen finanzielle und Verwaltungsfragen in den darauf folgenden Projektsitzungen regelmäßig behandelt werden. Andererseits wird die zu Beginn des Vertragszeitraums in Vertragsfragen investierte Zeit durch die Zeit, die zu Ende des Zeitraums für die Problemlösung aufgewendet wird, mehr als aufgewogen. Sinnvollerweise sollte man diesen Fragen auf den ersten Sitzungen genügend Zeit einräumen und gewährleisten, dass auch die Partner Gelegenheit haben, den * In diesem Dokument bezieht sich der Ausdruck der Vertrag auf die Finanzielle Vereinbarung zwischen der Europäischen Kommission und dem Empfänger eines SOKRATES-Zuschusses.

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Koordinator über die Probleme zu unterrichten, die in ihren eigenen Einrichtungen auftreten. Vertragsänderungen Während des Finanzierungszeitraums geraten viele Projekte in die Lage, dass eine Vertragsänderung der Kommission schriftlich zur Genehmigung vorgelegt werden muss. Einer der häufigsten Gründe für eine Änderung zu Beginn des Vertragszeitraums ist die Differenz zwischen der Höhe des gewährten Kommissionszuschusses und dem mit dem Projekt beantragten Betrag. Nun müssen sich der Projektkoordinator und die Partner fragen, ob sie alle geplanten Projektaktivitäten mit dem niedrigeren Zuschuss durchführen können. Grundsätzlich stehen zwei Optionen offen: 1. Das Projekt führt dieselben Aktivitäten mit einem niedrigeren Zuschuss als

erwartet durch. Um von der Kommission den Höchstbetrag zu erhalten, muss die Lücke im Finanzplan durch eine zusätzliche Kofinazierung ausgefüllt werden.

2. Die Partnerschaft beschließt, die im Antrag geplanten Aktivitäten zu verringern und passt den Arbeitsplan und den Finanzplan dementsprechend an. In diesem Fall muss der Koordinator die Kommission um eine Änderung des ursprünglichen Antrags bitten.

Da die Änderung des Finanzplans und des Arbeitsplans alle Partner betrifft, müssen diese Entscheidungen auf der ersten Projektsitzung gemeinsam getroffen werden. Dabei muss gewährleistet sein, dass sich jeder Partner über die Auswirkungen der Änderungen auf seine jeweilige Einrichtung, auf deren jeweilige Aufgaben bei dem Projekt sowie auf deren eigenen finanziellen Beitrag vollständig im Klaren ist. Abgesehen von einem verringerten Zuschuss kann es andere Fälle geben, die eine Vertragsänderung erfordern. Änderungen können jederzeit während der Laufzeit eines Projekts, jedoch mindestens 60 Tage vor dem Ende des Zuschusszeitraums beantragt werden. Normalerweise fallen sie in eine der nachstehenden Kategorien: • Änderung der Empfängereinrichtung • Änderung des Koordinators • Änderung von Bankangaben • Änderung der Partnerschaft: Ausscheiden, Aufnahme oder Ersetzung eines bzw.

mehrerer Partner* • Änderung des Finanzplans (Übertragung von Mitteln zwischen den Haupt-

Finanzposten. Dabei ist zu beachten, dass die Übertragung zwischen den Personalkosten und den direkten Kosten grundsätzlich nicht möglich ist; zu weiteren Angaben siehe das Handbuch für Antragsteller: Projektverwaltung und Finanzen)

• Änderung des Arbeitsplans • Verlängerung des Vertragszeitraums (wenn das Projekt zum Abschluss seiner

Aktivitäten, z. B. Produkte, mehr Zeit benötigt. Dieser Antrag wird normalerweise von der Kommission nur im letzten Jahr der Projektlaufzeit genehmigt.)

Die Genehmigung derartiger Änderungsanträge erfolgt nicht automatisch; hierzu sind die offiziellen Vertragsänderungsformulare zu verwenden. In allen Fällen erhält der Koordinator von der Kommission eine amtliche Antwort, die jedoch etwas Zeit in Anspruch nehmen kann. Ungeachtet dessen wurde bei den meisten Projekten erfahrungsgemäß der Antrag eher pragmatisch behandelt. Die Kommissionsbeamten scheinen sich darüber im Klaren zu sein, dass ein transnationaler Prozess über zwei oder drei Jahre mitunter Änderungen der ursprünglichen Planung erfordert. Erfahrungsgemäß dürften Änderungen dann akzeptiert werden, wenn der Arbeitsbereich und die Qualität der Ergebnisse nicht

* Bei einem Ausscheiden von Partnern sollte bei dem Projekt gewährleistet sein, dass die

Partnerschaft im Hinblick auf die Anzahl der Länder und im Hinblick auf die beteiligten Einrichtungen weiterhin zuschussfähig bleibt.

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darunter leiden. Es obliegt dem Koordinator, den Sachverhalt überzeugend darzustellen. Ausführliche Angaben zu Vertragsänderungen sowie zu anderen finanziellen und vertraglichen Fragen enthält das Handbuch für Antragsteller: Projektverwaltung und Finanzen sowie die Website des Technischen Assistenzbüros für die Programme SOKRATES, LEONARDO und YOUTH: http://www.socrates-youth.be. Besonders zweckmäßig ist der Abschnitt FAQ – Häufig gestellte Fragen, wo man sich zu besonderen Situationen wie Ausscheiden eines Partners, Eintritt eines neuen Partners, Verlängerung des Vertragszeitraums usw. beraten lassen kann. Ein weiterer wichtiger Teil der Website ist Your e-project (Ihr E-Projekt), den Sie mit ihrem persönlichen Passwort abfragen und wo Sie Informationen über den derzeitigen Vertragsstatus Ihres Projekts erhalten können, z. B. ob Ihr Änderungsantrag bereits eingegangen ist, derzeit behandelt wird oder ob bereits darüber entschieden wurde. Außervertragliche Änderungen Über außervertragliche Änderungen bei dem Projekt muss der Koordinator die Kommission anhand eines eigenen Formblatts informieren, das zu den Vertragsunterlagen gehört. Meistens betreffen die außervertraglichen Änderungen: • die Änderung von Kontaktmöglichkeiten (Telefon, Fax, E-Mail usw.) der

koordinierenden Einrichtung; • die Änderung des Namens der Empfängereinrichtung (bei Fällen, in denen die

Einrichtung als solche unverändert bleibt); • die Änderung der Person, die den Vertrag unterzeichnet hat (als der rechtliche

Vertreter des Zuschussempfängers bezeichnet)∗. Nachdem diese Informationen in der Datenbank der Kommission aktualisiert wurden, erhält der Koordinator eine schriftliche Bestätigung. Alle Änderungen werden zunächst von dem Technischen Assistenzbüro bearbeitet, während die amtlichen Entscheidungen von der Kommission getroffen werden. 4. Vereinbarungen mit nationalen Einrichtungen und Sponsoren Zusätzlich zum SOKRATES-Zuschuss können europäische Kooperationsprojekte eine zusätzliche Finanzierung aus nationalen Quellen wie staatliche Einrichtungen, Stiftungen und private Sponsoren erhalten. Die Koordinatoren sollten sich darüber im Klaren sein, dass nationale Rechtsvorschriften europäischen Verfahren widersprechen können, z. B. in Bezug auf die Zuschussfähigkeit von Ausgaben. Generell verfügen die finanzierenden Einrichtungen über ihre eigenen Vertragsmuster, zu denen Informationen über mindestens die Höhe des Zuschusses, die Zahlungsverfahren und die Systeme der Berichterstattung gehören. Weist das Projekt mehrere Kofinanzierungsquellen auf, muss das Projekt über verschiedene Arten von Vertragsverwaltungssystemen abgewickelt werden. 5. Vertragliche Vereinbarungen mit den Projektpartnern Obwohl der Vertrag nur die koordinierende Einrichtung gegenüber der Kommission verpflichtet, bedarf es einer schriftlichen Vereinbarung zwischen dem Koordinator und dem Projektpartner. Allerdings ist die Partnervereinbarung ist nicht nur ein formales Erfordernis, da sie mehrere wichtige Aufgaben erfüllen kann: • Sie gewährleistet einen gleichen Informationsstand im Konsortium. • Sie bietet eine solide Grundlage für die gemeinsame Arbeit, wobei die Risiken und

Zuständigkeiten von der Projektpartnerschaft gemeinsam übernommen werden. • Sie bietet Sicherheit für die Partner, deren Rechte und Pflichten bei dem Projekt

festgelegt werden. ∗ Dies dürfte sich in Zukunft ändern.

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• Sie erleichtert die Last des Koordinators, insbesondere sein bzw. ihr finanzielles Risiko.

• Sie bietet dem Koordinator eine rechtliche Handhabe, falls der Partner die getroffenen Vereinbarungen nicht einhält.

• Sie bietet auch dem Partner eine rechtliche Handhabe, falls der Koordinator seinen Verpflichtungen nicht nachgekommen ist.

Bietet jedoch eine Partnervereinbarung wirklich eine rechtliche Handhabe? In den meisten Fällen dürfte es dem Koordinator schwer fallen, seinen Partner wegen Vertragsbruch zu verklagen. In Wahrheit ist eine schriftliche Vereinbarung eher ein psychologisches Instrument zur Herstellung einer gewissen Verbindlichkeit im Projekt als eine rechtliche Handhabe.

Bei der Vorlage einer schriftlichen Vereinbarung sollte der Koordinator für etwaige Einstellungen gegenüber derartigen Rechtsdokumenten sensibel sein. Mitunter könnte sie von Pädagogen als ein kalter und technokratischer Ansatz aufgefasst werden, bzw. Menschen aus Ländern mit einer ausgeprägten mündlichen Vereinbarungstradition könnten das Dokument als ein Zeichen persönlichen Misstrauens missverstehen. Die Erörterung und schließlich Klärung derartiger Probleme kann andererseits beim Aufbau einer Arbeitsgrundlage einen wichtigen Schritt darstellen. Bei der Gestaltung der Projektaktivitäten vor der Einreichung des Antrags haben die Projektpartner zu mehreren Themen, z.B. der Rolle und den Aufgaben jedes Partners bei den Projektaktivitäten sowie zu deren eigenen finanziellen Beitrag, bereits eine Vereinbarung getroffen. Alle wichtigen Fragen müssen erörtert sein, wenn die Partnervereinbarung im Rahmen des Projekts erstellt wird.

Die Partnervereinbarung sollte nachstehende Elemente beinhalten:

• Vollständige Identität der Partnereinrichtung und der Kontaktperson für das

Projekt • Projektzeitraum • Hauptziele des Projekts • Pflichten des Koordinators und der jeweiligen Partner • Mittelzuweisung • Zeitplan und Beträge der Zahlungen • Bankangaben • Berichtserfordernisse: Dokumentation, Berichtssystem, Termine • Kündigung und Schadensersatz bei Nichterfüllung • Haftung • Vertragsänderung • Beilegung von Streitfällen • Anwendbares Recht (normalerweise das Recht des Landes der koordinierenden

Einrichtung) Zu den Anhängen der Partnervereinbarung können gehören: • Projektvertrag mit der Kommission mit allen diesbezüglichen Unterlagen,

insbesondere dem Handbuch • Projektantrag • Arbeitsplan mit ausführlichem Zeitplan und den Terminen für die Beiträge • Für die Berichterstattung zu verwendende Formulare • Urheberrechtsvereinbarung (falls zutreffend) Die Partnervereinbarung kann bilateral zwischen dem Koordinator und einem Partner getroffen werden. Alternativ kann eine multilaterale Vereinbarung mit allen Partnern erfolgen.

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Eine multilaterale Vereinbarung bietet sich an, wenn sie transparent ist und Fragen, die alle Partner betreffen, gleichrangig behandelt. Ferner ist sie für den Koordinator einfacher zu erstellen, weil er nur einmal einen Text für die Vereinbarung erstellen muss. In einigen Fällen kann sich eine multilaterale Vereinbarung als schwieriger durchzuführen erweisen. Falls beispielsweise zwischen einem Partner und dem Koordinator ein Streitfall entsteht, ist die Entscheidungsfindung schwieriger, da alle Partner sich über den Streitpunkt einigen müssen.

Im Gegensatz zu anderen Programmen gibt es keine standardisierte SOKRATES-Partnervereinbarung. Deshalb kann und muss auch bei jedem Projekt eine Vereinbarung erstellt werden, die für dessen spezifische Anforderungen am besten geeignet ist. Diese Veröffentlichung enthält zwar keine Mustervereinbarung, bietet jedoch im Anhang fünf Beispiele. Diese Beispiele können in Bezug auf Arbeitsbereich, Einzelheiten und Ausführung erheblich voneinander abweichen. Sie wurden alle bei Europäischen Kooperationsprojekten eingesetzt. 6. Unterverträge mit Personen bzw. Stellen ohne Partnerstatus Im Rahmen des Projekts können für bestimmte Aktivitäten, die Sachwissen außerhalb des Projekt-Konsortiums erfordern, Unterverträge konzipiert werden. Die betreffenden Aktivitäten können zu den Aufgaben entweder des Koordinators oder eines der Partner gehören. Allerdings ist ratsam, dass der Koordinator entweder einer der beiden Parteien des Untervertrags ist oder zumindest über Inhalt und Umfang jedes projektbezogenen Untervertrages vollständig unterrichtet ist. Gegenstand des Untervertrages ist ein bestimmter begrenzter Beitrag, beispielsweise eine Erhebung, eine IKT-Anwendung oder Übersetzungsarbeiten. Der Projektkoordinator muss jedoch gewährleisten, dass der Hauptteil der Projektarbeit von den Partnern durchgeführt wird und dass keine der Basis-Aktivitäten als Untervertrag vergeben wird. Die Untervertragnehmer müssen auf jeden Fall den Bestimmungen des Vertrages zwischen dem Koordinator und der Kommission sowie der Partnervereinbarungen nachkommen. Die Kommission besteht auf einem formalen Untervertrag, der nachstehende Elemente enthält:

• Gegenstand des Untervertrages • Anfangs- und Enddatum des Unternehmervertrages • Zu zahlender Betrag • Ausführliche Kostenbeschreibung • Arbeitsplan bzw. -phasen • Zahlungsverfahren (eine oder mehrere Ratenzahlungen, gestaffelte

Zahlungen usw.) • Klausel(n) über Vertragsstrafen bei Nichterfüllung der Vereinbarung bzw. bei

Verzug Beinhaltet der Beitrag eines Untervertragnehmers einen Teil der Aufgaben, der planmäßig von einem Partner durchgeführt werden sollte, kann der Einsatz eines Untervertragnehmers zu Änderungen beim Finanzplan des Projekts führen. Normalerweise werden alle Kosten des Untervertragnehmers aus dem Projekt bezahlt, während die Partner ihre Kofinanzierung zu den Projektkosten haben. Darüber hinaus gehören die Kosten des Untervertragnehmers zu ihrem eigenen Finanzplanposten und nicht zu den Kategorien Personalkosten und Reisekosten, die nur für die Partnereinrichtungen gelten. Allerdings sollten die Kosten eines unabhängigen Beraters, der in Vollzeittätigkeit oder häufig für das Projekt arbeitet, normalerweise unter Personalkosten und nicht unter Vergabe von Unterverträgen aufgeführt werden.

7. Urheberrechtsvereinbarungen

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Das Projekt-Konsortium hält alle Rechte an den Produkten, die im Rahmen des Projekts entwickelt wurden. Ist eine kommerzielle Nutzung vorgesehen, empfiehlt sich eine Urheberrechtsvereinbarung. Im Rahmen des Programms „LEONARDO DA VINCI“ hat die Europäische Kommission zwei Dokumente zu Urheberrechtsfragen und anderen diesbezüglichen Fragen erstellt. Die Dokumente heißen „Verbreitung und Kommerzialisierung von Berufsbildungsprodukten“ und „Geistiges Eigentum“. Sie lassen sich von der LEONARDO-Website: http://europa.eu.int/comm/education/leonardo_old.html herunterladen.

8. Aufgaben im Zusammenhang mit der finanziellen Abwicklung Sobald der Projektkoordinator den Vertrag von der Kommission erhalten hat, werden Fragen der finanziellen Abwicklung zu einem wichtigen Teil der Projektarbeit. Hierzu gehören mehrere Aufgaben: • Planung und Überarbeitung des Projekt-Finanzplans • Zuweisung des Zuschusses an die Partner und Einrichtung der Zahlungen an die

Partner • Aufbau einer wirksamen Finanzberichterstattung • Kontrolle der Zuschussfähigkeit von Ausgaben und deren Übereinstimmung mit

dem Finanzplan • Gewährleistung, dass alle Partner die erforderlichen Unterlagen vorlegen • Berichterstattung an die Kommission

Die wichtigsten Unterlagen für die finanzielle Abwicklung sind: • Projektantrag, insbesondere die Angaben zum Finanzplan • Vertrag (Finanzielle Vereinbarungen) mit Angabe des genehmigten Finanzplans

und des Höchstzuschusses • Handbuch für Antragsteller: Projektverwaltung und Finanzen

9. Planung und Überarbeitung des Finanzplans

Die Finanzplanung eines Projekts begann bereits in der Antragsphase, als das erste finanzielle Dokument erstellt wurde: die ausführlichen Angaben zum Finanzplan. Dieser erste Finanzplan ist Bestandteil des Vertrages und bleibt somit während der gesamten Laufzeit des Projekts ein grundlegendes finanzielles Dokument. Im Vertrag kann die Kommission allerdings den Höchstbetrag entscheidender Finanzplanposten geändert haben. In vielen Fällen ist der genehmigte Gesamt-Finanzplan niedriger als ursprünglich geplant bzw. der gewährte Zuschuss ist niedriger als die beantragte Summe. Dies erfordert eine neue Kostenaufgliederung und eine Änderung der Zuschussverteilung. An diesem Prozess sollten alle Partner beteiligt werden, um zu gewährleisten, dass sie nicht die ursprüngliche Finanzplanung einfach übernehmen.

