Strateški marketing plan za turizam u Crnoj Gori 2018-2022 · PDF fileStrateški...

Strateški marketing plan za turizam u Crnoj Gori 2018-2022

Drugi nacrt izvještaja

Dijagnostika i marketinška strategija

Novembar 2017.

STRATEGIC MARKETING PLAN FOR TOURISM IN MONTENEGRO 2018-2022

Projekat je organizovan u 4 faze

2

Priprema

marketinške

strategije

Formulisanje

marketinške

strategije

Planiranje

marketinške

strategije

Sprovođenje

marketinške

strategije

1 2 3 4


Priprema marketinške strategije

3

Priprema

marketinške

strategije

Formulisanje

marketinške

strategije

Planiranje

marketinške

strategije

Sprovođenje

marketinške

strategije

1 2 3 4


Vizija turizma Crne Gore do 2022. godine definisana je zajedno sa NTO i ključnim predstavnicima zainteresovanih strana

4

Do 2022, Crna Gora će se pozicionirati kao destinacija za čitavu godinu i privlačićeimućnije turiste koje će motivisati njena kulturna i prirodna ponuda, kao i raznolika

obala.


Strateška analiza je sprovedena s ciljem identifikovanja ključnih aspekata kojipogoduju viziji ili otežavaju njeno ispunjenje

5

Trenutna

situacija

Vizija

2022


Strateškom analizom identifikovano je 12 ključnih izazova koji utiču na viziju

6

Kategorija izazova Ključni izazovi

1.

Tržišna strategija

1. Diverzifikacija tržišta i

širenje baze klijenata

2. Širenje portfolija

proizvoda

3. Visoka sezonalnost

2.

Turističko iskustvo

4. Visok sistem iskustava

neto vrijednosti

5. Kvalitet turističkih

usluga

3.

Procesi komunikacije i prodaje

6. Pozicioniranje brenda

Crne Gore

7. Marketinški učinak

8. Pozicioniranost u

turističkoj industriji

4.

Konkurentnost turističke industrije

9. Marketinške vještine i

znanja

10. Međusektorska

saradnja

5.

Menadžment i upravljanje

11. Ograničen učinak

modela upravljanja

12. Ograničen budžet da

bi se uticalo na strateška

tržišta

12 ključnih izazova grupisano je u 5 kategorija

Izvor: THR na osnovu strateške analize

KA1

Kategorija 1: Tržišna strategija

Diverzifikacija tržišta i širenje bazeklijenata

7


Rast broja međunarodnih dolazaka u Crnu Goru će usporiti na 4,3% CAGR(složene godišnje stope rasta), u periodu 2016-2022.

8Izvor: THR na osnovu Tourism Economics

1.2041.145

4,3%

1.034

7,5%

20132010 2011 2012

2.059

1.962

1.601

1.254

2019

1.5071.607

1.686

2018 202220202014 202120162015 2017

1.310

1.775 +29%

1.863

Međunarodni dolasci u Crnu Goru

CAGR

U hiljadama

• Dolasci u Crnu Goru porasli su

na 7,5% CAGR u periodu od

2010. do 2016.

• Međutim, Tourism Economics

predviđa nešto sporiji rast

broja dolazaka u narednom

periodu; CAGR 16-22 4,3%.

• Rezultat će biti 29% veći broj

dolazaka 2022. (2.058.933), u

poređenju sa 2016. (1.600.915)

• Razlog za ovaj sporiji rast, u

skladu sa onim što se događa

u svijetu, leži u činjenici da

svjetski porast broja dolazaka

prvobitno pokreće Azija-

Pacifik, što nije relevantno za

Crnu Goru


Pozicija Crne Gore na glavnim tržištima zapadne Evrope je slaba

9Izvor: THR na osnovu Tourism Economics

Italija 10%

Francuska

Velika Britanija 4%

Austrija 7%

Švajcarska

Holandija

Njemačka

2%

3%

4%

13%

Udio u ukupnim

dolascima u region 2016.

Udio u ukupnom broju

dolazaka u Crnu Goru 2016.

Razlika kad je u pitanju Crna

Gora (u procjentnim poenima)

1%

0%

3%

3%

1%

2%

2%

-6

-11

-7

-2

-2

-1

-3


NTO je identifikovala mogućnosti na tržištima Zapadne Evrope ipak još uvijek postoji prostor za unapređenje u procesu planiranja i razvoja tržišta

10Izvor: THR na osnovu analize akcija na emitivnim tržištima koju je sprovela NTO1) Prema godišnjem izvještaju NTO za 2015.

Ključna emitivna

tržišta1

Regional markets

Ruska jezička

tržišta

Poljska

Njemačka

govorna tržišta

Skandinavska

tržišta

Velika Britanija

Francuska

Nivo razvoja predloženih

aktivnosti

Regionalna tržišta

Nema akcijaMnoštvo dobro

razvijenih akcija

Akcioni planovi za različita emitivna tržišta imaju mnogo prostora za napredak, na primjer, dodavanjem sljedećeg:

• Definisani ciljevi• Definisani ključni

indikatori učinka• Uspostavljeni ciljevi

Uvođenje gore navedenih komponenti u akcione planove će osigurati precizna mjerenja i evaluaciju učinka predloženih akcija, što će omogućiti pravovremene reakcije.

KA2 Širenje portfolija proizvoda


11


Metodološki pristup identifikovanju proizvoda preko kojih Crna Gora ima najbolju šansu da razvije svoj portfolio sadrži tri koraka

12

3.

Procjena ispunjenosti tržišnih

zahtjeva i ključnih faktora

uspjeha svakog proizvoda

1.

Mapiranje glavnih prednosti

turističke ponude u točku

iskustava

2.

Putovanje za procjenu nekih

od najvažnijih aktuelnih

turističkih atrakcija

Mapiranje glavnih resursa i

atrakcija Crne Gore obavljeno je

kroz različite izvore, od kojih su

najvažniji:

Znanja lokalnih partnera THR.

Nekoliko renomiranih turističkih

vodiča, na internetu i van njega.

Informacije od NTO.

Strategija razvoja turizma do

2020.

Eksperti THR putovali su na neke od

najvažnijih atrakcija u Crnoj Gori

kako bi iz prve ruke iskusili

lokaciju, kao što bi i svaki turista.

Procjenjivali su lokacije sa

stanovišta iskusnih međunarodnih

putnika.

Najzad, sa svim prethodno

prikupljenim informacijama i

saznanjima lokalnih partnera THR,

načinjena je procjena trenutne

razvijenosti i budućeg potencijala

na osnovu sposobnosti Crne Gore

da ispuni zahtjeve tržišta i ključnih

faktora uspjeha svakog

pojedinačno procijenjenog

proizvoda.

4.Cities & towns

1.Playgrounds

6.Services

2.Culture

5.Landscapes

& nature

3.Icons & symbols

Experiencesin Montenegro

Zahtjevi tržišta:

• Atrakcije prvog reda (UNESCO, 3 zvjezdice

od turističkih vodiča)

• Široka ponuda itinerara, opštih i tematskih

• Stanje puteva i prilaz atrakcijama

• …


Korak 3: Procjena ispunjenosti tržišnih zahtjeva i ključnih faktora uspjeha svakog proizvoda

13

1.

Mapiranje glavnih prednosti

turističke ponude u točku

iskustava

Mapiranje glavnih resursa i

atrakcija Crne Gore obavljeno je

kroz različite izvore, od kojih su

najvažniji:

Znanja lokalnih partnera THR.

Nekoliko renomiranih turističkih

vodiča, na internetu i van njega.

Informacije od NTO.

Strategija razvoja turizma do 2020.

4.Cities & towns

1.Playgrounds

6.Services

2.Culture

5.Landscapes

& nature

3.Icons & symbols

Experiencesin Montenegro

2.

Putovanje za procjenu nekih

od najvažnijih aktuelnih

turističkih atrakcija

Eksperti THR putovali su na neke od

najvažnijih atrakcija u Crnoj Gori

kako bi iz prve ruke iskusili

lokaciju, kao što bi i svaki turista.

Procjenjivali su lokacije sa

stanovišta iskusnih međunarodnih

putnika.

3.

