Suport Curs Management Educational Cu Adaptare La Noua Lege

8/3/2019 Suport Curs Management Educational Cu Adaptare La Noua Lege

1/37

Modulul:Managementul educaional n perspectiva descentralizrii

Expert Paloma PETRESC

Cercettor laborator Management Educaional I.S.E. Viorica Livia PO

Profesor Megdonia PUNESC

Profesor Cristi PETC

Profesor Costel Daniel NEIC

Expert Liviu CONSTANDACH

Investete n oameni!Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial pentru Dezvoltarea ResurselorUmane 2007 2013Axa prioritar 1 Educaia i formarea profesional n sprijinul creterii economice i dezvoltrii societii bazate pecunoatereDomeniul major de intervenie 1.1 Acces la educaie i formare profesional iniial de calitateTitlul proiectului: Profesioniti n managementul educaional preuniversitarBeneficiar: Ministerul Educaiei, Cercetrii, Tineretului i SportuluiNumr de identificare al contractului: 4037Nr. de nregistrare al AMPOSDRU: POS DRU/1/1.1/S/2


2/37

TEMA 1

INTRODUCERE N MANAGEMENTUL STRATEGIC

A. CONCEPTE FUNDAMENTALE

Not .Materialul a fost elaborat de ctre grupul de experi n luna august 2010, cnd prevederile noii legierau nc n discuie, iar de ele s-a inut cont doar ntr-o mic msur, cu rezerva c nu se putea prevedeaclar care va fi forma final a acestora aprobat de Parlament/asumat de Guvern. Partea teoretic amaterialului rmne valabil n totalitate, iar la Tema 3 se propun cursanilor aplicaii de completare amaterialului prin corelare cu prevederile Legii Educaiei Naionale nr.1/2011promulgat i aprut nMonitorul Oficial.

ORGANIZAIA:

din punct de vedere al managementului strategic i al strategiei organizaia este: o mas de oamece acioneaz structurat i coordonatpentru realizarea unui el comun.

n tot acest capitol termenul deorganizaie va fi folosit n locul denumirilor unitilor colare: liceu, grcolar, coal general, grdini etc., pornind de la faptul c toate aceste uniti colare au o structuorganizat pe nivele (strategice, de decizie) coordonate de director, ndrumate i controlate de Inspectoratecolare.

1. Noiunea de management strategic a aprut n cadrul Primei Conferine asupra ManagementuStrategic n 1973 iniiat de Igor Ansoff (Universitatea Vanderbilt, SUA).

Termenul de management strategic este denumit de unii autori Planificare Strategic dei existdiferen care apare n coninut, mod de operare i implicaii ca trecere de la simplu la complex.Dintotdeauna, strategia este arta de a ctiga rzboiul. Ea se aplic colii n msura n care aceas

lupt asigur supravieuirea sa.Se poate defini strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care ghideaz comportamentul un

coli.2. StrategieStrategos (stratos = armat, egos = conductor, greac)Definiia 1. (Henry Mintzberg)Strategia este :

a. Un plan, pentru c formeaz contient o orientare a cursului aciunii pentru abordarea unsituaii de unde rezult premeditarea i urmrirea unei finaliti.

b. O stratagem (manevr de pclire) realizat cu scopul de a obine un avantaj asupconcurenei.

c. Un model de comportament, o consisten comportamental. Consistena fixeaz strateglipsa consistenei = lipsa strategiei.

d. O poziie, un mod de localizare a organizaiei (Unitii colare) n mediul nconjurtoStrategia realizeaz armonizarea mediului intern cu mediul nconjurtor (Comunitatea LocaI.S.J., M.E.N., Comitetul Consultativ al Prinilor, etc.).

e. O perspectiv, un mod de a reflecta lumea extern. Teoreticienii managementului fixeaznoiunea n termeni ca Teoria afacerii sau For conductoare (driving force).

Definiia pune accent pe ideea unei valori a organizaiei generate de suma membrilor acesteia. n fastrategia este doar un concept, o abstracie ce exist doar n mintea cuiva.


3/37

Putem defini acum managementul strategic :

Procesul managerial de formulare i implementare a unei strategii. Bogdan Bcanu ;MANAGEMENTSTRATEGIC, Ed. Teora,1997

Procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung i performanele organizaiei asigurrealizarea unei formulri atente, a unei implementri corecte i a unei continue evaluri a strategiei (Rue Holland,1986)

Arta i tiina formulrii, implementrii i evaluriideciziilor funcionale corelate care permit unei organizais i ating obiectivele(David,1989)

O strategie trebuie s rspund mai multor caracteristici:1. formularea sa vizeaz orientrile generale, care vor permite colii s-i amelioreze poziia;2. n formularea strategiei este imposibil de enumerat toate posibilitile care vor fi descoperit

Formularea se bazeaz pe informaii incerte, incomplete i foarte generale cu privire la tipur

alternativelor.3. cnd aplicarea strategiei face s apar alternative particulare, noi informaii, mai puin generale,

poi ndoi de buna fundamentare a strategiei originale. O strategie reuit impune apelarpermanent a feed-back-ului.

Managementul strategic reprezint o mbogire a conceptului de planificare strategic. Planificarestrategic este neadaptiv la modificrile mediului intern organizaie, cultur, putere, reflexia strategiimplicnd doar mediul extern, n timp ce managementul strategic reflect orice modificare dat de ueveniment suficient de important, intern sau extern.

Evoluia managementului strategic se face n patru faze spre un instrument de construcie pe termen lu

(Glueck, Kaufman, Wallek, 1980):Faza I: Planificare financiar de baz -utilizarea bugetului pentru asigurare controlului operaionaFaza II:Planificare bazat pe previziune fundamentarea unui plan de cretere bazat pe anali

mediului i alocarea statistic a resurselorFaza III : Planificare orientat extern construcia unor alternative strategice bazate pe analiz

pieii muncii (necesarul de formare profesional al comunitii locale)i a concurenei (unitile colare profil asemntor sau identic din aceeai arie geografic, din acelai cartier, sector)

Faza IV: Managementul strategic -abordarea superioar a relaiei organizaie - mediu. Crearviitorului prin dirijarea resurselor n scopul obinerii unui avantaj competiional i realizarea unei flexibilitistructurilor i procedurilor de planificare.

Prin manifestarea succesiv a celor patru faze are loc un salt calitativ de la planificarea strategic

managementul strategic, salt calitativ care este rezonant la creterea gradului de : Incertitudine (ofert educaional n general mai mare dect numrul de elevi) Complexitate (introducerea n orar a orelor din curriculum la decizia colii )

n concluzie, managementul strategic este un instrument managerial prin care coala se poate adapla rapidele schimbri att n interiorul organizaiei ct i n mediul exterior.


4/37

B.TERMINOLOGIE SPECIFIC

Misiune - raiunea de a exista a unei organizaii.

Obiective - stri planificabile i dezirabile ale unei organizaii, exprimate n termecuantificabili (ceea ce deosebete obiectivul de scop). Politici - linii directoare care determin limitele de manifestare a unei aciuni. Programe - succesiuni de aciuni necesare pentru atingerea unor obiective. Programe

explic cum vor fi atinse strile dezirabile viitoare ale organizaiei. n ordinea importansituate la nivel ierarhic superior se gsesc programele strategice.

Reguli -moduri specifice i cteodat rigide de abordare i rezolvare a unei situaii.Formarea strategiei pornind de la terminologia de mai sus ncepe cu fixarea i exprimarea misiu

organizaiei i se termin cu controlul i evaluarea strategiei. Schema simplificatoare de mai jos nu iseama de intercorelrile de tip feed-back :

Orice coal este, mai mult sau mai puin, orientat spre o politic general, explicit sau nu, printermediul echipei manageriale.

Rezultat al motivaiilor directorilor, al formrii lor, al culturii dar i al puterii pe care o au, aceaspolitic general poate fi definit ca ansamblul principiilor directoare i al regulilor i normelor caorienteaz n permanen aciunea.

Unii reduc politica colii la o imagine, o viziune global a devenirii colii. n realitate ea const definirea i clarificarea obiectivelor eseniale parcurgnd procesul de management.

Dup ce coala i-a identificat vocaia sa, ea trebuie s se preocupe de conduita care s -i asigurealizarea acestei vocaii. Altfel spus, ea trebuie s tie ce vrea, preciznd cile i mijloacele de urmAceasta este politica.

C. NIVELURI STRATEGICE N ORGANIZAIE

Numrul de niveluri strategice depinde de complexitatea organizaiei, de pild, un grup colar

dezvolt activiti de microproducie i de formare profesional va avea mai multe nivele dect, s zicem,grdini dintr-un sat.Nivelul superior strategic, nivelul organizaiei, genereaz strategii ce vizeaz evoluia unitii cola

n funcie de resursele financiare (alocate de comunitatea local, sau dobndite prin activiti extrabugeta n condiiile legii) de resursele umane existente n organizaie sau care vor fi cooptate prin politici personal.

Al doilea nivel este cel al unitilor strategice (arii curriculare, compartimentele contabilitate secretariat) care pot opera cu o independen limitat, deci n cadrul strategiei generate de niveorganizaiei. Independena (limitat, controlat ) a unitilor strategice permite de cele mai multe oridicarea nivelului demersului didactic al renumelului organizaiei.

misiune obiective Strategie

educaionalPolitici

colare

programe Reguli &

regulamente

planificare organizare conducere control

Formularea

strategiei


5/37

Nivelul funcional, al treilea nivel conine strategiile pentru compartimentele funcionale (catedrcomisii ), optimiznd consumul de resurse umane i financiare ( de ex.: plata orelor suplimentare cu numrde profesori de o anumit specialitate). Pentru realizarea acestei optimizri se impune o corelare orizontal ntre strategiile diferitelor compartimente ale nivelului funcional.( c.d.., transcurriculacrosscurricular,etc.)

