Strategische keuzes: een partnership met RvC/RvT · social media) bieden een machtig instrument...
Transcript of Strategische keuzes: een partnership met RvC/RvT · social media) bieden een machtig instrument...
CentreonStrategiesforPublicandCivilEntrepreneurs
www.publicspace.nl
@stevendewaalDr.StevenP.M.deWaal
Strategischekeuzes:eenpartnershipmetRvC/RvT
NationaalRegisterMasterclassBaarn18mei2018
1 1
DenkNetwerkmetMissie:“CreatingWinningStrategiesfortheCommonGood”SPACE:CentreonStrategiesforPublicAndCivilEntrepreneurs
Hoofdthema:BevorderenActiefBurgerschapen(Maatschappelijk)OndernemerschapMiddelen:Actievewebsite,socialmedia,debatbijdragen,lezingen,congressen,boeken/publicaties,eigenresearch,eigendebatten,studies
Opgericht2001.Zelfstandigestichtingsinds2004Geenexternefinanciersofopdrachtgevers;geencompromisteksten:OnafhankelijkGeenrationelepretentie:MissiegedrevenNietwinst-ofsubsidiegericht:Non-ProfitPercasus/issueopzoeknaarbesteexpertiseenmeningen:DenkNetwerk,geenDenkTank
2 2
Actievewebsite:www.publicspace.nl+windownaarallepublicaties/blogs/lezingen
3 3
Laatsteboeken,oktober2014enmei2015:Hoofdstuk over Nederlands publiek leiderschap (2017) (zie ook https://www.publicspace.nl/ 2018/02/14/nederlands-publiek-leiderschap/)
4 4
Hoofdlijncollege
5 5
Focusinthema’sPublicSPACE
EthiekWaarden Karakter
PositieMacht
Politieketactiek
LEIDERSCHAP
PublicValueStrategischecontext
KrachtenveldToekomst
MesoGovernance:Invloed&Impact|Waarden&Missie|Oordeel&Selectie
Nationalecontext:Institutioneleorde|Elite-discussie|Sturingpubliekearena|Disruptieveburger
SpecifiekNederland:Founder‘MaatschappelijkeOnderneming’(2000)|Diversestudieszorg:ziekenhuizen(2002),thuiszorg(1998),1elijnszorg(2004)|Ontwerpermodelvisitatieswoningcorporaties(2006)|Inventor
ChinaZorg(2013);PolderPaternalisme(2015);‘DeDisruptieveBurger’(2015)
6 6
Elementen
1. WatisStrategie?2. WatisStrategischeIntelligentie?3. Watmoetopdestrategischeagenda?4. WatkanrolRvT/RvCinstrategieontwikkelingen–
vaststellingzijn?
7 7
Whyastrategyisnotaplan
8 8
Strategie*:Meeruiteensituatiehalendande(ongelijke)machtsverhoudingenvoorspellen(beatingtheodds)Gaatterugopmachiavellianintelligencevanprimaten(opniveauvanindividuengroepmetomgeving)Belangrijkecompetenties:• Futuring• Tothinkahead• Strategemen(SunTzu,Odysseus)• BenuttenConflictenenSmedenAllianties• Oporganisatieniveau:alignment,flexibiliteit,gehoorzaamheid,organiserenlokaleslimheidGaatomstrategischmanagement,veelverwarringmetstrategischeplanning.Plan≠Strategie.Instrategischetermenkaneenstrategischeplanzelfshinderen**Kernkwestie:Hoebelangrijkis‘DeStrateeg’&Strategischgedraginfrontlinie(s)?*Veel in Freedman, ‘Strategy. A history’
**Mintzberg, ‘Strategy Safari’
9 9
Voorbeelduitechtecompetitie:sportieveprestatiesafgezettegenbeschikbaremiddelen:
10 10
Misverstanden:Strategie= Strategischplan*Strategie= Abstract,rationeel,zakelijkStrategie= VooralgerichtopopdrachtgeversofkapitaalverschaffersMijnperspectief:StrategischManagementiscruciaalDepersoonenstrategischepositievandestrateeg**StrategicIntentWho’sonthebus?**** Mintzberg ‘Strategie Safari’ ** Sun Tzu ‘Art of War’ *** Collins ‘Good to Great’
11 11
Nieuwvooringenieursdenken:ForecastingenGripoptoekomstschijnzekerheid5puntenvankritiek*:1. Emergence:Zwermuitkomsten2. Non-ergodicity:Nietaltijddezelfdeuitkomstuitzelfdepatroon3. RadicalUncertainty:Toekomstvoormensenniettekennen4. ComputationalIrreducibility:Uiteindelijknochinaantalfactorennochin
