1

…

2

ДЕЈЛ КАРНЕГИ

СТЈУАРТ Р. ЛИВАЈН и МАЈКЛ КРОМ

ВОЂА У

ВАМА

Како задобити пријатеље

Како утицати на људе

Како успети у мењању света

НАРОДНА КЊИГА

МАРСО 1994.

3

Наслов оригинала

DALE CARNEGIE

STUART R. LEVINE & MICHAEL CROM

THE LEADER IN YOU

Превео

Александар Б. Недељковић

Ликовна опрема

МИЛЕНА МИЈАИЛОВИЋ

4

УВОД: РЕВОЛУЦИЈА У

МЕЂУЉУДСКИМ ОДНОСИМА

Ваш ум треба да буде непрестано отворен према

променама. Поставите се тако, да Вам промене буду

добродошле, и да иду вама у корист. Напредовати може

само онај ко непрестано проверава и преиспитује своје

ставове и идеје.

Дејл Карнеги

5

Двадесет први век се већ сасвим примакао. У свету се дешавају огромне промене, темељни

преокрети; зато су и могућности за успех огромне. За само неколико година били смо

сведоци освита постиндустријског друштва и информацијске ере, навале на

компјутеризацију, рођења биотехнологије; једна од тих промена, и то не најмање важна,

била је и револуција у међуљудским односима.

Са завршетком хладног рата, у светском пословном окружењу настало је

драматично повећање напетости. Привредна утакмица је више него икада глобална; такође

је и жешћа. Технологија, за то време, јури даље. Бизнис више не може безбедно да

игнорише потребе и жеље муштерија. Менаџери више не могу напросто да издају

наређења и да очекују да она буду без размишљања испуњавана. Међуљудски односи се не

могу сматрати за нешто што се само по себи подразумева. Свакој компанији, да би

опстала, непрестано побољшавање квалитета мора бити права опсесија. Не може се више

трпети да тако велики део људске креативности буде скандалозно неискоришћен, као што

је досад било.

У следећих неколико година, успешне организације - пословне, државне, и

беспрофитне - морају, да би преживеле, проћи кроз дубоку културну промену. Њихови

припадници мораће да размишљају брже, раде паметније, да имају смелије снове, и да

науче да се односе једни према другима битно другачије.

Најважније од свега: ова цивилизацијска промена ће захтевати и сасвим нову врсту

вођа. То морају бити лидери не налик на оне газде за које смо, бар већина нас, радили, све

док можда и сами нисмо постали такви. Одавно су прошли дани кад је за управљање

фирмом било довољно имати фотељу и бич.

Лидери сутрашњице мораће да успоставе реалну визију и да унесу у организације,

које желе да предводе, осећање за вредност. Комуникација са људима, и вештина да људе

мотивишете, морају од сада бити на знатно вишем нивоу него у прошлим временима.

Лидер ће морати да сачува присебност духа упркос томе што око њега све превире од

промена. Најзад, мораће, као рудар, да ’ископа’ сваки грам талента и креативности који се

може наћи у његовој организацији - од производног погона, до управних просторија.

Корени овако крупних промена могу се наћи већ у првим деценијама после Другог

светског рата. У тим послератним годинама чинило се да свака америчка компанија, ма

шта радила, постиже малтене сигуран просперитет. Европске и азијске привреде биле су

осакаћене ратним разарањима, а неразвијене земље света још нису биле важан економски

фактор. Компаније базиране у Сједињеним Америчким Државама, велике, са залеђином

јаке државе и великих синдикалних унија, одређивале су стандарде целом свету. Међутим,

то није било због неког ’генијалног’ управљања; напротив, тим компанијама уопште није

било потребно изузетно добро управљање. Хијерархија је била веома стрма, опис радног

места крут, а став управитеља био је у стилу ’ми знамо најбоље’. Тако се пловило кроз

средње године овог века - фирме су остајале дебеле, срећне, и веома профитабилне.

Какве су дивне чауре имали запослени тада! Многи који су добили посао у некој

пристојној корпорацији остајали су на том истом радном месту доживотно, што се не

разликује много од запослења у неком министарству; само добијеш бољу плату и слађе

регресе, додатке и бенефиције.

Отпуштање? Ко је икад чуо да је отпуштен ико од оних особа које у сакоу, или у

финој хаљини, проводе радни дан? Могао је бити отпуштен фабрички радник, али неко из

менаџерског круга, ни случајно. Говорило се о ’мердевинама успеха’, а тако се и

6

напредовало у каријери: једна по једна пречка, ни спорије ни брже него што се померају

они изнад и испод тебе. Сада, гледајући уназад, видимо да су то били дани лаког

богатства. Наравно да им је морао доћи крај.

Док је Америка уживала у плодовима послератне ере, Јапан је размишљао о

будућности. Јапанска економија била је растурена, инфраструктура великим делом у

рушевинама, али и то је био само мањи део проблема. Јапанци су широм света били

познати као народ који испоручује јефтину, али неквалитетну робу а са купцима немарно.

Међутим, после претрпљених силних невоља, Јапанци су били спремни да уче на

својим грешкама. Зато су кренули у свет и унајмили најбоље саветнике који су се могли

наћи, па, између осталих, и др В. Едвардса Деминга, статистичара који је током рата био

запослен у Бироу за контролу квалитета при америчкој Армији.

Демингова, и не само његова, порука Јапанцима: не покушавајте имитирати

компликоване управљачке структуре какве постоје у америчким корпорацијама. Уместо

тога, изградите једну нову, јапанску врсту предузећа - где је запосленик заинтересован за

судбину предузећа, за побољшање квалитета, и за задовољење купаца; где су сви

запослени уједињени, и сложно доприносе остварењу тих циљева.

Није се то догодило преко ноћи. Ипак јапанска економија је поново рођена. Јапан је

постао водећа сила у технолошким иновацијама, а квалитет јапанске робе и јапанских

услуга полетео је у небеске висине. Ојачане тим новим духом, јапанске фирме нису само

сустизале конкуренте у другим земљама. У многим важним областима индустријске

производње, Јапан је протутњао поред својих иностраних ривала и продужио напред.

Ускоро се јапански приступ економији почео ширити по свету: прихватали су га

привредници у Немачкој, у Скандинавији, широм Далеког Истока и у земљама такозваног

Обода Пацифика. Америка, је, на жалост, била међу последњима у овоме. Показало се да је

то задоцњење скупо.

