Strategy that Works

Til toppen

CX

O M

AG

AS

INE

T #

7 C XOM A G A S I N E T

#7

2

01

6

PwC-Toolbox: Strategy that Works

Topledelsens agenda 2016

T O P L E D E R N E S M A G A S I N

Succesfulde virksomheder har en klar identitet og et klart afsæt for strategien

Jens Birgersson, ROCKWOOL Kristian Hundebøll, DLG

Ø

Eva Berneke, KMD

Lars Løkke Rasmussen, statsminister

Allan Polack, PFA

Til toppen

Indhold

34 -37

Behovet for at forholde sig til it-sikkerhed stiger

Pia Jørgensen, CIO i Nets, har sat mere fokus på konkrete it-trusler.

38 - 41

Sådan udvikler Lundbeck sine talenter

For HR-direktør i Lundbeck, Ulrik Sørensen Tinggaard, er medarbejder-

udvikling en selvfølge.

42 - 45

Simcorp jagter forkontorerne

CFO i Simcorp, Thomas Johansen, om at sætte front office i front.

46-49

Made in Denmark

Kristian Hundebøll, CEO i DLG, sætter merværdi til landmændene i

fokus.

50-53

Udsyn

Anja Monrad, Executive Director & General Manager, Dell, Central- og Øst-

europa, om inklusion og disruption.

54-66

PwC – Toolbox:Creating a Strategy That Works

The most farsighted enterprises have mastered five unconventional practices for building and using distinctive capabilities.

4 - 45

GLOBAL CEO SURVEY 2016

4 -17

Topledere skaber vækst i en kompleks verden

Resultaterne af PwC’s Global CEO Survey 2016 baseret på interviews med

1.400 topledere i 83 lande.

18 -21

Vi tager topledernes bekymringer meget alvorligt

Statsminister Lars Løkke Rasmussen (V) ser behov for at mindske byrderne for

erhvervslivet.

22 -25

Store virksomheder stabiliserer den geopolitiske situation

ROCKWOOL-koncernens CEO, Jens Birgersson, tænker virksomhedens

stakeholdere ind i strategien.

26 -29

Digitaliseringens trusler og muligheder

CEO i KMD Eva Berneke ser teknologi og big data komme på bestyrelsens

agenda.

30 -33

Godt nok er ikke godt

CEO i PFA, Allan Polack, om effektiviseringer og innovation som

veje til ny vækst.

Til toppen

Tillid er afgørende i en verden i stadig forandring

Mogens Nørgaard MogensenSenior Partner og adm. direktør, PwC

erdens største toplederundersøgelse, PwC’s Global CEO Survey, viser i år, at virksomhederne befinder sig i et forret-

ningsmiljø, der bliver stadigt mere komplekst og sværere at forudsige og navigere i. Overregule-ring giver fortsat anledning til størst bekymring og nævnes af 79 pct. af toplederne som en trussel, mens geopolitisk usikkerhed følger lige efter og nævnes af 74 pct.

Men alt i alt viser undersøgelsen også, at de danske topledere er optimistiske i forhold til fremtidens vækstskabelse - og det gælder i særlig grad, når de ser længere frem. Således forventer hele 97 pct. af de danske CEO’er vækst i deres egne virksomheder over en tre-årig tidshorisont.

Undersøgelsen viser, at væksten bl.a. skal komme gennem den rette håndtering af den hastige tek-nologiske udvikling, der i disse år skaber de største forandringer for erhvervslivet og samfundet som helhed, ligesom virksomhederne oplever øgede forventninger fra en bredere stakeholderkreds. Derudover skærper toplederne deres fokus på bl.a. nærmarkederne, driftseffektiviseringer, talent- og kulturudvikling samt branding.

Research fra PwC’s Strategy& viser, at verden mest succesfulde virksomheder formår at samle alle disse tiltag i en strategisk såkaldt capability-drevet tilgang til værdiskabelse. En tilgang, der forener brand og identitet med eksekvering, tilpasning og forretningsmæssig værdiskabelse. Gennem fem handlingstiltag formår de mest succesfulde virk-somheder at transformere deres forretning frem mod en stadig mere unik markedsposition.

Virksomheden skal:1. have en klar identitet, som har afsæt i den vær-

diskabelse og -position, den bringer til markedet.2. have identiteten som det centrale omdrejnings-punkt i dens strategi og tilrettelægge alle aktivite-ter omkring denne.3. definere sin kultur og anvende den som ekse-kveringskraft.4. foretage tilpasninger og driftseffektiviseringer, så de støtter op om virksomhedens identitet og strategi.5. anvende sine capabilities til at sætte retningen for den fremtidige værdiskabelse.

Denne tilgang sikrer ikke alene virksomhederne en lønsomhed, som er mindst dobbelt så høj som konkurrenternes, den bringer dem ligeledes i stand til at opbygge tillid til såvel interne som eksterne stakeholdere. Og tillid er den mest værdifulde va-luta for at drive succesfuld forretning i en verden i stadig forandring.

Tak til statsministeren og de mange CXO’er, der har delt deres synspunkter og erfaringer i denne udgave af CXO Magasinet. Og en særlig tak til de mange erhvervsledere, som gør det muligt for os på 19. år at udkomme med PwC’s Global CEO Survey. Vi sætter meget stor pris på, at I tager jer tid til at bidrage. Inspirationen er hermed givet videre.

Rigtig god fornøjelse.

v

WWW

http://cxomagasinet.dk/07-2016/tillid-er-afgoerende-i-en-verden-i-stadig-forandring

Topledere skaber vækst

i et komplekst forretningsmiljø under hastig orandring

...

4 / CXO MAGASINET

Global CEO Survey 2016

Til toppen

WWW

http://cxomagasinet.dk/07-2016/topledere-skaber-vaekst-i-et-komplekst-forretningsmiljoe-under-hastig-orandring

FOTO

: NIK

OLA

I LIN

ARE

S

Topledere Topledere oplever, at en verden i hastig forandring gør det vanskeligere for dem at navigere. Der er dog også tiltro til, at den rette håndtering af forandringerne gør dem i stand til at skabe vækst fremadrettet. Det viser PwC’s Global CEO Survey, der er baseret på svar fra fl ere end 1.400 topledere fra 83 lande.

CEO Survey side 4-21CXO-interviews side 22-45

side 4-21side 4-21CXO-interviews side 22-45

CXO MAGASINET / 5

Til toppen

Til toppen

e danske topledere har gennem nogen tid udtrykt behov for øget agilitet og hurtigere reaktionsevne. Og noget tyder på, at de mestrer dette i en grad, så de

tør tro på vækst i den verden, som de ellers ser på med bekymring – både i forhold til overregulering, den geopolitiske situation og den hastige teknolo-giske udvikling. Ifølge PwC’s Global CEO Survey 2016 tror et overvejende flertal af de danske top-ledere på ny vækst i deres virksomhed – særligt på lidt længere sigt. Samtidig viser undersøgelsen, at toplederne agerer på de aktuelle udfordringer gennem en række tiltag som bl.a. satsning på nær-markederne, udnyttelse af de teknologiske mulig-heder, fokuseret talent- og lederudvikling, styrket identitet og virksomhedskultur samt effektivise-ring af drift og styr på risici.

Troen på vækst i egen virksomhed over en tre-årig periode deles af hele 97 pct. af de danske CEO’er. Og lige under halvdelen (48 pct.) regner også med at skulle ansætte flere medarbejdere i det kommende år.

Markedsmæssigt vil en stor del af den forvente-de vækst komme fra Tyskland, idet toplederunder-søgelsen også viser, at næsten halvdelen (44 pct.) af de danske topledere lige nu stiller blikket skarpt på nærmarkederne – og altså skarpest på et enkelt land, Tyskland, hvor den økonomiske fremgang lige nu vokser kraftigere end herhjemme. Dermed springer vores sydlige nabo op fra en femteplads til en førsteplads på listen over vækstmarkeder sam-menlignet med Global CEO Survey 2015. Andre

markeder i fokus er de etablerede markeder, først og fremmest USA.

”Vi har helt klart fokus på vores nære markeder, som Tyskland og Sverige, der sikrer en stor del af vores omsætning. Og USA bliver et stadig vigtigere marked. Men verdensøkonomien og geopolitikken udfordrer os også via en lavere vækst på nogle af vores traditionelle markeder, for eksempel Rus-land. Derfor har vi nu rettet øjnene mod alternative markeder, som kan sikre os ny vækst, blandt andet i Asien og Latinamerika,” siger Jens H. Lund, CFO i transport- og logistikvirksomheden DSV.

Det er da også helt afgørende for videre succes, at man som virksomhed konstant afsøger sine mu-ligheder og fordeler sin risiko på flere markeder, så ens vækst ikke er afhængig af ét væsentligt marked.

Øgede effektiviseringer Ud over de danske toplederes fornyede fokus på nærmarkederne og de etablerede oversøiske mar-keder viser undersøgelsen, at virksomhederne er godt i gang med en række tilpasningsstrategier som fx driftseffektiviseringer og outsourcing. Så-ledes fremgår det af PwC’s toplederundersøgelse, at hele 82 pct. af virksomhederne har planer om drifts effektiviseringer i 2016 – hvor den tilsvaren-de andel sidste år var 73 pct.

”Når væksten er lav, er det naturligt, at virksom-hederne søger at tilpasse sig. Ligesom alle andre har vi efter finanskrisen været igennem en proces med at stramme op, effektivisere og skære fedt væk. Det vil sige, vi har haft fokus på, at det, vi la-

Danske topledere tror fortsat på vækst i virksomhederne i en tid med øget kompleksitet. Forretningsmiljøet bliver stadigt sværere at forudsige og navigere i. Den hastige teknologiske udvikling medfører grundlæggende forandringer, ligesom øgede stakeholderforventninger, branding og risikohåndtering sammen med driftseffektiviseringer er i fokus.

d

6 / CXO MAGASINET


Til toppen

ver, rent faktisk har en værdiskabelse, der står mål med omkostningerne”, siger Jørgen Tang-Jensen, CEO i Velux, og han understreger, at en periode med fokus på effektiviseringer og usikkerhed har ændret vækstdagsordenen hos Velux.

”Indtil nu er vi kommet godt fra start i år. Men vi er særdeles årvågne og håber, at vi er meget agile og i stand til at reagere hurtigt – både hvis det går bedre eller dårligere. Så det med at sige, hvordan vi tror året ender – det er vi holdt op med. Og det er en interessant ændring, at der ikke længere er ret mange, der lægger langsigtede planer på samme måde som før 2008,” siger Jørgen Tang-Jensen.

Udover tilpasning via driftseffektiviseringer er outsourcing af opgaver også kommet højere op på dagsordenen i virksomhederne, hvor mere end-halvdelen (52 pct.) af toplederne svarer ja til at ville outsource en forretningsproces eller -funktion. Outsourcing har dermed fået mere fokus i virksom-hederne end de strategiske alliancer og joint ventu-res, der havde stort fokus i 2015.

Også i forhold til partnerskaber ser vi i år en interessant nuance, idet 80 pct. af de danske top-ledere forventer at forandre den måde, hvorpå de

indgår i partnerskaber det kommende år. En af forklaringerne kan være ønsket om bedre at kun-ne imødekomme nye krav og forventninger fra en bredere stakeholderkreds; en afgørende tendens i årets undersøgelse.

Identiteten som afsæt for strategienUdviklingen på bl.a. teknologiområdet giver virk-somhederne nogle klare fordele i forhold til at skabe relationer og engagement med deres stake-holdere, men skaber også grobund for en højere grad af eksponering, hvor de konstant skal kunne reagere og indgå i dialog. I toplederundersøgelsen svarer 84 pct. af de danske CEO’er, at det forventes af deres virksomhed, at den i højere grad adresse-rer øgede stakeholderforventninger. Og udover at ændre måden at indgå partnerskaber på (80 pct.) kommer det til at indebære forandringer i håndte-ring af deres brand (92 pct.) samt i håndtering af risici (85 pct.), i måling af succes (84 pct.) og i an-vendelsen af teknologi (82 pct.).

Helt i top ligger branding som i høj grad bliver relevant i kraft af øget globalisering, tilgængelig-hed og eksponering, som bl.a. den digitale udvik-

Man skal gøre det, man er god til – og

kun det, man er rigtig god til. Det skal blive verdensklasse.

Lars Rebien Sørensen,CEO, Novo Nordisk

“

CXO MAGASINET / 7

Til toppen

ling medfører, men også fordi stakeholderne i dag forventer, at virksomhederne er tydelige på, hvad de står for, hvad de bringer til markedet, og hvor-dan de agerer. En af de virksomheder, der arbejder meget med disse forhold er Novo Nordisk, hvor forretning og vækst tydeligt skal være forankret i en klar og stærk identitet og kultur. Om hvordan man skaber det, mener CEO Lars Rebien Sørensen, Novo Nordisk:

”Man skal gøre det, man er god til – og kun det, man er rigtig god til. Det skal blive verdensklasse. Og så længe der er vækstpotentiale, skal man kun vokse organisk ved at udvikle på sine kompeten-cer og produkter. Det lyder let, men er det ikke. For man skal være uhyre ærlig, når man forsøger at definere, hvad man er god til. Vi måtte virkelig udfordre os selv, og det er under konstant revision, fordi verden forandrer sig.”

Dernæst peger han på, at man ”skal være stolt af sin historie og dyrke den. Det giver karakter og identitet. Og er der noget, som medarbejdere og kunder har brug for – og som giver tillid til produk-terne – så er det tillid til virksomheden, og det at man kan identificere sig med den.”

Man er nødt til at gå systematisk til værks. Derfor har regeringen

nedsat et EU-implementeringsudvalg, plus et råd med deltagelse af erhvervslivet selv, som skal sikre at vi ikke over-oversætter, når vi implementerer EU-regler.

Lars Løkke Rasmussen (V), statsminister

“

Hos Novo Nordisk fylder forventningerne fra en bred kreds af stakeholdere meget i beslutnings-processerne og forretningsstrategien. Og den tillid, som virksomheden nyder i omverdenen, er helt central, forklarer Lars Rebien Sørensen, der mener, at en bæredygtig udvikling for samfundet og virk-somhederne – det er alt sammen det samme:

”Som jeg plejer at sige det: The business of busi-ness is business, but in a long time perspective. Og når man begynder at se på sin virksomhed med et rigtig langt tidsperspektiv, så bliver sociale for-hold, miljømæssige forhold, medarbejderforhold og samfundsforhold generelt til de finansielle ram-mebetingelser for virksomheden. Det skrev vi ind i vores forretningsorden i 2002 – så vi ikke bliver sagsøgt af vores aktionærer for at gøre noget, som de af og til synes er lidt vel vidtløftigt og langhåret.”

At fokus på branding, kultur og identitet har været med til at sikre Novo Nordisk en forretnings-mæssig succes er uomtvisteligt. Og det harmone-rer også med det generelle billede, som research fra PwC’s globale strategiteam, Strategy&, viser: de mest succesfulde virksomheder har en tyde-lig identitet og et klart afsæt for strategien, som

8 / CXO MAGASINET


Til toppen

afspejles i alt, hvad de foretager sig. De mest suc-cesfulde virksomheder har således 1) en klar iden-titet, grundlagt på hvem de er, og den værdi de bringer til markedet, og 2) indbygget denne som centralt omdrejningspunkt i strategien og tilrette-lagt alle aktiviteter omkring den, og 3) formået at anvende virksomhedens kultur som eksekverings-kraft, samtidig med at de 4) foretager tilpasninger og omkostningseffektivitet i relation hertil og 5) anvender deres ’capabilities’ til at sætte retning for den fremtidige værdiskabelse (Læs mere om denne tilgang i PwC-Toolbox på side 54-66).

Talenter og specialister i søgelyset2015 blev et år, hvor mange virksomheder, som led i den spirende genvækst ovenpå de syv magre år, ansatte nye medarbejdere. PwC’s Global CEO Survey viste sidste år således et rekordhøjt antal topledere, som forventede at ansætte fl ere (58 pct.) I år er tallet lidt lavere, men det er stadig næsten halvdelen af virksomhederne (48 pct.), der står overfor at skulle ansætte nye medarbejdere. Der-for er netop adgangen til kvalifi ceret arbejdskraft fortsat en af de udfordringer, som toplederne be-kymrer sig mest om. Dette punkt ligger således – lige som sidste år – nummer to på topledernes liste over, hvad de bekymrer sig mest for, kun overgået af over regulering.

I en virksomhed som DSV er det især knaphe-den på it-ressourcer, der slår igennem.

”Vi uddanner selv en stor del af vores arbejds-kraft, for eksempel speditørerne. Men når vi taler om den mere specialiserede arbejdskraft, oplever vi, at rekrutteringsgrundlaget i Danmark ikke slår til. Det prøver vi i DSV at organisere os ud af ved at fl ytte stadig fl ere stabsfunktioner til Polen, hvor de har både dygtige og produktive it-folk. Vi har et par hundrede mand dernede i dag og vil helt sik-kert have mange, mange fl ere om få år,” siger CFO Jens H. Lund.

Ønsket om en bedre adgang til en kompetent, uddannet og omstillingsparat arbejdsstyrke fylder ifølge PwC’s CEO Survey godt hos toplederne, hvor otte af ti svarer, at de gerne ser politikerne priori-tere dette højere.

15 %18 %

44 %56%

36%37 %

35 %27 %

Globale CEO’er

2012 2013 2014 2015 2016

Danske CEO’er

Globale toplederes forventninger til vækst i verdensøkonomien har

lidt et knæk

Danske CEO’er forventer,at Tyskland bliver det vigtigste vækstmarked

Tyskland44 %

Top 3

USA41%

Sverige36%

Kilde: PwC’s Global CEO Survey 2016


CXO MAGASINET / 9

Men de bidrager også selv til at kvalificere ar-bejdskraften. Blandt andet ved at udvikle morgen-dagens ledere. Således angiver 59 pct. af de danske CEO’er, at de foretager forandringer i deres talent-strategi på dette område, mens 49 pct. svarer, at de har fokus på medarbejdernes evner og omstillings-parathed, og 44 pct. svarer, at de har fokus på virk-somhedskultur. De mener desuden, at fremtidens medarbejdere foretrækker at arbejde for en virk-somhed med stærke værdier og en klar identitet, mens lønforhold betyder mindre.

Ud over ønsket om bedre adgang til arbejdskraft ønsker lidt over halvdelen (54 pct.) af toplederne, at politikerne prioriterer en tilstrækkelig fysisk og digital infrastruktur.