Der von der Kommission im Vertrag genehmigte Finanzplan ermöglicht in einigen Teilen eine gewisse Flexibilität, wohingegen andere Änderungen nicht zulässig sind. Ausführliche Angaben zu diesem Thema enthält das Handbuch für Antragsteller: Projektverwaltung und Finanzen, so dass hier einige allgemeine Anmerkungen genügen:

• Zwischen den großen Finanzplanposten Personalkosten, Direkte Kosten und Gemeinkosten ist eine Mittelübertragung ohne die formale Beantragung der Zustimmung der Kommission nicht möglich. Derartigen Anträgen wird nur in ganz außergewöhnlichen Fällen stattgegeben.

• Andererseits kann bei dem Projekt beispielsweise mehr Geld für Reisekosten und weniger für Hardware als in dem genehmigten Finanzplan ausgegeben werden, solange die abweichenden Ausgaben keine wesentliche Änderung

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der Ziele und Aktivitäten des Projekts bewirken. Allerdings ist zu beachten, dass derartige Abweichungen vom genehmigten Finanzplan ausführlich im Abschlussbericht zu begründen sind und schließlich von der Kommission abgelehnt werden könnten.

• Für den Koordinator kommt es entscheidend darauf an, dass er sich vollständig darüber im Klaren ist, dass der Höchstzuschuss nur dann gezahlt wird, wenn alle betreffenden Ausgaben als zuschussfähig gelten und wenn sich der Zuschuss auf nicht mehr als 75 % der zuschussfähigen Gesamtkosten beläuft.

• Keinesfalls darf der Zuschuss für die direkten Kosten den ursprünglich vorgesehenen Prozentsatz dieser Kosten gemäß dem Anhang zu dem Vertrag übersteigen.

10. Zuweisung und Zahlung des Zuschusses an die Partner Die Kommission überweist den Zuschuss für die gesamte Partnerschaft auf das Konto der koordinierenden Einrichtung in Euro. Es obliegt dem Koordinator, den Zuschuss auf die Partner aufzuteilen. Die Aufteilung des Zuschusses auf die Partner wurde bereits im finanziellen Teil des Antrags angegeben. Gleichwohl bestehen sehr oft schwerwiegende Missverständnisse über den Anteil des Zuschusses, den ein Partner erwarten kann, sowie über die Summe, die er aus eigenen Mitteln für das Projekt aufbringen muss. Zur Vermeidung derartiger Missverständnisse, die von Beginn der tatsächlichen Projektarbeiten an eine negative Atmosphäre erzeugen, sollte die geplante Aufteilung des Zuschusses bestätigt bzw. – gegebenenfalls – vom gesamten Konsortium geändert werden. Die letztlich vereinbarte Zuweisung des Zuschusses sollte ebenso wie die Kofinanzierung der jeweiligen Partner stets in die Partnervereinbarung aufgenommen werden. Neben der Vereinbarung darüber, wie der Zuschuss auf die Partner aufgeteilt wird, muss auch die Zahlungsweise erörtert werden. Generell gibt es hierfür drei Optionen:

1. Der Koordinator zahlt den Partnern deren gesamten Anteil des Zuschusses zu Beginn des Vertragszeitraums.

2. Der Koordinator teilt die einzelnen Zuschüsse auf mehrere Zahlungen auf. Die erste Zahlung erfolgt unmittelbar nach Eingang des Geldes von der Kommission beim Koordinator. Die darauf folgenden Zahlungen werden geleistet, nachdem die Partner Ergebnisse vorgelegt und/oder ihre inhaltlichen Berichte gemäß dem festgelegten Zeitplan übersandt haben.

3. Der Koordinator bezahlt die Partner in mehreren Ratenzahlungen anhand von deren Ausgabenberichten. Alle Zahlungen an die Partner erfolgen, nachdem diese ihre Berichte dem Koordinator übersandt haben.

Der Vergleich zwischen den drei Zahlungsweisen lässt sich wie folgt darstellen:

Vorteile Nachteile Option 1

Partner tragen finanzielle Verantwortung gemeinsam Zeigt Vertrauen in die Partner Für den Koordinator einfach und wirtschaftlich, da nur wenige Zahlungen erfolgen müssen

Hohes persönliches Risiko für den Koordinator Erfordert ein hohes Maß an Vertrauen zu Menschen, die man mitunter überhaupt nicht kennt

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Option 2

Gemeinsam getragenes finanzielles Risiko

Zahlungen richten sich nach den Arbeitsfortschritten Am weitesten verbreitetes System

Option 3

Das niedrigste finanzielle Risiko für den Koordinator Aus Sicht der Koordinators ein eindeutiges System Wird oft bei großen Partnerschaften verwendet

Für einige Partner ist die Vorfinanzierung ihrer Aktivitäten sehr schwierig Die Partner fühlen sich möglicherweise bevormundet

Europäische Kooperationsprojekte können je nach Größe der Partnerschaft und der Finanzierungshöhe erheblich variieren. Die Lage ist für Projekte mit einem jährlichen Zuschuss von 25.000 € ganz anders als für Projekte, die über 100.000 € erhalten. Auch die Größe der Partnerschaft wirkt sich nicht nur auf die Arbeit, sondern auch auf die finanzielle Abwicklung des Projekts erheblich aus. Ein Konsortium von zwölf Partnern erfordert andere Mechanismen als eine Partnerschaft mit der Mindestanzahl von drei Partnern. Da der Koordinator den Vertrag mit der Kommission geschlossen hat, übernimmt er die größte finanzielle Verantwortung in der Partnerschaft, so dass er bzw. sie auch Vorschläge für das Zahlungssystem zu machen hat, das anschließend auf der Partnersitzung gemeinsam erörtert wird.

Ferner kann die Partnerschaft ebenso über andere Zahlungssysteme beschließen. Bei einigen Projekten werden die Reisekosten und die Kosten der Sitzungen vom Koordinator gezahlt und anschließend von den Zuschüssen der Partner abgezogen.

Da die SOKRATES-Finanzierung oft recht spät gezahlt wird, laufen die tatsächlichen Projektausgaben und die Zahlungen der Kommission nicht synchron. Normalerweise müssen der Koordinator und die Partner ihr Projekt aus eigenen Mitteln finanzieren, bis der EU-Zuschuss eintrifft. Dies gilt insbesondere zu Projektbeginn, wenn sich der Vertrag von der Kommission verzögert, und ebenso zu Projektende, wenn die Partnerschaft auf die Zahlungen von der Kommission warten muss, obwohl das Projekt bereits abgeschlossen wurde. 11. Aufzeichnung der Projektkosten Ein Projektkoordinator muss gewährleisten, dass nicht nur der SOKRATES-Zuschuss, sondern die gesamten Projektausgaben einschließlich der Eigenmittel und der Kofinanzierung der Einrichtungen aufgezeichnet werden. Bei der Aufzeichnung der Projektkosten sind nachstehende Grundsätze der finanziellen Abwicklung von EU-Projekten zu beachten: • Die Kosten müssen tatsächlich angefallen sein, außer wenn ein anderer Ansatz

ausdrücklich angegeben ist*. Für alle tatsächlich angefallenen Kosten sind auf Verlangen Unterlagen (z.B. Rechnungen) vorzulegen.

* In den finanziellen Bestimmungen für das Jahr 2002 für Europäische Kooperationsprojekte im Rahmen des Programms SOKRATES können Aufenthaltskosten zu festen Sätzen erstattet werden, Personalkosten werden als Pauschalsumme behandelt, und für die Gemeinkosten sind keine Unterlagen erforderlich.

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• Die Kosten müssen zuschussfähig sein. • In den Berichten sind die Kosten in geeigneter Weise zu begründen. • Bestimmte Kostenarten bedürfen einer vorherigen Genehmigung der Kommission. Die Unterlagen (Buchführung, Rechnungen) müssen mindestens fünf Jahre nach Projektende aufbewahrt werden. Die Kommission ist berechtigt, eine Prüfung durchzuführen, so dass alle einschlägigen Materialien leicht zugänglich sein sollten. Auch wenn es nicht immer möglich ist, für alle anfallenden Kosten (z. B. Personalkosten) Originalunterlagen zu erhalten, ist es von entscheidender Bedeutung, dass der Koordinator eine klare Vorstellung davon hat, wo genau und wie alle einschlägigen Unterlagen im Bedarfsfall erhältlich sind. In der neuen, im Jahr 2001 eingeführten Finanzterminologie sind bei einem zentralisierten SOKRATES-Projekt nachstehende Finanzplanposten anzutreffen:

� Personalkosten � Direkte Kosten:

• Reise und Aufenthalt • Hardware und Ausrüstung • Unterverträge, Beratung, andere externe

Dienstleistungen • Sonstige Kosten

� Gemeinkosten

Im Handbuch für Antragsteller: Projektverwaltung und Finanzen der Kommission werden die Regeln für die Zuschussfähigkeit spezifischer Finanzplanposten ganz ausführlich behandelt. Diese Regeln werden hier nicht wiederholt, sondern nur einige Aspekte hervorgehoben, die bei vielen Projekten kritisch sind.

Personalkosten Die Kosten für den Zeitaufwand, den ständige Mitarbeiter der Partnereinrichtungen dem Projekt widmen, sind zuschussfähige Ausgaben. Für die Europäische Kommission gelten Personen im Rahmen des Finanzplanpostens Personalkosten als zuschussfähig, die entweder

• einer Partnereinrichtung angehören, oder • regelmäßig oder • wiederholt für das Projekt arbeiten.

Bei einigen Projekten lässt sich kaum zwischen internen Mitarbeitern, die die oben stehenden Kriterien erfüllen, und externen Mitarbeitern unterscheiden, die im Rahmen des Postens Vergabe von Unterverträgen finanziert werden. So arbeiten beispielsweise viele Einrichtungen der Erwachsenenbildung mit Referenten zusammen, die über vertragliche Vereinbarungen verfügen, die irgendwo zwischen Vollzeitbeschäftigung und freiberuflicher Zusammenarbeit angesiedelt sind. In Zweifelsfällen sollte die Einrichtung über die Verwendung des Status entscheiden, der sich am überzeugendsten begründen lässt. Sobald eine Entscheidung getroffen wurde, sollte diese auf jeden Fall eingehalten werden, da eine Mittelübertragung zwischen Personalkosen und Unterverträge normalerweise nicht zulässig ist. Personalkosten werden anhand des stündlichen/täglichen/monatlichen Bruttoeinkommens des betreffenden Mitarbeiters berechnet, multipliziert mit der Anzahl der Stunden/Tage/Monate, die für das Projekt aufgewendet wurden. In diese Bruttokalkulation fließen alle vom Arbeitgeber gezahlten normalen Nebenkosten wie Sozialversicherungsbeiträge des Arbeitgebers und damit zusammenhängende Kosten, nicht jedoch Zulagen oder Gewinnbeteiligungen, ein. Vor der Annahme des Antrags hat die Europäische Kommission geprüft, ob die täglichen Personalkosten einer Person nicht die Höchstbeträge der ISCO-Codes für die verschiedenen Mitarbeiterkategorien übersteigen. Die Sätze werden dann gegebenenfalls entsprechend gekürzt. Da die im Antrag angegebenen Personen möglicherweise nicht immer dieselben sind wie diejenigen, die tatsächlich an dem akzeptierten Projekt mitarbeiten, kann es sich als sinnvoll erweisen, erneut den ISCO-

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Code für die Personen heranzuziehen, die inzwischen sicher bei dem Projekt mitarbeiten. Bei ihrer 2001 durchgeführten Überarbeitung der Finanzbestimmungen hat die Europäische Kommission die Anforderungen an die Unterlagen für Personalkosten erheblich vereinfacht. Aufgrund des neuen Pauschal-Ansatzes ist jetzt nur noch eine Aufzeichnung über den Zeitaufwand erforderlich, den die Betreffenden in der jeweiligen Partnereinrichtung tatsächlich dem Projekt gewidmet haben. Die Arbeitsblätter erfüllen nicht nur die Berichtserfordernisse der Kommission, sondern haben auch den Vorteil, dass sie dem Koordinator die Möglichkeit bieten, den Zeitaufwand der jeweiligen Partnereinrichtung für das Projekt nachzuprüfen – und sich so einen Eindruck über die Fortschritte des Projekts zu verschaffen.

Reise- und Aufenthaltskosten Bei de Zahlung der Kosten für die Projektsitzungen kommen meistens zwei Alternativen zum Einsatz: • Jeder zahlt seine eigenen Reise- und Unterkunftskosten während der

Projektsitzung aus dem Zuschuss, den er vom Koordinator erhalten hat. • Der Koordinator zahlt alles für alle und zieht die Summe von dem jeweiligen

Zuschuss des Partners ab. Bei der Zahlung der Unterkunfts- und Aufenthaltskosten kann ein Koordinator entweder feste Sätze verwenden oder alle Rechnungen von der Sitzung erfassen und sie dementsprechend zahlen. In beiden Fällen dürfen die Zahlungen nicht den von der Kommission je Land festgesetzten Tageshöchstsatz übersteigen. Die letztere Alternative ist oft wirtschaftlicher, da die festgesetzten Höchstsätze recht hoch sind. Auf diese Weise eingespartes Geld kann auf andere Finanzplanposten übertragen werden, wo es dringender benötigt wird. Andererseits lässt sich durch die Verwendung fester Sätze ein erheblicher Zeit- und Energieaufwand sparen, da keine Unterlagen zu erfassen sind. Die Ankunfts- und Abfahrtszeiten auf dem Reisefahrschein sind der Nachweis für die Dauer des Aufenthalts. Werden die Fahrscheine nicht datiert, beispielsweise bei Verwendung des Zuges, kann der Gastgeber einer Sitzung eine einfache Teilnahmebestätigung ausfüllen.

Kosten für Hardware und Material Der Koordinator sollte sich darüber im Klaren sein, dass Ausgaben für die Anschaffung von Hardware und Ausrüstung von der Europäischen Kommission außerordentlich genau geprüft werden, da diese auf dem Standpunkt beharrt, als normale Infrastruktur geltende Materialien nicht zu finanzieren. Zur Vermeidung nicht zuschussfähiger Ausgaben sollte der Koordinator im Abschlussbericht überzeugend begründen, dass der Kauf der betreffenden Technik für die Durchführung des Projekts unerlässlich war. Auf jeden Fall ist nachzuweisen, dass die billigste Form der Anschaffung (Miete, Leasing oder Kauf) gewählt wurde, dass ein realistischer Prozentsatz der Verwendung für das Projekt angegeben wird und dass, falls der Wert der Ausrüstung über 1 000 € liegt, gemäß dem Handbuch ein Abschreibungszeitraum von drei Jahren angewandt wurde.

Unterverträge, Beratung und andere externe Dienstleistungen Unter diesem Posten kann zusätzliches Sachwissen von Personen außerhalb der Partnereinrichtungen für das Projekt eingekauft werden. Wie bereits oben erwähnt, ist eine Verwechslung mit Personalkosten zu vermeiden. Die Europäische Kommission hat bereits ganz eindeutig klargestellt, dass dieser Finanzplanposten nicht überzogen werden darf. Deshalb wurde ein Höchstbetrag von 30 % der Projekt-Gesamtkosten eingeführt. Darüber hinaus dürfen die grundlegenden Aktivitäten einschließlich Abwicklung und Verwaltung des Projekts nicht Gegenstand von Unterverträgen sein, da bei Europäischen Kooperationsprojekten davon ausgegangen wird, dass der Hauptteil der Arbeit vom Konsortium selbst durchgeführt wird. Externe Experten können mit bis zu 400 € täglich entlohnt werden. Die Reise- und Aufenthaltskosten dieser Experten sind hier und nicht unter Reisekosten anzusetzen.

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Sonstige Kosten Unter diesem Posten werden Kosten erfasst, die sich zwar direkt auf das Projekt beziehen, jedoch keiner anderen Kategorie zuzuordnen sind. Wie die meisten anderen Finanzplanposten müssen Sonstige Kosten im Projektantrag dokumentiert und begründet werden. Gängige Beispiele sind Bankgebühren oder die Miete von Räumen für Konferenzen oder Lehrgänge. Darüber hinaus können unter diesem Posten Kosten im Zusammenhang mit der Erstellung, Übersetzung, Veröffentlichung und Verbreitung von Projekt-Produkten aufgeführt werden, wenn sie in den Partnereinrichtungen selbst anfallen und nicht als Untervertrag vergeben werden. Allgemeine Kosten Zu den Allgemeinen Kosten können gehören: • Kommunikation (Fax, Telefon, Briefe usw.) • Büromaterial • Fotokopien • Infrastrukturkosten für die Räume, in denen das Projekt durchgeführt wird, im

Verhältnis zur Verwendung dieser Räume durch das Projekt. Fotokopien werden hier nur aufgeführt, wenn sie sich auf die allgemeine Verwaltung des Projekts (Briefe, Tagesordnungen, Arbeitsunterlagen usw.) beziehen. Fotokopien der Projekt-Produkte (Bücher, Tischvorlagen für Ausbildungsmaßnahmen usw.) gehören zu Sonstige Kosten. Die Gemeinkosten dürfen den Höchstbetrag von 7 % der Projekt-Gesamtmittel nicht übersteigen. Allgemine Kosten stellen im Finanzplan eines SOKRATES-Projekts eine besondere Kategorie dar, da sie

• nicht unter den EU-Zuschuss fallen, sondern vollständig von den Partnereinrichtungen finanziert werden müssen und deshalb

• hierfür keine Unterlagen vorzulegen sind.