Nivelul operaional, al personalului didactic cuprinde strategiile didactice individuale ( de nvarde aprofundare etc. )

NIVELUL

ORGANIZAIEI

UNITI

STRATEGICE

NIVEL

FUNCIONAL

NIVEL

OPERAIONAL

CONSILIUL DE

ADMINISTRAIE

DIRECTOR

Comun. Local

Cons. Consultativ al

Prinilor

Cons. elevilor

CONTABIL EF SECRETAR EFRESPONSABILI ARII

CURRICULARE

ADMINISTRATOR EFI CATEDRE

PERSONAL

NEDIDACTIC

PROFESORI;

MAITRI

INSTRUCTORI

PERSONAL DIDACTIC AUXILIAR


6/37

D. ANALIZA SITUAIEI STRATEGICE

Implementarea unei strategii impune analiza configuraiei unui ansamblu de factori grupai n doucategorii:

-factori externi-factori interni

Abordarea organizaiei ca un sistem cibernetic deschis ei sub influena simultan a celor doucategorii de factori i separarea mediului organizaiei n dou pri:

-mediul extern-mediul intern

Analiza mediului extern

Din punct de vedere al naturii influenei manifestate asupra organizaiei factorii externi se pot clasifiastfel:

Factori politico-legali

Factori economici

Factori socio-culturali

Factori tehnologici

Factori ecologici

Metodologia de aplicare a analizei PESTE :

1. Se definete aria de interes.2. Se stabilete un numr de niveluri de analiz n funcie de diversitatea influenelor i d

complexitatea unor medii.3. Se listeaz pentru mediile supuse analizei factorii de influen posibili (sunt suficiente 3-4 mepentru cazurile obinuite )

4. Se selecteaz 4-7 factori cheie pentru fiecare mediu, anume cei care introduc restricii importanale activitii, care pot provoca discontinuiti majore ale mediului cu influen asupra organizaiei i cei caau o dinamic ce provoac modificri notabile ale parametrilor organizaiei ;

5. Se analizeaz legtura dintre factorii selectai i parametrii organizaiei stabilindu-se corelacalitative sau, ideal, legturi de tip determinist ;

6. Se evalueaz sensul i modul de variaie a parametrilor organizaiei sub aciunea corelat diferiilor factori ;

7. Se completeaz spaiile matricei de mai jos pentru a avea o imagine de ansamblu a influenmediului extern asupra organizaiei:

Categorie defactori

Niveluri

ale efectelor

Politici Economici Sociali Tehnologici Ecologici

Local


7/37

Judeean

Naional

Punctele recomandate mai sus sugereaz etapizarea analizei PESTE, dar i posibilitatea introduceunor bucle . De exemplu, dac la 5. analiza sugereaz c un factor listat este irelevant se va reveasupra seleciei (4.) sau se va elimina un mediu (3.)

Prognoza asupra mediului extern nu se poate face pe termen lung i de aceea organizaiile trebuie fie pregtite pentru rapide schimbri ale mediului. Reacia organizaiei la schimbrile mediului extern suposibile dac exist o anumit flexibilitate indus de o abordare strategic.

Analiza mediului extern se poate face i din punct de vedere competiional n rarele situaii n cadou uniti colare au profiluriabsolut identice i i recruteaz elevii din aceeai arie( de ex. dou grupcolare agricole n acelai cartier). O astfel de analiz se va baza pe anchete sociale care vor diferenposibilii candidai dup sex, venituri ale prinilor, categorie socio-profesional, nevoia de pregtire etc, fa fi uitat dotarea cu mijloace fixe a unitii, ncadrarea cu personal care vor fi scoase n eviden formularea ofertei colii.

Analiza mediului intern

Mediul internconine totalitatea elementelor asupra crora organizaia are o influen determinat teoretic, un control total. (Bcanu, Bogdan Management strategic).

Performana unei organizaii este asociat unei structuri a resurselor proprii (umane i materiale)cror valoare se stabilete n termeni comparativi fa de mediul exterior. Aceast abordare pornete de dou prezumii:

Prezumia eterogenitii resurselor organizaia opereaz cu o combinaie de resurse care esatt proprie ct i singular.

Prezumia imobilitii resurselor

resursele proprii sunt dificil sau costisitor de imitat sau oferexistent este inelastic.Resursele, ca atribute ale organizaiei, se pot clasifica dup coninutul lor, (financiare, umane, fizic

sau dup modul de utilizare funcional n interiorul organizaiei (personal, cultur organizaional ).Acestor atribute li se asociaz o terminologie care difer de la autor laautor, n acest capitol s

optat pentru termenul de competen.O analiz eficient a atributelor organizaiei se va baza pe o comparaie a urmtoarelor caracteristi

Valoare, Raritate, Inimitabilitate, Organizaie (cadrul de analiz V.R.I.O.)Un atribut al organizaiei va fi cu att mai important cu ct rspunde pozitiv la mai multe d

urmtoarele ntrebri : Este competena (resursa) valoroas ? Este competena (resursa) rar ?

Este competena (resursa) inimitabil ? Este competena (resursa) exploatat de organizaie n mod corespunztor?

Analiza S.W.O.T. - relaia mediu intern-mediu extern

Datorit evidentei relativiti a diferenierii mediu intern - mediu extern, apare necesitatea analizsituaiei strategice ca rezultat al aciunii simultane a factorilor interni i externi prin utilizarea unor instrumende tip matricial cu o ax extern i una intern.


8/37

Cel mai folosit instrument de acest tip este ANALIZA S.W.O.T. ( de la iniialele cuvintelor englezestrengths, weaknesses, opportunities, threats )

Strengths (puncte tari, for, putere): competenele care confer organizaiei avantaje concureniale faa unitilor cu acelai profil sau cu profil similar;

Weaknesses (puncte slabe, slbiciuni): caracteristici ce genereaz dezavantaje; Opportunities (ocazii, situaii favorabile, oportuniti) combinaie a elementelor externe, care produc

avantaje semnificative organizaiei, n condiiile meninerii unui anumit curs al aciunii acesteia; Threats (ameninri) combinaie a elementelor externe, care produce dezavantaje semnificati

organizaiei, n condiiile meninerii unui anumit curs al aciunii acesteia,curs existent la aparirespectivelor elemente;

Combinarea factorilor externi cu cei interni va genera 4 tipuri de strategii:1. Strategiile SO- strategii agresive care utilizeaz punctele tari ale organizaiei pentru a putea s

exploateze oportunitile mediului;2. Strategiile ST- strategii de diversificarecare utilizeaz punctele tari ale organizaiei pentru a redu

ameninrile unor situaii nefavorabile;3. Strategiile WO- strategii de reorientare

care utilizeaz oportunitile pentru a mbunti puncteslabe;4. Strategiile WT- strategii defensivecare urmresc evitarea ameninrilor mediului n condiiile n ca

punctele slabe sunt preponderente;

Abordarea calitativ a analizei SWOTEtape:

1. Listarea factorilor interni principali ce constituie punctele tari ale organizaiei ;2. Listarea factorilor interni principali ce constituie punctele slabe ale organizaiei ;3. Listarea factorilor externi principali ce constituie oportuniti pentru organizaiei ;4. Listarea factorilor externi principali ce constituie ameninri pentru organizaiei ;5. Combinarea punctelor tari cu oportunitile mediului extern i generarea unor strateg ii SO ;6. Combinarea punctelor tari cu ameninrile mediului extern i generarea unor strategii ST ;7. Combinarea punctelor slabe cu oportunitile mediului extern i generarea unor strategii WO ;8. Combinarea punctelor slabe cu ameninrile mediului extern i generarea unor strategii WT.

OT

S

W


9/37

S

List puncte tari

1.

2.

W

List puncte slabe

1

2O

List oportuniti

1..2..

Strategii SOcare utilizeaz punctele tariale organizaiei pentru aputea s exploatezeoportunitile mediului;

Strategiile WOcare utilizeaz oportunitilepentru a mbuntipunctele slabe;

T

List ameninri

1.2.

Strategiile STcare utilizeaz punctele tariale organizaiei pentru a

reduce ameninrile unorsituaii nefavorabile;

Strategiile WTcare urmresc evitareaameninrilor mediului n

condiiile n care puncteleslabe sunt preponderente;

Abordarea cantitativ a analizei SWOTEtape:

1. Listarea factorilor interni principali;

2. Acordarea unor ponderi acestor factori, astfel nct suma ponderilor s fie 1.3. Acordarea unor punctaje pe o scar ce are 0 ca punct median. Punctajele cu minus indic faptul c

factorul intern considerat este un punct slab al organizaiei iar cele cu plus au semnificaia contrar.4. Calcularea unui scor total, ca sum a produselor dintre punctajele acordate i ponderile factori

considerai. Cifra ce se obine reprezint rezultanta coordonatelor pe axa SW.

5. Listarea factorilor externi principali.

6. Acordarea unor ponderi acestor factori, astfel nct suma ponderilor s fie 1.7. Acordarea unor punctaje pe o scar ce are 0 ca punct median. Punctajele cu minus indic faptul c

factorul intern considerat este un punct slab al organizaiei iar cele cu plus au semnificaia contrar.8. Calcularea unui scor total, ca sum a produselor dintre punctajele acordate i ponderile factori

considerai. Cifra ce se obine reprezint rezultanta coordonatelor pe axa OT.Surs: Bcanu, Bogdan Management Strategic

Activitate:

Se dau urmtoarele tipuri de uniti colare:

1. coal general dintr-un cartier muncitoresc avnd n aceeai zon dou coli generaconcurente i un grup colar cu profil mecanic.2. grup colar cu profil mecanic, situat ntr-o localitate cu industrie preponderent falimentar.3. liceu teoretic (colegiu), situat ntr-un ora mare cu o puternic activitate economic i industria

n care mai exist nc 5 licee teoretice i 26 de grupuri colare.

mprii n 3 echipe, realizai o analiz PESTE (cte 3 factori P,E,S,Ti E), precum i o analiz SWOcalitativi cantitativ.


10/37

E.VIZIUNE STRATEGIC-MISIUNE-OBIECTIVE

Viziune mod de a vedea, de a concepe lucrurile; concepie, opinie.

Viziune strategic -reprezentarea a ceea ce se dorete a fi o organizaie n viitor

Formularea i declararea misiunii este prima etap n formularea unei strategii deliberate n ceea este la nivelul organizaiei managementul strategic. Managerii pot modifica strategia dar misiunea enunala un moment dat va rmne valabil pe o lung perioad de timp.

n strns legtur cu misiunea se fixeaz un set de obiective care se pot schimba odat schimbarea strategiei. Schimbarea n timp a obiectivelor este un proces normal generat fie de realizareacestora, fie de redimensionarea sau chiar abandonarea lor ca urmare a in fluenei mediului intern sau exte(ex. : obiectiv achiziionarea a 10 calculatoare performante; redimensionare achiziionarea a calculatoare second-hand datorit reducerii nivelului finanrii; anulare se renun la achiziionarea a calculatoare din lipsa total a finanrii sau pentru c au fost primite prin sponsorizare).