Procjena ispunjenosti tržišnih

zahtjeva i ključnih faktora

uspjeha svakog proizvoda

Najzad, sa svim prethodno

prikupljenim informacijama i

saznanjima lokalnih partnera THR,

načinjena je procjena trenutne

razvijenosti i budućeg potencijala

na osnovu sposobnosti Crne Gore

da ispuni zahtjeve tržišta i ključnih

faktora uspjeha svakog

pojedinačno procijenjenog

proizvoda.

Zahtjevi tržišta:

• Atrakcije prvog reda (UNESCO, 3 zvjezdice

od turističkih vodiča)

• Široka ponuda itinerara, opštih i tematskih

• Stanje puteva i prilaz atrakcijama

• …


Trenutno stanje

Razvojni potencijal

Finalna procjena

THR je analizirao 5 elemenata za svaki turistički proizvod kako bi procijenilitrenutno stanje i razvojni potencijal svakoga od njih

14

Ključni zahtjevi tržišta

Ključni faktori uspjeha

Glavni resursi i atrakcije

Glavne prednosti

Glavna ograničenja

Ek

ste

rnie

lem

en

tiIn

tern

ie

lem

en

ti

Analiza se temelji na primarnom i sekundarnomistraživanju, evaluaciji destinacije, intervjuima s lokalnim

ekspertima i zainteresovanim stranama, itd.


Procjena je pokazala da postoje 3 proizvoda u kojima Crna Gora može da bude naročito konkurentna

15

Nisko Visoko

Nisko

Visoko

Sunce i more

Seminari i sastanci

Wellness i zdravstveni turizam

Ra

zvo

jni p

ote

nc

ijal

Trenutno stanje

Golf

Vino i gastronomija

Skijaški odmori

Ture i kultura

Nautički turizam

Priroda i seoski turizam

Avanturizam

KA3 Visoka sezonalnost


16


Kao što smo već vidjeli, tradicionalni odmori uz sunce i more predstavljaju glavni razlog za dolazak u Crnu Goru

17Izvor: THR na osnovu Istraživanja iz 2014, NTO; Monstat

Udio u ukupnom broju godišnjih dolazaka

Dolasci po regionima 2016.

5%

Sjeverni dio

7%

Centralni dio

88%

Primorje

Ostalo

10%

Kulturno nasleđe

6%

15%

Gastronomija

Prirodne ljepote

32%Nova iskustva

72%

Posjeta prijateljima iporodici

18%

Zabava 41%

Opuštanje

26%

Posao

Sport i rekreacija 6%

Zdravlje i Wellness

4%

4%

Motivacija za posjetu Crnoj Gori

Pasivni odmor

Motiv je sve važniji za goste

koji se ponovo vraćaju u Crnu

Goru


Ta motivacija dovodi do negativnog uticaja na krivu sezonalnosti, sa 58% svih dolazaka u periodu jul-avgust

18Izvor: THR na osnovu Monstat, Cyprus Statistical Office, Malta Tourism Authority i Eurostat1) Na osnovu podataka dostupnih za 2014.

35%

10%

0%

25%

15%

5%

30%

20%

Jun Sep DecJan OktAvgFeb Maj Jul NovAprMar

Dolasci u Crnu Goru po mjesecu, 2010. naspram 2015.

Udio u ukupnom broju dolazaka godišnje

2010 2015

Udio jula i avgusta u ukupnom broju dolazaka, 2015.

25%

Malta

30%

Grčka1

33%

58%

KiparCrna Gora

KA4 Visok sistem iskustava neto vrijednosti

Kategorija 2: Turističko iskustvo

19


Procjena je otkrila portfolio prirodnih i kulturnih aktivnosti s visokom iskustvenom vrijednošću, posebno u unutrašnjosti

20Izvor: THR na osnovu putovanja za procjenu destinacije

Kultura

Plaža

Priroda

Tip aktivnosti

Izlet brodom od Perasta do Gospe od ŠkrpjelaStari grad Kotor

Pješčana plaža Plavi Horizonti

Stari grad Herceg Novi

Jahanje konja na Adi Bojani

Tura s vodičem kroz Stari Bar

Stari grad Budva

Stari grad Ulcinj

Izlet brodom od Budve do ostrva Sv. Nikola

Izlet brodom u Virpazaru

Manastir Ostrog

NP Durmitor

Ćurevac, kanjon Tare

NP Biogradska gora

Most na Đurđevića Tari

Primorje – Bokokotorski zaliv

Primorje – Jadranska obala

Sjeverni region

Centralni region

Regioni

Ručak od svježe ribe na Tari

Penjanje uz Kotorsku tvrđavuNeformalna degustacija vina s lokalnim stanovništvom

Nizak nivo

turističkog

iskustva

Visok nivo

turističkog

iskustva

KA5 Kvalitet turističkih usluga

Kategorija 2: Turističko iskustvo

21


4%

11%

6%

12%

3%

18%

25%

2%

3%

Udio turista iz Velike Britanije i Njemačke prepoznao je nizak kvalitet smještaja

u Crnoj Gori kao jedan od tri negativna aspekta ove destinacije…

22Izvor: THR na osnovu istraživanja potrošača

Napomena: Osnova= ispitanici koji su upoznati s Crnom Gorom kao turističkom destinacijom (UK n=294, Njemačka n=272, Rusija n=359).

Neprijatni i neprijemčivi ljudi

Usluge turističkih informacija nisu na zadovoljavajućem nivou

3%

5%

Vizuelna zagađenost/Prljavo

13%

Nije lako doći/Nije pristupačno

19%

6%

Nebezbjedna destinacija

Jezička barijera

Prevelika gužva/previše turistički

9%

5%

Nizak kvalitet smještaja

9%

28%

Nema dovoljno mjesta kojase mogu posjetiti/aktivnosti

12%

11%

9%

11%

8%

4%

3%

18%

23%

“Koje negativne aspekte možete da navedete o Crnoj Gori?”

…što pokazuje da posjetioci sa zapadnih

tržišta imaju veće zahtjeve od posjetilaca sa istoka.

!


Preko dvije trećine noćenja u Crnoj Gori zabilježeno je u privatnom smještaju

23

Izvor: Monstat.

Napomena: komercijalni smještaj = moteli, prenoćišta, pansioni, kampovi, etno sela, eko naselja, sm ještaj za odmor, hosteli, nekategorisani objekti. Privatni smještaj: kuće za iznajmljivanje, turistički apartmani za iznajmljivanje, sobe za iznajmljivanje

74%68%

32%26%Komercijalni smještaj

Privatni smještaj

Distribucija kreveta 2014. Distribucija noćenja 2014.

68% noćenja 2014. je

realizovano u privatnom smještaju!

KA6 Pozicioniranje brenda Crne Gore

Kategorija 3: Procesi komunikacije i prodaje

24


Ukupan potencijal Svijest Razumijevanje Atraktivnost Pristupacnost Kupovina u kratkom

roku (naredne 2

godine)

66,42 (*)

Svijest i razumijevanje onoga što Crna Gora ima da ponudi su najveći nedostaci kojima se treba pozabaviti

25Izvor: THR na osnovu istraživanja potrošača (VB n=400, Njemačka n=402, Rusija n=400)

Proces usvajanja brenda Crne Gore

23% nisu

svjesni Crne

Gore

41% ne

znaju šta

Crna Gora

može da

ponudi

15% ne

misle da je

ponuda

atraktivna

12% ne

mogu da

priušte

ponudu

54% ne

namjeravaj

u da kupe

proizvod u

naredne 2

godine

• Najznačajniji gubitak zabilježen je u nemanjusvijesti i prepoznavanja ponude. Ova dvanedostatka znače gubitak od 55% ukupnogbroja potencijalnih posjetitelja.

• Među onim ispitanicima koji znaju nešto oponudi Crne Gore, čak 36% kažu da znaju„samo par stvari“

• 22% ispitanika koji Crnu Goru nalazeatraktivnom misle da je ponuda „vrloatraktivna“.

• Samo 30% ukupnog broja ispitanika misli da jeponuda vrlo atraktivna ili donekle atraktivna.

• 6% ispitanika ima namjeru da kupi boravak uCrnoj Gori u dužem roku, a 12% ukupnog brojaće to možda učiniti nekada.