Полако, и у први мах неприметно, америчка пловидба кроз лако богатство остајала

је без горива. Током 1960-тихи 1970-тих година, грмљавина послератног економског бума

била је тако гласна, да се повремена кашљуцања нису ни примећивала. Ипак, било је све

теже и теже игнорисати наговештаје да стижу лоши дани.

Нафта је поскупела. Инфлација је полетела у висине, а са њом и камате.

Конкуренција више није стизала само из две обновљене, опет снажне земље, Немачке и

Јапана. Неколико десетина других прекоморских земаља, још увек малених попут

трунчица на економској карти света, почело је наступати са врхунском технологијом и са

новим, изоштреним тржишним вештинама. Није дуго прошло, а те трунчице су почеле да

отимају значајне комаде тржишта од ’Џенерал Моторса’, ’3енита’, ИБМ, ’Кодака’ и других

задремалих корпорацијских дивова.

Средином 1980-тих година невоље су расле, и било их је, већ, тешко задржати у

безбедним оквирима. Цене некретнина у Америци драстично су пале. Корпорацијски

дугови и национални дефицит (дуг државе САД према својим повериоцима) порасли су

попут огромних балона. На берзама су се почеле догађати чудне ствари. Почетком 1990-

тих година, рецесија је пустила чврсте корене, показујући, тиме, колико се свет изменио.

Људима који су од тога трпели штету чинило се да промене стижу брзо као замах

песницом. Компаније су морале ићи или на неку интеграцију, или се продавати, или

запливати кроз ледену воду у државном суду за банкроте. Почела су отпуштања -

Американци кажу ’испаљивања’. Почело је и планско, дугорочно смањивање радне снаге,

или слање на дуго неплаћено одсуство. Промене брзе, промене бруталне. Професионалци,

7

директори, запосленици са белом крагном, масовно су улетали у једну будућност која се

сужавала. Нису, баш, знали шта да предузму.

Наравно, овако велике и нагле промене утичу и на став човека према себи самоме и

према својој каријери. С краја на крај америчке економије кренули су таласи

незадовољства и страха, већи него икад раније.

Неки су се уздали у технологију, сматрајући да свет може једноставно да ’пронађе’-

као што проналазачи чине - излаз из невоља. У истину, допринос технологије постоји; он

је непорецив.

’Уђем у моју канцеларију у Њујорку и користим исте оне информације које користи

и неко у Јапану, и то у истом тренутку’, каже Томас А. Сондерс Трећи. Он је ’генерални

ортак’ у приватној трговинској банци која се зове ’Сондерс Карп и компанија’.

’Прикључени смо 24 часа на дан на исти информациони систем. Људи широм овог света

повезани су чврстим линијама комуникације; ту је настало нешто далеко комплексније

него што је ико могао предвидети. Тржиште капитала није под контролом ниједне владе, а

није ни тржиште валута. Нема потребе да читам новине да бих знао шта се на та два

тржишта догађа.’

’Ви сада гледате добитке до којих се дошло еволуцијом. Економски потенцијал је

већи, за краће време могуће је обавити више посла’, каже др Џонас Салк, велики

истраживач на пољу медицине. Све више људи ради заједнички иако их деле велике

просторне дистанце. Наравно да се онда нова открића постижу брже него пре сто година.

Што више имате ресурса на располагању, то вам је и прогрес дохватљивији.’

’Памтите ли како је било, кад су се први рачунари појавили?’ пита Малколм Форбс

Млађи. ’Тад се сматрало да је компјутер ужасна алатка Великог Брата, а телевизија

инструмент режимске пропаганде. Међутим, захваљујући високој технологији, испало је

обрнуто. Компјутери постадоше малени, и све мање личе на оне негдашње ’меинфрејм’

ормане. Њихова моћ оде у астрономске висине. Нисте више везаних руку. Микрочип

проширује снагу људског мозга баш као што су машине у деветнаестом веку прошириле

снагу људских мишића. Софтвер је данас оно што су челичне плоче биле тада. Стаклена

влакна и дигитални екрани су нови друмови и пруге, информација је нова сировина.’

’Сада’ наставља Форбс, ’Ви можете састављати поруке и обављати калкулације на

апарату који положите на крило, и који није тежи од један килограм - штавише, то можете

свуда где постоји утикач или приступ ка сателиту.’ Резултат? Већем броју људи доступне

су веће количине информација. ’Народ гледа шта се дешава у другим деловима света’,

закључује Форбс. То је један веома демократизујући утицај.’

Пад Берлинског зида, распад Совјетског блока, побуне у Кини, битке за

демократију у Латинској Америци и на Карибима, наставак индустријализације

неразвијених земаља - све су то промене које сигнализују једну нову индустријску

слободу, али и нову свест да је свет заједнички за све нас. Сваку од тих промена

потпомогла је и шире доступна комуникацијска технологија.

Упечатљиве слике ових промена сада се рутински шаљу око наше планете. Кинески

студенти машу америчким заставицама испред камера. Садам Хусеин - али, и амерички

Генералштаб, исто тако - гледа вести на Си-Ен-Ен да би сазнао како напредује рат у

Персијском заливу.

Међутим, у тешким временима никад није довољна технологија сама. Сама

чињеница да неко технолошко средство постоји, још не значи да људи знају да га користе

мајсторски. Данас, пречесто, и не знају. То је једна од иронија ових модерних времена:

8

могућности за комуникацију су огромне, неуспеси у комуникацији су такође огромни. Шта

ће нам такво обиље података, ако људи не знају да из њих извлаче корист?

Недавно је на Постдипломској школи бизниса у Харварду спроведена анкета међу

полазницима, међу обичним студентима, и међу такозваним ’регрутерима’ који трагају за

способним људима које ће препоручити послодавцима. Резултати нису изненађујући, ако

имамо у виду колико је данас битно познавати средства за комуникацију. ’Утврдили смо’,

каже професор те школе, Џон Е. Квелч, ’да у техничком смислу, студенти одлично познају

средства за комуникацију.’

Интелигентни млади људи савлађују велике количине цифара, анализују тржишта,

припремају планове за бизнис, али, на подручју међуљудских односа настава на Харварду

мораће бити ојачана. ’У тој области изгледа да је потребно побољшање’, изјавио је Квелч.

