Abstract

The starting point of this thesis is the media’s criticism of the application of

values in Danish companies. The criticism is specifically about the reuse of values

that sound alike and that the companies thereby violate the golden rule about

being distinct and at the same time describe the company through values which

not necessarily are characteristic for their identity.

The objective of this thesis is to study whether the reuse of similar ”sounding”

values in fact is a problem for Danish companies. Our research deals with both

internal and external aspects of companies’ use of values. On one hand, the focus

is on how values are determined by the companies’ organizational perception. On

the other hand, how values are instruments for changing the companies’ culture,

structure, communication, and identity. Furthermore, we focus on how the

companies’ identity is combined with the use of values internally and externally.

Our intention is to prove our thesis: Stated values – and possibly reused values –

are not useless if they are integrated with all components within the organization.

Moreover, we want to contribute with a nuanced analysis and synthesis of the

term company values.

The foundation of this research is based on theory as well as empirical work. Our

theoretical point of origin embraces widely around organization, communication,

and branding theory as well as journalistic articles about the subject. This broad

literary foundation is due to the fact that company values predominantly are

discussed as a peripheral aspect in many research areas. For the empirical

approach, we have chosen Danske Bank group as our study case. Danske Bank

group contains a comparative aspect since Danske Bank and BG Bank have

similar sounding values but at the same time have carried out separate value

projects with different strategies on value identification and implementation. In

this way, the chosen case contributes with interesting practical aspects with

respect to this thesis primary focus.

Our methodical approach is retroductive since we combine theory and empirical

work with openness towards the results this may bring about. We therefore start

with theoretical explanations of company values followed up by empirical

analyses and finally let the theory and empirical work come into play in an

integrated perspective.

We start out with a social theoretical description of the increasing spread of values

in the business community (chapter 2) followed by a short presentation of the

value phenomenon (chapter 3).

In an internal company perspective, we illustrate how values can be placed in

relation to organizational structure (chapter 4), identity (chapter 5), and culture

(chapter 6). Thereafter, we study how the company can go through a change by

means of values (chapter 7) and we discuss the interplay between values and

internal communication compared with selected communication strategies,

linguistics and ethos perceptions (chapter 8). Finally, the theoretical aspects are

used, concretized, and problematized in an analysis of the use of values of Danske

Bank group where both process (the phases of using values) and product (value

pamphlets) will be discussed (chapter 9).

In the external company perspective, the values are linked to the companies’

external branding. We discuss whether a company is able to control or just

influence their image through deliberate use of values (chapter 10). This is

followed up empirically where we analyze how the values are expressed on

Danske Bank and BG Banks’ homepages (chapter 11).

Finally, we treat the values in an integrated perspective where our empirical

results interact with the theory (chapter 12) for thereafter to present our overall

conclusion on this thesis.

In conclusion, the theory and empirical work point to that a solid and holistic

oriented use of values can turn seemingly similar sounding values into unique

identity carriers for a particular company. Various linguistic and communicational

theories as well as the identity term are especially good at open up for the values’

potential. Furthermore the empirical results show that Danske Bank and BG Bank

edify different identities and profiles despite of a starting point with the same

values. The use of values force the companies to pause and define themselves.

Values require interpretation and action and are thereby an important step in an

identity search. A company would therefore be able to strengthen their identity

with the right involvement, hard work, and money, and thereby their position on

the battlefield of the business community. The reuse of similar sounding values is

therefore not a problem.

”Values in play – a comment to the current criticism of Danish companies

use of values.” By Christina Nielsen and Trine Lykke Frederiksen,

Department of Nordic Philology, Copenhagen University 2003.

1

Indholdsfortegnelse

Del I: Indledende refleksioner over værdikommunikation

1. Indledning............................................................................................. 5

1.1 Problemstilling ........................................................................................ 8

1.2 Specialets fundament ............................................................................ 10

1.2.1 Teoretisk tilgang............................................................................... 10

1.2.2 Metodisk tilgang .............................................................................. 12

1.2.3 Empiriske valg ................................................................................. 14

2. Virksomhedsværdier – en samfundsrelateret størrelse ................. 16

3. Virksomhedsværdier – en nuanceret størrelse ............................... 20

Del II: Værdier i et virksomhedsinternt perspektiv

4. Struktur .............................................................................................. 24

4.1 Organisationsformer............................................................................. 26

4.2 Stabil kontra dynamisk organisationsstruktur .................................. 28

4.3 System- kontra arbejdslivsverden ....................................................... 29

5. Identitet............................................................................................... 30

5.1 Et tosidet identitetsbegreb.................................................................... 31

5.2 Et tresidet identitetsbegreb .................................................................. 33

6. Kultur.................................................................................................. 36

6.1 Værdier i et funktionalistisk perspektiv ............................................. 38

6.1.1 Værdier i Scheins kulturforståelse ................................................... 39

6.1.2 Værdier kontra funktionalistisk kulturforandring ............................ 42

6.2 Værdier i et symbolsk perspektiv ........................................................ 44

6.2.1 Værdier i den symbolske kulturforståelse........................................ 46

6.2.2 Værdiidentifikation og -implementering i et symbolsk lys.............. 47

6.3 Værdier i et postmodernistisk kulturperspektiv................................ 49

6.4 Interaktion mellem kulturperspektiverne .......................................... 51

7. Forandring.......................................................................................... 58

2

7.1 Kulturperspektivers forandringskraft................................................ 59

7.2 Kulturforandring vha. værdier ........................................................... 62

8. Kommunikation ................................................................................. 63

8.1 Kommunikationsperspektiver og -metaforer..................................... 64

8.2 En kontrolleret kommunikation .......................................................... 65

8.3 En flersidig kommunikation ................................................................ 67

8.3.1 Værdier som tegn ............................................................................. 67

8.3.2 Subjektiv værdiafkodning ................................................................ 71

8.3.3 Kommunikationsmetaforer kontra kulturperspektiver..................... 72

8.4 Kommunikation af værdier – muligheder og begrænsninger .......... 77

8.5 Identifikation af værdier ...................................................................... 78

8.5.1 Værdier som homonymer og synonymer......................................... 78

8.5.2 Værdier i timeglasbevægelse ........................................................... 79

8.6 Implementering af værdier .................................................................. 81

8.6.1 Cen/lok-strategi ................................................................................ 81

8.6.2 Kommunikationens placering .......................................................... 83

8.6.3 Forandringskommunikation ............................................................. 85

8.6.4 Ord kontra handling – værdiers polære kraft ................................... 86

8.6.5 Ethos – et allestedsnærværende begreb............................................ 88

9. Danske Bank-koncernens værdiarbejde set indefra ...................... 90

9.1 Procesanalyse – koncernens værdiarbejde ......................................... 92

9.1.1 Præsentation af Danske Bank-koncernen......................................... 92

9.1.2 Motivation for værdiarbejdet ........................................................... 92

9.1.3 Identifikation af værdier – fem værdier fødes.................................. 95

9.1.4 Værdiimplementering i Danske Bank-brandet................................. 97

9.1.5 BG Banks rolle – en lillebror kom til verden................................. 101

9.1.6 Værdiimplementering i BG Bank-brandet ..................................... 102

9.2 Komparativ værdifolderanalyse........................................................ 105

9.2.1 Produktpræsentation – en genreplacering ...................................... 106

9.2.2 Subjektspositioner – hvem er ”vi”? ............................................... 107

9.2.3 Argumentation – en tale for agenten.............................................. 109

9.2.4 Design – farver, der taler................................................................ 115

3

9.2.5 Ethos – er værdierne troværdige? .................................................. 116

9.2.6 Stilplacering – en opsamling.......................................................... 118

9.3 Teoretisk analyse af Danske Bank-koncernens værdiprojekt ........ 120

9.3.1 Værdier kontra struktur .................................................................. 120

9.3.2 Kultursyn og værdibevægelse i værdiprojektet.............................. 123

9.3.3 Det kommunikerende værdiprojekt................................................ 130

9.4 Værdiernes karakter i koncernen – en opsamling.......................... 134

Del III: Værdier i et virksomhedseksternt perspektiv

10. Profil og image ............................................................................... 138

10.1 Profilbegrebets kommunikative aspekter ....................................... 138

10.2 Værdier i et profileringsærinde ....................................................... 142

10.3 Værdiers betydning for image ......................................................... 143

11. Danske Bank-koncernens værdiarbejde set udefra.................... 147

11.1 Præsentation af eksternt værdiarbejde........................................... 147

11.2 Komparativ hjemmesideanalyse...................................................... 148

11.2.1 Form – værdier iklædt forskellige klæder.................................... 149

11.2.2 Indhold – værdier med forskellige hjerterytmer .......................... 152

11.2.3 Hjemmesidernes udtrykte værdier ............................................... 155

11.3 Værdiernes eksterne virke ............................................................... 156

Del IV: Værdier i et integreret perspektiv

12. Integreret værdiarbejde ................................................................ 161

12.1 Værdiarbejde i et holistisk lys.......................................................... 161

12.2 Identitetens finale – kulturkamp mellem koncern og brand ........ 164

12.3 Mod en konklusion: Gult kort til journalistisk værdikritik ......... 168

13. Konklusion – værdier sætter modstanderen i skak.................... 173

13.1 Konklusion på vores tilgang............................................................. 173

13.2 Teoriens konklusion på empiri ........................................................ 175

13.3 Teoriens konklusion på værdier ...................................................... 175

13.4 Empiriens konklusion på værdier ................................................... 179

4

13.5 Empiriens konklusion på teori......................................................... 180

13.6 Konklusion – genbrugte værdier som potentiel vinder ................. 181

14. Litteraturliste ................................................................................. 183

Indledende bemærkninger:

Specialet er skrevet med grammatisk komma og modsvarer 196 normalsider.

Christina Nielsen hæfter for kap. 6.1, 8, 9.3 og 11.2.1. Trine Lykke Frederiksen

hæfter for kap. 4, 5, 6.2, 6.3, 9.2, 10 og 11.2.2. Den resterende del af specialet

er fælles produktion.

Dato Christina Nielsen Dato Trine Lykke Frederiksen

5

Del I: Indledende refleksioner over værdikommunikation

1. Indledning

”Erhvervslivets ofte dyrt indkøbte værdibegreber har ført til en ensretning, der i

værste fald er skadelig og under alle omstændigheder i strid med filosofierne bag

såvel corporate branding som værdiledelse. (…) Det massive sammenfald af

plusord afslører, at virksomhederne overtræder en af de vigtigste grundregler for

corporate branding, nemlig at være distinkt.”

Ghita Borring og Johannes Bøggild: ”Virksomheders værdiledelse er ude på et skråplan”.

Mandag Morgen nr. 26, 12/8-2002.

”Ifølge undersøgelsen går de samme 20 ord igen og igen i virksomhedernes

værdigrundlag. Top-fem-ordene er: Kompetent, kvalitet, troværdighed,

kundefokus og ansvarlighed. Det er et problem, mener Hans Niemann, der er

direktør i Valør & Tinge. ”Det, der adskiller virksomhederne i dag er jo netop

deres værdier. Men når de samme ord popper op i alle værdigrundlagene, skyldes

det, at mange er mere optaget af, hvem de gerne vil være end af, hvem de er. Det

bliver en slags skønmaleri, som ikke har noget med virkeligheden at gøre,” siger

han.”

Lene Wessel: ”Virksomhedernes værdier er mest til pynt”. Ingeniøren nr. 11, 15/3-2002.

””Virksomhederne har ikke konsulteret hinanden, inden de beskrev sig selv

igennem værdierne. De har heller ikke noget ønske om at ligne hinanden.

Tværtimod er en af tidens hotte trends distinktion: At virksomhederne skal

adskille sig fra hinanden igennem de værdier, de bruger, og de associationer, som

de skaber hos kunder og medarbejdere. Alligevel er der tale om et kæmpemæssigt

genbrug af værdier, oftest helt banale og selvfølgelige værdier, ligesom

prioriteringen i et vist omfang er den samme, uanset virksomhedstype”, siger

Mette Morsing.”

Jens Peter Skaarup: ”Halvhjertet kulturmanagement”.

Børsens Nyhedsmagasin nr. 27, 17/9-2001.

6

Mange danske virksomheder gennemfører i disse år værdiprojekter ud fra en

forestilling om, at en række erklærede værdier kan fremme deres positionering i et

stadig mere komplekst og konkurrencepræget erhvervsliv. Erklærede værdier er et

sæt nøgleværdier, som, ledelsen ønsker, skal kendetegne virksomheden i dag og i

fremtiden – dette i modsætning til reelle værdier, der faktuelt lever og ånder i

virksomhedskulturen. I det vellykkede værdiprojekt er der overensstemmelse

mellem de erklærede og reelle værdier; fx via grundig intern implementering

inden offensiv profilering eller via formulering af allerede grundlæggende

antagelser – mere herom i kap. 3 og 6.1.

Som det fremgår af specialets tre indledende citater, synes genbrug af erklærede

værdier blandt tidens danske virksomheder at dominere trods en herskende

tendens til både at ville og måtte differentiere sig ift. konkurrenter (Holten Larsen

et al. 1998:6). Flere journalister, kommunikationsrådgivere og organisations- og

kommunikationsforskere i tidens debat forholder sig yderst kritisk til denne

genbrug, idet de mener, at genbrug af erklærede værdier ikke skaber det fornødne

fundament for at fremstå som en unik og særegen virksomhed.

Vores udvalgte citater vidner om, at mindst tre større undersøgelser af danske

virksomheders værdigrundlag er blevet foretaget i 2001-2002: I september 2001

foretog Mette Morsing (lektor på Handelshøjskolen i København) i samarbejde

med Børsens Nyhedsmagasin den på daværende tidspunkt største kortlægning af

danske virksomheders værdier. Undersøgelsen omfattede 301 virksomheder, og

resultaterne var bl.a., at danske topchefer er dårlige til at lede vha. værdier, samt at

”danske virksomheder bruger de samme tyve begreber, når de beskriver, hvilke

værdier de står for.” (Skaarup 2001). Primo 2002 kom konsulentfirmaet Valør &

Tinge med ”Nye spilleregler for kommunikationen”, der er en undersøgelse af

værdikommunikation blandt kommunikationscheferne i 100 af Danmarks 300

største virksomheder. De mest fremhævede resultater var, at under hver femte

virksomhed gør en indsats for at forklare medarbejderne værdigrundlaget, at

ledelsen alene udformer værdierne i hver anden virksomhed, samt at de samme

tyve ord går igen (Wessel 2002 og Stokholm 2002). Medio 2002 kunne man

endvidere læse om en undersøgelse foretaget af Ugebrevet Mandag Morgen. Her

blev 24 af de største børsnoterede virksomheder undersøgt for 20 forskellige

7

værdier. Undersøgelsen viste, at de samme ni værdier går igen i mindst halvdelen

af virksomhederne. Konklusionen var derfor, at danske virksomheder ligefrem

misforstår arbejdet med værdier, og at de risikerer at miste økonomiske og

imagemæssige fordele (Borring et al. 2002).

Det er undersøgelser som disse, der har dannet grundlag for megen af den kritik af

værdier, som er blevet rejst af diverse debattører i erhvervsorienterede medier. En

kritik, der primært baserer sig på, at danske virksomheder opererer med

enslydende værdier, dvs. værdier med samme udtryksform. Argumenterne for

kritikken er mangfoldige; i specialets indledende tre citater kredser de fx om

følgende aspekter:

1) ”(…) virksomhederne overtræder en af de vigtigste grundregler for

corporate branding, nemlig at være distinkt.”

2) ”(…) mange er mere optaget af, hvem de gerne vil være end af, hvem de

er. Det bliver en slags skønmaleri, som ikke har noget med virkeligheden

at gøre.”

3) ”Alligevel er der tale om et kæmpemæssigt genbrug af værdier, oftest helt

banale og selvfølgelige værdier (…)”

Aspekt 1 og 3 synes at harmonere, mens de til gengæld begge synes at stride imod

aspekt 2 – fordi idealet, altså skønmaleriet, for en virksomhed i et

konkurrencedomineret samfund netop må siges at være distinktion og andet end

blot basale værdier. Kritikken synes således at bevæge sig i forskellige retninger,

mens kompleksiteten er klart defineret: Hvis virksomhederne i højere grad er

optaget af idealer frem for realiteter, vil det skabe interne komplikationer.

Samtidig vil intern disharmoni skabe eksterne komplikationer, idet profilen bliver

utroværdig – og hvis virksomhederne ydermere overtræder regler for corporate

branding gennem værdigenbrug, vil det ligeledes skabe eksterne komplikationer.

Dilemmaet består således af, at virksomhederne på den ene side bør differentiere

sig, mens de på den anden side skal tegne et værdibillede, de kan leve op til.

Omvendt er det væsentligt at slå fast, at kritikerne ikke appellerer til, at

virksomhederne bør undlade at beskæftige sig med værdier:

8

”En virksomhed kan miste både marked, afsætning, medarbejdere og indtjening,

hvis den ikke har gjort sig klart, hvilke værdier den står for. Uden formulerede og

nedfældede værdier mangler ledelsen et af sine vigtigste ledelsesværktøjer. Den

mangler et præcist afgrænset rum for hele sin forretningsdrift. Ledelsen og

medarbejderne mangler noget fælles og fundamentalt at samles om.

Virksomheden og de ansatte mangler en identitet og et afsæt. Kunderne,

leverandørerne, investorerne og alle de mange andre interessenter har ikke noget

at holde virksomhedens præstationer op imod.”

Jens Peter Skaarup: ”Find virksomhedens værdier”.

Berlingske Tidendes Nyhedsmagasin nr. 4, 9/9-2002.

1.1 Problemstilling

Vores formål med dette speciale er at bidrage med både en nuanceret analyse og

syntese af det tilsyneladende komplekse fænomen virksomhedsværdier. Vores

bidrag består i dels at problematisere den kritik, der fremlægges i de indledende

citater, dels at sætte værdier ind i en teoretisk og empirisk kontekst.

Vi ønsker med dette speciale at undersøge, om det er et reelt problem for danske

virksomheder, at de opererer med en række enslydende værdier.

For os at se skyldes megen af den citerede kritik, at kompleksiteten i

værdiprojekter nedtones i den offentlige debat. At virksomhedsværdier ikke anses

som et fænomen, der skal udfoldes både internt og eksternt, implicit og eksplicit.

Ofte er kritikken udelukkende funderet i enten interne eller eksterne dimensioner;

kompleksiteten i et mere holistisk orienteret værdisyn er mao. stærkt nedtonet. Fx

kredser kritikken ofte om eksterne differentieringsproblemer, selv om vi

umiddelbart antager, at mange virksomheder primært gennemfører værdiprojekter

med interne intentioner. Undersøgelsen fra Valør & Tinge bekræfter denne

antagelse: ”Hvilket udbytte kommunikationscheferne forventer af at kommunikere

om værdierne varierer meget. Mens de primært har eksterne forventninger, er det

ofte internt – til medarbejderne – at værdigrundlaget bliver kommunikeret” (Valør

& Tinge 2002:7). Citatet sår dog tvivl om den journalistiske nuancering i de

9

artikler, der tager kildeafsæt i undersøgelserne (se kap. 12.3), og vores

overordnede tese er således:

Erklærede – og eventuelt genbrugte – virksomhedsværdier er ikke nytteløse, hvis

blot de indgår i et integreret organisationsspil.

Ved integreret organisationsspil forstår vi, at værdierne tænkes sammen med

struktur, kultur, forandringsstrategi, kommunikation samt profil – dvs. en

væsentlig del af de organisatoriske elementer, som fastlægger virksomhedens

aktiviteter både indadtil og udadtil. Vores syn på værdikommunikation er således

relationelt orienteret, og det er vores håb hermed at kunne åbne op for hidtil

uafdækkede aspekter. Dette incitament er funderet i nedenstående problemstilling:

For at kunne påvise rigtigheden af ovenstående tese finder vi det nødvendigt at

sætte fokus på den dobbeltbevægelse, der for os at se betinger værdiers liv i en

virksomhed. Vi vil derfor undersøge, hvordan virksomhedsværdier på den ene side

er determineret af en virksomheds eget organisationssyn – dvs. af struktur, kultur,

identitet og kommunikation. På den anden side, hvordan værdier bruges som

forandringsredskaber til eksempelvis omstrukturering, kulturjustering og

identitetsfastsættelse. Endvidere ønsker vi at undersøge, hvorledes identiteten er

relationelt knyttet til både det interne og eksterne arbejde med værdier.

Vores tilgang til problemløsningen er dels teoretisk, dels empirisk: Teoretisk

sætter vi fokus på værdiers mulige funktioner og karakter samt på hhv.

identifikation og implementering af værdier. Vi definerer ”identifikation” som den

fase, hvor virksomheden beslutter, om den har behov for at hive eksisterende

værdier op eller hive nye værdier ind, hvor den sætter ord på værdierne, og hvor

den tager stilling til i hvilken grad, værdierne skal være åbne og lukkede for

fortolkning. ”Implementering” definerer vi som den fase, hvor værdierne

kommunikeres ud til både interne og eksterne interessenter, og hvor værdierne

samtidig omsættes til handling. Vi betragter disse to faser som primære i arbejdet

med værdier, men opererer dog også med to omkringliggende faser – dels

10

”motivation for værdiarbejdet”, hvor virksomheden tager stilling til, hvorfor den

vil arbejde med værdier, og hvordan den vil gøre det, dels en

”vedligeholdelsesfase”, hvor virksomheden tager stilling til evaluering af

værdiernes virke, og hvor den eventuelt følger op med nye tiltag. Formålet med

vores fokus er at belyse forskellen mellem reelle og erklærede værdier. Desuden

at sætte værdierne i spil med virksomheden som helhed og således diskutere,

hvordan værdier influerer på en virksomheds indhold, udtryk samt affødte indtryk

på omgivelserne. Empirisk undersøger vi, hvor værdierne er placeret i praksis, og

hvor værdiarbejdet synes at gøre en forskel. Det sker gennem en analyse af

Danske Bank-koncernens værdiarbejde – se overvejelser herom i kap. 1.2.3 samt

appendiks 1.

1.2 Specialets fundament

Vi vil i det følgende beskrive det fundament, der teoretisk, metodisk og empirisk

udgør rammen for specialet.

1.2.1 Teoretisk tilgang

Mange danske virksomheder begyndte at formulere deres værdigrundlag op

igennem 90’erne (Morsing 2001:25), og der er således tale om et forholdsvist nyt

fænomen, som især har interesseret medierne. Deres dækning har ofte enten taget

udgangspunkt i konkrete virksomheders erfaringer eller i forskellige parters

holdninger til emnet. Til gengæld er der endnu ikke forsket så meget i emnet, og

værdier figurerer derfor overvejende som et perifert aspekt inden for mange

teorier – se appendiks 2. Værdikommunikation spænder dermed over mange

forskellige teoriområder, hvorfor en mangfoldig indsamling af data vil være

påkrævet ift. specialets problemfelt – bl.a. udvalgte kapitler i bøger,

tidsskriftartikler, avisartikler og interview. Vi vil nedenfor kort redegøre for de

teorier, der vil være bærende i specialets respektive dele. Dog skal det

indledningsvist nævnes, at vi som optakt til vores problemstilling vil sætte

værdiernes voksende udbredelse ind i en samfundsteoretisk forklaringsramme i

kap. 2, mens vi i kap. 3 vil foretage en umiddelbar indkredsning af værdier som

fænomen.

11

I del II er det for det første vores ærinde at placere virksomhedsværdier ift. teorier

om struktur, identitet og kultur – Jørgen Frode Bakka, Egil Fivelsdal, Mary Jo

Hatch, Majken Schultz og Edgar H. Schein vil her være fremtrædende forfattere,

mens blandt andre Stuart Albert, David A. Whetten og Søren Nymark vil være

sekundære bærere. For det andet vil vi med afsæt i teorier fra Majken Schultz og

Steen Hildebrandt undersøge, hvorledes organisationen vha. værdier kan undergå

forandring. Endelig vil værdier blive diskuteret i et sprogligt og kommunikativt

lys. Fremtrædende teoretikere i dette kap. er blandt andre Simon Ulrik Kragh,

Klaus Kjøller, Elisabeth Hoff-Clausen og Helle Petersen. Desuden indgår

sprogvidenskabelige repræsentanter som Ferdinand de Saussure, Charles S. Peirce

og Roland Barthes.

I del III vil vi koble værdier til virksomhedens eksterne profilering – dvs. dens

udtryk og det deraf affødte indtryk. Vi vil undersøge, hvorvidt en virksomhed

formår at kontrollere eller blot påvirke sit image ved bevidst brug af værdier. Her

vil vi først og fremmest bygge videre på teorier fra Mary Jo Hatch, Majken

Schultz og Elisabeth Hoff-Clausen.

Del IV vil være et samspil af allerede præsenterede teorier og bidragsydere, hvor

del II og III sættes i interaktion – bl.a. ift. integreret kommunikation og integreret

organisationsspil. Endelig rummer del IV en samlet konklusion, som både

indeholder selvrefleksion og specialets endelige resultater.

Særegent for del II og III er, at de rummer en kobling fra teori til empiri, hvor

teoretiske aspekter vil blive foldet ud, konkretiseret og problematiseret i en case-

analyse. Nærmere præciseret betyder det, at del II indeholder en analyse af

Danske Bank-koncernens interne værdiarbejde – dvs. koncernens motivation for

værdiarbejdet samt både identifikation og implementering af værdier. Vi vil dels

diskutere værdier som forandringsredskab på koncernplan, dels på divisionsplan

med fokus på hhv. Danske Bank- og BG Bank-brandet (fremefter DB og BG – se

kap. 1.2.3). Vi vil endvidere diskutere, hvilken struktur-, kultur- og

kommunikationsopfattelse koncernens værdiprojekt afspejler. Kapitlet vil for det

første rumme en agentpræsentation af de to banker og deres værdiprocesser. For

det andet en produktanalyse af to værdifoldere, idet disse har været et væsentligt

kommunikationsmedium. For det tredje en teoretisk analyse af projektet som

12

helhed. Empiri-analysen i del III vil være en komparativ analyse af DB’s og BG’s

hjemmesider. Formålet er at vurdere, hvorvidt værdierne udtrykkes i et stykke

eksternt profilmateriale – og om dette udtryk stemmer overens med bankernes

indhold. Begge analyser rummer både afsender- og modtageridentificeret kritik,

idet vi dels vil undersøge, om afsenderen (værdiprojektets ”bagmænd”) opnår den

ønskede effekt med diverse budskaber, og om budskaberne når de tilegnede

adressater, dels om de respektive modtagergruppers interesser tilgodeses. Begge

analyser rummer ligeledes komparativ ideologikritik forstået på den måde, at

erklærede målsætninger sammenlignes med hhv. tekst- og procesanalyseret

ideologi, dvs. med realiteterne (se Kjøller 1975:99-101). Endelig vil vi i del IV

diskutere diverse problemfelter fra casen ud fra et integreret organisationssyn.

Som det fremgår af ovenstående teoretiske konstrukt, dominerer vægtningen af

internt værdiarbejde ift. eksternt. Vægtningen er ofte omvendt, selv om fx

Morsing i sin undersøgelse hævder, at ”den primære modtager af værdi-budskabet

er ledere og medarbejdere i de pågældende virksomheder. Vi tror ikke, at mange

kunder og investorer interesserer sig for værdierne.” (Morsing 2001:23). Flere

journalister konstaterer, at værdier skal have indhold, at de bør forankres internt

før eksternt, og at værdiprojektets succes afhænger af medarbejderinvolvering og

-engagement (fx Skaarup 2002 og Stokholm 2002), men de undervurderer i vores

øjne både den praktiske nuancering og den teoretiske substans, der knytter sig til

internt værdiarbejde. Vi er ikke enige med Morsing i, at eksterne parter er

ignorante over for værdier (se argumenter herfor i kap. 2 og 10), men vi er enige i,

at interne parter er primære modtagere, og at deres accept af værdierne er

afgørende for ekstern vellykkethed, hvilket forklarer vores prioritering i specialet.

1.2.2 Metodisk tilgang

Specialet vil som nævnt rumme megen teoretisering over værdiers karakter og

virke; dog synes det ikke plausibelt at konkludere på dets overordnede

problemstilling uden at sætte de teoretiske resultater i spil med et eksempel fra

erhvervslivet. Ikke blot som eksemplificering, men som afsæt for at undersøge,

om det er et reelt problem, at virksomheder bruger enslydende værdier.

13

For os at se omfatter specialets teori to forskellige niveauer med forskellige

kontekster. Hhv. journalistiske artikler, der overvejende er kritiske (det er disse,

specialet er inspireret af), og forskningsforankrede teorier om bl.a. struktur,

kultur, kommunikation og branding. Bredden i vores teoretiske kilder skyldes for

det første, at der som tidligere nævnt ikke er konsistens i debattørernes påstande

om genbrug af værdier. For det andet at der endnu ikke er udviklet en ”teori om

værdier”, hvorfor en enkeltstående forskningsteori ville være mangelfuld som

forklarings- og diskussionsramme. Vi mener derfor, der er behov for

sammenføring af aspekter fra begge teoriniveauer (se Lindlof 1995:73-74).

Teoridistinktionen afspejler sig i specialets respektive slutningsformer. På den ene

side vil vi med afsæt i indsamlet data udlede resultater, drage slutninger samt

afprøve debattørernes påstande. Slutningsformen på dette niveau er således

induktiv1: ”Research that advances theory (…) is usually described as having an

inductive quality.” (Ragin 1994:46). På den anden side vil vi anvende

forskningsforankret teori på de empiriske data, dvs. anskue virksomhedsværdier

fra flere teoretiske vinkler og udlede det, som teoretiske før-forestillinger kan

forklare – fx at lade brandingteori forklare værdiers virke i profilmaterialer.

Slutningsformen er på dette niveau deduktiv2.

Ved at forene deduktiv og induktiv tilgang bliver specialets overordnede

slutningsform abduktiv/retroduktiv: ”Abduktionen (også kaldet retroduktion og

hypotese hos Peirce) er en svag slutning, der bruges til at opstille en åben

hypotese om et overraskende fænomen.” (Dines Johansen et al. 1994:275).

Charles S. Ragin definerer retroduktionen således: ”While the deduction-versus-

induction distinction is a simple and appealing way to differentiate kinds of social

research, most research includes elements of both. For this reason some

philosophers of science (…) argue that all research involves retroduction – the

interplay of induction and deduction.” (Ragin 1994:47). Altså et møde mellem

hidtil usammenførte elementer med åbenhed over for de resultater, det måtte

bringe.

Vores begrundelse for tilgangen er dels, at værdikommunikation som nævnt

endnu ikke er udforsket tilstrækkeligt, men derimod peger i mange retninger inden 1 Induktion: slutning fra del (empiri) til helhed (teori). 2 Deduktion: slutning fra helhed (teori) til del (empiri).

14

for forskellige forskningssfærer – en nuancering af fænomenet synes derfor ikke

mulig med metode- og teoriafprøvning i fokus. Dels at debattørernes påstande

appellerer til empiriske undersøgelser, men at sådanne undersøgelser ikke alene

kan bære det teoretiske grundlag. Det ville fordre en enorm dataindsamling og -

behandling, som ikke er mulig pga. specialets pladsbegrænsninger. Endvidere

ville casestudiet få en mere generaliserende status end ønsket. Vi har derfor valgt

en tilgang med veksling mellem teori og empirisk data; altså abduktion, hvor data

sættes i formålstjenlig interaktion med teorier via en struktureret tilgang.

Dispositionsmæssigt har vi valgt at lægge ud med rene teoridiskussioner i del II

og III. Disse diskussioner kan karakteriseres som en samling deduktive

forklaringer, idet værdikommunikation vil blive søgt forklaret ud fra allerede

udviklede teorier, der naturligvis rummer forudindtagethed om flere elementer.

Dog vil vi søge at modificere denne forudindtagethed ved både at sammenholde

teorierne og forholde os kritisk til dem. Foruden det teoretiske afsæt vil

specialedel II og III som nævnt indeholde empiri og analyse, og alle tre vinkler

har til formål at støtte op om vores problemstilling.

1.2.3 Empiriske valg

Da virksomhedsværdier både er en teoretisk og praktisk størrelse, er empirisk data

som nævnt påkrævet, når vi vil undersøge rigtigheden af debattørernes påstande,

samt hvordan teorier fra diverse forskningssfærer knytter an til værdier. Iht.

Ragins mål for indsamling af empirisk data (ibid.:32-33) har specialets empiriske

undersøgelse for det første til formål at fortolke og forklare et kulturelt

betydningsfuldt fænomen – nemlig værdier som et moderne virksomhedskulturelt

fænomen med væsentlig betydning i erhvervslivet. For det andet er der tale om at

fremføre nye teorier (se ibid.:45). Formålet er at udvikle nye idéer om

værdikommunikation samt at yde modspil til diverse undersøgelser på området.

Vores ærinde appellerer til en kvalitativ strategi, idet vi er interesseret i at

undersøge adskillige aspekter af værdikommunikation. Desuden har vi behov for

åbne svarmuligheder, hvor aktørerne kan tolke både værdierne og projektet samt

levere fakta på subjektiv vis for derved at åbne op til værdiarbejdets essentielle

aspekter. Dette i modsætning til en undersøgelse af få elementer i et større antal

15

cases – dvs. en kvantitativ strategi, hvilken synes at præge mange af de hidtidige

undersøgelser på området. Vi er dermed kvalitativt motiveret af at komme den

aktuelle debats generelle billeder til livs ved at trænge dybere ned i

værdikommunikation, og ”If communication is primarily a matter of signifying

meanings and purposes, then qualitative inquiry is interested in how signifying

occurs and what it means for those who engage in it.” (Lindlof 1995:22). Der vil

desuden være et komparativt aspekt i vores valg af de to brands DB og BG – se

nedenfor.

I forlængelse af specialets problemstilling er Danske Bank-koncernen valgt som

case af flere årsager: For det første fordi den med værdiarbejde i både DB og BG

rummer et komparativt aspekt – som man vil se i kap. 9, er dette fx relevant ift.

forskellige ”værdifødsler”. De to banker opererer med nøjagtig samme værdisæt,

hvilket giver os optimalt datamateriale ift. genbrugsproblematikken, og et mindre

antal cases er desuden at foretrække grundet ressourcemæssige begrænsninger,

idet bearbejdning og analyse af data således ikke vil blive nedtonet grundet for

megen indsamlet data (Dahler Larsen 2002:19).

For det andet repræsenterer DB og BG samme branche og er begge blandt landets

største bankfilialnet. De figurerer mao. som potentielle konkurrenter. Vores

begrundelse er, at de tilbyder næsten identiske produkter, at de begge tilbyder et

landsdækkende filialnet, og at de ofte reklamerer i de samme medier – de indgår

dermed i jævnbyrdig konkurrence, selv om de forsøger at appellere til forskellige

segmentgrupper (se kap. 11). Internt er der dermed tale om sammenlignelige

medarbejdergrupper og implementeringsstrategier. Eksternt er fordelen, at

værdisammenfald primært må antages at være et problem for konkurrerende

virksomheder.

For det tredje har en værdiimplementeringsfase fundet sted i begge banker, så det

er muligt at indsamle information omkring implementering, strategi, forløb og

resultat. Endelig skal det nævnes, at Danske Bank er en af de virksomheder, der

eksplicit nævnes i Mandag Morgens kritiske afdækning af danske virksomheders

værdier (se appendiks 3) – så meget, desto større synes grunden til at vælge

koncernen som case i et speciale, der er motiveret af mediernes kritiske

fremlægning af emnet.

16

Som dataindsamlingsteknik har vi valgt det individuelle interview, idet diverse

parters oplevelse af værdiimplementering, -forandring og -fortolkning spiller en

afgørende rolle i vores problemstilling, og ifølge Thomas Lindlof er individuelle

interview et unik dataindsamlingsredskab, når man skal forstå en specifik aktørs

perspektiv på et givent fænomen (Lindlof 1995:167). Vi har valgt at gennemføre

en række stramt semistrukturerede interview, hvor respondenterne interviewes på

baggrund af en række opstillede temaer og formulerede spørgsmål – dog er

interviewene dialogstrukturerede i den forstand, at der er mulighed for at afvige

fra spørgeguiden, såfremt udvalgte svar ønskes uddybet (Kvale 1994:129). Vores

formål er som nævnt at nå ind til værdiarbejdets essentielle aspekter, hvorfor vi

udelukkende har udvalgt respondenter, der er ansat i stabsfunktioner, idet disse

vurderes at have optimalt kendskab til projektet som helhed samt til

bagvedliggende motiver og metoder i værdiprocessen – altså medarbejdere, der

hver især har spillet en væsentlig rolle i projektets udviklingsforløb.

Empirianalysens begrænsning er, at vi ikke har set, hvordan koncernen arbejder

med værdier i praksis gennem adfærdsobservation. Vi læser udelukkende, hvad

koncernen har skrevet, og hører, hvad dens udvalgte respondenter siger.

Datamaterialet tilhører dermed et reflekteret niveau, hvor vi tager

interviewpersonernes ord for gode varer – jf. vores problemstilling vurderer vi

imidlertid undersøgelsens omfang som tilstrækkelig (se også kap. 9.3.2).

2. Virksomhedsværdier – en samfundsrelateret størrelse

Vi vil i dette kap. redegøre for de samfundsmæssige aspekter, der ligger til grund

for den voksende brug af værdier. Det vestlige samfund er kendetegnet ved

effektiv udnyttelse af naturens, menneskets og teknologiens ressourcer, hvormed

det har opnået en hidtil uset velstand (Jensen 1999:26). Paradoksalt nok har denne

succes ikke skabt samfundsmæssig ro, idet modernismen3 er blevet afløst af nye

komplekse problemstillinger. Det betyder begyndelsen på en ny periode med egne

epokalt funderede tendenser – en periode med mange betegnelser, der hver

rummer et bud på, hvad det skelsættende ved modernismens endeligt er.

3 Vi har valgt at operere med betegnelserne ”modernisme” og ”postmodernisme” i epokal forstand med henvisning til Bøje Larsens placering af det moderne/modernismen i perioden 1850-1985 og det post-moderne/postmodernismen i perioden 1985-. (Larsen 2001:16).

17

Den terminologisk naturlige efterfølger til modernismen er postmodernismen:

”Jeg hævder, at begrebet postmodernitet hører hjemme i den sociale tænkning,

fordi det gør opmærksom på, at der finder nogle kolossalt afgørende sociale og

kulturelle forandringer sted i slutningen af det tyvende århundrede.” (Lyon

1995:9). Begrebet har især fundet fodfæste inden for de humanistiske

videnskaber, hvor bl.a. filosofi og flere kunstarter har forholdt sig til det. I korte

træk baserer postmodernismen sig på splittelse og relativisme – man tror ikke

længere på, at det er muligt at skabe helhed, men må i stedet forholde sig relativt

til virkeligheden. Dermed accepterer man det splittede individ, som består af flere

attituder. Endelig er sprog og virkelighed to forskellige ting; sproget kan ikke

længere indfange virkeligheden, men kan derimod skabe sin egen virkelighed.

Postmodernismens konsekvenser for virksomhederne og deres interessenter

beskriver David Lyon som forbrugersamfundet: ”Alting er et show, en forestilling,

(…) hvor det kun drejer sig om det offentlige image. (…) Forbrugerisme og

forbrug er centrale postmoderne temaer. (…) Vi er, hvad vi forbruger. Disneyland

går hen og bliver mere virkeligt, end vi troede.” (ibid.:11). Altså et samfund, hvori

forbrugeren ikke blot køber et materielt produkt, men også et merprodukt i form

af følelsesmæssige og livsstilsorienterede konnotationer. Velstanden har mao.

betydet, at den moderne forbruger ikke alene er økonomisk bevidst, men også kan

tillade sig at være selvbevidst. Der er blevet råd til at tænke producenten med ind i

produktet, hvilket naturligvis stiller den moderne virksomhed over for helt nye

udfordringer. Afstanden mellem forbruger og producent er forkortet, idet

virksomhedens miljøbevidsthed, sociale ansvar og etik ikke længere er forbeholdt

dens egen samvittighed, men også influerer på forbrugerens. Produktet bliver

dermed et biprodukt, fordi forbrugeren køber med hjertet (Jensen 1999:kap.1).

Med etiketten ”forbrugersamfund” har vi bevæget os fra en humanistisk

terminologi til en samfundsvidenskabelig. Dog er ”informationssamfundet” for os

at se en mere udbredt samfundsorienteret pendant til humanioras

”postmodernisme”: ”På den ene side kan man således betragte idéen om

informationssamfundet som en fuldstændiggørelse af industrisamfundet, mens

man på den anden side kan se informationssamfundet som et nyt samfund, hvor

mennesker får nye muligheder, men hvor der også stilles nye krav til den enkeltes

18

færdigheder og kompetencer, og hvor de eksisterende samfundsregler,

samfundsnormer og menneskesyn bliver kraftigt udfordret.” (Clausen 2000:229).

Som tidligere indikeret består virksomhedernes nye udfordringer bl.a. i at give

velfærdsforbrugeren en større mængde af konnoterende information om produktet

end tidligere. Rolf Jensen taler i den forbindelse om elektronikkens tre bølger:

”Første bølge var hardware, næste bølge er software, (det er den vi er i nu). Den

tredje bølge bliver indhold, altså at indtjeningen ligger i selve produktet, ikke i

værktøjet til at føre det frem til brugeren.” (Jensen 1999:12). Produkternes

konnotative aspekter både motiveres og muliggøres for os at se af grundtankerne

bag begrebet ”informationssamfund”: Virksomhederne både kan og bør

informere. Lars Qvortrup definerer udviklingen ved, at samfundet med en øget

grad af kommunikativ kompleksitet har udviklet sig til et informationssamfund –

også kaldet det hyperkomplekse samfund (Qvortrup 1998:29). En eksplosiv

udvikling inden for medier og teknologi har udvidet den kommunikative

rækkevidde radikalt. Resultatet er, at samfundet skubber mennesket ud i

periferien, hvorfra det cirkulerer fra iagttagelsesposition til iagttagelsesposition

(ibid.:120-121), hvilket er i tråd med postmodernismens manglende tro på

sammenhæng og sandhed.

En følge af velfærden, mediernes magt og den reviderede individopfattelse bliver

et samfund med mange latente risici, ”risikosamfundet”: ”In advanced modernity

the social production of wealth is systematically accompanied by the social

production of risks. Accordingly, the problems and conflicts relating to

distribution in a society of scarity overlap with the problems and conflicts that

arise from the production, definition and distribution of techno-scientifically

produced risks.” (Beck 1992:19). Velfærdssamfundets masseproduktion afføder

risici for fx miljøforurening og genteknologi, og samtidig sælger medierne i

stigende grad historier baseret på kriser og risici. Et veludviklet

kommunikationsnetværk bevirker, at mennesket, og dermed den globale

forbruger, på et kort øjeblik kan blive informeret om, hvad der sker hvor og

hvorfor. Endvidere peger individopfattelsen på, at følelserne har fået en mindst

lige så vigtig rolle som fornuft og fakta.

19

Den moderne virksomhed står således over for enorme udfordringer i kampen om

forbrugeren – og dermed i kampen om overlevelse. Mediernes overvågning

forhindrer virksomheden i at skjule noget for forbrugeren, og netop forbrugeren

handler i højere grad end tidligere ud fra sine følelser. Sådanne præmisser betyder,

at virksomhederne på den ene side tvinges til at have en høj selvbevidsthed, idet et

enkelt fejltrin kan give fatale konsekvenser. På den anden side tvinges

virksomhederne til at arbejde meget bevidst med kommunikationen ved både at

interagere strategisk med medierne og forbrugerne. Grunden er, at

informationssamfundet har en selvudslettende effekt; mulighederne for at levere

og samle information er større end nogensinde før, men tilsvarende er tendensen

til at ignorere den. Jesper Højberg Christensen taler i den forbindelse om

ekskommunikation og påpeger desuden en væsentlig nuance ved at tale om

kommunikations- og ikke informationssamfund, hvorved interaktionens betydning

markeres: ”Kommunikationssamfundets overload af information fører til

ekskommunikation – analyse og selektiv bortkastning af data og information.”

(Højberg Christensen 1999:162). Massekommunikationen møder således grænser

i et overkommunikeret samfund, hvilket stiller høje krav til virksomhedernes

kommunikationsstrategi såvel internt som eksternt.

Vi mener, at virksomhedernes brug af værdier skal ses i lyset af ovenstående

samfundsudvikling med forøgede krav til selvbevidsthed, produktkonnotationer,

medieeksponering og strategisk kommunikation. Markedets gennemsigtighed

samt dets kritiske forbrugere fordrer, at en virksomhed må kende sig selv og sit

ståsted og ydermere må evne at udtrykke sig gennem en troværdig profil. Dette er

”den udtryksfulde virksomhed”: ”Virksomheden, der forstår og forholder sig til

sine forskellige interne og eksterne stakeholders. Som er kritisk og bevidst over

for den mening, den selv skaber. Som har defineret og beskrevet sit ståsted og sin

udviklingsretning i enkle og værdibaserede udsagn og billeder. Som

kommunikerer aktivt og konsekvent integreret med omverdenen. Som sætter

billeder på sin strategi.” (Holten Larsen et al. 1998:5). Netop her kan værdier ses

som en holismeskabende størrelse; dels som et redskab til selvrefleksion, dels som

et konkurrence-, branding- og produktkonnotations-redskab. Idet værdiarbejde

motiveres af et ønske om at sikre økonomisk succes, er værdier ikke et mål i sig

20

selv, men derimod et middel til at nå økonomiske mål – en virksomheds bløde

initiativer figurerer mao. i en hård økonomisk kontekst: ”Moderne samfunds

stærke fokusering på økonomi og regnskab og nøgletal bevirker, at især private

organisationer betragter alting som et spørgsmål om ”bundlinje”. Alt måles,

direkte eller indirekte, i forhold til det økonomiske overskud eller underskud. Selv

forhold, som ikke har noget direkte med økonomi at gøre, vurderes i forhold til,

om det formodes at gavne eller skade bundlinjen. Det skaber en særlig

erhvervskynisme, hvor man overbærende betragter bløde værdier som motivation

eller miljøhensyn eller loyalitet som blotte redskaber til at tjene penge.” (Thyssen

2002:184-185). Den økonomiske motivation for arbejdet med værdier er ligeledes

en af konklusionerne i Valør & Tinges undersøgelse (Valør & Tinge 2000:4 – se

kap. 1). Dog skal det understreges, at værdiernes præcise indvirkning på

bundlinjen vil være uendelig svær at dokumentere i praksis (Morsing 2001:9).

3. Virksomhedsværdier – en nuanceret størrelse

Samfundsudviklingen har defineret nye vilkår for mange virksomheder, og graden

af succes afhænger af deres evne til at forholde sig til de muligheder og

begrænsninger, som udviklingen har affødt. Værdier synes i den forbindelse at

være blevet et væsentligt middel inden for især de seneste ti år til at navigere

virksomheden med. Ifølge Morsing findes der fire overordnede værdistrategier

(Morsing 2001:78):

Religion Demokrati Kontrol Illusion

Værdier er: Tro Proces Transparens Marketingredskab

Formålet med værdier er:

Fællesskab Dialog Normativ kontrol Profilering

Nøgleaktør: Lederen Ledere og medarbejdere Ledelsen Kunden

Evaluering: Arbejdsglæde Aktiv involvering Måling Kunde- og image-

undersøgelser

Figur 3.1: ”Oversigt over fire værdistrategier”. Kilde: Morsing 2001.

I religionsstrategien handler værdiarbejde om tilegnelse og tro, hvor de rigtige og

sande værdier skal identificeres. Værdierne bliver således en autoritet i sig selv,

21

der er bedre end regler. I demokratistrategien er dialog i centrum. Værdiernes

styrke er at formidle på tværs af virksomhedens faglige og hierarkiske skel. Her

bliver flest mulige parter inddraget i dialogen om, hvilke værdier der er vigtige og

hvorfor. Kontrolstrategien bygger på tanken om, at værdier giver øget

gennemsigtighed for ledelsen og flere evalueringskriterier til brug for både ledere

og medarbejdere. Således bliver værdierne et supplement til den traditionelle

regelstyring. Illusionsstrategien er den mest eksternt orienterede, idet værdier

medvirker til at sende de rigtige signaler til omverdenen.

Morsing understreger, at der vil være elementer af alle fire strategier til stede i en

virksomheds arbejde med værdier, og at det kun er i figuren, de er rendyrkede

(ibid.). Værdiers kompleksitet bør derfor ikke undervurderes, idet vi mener, at

mange faktorer knytter an til de fire strategier: Under de tre førstnævnte, der alle

er internt orienterede, ligger såvel teoretiske som praktiske problemfelter ift.

struktur, identitet, kultur, kommunikation og forandring – felter der af samme

årsag alle vil blive diskuteret i del II. Den fjerde strategi, illusionsstrategien, vil

være genstand for diskussion i del III.

Et andet perspektiv på værdier kommer fra Mogens Holten Larsen og Majken

Schultz: ”Nogle værdier er historisk bundne som f.eks. skrevne og uskrevne

spilleregler, andre er utopier, som giver mening og retning. I den forstand har

virksomhedens værdier to ansigter. Et der skuer bagud i historien, og et der

kigger fremad imod nye drømme og ideer.” (Holten Larsen et al. 1998:19). Denne

definition fokuserer således mere på, hvilken karakter værdierne har ift.

virksomhedernes udgangssituation end på deres virke. Karakterens

dobbelttydighed bør imidlertid ikke negligeres: ”Når man analyserer værdier, må

man omhyggeligt skelne mellem dem, der stemmer overens med de underliggende

antagelser, og dem, der i realiteten enten er efterrationaliseringer eller kun

forhåbninger om fremtiden.” (Schein 1994:28). For os at se er det mest

fremtrædende værdi-spændingsfelt netop orienteret omkring en virksomheds

fortid kontra fremtid, dvs. dens historie kontra vision. Vores definition på

historiske værdier inkluderer virksomhedens nutidige værdier, mens Morsing

derimod opererer med historiske, nutidige og fremtidige værdier. Hun konstaterer

imidlertid, at det principielt er svært at skelne historiske værdier fra nutidige

22

(Morsing 2001:29-31). Idet vi mener, at en virksomheds nutid er et resultat af

dens fortid/dens etablerede kultur, foretrækker vi at arbejde med en todeling

fremefter i specialet. Patrick Lencioni, amerikansk virksomhedskonsulent,

arbejder ligeledes med historiske og visionære værdier, men tilføjer yderligere

sociale og spontane værdier (Lencioni 2001:114). Vi finder Lencionis opdeling

interessant, men problematisk, hvilket vi på både empirisk og teoretisk grundlag

vil argumentere for i kap. 12.3, hvor Lencionis opdeling vil blive præsenteret

yderligere.

Også Albert og Whetten berører spændingsfeltet mellem historie og vision:

”When discussion of goals and values becomes heated, when there is deep and

enduring disagreement or confusion, someone may well ask an identity question:

”Who are we?”, ”What kind of business are we in?”, or ”What do we want to

be”?” (Albert et al. 1985:265). Ud fra denne betragtning kan intens diskussion af

værdier i en virksomhed altså føre til eksistentielle overvejelser, og identiteten

bliver dermed en vedkommende størrelse i virksomhedens forsøg på at

identificere egne værdier.

For os at se er spændingsfeltet mellem historie og vision knyttet til infinitiv-

polariteten ”være” kontra ”burde”. James C. Collins og Jerry I. Porras når via et

omfattende forskningsprojekt om visionære virksomheder frem til, at succesfulde

virksomheders kerneværdier baserer sig på et ”er” og ikke et ”bør”: ”Den

altafgørende variabel er ikke indholdet af en virksomheds ideologi, men i hvor høj

grad virksomheden tror på sin ideologi, og hvor konsekvent den lever, ånder og

udtrykker den i alt hvad den gør. Visionære virksomheder spørger ikke: ”Hvad

burde vi værdsætte?” De spørger: ”Hvad er det, vi i virkeligheden værdsætter

helt ud til fingerspidserne?”.” (Collins et al. 1994:kap. 1). Collins og Porras’

undersøgelse peger altså på, at historisk forankrede værdier rummer mere styrke

end visionære værdier. Standpunktet står i modsætning til Jørn Lunds konklusion

på Oticons forandringsproces (se kap. 4.1 og 7.2), idet han hævder, at

virksomheden ikke kan leve af sine traditioner, men nærmest har markeret sig ved

at slå på det modsatte (J. Lund 2000:117).

Med disse citater in mente er især identificeringen af værdier interessant, og vi vil

løbende anvende værdiernes dobbelte karakter som fokus i diverse diskussioner.

23

Omvendt bliver mulige implementeringsstrategier aktuelle med følgende citat:

”Værdierne aftegner et principielt rum, som de enkelte mennesker og grupper kan

handle inden for, og hvor det netop er værdierne, der via individernes fortolkning

af den konkrete arbejds- og samarbejdssituation er med til at bestemme

handlingsforløbet. Individerne bliver på denne måde broen mellem værdierne og

den konkrete arbejdsopgave og dialogen bliver en del af denne fælles bro imellem

flere fagligheder og den komplekse arbejdsopgave.” (Hildebrandt 2000B:88).

Implementeringsaspektet vil ligeledes blive behandlet løbende samt diskuteret

indgående i kap. 8.6. Ud over den teoretiske belysning vil både identifikation og

implementering blive empirisk konkretiseret i kap. 9.

Værdiarbejde bør for os at se betragtes som forandringsarbejde i større eller

mindre omfang (se kap. 7). En forandring knyttet til struktur, identitet og kultur,

som alle er begreber, der vil blive defineret og diskuteret i del II, og som

ydermere alle er indlejret i en kommunikativ sfære, hvilket vil blive uddybet i

kap. 8.

24

Del II: Værdier i et virksomhedsinternt perspektiv

4. Struktur

Vi karakteriserer nutidens danske virksomheder som organisatoriske størrelser,

idet ”organizations are social entities that are goal-directed, deliberately

structured activity systems with identifiable boundary.” (Daft 1992:7). Dog tager

vi det forbehold, at grænserne mellem virksomhed og omgivelser i dag er mindre

markerede end tidligere pga. en øget samfundsgennemsigtighed (jf. kap. 2). Vi

karakteriserer yderligere virksomhederne som åbne systemer, der må interagere

med omverdenen mht. både forbrug og eksport af ressourcer i kampen om at

overleve (ibid.:9). I det lys må virksomhederne lægge en overordnet strategi for,

hvordan organisationen sammensættes mest hensigtsmæssigt ift. samfundet og

dets konkurrencevilkår. Til det er organisationsstrukturen et væsentligt parameter.

Vi vælger at forstå begrebet ud fra Henry Mintzbergs definition, dvs. som en

samlebetegnelse for, hvorledes en organisation opdeler og koordinerer

arbejdsopgaver (Bakka et al. 2001:60). Nicholas Inds definition er i

overensstemmelse hermed. Dog opererer han med et tosidet strukturbegreb: ”In

reality there are two structures. There is the organizational structure with its lines

of communication and reporting responsibilities. Then there is the visual

structure, which concerns itself with the branding products, business units and the

corporate umbrella and how they are presented to an organization’s audience.”