Teknologien bliver håndteretDe teknologiske fremskridt er den altover-skyggende megatendens, som globa-le topledere forventer vil skabe for-andringer for deres virksomhed. Det siger 74 pct. af de danske og 77 pct. af de globale CEO’er, ifølge toplederundersøgelsen. En af forandringerne er tek-nologiens konsekvenser for behovet for arbejdskraft, som Jørgen Tang-Jensen fra Velux ser ændre sig voldsomt:

”Vi gør, hvad vi kan, for hele ti-den at øge vores effektivitet for at sikre vores globale konkurrencekraft. Derfor er det klart, at vi automatiserer og effektiviserer osv. Og her må vi bare konstatere, at det betyder, at vores behov for udvidelse af medarbejderstaben ikke er stor. Og det er i sig selv også en interessant, global udvikling, hvor vi jo også hører kloge men-nesker sige, at arbejdskraft slet ikke bliver noget problem om en mindre årrække. Effektivitetsfor-bedringer, automatiseringer og digitalisering gør, at vi får brug for langt færre hænder i fremtiden.”

Men en ting er den teknologiske udvikling som et faktum, toplederne forholder sig til og bruger til at skabe ny vækst. Noget andet er, at de mener, at udviklingen går så stærkt, at det også giver anled-

Administrerende direktør i PwC, Mogens Nørgaard Mogensen, lancerer de danske resultater af PwC’s Global CEO Survey 2016.

Konferencier Cecilie Beck, studievært på TV2 Nyhederne.

74 %af danske CEO’er

oplever, at teknologi er den megatendens,

der vil skabe de største forandringer

10 / CXO MAGASINET


Til toppen

82 %af virksomhederne

har planer om driftseffektiviseringer

i 2016

Flere end 300 danske topledere og politikere diskuterer hvert år erhvervslivets væsentligste udfordringer og muligheder på CEO-konferencen, der afholdes af PwC i virksomhedens domicil i Hellerup. I år var statsminister Lars Løkke Rasmussen (V) og Jens Birgersson, CEO, ROCKWOOL- koncernen blandt hovedtalerne.

CXO MAGASINET / 11

Til toppen

54 % af de danske CEO’er

mener, at man fra politisk side skal prioritere en tilstrækkelig fysisk og digital infrastruktur

Resultaterne fra verdens førende toplederundersøgelse, PwC’s Global CEO Survey, er omdrejningspunktet for diskussionen på CEOkonferencen. Tendensen viser, at det er blevet vanskeligere at navigere i en verden i konstant forandring. De danske topledere bevarer dog optimistismen og tror på vækst – særligt i et treårigt perspektiv.

12 / CXO MAGASINET


Til toppen

Til toppen

ning til bekymring. Som noget nyt i år er hastighe-den af den teknologiske udvikling således rykket ind som den tredjestørste bekymring hos topleder-ne på den årlige liste i PwC’s Global CEO Survey. I 2016 er det 56 pct., der mener, at dette giver an-ledning til bekymring, hvilket er en klar stigning i forhold til sidste års 38 pct.

Med den teknologiske udvikling følger også cybercrime, som 51 pct. af toplederne angiver, at de er bekymret for (mod 35 pct. sidste år). En af de virksomheder, der har mærket konsekvenserne er Nets, der har Nem ID og Betalingsservice på pro-dukthylden, og som fik cyberkriminalitet tæt ind på livet forrige år ifm. sagen om den såkaldte tys-tys kilde og dennes læk til SE&HØR med fortrolige oplysninger om kendte og kongeliges økonomiske transaktioner til pressen. Siden har Nets øget inve-steringerne i sikkerhed voldsomt og står nu bedre rustet end nogensinde:

”Det handler grundlæggende om at være på for-kant – hvilket bliver stadig mere krævende, fordi it-teknologien udvikler sig ekstremt hurtigt. Men vi har taget en beslutning om, at vi vil være på for-kant, og investerer så de penge i det, som der skal til. Det er ikke til diskussion. Så du kan sige, at vi i Nets er gået fra at have en reaktiv tilgang til sik-kerhed til en proaktiv,” siger Pia Jørgensen, der er CIO i Nets.

Nets’ øgede fokus på sikkerhed har også givet sig udslag i, at emnet er rykket op på den alminde-lige dagsorden i virksomheden.

”Hvor sikkerhed før var noget, der kun foregik i it-afdelingen, er det nu noget, der foregår på tværs af hele virksomheden. Sikkerhed er simpelthen et fast punkt på hvert eneste bestyrelsesmøde og direktionsmøde. De øverste chefer gør sig mange tanker om sikkerhed, og vi diskuterer grundigt, hvad der sker rundt om os,” fortæller Pia Jørgensen

Jo flere penge vi tjener, jo mere vi vokser og investerer,

desto mere nytte gør vi for alle stakeholdere.

Jens Birgersson, CEO, ROCKWOOL-koncernen

“

Jens Birgersson, CEO i ROCKWOOL-koncernen, Lars Rebien Sørensen, CEO i Novo Nordisk, og Michael Ramussen, CEO i Nykredit, deltog med indlæg på CEO-konferencen.

CXO MAGASINET / 13

Til toppen

Hvor sikkerhed før var noget, der kun foregik i it-afdelingen, er det nu noget, der foregår på tværs af hele virksomheden.

Pia Jørgensen, CIO, Nets

“86 % forventer

vækst(2015: 86 %)

... i høj grad:30 %(2015: 33 %)

... i nogen grad:

56 %(2015: 53 %) 97 %

forventer vækst

(2015: 95 %)

... i høj grad:38 %

(2015: 45 %)

... i nogen grad:

59 %(2015: 50 %)

De kommende12 måneder

De kommende 3 år

De danske CEO'er forventer vækst i egen virksomhed

Næsten halvdelen af danske topledere forventer at ansætte flere

det kommende år

48 %Ansætter flere34 %

Samme niveau

18%Nedskæringer



og vil gerne opfordre alle virksomheder til at sæt-te sikkerhed højt på dagsordenen – også hos den øverste ledelse. (Læs hele interviewet med CIO Pia Jørgensen, Nets, side 34-37).

Overregulering en stigende barriereBåde danske og globale topledere har i en årrække peget på for mange love og regler som en barriere for vækst. Og det billede er i år forstærket yderli-gere, idet toplederne endnu engang ser overregu-leringen eskalere. Hele 77 pct. af de danske CEO’er mener, at regler og lovgivning udgør en barriere for vækst. Det er en stigning på 14 procentpoint i for-hold til sidste år. Blandt de globale topledere er der endnu flere (79 pct.), der ser overregulering som et problem.

En af dem, der herhjemme har påpeget de uhen-sigtsmæssige konsekvenser af overregulering, er CEO Michael Rasmussen fra Nykredit.

”Det er meget vigtigt, at vi får taget diskussio-nen om balancen mellem total sikkerhed og vækst. Det er klart, at man kan regulere finanssektoren bombesikker, men så bliver der heller ikke taget ri-sici. Og er der ikke en finansiel sektor, der tør tage risici, er der ingen til at låne penge ud, og dermed får vi ingen vækst. Så overregulering er klart en stor barriere for vækst.”

Han mener også, at der er en risiko for, at poli-tikerne med overreguleringen reelt afkobler ledel-serne og ledelsesansvaret i virksomhederne.

Regulering og overimplementering af EU-regler er især i årene efter finanskrisen blevet et mere aktu-elt emne i erhvervslivet. Og budskaberne om overre-gulering vækker da også genklang hos regeringen.

14 / CXO MAGASINET


Til toppen



Danske toplederes bekymring for overregulering er steget markant

Ifølge de danske topledere bør politikerne prioritere:

59 %

Adgang til talent

2015:63 %

2015:38 %

2015: 35 %

Kompetent og omstillingsparat arbejdsstyrke

Tilstrækkelig fysisk og digital infrastruktur

79 % 54 %

52%

Geopolitiskusikkerhed

2015:63 %

77 %Overregulering

Teknologisk udvikling

56 %

2015: 63 %

Truslen fra cybercrime

51 %

En af dem, der deler erhvervslivets bekymring for overregulering er statsminister Lars Løkke Ras-mussen (V). Men den politiske vilje til at komme problemet til livs gør det ikke alene, understreger han og siger:

”Man er nødt til at gå systematisk til værks. Der-for har regeringen nedsat et EU-implementerings-udvalg, plus et råd med deltagelse af erhvervslivet selv, som skal sikre, at vi ikke over-oversætter, når vi implementerer EU-regler. Og derfor har vi sat let-telse af erhvervslivets byrder for tre milliarder kro-ner frem mod 2020 som et fi xpunkt. Det handler om at disciplinere de politiske processer. Og har vi ikke disse ting at stå imod med, vil inertien i det po-litiske system gøre, at der bare kommer nye regler, regler, regler,” lyder det fra den danske statsmini-ster. (Læs også interviewet med statsminister Lars Løkke Rasmussen, side 18-21).

En geopolitisk udfordringI en tid hvor globalisering og forandring er et bli-vende vilkår for erhvervslivet, er det interessant at iagttage, hvordan topledernes globale kolleger agerer. Og i lighed med de danske topledere, der satser kraftigere på nærmarkederne, er fokus også globalt på de mere sikre markeder. Ifølge PwC’s Global CEO Survey styrer de globale topledere sær-ligt mod USA og Kina og i mindre grad mod Tysk-land og Storbritannien. Nye lande på de globale toplederes Top 10 over vigtigste vækstmarkeder er De Forenede Arabiske Emirater og Mexico, som i forhold til 2015 erstatter Indonesien og Australien.

Ser man på bekymringernes Top 5 er der også en forskel mellem de danske og globale topledere, som tyder på lidt forskellige udfordringer afhæn-gig af, hvor i verden man befi nder sig. Til fælles har de overregulering på førstepladsen, men på anden-pladsen ligger for danskerne adgangen til arbejds-kraft, mens de internationale ledere har sat den geopolitiske situation næstøverst. Det afspejler sig også i, at andelen af de globale ledere, der forventer vækst er faldet med 10 procentpoint til 27 pct. i for-hold til sidste år. De danske CEO’ers forventninger er derimod på niveau med sidste år, idet 36 pct. tror på en forbedring (mod 35 pct. i 2015). Og på sam-

CXO MAGASINET / 15

Til toppen

me måde er der også lidt færre globale end danske topchefer, der har positive forventninger til vækst i egen virksomhed.

For de danske topledere kommer bekymringen for den geopolitiske udvikling på fjerdepladsen, og det har formentlig meget at gøre med det, der sker i Europa lige nu. Herom siger topchefen i Velux, Jør-gen Tang-Jensen:

”Der er næppe tvivl om, at hvis nogle af de mange ting, der kan gå galt, faktisk går galt, kan det gå hen og blive ganske ubehageligt. Man kan godt forestille sig et scenarie, hvor de europæiske politikere ikke får styr på fl ygtninge- og indvan-drerproblematikken, som vil resultere i at Schen-gen ophører med at fungere, som igen vil resultere i at Storbritannien melder sig ud af EU. Det vil få en negativ indfl ydelse på den økonomiske udvik-ling i Europa. Og det vil vi alle komme til mærke på en ubehagelig måde,” siger han og understreger, at Velux har en høj grad af agtpågivenhed over for det, der sker, kombineret med et skarpt fokus på fl eksibilitet i forretningen.

”Man kan ikke spå om fremtiden med den vola-tilitet, vi oplever. Og så skal man hellere lade være og i stedet satse på parathed over for hurtigt at til-passe sig, hvis der sker noget,” siger Jørgen Tang-Jensen. �

Man kan ikke spå om fremtiden med den volatilitet, vi oplever. Og så skal man hellere lade være og i stedet satse på parathed over for hurtigt at tilpasse sig, hvis der sker noget.

Jørgen Tang-Jensen, CEO, Velux

“ Her vil danske CEO'er skabe forandringer for at imødekomme nye

stakeholder-forventninger

Teknologiske fremskridt forandrer verden

92 % Brand,

kommunikation og marketing

74 %

82 %

85 %Risici

82 % Teknologi80 %

Partnerskaber

84 % Måling

af succes

af danske CEO'er peger på, at teknologiske fremskridt er den megatendens, der vil skabe de største forandringer.

af de danske CEO'er foretager forandringer i måden, hvorpå de anvender teknologi.



16 / CXO MAGASINET


Til toppen

Et komplekst forretningsmiljø i konstant forandring betyder også mange nye muligheder. Flere end 1.400 globale CEO’er har deltaget i PwC’s Global CEO Survey 2016, der er verdens største toplederundersøgelse. Den viser bl.a. CEO’ernes forventninger til vækst, deres bekymringer, og hvad de særligt forholder sig til i det kommende år.

Store forandringer skal bruges til at skabe ny vækst

Statsminister Lars Løkke Rasmussen (V) giver respons på topledernes bekymringer for fremtiden.

Senior Partner og adm. direktør for PwC Mogens Nørgaard Mogensen giver et hurtigt overblik over hovedresultaterne fra PwC’s Global CEO Survey 2016 og fortæller, hvad der kendetegner de succesfulde virksomheder.

Michael Rasmussen, CEO i Nykredit, giver sit syn på regulering og overregulering som en stor barriere for vækst.

Jens Birgersson, CEO i ROCKWOOL-kon-cernen, fortæller om behovet for at tilpasse strategien og håndtere øgede forventning er fra en bredere kreds af stakeholdere.

Vil du vide mere?Download den globale rapport 19th Annual Global CEO Survey 2016 ”Redefining business success in a changing world”: pwc.dk/ceo

Vil du vide mere?Download den globale rapport 19th Annual Global CEO Survey 2016 ”Redefining business success in a changing world”: pwc.dk/ceo

19th Annual Global CEO Survey / January 2016Growing in complicated times p06 / Addressing greater expectations p12/ Transforming:

technology, innovation and talent p18 / Measuring and communicating success p26/

Navigating complexity to exceed expectations p32

www.pwc.com/ceosurvey

Redefining business success in a changing worldCEO Survey

1,409 CEOs interviewed in 83 countries66% of CEOs see more threats today

76% of CEOs define business success by more than financial profit

Læs mere på

pwc.dk/ceo

CXO MAGASINET / 17

http://www.pwc.dk/ceo

http://www.pwc.dk/ceo

Til toppen

Erhvervslivet skaber de værdier, vi allesammen skal leve af. Derfor skal virksomhedernes vilkår være bedre. Og lige nu gør regeringen alt for, at flygtningekrisen ikke kommer til at gå ud over de løfter, man afgav inden valget sidste år, forsikrer statsminister Lars Løkke Rasmussen (V) bl.a. i dette interview med CXO Magasinet.

Vi tager topledernes bekymringer meget alvorligt

18 / CXO MAGASINET


Overregulering

Ambitioner for Danmark Valgløfter bliver holdt.

Færre byrder og bedre regulering.

Høj kvalitet i uddannelserne.

77% af de danske topledere er bekymret for overregulering (63 % i 2015). Ø

d a Lars Løkke Rasmussen (V) i sin nytårs-tale kaldte den aktuelle migrations- og flygtningekrise for den største og mest komplicerede krise, vi endnu har set i

dette århundrede, forklarede han den med det uro-lige verdensbillede, som tegner sig lige nu – med områder i verden, som er præget af konflikter, usta-bilitet og statssammenbrud plus en udfordring fra Rusland mod den europæiske sikkerhedsorden.

”Det var store ord. Men jeg tror, at de vinder gen-klang hos de fleste,” siger statsministeren til CXO Magasinet.

Den umiddelbare løsning på krisen ligger ikke lige for og skal under alle omstændigheder findes in-ternationalt, som han ser det. Men han sætter også en tyk streg under det faktum, at ”Danmark opfyl-der sine internationale forpligtelser og mere til.”

For at sikre, at konsekvenserne af krisen ikke kommer til at gå ud over de løfter, som blev givet i valgkampen forud for folketingsvalget i juni sid-ste år, vil Lars Løkke Rasmussen først og fremmest sørge for, at flygtningeudgifterne ikke løber løbsk. Det er bl.a. sket ved at indføre integrationsydelsen, som i 2020 vil have sparet samfundet for ca. to mia. kr. ift. de tidligere regler. Desuden vil regeringen be-grænse, hvor mange der kommer til landet:

”De, der kommer hertil, skal integreres bedre, end man har formået det før. For vi skal fortsat have råd til at styrke kernevelfærden og gøre det mere attrak-tivt at arbejde. Til sommer vil regeringen derfor præ-sentere en samlet økonomisk 2025-plan, hvor vi ind-regner, hvad flygtninge betyder for dansk økonomi,” siger statsministeren og understreger, at regeringen allerede nu har indfriet en lang række valgløfter:

”Jeg kan nævne et markant løft af sundheds-området og genindførelsen af BoligJobordningen.

WWW

http://cxomagasinet.dk/07-2016/vi-tager-topledernes-bekymringer-meget-alvorligt

CXO MAGASINET / 19

59% af de danske topledere ser adgangtilkvalificeretarbejdskraftogkompetencersomentrussel(63%i2015).

79% afdedansketoplederemener,atpolitikernebørprioritereenkompetentogomstillingsparatarbejdsstyrke.

FOTO

: ASG

ER L

AD

EFO

GED

Det er regeringens målsætning at

lettedeerhvervsøkonomiskebyrderforerhvervslivetmedop mod tre milliarder kroner fremmod2020.

Lars Løkke Rasmussen (V), statsminister

“Kilde: PwC’s Global CEO Survey 2016

Til toppen

Til toppen

20 / CXO MAGASINET


De fire pejlemærker i statsministerens vision for Danmark

Flere private arbejdspladser – ”Vi skal have vækst, optimisme og udvikling i hele Danmark.”

En forbedret velfærd – ”Den offentlige økonomi i disse år er meget stram, men det er vigtigt for regeringen fortsat at styrke velfærden på prioriterede områder, så vores børn fx får en god uddannelse og de syge den bedste behandling.”

Tusindvis af danskere skal flyttes fra passiv forsørgelse og ind i arbejdsfællesskabet – ”Derfor skal det bedre kunne betale sig at arbejde.”

En ny balance i udlændingepolitikken – ”Den ambition bliver stadig mere presserende. Vi står midt i en meget stor migrations- og flygtningekrise, der truer vores sammenhængskraft som land, hvis vi ikke handler med rettidig omhu.”

Desuden har vi gennemført en række af vores løfter om at sænke erhvervslivets skatter og afgifter. Vi har indført et nyt kontanthjælpsloft. Vi har foretaget et klart skifte i udlændingepolitikken med bl.a. en ny integrationsydelse. Og vi flytter statslige arbejds-pladser fra hovedstaden til resten af landet. Præcis som vi lovede det før valget.”

Dér, hvor statsministeren håber, at erhvervslivet selv bidrager, er i forhold til integrationen:

”Jeg mener ikke, at regeringen kan eller skal stil-le krav til virksomhederne om at ansætte flygtninge. Men vi skal finde løsninger sammen. Jeg er overbe-vist om, at nøglen til bedre integration er at få flere hurtigere ud på en arbejdsplads. Det er gennem et arbejde, man i sidste ende kan forsørge sig selv. Det er ved at omgås kolleger, man lærer sproget. Det er her, snakken går om traditioner, børneopdragelse og forældremøder. Og det er på arbejdspladsen, man lærer, hvordan vi gør tingene i Danmark,” siger Lars Løkke Rasmussen.