100%

(*) Milioni ljudi

77%

45%39%

34%

16%

172 (*) 132,44 (*) 78,14 (*) 58,45 (*) 26,89 (*)


Kada čuju pojam „Divlja ljepota“, najčešće im pada na um putovanje u parkove prirode ili na selo

26Izvor: THR na osnovu Ispitivanja potrošača (VB n=400, Njemačka n=402, Rusija n=400)

Odmor na kojem se uživau gastronomiji i vinu

2%

Plovidba i jahting 2%

„City break“

2%

Wellness

Odmor sa suncem i plažom 4%

3%

Putovanja radi kulture

Odmor sa nekimavanturističkim sportom

6%

32%

5%

40%Odmor u parkovima prirode

Odmor na selu

Ostalo

Skijaški odmor 0%

3%

1%

2%

0%

3%

5%

3%

49%

8%

14%

8%

6%

0%

3%

1%

4%

4%

7%

7%

4%

4%

59%

8%

KA7 Postoji prostor za poboljšanje marketinškog učinka


27


Za B2C aktivnosti odvaja se manje od 45% budžeta za marketing, dok se za PR odvaja samo 13%

28Izvor: podaci THR dobijeni od NTO1) Uključujući onlajn marketing budžet i NTO budžet određen za upravljanje vebsajtom

11%

PR

4%

Brošure i

prateći materijali

Oglašavanje

13%

Ulični marketing

Komunikacija

preko interneta1

20%

48%

4%Sponzorisanje

događaja

Marketing budžet za 2015.1

Ukupan udio

Aktivnosti marketinga prema potrošačima

Udio u ukupnom B2C budžetu za 2015.

B2C44%

B2B 56%


U EUR

Efekti PR kampanje sprovedene u Njemačkoj,

Austriji i Švajcarskoj, januar-februar 2016.

PR kampanje, uključujući posjete novinara, imaju visok faktor multiplikacije, što dovodi do značajnog prisustva u štampi i podizanja svijesti

29Izvor: THR na osnovu podataka dobijenih od NTONapomena: Odabir kampanja i posjeta uzet je kao ilustracija

Ekvivalentna vrijednost

1.700

Cijena ugovora

41.200

+23x

X U EUR

Efekti posjete novinara iz Nemačke i Austrije, jul-

avgust 2016.

Ekvivalentna vrijednost

4.100

Cijena ugovora

29.600

+7x

IZBORMultiplikator X Multiplikator


B2C 44%

B2B56%

Preko 60% budžeta za B2B komunikaciju troši se na sajmove turizma

30Izvor: THR na osnovu podataka od NTO1) Uključujući onlajn marketing budžet i budžet NTO za upravljanje vebsajtom

Sajmovi turizma

26%

Radionice

Prezentacije

Podsticaji za prodaju/

Sporazumi o distribuciji

5%

3%

Besplatna putovanja

za konsultante3%

63%

Komunikacijski budžet za 2015.1

Ukupan udio

B2B komunikacijske aktivnosti

Udio u ukupnom B2B budžetu za 2015.

Uglavnom zbog

sredstava koja

izdvaja Vlada.


Međutim, značajna sredstva investirana u prisustvo na sajmovima turizma doživjela su porast od 60% u periodu 2013-2016

31Izvor: THR na osnovu godišnjih finansijskih izvještaja NTO 2013-2015 i marketinški budžet za 2016. koji je sastavio NTO

2013 2014 2015

550

364

430

2016

+60%

343

Troškovi NTO na sajmove turizma

EUR, u hiljadama

Isti posao, sa čak boljim rezultatima mogao bi da se obavi kroz radionice sa znatno

manjim troškovima

KA8 Pozicioniranost u turističkoj industriji


32


Veliki turoperatori na glavnim evropskim emitivnim tržištima prvenstveno prodaju Crnu Goru kao destinaciju za sunce i more

33Izvor: THR na osnovu istraživanja tržišta (internet pretraga dostupnih informacija na sajtovima turoperatora, njihovim digitalnim brošurama, ponuđenim aranžmanima, itd.) Napomena: Izbor TO uzetih za ilustraciju

Generalni

turoperatori

Portfolio proizvoda

Sunce i moreAktivni

odmorTure City break

Skijaški

odmorOstalo

Thomas Cook

First Choice

Monarch-Cosmos

TUI Group

Der Touristik

Kuoni

Thomson

FTI Group

Alltours

Anex Tour

Natalie Tours

Coral Travel

Biblio Globus

Thomas Cook

Tez Tour

Ve

lik

a B

rita

nija

Nje

ma

čk

aR

usi

ja


Crna Gora je prepoznata kao atraktivna destinacija među specijalizovanim turoperatorima koji nude različit spektar proizvoda

34

Specijalizovani

turoperatori

Regional markets

ASI Reisen

BergSpechte

Weltweit Wander

Orion Reisen

Headwater

Responsible travel

Adventure top tours

Regional markets

Albtours D

Zuiderhuis

Wikinger Reisen

Ikarus Tours

Diamir Erlebnis Raisen

Hauser Exkursion

Untravelled Path

Exodus travels

Portfolio proizvoda

Kulturne

turePješačenje Planinarenje Biciklizam

Planinski

biciklizamRafting Ostalo

IZBOR

Posjeta nacionalnim parkovima Crne Gore,

posmatranje ptica, jahanje, itd.

Izvor: THR na osnovu istraživanja tržišta (internet pretraga dostupnih informacija na sajtovima specijalizovanih turoperatora, njihovim digitalnim brošurama, ponuđenim aranžmanima, itd.) Napomena: Izbor specijalizovanih turoperatora uzetih za ilustraciju

KA9 Marketinške vještine i znanja

Kategorija 4: Konkurentnost turističke industrije

35


2011 2012 2013 2014 2015 2016Metrički

Zadovoljstvo turista ponudom

Analiza troškova turista

Izvori informacija za putovanje

Profil turista

Dostupni smještajni kapaciteti

Motivi za putovanje

Kruzeri i dolasci kruzera

Dolasci/noćenja turista po opštinama

Dolasci/noćenja turista po tipu smještaja

Broj dolazaka/noćenja po emitivnim tržištima

Prikupljanje podataka o tržištu su usredsređene na kvantitet turizma a ne na kvalitet turizma

36Izvor: THR na osnovu analize Montstata i podataka dobijenih od KlijentaNapomena: odabir metričkih podataka uzet kao ilustracija

Marketinško planiranje i donošenje odluka je ograničeno bez informacija o tržištu

zasnovanim na kvalitetu.

IZBOR

Kva

ntite

tK

va

lite

t

Godina za koju je ažuriranoAžurirano samo za centralni i sjeverni region


Ažurirana statistika i informacije o industriji služe kao sjajno sredstvo za marketinško planiranje i donošenje odluka

37Izvor: Glasgow Tourism Dashboard (www.glasgowtourismstrategy.com/dashboard/destination/)

Primjer vebsajta Glasgow Tourism Dashboard

Učinak industrije:

Ukupno trošenje na turizam,

ispunjenost kapaciteta hotela,

doprinosi od hotela,

rezervacije u hotelima, itd.

Turističke aktivnosti i

zadovoljstvo ponudom:

Broj posjetilaca ključnim

atrakcijama, posjetioci po

zemlji porijekla, zadovoljstvo

posjetilaca, itd.

B2C komunikacija:

Medijsko pokrivanje, učinak

digitalnih medija, broj pratilaca

na društvenim mrežama, itd.

Turistički profil:

Svrha posjete, ključna tržišta,

dolasci po tipu prevoza, itd.

KA10 Međusektorska saradnja

Kategorija 4: Konkurentnost turističke industrije

38


Međusektorska saradnja je u opadanju u proteklih nekoliko godina

39Izvor: THR na osnovu godišnjih izvještaja NTO 2011-2015.1)Zbog nemogućnosti da se utvrdi broj strateških partnera 2012. i 2013., stubovi za ove godine su ilustrativni i ne pokazuju nužno pravi broj strateških partnera

20132011 2012

7Strateškihpartnera

izgubljeno

2014 2015

12

5

N/A

N/A

6

Broj strateških partnera NTO1 Strateški partneri NTO 2015. godine


Privatni sektor je pokazao snažnu želju za saradnjom, prije svega kroz obrazovanje i upravljanje destinacijom

40Izvor: THR na osnovu radionica održanih u Podgorici i Budvi u septembru 2016.Napomena: Prikazani rezultati sadrže samo one iz privatnog sektora (hotelijeri, investitori, operateri i turist. agencije). Iako predstavljeni procenti možda nisu u potpunosti relevantni statistički, daju nam koristan uvid od glavnih predstavnika zainteresovanih strana .