(Ind 1990:71). Den visuelle struktur er således den, der præsenteres for

omverdenen (ibid.:121), og er dermed umiddelbart relevant i en

virksomhedsekstern kontekst. Som det vil fremgå af vores analyse i kap. 9.3,

mener vi dog, at en virksomheds visuelle struktur også har afgørende betydning

for interne anliggender, hvorfor begrebet vil blive udfoldet yderligere nedenfor.

Wally Olins opstiller tre brandingstrategier, der kan bruges som

forklaringsparametre ift. virksomheders eksterne, visuelle fremtoning (Olins 1988

i Morsing 2002):

25

1. Branded identitet

2. Støttende brand identitet

3. Monolistisk brand identitet

Branded identitet er, når en virksomhed opererer med en serie af brands, der

fungerer uafhængigt af både hinanden og koncernens brand; dvs. en central

styring af en række produktmærker (ibid.). Henrik Dahl og Claus Buhl påpeger, at

denne form for branding fokuserer på profilering af modebølger, hvorfor

virksomheden og dens kvaliteter ikke anvendes i kommunikationen til

forbrugeren (Dahl et al. 1993:42). Derimod skal støttende brand identitet forstås

som en større virksomheds forsøg på at samle en række produkter eller

datterselskaber under ét fælles navn/mærke – fx Kvickly og Superbrugsen under

mærket FDB (Kommunikationsforum 2000). Karakteristisk for den monolitiske

strategi er derimod brugen af ét navn og én visuel fremtræden. Her samles ”en

række generisk og dermed denotativt beslægtede produkter under samme navn.

(…) Strategien er at nedtone det denotative produkt til fordel for ganske bestemte

og centralt styrede konnotationer, der har udspring i virksomheden som sådan –

og ikke i de konkrete produkter.” (Dahl et al. 1993:38). Til de tre strategier tilføjer

Ind ”diversified brand identity”: ”This identity type is most common among

companies who have started off by developing one core brand, and then, through

acquisition or new start-ups, have diversified into new areas. The normal

structure is for one of the business units to be branded in the same way as the

holding group, and the others to be disassociated or linked by an endorsement.”

(Ind 1990:124).

D.B. Bromley konstaterer, at en virksomheds visuelle identitet bør arbejde

effektivt på tværs af firmaets eventuelle divisioner, produkter, kulturer og tid; dog

er udfordringen at skabe sammenhæng og balance mellem disse elementers

konformitet og forskellighed (Bromley 1993:159). Som det fremgår af

ovenstående præsentation, er forsøget på sammenhæng og balance ikke

efterstræbt inden for branded identitet, idet fokus fjerner sig fra virksomheden

mod branding af produkter i tråd med tidens trends. Værdier er således ikke

direkte anvendelige inden for en branded identitet, idet branding her sker

uafhængigt af virksomheden og dens karakteristika. Med en monolistisk identitet,

26

og delvist en støttende brand identitet, er værdibrug derimod at anskue som et

holismeskabende værktøj til ensretning af eksterne budskaber grundet

bestræbelsen på at tilrettelægge den visuelle struktur ud fra virksomhedens

kvaliteter. Relationen mellem værdier og diversified brand identitet er imidlertid

mere kompleks: Virksomhedens produkter, datterselskaber og/eller

forretningsområder kan både brandes med udgangspunkt i et fælles sæt

koncernværdier eller gennem brug af særskilte forretningsområdeværdier. Ind

påpeger, at jo mere kompleks struktur, desto større behov for at skabe balance

mellem virksomhedens overordnede identitet og de individuelt arbejdende

enheder og brands (Ind 1990:121). Påstanden peger på, at netop brug af fælles

værdier på tværs af brands, produkter og forretningsområder er en nødvendig

forudsætning for en større virksomheds virke – et aspekt med relevans for

analysen i kap. 9. I det følgende flytter vi fokus fra det visuelle strukturbegreb til

begrebet organisationsstruktur.

Inden for nutidens erhvervsliv findes der forskellige strukturer, idet virksomheder

har forskellige opfattelser af, hvordan arbejdsopgaver bedst fordeles og

systematiseres ift. anvendelsen af ressourcer (Bakka et al. 2001:44) – resultatet er

differentierede beslutningsprocesser, grader af hierarki, placering af ansvar mv.

Endvidere må forskellige brancher, virksomhedsstørrelser osv. antages at

appellere til forskellige strukturer. Hvad angår værdier, mener vi, at disse er

underlagt valget af organisationsform, idet værdier får forskellige formål,

funktioner og implementeringsstrategier inden for de respektive

strukturperspektiver, hvilket vil fremgå nedenfor.

4.1 Organisationsformer

Vi har valgt at tage udgangspunkt i T. Burns og G.M. Stalkers skelnen mellem

hhv. mekanistisk og organistisk organisationsform, idet vi opfatter de to

perspektiver som modpoler. I spændingsfeltet herimellem ligger diverse øvrige

organisationsformer, der således enten vil være primær mekanistisk eller primær

organistisk.

Essensen i den mekanistiske organisationsform er, at denne struktureres ud fra

specialiserede arbejdsfunktioner. Koordineringen af opgaver finder sted på hvert

27

hierarkisk niveau gennem nærmeste overordnede, og topledelsen er altafgørende

magtenhed ift. styring, autoritet og kommunikation. Der er således en tendens til

vertikal interaktion (Burns et al. 1966 i Bakka et al. 2001:70). Med en organistisk

organisationsform lægges der derimod vægt på, at opgaveløsning sker på tværs af

organisationen afhængigt af, hvor erfaring og ekspertise er placeret. Den enkelte

medarbejders opgaver tilpasses og omdefineres således kontinuerligt gennem

interaktion med andre medarbejdere. Styring, autoritet og kommunikation er

udviklet i en netværksstruktur, og kompetencer kan lokaliseres overalt i netværket

og udgøre autoritetscentre. Resultatet bliver en mere horisontal kommunikation

med primær vægt på informationer og råd i stedet for instrukser og beslutninger

(ibid.:70). De to organisationsformer kan med fordel sammenstilles med hhv.

funktions- og matrixorganisationen.

Funktionsorganisationen er karakteriseret ved at gruppere arbejdsopgaver og

ansatte efter faglige kriterier, hvormed der dannes klart adskilte

ekspertiseafdelinger – fx inden for produktion, regnskab og markedsføring.

Organisationen er typisk stærkt topstyret med megen information og mange

koordineringsopgaver formelt placeret hos topledelsen. Funktionsorganisationen

synes derfor i tråd med den mekanistiske organisationsform. Omvendt ligger

matrixorganisationen – også kaldet projekt-, ad-hoc- og spaghetti-organisationen

– nærmere den organistiske organisationsform. Matrixorganisationen kendetegnes

ved, at projektgrupper oprettes på tværs af den etablerede organisationsstruktur.

Kommunikationen er kompliceret, og der bruges meget tid på fordeling af roller

(ibid.:46-49).

De to organisationsformer rummer umiddelbart forskellige udgangspunkter for

arbejdet med og brugen af værdier. Med inddragelse af Morsings værdistrategier i

kap. 3 synes følgende konturer at tegne sig: I forlængelse af

funktionsorganisationens tro på topstyring synes en normativ kontrollerende brug

af værdier at være et umiddelbart logisk valg, ligesom værdier inden for

matrixorganisationen må kunne forventes primært at få en religions- og

demokratistrategisk funktion grundet løsere defineret struktur. På konkret niveau

kan strukturens betydning for værdiernes virke og funktion synliggøres med

henvisning til forandringsprojekter i hhv. Novo Nordisk og Oticon. Hvor det

28

vertikalt strukturerede Novo Nordisk med sin hierarkiske organisationsform

primært viste sig at behandle værdier som ledelsens styringsredskab til kontrol i et

forandringsprojekt (Petersen 2000), erfarede det horisontalt organiserede Oticon

med sin brug af tværfaglige ad-hoc-projekter, at brug af værdier i en

forandringsproces ikke kan styres fra oven (Morsing 1995). Ledelsen blev

ligesom medarbejderne styret af det organisationssystem, de befandt sig i, hvorfor

værdierne i et internt perspektiv fik en primær dialog- og religionsbaseret

funktion. Vi vil i kap. 9 nuancere dette billede.

4.2 Stabil kontra dynamisk organisationsstruktur

I praksis tillægger virksomhederne deres struktur forskellig værdi: Nogle

virksomheder bruger deres organogrammer som grove beskrivelser af en

dynamisk strukturform i evig bevægelse og forandring. Andre opfatter

organogrammerne som stabile og normsættende for alle parter i organisationen.

Endelig er der virksomheder, som slet ikke benytter sig af organogrammer i deres

strukturforståelse (Bakka et al. 2001:35). Organisationsformens magt og funktion

afhænger således af den enkelte virksomheds prioritering deraf.

Det er vores overbevisning, at det er fejlagtigt at opfatte struktur som stabil og

uforandret over tid. I overensstemmelse med Sven-Erik Sjöstrand anskuer vi

organisationsstruktur som et instrument til at skabe, udløse og udnytte

kompetencer (Sjöstrand 1987 i Hildebrandt 2000B:82). Dermed tillægger vi det

høj prioritet, at virksomheder formår at tilpasse deres organisationsform til

ledelsesskifte, nye kommunikationspolitikker, samfundsændringer m.m.

Det viser sig imidlertid, at mange danske virksomheder netop i disse år oplever

orienterings- og kommunikationsproblemer ved overgangen fra en traditionel

linjeorienteret funktionsorganisation til en mere fleksibel, innovativ

matrixorganisation med tværgående projekter og en dobbelthed af linjeledelse.

Dvs. problemer forbundet med en åbenlys risiko for at opleve sammenstød

mellem hhv. den formelle struktur, ”organogrammet”, og de uformelle processer,

hvori den egentlige opgaveløsning sker. Højberg Christensen beskriver disse to

modarbejdende sfærer som to verdenssyn: system- og arbejdslivsverdenen

(Højberg Christensen 1999:184).

29

4.3 System- kontra arbejdslivsverden

Vi mener, at systemverdenen er i tråd med tankerne bag den mekanistiske og

funktionsbestemte organisationsform. Her er virksomhedsstrukturen et system, og

ledelsen er af 1. orden, idet den kan påvirke medarbejderne – fx gennem

strukturering og ændringer i organisation samt belønningssystemer. Som antydet i

kap. 4.1 er det vores overbevisning, at værdier i dette perspektiv typisk vil få

samme funktion som topledelsens udsending af ordrer og direktiver – dvs. en

fastlagt retningslinje, som skal efterleves af samtlige medarbejdere. Dels er det

værdiernes formål at bidrage til normativ kontrol. Dels indføres værdier af

topledelsen, der ses som eneste egnede instans for den slags beslutninger. Alt

imens vil værdiernes karakter være anderledes inden for arbejdslivsverdenen.

Ledelsen er af 2. orden, idet der skabes forskelle og udøves magt mellem

medarbejdere på samme måde som i en kammeratskabsgruppe. Dvs. at alle

medarbejdere er ledere, idet alle træffer beslutninger. Opgaven for virksomhedens

topledelse består i at understøtte virksomhedens værdier, fremme udveksling af

viden, udnytte mentale ressourcer og sikre, at alle medarbejdere er klædt på til

imødekomme diverse udfordringer (ibid.:173).

Højberg Christensens pointering af overgangen fra system- til arbejdslivsverden

synes at give værdier en begrundet eksistensberettigelse. Værdiernes fremmarch i

dansk erhvervsliv kan netop ses som et resultat af denne bevægelse, idet værdier

inden for arbejdslivsverdenen må opfattes som et velegnet arbejdsredskab til at få

virksomheden til at fungere optimalt. Med ophævelsen af regelsæt, formelle

arbejdsrelationer og -funktioner får virksomhedens medarbejdere brug for nye og

anderledes pejlemærker i navigationen og løsningen af de mangeartede

arbejdsopgaver. Her kan værdierne udgøre en forklaringsramme for

virksomhedens handlemønstre, så værdierne danner en rotationsakse, hvorom al

virksomhedsaktivitet kredser. Som beskrevet i kap. 3 kan værdier have mange

forskellige formål og funktioner i den enkelte virksomhed: fx som strategisk

udgangspunkt i formuleringen af virksomhedens vision og mission eller i

udviklingen af personale-, opgaveløsnings- og kommunikationspolitikker. I

relation til de mere strukturorienterede aspekter kan værdierne fx bidrage til at

fremme dialog og fællesskab på tværs af organisationen. De kan bruges til at

30

uddelegere beslutninger med konsekvenser for fællesskabet samt til at sætte

rammerne for rollefordelinger. Ift. Morsings værdistrategier fremstår værdierne

inden for arbejdslivsverdenen således primært som demokrati- og

religionsbaserede pejlemærker.

Med udgangspunkt i ovenstående kan vi konkludere, at strukturen har afgørende

betydning for ledelsesroller, projektstyring og kommunikation og dermed for,

hvordan værdier implementeres, formidles, lever og ånder i en virksomhed.

Organisationsstrukturen har i ovenstående vist sig at være socialt konstrueret, og

den vil i mange virksomheder være let at afkode via fx organogrammer. Til

gengæld er de størrelser, der knytter sig til og udgør fylde i strukturen, af langt

mere abstrakt karakter (se Hatch 2001:269) – disse størrelser vil blive diskuteret i

de følgende kapitler.

5. Identitet

Vi ønsker med dette kap. at nå til en nuanceret forståelse af, hvad der kendetegner

en virksomheds identitet, og hvordan identitet knytter an til begreberne kultur og

profil. Formålet er at skabe en logisk forklaringsramme til senere beskrivelse og

diskussion af de respektive begrebers samspil med værdier.

Identitetsbegrebet har gennem en længere årrække været fortsat genstand for

megen teoretisering og diskussion. En egentlig begrebsafklaring og endegyldig

definition findes derfor ikke; tværtimod er identitetsdefinitionerne mangeartede og

ofte modstridende. Ifølge Hatch og Schultz skyldes den manglende afklaring en

tværfaglig interesse inden for videnskabelige discipliner som marketing,

organisation, kommunikation, strategi og ledelse (Hatch et al. 2000:11). Feltets

forskere opererer ofte meget subjektivt med begreberne identitet, kultur og profil.

Fx sætter Schein fokus på kulturbegrebet uden at tage eksplicit stilling til

”identitet” trods brug af begrebet (1994). Omvendt inkluderer Ind begrebet

”corporate identity” i kultur. Inden for dansk forskning er Mie Femø Nielsen

(2001) repræsentant for sammenstilling af identitets- og profilbegrebet. Med disse

påpegninger fremstilles identitetsbegrebet for os at se mere mystificeret, end hvad

der er hensigtsmæssigt eller i hvert fald nødvendigt. Selv vælger vi at operere med

Hatch og Schultz’ (1997) distinktion mellem hhv. organizational identity

31

(fremefter OI) og corporate identity (fremefter CI), hvilket vi argumenterer for i

det følgende.

5.1 Et tosidet identitetsbegreb

Betegnelserne OI og CI har rod i hver deres forskningstradition: OI er udviklet

inden for samfundsvidenskab og management, mens CI udspringer af grafikeres

praktiske arbejde med visuelt design (Rindova et al. 1998:47). OI fokuserer

hovedsageligt på dets relation til organisationskulturen og på interessenternes

forhold til virksomheden, idet ”Organizational identity refers broadly to what

members perceive, feel and think about their organizations. It is assumed to be a

collective, commonly-shared understanding of the organization’s distinctive

values and characteristics. (…) We view organizational identity as grounded in

local meanings and organizational symbols and thus embedded in organizational

culture, which we see as the internal symbolic context for the development and

maintenance of organizational identity.” (Hatch et al. 1997:357 og 358). Kulturen

er således den kontekst, hvori identiteten udvikles og opretholdes. CI er derimod

konceptualiseret som en lederskabsfunktion, der med fokus på det visuelle er

forbundet med en virksomheds bevidste og strategiske kommunikation og dens

positive selvfremstilling (ibid:357 samt van Riel i Femø Nielsen 2001:284).

Således svarer CI til det, som Femø Nielsen betegner som profil (Femø Nielsen

2001:284 – se også begrebet ”public identity” hos Albert et al. 1985:269-270).

”Visual identity” opfatter vi som en afgren af CI, fordi begrebet ifølge Bromley

dækker over essentielle elementer i markedsføring af både virksomheden og dens

produkter (Bromley 1993:159). Et sådan element udgør for os at se en delmængde

af den eksternt rettede og bevidste selvfremstilling (CI), som er med til at brande

en virksomhed. Ifølge Violina P. Rindova og Majken Schultz er CI ofte udtrykt

visuelt, mens OI typisk er udtrykt i ord (Rindova et al. 1998:49). Vi tilslutter os

dette synspunkt, men mener som Olins yderligere, at CI manifesterer sig sprogligt

i bl.a. adfærd og kommunikation (Olins 1989 i Femø Nielsen 2001:283) – fx som

en leders udtalelser på tv og diverse profilmaterialer (mere herom i kap. 10).

På baggrund af de fremstillede synspunkter argumenterer vi for primært at se OI

som internt forankret og karakteriseret gennem en virksomheds kultur og CI som

32

et eksternt fænomen pga. dets orientering mod eksterne interessenter. De to

betegnelser afviger således i deres funktionelle applikationer: ”Organizational

identity has an internal focus on the beliefs of organizational members; corporate

identity focuses externally – on the perceptions in the marketplace.” (Rindova et

al. 1998:50-51). Således mener vi som Femø Nielsen, at en virksomheds identitet

er socialt konstrueret mellem internt og eksternt miljø (Femø Nielsen 2001:281).

Omend vi primært placerer OI på internt niveau, vedkender vi os et synspunkt om,

at OI ikke udelukkende skal opfattes som et internt isoleret fænomen, men som

noget der ligeledes påvirkes af udefrakommende elementer (Rindova et al.

1998:48-49) – se nedenstående figur:

Figur 5.1: ”Relationships between organizational culture, identity and image”.

Kilde: Hatch et al. 1997.

Af figuren fremgår det, hvordan OI påvirkes på internt plan af dels topledelsens

visioner og lederskab, dels medarbejdernes opfattelser, meninger og

overbevisninger. Disse faktorer fortolkes og konceptualiseres med udgangspunkt i

kulturen. Imens beskrives den eksterne påvirkning af OI bl.a. gennem

organisationsmedlemmernes tilhørsforhold i eksterne interessentgrupper – som fx

forbrugere af virksomhedens produkter eller serviceydelser. Således vil

medlemmernes oplevelse af image og identitet med stor sandsynlighed blive

sammenlignet og viderekommunikeret i interne sammenhænge, hvilket kan

resultere i enten synergi eller kynisme. Den eksterne påvirkning karakteriseres

Organizational

identity

Organizational

image

Top Management Vision and Leadership

ORGANIZATIONAL CULTURE EXTERNAL CONTEXT

Members’ work

Experience

Experience of

External Groups

33

yderligere af, hvordan medlemmerne bliver anskuet af eksterne interessenter – fx

kunder og konkurrenter. Og idet medlemmerne ser sig selv som et spejl af

virksomheden, vil eksterne interessenters positive og/eller negative omtale

påvirke medlemmerne og dermed virksomhedens identitet (ibid.:361-362). Trods

figurens manglende placering af CI, mener vi, at denne har sit tilhørsforhold under

topledelsens vision og lederskab grundet dens fokus på ekstern selvfremstilling.

Det skal pointeres, at Hatch og Schultz når langt i kortlægningen af

identitetsbegrebet med deres skelnen mellem OI og CI. Trods tvedelingens

karakter er deres identitetsbegreb ikke dækkende for vores identitetsforståelse,

hvilket vi vil præcisere nedenfor.

5.2 Et tresidet identitetsbegreb

Med reference til vores diskussion af kultur i kap. 6 mener vi, at OI er at finde i

kulturen blandt historie, visioner, handlemønstre og gensidig udveksling mellem

interne og eksterne aspekter. OI er dog ikke identisk med kulturen, idet

sidstnævnte er mere omfattende – pointen er derimod, at OI skabes, påvirkes og

defineres af kulturen. En bevidstgørelse af OI vil, hvad end denne er kognitiv,

verbal eller visuel, betyde en ændring i identitetens karakter – denne

transformeres så at sige via en udtryksproces. Nærmere præciseret er vores

begrebsforståelse, at OI findes i ubevidst og diffus form i kulturen, og at den i

udtrykkets bevidstgørelse opnår profilerende karakter, altså CI. Ikke at forstå

sådan, at en bevidstgjort identitet altid vil være profileringsegnet – blot at vejen

dertil går gennem kulturen, hvad angår såvel definition som ændring. Vi finder det

derfor nødvendigt at tilføre endnu en dimension til Hatch og Schultz’

identitetsbegreb, hvilket giver en tredelt identitetsdefinition: OI er den usynlige

identitet indlejret i kulturen, og CI er den synlige profileringsegnede identitet.

Endelig er den tredje dimension en synlig selvudviklingsegnet identitet kaldet

”self-reflexive identity” (fremefter SI) – en identitet der er identificeret og

udviklingsegnet gennem kulturen. De tre identitetsformer er illustreret i figur 5.2:

34

Figur 5.2: ”Den tresidede identitetsmodel”, egen konstruktion.

Som det fremgår af modellen, eksisterer en organisations identitet på en række

mere eller mindre bevidstgjorte og dybereliggende niveauer – det være sig lige fra

uhåndgribelige aspekter som fx symboler, hvorigennem fælles overbevisninger

tager form og bliver udtrykt, til mere håndgribelige aspekter såsom fysiske

artefakter eller reelle handlinger (Rindova et al. 1998:49). Eller i mundtlige eller

skriftlige benævnelser af identitetens karakter, hvormed identiteten vil være at

opfatte som enten SI eller CI. Dvs.: ”I sig selv er identitet ikke en tekst, men i

profilen kan den være udtrykt.” (Femø Nielsen 2001:284).

Vi har i udarbejdelsen af vores tresidede identitetsbegreb været inspireret af

Albert og Whetten. De mener, at virksomheder bruger deres identitet

selvrefleksivt til selvkarakteristik (Albert et al. 1985:264) – fx er selvransagelse

påkrævet, når en virksomheds særegenhed og dens identitets distinktionskarakter

skal findes. En sådan selvransagelse vil kunne indikere, hvorvidt identitetens

distinktionskarakter er velegnet til profilering, eller om et internt arbejde er

påkrævet, når de positive sider af den enkelte virksomheds identitet skal anvendes

i positioneringen af virksomheden. Når de selvransagende resultater herefter

vælges brugt til profilering – dvs. når særegenheden bliver udtrykt i eksterne

sammenhænge – mener vi, at den selvrefleksive identitet (SI) fremstår som et CI-

element. Det er væsentligt at påpege, at der ifølge Albert og Whetten kan være

tale om flere CI’er: ”There is no onebest statement of identity, but rather, multiple

Eksternt projektærinde Internt projektærinde

Bevidst og udtrykt niveau

Ubevidst og uudtrykt niveau

SI CI

OI

35

equally valid statements relative to different audiences for different purposes.”

(ibid.:268). Albert og Whetten mener, at en virksomhed kan have multiple

identiteter, idet de opfatter dens gældende identitetsstatements som mangeartede,

samt at divergerende identitetsmarkører kan bruges på forskellig vis til

positionering afhængigt af formål og målgruppe. Ud fra denne postmodernistiske

betragtning har en identitet ikke et center; en organisation vil snarere bestå af

multiple identiteter, som ofte er i indbyrdes modsætning (Femø Nielsen

2001:286).

Pointen med vores tresidede identitetsbegreb er at frembringe et begreb, der med

udgangspunkt i forskningens tidligere resultater baserer sig på en mere holistisk

og nuanceret grundtanke. Det sker ved at eksplicitere den del af identiteten, der

har fokus på virksomhedens selvransagelse og egen bevidstgjorte identitet (SI).

For os at se må identitet netop hives op på et bevidst niveau, hvis den skal kunne

påvirkes, og hvis den skal kunne bruges fordelagtigt i både internt og eksternt

øjemed.

Det tresidede identitetsbegreb bidrager bl.a. til at forstå, hvordan forskellige

værdityper bevæger sig på forskellige identitetsniveauer. Er der tale om visionære

værdier, vil bevægelsen gå fra SI til OI. CI’s placering vil afhænge af, om man

vælger at gennemføre intern implementering før profilering, eller om man fx

vælger at autokommunikere – altså at kommunikere eksternt med intern

målgruppe og/eller effekt (ibid.:25). Omvendt vil historisk forankrede værdier

skabe den modsatte bevægelse, nemlig fra OI til CI med eventuel bevægelse

gennem SI afhængigt af behovet for intern bevidstgørelse. Vi kan således

konkludere, at det tresidede identitetsbegreb bidrager til en nuanceret forståelse af

de relationer, funktioner og roller, værdier kan have. At de fx indgår i

positioneringen af virksomheden via dens CI. At de, såfremt de er en del af

virksomhedens OI, kan blive fundet og bevidstgjort gennem arbejde med SI. Samt

at virksomheden i en selvransagningsproces kan forsøge at indoperere en række

visionære værdier i OI og dermed i kulturen.

36

6. Kultur

Vi har ovenfor argumenteret for, at identiteten er indlejret i kulturen og vil nu

diskutere kulturbegrebet mere indgående for at undersøge værdiers interaktion

med forskellige kulturopfattelser.

Enhver virksomhed har en kultur uanset variable faktorer som tid, sted og art:

”Organisationskultur kan følgelig defineres som den kollektive programmering af

sindet, som adskiller medlemmerne af en organisation fra medlemmerne af en

anden.” (Hofstede 1991:189). Programmeringen, dvs. det kulturskabende

mønster, påvirkes af omgivelser, virksomhedstype samt virksomhedens og

medarbejdernes egenart (se mere herom i Bakka et al. 2001:115-116). Det er dog

væsentligt at understrege, at kultur ikke blot består af formelle og synlige

elementer: ”Det umiddelbart synlige i form af virksomhedens organisationsplan,

den anvendte teknologi etc. er udtryk for en meget lille del af det, der foregår i

dagligdagen. De uformelle aspekter, som kan være delvist skjult for den fremmede

iagttager, spiller således en afgørende rolle og er en del af virksomhedens

fundament.” (French & Bell i ibid.:143-144).

Kulturbegrebet er først opstået inden for de seneste 50 år (Hofstede 1991:189) og

er ifølge Schultz udsprunget af opgøret med en rationel, mekanisk

organisationsopfattelse, hvor mennesker antages at være målorienterede og

kalkulerende individer, der opfører sig i overensstemmelse med den foreskrevne

formelle struktur (Schultz 1990:11). Trods en stærk interesse for kulturbegrebet er

der endnu ikke etableret ”et alment accepteret begrebsapparat til analyse af

organisationskultur.” (ibid.:16) – grunden er givetvis, at kultur er et mangeartet

begreb: ”Når jeg taler om organisationskultur med kolleger og medlemmer af

organisationer, har jeg ofte konstateret, at vi er enige om, at ”den” eksisterer, og

at ”den” har stor effekt, men at vi har totalt forskellige opfattelser af, hvad ”den”

er.” (Schein 1994:16).

En kultur kan analyseres med henblik på at forstå, hvad der holder en virksomhed

sammen, og hvordan dette sker – væsentligt er da, at: ”Organizational culture not

only serves ‘positive’ functions such as fulfilling people’s needs for meaning,

guidance, and expressiveness but also leads to closure of mind, restriction of

consciousness, and reduction of autonomy. Culture provides direction but also

37

prevents us from ‘seeing’. Culture reflects and reinforces not only (true)

consensus but also hegemony and domination.” (Alvesson 1993:120). Dog

figurerer kultur også som en mere teoretisk og ledelsesrelateret størrelse, der kan

inddrages i strategiske processer.

Til diskussionen af kulturbegrebet har vi valgt at tage afsæt i Schultz’ opstilling af

diverse typologier. Vi har nærmere præciseret dels valgt at se på en typologi, hvor

empiri fortolkes og forstås ud fra analytiske modeller (Scott 1987 i Schultz

1990:19). Dels en typologi, hvor det diskuteres, hvorvidt organisationer har eller

er en kultur – dvs. variabel kontra metafor.

Vi vil tage afsæt i hhv. et funktionalistisk og et symbolsk perspektiv, mens vi

perifert vil berøre det postmodernistiske. Begrundelsen er, at vi for det første

ønsker at operere med både typologier og kulturperspektiver for at etablere et

nuanceret fundament til vores empirianalyse. Vi mener dermed i

overensstemmelse med Schultz, at det vil være ufrugtbart at vælge én opfattelse af

kultur, fordi den vil søge sin egen bekræftelse og hermed risikere at afvise mulige

alternativer (ibid.:22). For det andet mener vi, at netop det funktionalistiske og

symbolsk perspektiv er i tråd med typologien om, hvorvidt en organisation er eller

har en kultur, og vi finder dem således både velegnede og tilstrækkelige til at

illustrere væsentlige pointer ift. værdiarbejde. For det tredje synes såvel det

funktionalistiske som det symbolske perspektiv veletablerede og veldefinerede

inden for organisationsteorien (se fx ibid.:19 og Femø Nielsen 2001:286). Det

postmodernistiske perspektiv fremstår til gengæld mere diffust – fx mener Femø

Nielsen, at Hatch og Schultz er repræsentanter for perspektivet, mens de selv

bekender sig selv til den fortolkende tilgang: ”Based on our perspective, which is

grounded in interpretivism and social constructivism” (Hatch et al. 1997:357). Vi

er bevidste om, at socialkonstruktivisme ofte forbindes med postmodernisme –

selv skriver Hatch imidlertid: ””Enactment”-teori og sosialkonstruktivisme, to

nær beslektede ideer som ligger til grunn for det symbolsk-fortolkende

perspektivet.” (Hatch 2001:50). Vi vil ikke gå dybere ind i denne diskussion, da

den ville blive langt mere teoretisk og kategori-insisterende, end vores speciale

lægger op til – i stedet vælger vi en forholdsvis perifer placering af det

38

postmodernistiske perspektiv, hvor vi primært vil diskutere perspektivets

generelle indflydelse på opfattelsen af kultur.

6.1 Værdier i et funktionalistisk perspektiv

Funktionalismens kulturbegreb er defineret gennem de funktioner, som kulturen

varetager i organisationen. Årsagen er, at funktionalismen opfatter organisationer

som kollektive systemer, der først og fremmest søger overlevelse gennem

varetagelse af nødvendige funktioner – dette gennem ekstern tilpasning og intern

integration, hvor det tilstræbes at skabe et normativt ståsted for den samlede

organisation.

Schein står som en primær repræsentant for perspektivet, og det er især pga. hans

bidrag til forskningen, at funktionalismen kan siges at rumme et veludviklet

begrebsapparat. Han definerer kultur som ”Et mønster af fælles grundlæggende

antagelser, som gruppen lærte sig, medens den løste sine problemer med ekstern

tilpasning og intern integration, og som har fungeret godt nok til at blive betragtet

som gyldige og derfor læres videre til nye gruppemedlemmer som den korrekte

måde at opfatte, tænke og føle på i relation til disse problemer.” (Schein

1994:20). Et særligt fokus hos Schein ligger på ledelse: Ledelse og kultur er to

sider af samme sag, idet kulturen skabes, udvikles, ledes og forandres – kultur

spiller mao. sammen med ledelse i dynamiske processer (ibid.:10). Det betyder

ikke, at kulturen er ustabil eller letpåvirkelig, men hvis en gruppes overlevelse er

truet, er det ledelsens opgave at erkende det og handle (ibid.:14).

Schein baserer sin teori på, at kultur er noget, der er fælles for gruppens

medlemmer, og som primært kommer fra tre kilder: Fra grundlæggerens

overbevisninger og værdinormer, fra erfaringer, som nye gruppemedlemmer lærer

af, efterhånden som organisationen udvikler sig. Og fra nye overbevisninger,

værdier og antagelser, som tilføres af nye medlemmer og ledere (ibid.: kap. 11).

Mange begreber vedrører og/eller afspejler kulturen, men de er den ikke (se

appendiks 4). Til tidligere analytikeres fokus tilføjer Schein derfor elementerne

strukturel stabilitet og integration af delelementer, så der opstår en helhed. Kultur

bliver dermed at betragte som en gruppes akkumulerede læringsproces – kultur

dannes af en stræben henimod strukturering og integration. Væsentligt er desuden,

39

at Schein operationaliserer kulturbegrebet i tre niveauer, der er udtryk for

fænomenernes synlighed for observatøren (ibid.:24):

Figur 6.1: ”Kulturniveauer”. Kilde: Schein 1994.

6.1.1 Værdier i Scheins kulturforståelse

Artefaktniveauet er kendetegnet ved, at det er svært at tyde, idet symboler er

tvetydige. En korrekt fortolkning fordrer derfor indsigt i de dybereliggende

kulturniveauer. Ikke desto mindre mener vi, at det er væsentligt for en virksomhed

at arbejde målrettet med artefakterne, eftersom det er dette kulturniveau, diverse

interessenter umiddelbart først vil stifte bekendtskab med – fænomener, som man

ser, hører og føler i mødet med virksomheden. Det er vores indtryk, at mange

virksomheder i praksis arbejder bevidst og strategisk med artefakterne – et

eksempel er Oticons store forandringsproces i 90’erne, der bl.a. inkluderede

arkitektur og indretning (Morsing 1995). Vi er derfor enige med Jesper S.

Pedersen og Jesper S. Sørensen i, at artefakter ikke skal behandles som ”stedbørn”

i den kulturelle analyse, men derimod bør gives en central placering (Pedersen et

al. 1989:112-113).

De to underliggende kulturniveauer, skueværdier og grundlæggende antagelser,

forklares i vores øjne bedst gennem en sammenstilling (se appendiks 5 for

yderligere nuancering). Værdier opstår ved, at en eller flere personer (ofte ledere)

kommer med et løsningsforslag til en ny opgave – hvis gruppen som helhed

handler og dermed opbygger fælles viden, og hvis løsningen bibringer succes,

Artefakter (Symptomer)

Skueværdier (Synlige værdier)

Grundlæggende antagelser

Synlige organisatoriske strukturer og processer – vanskelige at tyde

Strategier, mål, filosofier – synlige begrundelser

Ubevidste, ”tages-for-givet” anskuelser, opfattelser, tanker, følelser – ultimativ kilde til værdier og handling

40

bliver den via en kognitiv forståelsesproces til en værdi. Anvendes løsningen

siden hen over en historisk periode med tilsvarende succes, bliver den til en

grundlæggende antagelse ved at blive taget for givet. Den gennemgår så at sige en

transformation. Antagelser er således forankrede i virkeligheden, mens værdier er

forhåbninger om fremtiden, som der stadig kan stilles spørgsmålstegn ved og

diskuteres (ibid.:20). Det betyder, at kun antagelserne kan fungere som rettesnor

til usikkerhedshåndtering (Schein 1994:28), hvilket netop fordrer reelle og ikke

erklærede værdier. Distinktionen mellem de to former for værdier er følgelig

grunden til den megen skepsis ift. erhvervslivets aktuelle værdibrug. Er værdierne

ikke baseret på tidlig læring, afspejler de ifølge Schein ofte ”skueværdier” – dvs.,

at de forudsiger, hvad folk vil sige i forskellige situationer, men ikke

nødvendigvis, hvad de gør.

Målet for en virksomhed er naturligvis at få de tre niveauer til at harmonere, og

for os at se kan forsøget på harmonisering finde sted på minimum to måder via et

værdiprojekt: En mulighed er at identificere virksomhedens dybereliggende

værdier gennem en omfangsrig kulturanalyse for derefter at implementere dem i

de synlige kulturniveauer. Fx ved at indarbejde dem i ideologi eller

organisationsfilosofi. En kulturbevarende fordel ved dette er, at nye

organisationsmedlemmer dermed får en slags brugsanvisning på, hvorledes de

bliver integreret. Ligeledes kan værdierne som nævnt udtrykkes i artefakter for

derved at optimere harmonien mellem de respektive niveauer – og dermed sikre

en større grad af troværdighed. Motivationen for at gennemføre et værdiprojekt a

la dette kan være et behov for at holde fast i sine rødder i en tid med mange

omvæltninger, mange nytilkomne medlemmer eller et ønske om/behov for

imagepleje og bevidst arbejde med ethos (se kap. 8.6.5). Hvad angår imagepleje

og dermed profilarbejde, ønsker vi i dette kap. at pointere, at Schein tillægger de

grundlæggende antagelser en væsentlig differentieringsrolle: ”Fælles antagelser

får deres styrke fra det faktum, at de begynder at fungere uden for det bevidste

område. Når de engang er dannet og taget for givet, bliver de yderligere gruppens

definerede ejendom og tillader gruppen at differentiere sig fra andre grupper.”

(ibid.:20). Vi vælger at se dette som et udtryk for holistisk kommunikation trods

visheden om, at Scheins ærinde primært er den interne kultur og ikke ekstern

41

brandingteori. Vi tilslutter os Scheins synspunkt, som vi desuden vil argumentere

mere indgående for i kap. 12, hvor vi sætter diverse virksomhedsstørrelser i spil.

Den anden mulighed for at skabe harmoni gennem brug af værdier er at foretage

kulturændringer i virksomheden. Her er værdierne ikke identificerede antagelser,

men blot definerede værdier, og de er derfor i første omgang at betragte som

skueværdier. Motivationen kan fx være ledelsens erkendelse af, at interessenter er

begyndt at efterspørge andre værdier end dem, virksomheden hidtil har stået for –

dette kan antages at have været tilfældet for flere virksomheder inden for de

seneste ti år, hvor kunder, aktionærer og medier har fokuseret kraftigt på bløde

værdier såsom miljøbevidsthed, socialt ansvar og evnen til at indrømme fejl. Når

en virksomhed har defineret et værdisæt, vil opgaven ifølge Schein være at

forankre værdierne på en sådan måde, at medlemmerne oplever løsningsorienteret

kraft deri og dermed på sigt lader dem trænge ned som antagelser.

Fælles for de to muligheder er, at de kan udspringe af problemer med såvel intern

integration som ekstern tilpasning. I vores øjne vil de to aspekter ofte spille

sammen, således at den interne integration er en forudsætning for at tilpasse sig de

eksterne relationer. For os at se svarer dette samspil til Schultz og Holten Larsens

synspunkt om, at værdier jf. kap. 3 både rummer historie og fremtidsvision –

svarende til hhv. ekspliciterede antagelser og definerede skueværdier. Forskellen

mellem de to værdiniveauer vil naturligvis afspejle sig i udarbejdelsen af

værdisættet – eller bør i det mindste udspille sig. På samme vis bør forskellen

afspejle sig i implementeringen – hermed mener vi, at virksomheden bør sondre

mellem intern og ekstern implementering og sammenholde aspektet nøje med

værdiernes art: ”Hvis skueværdierne stemmer rimeligt godt overens med de

underliggende antagelser, kan sammenknytningen af disse værdier til en

handlingsfilosofi hjælpe med at bringe gruppen sammen, idet den tjener som en

kilde til identitet og kernemission. Men når man analyserer værdier, må man

omhyggeligt skelne mellem dem, der stemmer overens med de underliggende

antagelser, og dem, der i realiteten enten er efterrationaliseringer eller kun

forhåbninger om fremtiden.” (ibid.:28-29). Er der således tale om identificerede

antagelser, der ekspliciteres som værdier, kan de styrke den indre kultur

yderligere, ligesom de er velegnede til ekstern profilering, da de ikke umiddelbart

42

vil skabe troværdighedsproblemer. Er der derimod tale om definerede skueværdier

med et fremtidsorienteret sigte, er det efter vores overbevisning væsentligt, at

virksomheden arbejder med intern implementering før ekstern for netop at

afværge større afvigelser mellem profil og kultur.

6.1.2 Værdier kontra funktionalistisk kulturforandring

Som det fremgår ovenfor, vil værdier som oftest være knyttet til et ønske om

forandring. Enten et internt orienteret motiv om at imødekomme udviklingen (fx

samfundets eller teknologiens) eller et eksternt orienteret motiv, som

virksomheden må tage stilling til.

I Scheins kulturdefinition er tre elementer særligt interessante ift. værdier og deres

eventuelle forandringsrolle (ibid.:21-22): Socialiseringsproblemet vedrører

spørgsmålet om, hvorvidt nye gruppemedlemmer selv kan finde frem til de

grundlæggende antagelser. Vi mener, at værdiarbejde kan være et forsøg på at

komme netop socialiseringsproblemer til livs. Det sker ved at gøre kulturen til en

mekanisme til social kontrol og ved at have en ”pointtavle” at uddele belønninger

efter, når nye medlemmer søger at blive socialiseret ind i en eksisterende kultur.

Det andet element er ”adfærds”-problemet – at man ved observation af

regelmæssig adfærd ikke ved, om man har med en kulturbekræftelse at gøre eller

ej. I den forbindelse mener vi, at når en virksomhed bliver bevidst om sine

dybereliggende værdier som i fx succesfulde værdiprojekter, vil den gennem en

omfattende implementeringsfase arbejde med såvel adfærd som fysiske artefakter.

Det betyder, at virksomheden netop søger at afværge adfærdsproblemer i arbejdet

med både at identificere de grundlæggende værdier og med efterfølgende at

implementere og udtrykke dem. Dette er, som det senere vil blive diskuteret, af

afgørende betydning for såvel intern integration som ekstern tilpasning – for

identitet og image. Det tredje element er, om en stor organisation kan beskrives

som én kultur. Ifølge Schein er forskellene mellem undergrupper i en stor

organisation så væsentlige, at det ikke er hensigtsmæssigt at tale om ”kulturen”.

Dog modificerer han det ved at fastslå, at spørgsmålet i sidste ende bør behandles

empirisk, og at antagelser på tværs af en organisations enheder kan signalere

kultur. Vi mener, at mange store virksomheder gennemfører værdiprojekter, der

43

ender ud med et fælles værdisæt for hele organisationen – dvs. for alle funktioner

og alle geografiske beliggenheder, altså en manifestation af ”kulturen”. Og med

inspiration fra Schein mener vi, at vellykketheden heraf kræver empiriske studier i

den pågældende case. Dermed siger vi også, at værdiprojektet ofte vil være

underlagt diverse komplikationer. Det skyldes, at et sæt top down-styrede

skueværdier kan have svært ved at forankre sig til antagelser i en stor

organisation, hvis denne består af mange både nationale og funktionelle

subkulturer – også Morsing konkluderer, at kulturforskelle mellem forskellige

nationer gør det svært at overtage værdier fra en kultur til en anden (Morsing

2001:32).

Til at præcisere, hvad der karakteriserer funktionalismen – og dermed adskiller

den ift. symbolismen (se kap. 6.2) – mener vi, at Helle Petersen kan bidrage med

interessante pointer. I sin ph.d.-afhandling om forandringer i Novo Nordisk

diskuterer hun organisationsforandring i hhv. et lokalt og et centralt perspektiv.

Hun placerer Scheins kulturperspektiv i det centrale perspektiv, hvor

udgangspunktet er en tro på, at ledelsen bl.a. via sprogbrug kan forandre

medarbejdernes måder at tænke og handle på: ”Principielt kan man argumentere

for, at alle værdibaserede forandringsprojekter, som har ledelsesformulerede

værdier som kerne, tager udgangspunkt i dette kulturperspektiv, og altså

grundlæggende betragter organisationskultur som noget, man har og noget man

bruger (…) og det er med Scheins kulturperspektiv ikke blot muligt, men også helt

naturligt, for ledelsen at skabe og udvikle sin egen kultur i den ønskede retning.

Forandringskommunikation må ud fra Scheins perspektiv altså defineres som den

strategiske kommunikation, der iværksættes med det formål at få ledelsens

forandringsønsker implementeret blandt medarbejderne, så den rette

organisationskultur udbredes.” (Petersen 2000:43). Funktionalismens markante

fokus på ledelsen og dennes evne til at påvirke kulturen peger på, at værdier ofte

vil blive brugt som kontrolredskab (kap. 3). I det lokale perspektiv, dvs. den

sociale interaktion i nærmiljøet eller subkulturerne, betragter Petersen omvendt

værdier som noget, der ikke primært skal kommunikeres, men derimod leves –

sidstnævnte ligger i umiddelbar forlængelse af det symbolske perspektiv, hvor

kultur er noget, organisationen er. Det er fokus i det følgende.

44

6.2 Værdier i et symbolsk perspektiv

Mens funktionalismen er et velkendt perspektiv inden for organisationsteorien, er

symbolismen i højere grad formuleret i tilknytning til studiet af kultur. Det

symbolske perspektiv er dog hverken helstøbt teoretisk eller afprøvet empirisk og

er derfor ofte bedre i stand til at kritisere funktionalismen end til at formulere en

konstruktiv, alternativ kulturopfattelse (Schultz 1990:21 og 69). Følgende

diskussion tager afsæt i Schultz’ bud på en selvstændig, symbolsk forankret

kulturanalyse (1990).

Symbolismen opfatter organisationer som menneskelige systemer, hvor

handlinger bestemmes af sociale forestillinger om deres betydning og ikke ud fra

et mekanisk årsags-virkningsforhold. Den fysiske verden fremstår hermed som et

symbolsk univers, hvor organisationen er en symbolsk konstruktion (ibid.:16-21).

Sproglige kategorier til forståelse af organisationer (fx omgivelser, struktur og

kultur) er dermed ikke reelle eller naturlige i objektiv forstand, men et produkt af

de overbevisninger, som medlemmerne i et samfund bærer – vi etablerer og

opretholder så at sige et meningsindhold i termer, som vi derefter anvender for at

forstå verden (Hatch 2001:58). Dette peger dels på en socialkonstruktivistisk

forankring, dels på en sprogopfattelse i tråd med den semiotiske skole (se kap.

8.3). Resultatet bliver, at kulturen defineres som et fortolkningsmønster: ”An

organization’s culture is defined by people’s understanding of the social system to

which they belong. (…) It is a symbolic field constituted by interpretation

processes providing a context for meaning and sensemaking both about the

organization and the ”reality” it occupies.” (Fiol et al. 1998:56 – se også Hatch

2001:57-58). Symbolisterne ser således kultur som en metafor til forståelse af

livet i organisationer; dvs. de mønstre af fortolkninger, meningsdannelser og

kundskaber, som medlemmerne har udviklet i fællesskab – ”Organization culture

is not just another piece of the puzzle. From our point of view, a culture is not

something an organization has; a culture is something an organization is.”

(Pacanowsky et al. 1982:126). Kultur er dermed ikke et afgrænset fænomen eller

en tingslig egenskab som inden for funktionalismen (Schultz 1990:16-17).

Symbolisterne fokuserer på, at organisationen holdes sammen af fælles værdier og

kultur, snarere end af målsætninger og politikker, og de fælles værdier spredes fx

45

gennem ritualer, ceremonier og historier, ikke gennem regler, ledelsesautoritet og

regulativer (ibid.:14). At fortolke organisationskultur bliver dermed et forsøg på at

rekonstruere meningsdannelser blandt medlemmerne – at indkredse og skabe

serier af fortolkninger på baggrund af forskellige symboltyper (ibid.:74-75). Hatch

påpeger, at ”selv om medlemmerne kan gi flertydige symboler private

fortolkninger formes disse fortolkningerne under et mer eller mindre konstant

bombardement av påvirkninger fra andre medlemmer af kulturen, blant annet

overordnede, sladder, nyhetssendinger, tv-kjendiser og universitetsfolk.

Fortolkninger oppstår ikke i et vakuum, men er snarere sosialt konstruerte

realiteter, som den kulturen de inngår i.” (Hatch 2001:245).

Det skal i forlængelse af ovenstående pointeres, at Hatch kobler det symbolske

perspektiv med begrebet subkulturer, der forstås som ”en undergruppe av

organisasjonens medlemmer som samhandler regelmessig med hverandre, som

oppfatter seg selv som en egen gruppe innenfor organisasjonen, som deler et sett

av problemer som defineres som felles for alle, og som rutinemessig handler på

grunnlag av kollektive forståelser som gruppen er alene om.” (ibid.:251). I stedet

for at se på kultur som en helhed, som fx Schein gør, tegner symbolisterne et

billede af talrige mindre kulturer inden for samme organisation. Derved bliver

billedet af kultur langt mere komplekst og modsætningsfyldt, end det var tilfældet

inden for Scheins enhedsorienterede begrebsramme. Hatch opstiller følgende

figur, der viser det kontinuum, hvor en kultur befinder sig, når det gælder

integration og differentiering (ibid.:251):

Figur 6.2: ”Kulturens integration og differentiering”. Kilde: Hatch 2001.

Enhetlig Diversifisert-fragmentert

Diversifisert-differensiert

Diversifisert-integrert

Desorganisert

46

Der er således forskellige grader af integration og fragmentering, og kulturerne

forandrer sig ydermere over tid. Subkulturer kan defineres i relation til

organisationens generelle kulturmønster, særligt ift. dominerende værdier

(ibid.:253): For det første kan subkulturerne være forstærkende (prokulturer) ved

entusiastisk at støtte op om de dominerende værdier, for det andet kan de være

bekæmpende (modkulturer) ved at bekæmpe de dominerende værdier, og for det

tredje kan de være uafhængige (ortogonale) ved at hævde egne uafhængige

værdier ved siden af den generelle kulturs dominerende værdier. Vi vil diskutere

subkulturer ud fra en mere konkret synsvinkel i kap. 12.

6.2.1 Værdier i den symbolske kulturforståelse

Det er vores overbevisning, at værdier kendetegner en virksomheds kultur,

såfremt de er rodfæstet i medlemmernes fælles fortolkningsmønstre. Er det

tilfældet, vil værdierne komme eksplicit til udtryk i fx en værdifolder eller en

mundtlig dialog, og de vil således være at opfatte som enkle, nærværende og

anvendelige pejlemærker for medlemmerne – bl.a. fordi værdierne med deres

kulturforankrede karakter har et naturligt tilhørsforhold til medlemmernes

handlemåder og verdensanskuelse. Er værdier derimod defineret fra ledelsesplan

uden at være indlejret i kulturen, synes situationen mere kompleks. Inden for

funktionalismen anså vi implementering af ikke-forankrede værdier som mulig

grundet et variabelperspektiv på kultur. Symbolisterne opfatter derimod kultur

som en metafor – som noget, organisationen er, og som ikke kan manipuleres,

styres og forandres direkte. Vi mener således, at implementeringen af ikke-

kulturindlejrede værdier bør ske indirekte og implicit i en symbolsk kontekst.

Implementeringen bør tage udgangspunkt i de symboler, historier, myter osv.,

som indgår i meningskonstruktion og fælles fortolkningsmønstre blandt

organisationens medlemmer.

Som vi påpeger i kap. 7.2, er symbolisternes kultursyn ”at være sin kultur” i tråd

med forandringsteorien om selvorganisering, hvor forandringer opfattes som en

fortløbende proces, der er upåvirkelig af fx ledelsesstyring. Det synes derfor

problematisk at implementere nye værdier inden for det symbolske perspektiv,

idet en ledelses indføring af visionære værdier nødvendigvis fordrer en tro på, at

47

ledelsen på eget initiativ kan forandre kulturen. Dvs. en tro på at ledelsen kan lade

noget udefrakommende trænge ind i kulturen – fx ved at implementere en

visionær værdi som ”arbejdsglæde” og dermed aktivt ændre virksomhedskulturen

i en positiv retning. Ydermere er symbolisterne af den opfattelse, at kultur ikke

kan afgrænses til bestemte fænomener i organisationen (Schultz 1990:17). Denne

opfattelse harmonerer således hverken med, at man identificerer eller

implementerer værdier, idet begge faser netop bygger på fænomenafgrænsning.

Tilsvarende harmonerer er-perspektivet ikke med, at afgrænsede egenskaber kan

trænge ind eller ud af kulturen – denne bevægelse til eller fra kulturen fordrer

mao. en tro på, at man har noget, som er trængt ind udefra, eller at man har haft

noget, som er trængt ud indefra. Rent filosofisk må vi derfor tilføre den ekstra

dimension til symbolisternes kulturkonstrukt, at en organisation primært skal

opfattes som værende sin kultur, men at der i forandringsarbejde og dermed i

værdiarbejde nødvendigvis må indtræffe både bevidstgørelse og afgrænsning af,

hvad det er, organisationen har eller ikke har, som søges påvirket. Dermed bliver

det også legalt inden for symbolismen at arbejde med både kulturforankrede og

visionære værdier. Dog er det væsentligt at påpege, at denne filosofiske

nuancering af symbolismen betyder, at perspektivets karakter falder sammen med

funktionalismens – se yderligere diskussion og praktisk stillingtagen i kap. 9.

6.2.2 Værdiidentifikation og -implementering i et symbolsk lys

Hvad angår identifikation og implementering af værdier, er det inden for det

symbolske perspektiv oplagt at tage udgangspunkt i de historier, symboler,

ritualer osv., som omgiver medlemmerne i deres hverdag og bidrager til

meningsforståelse og fælles fortolkning. Formålet er fx i det indledende arbejde at

finde de kulturforankrede værdier, som ifølge ledelsen udgør fornuftige

pejlemærker for virksomhedens nuværende og fremtidige aktivitet. I

implementeringen kan formålet til gengæld være at bruge fælles historier til at

bevidstgøre og udbrede kendskabet til udvalgte værdier internt. Mange teoretikere

og konsulenter pointerer, at storytelling i stigende grad bliver brugt som konkret

redskab, når virksomheder skal synliggøre deres værdier for omverdenen og sig

selv (fx Enggaard 2003, Sterum 2000 og Eiberg 2002); bl.a. fordi virksomhedens

historier formidler dens identitet og dermed er et unikt værktøj, når vision,

48

mission, værdier og strategi skal udbredes såvel internt som eksternt (Enggaard

2003:28). Storytelling anvendes på flere forskellige virksomhedsniveauer: Fx som

redskab til intern ledelse, markedsføring og kulturel sensemaking, hvoraf

sidstnævnte repræsenterer de historier, der fortælles uformelt blandt en

virksomheds medarbejdere (Lodberg Hansen et al. 2002). Idet kulturforankrede

værdier er indlejret i fælles historier, myter osv., er storytelling som kulturel

sensemaking et anvendeligt værktøj til identifikation af kerneværdier og dermed

et primært redskab til internt forandringsarbejde i en symbolsk kontekst. For

bevidst at kunne forandre en organisation er det dog essentielt, at ledelsen

anvender medlemmernes fælles sprog: ”Man kan ikke arbejde med forandringer

uden at have et forandringssprog. (…) Forandring finder sted i hjerner, hjerter,

maver og fødder. Forandringsarbejde på en virksomhed er derfor også

sprogarbejde, det er biografisk arbejde, det er at tegne og fortælle historien, og at

fortælle historier om virksomheden.” (Hildebrandt 2000A:7). Forandring

begynder således ikke med at generere forandringen, men med at forstå historien

og den aktuelle situation og herunder at definere det sprog og de historier, som

appellerer direkte til medlemmerne. I synliggørelsen af værdier vil det sige at

definere det sprog og de historier, som baserer sig på de givne værdier.