Ein Überblick über die Projektkosten und deren Hauptmerkmale und -anforderungen stellt sich somit wie folgt dar: Finanzplanposten Tatsächl.

Kosten Pau-

schale/ Fester Satz

Unterlagen Max. %

Zuschuss-fähig

Berichtsblatt

1. Personalkosten - X Arbeitsblätter - X Anhänge 10,11 2. Direkte Kosten 2.a Reise X - X - X Anhang 12 2.a Aufenthalt X∗ X∗ -∗∗ - X Anhang 12 2.b Hardware X - X - X Anhang 13 2.c Unterverträge X - X 30 X Anhang 14 2.d Sonstige Kosten X - X - X Anhang 15 3. Allgemeine Kosten

X - 7 - -

12. Interne Finanzberichterstattung

Laut dem Vertrag zwischen der Kommission und der koordinierenden Einrichtung muss der Koordinator Zwischen- und Abschlussberichte über die Ausgaben und die Fortschritte des Projekts vorlegen. Darüber hinaus ist die Kommission – theoretisch –

∗ Wahlweise ** falls auf tatsächlichen Kosten beruhend

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berechtigt, vom Koordinator jederzeit Auskünfte über den laufenden Stand des Projekts zu verlangen. Bei den Partnervereinbarungen sollte diese Pflicht zur finanziellen und inhaltlichen Berichterstattung gegenüber dem Koordinator auf die Partner übertragen werden.

Eine der Aufgaben zu Beginn der Projektarbeit besteht in der Entscheidung über ein effizientes und transparentes Berichtssystem. Zwischen den Partnern sollte eine Vereinbarung darüber getroffen werden, wann und wie über die bei dem Projekt anfallenden Ausgaben Bericht erstattet wird. Bei größeren Projekten mit Zuschüssen von 50 000 € oder mehr empfiehlt es sich für den Koordinator, die finanziellen und inhaltlichen Berichte vierteljährlich zu erhalten. Bei kleineren Projekten können längere Berichtsintervalle ausreichen. Da der Koordinator die Zwischen- und Abschlussberichte an die Kommission anhand der von den Partnern eingegangenen Unterlagen erstellen muss, muss der Zeitplan für die internen Berichtsverfahren ausreichend Zeit für die Fertigstellung der Berichte an die Kommission vorsehen. Zur Vermeidung von Doppelarbeit sollten die internen Berichtsformulare mit dem Format des Abschlussberichts an die Kommission kompatibel sein. Die in dem Anhang dargestellten Blätter für die Kostenberichte wurden bei Projekten effizient eingesetzt. Regelmäßige Berichte sind jedoch nicht nur wegen der formalen Anforderungen der Kommission erforderlich. Sie liefern dem Koordinator einen guten Überblick über den Projektablauf und sind eine unerlässliche Voraussetzung für Lenkungsmaßnahmen und Interventionen beim Projektmanagement. Hat beispielsweise einer der Partner nicht alle Finanzmittel verwendet, die ihm bzw. ihr zugewiesen wurden, kann der Koordinator die verbleibenden Mittel auf einen anderen Partner übertragen, der das Geld in geeigneter Weise nutzen kann. 13. Checkliste für die vertragliche und finanzielle Abwicklung • Lesen Sie sorgfältig alle Vertragsunterlagen durch, insbesondere die Finanzielle

Vereinbarung und das Handbuch für Antragsteller: Projektverwaltung und Finanzen.

• Stellen Sie sicher, dass Sie alle Vertragspunkte vollständig verstehen. Bitten Sie andernfalls Ihre Nationalagentur oder das Technische Assistenzbüro um Hilfe.

• Prüfen Sie, ob die Beantragung einer Vertragsänderung erforderlich ist, und falls ja, bereiten Sie diese in Zusammenarbeit mit Ihren Partnern vor.

• Verteilen Sie alle Vertragsunterlagen an alle Partner, um ein gemeinsames Verständnis zu gewährleisten.

• Konzipieren Sie Partnervereinbarungen so, dass sie alle wichtigen Rechte und Pflichten beider Seiten beinhalten. Erörtern Sie diese ausführlich mit Ihren Partnern, bevor Sie sie unterzeichnen.

• Führen Sie in der Partnerschaft eine Vereinbarung über die Zuweisung der Finanzmittel und die Zahlungsweise herbei.

• Führen Sie von Anfang an ein transparentes Berichtssystem ein. • Falls Sie sich aufgrund der Belastung mit den in dieser Veröffentlichung

erwähnten administrativen Einzelheiten deprimiert fühlen, denken Sie daran, dass andere Koordinatoren vor Ihnen ihre Managementaufgaben überlebt haben!

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Anhang 1: Arbeitspaket-Formular für die Detailplanung

Arbeitspaket:

Verantwortlicher:

Dauer:

Ziele l

l

l

l

Aktivitäten und Termine l

l

l

l

Ergebnisse l

l

l

l

Grenzen und Überschneidungen mit anderen Arbeitspaketen l

l

l

l

Einzusetzende Ressourcen und Materialien l

l

l

ll

Kosten/Finanzmittel

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Anhang 2: Evaluationsformular für ein transnationales Seminar

Programm Comenius 3.2

DAS MEER ALS GEGENSTAND VON MULTILATERALEN LEHRPLÄNEN

15. – 20. Mai 1999

KURSEVALUATION 1 Welche Erwartungen hatten Sie in Bezug auf diesen Kurs? 2 Inwieweit wurden dieser Erwartungen erfüllt? 3 Bitte vergeben Sie für die nachstehenden Veranstaltungen eine Note auf einer Skala von 1

bis 10, wobei 10 die höchste Note ist. Bitte fügen sie auch gegebenenfalls einen kurzen Kommentar ein.

SAMSTAGABEND: Einführung in das Programm

NOTE �

SONNTAGVORMITTAG: Salzsumpf und Entdeckungszentrum

NOTE �

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SONNTAGNACHMITTAG: Bildungssysteme

NOTE �

MONTAG: Schulbesuch und wissenschaftliche Feldarbeit

NOTE �

MONTAG: Spurn Point

NOTE �

DIENSTAG: Flamborough Head

NOTE �

DIENSTAGNACHMITTAG: York

NOTE �

MITTWOCHVORMITTAG: Internet

NOTE �

MITTWOCHVORMITTAG: Finanzierung

NOTE �

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MITTWOCHNACHMITTAG: Untersuchung in Hull

NOTE �

4 Welche Veranstaltung(en) hatte(n) für Sie den größten Nutzen? 5 Welche Veranstaltung(en) hatte(n) für Sie den geringsten Nutzen? 6 Was waren Ihre ersten Eindrücke vom Ausbildungshandbuch? 7 Erhielten Sie vor Konferenzbeginn angemessene Informationen?

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8 Bitte äußern Sie sich zu den gesellschaftlichen und kulturellen Programmteilen: 9 Bitte äußern Sie sich zu Unterkunft und Verpflegung 10 Bitte fügen Sie hier zusätzliche Kommentare ein IHR NAME

Danke

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Anhang 3: Evaluationsformular für ein Projekt-Produkt

Produktinformation Bezeichnung des Produkts Bezeichnung des Projekts Verwendete Hauptsprache Angaben zu dem Beantworter Name des Beantworters Anschrift der Einrichtung Land Telefon Fax E-Mail Hintergrundinformationen zu der Einrichtung Angaben zu den Lehrmitteln Bitte beantworten Sie diese Fragen anhand einer Skala von 1 bis 10, wobei 1 die niedrigste und 10 die höchste Note ist 1 Inwieweit entspricht dieses Produkt Ihren Anforderungen? 2 Inwieweit entspricht es den Anforderungen anderer Lehrer an Ihrer Schule bzw. Einrichtung? 3 Inwieweit ist es für andere Lehrer wichtig, die Sie in anderen Einrichtungen kennen? 4 Falls Sie es bereits eingesetzt haben – inwieweit half es Ihnen bei Ihrer Arbeit mit diesem

Thema bzw. Gegenstand? 5 Falls Sie es bereits eingesetzt haben – wie groß ist die Wahrscheinlichkeit, dass Sie es erneut

bei Schülern einsetzen? 6 Inwieweit würden Sie es anderen Fachleuten empfehlen können? 7 Falls Sie es noch nicht bereits eingesetzt haben – wie groß ist die Wahrscheinlichkeit, dass

Sie es bei Ihrer Arbeit mit Schülern einsetzen?

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Bitte beantworten Sie diese Fragen mit einem Kommentar: 1 Wodurch ließe sich der Inhalt des Produkts verbessern? 2 War die mitgelieferte Anleitung zweckmäßig? 3 War es für Schüler in der auf dem Produkt angegebenen Altersgruppe zugänglich? 4 Mussten Sie das Produkt anpassen, bevor es sich zweckmäßig einsetzen ließ? 5 Gehen Sie infolge dieses Produkts anders vor? 6 Was haben sie und Ihre Schüler aus diesem Produkt gelernt? 7 Verfügen Sie über Nachweise für diese Lernprozesse? VIELEN DANK FÜR IHRE MITHILFE BEI DER BEWERTUNG DIESES PRODUKTS

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Anhang 4: Evaluationsformular – Wie gut ist die Veranstaltung?

Ein Instrument zur Selbstevaluation transnationaler Lehrgänge, Konferenzen und Seminare

Dieses Dokument kann von externen Bewertern und von den Teilnehmern verwendet werden. Diese Fassung wurde von dem Projektteam zum Einsatz als Instrument zur Selbstbewertung erstellt. Es beruht auf mehreren Leistungsindikatoren. Nr. Leistungsindikator

Themen

4 3 2 1

1 Qualität des transnationalen Elements

1.1 Beitrag der Projektpartner zu der Veranstaltung

• Ausmaß, in dem jeder Partner zu der Veranstaltung beiträgt

• Nachweis der von den Partnern während der Veranstaltung gemeinsam übernommenen Rollen und Zuständigkeiten

1.2 Zusammenhang zwischen den Zielen der Veranstaltung und den Gesamtzielen des Projekts

• Gegenseitiges Verständnis zwischen den Partnern über die Begründung für das Projekt und die Veranstaltung sowie über die kurz- und langfristigen Ziele der Veranstaltung

• Eindeutiger Nachweis einer echten Synergie mit den Gesamtzielen des Projekts im Veranstaltungsprogramm

1.3 Entwicklung positiver Einstellungen zu Europa

• Gelegenheiten zur Entwicklung positiver Einstellungen zu Europa und zu transnationalen Aktivitäten

• Ausmaß und Qualität der interkulturellen Dimension

• Ausmaß der Gelegenheiten für die Teilnehmer zum Austausch von Informationen über ihre eigenen Länder und Bildungssysteme

1.4 Förderung anderer Sprachen

• Ausmaß und Qualität der Gelegenheiten zum Einsatz verschiedener Sprachen durch Ausbilder und Teilnehmer

• Nachweis von Strategien zur Überwindung von Sprachschwierigkeiten

1.5 Vertretung aus mehreren Ländern

• Ausmaß, in dem eine angemessene Vertretung von Teilnehmern aus verschiedenen Ländern erzielt wurde

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Nr. Leistungsindikator

Themen

4 3 2 1

2 Struktur, Inhalt und Vermittlung der Veranstaltung

2.1 Organisation der transnationalen Veranstaltung

• Nachweis einer klaren Planung • Realistische Zeitpläne • Geeignete Auswahl von Delegierten

2.2 Effektivität des Inhalts, richtiges Maß von Umfang und Ausgewogenheit der Aktivitäten

• Geeigneter Inhalt mit eindeutigem Bezug auf die Ziele der Veranstaltung

• Sachgerechte Mischung von Aktivitäten, z. B. Aktivitäten zur Auflockerung der Sitzung, didaktische Veranstaltungen, Workshops, gesellschaftliche Aktivitäten, Freizeit

• Geeignetheit des Gesellschaftsprogramms

2.3 Effektivität der Vermittlung durch Ausbilder, Seminarleiter usw.

• Ausbilder und Seminarleiter haben die geeignete Fachkompetenz und Kenntnis

• Ausbilder und Seminarleiter haben die erforderlichen Sprachkenntnisse und können gut kommunizieren

• Ausbilder und Seminarleiter haben die geeignete didaktische Erfahrung zur Vermittlung einer beruflichen Weiterbildung

2.4 Effektivität des gemeinsamen Eigentums an der Veranstaltung

• Nachweis, dass den Anforderungen und Erwartungen der Teilnehmer Rechnung getragen wurde

• Nachweis, dass die Teilnehmer Gelegenheit hatten, ihren eigenen Sachverstand einzubringen

2.5 Effektivität des Betreuungs- und Evaluationsprozesses

• Qualität des Mechanismus zur kurz- und langfristigen Evaluation einschließlich etwaiger Anschlussaktivitäten

• Nachweis einer etwaigen kontinuierlichen Unterstützung für die Teilnehmer

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Nr. Leistungsindikator

Themen

4 3 2 1

3 Materialien, Ressourcen und Ausrüstung

3.1 Bereitstellung und Geeignetheit von Materialien, Ressourcen und Ausrüstung

• Nachweis geeigneter Vorab-Informationen für die Teilnehmer

• Bedeutung und Qualität der während der Veranstaltung ausgegebenen Materialien

• Hinlänglichkeit, Umfang und Geeignetheit anderer Ressourcen, gegebenenfalls einschließlich IKT

• Bereitstellung von Hilfe und Unterstützung für die Benutzer der Technologie

• Ausmaß, in dem Technologien und andere Ressourcen effektiv und innovativ eingesetzt wurden

Nr. Leistungsindikator

Themen

4 3 2 1

4 Qualität der von der Einrichtung getroffenen Vorkehrungen

4.1 Qualität und Geeignetheit der von der Einrichtung getroffenen Vorkehrungen und Annehmlichkeiten

• Beachtung praktischer Details und der Verpflegung

• Geeignetheit des Arbeitsortes • Qualität der Übernachtung (falls

zutreffend) • Nachweis der Einhaltung besonderer

Anforderungen (beispielsweise Diät)

Beispiel: „Qualität der transnationalen Partnerschaft“ (1.1) Dieser Leistungsindikator befasst sich mit: • dem Ausmaß, in dem jeder Partner zu der Veranstaltung beiträgt

• dem Nachweis der von den Partnern während der Veranstaltung gemeinsam übernommenen Rollen und Zuständigkeiten

Eine Leistung, die das Niveau 4 verdient, würde sich wie folgt darstellen: 1. Jeder Partner übernimmt bei der Vorbereitung und Vermittlung der Veranstaltung gemäß

einer zuvor vereinbarten Aufteilung der Rollen und Zuständigkeiten eine Rolle 2. Es liegen eindeutige Nachweise für einen kooperativen Ansatz mit einem hohen Ausmaß

an Teamarbeit vor Eine Leistung, die Niveau 2 verdient, würde sich wie folgt darstellen:

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1. Bei der Aufteilung der Rollen und Zuständigkeiten auf die Partner mangelt es an Klarheit und demzufolge lässt sich nachweisen werden, dass die Beiträge nicht in dem erforderlichen Ausmaß geleistet wurden

2. Beim Auftreten von Problemen mangelt es an Engagement zum Herstellen eines gegenseitig annehmbaren Kompromisses

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Anhang 5: Beispiel einer Partnervereinbarung (I)

VERTRAG

Bezeichnung des Projekts

Nummer des Vertrages

Dieser Vertrag wird geschlossen von und zwischen

(Name der koordinierenden Einrichtung)

mit Geschäftssitz in (vollständige Anschrift)

vertreten durch X. Y., Direktor, nachstehend als Vertragnehmer bezeichnet

und

(Name der Partnereinrichtung)

mit Geschäftssitz in (Anschrift des Partners)

vertreten durch W. Z.

nachstehend als Partner bezeichnet.

Im Rahmen des Programms SOKRATES (Aktion) hat der Vertragnehmer eine Vereinbarung mit der Kommission der Europäischen Gemeinschaften (nachstehend als Kommission bezeichnet) für das Projekt mit der Bezeichnung (Titel des Projekts) (nachstehend als Projekt bezeichnet) geschlossen. Diese Vereinbarung (nachstehend KEG-Vertrag genannt) ist Bestandteil des vorliegenden Vertrages.

Der Vertragnehmer und der Partner sind durch die Bedingungen des KEG-Vertrages SOKRATES (Aktion) Nr. XXX gebunden, der zwischen X.Y. und der Kommission am XX. September 2000 unterzeichnet und durch die Schreiben mit dem Zeichen XXX vom (Tag/Monat/Jahr) und mit der Bezeichnung XXX vom (Tag/Monat/Jahr) geändert wurde. Die Anhänge des KEG-Vertrages stellen Anhänge B und C des vorliegenden Vertrages dar. Anhang A des vorliegenden Vertrages enthält die Einzelheiten zur Durchführung des Projekts zusammen mit Anhang E () und Anhang F (). Anhang D enthält Formblätter, die vom Partner für die finanzielle Berichterstattung gegenüber dem Vertragnehmer zu verwenden sind.

