Sport Et Entreprise Des Logiques Convergentes

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sport et entreprise : des logiques convergentes ?

par Béatrice BARBUSSE

| Presses Universitaires de France | L'Année sociologique2002/2 - Vol. 52ISSN 0066-2399 | ISBN 2130532896 | pages 391 à 415

Pour citer cet article : — Barbusse B., sport et entreprise : des logiques convergentes ?, L'Année sociologique 2002/2, Vol. 52, p. 391-415.

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SPORTS, ENTREPRISESET COLLECTIVITÉS

SPORT ET ENTREPRISE :DES LOGIQUES CONVERGENTES ?

Béatrice BARBUSSE

RÉSUMÉ. — Cet article propose d’analyser les relations que le monde de l’entrepriseet celui du sport entretiennent en France depuis les années 1980. Il s’agit en particulier demontrer qu’ils n’appartiennent plus à des sphères séparées (travail/non-travail) et qu’ilsévoluent, chacun pour des raisons différentes, vers une logique convergente de perfor-mance. D’un côté, le champ sportif intègre la logique d’entreprise en tant que référentculturel et modèle de production et de gestion ; de l’autre, l’entreprise s’appuie sur lesvertus sportives afin de mobiliser ses ressources humaines.

Domaine peu abordé en sociologie du sport, ce travail qui s’inscrit au carrefour deplusieurs branches de la sociologie (sociologie du sport, des organisations et du travail),permet ainsi d’appréhender et de caractériser, d’une part, les transformations fondamen-tales qu’a connues le sport français au cours de ces dernières décennies et, d’autre part, lanature de l’instrumentalisation du sport par l’entreprise.

ABSTRACT. — The purpose of this contribution is to analyse the relationships thatthe corporate world and sports have developed in France since the eighties. More speci-fically it stresses out how they no longer belong to separate spheres (work/non-work)and how for diverging reasons they are both converging towards a doctrine of effective-ness. On the one hand, sports integrate corporate reasoning as a cultural referral and aproduction and management model ; on the other the corporation relies on the virtuesof sports to stimulate human resources.

This study surveys a field that is seldom examined in the sociology of sports. It is atthe crossroads of several alleys of sociology – the sociology of sports, organizations andlabor. This study offers a description and a characterization of the main changes thatFrench sport has experienced during the last decennia on the one hand, and of how sporthas become a management tool in organizations on the other.

Introduction

L’objectif de cet article est de voir quelles relations le sport etl’entreprise entretiennent en France compte tenu du fait que lemodèle sportif européen n’est pas associé traditionnellement à uneentreprise contrairement au sport américain qui dans une approche

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plus professionnelle est lié étroitement au monde des affaires1. Ils’agira de montrer en particulier que les mondes du sport et del’entreprise ont réalisé depuis quelques décennies des rapproche-ments alors qu’à l’origine ils ont tout pour s’opposer et être enfer-més dans des sphères séparées.

En effet, l’entreprise s’est constituée progressivement comme lelieu par excellence du travail en tant qu’activité rémunérée et pro-ductive de biens et/ou de services marchands ou non marchands.Organisation à but lucratif dont l’objectif est de faire des profits, elleest dans nos représentations le lieu d’exercice du travail, lui-mêmeassocié à l’idée d’effort et de contrainte. À l’opposé, le sport au sensmoderne du terme commence à apparaître en France dans le troi-sième tiers du XIXe siècle en tant qu’activité de consommationostentatoire servant les fins de distinction des nouveaux notables2. Ilconstitue alors une activité gratuite et désintéressée où la manièred’être et de faire (style, fair-play) compte davantage que la perfor-mance3. Né en Angleterre au moment de la révolution industrielle,il désigne, ainsi, un ensemble d’activités mondaines (polo, escrime,lawn tennis, cricket, golf, la vélocipédie, les courses automobiles...)qu’il convient de pratiquer pour montrer que l’on appartient bien àla catégorie de la population qui n’a pas besoin de travailler.D’ailleurs, sur le plan étymologique, il vient d’un vieux mot français« desport » qui signifie « se divertir, s’amuser ». Le sport, au momentde son apparition, n’appartient donc pas à la sphère du travail et dela production mais bien à celle du loisir et de la consommation.Enfin, il s’effectue dans un cadre associatif et non dans le cadre del’entreprise.

Depuis environ deux décennies, ces deux mondes que sontl’entreprise et le sport ne sont plus totalement déconnectés. D’uncôté, dans un souci de développement organisationnel, une logiquede gestion s’immisce progressivement dans le champ sportif à diffé-rents niveaux4 (première partie de notre article) rapprochant ce fai-

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1. Le modèle sportif européen, document de consultation de la Direction générale X dela Commission européenne.

2. T. Veblen, 1970 (1re édition 1899), La théorie de la classe de loisir, Paris, Gallimard,collection « Tel », 278 p.

3. Monique de Saint Martin, 1989, « La noblesse et les sports nobles », Actes de larecherche en sciences sociales, no 80, « L’espace des sports », p. 22-32.

4. Cette thèse a déjà été abordée d’un point de vue marxiste par Jean-Marie Brohm(1976) dans Sociologie politique du sport, Nancy, Presses Universitaires de Nancy. En effet,selon lui en introduisant la compétition dans les pratiques sportives, ces dernières, dansun souci d’efficacité et de recherche de la performance, sont obligées de se conformeraux caractéristiques du travail industriel.

sant les groupements sportifs du modèle de l’entreprise non dansleur finalité (faire des profits), mais dans leur mode de fonctionne-ment. De l’autre côté, on constate que certaines entreprisesn’hésitent plus à instrumentaliser le sport pour rester compétitives(deuxième partie de notre article). Il faut préciser qu’il ne s’agit pasdans cet article de discuter de la légitimité et de l’efficacité des rap-prochements constatés, mais simplement de les mettre en exergueet de les caractériser5.

I. Les transformations du sport français

Pour tous ceux qui participent à la régulation du champ sportif,force est de constater qu’au-delà du développement du sport pro-fessionnel, l’organisation et la pratique du sport, au sens de P. Parle-bas, constituent des activités qui s’improvisent de moins en moins etqui de fait se professionnalisent6 progressivement. En l’occurrence,les transformations du sport français qui ont eu lieu ces dernièresannées montrent que la culture du travail telle qu’elle se manifestedans le monde entrepreneurial (avec ses règles, ses contraintes et sesexigences) sert de référence aux acteurs du monde sportif commemodalité de gestion et de production des activités sportives mêmelorsque celles-ci sont non marchandes et qu’elles s’effectuent dans lecadre d’une organisation à but non lucratif.

A / Au niveau des pratiquants

Parmi ceux qui pratiquent un sport, nous distinguerons commec’est le cas traditionnellement deux grandes catégories de sportifs :les professionnels et les amateurs. Les premiers vivent de leur acti-vité sportive, faisant de celle-ci une profession à part entière. Lesseconds pratiquent un sport gratuitement ou non, mais dans ce der-nier cas, l’argent issu de la pratique sportive ne constitue pas lasource essentielle de leur revenu.