Vi mener, at det symbolske kulturperspektiv er nært beslægtet med grundtankerne

bag den tidligere præsenterede arbejdslivsverden (se kap. 4.3). Begge sfærer

opererer med en organisationsopfattelse, hvor fælles referencerammer i form af

fælles værdier, historier og ritualer er meningsskabende elementer i arbejdslivet.

Således vil værdier kunne anskues som nødvendige og primære styringsredskaber

i navigationen og løsningen af arbejdsopgaver. Det er derfor oplagt at slutte, at

Morsings værdikategorier religion og demokrati er vigtige nøgleord inden for

symbolismen – både i skabelsen af fællesskab og dialog.

Ift. implementering betyder det, at Larkin og Larkins opfordring til forandring på

lokalt niveau bliver af væsentlig relevans (gengivet i Petersen 2000:38). Deres

pointe er, at medarbejdere nemmest ændrer adfærd gennem deres nærmeste leder

– også kaldet 1. linjelederen – hvorfor succesfuld forandring afhænger af

succesrig kommunikation med lokale forandringsagenter. Specifikt er: ”Værdier

skal ikke kommunikeres, de skal leves (…) for adfærdsændring kommer før

49

værdiændring.” (ibid.:39). Derfor må 1. linjelederne benyttes, når

adfærdsændringer skal skabe plads for tilegnelsen af definerede, nye værdier, og

når kulturforankrede værdier skal oversættes ift. den enkelte medarbejders

arbejdsopgaver. Her er dialog, fælles sprog og fortolkningsmønstre oplagte

omdrejningspunkter til forandringsmissionen.

Teoretisk er der en tendens til at hævde, at virksomheder i ekspansiv grad

bekender sig til et mere symbolsk og organistisk orienteret organisationssyn –

bl.a. fordi storytelling vinder større og større indpas på virksomhedsplan (fx

Enggaard 2003:28). Spørgsmålet er imidlertid, om virksomhedernes selvopfattelse

og organisering er i forandring i praksis, eller om tendensen snarere er integration

af symbolistisk udsprungne strategiredskaber i en funktionalistisk kontekst –

netop dette vil vi analysere og diskutere med empirisk fundament i kap. 9.

6.3 Værdier i et postmodernistisk kulturperspektiv

Postmodernismen er som tidligere nævnt et forholdsvist nyt og ubearbejdet

perspektiv. Termen ”postmoderne organisationer” dukkede først op i

organisationsteorien i slutningen af 1980’erne (Nymark 1999:67), og rene

postmodernistiske overbevisninger synes endnu ikke at præge

organisationsteorien. Tendensen er snarere at trække på litterater, sociologer og

filosoffer som Baudrillard, Derrida, Mead og Luhmann, når organisationer skal

belyses fra en postmodernistisk vinkel (fx Gioia 1998 og Femø Nielsen 2001).

Det postmodernistiske perspektiv har således primært fundet grobund i

humanistiske og samfundsteoretiske traditioner. På trods heraf og trods få års

videnskabsteoretisk eksistens mener vi, at perspektivet er interessant ift.

virksomhedsværdier.

Den postmodernistiske organisationsteori baserer sig på en epistemologi, hvor

verden anskues som turbulent, fragmenteret, omskiftelig, usikker og i øget grad

kompleks (Nymark 1999:81 – se også kap. 2). Enhver overordnet objektivitet

afvises. I stedet fokuseres der på vedvarende ustabilitet, hvor diverse

organisationsdiskurser opfattes som konstant foranderlige (Hassard 1993:133).

Kulturbegrebet er derfor flertydigt, foranderligt og ubegribeligt, idet

”Postmodernists are subjectivists in the extreme (…) Postmodernists prefer

50

indeterminacy in lieu of determinism, attend to diversity and fragmentation rather

than integration, focus on differences rather than similarities or syntheses, and

invoke complexity at the expense of simplicity.” (Rosenau 1992 i Gioia 1998:28 –

se Hatch 2001:59 og 237 for nuancering af denne forståelse af postmodernismen).

Søren Nymark mener, at ”the postmodern approach is said to focus on the ways in

which organizational cultures are inconsistent, ambiguous, multiplicitous, and in

a constant state of flux” (Nymark 1999:89). Hermed fremstår kultur som et

ubegribeligt og uhåndgribeligt fænomen, da videnskab produceres i så mange

fragmenter, at den ikke med rimelighed kan forventes at kunne samles i et

integreret helhedssyn (se Hatch 2001:60) – dette i modsætning til symbolisterne,

der ser kultur som et instrument til meningskonstruktion, selv om begge

perspektiver tager afsæt i samme verdenssyn (ibid.:38). Således må værdiarbejde

opfattes som nytteløst ud fra en postmodernistisk kulturbetragtning, idet

kulturintegrerede værdier må anskues som evigt foranderlige, hvormed en

værdibevidstgørelse synes potentielt forældet kort tid herefter. Desuden synes

integration af definerede, men ikke forankrede værdier at være umuligt, fordi

kulturen er uhåndgribelig og således hverken direkte eller indirekte påvirkelig. Set

med postmodernismens briller kan intet styres i en bestemt retning, idet mening er

ikke-ekstisterende. Dermed ophører al planlægning og strategisk tænknings

eksistensberettigelse – fx tillægges intuition og æstetiske oplevelser lige så stor

gyldighed som perception (ibid.:61). Begrebet strategi mister så at sige sin

funktion. Ikke desto mindre bruger mange virksomheder æstetiske virkemidler i

værdarbejde, hvilket peger på en perifer postmodernistisk tendens (se kap. 9.3.3).

Nymark pointerer imidlertid, at såfremt der fokuseres på den del af

postmodernismen, der beskriver verden som turbulent, fragmenteret og kompleks,

da kan et postmodernistisk organisationssyn bidrage til meningsforståelse

(Nymark 1999:67-68). Således er postmodernismen anvendelig til belysning af

samfundstendenser. Ift. kulturforståelse er dette fokus imidlertid ikke

tilstrækkeligt. Postmodernismens manglende tro på meningskonstruktion må

inddrages, hvis vi skal forstå, hvad kultur er i en postmodernistisk kontekst. Og

idet det har vist sig, at værdier må anskues som et fejlagtigt styringsredskab – da

51

intet kan styres i en bestemt retning – mener vi at måtte afvise værdier som

anvendelige i en postmodernistisk kontekst.

På trods af ovenstående mener vi dog omvendt også, at værdiarbejde i mange

tilfælde rummer postmodernistiske træk. Vores argument for denne påstand er, at

en af postmodernismens grundsten er at dekonstruere alting – dekonstruktion

forstået som ”en metode som går ut på å redusere et argument til dets

grunnleggende antakelser, avvise disse antakelsene ved å hevde deres negasjon,

og undersøke hvilke følger det får for det opprinnelige argumentet.” (Hatch

2001:62). Postmodernisterne hævder, at dekonstruktioner kan frigøre os fra

tidligere tankevaner og dermed give os en vis kritisk distance til vores sociale og

kulturelle måder at se verden på. I denne grundorientering ligger der for os at se

en potentiel forbindelse til værdiprojekter, idet et dialogbaseret og mentalt

forandringsorienteret værdiprojekt netop kan have til formål at dekonstruere

rutiner, procedurer, overbevisninger og tankemønstre. Vi vil i kap. 8.6

argumentere for dialogens væsentlighed i forbindelse med værdiprojekter, og det

er således væsentligt her at understrege elementets postmodernistiske karakter –

”En idé om hvordan en kan oppnå innovasjon framfor herredømme, dreier seg om

dialog. Hvis organisasjonen er konstruert ut fra språket (…), så kan det å skape

dialog i organisasjonen gi flere muligheter for organisering og dermed for

omorganisering – eller forandring.” (ibid.:400). Vi må derfor påpege, at visse

postmodernistiske tendenser gør sig gældende i værdiarbejde.

6.4 Interaktion mellem kulturperspektiverne

Med udgangspunkt i filosofisk differentierede retninger har vi i det foregående

påvist, hvordan de respektive kulturperspektiver er forskellige teoretiske måder at

anskue kulturer på. Med Hatchs ord går bevægelsen mellem de tre perspektiver

fra teorier, som fremstiller kultur som en enhed, til teorier, som fokuserer på

subkulturer, og videre til kulturel fragmentering (ibid.:230). Gennemgangen af de

tre perspektiver har resulteret i en nuancering af, hvordan det praktiske arbejde

med værdier på den ene side er underlagt en virksomheds kulturopfattelse. På den

anden side hvordan eller hvorvidt implementering af ekspliciterede værdier vil

føre til kulturforandring. Kulturperspektiverne er dermed brugt som

52

forklaringsredskaber ift. en blotlægning af de forskellige funktioner, værdierne

kan have i en given virksomhed. Samt til diskussioner af, hvorledes værdiarbejde

reelt bør gribes an.

I en kort opsummering kan vi konkludere følgende: Ifølge funktionalismen er

kultur en variabel karakteriseret gennem artefakter, skueværdier og

grundlæggende antagelser – kultur er dermed noget, der kan måles og manipuleres

i større eller mindre grad på ledelsens initiativ. Perspektivet betragter

organisationen som en organisme, der er knyttet til idéer om organiske funktioner

og tilpasninger i et økologisk system, mens lederen betragtes som en uafhængig

del af et adaptivt system – det sås i Scheins vægtning af hhv. intern integration,

ekstern tilpasning og vægtning af grundlæggerens/lederens rolle. Inden for det

symbolske perspektiv er kultur sværere påvirkelig, da kultur ikke er en tingslig

egenskab, men noget organisationen er. Kultur er socialt konstrueret gennem

medlemmernes fælles fortolkningsmønstre, og virksomhedens fælles værdier

spredes dermed gennem ritualer, ceremonier og historier. Vægten ligger således

på skikke, traditioner, historier, myter, artefakter og symboler, og lederen

betragtes som symbol for organisationen – som en historiefortæller og

traditionsbærer. I et postmodernistisk lys betragtede vi derimod kultur som

uhåndgribelig og svær påvirkelig pga. en manglende tro på meningskonstruktion i

en evigt foranderlig og fragmenteret verden. Værdiers funktion som

kulturstrategisk redskab blev derfor vurderet som nytteløs, mens vi omvendt

påpegede, at flere postmodernistiske tendenser knytter sig til værdiarbejde. I tråd

med perspektivets fokus på fragmentation er dets metafor for organisationer en

collage, idet organisationsteoretikere bruger dele af ældre teorier sammen med

løbende indsamlet viden og erfaringer til at skabe en ny teori. Lederen sidestilles

med teoretikeren, som endvidere sidestilles med en kunstner (ibid.:71). Vores

konklusion er på den ene side, at postmodernistiske karaktertræk kan indgå i

værdiarbejde, mens den på den anden side er, at værdiprojekter ikke synes

anvendelige i rene postmodernistiske kontekster – det funktionalistiske og

symbolske kulturperspektiv fremstår derfor primært relevante ift. værdier.

Hvor funktionalismen er operationel med sit fokus på eksplicitering af

indholdselementer til kulturanalyse, er det symbolske kulturperspektiv mere

53

diffust, når det gælder praktisk brug. Det skyldes bl.a. den forskel, at

funktionalister tror på videnskabelig distance ift. det studerede objekt, altså et

udefra-perspektiv, mens tilhængere af det symbolske perspektiv hævder, at

kulturel mening kun kan mødes og fortolkes indefra i det kulturelle system (se

ibid.:257). Omvendt synes symbolismens organisationssyn dog at ligge tættere på

den virkelighed og samfundstendens, der ifølge flere teoretikere i dag kendetegner

danske virksomheder – at virksomheder jf. kap. 4.3 i stigende grad nærmer sig

arbejdslivsverdenens ideologi: ”Mennesker som arbeider i postindustrielle

organisasjoner, vil ikke skille mellom avdelinger eller hierarkiske posisjoner, og

ikke engang mellom jobber slik de fleste gjør i dag. I stedet kommer de til å

fokusere på samarbeid med andre, som eksperter i tidsafgrensede team, og de vil

legge mye større vekt på læring for å holde seg à jour med raske forandringer.”

(ibid.:42). Med dette in mente fremstår funktionalismen mere rigid end

symbolismen, men det er som tidligere påpeget vores overbevisning, at der i

praksis ikke hersker et lige så tydelige skel mellem de to perspektiver, som det er

tilfældet i teorien. Ift. et fokus på relationer mellem kultur og værdier er de

fremlagte perspektiver derfor teoretiske konstrukter, der i isolerede betragtninger

ikke rummer tilstrækkeligt forståelsesmateriale til værdiers funktion og virke. Det

mener vi ud fra den begrundelse, at nutidens virksomheder jf. kap. 4.3 siges at

befinde sig i en glidende overgang fra systemverdenens ideologi til i stigende grad

at nærme sig arbejdslivsverdens, hvorfor en kulturanalyse netop bør ske mht.

denne bevægelse ved at tage udgangspunkt i flere relaterede kulturperspektiver.

Vi har derfor valgt at introducere Mie Femø Nielsens interaktionelle perspektiv,

der både rummer træk fra de hidtidige perspektiver og tilfører nye aspekter. Femø

Nielsens motivation for at udvikle et nyt perspektiv er, at de eksisterende

perspektiver mangler nuancering – primært fordi der ikke fokuseres på

dagligdagsinteraktioner mellem organisationsmedlemmer. Og yderligere fordi en

virksomheds forskellige antagelser er rodfæstet i kulturen med forskellig

dybdegrad (Femø Nielsen 2001:294-295). Femø Nielsen opstiller ”den

interaktionelle model” (ibid.:295), der ift. vores værdiærinde er anvendelig til

illustration af, hvordan og på hvilke niveauer værdier er indlejret i en virksomheds

kultur:

54

Figur 6.3: ”Organisationskultur, den interaktionelle model”. Kilde: Femø Nielsen

2001.

De teoretiske udgangspunkter for Femø Nielsens kulturforståelse er

socialkonstruktivisme, etnometodologi og kognitiv psykologi, hvilke danner

grundlag for et kulturperspektiv, hvor der skelnes mellem hhv. et artikuleret og en

række uartikulerede kulturniveauer. Hvor det artikulerede niveau baserer sig på

alt, hvad der siges og gøres i en organisation, udgøres de uartikulerede niveauer af

et diskursivt niveau, et værdiniveau og et grundlæggende niveau. Som det vil

fremgå senere i dette kap., er særligt det grundlæggende niveau interessant for

dette speciale.

Det grundlæggende niveau består af organisationsspecifikke grundlæggende

antagelser og forforståelser – dvs. organisationskulturens dogmatiske kerne.

Desuden af geografisk/etnisk/historisk baserede grundlæggende antagelser for

organisationens kulturkreds (ibid.:297). Til modellen skal det påpeges, at jo

dybere niveaumæssig placering, desto mere grundlæggende strukturering af

kulturen (ibid.:295). Femø Nielsen pointerer yderligere, at modellens enkelte

niveauer spiller sammen og kan påvirke hinanden: ”Hvis en organisation gør sig

Artikulerede niveau: samtaler, dokumenter, ytringer, handlinger, adfærd, artefakter, symboler, myter

Diskursive niveau: diskurser, erfaringer, scripts

Værdiniveau: værdier, sekundære og perifære antagelser

Grundlæggende/primære antagelser (org.), forforståelser

Geografisk/etnisk/historisk baserede grundlæggende antagelser,

kulturkredsens begrebsapparat, org.medlemmernes kollektive primære

socialisering

Uartikulerede niveauer

Grund-læggende

niveau

55

nogle nye erfaringer, eller får tolket sine eksisterende erfaringer på en ny måde,

vil dens kognitive skemaer kunne udvikle sig til fremover at lade den kunne ’fatte’

nye ting. Hvad der foregår på de højere liggende niveauer, forplanter sig på de

dybereliggende. Og efter at de dybereliggende niveauer er blevet påvirket af visse

interaktioner på det øverste niveau, vil de påvirke andre interaktioner på det

øverste niveau, således at ’nye’ ting kan ytres og gøres.” (ibid.:303). Denne

dynamiske anskuelse af kulturniveauerne er for os at se i tråd med Scheins teori,

hvor netop artefakter, skueværdier og grundlæggende antagelser jf. kap. 6.1

opfattes som gensidigt påvirkelige og afhængige, og hvor den akkumulerede

læringsproces fremhæves.

Vores skelnen mellem forankrede historiske og definerede visionære værdier

danner også i dette kulturperspektiv udgangspunkt for forståelse. Er værdierne af

artikuleret, men ikke-kulturidentificeret karakter, vil de ikke umiddelbart figurere

på de uartikulerede niveauer, men udelukkende i samtaler, dokumenter, ytringer,

handlinger, adfærd, artefakter, symboler eller myter. Fx i ledelsens forsøg på

adfærdsregulering eller i skriftlige dokumenter som mødereferater omkring

værdiprojektet, værdifoldere og personaleblade. Fremstår værdierne derimod som

kulturforankrede og identificerede, mener vi, at graden af kulturintegration er

væsentlig større.

Hvad angår det grundlæggende niveau, synes dette at definere nogle rammer for et

værdiprojekts potentielle karakter. På det dybeste kulturniveau er værdier for os at

se kun forankret, hvis de er efterstræbt i det omkringliggende samfund og således

indgår i kulturkredsens begrebsapparat (ibid.:298). ”Ansvarlighed” er et eksempel

på en værdi, der må forventes at have tilhørsforhold inden for den vestlige

kulturkreds med dennes baggrund i den bibelske etik. Forstået således vil

ansvarlighed være en del af de grundlæggende antagelser, der styrer

organisationens omgivelser og dermed den offentlige debat (ibid.:300). I relation

til specialets indledningsvise citerede værdikritik synes det grundlæggende

kulturniveau således at fremstå som et væsentligt aspekt i forståelsen og

argumentationen for, hvorfor mange danske virksomheder anvender samme

værdier i deres værdigrundlag. Hvad angår organisationens egne

grundlæggende/primære antagelser, vil værdier være rodfæstet på dette

56

næstnederste kulturniveau, såfremt de er indlejret i netop de forforståelser, der

ligger til grund for organisationens argumentation (ibid.:297). At betragte værdier

som præmisser for beslutninger er netop en af tidens udbredte definitioner:

”Værdier drejer sig om begrundelserne for vore handlinger og for dét, vi

foretrækker (…). Værdier danner udgangspunkt for de mål, som vi stiller os som

individer og som organisationer. Vi bruger dem til at afgøre, hvad der er rigtigt

og hvad der er forkert, hvad der er godt, og hvad der er mindre godt.”

(Hildebrandt 2000B:85 – se også Thyssen 2002). Ift. identitetsbegrebet synes der

at være en direkte kobling mellem kulturmodellens grundlæggende niveau og

organizational identity (OI). Det skyldes, at begge aspekter fremstår som

uartikulerede og ubevidste bestemmelsesparametre for medlemmernes

verdensopfattelse og forforståelse. Således kan det pointeres, at det

grundlæggende kulturniveau synes at lægge betingelser for identifikation af en

virksomheds forankrede værdier, idet såvel det grundlæggende kulturniveau som

OI aftegner en virksomheds reelle værdier. Imens figurerer værdiniveauet på et

andet identitetsstadie, idet det for os at se udgør virksomhedens selvforståelse – fx

gennem antagelser som ”vi er dynamiske”, ”vi er kompetente”. Dvs. en bevidst

selvrefleksiv identitetsforståelse (SI). Værdiniveauet kan således siges at skabe

pejlemærker for implementeringen, idet bevidst selvrefleksion uundgåeligt vil

resultere i arbejde med både det diskursive og det artikulerede niveau.

Mht. det diskursive niveau må værdierne ifølge modellen enten indgå som del af

organisationens diskurser, scripts eller erfaringer. Da diskurserne tegner

medlemmernes handlingsramme (Femø Nielsen 2001:197), betyder en værdi som

”nærværende”, at der inden for samme virksomhed fx er en tendens til at yde

omsorg over for kolleger eller medarbejdere. Mht. scripts er værdierne indlejret

heri, såfremt de indgår i de genkendelsesmønstre, som karakteriserer fælles

handlemåder i virksomheden (ibid.:194 og 296). Dette ligger således i forlængelse

af diskursperspektivet, omend en tidsdimension er tilføjet – dvs. fælles

handlemåder over tid. Imens karakteriserer værdierne erfaringer, hvis værdierne er

indlejret i de kollektive erfaringer, der viderekommunikeres i organisationen

(ibid.:296) – evt. som historiefortællinger. Her er koblingen til

storytellingbegrebet og det symbolske kulturperspektiv oplagt, idet symbolisterne

57

jf. kap. 6.2 så kultur som indlejret i virksomheden og medlemmernes fælles

historier, idet historier blev opfattet som direkte afkodningsrelevante ift. de fælles

fortolkningsrammer, der udgjorde grundsubstansen i kulturbegrebet. Netop

storytelling synes også i det interaktionelle perspektiv oplagt, når kulturforankrede

værdier skal hentes op, og når definerede værdier skal integreres. Skal værdierne

med succes rodfæste sig i kulturen på et uartikuleret, ubevidst kulturniveau og

således underbygge medlemmernes handle- og tænkemåder i et både internt og

eksternt perspektiv, skal implementeringen have direkte appel til det enkelte

individ i organisationen. Her har megen nyere litteratur talt for, at vejen til

forbrugerens hjerte går gennem historier og følelser og ikke gennem fornuft og

fakta (fx Holten Larsen et al. 1998). Og lige så vel som forbrugeren er målgruppe

for virksomhedens eksterne kommunikation og salgsstrategier, bør medarbejderne

i vores øjne være målgruppe for ledelsens visioner, missioner og strategier

formidlet gennem de interne kommunikationskanaler. Derfor må traditionelle

interne kommunikationsmidler suppleres med fx historieorienterede redskaber,

som viser sig at have effekt i nutidens organisationssammenhænge – også når det

gælder værdikommunikation.

Som det fremgår af ovenstående, synes det interaktionelle kulturperspektiv at

rumme elementer fra hhv. det funktionalistiske og symbolske kulturperspektiv

samt en række hidtil ubehandlede, men relevante indholdselementer. Vi kan

konkludere, at det funktionalistiske og det symbolske kulturperspektiv i Femø

Nielsens terminologi synes at pege på fælles implementeringsbevægelser:

Funktionalismens skueværdier kan sammenstilles med de artikulerede niveauer,

mens de grundlæggende antagelser er at forstå som de uartikulerede niveauer. Og

hvor symbolismens artikulerede niveau inkluderer storytelling, fremstår de

uartikulerede niveauer som fælles fortolkningsmønstre. Anskuet ud fra Femø

Nielsens kulturbegreb er værdiarbejdet inden for begge kulturperspektiver en

artikuleringsproces, hvad angår både identifikation og implementering. Som

påpeget i kap. 5.2 vil en række visionære værdier i første omgang figurere på et

bevidst og artikuleret niveau, senere på et selvrefleksivt niveau (SI) og efter

fuldendt implementering på et uartikuleret og ubevidst niveau (OI). Imens vil de

58

kulturindlejrede værdiers bevægelser gå den modsatte vej – fra uartikuleret til

artikuleret.

7. Forandring

Som nævnt i kap. 3 er værdiarbejde en forandringsaktivitet, hvilket bekræftes af

følgende citat: ”Et eksempel på større forandringer uden krise er ændringer af

virksomhedens værdigrundlag.” (Pjetursson et al. 1999:108). Nærmere præciseret

er der tale om anden grads forandringer eller transformation (modsat første grads

forandringer/transition), hvor der sker et omfattende opbrud med den eksisterende

kultur og fortolkningsmønstre (Argyris & Schöen i Pjetursson et al. 1999:107).

Der er ikke noget nyt i forandring, ”men det er der i det tempo og det omfang,

hvormed forandringer sker og i den kompleksitet, der karakteriserer

forandringssituationer.” (Hildebrandt 2000A:1). Netop den øgede kompleksitet er

for os at se en væsentlig årsag til, at virksomheder har haft behov for at udvikle

nye metoder til at håndtere forandringen på – metoder der i højere og højere grad

inkluderer et eksplicit værdigrundlag.

Eftersom intern implementering er afgørende for et værdiprojekts vellykkethed,

vil det strategiske arbejde som regel omfatte flere niveauer af virksomheden. Med

henblik på vores senere caseanalyse finder vi det oplagt at henvise til Bakka og

Fiveldals model ”Det strategiske arbejde på forskellige ledelsesniveauer” (Bakka

et al. 2001:251), som viser, at strategisk arbejde foregår på strategisk niveau hos

topledelsen, på taktisk niveau hos mellemledere og på operativt niveau hos

udførende arbejdsledere. Ifølge Dahl og Buhl har strategiske beslutninger længere

tidshorisont end taktiske. Desuden knytter strategi direkte til opfyldelsen af

virksomhedens mål, mens taktikken får betydning, når strategien skal realiseres.

Således er taktik primært styret af ”erfaringsbaserede tommelfingerregler, der kan

fraviges, hvis situationen kræver det.” (Dahl et al. 1993:51). For os at se er

strategi knyttet til en virksomheds overordnede mål på koncernplan. Taktik

knytter sig til gengæld til de planer, der skal støtte op om strategien på fx

datterselskabsniveau, mens det operationelle niveau knytter sig til konkrete

handlingsplaner på fx afdelingsniveau. Dvs. at strategi er knyttet til

virksomhedens forretningsgrundlag, bl.a. dens mission og vision, taktik til fx

femårige handlingsplaner, mens operation er konkrete handlinger, der er indlejret i

59

taktikken. Hvad dette betyder for værdiarbejde i praksis vil blive analyseret og

diskuteret i kap. 9.3.3.

Selv om ændringer af værdigrundlag jf. kapitlets første citat er en større

forandring uden krise, vil værdiprojekter for os at se dog ofte være udsprunget af

en krise. Et godt eksempel er Novo Nordisk, der i slutningen af 1990’erne

gennemførte et værdibaseret forandringsprojekt med henblik på at komme en

omfattende krise til livs (Petersen 2000:58-66). I de tilfælde, hvor forandring ikke

skyldes akutte behov for radikale tiltag, mener vi, at værdierne vil være knyttet til

forandring i den forstand, at de fungerer som redskab til bevaring af en nuværende

situation, der ellers kunne forventes at udvikle sig i negativ retning – fx ved at

formulere, reformulere eller refortolke virksomhedens værdigrundlag. Værdier vil

ifølge vores overbevisning således altid være knyttet til forandring på aktiv,

reaktiv eller proaktiv vis – dvs. en reaktion på, at noget bør ske, at noget er sket

eller ikke må ske.

7.1 Kulturperspektivers forandringskraft

Vi vil i det følgende undersøge, hvordan forandring knytter sig til kultur. Vores

afsæt er teorierne om transformation, organisationsforandring og selvorganisering

(Morsing 1995). Der er for os at se en klar forbindelse mellem disse teorier og de

kulturperspektiver, vi tidligere har præsenteret, hvorfor vi med en analytisk

sammenstilling mener at kunne trænge dybere ned i perspektivernes

forandringsdynamikker. Hensigten er at åbne op for en afkodning af, hvilke

forandringer der knytter an til virksomheders værdiarbejde.

Transformationsskolen er en ny retning inden for litteraturen om

organisationsforandring (ibid.:36). Skolen definerer et socialt system som en

sammenkædning af elementer, og retningen står dermed i modsætning til

strukturskolen, hvor et socialt system forstås som et antal isolerede, strukturelle

variable (fx rekrutteringsprincipper eller centralisering), og hvor sammenhæng og

dynamik mellem disse variable ikke diskuteres (ibid.:38). Således har

transformationsskolen fokus på at belyse de system-dynamikker, der får

organisationen til at bevæge sig fra en konfigurationstype til en anden

Betegnelsen konfigurationstype dækker over: ”A set of ideas, beliefs, and values

60

that shape prevailing conceptions of what an organization should be doing, of

how it should be doing it, and how it should be judged, combined with structures

and processes that serve to implement and reinforce those ideas” (Greenwood et

al. 1988:295). Ifølge R. Lauglin består konfiguration af ”sub-systems”

(håndgribelige elementer – fx bygninger, og mennesker), ”design archetypes”

(systemer, der giver sammenhæng – fx management og informationssystemer) og

”interpretive schemes” (implicitte værdier og tro). Sidstnævnte inddeles

yderligere i niveauerne ”tro, værdier og normer”, ”mission/formål” samt

”metaregler”. Skolen skelner grundlæggende mellem to typer af strategiske

ændringsspor; hhv. transition, der er små synlige forandringer, og transformation,

der er store ændringer, som griber dybt ind i organisationen og påvirker

fortolkningsskemaerne (Lauglin 1991 i Morsing 1995:39). At

fortolkningsskemaerne er det mest gennemarbejdede aspekt inden for de

organisatoriske konfigurationer synes at vise en tydelig tråd til det symbolske

kulturperspektiv. Til gengæld er teorien om organisationsforandring (fremefter

OD) præget af funktionalismen.

OD er den mest omfattende og afprøvede forandringsteori – og dermed den

klassiske skole på området. OD er et ledelsesperspektiv i den forstand, at

modstand mod forandring nedtones, mens ledelsens handlinger, behov og

beslutninger er centrale størrelser. Dermed er OD en indiskutabel top down-

tilgang, hvilket tydeliggør relationen til Scheins kulturopfattelse i kap. 6.1. Med

funktionalistisk inspiration bygger OD på tanken om intervention, der refererer til

de aktiviteter, som kan hjælpe en organisation til at forstå, hvordan den kan

fungere mere effektivt. OD betragter dermed forandring som et forløb i de tre

faser planlægning, gennemførsel og stabilisering, hvilket kan ses som en

videreførelse af den klassiske opdeling i unfreeze – move – refreeze (Lewins 1951

i Morsing 1995:51).

Den tredje forandringsteori er teorien om selvorganisering – en forholdsvis ny og

endnu ikke færdigudviklet teori. Teorien står som en udfordring til det

traditionelle perspektiv, idet grundtanken er, at et socialt system som fx en

organisation hele tiden forandrer sig. Teorien placeres som en radikal gren af

socialkonstruktivismen, idet den ophæver sondringen mellem subjekt og objekt

61

ved at påstå, at individer selv skaber deres fælles virkelighed – perspektivet er

således i tråd med den postmoderne bølge – se kap. 6.3. Teorien om

selvorganisering fremhæver vilkårligheden i et socialt systems valg af, hvilken

retning den vil bevæge sig i, men også den robusthed, der får systemet til stadig at

fungere som en helhed (ibid.:55).

Hvad angår spørgsmålet om, hvorvidt kulturer kan styres, pointerer Hatch, at

denne problemstilling har ført til en langvarig og til tider følelsesladet debat

mellem organisationsteoretikere. Som påpeget flere steder i både dette og forrige

kapitler, tror funktionalisterne på, at kulturen er mulig at styre, idet normer og

værdier kan styres, så ønsket adfærd fremmes. Fx i form af rekrutterings- og

ansættelsespraksis for derved at ansætte folk med samme værdier som

organisationen (Hatch 2001:260). Et yderligere aspekt er opfattelsen af, at

ledelsen kan opsætte standarder pga. dens strukturelle placering og synlighed

gennem egen adfærd. I stor kontrast hertil står postmodernisterne, idet de taler om

styringens etik samt det positive i at give afkald på styring, fx af hensyn til

nytænkning, personlig frihed og demokratiske processer (ibid.:260). Ifølge Hatch

har det symbolske perspektiv fundet en middelvej i debatten. Dets tilhængere

hævder, at ledelsen har potentiale til at blive symboler ved at repræsentere den

mening, som de ansatte forbinder med organisationen. Dog afhænger ledelsens

symbolske magt af, hvilke fortolkninger kulturens medlemmer giver den. Af dette

følger, at man frem for forsøg på at styre kulturen gennem programmer for

kulturforandring bør tage den kulturelle kontekst med i betragtningen, når man

overvejer at gennemføre organisatoriske forandringer: ”Vi skal ikke tenke på å

forsøke å styre kulturen; andre menneskers meninger og fortolkninger er ytterst

vanskelige å styre. Vi bør heller forsøke å styre organisasjonen kulturelt, det vil si

med en kulturell bevissthet om det mangfoldet av meninger og fortolkninger som

vil bli tillagt oss og det vi gjør.” (ibid.:261).

Både det symbolske og postmodernistiske perspektiv synes således at udvise en

vis skepsis over for styret kulturforandring og sætter dermed Morsings fremlagte

forandringsperspektiver i et nuanceret lys ved at pege på deres teoretisk

forenklende konstruktion. Vi vil nedenfor søge at nuancere perspektiverne

yderligere.

62

7.2 Kulturforandring vha. værdier

Forandringsperspektivernes underlæggende kulturperspektiver træder endnu

tydeligere frem ved at inddrage værdier i diskussionen. Inden for

transformationsskolen er værdier knyttet til den organisatoriske konfiguration,

fortolkningsskemaer og nærmere præciseret til det niveau, der hedder tro, værdier

og normer. Perspektivet synes med sit fokus på dynamik og sammenkædning

processuelt orienteret. Sammenholder vi perspektivet med Morsings

værdistrategier (se kap. 3), vil værdierne indgå som et element til at skabe tro

og/eller fællesskab – en størrelse, som både interne og eksterne interessenter skal

fortolke og tage til sig. Hvis værdier skal fungere som forandringsredskab i denne

symbolske kontekst, skal de derfor implementeres vha. aktivitet og dialog.

Teorien om organisationsforandring (OD) vil derimod ofte anskue værdier som et

ledelsesredskab, og skal værdierne have en kulturbearbejdende karakter, vil de

blive rislet ned gennem organisationen fra top til bund. Eftersom perspektivet

bekender sig til socio-kulturelle normers betydning, er det endvidere af stor

betydning, at medarbejderne inddrages og frivilligt forholder sig til værdierne.

Ledelsen skal så at sige konnotere værdierne med en ”gulerod” for at nedtone

eventuel forandringsmodstand, inden den fastfryser den forandrede virksomhed.

En åbenlys risiko for værdiprojekter styret ud fra et OD-perspektiv er, at ledelsen i

sin top down-styrede proces kan hæmme forandring gennem egne interesser og

fortolkningsskemaer – dvs. en risiko for, at medarbejderne hverken kan genkende

de identificerede værdier eller relatere til de præsenterede værdifortolkninger.

Morsing kritiserer perspektivet for at fremme en single-loop læringsstrategi, hvor

medarbejderens ønsker, behov, forslag og kritik ikke høres (Morsing 1995:52).

Dvs. en læringsstrategi, hvor man lærer af sine handlinger, men ikke stiller

spørgsmålstegn ved, hvorfor udfaldet blev, som det blev. I modsætning hertil står

en double-loop læringsstrategi, hvor man forholder sig til de regler, der er

bestemmende for handlinger, eller en triple-loop strategi, hvor man stiller

spørgsmål ved de grundlæggende faktorer, der ligger til grund for de regler, man

efterlever (se fx Argyris et al. 1978:2-3 og 27).

Endelig synes selvorganiseringsperspektivet at være det mest negligerende ift.

værdiprojekter, idet en virksomhed i konstant forandring logisk set hverken kan

63

identificere værdier eller implementere et troværdigt – og eventuelt

retningsgivende – værdisæt. Der opstår endvidere et fortolkningsproblem ved, at

sondringen mellem subjekt og objekt ophæves til fordel for subjektive og

selvskabte virkeligheder. Virksomheden kan mao. ikke rumme en fælles

virkelighedsforståelse og dermed heller ikke et mindre antal værdier, der kan

skabes fælles forståelse omkring. Værdierne vil således forblive erklærede, idet de

ud fra et teoretisk synspunkt ikke synes mulige at indfange. Et forbehold for dette

er imidlertid, at værdier med betydningen

foranderlighed/dynamik/udvikling/individuel fortolkning osv. synes at

overkomme den teoretiske kløft. Anlægger man princippet om selvorganisering på

erhvervslivets værdiprojekter, er konklusionen for os at se, at en større koncerns

valg af fx fem værdier vil synes en kende vilkårligt – samt at værdierne næppe vil

skabe konstruktiv konsensus.

Vi kan hermed konkludere, at forandringsperspektiverne præciserer og

underbygger kulturtypologien om kultur som hhv. variabel og metafor. Ifølge

teorien om forandring/funktionalismen har virksomheder en kultur – ifølge

selvorganiseringsprincippet/postmodernismen og transformationsskolen/

symbolismen er virksomheder derimod en kultur. Vi kan ligeledes konkludere, at

det hovedsageligt vil være i funktionalistisk eller symbolsk ånd at arbejde med

værdier, mens værdier kun i mindre grad kan fungere som forandringsredskab i en

postmodernistisk ånd. Det skyldes, at postmodernismen jf. kap. 2 og 6.3 primært

manifesterer sig i samfunds- og individopfattelse – og dermed kun i mindre grad i

organisationsopfattelse. En velkendt undtagelse er Oticon, der med sin spaghetti-

organisation peger på en postmodernistisk kulturopfattelse – dog valgte Oticon

netop ikke at styre forandringsprocessen vha. ekspliciterede værdier, selv om

forandringen inkluderede adskillige tiltag, der signalerede nye værdier (Morsing

1995). Endelig kan vi konkludere, at virksomhedens enten funktionalistiske eller

symbolske selvforståelse vil afspejle sig tydeligt i måden at gribe værdiarbejdet an

på (se kap. 9.3.2).

8. Kommunikation

”Man kommunikerer, når man medvirker til at skabe, vedligeholde eller ændre

relationer mellem mennesker.” (Johnsen 1999:256) – og det er netop det, værdier

64

jf. kap. 7 skal medvirke til. Kommunikationen af værdier er derfor af stor

betydning: ”I vore dage er formulering af værdier og visioner blevet centralt. (…)

Jeg skal her blot påpege betydningen af, at sådanne overordnede bestemmelser

kommer til at rumme klare tilkendegivelser af, hvordan der skal kommunikeres i

organisationen indadtil og udadtil, sprogligt såvel som ikke-sprogligt. Ellers

virker de dyre ord nemlig ikke.” (J. Lund 2000:125 – se også Ind 1990:196).

Vi har i forlængelse af citatets pointering valgt at diskutere værdier ift. både

teoretiske og praktiske kommunikationsaspekter: I teoretisk øjemed ønsker vi at

påvise, hvorledes værdiers relationelle karakter defineres af virksomhedens

bagvedliggende kommunikationssyn, samt hvilken afkodnings- og

kommunikationsproblematik der knytter sig til værdier. I praktisk øjemed har vi

valgt at behandle værdiarbejdets to faser, identifikation og implementering.

8.1 Kommunikationsperspektiver og -metaforer

Steen Hildebrandt opregner tre måder, hvorpå kommunikation og organisation

kan være relateret til hinanden (Hildebrandt 2000B:89):

1. Indeholdelses-/kontainerperspektivet

2. Frembringerrelationen

3. Ækvivalensbetragtningen

Inden for førstnævnte opfattes kommunikation som noget, der er lokaliseret inden

i eller inden for rammerne af en næsten fysisk struktur – dvs. som et fænomen, der

er underlagt organisationsformen. Frembringerrelationen betragter derimod den

måde, hvorpå organisationen frembringer kommunikation, den måde, hvorpå

kommunikation frembringer organisationen, eller den måde, hvorpå begge

påvirker og frembringer hinanden. Endelig anskuer ækvivalensbetragtningen

kommunikation og organisation som en enhed eller som det samme fænomen

udtrykt på forskellige måder.

De tre relationsbetragtninger peger på, at kommunikationsteori bygger på

forskellige teoretiske fundamenter og således har udviklet sig markant gennem

tiden. Inden for samfundsvidenskaben har man udviklet sig fra den positivistiske

og funktionalistiske tilgang hen imod en fortolkningsparadigmatisk og

65

socialkonstruktivistisk samfundsopfattelse (se Andersen 1994). Imens har man

inden for kommunikationsteorien udviklet sig fra en procestankegang til en

semiotisk kommunikationsopfattelse (Fiske 1990:3-4). De tidligere præsenterede

kulturperspektiver indgår dermed i en lineær videnskabsteoretisk kontekst: Fra i

en tidlig rationelt orienteret tradition at anskue kommunikation som et objektivt

fænomen, der kunne måles og vejes, bevæger man sig over i et funktionalistisk

perspektiv, hvor kommunikation ses som en variabel eller en lineær transmission.

Senere anskuer det symbolske perspektiv kommunikation ift. studier af beskeder,

mening, information og symbolsk aktivitet, og endeligt sætter det

postmodernistiske perspektiv fokus på subjektiv afkodning (Putnam et al.

1996:376-377).

Vi vil i det følgende diskutere forskellige måder at opfatte kommunikation på.

Formålet er at belyse, hvorledes en virksomhed kommunikativt kan arbejde med

værdier, samt hvilke konsekvenser forskellige teorier og strategier har for

arbejdet. Vores afsæt er en komparativ analyse af hhv. den procesorienterede og

den semiotiske skole, idet vi ønsker at diskutere forskellige kommunikationssyn

samt indkredse, hvordan de knytter sig til de respektive kulturperspektiver. Til

dette vil vi bl.a. inddrage følgende kommunikationsmetaforer, som vil blive

defineret i hhv. kap. 8.2 og 8.3.3 (Putnam et al. 1996 – se også Hildebrandt

2000B):

1. The conduit metaphor

2. The lens metaphor

3. The linkage metaphor

4. The performance metaphor

5. The symbol metaphor

6. The voice metaphor

7. The discourse metaphor

8.2 En kontrolleret kommunikation

Den procesorienterede skole bygger primært på positivismens grundbegreber om

videnskabelige kendsgerninger som kilden til sand og objektiv viden. Individet

betragtes som rationelt tænkende og handlende, hvorfor adfærd kan bestemmes og

66

reguleres af videnskabelige lovmæssigheder. Menneskets handlinger er således

ydrestyret og kan påvirkes og forudsiges gennem planlagt kommunikativ stimuli

(Andersen 1994:157-158). Det er dette videnskabelige fundament, der ligger bag

indeholdelses-/kontainerperspektivet, hvor kommunikation ses som et redskab, og

hvor afsender aktivt kontrollerer kommunikationen. Vi mener, at det

funktionalistiske kulturperspektiv hører til under den procesorienterede skole, da

det netop er i funktionalistisk ånd at tro på, at ledelsen med sin sprogbrug kan

forandre medarbejdernes måder at tænke og handle på (se kap. 6.1.2).

Repræsentanter for den procesorienterede skole er Shannon og Weaver, der

undersøger, hvorledes budskaber formidles på baggrund af afsenders

kodning/konstruktion af beskeder og modtagers afkodning heraf (Fiske 1990:7) –

se figur 8.1:

Figur 8.1: Shannon & Weavers kommunikationsmodel. Kilde: Fiske 1990.

Shannon og Weaver har med deres fokus på teknisk orienterede

kommunikationsproblemer rod i et rationalistisk kommunikationssyn. Deres

model knytter an til ”the conduit metaphor”, der ser kommunikation som en kanal

til overførsel af meddelelser til en passiv modtager (Putnam et al. 1996:378-380).

Ved at afsende budskabet effektivt og nøjagtigt kan afsender foretage en fejlfri

transmission til modtager. Synspunktet kan sammenstilles med injektionsteorien,

der tror på afsenders magtposition som egenhændig styrer af

kommunikationsprocessen (Højberg Christensen 1999:163). Ifølge Højberg

Christensen modsvarer et sådan synspunkt imidlertid ikke moderne menneskers

behov og evne for tovejsdialoger, hvilket derimod er tilfældet med den semiotiske

skole, som vi vil diskutere i det følgende.

Information source

Noise source

Transmitter Receiver

Destination

Signal Received signal

67

8.3 En flersidig kommunikation

Den semiotiske skole har fokus på modtagerens forståelsesrammer, tegnbrug og -

afkodning. Skolen interesserer sig for relationen mellem afsender og modtager og

pointerer kommunikationens kompleksitet med afsæt i betydningsdannelse. Ifølge

Simon Ulrik Kragh har samfundsudviklingen betydet, at den traditionelle

kommunikationsmodel er uholdbar (Kragh 1999:78), og at den derfor bør afløses

af en mere dialogisk og flersidig model, der kan beskrive de betingelser, som

virksomhederne i dag arbejder under. De forandrede kommunikationsbetingelser

henviser for os at se til det, der i kap. 2 blev betegnet som ”forbrugersamfundet”,

idet der sættes fokus på, ”at det er modtagerne som sætter dagsordenen i kraft af

deres frihed til at udvælge budskaber og fortolke dem i overensstemmelse med

deres eget erfaringsgrundlag.” (ibid.:75).

Med udgangspunkt i teorier tilknyttet den semiotiske skole vil vi i det følgende

opbygge en teoretisk ramme til diskussion af mere nuancerede

kommunikationssyn end den procesorienterede skoles. Endvidere vil vi betragte

værdier i lyset af forskellige tegnopfattelser.

8.3.1 Værdier som tegn

Danske virksomheder kritiseres som nævnt i kap. 1 for at genbruge de samme

værdier. Det interessante er, at værdierne kritiseres for at være enslydende, mens

der ikke kalkuleres med, at de ikke nødvendigvis er ensbetydende – dvs. at

værdierne trods enslydende udtryk kan have distinkte indhold. Til at

problematisere det oversete aspekt har vi valgt at belyse værdiers potentielle

betydningsdannelser og afkodningsmuligheder i et sprogvidenskabeligt

perspektiv.

Vores udgangspunkt er den formalistiske semiotik (se appendiks 6) repræsenteret

af Ferdinand de Saussure, idet Saussures tosidede tegnbegreb er ideelt til en

forståelse af de omtalte debattørers værdisyn, ligesom hans teori bør ses som en

grundsten inden for den semiotiske skole.

Som det fremgår af appendiks 7, består et tegn ifølge Saussure af hhv. et udtryk

(signifiant = en lydforestilling), som er det betegnende, og et indhold (signifié = et

begreb), som er det betegnede. Forholdet mellem udtryk og indhold er vilkårligt,

68

hvorfor sprogtegnet er arbitrært. I praksis betyder det, at udtrykket gennem en

meningsfuld form vækker en idé eller et begreb hos et subjekt (Gall Jørgensen

1993:18). Kædes tegnbegrebet sammen med værdier, kan vi således fastslå, at

forbindelsen mellem fx ”ansvarlighed” som lydforestilling og begreb er arbitrær.

Endvidere at betegnelsen ”ansvarlighed” som meningsfuld form vil vække et

begreb/en idé hos subjektet. Saussures forskning i tegnet rummer imidlertid ikke

fokuserede diskussioner af de nuancer, der vil være i det vakte begreb hos

forskellige tegnafkodere. Vores overbevisning er dog, at afkodningen vil variere

med kontekst, afkodning, diskurs og lignende aspekter – se senere i dette kap.

samt kap. 8.3.2. Saussures tegnbegreb synes at mangle smidighed og

stillingstagen til flere mulige, og dermed flertydige, afkodninger – dvs. til at

”enslydende” ord/værdier ikke nødvendigvis er ”ensbetydende”. Alligevel har

flere af tidens debattører tilsyneladende netop en tosidet værdiopfattelse.

Vi finder det mere udbytterigt at anskue værdier ud fra Charles S. Peirces

tegnbegreb, idet han beskæftiger sig med tegnets mangeartede

betydningsmuligheder og dermed opfatter tegnet som en flertydig størrelse. Som

det fremgår af appendiks 8, er Peirces tegn en treleddet relation mellem en

tegnbærer/repræsentamen, et objekt og en interpretant: Repræsentamenet er tegnet

i snæver forstand – dvs. det, der repræsenterer noget andet. Objektet er det, tegnet

henviser til, det repræsenterede, mens interpretanten er den mulige eller

potentielle betydning, tegnet rummer (Dines Johansen et al. 1994:40). Et konkret

eksempel er:

Figur 8.2: Peirces tresidede tegnbegreb illustreret med eget eksempel.

Repræsentamen: Ansvarlighed Objekt?

Interpretant 1. Ansvarlighed = man løser sine arbejdsopgaver korrekt og tilfredsstillende inden for en forventet tidsramme. 2. Ansvarlighed = man tager hånd om nye medarbejdere og sørger for, at de falder godt til på jobbet. 3. Osv.

69

Repræsentamenet eller tegnbæreren er selve ordet ”ansvarlighed”, mens

interpretanten er tegnets potentielle betydninger. I ovenstående har vi blot nævnt

to mulige konkretiseringer, omend ordet rummer et langt større

betydningspotentiale. Disse vil iht. forskellige interpretanttyper i appendiks 8

netop være at opfatte som umiddelbare interpretanter, idet den faktiske tolkning af

tegnet endnu ikke er indtruffet i eksemplet. I forlængelse af den manglende

tegntolkning er objektet, som er det repræsenterede, således ikke defineret

(angivet med spørgsmålstegn i figuren). Først når afkodningen har fundet sted, og

den dynamiske interpretant dermed er reelt tilstedeværende i afkoders bevidsthed,

defineres objektet (Gall Jørgensen 1993:23).

Som det fremgår af eksemplet, er værdier flertydige, idet ”ansvarlighed” før

mødet med en afkoder rummer flere potentielle betydninger. En på forhånd givet

betydning af den enkelte værdi er således uholdbar ift. afkoders møde med tegnet,

idet den endelige tegnbetydning først kendes i afkodningssituationen. Til netop at

illustrere Saussures entydighed kontra Peirces flertydighed kan vi med fordel

inddrage Roland Barthes.

Barthes mener ikke, at betydningsdannelse bor i tegnet eller teksten, men at den er

et flertydigt aspekt under konstant påvirkning af udefrakommende elementer (se

fx Kristensen et al. 1995:216). Han arbejder med de forståelsesnøgler, der

forbinder tekstelementerne med deres betydning, og opstiller

betydningsniveauerne det denotative, det konnotative og det ideologiske plan til

forståelse af teksters betydningsdannelse.

På det denotative plan registreres det, hvilke tegn en given tekst reelt set benytter

sig af, og hvad disse tegns neutrale betydning er. Sidestillet med Saussures

tegnbegreb betyder det ift. værdier, at arbejdsglæde er arbejdsglæde i ligefrem

betydning – glæde ved at arbejde. Flertydighed er således fraværende i

denotationen, dvs. grundbetydningen, mens den omvendt er fuldt tilstede i

konnotationen, dvs. medbetydningen. Det konnotative plan sætter fokus på,

”hvilke kulturelle betydninger og værdiladninger tegnene bærer med sig som

bibetydninger” (Drotner et al. 1997:191-193). Konnotationen er dermed noget

kulturskabt. Den bygger på en underliggende denotation samtidig med, at den er

en betydning, der er fælles for et sprogsamfund – dvs. en ikke-individuel størrelse.

70

Denne samfundskulturelle betydning kalder Barthes myter, som altså eksisterer

uafhængigt af tegnene ved at være konstitueret af kulturelle begreber og historier.

Ift. værdier betyder det, at arbejdsglæde anno 2003 fx konnoterer personalegoder

og udfordrende arbejdsopgaver.

En myte er således en sammensmeltning af to ordener – en lingvistisk og en

mytologisk: ”På det lingvistiske plan har man en enkelt sætning, der kan give

anledning til en lang række tanker, mens man på det mytologiske plan har en

enkelt tanke, der kan give anledning til en lang række sætninger.” (Dahl et al.

1993:22). Konkretiseret ift. værdier kan denne skelnen for os at se sidestilles med,

at ubevidste værdier i kulturen hører til på det mytologiske plan – tanken om

bevægelse i virksomheden kan fx udmønte sig i sætninger som ”vi er en dynamisk

virksomhed” og ”der er plads til, at jeg kan vokse på min arbejdsplads”. Omvendt

kan ekspliciterede værdier i en værdifolder siges at høre til på det lingvistiske

plan, idet sætningen ”virksomheden satser på arbejdsglæde” kan afføde tanker om

kursusmuligheder, fleksibel arbejdstid, fester og rar omgangstone. Mytens to

planer kan dermed siges at tilhøre de to essentielle faser af et værdiprojekt; hhv.

identifikation og implementering af værdier – se kap. 8.5.2.

Distinktionen mellem denotationer og konnotationer ligger imidlertid allerede i

Peirces tegnbegreb – forstået således, at tegnet denoterer objektet og konnoterer

interpretanten som et nyt tegn (Gall Jørgensen 1993:162). Både Peirce og Barthes

ser tegnet som et kulturelt fænomen. I vores øjne knytter denne betydningslære an

til diskursanalysen ved netop at kalkulere med kulturelle og fællessproglige

dimensioner, og der er ligeledes tydelig parallel mellem diskurser og Barthes’

ideologiske plan. Barthes placeres da også som diskursiv semiotiker i vores

begrebsmodel i appendiks 6.

Begreberne denotation og konnotation rammes dog af den generelle kritik af

tegnenes brug: ””Hvem er konnotationerne konnotationer for?”. Som ved al

anden tekstanalyse kan den øvede analytiker selvfølgelig påberåbe sig evnen til at

fremtolke de betydninger, som er fælles for et givet sprogsamfund. Men det

afværger ikke det presserende spørgsmål (…) om de tekstudledte konnotationer

også er dem, der faktisk opstår hos empiriske modtagere.” (Drotner et al.

1997:194). Betydninger er dermed knyttet til et sprogsamfund og dermed også til

71

et kulturelt fællesskab, hvilket fx vil afspejle sig i en semantisk værdianalyse. Det

betyder, at en analyse med afsæt i ordbøger fra forskellige tidsepoker,

sprogsamfund, ordbogsgenrer mv. vil give forskellige definitioner af den enkelte

værdi. For os at se ville en semantisk analyse dermed udelukke væsentlige

afkodningsrelaterede nuancer, hvilket ligeledes påpeges i citatet. Til at illustrere

denne pointe vil vi nedenfor diskutere værdier ud fra hermeneutikkens filosofiske

grundholdninger, der pointerer vigtigheden i netop at fokusere på subjektets

individuelle forståelses- og fortolkningsevne ift. afkodning.

8.3.2 Subjektiv værdiafkodning

Hermeneutikken betragter teksttilegnelse som en fortolkningsproces med mange

relationer: ”Forfatter, tekst og læser indgår i en kommunikation med en række

kontekstuelle og tekstuelle faktorer, der indvirker på fortolkeren.” (Fibiger et al.

2001:13-14). Overført på værdiarbejde betyder det, at ledelse, medarbejdere og

budskabsmateriale alle er væsentlige størrelser, og ikke mindst at relationer

mellem de respektive parter er komplekse. Når medarbejderen møder

virksomhedens værdier, hvad end det er gennem øverste ledelse, mellemledelse

eller fx trykt materiale, vil det nødvendigvis ske med dennes forforståelse (se

Hans Georg Gadamer i appendiks 9), som dog kan korrigeres eller udvides i

fortolkningsprocessen. Flere faktorer influerer mao. på det, Peirce kalder den

dynamiske interpretant (se kap. 8.3.1). I forlængelse heraf vil vi hævde, at dialog

mellem ledelse og medarbejder er af afgørende betydning, da der ifølge Gadamer

finder en horisontsammensmeltning sted, når tekstens og læserens horisont møder

hinanden (Fibiger et al. 2001:17). Der opstår dermed et problem omkring,

hvorledes vi forstår hinandens begreber. Fordi fx en værdifolder i sig selv er et

artefakt, mens den mening, læseren – en medarbejder – danner sig i mødet med

artefaktet, er konkretion.

