Österreichs 1. pdf-Magazin von unternehmerinnen für...

GPS: BuSineSS naviGation 2009

ErfolgsmagazinÖsterreichs 1. pdf-Magazin von unternehmerinnen für unternehmerinnen

top-Stories zum thema Marketing: trojanisches Marketing, viral-Marketing

tipp: interview mit univ.-Doz. Dr. Claus ebster

Rechts- & Steuerinfos zum Jahresschluss 2008 Special: Regierungsprogramm: Kein entlastungs- sondern Wiedergutmachungspaket.

Sonderbeilage emotionen bei betriebsübergaben

12Ausgabe

KooRDinaten füR ihRe unteRnehMenSentWiCKlunG & ihR WaChStuM

20

08

Erfolgsmagazin - Das original.DEzEmbEr/2008 www.untErnEhmErwEb.at

Das Erfolgs-Magazin

Liebe Leserinnen und Leser,ich lade Sie herzlich zum Lesen und Klicken des neuen „Erfolgsmagazins“ ein.

Unabhängige, umfangreiche und vor allem kostenlose Wissensvermittlung - mit dem besonderen Mehrwert, ist das oberste Gebot des monatlichen „Erfolgsmagazins“. Unternehmer müssen sich nicht „nur“ auf ihr Tagesgeschäft konzentrieren, sondern benötigen für ihren Erfolg interessante Tipps, professionelles Know-how und neue Inputs. Im Gegenzug verfügen aber auch sie über ein sehr spezifisches Wissen, das wiederum anderen Unternehmer-Innen dienlich sein kann. Wer über interessanten und guten Content verfügt, benötigt eine entsprechende Plattform und zielgerichtete Medien, um LeserInnen, andere UnternehmerInnen und mögli-che InteressentInnen zu erreichen. Das „Erfolgsmagazin“ bietet eine solche Möglichkeit und eine ansprechende Alternative zu gängigen Angeboten.

Ansatz des „Erfolgsmagazins“ ist, dass UnternehmerInnen vo-neinander profitieren, sich austauschen und miteinander ein starkes Kompetenz-Netzwerk entwickeln. Genau aus diesem Grund lautet unser steter Leitgedanke: Von UnternehmerInnen für UnternehmerInnen.

Viel Vergnügen beim Lesen und Klicken wünscht

Doris Helm

HerausgeberinDoris HELM

Gründung Das war der i2b & GO! Businessplan-Wettbewerb 2008. Die erfolgreichsten Projekte im Jahr 2008! Die wichtigsten Haltestellen im Zuge einer Gründung!_________________________________________________________________________

entwicklung & Wachstum Eigenkontrolle als wichtiger Entwicklungsmotor. Aufbau strategischer Unternehmensziele bei KMU. Gastronomische Unternehmensentwicklung (Interview). Wissensmanagement bei KMU (Interview)_________________________________________________________________________ Steuer & Recht Kein Entlastungs- sondern Wiedergutmachungspaket. Steuertipps zum Jahresende 2008/ Teil 2 Ihr Kompass beim Festlegen von Zahlungskonditionen. Wichtige Rechtstipps rund um den Jahreswechsel!_________________________________________________________________________ Marketing Bedeutung von Marketing bei EPU und Kleinunternehmern. Trojanisches Marketing. - Nutzen Sie freudige Ereignisse! Von A, nach B, nach C im Eiltempo! Positionieren. Inszenieren. Fakturieren. Teil 3 Im Wandel der Zeit/ Teil 3: Aktuelle Trends! _________________________________________________________________________

Genuss & Kultur Dezember Karibik-Cocktails Kulturtipp: „Der Ring des Nibelungen“ _________________________________________________________________________ Psychologie & Kreativität Morphologischer Kasten. Kreativ sein mit System. Der rote Faden zum Ich. Wohin Ihre Reise auch geht, … Die Kraft der Mitte & inneren Ruhe. Mediation&Konfliktregelung bei der Unternehmensnachfolge._________________________________________________________________________

ausblick Ausblick_________________________________________________________________________

Sonderbeilage Emotionen bei Übergaben. – Endlich aus der Deckung!

GPS: Business Navigation 2009357

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Alltagserleichterung für bewegungsbeeinträchtige Personen, High-End Accessoires für Z i g a r r e n g e n i e ß e r , W i e d e r a u f e r s t e h u n g von Daumenkinos. Diese und neun weitere G e s c h ä f t s k o n z e p t e zählen zu den Siegern von Österreichs größtem

Businessplan-Wettbewerb, der heuer bereits zum achten Mal - und das mit Rekordbeteiligung - über die Bühne ging.

Am 4. Dezember 2008 fand im Erste Bank Event Center die feierliche Prämierung der besten, bei i2b & GO! 2008 eingereichten Geschäftskonzepte statt. Für die Preisträger in den drei Einreichkategorien sowie in der Sonderkategorie Ein-Personen-Unternehmen gab es Geld- und Sachpreise im Gesamtwert von über 90.000 Euro. Die Überreichung nahmen die Eigentümer, Partner und Sponsoren vom Verein i2b vor: In der Kategorie „Dienstleistung, Gewerbe, Handel“ waren ein Unternehmen für die Erstellung von Katastrophenmanagementkonzepten, Softwareentwickler für Online-Personaldistribution und Anbieter edler Zigarrenaccessoires erfolgreich. Sie freuten sich unter anderem über einen Citroën C5 Tourer für ein Jahr, Beratungsleistungen von

PricewaterhouseCoopers und Prämiengutschriften der Wiener Städtischen Versicherung.

Die Kategorie „Technologie“ brachte als Sieger einen flexiblen Hightech Türöffner, ein dynamisches Gleichgewichtstrainingsgerät sowie eine neuartige Kombination aus Handyspiel,

Internetcommunity, Sport und Natur hervor. Hierfür gab es beispielsweise eine Büroeinrichtung von Blaha Büromöbel, OMV Warengutscheine und Werbemöglichkeiten von Herold. Über einen XPS One von Dell und Softwarepakete von Microsoft konnten sich die Preisträger in der StudentInnenkategorie freuen, die mit neuen

Verwendungsmöglichkeiten von Daumenkinos, dem ersten Bio-Supermarkt in Bratislava und der Umstrukturierung eines landwirtschaftlichen Betriebes zu einer Senfmanufaktur in Oberösterreich überzeugen konnten. Mit der Prämierung der besten Businesspläne von Ein-Personen-Unternehmen macht i2b & GO! auf die Wichtigkeit professioneller Planung auch bei Kleinstbetrieben aufmerksam. Für die Preisträger dieser Sonderkategorie - die Quarterbackmethode

Sie haBen ihR Ziel eRReiCht!DaS WaR DeR i2B & Go! BuSineSSPlan-WettBeWeRB 2008

christian raDauEr

grünDung

Ing. Christian Pumberger (katmakon) mit WKÖ-Generalsekretärin Hochhauser und Michael Kulhavy von Citroen (Foto: i2b/Morgenstern)

Mag. Albrecht Karlusch und Nick Manseder von Abotic mit Erste Bank-Vorstand Uher (l.) und Christian Frank von Blaha Büromöbel (r.) (Foto: i2b/Morgenstern)

Peter Wirthenstätter (MOCA Daumenkinos) mit BMF-Sektionschef Nolz (l.) und Stefan Kaltenberger von DELL (r.) (Foto: i2b/Morgenstern)


im „producting“, Abenteuertouren für Österreichtouristen und IT-Outsourcing - gab es unter anderem Weiterbildungsgutscheine vom WIFI.

Der Gesamtsieger ABOTIC, der auch die Technologiekategorie gewinnen konnte, wurde von der Donau-Universität Krems mit einem MBA Studienplatz im Wert von EUR 23.900,-- belohnt. Damit setzen i2b & GO! und seine Partner ein Zeichen, dass hochinnovative Ideen, Ausbildung, professionelle Vorbereitung und Umsetzung zusammengehören.

Für die erfolgreichen Einreicher geht es nun darum, die Route aus ihrem „Navigationstool Businessplan“ in der Praxis umzusetzen. Eine erste Etappe konnte mit dem Sieg bei i2b & GO! bereits absolviert werden.

MMag. Christian Radauer

grünDung

i2b - ideas to business Mooslackengasse 17 / Top 4081, 1190 [email protected] | www.i2b.at

Ing. Marion Typplt (producting) mit Mag. Elisabeth Zehetner (WKO) und Dr. Michael Walter (WIFI) (Foto: i2b/Morgenstern)

Newsflash uNabhäNgige News aus alleN

buNdesläNderN!Für alle uNterNehemer!

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Das Ende des Jahres 2008 naht. Deshalb möchte ich einen Rückblick auf das beinahe schon abgelaufene Jahr machen. Für accent Gründerservice war es jedenfalls ein sehr Erfolgreiches. Es ist wieder gelungen, herausragende Ideen zu unterstützen, um daraus auch Geschäftsmodelle

zu formen. Einige davon möchte ich an dieser Stelle kurz vorstellen.

Medizintechnik – Sensor für Zahnspangen.Gleich das erste Gründungsprojekt, das in das accent-Programm aufgenommen wurde, das Unternehmen Orthotondic Compliance Controll GmbH, konnte sich in der Zeit der accent-Betreuung optimal auf den Markteintritt vorbereiten. Gegründet wurde das Medizintechnikunternehmen von Dr. Gerald Grabner und Frau Mag. Sabina Grabner-Rybin in Mödling. Das Unternehmen hat einen Sensor entwickelt, der in herausnehmbaren Zahnspangen integriert ist, um festzustellen, wie häufig und wie lange die Zahnspangen getragen wurden. Bei den, hauptsächlich bei Kindern eingesetzten Zahnspangen ist die konsequente Einhaltung der vorgeschriebenen regelmäßigen, täglichen Tragestunden wichtig für den Erfolg

der kieferorthopädischen Therapie. Da aber bei Kindern nicht davon ausgegangen werden kann, dass die Zahnspangen mit großer Disziplin getragen werden, wird die eigentlich notwendige Tragedauer in vielen Fällen nicht erreicht.

Die Konsequenzen sind weitreichend: Neben dem ausbleibenden therapeutischen Erfolg verursacht die mangelnde Tragedisziplin auch zusätzlichen Zeitaufwand für Patienten, Eltern und Arzt sowie höhere Kosten für Arzt und Sozialversicherung. Mit der Entwicklung der Firma Orthotondic Compliance Controll GmbH können die Tragegewohnheiten nun exakt gemessen und überwacht werden. Eine Tragepause wird so vom behandelten Arzt sofort erkannt. Es kann rechtzeitig steuernd in die Therapie eingegriffen werden.

Automatisierte Analyse von Bakterien.Ein weiteres sehr positives Beispiel für ein, durch accent Gründerservice unterstütztes Gründungsprojekt ist die mbOnline GmbH. Das St. Pöltner Start-Up mbOnline setzt mit seinem innovativen Detektionsverfahren eine neue

Messlatte für die automatisierte Analyse von Bakterien in Wasser. Das von mbOnline entwickelte Gerätekonzept ermöglicht u.a. eine mikrobielle Real-Time-Analyse vor Ort ohne zeitaufwändige Analyseverfahren in einem Labor. Und das bei einer Labor-adäquaten Ergebnisqualität.

Gesetzlich festgelegte Grenzwerte für bestimmte Bakterien in Trinkwasser waren bisher nur durch langwierige Analyseverfahren möglich. Auch High-Tech-Geräte konnten diese Hürde bislang nicht nehmen. Das neue Gerätekonzept von mbOnline macht es nun möglich. Ausgehend von der klassischen mikrobiellen Analytik als U n t e r s u c h u n g s m e t h o d e und ergänzt durch maschinenbauliches Know-how wurde ein Gerätekonzept entwickelt, das von der Anreicherung über die Inkubation, Messung und Reinigung mehrere sequenzielle Verfahrensschritte kombiniert. Der besondere Fortschritt liegt dabei in der integrierten Kombination dieser

Verfahrensschritte. Mit dem neuen Verfahren sind hochsensitive, automatisierte Messungen vor Ort möglich. mbOnline-Geräte sind damit vielfältig

toP-BuSineSS-naviGation Mit DeM GRünDeRSeRviCe aCCent. Die eRfolGReiChSten PRoJeKte iM JahR 2008!

wolfgang tüchlEr

grünDung


einsetzbar. Sie unterstützen u.a. in Getränke- und Pharma-Industrie, in der kommunalen Wasserversorgung wie auch im Freizeitbereich (bspw. Schwimmbäder) die Sicherung der Wasserqualität.

Beim GEWINN-Jungunternehmer-Wettbewerb 2008 konnte die Geschäftsidee die Jury überzeugen, und das innovative Gerätekonzept von mbOnline wurde als Idee des Jahres ausgezeichnet.

Telekommunikationsservice für Besatzungsmitglieder von Hochseeschiffen & Ölplattformen.Ein weiteres Gründungsprojekt, die 7Ccell Maritime Telecom GmbH konnte mit seinem innovativen Te l e k o m m u n i k a t i o n s p r o d u k t „com4crew“ das Venture Capital Unternehmen tecnet capital Technologiemanagement GmbH für eine Beteiligung gewinnen. 7Ccell ist weltweit der erste Anbieter von mobilen VoIP Diensten für Besatzungsmitglieder von Hochseeschiffen und Ölplattformen. Durch den Einsatz des von 7Ccell entwickelten Telekommunikationsservice com4crew wird es Crews auf allen Weltmeeren ermöglicht, Mobiltelefonie, SMS, Email und Internetzugang zu nutzen. Dadurch kann die Isolation des Lebens auf See durchbrochen werden. Für Reeder und Shipmanager bedeutet das in Zeiten extremer Crewknappheit eine bessere Bindung der Mannschaften an das Schiff.

Assistenzsystem für ältere Personen.Die Firma Life Systems GmbH, mit Sitz in Amstetten, hat das Assistenzsystem „LISSI“ für ältere Personen entwickelt. ,,Lissi", eine Abkürzung für ,,Lebe immer selbstständig und sicher", vernetzt mit der Außenwelt, animiert die Bewohner zu geistiger Fitness, erinnert an die Medikamenteneinnahme, erfasst Vitaldaten und kann im Gefahrenfall Rettungsdienste oder Familienangehörige alarmieren. ,,Lissi“ funktioniert über das Fernsehgerät. Deshalb ist die Bedienbarkeit sehr einfach und die Akzeptanz

bei älteren Personen hoch.

Antiinfektiven Substanzen des 21. Jahrhunderts.SeaLife Pharma®, ein neues marines Biotechnologieunternehmen aus Tulln sagt, durch seine Forschungs- und Entwicklungsaktivität der Resistenzproblematik im Antibiotikabereich, den Kampf an. Durch einen neuen strategischen Ansatz, dem Ecotargeting® sollen Wirkstoffkandidaten aus

marinen Organismen nicht durch wahlloses Sammeln, sondern gezielt nach ökologischen Kriterien identifiziert werden. Unter der Nutzung der jahrzehntelangen Erfahrung des Prof. Jörg Ott (langjähriger Leiter der Meeresbiologie) in der Grundlagenforschung, dem universellen Entwicklungs-Know-hows des ehemaligen Forschungschefs von Sandoz, Prof. Apostolus Georgopoulos, dem klinischen Wissen von Prof.

Heinz Burgmann als renommierter Infektiologe, der Passion für marine Biotechnologie und marine Organismen des Dr. Alexander Pretsch und der betriebswirtschaftlichen Erfahrung in der Unternehmensentwicklung und –steuerung des Andreas Krems sollen die neuen antiinfektiven Substanzen des 21. Jahrhunderts entdeckt und entwickelt werden.

Hochwertige Sensoren für die Papierindustrie.Die Firma senmicro mit Sitz in Amstetten, gegründet von Herrn DI(FH) Dietmar Üblacker, entwickelt verschiedene hochwertige Sensoren für die Papierindustrie. Diese Sensoren ermöglichen eine Energieeinsparung sowie eine Qualitätsoptimierung im Herstellungsprozess, und führen somit zu einer Kostensenkung bei der Papierproduktion.

Dr. Wolfgang Tüchler

Dr. Wolfgang Tüchleraccent Gründerservice GmbHProf. Dr. Stephan Koren Straße 102700 Wiener [email protected]/26326 1310www.accent.at

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Wer Autofahren lernen will, muss üben. Anfahren und bremsen, das will gelernt sein. Für eine Unterneh-mensgründung gibt es eben-falls einen erprobten Fahr-plan. Das erleichtert vieles, wenn auch nicht alles.

Haltestelle 1: Schreib deine Ideen auf. Der Businessplan als Planungspapier.

Das Erste was mir gesagt wurde, als ich auf die Idee kam, einen businessplan? Und wozu? Für wen? Ich hatte gerade über zehn Jahre medizini-sche Forschung, ein zweites Studium hinter mir und eine Idee: Strategische Kommunikationsbe-gleitung für Unternehmen. Dann: „Schreib einen Businessplan“. Mehr nicht.

Ursprünglich diente der Businessplan als Hilfs-mittel zur Akquise von Venture Capital. Ja, so se-hen die meisten Anleitungen auch aus. Das war für mich teilweise unbrauchbar. Entweder nehme ich eine x-beliebige Vorlage, die ich danach nie wieder ansehe, oder...

Mittlerweile kann ich ein virtuelles Bücherregal mit mehr oder weniger nützlichen Anleitungen füllen. Mein Businessplan ist ein Planungsins-trument geworden. Die Haltestellen sind meine Stationen bis zur Gründung, und gleichzeitig die

wesentlichsten Kapitel in einem Businessplan.

Haltestelle 2: Werde dir bewusst, was du kannst und suche dir Unterstützung.Heutzutage ist es nicht mehr schwer Unterstüt-zung zu bekommen. Ich habe am Unternehmens-gründungsprogramm (UGP) teilgenommen, das die ÖSB Consulting GmbH im Auftrag des AMS durchführt. Auf diese Fragen sollte man eine Ant-wort geben können:

Warum will ich gründen?•Welche Vorkenntnisse habe ich?•Oder anders gesagt, warum will mich mein •Unternehmen als Chef.in?

Haltestelle 3: Mach dich schlau!Auch wenn es bequem ist, Checklisten auszufül-len, selbständig denken bleibt Unternehmern nicht erspart. Alleine schon die Frage der Rechtsform,

der Gewerbeberechtigung - welche denn jetzt ge-nau zu wählen ist und des Standortes, beschäftig-te mich einige Monate und brachte mir teilweise widersprüchliche Aussagen. Nachfragen ist als Unternehmer.in Pflicht!

Haltestelle 4: Ideen auf dem Prüfstand.Leicht und auch nicht ganz so leicht, über sich selbst eine halbwegs neutrale Analyse hinzube-kommen. Wer hier Schwierigkeiten hat, sollte sich nicht scheuen, professionelle Hilfe in Anspruch zu nehmen.

Wie soll das Unternehmen heißen, welche •Ziele hat es?Wie sieht das Produkt/die Dienstleistung aus?•Wer ist die Zielgruppe? •Was ist der Kundennutzen?•Gibt es Konkurrenz?•Gibt es PR, CI oder Marketingmaßnahmen?•

Viele dieser Fragen stelle ich auch meinen Kun-den und erlebe nur zu oft, dass nur wenige Ant-worten darauf wissen. Dabei stellen sie die beste Grundlage für eine PR-Strategie, für Online PR-Maßnahmen etc. dar und erleichtert langfristig die Kundenbindung.

Haltestelle 5: Mache nur das, was du wirklich kannst.Ich muss mein Unternehmen lenken können. Was nützt es mir, wenn ich wochenlang an einer Web-site bastle. Ein Experte aber in der Hälfte der Zeit

SetZen Sie auf einen BeKannten fahRPlan!Die WiChtiGSten halteStellen iM ZuGe eineR GRünDunG.

michaEla EnDEmann

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um ein vielfach professionelleres Ergebnis lie-fert? Ich kann meine Zeit niemandem verrechnen. Die fehlt mir für mein Kerngeschäft. Das ist un-wirtschaftlich. Oder bauen Sie in Ihrem Auto die Bremsen auch selbst ein? Fragen, die hier weiter-helfen:

Bin ich alleine oder habe ich Hilfe aus der Fa-•milie? Mitarbeiter?Für welche Bereiche muss ich Budget für Ex-•perten einplanen?Gibt es Förderungen?•

Haltestelle 6: Finanzen.Buchhaltung, Planung & Cont-rolling sind Stichworte, die ich als Biologin nur von meinen Eltern kenne und nie machen wollte. Zumindest die Grundla-gen sollte man sich jedoch un-bedingt erarbeiten.

Wie hoch muss der Min-•destumsatz sein, um überle-ben zu können?Wann, will ich welchen •Umsatz erreicht haben?Welche Investitionen fallen •in den ersten drei Jahren an?Wird Fremdkapital benö-•tigt?

Den Bedarf überlegen. Planen, was wann wichtig ist und aus-lagern, was möglich ist. Viel-leicht steht dann der Ruf nach

„Ich brauche sofort eine Website und zwar billig“ nicht mehr an erster Stelle, sondern ein PR-Kon-zept, das wiederum hilft, Geld mit Plan und Ziel einzusetzen.

Mittlerweile finde ich zumindest Planung & Con-trolling spannend, liegt es ja auch nahe meiner Kernkompetenz, der Strategie.

Haltestelle 7: Risiko.Eine Risikoanalyse und mögliche Ausstiegsze-

narien gehören ebenfalls zur Vorbereitung und sind, je nach persönlicher Vorgeschichte, gründlich zu analysieren.

Haltestelle 8: Die Formalitä-ten im Lauf der Zeit.Ob Firmenbucheintrag, Ge-werbeschein, Sozialversi-cherung, Finanzamt: Behör-denwege brauchen Zeit. Eine Checkliste hilft hier sehr.

Haltestelle 9: Endlich gestar-tet!Und wie war das noch mit dem Businessplan? Ist der schon in der Schublade?

Zur Erinnerung: Ein Business-plan ist ein Planungspapier und beschreibt die Idee, den Markt, die Finanzen und die Zeitplanung der Umsetzung.

Haltestelle 9 ¾ - ein halbes Jahr später.Obiger Definition möchte ich jetzt hinzufügen: Ein Businessplan ist der Weg von der Idee zur Umsetzung und das ausbaubare Fundament für alle weiteren Tätigkeiten in einem erfolgreichen Unternehmen.

Dr. Michaela Endemann

grünDung

Dr.rer.nat. Michaela Endemannakad. PR Beraterin

WISSIT e.U.Gentzgasse 129/1/21, A-1180 Wien+43 699 11 71 [email protected]


Selbsttests sollen den einen oder anderen „blinden“ Fleck, den es in jedem Un-ternehmen gibt, beleuchten und zum Hinterfragen sowie zum Lösung finden anregen. Produktivität, Mobilität und Sicherheit sind nicht einfach leere Worthülsen und Schlagworte, die Soft-wareunternehmen, wie wir,

predigen. Sondern hinter diesen Begriffen stecken konkrete Innovationen, die Unternehmen wirklich weiterbringen, wenn sie sich diesen Innovationen nicht verschließen.

ProduktivitätProduktivität ist so ein Schlagwort, das in Unter-nehmen viel bemüht wird und natürlich ständig erhöht werden muss. Das ist die Frage: Wie de-finiert sich Produktivität? Um es nicht allzu wis-senschaftlich zu machen: Ausgabe durch Einsatz. Je weniger ich aufwenden muss, um gleich viel oder mehr herauszubekommen, desto produktiver (und effizienter) arbeite ich.

Was bedeutet Produktivität im Zusammenhang mit Microsoft-Produkten? Unser stetiges Bestreben ist es, sämtliche Aufgaben, die man mit Software bewältigen kann, muss und will, so zu optimie-ren, dass sie möglichst wenig Zeit in Anspruch nimmt. Oftmals sind die Unterschiede im Sekun-

denbereich. Aber auch der summiert sich. Stellen Sie sich folgendes Beispiel vor: Sie brauchen pro Suchvorgang mit Windows XP im Schnitt zwei Minuten, bis Sie die gewünschte Datei gefunden haben. Mit Windows Vista brauchen Sie nun bei-spielsweise nur noch 30 Sekunden, um denselben Vorgang auszuführen. 90 gesparte Sekunden haut einen optisch und zeitlich nicht vom Hocker. Aber bei vier Suchanfragen pro Tag und 20 Mitarbei-tern sind das beispielweise schon ganze zwei Per-sonenstunden, die Ihr Unternehmen gespart hat. An einem Tag. Und das jeden Tag.

Und solcher Verbesserungen gibt es unzähliger. Manche sind unscheinbar, aber extrem mächtig. Wie zum Beispiel das Mobility Center. Andere sind gleich auffällig, wie mächtig. Beispielsweise die Windows Teamarbeit. So können Sie Präsen-tationen über die Computer aller anderen Teilnehmer vorführen und brauchen bei spontanen oder kleineren Meetings keinen Beamer mehr. Das macht auch ortsunab-hängig.