Tilliden skal genskabesIfølge PwC’s Global CEO Survey har topledernes forventninger til vækst i verdensøkonomien lidt et knæk. Her ser statsministeren det som en væsentlig opgave at genskabe tilliden og understreger i den forbindelse, at det er vigtigt at holde fast i, at der sta-dig er udsigt til vækst i verdensøkonomien – også for de lande, som Danmark handler mest med:

”Det vigtigste for Europa lige nu er, at vi håndte-rer flygtningekrisen – også ud fra en økonomisk be-tragtning. Men vi må ikke glemme, at der også fort-sat er behov for reformer, der øger konkurrencen og fleksibiliteten på arbejdsmarkederne. Sidst, men ikke mindst, vil det bidrage til at reducere usikkerheden, hvis Storbritannien vælger at forblive i EU.”

Mange byrder er lettetSom Lars Løkke Rasmussen ser det, overhales Dan-mark lige nu af lande omkring os, som er mere sult-ne efter vækst. Derfor skal der ikke herske nogen tvivl om, siger han, at regeringen går efter at forbed-re erhvervslivets vilkår, og at man i øvrigt tager er-hvervsledernes bekymringer dybt seriøst. Den stør-ste bekymring er, ifølge PwC’s Global CEO Survey, at overregulering udgør en barriere for vækst. Og

Til toppen

CXO MAGASINET / 21

somhederne skal have mulighed for at rekruttere højt kvalificerede og dygtige medarbejdere fra an-dre lande:

”Flygtningeproblematikken fylder meget lige nu. Men det må ikke få os til at glemme den anden side af mønten. At vi også får brug for udlændinge. Og for nu at sige det ligeud: De rigtige udlændinge. Derfor er det en del af regeringsgrundlaget, at vi skal styrke den internationale rekruttering.”

Ned med skatten på arbejde Ser man i PwC’s Global CEO Survey på topledernes ønsker til politikerne, står et letforståeligt, stabilt og effektivt skattesystem højt på listen. Det er re-geringen helt med på og har derfor sænket flere er-hvervsrelaterede skatter og afgifter på finansloven for 2016, påpeger Lars Løkke Rasmussen og næv-ner desuden, at NOx-afgiften er reduceret til en femtedel, at man har fjernet reklameafgiften, afsat midler til skattemæssig succession til erhvervs-drivende fonde og desuden agter at sænke bo- og gaveafgiften ved generationsskifte i familieejede virksomheder til en tredjedel.

”Til efteråret vil vi forhandle anden fase af vores jobreform om at sænke skatten på arbejde. Især for dem, der tjener mindst. Derudover har re-geringen en ambition om at sænke skatten på den sidst tjente krone, ligesom vi arbejder på at mini-mere virksomhedernes administrative bøvl – også på skatteområdet. Vi ønsker blandt andet at rydde op i virvaret af punktafgifter. Det er vi gået i gang med,” lyder det fra statsministeren, som sluttelig gerne vil understrege:

”I mit verdensbillede er det aktiviteten i de private virksomheder, som er grundlaget for alt andet, vi vil med vores samfund. Erhvervslivet skaber de værdier, vi allesammen skal leve af. Derfor skal virksomheder-nes vilkår være bedre. Og derfor lytter jeg selvfølgelig til erhvervsledernes bekymringer og idéer.”

I mit verdensbillede er det aktiviteten i de private virksomheder, som er grundlaget for alt andet, vi vil med vores samfund.

Lars Løkke Rasmussen (V), statsminister“trods en årrække med afregulering stiger bekym-ringen. Hertil siger statsministeren:

”Regeringen gør flere ting for at mindske byrder-ne for at forbedre reguleringen af erhvervslivet. Vi har nedsat et EU-Implementeringsudvalg og et råd-givende Implementeringsråd. Det skal sikre, at der ikke pålægges erhvervslivet unødvendige byrder i forbindelse med implementering af EU-regulering. Samtidig har vi for eksempel saneret miljø- og føde-varelovgivningen, hvor der har været en tendens til lag-på-lag-lovgivning. Antallet af love og bekendtgø-relser på området nåede op på næsten 2.400 gennem årene, og det er nu reduceret til omkring 1.500. Det er min forventning, at arbejdet her, sammen med arbejdet i Virksomhedsforum, der jo er sat i verden for at forenkle reglerne for erhvervslivet, vil bidrage væsentligt til regeringens målsætning om at lette de erhvervsøkonomiske byrder for erhvervslivet med op mod tre milliarder kroner frem mod 2020.”

Mere udenlandsk arbejdskraftNæst efter overregulering er de globale topledere bekymret for adgangen til kvalificeret arbejdskraft. Her minder statsministeren om, at der gennem de seneste år er sket en kraftig stigning i optaget på uddannelsesinstitutionerne, særligt på de videregå-ende uddannelser. Men han siger også, at ”det gør det endnu vigtigere, at uddannelserne har en høj kvalitet, og at de er relevante for samfundet.” Og han understreger, at regeringen også vil arbejde for, at flere unge gennemfører en erhvervsuddannelse med praktik:

”Det forudsætter en stærk indsats for at sikre praktikpladser til unge. Det er et tema, som evt. vil kunne indgå i regeringens drøftelser med arbejds-markedets parter, efter at vi sammen har set på inte-grationsudfordringen.”

Og for at klare sig i den internationale konkur-rence mener Lars Løkke Rasmussen også, at virk-

Til toppen

Den aktuelle start- og stop-økonomi, som præger den internationale scene, gør det mere nødvendigt end nogensinde at satse på fleksibilitet, balance og manøvredygtighed og skærpe sit fokus. Samtidig er det vigtigt at tænke stakeholdere ind i strategien, lyder det fra ROCKWOOL-koncernens topchef, Jens Birgersson.

Store virksomheder stabiliserer den geopolitiske situation

22 / CXO MAGASINET


Strategi

Skærpet fokus Stor fleksibilitet og hurtig manøvremulighed er afgørende lige nu.

International handel skaber geopolitisk stabilitet.

Det er nødvendigt at forholde sig nøje til sin kerneforretning.

46% af de danske topledere svarer, at der er flere trusler mod vækst i deres virksomhed nu end for tre år siden.Ø

i jagten på en opblødning af den geopolitiske situation, der af både erhvervsliv og befolk-ninger ses som en aktuel trussel for udviklin-

gen i verden, spiller store, internationale virksom-heder en væsentlig rolle som stabiliserende faktor.

Den har topchefen i ROCKWOOL-koncernen, Jens Birgersson, været meget bevidst om, siden han satte sig i stolen som CEO for godt et år siden. For med en karrierestart i udenrigstjenesten ser han ikke løsningerne på verdens problemer udelukken-de løst ad diplomatiets kringlede veje, men også i høj grad via virksomheders grænseoverskrid ende indsatser.

”I ROCKWOOL rummer vi over 50 nationali-teter – og jeg vil vove at påstå, at vi er farveblinde og forstår hinanden. Min konklusion på mit virke i diplomatiet var, at det ofte er det mellemfolkelige forretningsliv, som bygger broer i forhold til sam-arbejde mellem forskellige lande. Jeg er overbevist om, at i geopolitiske kriser som den nuværende, er handel mellem virksomheder og samarbejde internt i store, internationale foretagender en sta-biliserende faktor i sig selv,” siger direktøren og for-klarer dermed også sit skifte til en karriere i det in-ternationale forretningsliv fra udenrigstjenesten, hvor han bl.a. arbejdede som sprogofficer.

Nødvendigt at korrigere hjuleneAt Birgersson sagde ja til posten hos ROCKWOOL skyldes blandt andet sammenhængen mellem kerneforretningen og virksomhedens bidrag til verdenssamfundet. Jo mere han styrker virksom-hedens økonomi, jo mere bidrager virksomheden til eksempelvis energi- og CO2-besparelser. Et af-

WWW

http://cxomagasinet.dk/07-2016/store-virksomheder-stabiliserer-den-geopolitiske-situation

CXO MAGASINET / 23

57% siger, at der er flere muligheder for vækst i deres virksomhed nu end for tre år siden (50 % i 2015).

52% af CEO’erne er bekymret for den geopolitiske usikkerhed (63 % i 2015).

I ROCKWOOL rummer vi over

50 nationaliteter – og jeg vil vove at påstå, at vi er farveblinde og forstår hinanden.



Til toppen

Til toppen

24 / CXO MAGASINET


gørende bidrag både nu og i fremtiden, hvor øget urbanisering og befolkningstilvækst vil lægge et stort pres på klimaet.

At forholde sig nøje til sin kerneforretning er i det hele taget en væsentlig del af Jens Birgerssons opskrift på fremgang trods både økonomisk og po-litisk usikkerhed i omverdenen.

Man skal have en grundlæggende forretning, som man tror på – også på længere sigt, som han siger. Og retningen skal være klar, lige som virk-somhedens formål og rolle i verden skal være det. Fra hans start i ROCKWOOL tog han således et grundigt kig på, hvad de næste tre års udvikling i verden omkring os ville byde på, og han så, at det godt kunne komme til at gå voldsomt for sig igen. Inden han kom ind i virksomheden, var den i årene forinden vokset med 40 pct. i indtjeningen, mens omkostningerne var steget mere end 50 pct. i sam-me periode. Og med det verdensbillede, der viste sig, var der brug for at korrigere hjulene.

”Under finanskrisen sad jeg i spidsen for en virksomhed, der fra den ene dag til den måtte dros-le kraftigt ned, fordi et helt marked pludselig luk-kede ned. Så her lærte jeg, at man ikke skal gøre sig for sårbar. I ROCKWOOL har det derfor været vig-tigt for mig at få bygget en høj grad af fleksibilitet og agilitet ind i organisationen, så vi kan bevæge os frem, kvartal for kvartal og år for år. Det har vi fået. Samtidig er vi blevet mere forsigtige med de store armbevægelser, for eksempel i forhold til opkøb og geografisk spredning. For det må ikke være sådan, at man ikke kan tåle ’one more thing going wrong’.”

Indsatsen skal fokuseresDenne holdning er også den base, som Birgerssons nye strategi- og forandringsplan for ROCKWOOL står på. Den blev præsenteret i efteråret og er et

skridt væk fra vejen, hvor målet var vækst overalt. Nu satser man i stedet på færre markeder og har fo-kus på en sund balance mellem omkostninger og indtjening. Det er ikke det samme som, at man ikke skal vokse. For det skal man. Som Jens Birgersson ser det, må man dog erkende, at mange markeder ikke just er gødet til de store vækstprocenter.

”Der er faktorer – for eksempel olieprisen – der blokerer for vækst mange steder. Men i ROCK-WOOL vil vi stadig se vækst. Vi kommer dog til at kæmpe for det. Men det er ikke umuligt. Vi har ek-sempelvis lige taget første spadestik til en ny fabrik i USA, der skal producere akustiske loftsplader til et kvalitetsbevidst nordamerikansk marked.”

Som topleder er håndteringen af usikkerhed en del af rollen. Derfor er man hele tiden nødt til at forsøge at kigge rundt om det næste hjørne og dernæst indrette sig på at kunne navigere hurtigt. I denne proces er den store udfordring lige nu det, Jens Birgersson kalder ’start- og stop-økonomien’, som præger den internationale scene. Det bety-der, at hver enkelt virksomhed skal gøre sig klar til at kunne stoppe og starte, justere og tilpasse, så man ikke kommer ud med femårsplaner, der ikke fungerer. Øget fleksibilitet og øget balanceevne er således vejen til at komme stærkere ud af kriserne end konkurrenterne. Måske tjener man lidt færre penge i processen, men man bevarer momentum, som Jens Birgersson siger.

Behov for at styrke grønt imageI den aktuelle globale situation ser han det kun som noget naturligt, at stakeholdere giver luft for deres bekymringer og stiller krav til virksomhederne. Både om at tjene penge og om at leve op til fx en lang række CSR-krav. For ROCKWOOL er dette dog to sider af samme sag og stiller derfor ikke virksom-heden over for svære valg – modsat mange andre. Således repræsenterer alle ROCKWOOLs produk-ter og services kategorien ’samfundsgavnlige’. Så når topchefen i virksomhedens strategi skal tænke stakeholdere ind, er det meget enkelt:

”Næsten alt, hvad vi laver, bidrager til at skabe et bedre samfund. Lidt provokerende kan man sige, at jo flere penge vi tjener, jo mere vi vokser og investerer, desto mere nytte gør vi for alle stakehol-

Det må ikke være sådan, at man ikke kan tåle ’one more

thing going wrong’.


“

Til toppen

CXO MAGASINET / 25

Fakta: Om ROCKWOOL

ROCKWOOL-koncernen er verdens største produ-cent af stenuld. Koncernen rummer flere selskaber, der udover isolering bl.a. producerer akustiske lofts-plader, fibre til bilindustrien, etc.

Over 10.000 medarbejdere i over 35 lande.

Omsætning i 2015: Mere end 16 mia. kr.

Største marked: Vesteuropa.

ROCKWOOL & CSR

Op til 97 pct. genanvendelig.

Naturen reproducerer årligt 38.000 gange mere sten end ROCKWOOL-koncernen bruger i produk-tionen.

40 pct. af al energi i Europa bliver brugt i bygning er.

ROCKWOOL-produkt + 4 l vand = 1kg tomater. Jord + 60 l vand = 1 kg tomater.

Ikke-brændbar: 1 time ekstra til redning.

Akustiske løsninger fremmer læring.

23 pct. af udbyttet går til ROCKWOOL Fonden, der har til formål at levere uafhængig og upartisk forskning og innovative løsninger til samfundsmæs-sige udfordringer.

Støjværn forebygger stress og dødsfald.

Lokal produktion + jobs.

dere. Så enkelt er det. Derfor behøver vi ikke hele tiden retfærdiggøre os selv og har heller ingen stakeholdere, der synes så forfærdelig meget anderledes end os. Som direktør kan jeg derfor nemt holde fokus på kerneforretningen, uden at lade mig forstyrre af krav udefra, som strider mod forretningens kerne,” siger Jens Birgersson.

Han er dog også meget bevidst om, at ROCKWOOLs dogood produkter og services er godt hjulpet af en bevidst offentlig dansk satsning på et grønt image. Og i den aktuelle geopolitiske situation ser han mange danske virksomheder få konkurrencemæssige fordele ved en forstærkning af dette image. Derfor håber Birgersson, at politikerne holder ambitionsniveauet oppe.

”Når Danmark har internationale foretagender, der er blandt verdens førende på energiområdet, skyldes det, at vi har haft et hjemmemarked, der har givet os mulighed for at udvikle vore produkter og blive dygtige. Sådan håber jeg, det vil fortsætte,” siger han.

Robotterne kommerJens Birgersson ser ikke overregulering som et stort problem. Lidt mere tøvende er han omkring den teknologiske udvikling, hvor hastigheden og konsekvenserne i form af bl.a. cybercrime kan være svære at styre. Lige nu ser han flere muligheder end trusler i udviklingen. Sådan håber han også det bliver i forhold til den 4. industrielle revolution, som vil få store konsekvenser for erhvervslivet og ikke mindst for medarbejderne, da det ikke vil kunne undgås, at den kommer til at overflødiggøre mennesker på arbejdsmarkedet, sådan som det spås fra mange sider.

”Robotterne kommer. I hvert fald til en vis grad. Og man kan jo godt spekulere over, om for eksempel jobbet som frisør vil findes om få år, og om teknologien har rationaliseret behovet for banker væk. Det er teoretiske muligheder. Derfor skal vi ikke ignorere udviklingen, men sørge for at få det bedste ud af den. Først og fremmest ved at følge tendenserne og omstille os i tide. Mit bud på at omfavne alle udfordringer gælder også her – at se på udviklingen som super interessant, at være positiv over for forandring erne, og så handle på dem, skridt for skridt. Så skal det nok gå,” lyder det fra Jens Birgersson.

Til toppen

26 / CXO MAGASINET


Teknologiske fremskridt

Den digitale dagsorden Digitale ignoranter er en døende race i bestyrelserne.

Hastigheden på ”disruption” er steget eksponentielt de seneste 30 år.

Virksomheder med fysiske produkter bør overveje mulighederne for at kannibalisere sig selv med teknologi.

74% af de danske CEO’er peger på, at teknologiske fremskridt er den megatendens, der vil skabe de største forandringer.Ø

d a jeg startede i bestyrelsesarbejdet for seks-syv år siden, kunne et medlem godt tillade sig at sige: ’Det dér it og teknologi forstår jeg mig ikke på. Det

er ikke mit bord.’ Sådan er der meget få, der siger i dag.”

Den digitale dagsorden er for alvor rykket ind i danske bestyrelseslokaler, fortæller Eva Berneke, CEO for KMD og professionelt bestyrelsesmedlem. Helt på niveau med virksomhedens strukturer og resultater sidder bestyrelsen i dag og diskuterer markedsføring på sociale medier og potentielt tru-ende forretningsmodeller fra nye aktører.

”Bestyrelserne har været vidne til, at man kan udradere en industri – i hvert fald en virksomhed – på ganske få år, når man ikke har evnet at forholde sig til, hvad de disruptive teknologier og forret-ningssystemer kan gøre ved ens forretning,” siger Eva Berneke.

Deleøkonomiens indtog i stærkt etablerede industrier som turisme og transport har sendt chokbølger langt ud over de berørte brancher, og fremsynede virksomheder har fået travlt med at imødegå eventuelle digitale trusler udefra.

”Man vil nødigt ende som den næste Hilton, der overser en aktør som AirBNB,” smiler KMD-CEO’en.

Digitaliseringen har truet eksisterende for-retningsmodeller i mange år, men den er indtil nu kommet snigende. Eksempelvis har medie-branchen haft mange år til at konvertere sin fal-dende omsætning på de fysiske medier til noget bæredygtigt på nettet. Men produkter som smart-phonen og virksomheder som Netflix og Uber, der nærmest ”over night” har vendt op og ned på magtforholdene i en branche, har rykket digitali-

Digitalisering og disruption er flyttet ind i bestyrelsesarbejdet, vurderer KMD’s CEO, Eva Berneke, der blandt andet sidder i LEGOs bestyrelse. Teknologi giver mulighed for at styrke alt fra markedet til supply chain og er derfor noget, enhver virksomhed bør forholde sig til. Og så kan teknologien være en trussel for både virksomhed og industri.

Digitaliseringens trusler og muligheder

WWW

http://cxomagasinet.dk/07-2016/digitaliseringens-trusler-og-muligheder

CXO MAGASINET / 27

82% af de danske CEO’er foretager forandringer i måden, hvorpå de anvender teknologi.

De teknologier, de fleste virksomheder gør brug af, er CRM-systemer, kommunikation via sociale medier samt data og analytics.