Der Vertragnehmer und der Partner sind durch die Bedingungen weiterer Änderungen des KEG-Vertrages nach dem Verfahren

gemäß Artikel 13 gebunden.

Der Vertragnehmer und der Partner haben vereinbart, ihre Rechte und Pflichten in Bezug auf die Durchführung spezifischer

Aufgaben im Zusammenhang mit dem Projekt gemäß der Beschreibung in Anhang A dieses Vertrages festzulegen. Deshalb

werden hiermit nachstehende Bestimmungen zwischen dem Vertragnehmer und dem Partner vereinbart.

Artikel 1. – Ziel des vorliegenden Vertrages

Auf der Grundlage des vorliegenden Vertrages tragen der Vertragnehmer und der Partner zusammen mit den anderer Parteien

(Partner und Untervertragnehmer) bei der Durchführung des KEG-Vertrages zur Erfüllung der Anforderungen des KEG-

Vertrages gemäß den Bedingungen bei, wie sie im vorliegenden Vertrag festgelegt sind.

Artikel 2. – Projektzeitraum

Der vorliegende Vertrag tritt an dem Tag in Kraft, an dem er von dem Vertragnehmer bzw. Partner unterzeichnet wurde, gilt

jedoch rückwirkend zum (Tag/Monat/Jahr). Dieser Vertrag umfasst den Zeitraum bis zum (Tag/Monat/Jahr).

Artikel 3. – Pflichten des Vertragnehmers und des Partners

Der Vertragnehmer und der Partner übernehmen und bearbeiten ihren Anteil der Arbeiten im Rahmen des vorliegenden Vertrages gemäß den in den Anhängen A, E und F des vorliegenden Vertrages festgelegten Anforderungen. Die Parteien des

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vorliegenden Vertrages führen die Arbeiten gemäß dem in Anhang A festgelegten Zeitplan durch, wobei sie sich nach besten Kräften darum bemühen, die darin angegebenen Ergebnisse zu erzielen, und nehmen ihre volle Verantwortung laut vorliegendem Vertrag gemäß anerkannten berufsethischen Grundsätzen wahr.

Der Partner stellt Personal, Einrichtungen, Ausrüstung und Material in dem Umfang zur Verfügung, wie es zur Übernahme und

Bearbeitung des Anteils des Partners an den Arbeiten im Rahmen dieses Vertrages erforderlich ist.

Der Partner führt die Arbeiten so durch, dass keine diesbezüglichen Handlungen oder Unterlassungen eine Verletzung bzw. eine

Nichterfüllung ihrer jeweiligen Pflichten im Rahmen des KEG-Vertrages durch den Vertragnehmer, einen Partner oder einen

Untervertragnehmer darstellen, bewirken oder dazu beitragen. Der Partner erlegt allen Beratern, die der Partner bei dem Projekt

zur Durchführung der Arbeiten einsetzt, dieselben vertraglichen Bedingungen auf.

Artikel 4. – Mittelzuweisung

Der finanzielle Höchstbeitrag des Partners zu dem Projekt während der Vertragszeit beträgt XXX EURO gemäß den in Anhang A

festgelegten finanziellen Bestimmungen.

Die auf diesen Beitrag entfallende maximale Projektfinanzierung aus dem Kommissionszuschuss beträgt XXX EURO, d. h. XX %.

Der Partner übernimmt einen Beitrag seiner Einrichtung in Höhe von XX %. Sollten die angegebenen Gesamtausgaben des

Partners niedriger ausfallen als der oben angegebene Höchstbeitrag, wird die prozentuale Finanzierung auf die tatsächlichen

Gesamtausgaben des Partners angewandt.

Die Zuweisung der Projektfinanzierung an den Partner erfolgt vorbehaltlich des Eingangs der entsprechenden Projektfinanzierung

von der Kommission beim Vertragnehmer.

Artikel 5. – Dokumentation und Berichterstattung

Der Vertragnehmer und der Partner sind durch die Pflichten und Anweisungen gebunden, wie sie in der Ausgabenaufstellung

im KEG-Vertrag (Abschnitt F in Anhang C des vorliegenden Vertrages) festgelegt sind.

Der Partner dokumentiert alle im Rahmen des Projekts angefallenen Ausgaben und verwahrt alle Nachweise und

diesbezüglichen Unterlagen fünf Jahre lang nach der Laufzeit des vorliegenden Vertrages auf.

Alle Rechnungen an den Vertragnehmer müssen mit Datum versehen und vom Finanzbeauftragten des Partners als richtig und

zutreffend bestätigt worden sein. Der Vertragnehmer kann jeden Ausgabenposten ablehnen, der sich nicht gemäß den in den

Regeln für zuschussfähige Ausgaben (Anhang C des vorliegenden Vertrages) festgelegten Regeln begründen lässt.

Der Partner ist verpflichtet, dem Vertragnehmer am (Tag/Monat/Jahr) (Tag/Monat/Jahr) (Tag/Monat/Jahr) erstens

Zwischenaufstellungen der tatsächlichen und insgesamt angefallenen Ausgaben für die in dem Zeitraum (Tag/Monat/Jahr) bis

(Tag/Monat/Jahr) bzw. (Tag/Monat/Jahr) bis (Tag/Monat/Jahr) durchgeführten Aufgaben vorzulegen, wobei zwischen vom

Partner bezahlten Ausgaben und vom Partner in Auftrag gegebenen, jedoch noch nicht bezahlten Ausgaben zu unterscheiden

ist; zweitens hat er Berichte über den Verlauf der Entwicklung der vom Partner durchgeführten Projektaktivitäten vorzulegen.

Der Partner erklärt sich bereit, dem Vertragnehmer alle Informationen vorzulegen, die Letzterer in Bezug auf die Durchführung

des vorliegenden Vertrages für erforderlich hält.

Der Vertragnehmer übergibt dem Partner die entsprechenden Formblätter (Anhang D) für die Ausgabenaufstellung und die

jeweiligen Anweisungen zu deren Ausfüllung.

Der Partner unterrichtet den Vertragnehmer unverzüglich von jeder Verzögerung bei den Leistungsmerkmalen der vom Partner

im Rahmen des vorliegenden Vertrages durchgeführten Aktivitäten.

Ein Abschlussbericht über die Projektaktivitäten zusammen mit einer abschließenden Ausgabenaufstellung sind vom Partner

dem Vertragnehmer spätestens (10) Tage nach Ende des Vertragszeitraums zu übergeben.

Auf Anforderung stellt der Partner alle von der Kommission angeforderten Unterlagen über die Projektfinanzierung und die

Projektaktivitäten zur Verfügung.

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Artikel 6. – Zahlungsplan

(Der Name des Vertragnehmers) bezahlt dem Partner die gemäß der Beschreibung und der Planung dieser Arbeiten in den

Anhängen A, E und F des vorliegenden Vertrages zufrieden stellend ausgeführten Arbeiten. Die Zahlung erfolgt innerhalb von

zwanzig (20) Tagen nach Eingang und Genehmigung der jeweiligen Ausgabenaufstellung durch den Vertragnehmer und des

jeweiligen periodischen Tätigkeitsberichts durch den Partner; der kumulative Gesamtbetrag dieser Zahlungen darf 80 % der

dem Partner aus dem Kommissionsbeitrag laut dem KEG-Vertrag gemäß oben stehendem Artikel 4 zustehenden

Gesamtvergütung nicht übersteigen.

Die Zahlung durch den Vertragnehmer an den Partner für die durchgeführten Arbeiten erfolgt gemäß nachstehendem

annäherndem Zeitplan: 60 % bei Erstellung des Entwurfs der Bewertungsinstrumente; 15 % nach Überprüfung der Instrumente

in der Entwurfsfassung in gedruckter Form und im IT-Format und nach Überarbeitung; 5 % nach Auswahl der in die

Mustererprobungen einzubeziehenden Posten und nach Vorlage der sprachspezifischen Spezifikationen für Strukturen bzw.

Grammatik und Vokabular. Etwaige Restbeträge aus dem dem Partner zustehenden Kommissionsbeitrag werden gezahlt,

nachdem der gesamte Projektzuschuss von der Kommission freigegeben wurde.

Die Ausgabenaufstellungen erfolgen in der Landeswährung des Partners; der Vertragnehmer leistet die oben genannten

Zahlungen in derselben Landeswährung unter Verwendung des Wechselkurses, der von der zur Durchführung der Transaktion

beauftragten Bank am Tag der Durchführung angewandt wird. Der Vertragnehmer zieht die entsprechende Summe von dem

Gesamtbetrag der in oben stehendem Artikel 4 bestimmten Zuweisung des Partnerzuschusses unter Verwendung eines

Wechselkurses zwischen der Finnmark und dem EURO ab. Die Schlusszahlung wird dem Partner nach Annahme des

Abschlussberichts durch die Kommission in EURO gezahlt.

Ein vom Vertragnehmer dem Partner geschuldeter Restbetrag, der der Projektfinanzierung für den Partner gemäß oben

stehendem Artikel 4 entspricht, wird abzüglich der bereits gezahlten Ratenzahlung dem Partner innerhalb von zwanzig Tagen

nach dem Eingang der Abschlusszahlung von der Kommission bei dem Vertragnehmer gezahlt.

Artikel 7. – Bankangaben

Die dem Partner zu zahlende Vergütung wird auf das Konto der Einrichtung des Partners gemäß nachstehenden Bankangaben

gezahlt:

Name und Anschrift des Kontoinhabers:

Name der Bank:

Anschrift der Bank:

Bankleitzahl:

Swift-Code:

Kontonummer:

Nationale MwSt.-Nr.:

Artikel 8. – Eigentum

Vorbehaltlich der Vorgaben durch einzelstaatliche Rechtsvorschriften sind die Ergebnisse des Projekts, Patente, Urheberrechte

und Rechte am geistigen Eigentum sowie Berichte und sonstige Unterlagen, die sich aus vorstehendem Vertrag ergeben,

Eigentum des Vertragnehmers und aller Projektpartner in einem verhältnismäßigen Anteil zwischen dem Vertragnehmer und

dem jeweiligen Partner, der ihren Anteilen an der Gesamtsumme aller finanziellen Beiträge der Einrichtungen entspricht, die

vom Vertragnehmer und den Partnern zusammen geleistet wurden.

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Artikel 9. – Kündigung

Kommt der Partner seinen Verpflichtungen gemäß dem vorliegenden Vertrag bzw. dem KEG-Vertrag nicht nach und stellt er

derartige Mängel nicht innerhalb von 30 Tagen nach Eingang einer schriftlichen Aufforderung des Vertragnehmers ab, worin die

Mängel angegeben und diese Abhilfemaßnahmen verlangt werden, dann ist der Vertragnehmer berechtigt, unbeschadet aller

sonstigen Rechte bzw. Abhilfemaßnahmen den vorliegenden Vertrag durch schriftliche Mitteilung an den Partner ohne

Anwendung gerichtlicher Verfahren unverzüglich zu kündigen.

Verstoßen der Partner oder der Vertragnehmer gegen die Bedingungen des vorliegenden Vertrages, ist die andere Partei

berechtigt, diesen Vertrag zu kündigen.

Beide Parteien dieses Vertrages sind berechtigt, diesen Vertrag zu kündigen, falls die andere Partei zahlungsunfähig ist oder

Konkurs oder Liquidation oder sonstige Vereinbarungen zugunsten ihrer Gläubiger anmeldet.

Der Vertragnehmer ist berechtigt, den vorliegenden Vertrag zu kündigen, falls die Voraussetzungen für die Durchführung des

Projekts durch eine Änderung der Satzung bzw. der Zusammensetzung des Partners beeinträchtigt werden.

Der Vertragnehmer ist berechtigt, den vorliegenden Vertrag zu kündigen, falls der Partner dem Vertragnehmer zu den

durchgeführten Arbeiten bzw. zu den Ausgaben falsche Angaben gemacht hat. Wird der vorliegenden Vertrag auf diese Weise

gekündigt, kann der Vertragnehmer vom Partner die Erstattung aller bzw. eines Teils der im Rahmen dieses Vertrags

geleisteten Zahlungen verlangen.

Artikel 10. – Schadensersatz bei Nichterfüllung

Wird der vorliegende Vertrag aus dem Grunde gekündigt, dass der Partner seinen Verpflichtungen im Rahmen des

vorliegenden Vertrages nicht nachkommt, dann erlöschen die dem Partner gemäß diesem Vertrag gewährten Rechte und

Lizenzen unverzüglich, und der Partner verliert seinen Anspruch auf Erstattung für die erfüllten Pflichten.

Wird der Vertrag vom Vertragnehmer aufgrund der Nichterfüllung von Pflichten durch den Partner gekündigt, haftet der Partner

darüber hinaus und ist zahlungspflichtig für alle Steigerungen der direkten Kosten, die sich aus der Notwendigkeit ergeben, die

Verletzung der Vertragspflichten durch den Partner zu beheben und die Aufgaben des Partners gemäß der Festlegung in dem

vorliegenden Vertrag einer oder mehrerer Parteien zu übertragen.

Artikel 11. – Haftung

Der Partner haftet allein für alle Verluste, Zerstörungen, Beschädigungen, Tod oder Verletzungen von Personen bzw. Eigentum

des Partners, Angestellten des Partners oder Dritten, die sich unmittelbar oder mittelbar aus der Übernahme der Arbeiten im

Rahmen des vorliegenden Vertrages ergeben.

Der Partner stellt den Vertragnehmer und jeden anderen Partner von jeder Forderung bzw. Haftung frei, die gegen den

Vertragnehmer im Zusammenhang mit einem Verstoß gegen ein Urheberrecht, ein anderes gewerbliches Eigentumsrecht bzw.

ein gesetzliches Schutzrecht für einen Bericht bzw. sonstiges Material geltend gemacht wird, das der Partner dem

Vertragnehmer gemäß dem vorliegenden Vertrag geliefert hat.

Der Vertragnehmer ist nicht verpflichtet, Personen, die sich an den vom Partner im Rahmen des vorliegenden Vertrages

durchgeführten Aktivitäten beteiligen, Versicherungsschutz zu gewähren.

Artikel 12. – Vertraulichkeit

Der Vertragnehmer und der Partner müssen alle Informationen technischer, kommerzieller oder finanzieller Art bzw. solche, die

sich in anderer Weise auf die Durchführung des Projekts beziehen, außer unter den in nachstehendem Absatz beschriebenen

Umständen, als vertraulich behandeln und alle angemessenen Anstrengungen unternehmen, um zu gewährleisten, dass sie

diese Informationen niemandem bekannt geben.

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Die oben stehende Vertraulichkeitsklausel bleibt für einen Zeitraum von fünf Jahren nach Abschluss der Arbeiten im Rahmen

des KEG-Vertrages in Kraft, bezieht sich jedoch keinesfalls auf Informationen, von der die annehmende Partei nachweisen

kann,

� dass sie zum Zeitpunkt der Annahme veröffentlicht oder anderweitig allgemein öffentlich zugänglich waren;

� dass sie nach der Annahme durch die annehmende Partei anders als durch Handlungen oder Unterlassungen

vonseiten der annehmenden Partei veröffentlicht oder allgemein öffentlich zugänglich gemacht wurden;

� dass sie bereits zum Zeitpunkt der Annahme ohne Bekanntgabebeschränkungen im Besitz der annehmenden Partei

waren;

� dass sie von andern rechtmäßig erworben wurden, ohne dass ihnen von der bekannt gebenden Partei eine

Vertraulichkeitsverpflichtung auferlegt wurde;

� dass sie von der annehmenden Partei unabhängig von den Arbeiten im Rahmen des KEG-Vertrages entwickelt

wurden.

Die oben stehende Vertraulichkeitsklausel erstreckt sich nicht auf akademische Veröffentlichungen und öffentliche

Vorführungen, sofern keine Informationen bekannt gegeben werden, die über den allgemeinen Rahmen der Projektergebnisse

und die Merkmale einzelner Testposten hinausgehen. Allerdings ist der Vertragnehmer von jeder Absicht vonseiten des

Partners zur Erstellung derartiger Veröffentlichungen und zur Durchführung derartiger Vorführungen zu unterrichten.

Artikel 13. – Vertragsänderung

Änderungen des vorliegenden Vertrages sind von beiden Vertragsparteien zu genehmigen und treten mit der Unterzeichnung

durch die ermächtigten Vertreter beider Parteien in Kraft.

Artikel 14. – Beilegung von Streitfällen und anwendbares Recht

Bei einem Streitfall oder einer Differenz zwischen den Parteien, der bzw. die sich aus bzw. im Zusammenhang mit dem

vorliegenden Vertrag oder aus im Rahmen des vorliegenden Vertrages durchgeführten Aktivitäten ergibt, wozu auch Streitfälle

über die Qualität gehören, bemühen sich die Parteien zunächst um eine gütliche Beilegung.

Lässt sich ein Streitfall nicht gütlich beilegen, wird für den Streitfall zwischen dem Vertragnehmer und dem Partner im

Zusammenhang mit dem vorliegenden Vertrag das Schiedsverfahren durch einen Schiedsrichter gemäß den finnischen

Gesetzen durchgeführt. Alle derartigen Schiedsverfahren finden in XXX statt.

Maßgebend für diesen Vertrag sind die Gesetze des Landes (koordinierendes Land).