Derartige Verbesserungen gibt es nicht nur in Windows Vista sondern in allen Program-men Microsofts. So unterstützt das neue Menü „Ribbon“ in Microsoft Office nicht nur das leichtere Finden von Elementen durch eine logische Anordnung, sondern es sorgt auch dafür, dass Dokumente einfach professioneller gestaltet werden.

Was die Software alles kann ist natürlich im-mer toll. Ausgereizt hat man die ältere Software vermutlich auch selten, falls überhaupt je. Also macht es doch keinen Sinn sich Windows Vista zu installieren, wenn man mit Windows XP ge-nauso alle Anforderungen erfüllen kann. Das ist natürlich richtig. Ausreizen wird man derartig umfangreiche Software wie Windows Vista oder Microsoft Office sicher nie. Schließlich hat jeder andere Bedürfnisse und niemand alle. Und natür-lich konnte man bisher mit Windows XP oder Of-fice 2003 auch alles erledigen, was man erledigen musste.

Allerdings nicht so flink und unkompliziert. Um den Fortschritt in den neuen Produkten zu be-greifen, muss man sich damit auseinandersetzen und neue Wege beschreiten. Man muss angelernte

BuSineSS naviGation „SelBStteSt“: eiGenKontRolle alS WiChtiGeR entWiCKlunGSMotoR.

haralD labEs

Entwicklung & wachstum

SelbStteSt


Prozesse hinterfragen und auch einmal über den eigenen Schatten springen, um Neues zu probie-ren. Die Xbox war ja auch nicht schlecht. Aber, wenn man einmal ein paar Wochen mit der Xbox 360 gespielt hat, und dann wieder die Xbox 1 an-schließt, dann merkt man erst den wahren Unter-schied. Und genauso wird es Ihnen mit Windows Vista und Microsoft Office gehen, versprochen.

MobilitätMobilität ein weiteres der genannten Schlagwör-ter. Von unterwegs, unabhängig vom Endgerät, auf alle Daten zugreifen zu können, als wäre man im Büro und gar nicht „on the road“. Das ist das, was wir unter Mobilität verstehen. Das Ziel ist es daher, Programme zu entwickeln und Technolo-gien zu forcieren, um diese Möglichkeit einfach, unkompliziert und sicher realisieren zu können.

Oft leidet auch die Qualität, wenn man Er-gebnisse einer Besprechung bzw. Verhand-lung erst nie-d e r s c h r e i b t , wenn man wieder im Büro ist. Und selbst, wenn man einen N o t i z b l o c k v o l l s c h r e i b t und die eigene H a n d s c h r i f t am nächsten

Tag noch irgendwie entziffern kann, so ist es im Grunde trotzdem doppelter Aufwand, die handge-schriebenen Notizen in entsprechende Formulare oder Dokumente zu übertragen. Gar nicht erst da-von zu reden, wenn man in älteren Notizen etwas sucht, von dem man weiß, dass es doch bestimmt da sein muss …

Für das - und noch mehr, gibt es z.B. das Programm OneNote, das z.B. in Mi-crosoft Office Professio-nal enthalten ist.

Eine andere Herausforde-rung ist auch die Zusam-menarbeit, speziell wenn man unterwegs ist. Wie weiß man bei einem Do-kument, an dem mehre-re Personen arbeiten, ob nicht einer schon eine ak-tuellere Version hat? Und wie stellt man sicher, dass alle die gleiche Version haben? Per E-Mail? Aber führt das nicht wieder zum ersten Problem?Auch für solche Fälle gibt es kluge Applikationen, wie Microsoft Groove, die dafür Sorge tragen, dass man sich all diese Sorgen eben nicht mehr machen muss. Und zwar kann man bei Groove Arbeitsbereiche erstellen, zu denen beliebige Per-sonen, egal ob externe Partnerunternehmen oder interne Kollegen, eingeladen werden können. Die - in diesem Arbeitsbereich - abgelegten Dokumen-te verteilen sich automatisch an alle Teilnehmer.

Das heißt, auch wenn ich nicht online bin, habe ich die gültige Letztversion eines Dokuments mit. Zudem spielen sich offline getätigte Änderungen automatisch wieder an alle Teilnehmer zurück, so-bald ich online bin. Wenn ich unterwegs Dinge er-ledige, die ich früher erst erledigen konnte, wenn ich wieder im Büro war, dann habe ich nun de-

finitiv Zeit gespart. Zeit, die man dazu verwenden kann, endlich einmal die Sachen anzugehen, die ohnehin schon lange an-stehen. Und wenn es nur ist, wieder einmal früher nach Hause zu kommen.

SicherheitZu IT-Sicherheit hat man üblicherweise ein leicht ambivalentes Verhalten. Natürlich weiß man, dass das Thema wichtig ist, aber Zeit oder Geld dafür aufwenden möchte man eigentlich nicht, weil es ja keinen sofort ersichtli-chen Vorteil bringt.

Die Bedrohungen unserer Zeit sind mannigfaltig: Von Viren über Würmer, trojanische Pferde bis zur Betriebsspionage oder Datenverlust, z.B. in Form eines vergessenen USB-Sticks und ähnlichem.Zwei Faktoren sind ganz wesentlich bei dem The-ma IT-Sicherheit. Zum einen die Technologie. Die Software, die man einsetzt muss zuverlässig und sicher funktionieren. Der zweite Faktor ist der Menschliche. Es nützt die sicherste Software



nichts, wenn ich einen USB-Stick mit sensib-len Daten unverschlüsselt im Café liegen lasse. Wenn ich ein Passwort wähle, das meinem Namen gleicht oder vieles mehr.

Wenn man am Abend als letzter das Büro verlässt, sperrt man doch auch zu. Ausgedruckte, wichtige Verträge lässt man doch auch nicht ungeschützt auf dem Schreibtisch liegen. Und genau dieses Bewusstsein ist auch im Hinblick auf die IT-Si-cherheit notwendig, um mit einfachen Mitteln viel erreichen zu können. Als Basis braucht es sichere Program-me, wie BitLocker, mit dem man Daten verschlüsseln kann. Wie mit Forefront Client Security, dem zentral verwaltba-

ren Schutz vor Viren, Spyware

u.v.m.

In IT-Sicherheit inves-tieren, nachdem etwas pas-

siert ist, kann jeder. Sich dann wünschen, dass er es schon frü-

her getan hätte, auch. Selbsttests

Die Selbsttests dienen dazu, bei kleineren und mittleren Un-ternehmen Themen zu hinter-

fragen, die sie selbst vielleicht noch gar nicht beleuchtet haben.

Es geht darum Interesse zu wecken, zu zeigen, was sich in dieser schnelllebigen Zeit in den letz-ten Jahren alles getan hat. Zu erklären, dass die Schlagworte Produktivität, Mobilität und Sicher-heit nicht einfach leere Worthülsen sind, die Soft-wareunternehmen wie wir predigen, sondern dass konkrete Innovationen dahinter stecken, die Un-ternehmen wirklich weiter bringen können, wenn sie sich diesen Innovationen nicht verschließen.

Natürlich bedeutet die Investition in neue Soft-ware zunächst ein-mal eines: Nämlich „Ausgaben“. Al-lerdings sind das Ausgaben, wenn sie klug getätigt wer-den, die sich rascher wieder amortisieren, als viele glauben. Es geht auch nicht dar-um, dem Kunden ein Produkt nach dem

anderen aufs Auge zu drücken.

Es geht darum, für die Szenarien und Geschäfts-abläufe mit denen sich jemand tagtäglich konfron-tiert sieht, konkrete Lösungen zu erarbeiten, die dann mittels Software optimiert und vereinfacht werden können.

Es geht darum, dem Kunden als langfristiger Part-ner mit Weitblick zur Seite zu stehen. Gerade in Zeiten wie diesen geht es auch darum zu zeigen, wie man mittelfristig Geld sparen kann, und wie schnell sich Investitionen in neue Hard- und Soft-ware rentieren.

Als Motivation die Selbsttests auszufüllen, und sich mit den Themen Produktivität, Mobilität und Sicherheit auseinanderzusetzen, bieten wir einem glücklichen KMU an, seine Infrastruktur auf Vordermann zu bringen. Dazu gehören neue Hardware, wie Server, Laptops, Beamer, neue Software – natürlich von Microsoft (c; – und last but not least: Ein nigelnagelneuer Firmenwagen in Form eines Opel Insignias.

Wir denken, dass jedes Unternehmen davon profi-tiert, wenn es sich mit Innovationen auseinander-setzt und klug in IT investiert.

Deshalb ist die Kampagne Best 4 Business be-stimmt nicht nur für den glücklichen Gewinner ein Gewinn.

Harald Labes


Produktivität, Mobilität und Sicherheit stehen auch bei der aktuellen B4B-Kampagne von Microsoft im Scheinwerferlicht.

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Lohnt es sich für Klein-unternehmen, eine eige-ne Unternehmensstrate-gie zu entwickeln? Die Frage lässt sich aus meiner Sicht klar mit JA beantworten. Denn nur so stellen Sie auf Dauer den notwendigen Wettbewerbsvorteil im Vergleich zu Ihren Mit-

bewerbern sicher. Gibt es aber eine zuverlässige Methodik, die Ihnen beim Aufbau strategischer Unternehmensziele sowie bei der Umsetzung Ih-rer Wachstumsziele hilft?

Eine treffsichere Methode für Unternehmen stellt die Strategy Map (Strategielandkarte) dar. Sie hilft dem Unternehmer, keinen Aspekt der Strategie-findung zu vernachlässigen. Sie gliedert sich in 4 Perspektiven, die untereinander logisch vernetzt sind. Trotz der unterschiedlichen Ausprägungen in den einzelnen Unternehmen, gilt ein einfaches Prinzip: Fehlt eine dieser Perspektiven, ist die Strategie höchst wahrscheinlich unvollständig.

Finanzperspektive

Zunächst werden die finanziellen Anforderun-gen des Kapitalgebers (Eigentümers) formuliert: Welche langfristige Wertschöpfung soll das Un-ternehmen erzielen? Jedes private, gewinnorien-

tierte Unternehmen hat als wichtigstes Ziel, den langfristigen Wert für den Eigentümer zu erhö-hen. Dabei können zwei grundsätzliche Strategi-en verfolgt werden: Die Wachstumsstrategie, die Wirtschaftlichkeitsstrategie oder eine Kombinati-on aus beiden.

Die Wachstumsstrategie lässt sich am besten durch Maßnahmen zur Ausweitung der Umsatzmöglich-keiten oder durch Steigerung des Kundenwertes realisieren. Während die Wirtschaftlichkeitsstra-tegie bei Maßnahmen im Bereich der Kostenstruk-tur oder der Steigerung der Vermögensnutzung, also des im Unternehmen eingesetzten Kapitals ansetzt.

Kundenperspektive

Hier geht es um die Formulierung der Strategie in Richtung Markt und Kunden. Will ich mit meinen Produkten oder Dienstleistungen eher eine Hoch-preispolitik, verbunden mit hoher Qualität, ver-folgen oder verwende ich die Strategie der Preis-führerschaft? Welche Palette an Produkten oder Services möchte ich meinen Kunden anbieten? Neben den Produkt– und Serviceeigenschaften sind auch Aussagen zur gewünschten Kundenbe-ziehung oder Image des Unternehmens zentraler Bestandteil der Strategie.

Verfolgt man beispielsweise eine Wachstums-strategie, ist es unbedingt notwendig, die Kun-

denkaufkriterien zu kennen: Werden hochquali-tative (und daher hochpreisiger) Produkte einen neuen Kunden ansprechen, oder muss ich mich einem gnadenlosen Preiskampf stellen (der eher zu Lasten der Qualität geht)? Hier zeigt sich die Verknüpfung zwischen den Perspektiven beson-ders gut .Denn eine, in der Finanzperspektive for-mulierte Wachstumsstrategie wird kaum möglich sein, in dem ich hochpreisige Qualitätsproduk-te anbiete, die dafür nur eine kleinere Kunden-schicht anspricht. Woher sollte da das Wachstum kommen?

Prozessperspektive

Sie stellt die internen Prozesse in den Mittel-punkt, die möglichst effizient organisiert wer-den müssen, um die Strategien der ersten beiden Perspektiven zu unterstützen. Da sind zunächst die Produktions- und Logistikprozesse: Wie kann ich meine Produkte möglichst effizient produzie-ren und zum Kunden bringen? Sehr wichtig sind auch die Kundenmanagementprozesse, welche vom Vertrieb über Service bis hin zur Kundenbin-dung reichen. Die Vertriebsstrategie beantwortet beispielsweise die Frage, welcher Vertriebskanal für mein Unternehmen am besten für eine Wachs-tumsstrategie geeignet ist.

Die Gruppe der Innovationsprozesse wird stra-tegisch gerne vernachlässigt, da man ja meistens über eine bestehende Produkt- und Dienstleis-

ihRe ZielKooRDinaten? aufBau StRateGiSCheR unteRnehMenSZiele Bei KleinunteRnehMen.


wolfgang bartholnEr


tungspalette verfügt. Doch was passiert am Ende des Produktlebenszyklus? Steht zu diesem Zeit-punkt kein innovatives Neuprodukt zur Verfü-gung, werde ich Marktanteile an den Mitbewerb verlieren. Und das passt kaum zu einer Wachs-tumsstrategie. Abgerundet wird die Prozessper-spektive durch die gesetzlich vorgeschriebenen bzw. die sozialen Prozesse.

So kann der Umweltfaktor zu einem strategischen Faktor werden, wenn beispielsweise infolge geän-derter Gesetzgebung mein Unternehmen gezwun-gen wird, in Umwelttechnologie zu investieren (z.B. Filteranlagen).

Hat das Unternehmen solche Maßnahmen nicht auf seiner strategischen Rechnung, fehlt das Ka-pital meist für andere vorgesehene strategische Maßnahmen.

Lern- und Entwicklungsperspektive

Sie gewinnt in letzter Zeit immer mehr an Be-deutung, da Unternehmen in zunehmendem Maße über immaterielle Vermögenswerte wie Humanka-pital, Informationskapital oder Organisationska-pital verfügen, die an sich schwer messbar und nicht immer bilanzierbar sind, die aber doch über Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens ent-scheiden. Bei Humankapital geht es im strategi-schen Sinn um Kompetenzen, Wissen oder Talent der Mitarbeiter.

Über welche speziellen Fähigkeiten müssen mei-ne Mitarbeiter verfügen, um die in den ersten drei Perspektiven formulierten Strategien umsetzen zu können? Vielleicht sind diese im Augenblick noch

nicht vorhanden und müssen gezielt entwickelt oder neu zugekauft werden. Informationskapital zielt auf strategische Datenbestände und Informa-tionsstrukturen oder Netzwerke. Das Organisati-onskapital umfasst die Strategien Kultur, Mitar-beitermotivation oder Wissensmanagement. Hier erzielen Sie den strategischen Vorteil, der Sie von den Mitbewerbern unterscheidet!

Mag. Wolfgang Bartholner


Mag. Wolfgang Bartholnerwb-bc Business Consulting GmbH1230 Wien, Khekgasse 33/2 Tel: +43 (1) 9619438Mail: [email protected]: www.wb-bc.at

Tipp: Erstellen Sie zunächst Ihre eigene Strategy Map für Ihr Unternehmen und dis-kutieren Sie das Ergebnis mit einem Exper-ten, um den letzten Feinschliff an Ihrer Er-folgsstrategie vorzunehmen

Unternehmerweb.at

ab 2009

geht es in die

nächste

DIMENSION


Am 22. September 2008 eröffnete in Wien im 7. Bezirk ein neues Lokal. Inmitten unzähliger Konkurrenz und einer der Hochburgen der Wiener Gastronomie. Doch das kleine Lokal ist nicht auf den allseits bekannten Spittelberg-Straßen, wo der Weihnachtsmarkt dieser Tage besucht werden kann, zu finden. Vielmehr muss man in eine kleine Seitengasse, die gleich zu Beginn von zwei bekannten „Gastrotempeln“ flankiert ist, gehen.

In der Gardegasse, besagte Seitengasse des Spittelbergs, gibt es - mit etwas weniger Ballung - weitere G a s t r o n o m i e s t ä t t e n . Vom „Spice“, einem Eventlokal mit Bar-Atmosphäre inklsuive Quizabend und Live-Musik, geht’s weiter zum „Goldmund“ - einem Bio-Beisl mit nettem Garten im Sommer, bis zum „Käuzchen“, einer Studentenhütte mit gutem Preis-Leistungsverhältnis.

Auf der Lokalrunde sticht ein neues Lokal ins Aug: FLAIR – Die 7. Atmosphäre. Geführt von einem jungen Paar, das seine gastronomischen Wurzeln in der internationalen 4 und 5 Stern-Gastronomie hat. Und genau diese Komponenten machen

neugierig: Warum machen sich High Potentials der internationalen Gastroszene mit einem kleinen Lokal selbständig? Warum ausgerechnet im 7. Bezirk, wo es nur vor Konkurrenz wimmelt? Und warum wird das Lokal in einer Seitengasse, abseits des normalen Trubels mit gewünschter Laufkundschaft und Fluktuation, gewählt? Was bedeutet „FLAIR – Die 7. Atmosphäre“? Diesen

und weiteren Fragen ist die Erfolgsmagazin-Redaktion auf die Spur gegangen.

Erfolgsmagazin im Interview mit den Gastronomen Martin Milchberger und der Gastronomin Daniela Loth.

Erfolgsmagazin: Sie kommen beide aus der

internationalen Top-Gastronomie, waren in vielen Städten der Welt aktiv, haben in weltweit renommierten Häusern gearbeitet, hatten führende Positionen inne und eine steile Karriere lag vor Ihnen. Was bewegt, bei so einem Lebenslauf mit großartigen Zukunftsperspektiven, zum Weg in die Selbständigkeit?

Milchberger: Wissen Sie, man hat zwar gewissen Freiraum, kann aber trotzdem nicht ganz seinen

Vorstellungen freien Lauf lassen. Gewisse Entscheidungen dauern, in Häusern wo wir tätig waren, auch einfach zu lange.

Man muss sich unter anderem bewusst sein, dass man nie Nr. 1 sein wird. Es wird immer jemand Übergeordneten geben.

Ein weiterer Aspekt ist sicher auch, dass in Bereichen, in denen wir aktiv waren, kaum Zeit für eine vernünftige Familienplanung bleibt. Man ist einfach immer für den Job engagiert und zielstrebig unterwegs. Zusätzlich fällt Zeit für notwendige Schulungen und gewählte Fort- und Weiterbildungen usw. an.

Loth: Für mich war wichtig, dass ich mich mit dem eigenen Lokal selbstverwirklichen kann. Hier weiß ich, dass ich ohne große Umwege ans gewünschte Ziel komme. Ich kann nun alle gesammelten Erfahrungen in das eigene Projekt stecken und versuchen, es bestmöglich umzusetzen.

Erfolgsmagazin: Sie haben sich mit Ihrem Lokal wohl an einem der gastronomisch belebtesten Plätze Wiens, im 7. Bezirk - Spittelberg, angesiedelt. Wie kam es zu dieser Entscheidung?

Milchberger: In Berlin habe ich gesehen, wie es ist, wenn viele Gastromiestätten auf engem Raum sind. Das muss nicht zwangsläufig ein Nachteil sein. Konkurrenz belebt den Markt und bietet dem

neue WeGe Mit flaiR einSChlaGen!GaStRonoMiSChe unteRnehMenSentWiCKlunG unD -WaChStuM.



Kunden Alternativen. Sie gehen wahrscheinlich auch lieber wohin, wo Sie eine gewisse Auswahl haben. Gerade, wenn Personengruppen, mit unterschiedlichen Bedürfnissen, unterwegs sind, ist eine gute Lokalauswahl letztendlich für alle eine Bereicherung. So ergibt sich ein guter Austausch - eine normale Fluktuation.

Und wir sind trotz, oder gerade wegen dieser Lage, immer gut besucht. Für die kurze Zeit, seitdem es unser Lokal gibt, möchte ich sagen: Sehr gut besucht. Hier sehe ich mich in meinen Erfahrungswerten , wie bereits erwähnt, bestätigt. Und selbstverständlich ist es die Herausforderung und Bestätigung, die man als Profi sucht. (lacht)

Loth: Ja, in der Gastronomie ist die Auslandserfahrung mit unter eine der Wichtigsten. Sie ermöglicht gewisse Situationen aus anderen Perspektiven zu betrachten. Unser Credo war: Wenn es in Berlin funktioniert, warum nicht auch in Wien?? Wichtig ist: Immer offen für Neues zu sein!

Erfolgsmagazin: Wie differenzieren Sie sich zu den anderen Lokalen? Womit überraschen Sie Ihre Gäste?

Milchberger: Differenzieren und überraschen ist bei uns eins. Wir zählen auf Qualität und Angebot, den nötigen Wow – Effekte und die optimale Preis- Leistungsgestaltung. Das heißt bei uns steht Top-Service für unsere KundInnen an erster

Stelle. Bei uns zählt Frischequalität - alles wird absolut frisch und tagaktuell zubereitet. Im Bereich der Preisgestaltung gibt es beispielsweise den Mittagstisch inklusive eines Getränkes um 6,50 Euro oder unsere Cocktails täglich zum tollen After Work-Preis.

Erfolgsmagazin: Wie kam es zum Namen „Flair – Die 7. Atmosphäre“? Was ist das besondere an Ihrem Konzept?

Loth: Danke für die Frage, sonst hätte ich noch zum Vorhergehenden ergänzen müssen (lacht). Das Besondere, mit dem wir uns klar differenzieren und unsere Gäste überraschen, ist Flair und Atmosphäre. Flair bedeutet für uns Harmonie, Stimmung. Ein Lokal mit Stil. Die Atmosphäre bringt den nötigen Wohlfühleffekt, der auch immer wieder das „wow“ beinhaltet.

Uns ist wichtig, dass sich jeder bei uns wohlfühlt. Wir machen bei unseren Gästen keine Unterschiede. Hier können wir alle unsere

Erfahrungen aus der langjährigen Schule, die wir in den renommiertesten Häusern und Hotels, wie beispielsweise dem Sacher oder dem Hilton, sammeln konnten, einbringen. Jeder ist bei uns Top-Gast: Der König!

Erfolgsmagazin: Sie haben von Beginn an Wachstum und Expansion eingeplant. Zukünftig soll es „Flair - Die 5., 6. usw. Atmosphäre“ – also jeweils den Bezirken zugeordnete Lokale - geben. Welchen Stufen- und Entwicklungsplan gibt es dazu? Was sind Ihre Meilensteine?

Milchberger: In 2Jahresabständen sollte expandiert werden. Wichtig ist, dass aber unsere Grundpfeiler „Flair“ und „Atmosphäre“ immer gewahrt bleiben. Es darf als in keinem Betrieb an Flair fehlen.

Das Wichtigste sind gut ausgebildete, erfahrene, fähige, einsatzbereite, serviceorientierte und loyale Mitarbeiter. Mit ihnen können wir Qualität und eine kontinuierliche Linie sichern.

Erfolgsmagazin: Wie wichtig sind diese Entwicklungsschritte für Sie?

Loth: Sehr wichtig! Es hilft enorm in der beruflichen Weiterentwicklung. Ich sehe ja bereits jetzt, wie weit mich meine bisherigen Erfahrungen gebracht haben. Ich habe immens aus Fehlern gelernt, viel reflektiert und mich dadurch weiterentwickelt. Ich kann es mit meinem neuen eindrücken und Erfahrungen nur noch besser machen. Und das ist sehr wichtig für die nächsten Atmosphären, die noch folgen werden. (lacht)



Erfolgsmagazin: Sie nicht nur privat seit längerem, sondern nun seit 22. September 2008 auch beruflich verbunden. Sie treffen seither gemeinsam maßgebliche Entscheidungen, sehen sich rund um die Uhr, bauen gemeinsam an Ihrer beruflichen Zukunft. Wie gefällt Ihnen die neue Lebenssituation?

Milchberger: Wir leben nun seit 5 Jahren zusammen und es ist toll, denn jeder lernt von jedem. Wir haben gemeinsame Erfolge, Misserfolge und prägende Erlebnisse. Wir kämpfen gemeinsam für ein Ziel. Das bindet noch stärker.

Loth: Wir lernen uns, nach mittlerweile 5 Jahren Beziehung, nun noch intensiver kennen. Wir lernen auf neuen und vielfältigeren Ebenen sehr viel von- und miteinander. Es schweißt noch enger zusammen. Wir schöpfen daraus gemeinsame Kraft, noch höhere Ziele zu setzen. Es gibt nun auch mehr Verständnis für einander und Anerkennung für die Arbeit, die jeder von uns beiden jeden Tag aufs Neue leistet. Wir schaffen uns unser eigenes, und somit das höchste Lob dadurch, wenn unsere Gäste mit einem entspannten Lächeln das Lokal verlassen, und versprechen gerne wiederzukommen.

Erfolgsmagazin: Sie haben nur am Sonntag geschlossen. Von Montag bis Samstag sind Sie, jeweils von 11:00 Uhr bis ca. 02:30 Uhr, durchgehend vor Ort im Lokal. Wie gestaltet

sich Ihr gemeinsames Zeitmanagement, also Ihre gemeinsame Freizeit?