’У писменој и усменој комуникацији, у тимском раду, и у другим ’људским’ вештинама.’

А то су, заправо, вештине од којих ће понајвише зависити успех или неуспех ових

младих економских вођа.

Наравно да ће познавање и поседовање техничких средстава бити неопходно у

светској трци, али оно ће бити, у суштини, само ’улазница за арену’. На крају, о

победницима и пораженима неће одлучивати количина килобајта на РАМ-у Вашег

компјутера. Побеђиваће оне организације које имају паметне и креативне предводнике,

људе који умеју да саопште, да чују, да мотивишу друге - унутар, али и изван, своје фирме.

’Онај ко је способан за успешно руковођење, није само менаџер, он је и вођа’, каже

Џон Ремпеј, директор сектора за менаџмент и развој у фирми ’Миликен и компанија’, која

спада међу водеће произвођаче текстила. ’Могуће је то научити. Није довољно да само

’будеш директор’, треба и да усмериш људе. Осим међусобног такмичења, постоји и

сарадња. Уместо тајности, пређе се на заједничко коришћење оних информација које су

потребне. Уместо пасивног чекања, полази се у ризике. Уместо да су ти људи терет,

постану богатство твоје фирме.’ Људи могу научити, каже Ремпеј, ’да у свом животу пређу

са незадовољствана задовољство резултатима; са апатијена укљученост у ток догађаја; са

неуспеха, на успех.’

Нико није рекао да се човек по природи рађа са тим вештинама. Некоме то јесте

урођено, некоме није. ’Да би се обезбедио врхунски квалитет међуљудских односа,

потребно је знање, које није лако стећи’, каже Берт Манинг, председник рекламне агенције

’Џ. Валтер Томпсон’ која делује широм света. ’Постоји један број људи, али веома мален,

који то постижу неким својим инстинктом. Већина, међутим, мора то да научи. Потребна

је обука, ништа лакша, нити једноставнија, него кад се неко спрема да постане инжењер у

аутомобилској индустрији и да тамо конструише бољи клип.’

’Оно предузеће које изгради своје кадрове тако да сви сложно раде за добро

компаније, победиће конкуренте на тржишту’, наставља Манинг. ’То вам један од

огромних диференцијатора успеха: како се служи заједничкој ствари, како се остварују

међусобни односи.’

Дејл Карнеги није живео довољно дуго да види прелаз из епохе лаког богатства у

епоху експлозивних промена. Није постао очевидац ове нове револуције у међуљудским

односима. Али, давно пре него што је ико и чуо изразе корпорацијска визија, преношење

овлашћења на запослене, процес поболшања квалитета, Карнеги је радио на стварању

неких основних идеја о међуљудским односима, идеја које леже у језгру ових новијих

појмова.

Карнеги је доспео у Њујорк године 1912, као младић из северног дела државе

Мисури који покушава да смисли шта би учинио са својим животом. После извесног

9

времена добио је запослење у филијали ИМЦА где је држао, у вечерњој школи, течај из

говорништва за одрасле полазнике.

’У почетку’, писао је Карнеги много година касније, ’држао сам само течајеве из

говорништва, намењене да оспособе и увежбају одрасле ученике да ’у ходу’ користе разне

говорничке стратегије и да јасније и успешније пласирају своје идеје, у пословним

разговорима али и пред другим групама слушалаца.

’Али, мало по мало, из једне сезоне у другу, увиђао сам да је њима још више

потребна фина уметност постизања слоге и сагласности са другима у свакидашњим

пословним и друштвеним контактима.’

Зато је Карнеги проширио свој течај. Укључио је и елементарне вештине из области

међуљудских односа, Није имао на располагању никакву књигу, приручник, никакав

званични наставни план и програм, никакве одређене основе градива. Зато је сам

састављао листу практичних техника за напредовање у животу, коју је стално проширивао

и испробавао у пракси.

Гледајте из перспективе оне друге особе’, говорио је својим студентима. ’Дајте

часну и искрену оцену о теми о којој се говори. Заинтересујте се искрено за друге људе.’

Показивао је студентима како да уткају те базичне принципе међуљудских односа у свој

живот.

Једно време Карнеги је само бележио та правила, пишући руком, на картицама

величине 8 са 14 центиметара. Ускоро их је проширио у брошуру, затиму серију књижица,

али свака следећа је била већа од претходне. После петнаест година мукотрпног

експериментисања, Карнеги је сакупио све своје принципе и објавио књигу Како стећи

пријатеље и утицати на људе, која је изишла из штампе 1936. године. Био је то

Карнегијев водич за успех у сарадњи са другима.

Књига је раширила крила и полетела. Продато је тридесет милиона примерака. Била

је то једна од најбоље продаваних књига у историји писане речи. Преведена је на неколико

десетина језика; продаје се и данас.

Карнеги је основао предузеће, ’Дејл Карнеги и сарадници’, чији је задатак био да

шири његову поруку о међуљудским односима. Нашао је публику жељну да га слуша, и то

широм света. Редовно је наступао на радију и телевизији. Оспособљавао је друге људе да

држе онај његов течај студентима; написао је још две књиге о међуљудским односима, и

то, Лако и брзо до ефектног говора и Како да престанете бринути и почнете живети.

Обе су постале бест-селери. Карнеги је умро 1955, али његове идеје су наставиле да се

шире.

Данас се Течај Дејла Карнегија одржава у више од хиљаду великих и малих градова

широм Сједињених Америчких Држава и седамдесет других земаља. Сваке недеље упише

се по три хиљаде нових полазника. Организација ’Карнеги’ са толико разгранала, да

припрема течајеве за обуку запослених у више од 400 од такозваних ’Врхунских 500’

компанија у САД. Сваки од тих течајева прилагођен је појединачној компанији која га

наручује.

Генерације су се смењивале, а Карнегијева порука је показала готово натприродну

способност да редефинише саму себе и да служи увек новим потребама света који се мења.

Комуницирати ефектно са другим људима, мотивисати их да се потруде и постигну успех,

открити лидера у свакоме - то су биле Карнегијеве главне поенте. А сада, у свету наново

ускомешаном, Карнегијево време опет долази. На страницама које следе, применили смо

Карнегијеве принципе међуљудских односа на садашње, најновије изазове који искрсавају

пред људима данашњице.

