Supplier Success Factors 2025

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Mit freundlicher Unterstützung der Supplier Success Factors 2025 Unternehmensbefragung

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Unterneghmensbefragung

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Page 1: Supplier Success Factors 2025

Mit freundlicher Unterstützung der

SupplierSuccessFactors 2025

UnternehmensbefragungUnternehmensbefragung

Page 2: Supplier Success Factors 2025

www.ds-automotive.de

Die D+S Automotive GmbH wurde Anfang 2011 als Spin-Off des

Center Automotive Research der Universität Duisburg-Essen als D+S

CAR-Analysen UG gegründet. 2013 erfolgte die Umbenennung in

D+S Automotive und die Umwandlung zur GmbH.

Die Mitarbeiter von D+S Automotive verfügen durch ihre langjäh-

rige Tätigkeit am CAR-Center Automotive Research der Universität

Duisburg-Essen über ein fundiertes Wissen zu spezifi schen Themen

der Automobilindustrie.

Darüber hinaus unterhält D+S Automotive enge Partnerschaften zu

Universitäts-Professoren, Beratern und Experten mit langjähriger

Industrieerfahrung, die individuell, fl exibel und kundenspezifi sch in

die unterschiedlichen Projekte und Aufgabenstellungen integriert

werden können.

Zu unseren Kunden zählen Automobilhersteller und -zulieferer,

Dienstleister, Energieversorger, Branchenverbände und öffentliche

Institutionen.

D+S Automotive fokussiert sich auf 3 Säulen und bietet in

allen 3 Bereichen automobile Kompetenz:

AnalysenMarket Research, Marktforschung, Marktpotentialanalysen

AkademieFortbildungs- und Qualifizierungsprogramme, Seminare, Konferenzen

VeranstaltungenKongress „CAR-Symposium“, Karriere-Messe „car-connects“

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UnternehmensbefragungSupplier Success Factors - 2025

Die globale Automobilindustrie wächst auch noch auf längere Sicht aufgrund des steigenden Be-

darfs an individueller Mobilität, insb. in den Schwellenländern. In Deutschland und Europa erwar-

ten wir aufgrund der demografi schen Entwicklung und einer Abnahme der Zulassungen bei der

jungen Bevölkerung (Änderung des Konsumentenverhaltens,  Urbanisierung, etc. ) allenfalls ein

geringes Wachstum.

Um langfristig erfolgreich sein zu können und vom Wachstum in Emerging Markets zu partizipie-

ren, müssen sich Zulieferer stärker als bisher internationalisieren. Zudem werden Überkapazitäten

und Nachfrageschwankungen in allen Regionen auftreten, wobei sich die Wachstumszyklen unter-

scheiden werden und damit global aufgestellten Unternehmen durch eine regionale Diversifi kation

ein stabileres Wachstum ermöglichen.

Internationalisierung wird daher eine Schlüsselkompetenz für deutsche Automobilzulieferer.

Die Studie soll herausfi nden inwieweit sich Zulieferer heute schon auf diese Anforderung einge-

stellt haben und ggfs. Handlungsbedarf identifi zieren.

Wir würden uns freuen, wenn Sie uns bei der Beantwortung dieser wichtigen Fragen unterstützen

würden! Vielen Dank!

Sämtliche Angaben unterliegen den Bestimmungen des Datenschutzes und werden streng vertrau-

lich behandelt. Alle Auswertungen erfolgen in anonymisierter Form.

Gerne schicken wir Ihnen eine Zusammenfassung der Ergebnisse der Befragung zu.

Bei Rückfragen stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung.