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5. Pour un examen critique de l’instrumentalisation du sport par l’entreprise,cf. Béatrice Barbusse, hiver 2001-2002, « L’instrumentalisation du sport par l’entreprise :caractérisation et examen critique », Management et conjoncture sociale, numéro spécial« Sport et Management », p. 28-34.

6. Il ne s’agit pas dans cet article d’analyser le processus de professionnalisation encours dans le milieu sportif professionnel même si certains éléments avancés peuvent yparticiper. Cet aspect est un objet d’étude à part entière qu’il conviendrait d’examiner demanière spécifique.

1. L’émergence du sportif professionnel

Est considéré comme sportif professionnel celui dont le travailconsiste à pratiquer un sport. Cette activité professionnelle effectuéedans le cadre d’un emploi est donc ratifiée par un contrat de travail7

et donne droit à une rémunération. En Europe, l’Observatoireeuropéen de l’emploi sportif en a recensé entre 15 000 et 20 0008.D’après notre recensement9 (voir tableau ci-dessous), la Francecompte actuellement entre 3 000 et 4 000 sportifs professionnelspuisque au total trouvé ci-dessous, il faut ajouter tous les sportifs quipeuvent avoir des contrats professionnels dans le sport automobile,handball, hockey sur glace... et qui n’ont pu être comptabilisés fautede données existantes.

Malgré l’absence de données quantitatives qui nous empêche deretracer dans le temps l’évolution précise du mouvement de profes-


7. En règle générale, la plupart des contrats de travail prennent la forme dans lemonde sportif de contrat à durée déterminée.

8. « Sport et emploi en Europe », Rapport final, septembre 1999, Observatoire euro-péen de l’emploi sportif, 95 p.

9. A été recueilli auprès des institutions concernées (tantôt les ligues professionnel-les, tantôt les fédérations) le nombre de sportifs professionnels qu’elles avaient comptabi-lisé en 2000.

Tableau 1. — Nombre de sportifs professionnels en France en 2000

Discipline Catégories concernées

Nombrede sportifsprofessionnels

Football Divisions 1 et 2 masculines 800Boxe Toutes catégories 378Basket Pro A et B masculines 500Volley-ball Pro A et B masculines et Pro féminine 330Tennis Joueurs et joueuses 1re et 2e séries 85Rugby Division 1 masculine 850Golf Circuit national professionnel 102Cyclisme Groupes professionnels 120Équitation Première et deuxième catégorie 50

Total 3 215

sionnalisation du sport professionnel, on peut tout de même affir-mer que ce dernier s’est accéléré à partir des années 198010 commel’atteste l’éclosion, durant ces années, d’une part, d’organisationsreprésentatives des salariés (à l’image du Syndicat national des bas-ketteurs créé en 1988 ou du Syndicat national des joueurs de rugbycréé en 1998 et devenu Provale le 8 octobre 2001) et desemployeurs (l’Union des clubs professionnels de football crééeen 1990, l’Union des clubs professionnels de basket fondéeen 1994) et d’autre part, d’organisations gestionnaires du secteurprofessionnel (Ligue nationale de basket-ball créée en 1989, Liguepromotionnelle de volley-ball créée en 1987, Ligue nationale devolley créée en 1999, Ligue nationale de rugby créée en 1998)11.

On peut également constater que si certaines règles juridiquesrestent à définir (la durée des congés payés, le recours systématiqueet le renouvellement de contrat de type CDD, la détermination ounon d’un temps de travail légal, des minima salariaux...)12, les pro-cessus qui prévalent dans la gestion et la production de ce secteursont similaires à ceux que l’on rencontre dans le monde del’entreprise (division verticale et horizontale du travail, organisa-tion d’un parcours de formation)13. Les problèmes émergents sontégalement identiques à ceux que rencontrent les protagonistes d’unmarché du travail organisé : la question de la représentation desparties prenantes notamment au sein des ligues, la qualité desconditions de travail (rythme de la compétition sportive, desentraînements...), la gestion de la masse salariale et le problèmeparticulièrement de l’inflation salariale, l’implication et la fidélisa-tion des sportifs, l’importance du turnover... En outre, les dysfonc-tionnements constatés qui se traduisent par des blessures (accidentsdu travail), des manifestations de démotivation, parfois par desconflits ouverts (grèves, procès) entraînent comme dans l’entreprise


10. Le cas du football doit être mis à part puisque le football est un sport profession-nel depuis 1932, date de la création du championnat de France et que la Ligue nationalede football existe depuis les années 1940.

11. À ces dernières devrait s’ajouter la Ligue nationale de handball qui devrait êtrecréée d’ici la saison 2004-2005.

12. Il faut souligner à cet égard que faute de convention collective du sport, le foot-ball et le rugby ont élaboré des règles qui leur sont propres dans le cadre d’une charte quel’on peut trouver en ligne aux adresses suivantes : http://209.130.47.151/regle-ments/charte2002.pdf pour la Charte du football et http://www.lnf.fr/pdf/titre1_admi-nistratif.pdf pour celle du rugby.

13. Ainsi au football, un joueur âgé de moins de 21 ans ne peut devenir footballeurprofessionnel que s’il a satisfait aux obligations de joueur stagiaire ou espoir (Article 2,Chapitre V, Titre III de la Charte du football professionnel).

des coûts non négligeables (baisse ou fragilisation des résultats spor-tifs, détérioration du climat social...) difficilement quantifiablesaujourd’hui faute de données. Tous ces phénomènes manifestent àla fois la précocité d’un marché du travail en cours d’organisationet les insuffisances des clubs professionnels en matière de gestiondes ressources humaines.

2. L’apparition du « sportif travailleur »14

À côté des sportifs professionnels, il y a ceux qui pratiquent dusport en amateur. Parmi eux, la plupart participent à des compéti-tions sportives (départementales, régionales, nationales, européen-nes, mondiales). Or pour ceux qui participent à des compétitions aumoins d’ordre national, si le sport n’est pas une activité profession-nelle, leur pratique peut être assimilée à un réel travail (hors emploi)dans la mesure où elle exige de leur part des compétences particu-lières (qu’il faut acquérir en suivant régulièrement des entraîne-ments), et où elle impose des contraintes temporelles significativescomme le montre l’exemple du temps de pratique d’une équipeféminine amatrice de handball qui évolue au niveau national (maispas au plus haut niveau national). D’après les données recueillies quiportent sur la saison 1995-1996, les joueuses de cette équipe ontconsacré chacune 611,5 heures à leur pratique sportive ce quireprésente dix-sept heures par semaine en moyenne de sport pen-dant huit mois (de fin août à fin avril de l’année suivante), soitl’équivalent d’un travail hebdomadaire à mi-temps.