10

То су основни принципи, лаки за разумевање. Не захтевају неко посебно претходно

образовање нити техничко знање. Али, захтевају искрену жељу за учењем и спремност да

се увежбавају у пракси.

Јесте ли спремни да оспорите нека опша, укорењена веровања о свету у коме

живимо? Јесте ли спремни за лакше и успешније кретање кроз људско друштво? Да ли

бисте волели да увећате вредност ваше најважније имовине, а то су људи који се налазе у

вашем личном животу и на радном месту? Јесте ли вољни да пронађете, и да изведете на

слободу, лидера који је већ у вама?

Ако јесте, читајте даље. Странице које следе могле би променити Ваш живот.

11

Поглавље 1

НАЋИ ЛИДЕРА У СЕБИ

Чарлс Шваб је добијао плату од милион долара годишне у бизнису са челиком.

Рекао ми је да ту гигантску плату добија углавном због своје способности да ’рукује

људима’. Замислите то! Милион долара годишње некоме, зато што уме да ’излази на крај’

са људима! Једног дана, око подне, Шваб је шетао кроз једну од својих челичана и наишао

на групу људи који су пушили баш испод натписа ’Забрањено пушење’.

Мислите ли да је Шваб упро прстом у знак и рекао ’Јесте ли ви неписмени?’

Апсолутно не. Тај мајстор међуљудских односа то није учинио.

Господин Шваб је пријатељски попричао са њима. Ни једну реч није рекао о

чињеници да пуше испод знака ’Забрањено пушење’.

На крају им је дао известан број цигарета и рекао, са сјајем у оку: ’Сматрао бих,

момци, да је лепо од вас ако пушите напољу.’

Само толико. Ти људи су знали да он зна да су прекришли једно правило, и ценили

су Шваба управо зато што се није окомио на њих. Тако се лепо понео према њима, да су и

они одлучили да се лепо понашају према њему.

Дејл Карнеги

12

Фред Вилпон је председник њујоршког бејсбол-тима ’Метс’. Једног јутра водио је групу

школске деце у обилазак стадиона ’Шиа’. Омогућио им је да стоје иза гол-линије, улазе у

тунеле за играче, пролазе приватним ходницима ка клупским просторијама. Последња

станица турнеје требало је да буде улазак у такозвану ’ограду за бикове’ где се бацачи

загревају.

Али испред улаза у те просторије стајао је униформисани чувар.

’Ове просторије нису отворене за публику’, рекао је чувар Вилпону, очито не

знајући с ким разговара. ’Жао ми је, али, не можете ући.’

Фред Вилпон је, наравно, имао власт да истера по свом, истог тренутка. Могао је да

изгрди јадног чувара што не препознаје тако значајну личност. Могао је, драматичним

позоришним покретом, да извуче своју безбедносну пропусницу, на којој пише да он има

приступ свуда, и да покаже задивљеној деци колико је важан на стадиону ’Шиа’.

Вилпон није учинио ништа од тога. Повео је ђаке чак на другу страну стадиона, и

онда сасвим другим тунелом, кроз други улаз, у те исте просторије.

Зашто се помучио толико? Није желео да постиди чувара. Човек је, ипак, радио свој

посао, и то добро. Истог дана, али поподне, Вилпон је чак послао чувару поруку, руком

написану, у којој се захвалио на бризи и пажњи коју је чувар показао за просторије.

Да је Вилпон, рецимо, почео да виче и направио сцену, чувар би на крају био пун

огорчења, а то би несумњиво утицало и на његов даљи рад. Вилпонов благ приступ био је

неупоредиво разумнији. Чувар је, добивши чак похвалу, био пун одушевљења. Али, кад се

њих двојица убудуће сретну, он ће препознати Вилпона, то можете бити сигурни.

Фред Вилпон је вођа људи, и то не само зато што су га поставили на ту функцију и

дали му такву плату. Вођа је људи, и жена, зато што је научио како треба ’руковати’

разним међуљудским ситуацијама.

У прошлости, руководиоци у свету бизниса нису много размишљали о таквим

стварима. Било је једноставно: газда је газда. Он командује. Тачка.

У компанијама са добрим управљањем - нико није ни помињао ’добру сарадњу’ -

заповедало се малтене војнички. Наређење стиже одозго и преноси се хијерархијски

надоле.

Сећате се комичног стрипа ’Блонди’ у коме господин Дидерс крикне ’БАМ-

СТЕДЕ!!!’ а млади Дегвуд Бамстед дојури код газде, у канцеларију, као уплашено кученце.

Многе фирме су, у стварном животу, годинама радиле тако. А оне друге, у којима се није

заповедало као у пешадијској чети, готово и да нису имале никакво управљање, само су

’пућкале’ неком својом уходаном стазицом, безбедне у неком кутку тржишта где напросто

није било никаквог конкурента који би бацио изазов и покушао преотимање. У таквим

срединама, порука одозго била је увек иста: ’Ако се није сломило, зашто поправљати?’

Руководећи људи су седели по канцеларијама и радили шта су знали. Реч ’менаџер’

долази од глагола ’мениџ’ - сналазити се, излазити на крај, успевати, управљати успешно.

Они су се сналазили тако што су усмеравали своје организације можда неколико степени

улево или удесно. Ако се неки проблем очигледно наметао, настој али су да ’изађу на крај’

с њим, а кад су у томе успели, сматрали су да је њихово радно време завршено.

У давна времена, кад је свет био једноставнији, такво ’менаџерисање’ је било баш

фино. Није доносило неке визионарске потезе, али, живот се лепо, предвидљиво, котрљао

напред.

Сада више није довољно радити на тај неталентовани начин. Свет је исувише

узбуркан, непредвидљив, у превише брзом кретању. Сада је потребан далеко

продубљенији приступ. Потребно је бити вођа, помагати људима да остваре оно за шта

13

су способни, успоставити визију будућности, охрабривати, бити тренер и ментор,

стварати и одржавати односе који воде ка успеху.

’У временима кад се бизнис водио у стабилнијем окружењу, способности

руководилаца биле су довољне’, каже професор постдипломске школе бизниса на

Харварду, Џон Квелч. ’Међутим, када привредно окружење постане бурно, када се уплови

у непознате воде, кад је за једну акцију потребно више флексибилности него што сте икад

очекивали да ће вам затребати - тад способности руководиоца добију критични значај.’