Man kan udradere en industri – i hvert fald en virksomhed – på ganske få år, når man ikke har evnet at forholde sig til, hvad de disruptive teknologier og forretningssystemer kan gøre ved ens forretning.

Eva Berneke,CEO, KMD

“ FOTO

: LIS

ELO

TTE

SAB

ROE


Til toppen

Til toppen

sering frem på forsiden af ledelsens indkaldelse til bestyrelsesmødet.

Disrupt dig selvDe skræmmende eksempler til trods er der dog ingen grund til at gå i panik.

”Men alle bestyrelser skylder deres virksomhed at forholde sig til digitaliseringen. Det er naturligvis ikke alle steder, at platformen brænder lige kraftigt, men jeg tror, det er vigtigt, at man hele tiden er åben for at stille sig selv spørgsmålene: Hvad er der derude, og hvad kan jeg gøre?,” siger Eva Berneke.

Fra sin post i norske Schibsteds bestyrelse har hun været vidne til en af de få – måske eneste – nordiske medievirksomheder, der har formået at bygge en onlineforretning på et fundament af faldende oplag af aviser og magasiner.

”Der var ikke mange trykte aviser, der havde lyst til at åbne for annoncer på nettet, da den mulighed blev tilgængelig. Det var jo at kannibalisere sin egen forretning. Schibsted gjorde det og har investeret massivt i forskellige forretningsmodeller på nettet gennem de seneste 20 år. For to år siden overhalede deres digitale omsætning den fysiske,” fortæller CEO’en og henviser venligt til en case ganske tæt på, som de danske mediehuse måske burde skele lidt til.

Og læringen er ikke forbeholdt mediebranchen.

Virksomheders fortsatte eksistensberettigelse afhænger af ledelsens evne til at prøve kræfter med nye muligheder og turde udfordre den eksisterende forretning.

”Og man skal være villig til at fejle. Det har både Schibsted og LEGO gjort talrige gange. Men så må man acceptere at afskrive et større beløb, komme videre og tage ved lære af de erfaringer, man har gjort sig,” siger Eva Berneke.

Spørg dine dataEt andet varmt emne i bestyrelseslokalerne er ’big data’. Hvilken værdi kan virksomheden skabe med den viden, den har om sig selv og/eller med den viden, den kan tilegne sig om sit marked og verden omkring sig i øvrigt. Men man skal passe på, at der ikke går mode i det, forklarer Eva Berneke:

”Big data er jo grundlæggende uinteressant, hvis du ikke leder efter et eller andet at gøre med det. Derfor er du nødt til at stille et spørgsmål om, hvad du vil bruge det til. Men så er der også mange svar at finde i det rigtige datasæt.”

Spørgsmålene kan tage udgangspunkt i både virksomhedens produktion, personale og kunder og have til formål at styrke konkurrenceevnen, optimere processer og endda udvikle nye produkter. Og her er det nyttigt at have en bestyrelse med en anden tilgang til big data end ens egen.

Det er virkelig værdifuldt for mig at have et menneske i bestyrelsen, der fra et andet udgangspunkt og i nogle andre strukturer leder efter løsninger på problemer, der minder om mine.

Eva Berneke, CEO, KMD

“28 / CXO MAGASINET


FOTO

: LIS

ELO

TTE

SAB

ROE

Til toppen

CXO MAGASINET / 29

Fakta: Om KMD

I 1972 samlede Kommunernes Landsforening (KL) de kommunale EDB-centraler i selskabet Kom-munedata, der senere blev til KMD.

I mere end 40 år har KMD været hovedleverandør af digitale produkter til velfærdssamfundet.

I 2009 solgte KL KMD til kapitalfonden EQT og pensionskassen ATP for 2 milliarder kroner.

KMD har udviklet og drifter mere end 400 it- systemer og administrerer årligt et milliardbeløb for danskerne, svarende til en femtedel af Danmarks bruttonationalprodukt.

Virksomheden beskæftiger godt 3.000 medarbej-dere og omsætter i omegnen af fem milliarder kroner.

I 2012 blev KMD solgt til Advent International og Sampension, der i dag ejer virksomheden.

Fakta: Om Eva Berneke

Eva Berneke har været CEO i KMD siden marts 2014.

Hun er uddannet fra DTU med en Master of Science i Mechanical Engineering fra 1992.

Rådgivningsvirksomheden McKinsey ansatte hende frisk fra skolen som konsulent og holdt på hende frem til 2007, hvor hun forlod virksomheden som partner.

Fra 2007 skiftede hun til TDC for at besidde en stilling som Chief Strategy Officer, men steg lynhur-tigt i graderne til koncernchef-kontoret, hvorfra hun flyttede til KMD.

Eva Berneke har godt seks års bestyrelses erfaring fra store internationale virksomheder og sidder i dag i bestyrelserne hos LEGO, norske Schibsted samt DTU.

Privat er Eva Berneke gift og har fire børn.

”Morten Hübbe fra Tryg sidder i vores (KMD’s, red.) bestyrelse, og han kigger på sine data med nogle helt andre briller end jeg. Mens han leder ef-ter svar blandt forbrugere i en abonnementsstruk-tur, ser KMD’s datasæt ganske anderledes ud. Og det er virkelig værdifuldt for mig at have et men-neske i bestyrelsen, der fra et andet udgangspunkt og i nogle andre strukturer leder efter løsninger på problemer, der minder om mine,” forklarer Eva Berneke.

Disrupt bestyrelsenOg det er netop et eksempel på, hvordan virksom-heder i deres sammensætning af bestyrelsen ar-bejder på at skabe diversitet og dermed øge sand-synligheden for at gribe de digitale muligheder og imødegå de digitale trusler.

”Det er nogle andre profiler, jeg oplever at man mange steder prøver at rekruttere til bestyrelses-arbejdet; profiler, der stiller nogle af de her disrup-tive spørgsmål, der har kontakterne og bevæger sig rundt i netværket,” siger CEO’en og fortsætter:

”Det er også en kamel, der skal sluges. For det er mega besværligt, når man har en bestyrelse, sammensat af mennesker, der tænker meget for-skelligt. Så er der pludselig rigtig mange veje, man skal bevæge sig ned ad i diskussionerne. Men det er efter min bedste overbevisning nødvendigt.”

For med ”det besværlige bestyrelsesmedlem” får du måske øje for, hvor den uventede trussel kan opstå. Ledelsens opgave er så at tage truslerne – og mulighederne – præcis så alvorligt, som de kræver:

”Typisk ser digitale trends ganske anderledes ud i både form og betydning, når de får impact. Og typisk går der en del år, før det sker. Men det er altid godt at have øje for dem,” slutter Eva Ber-neke.

Man vil nødig ende som den næste Hilton, der

overser en aktør som AirBNB.

Eva Berneke, CEO, KMD“

Til toppen

I en geopolitisk usikker verden er det så meget desto vigtigere, at virksomhederne bliver skarpe på mål og midler. I PFA er det blevet til en 2020-strategi, hvormed pensionsselskabet vil drible uden om farerne og sætte selskabet i førerposition via bl.a. effektiviseringer og innovation.

Godt nok er ikke godt

30 / CXO MAGASINET


Omkostningseffektivisering

Mere modstandsdygtig Hurtig omstilling er en forudsætning for vækst.

I dag skal man være klar til at løbe større risici.

Pensioner og forsikringer skal gøres langt mere individuelle.

82% af de danske CEO’er planlægger driftseffektiviseringer.Ø

e n ny strategi, en slankere direktion, færre medarbejdere og justeringer i måden, man hidtil har drevet forretning på. Det

er alt sammen led i PFA’s nye plan for at bevare sin topplacering i en verden, hvor det at være en benhård finansøkonom, der er superskarp på tal og cashflow, langt fra er nok til at sikre fremtidige pensionister et godt liv.

”Vi kan ikke forudsige verden og ikke dæmme op for udviklingen. Men vi kan gøre vores virksom-heder mere adrætte og modstandsdygtige, så vi kan udnytte væksten dér, hvor den kommer. Derfor er der behov for, at PFA har en mere tydelig retning,” forklarer Allan Polack, der har brugt sit første år som CEO i pensionsselskabet på at gennemgå det med tættekam og i efteråret kom op med en plan, der blev døbt ’2020-strategien’.

Planen indebærer, at PFA i løbet af de næste fire år skal nå målet om ikke blot fortsat at være mar-kedets største, men også have de mest tilfredse kunder og kunne sikre dem det bedste afkast på deres pension. Det er lettere sagt end gjort i vores globaliserede verden, hvor økonomiske og politi-ske revolter har sat dagsordenen. Og er der noget, der bekymrer topchefen i PFA er det da også især ét forhold: den geopolitiske situation.

”Vi er en nation og en økonomi, som er enormt afhængig af, at der er et velfungerende globalt mar-ked. Det er der ikke lige nu. Og det er jeg bekymret for konsekvenserne af. Vi kan bare ikke gøre andet end at prøve at forstå, hvad det er, der sker,” siger Allan Polack.

Hans bekymring er tosidet. Politisk lurer faren for, at verden atter opdeles i blokke. Og økonomisk risikerer vi at få sat den globale økonomi og de frie markedskræfter over styr.

”Helt konkret kan jeg godt frygte, at den stærke,

WWW

http://cxomagasinet.dk/07-2016/godt-nok-er-ikke-godt

CXO MAGASINET / 31

52% af de danske CEO’er planlægger outsourcing.

46% af de danske CEO’er planlægger nye strategiske alliancer eller joint ventures.


FOTO

: JEN

S A

STRU

P

Professionalisme betyder, at der ikke er

nogen, der må være bedre end os. Det er et hårdt krav. Men jeg holder fast på, at godt nok ikke er godt.

Allan Polack, CEO, PFA

“

Til toppen

Til toppen

32 / CXO MAGASINET


globale økonomi og det velfungerende marked, vi har fået skabt de seneste årtier, bliver en parentes i historien,” siger han.

Større risici nødvendigeDen geopolitiske situation til trods er der ikke noget, der truer væksten i PFA. I hvert fald ikke på kortere sigt. For væksten følger dem, der hurtigst omstiller deres virksomhed til de nye markedsmuligheder. Og det er netop, hvad PFA forsøger med sin 2020strategi, som blev fremlagt sidste år. I første omgang førte den til omstruktureringer i ledelsen og senest til afskedigelse af 63 medarbejdere, hvorom Allan Polack siger:

”Vi har over for vores kunder en pligt til at sikre, at PFA hele tiden er omkostningseffektiv og tilpasset det meget konkurrenceudsatte marked, vi er en del af. For at leve op til den forpligtelse har vi truffet den vanskelige, men nødvendige beslutning at reducere antallet af ansatte.”

Bag den nye strategi ligger nogle megatrends, som er udviklet netop på baggrund af den globale politiske og økonomiske situation. Og den første og væsentligste er her renteniveauet.

”Vi befinder os i en situation med ekstremt lave renter. Og det vil helt sikkert fortsætte en rum tid endnu med store konsekvenser til følge for os som pensionsselskab. Det gør vores arbejde med at investere og skabe de bedste afkast til kunderne vanskeligere. Og det betyder igen, at vi er nødt til at løbe større risici end nogensinde,” siger Allan Polack.

Et af PFA’s svar på udfordringerne er at investere flere penge i illikvide aktiver med lav risiko såsom ejendomme og infrastruktur. Og ift. ejendomme er der samtidig sket et skift fra passive investeringer til mere aktive, hvor selskabet involverer sig dybt i ombygninger og udbygninger og derfor er langt mere interesseret i byplanlægning og urbanisering, både herhjemme og i udlandet. Et

andet svar på udfordringerne er at risikostyre meget strammere end hidtil. I PFA udregner man i dag en VARrisiko (valueatrisk) på alle sine aktiver hver for sig og samlet som en aggregeret risiko, der fortæller, hvor meget man i værste fald kan tabe. Det indførte man i fjerde kvartal sidste år, og derfor har man – i modsætning til mange andre – kunnet styre gennem de turbulente første par måneder i år på komfortabel vis.

En anden trend bag den nye 2020strategi handler om teknologi og digitalisering, hvor Allan Polack ser flere muligheder end trusler. For PFA’s vedkommende består mulighederne i at kunne knytte kunderne tættere til sig. Især fordi mange af selskabets komplekse pensions og forsikringsprodukter er nemmere at forstå i en elektronisk version, som han siger. På den måde gør digitaliseringen det samtidig lettere for virksomheden at imødekomme kundernes krav om øget brugervenlighed, tilgængelighed og forståelighed, lige som de hidtidige one-size-fits-all-løsninger nemmere vil kunne erstattes af mere individuelle pensionstilbud. Det tror topchefen, at PFA kan komme rigtig langt med, når man for alvor kan begynde at målrette tilbuddene efter, hvad der er relevant for den enkelte kunde.

Pensionen som et fast holdepunktEndnu en trend, som det, ifølge Allan Polack, er vigtigt for PFA at forholde sig til, går på adfærdsændringer. Det har at gøre med, hvordan hver enkelt af os reagerer på en verden præget af hastige forandringer, og hvor hele verden flyder sammen i globalisering. Det giver mindre at holde fast i. Og hvem kan vi i øvrigt stole på?

”I den situation er det vigtigt, at noget af det helt basale – såsom hvad jeg skal leve af, når jeg bliver gammel – ikke er i fare for at forsvinde. Derfor skal kunderne kunne have tillid til os; både i forhold til de økonomiske værdier og til, hvad vi siger,” konkluderer Allan Polack.

For at blive dette faste holdepunkt i kundernes tilværelse strømliner og målretter PFA lige nu ikke alene sine produkter, men også sin kommunikation og sit brand. Fortællingen er, at pensionsselskabet har 100 år på bagen og dermed er en stabil størrel

Før kunne du optimere afkastet ved at løbe en større risiko. Men

i dag skal du løbe en større risiko for overhovedet at få et afkast.

Allan Polack, CEO, PFA

“

Til toppen

CXO MAGASINET / 33

Fakta: Om PFA

Forvalter i alt ca. 400 mia. kr.

1 mio. kunder.

1.300 medarbejdere.

PFA blev i 1917 dannet af en række arbejdsgiver-organisationer som et uafhængigt selskab med det ene formål at sikre medarbejdere og familier en tryg økonomisk fremtid. I dag er PFA vokset til at have ca. 1 mio. kunder fra en lang række af Danmarks største virksomheder og organisationer.

se, der vil stå sikkert på sine ben også fremover, og hvor overskuddet, som det altid har gjort, vil fortsætte med at blive ført tilbage til kunderne.

En af de helt store forandringer, som pensionsselskabet lige nu bruger mange kræfter på at rette sig ind efter, handler om, at vi bliver ældre. Demografien ændrer sig med andre ord voldsomt i øjeblikket. Og hvor nogle ville sige, at det er skidt for pensionsselskaberne, fordi pengene snart vil begynde at fosse ud af kasserne, ser Allan Polack modsat et vækstmarked.

”Det er rigtigt, at vores marked modnes, og der kommer et stort pres på vores udbetalinger. Se bare på ATP, som allerede betaler flere penge ud, end man får ind. Men i stedet for at se problem et, ser vi den store gruppe ældre, der er tæt på pensionsalderen, som et vækstmarked for os. De er en central kundegruppe, som vi skal gøre meget ud af at råde rigtigt i forhold til nedsparing: hvordan de bedst bruger deres penge i tider, hvor den offentlige forsørgelse er på nedtrapning. Vi skal have fundet ud af, hvad de lægger mest vægt på i deres alderdom, og så skal vi blive i stand til at give dem det,” siger PFA’s topchef.

Andre bekymringer Som andre CEO’er i PwC’s Global CEO Survey deler Allan Polack bekymringen for den geopolitiske situation med et stort flertal af topchefer rundt om i verden. Til gengæld skiller han sig ud på en række andre områder, der giver panderynker hos toplederne. Han ser således fortrøstningsfuldt på adgangen til arbejdskraft, den teknologiske udvikling, konsekvenserne af cybercrime og regulering.

”Jeg tør næsten ikke sige det. Men overregulering bekymrer mig ikke. Det er rigtigt, at vi er gået fra for lidt regulering før finanskrisen og til for meget regulering i dag. Men vi er nødt til at forstå, at man ikke kan slippe en sektor, som er så vigtig en del af infrastrukturen i vores samfund, totalt fri. Der er nødt til at være nogle rammer for, hvad pensionsselskaberne kan og ikke kan tillade sig. Det betyder ikke, at jeg er vild med alle de regler, der gælder. Der er altid noget, der kan gøres bedre. Men det holder mig ikke vågen om natten,” siger Allan Polack.

Mål for PFA’s 2020-strategi:

PFA skal være nummer ét, når det drejer sig om at sikre den bedst mu-lige købekraft for kunderne, når de går på pension. Det risikojusterede afkast skal være det højeste i sektor-en, når afkastet måles over fem år. Målt på tre års sigt skal PFA løbende være i top tre. Fokus er på det mere langsigtede afkast, så PFA har ikke mål for det enkelte år.

Til toppen

I takt med at de cyberkriminelle bliver mere avancerede, er virksomhederne nødt til at indse behovet for en øget investering i it-sikkerhed. Det har man gjort hos Nets, der har investeret massivt i sikkerhed, siden en såkaldt tys-tys kilde for to år siden afslørede nogle brister.

Behovet for at forholde sig til it-sikkerhed stiger

34 / CXO MAGASINET


Cybercrime og it-sikkerhed

Digital sikkerhed It-sikkerhed skal forankres hos topledelsen.

Det er nødvendigt at investere de penge, der skal til.

It-sikkerhed skal være hverdagssnak, og noget vi løbende forholder os til.

51% af de danske CEO’er ser cybercrime som en væsentlig trussel mod virksomheden (35 % i 2015).Ø

s kræller man de negative konsekvenser af SE&HØR-sagen fra, står det tilbage, at sagen for alvor fik sat sikkerhed på dags-

ordenen. Ikke mindst i Nets, som ofte også måtte lægge navn til skandalen i 2014.

Sagen var, kort fortalt, at en medarbejder i IBM – som var underleverandør til Nets – solgte fortro-lige betalingskortoplysninger om kendte og konge-lige til ugebladet SE&HØR. Og lige så kort lyder det i dag fra it-direktøren, som er øverst ansvarlig for sikkerhedsområdet i Nets:

”Brud på sikkerheden sker igen. En SE&HØR-lignende sag vil dog aldrig kunne gentage sig.”

Direktøren er Pia Jørgensen, som efter 13 år i USA kom til Nets som CIO i kølvandet på den kedelige sag. Medarbejderne var tydeligt mærkede af den, noterede hun sig. Så ud over at skulle hele sårene, lå det så at sige også i hendes jobbeskrivel-se, at hun skulle sørge for, at virksomheden aldrig igen bliver involveret i en lignende sag.