Den skitserede afkodningsproblematik kan i vores øjne ekspliciteres vha. Peirces

tegnbegreb, hvor interpretanten netop er forbundet med et princip om uendelig

kommutabilitet, også kaldet unlimited semiosis: ”I samme øjeblik som vi spørger

til ”indholdet” i interpretanten, så placerer vi denne som primært tegn i en ny

tegnrelation, der afføder en ny interpretant osv.” (Gall Jørgensen 1993:25 – se

72

appendiks 8). Princippet har ført til de semiotiske slagord om, at mennesker

befinder sig i en fortolknings afstand fra virkeligheden. To væsentlige

grundproblemer er således forbundet med afkodning; på den ene side er

modtageren ingenlunde ”tabula rasa” i en afkodningssituation, og på den anden

side er virkeligheden ikke identisk med perceptionen deraf.

I vores øjne har hermeneutikken fællestræk med det paradigme, der vandt frem i

1970’erne og 80’erne inden for humanvidenskaberne, hvor den aktive reception

blev opprioriteret: ”Forestillingen om læseren/modtageren som aktiv deltager i

betydningsproduktionen, som den, der mere eller mindre frit aktualiserer det

litterære værks eller medietekstens betydning.” (Harsløf 1990:1). Inden for

receptionsteorien er betydningsskabelsen en dynamisk proces, hvor betydningen

er til stadig diskussion, og modtageren har dermed altid ret i sin fortolkning.

Receptionsforskningen er dermed et opgør med den objektive indholdsanalyse og

de lineære afsenderfokuserede kommunikationsmodeller (se Palsbro 1993:1-2).

Det skal dog påpeges, at vi ser en væsentlig forskel mellem medie- og

æstetikforskning, som Harsløf beskæftiger sig med, og værdikommunikation, som

er vores analyseobjekt: I førstnævnte anses afsenderen som en følge af

paradigmeskiftet ikke længere som relevant. I sidstnævnte er afsenderen derimod

særdeles relevant pga. den status, en ledelse har ift. diverse interessenter.

Endvidere konstitueres værdiers virke i vores øjne i samspillet mellem afsender,

modtager, værdibudskaber og organisation, hvorfor den kvalitative

modtagerforskning ikke alene kan forklare værdiernes dynamik. Det skyldes, at

denne forskning argumenterer for, at det er de faktiske modtagere frem for

afsenderen/medieinstitutionerne og teksterne, der konstituerer forskningens

centrum (Harsløf 1990:6). Dog mener vi, at receptionsforskningens reaktion mod

det rationelle kommunikationssyn er af stor betydning for forståelsen af værdier.

8.3.3 Kommunikationsmetaforer kontra kulturperspektiver

Som tidligere indikeret har samfundsudviklingen influeret på de betingelser, som

kommunikation er underlagt. Det har som nævnt affødt brug af hermeneutisk

funderede receptionsstudier som forståelsesramme. Med semiotisk og diskursiv

inspiration har kommunikationsteorien således bevæget sig fra at være

afsenderorienteret mod at være modtagerorienteret, hvilket Kragh forklarer på

73

følgende måde: ”Modtagernes position i samfundet er blevet styrket, fordi

traditionelle og faste sociale forankringer er forsvundet, troen på at man kan have

objektiv viden er blevet stærkt reduceret, og informationssamfundet stiller hver

enkelt afsender i en situation, hvor sandsynligheden for at hans budskaber bliver

valgt fra af modtagerne er blevet forøget.” (Kragh 1999:80-81).

Nedenstående receptionsmodel er for os at se en teoretisk udvikling af Shannon

og Weavers model (kap. 8.2) ved at pege på, at kommunikation ikke kan betragtes

som transmission af information. Modellen retter opmærksomheden direkte mod

modtagerens fortolkning (ibid.:84-85):

Figur 8.3: ”Modtagernes reception og fortolkning”. Kilde: Kragh 1999.

Koden ligger hos modtageren og forstås som ”det totale sæt af potentielle

associationsforbindelser, et individ er i besiddelse af, og som kan mobiliseres i

arbejdet på at forstå og fortolke budskaberne.” (ibid.:85). Altså modtagerens

livsverden, den akkumulerede sum af viden og erfaringer, hvorved der synes at

være tydelig inspiration fra Barthes og Peirces teorier om at se tegnet som et

kulturelt fænomen. Der er desuden forbindelse til postmodernistisk teori, der jf.

kap. 2 baserer sig på bl.a. relativisme. Kragh pointerer subjektivitetens sejr over

objektiviteten ved at påpege, at både afsender og modtager er mennesker, og at de

principielt har lige dårlig adgang til objektiv viden. Der er ingen menneskelige

modtagere, der afgiver objektiv respons, som om de var rent fysiske organismer,

og ingen afsendere har adgang til viden, uden at den fortolkes og vurderes – altså

et fokus på relativismen (ibid.:101-102).

Idet der i virksomhedssammenhænge tit vil være tale om dialogbaserede

kommunikationssituationer – også når det gælder værdiarbejde – er det væsentligt

at inddrage en udvidet model, der netop ikke kun er afkodningsorienteret, men

også indkodningsorienteret. Mens afkodningen først og fremmest er fortolkning,

B + K BK

B: Budskabet før afkodning K: Koden BK: Det afkodede budskab

74

er indkodning derimod handling; en modtager kan enten forholde sig passivt eller

handle, når han har modtaget og fortolket et budskab. I dialogen kan alle de aktivt

deltagende parter siges at være både afsendere og modtagere (ibid.:89) – se

nedenstående model, der endvidere afspejler konkurrerende budskaber:

Figur 8.4: ”Kommunikationskredsløb”. Kilde: Kragh 1999.

Modellen er i modsætning til den traditionelle kommunikationsmodel tro mod

begrebet kommunikations oprindelige betydning: ”Oprindelsen af ordet

kommunikation betyder egentlig at dele, at gøre fælles, at blive en del af en større

helhed, at blive en del af hinanden. Herved adskiller kommunikation sig fra

information. Man kan informere andre ved at råbe et budskab ud i æteren, men

kommunikation forudsætter, at et udsendt budskab opfanges, forstås og

accepteres, og at der handles efter det på en sådan måde, at den, der udsender et

B 1

B 2 K 2

BK 2

K 2 K 1

BK 1

K 1

B 3

B 4 K 4

BK 4

K 4 K 3

BK 3

K 3

B 5

B 6 K 6

BK 6

K 6 K 5

BK 5

K 5

Grupper / individer Pulje af budskaber Grupper / individer

75

budskab, modtager meddelelse om, hvorvidt og i hvilket omfang det har haft den

ønskede effekt. Kommunikation forudsætter både ”feed forward” og ”feedback”.”

(Johnsen 1999:244). Ole Thyssen nuancerer definitionen ved at opdele

kommunikation i fire selektioner; information, meddelelse, forståelse og

reaktion/fortsættelse (Thyssen 2000:176 og 181). Sammentænkes definitionerne

med værdier, er både dialog og evaluering relevante implementeringsaspekter – de

citerede forståelser af kommunikation er så at sige identiske med vellykket

værdikommunikation, eftersom værdier som tidligere påpeget er relateret til

forandring, altså handling. Forstår en eventuel modtager ikke værdierne eller

deres hensigt, er den ideelle proces dermed, at denne uforståenhed bliver feedback

til den oprindelige afsender, ligesom afsender i udgangspunktet må kalkulere med

den individuelle receptionsorienterede komponent.

Hvad angår værdiimplementering, vil vi desuden fremhæve Kraghs pointe om, at

der ved organisatorisk fragmentering opstår et lige så stort antal lukkede,

selvproducerende kredsløb, som der er afdelinger (Kragh 1999:91). Årsagen er

stærke afdelingsspecifikke koder, der får medarbejderne til at fravælge

kommunikation fra andre afdelinger og fortolke dem i overensstemmelse med

deres afdelings særlige erfaringsgrundlag – se mere herom i kap. 9.1.6.

For os at se hører især det symbolske og det interaktive kulturperspektiv til i den

semiotiske skoles tradition, hvor også hovedparten af

kommunikationsmetaforerne fra Linda L. Putnam et al. kan placeres. Det

symbolske perspektiv harmonerer for det første med ”the linkage metaphor”, som

behandler organisationer som menneskelige netværker eller systemer, hvori

kommunikationen har til formål at knytte relationelle bånd mellem de enkelte

individer (Putnam et al. 1996:379), og hvor ”organisation og kommunikation

producerer og påvirker hinanden i et gensidigt samspil.” (Hildebrandt 2000B:99-

100). Koblingsmetaforen – og både det symbolske og det interaktionelle

kulturperspektiv – stemmer dermed overens med det forhold mellem organisation

og kommunikation, der bliver betegnet som frembringerrelationen, hvor det ene

aspekt frembringer det andet, eller hvor begge påvirker og frembringer hinanden.

For det andet er det symbolske perspektiv i naturlig tråd med ”the metaphor of

symbol” (kap. 8.1), der trækker på organisationskultur ved at iscenesætte

76

kommunikation som en fortolkning af litterære former – fx fortællinger,

metaforer, ritualer og paradokser. Kommunikationen er det, der skaber,

vedligeholder og transformerer mening i en organisation ved at være en

repræsentationsproces (Putnam et al. 1996:379 og 388).

Endelig synes såvel det symbolske som det interaktionelle kulturperspektiv at

være repræsenteret ved ”the metaphor of performance”. Metaforen iscenesætter

kommunikation som en social interaktion gennem arbejde med fx improvisation,

teaterproduktioner og træning i lederudøvelse (ibid.:379). Den sociale interaktion

er i fokus, når det gælder organisationens kommunikation, ligesom storytelling

har sine rødder inden for dette perspektiv (ibid.:386).

Hvad angår Hildebrandts ækvivalensbetragtning, er denne som tidligere nævnt

udtryk for, at kommunikation og organisation udgør en enhed og er samme

fænomen udtrykt på forskellige måder (kap. 8.1). For os at se er det

postmodernistiske kulturperspektiv i tråd med denne opfattelse, hvilket vi vil

argumentere for med henvisning til den del af videnskabsteorien, der går under

betegnelser som postmodernisme, poststrukturalisme og socialkonstruktivisme.

Trods forskelle i fx begrebernes forskningssfære samt begrebsinterne uenigheder

vælger vi her at se dem som én videnskabsteoretisk blok, idet deres

grundlæggende fundamenter synes at harmonere samt være tilstrækkelige ift.

vores ærinde.4 Fælles for retningerne er, at de ikke ser sproget som en afspejling

af virkeligheden, og at ord ikke kan fikseres i én fastlagt betydning (Jørgensen et

al. 1999:21): ”Sproget ses ikke bare som en kanal, der gennemsigtigt formidler en

allerede eksisterende psykologisk virkelighed, som danner grundlag for

oplevelser; snarere konstitueres den subjektive psykologiske virkelighed gennem

sproget.” (ibid.:113). Sproget beskriver således ikke en virkelighed, men skaber

den, hvorfor man kan sige, at sproget er virkeligheden – dette i tråd med

ækvivalensbetragtningen, hvor organisation og kommunikation er samme

fænomen udtrykt på forskellige måder.

4 Marianne W. Jørgensen og Louise Phillips forklarer fx forholdet mellem socialkonstruktivisme og poststrukturalisme med, at førstnævnte er en bredere kategori, som sidstnævnte er en del af, ligesom de sidestiller socialkonstruktivisme og socialkonstruktionisme (Jørgensen et al. 1999:13 og 15), hvorved betegnelsernes indbyrdes sammenhæng synes at fremgå.

77

8.4 Kommunikation af værdier – muligheder og begrænsninger

Vores konklusion er, at den procesorienterede skole ikke er et hensigtsmæssigt

udgangspunkt ift. værdiarbejde, da værdierne blot ville være information, der skal

overføres fra afsender til modtager. Hvis visionære værdier skal indarbejdes i

kulturen, eller historiske værdier skal manifesteres mere tydeligt i den enkelte

medarbejders arbejdsdag, kræver det en proces, der rummer både fortolkning og

aktivitet – bl.a. værdibaseret ledelse: ”Dette kræver en løbede proces, hvor

interessenterne og deres fælles værdier identificeres; hvor organisationens fælles

værdier identificeres, forklares og gøres målelige, hvor ledelsen vurderer, i hvor

høj grad dens strategier og beslutninger er med til at fremme de værdier, som

organisationen har forpligtet sig til at fremme, og endelig kræver det, at

interessenterne deltager i en værdibaseret vurdering af organisationens

handlinger.” (Hildebrandt 2000B:88-89). En konstruktiv brug af værdier fordrer

dermed, at de forklares og omsættes til handling, hvilket ikke sker ved blot at

overføre værdier fra ledelse til medarbejdere.

Selv om kommunikationsprocesser inden for den semiotiske skole altid har

spillerum for fortolkning, så understreger Anker Brink Lund, at målbevidst brug

af skrift og tale i det åbne forståelsesrum kan gøre en forskel i praksis (A.B. Lund

2000:55). Han betragter således ledelsesretorik som en aktiv skabelsesproces, og

implementeringen af værdier betyder dermed ikke fri værdifortolkning (se kap.

9.3.3). Netop fri fortolkning er hensigtsmæssigt at afværge i arbejdet med værdier:

”Man kan gå så langt som til at ønske, at kommunikationsprocessen kan give sig

udslag i ”samme opfattelse”, give samme ”mening” for de kommunikerende

parter.” (Johnsen 1999:262).

Værdier synes først og fremmest at have frugtbare muligheder i de virksomheder,

der i tråd med frembringerrelationen mener, at organisation og kommunikation

påvirker hinanden. Det skyldes, at værdiarbejde jf. kap. 3 enten er et ønske om at

øge grundlæggende historiske værdiers præg på adfærd og kommunikation – altså

organisatorisk påvirkning af kommunikationen – eller et ønske om at

kommunikere nye visionære værdier i håbet om, at de med tiden vil trænge ned på

et dybere kulturniveau – altså kommunikativ påvirkning af organisationen. Vi

påpegede endvidere, at historiske og visionære værdier ofte vil figurere side om

78

side, hvorved den gensidige påvirkning mellem organisation og kommunikation

synes tydelig.

Hvad angår det postmodernistiske kommunikationssyn, mener vi, at en

virksomheds arbejde med værdier indikerer et forsøg på at komme de

postmodernistiske konsekvenser til livs. I identifikationen af et begrænset antal

værdier foretager virksomheden så at sige en induktiv bevægelse ved at sætte én

etikette på en lang række situationsbestemte handlinger – og søger dermed at

komme den postmodernistiske flertydighed til livs. Ved at definere sig via et

værdisæt søger virksomheden ligeledes at komme den konstante foranderlighed til

livs. Med henvisning til vores behandling af postmodernismen som hhv.

samfundstendens (kap. 2), kulturperspektiv (kap. 6) og kommunikationsperspektiv

mener vi at se adskillige antydninger af, at værdiarbejde først og fremmest står

som en polaritet til postmodernismens konsekvenser – et forsøg på at overkomme

vor tids fragmentation.

8.5 Identifikation af værdier

Vi vil i det følgende se nærmere på, hvilke aspekter der knytter sig til en

virksomheds identifikation af værdier.

8.5.1 Værdier som homonymer og synonymer

Både Peirce og Barthes samt de subjektive afkodningsteorier (kap. 8.3.1 og 8.3.2)

påpeger sproglige aspekter, der for os at se lægger sig op ad homonymer, dvs.: ”et

ord, som skrives og udtales på samme måde som et andet ord, men som ikke

betyder det samme” (Milner et al. 1996:359) – dette grundet de konnotationer, der

knytter sig til den subjektive afkodning. Med perspektivering til værdikritikken i

kap. 1 er det interessant, at journalisterne bag Mandag Morgens undersøgelse

ignorerer det homonyme aspekt – i stedet kategoriserer de på et synonymt

grundlag. Værdier med forskellige udtryk bliver mao. samlet i ét udtryk ud fra en

forestilling om, at de dækker over samme indhold: ”Værdierne er taget for

pålydende, men er samlet i klumper via en tekstanalyse. Eksempelvis er værdien

kommunikation under kategorien åbenhed/dialog.” (Borring et al. 2002). For os at

se fremsætter debattørerne et skævt billede: For det første optoner de genbrugen af

79

værdier ved at foretage synonym-kategoriseringer – billedet af danske

virksomheders definerede værdier bliver dermed endnu mere forenklet, end det

måtte være i praksis. For det andet nedtoner de den unikke betydning, som

værdier ofte vil få gennem den enkelte virksomheds fortolkning. Et eksempel fra

Mandag Morgens artikel er, at GN Store Nord forsvarer deres værdier (bl.a.

åbenhed og innovation, som er blandt de ofte genbrugte værdier) med, at ordene

isoleret set ikke er meget værd, men at de får ”kød på skelettet” gennem

eksemplificeringer af værdierne, og at differentieringen ligger i, hvad

virksomheden lægger i værdierne. Om det skriver artiklens journalister: ”Men

derved begår GN Store Nord samme fejl som de fleste andre virksomheder. De

handler i flok og skiller sig ikke ud fra mængden, hvilket er et brud på en af

grundreglerne inden for corporate branding.” (ibid.). GN Store Nord forsøger

med Morsings ord at lukke de værdier, der i udgangspunktet er åbne: ”Mange

private danske virksomheder har formuleret åbne værdier, som de har tæmmet

(lukket) ved at præcisere dem i en række udsagn, om hvordan værdien skal forstås

og bruges i den enkelte virksomhed eller situation.” (Morsing 2001:27). Når

værdierne lukkes, flyttes de tættere på konkrete anvisninger på handling, og vi

mener i den forbindelse, at værdiarbejdet giver værdierne en bevægelse fra

synonym karakter til homonym. Dermed synes en synonym kategorisering af

implementerede værdier yderligere at nedtone værdiernes faktiske bevægelse i

praksis, hvilket vi vil præcisere nedenfor.

8.5.2 Værdier i timeglasbevægelse

Identifikation af værdier kan enten ske ud fra en top down-strategi, hvor ledelsen

identificerer værdierne og efterfølgende risler dem ned i organisationen, eller ud

fra en bottom up-strategi, hvor værdierne identificeres via inddragelse af

medarbejderne i fx workshops. Valget af identifikationsstrategi vil ofte afhænge

af virksomhedens størrelse og vil ligeledes få indflydelse på, hvorledes

implementeringen gribes an.

Det skal nævnes, at en virksomhed i identifikationsprocessen ofte vil blive ligeså

bevidst om sine negative værdier som om sine positive. Som det vil fremgå af

vores caseanalyse i kap. 9.1.3, kan denne bevidsthed udnyttes konstruktivt ved

80

netop at søge efter positive værdier, der kan komme de negative til livs. Ud fra en

teoretisk betragtning kan en strategi med fokus på positive erfaringer, værdier og

handlinger eller på positivt visualiserede situationer generere imødekommenhed

for værdiarbejdet blandt medarbejderne, dvs. brug af ”appreciative inquiry” – en

metode, hvormed der fokuseres på de områder af en virksomhed, hvor problemer

bliver løst og nye initiativer udviklet (Højberg Christensen 1999:187). Som det

fremgår af ovenstående, vil identifikationen ofte rumme såvel historiske som

visionære værdier, hvilket blev diskuteret i kap. 3 og ligeledes vil blive

konkretiseret i kap. 9.

Som påpeget i kap. 8.4 er der tale om en induktionsproces, når en virksomhed

forsøger at slutte et hav af situationer, egenskaber og handlinger til én helhed, én

værdi. Processen foregår for os at se på det, Barthes kalder det mytologiske plan

(se kap. 8.3.1). Dvs. i en sfære, hvor tanken om bevægelighed giver anledning til

sætninger/ord om dynamik, innovation, vækst osv., og hvor man gennem

induktionen søger at finde den sætning, der bedst muligt indkredser tanken. Altså

en udvælgelsesproces blandt værdier med synonyme relationer. Ofte vil en

modsatrettet bevægelse finde sted i implementeringen, idet denne kan ses som et

forsøg på at komme intern synonym-forvirring til livs ved at lade værdien få

homonym karakter ift. konkurrenter.

Interessant er det desuden, at der i grænseområdet mellem identifikation og

implementering opstår et forsøg på at overkomme Barthes’ distinktion mellem

lingvistisk og mytologisk plan. Man har identificeret værdierne, så der ikke

længere findes en lang række sætninger til en tanke, men blot én sætning eller

rettere ét ord. Omvendt er værdierne endnu ikke rislet ned til fortolkning, hvorfor

sætningen/ordet endnu ikke har affødt en lang række tanker, men blot én tanke –

værdiarbejdet fører dermed frem til et stadie, hvor sætning/ord sættes lig tanke.

Processen får så at sige form som et timeglas, hvor en masse sætninger knyttet til

én tanke kredses ind til én sætning/ét ord, der efterfølgende får lov at sprede sig

ud til en lang række tanker. Illustreret med et eksempel:

81

Figur 8.5: ”Værdiernes timeglasbevægelse”. Egen konstruktion.

8.6 Implementering af værdier

Implementering af identificerede værdier har afgørende betydning for, om

værdierne skaber den ønskede forandring: ”Without employee commitment, an

identity will lack validity. Employees will simply fail to communicate through

their actions and their attitudes the image a company desires, and the more overt

forms of communication, such as advertising and PR will be undermined by what

individuals say and do.” (Ind 1990:176).

En implementeringsstrategi vil for os at se enten være betinget af en virksomheds

fysiske struktur i form af linjer og grænser i dens organogram, eller også påvirker

implementeringen struturen via fx interne fusioner eller rotationer. Påvirkningen

af struktur kan ligeledes foregå i kommunikativ forstand ved, at værdierne

motiverer til at ændre kommunikationsperspektivet fra formelle strukturer til

procesorientering (Højberg Christensen 1999:161). Hertil er netop værdier et

oplagt redskab, da de med deres bløde karakter og deres evne til nærmest pr.

definition at eksplicitere receptionsteoriens pointer om subjektiv afkodning

appellerer til at redefinere organisationens gængse kommunikation – fordi

forståelse, relevans og handling er basale betingelser for værdiernes dynamik.

8.6.1 Cen/lok-strategi

Som indikeret ovenfor skal en virksomheds implementeringsproces ses i relation

til dens identifikationsproces, dvs. om man har valgt en top down- eller bottom

up-styret strategi. Mest udbredt er førstnævnte: ”I den traditionelle virksomhed

går kommunikationsvejene typisk oppefra og ned, hvorefter informationer spredes

ud i virksomheden ved hjælp af massekommunikation og interpersonel

kommunikation. Her spiller mellemlederne en vigtig rolle.” (Pjertursson et al.

Kundeorienteret

Imødekommende

Åben

Tilgængelig

Høflig telefonbetjening

Tid til kunden

Pressemeddelelser på hjemmesiden

Månedligt nyhedsbrev til interessenter

Åbenhed

82

1999:139). Valget af top down-strategien begrundes ofte med, at virksomhedens

størrelse gør det vanskeligt at inddrage alle, samt at processens hastighed spiller

en afgørende rolle for både lederes og medarbejderes engagement og interesse i

projektet (se Morsing 2001:40).

Som det ligeledes fremgår af citatet, kan implementering ske enten centralt

gennem massekommunikation eller lokalt gennem interpersonel kommunikation.

Petersen pointerer imidlertid, at den mest succesrige forandringskommunikation

sker ved brug af begge kommunikationskanaler gennem en cen/lok-strategi:

”Tankegangen er, at man godt nok laver videnformidling i form af

massemediekampagner, så man opnår den opmærksomhed, denne tilgang giver.

Men denne centrale del af kampagnen (…) skal altid følges op lokalt.” (Petersen

2000:52-53).

Ind pågeger den kombinerede tilgangs konsekvenser: ”However, the reality for

most companies is that they are a mixture of decentralized and centralized

operations and, consequently, subsidiaries will be a mixture of their own

individual identities, while owing something to their parentage.” (Ind 1990:71).

At flere og flere virksomheder decentraliserer sine funktioner øger risikoen for, at

kommunikationsprocessen går ud af kontrol (ibid.:79) – vi konkretiserer og

diskuterer denne risiko i vores analyse i kap. 9.3.3.

Petersen pointerer vigtigheden af en lokal kommunikationsindsats ud fra Larkin

og Larkins tre krav til forandringskommunikation (Petersen 2000:38):

- Communicate directly to supervisors

- Use face-to-face communication

- Communicate relative performance of the local work area

Det kan således konkluderes, at succesrig forandring afhænger af succesrig

kommunikation med lokale forandringsagenter. Petersen pointerer, at der hermed

ikke er tale om ”at bruge linjen som kommunikationskanal, men om at springe de

højere mellemlederlag over og kommunikere direkte med supervisors, fordi de er

tættest på medarbejderne og ofte fungerer som opinionsdannere for disse.” (ibid.).

Det er altså ikke kommunikationen i sig selv, men den nærmeste leder, der får

medarbejderne til at ændre adfærd. Alle skal dermed ikke have samme

83

information om forandringsprojektet – den normative definition er derimod, at

”koncerndirektionens budskaber skal oversættes i linjen.” (Lund et al. 1999:175-

176). Det handler derfor om at sikre nogle objektive og eksplicitte rammer for

linjekommunikationen, så linjelederne er bevidste om, hvad, hvornår og hvordan

der skal kommunikeres videre. Ifølge Hildebrandt vil brugen af lokale

forandringsagenter ofte rykke ved den traditionelle ledelsesopfattelse; fra at være

identisk med topledelse til at være noget, som mange mennesker i organisationer

faktisk gør (Hildebrandt 2000A:3). Hildebrandt mener endvidere, at betydelige og

succesfulde forandringsprojekter i en organisation involverer engagerede

linjeledere, interne netværksledere samt de øverste ledere.

Sammenholdt med strukturperspektiverne i kap. 4.1 kan vi fastslå, at opfordringen

til brug af mange og forskelligt placerede forandringsagenter samt lokale

aktiviteter er i umiddelbar modstrid med en mekanistisk

organisationsform/funktionsorganisationen. I disse strukturformer anskues

topledelsen som eneste magtinstans, og kommunikationen opfattes i forlængelse

heraf som direkte manipulerbar og kontrollerbar, dvs. i vertikal bevægelse.

Petersen og Hildebrandt plæderer derimod for også at lade kommunikationen

være horisontal – altså karakteristika, der knytter sig til den organistiske

organisationsform/matrixorganisationen.

8.6.2 Kommunikationens placering

”Værdibaseret ledelse er ikke et flygtigt modebegreb, men derimod en naturlig

konsekvens af, at de vigtigste beslutninger i samfundet ikke længere træffes af

politikere, men derimod af virksomhederne. Derfor vil vi i årene fremover se flere

og flere kommunikationsafdelinger centralt placeret på direktionsgangene.”

(Niemann 2001). At kommunikationsafdelinger i stigende grad placeres tæt på

ledelsen, må med foregående in mente antages at være en positiv udvikling ift.

værdiarbejde. Det begrunder vi med, at placeringen er en strategisk høj

prioritering – kommunikationen placeres mao. tæt på både den øverste ledelse og

ledelsesvejene ned og ud i organisationen, og det bliver dermed muligt at arbejde

med kommunikativt lederskab (se Nilsson 2001). En sådan prioritering er netop

vigtig i forbindelse med implementering, idet den som nævnt kræver strategier,

84

der involverer alle hjørner af organisationen, hvis både diverse ledelsesniveauer

skal klædes på til forandringsarbejdet, og medarbejderne samtidig skal engageres.

Kommunikationsafdelingen får dermed en hovedrolle som proces-facilitator, idet

dens rolle især er at strukturere kommunikationsvejene, koordinere

kommunikationen samt sikre intern uddannelse og kvalitetssikring (se Højberg

Christensen 1999:168).

Vi mener, at opprioriteringen af kommunikationsafdelinger indikerer den

bevægelse fra system- til arbejdslivsverden, der blev omtalt i kap. 4.3. Der er tale

om et paradigmeskifte, hvor fokus flyttes fra informationsstyret kommunikation

til kommunikation, der understøtter processer såsom vidensdeling og dialog (Niss

2003). Kommunikationen er ikke længere placeret på en linje under ledelsen, men

er en strategisk højt placeret enhed med mulighed for at fremme ledelse af 2.

orden, og vi ser dermed strukturen som et forandringsredskab: ”Struktur og

kommunikation hører tæt sammen. Med henblik på at løse organisationens

opgaver arbejder man i enhver organisation bl.a. med at udvikle en struktur. En

struktur er et instrument til at skabe, udløse og udnytte kompetencer.” (Sjöstrand

1987 i Hildebrandt 2000B:82). Ifølge Ind går udviklingen endvidere i retning mod

øget decentralisering, hvorfor en højt placeret kommunikationsafdeling er ekstra

vigtig, når der skal tages strategiske hensyn til enten at afværge eller administrere

selvstændige identiteter og subkulturer. Sidstnævnte synes ikke muligt ved blot at

betragte kommunikation på linje med øvrige stabsfunktioner (se Ind 1990:71).

Der er således nær relation mellem struktur, identitet og kommunikation, idet

strukturen definerer antallet af identiteter, og idet ”identitetsaftryk er et af de ord,

der er knyttet til sprog og kommunikation. Sagt på en anden måde: Dit sprog

fortæller, hvem du er, kommunikation tilrettelægges af mennesker og kan i sagens

natur give et personligt fingeraftryk.” (J. Lund 2000:118). Dog skal det

afslutningsvist pointeres, at kommunikationsafdelingens mest hensigtsmæssige

placering naturligvis afhænger af, hvilken struktur organisationen finder mest

konkurrencedygtig. Således vil en strategisk decentraliseret struktur mao. ikke

nødvendigvis appellere til én overordnet kommunikationsenhed (Ind 1990:135).

85

8.6.3 Forandringskommunikation

Ifølge Hildebrandt står forandringsparate virksomheder over for to typer af

udfordringer: Nogle, der er specifikke for den pågældende virksomhed pga. bl.a.

historie, beliggenhed, teknologi eller produkter. Og nogle, der er generelle for

næsten alle virksomheder i disse år – fx at opnå mindre rigide strukturer, at blande

fag, at se bredere på kompetencer og at fremme en mere uformel kommunikation

(Hildebrandt 2000A:4).

For os at se er Hildebrandts forandringsteori forankret i et symbolsk perspektiv.

Det ses fx ved fremhævningen af begrebet ”profound”: ”Læring og forandring er

to sider af samme sag – eller bør være det. På engelsk har man udtrykket,

profound change. Det betyder dybtgående eller grundlæggende forandring.”

(ibid.:2). Profound opstår ved, at indre skift i menneskers værdier, drømme,

ønsker og holdninger kombineres med ydre skift i processer, strategier, praksis og

systemer. Det, der adskiller profound fra anden forandring, er således, at det

inkluderer læring. Det er læring, der bevirker, at forandringen ikke blot bliver

krads i overfladen. Profound må dermed siges i høj grad at være orienteret mod

ændringer i de respektive parters mentale fortolkningsmønstre, hvilket også var

essentielt i transformationsskolens forandringsteori og det symbolske

kulturperspektiv.

Grundlæggende har Hildebrandt adskillige påpegninger af, at kultur ikke er en

manipulerbar variabel, og at virksomhedsforandring intet har at gøre med

udskiftning af maskinbestanddele. Det illustrerer han bl.a. ved i et verbalt billede

at sammenstille organisationsforandring med en gartners arbejdsproces; gartneren

råber ikke ”gro” til sine planter og søger ikke at overbevise dem om, at de skal

være motiverede til at gro – han sørger i stedet for lys, vand, læ og lignende

(ibid.). Der skal mao. tages udgangspunkt i nu’et, hvis en virksomhed bevidst vil

søge at præge fremtiden; forandring vedrører ikke blot fiktiv fremtid, men også

faktisk nutid (ibid.:6). Gartnerbilledet peger ligeledes på, at værdiimplementering

er en omfattende proces.

Hvad angår arbejdet med værdier, vil bevidstheden om nu’et være betinget af

virksomhedens formål med værdierne, og således om værdierne er historiske eller

visionære. Vigtigt er det dog, at man i kommunikationen af værdier, hvad end

86

disse peger bagud eller fremad, er bevidst om den nuværende struktur og kultur,

som værdierne skal kommunikeres ud i. Ind opstiller fire kanaler til at

kommunikere værdier ud gennem (Ind 1990:166-167):

1. Litteratur til medarbejderne rummende ledelsens tanker

2. Værdipræsentation for medarbejderne på seminarer og workshops

3. Værdipræsentationer, reklame og PR over for eksterne interessenter

4. Fortsat værdiarbejde

Hvorledes de fire kanaler knytter an til implementeringen af værdier, vil blive

illustreret i kap. 9.3.3, hvor Danske Bank-koncernens værdifoldere, events,

strategier og evaluering vil blive analyseret. Vi vil derfor ikke diskutere kanalerne

yderligere her, men blot pege på deres væsentlighed – og dermed lade dem stå

som indikation på et værdiprojekts konkrete omfang.

8.6.4 Ord kontra handling – værdiers polære kraft

Som beskrevet i kap. 1 viser flere debattører skepsis over for den faktiske brug af

værdier, mens de samtidig synes bevidste om de forretningsmæssige fordele,

værdiarbejde kan resultere i. For os at se underbygger Petersen denne offentlige

ambivalens i sin ph.d.-afhandling (Petersen 2000): Værdier er på den ene side et

nødvendigt trumfkort anno 2003. På den anden side vil de være underlagt en

risiko for at blive oplevet som tomme og mere visionære end virkelighedsnære.

Spændingen mellem historie og vision er allerede diskuteret i kap. 3 – dog synes

også spændingsfeltet mellem ord og handling relevant for værdiarbejdets karakter.

Som tidligere pointeret er værdikommunikation langt mere end en verbal opgave,

hvorfor fx påklædning af forandringsagenter, events, bevidst ledelse og strategisk

tænkning ligeledes er en del af kommunikationen. Der skal mao. være tale om

værdi-formidling og ikke blot værdi-videregivelse (se Lund et al. 1999:125), hvis

værdierne skal blive virkelighedsnære.

Der er altså tale om et spændingsfelt, hvor værdierne skubbes lineært fra pol til

pol, altså fra ord til handling, hvilket for os at se rummer symbolsk

forandringsånd. En ledelse vil mao. ikke kunne tale en forandring frem, den skal

handles og leves (jf. Petersen 2000:39 i kap. 6.2.2).

87

Konkret betyder det, at ledelsen af hensyn til sin troværdighed er nødt til at

igangsætte forandringsaktiviteter og selv udgøre rollemodeller: ”Medarbejdernes

motivation kan ofte befinde sig på et meget lille sted, når ledelsen sender et nyt

værdigrundlag, en ny vision elle etiske spilleregler ud i organisationen.” og ”de

falder ikke for ledelsens formulering af organisationskulturen, hvis der ikke er

gode grunde til det – dvs. hvis der ikke er handling bag værdiprojekternes flotte

ord, så ledelsens og organisationens troværdighed er intakt.” (ibid.:13 og 223).

Ifølge Petersen må værdierne således underbygges af handling, så de i

medarbejdernes øjne bliver reelle og ikke blot erklærede. Det behøver ikke at

være nye handlinger, men kan fx være aktiviteter, der allerede foregår i

virksomheden, som kædes sammen med værdiarbejdet (Morsing 2001:66).

Hos Schein har de udlevede værdier ligeledes større betydning end de verbale.

Adfærd betragtes som en primær indlejringsmekanisme, der bidrager til anlægget

af en virksomheds klima. På et tidligt udviklingstrin i virksomhedens liv vil

klimaet være udtryk for lederens antagelser, mens de på et senere trin vil være en

afspejling af og et synligt udtryk for kulturantagelser (Schein 1994:216). Hvad

angår ledelsens bevidste rolleudformning, skriver Schein, at ”deres egen synlige

adfærd er af stor betydning for videregivelsen af antagelser og værdier til andre

medlemmer, især de nytilkommende.” (ibid.:225). Verbaliserede værdier udgør

derimod en sekundær udtryks- og forstærkningsmekanisme; betegnelsen

sekundær refererer til, at værdierne kun fungerer, hvis de hænger sammen med de

primære mekanismer. Sekundære mekanismer vil i en ung virksomhed kunne

forstærke, men ikke selv skabe en kultur, mens de i en modnet virksomhed vil

kunne bidrage væsentligt til skabelse af kultur (ibid.:229). Også Schein tillægger

således adfærd større forandringskraft end ord, men påpeger samtidig, at

formaliserede værdier kan bidrage væsentligt til kulturskabelse i modne

virksomheder, ligesom han som tidligere pointeret har en stærk tro på, at ledelsen

kan udvikle kulturen i en ønsket retning.

Der synes således at være generel enighed om, at værdier skal leves og ikke blot

verbaliseres. Ifølge Hildebrandt gælder det dog om, at ledelsen finder en

balancegang ift. at handle overens med værdierne: ”På den ene side forventes

ledelsen at demonstrere vilje og handlekraft. Ellers opfattes det let af

88

medarbejderne som et signal om manglende opbakning. På den anden side er der

også behov for at signalere, at der er råderum for medarbejderne dvs., at der

inden for rammerne af den fremlagte problemstilling og løsningsretning er

mulighed for at påvirke den videre konkretisering.” (Hildebrandt 2000A:16). Vi

mener, at dette citat er et tydeligt eksempel på Hildebrandts symbolske inspiration

– og dermed afstandstagen fra funktionalismen, idet Schein som påpeget ovenfor

(samt i kap. 6.1) tillægger ledelsen en langt mere enerådende rolle. Vi mener

ligeledes, at citatets ord om råderum og konkretisering rummer et

kommunikationssyn i den semiotiske skoles ånd, hvor den subjektive

fortolkningsproces spiller en stor rolle (se kap. 8.3).

8.6.5 Ethos – et allestedsnærværende begreb

Idet adskillige teoretikere har fokus på subjektiv afkodning, mener vi, at det er

altafgørende at være bevidst om ”troværdighed” i både det interne og eksterne

arbejde. Internt er troværdighed essentiel for opretholdelsen af godt samarbejde

og gensidig respekt ledere og medarbejdere imellem. Med fokus på værdier er det

således vigtigt, at ledelsen fremstår troværdig og samtidig præsterer en troværdig

implementering, hvis medarbejderne skal tage vel imod projektet. I en ekstern

kontekst er troværdigheden essentiel, når fx kunder skal overbevises til køb af

virksomhedens produkter, eller når interessenter skal bakke op om virksomheden.

Begrebet troværdighed er knyttet til begrebet ethos, men relationen mellem de to

begreber og deres respektive karakterer er defineret på flere forskellige måder.

Den klassiske retorik betragter ethos som en appelform på lige fod med logos og

pathos – begreber, der stammer fra Aristoteles, som i grove træk illustrerede

kommunikation vha. en trekant med afsender (ethos), budskab (logos) og

modtagers stemning (pathos) (Onsberg et al. 1987:62). Ifølge Merete Onsberg og

Charlotte Jørgensen svarer ethos nogenlunde til begrebet image. Forskellen ligger

i, at image vedrører, hvorledes man i kraft af overfladen sælger en person eller en

virksomhed, mens ethos, som også handler om fremtoning, egentlig drejer sig om

personens karakter og integritet: ”Ethos handler mere om indre end ydre

kvaliteter.” (ibid.:63). For os at se er ethos imidlertid ikke at betragte som en

appelform på samme niveau som logos og pathos, og ydermere finder vi den

89

retoriske definition kritisabel i sin image-perspektivering, idet man for os at se

kun kan opfatte overfladen.

En anden definition lyder: ”Ethos er det retoriske begreb for afsenders

troværdighed og anskues i tråd med en af den nyere tids fremmeste ethos-

forskere, James McCroskey. McCroskey understreger, at ethos er modtagernes

opfattelse af afsenderens troværdighed, ikke en egenskab, som afsenderen i sig

selv kan siges at besidde (…) Ethos udgør således også en størrelse, der kan

forandre sig, hver gang modtageren konfronteres med afsenderen” (Hoff-Clausen

2002:9). Om denne forståelse af begrebet skriver Femø Nielsen, at det ikke

hænger terminologisk sammen, at pathos og logos er at finde i teksten, mens ethos

ligger hos modtageren (Femø Nielsen 2001:186). Vi er enige i denne kritik, men

mener dog ikke, at de er sidestillede appelformer. For os at se skabes ethos

gennem appelform og øvrige virkemidler og kan i tråd med Femø Nielsens kritik

sagtens findes inden for tekstens rammer. Vi forkaster dermed Lund et al.’s

definition, idet de i tråd med McCroskey placerer ethos hos omgivelserne –

yderligere definerer de image som afsenders ønske om at fremstå på en bestemt

måde, hvilket vi ligeledes tager kraftig afstand fra (Lund et al. 1999:121). Vi

vælger i stedet at tilslutte os Hoff-Clausens ord om, at ethos er den personlige

troværdighed, som afsender kan søge at opbygge og søge tilslutning gennem i

forskellige kommunikationsytringer (Hoff-Clausen 2002:39).

Hoff-Clausen opererer med et firdelt ethos-begreb, der består af tekstuel,

intertekstuel, eksemplarisk og rituel ethos. Den tekstuelle ethos defineres som den

opfattelse, der opleves i den enkelte kommunikationsytring, mens den

intertekstuelle ethos er den, der skabes i forholdet mellem flere ytringer. Den

eksemplariske ethos er den opfattelse af afsenderen, som hidrører forholdet

mellem afsenderens ord og handlinger, og endelig opstår den rituelle ethos, når en

virksomhed søger at etablere og opretholde relationer over tid, dvs. at facilitere og

bekræfte en social samhørighed gennem profilen til modtageren (ibid.:40-41).

I Hoff-Clausens ethosbegreb eksisterer troværdighed således på flere forskellige

niveauer. Til at analysere og trænge ned i disse niveauer, mener vi, at Klaus

Kjøllers opstilling af fem dyder, der i grove træk er konstituenterne i

90

agentargumentation, med fordel kan bruges som redskab (Kjøller 1979:85) – se

kap. 9.2 og 11.2 for praktisk brug heraf:

1. Ærlighed og åbenhed

2. Idealisme, altruisme – så mange som muligt skal have det så godt som muligt

3. Teknisk dygtighed, overlevelsesevne, tilpasning, energi og aktivitet

4. Indre sammenhold, stabil, konsekvent i meninger og holdninger

5. Evne til selvkritik, selvironi, humoristisk sans

En fornuftig brug af disse dyder kan i vores øjne være med til at opbygge

troværdighed i den enkelte tekst, ligesom en fornuftig brug deraf på tværs af

ytringer kan fremme et troværdigt image blandt interessenter. Dermed tilslutter vi

os ikke Lund et al.’s definition af begrebet troværdighed, idet de betragter

begrebet som en tredeling af hhv. identitet, ethos og image (Lund et al. 1999:129).

Vi mener derimod, at troværdighed netop lever i spændingsfeltet mellem tekstuel,

intertekstuel, eksemplarisk og rituel ethos, og at ethos således er en troværdighed,

der opbygges af diverse elementer såsom logos, pathos, dyder og forholdet

mellem ord og handling. Ethos kan dermed både etableres og analyseres på

forskellige niveauer – tekstmæssigt og relationsmæssigt.

For os at se er bevidstheden om troværdig kommunikation af stor betydning for

værdiprojekter. På det interne plan har værdierne til formål at skabe forandring,

hvilket kræver tilslutning fra kulturens medlemmer, og denne vindes som tidligere

diskuteret først og fremmest ved, at ledelsens ord og handlinger stemmer overens,

og ved med afsæt i nu’et at arbejde strategisk med medarbejdernes forståelse og

opbakning.

Vi vil i det følgende belyse, hvordan værdier er kommunikation på mange

niveauer – afsnit 8 samles mao. ved at blive sat i spil med Danske Bank-

koncernens værdiarbejde, ligesom de øvrige elementer i vores teoretiske konstrukt

vil blive tilført empirisk liv.

9. Danske Bank-koncernens værdiarbejde set indefra

Formålet med vores caseanalyse af Danske Bank-koncernens værdiarbejde er jf.

specialets problemstilling at undersøge, hvorfor værdier ikke er nytteløse ud fra en

91

empirisk betragtning. Fokus i dette kap. er virksomhedens indhold i et internt

perspektiv, mens kap. 11 omhandler virksomhedens udtryk og det deraf affødte

indtryk i et eksternt perspektiv. Endeligt vil vi i kap. 12 koble vores internt og

eksternt funderede casekonklusioner i et integreret organisationsperspektiv.

Dette kap. har til hensigt at sætte fokus på den gensidige relation mellem værdier

og agent. Dvs. at undersøge, dels hvordan værdiarbejdet er underlagt koncernens

struktur, identitet, kultur og kommunikation. Dels hvordan værdierne som

forandringsredskab ændrer eller påvirker koncernens struktur, identitet, kultur og

kommunikation. Caseanalysen er tredelt: Vi lægger ud med en procesanalyse,

hvor værdiarbejdet præsenteres (kap. 9.1). Fokus er her motivation for

værdiarbejde, identifikation af værdier og værdiimplementering i hhv. DB og BG.

Dernæst følger en produktanalyse af de to bankers værdifoldere (kap. 9.2), hvor

teksternes iboende rollekonstruktion mellem afsender og modtager undersøges og

perspektiveres. Endelig vil vi i vores teoretiserende analyse (kap. 9.3) sætte

proces- og produktanalyse i spil med tidligere præsenterede teorier.

Som påpeget i kap. 1.2.3 er udgangspunktet for vores analyse en mængde

interviewdata om Danske Bank-koncernens værdiarbejde, der er indsamlet i

perioden 31. januar – 7. marts 2003 med følgende medarbejdere:

• Steen Reeslev, kommunikationschef (31/1-2003) – se udskrift i appendiks

10.

• Lars Albæk, afdelingschef, personaleudvikling, koncepter og politikker

(7/2 og 21/2-2003) – se udskrift i appendiks 11 og 12.

• Morten Albæk, chefkonsulent, interessentrelationer, kommunikation

(20/2-2003) – se cd-rom i appendiks 13 samt spørgeguide i appendiks 14.

• Lars Malmberg, afdelingschef, BG Privat, Bankaktiviteter Danmark (6/3-

2003) – se cd-rom i appendiks 13 samt spørgeguide i appendiks 15.

• Pia Aarestrup, afdelingschef, uddannelse og information, BG og DB,

Bankaktiviteter Danmark (7/3-2003) – se cd-rom i appendiks 13 samt

spørgeguide i appendiks 16.

92

Interviewene er vores primære informationskilde. Endvidere vil vi perspektivere

til forskellige informationsmaterialer; fx rekvirerede mødereferater, power point-

præsentationer og personaleblade (Danske BankNyt) samt til journalist Ghita

Borrings interview med koncerndirektør Peter Straarup (Berlingske Tidende

2002).

9.1 Procesanalyse – koncernens værdiarbejde

9.1.1 Præsentation af Danske Bank-koncernen

DB blev grundlagt i 1871 og markerer sig i dag som det største bankforetagende i

Skandinavien. Det skyldes bl.a. bankens fusion med Danica Pension i 1999 og

RealDanmark i 2000. Danske Bank-koncernen består i dag af de fem

masterbrands DB, BG, Realkredit Danmark, Home og Danica Pension. Som det

fremgår af organogrammet i appendiks 17, er koncernen hierarkisk topstyret med

vertikale interaktionslinjer mellem de enkelte virksomhedsfunktioner og -

områder. Koncernens kundetilbud strækker sig fra bankydelser, forsikring og

realkredit til boligformidling, kapitalforvaltning og leasing. Koncernen

beskæftiger ca. 17.400 medarbejdere og betjener over tre mio. privatkunder samt

en væsentlig del af erhvervslivet og offentlige, institutionelle virksomheder i

Norden. Hertil kommer et stort antal internationale erhvervskunder

(http://www.danskebank.dk/ombanken samt L. Albæk 2003:64).

Det var ordførende direktør Peter Straarup, der i det sene efterår 1999 søsatte det

værdiarbejde, som i dag danner grundlag for koncernens livsførelse på tværs af

brands og forretningsområder. Det skal indledningsvist bemærkes, at fusionen

med BG, Realkredit Danmark og Home først skete midt i værdiprojektets

implementeringsfase, hvorfor vores specifikke fokus på BG’s værdiarbejde

henlægges til kap. 9.1.5 og 9.1.6.

9.1.2 Motivation for værdiarbejdet

Sammen med Peter Straarup var kommunikationschef Steen Reeslev primus

motor på det første reelle værdiarbejde i 1999 og er i dag primær ansvarlig for

koncernens fortsatte værdiarbejde. Ifølge Reeslev var værdiarbejdet motiveret af

en tanke om, at banken ikke kun kunne nøjes med at forholde sig til bundlinjen og

93

de økonomiske resultater: Virksomhedsledelse inden for bl.a. bankbranchen havde

udviklet sig væk fra detailkorrektion af de ansatte gennem ordreudstedelse og

cirkulæreuddeling til i dag at lade medarbejderne selv administrere deres job; ikke

mindst fordi nutidens medarbejdere forlanger friere arbejdsrammer, hvortil

værdierne bliver pejlemærker i udfyldelsen af den enkeltes arbejdsfunktion

(Reeslev 2003:22). Motivationen ligger i umiddelbar forlængelse af de skitserede

samfundstendenser i kap. 2 og er for os at se udsprunget af arbejdslivsverdens

ideologi (se kap. 4.3); bl.a. fordi holdningen udtrykker en erkendelse af, at diverse

interessenter repræsenterer forbrugersamfundets idé om også at knytte

merprodukter til bankservice. Desuden at den moderne medarbejder har ændret

sine krav til arbejdsplads og -funktion.

Mens Reeslev peger på interne motiver, har Straarup primært fokus på den

eksterne kontekst: ”Udgangspunktet var, som Straarup formulerer det,

”manglende tilfredshed med tingenes tilstand”. Både bankens image og

designunivers trængte til en hovedreparation.” (Borring 2002). Straarup var

utilfreds med den måde, banken var rettet an på i sin eksterne eksponering: ”Jeg

mente, at vi manglede en markedsføringsplatform. Den flagrede lidt (…) Når man

for eksempel diskuterer design, så får man af eksperterne at vide, at man skal

kende sig selv, før man kan lave en grafisk afbildning af sig selv. Hvad er det for

nogle værdier, man gerne vil signalere – hvilken identitet vil man gerne

signalere? Det var en ting, der var medvirkende til, at vi gerne ville finde vores

kerneværdier.” (ibid.). Dog ytrer Straarup, at værdierne også fik et internt ærinde.

Han påpeger, at ledelsen i stigende grad var bekymret for kun at drive forretning

ud fra en målsætning om at tjene penge: ”Det er muligt, at man kan gøre det i en

periode – men på et eller andet tidspunkt sker der noget, hvis regnskabsresultatet

bliver den eneste drivkraft.”. Desuden ville ledelsen skabe en ramme for deres

krav til medarbejderne (ibid.) – bl.a. fordi Straarup havde et ønske om at skabe

noget, der kunne samle koncernen, som på få år var vokset kraftigt (L. Albæk

2003:50). Netop problemet med manglende sammenhæng pga. fx fusioner er

ifølge Morsing den væsentligste grund til, at danske virksomheder vælger at

arbejde med værdier (Morsing 2001:37).

94

I lyset af ovenstående kan vi konstatere, at motivationen for koncernens

værdiarbejde er både intern og ekstern, og at begge aspekter synes at ligge bag

ønsket om at øge selvbevidstheden og styrke den bevidste kommunikation.

Interessant er det, at DB umiddelbart efter identifikationen vælger at bruge

værdierne til ekstern profilering: ”De nedfældede værdier dannede grundlag for

det arbejde, et eksternt designfirma (Kontrapunkt) og markedsføringsfirma (&

Company) dernæst gik i gang med for at definere bankens nye kommunikation og

ansigt udadtil.” (Borring 2002). Denne værdibrug er i direkte modstrid med

diverse konsulenters råd om at implementere værdierne internt, før de bruges

eksternt (fx Rasmussen 2002). Dog er det væsentligt, at DB ikke nævner

værdierne eksplicit i den eksterne kommunikation, og at DB’s medarbejdere

forholdsvis tidligt i processen blev orienteret om, hvad værdierne skulle bruges til

via personalebladet Danske BankNyt (november 1999): ”Vi vil gerne, at

medarbejderne får et mere værdibaseret forhold til den virksomhed, de arbejder i.

Det er væsentligt for enhver af os, at vi har nogle kvalitetsmål at arbejde efter.”

samt ”Det er et styringsredskab på den måde, at vi alle sammen skal gå

nogenlunde i den samme retning, så vi kan holde sammen på koncernen. Det er

også et styringsredskab i den forstand, at de enkelte områder bliver bedt om at

formulere nogle præcise målsætninger relateret til kerneværdierne.” (Straarup i

Blichfeldt 1999:2).

Vi kan alt i alt konstatere, at værdierne i DB synes at rumme et tredobbelt formål:

For det første som ledelsens styringsredskab til kontrol af medarbejderne – dette i

tråd med systemverdenens ideologi og Morsings kontrolstrategi (kap. 3). For det

andet som pejlemærker i anlægget af en ny profil, hvilket er værdiarbejde af

illusionsstrategisk karakter. Og for det tredje som pejlemærker i medarbejdernes

arbejdsdag – altså som et religions- og demokratiskabende redskab på linje med

tankerne bag arbejdslivsverdens filosofi.

Vi kan yderligere konstatere, at DB’s værdiarbejde rummer flere former for

forandring (se kap. 7): Værdierne er ifølge både L. Albæk og Straarup en reaktion

på utilfredshed med tingenes tilstand – altså en reaktiv handling ift. image og

design, idet den visuelle fremtoning pegede i alle mulige retninger (L. Albæk

2003:64). Denne reaktive handling kan i samspil med koncernens opkøb og

95

fusioner dog også ses som et forsøg på at afværge fragmentering og den fare, der

er forbundet med en splittet profil – dvs. en proaktiv handling. Proaktivt er det

ligeledes, at man ønsker at give medarbejderne et mere værdibaseret forhold til

deres arbejdsplads. Endelig kan indførslen af værdier ses som en ren aktivitet ift.

bekymringen for kun at drive forretning ud fra en målsætning om at tjene penge –

dvs. en aktiv indsats ift. ændrede samfundsforhold (se kap. 2). Der er altså tale om

en dobbelt aktiv handling for internt at forbedre organisationen og eksternt at

forbedre/bevare markedspositionen. I relation til både den reaktive og proaktive

dimension skal det desuden tilføjes, at de for os at se tangerer mod den aktive

handling, eftersom værdierne hverken indgår som led i nogen form for reel

krisestyring eller afføder radikale organisationsændringer. Dette i modsætning til

BG’s værdiarbejde, hvor værdierne får tydelig reaktiv status pga. en alvorlig

virksomhedskrise, og hvor forandringens karakter endvidere er af både fysisk og

mental art – mere herom i kap. 9.1.6.