Milchberger: Da ist Planung und Zeitmanagement par excellence gefragt. Wir versuchen Zeit füreinander zu finden, aber vor allem auch für unsere Familien. Hier ist das klassische gemeinsame Essen oder der Kaffee am Nachmittag eingeplant. Am Abend versuchen wir Freunde zu treffen oder den freien Tag gemeinsam ausklingen

zu lassen.

Das ist aber vor allem auch die Zeit, wo wir Bars und andere Lokale anschauen. Wenn man den Beruf zur Leidenschaft macht, dann muss man sich natürlich auch die Mitbewerber ansehen, um den Markt zu kennen, abschätzen zu können und neue Inspirationen zu bekommen.

Loth: Mit ist unsere gemeinsame Zeit sehr wichtig. Ich finde lange, ausgedehnte Spaziergänge als tollen Ausgleich. Hier ist zeit, sich auszutauschen und vor allem zu erfahren, wie es dem Partner geht,

und wie er sich fühlt. Ein wichtiger Punkt, wie ihn Martin schon erwähnt hat, ist es, Familie und Freunde zu besuchen um neue Kraft, Unterstützung und vor allem neuen Mut zu tanken. Und: Viel Essen, um sich für die bevorstehende Woche zu stärken. Viel Schlaf, um wieder fit auszusehen. Erholung für die Augenringe … (lacht).

Erfolgsmagazin: Drehen wir gemeinsam die Zeit um ein paar Jahre vor: Wir schreiben das Jahre

2012. Was hat sich verändert?

Milchberger: Zuerst einmal, werden unsere Nachnamen werden die Gleichen sein. (lächelt zu Loth) In ein paar Jahren wird es Flair die 7. Atmosphäre, Flair die ? . Atmosphäre, Flair die ?. Atmosphäre geben. Und! Wir werden nicht mehr 18 Stunden, und das 6mal die Woche im Betrieb stehen.

Loth: … es stehen mittlerweile 2- 3 weitere Atmosphären mit freundlichen und zuvorkommenden Mitarbeiter, die unsere Ausfassung von Gastronomie und Service widerspiegeln. Noch mehr zufriedene Gäste. Wir sind dann hauptsächlich für die Werbung und das Marketing zuständig, um auf die Wünsche und Bedürfnisse unserer Gäste noch besser eingehen zu können.

Erfolgsmagazin: Eine abschließende Frage an Sie beide gerichtet. Wie formulieren Sie ganz individuelle Ihre Vision in einem prägnanten Satz?

Milchberger: Qualität stirbt zuletzt.Loth: Ein freundliches Lächeln wird auf der ganzen Welt verstanden.

red.


FLAIR - Die 7. AtmosphäreGardegasse 2 | 1070 WienTel.:+43676/366-16-72www.flair-lounge.at/


Für Unternehmensent-wicklung und für geziel-tes Wachstum benötigen Unternehmen nachhal-tigen Aufbau und vor allem den Erhalt von Wissen. Hier geht es in erster Linie um die Sum-me des betrieblichen, in-ternen Know-hows sowie um das Wissen eigene und fremde Technologi-

en, Märkte und Innovationen betreffend.

Besonders bedeutend ist vor allem das erlernte, angeeignete und erfahrungsreiche Wissen von MitarbeiterInnen. Sie sind oft das Zünglein an der Waage und entscheiden über Handlungsfähigkeit, Effizienz und Flexibilität eines Unternehmens. Wertvolle MitarbeiterInnen zu halten und Wis-sensmanagement aufzubauen, ist der Schlüssel für die unternehmerischen Erfolge in der Zukunft.

Es ist Basis für einen erfolgreichen unternehme-rischen Routenplan, der den nötigen Vorsprung ermöglicht.

Dipl.-Ing. Dr. Reinhard Willfort, von 1997 bis 2001 als Innovationsforscher an der Techni-schen Universität Graz mit den Schwerpunkten Wissensmanagement und Kreativitätstechniken beschäftigt, promovierte 2000 in den Fächern

Innovations- und Wissensmanagement mit Aus-zeichnung.

Dr. Willfort ist Gründungsmitglied des Wissens-management Forums und Mitglied des Manage-ment-Teams der Plattform Wissensmanagement. Er ist Fachbuchautor und Lektor in den Fächern Innovations- und Wissensmanagement an der Donau Universität Krems, an der Fachhochschule Eisenstadt und an der Fachhochschule Joanneum. Seit 2001 ist er geschäftsführender Gesellschaf-ter der ISN – Innovation Service Network GmbH und begründete 2007 die Neurovation GmbH. In seinem aktuellen Arbeits- und Forschungsfeld „Neurovation“ beschäftigt er sich mit der Förde-rung und Gestaltung von individuellen Kreativi-täts- und Lernprozessen bei WissensarbeiterInnen durch den Einsatz von Web 2.0 Technologien.

Erfolgsmagazin im Interview mit Dipl.-Ing. Dr. Reinhard Willfort.

Erfolgsmagazin: Was ist Ihre Definition von Wis-sensmanagement?

Willfort: Wissensmanagement kann vereinfacht als „der bewusste Umgang mit dem Thema Wis-sen“ definiert werden. Aus unternehmerischer Perspektive sehe ich Wissensmanagement als Ma-nagementaufgabe, um den Weg vom Mitarbeiter/-in zum „Mitdenker/-in“ auf wertschätzende Art und Weise zu gestalten.

Erfolgsmagazin: Welche Bedeutung hat Wissens-management – Ihrer Erfahrung nach - für kleine und mittlere Unternehmen?

Willfort: KMU haben die Besonderheit, dass sehr viel Wissen auf wenige Personen konzentriert ist. Im Unterschied zu den Großen, „wissen KMU da-her, was sie wissen“. Sie können deshalb Wissen rasch transferieren oder neues Wissen aufbauen. Aus wirtschaftlicher Perspektive hat sich auch in KMU Wissen zu einem wesentlichen Wertschöp-fungsfaktor entwickelt. Nachdem Produkte oder Dienstleistung heute sehr komplex sind, müssen sich KMU intern stärker spezialisieren, um nach außen offen für Kooperationen zu sein. Das Er-gebnis sind dynamische, flexible Wissensnetz-werke, die daraus einen großen Leistungsvorteil gegenüber den „Großen“ generieren können.

Erfolgsmagazin: Welche Auswirkungen hat Wis-sensverlust bei kleinen Unternehmen?

Willfort: Die Wissenssicherung ist bei neun von zehn KMU ungelöst. Wissensverlust kann ein KMU daher hart treffen und kritische wirtschaft-liche Konsequenzen mit sich bringen. Man sollte also bewusst mit einer Risiko-Brille auf die ei-genen Strukturen und Kompetenzen sehen, um zu wissen, wo erfolgskritisches Wissen vorliegt. Damit kann man auch frühzeitig Vorsorgemaß-nahmen treffen. Aus einer Innovationsperspekti-ve kann ein Wissensverlust aber auch zu neuen

RoutenPlanunG füR naChhaltiGeS WiSSenSManaGeMent.WiSSen füR entWiCKlunG unD WaChStuM SiCheRn.


rEinharD willfort


Chancen führen. Denn damit kommt auch wieder neues Wissen in das System und ev. Innovations-barrieren, die oft tief in den Köpfen verankert sind, können überwunden werden.

Erfolgsmagazin: Welche Effizienz- und Umsatz-steigerung kann durch Wissenssicherung bei klei-nen Unternehmen erzielt werden? Gibt es hier Er-gebnisse?

Willfort: Wissenssicherung ist meist mit einem Mehraufwand verbunden und braucht Ressour-cen. Insofern wird damit zwar einem möglichen Verlust vorgebeugt, es gibt meiner Ansicht nach aber keinen direkten Zusammenhang mit einer Umsatzsteigerung. Viele Unternehmen haben in der Vergangenheit den Fehler gemacht, Wissens-sicherung ausschließlich mit IT-Einsatz und Do-kumentation lösen zu wollen. Die meisten dieser Ansätze sind gescheitert, weil man das wertvolle Wissen einer Organisation schwer dokumentieren kann. Moderne Methoden setzen beim „menschli-chen Wissensträger“ an, und versuchen den Men-schen eine längerfristige Perspektive zu bieten, damit ihr Wissen im Unternehmen bleibt.

Erfolgsmagazin: Ist Wissensmanagement punktu-ell und projektgebunden oder langfristig und pro-zessorientiert zu verfolgen?

Willfort: Der besondere Umgang mit Wissen kann in Projektform beginnen, sollte aber nach Projek-tende nicht mehr enden. Insofern sollte dem The-ma Wissensmanagement von Anfang an eine län-gerfristige Perspektive zugrunde gelegt werden. Die Prozessorientierung kann hilfreich sein, soll-te aber nur dort verfolgt werden, wo das Denken

in Prozessen schon verankert ist. In KMU sollte Wissensmanagement aber auf jeden Fall durch Aspekte des persönlichen Wissensmanagements erweitert werden.

Erfolgsmagazin: Wie kann Wissen im Unterneh-men gebunden werden?

Willfort: In der Regel steckt das erfolgskritische Wissen eines Unternehmens in den Köpfen von erfahrenen Wissensträgern und kann schwer über-tragen oder konserviert werden. Wer sich das vor Augen führt, kommt automatisch zu Lösungen, die den Wissensträger Mensch in den Vordergrund stellen. Dazu gehört das Vertrauen in deren Fä-higkeiten, ausreichend Freiraum für deren Ent-faltung und für Lernprozesse. Diese neue Klasse an Wissensarbeitern hat nämlich besondere An-sprüche und in der Regel eine höhere Motivation, etwas bewegen zu können, als andere. Daher ist es wichtiger die persönliche Perspektive solcher Kapazitäten regelmäßig mit der Entwicklungsli-nie des Unternehmens abzugleichen. Das ist die Basis für eine längerfristige Zusammenarbeit.

Erfolgsmagazin: Was sind Soft Facts im Wissens-management?

Willfort: In vielen Fällen dreht sich das Wis-sensmanagement ausschließlich um kognitives Wissen von Menschen. Soft Facts, wie emotiona-le oder kreative Intelligenz, werden aber zuneh-mend gefragt und sind wichtige Kompetenzen von Wissensarbeiter/-innen. Von besonderer Bedeu-tung ist aber das Thema „Credition“, wo es darum geht, seinem Umfeld eine glaubenswürdige Ein-heit zu präsentieren, wo Kommunikation, Hand-

lung und Wirkung ein authentisches Gesamtbild ergeben. Gerade in schwierigen Zeiten wie diesen, kann damit eine Führungskraft auf Wissensebene eine enorme Wirkung erzielen. Wer selbst in eine Depression fällt und sich von Umfragen bestäti-gen lässt, dass es uns jetzt schlecht geht oder ge-hen darf, wird das auch auf das Umfeld ausstrah-len. Insofern sind jetzt Führungskräfte gefragt, die an sich selbst glauben und Zukunftsperspek-tiven haben.

Erfolgsmagazin: Gibt es spezielle Methoden im Wissensmanagement, die bei kleinen Unterneh-men zur Verwendung kommen?

Willfort: Nein, es gibt aus meiner Sicht auch keine „Methoden des Wissensmanagements“ in Reinkultur. Das Methodenset im Wissensmanage-ment setzt sich in der Praxis aus einer Mischung von Methoden aus unterschiedlichen und bereits bekannten Bereichen zusammen. Da geht es meist um Methoden aus dem Personalmanagement - z.B. Mentoring, aus der Organisationsentwicklung - z.B. Job Rotation, aber auch aus dem Qualitäts-management. Bei Kleinstunternehmen konzent-riert sich das Wissensmanagement vor allem auf Methoden des persönlichen Wissensmanagements und natürlich auf das Thema „Lernen“.

Erfolgsmagazin: Können Sie uns ein erfolgreich umgesetztes Beispiel anführen?

Willfort: In diesem Zusammenhang darf ich auf das Buch „Wissensg’schichten“ hinweisen, das im November 2008 von der Wirtschaftkammer Österreich herausgegeben wurde. Seitens ISN ha-ben wir dazu Erfolgsgeschichten des Wissensma-



nagements, aus 40 Österreichischen Kleinstunter-nehmen quer über das gesamte Bundesgebiet und unterschiedlichste Branchen, identifiziert und aufbereitet. Davon sind 25 im Buch dokumentiert wiederzufinden.

Die Grundidee des Buchs war es, damit anderen Unternehmen Impulse für das eigene Wissensma-nagement zu liefern. Ich bin heute der Meinung, dass jedes Unternehmen, das erfolgreich am Markt unterwegs ist, bereits „Wissensschätze“ im eigenen Unternehmen hat, die es zu identifizieren und zu pflegen gilt. Das kann ein wichtiger erster Schritt sein.

Linktipp:http://www.innovatives-unternehmen.at/stories/5283490/

Erfolgsmagazin: Was hat für Sie Wissensmanage-ment mit Nachhaltigkeit zu tun?

Willfort: Zum Beispiel nachhaltig am Markt sichtbar zu sein und zu bleiben. Das hat - in Zei-ten wissensintensiver Wertschöpfung - viel mit Wissensmanagement zu tun.

Intern sollte die Nachhaltigkeit des Themas Wis-sensmanagement darin zu finden sein, dass es ein Teil der Unternehmenskultur und Mitdenken sowie

Wissen teilen ein gemeinsamer Wert aller Betei-ligten ist. Ein nachhaltig funktioniertes Wissens-management ist dann gegeben, wenn jedes Mit-glied einer Organisation bei jeder Handlung auch die Wissensperspektive ständig und spontan für sich, aber auch für andere „mitdenkt“ und selek-tiv informiert, dokumentiert oder kommuniziert. Damit kann anderen Personen ein großer Nutzen gestiftet werden. Und eine gute Kooperation be-ginnt eben mit „Geben“ und nicht mit Nehmen.

Erfolgsmagazin: Was ist Ihr persönlicher Tipp für klein- und mittelständische Unternehmer und unsere LeserInnen in Bezug auf Wissensmanage-ment?

Willfort: Als Wirtschaftstelematiker beobachte im Moment einen gegenläufigen Trend zu unse-rer Technologisierung der letzten Jahre: War es früher der Wunsch oder Status ständig am Mobil-telefon erreichbar zu sein, geht es heute mehr um die Frage, ob man sich leisten kann, länger nicht erreichbar zu sein.

Der Grund dafür ist in der zunehmenden Komple-xität unseres (Berufs-)Lebens zu finden.

Daher folgender Tipp:

Darauf achten, dass unsere Wissensumgebung und die verfügbare Technologie unser Leben einfa-cher und nicht noch komplexer macht. Dazu muss man aber auch bei sich selbst ansetzen und gerade in der Wissensarbeit geeignete Routinen erlernen und leben. Wer sich z.B. von laufend eintreffen-den E-Mails ablenken lässt, wird seinen Arbeits-tag in kleine Stücke zerschnippelt erleben.

Hier besteht Gefahr ineffizient zu werden, weil man nur mehr im „Reaktionsmodus“ unterwegs ist. Gerade jetzt ist es aber wichtig, an Zukunfts-themen zu arbeiten. Und das braucht Freiräume für kreative Arbeit an Ideen und für Lernen.

Aus persönlicher Sicht sollte man sich auch re-gelmäßig die Frage zu stellen, ob Kompetenzen, Neigungen und Aufgaben im Berufsleben ausrei-chend Überdeckung finden. Das ist besonders bei Wissensarbeit von hoher Bedeutung, wo Freizeit und Berufsleben immer mehr verschmelzen.

red.


ISN - Innovation Service NetworkDI Dr. Reinhard Willfort

Hugo-Wolf-Gasse 6aA-8010 GrazT +43.316.919229-0E [email protected]://www.innovation.at


Das 267seitige Programm der neuen B u n d e s r e g i e r u n g bietet kein Übermaß an substanziellen Aussagen und klaren F o r m u l i e r u n g e n . Bezüglich der a n g e b l i c h e n „ S t e u e re n t l a s t u n g “

kleiner Selbstständiger kann man trotzdem einige konkrete Dinge herauslesen. Für hemmungslosen Jubel besteht jedoch kein Anlass.

Einkommensteuertarif

Zu allererst wird es beim Einkommensteuertarif einige Anpassungen geben: Die Grenze, bis zu der man künftig gar keine Einkommensteuer zahlt, wird von 10.000 auf 11.000 Euro angehoben.

Der Eingangssteuersatz von 38,33% auf 36,5% gesenkt. Der Spitzensteuersatz von 50% gilt künftig nicht ab 51.000, sondern erst ab 60.000 Euro.

Da diese Reform offenbar unter dem Motto „Für alle ein bisschen was!“ steht, wird auch die Steuerersparnis äußerst moderat ausfallen und nur einen Teil der „kalten Progression“ der letzten Jahre ausgleichen.

Ein Beispiel: Bei einem Gewinn von 30.000 Euro hat allein die Geldentwertung, seit der letzten Steuerreform im Jahr 2005, immerhin 1.371 Euro an zusätzlicher Belastung gebracht. Der neue Tarif bringt in diesem Fall eine Steuersenkung von lediglich 593 Euro. Statt „Entlastung“ wäre es also korrekter, von einer „teilweisen Wiedergutmachung“ zu sprechen.

Steuerfreibetrag

Echte Vorteile bietet nur der neue Steuerfreibetrag, der – hoffentlich ab 1. 1. 2009 – kommen soll: Schon bisher konnte man bis zu 10% des Gewinns steuerfrei entnehmen, wenn derselbe Betrag in abnutzbare Anlagegüter oder begünstigte Wertpapiere investiert wurde. Diese 10% sollen künftig auf 13% erhöht werden, und bei Gewinnen bis 30.000 Euro entfällt künftig die Investitionsbedingung. Für unser oben genanntes Beispiel mit 30.000 Euro Gewinn bringt der neue Freibetrag also eine automatische Steuersenkung von weiteren 1.064 Euro. Das ergibt letztendlich eine tatsächliche Gesamtentlastung von 287 Euro im Vergleich mit dem Jahr 2005.

KleinverdienerInnen schauen durch die Finger.

Absolute KleinverdienerInnen - mit weniger als 10.000 Euro Gewinn - schauen jedoch durch die Finger. Da sie keine Einkommensteuer

bezahlen, bringen ihnen auch die oben beschriebene Tarifsenkung und der Freibetrag nichts. Für diese Personengruppe wäre ein Freibetrag bei der Sozialversicherung die bessere Maßnahme gewesen. Denn eines darf nicht vergessen werden: Gerade bei den einkommensschwachen Selbstständigen machen die Sozialversicherungsbeiträge - aufgrund der Mindestbeitragsgrundlagen - den Löwenanteil der Belastungen aus. Bevor bei unserem Beispiel mit 30.000 Euro Gewinn der erste Euro Einkommensteuer gezahlt wird, sind bereits 7.571 Euro zur Sozialversicherung gewandert.

Volker Plass ist Unternehmer in Wienund Bundessprecher der Grünen Wirtschaft

füR alle ein BiSSChen WaS!ReGieRunGSPRoGRaMM: Kein entlaStunGS- SonDeRn WieDeRRGutMaChunGSPaKet.

volkEr plass

stEuEr & rEcht

Volker PlassGrüne WirtschaftVolker Plass – BundessprecherT 01 / 523 47 28-0 M 0676 / 303 22 60E [email protected] W www.gruenewirtschaft.at


Alle Jahre wieder empfiehlt es sich, rechtzeitig vor dem Jahresende einen Steuer-Check zu ma-chen: Wurden auch alle Möglichkeiten legaler steuerlicher Gestaltungen wirklich genutzt und nichts übersehen? Was ist vor dem Jahreswech-sel noch unbedingt zu

erledigen? Denn am 32. Dezember ist es jeden-falls zu spät!

Steuertipps für Unternehmer

Forschungsfreibetrag (FFB) oder Forschungsprämie

Der Forschungsfreibetrag „neu“ beträgt 25 %, die alternativ mögliche Forschungsprämie beträgt 8 %. Da der FFB bei Kapitalgesellschaften nur eine KöSt-Ersparnis von 6,25 % (25 % KöSt von 25 % FFB) bringt, ist die Forschungsprämie in diesem Fall günstiger. Gefördert werden generell Aufwen-dungen „zur Forschung und experimentellen Ent-wicklung“ (dh sowohl Grundlagenforschung als auch angewandte und experimentelle Forschung im Produktions- und Dienstleistungsbereich, zB

auch Aufwendungen für bestimmte Softwareent-wicklungen und grundlegend neue Marketingme-thoden). Neu ist ab der Veranlagung 2007, dass nur Aufwendungen in Betriebsstätten innerhalb des EWR begünstigt sind.

Für durch das BMWA bescheinigte Aufwendun-gen für volkswirtschaftlich wertvolle Erfindun-gen kann nach wie vor der „alte“ FFB von 25 % geltend gemacht werden, der insoweit sogar 35 % beträgt, als der Forschungsaufwand im Vergleich zum Durchschnitt der letzten drei Jahre gestiegen ist.

TIPP: Beim FFB „neu“ bzw bei der Forschungs-prämie sind im Gegensatz zum FFB „alt“ auch die Ausgaben für nachhaltig für die Forschung einge-setzte Investitionen begünstigt.

TIPP: Seit 2005 gibt es auch eine Forschungsför-derung für Auftragsforschungen, die vor allem KMUs zu Gute kommen soll, die Forschungsauf-träge extern vergeben.

Für ab 1.1.2005 erteilte Forschungsaufträge bis zu 100.000 € an bestimmte Forschungseinrichtun-gen kann ebenfalls der 25%ige FFB „neu“ oder die 8%ige Forschungsprämie geltend gemacht werden. Voraussetzung ist, dass der Auftraggeber bis zum Ablauf seines Wirtschaftsjahres dem Auf-tragnehmer (also der beauftragten Forschungsein-richtung) nachweislich mitteilt, bis zu welchem

Ausmaß er selbst die Forschungsbegünstigung in Anspruch nimmt. Der Auftragnehmer ist insoweit von der Forschungsbegünstigung ausgeschlossen.

Ende der Aufbewahrungspflicht für Bücher und Aufzeichnungen aus 2001

Zum 31.12.2008 läuft die 7-jährige Aufbewah-rungspflicht für Bücher, Aufzeichnungen, Belege und Geschäftspapiere des Jahres 2001 aus. Diese können daher ab 1.1.2009 vernichtet werden.

Beachten Sie aber, dass die Unterlagen dann wei-ter aufzubewahren sind, wenn sie in einem anhän-gigen Berufungsverfahren von Bedeutung sind, dass Aufzeichnungen und Unterlagen, die Grund-stücke betreffen, wegen allfälliger Vorsteuerrück-verrechnungen bis zu 22 Jahre aufbewahrungs-pflichtig sind und dass laut Unternehmensgesetz-buch (UGB) Unterlagen dann weiter aufzubewah-ren sind, wenn sie für ein anhängiges gerichtli-ches oder behördliches Verfahren, in dem Ihnen Parteistellung zukommt, von Bedeutung sind.

TIPP: Falls der Papierberg zu groß wird, kann man die Buchhaltungsunterlagen platzsparend auch elektronisch archivieren. Beachten Sie da-bei, dass für auf Datenträgern gespeicherte Buch-haltungsunterlagen die inhaltsgleiche, vollstän-dige und geordnete Wiedergabe bis zum Ablauf der gesetzlichen Aufbewahrungsfrist jederzeit ge-währleistet sein muss.

SteueRtiPPS ZuM JahReSenDe 2008 - teil 2

markus raml

stEuEr & rEcht

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Bildungsfreibetrag (BFB) oder Bildungsprämie

Zusätzlich zu den für die Mitarbeiter aufgewende-ten externen Aus- und Fortbildungskosten können Unternehmer einen Bildungsfreibetrag in Höhe von 20 % dieser Kosten geltend machen.

Für innerbetriebliche Aus- und Fortbildungsein-richtungen können die Aufwendungen nur bis zu einem Höchstbetrag von 2.000 € pro Tag für den 20%igen BFB berücksichtigt werden.

TIPP: Alternativ zum BFB für externe Aus- und Fortbildungskosten kann eine 6%ige Bildungs-prämie geltend gemacht werden. Für interne Aus- und Fortbildungskosten steht die alternative Prä-mie nicht zu.

GSVG-Befreiung für „Kleinstunterneh-mer“ bis 31.12.2008 Beantragen

Gewerbetreibende und Ärzte (Zahnärzte) können sich bis spätestens 31.12.2008 rückwirkend für das laufende Jahr auf Antrag von der Kranken- und Pensionsversicherung (Ärzte nur Pensions-versicherung) nach GSVG befreien lassen, wenn die steuerpflichtigen Einkünfte des Jahres 2008 maximal 4.188,12 € und der Jahresumsatz 2008 maximal 30.000 € betragen werden. Antragsbe-rechtigt sind Jungunternehmer (maximal 12 Mo-nate GSVG-Pflicht in den letzten fünf Jahren), Männer über 65 Jahre, Frauen über 60 Jahre oder Personen über 57 Jahre, wenn sie in den letzten fünf Jahren die obigen Grenzen nicht überschrit-ten haben.