”Da jeg sad i New York og hørte om sagen før-ste gang, var min første reaktion en undren over, at det kunne ske. Men samtidig kørte der nogle store sager i USA om hacking og misbrug af personlige oplysninger. Så det gav selvfølgelig stof til efter-tanke. Min konklusion var, at man er nødt til at erkende, at den slags kan ske. Man må acceptere, at der er et dark web, at der findes avancerede hack-ere, og at der altid vil være kriminelle. Derfor vil det være useriøst at sige, at det aldrig kan ske igen. For det kan det. Og ikke kun for naboen – også for os. Udgangspunktet for mit arbejde som it-direktør, og dermed øverst ansvarlig for sikkerheden i Nets, blev derfor erkendelsen af, at noget lignende sker igen på et tidspunkt. Så nu er opgaven at sørge for,

WWW

http://cxomagasinet.dk/07-2016/behovet-for-at-forholde-sig-til-it-sikkerhed-stiger

CXO MAGASINET / 35

85% af de danske CEO’er foretager forandringer inden for håndtering af risici.

56% af de danske topledere ser den hastige teknologiske udvikling som en trussel (38 % i 2015).

FOTO

: LIS

ELO

TTE

SAB

ROE

Vi har taget beslutning om, at vi vil være på forkant og

investerer så de penge i det, som der skal til. Det er ikke til diskussion.



Til toppen

Til toppen

36 / CXO MAGASINET


at når noget sker, så opdager vi det straks og kan lukke ned for følgerne,” siger Pia Jørgensen.

Mere fokus på konkrete truslerDa hun kom til Nets i efteråret 2014 havde SE&HØR-sagen allerede affødt en ny sikkerheds-strategi og -politik i virksomheden. Med hende ved roret er der dog blevet sat yderligere fokus på, hvad det er for konkrete trusler, der lurer der-ude, og hvad der skal til for at undgå, at de får alvorlige konsekvenser. For én ting er sikkert, siger hun: Hvis ikke man gør noget, kan cyberkriminelle lukke en hel virksomhed eller skabe seriøs ravage i et samfund. Derfor er der på alle tænkelige måder skruet op for sikkerheden i Nets. Og det afspejler sig ikke mindst i sikkerhedsafdelingen, der, før Pia Jørgensen kom til, bestod af ti mand, men nu er på 40 plus 15 eksterne konsulenter.

Opgaverne for den udvidede sikkerhedsafdeling og dens eksterne samarbejdspartnere spænder vidt: Screeninger af kommende medarbejdere, logging og monitorering af alle transaktioner, løbende trussels-opsamling, statistiske beregninger af trussels-scenarier, gennemføre prøvecases, udarbejde materiale til undervisning af medarbejdere, afholde arrangementer på skoler og gymnasier osv.

Den løbende trusselsopsamling indebærer, at man nøje følger med på nettet for at lokalisere konkrete trusler rundt om i verden og vurderer, om de kan komme for tæt på Nets. Kan de det, ak-tiveres et search-team, og, hvis det er meget tæt på, også et response-team, som går frem efter en detaljeret drejebog. Det indebærer, at et større be-redskab sættes i værk, og at den øverste ledelse i de ekstreme tilfælde mødes time for time, ligesom hele organisationen, fra bestyrelsen og ned, holdes løbende orienteret om udviklingen. Disse såkaldte incidents er sjældne, men gennemføres jævnligt som prøvecases. For pointen er, at hele virksom-heden skal kunne reagere meget præcist og lyn-hurtigt den dag, virkeligheden banker på.

”Det handler grundlæggende om at være på forkant, hvilket bliver stadig mere krævende, fordi it-teknologien udvikler sig ekstremt hurtigt. Men vi har taget beslutning om, at vi vil være på forkant, og investerer så de penge i det, som der skal til. Det

er ikke til diskussion. Så du kan sige, at vi i Nets er gået fra en reaktiv tilgang til sikkerhed til en proak-tiv,” lyder det fra it-direktøren.

Af samme grund er Nets nu bedre beskyttet end nogensinde. Men der vil jo altid være krimi-nelle til, som Pia Jørgensen siger. Alligevel er hun over bevist om, at den såkaldte tys-tys kildes aktivi-teter i SE&HØR-sagen i dag ville have udløst nogle alarm er allerede efter få sekunder og dermed kunne være blevet stoppet i tide.

Sikkerhed som strategisk indsatsI kroner og ører har beslutningen om at ville være på forkant manifesteret sig i et gevaldigt løft af in-vesteringerne i it-sikkerhed. Således bruger virk-somheden i dag 100 mio. kr. om året – svarende til ti procent af budgetterne – på hardware og software mv. til gavn for sikkerheden. Desuden er sikkerhed i virksomhedens strategi blevet et af de solide ben, man står på. Det er ganske mange penge, erkender Pia Jørgensen.

”Men i og med, at både de kriminelle og hackerne bliver stadig skarpere, skal vi også blive det”, som hun siger.

En stor del af pengene går derfor til uddannelse af medarbejderne og til gennemførelse af de vigtige prøvecases. Hun forudser dog, at en stadig større del af pengene fremover vil blive brugt til at fokusere mere på de internationale trusselsbilleder og til at imødegå det stigende problem med blackmails.

”Sådan må det være. For en af de refleksioner, der kom ud af SE&HØR-sagen, er, at hele præmis-sen for at være i vores sektor er, at folk er trygge ved den måde, vi varetager informationer på. En høj grad af sikkerhed og stabilitet er således hele fundamentet for, at vi kan levere de ydelser, der efterspørges,” siger Pia Jørgensen.

Mere gang i den offentlige debatNets’ øgede fokus på sikkerhed har også givet sig udslag i, at emnet er rykket op på den almindelige dagsorden i virksomheden.

”Hvor sikkerhed før var noget, der kun foregik i it-afdelingen, er det nu noget, der foregår på tværs af hele virksomheden. Sikkerhed er simpelthen et fast punkt på hvert eneste bestyrelsesmøde og

Til toppen

CXO MAGASINET / 37

Fakta: Om Nets

Omsætning: 6.836 mio. kr.

EBITDA (before special items): 2.250 mio. kr.

Årets nettooverskud: 1.037 mio. kr.

Antal medarbejdere: 2.500 i Norden – heraf 1.000 i Danmark.

Kunder: 260 banker i Norden og mere end 250.000 virksomheder.

Ydelser: Dankort, Betalingsservice og NemID foruden services til forretninger (kortindløsning, fysiske terminaler/online betalingsløsninger m.m.).

direktionsmøde, hvilket blandt andet indebærer, at jeg kommer og giver et øjebliksbillede og en opdatering på de programmer, vi kører. De øverste chefer gør sig mange tanker om sikkerhed, og vi diskuterer grundigt, hvad der sker rundt om os,” fortæller Pia Jørgensen.

Og fordi man i Nets i dag mener at have ganske godt styr på både det danske og det internationa-le trusselsbillede, og fordi man nu er så meget på forkant med udviklingen, som man synes at være, mener Pia Jørgensen også, at det vil være naturligt for virksomheden at blande sig mere i den offent-lige debat. Hun peger på Rådet for Digital Sikker-hed og andre af de fora, hvor diskussionerne om it-sikkerhed og cybercrime ligger, som steder, hvor Nets gerne vil have en ’talerstol’.

”Vi har selv øget investeringerne i it-sikkerhed voldsomt. Og vi mener jo, at sikkerhed bør have en langt højere prioritering i virksomhederne generelt, end den har. Vi er på mange måder langt fremme. Derfor ser jeg det nærmest som en forplig-telse for os at øse af vores erfaringer og blande os i debatten,” siger hun.

Pia Jørgensens år i USA, hvor sikkerhed alle-rede længe har været en topprioritet i alle virksom-heder, har fået hende til at undres over sikkerheds-niveauet i Danmark. Nets har derfor også kastet sig ud i bestræbelser på at få de almindelige danskere til at tænke mere i sikkerhed. Bl.a. har man produ-ceret nogle små film, målrettet skoleelever, som man hidtil har været ude og vise på 300 skoler.

”Det er vigtigt, at vi lærer de unge at forholde sig til for eksempel Facebook og at gebærde sig sik-kert i forhold til it-teknologi. Jeg håber, vi kan få gjort sikkerhed mere til hverdagssnak og et tema, som vi forholder os til. Lykkes det ikke, kan jeg godt være nervøs for konsekvenserne,” siger hun.

Alligevel mener CIO’en ikke, at der er brug for mere lovgivning på området. Hun vil hellere disku-tere den lovgivning, der allerede findes.

”Sikkerhed er i realiteten ikke noget, man kan lovgive sig ud af. Det helt centrale er, for mig at se, at få alle til at indse betydningen af det, investere grundigt i det fremadrettet og sætte det højt på top-ledernes agendaer i både bestyrelser og direktion-er,” slutter Pia Jørgensen.

En høj grad af sikkerhed og stabilitet er således hele fundamentet for, at vi kan levere de ydelser, der efterspørges.


“FOTO: LISELOTTE SABROE

Til toppen

Et omfattende talentprogram og en klar holdning til medarbejderudvikling hjælper Lundbeck med at rekruttere og holde fast på de gode medarbejdere.

Sådan udvikler Lundbeck sine talenter

38 / CXO MAGASINET


Morgendagens ledere

Udfordring og uddannelse Lundbeck arbejder systematisk med medarbejderudvikling for at kunne tiltrække og fastholde medarbejdere.

Som en del af dette arbejde har Lundbeck et formaliseret talentprogram opdelt på tre niveauer, der retter sig mod både ledere og specialister.

De korte beslutningsveje og den lette fysiske adgang til medarbejdere fra andre faggrupper er med til at gøre Lundbeck til en attraktiv arbejdsgiver.

59% af de danske CEO’er svarer, at de i deres talentstrategi har fokus på at udvikle morgendagens ledere for at kunne være relevante og konkurrencedygtige.Ø

når man er en relativt lille aktør i en bran-che med giganter, er man nødt til at til-byde noget særligt, hvis man vil tiltræk-

ke de bedste folk.Og det er situationen for Lundbeck. Ikke fordi

Lundbeck i en dansk sammenligning er en lille virksomhed, men hovedparten af virksomhedens 5.500 ansatte befinder sig uden for Danmarks grænser, og i lande som Kina og USA skal fonds-ejede Lundbeck konkurrere med nogle af verdens største børsnoterede virksomheder om at tiltrække og fastholde talenter.

Og det, som Lundbeck fremhæver over for kom-mende og eksisterende ansatte, er netop dels den særlige historie og det særlige ejerforhold, og dels den overskuelige størrelse. Det betyder ikke kun kortere kommandoveje, men også bedre udvik-lingsmuligheder for den enkelte ansatte.

”Det er noget, vi lægger vægt på som en del af vo-res employee value proposition, altså det, Lundbeck kan tilbyde sine ansatte; det, man får ud af at være ansat lige præcis hos os,” forklarer Ulrik Sørensen Tinggaard, som er koncern HR-direktør i Lundbeck.

Fysisk samlingDet er ikke helt det samme, Lundbeck appellerer til hos amerikanske og hos danske jobsøgende; employee value proposition er ikke ens over hele verden.

”I USA går man meget op i etik og værdier, alt-så: Hvad er det, virksomheden står for,” forklarer Ulrik Sørensen Tinggaard.

Her er Lundbeck født med en fordel. Alle me-dicinalvirksomheder vil formentlig hævde, at de tænker på patienternes bedste. Påstanden bliver en lille smule mere troværdig, når den fremsættes af

WWW

http://cxomagasinet.dk/07-2016/saadan-udvikler-lundbeck-sine-talenter

CXO MAGASINET / 39

49% af de danske CEO’er svarer, at de har fokus på medarbejdernes evner og omstillingsparathed, mens 44 % svarer, at de har fokus på virksomhedskultur.

48% af de danske CEO’er forventer at ansætte flere, 34 % forventer at ansætte på samme niveau, og 18 % forventer nedskæringer.

Vi ved, at hvis ikke Lundbeck udnytter talenternes potentiale, så udnytter de det selv uden for Lundbeck. At holde på medarbejdere med potentiale er aldrig en holdbar og langsigtet løsning.

Ulrik Sørensen Tinggaard, HR-direktør, Lundbeck

“

FOTO

: JEN

S A

STRU

P


Til toppen

Til toppen

40 / CXO MAGASINET


en koncern, som har en fond som hovedaktionær, der ikke stirrer stift på det næste kvartalsregnskab.

”Det giver en anden vægt bag ordene,” forklarer Ulrik Sørensen Tinggaard.

”Når vi spørger vores sælgere i USA, hvorfor de har valgt Lundbeck, så tæller det stærkt med, at der står en fond bag virksomheden. I Danmark er vores employee value proposition lidt anderledes, for dem, vi typisk konkurrerer om arbejdskraften med, er nogle af de andre større medicinalvirk-somheder, og de er også primært fondsejede i Dan-mark. Det, som tæller for vores ansatte i Danmark, er især, at vores størrelse er tiltalende, fordi den be-tyder forholdsvis korte beslutningsveje. Man kom-mer hurtigt til at sidde med et ansvar, hvor man får mulighed for at påvirke strategiske beslutninger for et produkt eller projekt. Og så betyder det noget, at vi er på én lokation her i Valby; her har vi hele værdikæden samlet. Her er både forskning, udvik-ling, produktion, support og markedsføring samlet ét sted. Det giver unikke muligheder for medarbej-dere, også for innovation. Jeg ved, at en del af de medarbejdere, som kommer fra større danske eller amerikanske organisationer, peger på netop dette som noget, der gør det interessant at arbejde her.”

TalentprogrammetAlle ansatte i Lundbeck har mulighed for at deltage i en mentorordning, og da man i Valby har samlet næsten hele værdikæden, har man som ansat et tilsvarende stort udvalg af kolleger, man kan bede om at blive mentor for én. Desuden er det en etab-leret del af Lundbecks kultur, at ansatte skal have mulighed for at ”kigge over skulderen” på kolleger i andre afdelinger, som de samarbejder med; ”job shadowing” bliver det kaldt.

Men flagskibet i arbejdet med at fastholde og udvikle medarbejdere er naturligvis Lundbecks talentprogrammer. Det er en formaliseret ordning, som i øjeblikket omfatter cirka 70 personer fordelt

på tre forskellige niveauer. Antallet er ikke udtryk for, hvad der er af talentfulde medarbejdere, men for rekrutteringsbehovet i organisationen.

”Programmet er dimensioneret ud fra, hvad vi forventer at skulle bruge af interne kandidater. Sendte vi dobbelt så mange igennem, ville vi skuffe en masse mennesker,” siger Ulrik Sørensen Ting-gaard.

De tre niveauer kaldes Discovery, Navigator og Voyager, og indplaceringen på dem handler ikke kun om stillingsniveau, men også om den enkelte deltagers udviklingsbehov.

Det første niveau er for talenter, som er tidligt i deres karriereforløb; her er fokus primært på, at kandidaterne lærer noget om sig selv og om, hvor-dan de med netop deres egenskaber kan levere endnu bedre resultater.

”Det er et spørgsmål om selvindsigt; de lærer om sig selv,” siger Ulrik Sørensen Tinggaard om dette indledende, ét-årige talentprogram, der lige-som talentprogrammet i øvrigt retter sig mod både specialister og ledere; som specialist skal man også kunne udvikle sig og gøre karriere i Lundbeck.

Næste trin – Navigator – retter sig mod folk, som er lidt længere. Den typiske deltager her har måske været i samme stilling i nogle år og har taget de første skridt i sin karriere, men vil gerne tage de næste par skridt nu.

”Det kan være en udvikling fra specialist til se-niorspecialist. Og hvis det er en leder, vil det ty-pisk være folk, der går fra at være team- til at være afdelingsleder, eller fra project manager til senior project manager for et tværorganisatorisk projekt,” siger Ulrik Sørensen Tinggaard.

Endelig er der det tredje niveau i talentprogram-met. Det er for folk, som ønsker et større ansvar; en leder, som vil have ansvaret for et forretnings-område, eller en specialist, som måske vil have an-svaret for et helt terapiområde. Dette program er, ligesom mellemniveauet Navigator, et to-årigt for-

Som linjeleder ejer man ikke talenterne; det er et klart Lundbeck-budskab. Så ville vi ikke få den udvikling, vi ønsker som virksomhed.

Ulrik Sørensen Tinggaard, HR-direktør, Lundbeck“

Til toppen

CXO MAGASINET / 41

løb, men topniveauet gennemføres som det eneste i et delvist samarbejde med INSEAD.

”Det er attraktive programmer alle sammen, som der er megen synlighed omkring i organisa-tionen, og der er både et kompetenceelement og et fastholdelseselement i dem,” siger Ulrik Sørensen Tinggaard.

Ingen talenter bliver lovet et nyt job, og det er mindst halvdelen af dem, der over de seneste ti år har gennemgået et talentforløb, som bagefter er rykket videre til et job på et andet niveau. Cirka en fjerdedel er blevet på samme niveau, og en fjerde-del har forladt Lundbeck, fortæller HR-direktøren.

”Det, synes vi selv, er en høj succesrate, og vi ser det ikke nødvendigvis som en fiasko, at folk rejser fra Lundbeck.”

Lederen ejer ikke talenterneLundbeck har en personaleomsætning på omkring otte procent pr. år, både i Danmark og i resten af verden, og det giver et tilbagevendende rekrutte-ringsbehov på 300-400 personer hvert år. Så man-ge skal Lundbeck ansætte bare for at holde organi-sationen intakt, erstatte medarbejdere, som rejser, og tilføre nye nødvendige kompetencer.

Koncernens fastholdelsesarbejde falder i flere dele, som ikke altid er formelt beskrevet, men mere er en del af kulturen. Den er til gengæld stærk; man ønsker engagerede medarbejdere, og ledere på alle niveauer forventes at sende gode folk videre ud på karrieresporet. Man får ikke point som leder hos Lundbeck for at sidde og holde på sine bedste folk.

”Det er bestemt ikke noget, man bliver belønnet for,” siger Ulrik Sørensen Tinggaard.

”Som linjeleder ejer man ikke talenterne; det er et klart Lundbeck-budskab. Så ville vi ikke få den udvikling, vi ønsker som virksomhed. Derfor har vi også en regel om, at alle stillinger i Lundbeck skal slås op internt, så alle har mulighed for at søge job i andre dele af organisationen. Og som intern ansøger vil man altid få en mundtlig og direkte til-bagemelding på sin ansøgning. Vi ved, at hvis ikke Lundbeck udnytter talenternes potentiale, så ud-nytter de det selv uden for Lundbeck. At holde på medarbejdere med potentiale er aldrig en holdbar og langsigtet løsning.”

Fakta: Om Lundbeck

Lundbeck er en forskningsbaseret medicinal-virksomhed med speciale inden for hjernesygdom-me. Virksomheden har hovedsæde i Danmark og har 5.500 ansatte på verdensplan, heraf 1.700 i Danmark. Lundbeck er grundlagt i 1915 af Hans Lundbeck. Hans enke oprettede senere Lundbeck-fonden, som stadig ejer 70 procent af aktierne i virksomheden.