9.1.3 Identifikation af værdier – fem værdier fødes

I 1999 indledte banken en omfattende identifikationsproces baseret på bl.a. image-

og medarbejderundersøgelser, fokusgruppeinterview og fordybelse i

virksomhedens historie (Reeslev 2003:25 og Borring 2002). En styregruppe

bestående af ti mand udvalgt på tværs af banken og med Reeslev som formand

listede de mange ord op, som den indsamlede information rummede omkring

banken. Proceduren var med udgangspunkt i disse over 100 ord at diskutere,

hvilke der passede bedst til banken: ”Den, der hedder ordentlig, den ligger tæt op

ad noget, der hedder ansvarlig, som ligger tæt op ad noget, der hedder redelig.

På den måde har vi nogle grupper af synonymer, og hvad for et af dem passer så

bedst?” (Reeslev 2003:25). Som det fremgår af appendiks 18, blev der arbejdet

med flere forskellige kombinationer og antal af værdier; først syv værdier

(handlekraftig, imødekommende, ordentlig, kompetent, værdiskabende, engageret

og tilgængelig), senere tre værdier (nærværende, kyndig og solid) og endelig de

nuværende fem værdier: ordentlig, kompetent, værdiskabende, engageret og

tilgængelig.

”Fem, det var sådan det, vi syntes, at vi kunne finde, som beskrev os retvisende

plus lidt med lidt aspiration i.” (ibid.:27). Ifølge Reeslev medvirkede værdierne til

96

at fastlåse bankens identitet: ”Værdierne blev lavet ud fra, hvem vi syntes, at vi

var. Ikke hvem vi godt kunne tænke os at være.” (ibid.:23).

Med reference til kap. 3 kan vi pointere, at værdierne både repræsenterer historie

og vision: Reeslev karakteriserer ordentlig, kompetent og værdiskabende som

kulturforankrede værdier, mens engageret og tilgængelig er værdier med ”en lille

smule aspiration” (ibid.:30). Straarup understøtter denne påpegning: ”Nogle af

ordene beskriver virksomheden bedre end andre. Og nogle af ordene har givet os

et mål at gå efter.” (Borring 2002). Med henvisning til kap. 5.2 synes

identifikationen af DB’s fem kerneværdier at ligge mellem organizational identity

(OI) og self-reflexive identity (SI): De forankrede værdier bevæger sig fra OI til

SI – dvs. som en kulturel bevidstgørelsesproces med fokus på virksomhedens

historie og med udgangspunkt i bl.a. medarbejder- og fokusgruppeinterview. De

aspirerede værdier har derimod rod i SI indeholdende overvejelser om, hvilken

identitet banken gerne ville signalere eksternt gennem sin corporate identity (CI)

(fx gennem nyt logo og design) – alt sammen for på sigt at forankre værdierne i

OI.

Projektets styregruppe har bevidst arbejdet med DB’s positive værdier gennem

netop selvrefleksivt identitetsarbejde ud fra en bevidsthed om, hvilke negative

værdier virksomheden gerne ville kaste af sig: ”Vi vidste, hvad vi havde af

udgangspunkt, og vi vidste, hvad vi gerne ville af med. Fx ville vi gerne af med

noget af det arrogante, bedrevidende, rethaveriske, som var hægtet på os.”

(Reeslev 2003:33). Desuden ud fra en tro på, at man gennem arbejde med positive

værdier kunne nedtone de negative: ”Der er jo det ved det med de her værdier, at

vi har taget de positive ting, og så prøver vi at få det, der er positivt til at fylde

mere, og så må vi gå ud fra, at det sker på bekostning af noget af det negative.

For hvis vi nu lægger meget vægt på ordentlighed og tilgængelighed, så er det

svært at være arrogant samtidig.” (ibid.:37-38).

Om end værdifundet er udsprunget af fx medarbejderinterview og således rummer

et element af bottom up-tilgang, har den endelige værdiudvælgelse været henlagt

til topledelsen. Dermed kan identifikationen siges at være underlagt et

funktionalistisk organisationssyn, hvor topledelsens beslutninger vurderes som

centrale.

97

9.1.4 Værdiimplementering i Danske Bank-brandet

Først præsenterede Reeslev og Straarup bankens øverste ledelse for styregruppens

resultater. Dernæst bestod arbejdet i at få værdierne kommunikeret længere

ud/ned i koncernen, hvortil det blev besluttet dels at kommunikere fra centralt

hold gennem intranet, koncernmagasiner og personaleblade (L. Albæk 2003:52).

Dels at gennemføre en decentral implementering ved at udnævne 30-35

kerneværdiledere, hvis overordnede opgave bestod i at udbrede kendskabet til

værdierne lokalt blandt medarbejderne (ibid.:47 og 55).

Med et gensidigt centralt og decentralt forandringsarbejde synes DB at efterleve

Petersens cen/lok-strategi (kap. 8.6.1). Af appendiks 19 ses det, at personale- og

kommunikationsafdelingen var primære implementeringsaktører. De skulle i

koncernens egen terminologi ”styre en top down-proces, hvor ansvaret for

værdiarbejdet bredes successivt nedad i organisationen”. Afdelingschef for

personaleudvikling Lars Albæk spiller i den henseende en væsentlig rolle, idet han

fra centralt hold havde til ansvar at koordinere og samle trådene mellem de

decentrale kerneværdiledere – dvs. at træne, vejlede og udvikle dem og at skabe

nogle rammer for implementeringen (L. Albæk 2003:46). Som

implementeringsværktøjer blev der udarbejdet en kerneværdifolder (se appendiks

20), en overheadserie og et manuskript til orientering af medarbejderne i de

enkelte koncernområder (Reeslev 2003:31). Desuden blev der oprettet et

kompetencerum på intranettet til erfarings- og informationsudveksling mellem

kerneværdilederne (L. Albæk 2003:53).

Med henvisning til vores interview med kerneværdileder Pia Aarestrup kan vi

konstatere, at implementeringen inden for DB-brandet tog udgangspunkt i

uddannelse af 10-20 instruktører, der på 220 medarbejderdage havde til opgave at

briefe bankens 5000 filialmedarbejdere og -ledere på værdierne. Det skete ved en

præsentation af værdierne og bankens nye vision, hvorefter værdierne blev

diskuteret med afsæt i den omdelte kerneværdifolder. Efterfølgende blev

implementeringsarbejdet lagt ud i filialerne, hvor filialcheferne fik det primære

ansvar. Dog blev der fra centralt hold stillet krav om at afholde årlige temadage,

hvor de uddannede værdiinstruktører skulle bruge værdierne som ramme for

98

diskussion af aktuelle problemstillinger, målsætninger m.m. i de enkelte filialer

(Aarestrup 2003).

Efter lidt over et års implementeringsarbejde fik kerneværdilederne i 2001 en ny

opgave i deres varetægt: Gennemførsel af et kerneværditjek – dvs. et tjek, hvor de

enkelte afdelinger får diskuteret, hvordan de lever op til værdierne, hvad

værdierne betyder i arbejdsdagen, hvordan værdierne kan bidrage til at løfte

arbejdsindsatsen, arbejdskvaliteten osv. (Reeslev 2003:24 og L. Albæk 2003:47-

48 – se desuden vejledning og model på kerneværditjek i appendiks 21 og 22).

Resultaterne skrives ned i en en-sides projektmodel, hvoraf det fremgår, hvordan

de pågældende medarbejdere har tænkt sig at fokusere deres arbejde ift.

værdierne, og hvordan de kan måle, om de fastsatte målsætninger er opnået

(Reeslev 2003:24). Ifølge L. Albæk er formålet hermed at få internaliseret en

værdibaseret adfærd – dette inspireret af kvalitetsmetodikken, dog iklædt

værditermer (L. Albæk 2003:48).

Det skal med reference til kap. 9.1.2 yderligere nævnes, at implementeringen har

rummet ændringer på et mere overordnet artefaktniveau, idet ledelsen har valgt at

anlægge en ny designprofil ift. logo, skilte og indretning i virksomhedens ansigt

udadtil. Sådanne fysiske ændringer af filialnettet er i dag under fortsat udførelse –

se fx Det Grønne Område 2003.

Af ovenstående fremgår det, at implementeringsarbejdet i udgangspunktet har

rummet brug af lokale linjeledere. Hertil kommer, at både Reeslev og L. Albæk

taler om en gartnertilgang: ”Det kører lidt forskelligt rundt omkring i koncernen.

Og det er jo også fordi, det netop er værdibaseret (…) Vi indbyder folk til at

arbejde med værdier med henblik på, at de kan få fyldt mere indhold på i deres

egen tilværelse, og at de bedre kan styre deres kvalitet. Så vi prøver sådan at

lokke dem ind i det i stedet for at tvinge dem. Man kan tale om, at vi angriber det

som gartneren, der gøder og vander, end som en ingeniør, der måler og vejer.”

(Reeslev 2003:24-25 – se også L. Albæk 2003:55). Det er således at forstå, at den

enkelte område-/filialchef selv stod med ansvaret for at finde ud af, hvordan

implementeringen skulle udrulles på deres område; dvs. løs og lokal styring,

hvilket peger på en åben tilgang til værdiarbejdet. Dog synes der i koncern-

styregruppens krav om kerneværditjek samt deres udarbejdelse af manuskripter,

99

værdifoldere og overheadserier at være en vis grad af topstyring. Vores synspunkt

understøttes ikke mindst af ledelsens eget udsagn om en valgt top down-styret

proces – jf. appendiks 19, hvor værdifortolkningen er lukket og endeligt defineret

fra topledelsens side. Med distributionen af de nævnte materialer har ledelsen

således forsøgt at sikre ensartethed af implementeringens budskab, hvilket ifølge

L. Albæk bl.a. syntes muligt pga. en meget regelret virksomhedskultur i DB (L.

Albæk 2003:55). Alt i alt fremstår værdiarbejdet dermed i tråd med cen/lok-

strategien, idet ledelsen massekommunikerer et forholdsvist fortolkningslukket

budskab, som samtidig følges op lokalt med interpersonel kommunikation, hvor

filiallederne har fået udstukket nogle rammer at handle inden for (se kap. 8.6.1).

Implementeringsstrategien resulterede ifølge Reeslev i differentierede

implementeringsindsatser og værdibrug på tværs af koncernen (Reeslev 2003:25).

Som påpeget ovenfor var værdierne forholdsvis lukkede for fortolkning i det

indledende arbejde, hvor kun DB- og Danica-brandet var med i processen (L.

Albæk 2003:48); forsøget på fortolkningsentydighed synes med reference til kap.

8.3.1 i tråd med Saussures tegnopfattelse, ligesom det atter peger på spor af

topstyring. Med fusionen i 2001 blev der imidlertid åbnet op for større

fortolkningsmuligheder af værdierne: ”Der udarbejdes p.t. lokale fortolkninger og

informationsmateriale” (se appendiks 23 – egen understregning). At ledelsen

valgte at frigive værdifortolkningen, skyldes et forretningsmæssigt behov for at

fastholde koncernens mange brands. Dertil kommer, at Reeslevs grundlæggende

værdisyn orienterer sig om forholdsvis brede fortolkningsrammer, hvilke jf. kap.

8.3.1 synes at ligge i forlængelse af Peirces afkodningsteori: ”Der er det jo, at

man kan se forskelligt på de her værdier. Man kan sige, at du skal tage dem meget

bogstaveligt, og at vi fortæller dig, hvad de betyder, eller også kunne man sige, at

du selv skal fylde indhold på dem, fordi der er forskel på at være min sekretær,

der sidder derude, og så være Straarup (…) Og dvs. at tilgængelig og engageret

og kompetent, det er forskellige ting for forskellige personer. Og hvis du vil lave

noget, der er værdibaseret, så kan du ikke give dem facitlisten samtidigt.”

(Reeslev 2003:23-24).

Hvad angår koncernens værdiarbejde anno 2003, er det væsentligt, at der p.t.

gøres klar til at udrulle en ny fase i værdiarbejdet og profileringen af koncernens

100

forskellige brands. Revitaliseringen af værdiarbejdet sker, fordi de tidligere løse

værdirammer har ført til for stor fragmentering og differentiering. Dog anskues

det differentierede værdiarbejde som nødvendigt, idet koncernen netop har valgt

at manifestere sig gennem så forskellige brands som BG, Danica Pension,

Realkredit Danmark m.fl. Som L. Albæk pointerer: ”Vi skal ind og finde ud af,

hvor det er henne, at vi roder tingene sammen. Hvor er det, at vi blander de

forskellige brands, værdierne, kerneværdierne sammen og på en intern linje

faktisk underminerer det billede, vi ønsker, at man i hvert fald skal have eksternt?

Og hvor henne er det så, at vi skal stå fast på, at her er det altså koncernen? Her

er det realiseringen af synergier. For vi kan selvfølgelig have nogle

stordriftsfordele ved fx at have et stort fælles it-system, et stort fælles

produktudviklingssystem.” (L. Albæk 2003:50).

Med revitaliseringen spiller chefkonsulent Morten Albæk en betydningsfuld rolle.

Siden sommeren 2002 har han haft til opgave at løfte værdierne ud af deres

endimensionelle kiste og gøre dem tredimensionelle og dermed mere

vedkommende for de enkelte brands og forretningsområder. Ifølge M. Albæk skal

værdierne være noget, man lever efter, ligesom medarbejderne skal forstå, hvorfor

koncernen opererer med det valgte værdisæt. Værdierne må således ikke gå hen

og blive ”sådan en katolsk katekismus, som man piskes til at citere, men som man

i bund og grund ikke arbejder efter.” (M. Albæk 2003). Som led i revitaliseringen

arbejder M. Albæk p.t. på eksperimenterende niveau i udvalgte

forretningsområder. Her har han bedt en række medarbejdere om at definere,

hvilke tillægsord der knytter sig til kerneværdierne. Formålet er at skabe nogle

såkaldte E-factors; i modsætning til kerneværdierne, der er koncernens fælles

etiske og moralske værdier, er E-factors det enkelte forretningsområdes

operationelle og professionelle værdier. Dvs. at de etiske og moralske

kerneværdier udgør rammen, mens der inden for denne ramme er en form for

værdipluralisme. Hensigten er at skabe dels en koncernkultur, dels en brand- og

forretningsområdekultur: ”Folk skal som et minimum forene sig med tanken om, at

de er en del af koncernen, og at det stiller nogle krav til måden, hvorpå de agerer.

Sideordnet med det skal de forstå den virksomhed, som de helt specifikt er nedsat

i. Hvad det er, der er dens værdier? Hvad det er, der gør den speciel?” (ibid.).

101

Konkret betyder det, at når kunden møder en ansat i DB, så vil kunden møde en

medarbejder, som er ligeså etisk og moralsk kompetent som i BG, men som er

professionelt differentieret. Hvad angår implementeringen af E-factors, har man i

et af forretningsområderne udviklet en E-factor-book, der knytter et stykke

litteratur til hver værdi. Og der arbejdes p.t. med at koble udvalgte musikstykker

og filmklip til værdierne med henblik på at lancere en E-factor-disc og en E-

factor-film. At bruge kunsten som medie er således et forsøg på at etablere en

anderledes kommunikationsplatform for værdiernes manifestation. Forsøget med

E-factors skal køre indtil slutningen af 2003, hvorefter det besluttes, om

eksperimentet skal danne fundament for den generelle værdipolitik i koncernen

(ibid.).

Ovenstående tiltag peger for os at se på en stærk grad af differentiering mellem

brands og forretningsområder, hvorfor det må forventes, at den centrale topstyring

nedtones. Dog påpeger L. Albæk, at man ikke kan forandre en topstyret

virksomhedskultur som Danske Bank-koncernens uden i et vist omfang at topstyre

forandringsprocessen. Ræsonnementet betyder, at Reeslev og L. Albæk har valgt

en mere ingeniørorienteret tilgang til det fremtidige værdiarbejde; dvs. en mere

central, topstyret, kravspecifik tilgang, hvor der skal stilles flere værktøjer og

guidelines til rådighed (L. Albæk 2003:55-56), og hvor der vil blive fulgt tættere

op på værdiarbejdet, end hvad der hidtil er blevet.

9.1.5 BG Banks rolle – en lillebror kom til verden

Ved fusionen mellem Danske Bank-koncernen og RealDanmark i november 2000

blev det efter indgående diskussion med BG besluttet, at DB’s fem kerneværdier

skulle implementeres i BG-regi. BG, der er et historisk resultat af adskillige

fusioner mellem lokale sparekasser, bl.a. Bikuben og Girobank, fik i den nye

fusion lov til at bibeholde sit navn, men fik tillagt et værdisæt, der jf. kap. 9.1.3 er

identificeret og defineret med udgangspunkt i DB’s kultur. At det dog var muligt

at trække de fem DB-værdier ned over BG-brandet skyldes, at værdierne er så

rummelige og generiske, at der vel ikke er nogen dansk virksomhed, der ikke

kunne bruge dem (ibid.:51). Selv siger BG: ”Det, der er afgørende, er din

fortolkning af de her fem kerneværdier (…) For der er vel ikke nogen virksomhed,

102

der ikke vil være kompetent, værdiskabende, ordentlig, tilgængelig eller

engageret.” (Malmberg 2003). BG’s værdier blev derfor de samme som DB’s,

dog med deres egen tolkning (Reeslev 2003:38); fx er ”uhøjtidelig” en BG-

fortolkning af ”engageret” (Malmberg 2003). Målet er ifølge Reeslev: ”At BG

Bank og Danske Bank er samme bank på alt det, som kunderne ikke møder. I

princippet er alt det, der foregår bag skranken, som kunderne ikke møder, det er

ens. Alt det, der foregår foran skranken, og som kunderne møder, det er

forskelligt. Og hvad angår kerneværdierne, så er det de samme, indtil det punkt,

hvor man møder kunden. Og der er Danske Bank den kompetente bank og BG

Bank den nærværende bank.” (Reeslev 2003:40). Men hvis bankerne skal syne

forskellige udadtil, er der også behov for at gøre dem forskellige indadtil et stykke

ad vejen: ”Fordi hvis vi nu laver et uddannelsessystem, hvor Danske Bank og BG

Banks medarbejdere kommer på samme kurser, så vil de jo også opføre sig ens,

når de når ud til kunden. Hvis vi flytter medarbejderne rundt i de to rør helt

tilfældigt, så holder der op med at være forskel på mentaliteten i de to banker. Og

så har vi ikke længere to brands.” (ibid.). Det er i den henseende, at

værdifortolkningerne ifølge L. Albæk bliver mere åbne med fusionen i 2000, fordi

der som nævnt i kap. 9.1.4 opstår et behov for at fastholde de forskellige brands

ved netop at værne om en vis distinkt kultur (L. Albæk 2003:48). Og det er det

differentieringsaspekt, der jf. kap. 9.1.4 nu bliver dyrket på forsøgsplan i relation

til M. Albæks arbejde.

9.1.6 Værdiimplementering i BG Bank-brandet

BG’s ledelse identificerede følgende fokusområder, som værdiarbejdet i første

omgang havde til formål at kredse om: Kerneværdierne skulle være et led i at få

skabt en klar ekstern position, mens der internt skulle skabes en større bevidsthed

om bankens nye identitet som ”lillebror” til DB-brandet. Samtidig skulle der

samles op på en forretning, der økonomisk set sejlede. Ifølge BG-kerneværdileder

Lars Malmberg var det en primær opgave at vise koncernens øverste ledelse, at

BG var et ligeså rentabelt brand som de øvrige i koncernen. Arbejdet var

imidlertid ikke uden omkostninger: ”Vi har reduceret vores stab med 60 % på to

år, og vi har reduceret filialmedarbejderstaben med 30 %. Det har vi faktisk gjort

103

i en periode, hvor vores kundetilfredshed er steget, og hvor vores

medarbejdertilfredshed er steget (…) og hvor vi stort set rådgiver det samme

antal kunder og sælger det samme antal produkter, og så kan I jo så selv regne

ud, hvordan regnestykket ser ud i dag.” (Malmberg 2003). Dertil kommer, at BG

inden for de seneste to-tre år har erstattet 60-70 % af filialcheferne og alle

områdedirektørerne med nye folk: ”Vi var nødt til at få nogle nye ledere ind (…)

Hvis vi skulle få folk til at udøve værdibaseret ledelse og gøre op med nogle af de

gamle måder at lede virksomheden på, så måtte vi have de rigtige profiler.”

(ibid.).

Som skitseret ovenfor var der rent forretningsmæssigt en brændende platform, der

skulle udnyttes ift. implementeringen af værdierne. Allerede i januar 2001 blev

der nedsat en overordnet styregruppe for implementeringen i BG. Gruppen bestod

af formand L. Malmberg, repræsentanter fra BG’s filialnet og stabsfunktion samt

repræsentanter fra koncernens kommunikations- og personalestab – blandt andre

L. Albæk og S. Reeslev. Det skal nævnes, at Danske Bank-koncernen og den

tidligere RealDanmark-koncerns kommunikations- og personaleenheder samt en

række øvrige stabsfunktioner blev sammenlagt som et led i fusionen. Dog

bibeholdte man BG’s og Realkredit Danmarks lokaler, decentrale kontorer,

afdelinger og filialer. Der har således været en kraftig ”downsizing” af de to

brands (L. Albæk 2003:58).

Foruden etableringen af en styregruppe blev udvalgte BG-chefer og -ledere

trukket ind på koncernens styregruppeniveau, ligesom en række øvrige BG-

medarbejdere blev trukket ind i det koncernmæssige arbejde, hvor de deltog i

forskellige seminarer og kurser for koncernens kerneværdiledere. Således var

BG’s implementeringsarbejde primært lagt an på brug af lokale

forandringsagenter – dvs. decentralt.

Første skridt var strategiplanlægning ift. det forestående implementeringsarbejde.

I modsætning til DB’s top down-styrede værdifortolkningsproces var tilgangen i

BG lagt an ud fra et bottom up-perspektiv med medarbejderne som

kernefortolkere. Værdifortolkningen tog udgangspunkt i ca. 20

medarbejderinterview samt i rundt regnet 500 historiefortællinger, der blev

indsamlet fra forskellige BG-afdelinger og -filialer. Ud fra den indsamlede data

104

valgte styregruppen de historier og fortolkninger, der i en redigeret version

dannede rammen for bankens værdifolder – se appendiks 24.

Den 10. oktober 2001 skød man det egentlige implementeringsarbejde i gang på

en BG Event, hvor samtlige medarbejdere var samlet otte forskellige steder i

landet. Formålet var at søsætte både bankens kerneværdier og nye

reklamekampagne. Medarbejderne blev bl.a. præsenteret for en video, der gennem

fem små historiefortællinger bragte hver værdi i fokus, og efter eventen blev

kerneværdifolderen uddelt til samtlige medarbejdere (Malmberg 2003). Et konkret

eksempel på eventens karakter er, at medarbejderne fra København og omegn

samledes i Eksperimentarium, som var opdelt i fem universer såsom ”det

ordentlige univers”, hvor en præst gav sin udlægning af det ordentlige menneske,

og hvor medarbejderne skulle danse lancier, ordentligt (Lønstrup 2001A).

For område-, afdelings- og filialchefernes vedkommende blev der fra centralt hold

ytret ønske om at påbegynde værdiarbejde i de enkelte afdelinger – dvs. en

decentral forankring. For BG’s styregruppe har den primære opgave derfor været

at uddanne de enkelte ledere til fascilitere implementeringsprocessen. Det skete

ved løbende at krydre værdiarbejdet med arbejdsredskaber og måleværktøjer – fx

materialer og uddannelse til gennemførsel af kerneværditjek, spørgeskemaer til

medarbejderundersøgelser og en cd-rom (se appendiks 25). Hensigten var at

klæde lederen mest muligt på til dialog om værdierne med sine medarbejdere –

ikke mindst fordi: ”Når du gå ned i næste led i fortolkningen af kerneværdierne,

så er der den overordnede kerneværdi, bankens fortolkning af kerneværdien og en

eller anden historie, der moraliserer over det her. Men nedenunder det, der ligger

faktisk den allervigtigste kerneværdi. Det er den lokale fortolkning af den enkelte

kerneværdi, og den kan man kun få frem ved at få en dialog om, hvad engageret

betyder i Thyborøn eller Viborg eller Gentofte.” (Malmberg 2003). Et sådan

synspunkt er med reference til Kraghs kommunikationsmodel i kap. 8.3.3 netop

rodfæstet i en tro på organisatorisk fragmentering, hvor der forventes at opstå et

lige så stort antal lukkede, selvproducerende kredsløb, som der er afdelinger i den

pågældende virksomhed eller division.

BG har i høj grad kunne trække på DB’s erfaringer. Særligt ift. den kritik, som

Aarestrup ytrer omkring manglende tilstrækkelighed i antallet af operationelle

105

værktøjer under DB-implementeringen: ”Der kunne man med fordel allerede den

gang have stillet nogle flere operationelle værktøjer til rådighed.” (Aarestrup

2003). Således har BG’s implementeringsarbejde i modsætning til DB’s bygget på

en mangfoldighed af værdiredskaber.

Ifølge Malmberg har implementeringen i BG resulteret i en stærk værdibaseret

ledelsesstil. Værdierne bruges i det daglige både som et måleværktøj og som et

middel til at sætte fokus på forskellige indsatsområder – samt i

medarbejderundersøgelser og jobprofiler, ligesom de er omdrejningspunktet for

bankens eksterne kommunikation i fx reklamekampagner (Malmberg 2003).

Således har værdierne bidraget til at skabe en stærkere kultur og en mere markant

profil; ikke mindst pga. positiv modtagelse blandt medarbejderne.

9.2 Komparativ værdifolderanalyse

Vi har jf. kap. 1.2.1 valgt DB’s og BG’s værdifoldere som analyseobjekter, idet de

var væsentlige implementeringsredskaber – folderne er vedlagt i appendiks 20 og

24. Analysens formål er at undersøge, hvorvidt foldernes ekspliciterede

skueværdier manifesterer sig sprogligt som underliggende antagelser. Desuden at

synliggøre de relationer, som tekstproducenten har skabt mellem afsender og

modtager. Vi vil således vurdere, om ledelsen i hhv. DB og BG signalerer

topstyring, eller om der lægges op til gensidig dialog, idet vi hermed mener at

kunne pege på gældende organisations- og kultursyn samt

kommunikationsopfattelser. Analysens fokuspunkter er som følger:

1. Hvordan manifesterer afsender og modtager sig gennem tekstens

subjektspositioner?

2. Hvordan argumenterer ledelsen for relevans og væsentlighed af værdiarbejdet?

3. Hvilken rolle spiller værdifoldernes design i relation til troværdighed af ledelsens

forandringsbudskab?

4. Hvad er forholdet mellem værdifoldernes tekstuelle, intertekstuelle,

eksemplariske og rituelle ethos?

Analysens resultater vil i kap. 9.3 blive koblet til vores teori og vores empiriske

procesanalyse.

106

9.2.1 Produktpræsentation – en genreplacering

Ud fra vores kendskab findes der ingen genredefinition af værdifolderen. Og det

til trods for, at værdier bliver et mere og mere udbredt virksomhedsstrategisk

redskab, ligesom corporate websites – ofte inkluderende netop virksomheders

værdigrundlag samt vision- og mission-statements – efterhånden er et vel

debatteret emne blandt kommunikationsfolk (fx Femø Nielsen 2001, Hoff-

Clausen 2002 og Tomsen 2000). Ifølge Femø Nielsen består genrer i sæt af regler

for tekstproduktion til en given social anledning (Femø Nielsen 2001:201). Vi vil

således genreplacere værdifolderen med fokus på de konventionelle anledninger,

den er opstået i.

For os at se er formålet med hhv. DB’s og BG’s værdifoldere at overbevise

medarbejderne om relevansen og væsentligheden af værdiarbejde for dermed at

sikre størst mulig imødekommenhed og opbakning ift. værdierne. Vi placerer

derfor værdifolderen som et holdningsdannende kommunikationsprodukt, idet de

fem kerneværdier indgår som led i koncernens forandringsærinde, og netop

organisationers forandringskommunikation kan ifølge Petersen karakteriseres som

stærkt holdningsdannende (Petersen 2000:160). Dertil kommer, at værdifolderne

med deres specifikke forandringsærinde og en orientering om virksomhedens

fremtid rummer indholdselementer af visionær karakter; fx ”I markedet vil vi

fremstå som den finanskoncern, der både teknologisk og mentalt tilbyder

kunderne den største grad af tilgængelighed.” (DB s. 9, sp. 2, li. 9) og ”Vi vil

fremstå som en bank, der i enhver henseende sætter kvalitet i højsædet.” (BG s.

13, sp. 2, li. 4). Værdifolderne kan dermed sammenstilles med en virksomheds

visions- og missionstekster i fx profilfoldere og personaleblade. Sammenstillingen

muliggøres, ikke mindst fordi strategisk værdiarbejde ofte går hånd i hånd med

overvejelser og fastlæggelse af netop virksomheders vision og mission.

På baggrund af ovenstående og på linje med den forandringskommunikation, som

Petersen analyserer i sin ph.d.-afhandling (Vision 21 i Novo Nordisk), kan

bankernes to værdifoldere karakteriseres som en informationspjece, der som

massemedie i en intern kontekst fungerer som direkte talerør for topledelsen –

dvs. som talerør til eksplicit udsendelse af koncernledelsens forandringsbudskaber

(Petersen 2000:152). Grundet en således entydigt defineret afsenderposition

107

mener vi, at værdifoldere er essentielle produkter til brug i afkodningen af

ledelsens reelle medarbejderopfattelser, kommunikations-, organisations- og

kultursyn – det til forskel fra fx personaleblade, hvor afsender defineres i

spændingsfeltet mellem koncernledelsen og redaktionen (ibid.).

Vi vil kort præsentere værdifoldernes overordnede kompositioner, idet disse

vurderes som et godt udgangspunkt for analysen. Begge foldere lægger ud med en

prolog, hvor der argumenteres for værdiernes eksistensberettigelse med

topledelsen som eksplicit afsender (s. 2-3). Dernæst følger fem særskilte

værdiforklaringer ledsaget af mindre fortællinger om værdiernes betydning for fx

bankens kunder (s. 4-13); væsentligt er det, at DB-folderen præsenterer værdierne

i rækkefølgen ”ordentlig, engageret, tilgængelig, kompetent og værdiskabende”,

mens rækkefølgen i BG-folderen er ”engageret, kompetent, værdiskabende,

tilgængelig og ordentlig” – mere herom kap. 9.2.6. Efter værdipræsentationerne

følger en opfordring til den enkelte medarbejders engagement i værdiarbejdet på

s. 14-15, og specifikt for DB-folderen indgår desuden en række målepunkter på s.

16-17.

9.2.2 Subjektspositioner – hvem er ”vi”?

I begge værdifoldere (s. 3) er afsender eksplicit tilstede ved navns nævnelse som

tekstens 1. person; det være sig hhv. Peter Straarup (ordførende direktør, DB-

koncernen) og Søren Kaare-Andersen (direktør, BG). Som koncernens øverste

leder er Straarup den person med størst hierarkisk distance til DB’s

medarbejderstab, mens Kaare-Andersen som direktør i BG-divisionen er tættere

tilknyttet BG’s medarbejdere og deres dagligdag. Valget af Straarup som

afsender-repræsentant i DB-folderen kunne dog næppe have været anderledes,

idet Straarup foruden sin position som koncernleder er DB-brandets øverste chef.

For BG’s vedkommende mener vi, at valget af Kaare-Andersen som talsmand på

vegne af koncernledelsen skyldes, at man har ville sikre sig størst mulig

imødekommenhed over for koncernens værdiprojekt oven på en netop gennemført

fusion mellem DB-koncernen og BG. Vi vurderer derfor, at det var mest

hensigtsmæssigt, at forandringsbudskabet blev formidlet af en leder, som

medarbejderne følte en vis grad af tilknytning til.

108

Hvad angår modtagers tilstedeværelse i folderteksterne, er der ligeledes væsentlig

forskel på graden af det nærvær/den distance, der opstilles mellem afsender og

modtager. BG har valgt en direkte henvendelsesform med formuleringen ”Kære

medarbejder”; dette på linje med brevformens adressering, hvor modtager anråbes

direkte. Imens indleder DB blot med en årsagsbeskrivelse: ”En virksomhed af i

dag bør have nogle værdier, der rækker ud over at kunne præstere en smuk

bundlinje.”. Sidstnævnte bevirker, at DB-folderen sår tvivl om den faktiske

modtager. Først på s. 15 er medarbejderne i fokus med en tilstedeværelse i 2.

person, og først her bliver medarbejderne bekræftet i, at de er primær målgruppe

for materialets budskab: ”Som medarbejder i Danske Bank kan du yde dit positive

bidrag til arbejdet med kerneværdierne.” (DB s. 15, sp. 1, li. 1).

Vi kan på baggrund af disse indledningsvise indikeringer konstatere, at de to

foldere rummer forskellige karakteregenskaber; DB peger på distance, BG på

nærvær. Kontrasten underbygges yderligere af måden, hvorpå afsender og

modtager er manifesteret i værdipræsentationerne s. 4-13. Med den konsekvente

formulering ”Som BG Bank-medarbejder” er modtager i BG-folderen bragt helt i

front; det suppleres af den valgte illustrationsbrug med billeder af

medarbejdersituationer fra dagligdagen. I modsætning hertil har DB valgt en mere

distanceret, faktuel og nøgtern stil. Det skyldes dels placeringen af DB i 3. person:

”Danske Bank er en ordentlig virksomhed/Danske Bank udvikler sin forretning

med engagement/Danske Bank er tilgængelig/Danske Bank har høj

kompetence/Danske Bank skaber værdi”. Dels de grafiske skitser, der i brugen af

fem forskellige håndtegn (symboler på de fem værdier – s. 4, 6, 8, 10 og 12) samt

et sjette håndtegn (kvalitetssymbol – s. 2 og 14) signalerer målrettethed og

kompetence. Således appellerer DB-folderens illustrationer til logos, mens

billederne i BG-folderen har pathosappel.

Ser vi på afsenders selviscenesættelse på s. 2-3, er det imidlertid interessant, at

DB-folderen i første færd anvender ”vi” og ”vores” som fællesbetegnere for

Straarup selv, øvrige ledere og medarbejdere. Dvs. at både afsender og modtager

figurerer som tekstens 1. person. Netop fordi Straarup sidestiller sig selv med den

samlede medarbejderstab, skabes der samhørighed, og der opfordres til

fællesskab: ”Kerneværdierne fungerer også som mentalt omdrejningspunkt i vores

109

daglige arbejde overalt i koncernen.” samt ”Kerneværdierne fungerer også som et

konkret stykke værktøj, som vi kan bruge til at forbedre et eller flere forhold i det

område af koncernen, vi arbejder i.” (DB s. 3, sp. 1, li. 13 og s. 3, sp. 2, li. 7 –

egne understregninger). Men pga. manglende adressering af medarbejderne, vil

modtager ikke nødvendigvis føle sig inkluderet i dette subjekt. Særligt synes

følgende sætning at have en distancerende virkning: ”Overalt i koncernen skal

kerneværdierne minde medarbejderne om, hvad det er for en slags virksomhed, vi

driver, og hvilke pejlemærker vi skal navigere efter.” (DB s. 3, sp. 2, li. 14 – egne

understregninger). Her figurerer ”vi” som et ledelsens vi, fordi medarbejderstaben

er hensat som tekstens 3. person. Det samme er tilfældet i følgende: ”I markedet

står koncernen allerede stærkt inden for netop de fem egenskaber, som vores

kerneværdier udtrykker – det ved vi fra forskellige undersøgelser. Men vi vil

gerne stå stærkere endnu.” (DB s. 3, sp. 3, li. 1 – egne understregninger) – et

sådan ønske vil for os at se altid udspringe på ledelsesniveau, hvorfor dette 1.

persons ”vi” må sidestilles med ledelsen. Dvs. at afsenderen/topledelsen efter et

forsøg på at etablere fællesskab iscenesætter sine visioner og holdninger fra et

hierarkisk topledet ståsted.

I modsætning hertil nedbryder BG-afsenderen de hierarkiske skel ved i mere

udbredt grad at lade både ledelse og medarbejdere indgå som tekstens 1. person.

Tydeligst ses det af det valgte pronomen ”os”: ”Med andre ord skal

kerneværdierne minde os om, hvad det er for en slags virksomhed, vi driver” (BG

s. 3, sp. 1, li. 16 – egen understregning). Sætningens indhold er stort set det

samme som det i DB-eksemplet (DB s. 3, sp. 2, li. 14) – blot er ”medarbejderne”

erstattet af ”os” som fællesbetegnelse i 1. person. Ligeværdet og fællesskabet om

værdierne figurerer desuden i formuleringer som ”Det er vigtigt, at vi allesammen

arbejder med værdierne i det daglige.” (BG s. 2, sp. 2, li. 12) samt ”Og lad os så

komme i gang.” (BG s. 3, sp. 2, li. 7).

9.2.3 Argumentation – en tale for agenten

Prologoverskrifterne ”Derfor kerneværdier” (DB s. 3, BG s. 2) indikerer, at

formålet med folderne er at argumentere for en specifik handling – nemlig

indførelsen af de fem kerneværdier. Således kan vi karakterisere

110

argumentationsformen som positiv handlingsargumentation, der ifølge Kjøller kan

beskrives i spændingsfeltet mellem muligheds-, værdi- og

sammenligningsargumentation (Kjøller 1979:89-91). I vores analyse vil netop

disse tre argumentationsformer være bærende, ligesom vi inddrager Kjøllers

argumenttyper (ibid.:47) samt Onsberg og Jørgensens (Onsberg et al. 1987:47-

59). Også troværdighedsdyderne vil indgå (se kap. 8.6.5). Det betyder, at vi ikke

kun ser på værdifoldernes eksplicitte handlingsargumentation, men også sætter

fokus på den implicitte afsenderargumentation (Kjøller 2000:97); den eksplicitte

argumentation forstås her som en direkte sproglig formulering af påstanden, mens

den implicitte argumentation behandler påstanden som underforstået (Kjøller

1979:77). Vi opfatter afsenderargumentationen som en slags agentargumentation

(ibid.:84), idet brugen af dyder bidrager til at argumentere for en positiv holdning

til ledelsen (= agenten). Med dyderne vil vi således vurdere, hvorvidt afsender

formår at skabe en troværdig kommunikation.

Vores analyse ligger dermed i spændingsfeltet mellem objekt- og

metaargumentation. Objektargumentationen, der drejer sig om noget uden for

kommunikationssituationen (ibid.:73), knytter an til argumentationen for de to

bankers forestående værdiarbejde, mens metaargumentationen, som angår selve

kommunikationssituationen (ibid.), er foldernes implicitte afsenderargumentation

og dermed ledelsens selviscenesættelse som agent. Vi anvender yderligere

nedenstående argumentationsmodel fra Onsberg og Jørgensen som retorisk

forståelsesramme:

Figur 9.1: ”Grundmodel”. Kilde: Onsberg et al. 1987.

Tyngden af værdifoldernes eksplicitte argumentation ligger i de to prologer, idet

afsender her har til opgave at fange modtagers opmærksomhed, ligesom det er et

primært ærinde at overbevise modtager om værdiernes eksistensberettigelse samt

skabe imødekommenhed over for og velvilje ift. fremtidigt værdiarbejde.

Teksterne åbnes med påstanden ”Virksomheder af i dag/En moderne virksomhed

Belæg

Hjemmel

Påstand

111

bør have nogle værdier, der rækker ud over at kunne præstere en smuk

bundlinje/gode forretningsmæssige resultater” (DB s. 3, sp. 1, li. 1; BG s. 2, sp. 1,

li. 2). Påstanden peger på målet ”at skabe noget mere”, hvormed der er tale om

værdiargumentation. Værdiargumentationen kan yderligere karakteriseres som et

mængdeargument (Kjøller 1979:52), idet det implicitte belæg for at tilslutte sig

påstanden er, at samfundet generelt opfatter værdier som noget, alle virksomheder

bør have. Mængdeargumentet peger på tilpasning (dyd 3) til det omkringliggende

erhvervsliv og ikke mindst til samfundsudviklingen generelt – se kap. 2.

Påstanden styrkes desuden af de eksplicitte belæg: ”Danske Bank koncernen

bygger på et sæt af kerneværdier, der er med til at sikre, at vi har en ordentlig og

kompetent adfærd over for alle” (DB s. 3, sp. 1, li. 3) samt ”Arbejdet med

kerneværdierne skal blandt andet være med til at sikre, at vi har en engageret og

kompetent adfærd over for alle, der har en berøringsflade med BG Bank” (BG s.

2, sp. 2, li. 1). Således signalerer begge foldere idealisme og altruisme (dyd 2),

idet der gives et deontologisk værdiargument – dvs. et deduktivt værdiargument,

der knytter an til moralfilosofien (Femø Nielsen 2001:185). Specifikt for BG-

folderen er brugen af referencegruppeargumentet ”Den filosofi har vi haft i BG

Bank gennem nogle år, og det samme har man i Danske Bank-koncernen som

helhed.” (BG s. 2, sp. 1, li. 6). Idet BG netop er fusioneret med Danske Bank-

koncernen ved værdifolderens distributionstidspunkt, mener vi at kunne

konstatere, at BG betragter koncernen som en referencegruppe, hvis krav søges

efterkommet. Således signalerer BG eksplicit tilpasning (dyd 3).

I begge foldere er den deontologiske værdiargumentation yderligere eksplicit

tilstede: ”Det er vigtigt, at vi allesammen arbejder med værdierne i det daglige.

Der skal nemlig være en klar sammenhæng mellem vores udmeldinger til

omverdenen og den adfærd, vi rent faktisk lægger for dagen.” (BG s. 2, sp. 2, li.

12) samt ”I markedet står koncernen allerede stærkt inden for netop de fem

egenskaber (…) Men vi vil gerne stå stærkere endnu. Derfor er det vigtigt, at vi

arbejder med værdierne i det daglige. Der skal nemlig være en klar sammenhæng

mellem vores udmeldinger til omverdenen og vores faktiske adfærd.” (DB s. 3, sp.

3, li. 1). Afsenderne benytter sig af dyderne ærlighed (dyd 1) og konsekvens (dyd

4). Interessant er det, at DB-argumentet specifikt kan karakteriseres som et

112

motivationsargument (Onsberg et al. 1987:56), hvor påstanden ”det er vigtigt, at

vi arbejder med værdierne i det daglige” knytter til belægget ”Der skal nemlig

være en klar sammenhæng”. Argumentet bygger på en indre bevæggrund, nemlig

det udtrykte ledelsesønske og hjemlen ”vi vil gerne stå stærkere”.

Motivationsargumentet signalerer målrettethed, energi og aktivitet og manifesterer

dermed dyd 3.

I prologteksternes afslutning fremstilles værdierne i både DB- og BG-folderen

som kulturstyrkende parametre, hvormed der er tale om en teleologisk

værdiargumentation – dvs. en induktiv argumentation, der legitimerer handlingen

ud fra dens formål og effekter (Femø Nielsen 2001:185): ”Arbejdet med

kerneværdierne vil styrke den i forvejen stærke kultur” (DB s. 3, sp. 3, li. 12; BG

s. 3, sp. 2, li. 3). Således forsøger afsender med henvisning til en fælles kultur at

slå på den kulturelle fællesskabsfølelse i virksomheden (dyd 4).

I foldernes værdipræsentationer s. 4-13 er den teleologiske værdiargumentation

særligt dominerende, idet særskilte værdifortællinger fra bankernes historie

underbygger den reelle effekt, som arbejdet med værdier kan betyde. Det være sig

fx den inkarnerede bankkundes beretning om den engagerede DB-rådgiver (DB s.

7) eller historien om det glade ægtepar fra Nordsjælland, der med hjælp fra BG’s

kundelinje fik skabt en særlig fordelagtig pensionsordning (BG s. 8-9).

Argumentationsformen står som et lykkeargument, idet argumenterne henter deres

styrke fra en henvisning til den lykkefølelse, som en efterlevelse af værdierne kan

give bankens kunder (Kjøller 1979:53).

Specifikt i DB-folderen er det værd at bemærke, hvor retorisk stringent

argumentationen er opbygget. Hver værdipræsentation indledes med en påstand.

Fx ”Danske Bank er en ordentlig virksomhed. Den står for overblik, orden i

tingene, ordholdenhed og omhu i stort og småt” (DB s. 4, li. 1). Dernæst følger

værdifortællingen som eksplicit belæg for påstanden. Fx ”jeg er altid blevet

ordentligt behandlet. I dag er jeg millionær, og jeg kunne aldrig drømme om at

flytte min konto.” (DB s. 5, sp. 1, li. 10). Endelig følger en eksplicit gengivelse af

argumentets hjemmel; dvs. den regel, afsender henviser til, og som modtager skal

være enig i for at kunne tilslutte sig påstanden (Onsberg et al. 1987:14). Fx

”Ordholdenhed og tillid er det bærende i ethvert kundeforhold.” (DB s. 5, sp. 2, li.

113

1). Om end argumentationen ud fra en retorisk synsvinkel synes ideel i sin

opbygning, er modtager – grundet tidligere omtalte subjektspositioner – ikke i

samme fokus som ledelse og virksomhed. Derfor er værdifolderens indhold for os

at se mindre nærværende og dermed mindre vedkommende for den enkelte

medarbejder. Distancen er ikke mindst kendetegnet af DB-folderens primære

vægtning af kundefokus og kundeudsagn i værdieksemplerne – fx kunden fra

Nakskov, der fik hjælp til pengeoverførsel efter lukketid via Kundelinjen, og

kunden, der har fået firedoblet sin arv på 80.000 kr. (DB s. 9 og 13). I BG-

folderen er synsvinklen i højere grad tilknyttet selve banken og dens

medarbejdere, hvorfor værdierne virker mere vedkommende for medarbejderne.

Fx fremhæves den sydfynske filialdirektør, der har fået deltidsjob som

handelsskolelærer, og den vellidte kasserer fra en mindre afdeling i

Storkøbenhavn (BG s. 4 og 10). Vedkommende bliver BG-teksten yderligere ved,

at medarbejderne påhæftes forskellige karakteregenskaber, hvilket kræver

stillingtagen til rigtigheden af afsenders påstande og dermed involverer læseren

aktivt: Fx ”Som BG Bank-medarbejder har du et medansvar for, at BG Bank er

tilgængelig. Du er fleksibel, og din kommunikation med dine kunder og kolleger

er altid let forståelig” (BG s. 10, li. 1). Sådanne påstande kan imidlertid også

læses som en implicit ordreudstedelse, hvori ledelsen kræver, at medarbejderen

skal matche det skitserede medarbejderbillede.

Som i DB-folderen er BG-påstandenes belæg givet gennem små

historiefortællinger efterfulgt af konkrete værdiforklaringer. Fx: ”Tilgængelighed

er ikke alene et spørgsmål om, at vi rent teknologisk kan tilbyde vores kunder for

eksempel BG NetBank eller mulighed for at kontakte os døgnets 24 timer via

Kundelinien. Tilgængelighed er også, at vi er imødekommende og udviser

professionel hjælpsomhed over for vores kunder.” (BG s. 11, sp. 1, li. 13).

Af ovenstående analyse fremgår det, at begge folderes udsagn i både prolog og

værdipræsentationer har været stærkt underbygget af en dominerende eksplicit

værdiargumentation og implicit afsenderargumentation. Folderkommunikationen

på s. 14-15 hos både DB og BG afviger imidlertid fra denne standard. Med

imperativer som ”sæt”, ”læs” og ”tænk” udtrykker ledelsen eksplicit sine krav til

medarbejderne uden underbyggende argumentation. Afsender præsupponerer

114

hermed modtagers interesse i at engagere sig i værdiarbejdet, og imperativerne

indikerer topstyring. Sprogbrugen peger således på et traditionelt

kommunikationssyn, hvor man mener at kunne manipulere modtager til

udførelsen af en bestemt handling. Kommunikationssynet står i direkte

modsætning til følgende prolog-ytringer: ”Kerneværdierne fungerer også som

mentalt omdrejningspunkt i vores daglige arbejde overalt i koncernen. På den

måde er værdierne med til at understøtte udviklingen fra en regelstyret til en

holdningsbaseret adfærd” (DB s. 3, sp. 1, li. 13) samt ”I dagligdagen vil

kerneværdierne komme til at fungere som mentalt omdrejningspunkt, og det er

meningen, at kerneværdierne kommer til at understøtte vores fortsatte udvikling

fra en regelstyret til en rammestyret virksomhed.” (BG s. 3, sp. 1, li. 1). Af

citaterne fremgår det, at værdierne er led i at skabe en mindre regelstyret

virksomhedskultur – dette i tråd med arbejdslivsverdens ideologi (kap. 4.3).

Væsentligt er det, at imperativerne indgår i en kontekst, der er mærket af

medarbejderopfordring frem for egentlige kravspecifikationer. Overskrifterne

”Værdiprojektet/Værdiprocessen har brug for dig!” indikerer fx, at man som

medarbejder bør engagere sig i værdiarbejdet, men at det ikke er påkrævet. Det

ses også af følgende formulering: ”Som medarbejder i Danske Bank/BG Bank kan

du yde” (DB s. 15, sp. 1, li.1; BG s. 14, li. 1 – egen understregning).

Frivilligheden ligger endvidere implicit i brugen af ordet ”tips” – dvs. tips til,

hvordan medarbejderne kan yde deres bidrag til værdiarbejdet. Interessant er i den

henseende, at DB-folderen på s. 16-17 har et særskilt afsnit om målepunkter,

hvilket signalerer kontrol trods formuleringen: ”I det følgende viser vi til

inspiration nogle eksempler” (DB s. 16, sp. 1, li. 10 – egen understregning).

Yderligere rummer DB-folderen imperativerne ”vær”, ”hold” og ”opstil”, hvilke

ikke er anvendt i BG-folderen: ”Vær til rådighed, når det konkrete projekt går i

gang i din afdeling. Vær aktiv, og hold dig ikke tilbage med konstruktiv kritik og

alternative forslag.” samt ”Opstil selv nogle forslag til, hvad der kunne gøres

bedre i din afdeling.” (DB s. 15, sp. 3, li. 1 – egne understregninger). Således

peger DB-folderen i højere grad på topstyring, end det med reference til kap. 9.2.2

er tilfældet i BG-regi.

115

Alt i alt kan vi konstatere, at de to værdifoldere overvejende rummer

værdiargumentation med både deontologiske og teleologiske værdiargumenter

samt en genkommen brug af forskellige dyder. Både DB og BG synes at bestræbe

sig på at fremstille værdierne som nødvendige redskaber til at skabe de bedste

omstændigheder for flest mulige interessentgrupper (dyd 2). Dertil kommer en

ærlig og konsekvent fremtræden i ønsket om at skabe sammenhæng mellem intern

og ekstern fremtoning (dyd 1 og 4). Også tilpasningen til det omkringliggende

erhvervsliv og samfundsudviklingen respekteres (dyd 3); specifikt i BG dyrkes

dyd 3 som tilpasning til Danske Bank-koncernen. Endelig slår begge værdifoldere

på det indre sammenhold med reference til den fælles virksomhedskultur (dyd 4).

Således er afsenderargumentationen udpræget i værdifoldernes kommunikation.

Afsenderne i de to foldere fremstår troværdige i både prolog og

værdipræsentationer, idet den tekstuelle ethos kendetegner hovedparten af

ytringerne. Dog er den intertekstuelle ethos ikke konsistent, når vi sammenligner

prolog og værdipræsentationer med s. 14-15. Med brug af imperativer og

formuleringen ”tips til værdiarbejdet” synes begge kommunikationsprodukter

splittet i ønsket om på den ene side at topstyre medarbejdernes handlinger og på

den anden side at give modtager en frivillig position. Denne tekstmæssige

inkonsekvens er et direkte brud på dyd 4 (konsekvens).

Det kan afslutningsvist pointeres, at evnen til selvkritik, selvironi og humoristisk

sans (dyd 5) ikke er efterlevet i nogle af folderne, hvilket synes påfaldende,

eftersom humor nærmest pr. definition er en positiv dyd i det danske samfund.

Dertil kommer at humor for os at se kan appellere på positiv vis i netop en intern

kontekst, hvis den søges tilpasset den gældende virksomhedskultur; sidstnævnte

gør sig rent faktisk gældende i den omtalte video fra BG Eventen (se kap. 9.1.6),

hvor humoren er et stærkt underbyggende element i formidlingen af de fem

værdier.

9.2.4 Design – farver, der taler

Ind pointerer, at en virksomhed nødvendigvis bør signalere forandring til sine

medarbejdere og eksterne interessenter – fx gennem et nyt design (Ind 1990:140).

Væsentligt er derfor, at både DB og BG har ændret sit design med udgangspunkt i

116

værdierne (se kap. 9.1.2 samt Malmberg 2003). Begge banker har dog bibeholdt

farvevalget i deres designprofiler.

Værdifolderne er udarbejdet med afsæt i disse nye designkonventioner. Det

betyder, at bankernes ledelse på den ene side udsender en signalværdi i relation til

det forandringsærinde, der er i vente med foldernes budskaber. Således efterlever

de Inds råd om forandringssignal til medarbejdere. På den anden side bekræfter

værdifolderne modtagerne i deres selvforståelse som hhv. DB- eller BG-

medarbejder i bibeholdelse af tidligere designprofilers farver.

Vi har perifert berørt billedvalg og grafik i kap. 9.2.2. Disse elementer pegede på

nærvær og pathosappel i BG-folderen samt målrettethed, kompetence og

logosappel i DB-folderen. Samme appelformer gør sig gældende i farvevalget.

DB-folderen er udarbejdet i blå-hvide farver og BG-folderen i rød og gul. Om den

blå farve skriver Skovsende: ”Den blå personlighed udtrykker sig på plussiden

ved at have det forkromede overblik. Det er den fødte leder, og intet bliver

overladt til tilfældighederne. Blå personer er tillidsvækkende og opmærksomme,

og de er geniale formidlere.” (Skovsende 2002:115). Således kan det blå

farvevalg i DB-folderen siges at harmonere med kompetence og ordentlighed,

hvilket peger på appel til logos, ligesom farvevalget synes i overensstemmelse

med Reeslevs fremhævelse af kompetent og ordentlig som primære DB-værdier

(Reeslev 2003:23 og 39). Derimod synes BG’s rødgule farver at konnotere

karakteregenskaberne reel og ærlig (rød) samt energisk, målrettet og opsat på at få

tingene gjort (gul) (Skovsende 2002:114). Reel og ærlig er i klar

overensstemmelse med vores tidligere tekstmæssige pointeringer af nærvær og

åbenhed mellem ledelse og medarbejdere, ligesom det energiske peger på

engagement. Således underbygger farvevalget billedmaterialets pathosappel,

ligesom det er i tråd med Reeslevs fremhævelse af tilgængelig og engageret som

primære BG-værdier (Reeslev 2003:39).

9.2.5 Ethos – er værdierne troværdige?

Som pointeret i kap. 9.2.3 er værdifolderne kendetegnet af en stærk tekstuel ethos.