„Prema Vašem mišljenju, trebalo bi da postoji veća saradnja između…?“

Želja za međusektorskom saradnjom

13%Javnog i javnog

sektora

75%

13%Privatnog i

privatnog sektora

Javnog i privatnog sektora

40%

Zaštita, unapređivanje i upravljanjeresursima i atrakcijama

12%

15%

Obuke i obrazovanje

Ostalo 12%

Marketing B2C 0%

2%

6%

Razvoj proizvoda/iskustva

Oznake brendova i kvaliteta

Ispitivanje tržišta

12%Marketing B2B

Željene oblasti za buduću saradnju

„Prema Vašem mišljenju, koje od sljedećih oblasti su poželjne za buduću saradnju?“

27%

Upravljanje

destinacijom

Međunarodni investitori izrazili su interesovanje da nađu sredstva za marketing destinacije.

KA11 Ograničen učinak modela upravljanja

Kategorija 5: Menadžment i upravljanje

41


Struktura NTO (1) ograničena je slabostima koje se moraju riješiti kako bi se strategija sprovela u djelo

42(1) Analiza zasnovana na posmatranjima kroz sastanke sa predstavnicima zainteresovanih strana NOT. Opisu funkcija koje obavljaju članovi organizacije (dobijeno od NTO) i dobijenih strateških i operativnih dokumenata. U Aneksu možete naći prim jer organizacione strukture uspješnih nacionalnih marketinških odbora.

Treba pokriti ključne

marketinške uloge

Moraće da se uspostavi

jedinica za razvoj tržišta

Oblast razvoja proizvoda će morati da se

osnaži

Uloge i pozicijeće morati da se

usklade


N/A

20. Andrijevica

N/A

0,2

19. Danilovgrad

23. Gusinje1

22. Petnjica N/A

21. Šavnik

4,013. Pljevlja

11. Nikšić

27

18. Mojkovac

8. Kolašin

1,5

1,6

1,4

3,314. Plužine1,2

6,0

16

17. Rožaje

16. Berane 2,0

15. Plav

12. Bijelo Polje

10. Cetinje

2,0

5,2

9. Žabljak

84

166

6. Kotor

29

3. Bar 183

2. Herceg Novi

5. Podgorica

265

7. Tivat

75

1. Budva 772

67

4. Ulcinj

Većina lokalnih turističkih organizacija upravlja s manje od 0.3% ukupnog broja dolazaka u zemlju

43Izvor: THR na osnovu Montstat, NTO i spiska lokalnih turističkih organizacija, dostupnih na www.montenegro.travel

Napomena: 1)Opštine bez svojih lokalnih turističkih organizacija 2)Park prirode Piva bavi se aktivnostima lokalne turističke organizacije

2

6

7

1

3

4

10

11

19

5

21

8

9

18

20

15

13

12

16 17

Broj dolazaka turista po opštini 2015.

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

1%

0%

0%

0%

4%

15%

10%

2%

4%

11%

5%

2%

45%

U hiljadamaUdio u ukupnim dolascima u CG

LTO

22

X Broj opštine, prema tabeli desno

http://www.montenegro.travel/


0%

0%

67%

19%

5%

10%

Razumijevanje glavnih uloga lokalnih turističkih organizacija značajno varira među različitim grupama zainteresovanih strana

44Izvor: THR na osnovu radionica sprovedenih u Podgorici i Budvi u septembru 2016.1) Uključuje hotelijere, investitore, tur operatere i turističke agencije

Privatni sektor1

„Šta mislite, koja bi trebalo da bude glavna uloga lokalnih turističkih organizacija?“

65%

Promovisati svoj region na regionalnom nivou

0%

Promovisati svoj region na međunarodnom

nivou

Promovisati svoj regionu okviru Crne Gore

Unaprijediti ukupno lokalno iskustvo

Davati informacije/pomoći putnicima

14%

0%

0%

Pružiti podrškuindustriji

21%

Lokalne turističke organizacije

– centar i sjever

Lokalne turističke

organizacije - primorje

0%

20%

40%

20%

20%

0%

Destination

management

Destination

management

Lokalne

turističke

organizacije

sa većim

budžetom se

„takmiče“ sa

NTO

KA12 Ograničen budžet da bi se uticalo na strateška tržišta

Kategorija 5: Menadžment i upravljanje

45


Ukupan budžet Crne Gore za marketing destinacije znatno je niži od nivoa konkurencije

46

Izvor: THR na osnovu godišnjeg finansijskog izvještaja NTO za 2015, izvještaj o zvaničnoj internet turističkoj kampanji Crne Gore za2015/2016, agencija za marketing komunikaciju; Izvještaj Hrvatske turističke agencije za 2015.; Godišnji izvještaj Kiparske turističke agencije za 2007; Godišnji finansijski izvještaj Malteške turističke agencije za 2014.1) Uključujući budžet opredijeljen od Vlade za promociju turizma kroz sportske timove i događaje (Odluke Vlade 08-108 i 08-1572)2) Uključujući budžet dodijeljen razvoju turističke ponude, upravljanju destinacijom, strateškom planiranju i marketingu, PR i trgovinskoj promociji3) Uključujući budžet za promociju i javno organizovanje i razvoj turističkih proizvoda4) Uključujući troškove za oglašavanje, promociju, marketing, planiranje proizvoda i razvoj

Ukupan budžet NTO za 2015.

NTO budžet za aktivnosti marketinga destinacije

Budžet zakomunikaciju

prekointerneta

Ostala sredstva iz budžeta

2.664

Ukupan budžet za marketing destinacije

2015.

1.684

+2301.454

-1.210

Budžet Crne Gore za marketing destinacije 2015. godine

EUR, hiljade

Poređenje budžeta za marketing destinacije

EUR, hiljade

Crna Gora

Hrvatska2 28.500

Kipar3 33.500

34.900

1.684

Malta4


Da bi NTO uticala na tržište, budžet za marketing destinacije mora se povećati na oko 3,5 mil. EUR

47

Izvor: THR na osnovu godišnjeg finansijskog izvještaja NTO za 2015.; Izvještaj o Zvaničnoj internet turističkoj kampanji Crne Gore za2015/2016, agencia za onlajn komunikaciju; Godišnji izvještaj Hrvatske turističke organizacije za 2015., Godišnji izvještaj Kiparske turističke organizacije za 2007.; Finansijski izvještaj Malteške turističke agencije za 2014.; Tourism Economics1) Za sadašnji nivo međunarodnih dolazaka

+1x Povećati

metu

1,2

Malta

Crna Gora

19,7

Hrvatska

12,8

2,3

Kipar

Budžet za marketing koji se troši po međunarodnom

dolasku 2015.

U EUR

Island destinations

need to invest more

funds to attract

international arrivals

Ostrvske destinacije

treba da investiraju više

sredstava da privuku

dolaske iz inostranstva

Budžet za

marketing u

targetiranim

destinacijama

za Crnu Goru

iznosi ≈3,5 mil.

EUR1

≈750

1.067

Budžet za marketing u targetiranim

destinacijama

1.684

Trenutni budžet za

marketing u targetiranimdestinacija

ma

Preostala posebna

budžetska sredstva (nisu dodijeljena

NTO)

3.500

Razlika koju treba

pokriti

Budžet za marketing u targetiranim destinacijama

EUR, hiljade


Definisani su ključni izazovi što je dovelo do serije pitanja na koja marketinška strategija mora da odgovori

48

Kategorija aspekta Ključni aspekti

1.

Tržišna strategija

1. Diverzifikacija tržišta i širenje baze klijenata

2. Širenje portfolija proizvoda

3. Visoka sezonalnost

2.