Die neue Selbständigenvorsorge ab 1.1.2008

Im Rahmen eines Optionsmodells können auch Bauern und Freiberufler (zB Ärzte, Wirtschaft-streuhänder, Notare, Rechtsanwälte, Ziviltech-niker) an der neuen Selbständigenvorsorge teil-nehmen. Voraussetzung ist, dass sie bis Ende 2008 (bzw im Falle eines Berufsantritts nach dem 31.12.2007 innerhalb von 12 Monaten nach dem Berufsantritt) einen entsprechenden Antrag bei der Vorsorgekasse ihrer Wahl stellen. Dann sind jährlich 1,53% der Beitragsgrundlage (maximal bis zur Höchstbeitragsgrundalge) an die Vorsor-gekasse einzuzahlen.

Die interessanten steuerlichen Rahmenbedingun-gen verbessern die „Rendite“ erheblich:

Die • einbezahlten Beiträge sind als Pflichtbei-träge steuerlich voll absetzbar.Die • Veranlagung der Beiträge in der betriebli-chen Vorsorgekasse ist steuerfrei.Im Falle der • Auszahlung werden die angespar-ten Beträge wie eine Abfertigung nur mit 6 % besteuert. Im Falle der Übertragung des Gut-habens auf eine Pensionskasse ist die in der Folge ausbezahlte Pension sogar zur Gänze steuerfrei.

Spenden aus dem Betriebsvermögen

Spenden aus dem Betriebsvermögen an bestimm-te im Gesetz genannte begünstigte Institutionen (insbesondere an Forschungseinrichtungen und der Erwachsenenbildung dienende Lehreinrich-tungen, an Universitäten, diverse Fonds, Museen,

Bundesdenkmalamt etc) sind bis maximal 10 % des Gewinnes des unmittelbar vorangegangenen Wirtschaftsjahres steuerlich absetzbar. Damit der-artige Spenden noch im Jahr 2008 abgesetzt wer-den können, müssen sie bis spätestens 31.12.2008 getätigt werden.

Auch Geld- und Sachspenden bei (nationalen und internationalen) Katastrophenfällen (insbesonde-re bei Hochwasser-, Erdrutsch-, Vermurungs- und Lawinenschäden) sind seit 2002 als Betriebsaus-gaben absetzbar (und zwar betraglich unbegrenzt), allerdings unter der Voraussetzung, dass sie der Werbung dienen und werblich entsprechend ver-marktet werden.

Steuertipps für Arbeitgeber und deren Mitarbeiter

Optimale Ausnutzung des Jahressechstels mit 6 % Lohnsteuer

Wenn neben den regelmäßigen Monatsbezügen noch andere Bezüge (wie zB Überstundenver-gütungen, Nachtarbeitszuschläge, Schmutz-, Er-schwernis- und Gefahrenzulagen etc) zur Aus-zahlung oder etwa Sachbezüge nur zwölfmal jährlich zur Verrechnung gelangen, dann wird das begünstigt (nur mit 6%) besteuerte Jahressechstel durch Urlaubs- und Weihnachtsgeld in der Regel nicht optimal ausgenutzt. In diesem Fall könnte in Höhe des restlichen Jahressechstels noch eine Prämie ausbezahlt werden, die nur mit 6 % ver-steuert werden muss.

stEuEr & rEcht

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Prämien für Diensterfindungen & Verbesserungsvorschläge

mit 6 % Lohnsteuer

Für die steuerbegünstigte Auszahlung (mit 6 % Lohnsteuer) der Prämien für Diensterfindungen und Verbesserungsvorschläge steht ein zusätzli-ches, um 15 % erhöhtes Jahressechstel zur Verfü-gung. Allzu trivia le Ideen werden von den Lohn-steuerprüfern allerdings nicht als prämienwürdige Verbesserungsvorschläge anerkannt.

Zukunftssicherung für Dienstnehmer bis 300 € steuerfrei

Die Bezahlung von Prämien für Lebens-, Kran-ken- und Unfallversicherungen (einschließlich Zeichnung eines Pensions-Investmentfonds) durch den Arbeitgeber für alle Arbeitnehmer oder bestimmte Gruppen ist bis zu 300 € pro Jahr und Arbeitnehmer nach wie vor steuerfrei.Achtung: Wenn die ASVG-Höchstbeitragsgrund-lage noch nicht überschritten ist, besteht für die Zahlungen, wenn sie aus einer Bezugsumwand-lung stammen, Sozialversicherungspflicht.

Mitarbeiterbeteiligung bis 1.460 € steuerfrei

Für den Vorteil aus der unentgeltlichen oder ver-billigten Abgabe von Beteiligungen am Unterneh-men des Arbeitgebers oder an mit diesem verbun-denen Konzernunternehmen besteht ein Freibetrag pro Mitarbeiter und Jahr von 1.460 €. Der Vorteil muss allen Arbeitnehmern oder einer bestimmten Gruppe zukommen; die Beteiligung muss länger als 5 Jahre gehalten werden.

Weihnachtsgeschenke bis maximal 186 € steuerfrei

(Weihnachts-)Geschenke an Arbeitnehmer sind innerhalb eines Freibetrages von 186 € jährlich lohnsteuer- und sozialversicherungsfrei, wenn es sich um Sachzuwendungen handelt (zB Waren-gutscheine, Goldmünzen). Geldgeschenke sind immer steuerpflichtig.

Achtung: Wenn die Geschenke an Dienstnehmer über bloße Aufmerksamkeiten (zB Bücher, CDs, Blumen) hinausgehen, besteht Umsatzsteuer-pflicht.

Betriebsveranstaltungen (zB Weihnachtsfeiern) bis 365 € pro

Arbeitnehmer steuerfrei

Für die Teilnahme an Betriebsveranstaltungen (zB Betriebsausflug, Weihnachtsfeier) gibt es pro Arbeitnehmer und Jahr einen Steuerfreibetrag von 365 €. Denken Sie bei der betrieblichen Weih-nachtsfeier daran, dass alle Betriebsveranstaltun-gen des ganzen Jahres zusammengerechnet wer-den. Ein eventueller Mehrbetrag ist steuerpflich-tiger Arbeitslohn.

Mag. Markus Raml

Raml und Partner Steuerberatung GmbHMuseumstraße 31a | 4020 Linz T +43(0)732/640000F +43(0)732/640000-44 [email protected]

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Als Sie Ihr Unternehmen gegründet haben, haben Sie sich viele Gedanken gemacht, wie die Abläufe sein sollen. welche Wer-bung Sie machen werden. Wie der Vertrieb funktio-nieren soll uvm.

Doch kaum jemand macht sich zu diesem Zeitpunkt schon Gedanken über die

Zahlungskonditionen, die Sie als Unternehmer Ih-ren Kunden einräumen werden. Doch bereits jetzt sollte für eine gute Kunden–/ Lieferantenbezie-hung der Grundstein gelegt werden. Denn in Ihren AGBs sollten Sie bereits einen Rahmen vorgeben, in dem später Ihre Zahlungsvereinbarungen lie-gen.

Es ist essentiell, dass Sie bereits in Ihrem AGBs festlegen, dass Sie bei Zahlungsverzug bzw. nach den ersten Mahnschritten Mahnspesen und Ver-zugszinsen berechnen. Nur so ist dies rechtlich stichfest, und Sie können diese tatsächlich auch Ihrem Kunden weiterverrechnen.

Da die meisten Unternehmer nicht wissen, wel-chen Zinssatz Sie für Zahlungsverzug wählen sol-len, hier ein Tipp: 10% p.a. sind gerechtfertigt, und auch noch weit unterhalb des gesetzlich fest-gelegten Höchstzinssatzes.

Desweiteren sollten Sie bereits in Ihrem AGBs festlegen, innerhalb welcher Frist Ihr Kunde zu zahlen hat (bei Rechnungsempfang, innerhalb von 14 Tagen u.v.m.). Somit haben Sie dies nicht nur auf den Rechnungen, sondern auch bereits bei Vertragsabschluss mit dem Kunden geklärt.

Generell gilt: Je mehr ich über meinen Kunden weiß, desto besser kann ich die Zahlungsmoda-litäten auf ihn abstimmen. Informieren Sie sich daher so gut wie möglich über Ihr Gegenüber. Sollte abzusehen sein, dass Ihren Kunden finanzi-elle Schwierigkeiten bevorstehen, sollten Sie nur auf Vorkasse liefern.Ist die Bonität jedoch ausge-zeichnet, ist sicherlich ein etwas großzügigeres Zahlungsziel ein gutes Kundenbindungsmittel.

Gehen Sie immer mit Fingerspitzengefühl vor und vor allem auch so, wie Sie als Unternehmer gerne selbst behandelt werden möchten.

Nutzen Sie den aktuellen Fachblog: http://inkasso.unternehmerweb.at

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Gerade zum Ablauf eines erfolgreichen Geschäfts-jahres ist es dann und wann empfehlens¬wert, auch darüber nachzuden-ken, ob das Unterneh-men auch für zukünftige Geschäftsperioden opti-mal aufgestellt und die Weichen damit für den weiteren Geschäftserfolg gelegt sind.

Dies kann damit beginnen, dass die vom Unter-nehmer verwendeten „Allgemeinen Geschäfts-bedingungen“ auf ihre Aktualität hin überprüft werden. Oft ergibt sich aufgrund gesetzlicher Regelungen ein Anpassungsbedarf von verwen-deten „Allgemeinen Geschäftsbedingungen“. Ins-besondere wenn diese in Form von sogenannten Vertragsformblättern verwendet werden. Hier ist besonderes Augenmerk auf die Vereinbarung der Verzugszinsen zu legen, des - falls möglich - Aus-schlusses von Haftungen und Gewährleistungen sowie entsprechenden Gerichtsstandsvereinba-rungen.

In diesem Zusammenhang wäre in jedem Unter-nehmen gegebenenfalls auch zu überprüfen, wie es mit der Debitorenbuchhaltung steht. Oft verhält es sich in Unternehmen so, dass hier kein systema-tisches und einheitliches Mahnwesen besteht, was

zur Folge hat, dass "gutes Geld" noch bei Kunden liegt, das bereits aufgrund von Fälligkeiten an das Unternehmen zu überweisen gewesen wäre. Hier sollte gegebenenfalls auch eventuell ein Rechts-anwalt mit der Eintreibung offener Forderungen beauftragt werden. Insbesondere im Hinblick auf die anstehende Abschwächung der Konjunktur ist darauf hinzuweisen, dass wahrscheinlich mit vermehrten Insolvenzen bzw. Zahlungsausfällen bei Kunden zu rechnen ist. Gerade in diesem Hin-blick wäre es ratsam, entsprechende Maßnahmen hinsichtlich einer funktionierenden Eintreibungs-automatik zu setzen.

Des Weiteren stellt sich bei vielen Unternehmen oft die Frage, ob optimaler Versicherungsschutz besteht, bzw. ob nicht bei den Versicherungen so-gar Überdeckungen bestehen. Hier wäre ratsam, die gesamten Versicherungsverträge und Polizzen entsprechend zu durchforsten, ob gegebenenfalls eine entsprechende Erhöhung einer Versicherung (beispielsweise Vermögensschadenshaftpflicht, etc.), bzw. eine Kündigung von nicht mehr be-nötigten Versicherungspolizzen stattfinden kann. Dies kann zu Einsparungen in beträchtlicher Höhe führen.

In diesem Sinne wäre natürlich auch zu überle-gen, ob das Unternehmen als solches wirtschaft-lich geführt wird, und Altlasten wären zu berei-nigen. Hier empfiehlt sich, im Hinblick auf die insbesondere im Arbeitsrecht einzuhaltenden

Kündigungsfristen, die rechtzeitige Planung von personalpolitischen Maßnahmen.

Des Weiteren sollte sich jeder gewissenhafte Un-ternehmer dann und wann die Frage stellen, ob die gegenwärtige Rechtsform für das geführte Unter-nehmen noch die richtige ist. Hierbei sind, neben der Unternehmensgröße und Anzahl der Gesell-schafter, als Kriterien auch das Haftungspotential der ausgeübten Tätigkeit, der Wunsch nach Flexi-bilität, Fragen der Unternehmensnachfolge sowie steuerliche Auswirkungen zu berücksichtigen.

Insbesondere im Hinblick auf die Abschwächung der Konjunktur wäre es wahrscheinlich im einen oder anderen Fall - bei einer entsprechenden Un-ternehmensgröße - ratsam, eine Gesellschaftsform zu finden, in welcher der Gesellschafter nur mehr beschränkt mit seiner Einlage haftet.

Hier würden sich insbesondere die Gesellschaft mit beschränkter Haftung sowie die Aktiengesell-schaft anbieten. Eine Mischform wäre hier noch die GmbH & Co KG. Auf etwaige Umgründungs-maßnahmen, die nach dem Umgründungssteuer-gesetz gegebenenfalls steuerbegünstigt vorge-nommen werden können, sollte auch bereits bei der Bilanzerstellung zum Jahresende Bedacht genommen werden. Dies deshalb, weil zwar Um-gründungen bis zu neun Monate rückwirkend zu einem Stichtag durchgeführt werden können - das heißt, auf den Stichtag 31.12.2008 kann noch bis

in WelChe RiChtunG Geht’S? WiChtiGe ReChtStiPPS RunD uM Den JahReSWeChSel!

michaEl schEED

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30.09.2009 umgegründet werden - jedoch müssen entsprechende Verträge und auch die Bilanzen be-reits vorher gewissenhaft vorbereitet werden, um eine erfolgreiche Umgründung entsprechend zu gewährleisten.

Beispielsweise würde sich die Einbringung ei-nes Einzelunternehmens in eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung anbieten. Bei diesem Vor-gang könnten auch Vermögensgegenstände, wie etwa die Betriebsliegenschaft, im Vermögen des bisherigen Einzelunternehmers verbleiben. Hier könnte beispielsweise - aus steuerlicher Sicht wahrscheinlich vorteilhaft - eine Vermietung des Betriebsgrund-stückes an die neue Gesellschaft mit beschränkter Haftung erfolgen.

Jedenfalls muss jedoch eine Umgründung entspre-chend vorbereitet werden. Und dazu gehört neben dem Rechtsanwalt natürlich auch der Steuerbera-ter des Unternehmens. Aufgrund der Komplexität und der Vielzahl der, bei der Wahl der optimalen Rechtsform zu prüfenden Kriterien, muss für je-des Unternehmen eine maßgeschneiderte Lösung sorgfältig erarbeitet werden.

Mag. Michael Scheed

Mag. Michael ScheedRechtsanwaltMarktplatz 4, A-4311 SchwertbergTel.: +43-7262-63178-0Fax: +43-7262-63178-10Sprechstelle Linz:Huemerstraße 1, 4020 LinzTel.: [email protected] | www.scheed.co.at

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PrOFitiereN uNd kOmmeNtiereN

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Marketing hat eine zentrale betriebswirtschaftl iche Funktion. Es bedeutet soviel wie „auf den Markt bringen“. Es nimmt aber auch eine große Rolle in der übergreifenden m a r k t o r i e n t i e r t e n Unternehmens führung ein. Erfolgreiches Marketing ist der

Garant sich am Markt erkennbar und zuordenbar zu machen und letztendlich zu behaupten. Professionelle Marketingmaßnahmen sind Basis für jeden Unternehmenserfolg.

Oft werden professionelle Marketingkonzepte und Maßnahmen lediglich Unternehmen ab einer gewissen Größe zugeschreiben. Ein grober Fehler. Gerade Einpersonenunternehmen (EPU), Kleinst- und Kleinunternehmer müssen auf professionelles Marketing bauen und das weitreichende Potential erkennen. Marketing hat in seiner Vielfältigkeit eine rasante Entwicklung hinter sich und bietet viele neue Möglichkeiten für kostengünstige, aber hocheffiziente Marketingkonzepte.

Univ.-Doz. Dr. Claus Ebster, MBA, geschäftsführender Gesellschafter von MarketMentor Consulting, Marketingberatung und Markt- & Meinungsforschung, unterrichtet er

als Universitätsdozent am Lehrstuhl für Marketing der Universität Wien. Seien Lehrtätigkeit übt er unter anderem an der Medizinischen Universität Wien, der Webster University, der Diplomatischen Akademie und der Lauder Business School aus. Er ist Verfasser zahlreicher wissenschaftlicher Publikationen aus den Bereichen Konsumentenverhalten und Marktpsychologie. Autor von Fach- und Lehrbüchern über Hodegetik (Lehre vom wissenschaftlichen Arbeiten) und Marktforschung.

Erfolgsmagazin im Interview mit Univ.-Doz. Dr. Claus Ebster, MBA.

Erfolgsmagazin: Wie ist die geschichtliche Entwicklung des Begriffs „Marketing“? Wie rasch erkannte man die Bedeutung?

Ebster: Das Marketing ist ein Jahrtausende alter Prozess und zugleich eine sehr junge Disziplin. Wann immer ein Austauschprozess stattfindet, zum Beispiel Ware gegen Geld, findet Marketing statt. Marketingmanagement ist die gezielte Optimierung solcher Austauschprozesse.

Und diese Optimierung findet schon seit jeher statt. Marketing gibt es also wohl schon so lange, wie das älteste Gewerbe der Welt …

Marketing als Unternehmensfunktion und als wissenschaftliche Disziplin ist hingegen sehr jung.

Erst Anfang des 20. Jahrhunderts hat man in den USA angefangen, sich damit zu beschäftigen.

Erfolgsmagazin: Gibt es im neuen Jahrtausend einen Wandel der Begriffsdefinition „Marketing“?

Ebster: Marketing wird immer wieder neu definiert – im Grunde geht es aber immer um die Optimierung von Austauschprozessen. In den letzen Jahren wurde der Marketingbegriff immer mehr ausgeweitet. Man beschäftigt sich mittlerweile auch mit Personalmarketing, hier wird Arbeitskraft gegen Lohn oder Gehalt ausgetauscht, sowie Social Marketing, zum Beispiel Marketing im Dienst der Verkehrssicherheit, oder Medizin-Marketing, denn auch Ärzte und Spitäler haben das Marketing entdeckt, und Politischem Marketing, dessen neueste Kreation die „Marke Obama“ ist.

Erfolgsmagazin: Welche Bedeutung schreiben Sie „Marketing“ dem Bereich der EPU und kleinen Unternehmen zu?

Ebster: Für kleinere Unternehmen ist effektives Marketing - meines Erachtens nach - noch wichtiger, als für große Unternehmen. Denn sie müssen viel stärker um jeden einzelnen Kunden „kämpfen“.

In gewisser Weise ist es in kleineren Unternehmen aber auch einfacher und schneller möglich, innovative Marketingkonzepte und –techniken,

Die BeDeutunG von MaRKetinG Bei ePu & KleinunteRnehMeRn. neue WeGe DuRCh GeZielte MaSSnahMen.

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claus EbstEr


wie beispielsweise Virales Marketing und Guerrilla Marketing umzusetzen, weil die Entscheidungsstrukturen einfacher und flexibler sind. Kleine Unternehmen sind auch meist näher „am Puls des Kunden“.

Erfolgsmagazin: Welchen Marketinginstrumenten schreiben Sie, in Bezug auf genannte Zielgruppe, besondere Bedeutung zu?

Ebster: Eine für KMUs wichtige, aber häufig noch nicht ausreichend eingesetzte Marketingfunktion ist die Marktforschung. Das hat sicher auch mit den beschränkten finanziellen Mitteln zu tun. Aber gute, innovative Marktforschung muss nicht notwendigerweise teuer sein.

Es gibt auch viele kostengünstige Methoden die Start-ups und KMUs verwenden können, um mehr über ihre Kunden und Zielgruppen zu erfahren. In jeder größeren Universitätsbibliothek gibt es zum Beispiel gratis zugängliche Datenbanken, die eine Fülle relevanter Informationen über Märkte, Zielgruppen und Konkurrenten bieten. Was die Marketingkommunikation betrifft, ist sicher die Public Relations und dabei insbesondere die Medienarbeit als besonders geeignetes Mittel für KMUs zu nennen. Wer professionelle Kontakte mit Journalisten pflegt, erhält die Möglichkeit mit dem eigenen Unternehmen in den Medien präsent zu sein. Und das ohne größere finanzielle Auslagen. Voraussetzung ist allerdings, dass man auch etwas zu sagen hat, das für die Medien interessant ist. Wer glaubt, mit reinen Werbebotschaften durchzukommen, wird lange auf ein entsprechendes Medienecho warten müssen.Erfolgsmagazin: PR und Werbung wird oft

mit Marketing gleichgesetzt? Wie ist die klare Trennung zu definieren? Wo finden sich die drei Begriffe wieder vereint?

Ebster: Marketing und Werbung werden wirklich sehr oft gleichgesetzt. Das hat sicher damit zu tun, dass die Werbung und auch andere Kommunikationsmaßnahmen, wie Verkaufsförderung und Public Relations, für den Konsumenten einfach am sichtbarsten sind. Wer erinnert sich nicht an einen besonders unterhaltsamen Werbespot oder ein interessantes Firmen-Event? Marketing ist aber viel mehr als nur Werbung und Kommunikation. Marketing bedeutet die Ausrichtung des Unternehmens am Kunden und am Markt. Im Endeffekt geht es im Marketing darum, die Wünsche und Bedürfnisse von Kunden herauszufinden und Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, die diese Bedürfnisse besser als die Konkurrenz befriedigen. Werbung und Public Relations gehören natürlich auch dazu. Aber sie sind im Endeffekt eben nur ein Baustein im gesamten Marketing-Mix.

Erfolgsmagazin: Was ist nun ein Marketing-Mix? Können Sie ein Beispiel anführen?

Ebster: Unter dem Marketing Mix versteht man die gesamten operativen Marketingaktivitäten eines Unternehmens. Nehmen wir an, Sie möchten ein Catering-Service eröffnen. Der Marketing Mix umfasst dabei zum Beispiel Entscheidungen über die Produktpalette, den Markennamen, die Zusatzleistungen, die den Kunden geboten werden, den Internetauftritt, die Festsetzung der optimalen Preise, Kommunikationsmaßnahmen, um das Unternehmen bekannt zu machen und

vieles mehr.

Erfolgsmagazin: Können Sie uns ein paar Beispiel bringen, wo Marketingaktionen wenig Budget in Anspruch genommen, aber einen enormen Mehrwert und eine Steigerung bewirkt haben?

Ebster: Spontan fällt mir da ein kleines Restaurant in der Wiener Innenstadt ein, das seit Jahren recht erfolgreiches Marketing betreibt. Und zwar ohne große Werbemaßnahmen. Die innovative Marketingidee ist die Preispolitik des Unternehmens:

Jeder Gast zahlt für das Essen so viel oder so wenig wie er will. Das klingt im ersten Moment wohl etwas abenteuerlich. Da das Unternehmen das Konsumentenverhalten seiner Gäste eben sehr gut versteht, ist es gerade wegen dieser ungewöhnlichen Preispolitik hoch profitabel.

Erfolgsmagazin: Was sind – auch im Bereich von Kleinunternehmen - klassische Marketingziele? Wie langfristig sind diese zu planen?

Ebster: Klassische Marketingziele sind zum Beispiel die Erhöhung des Marktanteils, des Bekanntheitsgrads der Marke oder die Verstärkung der Kundenbindung an das Unternehmen. Der Planungshorizont hängt sehr stark von der jeweiligen Branche ab, liegt aber üblicherweise zwischen einem und fünf Jahren.

Erfolgsmagazin: Welche Literatur empfehlen Sie zur Entwicklung eines innovativen, kostensparenden Marketingplans?

markEting


Ebster: Ein empfehlenswertes, anwendungsorientiertes Buch, in dem die Entwicklung eines Marketingplans Schritt für Schritt erklärt wird, ist „Marketing Planning – A workbook for marketing managers“ von Sally Dibb und Lyndon Simkin. In diesem Buch finden sich vor allem sehr hilfreiche Arbeitsblätter, die die Erstellung eines Marketingplans erleichtern. Wer lieber auf ein deutschsprachiges Buch zurückgreift und sich vom Titel nicht abschrecken lässt, liegt sicher mit „Marketing für Dummies“ von Alexander Hiam recht gut.

Erfolgsmagazin: Was ist Ihr oberster, persönlicher Marketing-Leitsatz, den Sie unseren LeserInnen mitgeben möchten?

Ebster: „Das schlechteste Marketing ist gute Werbung für schlechte Produkte!“ Es geht im Marketing nicht vorwiegend um „Hype“ und das Erheischen von Aufmerksamkeit. Vielmehr geht es darum, Kunden glücklich zu machen - und selbst natürlich auch davon zu profitieren. Wer das schafft, der kann das dann natürlich der Welt mit Pauken und Trompeten verkünden.

red.

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Univ.-Doz. Dr. Claus Ebster, MBALehrstuhl für MarketingUniversität WienRudolfinergasse 1/9, A-1190 [email protected] Tel. (01) 4277-38017Mobil: 0650 717 8118

Lieber Leserinnen und Leser des Erfolgsmagazins!