Par ailleurs, l’imposition d’un rythme régulier et intensifd’entraînements et de compétitions, la spécialisation des compéten-ces sportives à savoir, d’une part, une division verticale du travailsportif avec d’un côté des spécialistes de l’entraînement chargés degérer, d’organiser et de mettre en œuvre la pratique sportive et del’autre des sportifs qui ont pour mission de produire des résultatssportifs15 et, d’autre part, une division horizontale du travail sportifqui oblige un pratiquant de sport individuel à choisir une spécialitétels le 100 mètres, le 400 mètres, le saut en hauteur... pour un


14. Toute cette partie est fondée sur les résultats d’un travail de recherche menédans le cadre d’une thèse sous la direction de P. Parlebas : Sport et entreprise : des apportsréciproques en matière de gestion des ressources humaines, Béatrice Barbusse, UniversitéParis V, 1997.

15. Cette division verticale du travail correspond aux principes tayloriens del’organisation scientifique du travail : d’un côté ceux qui conçoivent (les cadres dirigeantset les entraîneurs) et de l’autre ceux qui exécutent (les sportifs).

athlète, ou une place précise comme ailier, libéro, pivot, arrièrelatéral... pour un pratiquant de sport collectif, la mesure et l’analysesystématique des résultats obtenus, montrent que le sport amateurintègre le travail16 comme modalité de gestion. J. Defrance, socio-logue du sport, aborde d’ailleurs cette question dans un articlerécent et parle à ce propos de « translation vers la culture dutravail »17. En l’occurrence c’est le travail sportif c’est-à-dire le sportprofessionnel qui sert de modèle d’organisation et de gestion auxpratiques amateurs induisant ce faisant l’apparition d’une nouvellecatégorie de sportifs que l’on peut qualifier de « sportifs travail-leurs ». C’est d’ailleurs pour cette raison qu’un nombre non négli-geable, néanmoins difficilement quantifiable, de sportifs amateurssont à la frontière du professionnalisme18, ce que J.-M. Brohmnomme « l’amateurisme marron ».

B / Au niveau des organisations sportives

Si au niveau des pratiquants, on constate l’apparition du travailcomme modalité de gestion et de production de l’activité sportive,il en va de même au niveau des organisations sportives à savoir lesstructures locales et nationales ayant pour vocation de gérer la pra-tique du sport qu’il soit professionnel ou non. Parmi celles-ci, ontrouve les clubs, les fédérations, les ligues et les comités.

1. Sur le plan de l’encadrement

Dans une organisation sportive, différentes catégories d’indi-vidus sont chargées de concevoir et de gérer la pratique sportive.On trouve ainsi des dirigeants bénévoles, des cadres techniques(entraîneurs, directeurs techniques...), et de plus en plus de salariés(secrétaire, manager ou directeur sportif).


16. Contrairement au sport professionnel, il s’agit d’un travail en dehors d’unemploi puisque généralement la pratique ne donne pas lieu à un véritable contrat detravail.

17. Jacques Defrance, 2000, « Les pratiquants du sport », dans Le sport en France, uneapproche politique, économique et sociale, sous la direction de Pierre Arnaud, Paris, La Docu-mentation française, collection « Les études de la documentation française », p. 77-96.

18. Pour compenser les contraintes qui pèsent sur ces sportifs travailleurs, certainssont rétribués (en touchant des défraiements par exemple) ou aidés (paiement de loyerslocatifs, de biens mobiliers, obtention d’un logement, obtention d’un emploi, prêt devoiture, paiement de formations extra-sportives...). Certaines de ces pratiques à la limitede l’illégalité montrent l’obsolescence sémantique, à propos de ces sportifs travailleurs,d’expressions comme « amateur » ou « sport de loisir ».

Depuis quelques années, la question de la reconnaissance dubénévolat se pose, à tel point que l’on parle de plus en plusd’institutionnaliser un véritable statut du bénévole. L’idée que lebénévolat nécessite, aujourd’hui plus qu’hier, l’acquisition et lamaîtrise de compétences multiples et diversifiées (en gestion, encomptabilité, en organisation...) est validée par l’apparition et ledéveloppement d’actions de formation. Ainsi les fédérations les plusavancées dans ce domaine proposent aux dirigeants bénévoles declubs qui leur sont affiliés des formations19. La disposition de tempsn’est donc plus un critère suffisant pour faire d’un individu unbénévole compétent et performant. À l’image d’un salarié d’uneentreprise, on exige dorénavant qu’il adopte une attitude profes-sionnelle et qu’il mette en œuvre des compétences parfaitementopérationnelles.

Conjointement, l’État favorise depuis quelques années la créa-tion d’emplois salariés (directeurs ou managers sportifs, administra-tifs...) au sein des clubs. Ainsi, d’après les données du ministère de laJeunesse et des Sports, plus de 35 000 emplois-jeunes ont été créésces deux dernières années. En outre, grâce à un dispositif d’aidefinancière directe aux associations (Convention de développementsport emploi), l’État souhaite soutenir l’action des bénévolescompte tenu de l’évolution du mouvement sportif participant ainsià la professionnalisation du sport.

Parallèlement, les cadres techniques (entraîneurs, directeurstechniques...) doivent aussi être porteurs de compétences sportivesspécifiques. S’il y a quelques décennies encore, aucune qualificationparticulière n’était exigée pour encadrer des activités sportives,aujourd’hui ce n’est plus le cas : « Nul ne peut enseigner, animer,entraîner ou encadrer contre rémunération une activité physiqueou sportive, à titre d’occupation principale ou secondaire, de façon


19. C’est ainsi, par exemple, qu’en 1994, la Fédération française de gymnastique aproposé de telles sessions de formation pour ses dirigeants appelées « Formation au mana-gement » qui comprenait quatre thèmes : développement de l’association (étude del’environnement et de la concurrence, bilan des forces et faiblesses de la structure...),management d’équipe (motivations des bénévoles et des salariés, définition des fonctions,évaluation des compétences...), l’association employeur (le contrat de travail, la rémuné-ration...), la communication externe (choix des objectifs et des cibles, définition des mes-sages...). Dans le même ordre d’idée, le Comité national olympique et sportif français(CNOSF) a lancé une campagne de formation « Se former pour mieux diriger » qui reposesur dix modules de formation : Un club, comment ça fonctionne ? Quel projet pour queldéveloppement ? Maîtriser la gestion administrative, Gérer les finances, Acquérir uneconnaissance de la fiscalité, Animer une équipe, Conduire une réunion, Communiquer,Développer le partenariat, Organiser un événement, Responsabiliser les jeunes.

régulière, saisonnière ou occasionnelle s’il n’est titulaire d’undiplôme comportant une qualification définie par l’État » (article 37de la loi du 6 juillet 2000 qui modifie l’article 43 de la loi du16 juillet 1984). Ainsi, tout entraîneur ou animateur rémunérédevra être titulaire d’un diplôme (Brevets d’État, Diplôme d’État,Brevets fédéraux...). En outre, comme dans le cadre de l’entreprise,la validation des acquis professionnels est désormais possible puisquel’expérience professionnelle entre dans les critères de délivrance desqualifications sportives (article 37 de la loi du 6 juillet 2000).