Turističko iskustvo

4. Visok sistem iskustava neto vrijednosti

5. Kvalitet turističkih usluga

3.

Procesi komunikacije i

prodaje

6. Pozicioniranje brenda Crne Gore

7. Marketinški učinak

8. Pozicioniranost u turističkoj industriji

4.

Konkurentnost

turističke industrije

9. Marketinške vještine i znanja

10. Međusektorska saradnja

5.

Menadžment i

upravljanje

11. Ograničen učinak modela upravljanja

12. Ograničen budžet da bi se uticalo na strateška tržišta


Sadržaj

49

Priprema

marketinške

strategije

Formulisanje

marketinške

strategije

Planiranje

marketinške

strategije

Sprovođenje

marketinške

strategije

1 2 3 4


Formulisanje strategije za rješavanje ovih pitanja:

Metodologija balansirane bodovne kartice (balanced scorecard - BSC)

50

12 12

Strateške

smjernice

Ključni aspekti

Strateški

ciljevi

Ključni indikatori performansi

Target Inicijative


Kategorija 1. Tržišna strategija

51

Izazov/Strateško pitanje

A.

Da se poveća broj dolazaka turista iz prioritetnih

emitivnih tržišta i segmenata

1.

Diverzifikacija tržišta i širenje baze klijenata

Kako da Crna Gora privuče više međunarodnih turista sa prioritetnih emitivnih tržišta i segmenata sa većom kupovnom

moći?

Strateški cilj

B.

Da se ohrabri diverzifikacija i inovacija proizvoda

2.

Širenje portfolija proizvoda

Kako da Crna Gora diverzifikuje svoje turističke proizvode imajući u vidu njene atraktivne prirodne i kulturne atrakcije?

C.

Da se poveća broj dolazaka turista van sezone

3.

Izražena sezonalnost

Kako da Crna Gora riješi problem sezonalnosti?

Note: WE markets = West European markets, PPS = pre- and post- season


Kategorija 2. Turističko iskustvo

52


D.

Da se osnaži iskustvena vrijednost Crne Gore

4.

Sistem iskustava visoke neto vrijednosti

Kako da Crna Gora unaprijedi svoju iskustvenu vrijednost?

Strateški cilj

E.

Da se značajno unaprijedi zadovoljstvo klijenata

turističkim uslugama

5.

Kvalitet turističkih usluga

Kako da Crna Gora održi u unaprijedi kvalitet svoje usluge?


Kategorija 3. Procesi komunikacije i prodaje

53

Izazov/Strateško pitanje Strateški cilj

F.

Povećati moć brenda Crne Gore

6.

Pozicioniranje brenda Crne Gore

Kako da Crna Gora razvije moćan turistički brend?

G.

Povećati nivo povezivanja brenda Crne Gore

sa drugim osnovnim proizvodima

7.

Učinak marketinga

Kako da Crna Gora efikasno prenese svoju ponudu?

H.

Da se poboljša pozicija Crne Gore u

međunarodnoj turističkoj industriji

8.

Pozicioniranost u turističkoj industriji

Kako da Crna Gora razvije bolju saradnju sa međunarodnim kompanijama?


Kategorija 4. Konkurentnost turističke industrije

54

Izazov/Strateško pitanje Strateški cilj

I.

Da se osnaže kapacitet turističke industrije

9.

Marketinške vještine i znanja

Kako da Crna Gora unaprijedi svoju konkurentnost u turističkoj industriji?

J.

Povećati kvantitet i kvalitet partnera u industriji

10.

Međusektorska saradnja

Kako da Crna Gora uspostavi snažnija partnerstva u turističkoj industriji?


Kategorija 5. Menadžment i upravljanje

55


K.

Da se povećaju dostupna sredstva za marketing

11.

Ograničen budžet, nedovoljan da se utiče na strateška

tržišta

Koje bi nove izvore finansiranja Crna Gora trebalo da aktivira?

Strateški cilj

L.

Da se podigne efikasnost upravljačke mreže

12.

Ograničen učinak modela upravljanja marketingom

destinacije

Kako da Crna Gora razvije efikasan okvir za upravljanje marketingom?


Marketinška strategija uspostavlja različite ciljeve za Crnu Goru do 2022. godine

56(1) Stopa inflacije prosječnog dnevnog troška i prevoza do i od destinacije nije uračunata (19 eura dnevno 2014.)(2) Pogledati inicijativu o modelu saradnje javno-privatnog partnerstva i izvore finansiranja

Troškovi po turisti (€)

67 (1) u poređenju sa 62

2014. godine

Smanjenje sezonalnosti

55% u Junu-Julu

naspram. 58% 2015.

Potrebne investicije

(javne i privatne) (milioni

€)

4,0 naspram 1,4 2016.

Broj međunarodnih turista

(u milionima)

2,2 naspram 1,6 2015.

• Implementacija

SMP bi trebala da

omogući Crnoj Gori

da postigne veći

rast od onog koji

predviđa Tourism

Economics (5%

godišnjeg rasta), i

da stigne do rasta

od 7% 2022.

• Porast od 8% kad je

riječ o turističkim

troškovima doći će

od povećane

potrošnje turističkih

usluga, aktivnosti i

iskustava, kao i od

boravka u hotelima.

• Produženje sezone i

motivaciona

diversifikacija kao

rezultat sprovođenja

inicijativa iz SMP-a

će omogućiti

smanjenje

sezonalnosti u špicu

sezone.

• Budžet za marketing

destinacije mora se

skoro utrostručiti kroz

implementaciju

modela javno

privatnog

partnerstva, nove

javne izvore

(turističke takse),

neraspodijeljena

državna sredstva,

itd.(2)


Strateška mapa

57Izvor: THR na osnovu “The Execution Premium”, Kaplan & Norton

Uč

en

je i

ra

zvo

jStr

ate

ški

pro

ce

si

PO

KR

ETA

ČI

SR

ED

STV

A K

OJA

OM

OG

UĆ

UJU

RA

D

Do 2022. godine, Crna Gora će se pozicionirati kao destinacija za čitavu godinu, i

privlačiće elitnije turiste koje motivišu njeni kulturni izrazi, prirodnaiskustva i raznovrsna obala

Vrije

dn

ost

za

zain

tere

sov

an

e

stra

ne Izuzetno turističko iskustvo Atraktivno okruženje i

mogućnosti za investicijeBolji kvalitet

života

Atraktivne poslovne

prilike

KLIJENTI PARTNERI DRUŠTVOINVESTITORI

Re

zulta

ti z

a

Crn

u G

oru

(20

22

) Trošak po turisti (u €)

109

Raspored

sezonalnosti

52% Sept.-Jun

Potrebne investicije (javne i

privatne) (u milionima €)

4,0

Međunarodni turisti

(u milionima)

2,2

1.Osvojiti više turista koji

imaju veću potrošačku moć

A. Povećati broj dolazaka iz prioritetnih emitivnih tržišta i segmenata

B. Podstaći diverzifikaciju i inovaciju proizvoda

2. Isporučiti vrhunskoturističko iskustvo

E. Značajno unaprijediti zadovoljstvo mušterija turističkim uslugama

D. Osnažiti iskustvenu vrijednost Crne Gore

3.Postići odlične procese komunikacije i prodaje

G. Povećati nivo asocijacije brenda Crne Gore sa drugim osnovnim proizvodima

F. Povećati snagu brenda Crne Gore

H. Poboljšati položaj Crne Gore u turističkoj industriji

C. Povećati broj dolazaka turista izvan sezone

5.Poboljšati ukupni učinak

upravljanja marketingom destinacije

K. Povećati dostupna sredstva za marketing

L. Povećati efikasnost mreže za upravljanje

4.Osnažiti konkurentnost


I. Ojačati kapacitete turističke industrije

J. Povećati kvantitet i kvalitet industrijskih partnera


Sadržaj

58

Priprema

marketinške

strategije

Formulisanje

marketinške

strategije

Planiranje

marketinške

strategije

Sprovođenje

marketinške

strategije

1 2 3 4


Formulisanje strategije za rješavanje ovih pitanja:

Metodologija balansirane bodovne kartice (balanced scorecard - BSC)

59

12

Strateške smjernice

Ključni aspekti

Strateški ciljevi

Ključni indikatori performansi

Target Inicijative

12


60

Photo

OpisNTO će održati konsultacije sa ključnim javnim i privatnimzainteresovanim stranama kroz radionice, kako bi ih uključili u procesdonošenja odluka i postigli sporazum o tržišnoj strategiji na najvišemnivou.