Wahrscheinlich wäre es smarter zur Weihnachts-zeit ein Gospel-Konzert anzukündigen. Oder auf einen Kunsthandwerkweihnachtsmarkt der besonderen Art aufmerksam zu machen. Doch ich empfehle Ihnen, in wirtschaftlichen Zeiten wie diesen, sich mit Richard Wagners Gesamt-kunstwerk „Der Ring des Nibelungen“ zu be-schäftigen.

Vor allem, wo doch dieser Tage der 4.Teil des Werkes „Götterdämmerung“ an der Wiener Staatsoper Premiere, unter der musikalischen Leitung des zukünftigen Generalmusikdirektors der Wiener Staatsoper Franz-Welser Möst, fei-erte, und die Adventszeit doch ursprünglich der Besinnung diente.

Vorstellungen sind am 14., 19. und 28. Dezem-ber – Beginn ist jeweils um 17 Uhr. Stehplatz-karten sind direkt am Abend der Veranstaltung ab € 3.-!! erhältlich. Für all jene, für die ein

Ausflug nach Wien nicht in Frage kommt: Wag-ners „Ring“ ist natürlich auch als DVD oder CD-Einspielung im guten Fachhandel erhält-lich. Sehr zu empfehlen die Einspielung mit Ja-mes Levine und dem Orchester der Metropoli-ten Opera.

Ich wünsche Ihnen bei Wagners „Ring“ viel Er-kenntnis und ein erfolgreiches und erfüllendes neues Jahr, in der Hoffnung, mit meinen Beiträ-gen auch 2009 Ihr Leben zu verfeinern.

Mit besten Genüssen

Christian Vranek

Christian Vranek |Kultur-Unternehmer+43 664 4437252 | [email protected]

Kultur-TIPPvon Christian Vranek


„Die Stieglbrauerei zu Salzburg gratuliert dem stolzen Vater.“, so die Headline eines kleinen Folders, der in einem Geschenkpaket enthalten ist, den junge Eltern in österreichischen G e b u r t s k l i n i k e n überreicht bekommen. Das ist neu und unerwartet. Mit allem rechnet man

ja, was in einem solchen Geschenkpaket alles enthalten ist: Windeln, Babynahrung, eine Stärkung für die Mutter. Aber Bier für den Vater? Der Folder entpuppt sich als Gutschein für einen 6er-Träger Stieglbier.

Das Konzept dahinter, das die Brauerei Stiegl angewendet hat, heißt „Trojanisches Marketing“ und nutzt unter anderem die Technik, freudige Ereignisse als trojanische Pferde für die Platzierung von Werbebotschaften zu nutzen.

Bei allen Ereignissen, die für ein Individuum überdurchschnittlich positiv sind, erfolgt eine körperliche Reaktion, die zur Ausschüttung

besonderer „Glückshormone“ führt. Das erzeugt nicht nur ein subjektiv erlebtes Ge-fühl von Glück und Freude, sondern bewirkt auch, dass das Gehirn ein erhöhtes Aufmerksamkeitspotenzial aufweist. Das bedeutet, dass in Glücksmomenten die Bereitschaft zur Aufnahme von Informationen deutlich gesteigert ist. Gleichzeitig ist der Mensch in für ihn freudigen Situationen seiner Umwelt gegenüber grundsätzlich positiv eingestellt. Hochstimmung führt zu erhöhter Fehlertoleranz, lässt leichter über Dinge hinwegsehen, die normalerweise – d. h. in der gewöhnlichen Alltagsstimmung – zu einer Stimmungsbeeinträchtigung führen würden. Gute Stimmung tendiert prinzipiell zur Selbsterhaltung; der Mensch versucht bewusst oder unbewusst, sich diese Stimmung nicht verderben zu lassen und

so lange wie möglich in diesem positiven Zustand zu bleiben.

Das Programm des Gehirns sieht eine weitere Möglichkeit vor, das Glück zu perpetuieren. Jedes positive Ereignis zeichnet im Gedächtnisapparat ein besonders nachdrückliches Bild auf, ein besonderes Engramm. Wissen Sie noch, wo und wie das war,

als Sie Ihre Führerscheinprüfung absolviert und bestanden haben? Haben Sie noch das Bild vor sich, wie es war, als Sie Ihre erste „richtige“ Arbeitsstelle bekommen haben? Erinnern Sie

sich noch an die Zeremonie, als Sie das erste Mal für eine sportliche, wissenschaftliche oder künstlerische Leistung öffentlich geehrt wurden? Alle diese Ereignisse sind stark emotional geprägt gewesen, und Sie erinnern sich – egal, wie lange diese Ereignisse zurückliegen – noch heute daran, als sei es erst gestern gewesen.

Physiologische Gehirn-Mechanismen

Inzwischen ist die Neurowissenschaft dahinter gekommen, warum das so ist. Man hat durch so genannte bildgebende Verfahren der Medizin (z. B. Computertomographie) festgestellt, dass es bestimmte Areale im Gehirn sind, die während der Wahrnehmung emotional stimulierender Ereignisse besonders aktiv sind, erkennbar an einer überdurchschnittlich hohen Feuergeschwindigkeit der beteiligten Synapsen, die sich messen lässt. Die Untersuchungen zeigen, dass besonders die Amygdala (der Mandelkern) und der Hippocampus aktiv sind, die auch örtlich nahe bei einander liegen. Dabei stellt die Amygdala den Sensor für den Emotionsgehalt einer Nachricht dar, und der Hippocampus ist stark in alle Gedächtnis- und Erinnerungsprozesse involviert. Wenn man messen kann, dass in stark emotionalen Situationen beide Areale gleichzeitig aktiviert werden, bedeutet das eine „enge Verzahnung von Emotionen und Erinnerungen“, wie Christian Scheier dies in seinem Buch „Wie Werbung wirkt“ 2006 formuliert hat.

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Andere Autoren sprechen von „Erinnerungsbergen“ („reminiscence bumps“, zu denen sich wichtige emotionale Erlebnisse auftürmen (vgl. Markowitsch/Welzer 2005). „Die Gefühle sind dabei als Gedächtnisverstär-ker aktiv“, wie die Autoren ausführen. In zahlreichen klinischen Versuchen an Mäusen und Menschen haben auch andere Forscher diese Zusammenhänge bestätigt. Ohne diese neuen wissenschaftlichen Studien kennen zu können, erkannte Marketing-Papst Philip Kotler bereits 1974: „Atmospherics ist he effort to design buying environments to produce specific emotional effects in the buyer that enhance his purchase probability.“

Daraus lässt sich schlussfolgern, dass freudige Ereignisse, die einen starken emotionalen Einfluss haben, die latente Bereitschaft des Gehirns erhöhen, andere Ereignisse aus dem zeitlichen Umfeld ebenso nachhaltig zu erinnern, wie das freudige Ereignis selbst. Das freudige Ereignis – in Wahrheit eigentlich also das subjektive Glücksgefühl – wird mit den In-formationen verknüpft, die in diesem Moment aufgenommen werden. Diese werden so ebenfalls positiv „aufgeladen“ und in das positive Gehirn-Engramm integriert. Das führt dazu, dass jedes Mal, wenn diese Information bewusst oder unbewusst abgerufen bzw. reaktiviert wird, ein positives Gefühl entsteht und wahrgenommen wird. Dadurch wird die Information selbst zum „Glücksbringer“.

Trojanisches Marketing nutzt diese physiologischen Gehirn-Mechanismen aus. Das „Rezept“ lautet: Verbinde die (Werbe-, Kommunikations-) Inhal-te, die du positiv bei deiner Zielgruppe

„aufladen“ willst, mit einem Ereig-nis, das für die Mitglieder der Zielgruppe positiv besetzt ist. Damit er-reichst Du, dass deine Botschaft nicht nur positiv abgespeichert, sondern später positiv erinnert wird. Freudige Ereignisse im Leben eines Menschen sind alle Begebenheiten, die mit einem Erfolgserlebnis verbunden sind oder anderweitig überdurchschnittlich positiv erlebt werden (Beispiele siehe Kasten).

Eigentlich bedient sich Werbung schon seit langem dieses Prinzips des Trojanischen Marketings. Noch immer ist der Weinbrand „Asbach Uralt“ in Deutschland eine bekannte Marke und wird als besonderes deutsches Produkt erlebt. In den 1950er Jahren war Asbach eines der ersten Unternehmen, das das damals neue Medium Fernsehen für seine Werbung nutzte. Der zu dieser Zeit kreierte Werbeslogan „Wenn einem so viel Gutes widerfährt – das ist schon einen Asbach Uralt wert“ verwendete bereits das trojanische Prinzip. In den Fernsehspots wurden Situationen

markEting

Die gute Stimmung nutzen: Freudige

Ereignisse als „trojanische Pferde“

Beispiele …» … aus dem familiären Bereich

Geburtstag•Namenstag•Hochzeit (Grüne, Silberne, Goldene etc.)•Geburt eines Kindes, Taufe•Erstkommunion, Firmung, Konfirmation•

» … aus dem AusbildungsbereichSchuleintritt, -übertritt•Positive Semesterabschlüsse•Bestandene Prüfungen•Abitur, Matura•Verliehene Diplome, Zertifikate•Sponsion, Promotion, Habilitation•

» … aus dem ArbeitsbereichJobwechsel•Beförderung•Jubiläum•Belobigung, Auszeichnung•Projektabschluss•Pensionierung•

» … aus dem privaten BereichÖffentliche Ehrung, Ordensverleihung•Vereinsgründung•Wahl in Vereinsfunktionen•Lottogewinne & sonstige Spielgewinne •Sportliche Erfolge•Neues Auto•Neues Haus, neue Wohnung•Urlaub, Urlaubsreise•Feste, Partys•Konzert-, Theaterbesuche•

» … aus dem Schnittpunkt mit öffentlichen Ereignissen

Wichtige Sportereignisse (WM, EM, •Olympische Spiele)Wichtige Kultur-Events, Festivals•Religiöse Feiertage•Nationale Feiertage/Gedenktage•

» … aus dem B2B-BereichGewinnen eines großen Auftrags•Abschluss eines wichtigen Projekts•Firmenjubiläum•(Re-)Launch eines (neuen) Produkts•Erschließung eines neuen Marktes•


Funktioniert die Zusammenarbeit Ihrer Mitar-•beiter so produktiv wie möglich? Können Sie auch von einem anderen Ort als •Ihrem Büroschreibtisch, egal mit welchem Gerät, auf all Ihre Daten zugreifen? Sind Ihre sensiblen Daten vor Angriffen von •außen und inneren Problemen ausreichend ge-schützt?

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2. Teilnahme an drei Etappen:Danach beginnen die drei Etappen: „Produk-tivität“ (ab jetzt bis 15.1.2009), „Mobilität“ (16.1.2009 bis 28.2.2009), „Sicherheit“ (1.3.2009 bis 15.4.2009).

3. Selbsttest pro Etappe: Die angemeldeten Teil-nehmer erhalten pro Etappe eine E-Mail, in der sie gebeten werden einen Selbsttest auszufüllen und ihre Unternehmen in Bezug auf die einzelnen Themen der Etappen zu bewerten.

Gewinne: Alle Teilnehmer, die die Selbsttests für alle Etappen absolviert haben, sind für den Haupt-preis qualifiziert und können von den Preisrich-tern ausgewählt werden. Für jene Teilnehmer, die bei mindestens einer Etappe mitmachen, bietet sich die zusätzliche Chance, einen Etappenpreis zu gewinnen.

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gezeigt, in denen sympathische Menschen positive Ereignisse erlebten. Nach einem solchen Ereignis gönnten sie sich in deutlich sichtbarer Zufriedenheit ein Glas Asbach Uralt. Über Jahrzehnte blieb

dieser Spruch aktiv und trug sehr zum erreichten Markenimage bei. Von einem ähnlichen Konzept lebte die ebenfalls berühmt gewordene Werbung der Zigarettenmarke HB. HB-Männchen, an die sich viele von uns sicher noch gut erinnern; die Spots wurden zwischen 1957 und 1984 produziert und ausgestrahlt. Seitdem ist der Ausdruck „in die Luft gehen wie ein HB-Männchen“ Bestandteil des allgemeinen Sprachgebrauchs geworden.

Auch heutige Unternehmen verwenden das trojanische Prinzip der freudigen Ereignisse, ohne es allerdings so zu nennen. Im Buch „Trojanisches Marketing® - Mit unkonventioneller Werbung zum Markterfolg“, das ich zusammen mit Wolfgang A. Engel geschrieben und im April 2008 auf den Markt gebracht habe, sind einige Beispiele dazu zu finden.

So z. B. Red Bull in der Universität oder das eingangs erwähnte Stieglbier in der Geburtsklinik.

In der parallel dazu eingerichteten troja-nischen Community www.TrojanischesMarketing.com treffen sich Interessierte, um das Thema weiter zu diskutieren. Das Buch zeigt an einer Reihe von Beispielen auf, welche weiteren trojanischen Pferde es gibt, die als indirekter Zugang zum Kunden genutzt werden können.

Top-Tipp: Aktueller Blog zum Mitmachen! Lesen Sie mehr

zum Thema „Trojanisches Marketing“ unter: http://trojanischesmarketing.unternehmerweb.at

Mag. (FH) Roman Anlanger

markEting

Mag. (FH) Roman AnlangerLeiter des Fachhochschul-Studiengangs"Technisches Vertriebsmanagement"Fachhochschule des bfi WienGiefinggasse 6ENERGYbase1210 WienTel: +43-1-720 12 [email protected]://www.fh-vie.ac.atNeues Wirtschaftsfachbuch: http://www.TrojanischesMarketing.com

Schon GEWUSST!

12.462,78 m2 KunstschneeflächeDie Firma Snow Business aus ließ am 23. November 2006 auf der Bond Street in Lon-don eine Fläche mit 12.462,78 m2 im weißen Glanz erstrahlen und bedeckte die Gesamt-fläche mit Kunstschnee. Am selben Tag wurde die Weihnachtsbeleuchtung aktiviert.

66.326 Feuerwerkskörper an über 40 Standorten2007 gab es auf der Insel Madeira das größte Feuerwerk der Welt! Innerhalb von 8 Minuten wurden an 40 Standorten 66.326 Feuerwerk-skörper in den Nachthimmel geschossen.

Kuschelige Weihnachten bei -68 °C -68 °C wurden 1933 bestätigter Weise im si-birischen Dorf Oymyakon in Russland gemes-sen.

Markendesign seit 1885Seit 1885 greift Tate & Lyle´s Golden Sirup auf ein unverändertes Markendesign zurück. Es gab lediglich während des Ersten Welt-krieges kleinere Änderungen.

Quelle: Guinness World Records 2008


Was hat ein Virus mit Marketing zu tun? Viral-Marketing be-schreibt Werbestrate-gien, die darauf ab-zielen, Personen zu We i t e re m p f e h l u n g e n einer bestimmten Sache zu animieren: Zum Bei-spiel eine Website zu besuchen, ein bestimm-tes Video auf Youtube

anzusehen, oder einen Blick auf ein besonderes Angebot eines Online-Shops zu werfen.

Ein Virus verschafft sich durch diese Strategie eine exponentielle Verbreitung:

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Dieselbe Verbreitungsstrategie macht sich das Viral-Marketing zu Nutze. Im WWW gedeiht die-ser Virus am besten. Hier kann er sich Aufgrund der vielfältigen Kommunikationsmöglichkeiten rasant verbreiten. Viral-Marketing ist die Kunst, die altbewährte „Mund-zu-Mundpropaganda“ ge-schickt anzustoßen, und die Verbreitung elektro-

nisch ablaufen zu lassen. Dies gilt sowohl offline als auch online. Aber in keinem anderen Medium, lassen sich Botschaften so schnell verbreiten und Erfolge messen, wie im Internet.

Drei Beispiele zum

besseren Verständnis.

Beispiel 1: Werbespiel Moorhuhn Ein weithin bekanntes Beispiel für Viral-Mar-keting war das Werbespiel Moorhuhn der Firma Johnnie Walker. Das Spiel konnte auf der Inter-netseite jonniewalker.com kostenlos herunterge-laden werden und wurde durch Weiterempfehlung zu einem echten Hit. Allerdings muss angemerkt werden, dass sich das Spiel zwar sensationell rasch und weit verbreitet hat, jedoch niemals be-ziffert werden konnte, ob es zu einer positiven Marketingwirkung geführt hat. Das Spiel ist jedenfalls nicht mehr auf der Firmenwebsite zu finden.

Beispiel 2: Blair Witch Pro-jectEin auch nachgewiesen kom-merziell erfolgreiches Beispiel für Virales Marketing war der Film Blair Witch Project. Der Erfolg des Low-Budget-Films (2,5 Millionen Produktionsbud-get, 25 Millionen Marketing-

budget, 250 Millionen Einnahmen!) beruhte vor allem darauf, dass es gelang, für sehr viel Mund-propaganda im Internet, per E-Mail und auf Foren zu sorgen.

Beispiel 3: Hoax! - Unseriöses Viral-Marke-ting.Den Viral-Ansatz, für die Verbreitung von Bot-schaften, wählen aber nicht nur seriöse Geschäfts-leute. Ein Beispiel hierfür ist folgendes Mail (das in unterschiedlichen Varianten im Internet kur-siert): Bei der Firma Motorola gibt es kostenlose Handys!!!

Um der Marke Nokia Paroli zu bieten, die übri-gens das Gleiche macht, verschenkt Motorola nagelneue WAP-Handys, um ihren eigenen Be-kanntheitsgrad zu erhöhen. Alles was zu tun ist, ist mindestens acht Leute per E-mail über die Ak-

von a, naCh B, naCh C iM eilteMPo!viRal-MaRKetinG alS GeZielte StRateGie.

markEting

pEtEr klapal


tion in Kenntnis zu setzen. „WICHTIG: Sendet eine Kopie eurer e-Mail an [email protected]“

Bei dieser E-Mail handelt(e) es sich mit Sicher-heit nicht um eine Viral-Werbemaßnahme eines Mobiltelefonherstellers, sondern um eine Falsch-meldung, die vermutlich von professionellen Spa-mern, die es auf die Sammlung von E-Mailadres-sen abgesehen haben, in das WWW eingeschleust wurde.

Auch für diese Art von Virus gibt es einen eige-nen Terminus: Hoax (engl. für Jux, Scherz, Scha-bernack oder Schwindel).

Viral-Marketingchance für kleine und mittlere Unternehmen.Um eine Viral-Marketingaktion in der Größenor-tung der Beispiele 1 und 2 abzuwickeln, Bedarf es neben Kreativität, in der Regel auch eines ent-sprechenden Marketingbudget und ausreichender Ressourcen. Daher hier drei Beispiele wie klei-nere Unternehmen mit vertretbarem finanziellen und zeitlichen Aufwand Viral-Marketingtechni-ken nutzen können.

Beispiel 1: WeiterempfehlungsfunktionBei dieser, in die Internetseiten integrierte Funk-tion senden Nutzer befreundeten Nutzern ein E-Mail, mit der Aufforderung, sich auf einer be-stimmten Webseite ein Produkt, ein Video oder einen Text anzuschauen. Eine solche Information sollte gezielt und prominent in Seitenbereichen (Produkten, Contents) eingesetzt werden, wo davon ausgegangen werden kann, dass sie einen Mehrwert bieten: Innovation, Sensation, Gut-scheine, etc.

Beispiel 2: Partner- AffiliateprogrammeBei Partnerprogrammen platzieren Websitebe-treiber (Affiliate), gegen eine erfolgsbasierende Vergütung, fremde Inhalte (Banner, Texte, Pro-duktangebote, usw.) auf ihrer Seite. Wird darü-ber ein Lead oder ein Verkauf auf der Seite des Werbetreibenden (Merchant) generiert, erhält der Affiliate eine vereinbarte Vergütung.

Affiliates sind eine Community, die relative leicht erreicht werden kann. Werbetreibende können so für eine rasche Verbreitung ihrer Angebote im Internet sorgen. Voraussetzung hierfür sind ein spannendes Vergütungsmodell und Produkte, die sich gut verkaufen.

Beispiel 3: DownloadsBieten Sie nützliche Dateien, zum Beispiel Whi-tepapers oder originelle Screensaver, kostenlos zum Download an. Wenn Sie gut sind, wird sich das Service bei Ihren Kunden und Interessenten herumsprechen.

Peter Klapal

markEting

high.one Marketing OG Unternehmensberatung und Informationstechnologie Schottenfeldgasse 63/2, 1070 Wien +43 664 14 14 [email protected] www.highone.at

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Mit einer ausgeklügel-ten Positionierung im Hintergrund, einem Kun-dennutzen, der auf den Punkt gebracht ist und gut aufbereiteten Marke-tingunterlagen, sind sie bestens gerüstet, um ans Eingemachte zu gehen: Den Sales-Prozess.

Für viele BeraterInnen, TrainerInnen & Coaches ist der Sales-Prozess das große Fragezeichen Ihrer unternehmerischen Tä-tigkeit. Wie kommt man nun an potentielle Kun-den? Wie bekomme ich einen Termin? Was genau mache ich bei diesem Termin? Alles Fragen, de-nen ich mich heute - gemeinsam mit Ihnen - wid-men möchte.

Pre-SalesEine sauber geführte Marketingdatenbank, die mit Kontakten Ihrer Zielgruppe befüllt ist und re-gelmäßige Werbeimpulse durch PR- und Werbe-aktionen sind die erste Notwendigkeit am Weg zu neuen Aufträgen. Ausgehend von diesen Aktionen werden Sie sich leichter tun, telefonische Termin-vereinbarungen vorzunehmen. Denn: Es ist um ein Vielfaches leichter, einen Termin bei Menschen, die Ihren Namen schon kennen, zu bekommen, als Neukunden zu gewinnen, die von Ihnen noch nie etwas gehört haben.

Das VerkaufsgesprächBeim Verkaufsgespräch werden Sie vom Kunden zum ersten Mal auf die Probe gestellt. Ihre po-tentiellen Kunden werden Sie prüfen, ob Sie das halten, was Sie versprechen. Umso mehr besteht die Notwendigkeit, dass Sie das Gespräch führen. Ich stelle Ihnen dafür ein einfaches Modell vor, das den Verlauf eines Verkaufsgesprächs in leicht verdauliche Happen teilt. Es hilft Ihnen dabei, das Gespräch mit Souveränität zu einem Ende zu füh-ren.

1. Phase: BeziehungsaufbauEin Lächeln auf dem Gesicht. Ein freundlicher Händedruck. Der erste wichtige Schritt ist getan. Es liegt an Ihnen, das Eis zu brechen. Beginnen Sie das Gespräch, und lassen Sie sich ruhig auf eine Unterhaltung der leichteren Art ein. Geübte lenken schon hier das Gespräch auf Gemeinsam-keiten mit dem Gesprächspartner und lesen in den Affinitäten des Gegenübers.

2. Phase: BedarfserhebungLeiten Sie zu gegebener Zeit in den Teil über, in-dem Ihnen Ihr potentieller Kunde seine Ausgang-situation beschreibt. Stellen Sie hier durchwegs offene Fragen, um so viel Information wie mög-lich zu bekommen.

3. Phase: Empfehlung der VerkäuferInJetzt ist Ihre Expertise gefragt. Nachdem Sie ge-nügend Information über die Lage Ihrer Kundin

erhoben haben, liegt es an Ihnen, eine Lösung zu präsentieren. Vorraussetzung ist ein exaktes Ver-ständnis Ihrer Produkte, und der damit verbunde-nen Nutzen. Wenn das nicht vorhanden ist, wer-den Sie spätestens jetzt vom Kunden als unwis-send verurteilt.

4. Phase: AbschlussSprechen Sie darüber, ob Sie ein Angebot legen werden, oder wann Sie das nächste Mal in Kon-takt treten. Da es bei Beratungsleistungen und Trainingsangeboten meist um verhältnismäßig hohe Summen geht, lassen Sie Ihren Kunden Be-denkzeit. Mit Gewalt eine Unterschrift auf einem Vertrag zu ergattern, wirkt hier meist nur kontra-produktiv.

Zu guter Letzt fassen Sie zum vereinbarten Zeit-punkt telefonisch nach und holen sich Ihren wohl-verdienten Auftrag ab. Viel Erfolg!

Robert Gittenberger

PoSitionieRen. inSZenieRen. faKtuRieRen.teil 3: faKtuRieRen

robErt gittEnbErgEr

markEting

HIGH PERFORMANCEVermarktung für BeraterInnen, TrainerInnen & CoachesAnton Langer Gasse 19/1, 1130 WienT + 43 1 – 802 05 87M +43 664 – 340 22 46E [email protected] www.high-performance.org

B u s i n e ss & S u cce ss C o n s u l t i n gHIGH PERFORMANCE


Nutzen Sie Trends, Mode-erscheinungen, sich verän-dernde Umweltfaktoren.Die Anpassung Ihres Produk-tes / Ihrer Dienstleistungen an neue Zielgruppen, habe ich im letzten Artikel behan-delt. Dadurch machen Sie Ihr Produkt für eine bestimmte Personengruppe wahrnehm-bar. Die Wahrnehmung dieser

Personengruppe ist durch deren soziodemogra-phischen und psychographischen Wahrnehmungs-filter getriggert.