Globalement, toutes les conditions sont réunies pour mettre enœuvre une filière professionnelle du sport. C’est d’ailleurs dans cetteperspective que le ministère de la Jeunesse et des Sports a mis enplace un certain nombre de dispositifs. En premier lieu ont étécréées en 1990 des associations nommées Profession Sport qui ontpour fonction d’organiser le marché de l’emploi-sportif en rappro-chant l’offre de la demande20. En deuxième lieu, a été créé unPasse-sport emploi, à l’image des chèques emploi service, destinéaux organisations sportives employeurs qui vise à simplifier les for-malités de gestion administrative et salariale. En troisième lieu ontété mises en place des conventions d’objectifs « emploi » avec lesfédérations afin que ces dernières poursuivent leur professionnalisa-tion. Enfin, une Nomenclature d’activités physiques et sportives(NAPS) a été élaborée début 2002 et une convention collective dusport est actuellement à l’étude. Cette dernière permettrait auxemployeurs du sport de se fédérer au sein d’une branche profession-nelle unique et reconnue et participerait également à la reconnais-sance professionnelle des activités exercées par les salariés de cettebranche et à la définition précise de leurs droits et leurs devoirs.

2. Sur le plan des structures

On constate que les structures institutionnelles des organisationssportives ressemblent de plus en plus à celles que l’on retrouve dansle monde entrepreneurial. En effet, dans un souci d’efficacité, onvoit des Fédérations sportives qui malgré le caractère associatif deleur statut mettent en place des institutions inspirées directement de


20. Elles ont pour vocation dans tous les départements de recruter et de rémunérerdes cadres techniques (animateurs, éducateurs sportifs...) qu’elles mettent à la dispositiondes organisations demandeuses. Elles peuvent aussi assurer la gestion salariale des nou-veaux emplois créés ou simplement des actions de conseil et d’assistance auprès des orga-nisations sportives devenues employeurs.

celles des sociétés commerciales (un directoire bicéphale avec unexécutif et une direction générale, et un conseil fédéral qui faitfonction d’organe de surveillance). Ce type de structure a été créépour pallier la rigidité et l’inadaptation des statuts associatifs face à laprofessionnalisation du sport et redonner ainsi plus de souplesse à devieilles structures « en rapprochant le fonctionnement des directionsde celui des entreprises »21.

Par ailleurs, les clubs sportifs ont la possibilité depuis à peinequelques années d’opter pour des statuts non plus associatifs maiscommerciaux. Se sont ainsi multipliées au sein du secteur sportifdes Entreprises unipersonnelles sportives à responsabilité limitée(EUSRL), des Sociétés anonymes à objet sportif 22 (SAOS), des Socié-tés anonymes sportives professionnelles (SASP) et des Sociétésd’économie mixte sportives23 (SEMS).

Si l’association est le cadre idéal pour organiser des activitéssportives qui n’appartiennent pas à la sphère du travail, elle sembleen revanche dépassée lorsqu’il s’agit de gérer des activités sportivesenvahies par le travail comme le prouvent les choix institutionnelsdes groupements sportifs. Ainsi, pour la saison 2001-2002, parmi lesseize clubs de rugby de division 1, on comptabilise zéro association,onze SAOS, quatre SASP et une SEMS tandis que parmi les seize clubsde Pro A de basket considéré comme une activité semi-professionnelle dans la NAPS, on recense sept SAOS, cinq SEMS, etquatre associations seulement.

Comme on vient de le voir dans cette première partie, le travailtel qu’il existe dans l’entreprise s’est introduit dans le champ sportif àla fois comme référent culturel et comme modalité de gestion etd’organisation des activités sportives validant ainsi l’engagement dumouvement sportif français vers un processus de professionnali-sation24. Ce dernier souvent présenté comme un processus contraintest loin d’être totalement subi par les acteurs concernés. En effet, sil’on adopte une posture individualiste25, on peut reconstruire les


21. Stéphane Lupiéri, 1996, « Les fédérations sportives bousculées par l’argent »,Alternatives économiques, no 141, octobre, p. 45-49.

22. Comme une société anonyme classique, une SAOS répartit les parts entre lesactionnaires (entreprises, particuliers) proportionnellement à leur apport financier.

23. Le capital d’une SEMS est détenu majoritairement par des collectivités locales etterritoriales et minoritairement par des partenaires privés.

24. Selon le rapport « Sport et emploi en Europe » de l’Observatoire européen del’emploi sportif, ce processus semble engagé dans tous les pays européens exception faitede l’Allemagne.

25. Telle qu’elle est présentée par R. Boudon dans « L’individualisme méthodolo-gique », Encyclopaedia Universalis, Symposium, Les enjeux, 1988, p. 644-647.

motivations des acteurs concernés. Les conditions de la compétitionsportive (recherche de la performance dans un contexte de plus enplus concurrentiel) et les choix stratégiques des dirigeants (êtrechampion de France, monter en division supérieure, se maintenir, sequalifier pour une compétition...) engendrent de telles conditions depratique en termes de temps et de compétences, à la fois pour lessportifs et les cadres dirigeants, que les groupements sportifs ont inté-rêt à se professionnaliser pour atteindre leurs objectifs. En effet, pourparvenir aux résultats sportifs escomptés, il faut accroître le temps etla dose de travail. Au bout d’un certain temps (plus ou moins longselon les disciplines sportives), des contreparties financières (défraie-ments, primes) et des aménagements professionnels (emplois fictifs26

ou à temps partiel) se mettent en place. Puis d’autres besoins appa-raissent : des besoins financiers pour faire face à la rémunération dessportifs et des besoins humains (en formation, en nombre) pour gérerdes organisations plus importantes. Le processus de professionnalisa-tion se met alors en œuvre et finit par se généraliser à l’ensemble desorganisations sportives en raison du contexte concurrentiel de per-formance qui les entoure. On peut donc considérer qu’en France cesont bien des décisions d’acteurs localisés consistant à casser lapénurie temporelle27 qui en s’agrégeant expliquent la professionnali-sation du sport puis l’apparition du sport professionnel. Si l’ondésigne par P le phénomène de professionnalisation, on observe qu’ilrésulte donc de l’agrégation de comportements individuels que l’onpeut noter pi qui dépendent eux-mêmes d’un contexte stratégiqueparticulier (concurrentiel et de performance) que l’on peut désignerpar C. La structure de l’explication peut ainsi être synthétisée parl’expression suivante : P = [pi (C)].

II. L’instrumentalisation du sport par l’entreprise28

Si le monde sportif intègre de plus en plus la culture du travail etune logique de gestion à l’image des entreprises, on constate quel’on peut renverser la proposition et considérer que l’entreprise


26. En l’absence de toute réglementation, les pratiques localisées de professionnali-sation débouchent souvent sur des pratiques contestées et contestables.