’Промена се већ догађа, али нисам уверен да су све организације спремне за њу

каже Бил Макахилахила, потпредседник за људске ресурсе у водећој компанији за

производњу полупроводника ’СГС Томпсон Микроелектроникс’. ’Положај који се некад

звао ’менаџер’ можда неће још дуго егзистирати, а концепт управљања биће редефинисан.

Компаније управо ових дана пролазе кроз ту борбу. Гледају да смање обим својих

операција, повећају продуктивност, и побољшају своје ’вештине олакшавања’, како се то

сад каже. Добра комуникација, међуљудска спретност, способност да будете тренер, али и

модел, да изградите екипу - то је оно за шта је потребан знатан број нових и бољих вођа.

Али то се не може изнудити директивом одозго. Заиста је потребна ’вештина са људима’.’

Многи имају, и данас, врло уско гледање на појам руковођења. Кад им кажете

’лидер’ они помисле: генерал, председник, премијер, или председник извршног одбора. Од

људи на тим високим позицијама очекује се, очигледно, да предводе, што они и чине, са

различитим ступњевима успешности. Али истина гласи, да лидерство није нешто што

почиње и завршава се на самом врху. Оно је једнако важно, па можда и важније, на

местима где већина нас живи и ради.

Организовати мали радни тим, енергизовати особље окупљено око једне

канцеларије, одржавати срећу у својој породици - то су ’линије фронта’ на које лидер

излази. Бити вођа, то никада није лако. Али, на срећу, истина је и то, да свако од нас има,

свакога дана, потенцијал да крене ка улози лидера.

Организатор екипе; менаџер средњег нивоа; шеф екипе за услуге; онај који ради у

просторији за кореспонденцију; практично свако ко долази у контакт са другима, има

разлога да научи како да руководи.

Руководилачке вештине свих тих поменутих људи одлучиће, у огромној мери, о

њиховом успеху и срећи. И то не само на послу. Фамилија, добротворно удружење,

спортска екипа, удружење грађана, социјални клуб, можете се и сами сетити других

примера - све су то организације у којима је веома потребно динамично руковођење.

Стивен Џобс и Стивен Возниак су били двојица клинаца у фармеркама, из

Калифорније. Један је имао двадесет једну годину, други двадесет шест. Нису били богати,

нису добили апсолутно никакво образовање за бизнис, а надали су се да започну нешто

добро у једној индустрији која је у то време тек настајала.

Било је то године 1976, пре него што је већина људи и помислила да купује рачунар

за кућну употребу. У тим данима, целокупни бизнис са кућним компјутерима био је

заснован на незнатном броју купаца: били су то малобројни ’генијалци’, занесењаци

компјутера. Кад су Џобс и Возниак скрпили хиљаду и триста долара (тако што су продали

један комби и два рачунара, и отворили фирму ’Епл компјутери’, и то у Џобсовој гаражи,

изгледи да се постигне неки нарочити успех изгледали су страховито удаљени.

Али та двојица младих предузетника имали су визију, имали су јасну представу шта

се, по њиховом уверењу, могло направити. ’Компјутери више нису само за занесењаке’,

саопштили су они. ’Они ће бити бицикл ума. Јефтин компјутер је за свакога.’

14

Од првог дана оснивачи ’Епла’ су очували нетакнутост своје визије, коју су

преносили онима око себе. Запошљавали су људе који су их разумели; омогућавали су им

учешће у добити. Живели су, дисали и говорили у своме подухвату. Чак и кад је компанија

запала у стагнацију, кад су трговине на мало рекле ’Хвала, не треба’, кад су произвођачи

рекли ’Неизводљиво’, кад су банкари рекли ’Не може више’, ’Еплови’ лидери нису

посустали.

После извесног времена, свет се покренуо за њима. Шест година после оснивања,

компанија ’Епл’ је почела продавати по 650.000 такозваних ’личних рачунара’ годишње.

Возниак и Џобс су били динамични лидери годинама испред свог времена.

Није, међутим, способност да се у своме духу сагледају велики нови призори

потребна само новооснованим предузећима. Почетком 1980-тих година, фирма ’Корнинг’

се нашла у страшном процепу. Име ’Корнинг’ је још увек нешто значило у производњи

кухињског посуђа, али је озбиљно губило на угледу. Производна технологија ове фирме

озбиљно је каснила за својим временом, а њихова ’кришка’ тржишта се смањивала.

Хиљаде ’Корнингових’ купаца је ’дезертирало’, опредељујући се за производе других, и то

иностраних, фирми. Дебељушно руководство фирме није имало никакав одређен одговор

на то.

Тада је председник фирме, Џејмс Ј. Хјутон, закључио да је ’Корнингу’ потребно

сасвим ново сагледавање будућности. Једну такву визију је предложио он сам. Данас се

Хјутон присећа: ’Имали смо једног спољашњег консултанта, који је радио са мном и са

мојим новим тимом као наш, рецимо, психолог. Био је заправо човек за олакшавање

међусобних односа, диван човек али врло упоран у инсистирању да морамо боље

погледати питање квалитета.

’Били смо једног дана, на једном од оних наших грозних групних састанака, и сви

веома покуњени. Ја сам устао и саопштио да ћемо ускоро потрошити десет милиона

долара које немамо. Основаћемо свој сопствени институт за квалитет производа. И то

одмах, пуном снагом.

’Много разних ствари ме је нагнало на то. Али, морам признати да је пресудно било

моје осећање, једноставно унутрашње осећање, да је то добра идеја. Појма нисам имао о

свим импликацијама, нити сам схватао укупни значај тога.’

Хјутон је знао да ’Корнинг’ мора да побољша квалитет израде и да убрза испоруке.

Зато је председник кренуо, признати се мора, у ризик. Потражио је савете од најбољих

експерата на свету - од својих сопствених запосленика. Не само од својих менаџера и

инжењера. Увео је у разговор и производне раднике, и друге непосредне извршиоце

послова. Од представника свих тих група саставио је екипу и дао јој задатак да испланира

нови, из темеља измењени производни процес - ако је то неопходно да би компанија

учинила велики заокрет.

После шест месеци рада, ова комисија је дала одговор: требало је преправити нека

постројења, да би било мање шкарта и да би се машине могле брже преудешавати за нове

производе. Такође је реорганизован систем чувања залиха, да би роба брже протицала.