Ihr Ansprechpartner: Dipl.-Wirt.Ing. Kai PietronTelefon +49 (0) 203 - 306-1246E-Mail [email protected]

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Allgemeine InformationenAAllgemeine InformationenAAllgemeine Informationen

1. Bitte geben Sie Ihre Funktion im Unternehme an:

a) erste Führungsebene

b) zweite Führungsebene

c) sonstige

2. In welche der nachfolgenden Bereiche fallen Ihre Produkte:

Engineering Dienstleister

IT-Dienstleistungen

Karosserie-/Funktionselemente

Innenausstattungs-Komponenten

Instrumente/Elektrik

Fahrwerk

Motoren/Motorenkomponenten

Verarbeitungsarten-/Vorprodukte

Werk-/Rohstoffe

sonstiges

3. Wie positionieren Sie sich schwerpunktmäßig innerhalb der Lieferkette?

a) Systemlieferant

b) Komponentenlieferant

c) Teilelieferant

d) Vormaterialien-/Werkstoffl ieferant

e) Dienstleister / sonstiges

Tier-1

Tier-2

Tier-3

Tier-4 Tier-4

X < 100 500 ≤ X < 1000

100 ≤ X < 500 X ≥ 1000

X < 100 500 ≤ X < 1000

100 ≤ X < 500 X ≥ 1000

4. Wieviel Beschäftigte haben Sie…

a) ...insgesamt

b) ...außerhalb Deutschlands

c) ...außerhalb Europas

X < 100 500 ≤ X < 1000

100 ≤ X < 500 X ≥ 1000

Page 5: Supplier Success Factors 2025

5. a) Wieviel Umsatz generieren Sie weltweit

X < 100 500 ≤ X < 1000

100 ≤ X < 500 X ≥ 1000

b) Wieviel Prozent davon generieren Sie…

a) ...außerhalb Deutschlands

b) ...außerhalb Europas

%

%

6. a) Wie viele OEM-Unternehmensgruppen be- liefern Sie?

1 1 bis 3

3 bis 5 mehr als 5

b) Wie groß ist der Umsatzanteil Ihres größten Kunden (nach OEM-Gruppen) in Prozent am Gesamtumsatz?

< 10 % 10 bis 25 %

> 25 bis 50 % > 50 %

7. Bitte ordnen Sie die folgenden Kernkompetenzen nach Wichtigkeit (von 1 = sehr wichtig bis 7 = weniger wichtig)

Innovationsstärke

Kontinuierliche Verbesserung

Effi ziente Produktionstechnologie

Globales Standortmanagement

Produktdiversifi kation

Restrukturierungskompetenz

People-Management (HR)

8. Welche strategischen Stoßrichtungen sind in Ihrem Unternehmen dominant? (Mehrfachnennung möglich)

Diversifi zierung in andere Branchen (nicht Automotive)

Verstärkte Aktivitäten im After-Sales-Geschäft

Stärkere Produktdiversifi kation

Fokussierung auf Kerngeschäft

Internationalisierung

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InternationalisierungBInternationalisierungBInternationalisierung

9. Wer ist in Ihrem Unternehmen zuständig für Inter- nationalisierung / internationale Strategie?

Geschäftsführung / Board (gesamt)

eigener Vorstand / GF

eigene Stabstelle / Referent / Strategieabteilung

Geschäftsbereiche / Linie

10. Unterhalten Sie lokale Montage-Werke vor Ort? in...

West-Europa

Ost-Europa (ohne Russland)

Russland

China

Japan

Rest-Asien

Nord-Amerika

Mittel-/Süd-Amerika

geplant bis

ja nein

ja nein

ja nein

ja nein

ja nein

ja nein

ja nein

ja nein

ja nein

ja nein

ja nein

ja nein

ja nein

ja nein

ja nein

ja nein

ja nein

ja nein

ja nein

ja nein

ja nein

ja nein

11. Welches waren die Hauptgründe für eine Expansionpansion in Internationale Märkte? (Mehrfachnennung möglich)

a) Erschließung neuer Märkte / Kunden

b) Kunden (OEM/Tier 1) gefolgt

c) Einfuhrbestimmungen / Zölle

d) Kostenvorteile

e) sonstiges

12. Erwarten Sie in den kommenden Jahren eine Konsolidierung der weltweiten Zulieferer- Netzwerke beim OEM?

falls ja: Sehen Sie in der Reduzierung der Zulieferer- Netzwerke durch die OEM eine konkrete Bedrohung für Ihr Unternehmen?