Artikel 15. – Anhänge

Anhang A. Arbeitsplan des Projekts

Anhang B. Exemplar des zwischen (Name des Vertragnehmers) und der Kommission unterzeichneten Vertrages (KEG-

Vertrag) und dessen Änderungen

Anhang C. Regeln für zuschussfähige Ausgaben

Anhang D. Für die Berichterstattung zu verwendende Formulare

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Anhang 6: Beispiel einer Partnervereinbarung (II)

PROJEKTVEREINBARUNG

Die im Zusammenhang mit dem Gemeinschaftsprogramm SOKRATES aufgestellte vorliegende Vereinbarung regelt die Beziehungen zwischen:

(Name der koordinierenden Einrichtung)

mit Geschäftssitz in (Anschrift, Land)

vertreten durch (Name des Koordinators)

nachstehend als „der Vertragnehmer“ bezeichnet

und

(Name der Partnereinrichtung)

mit Geschäftssitz in (Anschrift, Land)

vertreten durch (Name des Leiters der Partnereinrichtung)

nachstehend als „der Partner“ bezeichnet

Die Parteien vereinbaren hiermit Nachstehendes:

Artikel/Gegenstand

In Bezug auf die Bestimmungen des Beschlusses Nr. 95/EG zur Aufstellung des Programms SOKRATES verpflichten sich der

Vertragnehmer und der Partner, das Arbeitsprogramm, das Gegenstand der vorliegenden Vereinbarung ist, im Rahmen der

zwischen dem Vertragnehmer und der Europäischen Kommission unterzeichneten Vereinbarung Nr. (Nummer des Vertrages),

die das Modellvorhaben mit der Bezeichnung (Bezeichnung des Projekts) betrifft, durchzuführen.

Die Gesamtkosten dieses Projekts für den Vertragszeitraum, der unter die Vereinbarung Nr. (Nummer des Vertrages) fällt,

beträgt schätzungsweise EURO XXX (einschließlich aller etwaigen Steuern).

Der Gemeinschaftsbeitrag beträgt höchstens EURO XXX bzw. XX % der Projekt-Gesamtkosten.

Sollten die tatsächlichen zuschussfähigen Ausgaben niedriger als oben stehende Summe sein, beschränkt sich der

Gemeinschaftsbeitrag auf xx % der zuschussfähigen Ausgaben.

In keinem Fall darf der gewährte Zuschuss zu einem Gewinn führen.

Die vorliegende Vereinbarung regelt die Beziehungen zwischen den Parteien sowie deren jeweilige Rechte und Pflichten in

Bezug auf ihre Beteiligung an dem Projekt.

Der Gegenstand der vorliegenden Vereinbarung und das dazugehörige Arbeitsprogramm sind in den Anhängen ausführlich

beschrieben, die Bestandteil der Vereinbarung sind und von denen jede Partei erklärt, sie gelesen und genehmigt zu haben.

Artikel/Dauer

Die vorliegende Vereinbarung tritt am (Tag/Monat/Jahr) für einen Zeitraum von xx Monaten in Kraft und endet am

(Tag/Monat/Jahr).

Pflichten des Vertragnehmers

Der Vertragnehmer verpflichtet sich,

- die erforderlichen Vorkehrungen für die Vorbereitung, Durchführung und den reibungslosen Ablauf des Arbeitsprogramms, der

Gegenstand der vorliegenden Vereinbarung ist, im Hinblick auf die Erreichung der Ziele des Modellvorhabens gemäß der

Beschreibung in der zwischen der Europäischen Kommission und dem Vertragnehmer unterzeichneten Vereinbarung zu treffen;

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- dem Partner Exemplare der amtlichen Unterlagen im Zusammenhang mit dem Modellvorhaben wie die Vereinbarung

zwischen dem Vertragnehmer und der Europäischen Kommission und die verschiedenen Berichte bereitzustellen;

- den Partner über alle an der Vereinbarung Nr. (Nummer des Vertrages) vorgenommenen Änderungen zu unterrichten.

Pflichten des Partners

Die Partnereinrichtung verpflichtet sich,

- die erforderlichen Vorkehrungen für die Vorbereitung, Durchführung und den reibungslosen Ablauf des Arbeitsprogramms, der

Gegenstand der vorliegenden Vereinbarung ist, im Hinblick auf die Erreichung der Ziele des Modellvorhabens gemäß der

Beschreibung in der zwischen der Europäischen Kommission und dem Vertragnehmer unterzeichneten Vereinbarung zu treffen;

- alle Bestimmungen der allgemeinen Vereinbarung zwischen dem Vertragnehmer und der Kommission einzuhalten;

- dem Vertragnehmer alle Informationen bzw. Unterlagen bereitzustellen, die er gegebenenfalls benötigt und die zur Verwaltung

des Projekts erforderlich sind.

Artikel/Finanzierung – Aufgabenbeschreibung

Die vom Partner im Vertragszeitraum zu tätigenden Gesamtausgaben betragen schätzungsweise EURO XXX.

Artikel/Kofinanzierung

Der Partner beteiligt sich an dem Projekt mit EURO XXX in der im Anhang dargestellten Form.

Artikel/Zahlungen

Der Vertragnehmer verpflichtet sich, dem Partner die Zahlungen im Zusammenhang mit dem Gegenstand dieser Vereinbarung

wie folgt zu leisten:

- Eine Erstattung des Teils der erstattungsfähigen Ausgaben innerhalb von zehn (10) Arbeitstagen ab der Vorlage der

erforderlichen Unterlagen. Die Unterlagen sind monatlich zum 20. Tag des darauf folgenden Monats vorzulegen;

- alle beim Partner eingegangenen und innerhalb von 45 Tage nicht aufgebrauchten Mittel müssen auf ein verzinsliches Konto

angelegt werden;

- die aufgrund derartiger Anlagen angefallenen Zinsen sind in der Bilanz anzugeben und dem Vertragnehmer mitzuteilen und zu

erstatten, der diese Summe der Europäischen Kommission auf ein Konto einzahlt, das zugunsten des Technischen

Assistenzbüros der Programme SOKRATES und Youth eröffnet wurde.

Artikel/Bankkonto

Der Vertragnehmer verpflichtet sich, die Zahlungen auf das vom Partner angegebene Bankkonto zu leisten:

Name der Bank:

Zweigstelle:

SWIFT-Anschrift:

Postleitzahl/Stadt/Land:

Name des Kontoinhabers:

Anschrift des Kontoinhabers:

Postleitzahl/Stadt/Land:

Kontonummer:

Bankleitzahl:

Artikel/Berichte

Der Partner legt dem Vertragnehmer die zur Erstellung des Zwischenberichts erforderlichen Unterlagen spätestens am

(Tag/Monat/Jahr) vor.

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Der Partner legt dem Vertragnehmer die für die Erstellung des Abschlussberichts erforderlichen Unterlagen spätestens am

(Tag/Monat/Jahr) vor.

Artikel/Eigentumsrechte

Der Partner nimmt zur Kenntnis, dass der Europäischen Kommission ein Anteil an den Rechten für das Projekt und dessen

Ergebnisse im Verhältnis zum Beitrag der Gemeinschaft zu allen vom Vertragnehmer und dessen Partnern bei dem Projekt

getätigten Investitionen und Ausgaben zusteht. Allerdings erklärt dich die Europäische Kommission bereit, als Gegenleistung für

eine Vereinbarung über die von der Projektpartnerschaft der Kommission zu gewährenden Informations- und Vorführungsrechte

auf ihre Eigentumsrechte an dem Projekt zu verzichten. Während der Laufzeit einer derartigen Vereinbarung, die Gegenstand

einer Zusatzklausel zu dieser Vereinbarung ist, verpflichtet sich die Partnerschaft, weder das Projekt noch ein Produkt, eine

Unterlage, eine Ausrüstung, eine Veröffentlichung, ein Computerprogramm, eine Unterrichtshilfe oder irgendeine sonstige

Vorrichtung, der/die/das mit Hilfe des Gemeinschaftsbeitrags im Rahmen der vorliegenden Vereinbarung erstellt wurde, ohne

ausdrückliche schriftliche Erlaubnis der Europäischen Kommission zu vermarkten.

Artikel/Haftung

Jede der Vertragsparteien befreit die andere Partei von jeder zivilrechtlichen Haftung für alle Schäden, die sie selbst bzw. ihre

Mitarbeiter in Folge der Durchführung dieser Vereinbarung erleiden können, sofern derartige Schäden nicht auf ein

schwerwiegendes und vorsätzliches Verschulden vonseiten der Kommission, des Technischen Assistenzbüros für die

Programme SOKRATES und Youth, den Vertragnehmer oder dessen Mitarbeiter zurückzuführen sind.

Artikel/Kündigung der Vereinbarung

Die Vereinbarung kann gekündigt werden, falls der Partner einer der sich hieraus ergebenden Verpflichtungen nicht

nachkommt, und ungeachtet der hierfür im anwendbaren Recht vorgesehenen Folgen; in diesem Fall kann der Vertragnehmer

diese Vereinbarung von Rechts wegen ohne rechtliche Formalitäten kündigen bzw. davon zurücktreten, sofern eine dem

Partner per Einschreiben zugestellte Mitteilung nicht innerhalb eines Monats zur Erfüllung der Pflichten führt.

Artikel/Gerichtsstand

Lässt sich keine gütliche Regelung erzielen, ist für jeden Rechtsstreit zwischen den Vertragsparteien in Bezug auf diese

Vereinbarung ausschließlich das (Name des Gerichts) in (Ort, Land) zuständig.

Das auf die vorliegende Vereinbarung anwendbare Recht ist das Recht des Landes (Land).

Artikel/Änderungen und Zusätze zu der Vereinbarung

Änderungen dieser Vereinbarung können ausschließlich durch eine Zusatzklausel erfolgen, die für jede Partei durch die

Unterzeichner der vorliegenden Vereinbarung unterzeichnet wird.

Artikel/Anhänge

Die nachstehenden Anhänge sind dieser Vereinbarung beigefügt und sind Bestandteil derselben:

Anhang 1: Zeitplan

Anhang 2: Finanzplan

Anhang 3: Projektbeschreibung und Arbeitsprogramm

Anhang 4: Urheberrechtsvereinbarung

Unterzeichnet durch:

Name für den Vertragnehmer Name für den Partner

Datum Datum

Ort Ort

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Anhang 7: Beispiel einer Partnervereinbarung (III)

VEREINBARUNG

ZWISCHEN

(i) Name der koordinierenden Einrichtung Anschrift

(nachstehend als der Koordinator bezeichnet),

und

(ii) Name der Partnereinrichtung Anschrift,

und

(iii) Name der Partnereinrichtung Anschrift,

und

(iv) Name der Partnereinrichtung Anschrift,

und

(v) Name der Partnereinrichtung Anschrift

Die oben stehenden Einrichtungen werden nachstehend als die Parteien oder im Singular als eine Partei bezeichnet.

IN DER ERWÄGUNG:

Die Parteien dieser Vereinbarung, die zusammen über Sachwissen in dem betreffenden Gebiet verfügen, haben durch den

Koordinator der Kommission der Europäischen Gemeinschaften (der Kommission) einen Antrag (den Antrag) für ein Projekt

eingereicht mit der Bezeichnung:

(SOKRATES/AKTION/Bezeichnung des Projekts)

Der Koordinator wurde von der Kommission davon unterrichtet, dass der Projektantrag akzeptiert wurde und dass eine

finanzielle Vereinbarung mit der Nummer (Nummer des Vertrages) ausgestellt wurde.

Die Parteien haben beschlossen, diese Konsortialvereinbarung zu schließen, um ihre jeweiligen Rechte und Pflichten in Bezug auf die Durchführung der Arbeiten im Rahmen des EG-Vertrages, den Eingang eines von der EG hierfür zu zahlenden

finanziellen Beitrags und ihre gegenseitigen Rechte und Pflichten festzulegen.

WIRD NACHSTEHENDES VEREINBART:

Artikel 1 – Begriffsbestimmungen

In dieser Vereinbarung haben die Ausdrücke Kommission, Vertrag, Partei, Finanzmittelübersicht, Vereinbarung, Projekt,

Generalversammlung, Vorsitzender, säumige Partei, Antrag, Partner und assoziierter Partner, außer wenn der Kontext etwas

anderes erfordert, die ihnen im (dieser Vereinbarung beigefügten und mit Anhang 1 bezeichneten) EU-Vertrag zugeschriebene

Bedeutung, und die nachstehenden Wörter haben die nachstehenden Bedeutungen:

1.1 Anhang 1, Anhang 2, Anhang 3, Anhang 4 bedeutet die Anhänge zu dieser Vereinbarung.

1.2 Projekt bedeutet das im Anhang zu dieser Vereinbarung festgelegte Arbeitsprogramm.

1.3 Koordinator bedeutet (Name der koordinierenden Einrichtung)

1.4 Projektanteil bedeutet den Anteil des Gesamtbetrags des von der Kommission im Rahmen des Vertrages eingegangenen Beitrags, den jede Partei gemäß der Finanzmittelübersicht in Anhang 3 dieser Vereinbarung erhalten hat.

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1.5. Verbundene Unternehmen bedeutet jede juristische Person, die eine Partei direkt oder indirekt besitzt, von ihr

besessen wird oder sich in denselben Eigentumsverhältnissen wie eine Partei befindet, solange ein

derartiges Eigentum bzw. eine derartige Kontrolle anhält. Eigentum besteht durch den direkten oder

indirekten Besitz bzw. durch die direkte oder indirekte Kontrolle von mehr als 50 % des Nennwertes des

ausgegebenen Aktienkapitals bzw. von mehr als 50 % der Aktien, die die Inhaber zur Wahl der

Geschäftsführer bzw. von Personen berechtigen, die ähnliche Aufgaben wahrnehmen, oder durch das Recht,

durch andere Mittel die Geschäftsführer oder Personen, die ähnliche Aufgaben wahrnehmen und die über

eine Stimmenmehrheit verfügen, zu wählen bzw. zu ernennen.

1.6 Rechte Dritter bedeutet alle Urheber- und sonstigen Rechte an geistigem Eigentum, die nicht auf die Parteien

übergegangen sind.

1.7 Genehmigungen Dritter bedeutet die Gewährung einer Zustimmung von Personen, die Rechte Dritter

besitzen bzw. kontrollieren.

Artikel 2 – Zweck und Arbeitsbereich

2.1 Die Parteien verpflichten sich hiermit, unter den nachstehend festgelegten Bedingungen

zusammenzuarbeiten, um den EU-Vertrag gemäß dieser Vereinbarung und Anhang 1 zu erfüllen und

auszuführen.

2.2 Der Arbeitsbereich des Projekts erstreckt sich wie in Anhang 2 dargestellt, und die Durchführung des Projekts

wird zwischen den Parteien gemäß den in Anhang 2 jeweils angegebenen Aufgaben aufgeteilt.

Artikel 3 – Koordinator

3.1 Es wird hiermit vereinbart, dass der Koordinator die Gesamtverantwortung für die Verbindung zwischen den

Parteien und der Kommission in Bezug auf das Projekt sowie für die Verwaltung der Durchführung des EU-

Vertrages übernimmt. Hierzu handelt der Koordinator im Auftrag der Parteien und nimmt diese Aufgaben

wahr, wie sie in dieser Vereinbarung, dem EU-Vertrag und von Zeit zu Zeit von der Generalversammlung

gemäß Artikel 4 dieser Vereinbarung festgelegt wurden.

Diese Aufgaben beschränken sich auf:

(a) Beziehungen und Korrespondenz mit der Kommission und Dritten, einschließlich, jedoch nicht beschränkt

auf die etwaige Beantragung von Verlängerungen des EU-Vertrages und danach die Koordinierung der

weiteren Aushandlung des EG-Vertrages (falls erforderlich);

(b) die Verwaltung, Erstellung der Protokolle, Stellung des Vorsitzenden der Generalversammlung und die

Weiterverfolgung von deren Beschlüssen;

(c) die Überwachung der Fortschritte in Bezug auf die Zeitpläne, wie sie durch eine gemeinsame

Vereinbarung der Parteien aufgestellt wurden;

(d) die Erfassung und Zusammenstellung der Unterlagen und Kostenaufstellungen der Parteien sowie deren

Übermittlung gemäß den Anforderungen der Kommission. Von der Übermittlung der Kosten- und sonstigen

Aufstellungen an die Kommission kann eine derartige Aufstellung ausgeschlossen werden, die von einer der

Parteien gemäß den im Rahmen der im EU-Vertrag festgelegten Zeitpläne beim Koordinator nicht

eingegangen ist, um die Übermittlung der genannten Aufstellungen und darauf folgenden Zahlungen an die

anderen Parteien nicht zu verzögern;

(e) die Übermittlung von Dokumenten im Zusammenhang mit dem Projekt zwischen den Parteien und von

den Parteien an die Kommission und umgekehrt, einschließlich, jedoch nicht beschränkt auf die Berichte, die

gemäß dem EU-Vertrag der Kommission nach deren Genehmigung durch die Generalversammlung

vorzulegen sind, die Protokolle der Sitzungen der Generalversammlung zur Genehmigung durch die anderen

Parteien und Mitteilungen der Kommission.

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Artikel 4 – Generalversammlung

4.1 Die Parteien begründen eine Generalversammlung, die sich aus jeweils einem Vertreter jeder Partei zusammensetzt. Jeder Vertreter hat eine Stimme. Jede Partei hat das Recht, ihren Vertreter zu ersetzen und/oder einen Stimmrechtsvertreter zu ernennen, indem sie die anderen Parteien postalisch, durch Fax oder E-Mail unterrichtet.

Jeder Vertreter hat einen Stellvertreter.