Misiunea

Descrierea misiunii va conine cteva fraze, cel mult cteva pagini, coninutul avnd un nalt nivel dabstractizare conceput premeditat ntr-o not vag care sncurajeze creativitatea. n caz contrar coninupoate deveni contraproductiv prin conferirea unei oarecare rigiditi n abordarea relaiilor. Declararemisiunii va oferi motivaie i direcionare a activitilor membrilor organizaiei i se va face n mod explicit i scris. Declararea misiunii este un instrument strategic fiind considerat de un studiu american (RIGB

1994) cel mai rspndit instrument managerial din instrumentarul managementului strategic.Formularea declaraiei va respecta condiii de logic i stil dintre care cele mai importante sunt :

Declaraia trebuie s fie realist, mobilizatoare, cu prefigurarea unor obiective tangibile.

ntre diferitele componente trebuie s fie o corelaie logic. Componentele trebuie s fie integrate ntr-un tot unitar.Misiunea companiei Kraft Jacobs Suchard

elul nostru este s devenim compania alimentar cea mai de succes din Europa. Vom atingacest ideal prin urmrirea i respectarea permanent a urmtorului set de valori:

Consumatori

Satisfacerea cerinelor consumatorilor reprezint principala noastr prioritate i obiectivul ntrenoastre activiti.

Produse

Succesul companiei noastre depinde de continua ntrire a sortimentelor i produselor noastre.

Preocuparea pentru membrii firmeiUrmrim s angajm, s motivm i s instruim cei mai buni oameni pentru a obine cele mai bun

rezultate economice.

Orientare spre creterePermanenta extindere n condiii de profitabilitate reprezint baza economic a succesului nostru.Calitate

Vom mbunti n mod constant procesele noastre economice pentru a realiza produse i servicii dcalitate, n strns legtur cu dorinele consumatorilor.


11/37

EficienVom cuta s cretem productivitatea n toate sectoarele pentru a furniza servicii mai bun

consumatorilor.

Preocupare pentru imaginea public

Ne vom preocupa s mbuntim armonia mediului nconjurtor.

Prelucrare dup informaii culese din Facts and Figures, 1995

Misiune

SOFTWIN este furnizor de soluii IT strategice i servicii pe baz de IT care rspund nevoilor afacerilmoderne: Securitatea datelor, Business Intelligence, Portaluri, eContent

Sprijinim clienii notri locali i internaionali din domeniul bancar, sectorul public, utiliti, distribuie telecomunicaii/furnizori de internet s i mplineasc avantajul competitiv i excelena n afaceri.

Pentru a da satisfacie total clienilor notri, mpletim atitudinea orientat spre client i de excelen

calitate, cu expertiza n arhitecturi de soluii pentru afaceri, consultan, cercetare-dezvoltare i dezvoltarde noi tehnologii i produse.

Viziune

S devenim pn n 2008 una din cele mai reputate 3 companii high-tech din Europa Central i de Est, ofer clienilor de pe pieele locale i internaionale majore:

tehnologii software adaptate necesitilor clienilor, implementare de soluii de afaceri i servicii de consultan de nalt calitate asociate i servicii eficiente de front i back-office bazate pe tehnologia informaiei.

Valori

Atitudine orientat ctre client ntreaga activitate a SOFTWIN se desfoar n jurul unui singur nucleu: satisfacia clientului. Abordndviziune limpede asupra relaiilor cu clienii notri, ne dorim s devenim parteneri de ncredere, s oferisoluii special concepute pentru fiecare cerin. Succesul nostru depinde de succesul clienilor notri.InovaieInovaia este cuvntul nostru de baz. Noi reuim cu succes s transformm imaginaia i experienangajailor notri n servicii i produse de renume, care ne difereniaz pe plan mondial. Cnd perfectmtehnologie, suntem siguri c ea va aduce beneficii considerabile celui care o folosete.Oamenii

Succesul de care se bucur SOFTWIN (i implicit clienii notri) se datoreaz n primul rnd angajailoProcesul foarte riguros de recrutare i de evaluare a permis atragerea celor mai inovativi profesioniti ddomeniu, de o inteligen demonstrat, dornici de a se implica i mai ales de a finaliza proiecte danvergur.Pasiune pentru excelenAm crescut de la an la an i am progresat continuu, oferind nu doar cele mai noi tehnologii, ci exact acesoluii de care are nevoie fiecare client n parte, detandu-l considerabil n faa propriilor competitori. Cuam reuit? Ne-am lsat condui de pasiunea noastr recunoscut pentru calitate.


12/37

Mentalitate de nvingtorntr-o companie de succes ca SOFTWIN, oamenii sunt puternic motivai, fixndu-i singuri eluri ambiioape care le transform n realitate lucrnd n echip. O asemenea mentalitate de nvingtor, susinut

ncrederea n sine, ne ajut s surclasm de fiecare dat concurena.

IntegritateIntegritatea reprezint piatra noastr de temelie, fora care ne reunete. Integritatea se regsete n tot cfacem, n felul n care ne respectm partenerii i n spiritul fiecrui angajat. Fiind o companie prezent pcele mai elitiste piee, tim s respectm normele sociale, etice i organizaionale specifice.Implicare socialFiind o companie responsabil i matur, SOFTWIN se implic activ i pe termen lung n socie tatea din caface parte i alturi de care se dezvolt, ascultnd i rspunznd pozitiv semnalelor primite. Acesta nu esun exerciiu de imagine, ci chiar o parte din filosofia n care credem.

Obiective

Concretizarea misiunii se face printr-un set de obiective msurabile i verificabile ce permit evaluari controlul performanelor. Din punct de vedere al timpului obiectivele se clasific:

Obiective strategicefixate pentru orizonturi de timp de cel puin 5 ani Obiective tactice pentru orizonturi de cca. 3 ani Obiective operaionale pentru orizonturi sub 1 an

Obiectivele organizaiei posed o serie de caracteristici dintre care amintim :1. Msurabilitate obiective exprimate sub o form ce permite msurarea performanelor

utilizarea lor ntr-un sistem informaional2. Acceptabilitatea obiective fixate n cadrul unor norme cu caracter limitativ, formale

informale, impuse de mediul extern sau intern3. Flexibilitatea obiective fixate n eventualitatea nerealizrii lor, permind astfel modificar

mrimilor iniiale fr ca funcionarea organizaiei s nregistreze disfuncionaliti4. Comprehensibilitateobiectivele fixate astfel nct s poat transmite clar mesajul su ct

fiecare membru al organizaiei5. Tangibilitate strile viitoare dezirabile pentru organizaie sunt realiste, situate ntr-o zon

posibilului6. Motivabilitateobiectivele ofer o motivaie necesar i suficient pentru eforturile pe care

presupune atingerea lor (dac obiectivul este facil va rezulta o subutilizare a resurselor irosire a ocaziilor favorabile, dac obiectivul este greu de atins orice efort va fi descurajat).

Warner Bennis identific n 1969 ase probleme principale la care sunt raportate obiectivele:1. Integrarea. Nevoile individuale i scopurile organizaiei trebuie s formeze un sistem n ca

accentuarea abordrii umaniste, ce vizeaz satisfacerea individului, s fie corelat creterea eficienei n utilizarea muncii acestuia.

2. Influena social. Puterea i autoritatea trebuie distribuite ntre mai muli poli de putere interiorul organizaiei: proprietari, manageri, sindicate, conduceri locale.3. Identitatea. Organizaia trebuie s acioneze cu claritate i consecven n conformitate c

documentul declarativ al misiunii, ceea ce necesit un efort suplimentar de coordonare cazul organizaiilor ce prezint subsisteme. (Ex.: Grupurile colare).

4. Adaptarea. Organizaia trebuie s rspund la modificrile mediului extern fiind necesar demonitorizarea mediului.

5. Colaborarea. Organizaia va controla i rezolva conflictele generate n mod obiectiv tendina crescut spre specializarea individului.


13/37

6. Revitalizarea. Organizaia trebuie s rspund problemelor generate de modificarea mrimsale (cretere sau restrngere a activitii). Aceast modificare impune formularea implementarea unor planuri ntr-un astfel de mod nct s nu afecteze misiunea. Abordarehaotic a acestor probleme poate duce la dispariia organizaiei.

Abilitatea managerilor va fi reflectat de modul n care i aleg obiectivele.

Activitate:Meninnd echipele anterioare vei propune cte o variant a tripletei viziune misiune obiectivpentru aceleai tipuri de organizaii.

F. FORMULAREA STRATEGIEI

Din punct de vedere practic, formularea strategiei poate duce la reconsiderarea strategiei efectiv

definirea strategic reprezint adesea o schimbare i nu numai un proces intelectual. Ea coreleaz ceea este de dorit cu ceea ce este posibil i ceea ce este probabil.

Aspiraii

Dorine

Valori

CEEA CE ESTE DE DORIT

Fore i slbiciuni Evoluiamediului

ale colii nconjurto

CEEA CE ESTE POSIBIL CEEA CE ESTE

PROBABIL

OBIECTIVE GENERALE

PLANURI SCENARII REGULI

Activitate:

Fr s se neleag ceea ce se ncearc s se realizeze petermen lung i fr o strategie adecvatcoala ar putea eua iar managerii si ar avea aceeai soart.Dificultile pe care le ntmpinai dvs. i colegii dvs. ar putea avea o asemenea cauz?

Nustrategia noastr este foarte clarPoate strategia noastr este vag definitDastrategia noastr este clar dar greit orientat


14/37

Activitate:

Alctuii dou liste, una a obiectivelor pe termen lung (ex. 5 ani) i alta a celor pe termen scurt (ex.an).Analizai-le pe rnd i stabilii care obiectiv este doar dezirabil (marcai cu D) i care este absolesenial (marcai cu E).

Activitate:

Gndii-v la dou obiective pe care grupul sau echipa dvs. ncearc s le ndeplineasc i care sun conflict.

G.RESPONSABILITI N DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Procesul managementului strategic ca proces dirijat la nivelurile unei organizaii presupuimplicarea contient a unor oameni, numii manageri strategici, cu roluri i responsabiliti precise, caanalizeaz mediul intern i extern al organizaiei, formuleaz misiunea i fixeaz obiectivele, aleg o strategpe care o implementeaz, controleaz i evalueaz efectele obinute. Localizarea acestor manageri esdificil n structura organizaiei.

Responsabilitile consiliului de administraieo S iniieze i s determine misiunea i opiunea strategic a unei organizaii. (n multe caz

aceast sarcin revine managerilor)o S evalueze i s influeneze opiuni ale unei strategii, politici sau programeaferente, precum

mijloace de realizare ale acestorao S monitorizeze dezvoltarea unor tendine majore n mediul intern i extern al organizaiei pentru

iniia adaptrile ce se impun.

Responsabilitile directorilorRolul determinant al directorului n managementul organizaiei se datoreaz dup Weelen &Hunge

1989, urmtoarelor caracteristici: Directorul model de urmat i cu care ceilali se identific. Sistemul su de valori es

transmis membrilor organizaiei prin cuvinte i fapte. Directorul fixeaz un scoppentru organizaie i pentru fiecare membru al organizaiei. Directorul comunic standardele necesare naltei performane i acord ncrede

subordonailor si n activitile de realizare a acestor standarde. Acestea trebuie s provoaci s realizeze o catalizare a energiilor organizaiei.