Резултати су били запањујући. Кад је Хјутон кренуо у ове промене, неправилности у

новом процесу емајлирања (у коме су коришћени инструменти са оптичким влакнима)

износиле су 0,8 промила. Четири године касније овај шкарт је спао на нулу. Још две

године, и време испоруке се скратило са две недеље на само три-четири дана. У року од

укупно четири године, профити су готово удвостручени. Хјутонова визија је буквално

окренула компанију.

15

Теоретичари бизниса Ворен Бенис и Берт Нејнус проучили су неколико стотина

успешних организација, нарочито се интересујући за систем руковођења. Њих двојица

пишу овако: ’Лидер, да би то био, мора прво да развије, у својој глави, слику могућег и

пожељног будућег стања у организацији. Ова слика, коју називамо визијом, може бити

неодређана као сан, или прецизна као временски план за извођење неке свемирске мисије.’

Пресудно је, објашњавају Бенис и Нејнус, ’да та визија артикулише једну реалистичну,

уверљиву, привлачну будућност за предузеће, да приказује будуће стање које је по нечему

боље од садашњег.’

Лидери питају: куда је кренула ова радна екипа? Чему служи ово одељење? Коме

ми покушавамо да служимо? Како можемо побољшати квалитет рада? Конкретни

одговори ће бити веома различити, баш као што су и људи, које треба повести, различити,

и као што се сами лидери између себе разликују. Најважније је да се постављају питања.

Не постоји један, и само један, исправан начин да се предводи. Талентовани вође

припадају најразноврснијим типовима личности. Неки су бучни, неки тихи, неки су склони

шали и смеху, а неки веома строги; робусни, или благи, хвалисави или стидљиви. Могу

бити најразличитијих година старости, било које расе, оба пола, могу припадати ма којој

групи која постоји.

Не ради се овде о томе да ви идентификујете најуспешнијег лидера и да онда

ропски моделирате себе да би личили на њега (или њу). Та стратегија је од самог почетка

осуђена на неуспех. Није вероватно да ћете се икад уздићи изнад слабе имитације те друге

особе коју сте хтели да глумите. Најбоље ће Вам полазити од руке оне технике лидерства

које одгајите у себи, из себе.

Фред Еб је композитор, добитник награде ’Тони’. На Бродвеју се играју представе

које је он компоновао; највећи његови хитови су представе ’Кабаре’, ’Пољубац жене

паука’, ’Чикаго’ и ’Зорба’ Млади писци песама често долазе код Фреда, тражећи

професионални савет. ’Ја им увек кажем да усвоје онај савет који је Ирвинг Берлин дао

Џорџу Гершвину’, каже Фред Еб.

Наиме, кад су се Берлин и Гершвин срели, Берлин је био већ славан као писац

текстова, а Гершвин је био млади композитор који се тек борио да постигне своје прве

успехе, радећи у ’Лименој алеји’ за тридесет пет долара недељно. Импресиониран

Гершвиновим очигледним талентом, Берлин му је понудио да га запосли као музичког

секретара, са платом готово три пута већом од оне коју је Гершвин зарађивао пишући

песме за певање.

’Али, немој прихватити овај посао који ти нудим’, саветовао је, затим, Берлин. ’Ако

прихватиш, развићеш се, можда, у другоразредног Берлина. Али ако упорно останеш оно

што јеси, једног дана ћеш постати првокласни Гершвин.’

Гершвин је остао при Гершвину, наравно, и америчка популарна музика се винула

до нових висина. ’Не имитирај другога’, говорио је Фред Еб својим протежеима. ’Без

престанка буди онај који јеси.’

Да би се то постигло, треба и схватити ко, заправо, јеси, и промишљено

искористити оно добро што имаш. Ово је толико важно, да заслужује дуго и тихо

размишљање. Запитај себе отворено: које то ја личне квалитете поседујем, а да се могу

преокренути у лидерске?

За Роберта Л. Крендала, једна од тих врлина је изоштрено чуло за наилазак промена

Крендал је, као председник корпорације АМР, ’пилотирао’ ваздухопловном фирмом

’Американ Ерлајнз’ у једном изузетно ускомешаном периоду америчког ваздушно-

транспортног бизниса.

16

Олимпијска гимнастичарка Мери Лу Ретон подигла се до златних висина

захваљујући свом природном ентузијазму. Искочила је из једног маленог градића у држави

Западна Вирцинија, и ускочила у срца људи широм света.

У случају Хјуа Даунса, старог и искусног новинара редакције ’АБЦ’, једна од

врлина лидера је, просто, скромност. У области информативног новинарства, где је

конкуренција веома жестока, он је успео да изгради изванредну каријеру за себе, а да ипак

остане џентлмен.

Које год да су ваше врлине - непопустљива упорност, ум као челична машина,

величанствена машта, позитиван став, јако осећање за вредности - допустите им да

процветају. Осим тога, имајте на уму да дела говоре много гласније него речи.

Артур Еш је био тенисер светске класе, али и отац светске класе, прави вођа у својој

породици, и у неким другим областима. И он је веровао да друге људе треба убеђивати

личним примером.

’Моја супруга и ја разговарамо о овоме са нашом ћеркицом’, рекао је у једном

интервјуу непосредно пре него што је умро. ’На децу много јачи утисак оставља оно што

радите него оно што кажете. Деца тих година свакако помажу да останете частан човек.

Ако сте непрестано проповедали једно, па наједном почнете да радите друго, дете

вам то каже право у лице.

’На пример, ја јој кажем да није пристојно наслањати лактове на сто за време јела.

Онда, непосредно после јела, ја се налактим на сто. Мала каже: Тата, лактови су ти на

столу.’ Тад треба бити довољно мушко, или довољно женско, па рећи: ’Да, у праву си’, и

спустити лактове. А заправо је то за њу још јаче искуство учења него да је само чула моје

тврдње. Уједно је потврда да је, у прошлости, стварно слушала и разумела, и да је

способна да примети кад се то дешава. Али за ово су потребна дела, а не речи.’

Лидер успоставља стандарде, а онда их се држи. Даглас Ворнер Трећи је, на

пример, увек инсистирао на такозваној ’пуној прозирности’, како је он ту појаву називао.

’Кад ти уђеш и предложиш ми нешто’, каже Ворнер, председник компаније ’Ј. П.