4.2 Den Vorsitz in der Generalversammlung führt der Vertreter des Koordinators. Die Generalversammlung tritt

zu vereinbarten Intervallen oder auf Antrag ihres Vorsitzenden oder zu jedem sonstigen Zeitpunkt zusammen,

wenn dies auf Antrag einer der Parteien mit Zustimmung von einem Drittel der Parteien erforderlich ist. Die

Sitzungen werden durch eine vom Vorsitzenden mindestens 15 (fünfzehn) Kalendertage im Voraus versandte

Mitteilung zusammen mit der Tagesordnung einberufen. Für wesentliche Fragen gilt das Protokoll als von den

Parteien genehmigt, wenn die Parteien innerhalb von 15 Tagen nach dessen Eingang nicht schriftlich

widersprochen haben.

4.3. Aufgaben der Generalversammlung sind:

a) Abwicklung des Projekts. In diesem Fall werden die Beschlüsse außer gemäß nachstehenden Buchstaben (b) und (e) mit der Mehrheit der Stimmen der anwesenden bzw. durch Vollmacht vertretenen

Parteien gefasst.

b) Überarbeitung und/oder Änderung des Arbeitsprogramms gemäß Anhang 2 zusammen mit der Zuweisung

des von der Kommission im Rahmen des EU-Vertrages gewährten Beitrags an die Parteien und die

Neuzuweisung der nicht aufgebrauchten Restbeträge eines derartigen Beitrags an die Parteien zu

Projektende. In diesem Fall werden die Beschlüsse mit der Mehrheit von 80 % der Stimmen der anwesenden

bzw. durch Vollmacht vertretenen Parteien gefasst, sofern eine Partei, deren Arbeitsbereich bzw. deren

hierfür erforderlicher Zeitaufwand hierdurch beeinträchtigt wird bzw. deren Kosten oder Verpflichtungen sich

hierdurch ändern, Einspruch gegen derartige Beschlüsse einlegen kann.

c) Anträge der Parteien zur Überarbeitung und/oder Änderung

- von Bedingungen des EU-Vertrages

- von Kosten bzw. Zeitplänen im Rahmen des EU-Vertrages

- des Abschlussdatums des EU-Vertrages

- von Änderungen und Verlängerungen des EU-Vertrages.

d) Anträge an die Parteien (mit Ausnahme einer säumigen Partei gemäß nachstehender Begriffsbestimmung) für die Zustellung einer Aufforderung zu Abhilfemaßnahmen und einer Kündigung dieser Vereinbarung in Bezug auf die säumige Partei, jeweils gemäß Artikel 6.6.

e) Beilegung etwaiger Konflikte zwischen den Parteien und/oder Arbeitspaketen auf Leitungsebene.

Im Fall von (c) werden die Beschlüsse von allen Parteien einstimmig gefasst. Im Fall von (d) werden die Beschlüsse von allen Parteien mit Ausnahme der säumigen Partei einstimmig gefasst.

4.4 Jeder Beschluss gemäß Artikel 4.3, der eine Abstimmung auf einer Sitzung der Generalversammlung

erfordert, muss auf der vor der Sitzung ausgegebenen Tagesordnung als solcher gekennzeichnet sein, außer

wenn auf dieser Sitzung ein Beschluss einstimmig gefasst wird, sofern alle Parteien anwesend bzw. vertreten

sind.

Artikel 5 – Kosten – Gemeinsame Unkosten – Zahlungen

5.1 Jede Partei trägt ihre eigenen Kosten im Zusammenhang mit der Einreichung des Antrags, der etwaigen Aushandlung des EU-Vertrages, der Aushandlung dieser Vereinbarung und der Durchführung des Projekts (soweit die Kosten nicht durch den EU-Beitrag gedeckt sind).

5.2 Der Koordinator übermittelt jeder Partei deren Anteil an dem eingegangenen EU-Beitrag.

5.3 Die jeder Partei auszuzahlenden Anteile bestimmen sich nach dem Projekt und insbesondere nach der

Darstellung in der dieser Vereinbarung in Anhang 3 beigefügten Finanzmittelübersicht.

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100

5.4 Im Fall niedriger tatsächlicher Ausgaben beschränkt sich der jeweilige Anteil einer Partei an dem EU-Beitrag auf die tatsächlichen Ausgaben der betreffenden Partei, anteilmäßig verringert um den prozentualen Anteil der jeweiligen Partei an dem von der Kommission zu zahlenden Gesamt-Höchstzuschuss. Die Differenz zwischen den vorgenannten Beträgen ist dem Koordinator (gemäß den Anweisungen des Koordinators) zu erstatten, der diesen Betrag seinerseits der Kommission gutschreibt.

Artikel 6 – Aufgaben

6.1 Gegenüber dem Koordinator und der Generalversammlung

Hiermit verpflichtet sich jede Partei,

(a) dem Koordinator und der Generalversammlung unverzüglich alle Informationen und Unterlagen zu übermitteln, die der

Koordinator und die Generalversammlung im Zusammenhang mit dem EU-Vertrag gegebenenfalls benötigen, um ihren

Pflichten nachzukommen, wie sie in dieser Vereinbarung vorgesehen sind bzw. wie die Kommission ordnungsgemäß verlangen

kann, und den Koordinator und die Generalversammlung über alle derartigen Anforderungen von der Kommission und

Reaktionen darauf zu unterrichten;

(b) vollständige Aufzeichnungen über die den Kosten- und Zeitaufwand für das Projekt zu führen (und diese dem Koordinator in

einem annehmbaren Format zu übermitteln), einschließlich, jedoch nicht beschränkt auf die Bereitstellung näherer Angaben

über die von den Partnern als Sachleistung und als Zusatzfinanzierung geleistete Zeit (zu diesem Zweck ist ein Musterformblatt

eines Arbeitsblatts in Anhang 4 dieser Vereinbarung beigefügt); und

(c) unverzüglich alle Informationen oder Beschlüsse mitzuteilen bzw. bereitzustellen, die sie der Generalversammlung zu den in

Artikel 4.3 dieser Vereinbarung vorgesehenen Zwecken zu übergeben hat;

(d) Haftpflicht-Versicherungspolicen für die Personen abzuschließen und beizubehalten, die sich während der gesamten

Projektdauer an genehmigten Aktivitäten beteiligen.

6.2. Gegenseitig

(a) Jede Partei verpflichtet sich, alle angemessenen Anstrengungen zu unternehmen,

(i) um rechtzeitig die ihr im Rahmen des Antrags allein übertragenen Aufgaben und Arbeitspakete auszuführen und

rechtzeitig den anderen Parteien im Rahmen der in dem EU-Vertrag und in dieser Vereinbarung festgelegten Bedingungen

Rechte und Informationen verfügbar zu machen;

(ii) in Bezug auf die ihr und einer anderen Partei bzw. anderen Parteien im Rahmen des Antrags gemeinschaftlich

übertragenen Aufgaben und Arbeitspakete diese Aufgaben und Arbeitspakete rechtzeitig und gemeinschaftlich mit einer

derartigen anderen Partei bzw. derartigen anderen Parteien durchzuführen;

(iii) sich mit einer derartigen anderen Partei bzw. derartigen anderen Parteien aktiv an der Durchführung derartiger

Organisationsaufgaben, wie sie ihr im Rahmen des Antrags gemeinschaftlich oder allein übertragen wurden, zu beteiligen bzw.

sie gegebenenfalls selbst auszuführen;

(iv) unverzüglich den Koordinator und jede der anderen Parteien über jede Verzögerung bei der Durchführung gemäß oben stehenden Unterabsätzen (i), (ii) und (iii) zu unterrichten;

(v) die der Kommission im Rahmen des EU-Vertrages und von dessen Anhang 1 vorzulegenden Berichte so rechtzeitig zu erstellen und vorzulegen, dass der Koordinator sie der Kommission in dem erforderlichen Format vorlegen kann.

(b) Bei der Vorlage von Informationen bzw. Materialien an eine der anderen Parteien im Rahmen dieser Vereinbarung

bzw. im Rahmen des EU-Vertrages verpflichtet sich jede Partei, alle angemessenen Anstrengungen zu unternehmen,

um deren Genauigkeit zu gewährleisten und (bei Auftreten eines Fehlers darin) diesen unverzüglich zu korrigieren.

Diesbezüglich geht die vorlegende Partei keine weitere Verpflichtung bzw. Haftung ein, und in Bezug auf die

ausreichende Genauigkeit bzw. Zweckmäßigkeit derartiger Informationen bzw. Materialien werden keine weiteren

Zusicherungen oder Gewährleistungen irgendwelcher Art getroffen, gegeben oder unterstellt. Sofern für die Zwecke

des Projekts nicht anders schriftlich vereinbart, erwirkt jede Partei eine Genehmigung Dritter in Bezug auf alle Rechte

Dritter an von der jeweiligen Partei für das Projekt gelieferten und/oder entwickelten Materialien.

Zur Vermeidung von Zweifelsfällen gewährleistet die betreffende Partei ferner, dass Genehmigungen Dritter erwirkt

werden, um die Übersetzung derartiger Materialien für die Zwecke des Projekts zu ermöglichen.

(c ) Jede Partei hält jede der anderen Parteien im Rahmen der in den Artikeln 6.3 und 6.6 dieser Vereinbarung

festgelegten Grenzen in Bezug auf die Handlungen und Unterlassungen schadlos, die von ihr selbst, ihren

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101

Angestellten und Beauftragten begangen wurden, jeweils unter der Voraussetzung, dass sich eine derartige

Schadloshaltung nicht auf Forderungen für indirekte oder Folgeverluste bzw. -schäden bezieht wie beispielsweise,

jedoch nicht beschränkt auf Ausfall von Gewinn, Einkommen, Aufträgen o. ä.

6.3 Forderungen der Kommission

Fordert die Kommission gemäß den Bestimmungen des EU-Vertrages von einer oder

mehreren Parteien eine Rückzahlung oder Schadensersatz,

(a) dann leistet jede Partei, deren Versäumnis zu der Forderung geführt bzw. dazu beigetragen hat, jeder

der anderen Parteien gegen derartige Forderungen Ersatz, jeweils unter der Voraussetzung, dass die

Gesamt-Haftungsgrenze dieser Partei gegenüber allen anderen Parteien insgesamt in Bezug auf alle

derartigen Forderungen den zweifachen Projektanteil dieser Partei nicht übersteigt. Jeder darüber

hinausgehende Betrag wird zwischen allen Parteien im Verhältnis zu ihren Projektanteilen

anteilmäßig aufgeteilt; und

(b) ist einer Partei im Rahmen des oben stehenden Buchstabens (a) kein Verschulden zuzuweisen, wird

der von der Kommission geforderte Betrag zwischen allen Parteien im Verhältnis zu ihren

Projektanteilen aufgeteilt;

(c) ist die säumige Partei ein assoziierter Partner (im Sinne des EU-Vertrages), dann hält diese Partei die

von der Kommission für haftbar gemachte säumige Partei nicht schadlos.

6.4. Gegenüber Dritten

Jede Partei haftet allein für alle Verluste, Schäden oder Verletzungen gegenüber Dritten, die sich aus ihrer

Durchführung ihres Teils des EU-Vertrages ergeben.

6.5 Unterverträge mit Dritten

Jede Partei ist vollständig für die Durchführung jedes Teils ihres Projektanteils verantwortlich, für den sie

mit einem Dritten einen Vertrag, beispielsweise einen Assoziierungsvertrag oder einen Untervertrag,

schließt.

6.6. Versäumnisse und Abhilfemaßnahmen

Bei einem wesentlichen Verstoß (jedoch nicht im Falle höherer Gewalt) einer Partei gegen ihre

Verpflichtungen im Rahmen dieser Vereinbarung bzw. des EU-Vertrages, der nicht wieder gutzumachen ist

bzw. der nicht innerhalb von 60 (sechzig) Tagen nach einer schriftlichen Aufforderung der anderen

Parteien zu dessen Abstellung beseitigt ist, können die anderen Parteien diese Vereinbarung in Bezug auf

die betreffende Partei („säumige Partei“) gemeinschaftlich mit einer Kündigungsfrist von mindestens einem

Monat schriftlich kündigen.

Eine derartige Kündigung erfolgt in Bezug auf eine derartige säumige Partei vorbehaltlich der

Bestimmungen in nachstehenden Buchstaben (a) bis (d) zum Datum einer derartigen Mitteilung.

Die Kommission wird über eine derartige Kündigung unterrichtet und gebeten, die Kündigung des EU-

Vertrages in Bezug auf die säumige Partei zu genehmigen, jeweils unter der Voraussetzung,

(a) dass unbeschadet aller sonstigen Rechte der anderen Parteien die von den anderen Parteien der

säumigen Partei im Rahmen dieser Vereinbarung sowie im Rahmen des EU-Vertrages gewährten

Lizenzen unverzüglich erlöschen, dass jedoch die von der säumigen Partei den anderen Parteien und

deren verbundenen Unternehmen gewährten Lizenzen vollständig in Kraft bleiben;

(b) dass der Aufgabenbereich der säumigen Partei gemäß der Beschreibung in Anhang 2 einer oder

mehreren Unternehmen und/oder juristischen Personen übertragen wird, die von den anderen

Parteien ausgewählt werden und die für die Kommission annehmbar sind und die sich zur Einhaltung

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102

der Bedingungen dieser Vereinbarung verpflichten, wobei einer oder mehreren der verbleibenden

Parteien der Vorzug gegeben wird;

(c) dass die säumige Partei jede etwaige angemessene Steigerung der direkten Kosten übernimmt, die

sich aus der in oben stehendem Buchstaben (b) genannten Übertragung im Vergleich zu den Kosten

der Aufgaben der säumigen Partei gemäß Anhang 2 ergibt, und für alle den anderen Parteien daraus

entstehenden zusätzlichen direkten Kosten bis zu einem Gesamtbetrag haftet, der zusammen mit

allen Verbindlichkeiten gegenüber der Kommission gemäß Artikel 6.3 dieser Vereinbarung den in

diesem Artikel in Bezug auf die säumige Partei angegebenen Gesamt-Höchstbetrag der

Haftungsgrenze nicht übersteigt, wobei jeder darüber hinausgehende Betrag zwischen den Parteien

(einschließlich der säumigen Partei) im Verhältnis zu ihren Projektanteilen zum Zeitpunkt der

Kündigung aufgeteilt wird. Stimmt die Kommission der Kündigung des EU-Vertrages in Bezug auf die

säumige Partei nicht zu, wird davon ausgegangen, dass diese Partei einer Kündigung unter der

Voraussetzung zugestimmt hat, dass oben stehender Buchstabe (a) zur Anwendung kommt und dass

die Zustimmung, die von der säumigen Partei wie vorstehend beschrieben gegeben wurde,

unbeschadet der Rechte der säumigen Partei gilt, gegen die Kündigung Rechtsmittel einzulegen.

6.7 Artikel 6 besteht nach Ablauf der Kündigung dieser Vereinbarung (entweder gemäß Artikel 6.6 oder in anderer Weise)

in dem Umfang fort, der erforderlich ist, damit die Parteien die in Artikel 6 vorgesehenen Abhilfemaßnahmen

durchführen können.

Artikel 7 – Höhere Gewalt

7.1 Kann eine Partei ihren Verpflichtungen im Rahmen dieser Bestimmungen aufgrund eines Ereignisses nicht oder nur mit Verzögerung nachkommen, auf das diese Partei keinen zumutbaren Einfluss hat, einschließlich, jedoch nicht beschränkt auf höhere Gewalt, Streiks, Aussperrungen oder andere Arbeitskampfmaßnahmen, Aufruhr, Krieg, Feuer, Überschwemmung oder politische Eingriffe, dann hat sie die anderen Parteien über die Umstände zu unterrichten und ist von der Durchführung dieser Verpflichtungen so lange befreit, wie das Ereignis, das eine höhere Gewalt darstellt, anhält. Hält das Ereignis länger als 90 Tage an, dann beraten die Parteien miteinander, um zu ermitteln, wie sie ihren Verpflichtungen im Rahmen des EU-Vertrages am besten nachkommen. Ist nach gerechtfertigter Auffassung der Parteien mit Ausnahme der von der höheren Gewalt betroffenen Partei diese Partei nicht in der Lage, ihren Verpflichtungen im Rahmen des EU-Vertrages und dieser Vereinbarung nachzukommen, dann sind die nicht davon betroffenen Parteien berechtigt, gemeinschaftlich diese Vereinbarung in Bezug auf die betroffene Partei mit einer Kündigungsfrist von mindestens einem Monat schriftlich zu kündigen, wobei die Bestimmungen der Klausel 6.6 mit Ausnahme des Buchstabens (c) so gelten, als wäre die betroffene Partei eine säumige Partei.

Artikel 8 – Eigentum, Nutzung und Verbreitung der Ergebnisse

8.1

(a) Jede Partei verpflichtet sich zur Einhaltung der Bedingungen von Artikel 10 des EU-Vertrages (Eigentumsrechte). Zum Zwecke dieser Klausel 8 bedeutet Partei eine Partei zusammen mit ihren verbundenen Unternehmen, sofern derartige

verbundene Unternehmen ihren Verpflichtungen in Bezug auf Lizenzen, Benutzerrechte und Vertraulichkeitsvereinbarungen, die von einer Partei ordnungsgemäß beantragt wurden, ordnungsgemäß nachkommen.