NTO će, preko svojih regionalnih menadžera i direktora za razvojmarketinga, učestvovati u visoko profesionalnom procesu izradetržišnih planova za top 5 prioritetnih tržišta. Ovi planovi će imati čisteciljeve, mjere, targete, kao i inicijative za njihovo postizanje.Za ostala tržišta, planovi će biti manje zahtjevni, budući da ćedodijeljeni budžet dozvoljavati samo određene aktivnosti.Ovi planovi će se dijeliti s ključnim privatnim i javnim zainteresovanimstranama kako bi se postigao konsenzus koji će favorizovati saradnju umarketinškim aktivnostima.

Tok rada (TR)1.1 Postići konsenzus sa ključnim zainteresovanim stranama (privatnim/

javnim) o tržišnoj strategiji koju predlaže THR.1.2 Aktivirati tim za marketinšku strategiju i planiranje.1.3 Razviti profesionalne tržišne planove.

Inicijativa

1

Strateški cilj Mjera Cilj

A.

Povećati broj dolazaka

turista sa prioritetnih

emitivnih tržišta i

segmenata

% dodatnih

dolazaka sa

prioritetnih

emitivnih tržišta

2018: +7%2019: +5%

2020: +7%2021: +7%2022: +7%

Uspostaviti planove za prioritetna

emitivna tržišta

Zainteresovane strane Odgovorni Zaduženi Konsultovani Obavešteni

NTO 4 4

MORT 4

Privatni sektor 4 4

DMO-ovi 4 4


Atr

aktivn

ost

em

itiv

no

gtr

žišt

a

Visoka

Niska

Srednja

Konkurentnost Crne Gore

VisokaNiska Srednja

Crna Gora treba da se fokusira na odabrana zapadnoevropska tržišta, iako će usklađenost između raspoloživog budžeta i prioriteta odrediti tržišta kojima

se može pristupiti

61

Izvor: THRNapomena: AUT=Austrija, BEL=Belgija CHE= Švajcarska, CHN=KIna, CZE= Republika Češka, FRA=Francuska, DEU=Njemačka, HUN=Mađarska, ITA=Itallija, JPN=Japan, NLD=Holandija, NOR=Nordijske zemlje/Skandinavija, POL=Poljska, REG=Region, ROK= Južna Koreja, RUS=Rusija,, TUR=Turska, UAE=Ujedinjeni Arapski Emirati, GBR=Velika Britanija, UKR=Ukrajina, USA= Sjedinjene Američke Države

Prioritet 1. nivoa (*)

• Njemačka

• Velika Britanija

• Rusija

Prioritet 2. nivoa (*)USA

CHE

ITA

HUN

UAE

FRA

GBR

NOR

RUS

NLD

DEU

CZE

TUR REG

UKR

JPN

ROK

POL

CHN

AUT

BEL

• Austrija

• Poljska

• Francuska

• Region

• Italija

• Skandinavija

• Holandija

• Belgija

• Ukrajina

• Kina

Prioritet 3. nivoa (*)

• SAD

• Južna Koreja

• Japan

• UAE

• Turska

• Mađarska

• Švajcarska

• Republika Češka


62

Photo

OpisDa bi premostili jaz, mora se odobriti predloženi portfolio proizvoda, amoraju biti sačinjeni i valjani planovi za razvoj proizvoda.

Koristi

2.1. Postići konsenzus o prioritetima za portfolio proizvoda u okviru organizacija za marketing destinacije - DMO-ova i turističke Tok rada (TR)2.2. Identifikovati nove projekte za regionalni napredak u okviru

prioritetnih proizvoda.

Inicijativa

2


B.

Ohrabriti diverzifikaciju

proizvoda i inovaciju

Broj novih

proizvoda u

katalozima

turističkih

organizacija

2018: -2019: +3

2020: +52021: +52022: +7

Sprovesti u djelo planove za razvoj

proizvoda po regijama

Zainteresovane strane Odgovorni Zaduženi KonsultovaniObaviješte

ni

NTO 4

MORT 4 4

Privatni sektor 4 4

DMO-ovi 4


Atr

ak

tivn

ost

pro

izvo

da

Visoko

Nisko

Srednje


VisokoNisko Srednje

Sunce i more, ture i kultura i sport i avanturizam su 3 strateška proizvoda za Crnu Goru

63Izvor: THR

Golf

Skijaški odmori

Pomorski turizam

Gastronomija i vino

Sunce i more

Prirodni i ruralni turizam

Poslovni sastanci i događaji

City Breaks

Sport i avantura

Opuštajući događaji

Krstarenja

Medicinski turizam i wellness

Ture i kultura

Proizvodi u koje treba značajno

investirati i koje treba razvijati

• Sunce i more

• Ture i kultura

• Sport i avanturizam

• Prirodni i ruralni turizam

Proizvodi u koje treba selektivno

investirati i kojima treba selektivno

upravljati

• Opuštajući događaji

• Poslovni sastanci i događaji

• Gastronomija i vino

• City Breaks

Proizvodi kojima treba upravljati

• Nautički

• Golf

• Skijaški odmori

• Wellness i medicinski turizam

• Krstarenje

Visok potencijal u pre- i post- sezoni


64

Photo

OpisProgram smanjenja sezonalnosti teži da proširi predlog vrijednosti CrneGore i ponudu s ciljem da se poveća broj dolazaka turista tokommjeseci prije i nakon špica sezone. Centralni element ovog programaje da se adaptiraju turističke usluge i proizvodi periodu prije i posle

sezone (PPS) i da se razvije dobra ponuda PPS iskustava i događaja.

Preporuke• Pažljivo odabrati događaje za uživanje (trendovi/novi) koji imaju

potencijal van sezone.• Podstaći turističke kompanije da ostanu otvorene van sezone.• Efikasnije aktivirati MICE sektor.

Inicijativa

3


C.

Povećati broj dolazaka

turista van sezone

Udio dolazaka

van sezone u

ukupnom broju

dolazaka tokom

godine (Sept.-Jun)

2018: 43%2019: 45%

2020: 48%2021: 50%2022: 52%

Aktivirati Program smanjenja

sezonalnosti

Zainteresovane strane Odgovorni ZaduženiKonsultova

niObaviješteni

NTO 4

MORT 4 4

Privatni sektor 4 4

DMO-ovi 4


65

Photo

OpisZbir jedinstvenih iskustava Crne Gore teži da razvije i promovišemnoštvo iskustava tako da prenose osjećaj i poruku „Crne Gore“ i krozto transformišu putnike u ambasadore brenda.

Ova inicijativa teži da isporuči sve gorepomenuto kroz skup aktivnostiod koji se svaka usmjerava na osnaživanje i promociju različitogelementa ponude destinacije – putovanja i ekskurzije, smještajnikapaciteti, restorani i barovi, itd.

Tok rada (TR)4.1 Pokrenuti Vrhunska iskustva Crne Gore.4.2 Aktivirati program karakterističnih iskustava Crne Gore.4.3 Podstaći razvoj DMC-ova.

Inicijativa

4


D.

Pojačati iskustvenu

vrijednost Crne Gore

Broj vrhunskih iskustava (top experiences, TE) i broj kompanija koje

učestvuju u programu karakterističnih

iskustava

2018: 2 TE2019: 3 TE / 10 c

2020: 4 TE / 20 c2021: 5 TE / 30 c2022: 6 TE / 35 c

Razviti sistem iskustava visoke

vrijednosti u Crnoj Gori

Zainteresovane strane Odgovorni Zaduženi Konsultovani Obaviješteni

NTO 4

MORT 4

Privatni sektor 4

DMO-ovi 4


66

Photo

OpisOva inicijativa će stvoriti seriju zvaničnih oznaka NTO za smještaj kakobi se podigla svijest, atraktivnost i stvarni i percipirani kvalitet odabranihugostiteljskih proizvoda Crne Gore.