maatengetalmodelcomplexgenoeg5. Reflexivity:Symbolischeordeenverwachtingensturengedragdatweer
uitkomstenbepaalt(naast2biologischeniveau’s-lichaam/fysiekefeitenenemoties-nog3eniveau:symbolischeorde)**
* Zieo.a.RichardBookstaber‘Theendoftheory:Financialcrisis,theFailureofEconomicsand
thesweepofHumanInteraction’,2017** Zieo.a.Laland‘Darwin’sunfinishedsymphony’,2017
12 12
Strategiegaatuiteindelijkomeenglazenbol:
13 13
Watiseengoedestrategie?
• Strategiehebjeniet,maardoeje;rationeleplanningenanalyseergoverschat
• Echtstrategischekwestieszijn:• padafhankelijkheid(cybernetischdenken)• opportuniteit• machtspositiebeslissers• cultuurvandezwerm• personalintent• onzekere/paranoïde/dromerigeSWOT+Megatrends+k.t.slimme
reactieStrategieis(doorleefde)missie-visie-koers,decommunicatiedaarover,dealignment,hetwerkelijkgedrag
14 14
Kenmerkenvaneengoedestrategie:• Iseenvoudiguitteleggen• Wordtinternbreederkendenherkend• Leidttotpersonelewisseling,indiennodig• Isandersdandeanderenindebranche(onderscheidend,liefstde
eerste*);zoniet,danbochtafsnijden**• Hetonderscheidendepastinbelangrijketrends†• Heeftpersoonlijkesteunvandetop,pastinhun‘levenscyclus’enwordt
opkarakterherkend(leiderschap)• Pastookoplangeretermijnbijpositieenpolsstokorganisatie;daarwaar
ditwringtzittenercrucialetussenstappenin;denoodzakelijkepijnlijkestappenwordendirectgenomen
* FirstMoverAdvantage** LeapFrogMove(s)† McGrath‘Theendofcompetitiveadvantage’
15 15
2.Watisstrategischeintelligentie?
16 16
BestetyperingStrateeg:GodinAthene(enhaarbeschermelingOdysseus)
Kenmerken/skills: • Strijd en Wijsheid • Geboren uit hoofd officiële hoogste God,
maar met wapenuitrusting aan • De slimste god • Feminiene slimheid in Oorlog (tegenover
‘domme kracht’ Ares) • Bedacht op en zelf creatief in Listen • Inzicht in en anticiperend en gebruikmakend
van alle emoties mensheid en Goden* * Lees Shakespeare, De Prooi, Luyendijk en trap niet in het
naïeve NL misverstand dat analyse&kennis en daarna regels&toezicht dit uit de wereld helpen
17 17
KernkenmerkenStrategischdenken*
a. Cybernetisch:Verschillendefactoren,inhunverondersteldeontwikkelingenhunmogelijkeinteracties,leidendtoteenmogelijkeuitkomst
b. Futuring:DromerigenParanoïdenaarvorenkunnenkijkenc. Slim/Listig:Zieneninschattenwelkekansenencontextengeschiktzijn
vooropportunistisch&handighandelennaargelegenheid* Zie:https://www.linkedin.com/pulse/strategisch-denken-cybernetisch-futuring-slimmig-
steven-p-m-de-waal
18 18
Futuringisdebasisvanechtestrategie
• Onrust,paranoïdeendromerig;• Ambities,plannen(lesvanCollins):StrategicIntent• Publiekesector:Waarden!Verontwaardiging!• Megatrendsspotten,schattenenluisteren• Openvoortrendbreuken,innovaties(Watgaatover5jaarniet,watnu
welgoedgaat?)• Nietvolgen,maarleiderschap
19 19
Invalshoekenvoorstrategieontwikkeling
1. Instrumenteel/rationeel(adaptivesocialsystems)2. Speltheorie:Wiewint?3. Humanistisch:Doelenensturinggerichtophet‘goede’voordemens/
thecommongood,waarden4. Politiek*:Bouwenaanlegitimeringeneffectiviteit,externdraagvlaken
instituut
Zonderdoelgeenstrategie:WatisjebeoogdePublicValue**(ofSharedValue***):brederbegripdanalleenaddedvalueofcontinuïteit* In brede zin: niet alleen partijpolitiek of parlementaire politiek **MarkMoore ***MichaelPorter
20 20
3.Watmoetopdestrategischeagenda?