Til gengæld blev værdifoldernes intertekstuelle ethos vurderet som mindre stærk

pga. manglende konsekvens på tværs af ytringer. Den intertekstuelle ethos

117

bestemmes ligeledes af ledelsens ytringer i øvrige situationer, hvorfor sådanne

aspekter bør medtænkes i vores kortlæggelse af værdifoldernes intertekstuelle

ethos. Også ledelsens handlinger sættes i fokus for at vurdere den eksemplariske

ethos. Udgangspunktet er casepræsentationen i kap. 9.1 og de heri omtalte og

behandlede kommunikationsmaterialer.

Med perspektivering til kap. 9.1.2 er det interessant, at Straarup i Danske BankNyt

ytrer, at værdierne dels skal medvirke til en mere værdibaseret adfærd, dels er

topledelsens styringsredskaber i udformningen af målsætninger og

medarbejderkrav. Samme tvetydige budskab om værdiernes virke og funktion er

at finde i DB-folderen jf. vores tidligere påpegninger af inkonsekvens i forsøg på

både at topstyre og frigive ansvar. Ser vi på ytringer relateret til netop BG-

implementeringen, er det essentielt, at Kaare-Andersen i sin præsentationstale på

videoen fra BG-Eventen udtaler følgende: ”Det er meget, meget vigtigt, at vi fra

nu af er fælles om disse kerneværdier. Vi skal bruge tid på at diskutere dem med

hinanden, sådan at vi kan bruge dem i hverdagen.” (se appendiks 26). Ytringen er

i klar overensstemmelse med værdifolderens etablering af fællesskab mellem

ledelse og medarbejder (se kap. 9.2.2). Dog strider Kaare-Andersens udsagn imod

brugen af imperativer, hvorfor DB-folderen synes at rumme størst grad af

intertekstuel ethos.

Hvad angår foldernes eksemplariske ethos, er det bemærkelsesværdigt, at BG

Eventen, DB’s 220 medarbejderdage og et fælles krav om værditjek støtter op om

en kontrolstrategisk værdibrug og et topstyret værdiarbejde, mens ansvaret for

fortsat værdiarbejde og -implementering uddelegeres decentralt, hvilket peger på

et lokalt perspektiv og demokratistrategisk værdibrug. Samme tendens er som

skildret ovenfor tilstede på tekstniveau, hvilket betyder, at vi ikke ser et direkte

brud på den eksemplariske ethos. Dog finder vi det interessant, at hverken BG-

eller DB-folderen eksplicit ytrer, at implementeringen er lagt an på en stor grad af

dialog mellem leder og medarbejder – en dialog, der jf. kap. 9.1.4 og 9.1.6 netop

er stærkt opprioriteret i relation til begge bankers implementeringsarbejde og

gængse værdibrug. Vi vurderer imidlertid, at BG-folderen kommer nærmest et

implicit budskab om dialog grundet de analyserede subjektspositioner, nærværet i

billedmateriale m.m.

118

Hvad angår foldernes etablering af en rituel ethos, kan vi med henvisning til

Reeslevs og L. Albæks udtalelser konstatere, at den største fællesskabsfølelse og

sociale samhørighed knyttet til værdiarbejdet findes i BG-regi: ”Fx i BG Bank har

de (værdierne) det rigtig godt.” (Reeslev 2003:43) samt ”BG Bank lige p.t. har

den værdibaserede førertrøje på.” (L. Albæk 2003:49).

9.2.6 Stilplacering – en opsamling

Med sin direkte henvendelsesform og det etablerede fællesskab mellem afsender

og modtager fremstår BG-folderens budskab vedkommende og relevant for

modtager. Det bekræftes ikke mindst af farvevalg, historiefortællinger samt

billedmateriale – alle tre elementer bidrager til at skabe nærvær og pathosappel.

Den eksplicitte handlingsargumentation præger både prolog og

værdipræsentationer, ligesom den implicitte afsenderargumentation med brug af

dyder er et gennemført stilelement. Begge argumentationsformer medvirker til at

styrke folderens budskaber, ligesom de forstærker modtagers tillid til afsender.

BG-folderen karakteriserer værdierne som fælles pejlemærker, der skal

understøtte virksomhedens udvikling mod en mindre regelstyret kultur, og som

samtidig betinger en forholdsvis åben værdibrug. Som påpeget tidligere er det dog

interessant, at afsender bryder dette løfte om mindre regelstyring ved på s. 14-15

at blande stilelementer af vertikalitet og topstyring ind i en forholdsvis horisontalt

anlagt kommunikationsramme – en ramme, der med reference til kap. 9.1.6 dels er

skabt ud fra bottom-up-styrede værdifortolkningsprocesser, dels indgår i et

dialogisk kommunikationsprodukt i implementeringen. Dette stilmæssige brud

sker ligeledes på intertekstuelt og eksemplarisk ethos-niveau.

DB-folderen kan nærmere placeres som et topstyret kommunikationsprodukt.

Dels pga. subjektspositionernes medvirken til distance mellem afsender og

modtager. Dels pga. opstillingen af målepunkter og brugen af imperativer.

Desuden den meget nøgterne, faktuelle stil underbygget af farve- og

illustrationsvalg. Alt sammen bevirker, trods udsagn om værdiernes manifestation

som et mentalt omdrejningspunkt, at fremstillingen fremstår rigid, låst og

afsenderdefineret. Således synes DB-folderens værdifortolkning mere lukket end

BG’s. Mht. DB-folderens handlings- og afsenderargumentation er disse elementer

119

som i BG-folderen stærke stilelementer, hvilket sikrer afsenders umiddelbare

troværdighed. Og netop fordi topstyringen er mere tydelig i DB-folderen, synes

imperativerne mindre iøjefaldende end i BG-folderen og modarbejder dermed

ikke umiddelbart afsenders troværdighed. Dog er de enkelte historiefortællinger

med implicit pathosappel i modstrid med det ellers stærkt dominerende logos.

Hvad angår foldernes sproglige værdimanifestationer, kan vi konstatere følgende:

Kerneværdien ”værdiskabende” er i høj grad tilstede i de to foldere. Dels via

ledelsens pointering af at ville styrke bankernes kultur og dermed skabe bedre

vilkår for medarbejderne, dels via vægtning og dominans af værdiargumentation.

Netop foldernes velgennemførte argumentation signalerer yderligere kompetent

adfærd. Særligt DB-folderen underbygger kompetencen gennem en retorisk

stringent argumentation i værdipræsentationerne samt ytringen om ”at ville stå

stærkere”. Kompetencen ses desuden i DB-folderens illustrationer. For begge

foldere er værdien ”kompetent” implicit udtrykt i et design, der på en og samme

tid signalerer forandring og sikrer genkendelighed for modtager. Værdien

”ordentlig” er i begge foldere inkluderet i afsenders brug af dyderne ærlighed og

altruisme. Dog er værdien kun delvist tilstede, idet der på tværs af foldernes

ytringer ikke er 100 % konsensus ift. topstyring eller ej. ”Engagement” er at finde

i brugen af imperativer, der opfordrer medarbejderne til en værdiengageret

adfærd. Særligt i BG-folderen er værdien at finde i hhv. prologen ”Og lad os så

komme i gang.” og i formuleringer som ”Som BG-medarbejder”, hvilke sikrer en

engageret medarbejderadfærd i stillingtagen til påstandene. Begge foldere kan

imidlertid klandres for ikke at spille mere på værdien ”engagement” gennem

eksplicit opfordring til dialog. Endelig kan vi med reference til de analyserede

subjektspositioner konkludere, at værdien ”tilgængelig” synes mest udpræget i

BG-folderen.

Værdiernes tilstedeværelse som underliggende antagelser i de to værdifoldere

ligger i god forlængelse af Reeslevs tidligere omtalte pointering af, at værdierne

kompetent og ordentlig var mere DB, mens engageret og tilgængelig var primære

BG-værdier (se kap. 9.2.4); skismaet ses ikke mindst af den valgte rækkefølge for

værdipræsentationerne, hvor DB-folderen jf. kap. 9.2.1 lægger ud med

”ordentlig”, mens BG har valgt ”engageret”. Dette er i overensstemmelse med

120

Straarups konstatering af, at DB’s slogan ”Gør hvad du er bedst til, det gør vi”

udtrykker kompetence (Graversen 2003), mens BG efter vores overbevisning

udtrykker tilgængelighed med sloganet ”Små forskelle tæller”.

9.3 Teoretisk analyse af Danske Bank-koncernens værdiprojekt

Vi vil i dette kap. sætte proces- og produktanalysen i spil med vores teoretiske

konstrukt med henblik på at konkretisere relationen mellem værdier og agent (dvs.

Danske Bank-koncernen). Formålet er at trænge ned i de dynamikker, som

værdier skaber i en organisation, idet vi i relation til specialets overordnede tese

vil undersøge værdiernes interne forandringskarakter og dermed eventuelle

nytteværdi.

9.3.1 Værdier kontra struktur

Koncernens hierarkiske struktur og dens udsagn om at gennemføre en top down-

styret værdiproces, hvor værdifortolkningerne i udgangspunktet var låste, peger

på en traditionel funktionsorganisation med mekanistisk organisationsform. Såvel

identifikation som implementering af værdier synes på den ene side at være

underlagt koncernens eksisterende struktur og organisationsforståelse. På den

anden side peger analysen på, at værdierne ligeledes har affødt strukturelle

ændringer – den dobbelte bevægelse mellem værdier og agent manifesteres mao.

strukturelt i værdiprojektet. For det første er flere horisontale projekter såsom

uddannelse af kerneværdiledere og instruktører samt erfaringsudveksling mellem

de respektive brands at betragte som fleksible og organistiske tiltag. For det andet

er diverse evalueringsprojekter ligeledes tiltag med karakter af dobbelthed af

linjeledelse, hvor dialoger skaber kommunikation såvel opad som nedad i

organisationen. For det tredje resulterede indførslen af værdier i adskillige

udskiftninger af filialchefer i BG – selve fusionen mellem de to banker betød

desuden en række interne fusioner, hvor stabsfunktioner fra forskellige selskaber

blev slået sammen. Anskuet i et større perspektiv er værdiarbejdet imidlertid

betinget af et forholdsvist stabilt organogram. Det ses i ledelsens identifikation af

værdier samt valget af top down-styrede implementeringsstrategier med fx

medarbejderdage (DB) og events (BG).

121

Koncernens top down-styring står i modsætning til den tilgang, man anvendte i

Lån & Spar Bank i 1990’erne i forbindelse med en struktur- og kulturintervention.

I relation til DB er især kulturinterventionen interessant: ”Alle medarbejdere i

banken (Lån & Spar Bank) blev på bankens årlige medarbejderkonference i

november 1996 af Mr. Smith instrueret i, hvad en strategiproces går ud på, og de

blev spurgt med spørgeskemaer før og efter, om de mente, der var brug for

forandringer, og om de ville medvirke hertil. Der var stor tilslutning til at

medvirke i processen. Allerede på denne konference uddeltes et idékort, hvorpå

medarbejderne skulle anføre hvilke idéer til forandringer, de umiddelbart havde

og sende dem til direktøren.” (Bévort 2000:222-223). Herefter kom en fase med

brainstorms, workshop-analyser og en medarbejderkonference. I forlængelse heraf

fortsatte forandringsprocessen med bl.a. medarbejderstyrede projektgrupper,

procesorienteret ledertræning og personligt udviklingsforløb for alle

medarbejdere. Strategiprocessen bar navnet ”Magical Jump” ud fra den forståelse,

at hvis man skal have mennesker til at støtte en sag, skal man først have dem i

tale, dernæst vinde deres fornuftsmæssige accept af sagen og endelig tage et

”magical jump” til det stadie, hvor deltagerne forpligter sig følelsesmæssigt til

projektet. Lån & Spar Banks bottom up-tilgang signalerer stor bevidsthed om fx

dialog, engagement, indflydelse og kreativitet – typisk organistiske og symbolske

elementer. Tilgangen står i tydelig kontrast til Danske Bank-koncernens:

”Direktionen har på nuværende tidspunkt vedtaget fem kerneværdier. Disse er

udarbejdet ud fra en kommunikationsstrategi og står efterfølgende ikke til

diskussion.” (appendiks 19). Om forskelligheden i de to bankers kulturarbejde er

det for det første væsentligt at påpege, at Lån & Spar Bank i 1996 havde 271

medarbejdere (http://www.ks.dk/publikationer/konkurrence /1998/fusion97/k02_

4/#2.7), mens Danske Bank-koncernen jf. kap. 9.1.1 befinder sig i en helt anden

størrelsesorden med 17.400 medarbejdere – det synes mao. hverken rationelt eller

muligt at anvende samme tilgang i identifikations- og strategifasen. For det andet

valgte Danske Bank-koncernen bevidst en successiv udrulning af værdierne frem

for en simultan (se appendiks 19) – et valg, der for os at se afspejler såvel

struktur- som kulturopfattelse (se næste kap.), og som yderligere begrundes

strukturelt og kulturelt i vendinger som ”Desuden er denne proces vanskeligere at

122

styre for kassecheferne.” og ”Det er umuligt for Personale at supportere i det

omfang, denne model ville kræve.” (appendiks 19). Trods ledelsens dominerende

rolle mener vi dog, at følgende citat modificerer den skarpe kontrast mellem hhv.

Lån & Spar Bank og Danske Bank-koncernen: ”Omvendt er accept af og

forståelse for værdierne en forudsætning for, at værdierne kan danne grundlag for

den fremtidige organisatoriske udvikling. Det er umuligt for medarbejderne at

efterleve værdier, de hverken accepterer eller forstår. Forståelse og accept hos

medarbejderne er en forudsætning for at opnå den fulde forretningsmæssige effekt

af værdierne.” (appendiks 19).

I vores øjne er Danske Bank-koncernen struktureret i den form, Ind betegner som

”diversified brand identity” (se kap. 4). DB er jf. kap. 9.1.1 koncernens

kernemærke tilbage fra 1871. Den væsentlige udvidelse sker i 2000, hvor

koncernen fusionerer med RealDanmark-koncernen. Faren ved denne struktur er

ifølge Ind, at ”Diversified structures can present a problem because the parent

company becomes too closely associated with one of its business units.” (Ind

1990:136). I Danske Bank-koncernen synes der netop at være risiko for et

lignende problem i forbindelsen mellem koncernen som moderselskab og DB som

divisionsenhed, eftersom koncernen i mange år har været identisk med det, der i

dag er én division blandt flere. Den strukturelle forbindelse kommer bl.a. til

udtryk ved, at koncernen vælger at integrere DB-divisionens værdier i samtlige

divisioner. Dog mener vi, at denne integration er nødvendig for opbygningen af en

fælles intern koncernkultur, og at bevaringen af de respektive selvstændige

divisioner har været en markedsføringsmæssig fordel. Vi begrunder det med, at et

strukturelt indgreb på identitetsplan ville have resulteret i eksterne

komplikationer, eftersom fx BG og DB appellerer til forskellige målgrupper.

Koncernens styrke ligger mao. i dens brands, hvorfor netop brand-strukturen

synes hensigtsmæssig at bevare. For os at se signalerer Danske Bank-koncernens

værdistrategi en bevidsthed om Inds påpegning af, at jo mere kompleks struktur i

en virksomhed, desto større behov for at skabe balance mellem dens overordnede

identitet og de individuelt arbejdende enheder (se kap. 4) – fordi et fælles

værdisæt til integration af nye selskaber er med til at fremme den overordnede

identitet. Samtidig er den individuelle værdifortolkning i fx BG (se kap. 9.1.5)

123

med til at støtte op om det enkelte brand, hvormed et fælles værdisæt netop burde

støtte op om en afbalancering af divisionerne.

Den strukturelle placering af koncernen som ”diversified brand identity” er i vores

øjne udtryk for en samfundsmæssig udvikling: ”Den monolitiske strategi har at

gøre med, at virksomheden bruger ét navn og én visuel fremtrædelse i alt, hvad

den gør. Olieselskabet og bankerne har en monolitisk strategi. (…) Hos Den

Danske Bank hedder alle dens afdelinger Den Danske Bank og alle deres

kontoordninger noget med Den Danske Bank. Fidusen er, at virksomheden ønsker

at fokusere forbrugerens opmærksomhed på virksomheden som sådan – og ikke

på produkterne for sig.” (Dahl et al. 1993:37 – egen understregning). Dahl et al.

forklarer bankernes tidligere valg af en monolitisk branding-strategi med, at denne

kan opbygge stærke konnotationer, som øger tilliden til bankerne. Vores

forklaring på den strategiske udvikling er de fusioner og opkøb, der blev omtalt i

kap. 9.1.1; havde DB fx blot udviklet deres eget produktsortiment, havde det

givetvis resulteret i fortsat monolitisk strategi. Fusionen med allerede etablerede

brands betyder dog, at flere monolitiske strategier så at sige må sammenlægges,

eftersom respektive forbrugere af fx Home og BG har rettet deres opmærksomhed

mod netop Home og BG og ikke mod de enkelte produkter. Vi vil i det følgende

se nærmere på, hvilke konsekvenser koncernens struktur har for kulturen samt

undersøge, hvilket forhold der eksisterer mellem værdier og kultur.

9.3.2 Kultursyn og værdibevægelse i værdiprojektet

DB synes overvejende at have et funktionalistisk kultursyn, hvilket bl.a. ses i

strukturelle konsekvenser såsom ledelsens rolle i formuleringen af værdier og

centrale styringer af fx værdifortolkningen – et eksempel ses i fravælgelsen af en

simultan implementering: ”Denne fremgangsmåde gør det let at fraskrive sig

ansvar qua den manglende forståelse og viden om, hvordan egen ledelse fortolker

værdierne.” (appendiks 19 – egen understregning). Med projektledelsens

gartneriklædning foregik DB’s implementering dog med forholdsvis frie rammer

til de respektive afdelinger og filialer (Reeslev 2003:24-25 – se kap. 9.3.3 for

mere herom). De frie rammer peger på symbolsk inspiration, hvilket også ses i

brugen af lokale aktiviteter og placering af ansvar hos 1. linjelederen. Dog mener

124

vi, at DB’s værdiarbejde overvejende foregik i en funktionalistisk kontekst,

hvilket vi begrunder med, at der var tale om forholdsvis lukkede

værdifortolkninger (L. Albæk 2003:48 og kap. 9.2.6). Ansvaret for

værdifortolkning blev dermed ikke uddelegeret, hvorfor de lokale gartnere

billedligt talt alle skulle skabe vækst vha. samme form for gødning. Vores påstand

underbygges yderligere med denne henvisning: ”Principielt kan man argumentere

for, at alle værdibaserede forandringsprojekter, som har ledelsesformulerede

værdier som kerne, tager udgangspunkt i dette kulturperspektiv (dvs. Scheins

kulturperspektiv), og altså grundlæggende betragter organisationskultur som

noget, man har, og noget man bruger.” (Petersen 2000:43).

Til gengæld tegner BG sig for et mere symbolsk kultursyn med sin brug af

historiefortællinger til BG-gørelsen af værdierne, dvs. storytelling til subkulturel

sensemaking (jf. appendiks 23). Kulturopfattelsen i BG kan dermed anskues som

en metafor, dvs. noget virksomheden er, og som kun kan påvirkes indirekte og

implicit. Det til forskel fra kulturen som en variabel, der med topledelsens

bevågenhed kan styres, manipuleres og kontrolleres (jf. kap. 6.1). Symbolsk

inspiration ses desuden i brugen af kreative redskaber såsom videopræsentationen

af bankens ritualer koblet med de nye værdier på humoristisk vis. Endelig er der

symbolsk orientering i de forholdsvis frie implementeringsrammer: ”Nogle ting

skal man selvfølgelig gøre ift. de her ting. Det har vi en forventning om (…) Når

vi kommer ud med sådan et måleværktøj, så er det jo ikke et krav, at de skal bruge

det. Det er et tilbud.” samt ”Vi prøver i videst muligt omfang at lave

rammestyring. Dvs. at inden for kerneværdierne, som definerer rammen, der må

de prøve at udfylde dem og nå de målsætninger, vi nu har sat op for den enkelte

filial. Så giver vi dem nogle hjælpeværktøjer (…) og det er ’take it, or leave it’.”

(Malmberg 2003). Sådanne udsagn peger i retning af, at kontrolstrategisk brug af

værdierne er nedtonet til fordel for en mere demokratiserende værdibrug, hvor

dialogen på tværs af organisationens hierarkiske linjer er i fokus.

Dog er der ikke tale om et rent symbolsk kultursyn i BG’s værdiarbejde. Dels

implementeres værdierne direkte og eksplicit, hvilket jf. kap. 6.2.1 ikke bør ske,

medmindre man tror på, at kulturen kan manipuleres og forandres direkte – altså

at man har kulturen. Dels synes beslutningen om at indføre de fem DB-værdier i

125

BG-regi at være i funktionalistisk ånd, hvor værdierne på koncernledelsens

initiativ presses ned over BG-brandet. Dertil kommer, hvad vi fortolker som et

reelt forsøg på at afværge forandringsmodstand gennem fyringer af størstedelen af

bankens tidligere ledere – et tiltag der i tråd med det funktionalistiske OD-

perspektiv (se kap. 7.1) er domineret af topstyring, hvor ledelsens handlinger,

behov og beslutninger prioriteres højt.

Værdiarbejdet i både DB og BG baserer sig dermed i høj grad på et

funktionalistisk kultursyn. Den funktionalistiske ånd underbygges dels af, at

værdierne fra centralt hold pålægges status som måleredskaber for arbejdsindsats,

rekrutteringspolitikker mv., dels af at værdierne fremstår som et styringsredskab

(se kap. 9.1.2). Og yderligere af imperativ-brugen i begge bankers værdifoldere

(se kap. 9.2.3). Omvendt kan dialogerne i de enkelte afdelinger samt opfordringer

til den enkelte medarbejder om at reflektere over værdierne ift. egen arbejdsdag

og -område ses som forsøg på at påvirke fortolkningsmønstre – altså et symbolsk

ærinde. Det er desuden væsentligt at påpege, at koncernens igangværende

revitaliseringsprojekt er at betragte som en dobbelt loop-læringsstrategi (kap. 7.2),

idet projektet indikerer, at man har stillet spørgsmålstegn ved den hidtidige

implementeringsstrategi og dermed ”aflærer gamle indgroede vaner” (Højberg

Christensen 1999:169). Netop det funktionalistiske forandringsperspektiv, OD-

perspektivet, blev af Morsing kritiseret for kun at rumme en single-loop-

læringsstrategi (se kap. 7.2), hvorfor koncernens revitaliseringsprojekt peger på

træk fra de to øvrige forandringsperspektiver.

Revitaliseringsfasen peger imidlertid både på øget topstyring og øget

decentralisering, dvs. funktionalistiske og symbolske træk: På den ene side

opprioriteres den centrale kontrol af implementeringens vellykkethed og

værdiernes virke gennem diverse målinger. På den anden side gennemfører man

p.t. et pilotprojekt, hvor værdierne operationaliseres inden for de respektive

brands vha. kunstneriske tiltag og værdipluralistisk overbevisning. For os at se

kræver ønskerne om både at ville øge den centrale og den decentrale styring ikke

nødvendigvis et enten eller-valg – foreningen synes mulig, hvis den centrale

opprioritering knytter sig til strategi og overblik. Dvs. hvis den centrale styring

126

ligger i at fastlægge rammerne for decentralisering samt at følge op og evaluere,

og hvis decentralisering dermed indgår som ledelsens styringsredskab.

Vi kan dernæst fastslå, at kulturen i overensstemmelse med vores definition i kap.

5.1 betragtes som en primær informationskanal i forsøget på at finde svar på,

hvem virksomheden er – altså at identiteten er indlejret i kulturen. Som det

fremgår af vores procesanalyse, er der imidlertid forskel på de bevægelser, der

knytter sig til kultur og værdier i hhv. DB og BG. I DB kommer værdierne

overvejende fra historie og erfaringer, mens de i BG kommer fra nye ledere.

Denne forskel i værdiernes ophav synes at afspejle sig i de to bankers

bevidstgørelsesprocesser. Det skal her indskydes, at vi med udgangspunkt i vores

empiriske data ikke har haft mulighed for at trænge ned i koncernens

grundlæggende antagelser, hvorfor vi ikke kan kortlægge sammenhængen mellem

skueværdier og antagelser og dermed ikke kan trænge ind i det, Schein kalder

kulturens kerne. Af samme årsag kan vi heller ikke analysere kulturen som et

paradigme (Schein 1994:kap. 3). En afdækning af de to bankers antagelser og

efterfølgende paradigme-analyser a la model 3.1-3.3 hos Schein ville naturligvis

have givet os mulighed for at vurdere, hvilken kompleksitet der rent faktisk

udspiller sig mellem ekspliciterede værdier og den dybereliggende kultur i

praksis. Dog ville dette fordre længerevarende observationsstudier (jf. ibid.:kap.

8), hvilket ikke har været plausibelt ift. dette speciale; med reference til vores

problemstilling og kap. 1.2.3 mener vi desuden ikke, at afdækningen er

nødvendig.

I DB har værdier af primær historisk karakter bevægelse fra organizational

identity (OI) gennem self-reflexive identity (SI) til corporate identity (CI), mens

værdierne af primær visionær karakter har bevægelse fra SI til både CI og OI –

begge værdikategorier er at opfatte som artikulering af uartikulerede niveauer jf.

kap. 6.4. Denne artikulationsproces er ud fra Scheins terminologi at forstå således,

at førstnævnte er identificerede antagelser, der gennem bevidstgørende

eksplicitering får status som skueværdier. Skueværdierne kan i kraft af deres

bevidstgjorte status styrke den indre kultur yderligere (bl.a. ved at fremme

integrationen af nye medlemmer) og samtidig anvendes til ekstern profilering

uden risiko for troværdighedsproblemer, eftersom værdierne netop er hentet op fra

127

en tilstedeværende ubevidst kultur. Værdier af visionær karakter er derimod

definerede skueværdier, der på sigt kan få karakter af grundlæggende antagelser.

For os at se bliver artikulationsprocessen endnu mere konkret vha. termer fra

interaktionsmodellen (kap. 6.4): De historiske værdiers bevægelse går fra de

organisationsspecifikke antagelser til det artikulerede niveau – og manifesteres

derefter på både det diskursive niveau og værdiniveauet. De visionære værdier

synes til gengæld at relatere til de geografisk og historisk baserede antagelser.

Relationen skal forstås på den måde, at værdierne ”engageret” og ”tilgængelig” jf.

kap. 9.1.3 rummer aspiration, fordi banken har erkendt, at den må gøre op med sin

hidtidige arrogance. Denne erkendelse foregår ydermere i en samfundsmæssig

kontekst ved at konstatere, at virksomhedens bundlinje og økonomiske resultater

ikke længere er tilstrækkelige orienteringspunkter – se desuden kap. 2.

Koncernens kulturspecifikke antagelser ændres således udefra og får dermed

status som visioner, der skal integreres, hvis koncernen fortsat skal være

konkurrencedygtig i den givne kulturkreds.

De visionære værdier bør efter vores overbevisning implementeres internt, før de

anvendes til ekstern profilering – dette for at afværge afvigelser mellem

profilerede værdier og eksisterende antagelser. Det skal pointeres, at

implementeringen af historisk forankrede værdier synes at kræve et lige så

væsentligt bevidstgørelsesarbejde som visionære værdier, hvilket vi begrunder

med reference til Femø Nielsen i kap. 6.4: ”Hvis en organisation (…) får tolket

sine eksisterende erfaringer på en ny måde, vil dens kognitive skemaer kunne

udvikle sig til fremover at lade den kunne ’fatte’ nye ting. Hvad der foregår på de

højere liggende niveauer, forplanter sig på de dybereliggende.”. Betragtet ud fra

et interaktionelt kulturperspektiv er artikulering og eksplicitering således en

afgørende proces, hvad end værdierne synes selvfølgelige og allerede forankrede

eller ej. Dog peger vores interview på, at det var langt sværere at overbevise

medarbejderne i DB om et intensivt implementeringsarbejde, end det var tilfældet

i BG, da DB i mindre grad end BG har haft brug for at definere sig selv: ”Mange

af dem siger, at sådan er vi jo. Vi behøver ikke at arbejde med det der, for sådan

er vi.” (Reeslev 2003:44).

128

I BG bevæger værdierne sig fra SI til hhv. OI og CI. Der er mao. tale om et sæt

udefrakommende skueværdier, der skal afstemmes med eksisterende antagelser

for at vurdere, hvor banken bør og kan reagere på både internt og eksternt niveau.

Det drejer sig om at finde svar på, i hvor høj grad værdierne er rodfæstet i

medarbejdernes fortolkningsmønstre. Jf. kap. 6.1.1 kan værdierne i BG på sigt få

status som grundlæggende antagelser, idet de bidrager til den eksterne tilpasning

og interne integration, som har været forbundet med fusionen i 2000 samt

overlevelsen af de tidligere omtalte økonomiske problemer, som banken stod med

inden fusionen. Det betyder, at BG synes at bevæge sig mod en ny kultur –

fusionens nedbrydning af strukturel stabilitet har resulteret i en læringsproces,

hvor den nye strukturelle placering i koncern-organogram skal stabiliseres, og

hvor værdierne samt nye filialledere skal integreres i kulturen.

Implementeringsarbejdets vellykkethed synes større i BG end i DB. Årsagen er

bl.a., at BG har kunnet gøre gavn af DB’s erfaringer ift. fx vigtigheden i at

operationalisere værdierne for den enkelte medarbejder; dvs. ikke blot præsentere

værdierne, men konkretisere dem i dagligdagen. Desuden betydningen af at møde

de enkelte medarbejdere face-to-face i en dialog omkring værdierne (Aarestrup

2003). Værdiarbejdets vellykkethed i BG skyldes desuden, at værdierne har været

med til at skabe en ny identitet, hvilket har været nødvendigt oven på fusionen og

ikke mindst pga. den tidligere omtalte økonomisk brændende platform. For os at

se kan BG’s positive værdimodtagelse forklares i en organisationspsykologisk

ramme: ”Det historiske forløb, som de kommunikerende personligt og

samfundsmæssigt har været udsat for, de bærende værdier, som de bevidst eller

ubevidst lever på, og som deres samfund måtte været gennemsyret af, den kultur, i

form af hvad der opfattes som normalt, hvad der er blevet vaner, spiller en

afgørende rolle for, i hvilket omfang man opfatter ”andre” budskaber som

meningsfulde. Og hvilke budskaber man ønsker at lade indgå i sine egne

handlemuligheder, lade indgå som led i sin egen tilværelse.” (Johnsen 1999:262).

Som det fremgik af kap. 9.1.5, er værdierne rodfæstet i forskellig grad i de to

banker – interessant er det dog, at BG ifølge eget udsagn kunne genkende

samtlige værdier: ”Det, der er afgørende, er din fortolkning af de her fem

kerneværdier (…) For der er vel ikke nogen virksomhed, der ikke vil være

129

kompetent, værdiskabende, ordentlig, tilgængelig eller engageret.” (Malmberg

2003). På trods af at både DB og BG tilhører bankbranchen, pointerer L. Albæk jf.

kap. 9.1.5, at alle danske virksomheder givetvis kan bruge værdierne, fordi de er

rummelige og generiske. I overensstemmelse med specialets indledende citater

tyder Albæks udtalelse på, at virksomhederne opererer inden for en fælles

afgrænset værdiramme (se mere herom i kap. 9.3.4). Endvidere tyder udtalelsen

på en postmodernistisk værdiopfattelse, idet citatet ligger i forlængelse af en

homonym værdiforståelse, hvor flertydighed accepteres, og hvor én sandhed

afvises. Kædet sammen med fortolkningsfriheden i hhv. BG’s lokale

værdifortolkning og revitaliseringens E-factor-projekt synes der således at være

postmodernistiske tanker knyttet til værdierne.

Hvad angår spørgsmålet om, hvilket kultursyn der afspejler sig i danske

virksomheders arbejde med værdier, mener vi med Danske Bank-koncernen som

empirisk agent at kunne konkludere, at det funktionalistiske og symbolske

perspektiv lever side om side – altså et tegn på brug af cen/lok-strategien. Vores

data peger på, at en funktionalistisk selvopfattelse går hånd i hånd med symbolsk

udsprungne redskaber og perifere postmodernistiske tendenser. Særligt viser

komparationen mellem DB og BG en udvikling i koncernens tilgang til

værdiarbejdet, hvor de symbolske redskaber med tiden får større betydning og

fylde – særligt efter fusionen med BG. Tendensen ligger meget vel i forlængelse

af overgangen fra system- til arbejdslivsverden (se kap. 4.3). Ifølge L. Albæk er

koncernen imidlertid fortsat rodfæstet i en funktionalistisk kulturforståelse, idet

han pointerer, at man ikke kan forandre en topstyret virksomhed uden at topstyre

forandringsprocessen (kap. 9.1.4). Synspunktet signalerer en tro på, at kulturen

kan forandres direkte – interessant er det dog, at denne tro ikke synes fælles på

projektets tovholderniveau, idet M. Albæks tanker og ærinder er af langt mere

symbolsk orientering, idet forandring søges skabt indirekte gennem bl.a.

kunstneriske produktioner og kreative tiltag. Vi vil i følgende kap. diskutere,

hvorledes forskellige kulturopfattelser afspejler sig i kommunikationen.

130

9.3.3 Det kommunikerende værdiprojekt

Identifikationen af værdier er præget af en synonym tilgang til ordene: ”Den, der

hedder ordentlig, den ligger tæt op ad noget, der hedder ansvarlig, som ligger tæt

op ad noget, der hedder redelig. På den måde har vi nogle grupper af synonymer,

og hvad for et af dem passer så bedst?” (Reeslev 2003:25). Ledelsen var således

fuldt bevidst om, at den tillagde forskellige ord det samme indhold – dog ikke

mere sammenfaldende, end der ifølge citatet trods alt var nogle ord, der passede

bedre end andre.

Et andet karakteristika ved identifikationen er, at ledelsen vha. positive værdier

søgte at parkere de negative værdier mentalt: ”For hvis vi nu lægger meget vægt

på ordentlighed og tilgængelighed, så er det svært at være arrogant samtidig. På

den måde prøver vi at få det gode, som vi har i os, til at fylde på bekostning af det

mindre gode.” (ibid.:37-38) – altså en brug af appreciative inquiry (se kap. 8.5.2).

Interessant er det, at indkredsningen af værdier bevæger sig fra et synonymt

perspektiv til et homonymt. I første implementeringsfase betyder fusionen med

blandt andre BG, at der strategisk opereres med lokale fortolkninger (se appendiks

23). Nærmere præciseret er taktikken at skabe brand-relaterede konnotationer til

de enkelte værdier således, at afkodningen vil ske i en kontekst, der knytter

værdierne til det enkelte selskab. Fx har BG jf. kap. 9.1.5 valgt at fortolke værdien

”engageret” som ”uhøjtidelig”, ligesom lokalfortolkningen er frigivet på filialplan

(Malmberg 2003). På et mere overordnet koncernniveau træder det homonyme

aspekt frem i E-factor-projektet. Projektets ærinde er at operationalisere værdierne

inden for hvert forretningsområde, og ved netop at brand-subjektivere værdierne i

kunstneriske udtryksformer bliver den verbale orientering homonym, idet

enslydende værdier får flere indholdsdefinitioner – altså værdipluralisme.

Værdiindkredsningens bevægelse konkretiserer ligeledes Barthes’ distinktion

mellem et lingvistisk og et mytologisk plan (kap. 8.3.1). Det mytologiske plan,

hvor en enkelt tanke kan give anledning til en lang række sætninger, er for os at se

udtrykt i identifikationsfasen, hvor tanken om DB’s kultur og identitet gav

anledning til at diskutere over 100 ord. Dvs. en tanke om en egenskab, der ifølge

Reeslev i kap. 9.1.3 kunne udtrykkes vha. umiddelbare synonymer som ordentlig,

ansvarlig og redelig. Tilsvarende mener vi, at det lingvistiske plan, hvor en enkelt

131

sætning giver anledning til en lang række tanker, er udtrykt på flere niveauer i

implementeringsfasen: Fx i produktfasen, hvor de sætninger, der knytter sig til de

enkelte værdier, kan afføde forskellige tanker hos værdifolderens afkoder. Eller i

de respektive brands lokale værdifortolkninger, hvor sætningen ”vi er

tilgængelige” afføder tanker om fx empatisk og fleksibel kundebetjening i BG,

fysisk tilgængelighed via åbningstider, telefonbetjening og internetbank i DB og i

M. Albæks arbejde med kunstneriske produktioner som fx musik og plakatkunst.

Der er således tale om to modsatrettede bevægelser i hhv. identifikationen og

implementeringen af værdier.

Værdierne fremstår som et strategisk styringsredskab for koncernledelsen – et

redskab, der jf. kap. 9.1.2 har tre strategisk overordnede formål. Uddannelse af

kerneværdiledere og instruktører kan til gengæld siges at indgå på et taktisk

niveau, hvor man arbejder med planer til at støtte op om koncernstrategien på

divisionsniveau. Endelig kan de respektive brands filialledere m.fl. betragtes som

udførende arbejdsledere, der gennemfører operationelle handlinger på

afdelingsniveau.

I vores øjne var det en korrekt beslutning at lade BG gennemføre brandorienteret

implementering med egen fortolkning og kommunikation af værdierne. Det

begrunder vi med den nylige fusion samt de fortolkningsmønstre, der knytter sig

til hhv. erfaringsmæssig historik og et nyt kulturelt tilhørsforhold. Yderligere med

fusionens strukturelle resultat – en brandorienteret organisatorisk fragmentering.

Endelig underbygger vi det med Kraghs ord om stærke afdelingsspecifikke koder,

der får medarbejderne til at fravælge kommunikation fra andre afdelinger og

fortolke dem i overensstemmelse med deres afdelings særlige erfaringsgrundlag –

se kap. 8.3.3. De lokale fortolkninger i både BG’s implementering og E-factor-

projektet afspejler således et semiotisk kommunikationssyn, der stemmer overens

med Kraghs, idet man erkender modtagerens frihed til at udvælge budskaber og

fortolke dem i overensstemmelse med eget fortolkningsgrundlag (Kragh 1999:75

og kap. 8.3). Analysen af de to værdifoldere signalerede ligeledes en

tegnopfattelse i tråd med Peirces, idet fremlæggelsen af flere mulige betydninger

netop er et billede på interpretantens rummelighed (jf. kap. 8.3.1) – se

ovenstående eksempel med værdien ”tilgængelighed”. Netop divergensen mellem

132

lokale fortolkninger kan ses som udtryk for, at tegntolkningen er blevet påvirket i

forskellige retninger gennem implementeringsfaserne.

Koncernens måde at gribe værdiarbejdet an på svarer til Inds teori om koncerners

miks af hhv. centrale og decentrale operationer: ”Subsidiaries will be a mixture of

their own individual identities, while owing something to their parentage.” (se

kap. 8.6.1) – og som nævnt ligeledes til Petersens anbefaling om en cen/lok-

strategi til succesrig forandringskommunikation. Dog betød decentraliseringen

ifølge Ind også en øget risiko for, at kommunikationsprocessen går ud af kontrol. I

Danske Bank-koncernen har netop decentraliseringens løse værdirammer betydet,

at fragmenteringen og differentieringen mellem de respektive brands værdiarbejde

er blevet for stor (se kap. 9.1.4). Denne erkendelse er en af årsagerne til

koncernens forestående revitaliseringsprojekt, hvor man derfor har valgt en

ingeniørorienteret tilgang i modsætning til den tidligere gartnertilgang (L. Albæk

2003:53), idet man mao. ikke mener, at man kan forandre en topstyret kultur uden

at topstyre forandringsprocessen (jf. kap. 9.1.4). Derved peger koncernens

erfaringer på, at Hildebrands teori om at betragte organisationsforandring som en

gartners arbejdsproces (se kap. 8.6.3) er vanskelig at efterleve i praksis.

Værdiprojektets tovholdere valgte således indledningsvist at følge Hildebrands

symbolsk inspirerede anbefaling om ikke at ”råbe gro til planten”, men har

efterfølgende konstateret, at den interne fragmentering blev for stor i en situation,

hvor både struktur og kultur var i forandring. Altså en erkendelse af

symbolismens praktiske problemfelter. Som nævnt i kap. 9.3.2 peger udviklingen

imidlertid også i den modsatte retning, idet M. Albæks værdipluralistiske

forsøgsprojekt primært er et symbolsk forandringsredskab.

Relateret til kommunikationsmetaforerne i kap. 8 mener vi, at koncernens

værdiprojekt i et samlet perspektiv bekender sig til koblingsmetaforen (kap.

8.3.3), hvor organisation og kommunikation påvirker hinanden i et gensidigt

samspil – svarende til frembringerrelationen. Det begrunder vi med, at man i

første fase søger at påvirke organisationen vha. værdier – til bl.a. at kontrollere

medarbejdere, anlægge en samlet profil og skabe pejlemærker i dagligdagen (se

kap. 9.1.2). Omvendt lader man organisationen påvirke kommunikationen i fx

revitaliseringsprojektet eller i kølvandet på fusionerne ved at lade strukturelle

133

forandringer afføde behov for lokale fortolkninger og kreative tiltag. M. Albæks

projekt samt flere af BG’s værdikonkretiseringer synes endvidere at praktisere

”the metaphor of symbol”, idet fortællinger og ritualer spiller en væsentlig rolle

heri.

Vi konkluderede i kap. 9.3.2, at koncernen rummer både funktionalistiske og

symbolske kulturtendenser. Jf. kap. 8.2 placerede vi funktionalismen under den

procesorienterede skoles afsenderorientering, mens symbolismen jf. kap. 8.3 fik et

semiotisk og dermed modtagerorienteret prædikat. Således afspejler vores

caseanalyse lige så vel sådanne kommunikationsteoretiske kategoriseringer:

Skellet mellem de to orienteringer ligger her mellem første fase på den ene side og

fusionerne og revitaliseringsprojektet på den anden side. Som tidligere påpeget

rummede første del af implementeringen lukkede fortolkninger og en forholdsvis

passiv betragtning af den almindelige DB-medarbejder trods

implementeringsråderum for de lokale linjeledere. I modsætning hertil gav BG’s

implementering større fortolkningsmæssigt råderum for den enkelte medarbejder,

ligesom det er tilfældet i revitaliseringsprojektet med dets fokus på bl.a. brand-

individualiserede adjektiver. Altså en bevægelse fra procesorientering og

funktionalisme mod semiotisk orientering og symbolisme. Samme bevægelse

signaleres i den øgede bevidsthed om spændingsfeltet mellem ord og handling:

Events, kunstproduktioner og ledelsesudskiftninger er konkrete eksempler på

nyere handlinger, mens DB’s forholdsvis fortolkningslukkede værdifolder samt

trykte interne blade og magasiner søgte forandring gennem ord, ligesom

filialledernes implementeringsråderum ikke fordrede ledelsesmæssige

adfærdsændringer (se kap. 8.6.4). Med få undtagelser såsom de årlige temadage

orienterede DB’s første værdifase sig dermed mere om præsentation end om

engagement. At DB’s implementeringsstrategi overvejende er funktionalistisk,

mens BG’s i højere grad rummer symbolsk inspiration underbygges af flere

resultater fra vores værdifolderanalyse. Dels viste analysen, at DB appellerer til

logos, mens BG appellerer til pathos, dels pegede pronomenanalysen på

forskellige vi-inkluderinger (jf. kap. 9.2.2).

Vi henviste i kap. 8.6.3 til fire kommunikationskanaler: 1) litteratur, 2) seminarer

og workshops, 3) præsentationer og reklame til eksternt publikum og 4) fortsatte

134

og opfølgende tiltag. På baggrund af caseanalysen kan vi konkludere, at

koncernen har taget alle kanaler i brug. Værdifolderen er et væsentligt stykke

skriftligt materiale, hvor de to brands direktører kommer til orde ift. værdiernes

overordnede strategi. Begge bankers præsentationsevents samt løbende workshops

på både kerneværdilederniveau og medarbejderplan er eksempler på punkt to.

Punkt tre er kort omtalt i kap. 9.1.2, hvor Straarup ytrer, at bankens designunivers

trængte til en hovedreparation – ved at ensrette designudtryk, revidere slogans og

udvikle sprogpolitikker i bl.a. DB, BG og Realkredit Danmark (M. Albæk 2003)

signalerer koncernen, at de mange fusioner er at opfatte som radikale ændringer.

Til gengæld kan bibeholdelsen af BG’s røde og gule design tolkes på den måde, at

brandets eksterne publikum ikke bør opleve fusionen som en radikal ændring (se

kap. 9.2.4). Dog skal det pointeres, at begge banker har fokus på ekstern

værdiprofilering som et led i at fremvise virksomhedens justerede identitet til

omverdenen – se desuden kap. 11. Endelig er revitaliseringsprojektet samt tiltag

om evaluering og styring eksempler på koncernens fortsatte værdiarbejde – dvs.

den fjerde kommunikationskanal. Hvad angår netop evalueringer og

kerneværditjek, ser vi disse tiltag som et forsøg på at komme subjektiviteten og

relativismen til livs, eftersom formålet er at indsamle fakta til eventuel fremtidig

korrektion (se kap. 8.3.3 og Kragh 1999:101-102). Det er således ledelsens forsøg

på at indhente information om, hvorvidt værdierne har haft den ønskede effekt –

altså at modtage feedback. Pga. koncernens størrelse synes der ikke at være

alternativer til denne proces, medmindre ledelsen valgte at uddelegere langt større

ansvar til lokale ledere, end det i dag er tilfældet. Et sådant initiativ ville dog både

medføre risiko for subkulturens sejr over koncernkulturen og fragmentering pga.

lokale lederes differentierede prioritering (et aspekt, der jf. kap. 9.1.6 bl.a. skabte

behov for udskiftning af et større antal BG-filialledere) – eller mao.: ”Hvis man

ikke evaluerer på værdi-arbejdet, er der stor risiko for, at værdierne skader mere,

end de gavner.” (Morsing 2001:67).

9.4 Værdiernes karakter i koncernen – en opsamling

Med reference til kap. 9.1 og 9.3 kan vi konkludere, at koncernledelsen har et

dobbelt ærinde med værdierne: Værdierne skal styrke en fælles kultur og samtidig

135

støtte op om at manifestere flere brands. Altså et internt og eksternt ærinde side

om side, hvilket giver værdierne en funktion som både OI-grundsten og CI-

differentieringsinstrument.

Det dobbelte ærinde synes at rumme en vis kompleksitet ved på samme tid at

skulle fremme en fælles og en individuel kultur – dog vil tilstrækkelig styring af

værdierne tilsyneladende kunne skabe den ønskede balance: ”What it means is

that a company can have it both ways; with corporate cohesion and business unit

autonomy, if strong identities are developed for both the business unit and the

corporate. However, the cohesion and the autonomy have to be managed and it is

still possible to get the balance wrong.” (Ind 1990:134). Hvad angår de respektive

brand-autonomier, mener vi, at disse er udtryk for et arbejde med multiple

identiteter, hvilket afspejler en vis postmodernistisk identitetsopfattelse. DB og

BG står som forskellige identitetsmarkører for koncernen – forskelligheden

bygger både på historie og målgrupper. Dog kan vi konstatere, at forskellige

kommunikationssyn er med til at øge værdiprojektets kompleksitet, idet man ikke

på samme tid både kan topstyre centralt og frigive værdifortolkningen yderligere

decentralt, når pointen med en mere ingeniørorienteret tilgang er at nedtone den

tiltagende fragmentering. Dette medmindre centraliseringen udelukkende

inkluderer selve implementeringsstrategien, mens decentraliseringen til gengæld

vedrører selve værdifortolkningerne – se kap. 9.3.2. En sådan brug af cen/lok-

strategien afføder imidlertid en risiko for, at koncernens medarbejdere vil drukne i

et virvar af værdier, eftersom fortolkninger af det samme værdisæt på hhv.

koncern-, brand- og filialplan synes komplekst at skulle forholde sig til. Vores råd

vil derfor være, at koncernen først og fremmest opererer med brand-værdier,

eftersom anlagt struktur og identitet lægger op til dette. Hvad angår

koncernværdierne, dvs. værdierne fortolket i en fælleskulturel kontekst, mener vi,

at disse primært bør bevidstgøres for ledelsen ift. fx strategiplanlægning og

kulturskabende aktiviteter på koncernniveau – altså som fundament for den

kommunikation, der enten skal samle eller give et samlet billede af

organisationen. Værdiernes dobbelte karakter synes allerede at udspille sig i E-

factor-projektet, hvor ærindet netop er at skabe et sæt fælles etiske værdier som

ramme for et sæt brand-fortolkede værdier (se kap. 9.1.4).

136

Forklaringen på, at sådanne symbolske kulturtiltag indtil videre blot tildeles

eksperimentel status, er muligvis koncernens mange års erfaring med en

monolitisk struktur (se kap. 9.3.1). Det ligger mao. dybt indlejret i kulturen, at

man leder gennem topstyring, hvorfor der i den moderne fusionerede koncern

opstår et skisma mellem central topstyring og frigivet decentral fortolkning. Dog

konkluderede vi på baggrund af vores empiriske data i kap. 9.3.2, at

funktionalistiske og symbolske organisationsforståelser går hånd i hånd, og at

dette aspekt meget vel kan være tegn på, at der foregår en udvikling i danske

virksomheders livsførelse. Med vores teoretiske konstrukt in mente samt på

baggrund af kap. 9.2.3 og 9.3.3 mener vi at kunne slutte, at værdier betinger en vis

symbolsk orientering, ligesom praksis afspejler den overgang mellem system- og

arbejdslivsverden, som blev diskuteret i kap. 4.3. Dvs. en overgang, hvor skismaet

mellem central og decentral ekspliciteres, og hvor flere kulturtendenser dermed

konkurrerer side om side – vi mener på baggrund af vores analyse, at netop

kortlægningen af et værdiprojekt tydeliggør denne overgang. Ydermere ser vi

indikationer på, at overgangen ligefrem motiveres af initiativer som et

værdiprojekt, idet analysen har vist, hvorledes der i projektet opstår gensidig

relation mellem værdier og agent. På den ene side påvirkes og styres både

identifikation og implementering af koncernens organisationssyn, dvs. af struktur,

kultur, identitet og kommunikation. På den anden side synes værdierne at rumme

en funktion som forandringsredskab til fx omstrukturering, kulturjustering og

identitetsfastsættelse. Desuden kan vi konstatere, at Morsings fire værdistrategier

(kap. 3) i praksis synes at eksistere side om side. Det begrunder vi med, at

værdierne netop både betinges af og influerer på adskillige organisationselementer

– se fx kap. 9.1.2, 9.2.5 og 9.3.2 for konkrete eksempler på, hvordan de respektive

strategier afspejler sig i projektet.

Som nævnt i kap. 9.3.2 tyder vores analyse af empirisk data på, at danske

virksomheder opererer inden for en fælles afgrænset værdiramme, der synes at

svare til det, som Femø Nielsen i kap. 6.4 beskrev som geografisk/etnisk/historisk

baserede grundlæggende antagelser. Dog er denne fælles værdiramme ikke at

forstå som nytteløs genbrug, eftersom caseanalysen viste, at både DB og BG

forsøger at personliggøre værdierne gennem materialer med og diskussioner om

137

gyldige konnotationer – se kap. 8.3.1. Hvorledes dette sker på eksternt plan vil vi

se nærmere på i det følgende.

138

Del III: Værdier i et virksomhedseksternt perspektiv

10. Profil og image

Mens vi hidtil har haft fokus på virksomheders interne værdianliggender, vil

omdrejningspunktet i denne del af specialet være de eksterne værdianliggender –

dvs. spændingsfeltet mellem værdier og virksomheders udtryk og affødte indtryk;

altså den eksterne kommunikation, der ifølge Thyssen foregår gennem (Thyssen

2000:198):

1. Fysisk design af bygninger og ting – fra logoet til bestikket i kantinen

2. Design af produkter

3. Design af kommunikation med ikke-medlemmer – fx meddelelser til kunder,

lobbyvirksomhed over for politikere, eller reklamer i massemedier

Jf. specialets problemstilling ønsker vi at undersøge, hvilken ekstern funktion

værdier har, samt hvordan en virksomheds udtryk relaterer til modtagerens

indtryk – dvs. relationen mellem profil og image. Formålet er at vurdere, hvorvidt

en virksomhed formår at styre eller blot påvirke image gennem bevidst værdibrug

i sin selvfremstilling. Desuden at konkludere, hvordan en virksomheds identitet er

relationelt forbundet med eksternt værdiarbejde.

Som påpeget i kap. 3 er ekstern værdibrug af illusionsstrategisk karakter, idet

formålet er at udsende de ”rette” signaler til omverdenen; fx signaler om en

virksomheds identitet formidlet med bevidstheden om positiv selvfremstilling.

Hensigten med ekstern kommunikation er således at skabe de bedste

forudsætninger for en fordelagtig imageafkodning blandt interessenter for i sidste

ende at generere mersalg, økonomisk profit og konkurrencefordele.

10.1 Profilbegrebets kommunikative aspekter

Som nævnt i kap. 5.1 anskuer vi profilbegrebet som en virksomheds bevidste og

positive selvfremstilling (corporate identity – CI) – dvs. den eksterne

kommunikation, virksomheden selv står bag. Profilen er således udtrykt i diverse

tekstmaterialer inden for en mangfoldighed af genrer i skrift, tale og på internet,

139

og dens ærinde er at vise det billede af virksomheden, som virksomheden selv –

typisk ledelse samt kommunikations- og marketingafdelingen – gerne vil have

omverdenen til at se (Femø Nielsen 2001:21-22). Bevidst kommunikation er ikke

at forveksle med den ubevidste kommunikation, som kommunikeres til

omverdenen gennem fx forældede kundebreve eller medarbejderes udtalelser i

vennegruppen (ibid.:21). Ej heller at forveksle med den usynlige kommunikation,

som virksomheden udsender gennem telefonstemme, design af bygninger m.m.

(Ind 1990:83).

Bevidst selvfremstilling udspringer af en række strategiske beslutninger om, hvad

virksomheden ønsker at signalere gennem sin eksterne kommunikation. Dvs.

gennem selvrefleksivt identitetsarbejde (SI) med fokus på organizational identity

(OI) at vurdere, hvilke identitetssignaler virksomheden ønsker at udsende til sin

omverden (CI). Som det vil fremgå nedenfor, fordrer dette strategisk stillingtagen

til anlæg af hhv. form- og indholdsmæssige udtryk – både i og imellem

virksomhedens tekster.

På et overordnet niveau må virksomheden træffe beslutninger om sin visuelle

struktur – dvs. om brandingstrategi. Brandingstrategierne blev præsenteret i kap. 4

og har rod i brandinglitteraturen. De synes primært at knytte an til reel

produktmarkedsføring, hvor marketingfolk på den ene side formidler information

om behovene i markedet til produktionsapparatet, på den anden side leverer

symbolik til forbrugerne (Dahl et al. 1993:11) – sidstnævnte på linje med de

skitserede samfundskrav om flere konnotationer tilknyttet det enkelte produkt (se

kap. 2). Væsentligt er det, at produktmarkedsføring i dag kun udgør en mindre del

af det eksterne strategiarbejde. Som Schultz og Holten Larsen påpeger, har

mærkevareværdien tidligere været tilknyttet produkter og services, hvorfor

virksomheden selv ofte har været usynlig og i markedet adskilt fra produktet

(Holten Larsen et al. 1998:13). Inden for de seneste år har branding imidlertid

udviklet sig fra at være en markedsføringsaktivitet med fokus på at slå

virksomhedens budskaber fast i kundernes bevidsthed vha. PR og reklame til nu at

være en opgave, der kræver hele organisationens forståelse og opbakning (Hatch

et al. 2001:6). Den værdiopfattelse, der tidligere har været knyttet til produkter,

kan gennem corporate branding overføres til virksomheden, som dermed selv

140

bliver en mærkevare (Holten Larsen et al. 1998:13). Som det vil fremgå af kap.