Hinzukommt, dass diese Filterwirkung saisonal oder aufgrund von Trends, Modererscheinungen und aufgrund sich ändernder Umweltfaktoren be-einflusst wird. Genau das kann man für das eigene Produkt nutzen. Einem Trend oder einer Mode folgt eine gewisse Gruppe an Persönlichkeiten. Sofern diese Zielgruppe für Sie interessant ist, versuchen Sie sich diese nutzbar zu machen.

Saisonalen Änderungen.Die saisonalen Änderungen sind prädestiniert da-für, Kaufimpulse zu setzen. Durch spezielle An-gebote. Wie man im Schwarm der saisonalen Wer-bung auf sich aufmerksam machen kann, erleben wir derzeit in ein paar Werbungen von Einzelhan-delsketten. Da ist vom Weihnachtshasen und blö-den Geschenken die Rede. Wie immer man dazu

steht: Es ist der Versuch, innerhalb saisonaler Werbung eine Aufmerksamkeit zu erreichen.

Modeerscheinungen.Über einen etwas längeren Zeitraum kann man Modeerscheinungen nutzen. Besonders Werbe-mittel eignen sich gut, an Modeerscheinungen an-gepasst zu werden. Zum Beispiel haben schon vor längerer Zeit Ornamente Einzug in Werbemittel, Verpackungsdesign – ja sogar Produktdesign ge-halten. Das erhöht die Möglichkeit, dass Ihr Pro-dukt von jemandem aus einer bereits angespro-chenen Zielgruppe wahrgenommen wird, den Sie bisher noch nicht erreichten. Des Weiteren kön-nen Sie dadurch Aktualität vermitteln. Sie erhö-hen dadurch die Durchdringung in den einzelnen Zielgruppen.

Trends.Trends sind eher langfristig anzusetzen. Und wir-ken sich eher auf die strategische Ausrichtung des Unternehmens aus. Zum Bei-spiel: Ein ge-sellschaftlicher Wertewandel - demnach setzen Sie eine/mehre-re Maßnahme/n, damit Ihnen die Z i e l g r u p p e n nicht abhanden

kommen. Will man diesem Wandel entsprechen, muss sich das ganze Unternehmen und alle han-delnden Personen und Services dem unterordnen. Als Beispiele kann man hier anführen, dass Hard-ware Hersteller beginnen, den geringen Stromver-brauch ihrer Hardware zu bewerben. Das ökologi-sche Bewusstsein hält also Einzug in die IT.

Trendsetter.Das i-Tüpfelchen wäre es nun, wenn Sie einen Trend auslösen könnten. Also Trendsetter sind. Das bedingt jedoch eine Themen- oder Innovati-onsführerschaft.

An dieser Stelle möchte ich nun die ersten drei Teile dieser Serie zusammenfassen, in der ich die Wandlungsmöglichkeiten eines Produktes/ einer Dienstleistung aufgezeigt, um die Chancen am Markt zu erhöhen. Lassen wir diese Zusammen-führung nun in eine Matrix einfließen, sieht das für Ihr Produkt/ Ihre Dienstleistung so aus:

„iM WanDel DeR Zeit teil 3“: effiZienZSteiGeRunG DuRCh nutZunG aKtuelleR tRenDS!

markEting

mario typplt


So können Sie sich einen Überblick über die even-tuell möglichen oder notwendigen Anpassungen verschaffen. Vergessen Sie dabei aber nicht, dass das Produkt dennoch wiedererkennbar sein muss. Top-Tipp: Mehr Infos und ein direkter Informa-tionsaustausch und Diskussionen sowie das Plat-zieren von Anmerkungen unter: www.producting.unternehmerweb.atSchauen Sie vorbei und reden Sie mit!

Fröhliche Weihnachten!

Mario Typplt

markEting

Mario TyppltUnternehmensberatung &Produkt Marketing Agentur e.U.Tel: +43 1 324 [email protected]

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EXPERTEN-BLOGs

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So Ihr Lieben, Dezember ist für einen Caterer ein Horror Monat!

Insofern kurz, qualitativ und bündig die diesmaligen Cocktailtipps:

Einfach, mit ein paar neuen Kreationen,

die karibische Sonne nach Hause bringen:

Grey Goose Cosmopolitan4cl Grey Goose Vodka1,5cl Preiselbeer-SirupSaft von 1/2 Limette1cl Triple Sec5cl Cranberryjuice

Grey Goose Vodka mit den restlichen Zutaten in einen mit Eis gefüllten Shaker geben. Gut schütteln und anschließend in eine eisgekühlte Cocktailschale abseihen. Mit einer Orangenzeste servieren.

Bombay Saphire Crushed4cl Bombay Sapphire4 Kumquats2cl frischer Limettensaft2 Teelöffel brauner RohrzuckerCrushed Ice

Vier der Länge nach halbierte Kumquats in ein hohes Glas geben. Zwei Teelöffel braunen Rohrzucker hinzufügen und mit einem Stößel leicht zerdrücken.

Das Glas randvoll mit Crushed Ice füllen. Bombay Sapphire Gin und frischen Limettensaft eingießen und mit einem Barlöffel umrühren.

Adam Gortvai

DeZeMBeR KaRiBiK-CoCKtailS

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Adam GortvaiGeschäftsführender GesellschafterIdeal Eventgastro GmbHDraschestrasse 55/14 | 1230 [email protected] 0664 543 8 619

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navrEmE blogspothttp://navreme.blogspot.com

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„Der Kopf ist rund, damit das Denken die Richtung wechseln kann“, formulierte 1922 Francis Picabia, Schriftsteller und Ma-ler. Und dieser Gedanke wird heute noch ger-ne zitiert, wenn es ums Thema Kreativität geht. Was aber tun, wenn die Anatomie allein nicht

mehr ausreicht, um die Richtung des Denkens zu ändern.

Ideen hat jeder. Nur nicht immer zum richtigen Zeitpunkt. Oft ist das Gehirn gerade dann blo-ckiert, wenn dringend Ideen gebraucht werden. Was kann man dann tun, wenn die Gedanken fest-stecken und keine Neuen kommen wollen?

Möglicherweise ist es zielführend, eine struktu-rierte Vorgehensweise zu wählen. Denn Unterneh-men, das zeigt eine deutsche Studie, die Kreativi-tätstechniken einsetzen, sind weit erfolgreicher, als jene, die das nicht tun.

100 TechnikenEs gibt im weiteren Sinne über 100 Kreativitäts-techniken, die zur Ideenfindung genutzt werden können. Trotz der Vielzahl der Methoden, die sich teilweise jedoch nur durch kleinere Abwandlun-

gen unterscheiden, werden nur relativ wenige in der Unternehmenspraxis eingesetzt. Nach einer Umfrage im deutschsprachigen Raum sind insbe-sondere folgende Methoden bekannt:

klassisches Brainstorming•Morphologischer Kasten•Methode 6-3-5•Mind Mapping•

Zahlreiche Umfragen in deutschen und österreichi-schen Unternehmen zeigen, dass Kreativitätstech-niken nur zu einem sehr geringen Maße eingesetzt

werden. Am meisten verbreitet ist das klassische Brainstorming. Fragt man aber genauer, sind die Regeln des Brainstormings nicht bekannt. Und, obwohl die Wichtigkeit von diesen Techniken von den Befragten als überdurchschnittlich hoch be-wertet wird, zählen Kreativitätstrainings für Mit-arbeiter und Führungskräfte zur Mangelware.

Brainstorming.Diese Methode wurde von Alexander Osborn be-reits in den 30iger Jahren entwickelt. Er beobach-tete bei allen von ihm besuchten Konferenzen, dass diese von einer Atmosphäre des „ausge-schlossen, unmöglich, nein und damit Schluss und aus“ beherrscht wurden. Ideen wurden abgewürgt, und sonst so kreative Mitarbeiter hüllten sich in Schweigen. Aus diesem Grund hat Osborn folgen-de Regeln beim Brainstorming definiert.

Keine Kritik. •Quantität vor Qualität. •Freier Lauf der Assoziation. •Aufgreifen & weiterentwickeln von Ideen •Dritter.Visualisierung aller Vorschläge. •

Morphologischer Kasten.Der Morphologische Kasten wurde von dem Schweizer Astrophysiker Fritz Zwicky für den Einsatz für Entwicklung und Forschung entwi-ckelt. Er ermöglicht die Kombination von analyti-

KReativ Sein Mit SySteM.naviGation füR innovationen!

nikolaus kubiczEk

psychologiE & krEativität

Wie kann man ein Quadrat mit nur vier Stri-chen in 11 Flächen aufteilen?

Auflösung in der nächsten Ausgabe.

Kreativübung:


schem Denken und kreativen Ideen. Er eignet sich auch zum Einsatz im wirtschaftlichen Umfeld. Bei dieser Methode werden eine Dienstleistung oder ein Produkt in seine Einzelaspekte zerlegt. Um die optimale Kombination der Einzelaspekte zu finden, wird diese neu geordnet.

EinsatzmöglichkeitenDer Morphologische Kasten eignet sich für die Neugestaltung und das „Feintuning“ von Pro-dukten bzw. für die Suche nach ihrem Alleinstel-lungsmerkmal. Mit seiner Hilfe lässt sich genau die Kombination von Merkmalen finden, bei der es beim Kunden funkt.

Ziel/NutzenDer Morphologische Kasten ermöglicht es, aus den Denkmustern auszubrechen. Die Analyse der einzelnen Parameter bzw. Ausprägungen von Pro-dukten oder Dienstleistungen offenbart oftmals überraschende und neue Lösungen für ein Prob-lem. Zudem werden Defizite bisheriger Lösungen rasch erkannt.

Ablauf Nehmen Sie sich 1.ausreichend Zeit. Sorgen Sie für eine ungestörte Umge-bung. Nehmen Sie sich einen DIN A3 Zettel zur Hand, oder entwickeln Sie den Morpholo-gischen Kasten an einer Pinnwand.

Definieren Sie das Problem. Z.B.: Wie kön-2.nen wir unsere Betriebskantine optimal orga-nisieren? Bestimmen Sie auch, welche Ent-scheidungskriterien Sie für die Auswahl der Lösungen heranziehen möchten. Z.B. der lo-gistische Fluss der Waren, der optimale Per-sonaleinsatz, die maximale Durchlaufzeit bei Stoßzeiten, die Zubereitung eines Gerichtes, die Auswahl der Speisen oder die Kosten des Projektes.

Erstellen Sie eine Liste möglicher Parameter 3.bzw. Ausprägungen der jeweiligen Entschei-dungskriterien. Diese müssen bestimmte Kri-terien erfüllen.

Entscheiden Sie sich für die wichtigsten Para-4.meter. Tragen Sie diese in die erste Spalte des Formulars ein. Beim Beispiel der Betriebs-kantine z.B. die Öffnungszeiten, die Art der Bedienung, die Art der Gerichte, das Preisni-veau oder Zusatzangebote.

Bestimmen Sie mögliche Ausprägungen 5.der Parameter. Diese werden rechts in die Felder neben den Pa-rametern eingetragen. Beim Beispiel der Betriebskantine kann der Parameter „Be-dienung“, die Ausprä-gungen „Automat“, „ S e l b s t b e d i e n u n g “ , „Bestellservice“, und „am Tisch“ anneh-men.

Die Methode ist besonders für Personen geeignet, die es gewohnt sind, technisch analytisch zu den-ken. Sie können ihre gewohnte Herangehenswei-se beibehalten – die Kreativität kommt sozusagen durch die Hintertür. Beim Erstellen des Morpholo-gischen Kastens werden die Ergebnisse außerdem automatisch protokolliert. Dieses Protokoll lässt sich gut als Diskussionsgrundlage für Gespräche mit Kollegen über die neuen Ideen nutzen.

Viel Spaß beim Anwenden!

Zum Abschluss möchte ich Ihnen ein frohes Fest im Kreise Ihrer Familie und ein kreatives Feuer-werk 2009 wünschen.

Mag. Nikolaus Kubiczek

Auflösung des letzten Rätsels : Der nächste Buchstabe ist ein F. (Eins, Zwei, Drei, Vier, Fünf …)


Die IdeenakademieMag. Nikolaus KubiczekBrockmanngasse 2 - 1120 Wien0676/422 35 69 | 01/890 16 [email protected]


Aus der griechischen Mythologie. Um in Frieden leben zu können, mussten die Athener alle neun Jahre sieben Jünglinge und sieben Jungfrauen als Tribut nach Kreta schicken. Dort gab es ein großes Labyrinth,

in dem Minotaurus lebte. Halb Mensch, halb Stier. Als die Zeit des Tributs zum dritten Mal nahte, segelte der tapfere und zuversichtliche Theseus mit zur Insel, um das grässliche Wesen ein für allemal zu bezwingen.

Das Orakel zu Delphi hatte ihm geraten, er solle sich die Göttin der Liebe als Führerin für das Labyrinth wählen. Dann würde alles gut gehen. Als Theseus auf Kreta landete, verliebte sich die Königstochter Ariadne in ihn. Sie zog ihn heimlich zur Seite und händigte ihm ein Knäuel Faden aus, dessen Ende er am Eingang zum Labyrinth befestigen sollte.

Das Knäuel jedoch solle er in der Hand behalten und beim Gang durch die Irrwege abspulen lassen. Gleichzeitig gab sie ihm ein Zauberschwert mit, das das Ungeheuer töten würde. Es geschah wie sie gesagt hatte. Theseus kam mit Hilfe des Fadens, nachdem er die Bestie getötet hatte, unversehrt zurück.

Märchen und Mythen sind Geschichten über und für unsere Seele. Der Faden ist es, der den Helden leitete. Der Weg zurück, ist der Weg zur Geliebten. Der Weg der Liebe. Ariadne bewahrt Theseus nicht nur vom blinden Draufgängertum sondern sie gab ihm das Schwert - das Werkzeug zum Siegen. Sie gab ihm auch den Faden, um den Weg zurückzufinden. Das Labyrinth ist ein Symbol des Lebensweges. Der Faden führt hindurch.

Kennen Sie den roten Faden in Ihrem Leben? Ein bekannter Psychologe hat einmal erzählt, dass er als Kind Geschichten geschrieben hat. Er wollte ein großer Schriftsteller werden. Jedesmal, wenn er eine zu Ende geschrieben hatte, schickte er sie zu den verschiedensten Verlagen. Aber da seine Erzählungen so grässlich waren, wurden sie nie genommen. Heute ist er Psychologe und Psychotherapeut und hat viele Bücher über seine Therapiemethode veröffentlicht. Er ist sehr stolz darauf und nannte das seinen roten Faden im Leben.

Manchmal führt dieser Faden einen woanders hin, als man denkt. Lässt man ihn nicht aus den Augen, führt er einen dorthin, wo man sich zu Hause fühlt. Anders gesagt: Er ist die Berufung, aber nicht zwingenderweise der Beruf.

„Jetzt habe ich den Faden verloren!“ Wem ist das nicht schon einmal passiert? Und

genau so fühlt es sich auch an, wenn man nicht mehr seinem Lebensfaden folgt. Man vermisst etwas, weiß aber oft gar nicht was. Deshalb ist es gut, wenn man sich von Zeit zu Zeit zurücklehnt und besinnt. Was habe ich immer gern und mit Liebe gemacht? Habe ich das derzeit, in der einen oder anderen Weise, in mein Leben integriert?

Gerade, wenn sich das Leben sehr mühsam oder verwirrend und irritierend anfühlt, ist es höchste Zeit zurückzuschauen, an welchem Faden man eigentlich hängt.

Wohin Ihre Reise auch geht, vergessen Sie niemals, Sie selbst zu sein.

Mag.a Eva Siebenmorgen

DeR Rote faDen ZuM iCh. Wohin ihRe ReiSe auCh Geht, veRGeSSen Sie nieMalS, Sie SelBSt Zu Sein.

Eva siEbEnmorgEn


ÖIGT Österreichisches Institut für Ganzheitliche TherapieSchönbrunnerstr. 43, 1050 WienMag. Eva SiebenmorgenTel.: 0699 811 39 085www.oeigt-wien.at


Die Kraft der Mitte liegt in der inneren Stille. Und dorthin gelangen wir nur, wenn wir den Weg nach innen antreten. Wer seine Ruhe haben will, der findet sie letzten Endes nur in sich.

C.G. Jung meinte dazu: „Es ist leichter zum Mars vorzudringen, als zu sich selbst“. Der Weg nach innen wird gerne als eine Weltflucht interpretiert. Der Weg zu sich selbst ist jedoch alles andere als Flucht. Vielmehr ist es als unbewusste Flucht zu deuten, wenn wir mit unseren Gedanken in alle Himmelsrichtungen zerstreut sind. Und uns selbst sowie unsere Bedürfnisse nicht mehr wahrnehmen. Das zeitweilige Sich-Besinnen, das Besinnlich werden und das „sich Zurückziehen“ von Ä u ß e r l i c h k e i t e n , verschafft innere Ruhe. Auch, wenn es nur für ein paar Minuten möglich ist. In dieser Verinnerlichung gelangen wir von der Unruhe und Hetze zur Einsicht in unser eigenes Wesen. Wir erkennen, was wichtig und wesentlich ist.

In solchen Augenblicken der Besinnung nehmen wir unsere eigentliche Bestimmung besser wahr, um die allein es sich lohnt da zu sein und sich anzustrengen.

Unsere Selbstvergessenheit ist eine der Hauptursachen für unsere Sorgen, Schwierigkeiten, für unsere Ängste und enttäuschten Hoffnungen. Wir haben vergessen, wer wir eigentlich sind. Viele kommen heute auf Grund ihrer geschäftigen Betriebsamkeit nicht mehr dazu, wirklich still zu werden, um zur inneren Ruhe zu gelangen. Sie bewegen sich in unglaublichem Tempo in turbulenter Geschäftigkeit. Leicht entsteht der Eindruck vom Rädchen im großen Getriebe der Welt. Sie lassen sich ständig antreiben und treiben

andere an. Die Zeit sich selbst zu fragen, „Wohin renne ich eigentlich? Und wonach jage ich die ganze Zeit?“, bleibt kaum.

Ich habe viele Menschen gefragt, was sie sich denn wirklich wünschen. Die Antworten waren sich verblüffend ähnlich: „Ein geruhsames Leben, …wir möchten einmal unsere Ruhe haben etc. Aber jetzt geht´s halt noch nicht. Später dann. Zuerst

muss noch dies und das, und jenes Ziel erreicht werden.“ Alles, damit man später einmal seine Ruhe hat. SPÄTER!?Wozu schieben wir die Dinge auf, wenn wir sie jetzt schon erreichen können? Seine eigene Mitte, seinen Ruhepol und seine eigene Kraftquelle zu finden, ist längst nicht mehr Angelegenheit von „Singsang-Meditationen“ und dergleichen. Methoden, die für uns westlichen Menschen besser geeignet sind, gibt es heute schon eine ganze Reihe. Die Zeit, und wenn es wöchentlich nur eine Stunde ist, müssen jedoch Sie mitbringen.

Ich wünsche Dir Zeit

Ich wünsche dir nicht alle möglichen Gaben.Ich wünsche dir nur, was die meisten nicht haben:

Ich wünsche dir Zeit, dich zu freuen und zu lachen,und wenn du sie nützt, kannst du etwas draus machen.

Ich wünsche dir Zeit für dein Tun und dein Denken,nicht nur für dich selbst, sondern auch zum Verschenken.Ich wünsche dir Zeit - nicht zum Hasten und Rennen,sondern die Zeit zum Zufrieden sein können.

ZeRStReut in alle hiMMelSRiChtunGen? Die KRaft DeR Mitte unD inneRen Ruhe.

hElmut siEbEnmorgEn



Ich wünsche dir Zeit - nicht nur so zum Vertreiben.Ich wünsche, sie möge dir übrig bleibenals Zeit für das Staunen und Zeit für Vertrauen,anstatt nach der Zeit auf der Uhr nur zu schauen.

Ich wünsche dir Zeit, nach den Sternen zu greifen,und Zeit, um zu wachsen, das heißt, um zu reifen.Ich wünsche dir Zeit, neu zu hoffen, zu lieben.Es hat keinen Sinn, diese Zeit zu verschieben.

Ich wünsche dir Zeit, zu dir selber zu finden,jeden Tag, jede Stunde als Glück zu empfinden.Ich wünsche dir Zeit, auch um Schuld zu vergeben.Ich wünsche dir: Zeit zu haben zum Leben!

Quelle: Elli Michler, aus „Dir zugedacht“ Don Bosco Verlag

Helmut Siebenmorgen


ÖIGT Österreichisches Institut für Ganzheitliche TherapieSchönbrunnerstr. 43, 1050 WienHelmut SiebenmorgenTel.: 0676 711 47 13www.oeigt-wien.at

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1. Lösung der Nachfolge-situation ist für Familien-unternehmen existentiell.“Reden ist Gold, Schwei-gen ist Silber.”- So müsste das Sprichwort reformuliert werden, wenn es um die Thematik der Unterneh-mensnachfolge geht. Stellen doch eine gänzlich ungere-gelte Nachfolgesituation, respektive eine nicht vor-

handene Nachfolgeplanung typische Auslöser für Unternehmenskrisen dar. Der Grund dafür liegt in der starken Koppelung der beiden Systeme »Un-ternehmen« und »Familie«, die in der Regel für Familienunternehmen meist einen klaren Wettbe-werbsvorteil darstellen. Jedoch in der Phase des Generationswechsels kann genau das zu einer Be-lastung werden, die in vielen Fällen die Existenz des Unternehmens nicht nur gefährdet, sondern zum Aus des Familienunternehmens führt.

Ein Generationenwechsel in der Geschäftsfüh-rung und in den Eigentumsverhältnissen einer Firma führt zu tiefgreifenden Veränderungen. Die ausscheidende Übergeberseite muss sich von dem aufgebauten Lebenswerk trennen. Verantwortung, Macht, Prestige und wertvolle Beziehungen ge-hen oft verloren. Berufliche und persönliche Ge-pflogenheiten müssen aufgegeben und neue Le-bensgewohnheiten entwickelt werden. Generell

ist bekannt, dass ein Wechsel in der Führung des Unternehmens eine besondere Herausforderung – verbunden mit einem deutlichen erhöhten Kon-fliktpotential – darstellt. Es gibt auch zahlreiche Unternehmen, die diese Herausforderung nur schlecht überstehen.

Um wirkungsvolle Maßnahmen - zur Erhöhung der Überlebenswahrscheinlichkeit - bei einer Un-ternehmensnachfolge und somit zum Erhalt und Ausbau von Arbeitsplätzen zu ergreifen, müssen die Ursachen misslungener bzw. erfolgreicher Nachfolgen genau be-kannt sein. Jeder Unter-nehmer sollte sobald als möglich einen Notfall-plan haben, der dann im Laufe der Zeit immer wieder aktualisiert wird. Ein guter Unternehmer wird sicherstellen, dass das Unternehmen je-derzeit auch ohne ihn existieren kann. Zwar betrifft die Regelung der Nachfolgesituation meistens die gesamte U n t e r n e h m e r f a m i l i e , am stärksten jedoch den Übergeber.

Bei klein- und mittelständischen Unternehmen sind die Auswirkungen im Management beson-

ders spürbar, weil die Abhängigkeit der Organi-sation von der Person des Geschäftsführers bzw. einer zentralen Führungspersönlichkeit erst mit zunehmender Unternehmensgröße sinkt. Diese Abhängigkeit wird deutlich, wenn man das Unter-nehmen systemtheoretisch als ein Netzwerk von Vertragsbeziehungen analysiert. Denn die zentra-le Aufgabe der Unternehmensleitung liegt darin, diese Vertragsbeziehungen auf eine klare gemein-same Zielsetzung zu verpflichten: Das Gedeihen des Unternehmens.

Der dahinter liegende Grundgedanke ist of-fensichtlich: Ziehen alle Stakeholder (u.a. die Mitarbeiter, Lieferanten oder Kunden) am glei-chen Strang, wird das Unternehmen zwangs-läufig erfolgreich sein. Eine Änderung in der Führungssituation be-wirkt somit eine Ände-rung in den Vertragsbe-ziehungen und führt zu einem Zustand, an dem dieses vereinte Handeln

nicht mehr funktioniert. Werden keine raschen Gegenmaßnahmen ergriffen, können sich daraus die zunehmend existenzbedrohenden Phasen der Strategie-, Ertrags- und Liquiditätskrise (bis hin

auSGanGSPunKte neu DefinieRen. - MeDiation & KonfliKtReGelunG Bei unteRnehMenSnaChfolGe.

tina grubEr-mückE



zur Insolvenz) entwickeln. Wie aber lassen sich erste Anzeichen einer dro-henden „Nachfolge-Krise“ identifizieren? Der sicherste Weg der Diagnose sind Risse im Ge-füge dessen, was ein erfolgreiches Unternehmen ausmacht: Kompromisslose Kunden- und Mark-torientierung, Investition in zukunftsträchtige Produkte und scharfe Wettbewerbsbeobachtung. Häufig zeigen sich auch Informationsasymmet-rien im Unternehmen: Der Übergeber denkt, die Nachfolge sei bereits geregelt, weil der/die Nach-folger/in bereits seit Jahren im Unternehmen mit-arbeitet. Und dennoch wurde bisher noch nie über die Nachfolgeregelung gesprochen, sondern darü-ber geschwiegen.