Procesul decizional strategic Deciziehotrre luat n urma examinrii unei probleme, a unei situaii, soluie adoptat (din m

multe posibile) D.EX-pag266. Proces - succesiune de operaii, de stri sau de fenomene prin care se efectueaz o lucrare, s

produce o transformare, evoluie, dezvoltare, desfurare, aciune. DEX- pag 853.Exist o deosebire clar ntre procesul decizionali deciziedin punct de vedere al aplicabilitii temporaleanume decizia apare asociat unui moment din evoluia organizaiei n timp ce procesul decizionalraporteaz la un interval de timp mai lung.


15/37

Identificarea formrii strategiei cu procesul decizional strategic devine justificabil n mod special n cazproceselor de schimbare. Din acest punct de vedere strategia va cuprinde un set de procese decizionale decizii cu valabilitile temporale specificate mai sus. Pentru a crea un model tiinific trebuie satisfcute cpuin urmtoarele patru condiii :

1. definirea variabilelor pertinente ale sistemului.

2. stabilirea i definirea relaiilor legice dintre variabile.3. precizarea strilor finale ale sistemului .4. determinarea ariilor de validitate ale legilor de la punctul 2. (Desreumaux , 1993).

n modelele propuse de diferii autori se constat c cele 4 condiii de mai sus nu sunt ndeplinite n totalitade unde rezult c nu exist nc o teorie unificatoare n stare s introduc un model de necontestaStructura procesului decizional strategic are aceleai etape de rezolvare ca orice problem:

Diagnoza problemei i identificarea cauzelor; Identificarea diferitelor soluii ( alternativelor ); Alegerea unei soluii ; Aplicarea soluiei ( implementarea alternativei ).

G. Allison ( 1971 ) propune urmtoarele 3 modele de decizie :A. Modelul analitic raional decizia este rezultatul unui proces cu autor unic , individ sau gr

, ghidat de raionalitate, n care accentul este pus pe modul n care se face selecia soluoptime.

B. Modelul organizaional bazat pe teoria raionalitii limitate are urmtoarele caracteristici - Decidentul nu are timpul i informaiile necesare pentru o analiz complet a tutursoluiilor probleme. Cutarea soluiei se limiteaz la una suficient de mulumitoare fr a se cuta c

optim. Rezolvarea problemei necesit transformri pariale ; Decidentul opereaz cu un set neordonat de obiective i este supus presiu

constituenilor organizaionali.C. Modelul politic ( birocratic )este procesul decizional influenat de manifestrile pute

n organizaie , decizia fiind rezultatul luptelor de interese. Managerul nu fixeaobiective , nu explic planuri, ci caut s imprime o direcie de evoluie prin ajutsistematice exploatnd interesele i conflictele membrilor organizaiei.

Condiionri ale procesului decizional strategic

Literatura de specialitate grupeaz condiionrile astfel :1. Condiionri impuse de caracteristicile decidenilor.

Managerul are un comportament determinat de caracteristici individuale cum ar fi: stilul manageriastilul cognitiv, caracteristici obiective .

Stilul managerial a fcut deja subiectul a numeroase studii , dar puine dintre ele coreleacaracteristicile procesului decizional cu caracteristicile stilului managerial. nclinaia spre risc a manageruapare n opoziie cu dorina de certitudine. Studiile demonstreaz c tinerii, cei fr experien , cei corigine socio-economic modest, sunt mai nclinai spre risc, ca de altfel managerii fa de proprietari.

Caracteristicaobiectiv

Categorie de decideni Erori cognitive privind. . . Observaii

vrsta - tineri disponibilitatea nclinai spre riscExperiena - cu experien redus Disponibilitatea,

reprezentativitate

- cu experien n domeniirestrnse

Completitivitate


16/37

Vechimea norganizaie

- cu vechime mare(interni)

disponibilitateacompletitivitatecertitudine

Pstreaz status-quo-ul

- cu vechime redus(externi)

Favorabili schimbrii

Educaia - cu educaie superioar Numr de erori cognitivrelativ mai mic

- cu educaie specializat Completitivitate- tineri Mai educai, deci numr d

erori cognitive relativ mamic

Originile socio-economice

- modeste nclinai spre risc

Poziia ierarhic - nalt (top -management)

disponibilitatea

Poziia financiar - proprietari disponibilitatea

completitivitatecertitudinereprezentativitate

- manageri Mai nclinai spre risc decproprietarii.

(Bcanu, Bogdan- op. cit.)Caracteristicile obiectivevrsta , experiena , educaia, poziia n ierarhie, poziia financiar , afectea

ntotdeauna calitatea deciziei.Stilul cognitiv are un impact are asupra comportamentului decizional datorit unei propriet

numite complexitate (capacitatea de a construi un comportament social n mod multidimensional).Erorile cognitive tipice la care face referin literatura de specialitate sunt prezentate mai jos:

Erori cognitive privind. . . Efect asociat procesului decizionalDisponibilitatea:tendina bazat pe amintirea trecutului de aestima eronat importana unei informaii ca factor deinfluen.

Percepia deformat a riscului

Reprezentativitatea: tendina de a prelucra informaiiselecionate, simplificate sau integrate defectuos

Interpretarea eronat a informaiei

Certitudinea: tendina de a accepta doar informaiile carescad gradul de incertitudine

Comportamente predictibile i standarizate

Completitivitatea: tendina unei abordri unilateraleechivalent cu supraaprecierea importanei informaiilorasociate unor factori ce au generat n trecut rezultatescontate (hindsight = vedere unilateral, engl.)

Ignorarea unor informaii relevante

Controlul: tendina de a selecta doar informaiile careconfirm presupunerile iniiale pentru a genera ncredere nprocesul de control(iluzia controlului)

ncredere exagerat n posibilitatea de agestiona organizaia

(Bcanu, Bogdan- op. cit.)2.Condiionri impuse de mediul intern al organizaiei.

Mediul intern al organizaiei va influena procesul decizional prin elementele caracteristice forma(care in de structura organizaiei) i informale (care in de cultura organizaiei). Dup Aiken&Hage, 196elementele caracteristice ce impun condiionri n procesul decizional sunt:

-centralizarea: gradul de concentrare a dreptului de a lua decizii i de a evalua activitile;-formalizarea: msura n care organizaiile aplic reguli i proceduri de comportament;


17/37

-complexitatea: numrul entitilor structurale din care este compus organizaia;3.Condiionri impuse de mediul extern

O prim condiionare este de natur cultural. Vom aminti lucrarea lui Geert Hofstede (1980) cagsete i explic patru factori-cheie dup prelucrarea a peste 100.000 de chestionare:- individualismul msoar gradul n care individul este preocupat de propria persoan, iar la niveorganizaiei msoar moduln care se asum riscul i responsabilitile.- distana fa de putere: msoar gradul n care membrii cei mai slabi ai organizaiei accept inechitat

n distribuia puterii, iar la nivelul organizaiei gradul de centralizare i exercitare a puterii.- evitarea incertitudinii: msoar gradul n care membrii unei organizaii accept incertitudinea i i asumriscul sau caut protecia legilor, religiei, tehnologiei.- masculinitatea: msoar gradul n care n organizaie exist un echilibru ntre brbai i femei distribuirea rolurilor4.Condiionri impuse de natura tehnic a procesului decizional

- modelul analitic/raional este utilizat cu att mai des cu ct :1. decizia este mai important;2. presiunea timpului mai mic;

3. gradul de incertitudine mai sczut;4. decidentul este de tip senzitiv/raional.- modelul politic/comportamental este utilizat cu att mai des cu ct :

1. decizia este mai afectat de stri conflictuale2. presiunea timpului este medie;

3. gradul de incertitudine mediu;

4. decidentul de tip senzitiv/afectiv.

- modelul intuitiv/emoional este utilizat cu att mai des cu ct :1. decizia este mai puin important;2. presiunea timpului mare;

3. gradul de incertitudine mare;

4. decidentul intuitiv afectiv.O abordare sintetic propune grupul francez Strategor pe baza conceptului de situaie de decizie ansamblul condiiilor de spaiu, timp, numr de decideni,percepie):

a. situaia de decizie emergent, genereaz o strategie bazat pe o serie de microdecizii fsemnificaie strategic precis, ci mai de grab cu o semnificaie operaional;b. situaia de decizie anticipat, genereaz o strategie dezvoltat n maniertradiional;c. situaia de decizie oportunist, genereaz o strategie sub impulsul unei ocazii.

H. IMPLEMENTAREA STRATEGIEINatura implementrii strategiei

Natura implementrii strategiei este relevat de ntrebrile eseniale la care se va rspunde nceputul implementrii:

CINE?CE?CUM?trebuie s fac pentru a transpune n practic ceea ce s-a formulat.

Rspunsurile vor indica persoanele sau entitile structurale (contabilitate, secretariat, catedrcomisii, etc.) care vor trebui s:

execute anumite activiti; ndeplineasc anumite sarcini; menioneze ce activiti sunt necesare pentru producerea schimbrilor dorite;


18/37

Implementarea strategiei prin structura organizaionalStructur organizaional = cadrul de bazn care se stabilesc modele de interaciune i relaii

permit ndeplinirea misiunii i obiectivelor organizaiei.Implementarea strategiei prin structura organizaional va ine cont de dou principii:

a. Strategia este determinat de structur - o organizaie i va alege strategia cea mai potrivit structura existent. Structura unitilor colare este dictat de nivelele manageriale superioare (I.S.JM.E.N.) fiind deci rigid, nepermind managerilor de nivel inferior (directorii de uniti colare) s adopstrategiile optime.b. Structura este determinat de strategie Alfred D. Chandler observa nc din 1962 c modificare a strategiei impune o modificare de structur a organizaiei, n caz contrar vechea structur mpiedica la un moment dat dezvoltarea i performanele.

Exist urmtoarea schem de implementare a unei noi strategii prin structura organizaional:a. Crearea unei noi strategii;b. Apariia unor noi probleme;c. Declinul performanelor;d. Crearea unei noi structuri corespunztoare;(Reforma nvmntului)e. Ridicarea performanelor la nivelul atins anterior.

Activitate:Pornind de la cele dou principii de mai sus realizai, n echipe de cte patru formabili, o etapizarea evoluiei nvmntului preuniversitar ncepnd cu anul 1989.