12, er denne udvikling et argument for, hvorfor interne og eksterne

virksomhedskontekster bør sammentænkes og integreres. Vi mener i

overensstemmelse med Hatch og Schultz, at corporate branding er underlagt

samspillet mellem vision, kultur og image (Hatch et al. 2001:24) – dog vælger vi

at tilføje struktur, identitet, forandring og kommunikation. Dertil kommer, at vi

anskuer værdier som et reelt strategisk redskab, hvormed virksomheden kan

imødekomme corporate branding-teoriens krav om at sammentænke internt og

eksternt rettede aktiviteter i et integreret hele: ”The corporate brand contributes

not only to customer-based images of the organization but to the images of all its

stakeholders: employees, customers, investors, suppliers, partners, regulators,

special interests, and local communities.” (ibid.:4). Dermed begrænser

profilarbejde sig ikke kun til strategisk produktmarkedsføring med fokus på at nå

forbrugeren gennem fx reklamer på tv, i radio og aviser. Profilarbejdet er i dag

rettet mod flere forskellige målgrupper – se figur 10.1 (Femø Nielsen 2001:17):

Figur 10.1: ”En typisk virksomheds interessenter”. Kilde: Femø Nielsen 2001.

In- vestorer

Masse-medier

Lokal- samfun-

det

Leve-randører

Medar-bejdere

Interes-seorga-nisation

Pres-sions-

grupper Poli- tikere

Myn-dig-

heder

For-handle-

re

Forbru-gere /

kunder

Virksomhed

141

Vi mener, at virksomheders eksterne kommunikation er underlagt ovennævnte

interessentgrupper og disses virksomhedsinteresser, hvorfor kommunikationens

formål og funktion mellem forskellige profileringsanliggender vil divergere.

Eksempelvis er pressemeddelelsen målrettet medierne, reklamen er målrettet

forbrugeren, mens målgruppen for corporate websitet er bredt defineret af blandt

andre investorer, journalister, kommende medarbejdere og kunder (Hoff-Clausen

2002:50-51). Profilarbejde fordrer derfor strategiske overvejelser ift. såvel

mediebilledets mange kommunikationskanaler – fx internet, tv, radio, sms, aviser

og e-mails – som de mangeartede eksternt rettede kommunikationsgenrer – fx

corporate websites, pressemeddelelser, profilfoldere, tv-reklamer, årsberetninger,

events og out-door-reklamer. Netop fordi målgrupperne er flertallige og

mangeartede og spektret af profilmaterialer bredt, synes styringen af ekstern

kommunikation svær at håndtere. Det skyldes ikke mindst, at vi i dag lever i et

informationsrigt mediesamfund, hvor det enkelte individ er veltrænet i at se, når

budskaber ikke hænger sammen (Paludan 2000:21).

En virksomheds troværdighed spiller derfor selvsagt en væsentlig rolle. Som

nævnt i kap. 8.6.5 bygger troværdig kommunikation på de fem

troværdighedsdyder, hvorfor brug af disse også er essentielt ift. profilarbejde. Det

gælder både i den enkelte tekst (tekstuel ethos) og på tværs af virksomhedens

mange ytringer (intertekstuel ethos). Desuden på tværs af ord og handling

(eksemplarisk ethos) og i etableringen af social samhørighed mellem virksomhed

og omverden (rituel ethos). Dyderne vil således ikke kun skulle manifestere sig i

virksomhedens CI – dvs. på tekstuelt og intertekstuelt niveau. Såfremt de skal

bidrage ift. den eksemplariske (ethos), bør dyderne medvirke til at skabe

overensstemmelse mellem identitetsindlejringer på CI-, SI- og OI-niveau.

Desuden bør de figurere i spændingsfeltet mellem virksomhedens interne kultur

(både SI og OI), profil (CI) og image, hvor netop indtrykket af social samhørighed

skabes – dvs. den rituelle ethos. Anskuet ud fra Hoff-Clausens firdelte

ethosbegreb giver dyderne således en virksomhed potentiale til at skabe en

vellykket profil, der dels stemmer overens med kulturen, dels er i stand til at skabe

et positivt indtryk hos modtager – dvs. en profil, som modtager kan identificere

sig med og respektere, således at afkodningen afføder et positivt image.

142

Vi mener, at vi med de fire ethosformer og sammentænkningen af interne og

eksterne virksomhedsaspekter peger på samme grundtanke, som ligger bag

corporate communication-teorien. Inden for denne teori tilstræbes sammenhæng

mellem diverse budskaber og harmoni mellem intern og ekstern kommunikation

(van Riel 1995:26). Således kan værdiers virke ses som et redskab til at afværge

fragmenteret kommunikation og i stedet fremme en holistisk kommunikation.

Cees B.N. van Riel taler om ”common starting points”, som er en række centrale

værdier, der er grundlæggende for enhver kommunikation, som en given

virksomhed overvejer at igangsætte (ibid.:19). Common starting points er således

centrale referencepunkter, der i vores øjne kan sidestilles med reelle

virksomhedsværdier. Ud fra dette perspektiv synes en virksomheds reelle værdier

at figurere på linje med troværdighedsdyderne og kan derfor også anskues som et

strategisk redskab i anlægget af en autentisk, troværdig kommunikation. Dog

mener vi, at værdier har en mere unik funktion end dyderne: Værdierne er

forankret i den enkelte virksomhed og synes derfor at have et specifikt

identitetsformidlende ærinde ift. profilering. Bl.a. fordi grundlæggelsen af et

autentisk og troværdigt corporate brand bygger på de kulturelle værdier, som

skaber de symbolske meninger i den pågældende virksomhed (Hatch et al.

2001:10).

10.2 Værdier i et profileringsærinde

Som antydet ovenfor er værdiers eksterne funktion dels at formidle

virksomhedens identitet, dels at skabe konsekvens og dermed troværdighed i og

imellem virksomhedens mange udtryk.

Værdier vil enten manifestere sig implicit eller eksplicit i en virksomheds

profilmaterialer. Ved implicit brug vil værdierne fremstå som nøgleord eller

pejlemærker i udarbejdelsen af fx ny designlinje, reklamefilm eller slogan – dvs.

på både form- og indholdsniveau. Derimod vil eksplicit brug udelukkende

udmønte sig på indholdsniveau. Fx i en profilfolder eller på et corporate website,

hvor værdier ledsages af forklaringer om, hvad de betyder specifikt i den

pågældende virksomhed. I relation hertil påpeger Martin Gjerløff vigtigheden i

ikke blot at mime værdierne, men at understøtte dem med en levende

143

kommunikation, der kan skabe opmærksomhed, involvering og sympati (Gjerløff

2002). Vi mener imidlertid ikke, at kommunikationen alene skaber vellykket

værdibrug. Med perspektivering til Hoff-Clausens eksemplariske ethos og den

journalistiske læresætning ”Don’t tell it, show it” finder vi det essentielt, at

modtager kan erklære sig enig i værdiernes eksistensberettigelse; for os at se sker

det kun, hvis virksomheden nøje har vist i både kommunikation og handling, at

den lever op til sine værdier. I relation til værdikritikken i kap. 1 mener vi dermed,

at der er en reel risiko forbundet med ekstern, eksplicit værdibrug, fordi værdierne

let vil blive opfattet som tom luft, hvis ikke de er implementeret internt. Med

reference til vores distinktion mellem historiske og visionære værdier mener vi

således, at det er særligt vigtigt at overveje, hvorvidt man som virksomhed bør

profilere sig på nogle definerede værdier, som evt. er under intern

implementering, men som endnu ikke er kulturforankrede (se også kap. 12.1).Vi

mener derfor, at værdierne bør kendetegne al virksomhedens bevidste, ubevidste

og usynlige kommunikation – dvs. alt det virksomheden gør, siger og syner,

hvilket ifølge Højberg Christensen relaterer til forretningsmæssig, organisatorisk,

kommunikativ og visuel fremtræden (Højberg Christensen 2002).

10.3 Værdiers betydning for image

Hvor profilbegrebet er tekstmæssigt forankret, er imagebegrebet perceptuelt

determineret. Det skyldes, at image ifølge Femø Nielsen udelukkende eksisterer

som forestillinger hos den enkelte modtager (Femø Nielsen 2001:187). Vi

tillægger os denne begrebsforståelse og definerer således image som modtagers

opfattelse af afsender – dvs. interessenters perception af den enkelte virksomhed.

Vores imagesyn er imidlertid ikke bredt kendetegnende for forskningen, idet der

er stor uenighed om begrebets definition (van Riel 1995:27). Uenigheden

resulterer for os at se i en begrebsforvirring med termer som fx organizational

image, projected image, corporate self-image og public image (nævnt i fx

Bromley 1993:158-159 og Hatch et al. 1997:360-361). Hvor organizational image

og public image er at sammenstille med Femø Nielsens imagebegreb, er projected

image og corporate self-image at sammenstille med vores profilbegreb – dvs. som

den bevidste selvfremstilling.

144

Imagebegrebet er som antydet underlagt definitionsproblematikker, der bl.a.

knytter sig til forskellige forskningssfærers modstridende begrebsforståelser og

flertallige -benævnelser. Vi har valgt at tage afsæt i dette begrebsforvirringens

mekka, idet vi mener, at de forskellige forståelser af imagebegrebets karakteristika

kan åbne op for en nuancering af, hvad der bestemmer en virksomheds image, og

hvorvidt det kan siges at være kontrolleret af en anlagt profil.

Ifølge Hatch og Schultz skyldes begrebsforvirringen, at imagebegrebet har rod i

hhv. organisationsteorien og marketinglitteraturen som to særskilte

teoridiscipliner. Hvor marketinglitteraturen ser image i en primær ekstern

sammenhæng, fokuserer organisationsteorien på begrebets interne forankring

(Hatch et al. 1997:358 og Hatch et al. 2000:21-22). Forvirringen øges af

imagebegrebets genkomne sammenstilling med identitetbegrebet: ”Many people

see to confuse the concept of ”image” with the closely related concept of

“identity”.” (van Riel 1995:27). Det skyldes, at et menneskes identitet ifølge

Hatch og Schultz ikke umiddelbart kan adskilles fra de opfattelser, som andre har

af vedkommende, ligesom menneskets opfattelser af andre er influeret af dets

egen identitet (Hatch et al. 2000:23). Yderligere at processer forbundet med

identitetskonstruktion og -formulering bygger på både interne og eksterne

perspektiver, hvilket også gør sig gældende ift. imagedannelse (ibid.:22). Hatch

og Schultz mener i modsætning til marketinglitteraturen således ikke, at image

udelukkende er eksternt forankret, men har følgende forståelse: ”Organizational

image is a holistic and vivid impression held by an individual or a particular

group towards an organization and is a result of sense-making by the group and

communication by the organization of a fabricated and projected picture of itself

(…) However, image is also influenced by the everyday interactions between

organizational members and external audiences.” (Hatch et al. 1997:359 – se

desuden Hatch et al. 2000:27). Væsentligt er, at image ifølge Hatch og Schultz

dels er konstrueret af interessenters perceptioner og fortolkninger af eksternt rettet

kommunikation. Dels er under indflydelse af interaktionen mellem virksomhedens

interne og eksterne interessenter; fx gennem interaktionen mellem kunde og

bankrådgiver (Hatch et al. 2000:27).

145

Særligt medierne synes at spille en stor rolle for en virksomheds imageposition.

Pga. mediernes magt i den offentlige samfundsdebat (Femø Nielsen 2001:44)

mener vi, at negativ presseomtale kan føre til, at interessenter nedjusterer deres

imageopfattelse – ofte med umiddelbar effekt, idet et positivt image ifølge Ind

med hast kan transformeres til et negativt image (Ind 1990:23). For os at se

betyder mediernes magt imidlertid ikke, at image bliver entydigt defineret af

pressen og dermed entydigt defineret på tværs af virksomhedens mange

forskellige interessentgrupper. Vi mener derimod, at en virksomheds image

udgøres af divergerende syn på virksomheden blandt dens mange interessenter.

Påstanden underbygges af følgende citater: ”Organizations, like persons, have as

many reputations as there are distinct ”publics” or ”audiences” with an interest

in them.” (Bromley 1993:155) samt ”Images are multiple when audience are

diverse.” (Hatch et al. 2000:27). Inddrager vi yderligere den semiotiske

kommunikationsforståelse med bl.a. modtagerdominans og flertydighed (se kap.

8.3), kan image desuden siges at være underlagt en lang række individuelle,

subjektive afkodninger. Og det til trods for, at virksomheden med perspektivering

til Barthes sprogteori i kap. 8.3.1 kan arbejde intensivt og målrettet med sin

tegnanvendelse, og dermed med sit denotative og konnotative udtryk, gennem

brug af fx værdier, hvormed gunstige konnotationer indbygges i

produktmarkedsføring eller virksomhedspositionering. I forlængelse heraf er Inds

forståelse af image: ”Corporate image is in the eye of the receiver. An

organization may transmit a message about itself to its employees, its investors,

its customers, and all its internal and external audiences. It may indeed wish to

convey a particular self-image, but it is the reception of the message that is the

important factor. The corporate image is simply the picture that an audience has

of an organization through the accumulation of all received messages.” (Ind

1990:21). Med den subjektive afkodningsmekanisme in mente, mener vi ikke, at

image kan styres eller kontrolleres direkte af virksomheden. Dog mener vi, at det

kan påvirkes gennem bl.a. bevidst selvfremstilling, hvorfor vi erklærer os uenige

i, at ”en virksomhed kan have et bestemt image, men den kan ikke direkte arbejde

med det.” (Femø Nielsen 2001:20).

146

På baggrund af ovenstående diskussion kan vi konkludere, at image er flertydigt

grundet interessenters subjektive afkodninger af både virksomhedens budskaber

og handlinger. Ydermere mener vi, at image er ukontrollabelt, og at en

virksomhed således ikke kan fastsætte sit eget image. Dog med den modifikation,

at bevidst profilarbejde kan bidrage til et positivt image, ligesom manglende

styring af kommunikationen kan skabe et usikkert fundament for virksomhedens

omdømme. Således er solid og troværdig ekstern kommunikation i vore øjne at

opfatte som virksomhedens navlestreng.

I lyset af ovenstående anskuer vi værdier som en rød tråd, der skaber ensartethed i

virksomhedens budskaber. Vellykket ekstern værdibrug kan mao. udgøre et

fundament til at sikre en positiv imageafkodning. Ifølge Skovsende har et

værdigrundlag to funktioner ift. profil og image (Skovsende 2002:46):

1. At sikre, at al kommunikation kommer til at pege i retning af det ønskede image.

2. At sikre, at kommunikationen klart reflekterer det, virksomheden står for.

Dermed mener hun, at hvis værdierne skal bidrage til succesfuld kommunikation

og et positivt image, må værdierne forbedre sammenhængen mellem de

kommunikerede budskaber. Desuden må de fremme et klart billede af

virksomhedens identitet i kommunikationen samt sammenhængen mellem

virksomhedens kommunikation og image (ibid.). Skovsendes værdiforståelse

indikerer, at illusionsstrategisk værdiarbejde ikke er den eneste forudsætning for

vellykket værdibrug i den eksterne kommunikation. Værdierne må lige så vel

tænkes sammen med virksomhedens identitet – det være sig på et organisatorisk

(OI), selvrefleksivt (SI) og profileringsegnet (CI) niveau – hvorfor værdiarbejde

også orienterer sig om forankring i kulturen og den interne kommunikation. Vi

mener således, at intern værdimanifestation er en nødvendig forudsætning for

succesfuld ekstern værdibrug. Ikke mindst fordi en virksomheds ubevidste

kommunikation udgør en del af dens eksterne budskaber, og at denne ubevidste

eksterne kommunikation kun vil være værdibaseret, såfremt værdierne er en del af

det uartikulerede kulturniveau.

Med ovenstående pointeringer kan vi konkludere, at en virksomheds identitet og

dermed de tre indlejrede identitetsniveauer OI, SI og CI alle manifesterer sig i

147

eksternt værdiarbejde. Vores syn på eksternt værdiarbejde er således baseret på en

integreret kommunikations- og organisationsforståelse – et synspunkt, der

figurerer inden for corporate branding og corporate communication, og et

synspunkt der gør, at vi som Ind tror på en holistisk virksomhedsforståelse (Ind

1990:22).

11. Danske Bank-koncernens værdiarbejde set udefra

11.1 Præsentation af eksternt værdiarbejde

Værdiprojektet i Danske Bank-koncernen var delvist eksternt motiveret, idet

Straarup mente, at både designunivers og image trængte til en hovedreparation, og

at markedsføringsplatformen flagrede (kap. 9.1.2). Synspunktet underbygges af

Reeslev, der i vores interview forklarer, hvorledes forskellige selskaber som fx

DB, Danica, Östgöta Enskilda Bank og Fokus Bank opererede med vidt

forskellige profiler og dermed visuelle konnotationer (Reeslev 2003:23).

Koncernens bekymring var ifølge Ind begrundet: ”In large companies there will

very often be departmental and subsidiary budgets for advertising, and there is

the very obvious danger that messages can start going off in different directions.

This will not be so important in a wholly ’branded’ identity, but for any

organization where a link is made between its component parts, there is the

potential for confusion if dissimilar messages are transmitted.” (Ind 1990:152).

For os at se forsøger koncernen at afværge fragmenteret kommunikation via deres

kommunikationshus i Købmagergade, idet de med denne centrale styring har

mulighed for at ensrette samtlige brands eksterne kommunikation ift. en fælles

identitet. Ved at rette opmærksomheden mod ovennævnte brands, som Reeslev

fremhævede, ser man, at disse i dag profilerer sig på et ensrettet udtryk (se

www.danskebank.dk/koncernsider). Hvad angår DB og BG, ser man derimod, at

koncernen har bevaret differentierede udtryk i de brands, som den senest

fusionerede med (se kap. 9.3.1).

I vores øjne knytter en af værdiernes væsentlige eksterne funktioner sig til

koncernen som en mærkevare, dvs. corporate branding: ”There is nothing unique

about a financial services product. The means by which consumers discriminate

between one product and another tend to be emotional rather than purely

rational. It is the perception of the customer that provides the basis of

148

differentiation. The element of added value is the presentation of a clear and

relevant identity to the consumer.” (Alan Goy i Ind 1990:31). Vi vil i det følgende

undersøge om værdierne er modstandsdygtige ift. konkurrenter til at skabe den

økonomiske fordel, der jf. kap. 2 må betragtes som det grundlæggende mål.

11.2 Komparativ hjemmesideanalyse

Vi har valgt at lægge ud med en komparativ analyse af de eksterne udtryk på hhv.

www.danskebank.dk og www.bgbank.dk (se print i appendiks 27 og elektronisk

version på cd-rom i appendiks 13). På trods af at flere af bankernes

profilmaterialer havde været hensigtsmæssige at inddrage, har vi af pladsmæssige

årsager måtte begrænse vores fokus. Vores valg er faldet på hjemmesiderne, idet

disse jf. kap. 10.1 generelt henvender sig til en bred interessentgruppe og dermed

ikke begrænser sig til en niche ved at være målrettet fx journalister

(pressemeddelelser), økonomiske interessenter (årsrapporter) eller bankkunder

(tv-reklamer).

Ifølge Hoff-Clausen udgør hjemmesider et minefelt for troværdigheden, ”fordi der

i de fleste virksomheder netop findes noget at blotte: En uoverensstemmelse

mellem hvordan man ønsker at fremstå, og hvordan man i virkeligheden er.”

(Hoff-Clausen 2002:8). Formålet med vores analyse er med udgangspunkt i de

fem kerneværdier at undersøge, hvorvidt bankerne formår at skabe

overensstemmelse mellem ønsket og faktisk identitet. Dvs. hvorvidt værdierne er

gældende for hjemmesidernes udtryk, og hvordan disse udtryk harmonerer med

bankernes interne værdimanifestationer (se kap. 9).

Grundet internetmediets unge alder er litteraturen om netkommunikation

forholdsvis begrænset. Dertil kommer, at megen litteratur primært koncentrerer

sig om brugervenligt webdesign, dvs. hvorvidt en hjemmesides form og sprogbrug

fungerer hensigtsmæssigt ift. brugerens adfærd på nettet. Jakob Nielsen (fx 2001)

er forgangsmand på dette felt, mens fx Anne Katrine Lund (1998) og Ulf Joel

Jensen et al. (2001) har fulgt hans fodspor og udvidet det teoretiske fundament ift.

belysning af hjemmesiders sprog, design og navigation. Flere teoretikere

medtænker dog andre elementer: Ifølge Mai-lan Tomsen (2000) er god

kommunikation, at hjemmesiden tilbyder brugeren et indhold og en

149

værdiudveksling, der får brugeren til at vende tilbage til sitet. Hoff-Clausen

(2002) mener, at god kommunikation på nettet også handler om at fremstå

troværdig gennem de fire ethos-former, mens Mark Thomsen hævder, at god

netkommunikation som al anden kommunikation handler om at sammentænke

medie, genre, formål samt modtagers forventninger og forudsætninger (Thomsen

2001). På baggrund af ovenstående er det vores opfattelse, at en god hjemmeside

konstitueres af både brugertilpasset form og indhold samt en troværdig anlagt

profil.

11.2.1 Form – værdier iklædt forskellige klæder

DB’s og BG’s hjemmesider er hver især konsekvent designet og opererer

endvidere med en forholdsvis ens navigationsstruktur. Begge sider rummer en fast

navigationsbjælke øverst, hvor hovedmenuerne ”log-on”, ”privat”, ”erhverv”,

”koncernsider”, ”om DB/BG”, ”indstillinger”, ”søg”, ”oversigt”, ”kontakt” og

”ordbog” er fælles. Forskellen er, at kun DB rummer menuerne ”investering”5 og

”english version”; førstnævnte støtter op om et bredt produktsortiment og

signalerer finansiel professionalisme, mens sidstnævnte primært peger på

international orientering og sekundært på optimal brugervenlighed, da fx også

udenlandske sprogbrugere kan bruge siden. Begge hjemmesider er således bygget

op omkring en række enslydende overskrifter, der er statiske på både forside og

mikrosites. Stabiliteten støtter op om en brugervenlig navigationsstruktur ved at

sikre, at brugeren konstant har mulighed for at orientere sig og dermed ikke farer

vild i de mange lag af links. Trods hypertekstens manglende linearitet mener vi, at

tekstens brudstykker er sammensat på en logisk og overskuelig måde i

overensstemmelse med Lunds skærmtræ, der er bygget efter leksikonprincippet

(Lund 1998:2). Konkret betyder denne opbygning fx, at vejen til information om

tilstandsrapporter ved privat boligsalg er: ”privat”/”bolig”/”salg af

bolig”/”dokumenter ved salg”/”tilstandsrapport” (som yderligere linker videre til

hhv. sundhedsattest, skadekarakter og eksperter), hvor hvert klik er tilvalg/fravalg

blandt konstant emnefokuserede forgreninger.

5 ”Investering” fremkommer dog i BG-navigationsbjælken, når man klikker sig væk fra forsiden og videre ind på hjemmesiden – blot er det ikke et element, man skilter med på forsiden.

150

Hvad angår hjemmesidernes forsider, er der både ligheder og forskelle at

bemærke. Designmæssigt minder de om hinanden i kraft af en række lige linjer,

der opdeler siden i hhv. overdel, navigationsbjælke og nyheder. Den konkrete

struktur afviger imidlertid, idet DB har en illustrativ kundehenvendelse placeret

over navigationsbjælken, mens det modsatte er tilfældet hos BG. En anden forskel

er, at BG i sidens nyhedsdel benytter sig af skærmmæssig højrecentring, mens DB

anvender venstrecentrering. Dette er muligvis bevidst symbolske centreringer, idet

venstre hjernehalvdel hævdes at være rationel og analytisk, mens højre del siges at

være kunstnerisk og intuitiv (se fx http://www.neuropsykologi.dk/Artikler/Hoe_

ve.html), hvilket netop stemmer overens med senere analysepointer. Venstre del

af BG’s forside er designet på en enkel måde ved blot at rumme en adresseboks

samt søgebjælken ”genveje”, der linker videre til bl.a. ”markedskommentarer” og

”valutakurser”. I modsætning hertil rummer DB’s forside ikke

adresseoplysninger, og yderligere er fx ”markedskommentarer” og ”valutakurser”

ikke skjult til fordel for et enkelt design; elementerne udgør sidens højre del i

form af bokse, hvor fx markedskommentarer er delt op i arten af værdipapir samt

tidspunkt for kommentaren. BG’s information om en fysisk adresse signalerer for

os at se nærhed og tilgængelighed samt markering af en virkelighed uden for

cyberspace. Omvendt støtter fraværet deraf hos DB op om den tidligere nævnte

internationale orientering og markerer desuden hjemmesidens professionelle

status ved ikke blot at fremstå som forbindelsesmedium mellem bankens og

brugerens fysiske placeringer. Finansboksene på sidens højre del støtter op om

den finansielle professionalisme, ligesom markeringer af tidspunkter skaber

aktualitet.

Designmæssigt er begge bankers mikrosites i tråd med BG’s forside; altså med

menubarer i venstre side af sitet, tekstlig midterkoncentration samt diverse

rubrikbokse i højre side. Endelig skal det nævnes, at både forsider samt en stor del

af de underliggende sites er så tekstfyldige, at brugeren tvinges til at scrolle i sin

søgen efter information, hvilket er en svaghed, idet kun ca. 10 % af internettets

brugere scroller væk fra den information, der er synlig på skærmen (Nielsen

2001:118). Dog synes begge hjemmesider at rumme en så stor mængde

information, at brugeren muligvis ville drukne i lag af links, hvis hvert site var

151

holdt inden for skærmens ramme. Samtidig må man formode, at mange brugere

søger efter konkret information og dermed bruger hjemmesiderne som erstatning

for diverse brochurer, hvorfor man må forvente en vis villighed til at scrolle.

Hvad angår layout, er der tale om samme farvevalg som i værdifolderne (se kap.

9.2.4) – DB er holdt i blåt og hvidt, mens BG primært er layoutet i gult og rødt, og

begge sider er således farvemæssigt konsekvente. Vi mener i tråd med analysen i

kap. 9.2.4, at DB’s farvevalg signalerer lederrolle, kompetence og

kommunikation, mens BG’s farver signalerer ærlighed, energi og nærhed – mao.

kølig ro kontra varm dynamik. Til gengæld opererer de to banker med samme

typografi, der er med til at adskille koncernens mange brand-sites fra

konkurrenters: ”Typografien ”Danske” er en skriftfamilie, der er udviklet

eksklusivt til Danske Bank-koncernen.” (”om DB”/”profil”/”design og

reklame”/”font”). Termen ”eksklusiv” peger på en æstetisk motivation for valg af

font, hvilket står i modsætning til, at man har undladt at operere med lige

højremargin. Denne undladelse tyder på en funktionalistisk prioritering frem for

en æstetisk, idet ujævne ordmellemrum ville slå læsningens fiksering i stykker.

Samme prioritering er at finde i forbindelse med undladte orddelinger, som kunne

få læseren til at digte sig til slutningen af et ord.

En interessant del af layoutet er desuden billeddelen. DB’s forside rummer et

sløret statisk billede af en ung pige med sodavand, der er med til at støtte op om

reklamen for Maestro-kortet for unge mellem 15 og 17. Også BG reklamerer på

forsiden – som supplement til overskriften ”Hvad koster det at synge i badet” ser

man et flash-foto, dvs. et dynamisk foto i stil med en kortfilm, hvor en and

kommer svømmende og tager plads sammen med en mand i et badekar. BG har

således både mere dynamik og humor indlagt på billedsiden, hvilket fx også gør

sig gældende på siden ”privat”. Her ser man en overskåret krydderbolle til

overskriften ”Over- eller underkrydderen”, mens DB bruger endnu et billede, der

støtter op om bankens produktsortiment – her Danske Ekstra-pakken. Bankernes

billedmateriale er desuden forskelligt ved, at BG overvejende rummer mennesker,

mens DB er af mere materiel karakter. Et eksempel er siden ”kontakt”, hvor DB

har valgt et close up-foto af et ur, mens BG har valgt et foto af en ung

bankrådgiver, der sidder klar til at tale med kunden.

152

Vi kan konkludere, at begge hjemmesider er konsekvente i design og layout,

hvilket manifesterer dyd 4, konsekvens. Som nævnt i kap. 8.6.5 repræsenterer dyd

4 ligeledes indre sammenhold, hvilket netop udtrykkes gennem menupunktet

”koncernsider” ved at skabe direkte adgang til koncernens øvrige brands. Vi kan

endvidere konkludere, at valg af bl.a. farver, forsideprioriteringer, billeder og

formmæssig udtrykt stofprioritering skaber to forskellige profiler: DB fremstår

professionel, seriøs, international bevidst, kølig og en anelse distanceret. BG

fremstår til gengæld menneskelig, humoristisk, national/lokal bevidst, varm og

nærværende. Således støtter BG’s hjemmeside især op om dyd 5, humoristisk

sans, mens DB’s hjemmeside først og fremmest støtter dyd 3, teknisk dygtighed.

Dog skal det pointeres, at BG fx også peger på energi/aktivitet (dyd 3) og åbenhed

(dyd 1), og at DB tilsvarende signalerer idealisme (dyd 2).

11.2.2 Indhold – værdier med forskellige hjerterytmer

Fokus i følgende analyse er indholdselementer og sprogbrug på hjemmesidernes

forsider samt på de to mikrosites ”privat” og ”om DB/BG”.

Formålet med de to forsider er for os at se bredt defineret i ønsket om at brande

virksomheden, informere om produkter samt tilbyde digital service til kunder og

nyhedsformidling om finansielle markedsudviklinger til journalister, investorer

m.fl. Dvs. en lang række forskellige funktioner, som vi mener at kunne beskrive i

spændingsfeltet mellem Tomsens fire kategorier for værdiudveksling på en

hjemmeside: Promotional, commerce, content og entertainment value exchange

(Tomsen 2000:42). DB’s og BG’s hjemmesider er for os at se primært

værdiudvekslende ift. de to førstnævnte kategorier. Promotional fordi de

videregiver information om den enkelte bank og dens produkter – bl.a. gennem

specifikke virksomhedspræsentationer på sites som ”om DB/BG”. Desuden via en

bred mængde produktinformation på forsiderne – fx ”nye muligheder i e-Boks”

og ”åbningstider i afdelingerne”. Hensigten med værdiudvekslingen er at give

brugeren relevant information for til gengæld at generere øget interesse for det

pågældende brand samt salg (ibid.:44). Commerce value exchange er tilstede, idet

begge hjemmesider tilbyder brugerne en særlig form for digital service (ibid.:48);

fx kan brugerne logge sig på netbank og tjekke konti, betale regninger, overføre

153

penge m.m. Dertil kommer, at der på DB’s hjemmeside eksisterer en grad af

content value exchange, idet forsiden rummer nyhedsformidling i form af

”verdensøkonomien står til fremgang” og ”laveste vækst i ti år”. Endelig synes

begge hjemmesider at bidrage med en grad af entertainment value exchange: På

BG’s forside kan brugerne klikke sig ind på ”hør musikken fra reklamefilmen”.

På DB’s ”om DB”/”kampagner” kan brugeren bl.a. gense reklamefilmen samt

klikke sig ind på ”imagekampagne” og læse interview med reklamefilmenes

hovedpersoner. Det skal her pointeres, at denne underholdning ikke har til formål

at generere annoncekroner i form af bannerannoncer, hvilket netop er formålet

med entertainment value exchange (ibid.:42). Underholdningen er nærmere en

form for uventet merværdi for brugerne. Yderligere skal det pointeres, at

prioriteringen af denne merværdi divergerer: Hos BG bliver man allerede på

forsiden præsenteret for et link til bankens reklamefilm, hvorimod man hos DB

skal klikke sig gennem ”om DB”/”kampagner” for at få en lignende præsentation,

hvilket peger på større grad af humor og folkeligt islæt hos BG.

Om de to forsiders indholdsprioritering kan vi desuden påpege følgende

forskelligheder, som modsvarer konklusionerne i kap. 11.2.1: DB bruger de

omtalte højrestillede bokse som link til ”valutakurser”, ”markedskommentarer” og

”seneste nyt” (bl.a. organisationens regnskab), mens BG nedtoner linket ved at

placere ”valutakurser” og ”markedskommentarer” under funktionen ”genveje”

samt ved helt at ekskludere ”seneste nyt”.

Under ”privat” finder brugeren vedkommende information i de højrestillede bokse

hos både DB og BG. Interessant er prioriteringen heri: BG starter ud med

overskriften ”har du spørgsmål?” efterfulgt af information om, hvordan

privatkunden kan kontakte banken på telefon døgnet rundt eller bestille et møde

med sin rådgiver. Øvrige bokse rummer produktinformation: Med ”tjek din saldo

via SMS” og ”forsikringer” søger BG at levere tidsbesparende løsninger ift.

kundens gøremål. Desuden figurerer et specifikt link til information om bilkøb

under ”bliv godt kørende”. Hos DB er hovedvægten lagt på de tidsbesparende

løsninger i form af ”forsikringer”, ”bestil Danske Netbank” og ”hvad står der på

din konto?”. Først nederst på sitet gives kontaktinformation. På tekstniveau

underbygges BG’s nærvær af de sproglige billeder som noget så familiært, som

154

hvem der skal have over- og underkrydderen ved morgenbordet. Imens er DB

produktorienteret i sin beskrivelse af Danske Ekstra Pakken med attraktive

rentesatser m.m.

På siderne ”om DB/BG” ses det, at BG etablerer nærvær mellem bruger og bank

med højre skærmboks ”ring til BG Bank”. DB vægter det finansielle aspekt med

en ”finansiel kalender”, hvilket harmonerer med prioriteringen af ”seneste nyt”

om koncernens finanser på forsiden. Hvad angår navigationsbaren i venstre side,

rummer både DB- og BG-sitet indholdselementerne ”job”, ”profil” og ”kontakt”.

Dette peger på åbenhed ved at tilbyde omfattende information om banken.

Interessant er det, at kun DB rummer ”behandling af personoplysninger”, hvilket

signalerer ansvar ift. det enkelte individ. Med ”investor relations” og ”finansiel

ordbog” er det fagspecifikke finansområde også af høj prioritet hos DB.

På tekstniveau er det værd at bemærke følgende eksplicitte værdier hos DB og

BG: ”Koncernoversigten giver dig en fornemmelse af vores omfang og bredden i

vores kompetencer og ydelser.” (”om DB”; egen understregning). ”Vi er

engagerede i vores arbejde” samt ”I BG Bank lægger vi vægt på at være

tilgængelige” (”om BG”; egne understregninger). Værdierne kan for os at se

tolkes som en reel bekræftelse af, at BG udadtil skal syne engageret og

tilgængelig, mens DB skal syne kompetent (se kap. 9.2.4) – og det til trods for at

alle fem kerneværdier er eksplicit præsenteret under ”om DB/BG”/”job”/”ledige

stillinger”/”læs mere om vores kerneværdier” – mere herom i kap. 11.2.3.

Sprogbrugen på de to hjemmesider synes at efterleve reglerne for god

netkommunikation ved at være objektiv, korrekt, scannable og tekstligt opbygget

ud fra nyhedstrekantens princip (Jensen et al. 2001:62 og 78). Yderligere ved at

være tilpasset teksterne, så de sprogligt balancerer mellem skrift- og talesprog,

hvilket er hensigtsmæssigt på nettet (Lund 1998:1). Sprogligt er stilen faktuel og

nøgtern og dermed i harmoni med bankbranchens jargon. Lone Bjørndal Thomsen

mener imidlertid, at faktuelt sprog altid bør gå hånd i hånd med en mere personlig

stil, når det gælder netsproglige kontekster (Bjørndal Thomsen 2001). En

personlig faktuel stil er dog primært at finde på BG’s hjemmeside med bl.a. det

sproglige billede på over- eller underkrydderen, som kobler til nære

dagligdagssituationer. Personligt nærvær ses endvidere på BG’s forside, hvor der

155

kommunikeres direkte til læser med handleaktive spørgsmål og brug af

imperativer: Fx ”er din vej til penge kort?” og ”hør musikken fra reklamefilmen”.

Desuden er BG-sitet modtagerorienteret med hyppig brug af den direkte

henvendelsesform ”du”. I modsætning hertil er DB afsenderdomineret med

formuleringer som ”vores afdelinger har lang åbningstid” og ”nu tilbyder vi” (DB

– forside).

Vi kan konkludere, at begge hjemmesider synes at efterstræbe en høj grad af

tilpasningsevne (dyd 3) ved at stille relevant indhold til rådighed for sine brugere.

Specifikt for DB er sammentænkning af hjemmeside og nyheder om

markedsudvikling, hvilket virker stærkt i forsøget på at imødekomme brugernes

behov og skabe de bedste rammer for deres velbehag (dyd 2). For begge

hjemmesider gælder, at de med deres link til reklamer, musik og interview

udstråler en stor grad af energi (dyd 3). Hos BG er åbenheden (dyd 1) særligt

tilstede med prioriteringen af kontaktmuligheder til fordel for produktinformation.

DB vægter derimod idealismen (dyd 2) i prioriteringen af netop

produktinformation, oplysning om markedsudviklinger og valutakurser samt

præsentationer af koncernens egen finansielle position. Dog rummer DB en særlig

grad af ærlighed (dyd 1) i beskrivelsen af persondata-behandling.

Teknisk dygtighed (dyd 3) er et gennemgående stilelement for begge

hjemmesider. Dog er BG med sin kobling mellem faktuelt og personligt sprog i

højere grad præget af åbenhed (dyd 1), hvilket yderligere læses i den genkomne

brug af direkte henvendelsesformer og imperativer.

11.2.3 Hjemmesidernes udtrykte værdier

Bemærkelsesværdigt er det, at begge banker placerer deres værdigrundlag dybt

nede i lag af links: ”om DB/BG”/”job”/”ledige stillinger”/”læs mere om vores

kerneværdier”. Hos mange virksomheder finder man ofte et direkte link til

værdigrundlag under hjemmesidernes virksomhedspræsentationer – fx

www.grundfos.com og www.novonordisk.dk. For os at se betyder den dæmpede

placering hos DB og BG, at værdierne tildeles en medarbejderspecifik rolle frem

for at lade dem være fællesbetegnere for den samlede virksomhed.

156

Hvad angår hjemmesidernes implicitte værdier, finder vi på linje med vores

værdifolderanalyse i kap. 9.2 en vis forskellighed mellem DB og BG. Med

gennemgående træk som professionel, seriøs, international bevidst, kølig og

idealistisk fremstår DB kompetent og ordentlig. BG-profilen kredser derimod om

en større grad af menneskelighed, humor, nærvær, åbenhed og imødekommenhed,

hvilket peger på engagement og tilgængelighed. Generelt for begge hjemmesider

er imidlertid deres værdiskabende profiler, der kommer til udtryk gennem

brugerpleje samt tilpasningsevne på både form- og indholdsniveau.

11.3 Værdiernes eksterne virke

Vi vil i det følgende anlægge en teoretisk vinkel på vores analyseresultater med

henblik på at trænge dybere ned i, hvilken funktion hjemmesiderne har, og

hvorledes de indgår i samspil med både afsender og modtager.

Som profilmateriale er hjemmesidernes ærinde jf. kap. 10.1 at vise det billede af

virksomheden, som denne bevidst ønsker, at omverdenen skal se. Formålet er at

etablere et godt image, da det i sidste ende er afgørende for virksomhedens

økonomi. For Danske Bank-koncernen ser ønskebilledet ifølge Straarup således

ud: ”Målsætningen for vores kampagner er at erobre positionen omkring vores

kerneværdi kompetence. Vi ønsker at få indarbejdet en holdning til banken,

således at vi bliver opfattet som kompetente og som tilgængelige, og det tager

noget tid – 3-4 år.” (Graversen 2003). Formålet med reklamekampagner og et

corporate site er dermed at skabe et godt image, der kan generere økonomiske

resultater – kommunikationen er mao. lagt an på agentpleje og ikke direkte på salg

af finansielle produkter. I hvor høj grad virksomheden er i stand til at styre denne

proces, hersker der som nævnt i kap. 10.3 uenighed om – dog synes motivationen

for Danske Bank-koncernens eksterne værdirelaterede aktiviteter ifølge Straarup

at udspringe af en vis tro på kontrol og styring: ”Både bankens image og

designunivers trængte til en hovedreparation.” (Borring 2002 – egen

understregning). Det skal her påpeges, at DB med sin afsenderorientering udviser

kanyletænkning, der jf. kap. 8.2 udspringer af processkolens traditionelle

kommunikationssyn. Med modtagerorientering og genkomne opfordringer til

dialog udviser BG til gengæld et semiotisk kommunikationssyn i tråd med Kraghs

157

og Højberg Christensens tro på tovejskommunikation (se kap. 8.2 og 8.3). Disse

forskelle i koncernens eksterne udtryk stemmer overens med vores interne

empirianalyse, hvori vi påpegede, at funktionalismen knyttede sig til DB’s

implementeringsarbejde, mens symbolismen var mere udbredt hos BG – se kap.

9.3.3.

Jf. kap. 10.3 er det vores overbevisning, at afsenderen selv spiller en aktiv rolle

for modtagerens image-dannelse – nærmere præciseret ved at opbygge

troværdighed gennem Hoff-Clausens fire ethos-former. I kraft af at begge banker

opererer med genre- og afsenderbevidst samt konsekvent sprogbrug, synes

hjemmesiderne at opbygge en stærk tekstuel ethos. Begge hjemmesider synes

ligeledes at støtte op om en intertekstuel ethos, hvilket vi dels begrunder med

harmonien mellem form og indhold, dels med de mange form, stil- og

indholdsmæssige paralleller mellem værdifoldere og hjemmesider. Hvad angår

den eksemplariske ethos, afhænger dennes styrke som tidligere nævnt af

overensstemmelsen mellem ord og handlinger, hvilket vi grundet vores

empirimateriales begrænsning ikke er i stand til at konkludere fyldestgørende på –

her ville fx en journalist audit eller en kundeundersøgelse have været påkrævet.

Dog mener vi, at netop værdiprojektet er udtryk for en stræben mod at styrke den

eksemplariske ethos, idet projektet jf. kap. 9 har en stærk selvrefleksiv betydning,

der ydermere har ført til flere konkrete handlinger. Endvidere er harmonien

mellem interne og eksterne produkter (konkretiseret med hhv. værdifolder og

hjemmeside) indikation på, at koncernen opererer i en kommunikationsintegreret

kontekst, og ”when a company changes its direction, it needs to signal that

change both to its employees and to its external audiences.” (Ind 1990:140). De

værdier, som værdifolderne skal være med til at fremme både eksternt ift. fx

kundebetjening og internt ift. fx arbejdsmiljø, er tydeligt udtrykt på

hjemmesiderne (se kap. 11.2.3) – lykkes den interne implementering, er der

således stor chance for, at eksterne interessenter vil opleve sammenhæng mellem

ord og handling; altså at en forventet ethos vil stemme overens med en faktisk.

Omvendt har den eksterne indsats betydning for intern udvikling, for ”så snart

organisationens medlemmer har antaget det nye image som et mål at stræbe

henimod, så fungerer dette som en katalysator med hensyn til at ændre identiteten.

158

Projektionen af det ønskede fremtidige image destabiliserer den eksisterende

identitet og trækker den i retning af det projicerede image.” (Gioia 1998 i Femø

Nielsen 2001:280 – og kap. 5.2 om autokommunikation).

Endelig synes den rituelle ethos umiddelbart at blive bedst plejet på BG’s

hjemmeside. Det underbygger vi med, at værdierne tilgængelighed og

engagement her fremhæves både implicit og eksplicit (jf. kap. 11.2.3), og at netop

disse to værdier synes at støtte op om social samhørighed. Dog er det væsentligt at

påpege, at DB’s vægtning af værdierne kompetence og ordentlighed givetvis

opnår samme sociale aspekt grundet en mere finansielt bevidst og professionel

interessentgruppe. Vores konklusion er derfor, at BG’s og DB’s differentierede

profiler er af stor betydning for den rituelle ethos. En betydning, der er knyttet til

hhv. Aristoteles’ eunia-begreb, dvs. velvillighed over for tilhørerne (Lund et al.

1999:127), og bankernes bevidste appel til forskellige segmentgrupper: BG jagter

det grønne segment og vil dermed ”skille sig klart ud fra sin mere konservativt

indstillede ejer, Danske Bank.” (Lønstrup 2001B), altså det blå segment – og

velvilligheden over for tilhørerne ses fx i, at respekten for og under-

/overvurdering af modtager netop varierer fra segment til segment. For os at se

stemmer BG’s vægt på tilgængelighed og engagement samt vores

analyseresultater i kap. 9.2, 9.3 og 11.2 overens med bankens historiske fusioner

blandt lokale sparekasser, altså den tilgængelige bank på hovedgaden med den

engagerede fru Jensen bag skranken. Omvendt synes DB’s historiske stabilitet og

stødte vækst at harmonere med kompetence og ordentlighed.

At koncernens fem værdier primært figurerer implicit ved at skjule sig bag såvel

form- som indholdsudtrykte dyder kan imidlertid betragtes som en styrke, idet

”faren ved at skabe tekster som disse (missions-, vision- og værditekster) er, at de

let bliver så abstrakte, at de kan overføres på en næsten hvilken som helst

virksomhed, og derved er de for det første ikke længere et udtryk for en unik

identitet og for det andet ikke særlig overbevisende. De får let karakter af hurra-

ord, der er nøje udvalgt til lejligheden, men som ikke har et indhold, der stikker

særlig dybt.” (Femø Nielsen 2001:253). Den implicitte værdibrug på eksternt plan

synes dermed at afværge risikoen for utroværdighed og følelse af ”tom luft”, mens

en underliggende strategisk værdistyring til gengæld fremhæver de to bankers

159

individuelle identitetsaftryk på troværdig vis. Værdierne bliver på den måde

modstandsdygtige ift. konkurrenter, ligesom de i en branche med minimal

produktdifferentiering bidrager til at brande de to banker, således at forbrugere og

øvrige interessenter opnår tillægsværdi gennem finansielle serviceprodukter.

Ovenstående konklusion bygger på en analytisk afdækning af det, Kragh betegner

som ”semiotisk identitet”: ”Dvs. den identitet, der fremtræder, når man

analyserer betydningen af de tegn, der kan læses ud fra virksomhedens

kommunikation.” (Kragh i Skovsende 2002:33). Vi finder Kraghs pointe brugbar

til at nuancere afkodningen af udtrykt profil, dvs. corporate identity (CI), idet

denne i vores øjne er at opfatte som en semiotisk identitet, altså en læsning af

ethos-manifestationer. I mødet mellem denne afkodning og afkodernes

erfaringsgrundlag opstår netop afkoderens indtryk, altså virksomhedens image –

mere herom i kap. 12.

Vores konklusion er på baggrund af både intern og ekstern analyse af Danske

Bank-koncernens værdiprojekt, at projektet dels synes at motivere interne

operationaliseringer til at støtte op om den eksternt kommunikerede position, dels

indgår som strategiske pejlinger i kommunikationen. Henrik Friis konstaterer, at

forsvindende få virksomheder interesserer sig for, hvordan dets brand omsættes til

konkret kommunikationsmateriale i tekst og billeder. Problemet skyldes ifølge

Friis, at brandingteorien udspringer af marketinglitteraturen, som har rummet

modvilje mod at forholde sig til konkret indhold i kommunikationsmateriale,

mens sprogforskere sjældent forholder sig til abstrakte begreber som branding

(Friis 2003). På baggrund af vores analyser i kap. 9.2 og 11.2 mener vi dog, at det

er lykkedes Danske Bank-koncernen at bygge bro mellem det strategiske og

sproglige niveau i virksomheden. Værdierne fremstår dermed som et stærkt

redskab til at harmonisere koncernens indhold og udtryk – og deraf

modtagerrelaterede indtryk. Således udøver koncernen integreret kommunikation,

der ifølge Simon Torp og Lars Thøger Christensen kan defineres som

”forestillingen om og bestræbelserne på at samordne og koordinere alle en

organisations kommunikationsudtryk, således at kommunikationen taler med én

stemme.” (Torp et al. 2003). For Danske Bank-koncernen er arbejdet med

integreret kommunikation muligt pga. kommunikationshuset i Købmagergade,

160

idet der her samles forskellige fagområder som fx pressekontakt, intern

kommunikation og markedsføring. Dette på linje med Thomas Marks pointering

af, at fremtidens kommunikationsafdeling i større virksomheder i langt højere

grad får bureauprofil (Mark 2003) samt Christopher Jones’ benævnelse af, at

integreret kommunikation handler om at ”nedbryde faggrænser, dele

kommunikationsopfattelser og udvikle metoder.” (Jones 2003). Vi vil i det

følgende se nærmere på denne holismeskabende funktion og de eventuelle

komplikationer, der måtte knytte sig holismetanken.

161

Del IV: Værdier i et integreret perspektiv

12. Integreret værdiarbejde

Som en naturlig følge af vores abduktive tilgang (se kap. 1.2.2) vil vi her tage

afsæt i udvalgte resultater fra caseanalysen med henblik på at konfrontere teorien.

Det betyder, at vi vil lade såvel interne som eksterne virksomhedskontekster

mødes i et integreret hele, hvor empirien danner udgangspunkt for nye teoretiske

diskussioner og konklusioner.

12.1 Værdiarbejde i et holistisk lys

Vi kan på baggrund af kap. 9.3, 9.4 og 11.3 konkludere, at værdierne i Danske

Bank-koncernen bidrager til at skabe overensstemmelse mellem interne og

eksterne kontekster: På den ene side har værdierne været et internt

forandringsredskab – fx til kulturjustering, strukturopblødning og udvikling af

mindre rigide kommunikationslinjer. På den anden side har værdierne været et

eksternt forandringsredskab, hvad angår fx divisionsspecifikke værdifortolkninger

og designkonventioner. Værdierne udgør i den henseende et fundament for en

holistisk virksomhedsforståelse, idet de bidrager til at samle koncernen i et

integreret hele og dermed sikrer balance mellem de respektive ethos-niveauer. I

vores øjne skyldes dette først og fremmest koncernens strukturelle placering af

kommunikation: ”Danske Bank har ikke f.eks. både en informations-afdeling samt

forskellige marketing-afdelinger. Der er en kommunikationsafdeling, som har

ansvaret for alt lige fra personaleblade og presse til markedsføring og investor-

relationer.” (Graversen 2003). Ydermere er kommunikationen placeret direkte

under Straarup – altså direkte i tråd med den øverste ledelse, hvor værdierne

stammer fra.

Som nævnt i kap. 9.4 er værdierne dog underlagt en form for dobbeltbevægelse,

idet de foruden deres forandringsærinde også er påvirket af de organisatoriske

rammer: Dvs. internt af struktur, kultur, identitet og kommunikation, eksternt af

image – herunder ønsket om at fralægge sig rollen som arrogant, bedrevidende og

rethaverisk. Dobbeltbevægelsen spiller for os at se en altafgørende rolle i vores

argumentation for, hvorledes virksomheder kan forvandle nogle umiddelbart

162

genbrugte værdier til unikke identitetsbærere. Som vores teoretiske og empiriske

analyser har påvist, vil værdier altid være underlagt såvel virksomhedens

forandringsærinde som dens organisationsopfattelse, hvorfor værdifund, -

implementering og -brug altid vil resultere i et unikt værdiprojekt med en unik

værdifortolkning og dermed i en unik identitet. Både struktur- og kultursyn

afspejler sig i kommunikationen, som derfor har en særlig vigtig rolle ift.

identiteten: ”Når man finder en virksomhed med en diffus identitet vil man med

stor sandsynlighed også se en diffus kommunikation (og omvendt).” (Køhler et al.

2003). Netop identitetsbegrebet er en essentiel forståelsesfaktor for aftegningen af

værdiers holismefunktion.

I forlængelse af caseanalysen kan vi med reference til vores identitetsmodel (kap.

5.2) konstatere, at værdier påvirker virksomheden internt ift. organizational

identity (OI) og self-reflexive identity (SI) samt eksternt ift. corporate identity

(CI). Konstateringen stemmer overens med vores teoretiske pointering af, at

målrettet implementering af såvel historiske som visionære værdier påvirker

organisationen ift. intern integration og ekstern tilpasning – fx i adfærd og fysiske

artefakter (se kap. 6.1.2). Med reference til kap. 6.1.1 synes særligt de historiske

værdier og fokus på kulturens grundlæggende antagelser at have en

holismestyrkende virkning, fordi interne fakta – altså virksomhedens indhold –

stemmer overens med eksterne udtryk. Det er derfor reelt, at Schein tillægger

antagelserne en væsentlig differentieringsrolle: ”Fælles antagelser får deres

styrke fra det faktum, at de begynder at fungere uden for det bevidste område. Når

de engang er dannet og taget for givet, bliver de yderligere gruppens definerede

ejendom og tillader gruppen at differentiere sig fra andre grupper.” (Schein

1994:20 – se kap. 6.1.1). De historiske værdier baseret på grundlæggende

antagelser sikrer ikke blot bedre differentieringsvilkår – de sikrer også et bedre

troværdighedsfundament for virksomheden, idet identitet, ord og handling har

samme karakter. Således bliver de historiske værdier mere magtfulde end de

visionære i anlægget af en troværdig profil.

Eftersom en virksomhed ofte vil hente værdierne fra de to forskellige kilder,

finder vi det plausibelt at operere med begge disse i vores model – OI

repræsenterer som nævnt de historiske værdier, mens de visionære værdier opstår

163

i spændingen mellem bevidstgørelsen af faktiske egenskaber (dvs. SI) og

omverdenens krav. Vi vælger derfor at integrere ”wanted identity” (fremefter WI),

som pga. samfundsafhængigheden ligger på grænsen til den eksterne kontekst

med bevægelse mod SI. Da vores analyse af Danske Bank-koncernen har

indikeret, at netop koncernens profil (CI) har til formål at forbedre image, finder

vi det desuden nødvendigt at indføre ”received identity” (fremefter RI) som en

femte identitetsstørrelse i vores model i figur 12.1:

Figur 12.1: En videreudvikling af ”Den tresidede identitetsmodel”. Egen

konstruktion.