Морган’, ’претпостави да ће све што си рекао сутра бити на насловној страни ’Волстрит

журнала’. Хоћеш ли се поносити том трансакцијом, или својим држањем, под

претпоставком да ће се, дакле, све сазнати? Ако одговор на то питање гласи ’не’, онда

ћемо се зауставити истог тренутка и погледати у чему је проблем.’ И то је једна од

лидерских особина.

Добро фокусиран, самопоуздан вођа као што је он претвориће визију у збиљу.

Питајте, на пример, Мајку Терезу. Била је млада католичка калуђерица, и држала је

наставу у средњој школи у једном предграђу где станује ’горња средња класа’ у индијском

граду Калкути. Али стално је погледавала кроз прозор, а напољу су, улицом, пролазили

лепрозни. ’Видела сам страх у њиховим очима’, рекла је она. ’Плаше се да никада неће

бити вољени, и да никад неће добити одговарајућу медицинску помоћ.’

Није могла да избаци тај страх из својих мисли. Знала је да мора напустити

безбедност опатије и кренути ван, на улице, да оснива домове у којима ће губавци Индије

налазити мир. Током година које су уследиле, Мајка Тереза и њене Мисионарке милосрђа

неговале су 149.000 лепрозних, дајући им лекове и безусловну љубав.

Једног децембарског дана, кад је одржала говор у Уједињеним Нацијама, отишла је

да посети један затвор са максималним обезбеђењем, у северном делу државе Њујорк.

Тамо је разговарала са четворицом робијаша који су били оболели од сиде. Одмах је знала

да су то губавци данашњице.

17

Вратила се у град Њујорк у понедељак уочи Божића и отишла право у градску

већницу да види градоначелника, Едварда Коха. Замолила је градоначелника да позове

гувернера државе Њујорк, а то је био Марио Куомо. ’Гувернеру’, рекла је кад јој је Кох

предао слушалицу. ’Управо сам се вратила из Синг Синга. Тамо четворица болују од

АИДС-а. Желела бих да отворим центар за сиду. Да ли бисте предали ту четворицу

робијаша мени? Волела бих да то буду прва четири пацијента у мом АИДС-центру.’

’Па, добро, Мајко’, рекао је Куомо, ’имамо четрдесет тројицу сидаша у затворима

државе Њујорк. Предаћу ја Вама свих четрдесет тројицу.’

’О-кеј’, рекла је она. ’Волела бих да започнем са само овом четворицом. А сад да

Вам испричам о згради коју сам пронашла. Да ли бисте Ви пристали да платите за њу?’

’О-кеј’, узвратио је Куомо, ’срушен’ енергичним ставом те жене.

Онда се Мајка Тереза окренула градоначелнику Коху и рекла му: ’Данас је

понедељак. Ја бих ово желела да отворим у среду. Требаће нам неке дозволе. Да ли бисте

Ви то могли да средите?’

Кох је само погледао сићушну жену која је стајала у његовој канцеларији и

заклимао главом лево-десно. ’Да, али само под условом да не натерате мене да у тој згради

бришем и подове мокром крпом’, рекао је.

ПРВИ КОРАК КА УСПЕХУ ЈЕ САГЛЕДАВАЊЕ

РУКОВОДИЛАЧКИХ СПОСОБНОСТИ КОЈИМА

ВЕЋ РАСПОЛАЖЕТЕ

18

Поглавље 2

ПОЧЕТАК КОМУНИКАЦИЈЕ

Деца Теодора Рузвелта, који је од 1901. до 1909. био председник САД обожавала су

свог оца, и то из добрих разлога. Једног дана, један стари пријатељ је, притиснут великим

невољама, дошао код Рузвелта: млади син тога пријатеља отишао је од куће, заправо

преселио се код своје тетке. Диваљ дечак, овакав, онакав; нико са њим не може, тврдио је

тај отац.

Рузвелт му рече: ’Ма, којешта. не верујем ја да је ишта лоше код тог момка. Него,

ако момачки дух не добије код куће прави третман, оде негде другде, да га нађе.’

Неколико дана касније Рузвелт је видео и тог младића. ’Шта ја то чујем, да си ти,

наводно, отишао од куће?’

’Па, пуковниче’, рече момак, ’ја кад год одем код тате, он експлодира. Никад ми

није дао прилику да кажем шта имам. Увек сам ја крив, а никад нисам у праву, код њега.’

’Знаш, синко’, рече му Рузвелт, ’можда ми нећеш сада поверовати, али, твој отац је

твој најбољи пријатељ. Ти си њему важнији него сав остатак света.’

’То може бити тачно, пуковниче Рузвелт’, рече момак, ’али ја бих радо видео да он

то на неки други начин испољава.’

Онда је Рузвелт позвао тог оца, и почео да му саопштава неке шокантне истине.

Отац је баш ’експлодирао’, као што је дечак и описао. ’Ех, па, видиш’, рече му Рузвелт.

’Ако ти са дечком разговараш овако, као сад са мном, није ни чудо што је отишао од куће.

Једино се чудим да то није учинио и раније. А сад иди, и упознај се с њим. Сусретни се с

њим на пола пута.’

Дејл Карнеги

19

Ништа није лакше од неуспешне комуникације. Оспораваш све што други каже; опходиш

се према њему са висине; грдиш га; понижаваш га; поставиш се у стилу ’ја сам овде газда,

а ти си ту само да радиш’ - и, гле, то је управо оно понашање које се донедавно сматрало

нормалним чак и у неким од највећих и најславнијих светских компанија. ’Право на

лајање’ се сматрало нечим што природно иде уз функционерску фотељу, баш као и

канцеларија са лепим погледом кроз прозор и двочасовна пауза за ручак. Породице, школе

и друге организације су, на жалост, опонашале ово.

Годинама се сматрало да је дерњава исто што и чврстина. Задртост - исто што и

надмоћно знање. Склоност расправљању била је изједначавана са чашћу. Требало би да

сви ми, запослени и њихови старешине, родитељи и деца, наставници и ђаци, будемо

задовољни што се ти дани најзад ближе крају.