27. Et donc à dégager toujours plus de temps que ce soit au niveau des sportifs que l’onprofessionnalise afin d’optimiser le temps dédié à la pratique sportive ou des structures diri-geantes lorsqu’on embauche un salarié ou un bénévole qui se doit d’être disponible.

28. Toute cette partie est fondée sur les résultats d’un travail de recherche menédans le cadre d’une thèse sous la direction de P. Parlebas : Sport et entreprise : des apportsréciproques en matière de gestion des ressources humaines, Béatrice Barbusse, UniversitéParis V, 1997.

incorpore de plus en plus le sport au sein de l’activité profession-nelle pour être performante et rester compétitive. Avant d’en déter-miner les raisons, il est nécessaire de caractériser les modalitésd’utilisation du sport par l’entreprise afin de dépasser les lieux com-muns et ne pas seulement appréhender les usages les plus médiatisésque sont le sponsoring (où l’aspect commercial est mis en avant) oucertaines pratiques fortement décriées comme les stages de motiva-tion dont les supports sont des activités sportives extrêmes (commele saut à l’élastique).

A / Les caractéristiquesA / de l’instrumentalisation du sport par l’entreprise

1. Le sport dans l’entreprise : une réalité plurielle...

Outre les activités sportives organisées par le comité d’entre-prise, on constate qu’il existe une grande diversité des pratiquessportives dans l’entreprise.

Il faut remonter au milieu du XIXe siècle et en particulier dans lesannées 1860-1880 pour voir un certain nombre d’entrepreneurss’intéresser au sport dans le cadre des politiques d’œuvres sociales etêtre ainsi à l’origine de la création de sociétés de sport ou d’équipe-ments sportifs. Dans les années 1920 un championnat corporatif voitle jour qui opposait des corporations de travailleurs comme les pos-tiers, les cheminots, les métallos... Après la Seconde Guerre mon-diale, le sport corporatif connaît un nouveau souffle en raison de laprise de participation des comités d’entreprise à la gestion des œuvressociales et sportives de l’entreprise. Ainsi, en 1952 est créée l’Amicaledes clubs corporatifs qui deviendra en 1970 l’Union nationale desclubs corporatifs (UNCC). Parallèlement, certaines fédérations créentà la même époque des commissions qui organisent un championnatcorporatif au sein de leur fédération. À partir des années 1980, lesport corporatif prend une autre ampleur. Loin de se cantonner auterritoire national, il s’internationalise et l’on voit ainsi apparaître,en 1988 à San Francisco, les World Corporate Games, c’est.à-dire lesJeux mondiaux d’entreprise29. Aujourd’hui, le sport corporatifdénommé sport d’entreprise est devenu une cible prioritaire de la


29. Ils réunissaient 4 400 sportifs d’entreprises, de villes ou d’associations représen-tant dix-sept nations au total. Vingt disciplines sportives étaient représentées et de gran-des sociétés comme Air Inter, Telic Alcatel, Bouygues, EDF-GDF, SNCF, IBM, Hewlett-Packard, Apple... y participaient.

politique sportive gouvernementale française. En 2001, la Directiondes sports du ministère de la Jeunesse et des Sports a recensé 2,5 mil-lions de salariés répartis dans 8 000 clubs d’entreprise. Par ailleurs,depuis 2000 est organisée chaque année par ce même ministère « unejournée nationale des clubs et du sport d’entreprise », renforçant ainsil’institutionnalisation et la reconnaissance d’une réalité jusqu’alorsméconnue.

À côté des compétitions corporatives, de grandes compétitionsextra-corporatives se sont ouvertes aux entreprises. Depuis 1987, leCross du Figaro30 organise son cross des entreprises. Des villes,comme Toulouse avec son Cross des Violettes ou Metz avec sonCross du Républicain lorrain, ont aménagé, elles aussi, un challengedes entreprises au sein de leur cross. Certains comités d’entreprisevont même jusqu’à créer le leur comme le comité d’entreprise dela RATP. Conjointement, d’autres compétitions interentreprises ontvu le jour au cours des années 1980 : en 1982, le Challenge du Lys ;en 1986, le Challenger’s Trophy. Ce dernier illustre le déve-loppement, dans les années 1980, d’une nouvelle catégorie decompétition sportive à savoir les raids sportifs (appelés défis, chal-lenges, open, trophées) qui consistent à associer divers sports depleine nature (rafting, spéléologie, vélo tout terrain, canoë-kayak...).

À côté de toutes ces pratiques compétitives, on a vu apparaîtredans les années 1980 de nouvelles activités sportives qui se réalisentdans l’entreprise en dehors de toute compétition. Ainsi, nombreusessont aujourd’hui les entreprises (Apple France, Bouygues, Micro-soft, Saint-Gobain, TF1, Esso, IBM, Rank Xérox, Elf, UAP, Du Pontde Nemours...) qui disposent d’espaces forme dont l’objectif est dedévelopper un suivi de la santé physique et morale des salariés. Enmettant en place des parcours de santé, véritables programmes indi-vidualisés élaborés après un bilan médical et qui requièrent unentraînement régulier (trente minutes au moins deux fois parsemaine), on souhaite agir sur les systèmes cardio-vasculaire, respi-ratoire et musculaire des salariés31.

Parmi les pratiques non compétitives, on trouve également lesstages hors limites, qualifiés ainsi, car ils reposent sur la pratique desports extrêmes ou d’activités extrêmes, comme le saut à l’élastique.


30. Face à un succès considérable, les organisateurs ont été obligés dès 1989 de limi-ter les engagements des entreprises.

31. Aujourd’hui, les troubles musculo-squelettiques et les maladies cardio-vasculaires sont les premières sources de l’absentéisme des salariés français.

Ce dernier est le symbole des activités qui étaient proposées lors deces stages des années 1980, beaucoup décriés depuis lors. Les objec-tifs recherchés étaient simples : la motivation et la cohésiond’équipe.

Pour motiver les salariés, l’entreprise peut également s’appuyersur l’expérience sportive. Ainsi, il est courant aujourd’hui de ren-contrer dans des séminaires de formation des entraîneurs de hautniveau ou des directeurs techniques nationaux qui viennent parlerde leur expérience sportive en matière de management et en parti-culier sur la manière dont ils motivent les sportifs dont ils ont laresponsabilité32. Depuis le début des années 1990, on voit égale-ment apparaître dans les entreprises françaises, le coaching, uneméthode de management venue des États-Unis et issue du mondesportif qui consiste à « créer les conditions pour que chaque colla-borateur trouve et développe son “talent” propre » (Cruellas,1993, p. 41).