2. Mediation als Begleitung im Nachfolgepro-zess.Der Nachfolgeprozess stellt Familienunternehmen vor große Herausforderungen. Es geht primär vor allem darum, schwierige rechtliche, betriebswirt-schaftliche und steuerliche Fragen zu klären, um möglichst klare Lösungen für heikle Familien-fragen zu Nachfolge und Erbe zu finden. Somit sind die Beteiligten mit einem ganzen Bündel an Zielsetzungen konfrontiert: Fortbestand des Un-ternehmens, finanzielle Unabhängigkeit der El-terngeneration, Erhalt der Führung in der Familie, bestmögliche/r NachfolgerIn, günstige Bedingun-gen für den/die NachfolgerIn, gerechte Verteilung unter den Erben, geringes Konfliktpotenzial für die Erben, Steuerminimierung usw. Eine ganz-heitliche Betrachtung erweitert den Blickwinkel und ergänzt für eine erfolgreiche Unternehmens-nachfolge den Beratungsprozess um familiäre, betriebliche, psychologische, Fragestellungen und Aspekte im Kreise der Familie.

Erst, wenn diese mit Hilfe und Unterstützung von fachkundigen BeraterInnen analysiert und bewer-tet werden, kann darauf aufbauend eine erfolgver-sprechende und zielführende Nachfolgestrategie geplant und erarbeitet werden. Die Chance bei dieser Vorgehensweise besteht darin, Emotionen zuzulassen. Es handelt sich um eine strategische Aufgabe, die primär innerhalb der Familie zu lö-sen ist. Es darf dabei auch vor emotionalen Ent-scheidungen nicht Halt gemacht werden. Hilfreich ist häufig die Begleitung des Prozesses durch ei-nen externen neutralen Drittens: Des Mediators bzw. der Mediatorin.

Durch Inanspruchnahme von prämediativen Ge-sprächen kann eine Orientierungshilfe für die Unternehmensentwicklung von den betroffenen Parteien erarbeitet und somit Informationsasym-metrien abgebaut werden. Wichtig ist dabei ein langfristiger Planungshorizont. Empfehlenswert ist, erste Gespräche bereits fünf Jahre vor der vor-gesehenen Übergabe in Angriff zu nehmen. Steht die Übergabe bereits unmittelbar bevor, so liegt die Chance im Beiziehen des Mediators darin, dass konfliktbehaftete Themen, die in Verbindung mit der Nachfolge stehen, angesprochen werden können. Wobei mit Hilfe des Mediators bzw. der Mediatorin, von den betroffenen Parteien, die Problemlösung erarbeitet wird. Dabei besteht ein großer Vorteil der Mediationsverfahren -gegen-über gerichtlichen Auseinandersetzungen oder dem Weiterschwelen von Konflikten - darin, dass nach wirtschaftlichen Lösungen, bei denen beide Seiten gewinnen können, gesucht wird. Es gilt: Gesichtsverluste zu vermeiden, die Zusammenar-beit zwischen Übergebern, Nachfolgern und Mit-arbeitern weniger belastet fortzusetzen.

Bei der Mediation steht primär nicht die Vergan-genheitsbewältigung, sondern das Erarbeiten von in die Zukunft gerichteten Lösungen im Vorder-grund. Der Mediator hat dabei, anders als ein Richter, keine Entscheidungs- oder Zwangsge-walt, sondern soll ausschließlich helfen, Konflik-te zum allseitigen Vorteil zu lösen.

Unternehmerweb-Tipp: Lesen Sie gleich im Anschluss mehr zum Thema „Nachfolge“ in der aktuellen Erfolgsmagazin-Sonderbeilage “Emotionen bei Übergaben. – End-lich aus der Deckung”.

Dr.in Tina Gruber-Mücke


Dr.in Tina Gruber-MückeStellv. VorstandInstitut für Unternehmensgründung und Unternehmensentwicklung

Johannes Kepler UniversitätFreistädterstraße 315/14040 Linz, Österreich

Tel.: +43 732 2468-1722Fax: +43 732 [email protected]://www.iug.jku.athttp://www.gruber-muecke.at


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Impressum: Herausgeber Unternehmerweb, Inhaberin: Doris Helm,Gardegasse 6/5, 1070 Wien, www.unternehmerweb.at, [email protected], Anzeigenverwaltung: [email protected]

Unternehmerweb - Österreichs unabhängige Wissens- & Informationsplattform für Gründer, Jung-unternehmer und Unternehmer geht erfolgreich, mit mehr als 50.000 BesucherInnen pro Monat,

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Das Erfolgsmagazin trägt zu diesem Erfolg viel bei. Deshalb gilt unser besonderes Dankeschön allen Autorinnen und Autoren des Erfolgsmagazin-Jahres 2008 sowie unseren treuen Leserinnen und Lesern!

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SonDeRBeilaGe

ErfolgsmagazinÖsterreichs 1. pdf-Magazin von unternehmerinnen für unternehmerinnen

12Ausgabe

eMotionen Bei BetRieBSüBeRGaBen

20

08


Nachfolgeprozesse in Familienunternehmen gibt es, seit Menschen Unternehmen gründen und Kin-der haben, die ihr Werk fortführen dürfen, sollen oder müssen. Neben den betriebswirtschaftlichen, rechtlichen und steuerlichen Fragen gibt es einen zentralen Faktor der entscheidet, ob die Weiter-gabe gelingt: Die persönlichen Gefühle aller Be-teiligten!

Die meisten Übergaben scheitern aus scheinbar irrationalen familiendynamischen Gründen. Es handelt sich selten um psychologische Probleme, sondern meist um philosophische Standpunkte die zu Emotionen werden. Sie führen zu Konflikten, die das Nachfolgeprojekt zum Kippen bringen können.

Diese Sonderbeilage hat als Ziel, die wichtigsten Stolpersteine zu nennen, damit Sie jetzt schon wissen, was alles passieren kann. Ich möchte Sie zum Nachdenken anregen, damit Sie sich gut auf den Fall der Fälle, die Übergabe in ihrem Famili-enunternehmen, vorbereiten können.

Fachleute aus dem Expertenpool in „Endlich aus der Deckung“ geben Ihnen zusätzliche Tipps aus ihrer Schwerpunktarbeit mit. Der Leitffaden zu den Emotionen bei der Nachfolge ist im Herbst 2008 im Wirtschaftsverlag erschienen.

Weblog: http://endlichausderdeckung.unternehmerweb.at

Endlich aus der Deckung

Ein Leitfaden zu den Emotionen bei BetriebsübergabenVon Dr. Leo HemetsbergerIllustration:Eugen Kment

Was Sie von diesem Buch mitnehmen:

Emotionen in Familie und Unternehmen – Sie kennen die UnterschiedeGründer und Nachfolger – Was sind ihre gegen-sätzlichen InteressenSie setzen sich rechtzeitig damit auseinander, er-kennen die Fallen im emotionalen Bereich und finden Lösungen.

Die Nachfolge in Familienbetrieben zählt zu den komplexesten Aufgaben für ein Unternehmen und dessen Familie. Gut, dass Sie schon jetzt mit Fra-gen aus der Deckung gehen!

Das Buch kann bestellt werden unter:T 01/740 40-7812F 01/740 40-7813M [email protected]

Preis: 14,90 € zzgl 10% UST und 1,80 € Porto ISBN 978-3-85212-1314

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sonDErbEilagE - EmotionEn bEi bEtriEbsübErgabEn

Zum Autor:

Mag. Dr. Leo Hemetsberger ist promovier-ter Philosoph und diplomierter Lebens- und Sozialberater. Er kommt aus einer Unterneh-merfamilie, ist verheiratet und Vater von 5 Kindern. Sein beruflicher Schwerpunkt ist die Begleitung von Nachfolgen in Familienunter-nehmen.

Er ist Spezialist für Emotionen bei Überga-ben, arbeitet als Teamentwickler, Coach und Supervisor und unterrichtet Philosophie an der Militärakademie.

Dr. Leo HemetsbergerMozartstrasse 25/3 2500 BadenT 0660 521 30 75

[email protected]

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Ein Leitfaden der Emotionen bei Betriebsübergaben

Dr. Leo Hemetsberger

Endlich aus der Deckung


Zahlen und Fakten zu Übergabe in Fami-

lienunternehmen

90%• aller Unternehmen sind Familienunter-nehmen, es arbeiten70%• der Erwerbstätigen in Familienbetrie-ben, aber nur50%• der Übergaben an die 2. Generation gelingen, und nur10 – 20%• der Unternehmen erreichen die 3. Generation.

Ungefähr 70.000 Unternehmen in Österreich ste-hen vor einem Generationswechsel.

Bei 50% der Unternehmen gibt es keine Nachfol-geregelung.

30% aller Unternehmer sterben ohne geregelte Nachfolge…

Um zu verstehen, wieso Nachfolgeprojekte für KMU´s hohe Risiken beinhalten, werfen wir ei-nen Blick auf die Strukturen von Familie und Un-ternehmen.

Die FamilieIm Gegensatz zu einer landläufigen Meinung ist die Familienwirtschaft das älteste Gewerbe der Welt. Die wirkenden Prinzipien in der Familie sind die Liebe, die Sicherheit und die gegenseitige Hilfe-stellung. Zwei Erfindungen der westlichen Zivili-sation brachten dieses bewährte System ins Wan-ken: Die Liebesheirat und die Verwirklichung der Individualität. Sie haben das Familienverständnis von Grund auf verändert. Doch die vermeintlich alten Kräfte wirken noch. Im Übergabeprozess von Unternehmen treten sie z.B. hervor.

Das UnternehmenWas ist ein Unternehmen? Es ist die zielgerichtete Nutzung von Ungleichheit. Es gibt Arbeitsteilun-gen, die strukturierte Koordination von Prozes-sen, Hierarchien und vorwiegend sachorientier-te Kommunikation. Das Unternehmen hat eine Philosophie, und sein Ziel ist die ökonomische Zweckmäßigkeit.

Mit der Liebe in der Familie und der Zweckmäßig-keit im Unternehmen haben wir die unterschiedli-chen Prioritäten zweier sozialer Systeme vor uns. Diese Differenz wirkt sich in Konflikten aus.

Das FamilienunternehmenObwohl Familie und Unternehmen in vielen Be-reichen gegensätzlich strukturiert sind, ist ihre Vermischung ganz normal.

Das Unternehmen mit familiärer Grundstruktur ist die klassische Organisationsform des Wirt-schaftens. Es ist historisch aus der ökonomischen Keimzelle der Familie herausgewachsen.

Das Drei-Kreis-Modelli

Personen in je einem Systemteil

1. Mitarbeiter und Führungskräfte2. Familienmitglieder3. Eigentümer z.B. Aktionäre

Personen mit mehr als einem Subsystem:

4. die arbeitende Frau ohne Unternehmensanteile5. Eigentümer, Mitglied der Familie, nicht im Un-ternehmen beschäftigt6. Mitarbeiter mit Aktien, familienexterne Füh-rungskraft mit Firmenanteilen7. Unternehmer, der sowohl Familienmitglied als auch Eigentümer und Leiter ist

Diese Variationen trennen und verbinden Familie und Unternehmen kreuz und quer durch die jewei-ligen Strukturen. Sie sind sowohl die Stützen als auch die Bruchlinien des Systems.

i) nach Johann Risak, Ronald Nagy, Generationenfolge in Familien-unternehmen, Facultas 1999


Unternehmen

Familie Eigentum

1

6 4

7

5

3 2


Auch das Erfolgsmodell Familienunternehmen hat Vor- und Nachteile, die vor allem im Kontext Übergabe mit zu berücksichtigen sind

Vorteile des Familienunternehmens:

Starke Kundenorientierung & stabile Netz-•werkeHohe Loyalität der Mitarbeiter•Kompakte Teamorganisation •Grosse Rollenflexibilität•Flache Hierarchien •Gelebte Moralökonomie•Verteilungsgerechtigkeit•Längerfristige Kapitalbindung•

Nachteile des Familienunternehmens:

Partielle Konflikte werden generalisiert•Ineffizientes Verhalten wird toleriert•Diskrepanz der Fähigkeiten im Wandel •Widerstand gegen den Wandel•

Geheimniskrämerei•Heranziehen abhängiger Persönlichkeiten•Familienmitglieder melken das Geschäft•Ungleichgewicht von Leistung und Lohn•Unsterblichkeitswahn•

Die Vorteile überwiegen in ihrer Qualität die Nachteile bei weitem. Der Nachfolgeprozess ist aber ein starker Multiplikator für die Strukturpro-bleme in Familienbetrieben.

Innere Struktur

In jedem Familienunternehmen werden das Wissen und die Erfahrung von Generation zu Generation weitergegeben. Das ist ein unschätzbarer Vorteil. Es ist aber andererseits für die Familienmitglieder nahezu unmöglich, aus den tradierten Abläufen auszusteigen um z.B. das vorgezeichnete Kon-fliktfeld zu verlassen. Viele unausgesprochene Übereinkünfte und Tabus innerhalb des Systems, die einem Außenstehenden widersinnig erschei-nen, sind für die Mitglieder völlig logisch. Alle

im System befindlichen Personen können aus sich keine neutrale Außenposition einnehmen, weil damit in Frage gestellt wäre, was das spezifische System ausmacht. Ein Vater kann nicht plötzlich kein Vater mehr sein, und der Sohn bleibt immer der Sohn.

Familienunternehmen, die über mehrere Genera-tionen bestehen, entwickeln strukturelle Analogi-en zu vorindustriellen dynastischen Gesellschafts-formen. Man kann ein starkes Sippenbewusstsein beobachten, es kommt zu einem Familienbe-wusstsein, das dem des Erbadels ähnlich ist. Die führenden Mitglieder denken oft in langfristigen Perspektiven für die nachfolgenden Generationen mit, ob diese das wollen oder nicht. Das wider-spricht den Versprechungen des Zeitgeistes von Individualismus und Selbstverwirklichung. Auf-fallend ist zudem allgemein, dass dem Prozess der Generationenübergabe in Familienunternehmen von den Unternehmerfamilien wenig Bedeutung beigemessen wird, ganz im Sinne von „...denn was ich nicht weiß, macht mich nicht heiß.“



Der Gründer

Am Beginn jedes Unternehmens steht ein erzähl-ter Gründungsmythos. Er ist unmittelbar mit der Person und der Geschichte des Gründers verbun-den. Dieser schuf das System gleichsam aus dem Nichts und gab damit zugleich allen folgenden Generationen eine familiäre Sinnbotschaft.

Durch diese sinnstiftenden Handlungen unter-scheidet sich diese Familie und ihr Unternehmen von allen anderen. Die Entscheidungen des Grün-ders bilden eine familienspezifische Rationalität heraus.

Die Autorität des Vaters bestimmte lange die Be-rufswahl der Nachkommen, die unternehmerische Personalent-wicklung und die Strategien des Unternehmens. Darin liegen die Vor- wie auch die Nachteil des Systems.

Der Wechsel an der Spitze offenbart aber Schwäche dieses Modells. Viele Be-triebe haben zum Zeitpunkt der Übergabe den Zenit ihrer Entwicklung über-schritten.

Ein häufiger Grund, wa-rum mit der Übergabe zu lange gewartet wird, ist Sentimentalität – bis es zu spät ist.

Die Kunst der Führung in Familienunternehmen liegt darin, die Vorteile der Pionierphase auf Dau-er um zu stellen. Das gelingt am Besten durch „Zellteilung“, indem durch Spezialisierungs-schwerpunkte diversifiziert und die Leitung zur übergeordneten Steuerungsinstanz wird. Viele Gründer bleiben aber ihren erfolgreichen Stra-tegien der Anfangsphase treu. Oft ist ihnen ihre spezielle Arbeitsweise gar nicht bewusst.

Warum sollten sie auch ein bewährtes Konzept ändern?

Das Aufbauwerk ist für den Gründer der Aus-druck seiner Einzigartigkeit. Es ist schwierig, in ein distanziertes Verhältnis zur eigenen Position zu kommen, um das Ganze einmal von außen zu betrachten.

Wie soll jemand sein Lebenswerk loslassen, der sein Leben lang alle Fäden in der Hand hatte?

Gründer und Nachfol-

ger - aus der Sicht des

Gründers

Die Thematisierung der emotionalen Knackpunk-te der Gründer-Nachfolger Konstellation zwischen den beiden Beteiligten ist fast unmöglich. Gerade die ei-

genen Erfolge des Gründers, dessen Maß er selbst ist, führt dazu, dass es der Nachfolger aus der Sicht des Gründers

nur schlechter machen kann. Und alles Neue ist ungewohnt. Die bessere theoretische Ausbildung des Nach-folgers, vom Gründer zum Wohl der Firma finan-ziert, schreckt oft den erfahrenen Praktiker.

Die Universitätsweisheiten des Jungen bringen den Altschef zur Verzweiflung. Aus seiner Er-fahrung weiß der Gründer, dass es so nicht funk-tionieren kann. Der dahinter liegende Grund ist, dass er selbst es nie so gemacht hat, und das ist vielleicht der einzige Grund. Aber es gibt immer mehrere Lösungswege für eine Aufgabe.



Hauptprobleme bei der Übergabe, aus

der Sicht des Gründers:

Die ältere Generation kann nicht loslassen.•Die Übergeber haben Angst vor der Unfähig-•keit der Jungen.Machtkämpfe laufen mit emotionaler Erpres-•sung ab.Es gibt Scheu vor Klarheit.•

Das Leben ist auch wirklich gemein. Gerade wenn der Gründer die Früchte seiner jahrzehntelangen Anstrengungen endlich ernten will, bricht mit der Übergabe ein emotionaler Hexenkessel los, der von ihm nicht kontrolliert werden kann.

Der Gründer empfindet das Loslassen seiner ge-wohnten Arbeitsschritte und Verantwortungen, schließlich des ganzen Unternehmens als existen-ziell bedrohlich.

Die Grundstruktur seines Unternehmers impli-ziert, dass er das Heft in der Hand hat. Wenn in der anderen Hand nichts greifbar wird, das das

Vakuum eines Wechsels ins vermeintliche Nichts auffüllt, dann wird die Trennung für den Gründer sehr schwieriger werden.

Was soll er denn nachher tun?•Habe ich einen alten Traum, den ich realisie-•ren könnte?Gibt es Institutionen, die mein Wissen und •Können schätzen?Kann ich noch etwas Neues, ganz Anderes an-•fangen?

Das mögliche Scheitern des Nachfolgers wird da gerne als Grund vorgeschoben, um die Firma nicht zu verlassen. Denn der Untergang des eige-nen Lebenswerkes durch den Nachfolger wird als persönliches Versagen des Gründers bewertet. Da schiebt man die Nachfolge lieber so lange auf, bis das Lebensende dem Gründer die Entscheidung endgültig aus der Hand nimmt. Keine Entschei-dung ist auch eine Entscheidung, nur selten die kostengünstigste. Zurück bleibt das verursachte Chaos, und die streitenden Hinterbliebenen tref-fen einander beim Notar.

Dabei ist die Lösung oft viel einfacher als man denkt. Alles was der Gründer oft will ist die sym-

bolische Geste der Dankbarkeit und Anerkennng, die ihm den würdigen Abschied ermöglicht.

Führung im Familienunternehmen

In Familienunternehmen ist Führung kein explizi-tes Thema. Die Position des Leitwolfs darf nicht hinterfragt werden, das ist das Tabu, auf dem das ganze System ruht. Die Monopolisierung der Herrschaft in einer Hand hat viele Vorteile, ver-schafft einen größere Spielraum mit extrem kur-zen Reaktionszeiten. In der Ausnahmesituation Betriebsübergabe wird jedoch diese fundamentale Systemkomponente ausgetauscht.

Da kann es bei Entscheidungen wegen kurzfristi-ger emotionaler Befindlichkeiten leicht zur Kata-strophe kommen. „Wer es eilig hat, gehe langsam“ sagt ein chinesisches Sprichwort. Deshalb ist es wichtig, während der Übergabephase eine neutra-le Außenposition zu installieren, die im Sinne al-ler Beteiligen abfedernd und ausgleichend wirkt.



Der Nachfolger

Die soziale Identität und der Status der Kinder sind im Familienbetrieb mit der Geburt festgelegt. Der Sohn des Gründers ist nicht nur der familiäre, sondern auch der mögliche Firmenstammhalter.

Daraus entsteht ein ursprünglicher Konflikt. Wo bleibt da Platz für die heute selbstverständli-che individuelle Lebensentscheidung? Kann der junge Mensch seine Talente verwirklichen?

Vor allem sollte der junge Mensch unabhängig vom elterlichen Betrieb Erfahrungen, bzw. Fehler machen dürfen. Dadurch reift die Persönlichkeit. Wenn er immer in der elterlichen Firma arbeitet, soll er auch dort Erfahrungen durch Scheitern sammeln können. Das muss die Firma einiges ko-stet dürfen.

Gründer und Nachfolger – aus der Sicht

des Nachfolgers

Soll und vor allem will ich die „Erbfolge“ •überhaupt antreten? Wer bin ich und wer will ich sein?•Will ich bis dahin das wirtschaftlich abhängi-•ge Kind meiner Eltern bleiben?

Ein externer Berater kann den Nachfolger durch ein Aufbautraining in einem schuld-freien neutralen Rahmen über die Beantwortung solcher Fragen an die zukünftigen Aufga-benstellungen her-an führen. Denn der Nachfolger steckt oft in mehreren Zwick-mühlen zwischen Dankbarkeit und Vorwurfshaltung.

Verhält er sich gehorsam zum Gründer, der ihn nicht frei walten lässt, also übersteuert, dann wird er als schwach wahrgenommen und kann kein eigenständiges Profil entwickeln. Er bleibt „der Junior“. Versucht er zu stark und zu schnell, die Verantwortung vom Gründer zu übernehmen, dann entstehen Konflikte, weil der Gründer sein Lebenswerk nicht wertgeschätzt sieht und sich verdrängt fühlt. Das kann dazu führen, dass der Gründer die Fortführung der Firma durch bewus-ste Untersteuerung hintertreibt, um selbst glanz-voller abzutreten. Beide Möglichkeiten sind für den Nachfolger weder attraktiv noch konstruktiv.

Der größte Vorteil des Nachfolgers ist: er kann, aber er muss nicht.

Gründe für Nicht- bzw. Scheinübergabe:

Angst vor Macht und/oder Sinnverlust.•Kein Vertrauen zum Übernehmer.•Angst vor Neuem.•Wir hatten Erfolg! Somit soll alles bleiben •wie es ist.

Durch eine Verzögerungs- und Verschleierungs-taktik sind die Jungen an die Firma gebunden, sie bleiben aber entrechtet, weil sie vom Grün-der hingehalten werden. Es entsteht der Zustand einer Scheinübergabe.

Aber wie sollen die Alten Vertrauen zu ihren Kin-dern bekommen, wenn sie sie nur als schwach er-leben? Schwachpunkte der Übernehmer:

Angst vor dem Bruch mit den Eltern und Angst •die Eltern zu verletzen.Klammern an verschwommene Zusagen.•Hoffen auf einen Sinneswandel der Überge-•ber.



Die Frau im Betrieb

Sie ist die gute Seele und das Herz des Unter-•nehmens. Sie hat als Einzige freien Zugang zum Chef.•Sie hält ihrem Mann in der Familie und dem •Betrieb den Rücken frei. Sie hat die Verantwortung für die Bindung der •Beteiligten.Sie sorgt auch für das Gleichgewicht zwischen •Innen und Außen.Sie ist Repräsentantin des Unternehmens.•

So schön dieses Bild klingt, eine Doppel-, Drei- und Vierfachbelastung der Unternehmerfrauen, vor allem in KMU´s ist die Folge. Oft gibt es we-der eine klare Rollendefinition noch adäquaten Lohn.

Es ist auch für eine junge Frau nicht einfach, in ein Familien-Unternehmen-System integriert zu werden. Sie steuert zwar den erhofften Stammhal-ter bei, aber nicht nur die Schwiegermutter-Alt-chefin ist eine Gegnerin, der sie sich stellen muss. Wenn ihr Mann, „der Junior“ nicht stark genug

ist, um für sie beide klare Kompetenzen bei der Gründergeneration durchzusetzen, dann geht das zu Lasten des schwächsten Gliedes in der Kette, der „fremde“ Frau, die sich ins „gemachte“ Nest setzt und auf einmal „alles besser“ weiß.