Implementarea strategiei prin cultura organizaional

Schimbrile de cultur organizaional sunt asociate cu acele strategii ce marcheaz modificsubstaniale, numite strategii radicale. Nu se poate afirma c exist o reet care s asigure implementarestrategiei princultura organizaional.

Dup cum observ Y. Allaire i M. Frirotu n Management Review,1985, ceea ce constituie dpunct de vedere cultural o premis a succesului, la un moment dat, poate deveni un factor de rezisten schimbare ncazul implementrii unei noi strategii.

Schimbarea culturii organizaionale n scopul implementrii unei noi strategii se poate face duschema propus de Schwartz i Davis n 1981:

1. Se face identificarea elementelor culturale relevante prin ntlniri individuale sau n grupuri mici se verific dac acestea sunt n concordan cu trsturile de baz ale respectivei culturi.2. Se traduc elementele culturale n termenii unor sarcini manageriale .3. Se estimeaz riscul pe care cultura actual l prezint pentru implementarea noii strategii panalizarea compatibilitii acestora cu strategia de implementat.4. Se identific aspectele cele mai importante pentru implementarea noii strategii. Se accentueaaspectele culturale utile pentru noua strategie i se dezvolt programe de modificare sau eliminareelementelor-problem.

Etapele prezentate mai sus sunt doar linii de ghidare cu caracter foarte general fr a avea pretensurprinderii complexitii reale a modificrii culturii organizaionale.

Fora principal care modeleaz cultura organizaional este puterea. Pentru a realiza o modificadorit a culturii organizaionale se impune cunoaterea i operarea asupra structurilor de putere. abordare sintetic a mecanismelor de modificare a structurii puterii ntr-o organizaie este dat mai jos:

Aria deactivitate

Mecanisme Probleme-CheieResurse Elite Subsisteme Simbolistic

1.Formarea - control al -asociere -construcia -legitimizare -timp pentru


19/37

bazei de putere alocriiresurselor-achiziieresurseadiionale,identificare cucompetena

-sprijin alianelor-construciaechipelor

construcie-percepereadualitii ideil-percepereaameninriielitelorexistente

2.Eliminarearezistenei laschimbare

-retragerearesurselor

-divizarea saueliminarea elitelor-asocierea cuagentul deschimbare-asocierea cu unconstituentorganizaional dinexterior

-favorizeazmomentulschimbrii-sprijin irecompensepentru agentul deschimbare

-contestautoritatea-favorizeazconfuzia iconflictele

-ngustareabazei de pute-potenialdistructiv ceimpune orapidreconstrucie

3.mbuntireaangajamentuluipersonalului

-alocare

resurse

-nevoie de

exemple pozitiveviabile-ndeprtareaelitelor rezistente

-implementarea

discipolilor

-recompense

-asigurare-confirmaresimbolic

-restructurare

organizaiei

I. EVALUAREA I CONTROLUL STRATEGIEIProcesul de evaluare i control al strategiei poate fi prezentat sub o form simpl n 5 trepte:Spre formulare i/sau implementare

Nu

Determinarea mrimii de msurat i a criteriilor. Procesul managerial trebuie s fie conceput cspecificarea elementelor ce vor fi msurate. Aceste elemente vor rezulta din obiectivele organizaiei. Supreferate elementele cuantificabile, inclusiv din punct de vedere temporal. Din mulimea tuturor mrimilor ccaracterizeaz o organizaie se vor aleeg acelea care prezint o semnificaie strategic i pot fi obinute lcel mai favorabil raport cost/calitate.

STOP

Determinareamrimii de

msurat i a

criteriilor

Comparaie

performane -

standard

Aciune corectiv

Prestabilire

standarde

Msurarea

erforman ei

DA


20/37

Prestabilire standarde.n contextul lucrrii prezente, prin standard se nelege o expresie detaliata obiectivelor strategice, acceptabil ca rezultat al unei activiti. Standardul fixeaz un interval dezirabpentru mrimea aleas.

Msurarea performanei.Evaluarea trebuie fcut la anumite momente de timp, momente n carmrimea de msurat are semnificaie pentru procesul strategic. Precizia msurtorii i alte elemente dcalitate vor fi corelatecu importana mrimii de msurat.

Comparaia performan - standard. Dac performanele msurate se nscriu n limiteacceptabile, procesul de control se ncheie i activitatea i urmeaz cursul ce a precedat evaluarea controlul. Comparaia se poate face prin raportare sau diferen, n funcie de natura mrimii de msuraDac deviaia fa de standarde este inacceptabil, atunci procesul continu cu treapta urmtoare.

Aciune corectiv. Aciunea corectiv este focalizat asupra elementului care a produs deviainedorit. Declanarea aciunii se face dup stabilirea caracterului deviaiei. O deviaie aleatoare nu necesito intervenie. O msurare incorect impune o repetare a acestei trepte, dar o deviaie semnificativ, cmrime ori importan a mrimii msurate, sau cu o apariie frecvent va necesita o intervenie asuprcauzei ce poate fi localizat n formularea strategic - un obiectiv nerealist sau n implementarea strategico aciune necorespunztoare.

Controlul implementrii strategiei implic i evaluarea unor aspecte calitative. Cel mai popular mod

de evaluare a fost dezvoltat de Seymour Tilles i s-a axat pe urmtoarele ntrebri pe care trebuie s i lpun cel ce implementeaz ostrategie.

1. Este strategia aleas consistent? Misiunea, obiectivele i diferitele elemente de strategie (planupolitici, proceduri etc.) este necesar s aib o logic unitar.

2. Exist concordan ntre strategia aleas i mediul nconjurtor?Strategia trebuie s fie adaptat mediului, iar obiectivele trebuie s in seama de contextul de operare. Aabsurd, spre exemplu s mizezi pe succesul unei extinderi a numrului de clase dac necesarul de formaprofesional zonal este, la fel ca i activitatea industrial economic n declin.

3. Exist resurse disponibile pentru susinerea strategiei? Strategia aleas trebuie s fie susinuprin asigurarea resurselor umane, materiale, financiare la momentul potrivit.

4. Riscul asumat este acceptabil? Orice strategie va avea n vedere posibilitatea unui eeManagementul are capacitatea de a asuma un anume risc pentru care stabilete un prag dincolo de ca

este necesar modificarea strategiei.5. Este corespunztor orizontul de timp al strategiei? Cadrul temporal de fixare al strategiei trebuie

fie realist, s permit asigurarea la timp a resurselor materiale, financiare i umane necesare. Dac orizontde timp este restrns este posibil apariia necesitii suplimentrii resurselor pentru grbirea implementstrategiei.

6. Este realizabil strategia aleas? Starea dezirabil a organizaiei, intit de strategia aleanecesit o analiz cantitativ a competenelor organizaiei. Dac acestea nu ofer o probabilitate suficiende succes strategia trebuie revizuit.

7. Este strategia n concordan cu sistemul de valori al celor ce o formuleaz? Modelul dcomportament ce d imaginea organizaiei va fi influenat mai mult sau mai puin de strategia aleas. acest context vor fi dezirabile acele strategii care respect continuitatea comportamental.

8. Este strategia responsabil social? Conceptul de responsabilitate social nseamn evaluare

efectelor strategiei n orizonturi de timp i spaiu mai largi dect cele ale strategiei. O strategie care vizeazsporirea numrului de profiluriale unei uniti colare va trebui nsoit de o profund analiz social care s

justifice introducerea acestor profiluri, innd cont de aspectele socio-economice ale comunitii pentru capregtete elevii.

Anumite elemente ale mediului intern, ce poart denumirea de factori cheie ai succesului proprietatea de a diferenia competenele i capabilitile strategice ale organizaiei fa de cele aorganizaiilor similare i au o importan major n crearea unui avantaj competiional. Civa dintre acefactori sunt enumeraimai jos, dar nu trebuie s uitm c fiecare organizaie poate avea alt set de factosemnificativi:


21/37

- atragerea i meninerea managerilor performani;- perceperea noilor nevoi de formare profesional i a oportunitilor pentru noi profiluri;- asigurarea creativitii n luarea deciziilor la nivelul managerilor de ordin superior (ISJ,

MECTS);- dezvoltarea unei planificri mai bune pe termen lung;

Controlul strategiei se manifest la toate nivelurile organizaiei avnd ponderi diferite fa de controtactic i operaional i au urmtoarea arie de interes:

o controlul strategicare ca obiect direcia de baz a orientrii organizaiei i relaia sa cmediul nconjurtor;o controlul tactic are ca obiect implementarea strategiei ca plan;o controlul operaional are ca obiect activitile curente ale organizaiei.


22/37

TEMA 3

STRATEGIA DESCENTRALIZRII NVMNTULUI PREUNIVERSITAR:COMPARAIE NTRE SISTEMUL ACTUAL I CEL PROPUS

DOMENIUL/FUNCIA Cum este? Cum va fi ?

CURRICULUM Curriculumul la decizia colii se stabilete, n multe cazuri,n funcie de nevoile de meninere / vacantare a unorposturi didactice i nu n concordan cu opiunileelevilor/prinilor, ale agenilor economici sau ale politicii dedezvoltare a zonei.

Ponderea acestuia este redus i nu existo logic clar adistribuirii n funcie de nivelul de colaritate.

Planurile de nvmnt i programele colare suntelaborate de Comisiile Naionale care se constituie i suntaprobate la nivelul MECTS. Consiliul Naional pentruCurriculum avizeaz aceste documente, iar aprobarea seface prin ordin de ministru de ctre MECTS. n concluzie,Ministerul constituie comisiile de elaborare i tot el aprobprodusul acestor comisii.

Manualele colare sunt aprobate de MECTS, conform unorcriterii care vizeaz calitatea coninutului i preul. MECTSachiziioneaz prin licitaie public manualele, pe bazacomenzilor fcute de profesori (din lista aprobat) icentralizate de ISJ.

Alocarea resurselor pentru manuale este centralizat;MECTS contracteaz direct editurile pentru procurarea

Va crete, gradual i difereniat, ponderea curriculumuluila decizia colii (CDS) n cadrul curriculumului naional,n funcie de nivelul de nvmnt.Factorii locali vor avea mai mult libertate n structuraofertei curriculare, innd seama de:

resursele materiale i umane existente la deciziacolii;

nevoia local de calificare a forei de munc; potenialul de dezvoltare a zonei i a colii; nevoile i interesele elevilor; realizarea de parteneriate educaionale

(coal/mediul de afaceri/comunitate) pentruasigurarea instruirii practice a elevilor n condiiireale;

diversitatea cultural a comunitii locale.Curriculum la decizia colii va fi reglementat, n termenide ore, la nivelul planurilor de nvmnt, iar programacolar va fi elaborat la nivelul colii i avizat deconsiliul de administraie.