L’entreprise s’appuie également sur la valeur symbolique dusport. En premier lieu, elle utilise la métaphore sportive de manièrevisuelle au travers du sponsoring de sportifs, d’équipes ou d’événe-ments sportifs. À chaque fois, le sport est associé à des valeurs quel’entreprise veut mettre en évidence et qui constituent le fonde-ment de sa culture. En deuxième lieu, l’entreprise utilise la méta-phore sportive de manière verbale. Ici, la rhétorique sportive a unevocation pédagogique puisqu’elle consiste à user du vocabulairesportif pour favoriser la compréhension d’idées complexes. Cetteutilisation du sport n’est pas nouvelle. En effet, d’après l’historienPatrick Fridenson (Fridenson, 1989), l’usage de la rhétorique spor-tive était plutôt fréquente dans la première moitié du XXe siècle eten particulier dans le secteur automobile. Aujourd’hui comme hier,les discours emploient toujours les mêmes comparaisons. L’ensem-ble des salariés est assimilé à une équipe sportive, les salariés auxjoueurs membres de cette équipe, et le personnel d’encadrement àl’entraîneur et/ou au capitaine. De la même manière, à chaque fois, lebut recherché varie peu. Il s’agit de donner une signification claireet précise du fonctionnement de l’entreprise c’est-à-dire indiquer,


32. Le premier d’entre eux est depuis juillet 1998 Aimé Jacquet que l’on n’hésitepas à présenter comme le manager idéal comme l’illustre le titre d’un article de Liaisonssociales « L’ex-entraîneur des Bleus incarne le coach idéal », Liaisons sociales, Magazine,janvier 2001. À côté d’Aimé Jacquet, d’autres entraîneurs comme Y. Noah, D. Costan-tini, P. Villepreux, M. Hidalgo, G. Houiller, J.-C. Perrin et bien d’autres inconnus desmédias interviennent régulièrement dans des séminaires de management.

d’une part, la façon dont doit être organisé le travail et, d’autre part,la place et le rôle que chacun doit tenir.

Enfin, le sport a depuis quelques années une place particulièredans le curriculum vitae. Ainsi, « certaines entreprises et cabinets derecrutement établissent une corrélation entre l’activité choisie et la


Le sport dans l’entreprise :des utilisations multiples et variées

Compétitionssportives

– Compétitions inter- et intra-entreprises : le sport d’en-treprise (anciennement sport corporatif), les compé-titions extra-corporatives (Business Cup, Challengedu Lys, Challenger’s Trophy, Créathlon des chefsd’entreprises, Cross des Violettes des entreprises,Cross du Figaro des entreprises, Jeux mondiaux del’entreprise, Défi charentais, Open de raft interen-treprises, Trophée du Dauphin...)

– Les compétitions grandes écoles/entreprises (ChallengeMont-Blanc, Eurochallenge, Jeux Olympub, Lacourse de l’Edhec, Montathlon, Spie Dauphine,Trophée des Battants...)

Séminaires,stages

– De motivation (stages hors limites, stages outdoor)– De formation au management

Sallesde forme

– Espaces de remise en forme, centres de cardio-forme...

Métaphoressportives

– Verbales (rhétorique sportive)– Visuelles (sponsoring)

Recrutement – Sportifs de haut niveau– Salariés sportifs

Aujourd’hui, les entreprises peuvent combiner à leur gré ces différen-tes modalités et utiliser ainsi le sport comme un outil (il s’agit alors de fairepratiquer une activité physique et sportive aux salariés) ou un modèle (ils’agit alors de s’appuyer sur l’expérience sportive et/ou sur la valeur sym-bolique du sport sans que les salariés aient besoin de pratiquer une activitésportive). Dans le premier cas, on trouve les compétitions sportives, lessalles de forme, les stages de motivation. Dans le deuxième cas, ons’inspire de l’expérience sportive en matière de motivation ou plus géné-ralement de management (le coaching, le développement personnel, lagestion du stress...) et on se sert de la valeur symbolique du sport (dans lecadre du sponsoring, du recrutement de salariés sportifs réguliers ou dehaut niveau ou tout simplement par l’emprunt de la rhétorique sportivedans le discours managérial).

personnalité »33 du postulant. Considérée comme porteuse de sens,la rubrique « activités extra-professionnelles » est ainsi envisagéecomme un véritable indicateur de la personnalité individuelle.L’entreprise peut, par ailleurs, recruter un sportif de haut niveau.Son action exemplaire deviendra une valeur pivot de l’entreprise etun facteur d’identification et d’intégration pour l’ensemble des sala-riés. Dans ce cas, la pratique d’un sport n’est plus seulement le révé-lateur d’une personnalité individuelle (le sportif de haut niveau),mais elle est, aussi et surtout, un révélateur d’une identité collectiveque l’entreprise souhaite donner d’elle-même en interne et enexterne.

Au total, on constate que le sport dans l’entreprise est une réalitéplurielle (cf. encadré ci-dessus) qui ne se réduit pas seulement ausponsoring et aux stages hors limites. Toutefois, il faut relativiser lesphénomènes constatés ci-dessus en considérant le fait que cette ins-trumentalisation ne concerne pas toutes les entreprises françaises,mais seulement un certain nombre d’entre elles dont le nombrereste à déterminer et que par conséquent un nombre limité de sala-riés reste concerné aujourd’hui par ce phénomène.

2. ... au service d’une politique de mobilisation des ressources humaines

En 1983, lors d’un colloque consacré au sport et à l’entreprise,le président de l’Union patronale de la Gironde déclare : « Si lesport fait partie de l’investissement humain d’une entreprise, lesouci prioritaire de celui-ci reste économique. » Autrement dit,lorsque l’entreprise utilise le sport, l’objectif final visé est une plusgrande performance économique. Toutefois, cette relation, a priorisimpliste, cache des liens plus complexes qu’une analyse de contenudes discours managériaux34 (cf. Annexe 1) a permis de mettre aujour. Si le sport permet d’accroître l’efficacité économique d’uneentreprise, c’est qu’il semble favoriser, aux dires de ceux quil’utilisent, la mobilisation des ressources humaines. En les impli-quant35 davantage et en les dynamisant aussi bien sur le plan mental


33. Libération, 25 février 1992, p. 19.34. Les discours des managers d’entreprise (DRH, Directeurs de la formation, PDG,

Directeurs commerciaux...) ont été analysés à partir d’une revue de presse constituée deplus d’une centaine d’articles issus principalement de la presse non sportive.

35. On peut définir l’implication comme l’identification et l’engagement d’un indi-vidu dans une organisation particulière. Elle consiste à créer des conditions, d’une part,d’identification du salarié à l’entreprise et, d’autre part, d’intégration de celui-ci danscette même entreprise (Thevenet, 1992, p. 114).

que physique36, il s’impose ainsi comme un instrument, parmid’autres, de la fonction ressources humaines, en particulier dans lesdomaines de la communication, du recrutement, de la formation etdu développement social37.

B / Les raisons de l’instrumentalisation

Pourquoi l’entreprise utilise-t-elle si fréquemment et de façon sivariée le sport ? On peut voir derrière cette instrumentalisation dusport des raisons relatives à la recherche permanente de laperformance.