Die Nachfolgerin

Die Töchter von Familienunternehmern sind auch heute noch oft schon theoretisch von der Nach-folge ausgeschlossen. Nachfolger sind Männer, so lautet ein ungeschriebenes Familiengesetz. Es wird einfach nicht daran gedacht, dass die Toch-ter das Unternehmen übernehmen könnte. Vor al-lem in den Handwerksberufen gibt es eine starke Tendenz zur männlichen Erbfolge. Die Frauen kommen nur für den „minderwertigen“ kaufmän-nischen Teil in Betracht. Der Gründer denkt vor allem daran, dass die Töchter Kinder kriegen und auf Jahre nicht für den Betrieb zur Verfügung ste-hen. Der zukünftige Opa ist zwischen dem Fami-lienideal und der Firmenrealität hin und her ge-rissen.Wird dagegen eine starke Selbstentwicklung der Töchter von den Eltern mit als Ziel gesetzt und gefördert, dann können sie auch im Betrieb die

volle Verantwortung übernehmen. Oft genug kommen die Töchter unfreiwillig in diese Situa-tion und stehen dann ihre Frau, es bliebe ihnen viel Mühe und letztlich auch der Firma Kosten erspart, hätten sie rechtzeitig die fördernde Aus-bildung erhalten.

Frauen und Führung

Frauen führen anders, deshalb bildet die Kombi-nation von Mann und Frau als Führungsteam in einem Familienbetrieb eine kongeniale Partner-schaft. Beide Beteiligten brauchen ihren Platz und ihre individuelle Wertschätzung im Firmen- und im Familiensystem. Die weibliche Stärke ist eher die Bindungskultur, die männliche das strategisch analytische Vorgehen.

Die partnerschaftliche Komplementarität kann als produktiver Motor des Familien- Unternehmens-Systems wirken, wenn man sie lässt. Da haben die Männer noch einiges zu lernen.



Coaching als Methode

Coaching hat sich als effektives Mittel zur Lö-sung von Fragen bewährt.

Coaching ist ein Vieraugengespräch zwischen Klient und Berater. Der Klient kommt mit Fragen. Der Coach sichert die Struktur des Gespräches. Das unterscheidet den Coach von den Ratgebern. Die wissen ja alle so genau, was zu tun ist. Ihre Ratschläge helfen dem Unternehmer/Nachfolger aber nur bedingt weiter.

Die Fragen des Coach sind dagegen ziel- und lö-sungsorientiert, sie sind auf die Zukunft gerichtet. Vom Coach werden keine inhaltlichen Vorschläge eingebracht, sondern der Klient wird in seinem Bemühen auf Basis vorhandener Ressourcen un-

terstützt.

Der Coach kann durch die genaue Beobachtung der verbalen und nonverba-len Signale des Klienten

den Gesprächsverlauf so gestalten, dass effizient an der Fra-

gestellung gearbeitet wird.

Man dreht sich nicht im Kreis und unliebsame Punkte werden aufgeblendet, die sonst bei der Umsetzung plötzlich wirksam werden könnten. Der Coach begleitet während der Umsetzung, öff-net die Räume möglicher Lösungen und hilft den Konflikt dort lösen, wo er hingehört.

In der Familie wird viel zur Nachfolge in ver-schiedenen Variationen über lange Zeit bespro-chen. Das ist gut und sehr wichtig. Wenn die Ge-fühle aber ihr Recht einfordern, dann ist oft der Teufel los, und ein heftiger Streit kann das jah-relang mühsam aufgebaute Vertrauen auf einmal zerstören.

Hier helfen externe Berater, die auf die Erörterung der emotionalen Bedürfnisse der betroffenen Per-sonen spezialisiert sind. Sie bieten Gründern und Nachfolgern eine Plattform, wo sie ENDLICH AUS DER DECKUNG gehen können.

Der Coach begleitet Übergeber wie Nachfolger bei einer wichtigen Lebensentscheidung. Er bie-tet eine schützende Atmosphäre, in der offen über alles gesprochen werden kann.

Er erweitert den individuellen Standpunkt auf mehrere Perspektiven, denn wenn man mit den Augen des Anderen sehen lernt, kann man ihn verstehen. Er lenkt die Aufmerksamkeit auf Lö-sungen, die die gewohnten Problemkreise durch-brechen.

Der Nachfolgeprozess wird sich über mehrere Jahre erstrecken, von den ersten Überlegungen des Gründers, bis zur abschließenden Prüfung der abgewickelten Übergabe.

In jeder dieser Phasen ist es von großem Nutzen, von Zeit zu Zeit neutrale Gesprächspartner in der Nähe zu wissen, damit eine Außenposition die ei-genen Ansichten, Zugänge zu Problemstellungen und geplanten Handlungen supervidieren kann.

Das Fehlen dieses neutralen Raumes, wo verbo-tene Fragen gestellt werden können, ist eines der größten Probleme für Übergeber und Überneh-mer.



Die Betriebsübergabe ist der Ausnah-

mezustand im Unternehmen.

Im Sinne der Risikominimierung sollten sich so-wohl Übergeber als auch Übernehmer extern ab-sichern, und alles tun, um einen geregelten und geordneten Übergang zu gewährleisten.

Die Übergabe ist ein Projekt wie jedes andere im Unternehmensalltag. Kann sein, muss aber nicht. Die Zahlen sprechen dagegen. Das Schwierige im Übergabekontext ist die Beispiellosigkeit des Ge-schehens.

Die Übergabe ist die Achillesferse des Klein- und Mittelunternehmens, weil sie nur alle 30 – 35 Jahre stattfindet. Niemand kann voraussehen, was passieren wird, vor allem im emotionalen Bereich. Wäre es wirklich so einfach, dann lässt sich nicht erklären, warum so viele Übergaben scheitern.

Wann braucht man einen Coach?

Bei emotionalen Verstrickungen•Zur Abklärung der Situation•Damit Vereinbarungen möglich sind•

Erfahrungsgemäß dauert das Coaching mit den Beteiligten 4 bis 5 Sitzungen á 1,5 Stunden.

Der Stundensatz liegt in Österreich zwischen 70 und 120 € exkl. UST.

Bei den Übergaben stehen einander Emotions- und Sachprobleme im Verhältnis 80 : 20 gegenüber.

Was Nachfolge bedeutet.

Die Nachfolge ist ein Prozess komplexer Bezie-hungen verschiedener Personen mit unterschiedli-chen Ausgangssituationen, Interessen und Zielen.

Im gelungenen Fall wird sie als eine Bewegung sich ergänzender Gegensätze zu einem produk-tiven Ergebnis wahrgenommen, mit einem Aus-gleich aller beteiligten Interessen.

Es gibt im emotionalen Bereich kein Patentrezept für die Geschwindigkeit der eigentlichen Überga-be. Eine stufenweise klar kommunizierte Abtre-tung von Verantwortung ist ein sicherer Weg.

Das Zepter geht von einer Hand zur an-

deren.

Damit dieser einmalige Prozess reibungslos funk-tioniert, ist eine genaue Vorbereitung notwendig. Verständlich sind die Gedanken des Übergebers, dass der Firma und dem Nachfolger - in dieser Reihenfolge - am besten damit gedient wäre, wenn sie es auf die bewährte Art, also in seiner gewohnten Weise machen. Jeder Mensch trifft seine Entscheidungen auf Grund der ihm plausiblen Fakten. Der Nachfolger muss das wertschätzen können, damit er für den Vor-gänger nicht zum Verfolger wird.

Die Übergabe ist ein Wandel der beson-

deren Art.

Es steht viel auf dem Spiel.•Es gibt selten positive Vorbilder dazu.•Ängste Befürchtungen und Misstrauen steuern •das Verhalten.Es gibt keine Routine oder Rituale.•Die Übergabe kann nicht rückgängig gemacht •werden.Die bisherige Geschichte des Familienunter-•nehmens wird wieder lebendig, lange Verges-senes taucht wieder auf.



Woher die Emotionen kommen

Die Menschen verwirklichen sich in dem, was sie tun. Sie messen den Dingen einen ideellen Wert bei, das drücken sie über die Gefühle aus, die sie beim Besitz und noch stärker beim Verlust von Dingen empfinden. Abstrakte Sachverhalte wer-den von uns gerne personalisiert.

Man sagt, „Ich parke um die Ecke,“ meint aber den Abstellplatz des eigenen Autos. Wir identifi-zieren und verlieben uns in Dinge oder Ideen, ob es nun das Auto, oder aber das eigene Unterneh-men ist.

Es wäre traurig, hätten Unternehmer keine per-sönliche Beziehung zur eigenen Firma. Die Tätig-keit würde als sinnlos empfunden.

Für den Nachfolger ist es scheinbar leichter zu tun, was das System von ihm verlangt, als das zu tun, was er will. Weil es so schwierig ist heraus zu finden, was man selber will.

Die Eltern bestimmen, also übernimmt man das Unternehmen, ist folgsam, obwohl der Lebenst-raum vielleicht ein ganz anderer ist.

Wissen beide worauf sie sich einlassen möch-•ten oder müssen?Wird das Unternehmen an den Nachfolger •weiter gegeben oder wird der Nachfolger dem Unternehmen einverleibt? Wie fühlen sich beide Seiten im ei-•nen Fall und wie im anderen? Wem geht es mit welcher der •beiden Möglichkeiten bes-ser? Was würde eine andere •Variante bewirken und wieso ist das so?

Wie verhalten sich die Ebe-ne der Sachlogik, also die abzuwickelnden Prozesse aus betriebswirtschaftlicher, finanzieller und vertraglicher Sicht, mit den emotionalen Aspekten zwischen Übergeber, Übernehmer, Familie und nicht zuletzt den Mitarbeitern?

Durch die Beratung als Coaching kann die notwendige Verbindung von Sach- und Ge-fühlslogik dargestellt und auseinander gehalten werden. Die Varianten und Auswirkungen werden aufeinander bezogen und auf das best mögliche Ergebnis für alle hin durchgegangen.

Man geht davon aus, dass Übergeber und Über-nehmer reife Erwachsene sind, die ihren emotio-

nalen Konflikt selbst lösen können. Klingt gut, ist aber nicht so.

Viele Unternehmer, und das ist jetzt keine negati-ve Kritik, sondern das ergeben die Umstände des erfolgreichen Unternehmerlebens, sind oft sehr einsam und mit ihren Gefühlen allein. Wer alles allein erreicht und erfolgreich ist, muss nicht über

sich nachdenken.

Erst bei der Übergabe geraten diese Menschen in massive emotionale

Schwierigkeiten. Sie wissen aber nicht, warum es ihnen plötzlich so schlecht geht. Sie wollen ja nur das Beste für alle…

Der Übergabeprozess ist im-mer ein offener. Niemand kann zu etwas ge-zwungen werden.

Bleiben Sie optimistisch, denn wenn das gemeinsame

Ziel ausgesprochen und für alle klar formuliert ist, dann ergibt

sich der gemeinsame Weg in sei-ner entsprechenden Zeit fasst wie

von selbst.


Die von Dr. Manuela Mät-zener entwickelte G.E.N. - Generationen-Aufstellung unterstützt bei der erfolg-reichen Betriebsübergabe und -übernahme.

ifub ist spezialisiert auf die Beratung von Fami-•

lienbetrieben im Prozess der Übergabe & Über-nahme.ifub ist ein Netzwerk von BeraterInnen zu die-•

sem Thema.ifub begleitet und coacht die Beteiligten in den •

jeweiligen Phasen.ifub bietet Aufstellungsarbeit, Einzelarbeit, Or-•

ganisationsberatung, Trainings u.v.m.

„Wir glauben, dass diese Art der Beratung vielen Familienunternehmen helfen kann, die Nachfolge bewusst, rechtzeitig und professionell zu gestal-ten.“

Dr. Manuela MätzenerLindenlacherstrasse 2, 4063 HörschingM: 0043 676 95 84 116F: 0043 1 990 65 [email protected] | www.ifub.at

Tipps für Übergeber-/ÜbernehmerInnen:www.ifub.at/betriebs-uebernehmerInnenwww.ifub.at/betriebs-uebergeberInnen


Was sind die Standardfehler der Über-

geber? Er bleibt so lange wie möglich selber am Fir-1.mensitz wohnhaft.Er verabschiedet sich „offiziell“, doch küm-2.mert sich weiterhin um jede Kleinigkeit.Er hält für sich die Illusion aufrecht, dass er 3.ewig weiter arbeiten könne.Er hat keine sinnvolle Beschäftigungsalterna-4.tive für die Zeit nach der Übergabe.Er schiebt den Zeitpunkt der Übergabe so lan-5.ge wie möglich hinaus.Er verweigert jede externe Hilfe; denn schließ-6.lich kennt niemand die Firma und die Familie so gut wie der Firmeninhaber selbst.Er macht seinem Nachfolger Druck in punkto 7.der notwendigen Dankbarkeit.Er übergibt zwar die Geschäftsführung, bleibt 8.aber - solange möglich - noch Eigentümer.Er sucht überall Mängel, was der Junior tut.9.Er überschätzt seine eigene Wichtigkeit. Denn: 10.Ohne ihn wird der Betrieb niemals weiterlau-fen können.

Dem Übergeber empfehlen wir:Suchen Sie sich rechtzeitig Alternativen für 1.die Zeit danach. Es besteht sonst die Gefahr, dass Sie sich an das Alte klammern und somit keinen Platz für den Nachfolger schaffen. Überlegen Sie rechtzeitig, wie das Erbe auf-2.geteilt wird. Idealerweise mit externer Hilfe.Übergeben Sie ganz und mit ganzem Herzen. 3.Bekräftigen Sie dies durch einen symbolischen Akt, an dem die ganze Firma teilnimmt.Ziehen Sie sich bewusst und im richtigen Tem-4.po für beide zurück. Setzen Sie dafür Meilen-

steine und halten Sie sich auch daran, eventu-ell auch mit Hilfe externer Supervision.Freuen Sie sich, wenn der Junior Verän-5.derungen plant. Neue Märkte, neue Kon-kurrenten, neue Technologien verlan-gen manchmal nach einer neuen Führung.

Welche Fehler machen die Überneh-

mer?Verdienen Sie sich anderorts Ihre „Sporen“. 1.Für eine erfolgreiche Übernahme ist es wich-tig, dass Sie spüren, dass sie diesen Schritt auch wirklich selbst wollen. Gehen Sie also auf „Wanderjahre“. Sammeln Sie zuerst eigene Erfahrungen um, unabhängig vom elterlichen Betrieb, Kompetenz zu erlangen. Gewinnen Sie Distanz zum Familienbetrieb. Diese sichert Ihnen bei Rückkehr Anerkennung der Eltern und Mitarbeiter. Wer nur „Sohn“/ „Tochter“ spielt, hat es erfahrungsgemäß schwer, seinen Platz im Unternehmen zu finden!Stellen Sie sicher, dass Sie einen guten Be-2.trieb übernehmen. Es nützt nichts, das halbe Leben nur die Schulden abzuarbeiten, die der Vater, Großvater etc. aufgebaut haben.Würdigen Sie das, was Sie bekommen haben. 3.Entwickeln Sie Ihre eigene Vision vom Un-4.ternehmen. Schaffen Sie sich ihren eigenen Platz im Unternehmen. Jede Übergabe ist mit Veränderungen verbunden, mit einer Entwick-lung gemäß der aktuellen Marktsituation. Das erlaubt Ihnen das „Alte“ würdigend allmäh-lich das Eigene einzubringen und neue Wege zu beschreiten. Nehmen Sie es, weil Sie es wollen, und nicht, 5.weil Sie sich der Familie verpflichtet fühlen.


Der erfolgs-Blog zum Buch"Endlich aus der Deckung".

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Nachfolgeregelungen

Ausschlaggebend für ein Familienunternehmen sind familiäre Strukturen. Diese bestehen neben den verwandtschaftlichen Beziehungen auch in langjährigen Beziehungen zu Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen.

Wie oft ist der Eigentümer oder die Eigentümerin „Vater bzw. Mutter“ des Unternehmens und seine MitarbeiterInnen wie Kinder?

Familienunternehmen sind das erfolgreichste Konzept aller wirtschaftlichen Organisationsfor-men. Die Menschen darin haben ein gemeinsames Ziel, das sie mit hohem Einsatz verfolgen. Die in-nere Verbundenheit ist die Kraftquelle.

Nachfolgeregelungen, Betriebsübergaben sind im-merwährende Prozesse. Darum ist es vorteilhaft, sich das Thema Nachfolge frühzeitig bewusst zu machen. Es können damit mögliche Konflikte schon im Vorhinein vermieden werden.

Familie, Unternehmen und Vermögen stehen in wechselseitigem Einfluss, und das untrennbar. In-folge der Überschneidungen dieser Systeme ent-stehen Spannungsfelder, die das tragende Element Ihres Unternehmens ins Wanken bringen kann.

Das Entwickeln von Visionen und Zukunftsper-spektiven bildet den Grundstein für eine erfolgrei-che Zukunft von Unternehmen, Familie und Ver-mögen. Dazu bedarf es gegenseitiger Offenheit, Kommunikation, Vertrauen und Verantwortung.

BeziehungsWeise BUSI-NESS ist ein Unterneh-men, das auf die Stüt-zung und Begleitung von F a m i l i e n u n t e r n e h m e n spezialisiert ist. Genera-tionsthemen in Betrieben durch verwandtschaftli-che Verbindungen und/oder durch langjährig, emotional gewachsene Strukturen zu den Mitar-beiterInnen und eventuell

daraus resultierende Herausforderungen werden einfühlsam und lösungsorientiert behandelt.

Christine Hödlmayr-Gammer, Inhaberin von Be-ziehungsWeise BUSINESS schöpft ihre Erfahrung einerseits aus einer langjährigen Praxiserfahrung in Familienunternehmen und andererseits aus vielseitigen Aus- und Weiterbildungen im Bereich NLP, systemischer Beratung, Coaching, Trainer-Training, Prozessmanagement.

Christine Hödlmayr-Gammer, MMC (Master in Coaching u. lösungsorientiertem Mgmt)

Tel.: 0043 664 [email protected], www.Beziehungsweise-business.at



Nachfolge in Familienunternehmen als

besondere Herausforderung

Kaum eine Entscheidung im Unternehmen wird so stark von Emotionen beeinflusst wie die Unter-nehmensübergabe. Dabei ist gerade dieser Prozess entscheidend, ob eine positive Weiterentwicklung des Unternehmens gelingt. Viele (Familien-)Un-ternehmer sind sich dieses Risikos nicht bewusst. Die Unternehmensnachfolge wird in der Praxis meist auf die steuerlichen und rechtlichen Aspek-te reduziert. Konflikte mit den Eigentümern, den Führungskräften oder den Mitarbeitern sind vor-programmiert.

Um derartige Auswirkungen zu verhindern, soll der Nachfolgeprozess bereits einige Jahre vor dem gewünschten Übergabezeitpunkt begonnen werden. Es ist wichtig einen optimalen Zeitrah-men für Themen wie die Regelung zwischen den Eigentümern, die optimale Ausbildung des Nach-folgers sowie die richtige Kommunikationsstrate-gie im Unternehmen, etc. zu schaffen.

Folgende Pflichtfragen sollten vom Übergeber zu Beginn des Nachfolgeprozesses unbedingt be-antwortet werden und als Leitfaden dienen:

Welche Alternativen kommen für mich in Frage?1.

Gibt es einen Zeitplan?2.

Gibt es Kandidaten aus der eigenen Familie?3.

Welche Interessen sind zu berücksichtigen (Fami-4.

lienleitbild)?Wo könnten die Spannungsfelder liegen?5.

Welche persönlichen und fachlichen Qualitäten 6.

sollte der Nachfolger haben?Wo und wie kann er bestehende Wissenslücken 7.

schließen (innerhalb und außerhalb des eigenen Betriebes)?Hat die Sicherung des Unternehmens 8.

Vorrang vor den persönlichen Interessen einzelner Familienmitglieder? Ist in Zusammenhang mit der Nachfolge 9.

eine Veränderung der Unternehmensstruk-tur oder der Rechtsform, die Installierung eines Beirates oder eine Anpassung des Gesellschafts-/Syndikatsvertrages not-wendig?Ist mein Testament auf die Regelungen im 10.

Gesellschaftsvertrag abgestimmt?Gibt es für den Nachfolger einen klaren 11.

und verbindlichen Plan für die Übernahme von Verantwortung (auch in Teilberei-chen, projektbezogen)?Wurde die geplante Übergabe bereits bei 12.

den Führungskräften angesprochen?Bekommt der Nachfolger ehrliche und umfassen-13.

de Information?Ist die Übergabe wie geplant finanzierbar (Alters-14.

vorsorge, etc.)?Ab wann binde ich die wichtigsten Geschäftspart-15.

ner mit ein?Gibt es schon einen Notfallplan, falls ich plötz-16.

lich ausfalle?

Meist ergibt die Beantwortung dieser Kernfragen neue Optionen für den anstehenden Prozess. Wenn sich kein geeigneter Nachfolger in der Fa-milie bzw. unter den Eigentümern befindet, müs-sen auch Alternativen wie Fremdmanagement oder Unternehmensverkauf in die Überlegungen miteinbezogen werden. Gerade in diesem Fall sollte der Prozess frühzeitig begonnen werden,

um die strategisch richtige Entscheidung treffen zu können.

Beziehen Sie einen Berater Ihres Vertrauens in den Nachfolgeprozess mit ein. Sie profitieren von einer objektiven Sichtweise, die speziell für das Verständnis zwischen den einzelnen Beteiligten von großer Bedeutung ist.

Mag. Walter SchnitzhoferBereichsleitung Family Management Bankhaus Spängler Schwarzstraße 1, 5024 Salzburg+43 662 8686-4011www.spaengler.at


Johannes Hall hat im eigenen Unternehmen 4 positi-ve Nachfolgeerfahrungen gemacht. Als Urenkel des Firmengründers war er 26 Jahre lang Eigentümer und Geschäftsführer von Opel & Beyschlag undhat 2005 die Mehrheit am Unternehmen verkauft, bzw. gegen Aktien getauscht und die operative Führung abgegeben. Seit damals begleitet er seineNachfolger und widmet sich als Praktiker gemein-sam mit seiner Frau, der Psychologin und Mediato-rin Dr. Elisabeth Hall, der Erarbeitung und Weiter-begleitung von Nachfolgelösungen auch in anderenFamilienunternehmen.

Hall&Hall Nachfolgelösungen für FamilienunternehmenTel.: 0664/ 432 24 97 e-mail: [email protected] www.hall.co.at


Macht Nachfolge Sinn?

Im Spannungsfeld von Liebe, Macht und Geld

Wenn von 6,7 Milliarden Menschen doch jeder einzelne einzigartig ist, dann müssen auch von Menschen geschaffene soziale Systeme wie Un-ternehmen jedes für sich erst recht wieder einzig-artig sein.

Für die Nachfolgeregelung kann es also keine Pa-tentrezepte geben, sondern nur individuell erar-beitete – die Mühe lohnt sich, geht es doch um nichts weniger, als um die Schaffung der Grund-lage für ein lebenswertes Leben danach – und das für alle Beteiligten.

Wo also beginnen?„Steuerminimierung ist das Wichtigste“, das ist der häufigste Fehlgedanke bei der Nachfolgepla-nung. Vielmehr sollte ein Unternehmer an das Thema genau so herangehen, wie er es sonst im Unternehmen tut: Erst ein Ergebnis erarbeiten, dann über Steuern nachdenken.

Mensch vor Steuer!Am Anfang des Nachfolgeprozesses stehen alle Beteiligten mit ihren Bedürfnissen und Erwartun-gen - diese gilt es herauszuarbeiten, auch die an-fangs unausgesprochenen, uneingestandenen und sogar die bislang unbewussten.

Nur so können Übereinstimmungen und Diver-genzen analysiert und bearbeitet werden, um eine tragfähige Lösung zu ermöglichen.

Also: Blockaden aufbrechen – Klarheit schaf-fen – kreative Ansätze ermöglichen, bevor Steu-

er- und Rechtsexperten mit der Ausgestaltung be-ginnen können. Aber: Schaffen das die Beteiligten ohne Hilfe von außen? Sind sie nicht so tief in-volviert und auch emotional verstrickt, dass ihnen alleine die Kraft fehlt, die gerade hier notwendige Vogelperspektive einnehmen zu können?

Letztlich entscheidet die Neudefinition!Wie gehen Übergeber mit der Bedrohung des Machtverlustes um? Oder geht es dabei nicht ei-gentlich um die Frage: „Werde ich in meinem Le-ben danach noch geliebt werden?“ Und wie geht es allen anderen Beteiligten mit den anstehenden Veränderungen?

Oder denken Sie, dass die vermeintliche Minde-rung der gesellschaftlichen Stellung nicht auch den Ehepartner betrifft? Und die junge Nachfol-gegeneration, die sich ihren Platz erst erarbeiten muss und da sicher Hilfe gebrauchen kann?

Und weiterbegleitet werden sollte, denn das Erarbeiten einer Nachfolgelösung bedeutet noch nicht ihre erfolgreiche Umsetzung, können Er-wartungen doch oft erst dann formuliert werden, wenn sie schon einmal enttäuscht wurden, und auch dann sollten die Beteiligten nicht allein ge-lassen werden.


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