21 21
KeuzepaletStrategieënBasis Strategieën Meta keuzes
(in alle scenario’s mogelijk middel) Overleven/ Continuïteit
Innoveren
Saneren Schaalvergroting Groeien (ook kwalitatief!) I. Conflict II. Visie & Beweging III. Overnemen of Overgenomen worden IV. Crisis
PS I. Goed Beheer minimumeis, maar krijgt vaak meeste aandacht PS II. Extern en Intern lopen vrijwel altijd door elkaar
22 22
Onderliggendefactorenomindegatentehouden
• Marktaandelen,businessmodellenenconcurrenten,ookhungedragenmissie
• Margin,perproductofperPMC,OVAanalyse• Innovatiesnelheidvan1eideetotlanceringGrotebreukeningeloofinstrategischeplanning:Hypercompetitie(negatief:USAschrokvanimpactJapan)SharedValue(positief:eenondernemingismeerdaneenmiddelomwinsttemakenvooraandeelhoudersofeenfabrieknamensbeleidsmakersophoofdkantoor(DenHaag)Disruptie(negatief:onzeklantenenderuil-transactieswordenafgepaktdooreenplatform)
23 23
Watzijnstrategischebesluiten?
Investeringen[ICT,Vastgoed,Productiemiddelen,SocialImpact]Portfoliom.n.AfstotenenOvernemenReorganisatieHoofdstructuurOntslagen[Omvangrijkeontslagen/reducties,LedenMT,Bestuurder]HoofdlijnHRM[oaDiversiteit,Gender,maarookAgile,Teamsturing]Governance[Structuur,omgangsvormen,codes,stijl&accenten]BewusteengemanagedeReputatieverandering
24 24
Disruptie:Strategischdominantetrend
25 25
Platformeconomyhasalreadywon
AlsothemeIssueofHarvardBusinessReview,April2016
26 26
OrganizationsalsobecomingplatformsThesameICTtechnologiesreplacemanagement
©Part-Up2018
27 27
Virtueelkanaalmaaktfysiekjuistbelangrijkermetnoodzaakentertainmentvalue
28 28
Gaatdusomintegratievanallekanalen
29 29
Dekernvandenieuwetechnologieën:ErisandereinteractiemogelijkennodigMuseahebbennoodzaaknieuwetechnologiedoor
Eerste: Nieuwe technologie in de klassieke verhouding Tweede: Nieuwe technologie leidend tot nieuwe interactie: Met de familie een schilderij beleven:
30 30
ConceptPublicSPACE:DisruptieveBurgerGeenvaagengemakkelijkbeleidsvoornemen,alsofoverheidofpolitiekerovergaat,maarrevolutieinICT(&Informatie&Communicatie&Media)-technologieHoofdkenmerken:• SlimEnorme,noggroeiendecomputer-power• KleinenMobielDichtbijpersoonenpersoonlijk;altijd‘athand’• Nietalleendata,ookbeeldReal-timeenReal-life• Massabereik,ookwereldwijd&verwachtingConnectieenCommunity,
overalenaltijdItisnottechnology(‘stupid’)Hetissociaal-technologisch:Enormeffectopmentaliteitengevoelvanregieeninvloedvaniederindividu
31 31
DisruptieveBurgermacht(FD:Introductie,augustus2015;DisruptieDemocratie20januari2018)(ookhier:bestuurderszienhetvaakalslaatste)
32 32
4.WatkanrolRvT/RvCinstrategie-
ontwikkelingen–vaststellingzijn?