ja nein ja nein

ja nein ja nein

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13. Berücksichtigen Sie mögliche Produktions- verlagerungen ins Ausland im Fertigungsdesign? (im Maschinendesign und Produktionslayout)

ja nein ja nein

14. Erwägen Sie Joint Ventures als Mittel der Internationalisierung?

ja nein

Joint-Venture besteht bereits seit dem Jahr

ja nein

Joint-Venture besteht bereits seit dem Jahr

15. Welche sind die größten Risiken bzw. Hindernisse in Bezug auf Internationalisierung?

Fehlende Marktkenntnis

Währungsrisiken

Politische Stabilität

Korruption

IP-Risiken

Finanzkraft

„Export“ Führungspersonal / Management

Personalsuche vor Ort

Bezugsquellen für Rohmaterialien

Infrastruktur (Straßen/Energie/Telefonnetz)

sonstiges sonstiges

Russl

and

Ost-Eu

ropa

(o

hne R

usslan

d)

China

Rest-

Asien

Mittel-/S

üd-A

merika

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FlexibilisierungCFlexibilisierungCFlexibilisierung

16. Welche Auftragseingangs-Schwankungen (wert- mäßig) hatten Sie und wie sind Ihre Erwartungen?

a) in den letzten 12 Monaten

b) für die kommenden 12 Monaten

c) für die nächsten Jahre

±0 10 20 30 40 50 >50 [%]

17. Wie stark berücksichtigen Sie kurzfristige Nach- frageschwankungen bei der Projektkalkulation?

a) gar nicht

b) teilweise

c) fi nden große Berücksichtigung

18. Wie hoch ist Ihr Anteil an Zeitarbeitskräften in der Produktion?

minimal

maximal

aktuell

%

%

%

19. Welcher Anteil der jährlichen Arbeitszeit ist in Ihrem Unternehmen fl exibilisiert?

<2 2 4 6 8 10 >10 [%]

20. Welche der folgenden Maßnahmen sind wichtige Flexibilisierungsinstrumente in Ihrem Unternehmen? (Mehrfachnennung möglich)

Produktvielfalt

umfangreiches Länderportfolio

Flexible Fertigungstechnologien

Outsourcing (Produktionsnetzwerke)

Internationale Produktionsallokation (eigene Werke)

Branchen-Diversifi kation

Absicherung Wechselkursrisiken

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21. Haben Sie Erfahrungen mit Standortschließungen?

a) im Inland

b) im Ausland

falls „ja“ bei b): In welchen Regionen?

falls „ja“ bei a) und/oder b): Hatten Sie für die Standortschließungen einen detaillierten Exit-Plan (Erläuterung!)?

Sind die für die Standortschließung im Vorfeld kalkulierten Kosten über- oder unterschritten worden?

falls „ja“: Um wieviel Prozent?

überschritten

unterschritten

ja nein ja nein

ja nein ja nein

Russl

and

Ost-Eu

ropa

(o

hne R

usslan

d)

China

Rest-

Asien

Mittel-/S

üd-A

merika

ja nein ja nein

ja nein ja nein

überschritten

1 bis 10 11 bis 25 mehr als 25 [%]

StandortschließungenDDStandortschließungenDStandortschließungenStandortschließungenDStandortschließungen

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22. Berücksichtigen Sie Schließungskosten bereits bei der Standortwahl?

ja nein ja nein

StandortschließungenDStandortschließungenDStandortschließungen

23. Sind spezielle Unternehmenseinheiten (Querschnittsfunktion) für Standortschließungen/ -verlegungen zuständig?

falls „ja“: Welche?

ja nein ja nein

24. Bitte beurteilen Sie die nachfolgenden Standorte anhand Ihrer etwaigen Schließungskosten! (von 1 = sehr hoch bis 5 = sehr gering)

Deutschland

West-Europäische Länder

Neue EU-Staaten

Russland

Ukraine

Türkei

China

Indien

USA/ Kanada

Mexico

Brasilien

Argentinien

Südafrika

sonstige:

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