Ova inicijativa ne predlaže da se eliminiše trenutni sistemkategorizacije. Zapravo, ove oznake za privatni smještaj treba da sekoriste kao marketinška sredstva koja će pomoći da se napravi razlikaizmeđu različitih skupova nekretnina.

S druge strane, cilj ove inicijative je da se poveća kvalitet ponuđenogsmještaja, kroz nove modele ugostiteljstva, konsolidujući pritomprivatne objekte.

Tok rada (TR)5.1 Primijeniti 1-2 oznake kvaliteta privatnog smještaja.5.2 Uspostaviti nove modele rada hotela.

Inicijativa

5


E.

Značajno unaprijediti

zadovoljstvo klijenata

turističkim uslugama

Zadovoljstvo

klijenata / neto

rezultat

promotera

2018: 25%2019: 28%

2020: 31%2021: 35%2022: 40%

Organizovati privatni smještaj kroz nove

modele rada i oznake kvaliteta


NTO 4

MORT 4

Privatni sektor 4

DMO-ovi 4


67

OpisStrategija komunikacije brenda će biti uspostavljena (predloženidentitet brenda, pozicioniranje poruke komunikacije za svaku odciljnih publika, itd.) i testirana na odabranim geo-tržištima.

Ovaj tok rada teži da se osveži postojeći izgled brenda posmjernicama za identitet brenda i pozicioniranje.

Tok rada (TR)6.1 Revidirati, na osnovu preporuka, trenutni identitet brenda, njegovo

pozicioniranje i vizuelni aspekt.6.2 Sprovesti preporučenu strategiju komunikacije.

Inicijativa

6


F.

Povećati snagu brenda

Crne Gore

% smanjenja

jaza svijesti o

brendu i

razumijevanja

2018: -2019: 52%

2020: -2021: 48%2022: -

Sprovesti inicijativu za brend Crne Gore

Zainteresovane strane Odgovorni Zaduženi KonsultovaniObaviješten

i

NTO 4

MORT 4

Privatni sektor 4

DMO-ovi 4

Izvor: Istraživanje potrošača (VB n=400, Njemačka n=402, Rusija n=400)


68

Photo

OpisPokretanje plana komunikacija 360º podići će svijest o brendu CrneGore ne samo proširenjem na nova tržišta i klijente već i boljominterakcijom sa turistima kako bi se ohrabrio njihov povratak i inspirisalida budu ambasadori brenda.

Budući da danas digitalni marketing igra ključnu ulogu u svakojkomunikaciji sa tržištem, ovaj plan će se usredsrediti na digitalnekanale koje će prihvatiti NTO i njeni partneri.Sprovođenje ključnih aktivnosti biće na inteligentan način povezano uokviru konzistentnog plana komunikacije 360º.

Tok rada (TR)7.1 Pokrenuti B2C / B2B program za odnos sa medijima.7.2 Sprovesti komunikacione strategije Crne Gore.7.3 Sprovesti strategiju digitalnog marketinga.

Inicijativa

7


G. Osnažiti nivo

asocijacije brenda

Crne Gore sa drugim

osnovnim proizvodima

Spontana

asocijacija sa

drugim iskustvima na

odmoru osim sunca i

mora

2018: -2019: +5%

2020: -2021: +10%2022: -

Sprovesti u djelo plan komunikacija 360º


NTO 4

MORT 4

Privatni sektor 4

Eksterne agencije 4


Atr

ak

tivn

ost

se

gm

en

ta

Visoko

Nisko

Srednje


VisokoNisko Srednje

5 segmenta su identifikovana kao ciljni, ali 2 su strateška: meki i tvrdi avanturisti

69Izvor: THR

Targetirani segmenti

• Meki avanturisti

• Avanturisti entuzijaste

• Samostalni istraživači

• Luksuzni putnici

• Ljubitelji prirode

Privući efektom „oreola“

Podsticajne grupe

Ljubitelji gastronomije

Luksuzni putnici

City breakers iz

kulturnih razloga

Masovni turisti

Ljubitelji vina

Samostalni istraživači

Ekološki osviješćeni putnici

Učesnici događaja

Ljubitelji prirode

Avanturisti entuzijaste

City breakers

Iz zabave

Posjetioci događaja

Grupni ekskurzionisti

Učesnici sastanaka

Učesnici konferencija

Meki avanturisti

• Podsticajne grupe

• Posjetioci

događaja

• Grupni ekskurzionisti

• City breakers iz zabave

Segmenti koje ne treba targetirati

• Učesnici sastanaka

• Učesnici konferencija

• Učesnici događaja

• City breakers iz kulturnih razloga

• Ekološki osviješćeni putnici

• Ljubitelji hrane

• Ljubitelji vina

• Masovni turisti

Visok potencijal u pre- i post- sezoni


70

Photo

OpisOva inicijativa ima za cilj da sprovede u djelo visoko efikasan, dobrousmjeren sistem pristupa povećanju trgovine, što će ga učinitiprivlačnim provajderima usluga u turizmu u Crnoj Gori, međunarodnimturističkim agencijama i tur operaterima da sklapaju uspješne poslovne

dogovore i bolje prodaju destinaciju.

Da bi se unaprijedio konkurentan položaj portfolija Crne Gore uturističkim agencijama i s turoperaterima, moramo da se uvjerimo dameđunarodne kompanije razumiju karakter Crne Gore koja nudi višeiskustava, da osjete da mogu da ga preporuče i odraze položaj CrneGore na svojim platformama.

Tok rada (TR)8.1 Pokrenuti BUY Montenegro.8.2 Revidirati alate za marketing u industriji turizma.8.3 Ponovo pokrenuti zajedničke programe marketinga.

Inicijativa

8


H.

Poboljšati poziciju Crne

Gore u turističkoj

industriji

Broj turoperatora

koji navode

proizvode koji nisu

samo vezani za

sunce i more

2018: -2019: +5

2020: +52021: +52022: +5

Poboljšati distribuciju i prodaju destinacije

Zainteresovane strane Odgovorni Zaduženi KonsultovaniObaviješten

i

NTO 4

MORT 4

Privatni sektor 4

DMO 4


71

Photo

OpisOva inicijativa teži da osigura veće učešće ključnih zainteresovanihstrana u lokalnoj industriji, da izgradi njihove marketinške kapacitetekao i snažne veze.

Uz to, informacije vezane za ciljana tržišta i segmente klijenata će segenerisati i biti dostupne za konsultacije unutar industrije.

Najvažnija korist koja će proisteći iz ove implementacije biće učinakefikasnijeg i efektnijeg marketinga crnogorske turističke industrije. To ćesigurno dovesti do veće konkurentnosti Crne Gore kao turističkedestinacije, i daće joj više prilika da stekne i zadrži dodatne turiste.

Tok rada (TR)9.1 Aktivirati sistem obavještavanja o turizmu.9.2 Pokrenuti program obuke o marketingu u industriji.

Inicijativa

9


I.

Osnažiti kapacitete


Zadovoljstvo u

industriji

2018: -%2019: 10%

2020: 15%2021: 17%2022: 20%

Unaprijediti marketinške prakse

unutar industrije


ni

NTO 4

MORT 4

Privatni sektor 4 4

DMO-ovi 4


72

Photo

Opis

Da bi se prikupilo stabilno finansiranje, potrebno je da NTO uspostaviokvir za saradnju, ne samo sa privatnom industrijom već i sa trenutnimlokalnim turističkim organizacijama, odnosno sa regionalnim DMO u

budućnosti.

Saradnja bi trebalo da se usredsredi na povećanje budžeta posebnoza reklamne kampanje (onlajn/oflajn), kooperativno reklamiranje saprevoznicima i tur operaterima, podrška aktivnostima za učešće utrgovini, kao što je Buy Montenegro i istraživanje tržišta.

Tok rada (TR)10.1 Definisati okvir javno-privatnog partnerstva za marketing

destinacije.10.2 Sprovesti u djelo model saradnje javno-privatnog partnerstva.

Inicijativa

10


J.