33 33
ToegevoegdewaardeRvC/RvTinstrategie
a. Vanbuitennaarbinnenkomenendenken(minderbelangbijcontinuïteit,meermaatschappelijkeantenne)b. Stakeholderskennenenkunneninschattenc. Beoordelingenselectiestrategischleiderschap
34 34
Kernisdus:StrategischeAgendasetting
• Kritischeevaluatiehuidigestrategieenstrategischvermogen• Waaromzijnweer?Watvoegenwetoe?Bovenminimumeisen:- Rendementvooraandeelhoudersennetteomgangandere
financiers- Compliance- Taakuitvoeringmetpubliekemiddelen
35 35
Meestvoorkomendebestuurlijkeproblemenrondstrategie(zomaareenchecklist)
• Teveelgeloofincontinuïteit[mogelijkefactoren:nietparanoïdegenoeg,geenopenoogvoorconcurrentie,teconservatief,teveelhechtenaanpersoonlijkezekerheden]• Dichtgetimmerdstrategischplan,metiedereenal
uitonderhandeld,geenopengesprekmeermogelijk• Teduur/risicovolengeenplanB• Ofjuistteboekhoudkundig,vooralfinancieelgedrevenen
voorzichtig• Opstrategischcruciaalgebiedgeenuitstekendeleiding• Vluchtnaarvoren:terisicovolinvesterenofovernemen• Vluchtnaarachteren:allenieuweontwikkelingenlaatste
jarenafstotenofstoppen
36 36
(2)
• Nietinternsimpeluitteleggen,leidendtotgeloofingekozenrichting(formeeldraagvlaknietgenoeg)
• Pijnlijkestappensuggereren,maarnietoftelaatzetten• Niethetantwoordopwatinmeestekrantenstaatalshet
probleemvansectorofdewelzichtbaregoedeactiesconcollega’sofdeactiesvanstartups
• Alleenblijeschetsleuketoekomst,alleenwishfulthinking,denoodzakelijke1estappenwordennietgezienennieterkend,dusnietgezet
• Sowieso:inSt+Zwanalyseontbrekenallezwakkeplekken
Goedenieuwsinaldezegevallen:veeltedoenvoorRvT/RvC!