1. Le sport au service de la performance économique

Comme beaucoup de sociologues ont pu le montrer ces derniè-res années, la recherche de la performance individuelle ou collectiveest devenue une fin en soi38. Or, les managers assimilent le sport àcertaines vertus. En effet, d’après les résultats de notre analyse decontenu, ils considèrent que le sport en tant qu’outil est un facteurde bonne santé physique et un vecteur de formation de la personna-lité : il renforce ou développe des qualités de combativité, devolonté, de courage, de compétition, de loyauté, de réactivité, desociabilité et de responsabilité ; il favorise la constitution d’un équi-libre mental personnel (confiance en soi, contrôle de soi, affirma-tion de soi...) et facilite l’émergence d’un esprit d’équipe.

Or toutes ces qualités attribuées au sport correspondent juste-ment aux besoins de l’entreprise d’aujourd’hui. Dans un contexte deplus en plus concurrentiel où la performance est l’objet d’un véri-table culte, la référence au sport (le domaine par excellence de la per-formance) s’impose comme une évidence pour tous les managers.

Cet aspect a été considérablement discuté par un courant socio-logique à partir de la fin des années 1960 dont le principal représen-


36. Il s’agit ici de créer les conditions d’une plus grande motivation, d’une meil-leure santé morale (combattre et gérer le stress, épanouissement personnel...) et physiquedes salariés.

37. Le développement social regroupe en Gestion des ressources humaines despréoccupations managériales, organisationnelles et de climat social c’est-à-dire « tout cequi est sensé changer la manière dont les hommes travaillent ensemble » (Sandra Michel,1993, dans « Conception de l’organisation et gestion des ressources humaines », LesCahiers français, La Documentation française, no 262, juillet-septembre, p. 77).

38. Voir notamment l’article de Christophe Dejours, professeur au Conservatoirenational des arts et métiers, « La course folle à la performance », Le Monde, mardi21 novembre 2000.

tant est Jean-Marie Brohm39. Ce courant très critique vis-à-vis dusport a tenté d’établir un lien structurel entre le sport et le capita-lisme. Ainsi, dans Sociologie politique du sport (1re édition, 1976),J..M. Brohm montre que « le sport est le modèle idéal, idéalisé etsocialement valorisé de la société de rendement » (Brohm, 1992,p. 159). En 1989, M. Caillat dans L’idéologie du sport en France(1989) reprend cette idée. Dans son chapitre 9, « Le capitalismeintériorisé », il montre comment le sport semble participer à lareproduction du système capitaliste. Au fond, le sport « est un for-midable vecteur d’assimilation des valeurs propres au système qui l’aengendré [...] ce qui veut dire en clair que la pratique sportive faci-lite l’adaptation à la société compétitive, à ses cadences, à son orga-nisation » (Caillat, 1989, p. 117). Autrement dit, la compétitionsportive fondée sur une éthique de la performance, du rendementet de la concurrence prépare à la compétition économique.

2. Le sport au service de la performance managériale

En outre, le travail et les manières de manager ont évolué.D’une nature plus abstraite40, le travail et le management nécessitentde la part des salariés une plus grande autonomie, une plus granderesponsabilisation, une plus grande loyauté, un travail d’équipe, unemotivation et une concentration de tous les instants. Comme lesouligne Michel Crozier dans L’entreprise à l’écoute (1991), « le tempsdes adjudants est dépassé » (Crozier, 1991, p. 62) et on doit dès lorspasser dans les entreprises d’une logique de l’obéissance issue del’organisation taylorienne du travail à une logique de la responsabi-lité et le sport semble, en raison des qualités qui lui sont attribuées,pouvoir faciliter le passage de l’une à l’autre. Il s’agit, dorénavant,dans les entreprises non plus d’imposer les choses, mais d’animer deshommes41.


39. D’autres chercheurs comme Pierre Laguillaumie en font partie. Ce courant s’estexprimé à partir de 1975 dans la revue Quel corps ?.

40. De plus en plus, les salariés qu’ils soient décideurs ou non dans l’entreprise doi-vent dans le cadre bien souvent d’un travail d’équipe effectuer des tâches de traitementde l’information et de résolution de problèmes. Véritables « manipulateurs de symboles »selon la formule de l’économiste américain Robert Reich, ils ont donc un travail de plusen plus abstrait à réaliser.

41. Voir en particulier les deux dossiers suivants : « Ne dîtes plus chef mais coach !Fini les petits chefs. En quête de réactivité, les entreprises privilégient désormais les ani-mateurs d’équipe », Liaisons sociales, Magazine, no 18, janvier 2001, p. 14-22 ; « Devenezun bon leader, l’autorité est morte vive le leadership ! », Enjeux les Échos, mars 2001,p. 54-94.

Par ailleurs et dans le même temps, il ne s’agit plus pour lesentreprises d’imposer de l’extérieur une contrainte pour faire tra-vailler les salariés, mais de développer chez ces derniers des motiva-tions internes par l’intériorisation de valeurs et de règles sociales decomportement c’est-à-dire de normes. Il s’agit « d’abolir la distanceentre le travailleur et l’entreprise, démesurément élargie par le tay-lorisme »42. L’objectif recherché n’est plus alors la stimulation ou lamotivation du salarié, mais son adhésion institutionnelle. Ainsi parl’intermédiaire du « gouvernement par la culture »43 ou ce que l’onappelle « l’intervention culturelle » ou encore « le managementculturel », il s’agit de concevoir une culture d’entreprise composéede valeurs, de normes, de rites, de mythes et de héros dont la voca-tion est de créer une communauté telle que les premiers sociolo-gues, comme Ferdinand Tönnies, Frédéric Le Play, Max Weber ouÉ. Durkheim, l’entendaient44. La constitution d’une communautéimplique un sentiment d’appartenance à un groupe qui engage à lafois le cœur et l’esprit, et qui dépasse en la submergeant la volontéindividuelle. Or, l’organisation taylorienne du travail supposait quele salarié n’était lié à son entreprise que par un contrat de travail.Dans une problématique communautaire, le consentement n’estplus seulement de type contractuel, mais aussi et surtout affectif. Etd’ailleurs le sentiment d’appartenance doit être si fort que le lien quiunit le salarié à son entreprise doit être davantage un lien affectif etmoral que contractuel. Quand on connaît la capacité fédératrice etidentificatoire du sport, on comprend pourquoi les entreprises quisouhaitent fédérer leurs salariés autour de valeurs communes setournent vers le sport.

Enfin, on constate que les nouvelles conditions de travail inhé-rentes au système productif postmoderne génèrent des pathologiesphysiques (accroissement des troubles musculo-squelettiques et desmaladies cardiovasculaires) et morales (augmentation des situationsde stress, d’angoisse et de burn out) auxquelles l’entreprise doit faireface afin de minimiser l’absentéisme et la fatigue du personnel réso-lument contre-productives. Là aussi, la pratique sportive semblepouvoir être d’une grande utilité pour l’entreprise en raison desbienfaits physiques que celle-ci procure.