Uvećati kvalitet i

kvantitet partnera u

industriji

Broj novih

strateških

partnera u

modelu javno-

privatnog

partnerstva

2018: +32019: +5

2020: +52021: +62022: +7

Uspostaviti snažno okruženje otvoreno za javno-privatna

partnerstva


ni

NTO 4 4

MORT 4

Privatni sektor 4

DMO-ovi 4


73

Photo

Opis

Novi izvori finansiranja koji će dopuniti sadašnji budžet mogli bi dadođu iz 6 glavnih oblasti koje se dalje razrađuju na narednimstavkama:

• Posebna budžetska sredstva koja nisu dodijeljena NTO, a iznose oko1 milion eura.

• Dalja saradnja sa privatnom i javnom industrijom kroz novi modeljavno-privatnog partnerstva. Ova inicijativa je već objašnjena.

• Međunarodno finansiranje, posebno iz sredstava IPA i UN.• Primjena takse na avio prevoz u špicu sezone.• Prikupljanje turističkih taksi i/ili uključivanje više usluga za turiste.• Upravljanje mrežom suvenirnica visokog kvaliteta.

Tok rada (TR)11.1 Dogovoriti se o novom modelu finansiranja.11.2 Sprovesti u djelo nove izvore finansiranja.

Inicijativa

11


K.

Povećati dostupna

sredstva za marketing

% povećanja budžeta za marketing

2018: +15%2019: +72%

2020: +16%2021: +8%2022: +18%

Sprovesti u djelo nove izvore finansiranja


NTO 4

MORT 4 4

Privatni sektor 4

DMO-ovi 4


74

Photo

OpisPreproručljivo je primijeniti novu organizacionu strukturu za NTO i noviregionalni model za razvoj i marketing destinacije.Novi organizacioni model NTO će:

• Imati snažne funkcionalne jedinice koje će pokrivati ključnemarketinške procese, sa dobro definisanim ulogama iodgovornostima za radna mjesta.

• Osnažiti oblast konceptualizacije i pakovanja proizvoda.• Omogućiti razvoj detaljnih razvojnih planova kroz dobro

organizovan i sposoban tim regionalnih menadžera.• Osnažiti funkciju odnosa sa industrijom i strateških partnerstava koja

su toliko važna za saradnju.

Tok rada (TR)12.1 Aktivirati novu organizaciju NTO, usklađenu sa strateškim planom.12.2 Sprovesti u djelo model organizacije za upravljanje destinacijom

(destination management organization - DMO).

Inicijativa

12


L.

Podići efikasnost

upravljačke mreže

Odstupanje od ciljeva

balansiranih bodovnih kartica

(BSC)

2018: 15%2019: 15%

2020: 10%2021: 10%2022: 5%

Sprovesti novi model upravljanja

marketingom destinacije


NTO 4

MORT 4 4

Privatni sektor 4

DMO-ovi

1) Balansirane bodovne kartice odnose se na sve ciljeve koji su postavljeni u okviru strateških ciljeva A-L. Što je niže odstupanje kod tih ciljeva, to je veća efikasnost okvira upravljanja.


Implementacija marketing strategije

75

Preparing the

marketing strategy

Formulating

the marketing

strategy

Planning the

marketing

strategy

Sprovođenje

marketinške

strategije

1 2 3 4


Da bi se implemetirale sve navedene inicijative budžet NTO mora postepenoda se povećava.

76Source: THR estimatesNote: Budget does not include administrative costs

468

Posjpešivanje prodaje

468

Pospješivanje

komunikacije

Posjpeišvanje

dizajna vrijednosti

Podrška privredi

2022

4.168

1.850

575

500 Razno

2021

1.450

665

575775

400

615

1.210

2.857

519

400

3.558

3.293

600

615

70

2020

468

2019

1.104

2018

20

859

0

279

615

1.772

550

In ‘000 EUR

Marketing budžet destinacije za 2018-2022

NTO

MORT

77%

23%

Udio po institucijama


NTO, zajedno sa MORT, može da počne da planira neke inicijative tokom prvog kvartala 2018. godine

77

c Plan

Plan i izvršenje

Izvršenje

Održavanje

Legenda:

Q – Godišnji kvartal

2017 2018 2019 2020 2021 2021Initiatives and actions Prioritet Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

1 Uspostaviti planove za prioritetna emitivna tržišta

1.1 Postići konsenzus sa ključnim zainteresovanim stranama Vrlo visok

1.2 Aktivirati Marketinšku strategiju i Tim za planiranje Vrlo visok

1.3 Razviti tržišne planove na osnovu predložene strukture Vrlo visok

2 Sprovesti u djelo planove za razvoj proizvoda po regijama

2.1 Aktivirati ulogu regionalnih DMO-ova Vrlo visok

2.2 Identifikovati i odabrati prioritetne projekte po regijama Vrlo visok

3 Aktivirati Program za smanjenje sezonalnosti

3.1 Primijeniti portfolio događaja za uživanje i opuštanje van sezone Visok

3.2 Pokrenuti skup podsticaja da se stimuliše duži period rada Srednji

3.3 Osnažiti marketinšku konkurentnost Biroa za konvencije Srednji

4 Razviti sistem iskustava velike vrijednosti u Crnoj Gori

4.1 Pokrenuti Vrhunska iskustva Crne Gore Vrlo visok

4.2 Aktivirati Program karakterističnih iskustava Crne Gore Srednji

4.3 Podstaći razvoj DMC-ova Srednji

5 Organizovati privatni smještaj kroz nove modele rada i oznake kvaliteta

5.1 Primijeniti 1-2 oznake kvaliteta za privatni smještaj Visok

5.2 Uspostaviti nove modele rada za hotele Visok

6 Sprovesti inicijativu za brend Crne Gore

6.1 Revidirati identitet brenda, pozicioniranje, vizuelno i osnovno Srednji

6.2 Sprovesti strategiju za komunikaciju brenda koju je preporučio THR Visok

7 Pokrenuti plan komunikacije 360º

7.1 Pokrenuti program odnosa sa medijima B2C/B2B Vrlo visok

7.2 Sprovesti u djelo komunikacijske kampanje Crne Gore Visok

7.3 Sprovesti strategiju digitalnog marketinga Vrlo visok

8 Olakšati prodajne i distributivne aktivnosti destinacije

8.1 Pokrenuti „Buy"Montenegro“ Visok

8.2 Revidirati sredstva za marketing prema kompanijama Vrlo visok

8.3 Ponovo lansirati programe zajedničkog marketinga Srednji

9 Unaprijediti marketinške prakse u industriji

9.1 Aktivirati Sistem za obavještavanje o turizmu Visok

9.2 Pokrenuti program obuka o marketingu u industriji Visok

10 Uspostaviti snažno i kolaborativno okruženje javno-privatnog partnerstva

10.1 Definisati okvir javno-privatnog partnerstva za marketing destinacije Vrlo visok

10.2 Sprovesti model saradnje privatno-javnog partnerstva Vrlo visok

11 Sprovesti u djelo nove izvore finansiranja

11.1 Dogovoriti se o novom modelu finansiranja Visok

11.2 Sprovesti u djelo nove izvore finansiranja Visok

12 Primijeniti novi model upravljanja marketingom destinacije

12.1 Primijeniti novu organizaciju NTO Vrlo visok

12.2 Pokrenuti model organizacija za upravljanje destinacijom (DMO) Vrlo visok


Kritične i urgentne aktivnosti za narednih 12 mjeseci

78

Postići dogovor o modelu DMO

1

Navesti privatnu industriju da učestvuje u marketinškom planu

2

Postići sporazum o modelu NTO

3

Tražiti nove izvore finansiranja

4

Dogovoriti se o tržišnim prioritetima i potrebi marketinških agencija da razvijaju

tržišta

5Dogovoriti se o potrebi

da se preusmjere investicije sa

marketinških alata u trgovini na PR,

oglašavanje i druga učestvovanja u trgovini

6

Dogovoriti se o potrebi da se uspostavi dobar

sistem za obavještavanje o turističkom tržištu

7

THANKSStrategic marketing plan for tourism in Montenegro 2018-2022

Strateški marketing plan za turizam u Crnoj Gori 2018-2022 · PDF fileStrateški...

Documents

Transcript of Strateški marketing plan za turizam u Crnoj Gori 2018-2022 · PDF fileStrateški...