Џери Гринвалд, ранији потпредседник корпорације ’Крајслер’, упоређивао је тај

стари систем комуникације унутар предузећа са дечјом игром покварених телефона. ’Ако

двоје тинејџера станују у суседним кућама, и имају нешто да разреше између себе, свако

пређе по једну половину свог травњака, онда стану уз ограду и среде ствар. Да су то,

међутим, два службеника у некој корпорацији, један би саопштио поруку свом старијем

брату, који би то пренео мајци, а ова оцу, па би отац отишао до комшијских врата и казао

оцу оног другог тинејџера, који би то пренео мајци тог другог, и на крају би други

тинејџер добио поруку и казао: ’Баш се питам шта ли је то онај тамо хтео да ми каже? ’ Е,

то је оно што покушавамо прекинути у ’Крајслеру”, говорио је Гринвалд док је још радио

тамо. ’Ако си оператор у једном постројењу, и треба да кажеш некоме, ко је сто метара

удаљен у тој истој хали, да нешто измени да би ти могао радити боље, иди па му кажи.

Немој поручивати свом предраднику да каже шефу погона који ће то пренети шефу оног

другог погона и тако даље, јер у том случају ће кроз шест месеци онај други момак бити

још увек у недоумици шта си то хтео да затражиш.’

Све више људи, у бизнису и другде, увиђа колико је комуникација заправо важна.

Способност да се добро комуницира јесте оно што пали ватру у људима, претвара одличне

идеје у одлична дела, омогућује да се све оствари.

Пут ка доброј комуникацији није страшно компликован, или, бар, по теорији, не би

требало да буде страшно компликован. Јер, сви ми, заправо, сваког дана, још од најранијег

детињства, увежбавамо комуникацију са другима. Можда нам се, међутим, само чини да то

радимо успешно. У свету одраслих, права и успешна комуникација је релативно ретка

појава.

Не постоји неки тајни рецепт за успешно комуницирање, тј. општење - преношење

мисли, идеја, ставова и осећања. Ипак, постоје неки основни концепти који се могу

релативно лако савладати. Ако их се придржаваш, већ си на добром путу.

(1) Нека ти комуникација буде једна од најважнијих ствари.

(2) Буди отворен према другим људима.

(3) Стварај укупно окружење погодно за комуникацију.

Ма колико да си заузет током радног дана, апсолутно мораш имати времена за

комуникацију. Ни најсјајнија идеја на свету неће ништа вредети ако је не пренесеш неком.

А преношење се може постићи на много начина - на састанцима, на сусретима са само по

једним колегом, или у ходу кроз ходник, или кад сте застали код аутомата из кога се

20

добија хладна вода, или током получасовног ручка у кантини вашег предузећа. Битно је да

ваша повезаност са другима никад не престане.

Један исти ходник, у ’АМР корпорацији’ која је компанија-родитељка ’Америкен

Ерлајнза’, води до велике канцеларије за састанке, у којој ради Роберт Крендал, и до

канцеларије самог председника АМР. Сваког понедељка Крендал проводи велики део

радног дана у свом ’састајалишту’. Ту слуша људе из свих делова компаније и разговара са

њима. ’Јуче ујутро’, причао је Крендал недавно, дошли су у моју канцеларију најстарији

руководиоци, а и неких десетак људи са других нивоа управљања у нашој фирми.

Обављали смо једну веома компликовану анализу.

Покушавамо да установимо да ли је овај систем са ’главчином и паоцима’ у

средини нашег ’точка’ економски добар, или је постао економски небрањив, због промена

у индустрији. Кад смо стварали тај систем главчина и паоца, свет је гледао на једну страну,

а сад гледа на другу. Ово је утицало на начин како путници протичу кроз наш систем,

Утицало је и на цене ваздушног превоза. Последица је, да нисмо сигурни да ли је систем

још и сад виталан. Одредити да ли јесте или није, то је врло сложен посао.

Потребна је огромна количина информација. Зато смо јуче утрошили три и по сата.

За то време изражено је много различитих ставова, а расправа је повремено била и врућа и

жестока. На крају смо послали људе још неколико додатних послова и да се врате кроз две

недеље са новим подацима. Онда ћемо сести и још једном попричати. Рећи ћемо: ’Да ли је

погрешно ово што сад радимо? И да ли можемо нешто друго радити, са већом

вероватноћом успеха?’ Надамо се да ћемо на тај начин, пре или после, наћи излаз из ових

дилема.’

Овде су добици двојаки: Крендал добија ’инпут’ тј. улазне информације од људи

који знају тај посао, а запослени обликују бољу будућност ’Америкен Ерлајнза’. То је од

битног значаја за развијање међусобног поверења.

Не морају се људи консултовати само у салама за састанке. Привидно неформални

контакти често дају најбоље резултате. Волтер А. Грин, председник фирме ’Харисонове

конференцијске услуге’, користи систем ’у-четири-ока’.

’На несрећу’, каже Грин, ми у организацијама имамо одређену хијерархију. Постоји

председник, постоје подпредседници, па онда сви нивои надоле. У четири ока је начин да

се то пробије. Попричате сасвим незванично, обично за време ручка; ја тад могу да приђем

свакоме у нашој организацији, буквално коме год хоћу. На тај начин имам сталан увид у

оно што је њима важно. Каква су њихова осећања у вези са нашом фирмом? А у вези са

њиховим радним местима? Радо сазнајем понешто о њима као појединцима. Волим да

постанем, за њих, у већој мери људско биће, а једнако волим и да одговарам на њихова

питања о фирми. Све то лакше иде у четири ока.’ Као резултат ових разговора, Гринове

визије о фирми почеле су да се проширују.

Даглас Ворнер, председник банке ’Ј. П. Морган’, уноси овај систем директног

размењивања мисли у пословање ове старе, и старинске, банке. ’Ми се, буквално, шетамо

кроз ову кућу, идемо кроз разне спратове’, каже Ворнер. ’Сиђем, видим се са неким

особама. Излазим из моје канцеларије, настојим да ја будем код других а не да свако

долази код мене.’

Неколико пута недељно Ворнер, или његов најближи асистент, окупи - на кафу -

тридесет или четрдесет врховних људи ове банке. ’Причамо очи у очи, без икакве

процедуре.’ Чак и таква стара, славна банка сада открива предности најобичнијег ћаскања.

Исто се преноси на нижи ниво одлучивања. ’Сви директори пројеката, дакле три до четири

стотине људи, ручају сваког дана у истој трпезарији. Позовемо и све оне директоре наших

21

иностраних пројеката који су тог дана у Њујорку. Имамо, дакле, прави форум,

свакодневни.’

Дејвид Лутер, директор за квалитет у фирми ’Корнинг’, описује овај процес у својој