Lundbecks talentprogram

Talentprogrammet består af tre formaliserede forløb eller niveauer; et ét-årigt og to to-årige.

Første niveau hedder Discovery; her er fokus på personlig udvikling og kompetenceafklaring.

Andet niveau er Navigator, som er for dem, der ønsker at tage næste skridt i karrieren.

Tredje niveau hedder Voyager. Dette forløb gennemføres delvist i samarbejde med INSEAD og afsluttes med en fremlæggelse for koncernledelsen af et selvvalgt projekt.

Der deltager cirka 24 talenter på hvert program, dimensioneret efter Lundbecks forventede behov, og talenterne kan både være rettet mod en leder-karriere eller en specialistkarriere. Udvælgelsen af deltagerne sker systematisk på årlige møder mellem koncernledelsen og lederne af de enkelte forretningsområder.

FOTO: NIELS AHLMANN OLESEN

Til toppen

I løbet af de seneste fem år har SimCorp vendt forretningen fra primært at være leverandør af software til talknuserne hos kapitalforvalterne til at være virksomheden, der giver superinvestorerne værktøjet til at vinde i markedet. Før du lægger en strategi for pleje af dine interessenter, må du have et klart billede af, hvem du selv er, vurderer Thomas Johansen, CFO i SimCorp.

SimCorp jagter forkontorerne

42 / CXO MAGASINET


Stakeholderforventninger

Front office i front SimCorps kamp for de klogeste hoveder går gennem branding.

Investeringer er målrettet organisk vækst.

Stakeholderstrategi handler meget om tankesæt og kommunikation.

84% af de danske CEO’er svar er, at det forventes af deres virksomhed, at den adresserer øgede stakeholderforventninger.Ø

back office, middle office og front office.Sådan har SimCorp defineret sig selv

både internt og i markedet i årtier. For fem år siden blev rækkefølgen vendt om.

Og der er blevet investeret ganske betragteligt på både medarbejder- og produktsiden for også at kunne leve op til det.

”Man kan sige, at det vel er det samme, om ræk-kefølgen er den ene eller den anden. Men der er en kæmpeforskel i den opfattelse, både vi selv, vores kunder og ikke mindst vores potentielle kunder har af vores produkt og af os som virksomhed,” fortæl-ler Thomas Johansen, CFO i SimCorp.

I kerneproduktet ’SimCorp Dimension’ define-rer man back office som den del af softwaren, der styrer bogføring, efterlevelse af lovgivning, afstem-ning og den slags. Middle office er risikoberegning-er og performanceanalyse, mens front office er den del af softwaren, der styrer kapitalforvalternes fak-tiske handler og porteføljer.

”Når virksomheder skal investere i software, er det typisk dem, der har med kunderne at gøre, der får funding først. For det føles bare bedre at inve-stere flere millioner kroner i én, der gør en forskel for kunderne, end i én, der sidder nede i en kælder og knuser tal uden at gøre en forskel for kunderne,” smiler Thomas Johansen.

Ud fra den betragtning har SimCorp investeret tungt i at udvikle et front office-produkt, der – efter virksomhedens eget udsagn – er fuldt ud på højde med de bedste i markedet og således i dag mere end nogensinde er synligt og anvendeligt for det forret-ningsskabende led hos virksomhedens kunder.

Medarbejdere over kunderMen selvom markedet styrer selvopfattelsen i den danske softwaregigant, kommer kunderne allige-

CXO MAGASINET / 43

92% af de danske CEO’er foretager forandringer inden for brand, kommunikation og marketing for at imødekomme ændrede stakeholderforventninger.

84% af de danske CEO’er foretager forandringer inden for måling af succes, 82 % inden for anvendelse af teknologi og 80 % inden for indgåelse af partnerskaber for at imødekomme ændrede stakeholderforventninger.

Det føles bare bedre at investere flere millioner kroner i én, der gør en forskel for kunderne, end i én, der sidder nede i en kælder og knuser tal uden at gøre en forskel for kunderne.

Thomas Johansen, CFO, SimCorp

“

FOTO

: NIK

OLA

I LIN

ARE

S


Til toppen

Til toppen

Vi kan jo ikke bare bygge en

fabrik med 10.000 robotter og på den måde skrue op for leverancen.

Thomas Johansen, CFO, SimCorp

“44 / CXO MAGASINET


vel kun på andenpladsen på SimCorps prioriterede stakeholderliste.

”I en videnvirksomhed skal medarbejderne være stakeholder nummer ét. Hvis vi ikke har glade og gode medarbejdere, så har vi ikke glade og gode kunder – og så har vi heller ikke glade og gode aktionærer. Over 75 procent af vores udgifter er medarbejderrelaterede, så for os starter alt her. Hvis medarbejderne oplever, at de er i et miljø, hvor de kan bruge deres kompetencer og også indimel-lem kommer lidt ud på kanten og bliver udfordret, så gør de det supergodt. Og hvis de gør det super-godt, kan kunderne også mærke det,” forklarer SimCorps CFO.

Derfor står employer branding også øverst på den stakeholderstrategi, som SimCorp er ved at udarbejde parallelt med sin 2020-plan. Udfordring nummer ét på både den korte og den lange bane er rekruttering af dygtige, specialiserede medarbej-dere, der kan hjælpe SimCorp med at møde kun-derne i et marked med stigende konkurrence og øget kompleksitet.

”Vi kan jo ikke bare bygge en fabrik med 10.000 robotter og på den måde skrue op for leverancen. Vi er dybt afhængige af, at vi kan blive ved med at tiltrække medarbejdere. Vi både udvikler, sælger og implementerer alting selv. Og derfor investerer

vi faktisk også i et overskud af medarbejderkapa-citet på de markeder, hvor vi forventer at vækste mest,” fortæller Thomas Johansen.

Glade for at være danskSimCorps afhængighed af dygtige mennesker er den direkte årsag til, at politiske interessenter kommer ind på en fjerdeplads på den prioriterede stakeholderliste. 100 procent af virksomhedens ak-tier er noterede, og SimCorp kan i det lys ikke just beskrives som en partipolitisk aktør.

”Men det er afgørende for os, at politikere og samfundet forstår, at det er vigtigt for os at have en gnidningsfri adgang til dygtige medarbejdere, også fra udlandet. Det nytter ikke noget, at der er 700.000 forskellige dokumenter, der skal udfyldes, når man har en medarbejder på et projekt i 12 må-neder i flere forskellige lande,” forklarer Thomas Johansen om baggrunden for, at SimCorp trods alt prioriterer dialogen med politikere; både direkte og gennem interesseorganisationerne.

”Vi vil gerne være og opfattes som en ordentlig virksomhed. Vi betaler vores skat dér, hvor vi har vores aktiviteter. Vi kommer ikke til at flytte til Cayman Islands. Vi skaber vores værdi i Danmark, og vi er glade for at kunne bidrage til samfundet. Der-for arbejder vi naturligvis også på at ændre nogle af

FOTO

: NIK

OLA

I LIN

ARE

S

Til toppen

CXO MAGASINET / 45

de administrative byrder, der gør det vanskeligere for os at opfylde den dagsorden,” siger CFO’en og fortsætter:

”Vi er her ’for the long run’, og det ved vores aktionærer også udmærket, og det er de glade for. Vi vokser organisk og har ikke planer om andet. Vi kommer ikke til at gå ud og lave et eller andet ’crazy’ på investeringssiden. Det har vi ikke gjort i de mange år, vi har eksisteret, og det kommer vi heller ikke til.”

Kundernes rådgivereDen sidste repræsentant på SimCorps top 5-stake-holderliste er de interessenter, der påvirker kun-derne i deres valg af softwareleverandør. Det kan være rådgivningsvirksomheder, analysebureauer, medier eller andre.

”Det er jo desværre ikke en stakeholderkate-gori, vi har særlig meget kontrol over. Men de har ofte stor betydning for vores kunders beslutnings-proces, og derfor tager vi dem naturligvis meget al-vorligt. Det er ikke kun god branding, når SimCorp Dimension bliver topratet i en produktanalyse af et internationalt anerkendt analysebureau; det er noget, vi kan bruge direkte i vores salgsarbejde,” fortæller Thomas Johansen.

Der går typisk mellem 12 og 18 måneder fra den første dialog med en potentiel ny kunde, til en aftale er lukket, og herefter går der yderligere en periode, inden systemet er implementeret. Alle in-teressenter, der kan påvirke kundens beslutninger i den proces, har derfor naturligt stor betydning for SimCorp.

Nogen vil måske undre sig over, at hverken fi-nansielle partnere eller konkurrenter har fundet vej til SimCorps top 5-stakeholderliste. Forklaring-en er enkel og sammenhængende.

”Vi skylder ikke nogen penge væk og har ikke en offensiv M&A-strategi. Så selvom vi har kapital til at kunne få finansieret opkøb særdeles attrak-tivt, er det ikke en del af vores strategi, og derfor er banken ikke en højt prioriteret stakeholder. Der er altså ikke nogen konkurrenter, vi skal ud og købe – vi nøjes med at tage deres kunder én ad gangen og i det tempo, vi kan følge med,” slutter Thomas Johansen, CFO i SimCorp.

Fakta: Om SimCorp

SimCorp har siden stiftelsen i 1971 leveret soft-ware og service til kapitalforvaltere som banker, pensionskasser, fonde og investeringsforeninger verden over. Det primære produkt hedder i dag SimCorp Dimension.

Virksomheden beskæftiger godt 1.300 med-arbejdere, hvoraf omkring 500 er placeret på hovedkontoret i København.

SimCorp er noteret på Nasdaq OMX Nordic Ex-change og blev i december opgraderet til largecap-selskab.

Omsætningen i 2015 lød på 278 mio. euro, og nettoresultatet var på 52,6 mio. euro. Forventning erne til 2016-regnskabet er en om-sætningsvækst på 8-13 pct. med en overskudsgrad på mellem 24 og 27 pct.

Fakta: Top 5-stakeholdere i SimCorp

1 Medarbejdere.2 Kunder (eksisterende og potentielle).

3 Aktionærer.

4 Politiske interessenter og organisationer.

5 Rådgivningsvirksomheder, analysebureauer, medier og andre brancheinteressenter.

Til toppen

Efter et årti med talrige – og til tider urentable – investeringer i mange forskelligartede forretningsområder er DLG vendt tilbage til det udgangspunkt, der skabte virksomheden for godt 100 år siden: merværdi til landmænd. Med blikket indad på forretningen og udad på potentialet præsterede virksomheden i 2015 det bedste resultat nogensinde. Der er tale om oprustning til yderligere internationalisering, forklarer Kristian Hundebøll, CEO i DLG.

DLG tilbage

idette land har Bønderne slidt i tusinde år, før landet blev dit”.

Landmændene nød en anden grad af ag-telse i årene op til 1898, da det første frø til DLG blev lagt i jorden i form af Jysk Andels-

Foderstofforretning. Ikke mindst blandt digterne, der med Jeppe Aakjær i front romantiserede og hyldede landmændenes arbejde og bidrag til Dan-mark.

”Bondeblodet ruller tungt, det er mættet med Kraft, det er sundt om ikke ungt,” skriver digteren blandt andet i ”Bonde-Gymnastik” fra 1890.

Kristian Hundebøll, CEO i DLG, er noget mere nøgtern i sin vurdering af landbrugets betydning for vores samfund anno 2016:

”Det er jo et erhverv, der henter 150 milliarder kroner hjem til at finansiere det danske velfærds-samfund. Landbruget og relaterede brancher beskæftiger 170.000 mennesker og er på mange måder hele rygraden i dansk økonomi. Så vi skal virkelig passe på ikke at tale det ned. Man skal ikke skyde sig selv i foden på det, man historisk har væ-ret rigtig dygtig til og stadig er dygtig til i dag.”

Med det samme tankesæt har Kristian Hunde-bøll med fast hånd skåret forretningen til i DLG,

siden han satte sig i direktørstolen for godt to år si-den. Efter en årelang mere eller mindre fokuseret opkøbssstrategi og en deraf voksende portefølje af selskaber med aktiviteter, der bevægede sig stadig længere væk fra de landmænd, DLG er sat i verden for at betjene, og som stadig ejer virksomheden den dag i dag, måtte der luges ud.

”Vi havde udviklet os til et konglomerat, hvor vi spredte os over rigtig mange aktiviteter fra produk-tion af landbrugsmaskiner, afsætning af blomster til produktion af rødkål, rødbeder og snitgrønt. Dybest set var der en masse af de ting, vi ikke havde forstand på at drive. Vi engagerede os og afsøgte nye muligheder, men vi må retrospektivt erkende, at vi kom for langt væk fra vores kompetence-områder,” siger CEO’en.

Kristian Hundebøll har selv siddet helt tæt på beslutningerne og været med til både at udvikle og eksekvere strategierne, siden han kom til virksom-heden i 2001.

”Min historik med DLG har klart været en styr-ke for mig. Da jeg tiltrådte som adm. direktør, vid-ste jeg, hvor de brodne kar var henne, og hvordan der skulle rettes op på dem. Det har da givet nogle chokbølger rundt om i organisationen, men det er

til kernen

46 / CXO MAGASINET

Made in Denmark

WWW

http://cxomagasinet.dk/07-2016/dlg-tilbage-til-kernen

Vi engagerede os og afsøgte nye muligheder, men vi må retrospektivt erkende, at vi kom for langt væk fra vores kompetenceområder.

Kristian Hundebøll, CEO, DLG

“

CXO MAGASINET / 47

FOTO

: LIS

ELO

TTE

SAB

ROE

Til toppen

Til toppen

nødvendigt at få sat et hold, der kan eksekvere på den strategi, bestyrelsen og jeg finder rigtigst. Der er nogle hårde beslutninger, der skal træffes. Men man kan godt opføre sig ordentligt, selvom man træffer hårde beslutninger,” siger Kristian Hunde-bøll.

KerneinnovationNi virksomheder er solgt fra de seneste tre år, fire af dem inden for de seneste bare tre måneder. Og der er stadig nogle virksomheder til salg i DLG-konglomeratet.

Alligevel er der på ingen måde tale om et brand-udsalg, forklarer CEO’en. Det handler om at skære de urentable forretningsområder fra og frigøre ressourcer til at fokusere – og investere – i det fun-dament, der har gjort DLG til Europas næststør-ste spiller på grovvaremarkedet og nu også med globale ambitioner inden for flere produkt-kategorier.

”Vi har meget fokus på innovation. Landmand-en skal jo opleve, at han får et ton korn mere per hektar, når han køber vores såsæd frem for konkur-rentens. Koen skal give 2.000 liter mælk mere som

følge af vores viden om sammensætning af foder og vitaminer. Grisen skal blive mindre syg og smage bedre. Det er den forpligtelse, vi har over for land-mændene. Og det gør, at de kan genkende sig selv i DLG,” fortæller Kristian Hundebøll.

Med effektivitet og innovation som motor har DLG ikke kun bidraget til at styrke danske land-mænds kvalitet og produktivitet, men også gjort op med dogmatiske måder at drive forretning på i branchen. Inden det seneste århundredskifte var der kun få eksempler på grovvarevirksomheder, der lavede forretning uden for deres ejerkreds af respektive landmænd.

”I dag køber også en række af vores konkurrent-er mange af vores produkter i specielt vores vita-min- og mineralblandinger og sælger det videre til deres kunder. Det er de nødt til for at kunne være på markedet,” forklarer Kristian Hundebøll og sæt-ter en tyk streg under, at produktudvikling i selv de mest fundamentale brancher er nøglen til nye markeder:

”Vi kan konstatere, at kvaliteten i vores råva-reproduktion og den knowhow, der følger med, er meget efterspurgt. Efter vores indtog på det kine-

Selvom strategien hedder ’tilbage til

kernen’, har vi stadig hovedet over jorden.

Kristian Hundebøll, CEO, DLG

“

48 / CXO MAGASINET

Made in Denmark

Til toppen

siske marked har vi erfaret, at også kineserne har megen fokus på dette område, og heri ligger jo nøg-len til at opnå en langt bedre fødevaresikkerhed.”

EkspansionSiden DLG i 2002 var med til at købe den største konkurrent, KFK, og blev markedsledende i Dan-mark, er jagten på vækst foregået uden for landets grænser. Og også på den front var DLG pionerer.

”Grovvaren er kendetegnet ved, at man håndte-rer store volumener med store logistikomkostninger. Du kan ikke flytte varerne ret langt, inden det bliver uprofitabelt. Så det lå ikke i grovvare-DNA’et at krydse landegrænser. Og det gjaldt ikke kun i Danmark – så-dan var det i hele Europa,” fortæller Kristian Hunde-bøll.

Derfor skabte det også en pæn grad af furore, da DLG satte ind med en stribe strategiske opkøb både øst og specielt syd for den danske grænse i årene fra 2003 og frem.

”Det var et slag for den tyske selvforståelse. Der er meget politik omkring handel i landbruget. Så vi var oppe mod mange kræfter for at få accept af, at nu skulle udenlandske aktører pludselig til at blande sig i noget, der historisk alene havde været et rent internt tysk anliggende,” husker Kristian Hun-debøll.

I dag har DLG aktiviteter i 15 lande og har netop etableret et formaliseret samarbejde med det sven-ske søsterselskab Lantmännen.

”Uden for Skandinavien puljer vi vores finan-sielle styrke og vores knowhow med det formål, at vi sammen kan investere i større og strategisk mere perspektivrige forretningsområder, end vi kan hver for sig. Vi har haft et godt samarbejde med svenskerne gennem mange år på en række uden-landske markeder, så vi følte, at tiden nu var inde til at tage et yderligere skridt i samarbejdet. Formålet er at skabe yderligere indtjening til begge selskaber og til syvende og sidst trække flere penge hjem til de landmænd, der ejer os, siger CEO’en og fortsæt-ter med et smil:

”Selvom strategien hedder ’tilbage til kernen’, har vi stadig hovedet over jorden,” slutter Kristian Hundebøll.

Fakta: Om DLG

De tre væsentligste forretningsområder i DLG er i dag: Grovvare (såsæd, planteværn, dyrefoder mm.), vitaminer og mineraler (kosttilskud til dyr) samt energi (diesel, fyringsolie mm.).

Grundstenen til DLG blev lagt i 1898, da jyske landmænd gik sammen og etablerede Jysk Andels-Foderstofforretning for at samle deres indkøbskraft og konkurrere med private købmænd, der dominerede markedet.

Indkøbsforeningerne spreder sig i begyndelsen af det 20. århundrede til hele landet for at give landmændene adgang til billige og bedre grovvarer – foderstof til husdyrene samt såsæd og planteværn – og for at sikre afsætning af afgrøderne til rentable priser.