(b) Alle Urheberrechte und gleichartigen Rechte an allen Werken, Unterlagen, Schriftstücken, Informationen, Daten und Ergebnissen, die von einer einzelnen Partei zum Zwecke des Projekts erstellt wurden, sowie alle Methoden, Patente, Prozesse oder Verfahren, die von ihnen zum Zwecke des Projekts entwickelt wurden, gehen gemäß Artikel 10 des EU-Vertrages für die Laufzeit des Urheberrechts und im Falle anderer Rechte so lange auf den Koordinator über, wie sie weltweit in allen Sprachen

bestehen (mit der Ausnahme, dass alle vorher bestehenden Rechte einer Partei weiterhin dieser Partei zufallen).

(c) Vorbehaltlich einer vorherigen Mitteilung gemäß nachstehendem Artikel 8.1 Buchstabe (d) gewährt jede Partei hiermit dem Koordinator eine einfache gebührenfreie Lizenz zur Nutzung ihrer vorher bestehenden Rechte ausschließlich zum Zwecke der

Durchführung und Kommerzialisierung des Projekts und von dessen Ergebnissen.

(d) Möchte eine Partei bestimmte vorher bestehende Lizenzen und vorher bestehende Benutzerrechte nicht gebührenfrei

gewähren, dann teilt diese Partei den anderen Parteien diese Entscheidung vor der Unterzeichnung dieser Vereinbarung mit.

Eine danach getroffene Entscheidung ist unwirksam und bindet weder eine noch alle anderen Parteien, außer mit deren

einstimmiger Zustimmung.

(e) Vorbehaltlich der Bestimmungen von Artikel 6.6 dieser Vereinbarung gelten die gebührenfreien Lizenzen und

Benutzerrechte in Bezug auf geistiges Eigentum als zum Datum dieser Vereinbarung unwiderruflich gewährt.

(f) Die Kommerzialisierung des Projekts erfolgt nur gemäß den Bestimmungen der Klausel 10.3 des EU-Vertrages.

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103

(g) Vorbehaltlich der Bestimmungen der Klausel 10.3 des EU-Vertrages kann eine Partei, wenn sie spezifische Ergebnisse des

Projekts, die von der betreffenden Partei zum Zwecke des Projekts erstellt wurden, nutzen und kommerzialisieren will, beim

Koordinator eine Lizenz zur Nutzung der betreffenden Ergebnisse beantragen; eine derartige Lizenz darf nicht unbillig

verweigert oder versagt werden und ist in einer getrennten schriftlichen Vereinbarung niederzulegen.

(h) Alle Erlöse, die der Koordinator infolge der Kommerzialisierung der Ergebnisse erzielt hat, werden vom Koordinator (als

deren rechtlicher Eigentümer) für die Parteien als deren wirtschaftlicher Eigentümer treuhänderisch verwahrt. Die Aufteilung

aller Erlöse aus der Kommerzialisierung erfolgt wie schriftlich zwischen den Parteiein vereinbart.

8.2. Jede Partei erklärt sich bereit, als Teil eines Ergebnisses (einschließlich, jedoch nicht beschränkt auf ein Softwareprodukt) bzw. bei der Gestaltung eines derartigen Ergebnisses keine Eigentumsrechte eines Dritten wissentlich zu nutzen, für die eine derartige Partei nicht das Recht zur Gewährung von Lizenzen und Benutzerrechten an den Koordinator gemäß den vorliegenden Bestimmungen erworben hat. Jede Partei teilt jeder der anderen Parteien mit, ob Rechte Dritter an den Ergebnissen bestehen.

8.3. Schlägt eine Partei vor, einen Untervertragnehmer oder einen assoziierten Vertragnehmer mit der Durchführung eines Teils der Projektarbeit dieser Partei zu beauftragen, dann erfolgt eine derartige Beschäftigung nur zu den Bedingungen, die diese Partei in die Lage versetzen, ihren Verpflichtungen im Rahmen des EU-Vertrages und dieser Vereinbarung nachzukommen. Die Partei darf ohne die vorherige schriftliche Zustimmung der anderen Parteien dem Untervertragnehmer bzw. dem assoziierten Vertragnehmer keine Rechte am geistigen Eigentum der anderen Parteien gewähren.

8.4. Die Bestimmungen dieser Artikels 8 bestehen nach der Kündigung bzw. nach dem Ablauf dieser Vereinbarung fort.

Artikel 9 – Vertraulichkeit

9.1 In Bezug auf alle Informationen, ob mündlich, schriftlich oder in elektronischer Form erteilt, ob fachlicher Art oder sonst in irgendeiner Form auf das Unternehmen bzw. die Geschäfte einer anderen Partei bezüglich, die einer Partei von einer anderen Partei im Rahmen dieser Vereinbarung vertraulich oder sonst in Verbindung

mit dem Projekt während oder nach der Durchführung des EU-Vertrages bekannt gegeben werden, verpflichtet sich jede Partei (zusätzlich und unbeschadet einer von dieser Partei im Rahmen des EU-

Vertrages in Bezug auf die Vertraulichkeit eingegangenen Verpflichtung) gegenüber den anderen Parteien,

(a) dass sie nach Abschluss des EU-Vertrages während eines Zeitraums von fünf (5) Jahren nach

dem Datum der Bekanntgabe derartige Informationen für keine anderen Zwecke als gemäß den

Bedingungen des EU-Vertrages und dieser Vereinbarung nutzen wird, und

(b) dass sie während des vorgenannten Zeitraums von fünf Jahren diese Informationen als

vertraulich behandelt (und alle angemessenen Anstrengungen unternimmt, um diese

Informationen vertraulich zu halten) und sie diese ohne vorherige schriftliche Zustimmung einer

derartigen anderen Partei im jeweiligen Fall keiner anderen Person bekannt gibt;

jeweils unter der Voraussetzung, dass

(i) als vereinbart gilt, dass sich eine derartige Verpflichtung keinesfalls auf Informationen erstrecken darf, von denen eine Partei

nachweisen kann,

(a) dass sie zum Zeitpunkt der Annahme veröffentlicht oder anderweitig allgemein öffentlich zugänglich

waren;

(b) dass sie nach der Annahme durch die annehmende Partei anders als durch Handlungen oder

Unterlassungen vonseiten der annehmenden Partei veröffentlicht oder allgemein öffentlich zugänglich

gemacht wurden;

(c) dass sie bereits zum Zeitpunkt der Annahme ohne Veröffentlichungsbeschränkungen im Besitz der

annehmenden Partei waren;

(d) dass sie von andern rechtmäßig erworben wurden, ohne dass ihnen von der bekannt gebenden Partei

eine Vertraulichkeitsverpflichtung auferlegt wurde;

(e) dass sie von der annehmenden Partei unabhängig von den Arbeiten im Rahmen des EU-Vertrages

entwickelt wurden;

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104

(f) dass sie durch die Vermarktung von Produkten oder Software gemäß dieser Vereinbarung zwangsläufig

weitergegeben wurden.

(ii) Keine der hier aufgeführten Bestimmungen steht der Mitteilung dieser Informationen an die Kommission oder (gegen

ähnliche Vertraulichkeitsverpflichtungen und für die Bereitstellung von Informationen, wie sie in dieser Vereinbarung enthalten

sind) an ein verbundenes Unternehmen oder an einen zulässigen Dritten entgegen, soweit dies für die ordnungsgemäße

Durchführung des EU-Vertrages erforderlich ist.

9.2. In Bezug auf jede zulässige Mitteilung einer der in Artikel 9.1 genannten Informationen durch die annehmende Partei an eine andere Person (einschließlich, jedoch nicht beschränkt auf deren verbundene Unternehmen) unternimmt eine derartige Partei alle angemessenen Anstrengungen, um die ordnungsgemäße Einhaltung und Erfüllung der in Artikel 9.1 Unterabsatz (ii) dieser Vereinbarung erwähnten Verpflichtungen sowie aller einschlägigen Verpflichtungen in dem EU-Vertrag durch derartige andere Personen zu erwirken.

9.3. Die Bestimmungen dieses Artikels 9 bestehen nach Ablauf bzw. Kündigung dieser Vereinbarung fort.

Artikel 10 – Keine Partnerschaft oder Agentur

Keine Bestimmung dieser Vereinbarung ist so auszulegen, dass damit eine Partnerschaft oder Agentur zwischen den Parteien

oder bestimmten von ihnen gegründet wird, mit der Ausnahme, dass für die Zwecke dieser Vereinbarung und des EU-Vertrages

der Koordinator berechtigt ist, gemäß den Bedingungen des EU-Vertrages und Artikel 3 dieser Vereinbarung für die anderen

Parteien zu handeln.

Artikel 11 – Abtretung

Kein Partei darf ohne die vorherige schriftliche Zustimmung der anderen Parteien ihre Rechte und Pflichten im Rahmen dieser

Vereinbarung ganz oder teilweise abtreten oder in anderer Weise übertragen. Diese Bestimmung gilt nicht, wenn eine derartige

Abtretung oder Übertragung zugunsten eines verbundenen Unternehmens der Partei, die die Abtretung bzw. Übertragung

vornimmt, erfolgt.

Artikel 12 – Dauer – Kündigung

12.1 Diese Vereinbarung tritt zum Datum ihrer Unterzeichnung in Kraft, gilt jedoch rückwirkend zum

(Tag/Monat/Jahr) und besteht danach uneingeschränkt bis zu vollständigen Erfüllung aller von den Parteien

im Rahmen des EU-Vertrages und im Rahmen dieser Vereinbarung eingegangenen Verpflichtungen sowie

jeder diesbezüglichen Änderung bzw. Verlängerung fort.

12.2 Jede Partei kann die Vereinbarung im Falle einer vorzeitigen Kündigung des EU-Vertrages mit zweimonatiger

Kündigungsfrist gegenüber den anderen Partnern schriftlich kündigen.

12.3 Eine Partei ist nur berechtigt, von dieser Vereinbarung und/oder ihrer Beteiligung an dem Projekt

zurückzutreten bzw. diese zu kündigen,

(a) wenn diese Partei die vorherige schriftliche Zustimmung der anderen Parteien zum Rücktritt und zur

Kündigung erhalten hat, oder

(b) wenn die Beteiligung dieser Partei an dem EU-Vertrag gemäß den Bestimmungen in dem EU-Vertrag

durch die Kommission gekündigt wird, oder

(c) wenn der EU-Vertrag von der Kommission aus irgendeinem Grund gekündigt wird, jeweils unter der

Voraussetzung, dass eine Partei durch Rücktritt oder Kündigung nicht befreit wird von

(i) ihren Verpflichtungen im Rahmen dieser Vereinbarung, die nach einem derartigen

Ereignis weiterbestehen sollen;

(ii) ihren Aufgaben im Rahmen dieser Vereinbarung bzw. des EU-Vertrages in Bezug auf

die Arbeiten dieser Partei an dem Projekt, die durchgeführt wurden (bzw. die bis zum

Datum des Rücktritts bzw. der Kündigung hätten durchgeführt werden müssen), oder

(iii) von ihren Verpflichtungen bzw. Verbindlichkeiten aufgrund eines derartigen Rücktritts

bzw. einer derartigen Kündigung.

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105

12.4 Meldet eine Partei Konkurs oder Liquidation oder eine sonstige Vereinbarung zugunsten ihrer Gläubiger an, sind die anderen Parteien vorbehaltlich der Zustimmung der Kommission berechtigt, die Erfüllung der Verpflichtungen einer derartigen Partei zu übernehmen und die nachfolgenden Zahlungen im Rahmen des EU-Vertrages hierfür anzunehmen.

Artikel 13 – Beilegung von Streitfällen

13.1 Bei einem Streitfall oder einer Differenz zwischen den Parteien, der bzw. die sich aus bzw. im

Zusammenhang mit dieser Vereinbarung ergibt, bemühen sich die Parteien zunächst um eine gütliche

Beilegung.

13.2 Alle Streitfälle oder Differenzen, die sich im Zusammenhang mit dieser Vereinbarung ergeben und die sich nicht wie im vorhergehenden Artikel 13.1 vorgesehen beilegen lassen, werden gemäß den Regeln des Internationalen Schiedsgerichtshofs in London (die als in diesen Artikel einbezogen gelten) von einem oder mehreren gemäß diesen Regeln ernannten Schiedsrichtern entschieden.

Artikel 14 – Sprache

Diese Vereinbarung ist in Englisch erstellt, wobei diese Sprache für alle Unterlagen, Mitteilungen und Sitzungen in Bezug auf deren Anwendung und/oder Verlängerung bzw. in einem sonstigen Zusammenhang damit maßgebend ist.

Artikel 15 – Mitteilungen

Alle Miteilungen im Rahmen dieser Vereinbarung sind durch Fax, postalisch oder durch E-Mail, das durch Fax oder postalisch

bestätigt wird, an die zu Beginn dieser Vereinbarung aufgeführten Anschriften zu senden.

Artikel 16 – Anwendbares Recht

Maßgebend für die Auslegung und Anwendung dieser Vereinbarung ist englisches Recht.

Artikel 17 – Vollständige Vereinbarung – Änderungen

Diese Vereinbarung und der EU-Vertrag stellen die vollständige Vereinbarung zwischen den Parteien in Bezug auf das Projekt

dar und ersetzen alle vorherigen Verhandlungen, Verpflichtungen und Schriftstücke in Bezug auf das Projekt.

Änderungen dieser Vereinbarung sind nur rechtsgültig, wenn sie schriftlich erfolgen und von einem ermächtigten Vertreter unterzeichnet sind.

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106

Zeichnungsberechtigt im Auftrag von

(Name der koordinierenden Einrichtung)

Unterschrift:

Name:

Titel:

(Name der Partnereinrichtung)

Unterschrift:

Name:

Titel:

usw.

Anhänge

Anhang 1: Projektvertrag mit der Kommission

Anhang 2: Arbeitsprogramm

Anhang 3: Finanzmittelübersicht

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107

Anhang 8: Beispiel einer Partnervereinbarung (IV)

VEREINBARUNG

zwischen

dem Projektkoordinator:

______________________

______________________

______________________

Vertreter: ______________________

und

dem nachstehend erwähnten Projektpartner:

______________________

______________________

______________________

Vertreter: _________________

Name und Anschrift der Bank

Kontoinhaber oder besondere Referenz

Bankleitzahlen und Kontonummer

Swift-Code

Zum Thema _______________________

Bedingungen der Zusammenarbeit gemäß den im „Antragsformular“ (Anhang 1) zum (Tag/Monat/Jahr) festgelegten Vereinbarungen, der „Finanziellen Vereinbarung“ (Anhang 2) und der überarbeiteten Fassung des Dokuments „Finanzmittelübersicht und beantragter Zuschuss“ (Anhang 3) für das SOKRATES-Projekt: (Titel des Projekts, Referenznummer des Projekts)

Laufzeit der Vereinbarung für das erste Projektjahr:

Laufzeit des Projekts:

Das Projekt (Bezeichnung des Projekts) wurde von der Europäischen Kommission akzeptiert.

Die Kommission hat beschlossen, das Projekt mit XX % (höchstens XXX EURO) der Projekt-Gesamtkosten in Höhe von

XXX EURO zu bezuschussen. Der verbleibende Prozentsatz Höhe von XX % (XXX EURO) muss aus nationalen Quellen

aufgebracht werden.

Die oben erwähnte Einrichtung ist Partner bei dem Projekt und hält die Bedingungen des Vertrages mit der Europäischen

Kommission (gemäß der Festlegung im „Antragsformular“, in der „Finanziellen Vereinbarung“ und der überarbeiteten Fassung

des Dokuments „Finanzmittelübersicht und beantragter Zuschuss“) ein.

I Finanzmittel

Name des Projektpartners:

Finanzieller Gesamtanteil des Projektpartners: XXX EURO

Anteil des SOKRATES-Zuschusses: XXX EURO

Nationaler Zuschussanteil des Projektpartners: XXX EURO

Die oben erwähnte Einrichtung erhält einen Gesamtbetrag in Höhe von XXX EURO als Betrag des EU-Zuschussanteils für das Projekt (Bezeichnung des Projekts).

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108

Wie von allen Projektpartnern vereinbart, wird der verbleibende Betrag in Höhe von XXX EURO als Betrag des nationalen

Zuschussanteils für das Projekt (Bezeichnung des Projekts) von der oben erwähnten Einrichtung aufgebracht.

Dieses Geld ist strikt und ausschließlich für die Projektfinanzierung gemäß den in den Finanztabellen des Antrags aufgeführten

Finanzplanposten zu verwenden.

II Bedingungen der Geldüberweisung

Der oben erwähnten Einrichtung ist bekannt, dass der Koordinator eine erste Ratenzahlung in Höhe von 80 % des vertraglich vereinbarten SOKRATES-Zuschussanteils als Vorauszahlung für die beabsichtigten Projektziele erhält.

Der abschließende Zuschussbetrag in Höhe von 20 % wird gemäß der Ausgabenaufstellung des Abschlussberichts nach den

allgemeinen Bedingungen und den Regeln für zuschussfähige Ausgaben berechnet.

Der SOKRATES-Zuschussanteil wird vom Koordinator in drei Schritten überwiesen, nachdem die jeweiligen Ergebnisse

vorgelegt, bewertet und als zufrieden stellend erachtet wurden:

Datum der Vorlage der Beiträge Datum und Prozentsatz der

Geldüberweisung

I (Tag/Monat/Jahr)

Erster Beitrag

(Tag/Monat/Jahr), 40 %

Erste Geldüberweisung (Tag/Monat/Jahr)

Zweiter Beitrag

II (Tag/Monat/Jahr)

Dritter Beitrag

(Tag/Monat/Jahr), 40 %

Zweite Geldüberweisung

III Nach Annahme des

Abschlussberichts durch die

Kommission

(vorzulegen zum 30.9.XXXX)

Dritte Geldüberweisung, 20 %

III Finanzierungsgegenstand

Die Ziele, Ergebnisse und Produkte des Projekts sind für das Projektteam und jeden Partner verbindlich. Alle Partner sind

verpflichtet, sich an die Projektziele, wie sie in dem Antrag, insbesondere in den Punkten A, C und D festgelegt sind, zu halten.