Planurile cadru de nvmnt i programele colarepentru disciplinele din trunchiul comun vor fi elaborate

de Consiliul Naional pentru Curriculum, care esteagenia profesional specializat a MECTS pentrudomeniul curriculum-ului. Planurile de nvmnt i


23/37

manualelor.

n momentul de fa exist dou agenii independente: unapentru curriculum i una pentru manuale, care nu reuescde fiecare dat s-i coreleze activitatea n mod eficient.

programele colare sunt aprobate de MECTS.

Manualele colare vor fi aprobate n continuare deMECTS, n urma evalurii calitii tiinifice ipedagogice a acestora, precum i a compatibilitii cuprogramele colare n vigoare.

Selectarea manualelor se va realiza de ctre cadrele

didactice, la nivelul colii, cu consultarea elevilor i / saua prinilor.

Centralizarea opiunilor n vederea achiziiei se varealiza la nivelul colii, iar fondurile necesare achiziieivor fi asigurate de la bugetul de stat, prin bugetul colii.

REEAUA COLARI PLANURILE DECOLARIZARE

nfiinarea i nchiderea unitilor colare se face lapropunerea ISJ, cu aprobarea MECTS, pentru instituiile de

nvmnt post -obligatoriu. Pentru celelalte uniti colare,decizia aparine ISJ.

Conform procedurii curente, colile nainteaz ISJpropunerile de plan de colarizare, n vederea aprobrii.Planurile de colarizare sunt nc fundamentate pe situaia

existent, n termeni de filiere, profiluri i specializri,precum i de norme didactice. Rolul consilierii i orientriicolare i profesionale, dei important, nu i face simiteefectele la nivelul necesar.

Politicile privind structura filierelor, a profiluri i aspecializrilor, precum i cifrele de colarizare pstreaz

nc un grad ridicat centralizare, acest tip de decizii lundu-se n cadrul structurilor superioare de organizare a

nvmntului ISJ sau MECTS.

Actele normative adoptate n anul 2004prevdincluderea structurilor colare cu numr mic de elevi,ineficiente din punct de vedere al managementului

financiar i administrativ i cu o slab capacitate dedialog n faa autoritilor publice locale, n unitile de

nvmnt cu personalitate juridic, conform legii.

n Legea educaiei nr.1/2011 exist precizri privindparticiparea autoritilor publice locale la deciziile cuprivire la nfiinarea, reorganizarea i restructurareaunitilor de nvmnt, MECTS urmnd s i asumeresponsabilitile cu privire la autorizarea i acreditareafuncionrii acestora pe baza sistemelor deautorizare/acreditare stabilite prin lege. Normele

metodologice care sunt n curs de elaborare vor aduce,sperm, un plus de prevederi ce s vizeze laturaaplicativ a articolelor din lege privind planurile de


24/37

colarizare, structura filierelor, a profilurilor i aspecializrilor i corelarea lor cu cifrele de colarizare

CONDUCERE IADMINISTRARE

Patrimoniul unitilor de nvmnt aparin domeniuluipublic al comunelor, oraelor i municipiilor i sunt nadministrarea consiliilor locale/judeene.

Finanarea colilor se asigur prin bugetele locale.

Administrarea curent a patrimoniului i a fondurilor colii serealizeaz la nivelul consiliilor locale; doar n judeele-pilotadministrarea i execuia bugetar se realizeaz la nivelulunitii de nvmnt.

Finanarea colilor nu este corelat cu obiectivele dedezvoltare ale acesteia, stabilite prin planurile de dezvoltare

instituional, corelate cu planurile de dezvoltare alecomunitii. Decizia privind prioritile de dezvoltare alecolii nu implic de fiecare dat participarea administraieipublice locale, prin care vine finanarea. Excepie de laaceast situaie fac judeele pilot.

n structura consiliilor de administraie ale unitilor de

nvmnt ponderea covritoare o au cadrele didactice isalariai ai unitilor de nvmnt contabili, secretari efietc, comunitatea local fiind simbolic prezent printr-unreprezentant al comitetului de prini i unul al unui agenteconomic.

Directorul unitii, respectiv ordonatorul teriar de credite alcolii este numit de ISJ sau MECTS.

Administraia public local va fi implicat n luareadeciziilor privind:

reeaua colar: structur pe filiere, profiluri,specializri i calificri profesionale n funcie de

nevoile educaionale locale; constituire, reorganizare,monitorizare.

dezvoltarea patrimoniului i dezvoltareaorganizaional.

Conducerea colii, respectiv consiliul de administraie idirectorul acesteia vor avea putere de decizie n ceea ceprivete administrarea, protejarea i dezvoltareapatrimoniului.

coala va fi condus de unconsiliu de administraie,ntr-o componen tripartit: reprezentani ai prinilor, aielevilor ai agenilor economici (obligatoriu pentru

nvmntul profesional i tehnic, dup caz pentrucelelalte tipuri de nvmnt) ai altor instituii iorganizaii ale comunitii locale; reprezentani aiautoritilor publice locale; reprezentani ai colii.

La acest capitol normele metodologice sunt n curs deelaborare

Consiliul de administraie va fi condus de un preedinteales dintre membrii si, potrivit legii. Directorul unitii vafi de drept, membru al consiliului de administraie, dar nu


25/37

poate ocupa funcia de preedinte al acestuia.

Directorul va fi numit de consiliul de administraie alcolii cu avizul ISJ i al consiliului local.

RESURSELE UMANE Formarea i dezvoltarea profesional a resurselor umanedin sistemul de nvmnt este centralizat i nu secoreleaz ntotdeauna cu nevoile i interesele beneficiarilorindividuali (cadre didactice, manageri) i instituionali. Nu

exist un sistem de jos n sus de identificare a nevoilor deformare ale cadrelor didactice, care s fundamentezeinvestiiile i programele n acest domeniu.

Sistemul de acordare a gradelor didactice este, de

asemenea, centralizat i nu este relevant n raport cucompetenele profesionale, pedagogice i manageriale alepersonalului didactic.

Dei, comunitatea local i conducerea colii sunt primeleinteresate de calitatea i efectele procesului educativ dincoal, acestea sunt lipsite, n prezent, de orice drept dedecizie n legtur cu numirea, normarea i salarizareapersonalului.

Managementul resurselor umane n nvmnt se varealiza prin exercitarea descentralizat a urmtoarelorfuncii:

Asigurarea resurselor umane

Formarea iniial i certificarea Planificare

Recrutare, selecie i angajare ncetarea relaiilor de munc Motivarea

Normarea i salarizarea, conform legislaiei nvigoare

Acordarea de stimulente financiare i penalizarea ndrumarea, monitorizarea i controlul intern Evaluarea intern a performanelor profesionale Formarea i dezvoltarea resurselor umane Formarea continu Dezvoltarea profesional Administrarea carierei. Promovarea

Meninerea resurselor umane Disciplina, securitatea i sntatea Consilierea

Planificarea resurselor umane la nivelul colii se varealiza prin intermediul proiectului de ncadrare cupersonal didactic, didactic auxiliar i nedidactic i astatului de funcii. Proiectul de ncadrare se elaboreazde ctre directorul colii, cu sprijinul efilor de catedre ise aprob de consiliul de administraie. Proiectul de

ncadrare se negociaz cu ordonatorul principal decredite i st la baza alctuirii statului de funcii. Statul


26/37

de funcii se elaboreaz de ctre directorul colii, seavizeaz de consiliul de administraie i se aprob deordonatorul principal de credite.

Recrutarea, selecia i angajarea se va realiza de ctredirectorul colii, cu aprobarea consiliului de administraieal acesteia i baza unor metodologii i procedurielaborate de MECTS.

ncetarea relaiilor de munc stabilite ntre personaluldidactic i coli se va realiza, n condiiile legii, prindecizie a directorului, aprobat de consiliul deadministraie. Relaiile contractuale de munc aledirectorului de coal se realizeaz cu ordonatorulprincipal de credite, pe baza metodologiilor elaborate de

MECTS, conform legii.

Pentru ocuparea posturilor didactice i de conducerevacante cu personal calificat, direciile de educaie dincadrul Consiliilor Judeene vor crea bnc i de date cuposturile vacante i personalul neocupat i vor sigurainformarea celor interesai. Direciile de educaie vor

transmite periodic la MECTS datele referitoare lapersonal.FINANAREA n conformitate cu Legea nr. 354/2004 pentru modificarea i

completarea Legii nvmntului nr. 84/1995 imetodologiile de aplicare a prevederilor acesteia, baza de

calcul a fondurilor alocate unitilor de nvmnt prin i dinbugetele locale o constituie costul standard/elev sau

precolar determinate pe baz de indicatori fizici deconsum, pe nivele i tipuri/filiere de nvmnt.

La alocarea fondurilor, alturi de costurile standard, se vor

Descentralizarea finanrii nvmntului se poaterealiza, pn la nivelul bugetului local:

Ministerul Finanelor Publice repartizeaz consiliilorjudeene i locale fondurile necesare finanriinvmntului

Consiliul judeean repartizeaz consiliilor locale fondurileprimite de la bugetul de stat pentru nvmnt, pe baza


27/37

lua n calcul, de asemenea, indicatori de difereniere care inseama de densitatea de elevi din ar, severitatea unordezavantaje de ordin economic i social, ponderea ndiferite uniti de nvmnt a elevilor aparinnd unorminoriti naionale etc.Legea educaiei nr.1/2011 preia oparte din aceste reglementri, ele urmnd s fie detaliate nnormele metodologice n curs de elaborare.

Aceste reglementri se aplic n prezent (august 2010)numai n judeele pilot

Principalul efort pentru finanarea nvmntului i revinebugetului de stat, dar numai pentru cheltuielile de personal,

burse i manuale. Aceste fonduri ajung n bugetele localeprin intermediul consiliilor judeene.