Dette har været og er stadig det altoverskyggende formål med aktiviteterne, siden fem andelsforeninger fusionerede til Dansk Landbrugs Grovvareselskab (DLG) i 1969.

Op gennem 80’erne og 90’erne udvider DLG forretningen drastisk gennem opkøb af både fødevareproducenter og maskinindustri. Samtidig optimerer DLG kraftigt i infrastrukturen i takt med udviklingen mod færre og større landbrug. I 2002 køber DLG i samarbejde med et konsortium det børsnoterede grovvareselskab KFK og bliver derefter markedsledende i Danmark.

Markedspositionen bliver samtidig et startskud til en internationalisering af virksomheden med opkøb primært i Sverige og Tyskland.

DLG har i dag aktiviteter i 15 lande og beskæftiger cirka 7.400 medarbejdere. Koncernen præsterede i 2015 en omsætning på 54,5 mia. kr. og det stærkeste resultat til dato. Dermed kunne DLG efter seneste regnskab sende 105 mio. kr. tilbage til andelshaverne – de danske landmænd.

CXO MAGASINET / 49

FOTO: ANNETTE FUGLSANG

Mangfoldighed er god risikostyring

Udsyn

50 / CXO MAGASINET

Til toppen

WWW

http://cxomagasinet.dk/07-2016/mangfoldighed-er-god-risikostyring

Til toppen

d er er ingen tvivl om, at hvis alle folk er ens, så går tingene langt hurtigere og forekommer umiddelbart langt mere effektive,” lyder det fra Anja Monrad.

Hun er Executive Director & General Manager for it-giganten Dell i Central- og Østeuropa. Hun er en stærk fortaler for, at virksomheder i langt højere grad bør favne forskelligheder frem for at klamre sig til forældede værdisæt, dogmatiske arbejds-metoder og eksisterende løsninger.

”Det er mega besværligt, når mange forskel-lige meninger og synspunkter skal bringes i spil. Og ofte bliver processen også forlænget betragte-ligt, når du både skal have input fra en kineser, en franskmand, en tysker og en amerikaner med for-skellig uddannelse, køn, alder, kultur m.m. Derfor er mangfoldighed også kun et skridt på vejen mod den store gevinst,” forklarer Anja Monrad og fort-sætter:

”Det centrale begreb bør være inklusion: Be-styrelsen, ledelsen og resten af virksomheden i øvrigt skal virkelig føle, at de gennem mennesker helt forskellige fra dem selv får adgang til at anskue verden på en anderledes måde, fl ytte deres tanker, og at det i øvrigt er langt mere værd end at træffe beslutninger hurtigt. På den måde står du også med et output efter en proces, der er belyst fra langt fl ere sider og har langt større mulighed for succes.”

Ægte globalAnja Monrad ved, hvad hun taler om. For det er kun hendes personlige sekretær, der befi nder sig inden for en radius af 500 kilometer. Økonomidirektøren sidder i Polen, marketingdirektøren i Grækenland og distributionssalgsdirektøren i Bratislava. For blot at nævne et par stykker fra ledergruppen.

”Og ja, det ville da indimellem være nemmere, hvis vi lige kunne rejse os og ’whiteboarde’ os frem til en løsning på et eller andet. Ligesom det ville være nemmere, hvis vi var ens i vores tankegang,” siger topchefen.

Men man er nødt til at se mulighederne i det. Fraværet af et Dell-hovedkontor i Europa giver Anja Monrad adgang til at rekruttere langt stærkere pro-

At skabe diversitet på direktionsgangen og

i bestyrelseslokalet handler om meget mere end at rekruttere et par kvinder, fortæller Anja

Monrad, topchef for Central- og Østeuropa

hos it-giganten Dell. Det handler i høj grad også om

at fi nde nye kompetencer til virksomheden, der

potentielt kan opdage de udefrakommende trusler og disruptive teknologier, som de klassiske chefer overser.

Og så om digitalisering. Naturligvis.

Mangfoldighed er god risikostyring

CXO MAGASINET / 51

FOTO

: NIK

OLA

I LIN

ARE

S

Til toppen

Dell og Anja Monrad Michael Dell grundlagde teknologi-giganten Dell tilbage i 1984, drevet af et ønske om at udvikle it-systemer så tæt på de kunder, der skulle sætte dem i praktisk anvendelse, som muligt.

Helt fra begyndelsen har Dell specialiseret sig i at ’udvikle mod bestilling’; et princip, der hurtigt vandt indpas i business-segmentet, men som for alvor gjorde Dell verdensberømt omkring årtusindskiftet, da privatkunderne fik adgang til at skræddersy deres egne computere og købe dem direkte online på dell.com.

Dell har gennem tiden købt en lang række teknologi-virksomheder og står netop nu over for det, der af Bloomberg bliver betegnet som ”historiens højest vurderede teknologiopkøb”: Erhvervelsen af enterprisesoftware-leverandør og datalagringsvirksomhed EMC for 67 mia. dollar.

I dag beskæftiger Dell godt 120.000 medarbejdere og har aktiviteter over hele kloden. Hovedkontoret ligger i Texas, men produktionsfaciliteterne er spredt ud over det meste af verden.

I januar 2013 købte stifteren med en række partnere Dell ud af NASDAQ og børsen i Hong Kong for 24,4 mia. dollar for at få råderetten tilbage over det firma, han havde skabt.

Med 10 års afsæt fra andre it-virksomheder tiltrådte Anja Monrad hos Dell i en stilling som Marketing Manager tilbage i 2000 og er siden steget i graderne frem mod sin aktuelle position som Executive Director & General Manager med ansvar for aktiviteter i Central- og Østeuropa.

filer, da hun aldrig behøver at bede kandidater om at rykke op med rode og flytte til et nyt land. Og det er også nemmere i forhold til national lovgivning og regler for udenlandsk arbejdskraft.

”Du kan godt være internationalt orienteret uden at være ægte global. Men den begrænsning skal vi passe på med i Danmark. Vi er kun fem millioner mennesker, og vi bliver nødt til at være endnu mere favnende for at få de impulser, der kan bringe os videre, for at undgå de alvorlige blind-spots og for ikke at blive løbet over ende,” vurderer Anja Monrad.

AmbitionerTilgangen af nye profiler og kulturer i bestyrelses-lokalet kunne potentielt også inspirere ledelsen i danske virksomheder til at flytte milepælen et par kilometer længere ud i horisonten. Det er i hvert fald tiltrængt:

”Danskernes frygt for at fejle, og som følge deraf behov for at sætte realistiske mål, går ud over ambitionerne og præstationerne. Og jeg vil vove at påstå, at hvis man skruede bare en lille smule op for ambitionerne, ville mange også nå en lille smu-le længere langt de fleste steder,” siger topchefen, der har levet og åndet for den amerikanske ledel-seskultur i alle karrierens 25 år.

Og der er mange ting fra den ledelsesværktøjs-kasse, hun ville sætte i praktisk anvendelse, hvis hun overtog rorpinden i en dansk top 100-virksom-hed.

”Alle teams i hele organisationen måler sig selv – og bliver målt – på en stribe indikatorer, så vi hvert kvartal har en fornemmelse for, hvilke teams der er de bedste, men så sandelig også hvem der er de dårligste,” fortæller Anja Monrad, der glæder sig over den måde at få gennemarbejdede analyser og pejlemærker på, der hjælper hende til at styre mål-rettet mod mere og bedre performance.

”Det kan da godt være, at det virker lidt ånds-svagt, hver gang du får den her store template, der skal fyldes ud. Men det får i hvert fald tankepro-cessen i gang og bringer fokus tilbage på det vig-tige – uanset om det er indenfor organisation og

52 / CXO MAGASINET

Udsyn

Til toppen

Monrad og henviser til, at det også er blevet langt mere interessant at tale digitalisering.

”Jeg har netop haft en samtale med en bank om, hvordan de kan bruge social media til ’risk pro-fi ling’ af låntagere. Og det er jo noget mere spæn-dende end en samtale om, hvilke terminaler vi kan levere, der fylder mindre og har et lavere energi-forbrug.” �

Anja Monrad: Tre ledelsesråd

1. Vær ikke bange for ikke at opfylde dine mål. Sæt ambitionerne højere, og du (og din organisation) vil arbejde hårdere, mere effektivt og med stor sandsynlighed også nå længere.

2. Betragt digitalisering som et afsæt til at gen- og nytænke processer og strukturer i alle led – ikke (kun) som en måde at effektivisere eksisterende processer på. Og overvej, hvordan du kan bruge teknologi og digitale løsninger til at komme tættere på dine kunder.

3. Globalisér din virksomhed ved at rekruttere for-skellige tankesæt og andre kulturer på alle niveau-er. Det er det bedste værn mod disruption.

personale udviklingsområdet, eller det er den over-ordnede strategi, der gennemgås,” siger hun.

RisikostyringSom mange andre ser også Anja Monrad et udtalt behov i Danmark for at bringe digitale kompeten-cer ind i bestyrelserne og forankre en digital stra-tegi på ledelsesniveau. Og hun kan også kun få øje på et par virksomheder i C20, der har sat et par for-nuftige fl ueben i det felt.

”Hvis du i dag er en af de mange virksomheder, der har parkeret digitalisering og it under økono-midirektøren, hvor det stadig betragtes som en om-kostning, så har du et potentielt problem – uanset hvilken branche, du befi nder dig i,” påpeger top-chefen.

Det handler om at fi nde modet til at rekruttere nye og anderledes profi ler ind på alle niveauer – at favne mangfoldighed – og på den måde få adgang til mennesker, der ikke alene tør udfordre det eksi-sterende, men potentielt også kan blive det livred-dende overvågningskamera i den digitale verden.

”Du kan jo kalde det risikostyring i dit bestyrelses lokale, hvis du ikke tror på, at det brin-ger decideret værdi. Der er i hvert fald ingen tvivl om, at mennesker med fi ngeren på den digitale puls giver din virksomhed mulighed for at opdage noget, du ellers ikke ville have opdaget,” siger Anja

Hvis du stadig betragter it som

en omkostning, så har du et problem.

Anja Monrad, Executive Director & General Manager, Dell

“CXO MAGASINET / 53

Ø Toolbox

Creating a Strategy

This article is adapted from Strategy That Works: How Winning Companies Close the Strategy-to-Execution Gap, by Paul Leinwand and Cesare Mainardi, with Art Kleiner (Harvard Business Review Press, 2016). For more information on related research, see strategyand.pwc.com/strategythatworks.

PwC – Toolbox

54 / CXO MAGASINET

Til toppen

WWW

http://cxomagasinet.dk/07-2016/creating-a-strategy-that-works

Til toppen

The most farsighted enterprises have mastered five unconventional practices for building and using distinctive capabilities.

That Works

Step 1Commit to an identity

Step 2Translate the strategic into the everyday

Step 3Put your culture to work

Step 4Cut costs to grow stronger

Step 5Shape your future

CXO MAGASINET / 55

Til toppen

Almost every business today faces major strategic challenges. The path to creating value is seldom clear. In an ongoing global survey of senior executives conducted by Strategy&, PwC’s strategy consulting business, more than half of the 4,400 respondents said they didn’t think they had a winning strategy. In another survey of more than 500 senior executives around the world, nine out of 10 conceded that they were missing major opportunities in the market. In the same survey, about 80 percent of those senior exe-cutives said that their overall strategy was not well understood, even within their own company.

These problems are not caused simply by external forces. They are the outcome of the way most compa-nies are managed. In all too many businesses there is a significant and unnecessary gap between strategy and execution: a lack of connection between where the enterprise aims to go and what it can accomplish.

Yet a few companies seem to have this problem solved. They naturally combine strategy and execu-tion in everything they do. These companies seem to make the right choices about what type of value to of-fer and how to deliver it — and those choices often run contrary to the conventional wisdom of the indu-stry.

For example: A European retailer–manufacturer sells stylish, functional, inexpensive furniture so that people at any income level can more easily improve their lives. Its large retail stores are designed so shop-pers can comfortably spend a whole day there, eating in the store’s restaurant and leaving their children in its play area. The enterprise has remarkable capabili-ties, including an innovative manufacturing process and supply chain; a proficiency in designing attrac-tive furniture that ships in a flat box; and an ability

to develop keen insights about the way customers live at home, and to translate those insights into new products. This rapidly growing enterprise, of course, is IKEA. In 2014, IKEA had 361 retail stores in 46 countries, with total annual revenues of €30.1 billion (about US$40 billion).

Another example is a Brazilian purveyor of high-quality, natural personal-care products. Its identity, captured by the Portuguese slogan bem estar bem (“well-being, being well”) celebrates health and qua-lity of life at every age, rather than a forever-young ideal of beauty. The company has built a network of 1.5 million direct sales consultants, who have close relationships with seemingly every woman in Brazil. To give those consultants a reason to visit their custo-mers every few weeks, the company has developed a proficiency in rapid-fire innovation, releasing more than 100 new products every year. It demonstrates respect for nature and local communities by sour-cing many raw materials from remote villages in the Amazon rain forest, and by using its business skills to help make those regions economically and environ-mentally sustainable. You may not have heard of Na-tura Cosméticos unless you live in Latin America, but it is the largest personal-care products company in that region. It had revenues of 7.4 billion reals (about US$2.6 billion) in 2014.

Another case is a U.S. enterprise known for buy-ing industrial and technological companies, refra-ming the way its member businesses operate, and managing them for profitability. It has developed its own rigorous day-to-day disciplines for managerial excellence and continuous improvement. The Dana-her Corporation, named after the founders’ favorite fishing creek, is recognized among management ex-

Staying true to your identity doesn’t mean becoming complacent or losing your ability to change. It means using your strengths as a guide as you move through a rapidly changing world. When the entire company focuses on a specific way of creating value, employees are not easily distracted. “

56 / CXO MAGASINET

PwC – Toolbox

Til toppen

perts for its remarkable performance and its phen-omenal M&A success rate. It had revenues of about US$19.9 billion in 2014. (See “Danaher’s Instruments of Change,” moderated by George Roth and Art Klei-ner, s+b, Spring 2016.)

Several other well-known enterprises, including Apple, Haier, Industria de Diseño Textil (Inditex, known for its Zara brand), Lego, Qualcomm, and Starbucks, have also closed the strategy-to-execution gap. These companies are all idiosyncratic; at first glance, they seem to have little in common, and they are rarely thought of together. And yet, they have all built the kind of differentiating capabilities that give them a major strategic advantage.

Extraordinary EnterprisesIn our previous book, The Essential Advantage: How to Win with a Capabilities-Driven Strategy (Harvard Business Review Press, 2011), we described the fi-nancial advantage that companies enjoy when they build their business around a clear, coherent iden-tity: a few distinctive capabilities aligned with their

value proposition and their lineup of products and services. It’s not enough to simply have good capa-bilities; every company has them. To sustain success you have to have capabilities that are truly superior, and distinctive enough that others cannot copy them. When you have several such capabilities reinforcing one another, you will be able to both differentiate yourself from and consistently execute better than your competitors.

Distinctive capabilities are not easy to build. They are complex and expensive, with high fixed costs in human capital, tools, and systems. How then do busi-nesses such as IKEA, Natura, and Danaher design and create the capabilities that give them their edge? How do they bring these capabilities to scale and generate results?

To answer these questions, we conducted a study between 2012 and 2014 of a carefully selected group of extraordinary enterprises that were known for their proficiency, for consistently doing things that other businesses couldn’t do. From dozens suggested to us by industry experts, we chose a small group,

CXO MAGASINET / 57

The Apple value proposition combines the roles of innovator, aggregator, and experience provider.“

FOTO

: WA

NG

LEI

Til toppen

representing a range of industries and regions, that we could learn about in depth — either from publis-hed materials or from interviews with current and former executives. The 14 we studied are Amazon, Apple, CEMEX, Danaher, Frito-Lay (the snack foods enterprise within PepsiCo), Haier, IKEA, Inditex, the JCI Automotive Systems Group (the seat-making di-vision of Johnson Controls Inc., since renamed the Automotive Experience Group), Lego, Natura, Pfizer (specifically its consumer healthcare business, sold to Johnson & Johnson in 2006), Qualcomm, and Starbucks.

To be sure, these are not the only enterprises that successfully use their distinctive capabilities for competitive advantage. You might assemble a diffe-rent list, and we would probably agree with many of your choices. But these businesses represent a cross-section broad enough to provide us with a clear un-derstanding of what they, and other businesses like them, have in common.

Success has not always come naturally to them. At some point in their history, each moved away from the conventional wisdom of mainstream business practice. Each in its own way, these businesses fol-lowed a similar path — a path of five unconventional acts. These five management practices represent an approach to strategy that makes it easier to consi-stently succeed. Beyond Conventional WisdomWhy does it pay to run your business with these five unconventional practices? Because most con-ventional management practices have developed through trial and error, often without a direct link to a company’s strategy. The enterprises we looked at tend to seek success on their own terms. The five unconventional acts embody the attitudes and acti-ons that help them accomplish this, day after day, in their businesses.

Commit to an identity. These enterprises may offer a wide variety of products and services in multiple sectors, but their identity is always clear. Everyone who interacts with them — in-cluding customers, employees, suppliers, share-

58 / CXO MAGASINET

PwC – Toolbox

The companies we studied view

their culture as their greatest asset. The details of their culture may be unique, but all of these companies have a culture that reinforces their distinctive strenghts.

“1

Til toppen

(and many others), it has developed its own ca-pabilities system, very different from Apple’s. Haier’s system combines consumer-responsive innovation, operational excellence, the manage-ment of local distribution in a variety of regions, and on-demand production and delivery. Like Apple, Haier applies its capabilities to a broad portfolio of products and services. These inclu-de water-quality monitoring for cities in China, interior design for new homeowners there, and microcredit lending for Chinese purchasers who need it. Despite the variance within the portfo-lio, all the offerings are fitting for a global inno-vator and solutions provider from a large emer-ging economy. Haier’s capabilities will also fit its expanding global portfolio after its planned purchase of GE’s appliance business.

Staying true to your identity doesn’t mean becoming complacent or losing your ability to change. It means using your strengths as a guide as you move through a rapidly changing world. When the entire company focuses on a specific way of creating value, employees are not easily distracted. They can concentrate on differentia-ting the enterprise in ways that naturally outpace their competitors’ efforts.

Translate the strategic into the everyday. The companies we studied focus on a few capa-bilities that are worth their full attention, and devote themselves to making them excellent — rather than supporting dozens of capabilities that merely have to be pretty good. To develop these capabilities, the companies often blueprint them (designing in detail how they will work). They continuously build them out with small management changes (we call these “point in-terventions”) and with regular breakthrough innovations in their own technologies and prac-tices. They bring these capabilities to scale by combining tacit (ingrained) and explicit (codi-fied) knowledge. Though these capabilities tend to pay off even in their early stages of develop-ment, it usually takes quite some time for them to reach full fruition. After all, if they could be

holders, and regulators — knows who they are and what they stand for. The identity of a succes-sful company aligns three basic elements: a value proposition (how this company distinguishes it-self from others in delivering value to customers); a system of distinctive capabilities that enable the company to deliver on this value proposition; and a chosen portfolio of products and services that all make use of those capabilities.