42. Philippe Messine cité dans Aubert, de Gaulejac, 1991, p. 57.43. Expression de M. Crozier dans Crozier, 1991, p. 51.44. Pour plus de détails, voir Robert Nisbet, 1984, La tradition sociologique, Paris,

PUF, p. 67-138.

Comme on peut le voir, le sport semble bien participer à la for-mation d’un type de salarié motivé, combatif, compétitif, impliqué,sociable, loyal, responsable, autonome, respectueux des règles et dela hiérarchie, animé par un esprit d’équipe dont l’entreprise a besoinpour assumer sa logique de performance.

Conclusion

Au terme de notre article, on peut constater que le sport etl’entreprise sont deux univers qui ont élaboré, particulièrement aucours de ces deux dernières décennies, des rapprochements dansun souci commun de recherche de la performance. De ce point devue, et de ce point de vue seulement, on peut affirmer qu’ils ontdes logiques convergentes. Toutefois, en intégrant progressivementdes modalités de gestion et de production similaires à celles del’entreprise, il s’agit pour la sphère sportive de trouver et de restersur le chemin de la performance à la fois sportive et orga-nisationnelle alors que pour l’entreprise, lorsqu’elle instrumen-talise le sport, il s’agit d’assurer et de pérenniser avant toutune performance économique. Sport et entreprise convergentdonc bien vers une logique commune de performance, mais lanature de la performance recherchée reste encore profondémentdifférente.

On peut enfin remarquer que ces deux mouvements ne vontpas sans poser de nombreux problèmes, notamment d’ordre identi-taire. En effet, les organisations sportives en se rapprochant dumodèle entrepreneurial ont peur de perdre leurs principes associatifset communautaires alors que l’instrumentalisation du sport parl’entreprise pose la question de son véritable rôle dans la sociétéd’aujourd’hui.

Béatrice BARBUSSE

Faculté Administration et ÉchangesUniversité Paris XII


ANNEXE 1

ARTICLES AYANT SERVI DE BASEÀ L’ANALYSE DE CONTENU

Les années 1980

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Le Monde :1. Le Créathlon des chefs d’entreprise, 18 octobre 1988.

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Le nouveau journal :1. Le sport dans l’entreprise, 14 décembre 1983.

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L’Équipe :1. Challenge de « l’équipe » de l’entreprise la plus sportive, lau-

réat 1980, 2 avril 1981.2. Challenge de « l’équipe » de l’entreprise la plus sportive, IBM Mont-

pellier : branché à tous les niveaux, 3-4 août 1985.3. Les multiples « guichets sportifs » du Crédit agricole, 21 octo-

bre 1985.4. Les challenges de « l’équipe » IBM Montpellier : la tradition !,

1er novembre 1985.5. Les PTT à l’attaque !, 22 janvier 1986.6. Challenge « l’équipe » de l’entreprise la plus sportive, les laboratoi-

res Fabre brillamment récompensés, 6 mars 1987.7. Premiers Jeux mondiaux d’entreprise, 23 décembre 1988.

Le Figaro :1. Le sport, facteur de compétitivité, 2 décembre 1985.2. Les entreprises ont besoin de champions, 1-2 novembre 1986.3. Challenger’s Trophy : l’esprit training, 21-22 mars 1987.4. Cent entreprises françaises s’affrontent dans le Vercors, 9-10 mai 1987.5. Le frisson du « Dakar », 14-15 octobre 1989.


L’Humanité :

1. Sport pour tous, une nouvelle étape dans l’entreprise, 24 mars 1982.2. Sport à l’entreprise, satisfaction et inquiétude de la CGT,

20 avril 1982.3. Sport à l’entreprise, une vraie question sociale à résoudre, 28 sep-

tembre 1982.4. Quand le Comité olympique français s’intéresse au sport et à

l’entreprise, 24 octobre 1983.5. Le chèque sport de la CGT, 13 février 1984.6. Une charte dans le moteur..., 5 décembre 1984.7. Travailleurs, encore un effort..., 29 novembre 1985.8. Le droit au tonus, 28 novembre 1986.9. Le muscle à la hausse, 17 octobre 1988.

10. L’autre sport les intéresse, 29 novembre 1988.

Libération :1. Chasse aux têtes sur terrain de sport, 13 novembre 1986.2. Egor fait ses courses en têtes, 13 novembre 1986.3. Le sport, c’est la santé des médicaments Pierre Fabre, 12 mars 1987.4. Les entreprises polissent leur image dans la boue du cross du

Figaro, 21 décembre 1987.5. Métro, Boulot, Rambo !, 29 décembre 1987.6. Entreprises : l’an Jeux, 5 août 1988.7. Sport et business, le créathlon à fond la forme, 17 octo-

bre 1988. MMM8. Les cadres en séminaires de transpiration chez mère Nature,

26 juin 1989.9. Sport et entreprise, le mariage tient la route, 19 septembre 1989.

10. Le sport de plus en plus entreprenant, 8 novembre 1989.

Les années 1990

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Management et Conjoncture sociale :1. Combattre le stress en entreprise, 18 octobre 1993.

Entreprise & Carrières :1. L’esprit sportif au service du management, 27 octobre - 2 novem-

bre 1992.

CB News :1. Le sport corpo a rendez-vous à Lille, 4 février 1991.

Euro CE Magazine :1. Vive le sport... mais lequel ?, no 4, septembre-octobre-novem-

bre 1990.


Le Nouvel Observateur :1. Les commerciaux se shootent à l’émotion, 28 mai 1992.2. Slaloms très spéciaux, 19-25 mars 1992.

Le Monde :1. Le foot, bien sûr..., 16 novembre 1994.

L’Express :1. Cinq jours pour conquérir l’Europe, 2-8 avril 1992.2. Tout doux la forme, 25 mai 1993 au 2 juin 1993.3. L’entreprise gagnée par le sport, 10 février 1994.

La Croix :1. Les champions courent deux lièvres à la fois, 2 mars 1993.2. Jeux de sociétés, 3 septembre 1993.

Le Figaro :1. Du muscle pour les salariés, du nerf pour les sociétés, 14 mai 1992.2. Screg Routes : un rallye pour faire la route ensemble, 15 juin 1992.3. EDF brille aux Jeux paralympiques, 17 mars 1994.

L’Humanité :1. Le sport sort de la boîte, 16 novembre 1992.2. Courir entre deux rames, 16 novembre 1992.3. Des muscles de bois, 16 novembre 1992.4. Ça fait plaisir de courir entre collègues, 15 février 1995.

Rouge :1. Debout les camés de la terre, 13 juillet 1994.

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vrier 1992.3 Un peu de sport sur le marché de l’emploi, 28 avril 1992.4 Exploit et entreprise font chambre à part, 9 mai 1994.5 À Roubaix, le sport rapproche les jeunes et les entreprises,

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