Sistemul de finanare conturat de prevederile actelornormative adoptate n anul 2004 prezint ns unele limite,i anume:

alocarea fondurilor de la bugetul de stat ctre bugetelelocale nu poate lua n calcul costurile standard, i cu att

mai mult, indicatorii de corecie atta timp ct acele fondurise refer exclusiv la burse i la cheltuielile de personal;

alocarea pe consilii locale i coli a fondurilor pentru salariipe baz de costuristandard/elev nu se poate face fr aprovoca serioase disfuncionaliti n plata salariilor, attatimp ct normarea i salarizarea sunt stabilite rigid prin legepe grade i trane de vechime a personalului didactic;

actualul sistem de fundamentare a proieciilor bugetare ialocare a fondurilor nu este susinut de un sistem de

unei formule de alocare

Consiliul judeean aloc consiliilor locale sume din fondude echilibrare al bugetelor locale, pe baza unor indicatori

specifici de alocare

La nivel local, descentralizarea vizeaz dreptul dedecizie al consiliului local cu privire la:

aprobarea bugetului propus de coal; alocarea ctre coli a fondurilor necesare, ca sum

global, care s asigure acoperirea costului pe elevpentru:

o cheltuieli de personalo cheltuieli materiale i serviciio cheltuieli cu bursele eleviloro cheltuieli cu manualele colareo cheltuieli cu perfecionarea profesional a

personalului didactic, auxiliar i nedidactico transport pentru elevi i cadre didacticeo cheltuieli pentru concursuri colare i

activiti educative, cultural-artistice,sportive, turistice

o asigurarea fondurilor i executareabugetului pentru finanareacomplementar i realizarea activitilorde investiii, reparaii i modernizri

La nivelul colii, descentralizarea vizeaz acordareacapacitii depline de decizie a conducerii colii cuprivire la:

proiectarea bugetului;

execuia bugetului, cu excepia investiiilor; dezvoltarea surselor de venituri proprii ale colii

i utilizarea independent a acestora.Sursele de finanare:bugetul de stat: va acorda bugetelor locale subvenii


28/37

culegere, transmitere i prelucrare a datelor care s confereobiectivitate i siguran n legtur cu gradul de finanare alfiecrei uniti de nvmnt i cu nevoile ei reale defonduri.

care s acopere nevoile de costuri pentru cheltuielile depersonal i o parte din cheltuielile materiale curente(manuale, burse, transport elevi, formare continu,utiliti). Se va susine finanarea unor programe anualei multianuale de investiii n nvmnt, precum i aunor programe de sprijin social al elevilor;consiliile judeene: vor acorda bugetelor locale subveniidin fondul de echilibrare a bugetelor locale pe baza

indicatorilor specifici de alocare care vizeaz situaiademografic a populaiei colare, ponderea elevilor dealte naionaliti, severitatea dezavantajelor de ordineconomic i social al elevilor, etc.; de asemenea, vorfinana programe de investiii,dezvoltare i modernizarea bazei materiale a colii;consiliile locale: vor aloca colilor fonduri din veniturileproprii n funcie de nevoi, prioriti i performane; deasemenea, vor finana programe de investiii, dezvoltarei modernizare a bazei materiale a colii;colile: vor realiza venituri proprii din nchirieri de spaii,sponsorizri, donaii, organizarea de cursuri dereconversie profesional, etc.

Aplicaie

Pe grupe, facei analiza situaiei actuale a sistemului de nvmnt. (putei folosi analiza S.W.O.T)


29/37

29

Analiza SWOT

Puncte tari

-

Progresul nregistrat pn n prezent ca urmarea diferitelor proiecte (att proiectul pilot, dar ialte proiecte) n domenii cum ar fi curriculumcolar (curriculumul la decizia colii), resurseumane (directorii ca manageri colari,angajarea de administratori financiari, formareainspectorilor colari ca manageri educaionali)

- Statutul normativ al Strategiei

- Evaluarea interimar a Strategiei- Aplicarea unei formule de finanare

Oportuniti

-

H.G. 139/2008 privind Metodologia deimplementare a descentralizrii n administraiapublic

- Legea Educaiei Naionale nr.1/2011- Sporirea iniiativelor locale- Interes crescut la nivel local pentru

descentralizare

- Disponibilitatea fondurilor structurale pentruproiecte care ar putea contribui la implementareadescentralizrii

- Educaia este domeniu prioritar pentru fondurilestructurale n Romnia

- Existena Pactului pentru educaie ca

document cadru de acord privind continuitateareformelor n educaie agreat de partidele politice

- Orientarea ctre planificarea financiar perprogram n administraia public

- Un interes mai mare din partea ageniloreconomic pentru profesionalizarea resurselorumane (i implicit fa de calitatea programelorde formare)

- Sporirea interesului general pentru adaptareaeducaiei la nevoile pieei muncii

Puncte slabe

- Cheltuirea ineficient a fondurilor n educaie- Impact negativ neateptat al msurilor privind

sporirea motivaiei personalului didactic(tendine de mrire excesiv a salariilor fr obaz concret i funcional de msurare aperformanei)

- Lipsa capacitii manageriale (capacitate deplanificare, responsabilitatea alocrilor etc.)

- Dificultatea de a trece de la proiectare laimplementare

-Incoeren n implementare

- Managementul financiar al descentralizrii(dificulti n pilotarea formulei de alocare)

- Profesionalizarea managerilor descentralizrii lanivel local

- Prea mult teoretizare i prea puin practic nimplementare

- Absena unui sistem de monitorizare i evaluare

Provocri

- Interesul manifestat practic pentru implicarea nimplementarea Strategiei de descentralizare

- Restrngerea fondurilor pentru costurisuplimentare n educaie

- Absena unei culturi a rspunderii publice- Mentalitate post-socialist constnd n

dependena de o coordonare i conducerecentralizat

- Lipsa unei tradiii i a experienei de cooperare ntre ministerele de linie n lucru pe proiectecomune

- Rezistena factorilor politici fa de procesul dedescentralizare n administraia public


30/37

30

- Absena nelegerii nevoii de autonomie colar- Absena coerenei cadrului legal aplicat

descentralizrii- Absena adaptrii la contextul local i etnic


31/37

31

TEMA 4

REPERE ALE STRATEGIEI DE DESCENTRALIZARE ANVMNTULUI PREUNIVERSITAR.

1. Concept

Descentralizarea nvmntului preuniversitar reprezint transferul de autoritate, responsabilitate i

resurse n privina lurii deciziilor i a managementului general i financiar ctre unitile de nvmnt i

comunitatea local.

Descentralizarea n educaie presupune:

redistribuirea responsabilitilor, a autoritii decizionale i a rspunderii publice pentru

funcii educaionale specifice, de la nivel central ctre nivelul local.

participareafactorilor non-administrativi, a reprezentanilor societii civile, la procesul de luare adeciziilor (prini, ONG, mediul de afaceri, asociaii profesionale, parteneri sociali etc.).

transferul competenelor decizionale de la nivelurile centrale ctre cele locale i/sau

organizaionale, pentru a apropia decizia de beneficiarii serviciului public de educaie.

Strategia de descentralizare confer colii rolul de principal factor de decizie, asigurnd participarea i

consultarea tuturor actorilor sociali interesai.

2. Premise/Diagnoz de sistem

n perioada 1997-2004, n vederea modernizrii nvmntului preuniversitar i a compatibilizrii

acestuia cu sistemele de nvmnt europene, s-au adoptat i aplicat un set de acte normative care au

asigurat, parial, transferul de la nivelul central la cel al unitilor de nvmnt i consiliilor locale al unor

responsabiliti i atribuii cu privire la coninutul i structura procesului de nvmnt, la reeaua colar,

la finanarea i administrarea unitilor de nvmnt i la politicile n domeniul resurselor umane.

n 2004, prin HG nr. 1942/2004 au fost desemnate 8 judee-pilot n care se aplic prevederile Legii nr.

354/2004 de modificare i completare a Legii nvmntului nr. 84/1995 i Legii nr. 349/2004 de

modificare i completare a Statutului Personalului Didactic, cu privire la descentralizarea sistemului definanare i administrare a colilor.

Strategia de descentralizare a nvmntului preuniversitar preconizeaz perfecionarea i finalizarea

pn n anul 2013 a procesului de transfer de decizie, responsabilitate i resurse cu privire la

organizarea, administrarea i finanarea activitii unitilor de nvmnt, de la nivel central la nivelul

colilor.


32/37

32

3. Obiectivele procesului de descentralizare

- Eficientizarea activitii i creterea performanelor instituiilor educaionale;

- Democratizarea sistemului educaional prin consultarea / implicarea comunitii i a celorlali

beneficiari ai actului educativ n luarea deciziilor i n asigurarea calitii bazat pe autoevaluare,

evaluare extern i responsabilitate public.

- Asigurarea transparenei n luarea deciziilor i n gestionarea fondurilor publice destinate

educaiei.

- Asigurarea accesului i a echitii n educaie pe de o parte prin alocarea fondurilor pe baza

costurilor pe elev, iar pe de alt parte, prin finanarea programelor orientate ctre acoperirea

nevoilor educaionale diferite ale elevilor, determinate de diversitatea cultural i etnic, creterea

participrii, abordrile incluzive, discrepanele socio-economice.

- Creterea relevanei ofertei de servicii educaionale pentru toate categoriile de copii i elevi, prin

asigurarea unei mai bune corelri cu nevoile locale, cu diversele situaii i probleme ale

comunitilor, cu nevoile i interesele individuale ale elevilor.

- Stimularea inovaiei, a responsabilitii profesionale i a rspunderii publice la nivelul cadrelor

didactice, al managerilor colari i al elevilor, prin transferul la nivel de coal a puterii de decizie

cu privire la execuia bugetar i politicile de personal, dar i prin creterea ponderii curriculumului

la decizia colii.

4. Principiile procesului de descentralizare

- Rspunderea public.

- Autonomia instituional.

- Apropierea centrului de decizie de locul actului de educaie.

- Transparena actului decizional.

- Valorizarea resursei umane.

- Subsidiaritatea.

- Diversitatea cultural i etnic.

- Abordarea etic a serviciului educaional.


33/37

33

5. Propuneri de descentralizare: domenii i funcii

- Curriculum:

o Are loc descentralizarea elaborrii planului cadru i a programelor colare ctre agenii

specializate (CNC).

o Curriculumul ofer coninuturi relevante pentru mediul de afaceri local.

o Sporete ponderea curriculumului difereniat i a curriculumului la decizia colii (10% -

20/25%)

o Selectarea manualelor colare este decis de profesori, elevi, prini.

o Achiziionarea manualelor se face la nivelul colii.

- Resursele umane

Managementul resurselor umane n nvmnt se reglementeaz pe baza actelor normative

adoptate la nivel naional i a metodologiilor aprobate de MECTS i se realizeaz prin exercitarea

descentralizat la nivelul colii, a urmtoarelor funcii:

o Asigurarea resurselor umane

Formarea iniial i certificarea

Planificare

Recrutare, selecie i angajare

ncetarea relaiilor de munc

o Motivarea

Normarea i salarizarea

Acordarea de stimulente financiare i sancionarea

ndrumarea, monitorizarea i controlul intern

Evaluarea intern a performanelor profesionale

o Formarea i dezvoltarea resurselor umane

Formarea continu

Dezvoltarea profesional

Administrarea carierei. Promovareao Meninerea resurselor umane n sistem

Disciplina, securitatea i sntatea

Consilierea

- Conducerea i administrarea colii:


34/37

34

o Conducerea colii Consiliul de Administraie & directorul reprezint factorul de decizie

pentru administrarea, protejarea i dezvoltarea patrimoniului.

o Consiliul Administraie se compune din: coala, autoritatea public local, comunitatea

local, mediul socio-economic local. Preedintele este ales prin vot.o Directorul ncheie contract de management cu primarul i este membru de drept n

Consiliul de Administraie.