37 37
Bijlage:achtergrondPublicSPACEFoundation
38 38
PublicSPACE(zie:www.publicspace.nl/over-public-spaceen/publicaties)Ontstaanca.2001alsonafhankelijkedenktankvanuitBoer&CroonStrategyandManagementGroup,strategischeconsultancyeneindverantwoordelijkinterim-managementfirma.Actieso.a.ExecutiveExchangeNetwork.Basis:boekdrs.S.P.M.deWaal(2000):‘Nieuwestrategieënvoorhetpubliekedomein’:o.a.introductiebegrip‘maatschappelijkeonderneming’.Voorafgegaanin1994metHandboekMaatschappelijkOndernemerschap,aangebodenaanEelcoBrinkman,toenfractievoorzitterCDAinNieuwspoortVerzelfstandigdinStichtingmetStevendeWaalalsbestuurbegin2004,nazijnvertrekalsbestuursvoorzitterenvennoot;Denktankledengingenallenmee(https://www.publicspace.nl/over-public-space/netwerk)In2007ManifestmetpresentatieinNieuwspoort:‘Naareenintelligenteenverbondenoverheid’
39 39
AchtergrondPublicSPACE(vervolg)
In2008BoekmetpresentatieaanFrankHeemskerk(StasEZ)inHavengebouwRotterdam:‘Strategischmanagementvoordepubliekezaak’VanafhiersteedsmeerDenknetwerkipvDenktankIn2010en2011rapportenoverJeugdGezondheidszorgenDecentralisatieJeugdzorg(m.m.v.GGDNederland),presentatiesaanAndreRouvoet(Minister)enaanDannenberg(VNG)enVanGastel(DG)In2014promotiedr.S.P.M.deWaalbijUSBO,promotorPaul‘tHart,‘TheValue(s)ofCivilLeaders’In2015presentatieaanKimPutters(DirecteurSCP)inDudok,‘BurgerkrachtmetBurgermacht’,debatm.m.v.o.a.StafDepla,PaulSchnabel,RaymondGradus
40 40
OrigineleconceptenPublicSPACE2000-2018
MaatschappelijkeOnderneming(2000):TypischNederlandsstelselmetprivatenon-profitorganisatiesinpubliekedienstverlening,voortgekomenuitburgerinitiatiefeind19e,begin20eeeuw,metmaatschappelijkondernemendestrategieop3geldstromen:collectievemiddelen,filantropieencommercie(voortbouwendopintroductiemaatschappelijkondernemerschapin1994).DisruptiefBurgerschap(2015):Dedisruptievetechnologieën(internet,platforms,socialmedia)biedeneenmachtiginstrumentvoorburgers:eigendata,eigenopinievorming,publiekeopiniewerkelijkpubliek,eigencommunitybuilding,eigenpublicatie.Eriseindelijkeendirectenonafhankelijkkanaaltussenenvanburgers.DegebruikelijkemanipulatieszijnhoogstensvervangendoorAImanipulatie.Disrupteertrepresentatievedemocratieenaanbodgedrevenpubliekedienstverlening.
41 41
OrigineleconceptenPublicSPACE(2)ChinaZorg(2011):ZorgstelselNederlandisnetalsChina:kernmachtcentralestaatssturingen–controle,beetjemarktaanderanden.Grootsteprobleem:patiëntenhebbengeenmarktmacht,zoalskeuzetussenaanbiedersofinnovatievebehandelingen.MaatschappelijkLeiderschap(2014):Privatepersonendieopeenbijzonderewijzeenvanuiteigendrijfverenenwaardenbijdragenaandepubliekezaak.Mijnproefschriftenpromotieonderzoek.Kern:personenzijnbelangrijkerdaninstitutionelepositieenmeerdaninformeelburgerschap:BurgerschapindeBoardroom.Polderpaternalisme(2015):Nederlandsebestuurlijkecultuurvan‘polderen’in(te)kleinebeslotenenweinigrepresentatievekringleidendtotvaakonduidelijke,latecompromissendiedanwel‘paternalistisch’wordenopgelegdaanburgers.Weiniggezagvol,regenteskamateurisme.
42 42
PersoonlijkeachtergrondProfessie:StrategieConsultant.Overwegendpubliekesector,o.a.volkshuisvesting,gezondheidszorg,hogeronderwijs,energie.Ooklandelijkniveau:brancheverenigingenendepartementenStudie1973-1979Andragologie(RUU),cumlaude.PromotieUSBO2014Begincarrière(1979-1984):Gemeente(welzijnsplanning)enMinisterievanBZK(reorganisatieRijksdienst)Vanaf1985-2003:Boer&CroonStrategyandManagementGroup1992-2003Vennoot;1997-2001Bestuursvoorzitter2001-2005:lidpartijbestuurPvdA,o.a.voorzitterCieZorgstelselNu:Oprichter(ca2002)envoorzitterPublicSPACEFoundationActiefBurger,o.a.Voorzitternonexecutiveboards,accentopturn-aroundenstrategischevernieuwing:cultuursector,betaaldvoetbal,woningcorporaties,publiekeomroep(zieverderLinkedinProfile)