Thus, for example, the Apple value proposition combines the roles of innovator, aggregator, and experience provider. (These and similar terms are defined in our online “way-to-play” tool: strateg-yand.pwc.com/way-to-play-tool.) Apple’s compu-ters, tablets, and smartphones form the hub of a single digital system that allows people to easily manage media production, media consumption, and communication. The company accomplishes this through extraordinary capabilities in consu-mer insight, intuitively accessible design, techno-logical integration, and breakthrough innovation of products, services, and software. It has applied these capabilities to its computers, mobile devices, retail stores, online services, wearables (the Apple watch), and media players (Apple TV).

Haier, the Chinese appliance company that has held the world’s largest market share in “white goods” since 2011, competes with Ap-ple in a few categories, including televisions and computers. But it has a very different value proposition: that of an innovator and solutions provider, offering products and services that meet the needs of particular customers and help them deal with problems. For example, Haier makes a small washing machine designed for undergarments (which are washed separately in China) and a large one designed for the robes of Pakistani men. It makes no-frost freezers for countries where power outages are common. It makes air conditioners that clean polluted air (and indicate the level of air quality with colored lights), and water conditioners that can be tailo-red to filter out the particular chemicals in the water supply of thousands of different Chinese neighborhoods. To provide products like these

2

CXO MAGASINET / 59

60 / CXO MAGASINET

PwC – Toolbox

Conventional wisdom

The unintended consequences of conventional wisdom

The alternative: unconventional acts

Focus on growth

Pursue functional excellence

Reorganize to drive change

Go lean

Become agile and resilient

Getting trapped on a growth treadmill: Chasing multiple market opportunities where you have no right to win.

Striving to be world-class at everything but mastering nothing; Trying external benchmarking as the path to succes.

Falling into a habit of organizing and reorganizing: Trying in vain to change behaviors and create success by restructuring alone.

Cutting costs across the board: Starving key capabilities while overinvesting in non-critical businesses and functions.

Constantly reacting to market changes: Shifting direction in the misguided conviction that if you listen hard and act fast, you will survive.

Commit to an identity: Differentiate and grow by being clear-minded about what you can do best.

Translate the strategic into the everyday: Build and connect the cross-functional capabilities that deliver your strategic intent.

Put your culture to work: Celebrate and leverage your cultural strengths.

Cut costs to grow stronger: Prune what doesn’t matter to invest more in what does.

Shape your future: Reimagine your capabilities, create demand, and realign your industry on your own terms.

1

2

3

4

5

Til toppen

CXO MAGASINET / 61

At one business school where we presented these findings, a student raised his hand. “I get that the conventional wi-sdom is problematic,” he said. “But most of our professors are telling us to do those things.”

Executives tell us something similar. The five acts of unconventional leadership contradict what many believe is the right way to run a business. Companies that focus on growth are universally applauded, even if the new of-ferings don’t fit well together. Functional excellence, orga-nizing for success, going lean across the board, and agility are all regarded favorably in business circles. But those are precisely the approaches that often lead to a gap between strategy and execution. Another insightful comment came from a high-ranking official of a branch of the U.S. military. The conventional wisdom, he said, accurately captured the management style of his overall organization. “But there are small groups that do [the unconventional acts] very,

very well.” These groups, he said, were typically the spe-cial forces units: Green Berets, Navy SEALs, and other elite groups that take on highly sensitive jobs. Most companies also have similar elite groups, which are insulated from the rest of the enterprise. Company leaders delegate the premi-um activities to their special forces. But if you truly want to have strategy linked seamlessly with execution throughout your company, you can’t rely on a few extraordinary per-formers. You have to create distinctive capabilities that will scale across your enterprise, involving everyone in apply-ing them to all the company’s products and services. That takes a level of attention, and a way of thinking and acting, that may seem difficult to achieve at scale. These five acts embody practices that help companies reach that state.

The five acts themselves are so interconnected that you have to adopt them all together. If you overlook any one of them, you fall back.

How the Five Acts Fit Together

For example:

■ When you don’t commit to an identity, you risk becoming scattered among a variety of objectives. It is all too easy to con-tinually shift your focus — to deal with exigencies and never quite build the capabilities you need. You gain a right to play in many markets, but a right to win in none.

■ When you can’t find a way to translate the strategic into the everyday, you have to rely on your existing functions to achieve your strategic goals. You risk becoming a company that perennially promises great things but never seems able to deliver.

■ When your company doesn’t put its culture to work, your people feel trapped and disengaged. Yours might be one of those passive-aggressive companies where new strategies fail because people pay lip service to them without believing they will last.

■ When you fail to cut costs to grow stronger, you starve the parts of your company that matter the most and overindulge those you don’t need. Your critical capabilities lose support, and they blend and blur into the rest of the enterprise.

■ If you can’t shape your future, you run the risk of falling behind competitors that are shaping theirs. You might lose the opportunity to become influential and thereafter be de-pendent on more coherent and thus more dominant players in your industry.

Til toppen

Til toppen

created overnight, they wouldn’t be worth very much, because anyone could copy them.

We found many remarkable capabilities among the companies we studied, and few, if any, of them reside within a single function. Instead of aiming for functional excellence or external benchmarks, these capability builders make their processes and practices their own. If you ask people at Starbucks what they know about the customer experience, ask people at Danaher how they manage postmer-ger integration, or ask people at Natura how they organize their supply chain, they respond with precision and artistry about what they do and why it matters. Each company is a broad ensemble of virtuoso performers, continually learning from one another. Their individual skills and talents become more significant when the company wea-ves them together to produce something unique to that enterprise.

Put your culture to work. Business leaders know that the culture of a company — the way people collectively think and behave — can either

reinforce or undermine its strategy. Because cul-ture is difficult to manipulate or control, many executives tend to regard it as an enemy of chan-ge. Indeed, at companies stuck in the strategy-to-execution gap, executives tend to complain about cultural resistance and disharmony. This compla-int is a symptom of lack of strategic focus. Since the company isn’t clear about where it is going, emplo-yees don’t know where they stand.

The companies we studied, however, view their culture as their greatest asset. The details of their culture may be unique, but all of these companies have a culture that reinforces their di-stinctive strengths. Within them, people are com-mitted to the work; they feel mutually accounta-ble for results and develop a kind of collective mastery that is hard to duplicate.

You immediately sense the high level of trust and enthusiasm in these cultures in the very spe-cific pride people have about their companies. Na-tura’s people refer continually to the importance of relationships in everything they do, and employe-es speak of their genuine love of coffee, along with

If you ask people at Starbucks what they know about the customer experience, they respond with precision and artistry about what they do and why it matters.“

3

PwC – Toolbox

62 / CXO MAGASINET

Til toppen

the ambience of a barista-style establishment. At Qualcomm, you hear about the company’s persi-stence in solving complex technological problems and promoting its solutions throughout the indu-stry, “even when others doubt us.” At Danaher, people refer to their willingness to learn from one another at a moment’s notice, taking every oppor-tunity to raise their management game.

Cut costs to grow stronger. Companies that close the strategy-to-execution gap spend more than their competitors do on what matters most to them and as little as possible on everything else. Rather than managing to a preconceived bottom line, they treat every cost as an invest-ment. They know that the same sum of cash could be used to fund either powerful, distinc-tive capabilities or incoherent activities that hold them back. They base their decisions about where to cut and where to invest on the need to differentiate themselves.

These companies don’t treat costs as so-mething separate from strategy. Cost manage-ment itself is a way to make critical choices about identity and direction. It moves these companies to a high level of financial discipline, redirecting resources to the core capabilities that are strate-gically important. Even when times are tough, these companies don’t cut costs across the board. They find ways to double down on their strategic priorities and cut everything else.

CEMEX, a global building materials company, cut most expenses to the bone when, along with the rest of its industry, it suffered during the 2008 housing crisis and the recession that follo-wed. But even in the midst of a threatening debt crisis, CEMEX continued to develop its internal knowledge-sharing platform, an investment in technology and training that other companies might have considered superfluous. Doing so al-lowed the company not just to sell cement, which is a commodity, but to offer guidance to its custo-mers (such as home builders and small munici-pal governments, often in emerging economies) about materials, construction financing, and ur-

ban design and development. CEMEX’s leaders knew that its return to growth depended on main-taining a distinctive edge with this capability.

Shape your future. Over time, most of the companies we studied have developed capabilities that take them far beyond their original ventures. They seek out higher aspirations — applying their capabilities to a broader range of challenges and loftier goals, serving the most fundamental needs and wants of their customers, and ultimately lea-ding their own industries. These companies are relatively unthreatened by disruption, because their capabilities give them opportunities for ex-pansion into new markets. They build on their early success to shape their future.

They tend to work hard to avoid complacency. They explicitly try to anticipate how their capa-bilities will need to evolve. They build privileged relationships with their key customers, creating demand instead of just following it. In the same way that beavers and earthworms (known as eco-system engineers) transform their environment to better meet their needs, these companies stake out a dominant role in the sectors where they are clear leaders — using M&A in many cases to influ-ence the structure of their industries.

Frito-Lay was already successful when it fa-ced the prospect of disruptive competition in the early 1990s. It responded by investing more in its most important capabilities, dramatically cutting other costs, taking charge of the snack food retail shelf, and (for at least the second time in its history) using its prowess in distribution to gain leverage over its category that continu-es today. Danaher did something similar in the early 2000s, when it expanded its innovation capabilities to meet the needs of more scientific and technical businesses. In 2015, it announced a still greater effort to shape its future by split-ting into two companies — one a focused science and technology company, the other a diversified industrial enterprise — each of which will bene-fit from capabilities systems more tailored to its business.

4

5

CXO MAGASINET / 63

Til toppen

The second statement embodying the identity of this enterprise is a succinct reference to the way IKEA involves customers in its operating model: “You do your part. We do our part. Together, we save money.” Each store, for example, is laid out so that customers pick up their furniture from the warehouse and as-semble it at home.

From its earliest years, IKEA has devoted itself to building and managing this identity. Kamprad started the enterprise as a college-age entrepreneur in 1943, selling seeds, postcards, and stationery. In the 1950s, he realized that furniture in Sweden was so expensive that many people, especially those mo-ving into their first home, could not afford it. Part of the expense came from an elaborate system of middle merchants that bought and distributed fur-niture. From that moment, Kamprad’s company, IKEA, would give people low-cost style at home.

Kamprad demonstrated his commitment to this identity when he began buying furniture direct from manufacturers, bypassing distributors to reduce the prices paid by customers. When Swedish industry leaders saw the threat he posed, they tried to pre-vent their suppliers from selling to him. So he moved on to producers in low-cost Eastern Europe, where manufacturers could customize the product to his needs and give him an even better price.

The first IKEA retail store opened in Älmhult, a Swedish village, in 1958. Kamprad and his staff

began to put a great deal of time and thought into translating the strategic into the everyday: desig-ning and building capabilities that set IKEA’s retail stores apart. For example, the company began ex-plicitly creating a capability in consumer insight, learning how IKEA’s customers lived, how they aspired to live, and what frustrated them about their current living situation. Kamprad became known for walking up to shoppers in IKEA stores and asking, “How did we disappoint you today?” Today’s company-wide requirement that managers visit customers in their homes is a direct extension of this original practice.

As IKEA expanded around the world, it codified and standardized many practices, but it also purpo-sefully reinforced its participative way of bringing capabilities to scale, and thus translated the strate-gic into everyday practice. IKEA is a place where ma-nagers routinely let their coworkers figure out new ways to do things, and it deliberately percolates the best of these ideas back up to the central organiza-tion. As Torbjörn Lööf, CEO of Inter IKEA Systems B.V. (which manages the worldwide store franchise system and the “IKEA concept,” the intellectual pro-perty shared by the full system), puts it: “Of course there are areas where we’re very strict and structu-red. But people don’t resist. They know [the IKEA concept] has been extensively tested, [and] they know we’re constantly trying out new things, and if

The Idea of IKEAFor a good example of the five unconventional acts of coherent leadership, consider the story of IKEA, the world’s largest furniture manufacturer and retailer. The identity of this enterprise is embodied in two simple statements. The first lays out its value proposition, which founder Ingvar Kamprad articulated this way in the mid-1950s: “to create a better everyday life for the many people.”

64 / CXO MAGASINET

PwC – Toolbox

WWW

http://cxomagasinet.dk/07-2016/the-idea-of-ikea

Til toppen

IKEA’s Identity ProfileValue PropositionIKEA delivers value as a low-price player and expe-rience provider. It creates “a better everyday life” at home for many people around the world – providing functional and stylish home furnishings at very low prices with a high level of quality, sustainability, and customer engagement.

Capabilities SystemIKEA delivers its value proposition by excelling at four differentiating capabilities:

■ Deep understanding of how customers live at home: IKEA applies this insight to a variety of de-sign, production, and retail practices.

■ Price-conscious and stylish product design: IKEA integrates customer engagement, supply chain ef-ficiency, and price considerations into the design process itself.

■ Efficient, scalable, and sustainable operations: IKEA has developed its own distinctive operatio-nal capability integrating supply chain, manufac-turing, and retail practices.

■ Customer-focused retail design: The company knows how to create a distinctive combination of immersive and open-warehouse environments that provide engagement, inspiration, and a di-stinctive “day out” shopping experience where people can comfortably spend time choosing the things they live with every day.

Portfolio of Products and Services

Known for its flat-packed furniture and its self-pick, self-carry, and self-assemble model, IKEA sells affor-dable furniture and other home-oriented products.

To create a better everyday life for the many people. Ingvar Kamprad, Founder, IKEA.Value proposition, in the mid-1950s“

CXO MAGASINET / 65

Til toppen

Per-Ola Karlsson leads Strategy&’s activities in Dubai. He is a partner with PwC Middle East.

Marco Kesteloo leads the Strategy& retail team. He is a partner with PwC Netherlands.

Nadia Kubis directs campaigns for Strategy& and is a director with PwC Switzerland.

they prove out to work, [those ideas] become part of the concept.”

IKEA is also known for its ability to cut costs to grow stronger. (See “Is Your Company Fit for Growth?” by Deniz Caglar, Jaya Pandrangi, and John Plansky, s+b, Summer 2012.) Its people look for cost-saving opportunities relentlessly in every way that doesn’t affect the quality of the merchan-dise, the customer experience in the stores, or the efficiency of operations. That frugality is reinforced by an annual moment of discipline: The company re-duces prices by an average of 2 percent at the start of every fiscal year. “This means we always start with a minus,” says Peter Agnefjäll, president and CEO of the IKEA Group. “If our group turns over €27 bil-lion [US$28.7 billion], we start with a minus of €500 million [US$532 million]. If we don’t do more, we’re going to lose.”

IKEA’s culture reinforces all these practices. “The glue, or the inner strength, of IKEA is the cultu-ral part,” says former CEO Mikael Ohlsson. If you’re an IKEA manager, and you visibly waste resources or reprimand a subordinate for suggesting an idea, you’ll hear about it immediately, not just from your boss, but from everyone around you.

Finally, IKEA uses its global scale, and its status as the world’s largest home furnishings brand, to shape its future. For example, it purchases furniture in such large volumes that suppliers go to great lengths to meet IKEA’s specifications. Although the leaders of this enterprise are conscious of its enviable market position, they are careful not to become complacent. As Jesper Brodin, the range and supply manager for IKEA of Sweden, put it, “Our number one threat is not the markets or the European economy or the reces-sion or anything like that. It is ourselves and our own capacity to transform and deliver.”

66 / CXO MAGASINET

PwC – Toolbox

Paul Leinwand is global managing director of capa-bilities-driven strategy and growth for Strategy&, PwC’s strategy consulting business. Based in Chicago, he is a prin-

cipal with PwC US, an adjunct professor of strategy at the Kellogg School of Management at Northwestern University, and a contribu-ting editor of strategy+business.

Cesare Mainardi is an ad-junct professor of strategy at the Kellogg School of Ma-nagement and a member of the school’s global advisory board. He was previously CEO

of Strategy& and, before that, of the global ma-nagement consulting firm Booz & Company. He is one of the principal architects of the capabilities-driven strategy approach and a contributing editor of strategy+business.

Also contributing was Strategy& campaigns director Nadia Kubis, a director with PwC Switzerland.

We do not hold up the five unconventional acts as the only path to success. But it is the only path we know that provides this kind of long-term, sustainable success. It is also an appeal-ing path that feels intrinsically rewarding. Even taking a few steps in this direction can boost a company’s energy and morale. To be sure, it requires you to have the courage of your convictions. You have to be discriminating and decisive, willing to say no to opportunities that don’t fit the strategy and persistent enough to bring the entire organization along for the ride. But it is not a leap into the unknown. There is a great deal of precedent, and you are in good company: Some of the most renowned, crea-tive, and influential enterprises in the world keep moving forward along this path.

Indhold

Udgiver: PwC

7. udgivelse 2016, oplag: 90.000 eks. ISBN 978-87-91837-99-9

Ansvarshavende redaktion:Mogens Nørgaard Mogensen, Senior Partner og adm. direktør, PwCKim Füchsel, Managing Partner og direktør, PwCLars Baungaard, direktør og markedsleder, PwCPernille Stokholm Bøg, partner, marketing- og kommunikationschef, PwC

I samarbejde med: Morten Asmussen, direktør, Public ImpactJournalister: Berit Andersen, Anders Kanberg og Uffe Gardel Grafisk design: Anette Riemann og Per HeilmannGrafik: Anette Riemann Forsidefoto: Scanpix

Disclaimer: Dette magasin indeholder alene generel oplysning og kan ikke anses at have karakter af rådgivning. PwC påtager sig intet ansvar for skader eller tab, der direkte eller indirekte kan afledes af brugen af magasinet. PwC påtager sig således intet ansvar for tab som følge af fejlagtig information eller trykfejl i magasinet. Alle rettigheder forbeholdes. I CXO Magasinet refererer “PwC” til PricewaterhouseCoopers Statsautoriseret Revisionspartnerselskab, som er et medlemsfirma af PricewaterhouseCoopers International Limited, hvor hver enkelt virksomhed er en særskilt juridisk enhed.

Læs CXO Magasinet på din pc, tablet eller smartphone. Gå ind på www.cxomagasinet.dk

cxo Magasinet

Til toppen

http://www.cxomagasinet.dk

Til toppenS U C C E S S K A B E R V I S A M M E N

PRIS: DKK 100,-

Revision. Skat. Rådgivning.

CX

O M

AG

AS

INE

T #

7 C XOTopledelsens agenda 2016

T O P L E D E R N E S M A G A S I N

Til toppen

Strategy that Works

Documents

Transcript of Strategy that Works