- Finanarea nvmntului preuniversitar

o Sursele de finanare: bugetul de stat, bugetele locale i veniturile constituite la nivelul

unitii de nvmnt

o Finanarea unitilor de nvmnt cuprinde:

finanarea de bazasigur fonduri al crui volum este determinat de numrul de

elevi/precolari i costul/elev necesar desfurrii n condiii normale a procesuluide nvmnt pentru fiecare nivel, filier i profil;

finanarea complementar asigur fondurile necesare pentru acoperirea

cheltuielilor generate de nevoia de susinere a internatelor i cantinelor colare, de

reabilitare, modernizare i dezvoltarea spaiilor de nvmnt i socio-culturale i

pentru acordarea unor faciliti bneti i materiale de care beneficiaz o parte din

elevi i cadrele didactice;

finanarea compensatorie asigur fonduri pentru susinerea unor activiti

didactice i educative suplimentare celor cerute de desfurarea general aprocesului de nvmnt i a cror necesitate este generat de as igurarea unor

drepturi constituionale pentru elevii aparinnd minoritilor naionale, de

colarizarea elevilor cu nevoi speciale de colarizare i nvare precum i de

stimulare pentru performan a elevilor cu caliti deosebite.

Descentralizarea la nivelul colii vizeaz acordarea capacitii depline de decizie a conduceriicolii cu privire la:

proiectarea bugetului;

execuia bugetului, cu excepia investiiilor, care vor rmne n execuia consiliului

local; dezvoltarea surselor de venituri proprii ale colii i utilizarea independent a

acestora.

6. Riscuri ale descentralizrii

- ocul de reajustare financiar;

- Nivelul, relativ redus, al relaiilor inter i intra-instituional;


35/37

35

- Rezistena la schimbare;

- Insuficiente sisteme de audit, control i monitorizare;

- Nerespectarea procedurilor privind alocarea fondurilor.

7. Proiectul Management administrativ i financiar al colii ntr-un mediu descentralizat

- Selecia a 50 de uniti colare din 3 judee pilot;

- Elaborarea ghidurilor de proceduri pentru administrarea resurselor;

- Elaborarea procedurilor de audit colar;

Aplicaie

Lund n considerare prevederile Legii Educaiei Naionale nr.1/2011 , discutai,n cadrul echipeide lucru, riscurile descentralizrii sistemului de nvmnt preuniversitar. Identificai noi riscuricu care s-ar confrunta aplicarea strategiei de descentralizare.


36/37

36

TEMA 5.

ROLUL DIRECTORULUI DE COAL N CONTEXTUL DESCENTRALIZRII NVMNTULUIPREUNIVERSITAR

Dei Legea nr. 354/2004 de modificare i completare a Legii nvmntuluinr. 84/1995 i Legeanr. 349/2004 de modificare i completare a Legii nr. 128/1997 privind Statutul Personalului Didacticconineau modificri importante privind organizarea i funcionarea nvmntului preuniversitar, totui,unele dintre acestea nu au fost puse n practic nici pn n prezent, iar altele au fost aplicate doarparial. De asemenea, apariia unor noi legi sau hotrri de Guvern a condus la incoeren, ajungndu-sechiar la reglementri divergente n aceeai chestiune sau la un exces de reglementare, fr a se precizacare din prevederi sunt n vigoare i care sunt abrogate sau anulate. Aceste efecte sunt amplificate i devoluntarismul sau de zelul unor directori sau inspectori care aplic dogmatic sau care nu coroboreazdiversele prevederi juridice i acte normative.

Un impact deosebit au avut prevederile privind modul de alegere i structura consiliului deadministraie al colii. Conform acestora, n prezent, n structura consiliilor de administraie din judeelepilot, n proporie de 40-50% sunt reprezentani ai consiliului local, primarului, prinilor i agenilor

economici. n celelalte judee, n structura consiliilor de administraie ale colilor ponderea covritoare oau salariaii unitii de nvmnt, din comunitatea local participnd simbolic doar cte un reprezentantal comitetului de prini i al agenilor economici.

Numirea directorului unitilor de nvmnt precolar, primar i gimnazial este un atribut alinspectorului colar general, iar directorii de licee, grupuri colare, coli postliceale sunt numii deministrul educaiei, cercetrii i tineretului. n judeele pilot, selectarea i numirea directorului de coal seface n urma promovrii concursului, desfurat pe baza criteriilor de competen profesional imanagerial, cu avizul consiliului de administraie al colii i al consiliului local. Dei transferul unorcompetene de la inspectoratul colar la nivelul directorilor i consiliului de administraie este un efectpozitiv, totui, n interiorulunitilor colare, puterea este nc meninut la nivelul conducerii i mai puinla nivelul mediu i de baz. Acest lucru determin disfuncii i distorsiuni n comunicarea managerial io lips de transparen a deciziei i de responsabilitate public. De asemenea, agenda de lucru a

directorului include preponderent probleme administrative n loc s fie orientat cu prioritate ctreelaborarea de proiecte i programe de dezvoltare instituional i de asigurare a calitii n educaie. Oalt realitate a colii cu efecte negative asupra rezultatelor o reprezint insuficienta preocupare pentrudezvoltarea de parteneriate i pentru identificarea de noi surse de finanare i resurse materiale ncadrul comunitii locale.

n momentul elaborrii acestui material (august 2010), n conformitate cadrul legislativ,patrimoniul colilor terenurile i cldirile aparine domeniului public al comunelor, al oraelor i almunicipiilor i este n administrarea consiliilor locale n a cror raz teritorial i desfoar activitatea,cu excepia patrimoniului nvmntului special, care aparine domeniului public judeean. Prin bugetelelocale se asigur finanarea colilor. Administrarea curent a patrimoniului i a fondurilor colii serealizeaz la nivelul consiliilor locale. Doar n judeele-pilot administrarea i execuia bugetar serealizeaz la nivelul colii.

Prevederile noii legi a educaiei din 2011, coroborate cu normele metodologice (n curs deelaborare) vor aduce elemente noi i clarificri n domeniu.

Obiectivele de dezvoltare ale colii, stabilite prin planurile de dezvoltare instituional, nu sunt ntotdeauna corelate cu planurile de dezvoltare locale, ceea ce conduce la subfinanarea colilor. Dindiagnoza strii actuale a modului de exercitare a conducerii i administrrii colii ntr-un mediudescentralizat au rezultat o serie de probleme care diminueaz eficacitatea managementului colar.

Diagnoza situaiei actuale a relevat i o serie de contradicii ale cadrului normativ precum i aleorganizrii i funcionrii sistemului de nvmnt.


37/37

Astfel, dei legea prevede c coala este o instituie a comunitii locale, care, prin organismele eireprezentative i de autoritate, exercit calitatea de proprietar i administrator al patrimoniului colii,totui directorul unitii, respectiv ordonatorul ei de credite este numit de inspectorul colar general sauministrul educaiei, cercetrii, tineretului i sportului.

Elocvent este i contradicia din legislaia actual care, dei prevede c coala este condus de

un consiliu de administraie, menine ca preedinte pe directorul colii care, n fapt, ar trebui s sesubordoneze i s aplice deciziile consiliului de administraie.

Contradictoriu este i faptul c, dei au trecut patru ani de la adoptarea reglementrilor privindactivitatea consiliilor de administraie, totui schimbrile n managementul instituional sunt ncnesemnificative i nu au influenat, ntr-un mod evident, asigurarea calitii i progresul colar al elevilor.Conform Raportului de evaluare a Strategiei descentralizrii nvmntului preuniversitar n Romnia(2008), programele de formare continu pentru directori nu satisfac nevoile reale de formare a acestora.La momentul actual nu exist un sistem de msurare a performanei care s indice efectul programelorde formare asupra performanei i nici un sistem de interconectare profesional ulterioar a celor formai.Formarea personalului de conducere din unitile/instituiile de nvmnt preuniversitar pentrufuncionarea instituional n mediu descentralizat are specificiti crora modul de organizare igestionare a programelor de formare actuale nu rspunde dect ntr-o foarte mic msur. Cursurile de

formare oferite la momentul actual nu realizeaz o analiz de nevoi complex care s se raporteze lacompetenele ce se descentralizeaz, la noile roluri i atribuii. Nu exist o ofert de programe specificede formare a personalului de la nivel managerial mediu (efi de comisii, catedre etc.). n prezent, nu seorganizeaz programe de formare mixt (personal de conducere, personal didactic, reprezentani aicomunitii locale, elevi, prini, ageni economici care s fie formai mpreun pentru dezvoltareacompetenelor i dobndirea de noi competene cum ar fi luarea deciziei sau elaborarea, la nivelulunitii/instituiei de nvmnt de metodologii sau manuale de proceduri) n management educaionalpreuniversitar, formare absolut necesar pentru implementarea strategiei de descentralizare. Formarea

n management financiar trebuie s fie parte component a programelor de formare livrate pentrupregtirea personalului din unitile /instituiile de nvmnt n vederea exercitrii noilor atribuii. De aicinecesitatea gestionrii formrii personalului n management educaional preuniversitar de ctre unorganism care s asigure pe de o parte, pregtirea unitilor de nvmnt pentru gestionarea formrii la

nivel local, iar pe de alt parte, livrarea unor programe de formare coerente i flexibile, care s permitaccesul personalului cheie la cursuri care s rspund nevoilor reale de pregtire pentru implementareacu succes a strategiei pentru mbuntirea modului de exercitare a competenelor descentralizate n

nvmntul preuniversitar. Este necesar un sistem de monitorizare i evaluare a programelor deformare specifice descentralizrii, astfel nct ministerul educaiei s primeasc feedback specializatpermanent i s poat interveni pentru reducerea riscurilor.

Aplicaie

Analizai n cadrul echipei de lucru, modificrile aduse Legii 128/1997 privind Statutulpersonalului didactic cu privire la drepturile i ndatoririle personalului de conducere din unitilede nvmnt preuniversitar, modificri care nu au fost puse n practic pn la acest moment

sau au fost aplicate parialprin corelare cu prevederile Legii Educaiei naionale nr.1/2011.

Suport Curs Management Educational Cu Adaptare La Noua Lege

Documents

Transcript of Suport Curs Management Educational Cu Adaptare La Noua Lege