In Punkt D4 sind die jeweiligen Aufgaben des Koordinators und jedes Partners festgelegt. Jeder Beitrag muss einen Bestandteil

der dort festgelegten Aufgaben bilden.

Der Vertreter der teilnehmenden Einrichtung gewährleistet, dass das gemeinsame Projektziel alle erforderliche Sorgfalt erfährt.

Der Projektpartner unternimmt alle erforderlichen Anstrengungen, um zu dem gemeinsamen Ziel beizutragen:

- Der Vertreter achtet darauf, dass wesentliche Informationen dem Projektleitermanager (Name der Person) kontinuierlich

übermittelt werden.

- Der Vertreter achtet darauf, dass die im Antrag aufgeführten Beiträge gemäß dem Arbeitsplan entwickelt bzw. innerhalb des

festgelegten Zeitraums angepasst werden.

- Der Vertreter achtet darauf, dass die Interaktion zwischen den Partnern über die Projektfortschritte kontinuierlich und

zielgerichtet erfolgt.

- Der Vertreter achtet darauf, dass eine personelle Kontinuität gegeben ist und dass die Konsistenz der Arbeiten gewährleistet

ist.

IV Abrechnungsübersicht

Eine ausführliche Abrechnungsübersicht gemäß den jeweiligen Aufstellungen in der Finanziellen Vereinbarung ist dem

Koordinator (zusammen mit allen Kopien von Rechnungen und Nachweisen) spätestens zum (Tag/Monat/Jahr) vorzulegen.

Originalrechnungen, Lastschriftanzeigen, Quittungen und Bankauszüge für jeden Ausgabenposten müssen von der Einrichtung

ausführlich dokumentiert und aufbewahrt werden und können aus dem Projektbeitrag nur dann finanziert werden, wenn sie die

Zuschussfähigkeit der Ausgaben erfüllen.

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Der Projektpartner ist für die korrekte Abgabe der Ausgabenaufstellung und die geeignete Anwendung des

Buchführungssystems vollständig verantwortlich.

Der Abrechnungszeitraum beginnt am (Tag/Monat/Jahr) und endet am (Tag/Monat/Jahr).

V Vorlage- und Berichtserfordernisse

Der oben genannte Vertreter ist für die Bereitstellung und Berichterstattung über die Arbeiten der Einrichtung sowie für die

Zwischenberichte verantwortlich. Die Einrichtung dokumentiert ausführlich die Arbeitsfortschritte und legt Zwischenberichte zu

nachstehenden Zeitpunkten vor:

(Tag/Monat/Jahr)

(Tag/Monat/Jahr)

(Tag/Monat/Jahr)

In dem Antrag hat sich die oben genannte Einrichtung damit einverstanden erklärt, die nachstehend aufgeführten Aufgaben

durchzuführen (aus dem Antrag übernommen):

(Eine Beschreibung der Aufgaben des betreffenden Partners)

Der oben genannte Vertreter möchte diese Aufgaben wie folgt näher bestimmen:

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

VI Geistiges Eigentum

Vorbemerkung

Die transnationale Zusammenarbeit wird als eine strategische Partnerschaft aufgefasst: Partner bringen Sachleistungen ein und

tragen durch ihr intellektuelles Fachwissen zu einem kollektiven Produkt bei. Während der Kooperationszeit werden zwischen

den Partnern keine Gebühren erhoben, ausgenommen eine symbolische Gebühr für die Nutzung der von einem der Partner

entwickelten Online-Plattform.

Die Urheberrechte werden wie folgt beachtet:

- Bereits entwickeltes und eingebrachtes Material darf nur innerhalb des Arbeitsbereichs des Projekts als Modell bewährter

Verfahrensweisen benutzt werden. Die Urheberrechte sind strikt zu wahren, die Genehmigung zur Reproduktion und zur

Skalierung der Reproduktion sind im Voraus zu regeln. Die zur Klärung von Rechten für bereits außerhalb des Projekts

entwickeltes Material erforderlichen Geldmittel sind aus anderen Quellen als den Projektmitteln zu finanzieren.

- Wird von Partnern Material innerhalb des Arbeitsbereichs des Projekts entwickelt, wird dieses Material der Partnerschaft als

ein Mittel zur Erreichung der in der Partnerschaft aufgestellten gemeinsamen Ziele zur Verfügung gestellt. Dieses Material darf

im Bereich des kollektiven Produkts unentgeltlich zitiert und umfassend erwähnt werden. Im Falle der Verbreitung und

Bereitstellung muss der betreffende Partner um eine Lizenzgenehmigung ersucht werden.

- Die kollektive Projekt-Produkte werden alle in (Sprache) erstellt. Falls sie Erkenntnisse, Arbeiten der Sekundärforschung, die

Erfassung und Aufzeichnung von Daten sowie Leitlinien für verschiedene Bereiche bewährter Verfahrensweisen beinhalten,

können sie von jedem Partner in jedem beliebigen Kontext auszugsweise wiederverwendet werden, solange sie eindeutig als

von der (Bezeichnung des Projekts)-Partnerschaft stammend gekennzeichnet sind und solange alle Urheberrechtsfragen

beachtet werden.

- Kollektive Produkte in konkreter Form wie Handbücher, CD-ROM und Online-Daten als das autorisierte Ergebnis der

(Bezeichnung des Projekts)-Projektarbeit können unentgeltlich verbreitet und in die Muttersprache des jeweiligen Partners

übersetzt werden, solange sie nicht gewinnbringend vermarktet werden. Beabsichtigt ein Partner, die kollektiven Produkte für

kommerzielle Zwecke zu nutzen, muss er von jedem Urheberrechtsinhaber eine Genehmigung erlangen. Während der

Vertragszeit des Projekts ist die Partnerschaft der Eigentümer des Produkts und somit der Koordinator der

Urheberrechtsinhaber. Jeder Partner bleibt für seinen bzw. ihren Beitrag – das kann ein Text, eine Konzeption oder ein Entwurf

eines Materials oder Übertragungsmediums sein – der Urheberrechtsinhaber. Nach Abschluss der Partnerschaft muss jeder

Urheberrechtsinhaber um die Genehmigung zur Reproduktion und/oder Lizenz ersucht werden.

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- Beabsichtigen Partner die Anpassung und Wiederverwendung von Teilen des kollektiven Materials bzw. die Übersetzung des

Materials in eine andere Sprache als ihre eigene, so müssen sie von den einzelnen Urheberrechtsinhabern die Genehmigung

dazu erlangen. Beabsichtigt einer der Partner die Übertragung seiner bzw. ihrer Rechte an dem kollektiven Produkt auf einen

Dritten, muss er bzw. sie in dieser Angelegenheit rückfragen und alle Urheberrechtsinhaber für deren Anteile um Genehmigung

ersuchen.

Wir, die Unterzeichneten, erklären, dass wir die Bedingungen dieses Vertrages gemäß der oben stehenden Beschreibung

einschließlich der diesbezüglichen Anhänge gelesen und akzeptiert haben.

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111

Unterschriften

Für den Vertragnehmer: Für den Partner:

Name: Name:

Position: Position:

Datum und Ort Datum und Ort:

Stempel Stempel

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112

Anhang 9: Internes Formular für Projektfortschrittsberichte

Teil 1. Daten Projekt: (Bezeichnung) Zwischenbericht von (Partnereinrichtung, Person) Zeitraum: (Tag/Monat/Jahr)

Teil 2. Qualitative Evaluation 2.1. Überblick über Projektaktivitäten und Ergebnisse Zeitraum Aktivitäten Monat

• Tätigkeitsbericht an den Koordinator

• Vorbereitung der Projektsitzung in X

• Literatursuche zu (Thema) Monat

• Zweite Sitzung, X

• Erfassung optimaler Verfahrensweisen (siehe Dok. 2)

• Volltext-Artikel aus den Literaturverzeichnissen wurden an alle Partner versandt

Monat

•

•

•

2.2. Evaluation der durchgeführten Arbeiten Der vom Evaluator aufgestellte Fragebogen wurde ausgefüllt. Für unser nationales Projekt wurde kein externer Evaluator ernannt. Es erfolgte eine Befragung von Sachverständigen, insbesondere von X. Y., Sachverständiger der Universität von X, und W. Z., der ein Handbuch zur Ansprache von Zielgruppen in beruflicher Grundbildung erstellt hat.

Teil 3. Konkrete Ergebnisse Es wurden mehrere Dokumente erstellt: a) Literaturübersicht (Dokument) b) Erhebung der „gegenwärtigen Zukunft“ (Fragebogen) c) Artikel von X. Y. „Titel“; dieser Artikel wurde für unser Projekt geschrieben (Dokument)

Teil 4. Ausgaben 4.1 Personal 4.2 Reisen und Aufenthalt 4.3 Hardware und Materialien 4.4 Unterverträge, Beratung und sonstige externe Dienstleistungen 4.5 Sonstige Kosten 4.6 Allgemeine Kosten 4.7 Gesamt

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113

Anhang 10: Formular zur Zeiterfassung

Projekt: ____________________________________________________________ Einrichtung: ______________________________________________________________________ Zeitraum: ________________________________________________________________________ Zeitaufwand für das Projekt von (Name des Mitarbeiters) : ________________________ Funktion bei dem Projekt: ____________________________________________________

Datum

Tag Monat Jahr Tätigkeiten im Zusammenhang mit dem Projekt Stunden

Gesamt

_______________________________ ____________________________________ Datum Unterschrift (Mitarbeiter) _______________________________ ____________________________________ Datum Unterschrift (Arbeitgeber)

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Anhang 11: Internes Berichtsformular – Personalkosten

Projekt: ____________________________________________________________ Einrichtung: _____________________________________________________________________ Zeitraum: ________________________________________________________________________ An dem Projekt beteiligte Mitarbeiter: 1. Name: ___________________________________________________________________ Personalakten-Nr.: ________________________________________________ Normales Monatsgehalt: __________________ = _______________________ EURO Arbeitgeberkosten pro Tag: ________________ = ____________________ EURO Zeitaufwand für das Projekt: _____________________ Tage Gesamtkosten: _____________________ EURO 2. Name: ___________________________________________________________________ Personalakten-Nr.: ________________________________________________ Normales Monatsgehalt: __________________ = _______________________ EURO Arbeitgeberkosten pro Tag: ________________ = ____________________ EURO Zeitaufwand für das Projekt: _____________________ Tage Gesamtkosten: _____________________ EURO Personalkosten gesamt

Vom SOKRATES-Zuschuss zu tragende Personalkosten

Aus eigenen Mitteln zu tragende Personalkosten

_______________________________ ____________________________________ Datum Unterschrift (Arbeitgeber)

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115

Anhang 12: Internes Berichtsformular – Reise- und

Aufenthaltskosten

Projekt: ____________________________________________________________

Partnereinrichtung: ________________________________________________________________

Zeitraum: ________________________________________________________________________ Reise

Datum Reisegrund Zielort Verkehrsmittel Kosten

Gesamtkosten in EURO

Aufenthalt (einschließlich Unterkunft)

Anzahl Tage Aufenthalts-kosten pro Tag

Gesamtkosten

Gesamtkosten für Reise und Aufenthalt

Vom SOKRATES-Zuschuss zu tragende Kosten

Aus eigenen Mitteln zu tragende Kosten

_______________________________ ____________________________________ Datum Unterschrift

EAC-2003-00004-00-00-DE-TRA-00 (EN)

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Anhang 13: Internes Berichtsformular – Ausrüstung und

Materialien

Projekt: ____________________________________________________________

Partnereinrichtung: ________________________________________________________________

Zeitraum: ________________________________________________________________________

Kauf Beschreibung der angeschafften Ausrüstung, Technologie und/oder Software

Anschaffungs-datum (Monat und Jahr)

A. Installations-, Wartungs- und Ver-sicherungs-kosten

B. Kosten

C. Abschrei-bungs-Prozentsatz*

D. Nutzung für das Projekt in %

Betrag für das Projekt A+(BxCxD)

%

%

%

Gesamtkosten für das Projekt in EURO

* Anschaffungen im Wert von über 1.000 EURO (ohne MwSt.) müssen über einen Zeitraum von drei Jahren abgeschrieben werden Miete / Leasing Beschreibung der gemieteten bzw. geleasten Ausrüstung, Technologie und/oder Software

Anfangs-datum des Miet- bzw. Leasing-vertrages

Laufzeit der Miete bzw. des Leasings für diesen Vertrags-zeitraum

A. Installations--, Wartungs- und Ver-sicherungs-kosten

B. Kosten für diesen Vertrags-zeitraum

C. Nutzung für das Projekt in %

Gesamt-betrag für das Projekt A+(BxC)

%

%

%

Gesamtkosten für das Projekt in EURO

Gesamtkosten für Ausrüstung und Materialien

Vom SOKRATES-Zuschuss zu tragende Kosten

Aus eigenen Mitteln zu tragende Kosten

EAC-2003-00004-00-00-DE-TRA-00 (EN)

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_______________________________ ____________________________________ Datum Unterschrift

EAC-2003-00004-00-00-DE-TRA-00 (EN)

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Anhang 14: Internes Berichtsformular – Kosten für Unterverträge

Projekt: ____________________________________________________________

Partnereinrichtung: ________________________________________________________________

Zeitraum: ________________________________________________________________________

Name des Untervertrag-nehmers

Beschreibung der Tätigkeit Nummer bzw. Datum des Untervertrages

Kosten

Name des Beraters bzw. Sachverständigen

Beschreibung der Tätigkeit Kosten pro Tag

Anzahl Tage

Gesamtkosten in EURO

Anmerkung: Die Vergütung eines Beraters bzw. Sachverständigen darf normalerweise 400 EURO pro Tag (ohne MwSt. oder gleichwerte Umsatzsteuer und Reise- bzw. Aufenthaltskosten) nicht übersteigen! Gesamtkosten für Unterverträge und Beratungstätigkeit

Vom SOKRATES-Zuschuss zu tragende Kosten

Aus eigenen Mitteln zu tragende Kosten

_______________________________ ____________________________________ Datum Unterschrift

EAC-2003-00004-00-00-DE-TRA-00 (EN)

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Anhang 15: Internes Berichtsformular – Sonstige Kosten

Projekt: ____________________________________________________________

Partnereinrichtung: ________________________________________________________________

Zeitraum: ________________________________________________________________________ Erstellungskosten für: (Produkt) _______________________________________

Druck

Anzahl Kosten je Einheit Gesamtkosten in EURO

Übersetzung

Seiten/Zeilen Kosten je Seite/Zeile Gesamtkosten in EURO

Verbreitung

Anzahl Kosten je Einheit Gesamtkosten in EURO

Sonstiges: _________________

Gesamt Sonstiges (bitte angeben):

Kostenart

Beschreibung der Tätigkeit: Gesamtkosten in EURO

Gesamt

Gesamtkosten der Dokumentation

Vom SOKRATES-Zuschuss zu tragende Kosten

Aus eigenen Mitteln zu tragende Kosten

_______________________________ ____________________________________ Datum Unterschrift

EAC-2003-00004-00-00-DE-TRA-00 (EN)

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EAC-2003-00004-00-00-DE-TRA-00 (EN)

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Opetusalan Koulutuskeskus ist ein finnisches nationales Institut für berufliche Weiterbildung. Vesa Purokuru koordinierte verschiedene Projekte im Rahmen von Comenius und Netdays 99. Er ist ferner Experte für IT-gestützte Lernumgebungen und Projektverwaltung.

CIMO, das Zentrum für internationale Mobilität, befasst sich mit der Förderung und Durchführung von SOKRATES in Finnland. Eija Wilen war die finnische Programmleiterin für die zentralisierten Aktionen Comenius 3.1, Erwachsenenbildung, Offener Unterricht und Fernlehre und Lingua D in SOKRATES I. Sie ist jetzt für Grundtvig und Minerva zuständig.

Das European Resource Centre der University of Hull unterstützt britische Schulen bei internationalen Bildungsaktivitäten. Ray Kirtley hat zahlreiche Netzwerke, Projekte und Kurse im Rahmen von SOKRATES und anderen Programmen organisiert.

Das Central Bureau for International Education and Training, eine Abteilung des British Council, ist die britische Nationalagentur für die SOKRATES-Aktionen Comenius, Grundtvig, Lingua, Minerva und ARION. Sue Ling aus dem Vereinigten Königreich ist für die Verwaltung von ARION, der Comenius-Aktionen 2 und 3 und Lingua zuständig.

Das Pädagogische Institut der Stadt Wien ist eine der größten österreichischen Weiterbildungseinrichtungen für Lehrer. Die Koordinatorin der internationalen Aktivitäten, Silvia Wiesinger, ist eine erfahrene Lehrerausbilderin und war persönlich an zahlreichen Comenius- und Lingua-Projekten beteiligt.

Das Büro für Europäische Bildungskooperation, SOKRATES-Büro, ist die Nationalagentur für das Programm SOKRATES in Österreich. Holger Bienzle, Programmleiter für die frühere Aktion Comenius 3 und Grundtvig, hat das Survival Kit-Projekt koordiniert.