RI er en identitet i tråd med det tidligere definerede imagebegreb – dvs. en

identitet, der påvirkes eksplicit af CI og implicit af SI og OI, men som også

betinges eksternt af fx medieomtale (se kap. 10.3). Desuden af modtagerens

subjektive afkodning og erfaringer (jf. kap. 8.3.2). Idet vi jf. kap. 10.3

argumenterede for imagets tilbagevirkende kraft på virksomheden, er RI

forbundet med to dobbeltpile for at illustrere, hvorledes RI netop spiller tilbage til

virksomhedens selvreflekterede (SI) og ubevidste kultur (OI). Det skal i

forlængelse af modellens RI-placering påpeges, at vi ikke ser en tilbagespillende

effekt fra CI til SI, som det var tilfældet i figur 5.2. Det skyldes ovenstående

konstateringer af RI’s påvirkning af SI – altså at afkoder og ikke selve profilen

SI CI

RI

INTERNT EKSTERNT

BEVIDST /

UDTRYKT

UBEVIDST /

UUDTRYKT

WI

OI

164

spiller tilbage til virksomhedens selvrefleksion. Se desuden figur 12.2, hvor

modellen vil blive udvidet yderligere.

Idet vi mener, at virksomheders værdiarbejde befinder sig i spændingsfeltet

mellem gensidige relationer på de fem identitetsniveauer, kan ovenstående model

forklare, hvilke faktorer der udgør essensen i værdiarbejde. Dertil kommer, at

modellen er udviklet på baggrund af en integreret virksomhedsforståelse, hvorfor

værdiarbejde her forstås som et holistisk orienteret redskab til

virksomhedsledelse. Vores syn på værdiarbejde stemmer derfor overens med

følgende citat: ”Værdibaseret ledelse udfordrer i hvert fald traditionel

ledelsestænkning bl.a. ved at rejse nye strategiske spørgsmål om, hvem

virksomhederne er, og hvad den står for, ved at sammentænke organisationers

internt og eksternt orienterede aktiviteter, ved at flytte opmærksomheden fra

organisatoriske strukturer til organisatoriske processer og ved at vise en ny

betydning af organisationers kommunikation.” (Hildebrandt 2000B:86).

12.2 Identitetens finale – kulturkamp mellem koncern og brand

Vi har indledningsvist problematiseret Danske Bank-koncernens stræben efter

såvel en fælles koncernkultur som en differentieret brandkultur (se kap. 9.4). Med

udgangspunkt i vores identitetsmodel i figur 12.1 ønsker vi her at bringe

diskussionen et skridt videre.

Ud fra modellen kan der siges at være en vis tvetydighed i koncernens

værdiarbejde, idet der både arbejdes med forskellige divisionsprofiler – altså

divergerende CI’er – og med en entydig kultur – altså en fælles OI. Som vi

konkluderede i kap. 9.4, er koncernens værdiærinde bl.a. at etablere en OI-

grundsten og et CI-differentieringsinstrument – sidstnævnte fordi koncernen jf.

kap. 9.1.5 vurderede det hensigtsmæssigt at bevare de respektive brands. I et

strukturelt perspektiv er koncernens valg således betinget af en anlagt diversified

brand identity, hvor der opereres med både moderselskab og brand units (se kap.

9.3.1). Hensigten er at skabe balance mellem den overordnede koncernkultur og

de individuelle enheder. I forlængelse af værdifolderanalysen er det dog vores

opfattelse, at divergerende CI’er betinger en differentieret kultur divisionerne

imellem. Synspunktet forstærkes af vores kendskab til E-factor-forsøgsprojektet

165

(se kap. 9.1.4), der peger på øget grad af differentiering samt øget værdipluralisme

koncernens divisioner imellem. Eftersom koncernen efterlyser en fælles

koncernkultur, er E-factor-projektet for os at se et risikofyldt strategisk træk, idet

”as business units become separated away from the parent company there is a

danger that they will start to present contradictionary messages. One means of

counteracting the pull of decentralization is the development of a common

corporate identity to help weld an organization together.” (Ind 1990:43).

Strategien er ligeledes bemærkelsesværdig, eftersom ”shared values will only

become shared by sharing experiences of success and failure over a period of

time. Until this happens truth will be individual rather than corporate.” (ibid.:72).

Vi vurderer derfor, at det ikke er hensigtsmæssigt at operere med E-factors på

divisionsniveau, før en corporate spirit med udgangspunkt i de fem kerneværdier

er etableret; ifølge Inds teori fordrer det tid, før værdierne indgår som en del af en

fælles koncernkultur. I Danske Bank-koncernen valgte man umiddelbart efter

fusionen at integrere værdierne i decentral implementeringsånd. Resultatet

bekræfter ovenstående risiko for ”individual rather than corporate truth”, idet Lars

Malmberg jf. kap. 9.1.6 mener, at arbejdet med de fem fælles kerneværdier har

bidraget til at styrke en specifik BG-kultur og dermed ikke direkte til en fælles

koncernkultur. Det skyldes for os at se brug af værdidifferentierede indhold trods

fælles værdiudtryk; ingen af de adspurgte i koncernen tror på et fælles indhold,

men mener derimod, at værdierne får liv i den decentrale fortolkning. At

opretholde en balance mellem hhv. koncern- og brandkultur er således svær. Dog

burde det være muligt, hvis der er tale om stærke identiteter ift. både business unit

og corporate unit.

Idet vi vurderer, at brandkulturen er mere dominerende end en fælles kultur i

Danske Bank-koncernen, kan vi som tilbagespil til vores teori om

organisationskultur konkludere, at praksis lægger sig tæt op ad symbolismens

kulturbegreb. Det skyldes, at symbolismen jf. Hatch i kap. 6.2 tror på et antal

mindre kulturer, der eksisterer inden for samme organisation, frem for som Schein

at tro på én kultur (se kap. 6.1.2). Dog skal det pointeres, at Schein selv i kap.

6.1.2 stiller spørgsmålstegn ved muligheden for at bevare en fælles kultur i store

organisationer – vores case underbygger i høj grad dette spørgsmåls relevans.

166

Praksis viser således et billede af kultur som komplekst og modsætningsfyldt: I

forlængelse af Hatch i kap. 6.2 hersker der i Danske Bank-koncernen primært

ortogonale subkulturer, idet værdifortolkningen er uafhængig af en fælles

koncernfortolkning – dog foregår den inden for en fælles ramme, hvilket vi senere

vil vende tilbage til. Sekundært er der tale om en række prokulturer, idet

divisionerne opererer med et enslydende værdigrundlag, der støtter op om

koncernens fælles værdisæt.

Hvad angår det postmodernistiske kultursyn, er dette umiddelbart at finde i vores

caseresultater, idet dominerende brandkulturer er i overensstemmelse med

postmodernismens manglende tro på helhed (se kap. 6.3). Dog pegede flere

udtalelser i kap. 9 på, at koncernen ligeledes ønsker en fælles kultur, og netop

denne tro på helhed dementerer en postmodernistisk strategi. De fælles etiske

værdier er jf. kap. 9.1.4 en kulturel ramme på koncernplan, og det er inden for

denne ramme, at E-factors som divisionsfortolkede og operationaliserede værdier

har frit spillerum. For os at se er værdistrategien på koncernniveau samt den

læringsproces, der affødes af værdiarbejdet, et stærkt fælleskulturelt bindemiddel

– det er måske en af de få muligheder, der findes for at binde kultur sammen i en

organisation, der er struktureret omkring flere brands. Værdierne rummer dermed

en både og-funktion; de støtter op om både de respektive brands individuelle

karakteristika og om den fælles koncern, hvilket for os at se er en af værdiernes

allerstørste styrker. Dog er det også et af værdiernes særlige karakteristika: ”Men

det rummer samtidig en række udfordringer, fordi kommunikation, der bygger på

værdier, kræver evnen til at formulere et forenklet værdigrundlag og samtidig

fastholde kompleksiteten i de mange forskellige tolkninger af værdierne hos

forskellige interessenter.” (Niss 2003). Koblet med diverse planlægnings-,

aktivitets- og kommunikationsinitiativer på tværs af divisionerne, fælles

massekommunikation samt bevidstgørelse af de individualiserede værdiers ydre

ramme, bør det for os at se være muligt at tale om en fælles kultur ved at integrere

koncernen og dens kultur i medlemmernes fortolkningsmønstre. Vi ser dermed

samme positive plasticitet i værdierne som Morsing: ”Folk kan føle et fællesskab

om samme værdier, selv om de forstår meget forskellige ting ved værdien.”

(Morsing 2001:73). Samme overbevisning har Lene Kring, der om hensynet til

167

både helheden og de enkelte målgrupper skriver: ”Jeg siger heller ikke, de altid er

nemt forenelige, men netop det, der kendetegner den rigtigt dygtige virksomhed,

den vellykkede værdikommunikation, er evnen til at kombinere de to hensyn.”

(Kring 2002). I relation hertil er Ind af samme overbevisning: ”If a company

decides competitive advantage is best gained by moving from a unitary to a

branded structure, so that its business units are closer to the market and can

develop an identity of their own, then other mechanisms that encourage

commitment to the centre need to be developed.” (Ind 1990:133). Blot vil den

fælles kultur ikke invadere de respektive brands egen OI, hvilket vi dog heller

ikke vurderer som hensigtsmæssigt ift. ønsket om holistisk kommunikation, idet

man netop har valgt at operere med differentierede CI’er.

Vi justerer således vores identitetsmodel med ønsket om at tage højde for de

praktiske konsekvenser, caseanalysen har haft for vores kulturforståelse; nedenfor

illustreret med DB og BG som eksempler:

Figur 12.2: ”Den integrerede identitetsmodel”. Egen konstruktion.

BEVIDST /

UDTRYKT

SI DB

SI BG

CI DB

CI BG

CI Koncern

RI DB

RI BG

RI Koncern

MI

RPI

RPI

RPI

INTERNT EKSTERNT

UBEVIDST /

UUDTRYKT

SI Koncern

WI

OI DB

OI BG

OI Koncern

168

MI er den mediefremstillede identitet, mens RPI er ”receivers personal identity”.

For os at se bidrager individuelle værdifortolkninger som levebrød for

brandkulturerne (angivet med OI DB og OI BG), og brandkulturerne bidrager med

differentierede profiler (angivet med CI DB og CI BG), der resulterer i

divergerende imageopfattelser (angivet med RI DB og RI BG). De forskellige

værdifortolkninger er i udgangspunktet betinget af de respektive bevægelser, som

værdierne har for hhv. DB og BG i identifikation og implementering: Hvor DB’s

værdier jf. kap. 9.3.2 tager udgangspunkt i såvel historie (OI SI CI) som

vision (SI CI + OI), er BG’s værdier i første omgang betinget som et SI-element

(SI OI + CI). Vi afviser imidlertid ikke muligheden for en fælles koncernkultur

(angivet med OI – koncern). Blot arbejder vores casevirksomhed sekundært med

denne og primært med brandkulturerne. På baggrund af ovenstående teoretiske

forståelse af virksomheders identitetsarbejde og med Danske Bank-koncernen

som case mener vi at kunne konkludere, at virksomheder kan gennemføre et

internt og eksternt ærinde side om side. Dog vil processerne afhænge af de

involverede parter og prioriteringen af koncern- eller brandindsats.

12.3 Mod en konklusion: Gult kort til journalistisk værdikritik

Med vores påvisning af Danske Bank-koncernens holistiske værdiarbejde, hvor

interne og eksterne kontekster spiller sammen i et integreret hele, mener vi at

kunne yde et reelt modspark til værdikritikken om, at danske virksomheders brug

af enslydende værdier er et problem. I forlængelse af vores tidligere

identitetsnuancering er koncernens værdier unikke identitetsbærere, bl.a. fordi den

rette kommunikation fra ledelse til medarbejdere ifølge Ind kan skabe de rette

profileringsvilkår for virksomheden – dvs. en profil, der stemmer overens med

identiteten: ”If a large company can communicate its sense of uniqueness and

purpose to its employees and a real sense of identity emerges, then individuals

will begin to communicate a common set of values. Ubiquity will emerge

naturally, rather than being imposed and controlled.” (ibid.:151). Vi mener

dermed, at værdierne i Danske Bank-koncernen er unikke, fordi de anlagte

profiler (CI’er) synes i overensstemmelse med kulturerne (OI’er) – og det til trods

for at værdierne i deres udtryk ligger tæt op ad andre virksomheders værdier. At

169

værdierne er unikke for netop Danske Bank-koncernen skyldes ikke mindst den

rummelighed, som værdierne har vist sig at besidde (jf. L. Albæk 2003:51 samt

kap. 8.3) – en rummelighed der allerede inden for koncernens egne grænser

resulterer i differentierede divisionsprofiler gennem divisionsspecifikke

værdifortolkninger. Vi vurderer således, at det er de enslydende værdiers

egentlige indhold, der er væsentligt, og ikke at værdierne på udtryksniveau er de

samme. Vores synspunkt ligger i umiddelbar forlængelse af følgende konklusion:

”At værdierne er stort set enslydende betyder ikke nødvendigvis, at

værdigrundlaget er nytteløst. Hvis formålet med værdiarbejde er at skabe fælles

internt fodslag, så kan et generisk værdigrundlag, der er fundet og vedtaget i en

demokratisk proces, sagtens fungere.” (Valør & Tinge 2002:10) – ligeledes

konkluderer Morsing, at det er virksomhedernes håndtering af værdierne, der gør

en forskel, ikke værdiernes ordlyd (Morsing 2001:8 og 74).

Det er bemærkelsesværdigt, at de faktiske undersøgelsers konklusioner er i direkte

modstrid med journalisternes afdækning af emnet (se kap. 1). For os at se

fejlkonkluderer debattørerne undersøgelsernes pointer, idet ”banale” værdier

hverken genbruges på indholdsplan eller resulterer i manglende distinktion. Dertil

kommer, at vi med reference til Femø Nielsens kulturmodel i kap. 6.4 mener, at

en række enslydende værdier nødvendigvis er at finde inden for en vestlig

kulturkreds. Som modspil til den citerede kritik mener vi for det første, at

journalisterne bør afdække emnet med større grad af troværdighed og respekt for

de undersøgelser, som ligger til grund for deres artikler. For det andet mener vi, at

debatten ville øge sin relevans, intensitet og journalistiske kvalitet, hvis

værdiernes kompleksitet ikke blev urimeligt nedtonet i kampen mod

journalistikkens nyhedstrekant.

En optonet kompleksitet findes for os at se i artiklen ”Find virksomhedens

værdier” (2002), hvor Jens Peter Skaarup fremlægger et ukritisk kompliceret

billede af værdier ved at referere til Patrick Lencioni’s teori om værdier (Lencioni

2002). Lencioni fokuserer i sine råd til værdibrug især på, at værdiarbejde er en

tids- og pengeslugende proces, hvor hele organisationen og dens elementer bliver

endevendt og behandlet i et nyt lys. Ydermere at det er en smertefuld proces:

”Indeed, an organization considering a values initiative must first come to terms

170

with the fact that, when properly practiced, values inflict pain.” (ibid.:114) –

smerten ligger fx i, at medarbejdere kan komme til at føle sig udstødte, at

strategisk og operationel frihed begrænses samt i behovet for konstant

årvågenhed. En af Lencionis væsentligste pointer er således, at igangsættelsen af

værdiarbejde kræver nøje overvejelser og hårdt arbejde, idet en halvhjertet indsats

vil resultere i nytteløst værdiarbejde – det er pointer, vi mener at have

underbygget såvel teoretisk som empirisk.

En helhjertet og nyttefuld værdiindsats opfylder ifølge Lencioni fire basis-krav

(ibid.:114-117). De tre sidstnævnte krav er i umiddelbar tråd med vores hidtidige

pointer om, at der skal være autentisk og pågående tilslutning til projektet. At

processen skal være et ejerskab, som ikke blot placeres i fx en HR-afdeling, men

som derimod styres af små hold, der inkluderer ledelse, eventuelle grundlæggere

og en håndfuld nøglemedarbejdere. Samt at værdierne væves ind i alt såsom

metoder, adfærd, politikker og processer. Lencionis førstnævnte krav er ikke i

umiddelbar strid med vores hidtidige pointer, men nuancerer dog vores

begrebssfære. Kravet er, at ledelsen må forstå, at den kan arbejde med forskellige

typer af værdier, hvilket vi ligeledes har argumenteret for og diskuteret ud fra

gennem hele specialet. Lencionis inddeling af værdier i fire kategorier synes dog

alligevel at kunne samle flere af vores teoretiske tråde samt bidrage konstruktivt

til en afsluttende værdidiskussion.

Lencioni opererer med følgende fire kategorier: 1) ”Core values”, der er dybt

rodfæstede principper, altså kulturelle hjørnesten. Disse svarer for os at se til

Scheins grundlæggende antagelser og dermed også til det, vi hidtil har betegnet

som ”historiske værdier”. 2) ”Aspirational values”, som er en betingelse for

fremtidig succes, men som umiddelbart mangler i virksomheden. Kædet sammen

med vores terminologi er disse at forstå som ”visionære værdier” eller ”ikke

integrerede skueværdier”. 3) ”Permission-to-play values”, som er det minimum af

adfærdsmæssige og sociale standarder, der kræves af enhver medarbejder. Denne

kategori af værdier vil sjældent variere inden for fx geografiske områder eller

samme branche, hvorfor der ikke er distinkthed indlejret i disse værdier.

Lencionis eget eksempel på en permission-to-play value er ”integrity”, altså

integritet, ærlighed eller hæderlighed. Værdikategorien svarer i vores øjne til det

171

nederste niveau med geografiske/etniske/historiske antagelser i figur 6.3 – et

niveau, vi netop har brugt som forsvar for danske virksomheders værdigenbrug.

Lencionis værditeori rejser imidlertid spørgsmålet om, hvorvidt det er plausibelt

at tale om kerneværdier eller værdigrundlag, hvis værdierne er geografisk,

historisk eller branchemæssigt selvfølgelige. Vi mener, at svaret er ja. Det sker

med henvisning til vores teoretiske påvisninger af værdiernes relationelle

bevægelse og indlejrede styrke, til vores diskussion om holistisk kommunikation

og til vores caseanalyse, hvor ”kompetent” og ”ordentlig” fik særlig DB-ånd, og

hvor ”engageret” og ”tilgængelig” fik særlig BG-ånd. Ydermere underbygger vi

svaret med, at Lencionis præmisser for de respektive kategorier er i konflikt –

ærlighed kan på den ene side være en værdi, der stammer fra virksomhedens

grundlægger, som historisk har fungeret som ufravigeligt princip, og som dermed

står som kulturel hjørnesten, altså en core value. På den anden side kan ærlighed i

en kristen kulturkreds, som har bud om ikke at lyve, eller i et moderne

retssamfund, som ud fra diverse lovgivninger straffer løgn og ”ond tro”, betragtes

som en permission-to-play value. Definitionerne dementerer mao. hinanden og

vanskeliggør i høj grad en entydig distinktion. Lencionis teori bliver i særdeleshed

tvetydig ved, at han som forbilledligt eksempel på core values nævner ”the HP

Way”. Heri indgår netop værdier som ”integritet”, ”tillid” og ”fleksibilitet”

(http://www.hp.dk/firma_information/hpway/values.php3) – netop integritet blev

tidligere karakteriseret som en permission-to-play value. Endelig opererer

Lencioni med 4) ”Accidential values”, som opstår spontant uden at være opdyrket

af ledelsen, og som forsvinder over tid – fx fælles interesser blandt

medarbejderne. Også her opstår der for os at se tvetydighed ift. værdiers

kategoriske karakter. Et eksempel er BG-medarbejdernes opbakning til

værdiprojektet (se kap. 9.1.6). Opbakningen kan dels være en spontan værdi, som

opstår i en situation, hvor banken er økonomisk kuldsejlet – dvs. ”vi støtter op om

projektet, for det er tilsyneladende den eneste mulighed for at få os på rette kurs

igen.” Dels kan den være en kerneværdi a la ”BG vokser sundt via fusioner”,

hvilket bankens historie med de mange sammenlægninger netop er et bevis på (se

kap. 9.1.5). Det er derfor vores overbevisning, at den vigtigste distinktion findes

mellem historiske og visionære værdier, idet deres forskellige bevægelser har stor

172

strategisk og implementeringsmæssig betydning. At forsøge at opdele værdierne

yderligere rummer med henvisning til ovenstående diskussion risiko for forvirring

af, hvor alvorligt værdierne bør håndteres. Dels fordi værdierne i gruppe 3 let kan

blive modtaget med selvfølgelighed, dels fordi værdierne i kategori 4 næppe vil få

den fortjente opmærksomhed pga. deres flygtighed.

I forlængelse af vores caseanalyse mener vi ikke, at det står så grelt til med

nutidens værdiarbejde i danske virksomheder, som de indledende citater indikerer,

idet Danske Bank-koncernen afslører et velgennemført værdiarbejde, som får

positive konsekvenser både internt og eksternt. Vi må dog tage det forbehold, at

en enkelt virksomhed langt fra er tilstrækkelig empirimateriale til en generel

konklusion på danske virksomheders værdiarbejde.

Til spørgsmålet om, hvorvidt det er et problem, at danske virksomheder opererer

med en række enslydende værdier, må vi med reference til såvel vores teoretiske

som empiriske konklusioner svare nej. Såfremt der tages højde for det omfattende

ressourceforbrug, som et værdiprojekt fordrer, kan virksomheder med nøje

udvalgte værdier gøre en forskel. Vores empiriske analyse har fx tydeligt vist, at

arbejdet med værdier afføder selvrefleksion på adskillige niveauer – og resultater.

Det være sig både internt i form af øget identitetsforståelse og eksternt i form af

reflekteret profil. Dette på linje med følgende udsagn: ”Der ses et dobbeltformål

med værdierne. Dels er det en måde at opbygge tillid og troværdighed til

virksomhedens aktiviteter blandt interessenter, og dels er det en måde at foretage

en selvbeskrivelse og hermed hele tiden udvikle virksomhedens identitet på.” (Mac

et al. 2001:119). Og som casen bl.a. har bevist, er værdiarbejde velegnet, når man

vil rydde op i indhold og udtryk, når man vil samle en koncern oven på en fusion,

og når man ønsker nye pejlemærker at styre efter. Endelig viste caseanalysen

tydeligt, at værdierne ikke blot er en håndfuld genbrugte værdier, som man skilter

med – dels udtrykkes de såvel implicit som eksplicit, dels afvejes de ift.

modtageren. Sidstnævnte betød fx, at man skelner mellem både værdiernes

funktion og udtrykte karakter ift. interne og eksterne modtagere, hvilket ligeledes

er en teoretisk pointe hos Pedersen et al. i deres diskussion af værdiernes formål

(Pedersen et al. 1989:27). Med vores forskelligt vinklede teoridiskussioner er det

173

essentielle, at værdierne stemmer overens med antagelser, at ord stemmer overens

med handlinger, og at del stemmer overens med helhed.

13. Konklusion – værdier sætter modstanderen i skak

Vores formål med specialet har været at undersøge, om det er et reelt problem for

danske virksomheder, at de opererer med en række enslydende værdier. Vi vil i

dette kapitel besvare spørgsmålet på baggrund af de resultater, vi er nået frem til.

Eftersom specialet er et samspil af mange faktorer, har vi valgt at konkludere på

følgende niveauer: For det første på den tilgang og afgrænsning, vi har valgt at

operere indenfor, for det andet på vores teoretiske og empiriske resultater, og for

det tredje på undersøgelsesobjekt, tese og problemstilling.

Ift. vægtningen af teoretiske og empiriske resultater vil vi indledningsvis påpege,

at de teoretiske konklusioner får primær fylde eftersom det teoretiske konstrukt

primært har fungeret som optakt til vores empiriske analyser, og at vi derfor ikke

har konkluderet særskilt på teoriapparatet undervejs i specialet.

13.1 Konklusion på vores tilgang

Vi valgte indledningsvist en abduktiv metodisk tilgang ift. undersøgelsen af

specialets problemfelt. Abduktionen har dels resulteret i et internt og eksternt

virksomhedsteoretisk konstrukt, dels i en virksomhedsintern og -ekstern

behandling af empiriske data indsamlet i Danske Bank-koncernen. Desuden i en

kobling mellem teori og empiri i et integreret perspektiv, hvor udvalgte

caseresultater blev holdt op imod teoretiske konstrukter. Vi har således sat

videnskab og praksis i interaktion med det formål at se, hvilke hidtil skjulte

aspekter forskningskonstruktionen ville afsløre om værdier.

Vi mener på baggrund af vores analyser, at den abduktive tilgang har været et

hensigtsmæssigt valg. På den ene side har vores opbygning af et teoretisk

konstrukt krævet bidrag fra adskillige etablerede videnskaber, hvor værdier enten

blot er henlagt til periferien eller slet ikke figurerer eksplicit. Den mangfoldige

indsamling har været nødvendig, idet værdier endnu ikke er et fænomen med sin

egen teori, og vores teoretiske færd har dermed bekræftet vores indledende

forestilling om, at en deduktiv tilgang med teoriafprøvning i fokus ikke er mulig

174

ift. værdier. På den anden side har vores kvalitative analyse af en konkret

virksomheds arbejde med værdier vist sig at bidrage med nye vinkler på

værdiernes rolle og karakter ift. den kritik, som mange debattører fremlægger på

baggrund af kvantitative undersøgelser. Eftersom kritikken vedrører værdiers

praktiske nytte, har den induktive vinkel været nødvendig. Ydermere viste den

kvalitative tilgang sig at være udbytterig. En ren induktiv tilgang med kvalitativ

strategi ville imidlertid ikke have været mulig inden for specialets

ressourcemæssige begrænsninger.

Hvad angår vores teoretiske materiale, består dette af pluk fra adskillige retninger,

fx organisations-, kommunikations- og brandingteori, ligesom værdiartikler fra

erhvervsjournalistiske medier indgår i diskussionerne. Vi har ved introduktionen

til hver teoretisk dimension forsøgt at argumentere for vores tilvalg – dog er vi

bevidste om, at der er tale om en subjektiv selektion, og at en anderledes vægtning

af fx internt kontra eksternt fokus eller humanistisk kontra

samfundsvidenskabeligt afsæt ville have ført til andre resultater. Pga. manglen på

en sammenhængende teori ift. værdier har selektionen været nødvendig, og vi

mener endvidere, at teoriens bredde er med til at mindske risikoen for eventuel

fejlteoretisering ift værdier.

Om vores empiriske materiale kan vi konkludere, at det rummer flere

begrænsninger. For det første rummer vores resultater, der er baseret på en enkelt

virksomhedsanalyse, åbenlys risiko for ikke at være af dækkende karakter for

dansk erhvervsliv (se også kap. 12.3). For det andet tilhører vores datamateriale jf.

kap. 1.2.3 et reflekteret niveau ved udelukkende at være hentet i skrift og tale og

ikke i observation. Vi har forsøgt at overkomme disse begrænsninger ved i kap.

1.2.3 at udvælge den konkrete case så rationelt som muligt ift. problemstillingen

og ved i kap. 9 at analysere både produkt og proces, hvilket jf. kap. 8.6.4 er et

forsøg på at komme bag om de verbaliserede værdier.

Vi kan dermed konkludere, at vores valg af en abduktiv tilgang trods diverse

begrænsninger har rummet flere fordele, idet vores resultater for det første

opstiller et teoretisk konstrukt for virksomhedsværdier, for det andet bidrager med

en praktisk kvalitativ undersøgelse til værdidebatten, og for det tredje bidrager

med praktisk anvendelige resultater til erhvervslivets faktiske værdiprojekter.

175

13.2 Teoriens konklusion på empiri

Bag vores valg af strategi og teknik til indsamling af empirisk data samt valget af

en konkret case i kap. 1.2.3 ligger adskillige overvejelser med afsæt i teorier om

empirisk forskning. Pga. specialets problemstilling valgte vi blot at gengive disse

overvejelser i rationel og kort form – dog rummer vores teoretiske konstrukt til

virksomhedsværdier yderligere to pointer ift. empiri, som vi finder det væsentligt

at konkludere på.

For det første ville det både have været i funktionalistisk og symbolsk ånd at

afdække en virksomheds værdier vha. observation – som påpeget ovenfor, har vi

imidlertid fundet det tilstrækkeligt og ressourcemæssigt nødvendigt at arbejde

med værdier på et udtrykt niveau. Vores ærinde har været at forstå virksomhedens

værdiprocesser og værdiernes relationelle tilknytning til forskellige

organisationselementer, hvorfor et fokus på selve værdiarbejdet har været af

højere prioritet end en analyse af værdiernes faktiske lighed med koncernens dybe

kulturkerne – dvs. det konkrete arbejde med ”genbrugte” værdier frem for en

analyse af værdiernes mere specifikke karakter og aktuelle dybdegrad.

For det andet har en teksts modtager jf. vores kommunikationsteori altid en vis

forforståelse med i sin læsning (se kap. 8.3). Det betyder, at læser ikke er tabula

rasa, men at tekstens budskaber afkodes subjektivt. Denne teoretiske pointe

betyder, at vi i selvrefleksionens lys nødvendigvis må sætte spørgsmålstegn ved

holdbarheden i vores produktanalyser, idet vi forventes at have mødt bl.a.

værdifolder- og hjemmesidetekster med egne subjektive forforståelser og

fortolkninger. Dog har vi forsøgt at nedtone graden af subjektivitet og overkomme

afkodningsproblematikken ved at basere vores analyser på et solidt videnskabeligt

fundament med brug af anerkendte analysemetoder – metoder hvormed både

tekstens indholds- og formmæssige udtryk er forsøgt afdækket.

13.3 Teoriens konklusion på værdier

Vi har i vores teoretiske kapitler diskuteret værdier ift. de elementer, der i vores

øjne kan siges at konstituere en organisation – dens udseende, dens sjæl, dens

væremåde og dens måde at udtrykke sig på over for andre.

176

Vores første konstatering var, at forbindelsen mellem en virksomhed, dens

produkter og dens eventuelle datterselskaber/divisioner spiller en afgørende rolle

ift. værdier ved at udgøre rammen for ekstern fremtoning. Værdiers nytteværdi

afhænger dermed af, om der er fokus på produkt eller virksomhed, mens

overvejelser om, hvorvidt et eller flere sæt værdier er mest hensigtsmæssigt,

afhænger af den visuelle struktur mellem et selskabs respektive parter. Vores

teoretiske diskussion af struktur førte desuden frem til, at værdiers rolle spiller

sammen med den organisationsform, der er i en given virksomhed. I en

mekanistisk funktionsorganisation med vertikal struktur vil værdier primært være

ledelsens styringsredskab, mens de i en organistisk matrixorganisation med

horisontal styring kan bidrage til fællesskab. Vi argumenterede for, at strukturen

er en dynamisk del af organisationen – ikke mindst pga. fusioner, opkøb og

produktudvidelser. Desuden fremhævede vi et teoretisk bud på, at der i disse år

sker en bevægelse fra en mekanistisk funktionsorganisation mod en organistisk

matrixorganisation. Vi perspektiverede til at se dette som en bevægelse fra en

topstyret systemverden mod en kammeratlig arbejdslivsverden og nåede frem til,

at virksomheder i denne bevægelse får behov for nye pejlemærker. Her kunne

værdier dels være et velegnet arbejdsredskab i selve bevægelsen, dels en

rotationsakse, som al virksomhedsaktivitet kan kredse om i den horisontale

organistiske virksomhed, der ikke har strukturens interne pejlemærker som den

mekanistiske organisation.

Vores næste orienteringspunkt var identiteten, hvor vi tog afsæt i en tvedelt

forståelse af begrebet. Gennem specialet har vi imidlertid argumenteret for, at

identiteten består af endnu flere niveauer, som defineres af, hvorvidt der er tale

om en bevidst eller ubevidst identitet, samt i hvor høj grad den er at forstå som

hhv. en intern og ekstern identitet. Med inspiration fra flere identitetsteoretikere

opstillede vi i kap. 5.2 en model, som vi udviklede yderligere i kap. 12.1 og 12.2.

Vores grundlæggende forståelse var, at identiteten er indlejret i kulturen, samt at

den afspejler sig i profilen. Vores pointe med at udvikle en model har været at

illustrere, hvorledes værdiarbejde influerer på identiteten, idet netop arbejdet med

værdier udgør en selvrefleksiv bevidstgørelsesproces for virksomheden.

Konklusionen var, at værdier er et særegent redskab til at bevidstgøre skjulte

177

faktorer, signaler og processer såvel internt i kulturen som eksternt i

kommunikationen.

Vores kulturdiskussion viste, at alle virksomheder har værdier – disse betegnet

som antagelser, ubevidste fortolkningsmønstre og uartikulerede værdier afhængigt

at perspektivets terminologi. I det bevidste arbejde artikuleres værdierne og skifter

samtidig status til hhv. skueværdier og artefakter, historiefortællinger samt øvrige

artikulerede aspekter som fx adfærd og ytringer. Samtidig diskuterede vi, at en

virksomhed kunne fastsætte visionære værdier med henblik på at lade disse synke

ned i kulturen.

Vi fremlagde forskellige bud på, hvordan værdier kan opstå, og i hvor høj grad

man kan arbejde med dem. Det afgørende lå i, hvorvidt kulturen opfattes som

noget, virksomheden har eller er – altså om man kan arbejde med sig selv og i så

fald hvordan. Vores fokus var på funktionalismen og symbolismen, idet begge

perspektiver blev anset som velegnede til værdiarbejde. En væsentlig forskel

mellem de to perspektiver lå i, at funktionalismen knyttede an til central

værdiimplementering med topledelsen i fokus, mens symbolismen knyttede an til

decentrale aktiviteter med værdiarbejde i subkulturen. Til gengæld måtte vi

konkludere, at værdiarbejde inden for det postmodernistiske perspektiv synes

nytteløst, da kulturen hverken fremstår håndgribelig eller påvirkelig. Trods

perspektivets fokus på fragmentation og foranderlighed konstaterede vi dog, at

værdiarbejde rummer et postmodernistisk træk ved at ville dekonstruere

eksisterende tankemønstre, rutiner og værdier.

Vores diskussion af værdier kontra kulturperspektiver førte os dermed frem til, at

værdiarbejde rummer elementer fra flere perspektiver trods teoretisk klare grænser

mellem perspektivernes syn på værdier. Vi kunne endvidere konkludere, at

værdier hører hjemme i flere spændingsfelter – ikke blot mellem flere

kulturperspektiver, men også mellem fx ord og handling, fortid og vision samt

interne og eksterne virksomhedskontekster.

En af vores væsentligste konklusioner var i forlængelse heraf, at selv om værdier

synes at have forskellig effekt og forskellige betingelser inden for de respektive

kulturperspektiver, så hænger de uløseligt sammen med forandring ved altid at

være et aktivt, proaktivt og/eller reaktivt redskab. Kædet sammen med vores

178

samfundsperspektiv på værdier, blev værdier derfor betragtet som et

navigationsredskab – et redskab til at finde sig selv, adskille sig fra konkurrenter,

komme fragmentationen til livs, tillægge produkterne en merværdi og håndtere

mediernes magt.

Vi kan konkludere, at vores semiotiske analyse af værdier har haft stor betydning

ift. både specialets problemstilling og vores caseanalyser, idet semiotikken

nuancerede genbrugsproblemet med opstillingen af en skelnen mellem enslydende

og ensbetydende værdier. En afgørende konstatering var, at mange af

værdidebattørerne ser værdierne som et tosidet tegn, hvor det enslydende netop er

ensbetydende, men at en sådan sidestilling ikke er mulig i en tresidet

tegnopfattelse. Det tresidede tegnbegreb bidrog derfor med en af specialets

væsentligste pointer – at et tegn rummer flere potentielle betydninger, indtil det

afkodes og fortolkes af en modtager. Tegn, og dermed værdier, blev således

karakteriseret som flertydige. Konklusionen var, at modtagers forforståelse spiller

en vigtig rolle, at en værdis konnotationer vil variere fra virksomhedskultur til

virksomhedskultur, og at det derfor er en fejlkonklusion, at enslydende værdier

ikke kan skabe distinkte betydninger. Denne sprogvidenskabelige overbevisning

førte os frem til, at implementering og evaluering af værdier i en virksomhed er af

langt større betydning end værdiernes udtryk, dvs. deres ordlyd. Vores

dispositionsmæssige prioritering af internt værdiarbejde blev dermed yderligere

bekræftet gennem teoretisk begrundelse.

Vi kunne endvidere konkludere, at værdier er mest frugtbare at arbejde med i de

virksomheder, der mener, at kommunikation og organisation påvirker hinanden,

fordi værdiarbejde rummer et gensidigt samspil: Mens identifikation af historisk

forankrede værdier er et ønske om at påvirke kommunikation og adfærd,

implementeres visionære værdier med henblik på at påvirke organisationen i en

ny retning.

Hvad angår værdiarbejdets faser, konkluderede vi, at indkredsning, formulering,

fortolkning og implementering af værdier er med til at lukke værdierne i større

eller mindre grad. Arbejdet tager mao. afsæt i at udvælge værdier, der har flere

synonyme ”søster-værdier”, hvorefter de lukkes, konkretiseres og individualiseres

– og ikke mindst handlingsorienteres, idet værdier fordrer handling trods deres

179

verbale karakter. Værdierne får dermed homonym karakter sammenholdt med

konkurrenters brug af eventuelle enslydende værdier – processen blev illustreret

med en timeglasbevægelse. Ved at se værdier som tosidede tegn ignorerer

debattørerne netop det homonyme aspekt – dvs. det faktum, at enslydende værdier

ikke nødvendigvis har samme betydning.

Endelig kunne vi i vores teoretiske konstrukt konkludere, at værdier kan være

med til at fremme arbejdet med troværdighed. Ikke blot internt, men også som

centrale referencepunkter for virksomhedens eksterne kommunikation, altså som

identitetsformidlere i profilen. Vores overordnede konklusion var derfor, at

værdier er et holismefremmende redskab, der dels kan bruges internt i arbejdet

med struktur, kultur og identitet, dels kan bidrage til at skabe konsekvens og

troværdighed i en virksomheds mange udtryk og budskaber – og dermed til at

forbedre image, der af natur er ukontrollabelt, men som dog kan søges påvirket

via bevidst profilarbejde.

Alt i alt kan vi på et teoretisk grundlag konkludere, at værdiarbejde influerer på

mange dele af en organisation, og at værdier omvendt påvirkes af organisationens

vaner, historie og konstellation. Endvidere at værdiernes ordlyd ikke er den

afgørende faktor for arbejdets vellykkethed, men at modet til at se sig selv i

øjnene, evnen til at se værdiernes potentielle forandringskraft og viljen til at

handle er afgørende, hvad end værdiernes ordlyd er ”genbrug” eller

”egenproduktion”.

13.4 Empiriens konklusion på værdier

Som konstateret i hhv. kap. 9.4 og 12.1 viste vores empiriske undersøgelse af

værdiarbejdet i Danske Bank-koncernen, at værdierne er underlagt en

dobbeltbevægelse. På den ene side er værdierne forandringsredskaber, der

påvirker organisationen ift. kulturjustering, strukturopblødning, udvikling af

mindre rigide kommunikationslinjer og anlæg af en ny ekstern kommunikation.

På den anden side påvirkes værdierne af koncernens organisationsopfattelse –

herunder struktur, kultur, identitet og kommunikation. Hertil kommer, at

koncernens kerneværdier bevæger sig på forskellige bevidsthedsniveauer

afhængigt af deres karakter som hhv. historiske og visionære; bevægelser der blev

180

forklaret ud fra vores integrerede identitetsmodel i kap. 12.2. Vi konkluderede

endvidere, at koncernens værdiarbejde er af holistisk karakter; værdierne bidrager

til at samle organisationen i et integreret hele, idet de bruges som et strategisk

redskab til at skabe overensstemmelse mellem interne og eksterne anliggender (se

kap. 12.1). Det skyldes bl.a., at vi jf. kap. 11.3 konkluderede, at koncernens

værdiarbejde motiverer interne operationaliseringer til at støtte op om den

eksterne kommunikerede position, og at værdierne indgår som strategiske

pejlemærker i kommunikationen. Alt sammen bevirker, at værdierne er et stærkt

redskab til at harmonisere indhold og udtryk. Vi konkluderede endvidere, at

værdiarbejde er en kompliceret proces, idet koncernledelsen på en og samme tid

søger at styrke en fælles koncernkultur samt bevare differentierede brands,

hvorfor værdierne både er at forstå som en grundsten for koncernens

organizational identity og som differentieringsinstrumenter for dens respektive

corporate identities. Med vores komparative greb på empirien blev vi bevidste om

to meget differentierede implementeringsstrategier i DB og BG, hvilket jf. kap. 9

har resulteret i vidt forskellige værdiprojekter grundet bl.a. særskilte

værdifortolkninger og værdiprioriteringer.

13.5 Empiriens konklusion på teori

På det empiriske plan har vi konkluderet, at både DB og BG har flere formål med

værdiarbejdet – overført til teorien betyder denne konklusion, at værdierne hører

til i spændingsfeltet mellem Morsings fire værdistrategier. Vi kan derfor på

empirisk grundlag erklære os enige med Morsings eget syn på strategierne (se

kap. 3 og 9.4). På empirisk grundlag kunne vi endvidere kritisere teorien for de

meget rigide skel, der for os at se figurerer mellem forskellige perspektiver på

struktur, kultur, forandring og kommunikation inden for de anvendte teorier. På

baggrund af empirisk data konkluderede vi i kap. 9.4, at værdiarbejde betinger en

vis symbolsk orientering, og at Danske Bank-koncernen som empirisk agent

signalerer en såvel funktionalistisk som symbolistisk organisationsforståelse. Vi

konstaterede derfor, at praksis afspejler overgangen mellem system- og

arbejdslivsverden.

181

13.6 Konklusion – genbrugte værdier som potentiel vinder

Til formålet med at undersøge, om det er et reelt problem, at danske virksomheder

opererer med en række enslydende værdier, opstillede vi tesen, at erklærede – og

eventuelt genbrugte – værdier ikke er nytteløse, hvis blot de indgår i et integreret

organisationsspil. Vi har efterfølgende påvist tesens holdbarhed. Det er sket med

udgangspunkt i vores problemstilling ved at undersøge, hvordan værdier på den

ene side ligger under for virksomhedens organisationsopfattelse. På den anden

side, hvordan værdier er forandringsredskaber til kulturjustering,

strukturændringer, kommunikationsprocesser og identitetsfastsættelse. Yderligere

har vi påvist, hvordan identiteten er relationelt knyttet til interne og eksterne

virksomhedskontekster (se den integrerede identitetsmodel i kap. 12.2). Resultatet

er jf. kap. 12.3, at såvel teori som empiri peger på, at solidt og holistisk

værdiarbejde kan forvandle umiddelbart genbrugte værdier til unikke

identitetsbærere for en given virksomhed. Således viser både teorien og empirien,

at genbrug af værdier ikke er et problem. Særligt bidrog diverse

kommunikationsteorier til at sætte den omdiskuterede værdigenbrug i perspektiv;

dette ved at orientere sig om særegenheden i værdiarbejdets identifikations- og

implementeringsprocesser samt afkodningsteoriernes betydning for forståelse af

værdiers brede betydningspotentiale og fastsættelsen af et distinkt indhold.

På trods af at vi kun har analyseret en enkelt case, mener vi, at vores konklusion

rækker ud over Danske Bank-koncernen – intet peger på, at koncernen har bedre

vilkår end resten af dansk erhvervsliv. Casen bekræftede vores tese om, at

”genbrugte værdier” kan gøres virksomhedsunikke. Og den illustrerede, at

værdier på en og samme tid kan bruges som et internt arbejdsredskab og eksternt

differentieringsredskab – og dermed til at skabe holisme. Endvidere pegede både

teori og empiri på, at arbejdet med værdier får unik karakter ved altid at blive

defineret i en særegen virksomhedskontekst – værdiernes ordlyd er dermed ikke

afgørende, ligesom den konkrete case ikke er afgørende.

I forlængelse af ovenstående vil vi atter fastslå, at vi er uenige i de citerede

debattørers kritik af virksomheders brug af enslydende værdier. Vores synspunkt

udspringer ikke mindst af, at vi i kap. 12.3 påpegede, at virksomheder i en vestlig

kulturkreds nødvendigvis vil efterstræbe en række enslydende værdier. Desuden

182

at den journalistiske afdækning af emnet på den ene side mangler forståelse for

værdiarbejdets kompleksitet, idet vi ytrede, at værdiarbejde må anskues i et både

internt og eksternt lys. På den anden side at en optonet kompleksitet nødvendigvis

må afværges for ikke at dementere den nytteværdi, der gennem såvel teoretiske

som empiriske konklusioner knytter sig til værdiarbejde. Vi kan på baggrund af

vores holistiske virksomhedssyn konkludere, at særligt de interne værdiprocesser i

vores caseanalyse peger på, at virksomheders værdiarbejde ikke blot er tomme

løfter om at imødekomme samfundets krav om at have nogle etiske og moralske

standpunkter. Værdiarbejde tvinger virksomheden til at stoppe op og definere sig

selv, og det gør ondt på den måde, at strategijusteringer, fyringer, forsøgsprojekter

og mange spørgsmål ifølge både teoretiske og empiriske resultater hører arbejdet

til. Værdier fordrer fortolkning og handling og er således led i en

identitetsransagelse. Derfor vil en virksomhed med den rette portion engagement,

flid og penge kunne styrke sin identitet og dermed sin position på erhvervslivets

slagmark – hvis den vel at mærke forstår værdiernes styrke, begrænsninger og

strategiske formål.

Dette fører os frem til den billedlige konklusion, at arbejdet med værdier er som at

spille skak: På den ene side er det enkelte spil underlagt spillets regler – dvs.

virksomhedens organisationssyn. På den anden side vil hvert strategisk træk –

dvs. virksomhedens måde at gribe værdiprocessen an på ift. identifikation og

implementering – gøre den enkelte spillers spil unikt ift. andre

spillere/konkurrenter. Således vil en virksomhed med et omfattende værdiarbejde

kunne styrke sin virksomhedsinterne og -eksterne position for på sigt at stille

konkurrenterne skakmat i kampen om sorte tal på bundlinjen. Værdier nytter – og

det uanset, om værdierne er enslydende med andre virksomheders eller ej.

183

14. Litteraturliste

Argyris, Chris & Donald A. Schöen: ”Organizational learning – a theory of action perspective”. Reading Massachusetts: Addison-Wesley, 1978. Albert, Stuart & David A. Whetten: ”Organizational Identity” i Research in Organizational Behavior, Vol. 7. JAI Press Inc., 1985. Alvesson, Mats: ”Cultural Perspectives on Organizations”. Cambridge University Press, 1993. Andersen, Heine (red.): ”Videnskabsteori & Metodelære”, bind 1. Samfundslitteratur, 1994. Bakka, Jørgen Frode & Egil Fivelsdal: ”Organisationsteori. Struktur, kultur, processer”. Handelshøjskolens Forlag, 2001. Barthes, Roland: ”Mytologier”. Nordisk Forlag A/S, 1996. Beck, Ulrich: ”Risk Society – Towards a New Modernity”. Sage, 1992. Bévort, Frans: ”Lån & spar Bank – to forsætlige forandringer” i Ole Steen Andersen (red.): ”Organisationer i forandring. Ni cases fra private og offentlige virksomheder”. Handelshøjskolens Forlag, 2000. Bjørndal Thomsen, Lone: ”Fra profilbrochure til corporate site.” på Kommunikationsforum.dk, 10/1-2001. Blichfeldt, Per: ”Vi skal sætte mål på, hvad der er Danske Bank-kvalitet”. Danske BankNyt, november 1999. Borring, Ghita & Johannes P. Bøggild: ”Virksomheders værdiledelse er ude på et skråplan” i Ugebrevet Mandag Morgen nr. 26, 12/8-2002. Borring, Ghita: ”Tøbrud i Danske Bank” i Berlingske Tidende, 27/12-2002. Bromley, D.B.: ”Reputation, Image and Impression Management”. John Wiley & Sons, 1993. Clausen, Hasse: ”Informationsteknologiens menneskelige grundlag”. Teknisk Forlag, 2000. Collins, James C. & Jerry I. Porras: ”Skabt til succes – virksomheders visionære succeskriterier”. Børsens Bogklub, 1994. I Majken Shultz (red.): ”Kultur og identitet”. Kompendium på ”Design & Communication Management”. Handelshøjskolen København, 1996.

184

Daft, Richard L.: ”Organization Theory and Design”. West Publishing Company, 1992. Dahl, Henrik & Claus Buhl: ”Marketing og semiotik”. Akademisk Forlag, 1993. Dahler Larsen, Peter: ”At fremstille kvalitative data”. Odense Universitetsforlag, 2002. Det Grønne Område, redaktionen: ”Danske Bank samler rådgivning i Sorgenfri”. Det Grønne Område, 11/2-2003. Dines Johansen, Jørgen & Svend Erik Larsen: ”Tegn i brug”. Amanda, 1994. Dinesen, Anne Marie: ”Grundbog i semiotik”. Akademisk Forlag A/S, 1994. Dinesen, Anne Marie & Frederik Stjernfelt: ”Om semiotik og pragmatisme” i Charles Sanders Peirce: ”Semiotik og pragmatisme”. Nordisk Forlag A/S, 1994. Drotner, Kirsten, Klaus Bruhn Jensen, Ib Poulsen & Kim Schrøder (red.): ”Medier og kultur. En grundbog i medieanalyse og medieteori”. Borgen, 1997. Eiberg, Kristian: ”Eventyrlige fortællinger” i Kommunikatøren nr. 6, 2002. Enggaard, Pernille: ”Historiefortælling – for vigtigt til at overlade til kommunikationsafdelingen” i Civiløkonomen nr. 1, 2003. Femø Nielsen, Mie: ”Under lup i offentligheden – introduktion til public relations”. Samfundslitteratur, 2001. Fibiger, Johannes & Niels Mølgaard: ”At fortolke tekster” i Johannes Fibiger, Gerd Lütken & Niels Mølgaard (red.): ”Litteraturens tilgange – metodiske angrebsvinkler”. Gads Forlag, 2001. Fiol, C. Marlene, Mary Jo Hatch & Karen Golden-Biddle: ”Organizational Culture and Identity: What’s the Difference Anyway?” i David A. Whetten & Paul C. Godfrey (red.): ”Identity in Organizations. Building Theory Through Conversations”. Sage, 1998. Fiske, John: ”Introduction to communication studies”. Routledge, 1990. Friis, Henrik: ”Branding i tekst og billeder” på Kommunikationsforum.dk, 10/4-2003. Gall Jørgensen, Keld: ”Semiotik – en introduktion”. Gyldendal, 1993. Gioia, Dennis A: ”From Individuel to Organizational Identity” i David A. Whetten & Paul C. Godfrey (red.): ”Identity in Organizations. Building Theory Through Conversations”. Sage, 1998.

185

Gjerløff, Martin: ”Ind til værdierne – og hurtigt ud igen” på Kommunikationsforum.dk, 18/10-2002. Graversen, Finn: ”Interview: Peter Straarup (Executive om kommunikation: Værdibanken)” i Markedsføring, 8/2-2001. Greenwood, Royston & C. R. Hinnings: ”Organizational Design Types, Tracks and the Dynamics of Strategic Change” i Organizational studies 9/3, 1988. Gregersen, Frans: ”Strukturalisme” i Collin & Køppe (red.): ”Humanistisk Videnskabsteori”. Danmarks Radio Forlaget, 1995. Gregersen Frans & Simon Køppe (red.): ”Idéhistorie: idéer og strømninger i det 20. århundrede”. Amanda, 1994. Harsløf, Thomas: ”Tekst og betydning i den postmoderne mediekultur: Om receptionsteori og tekstanalyse i medieforskningen”. Konferensspeciale, Institut for Litteraturvidenskab, Københavns Universitet, 1990. Hassard, John: ”Postmodernism and organizational analysis; an overview” i John Hassard & Martin Parker (red.): ”Postmodernism and organizations”. Sage, 1993. Hatch, Mary Jo: ”Organisasjonsteori – moderne, symbolske og postmoderne perspektiver”. Abstrakt, 2001. Hatch, Mary Jo & Majken Schultz: ”Relations between organizational culture, identity and image” i European Journal of Marketing Vol. 31 No. 5/6. MCB University Press, 1997. Hatch, Mary Jo & Majken Schultz: ”Scaling the Tower of Babel: Relational Differences between Identity, Image, and Culture in Organizations” i Majken Schultz, Mary Jo Hatch & Mogens Holten Larsen (red.): ”The Expressive Organization. Linking Identity, Reputation and the Corporate Brand”. Oxford University Press, 2000. Hatch, Mary Jo & Majken Schultz: ”Bringing the corporation into corporate branding” i European Journal of Marketing, Special issue on Corporate and Services Brands, marts 2001. Hildebrandt, Steen: ”Forandringsprocesser. Om at forstå, dele, beskrive og ændre det daglige liv i virksomheder”. Strategi & Ledelse, 6/11-2000A. Hildebrandt, Steen: ”Ledelse og kommunikation – metaforer og spørgsmål om kommunikation i organisationer” i Helle Petersen & Anne Katrine Lund (red.): ”Den kommunikerende organisation”. Samfundslitteratur, 2000B. Hoff-Clausen, Elisabeth: ”Set gennem nettet – organisationers troværdighed på hjemmesider”. Samfundslitteratur, 2002.

186

Hofstede, Geert: ”Kulturer og organisationer – Overlevelse i en grænseoverskridende verden”. H.J. Schultz Information, 1991. Holten Larsen, Mogens & Majken Schultz: ”Den udtryksfulde virksomhed. Vejen til større gennemslagskraft er brolagt med ny organisationslogik og holistisk kommunikation”. Bergsøe 4, 1998. Højberg Christensen, Jesper: ”Mod et nyt paradigme for organisationens kommunikation” i Jørn Helder & Leif Pjetursson (red.): ”Modtageren som medproducent – nye tendenser i virksomhedskommunikation”. Samfundslitteratur, 1999. Højberg Christensen, Jesper: ”Identitet, profil og image” på Kommunikationsforum.dk, 4/12-2002. Ind, Nicholas: ”The corporate image. Strategies for effective identity programmes”. Kogan Page, 1990. Jensen, Rolf: ”The dream society”. Jyllands-Postens Erhvervsbogklub, 1999. Jensen, Ulf Joel, Pernille Steensbech Lemée, Jesper Ravn Nielsen & Mikkel Rosengaard: ”Skriv godt.dk. Sådan skriver du gode tekster til internettet”. Frydenlund, 2001. Johnsen, Erik: ”Ledelseskommunikation” i Jørn Helder & Leif Pjetursson (red.): ”Modtageren som medproducent – nye tendenser i virksomhedskommunikation”. Samfundslitteratur, 1999. Jones, Christopher: ”Integreret kommunikation set lidt udefra” i Kommunikatøren nr. 3, 2003. Jørgensen, Marianne Winther & Louise Phillips: ”Diskursanalyse som teori og metode”. Roskilde Universitetsforlag, 1999. Kjøller, Klaus: ”Analyser af sprogbrug. Sprogbrugsbegreber”. Borgen, 1975. Kjøller, Klaus: ”Gode grunde? Introduktion til argumentationsanalyse”. Elevhæfte, Københavns Universitet. Gjellerup, 1979. Kjøller, Klaus: ”Gode grunde? Introduktion til argumentation: Analyse – Kritik – Fremstilling”, kompendium til kurset Sund Fornuft, Københavns Universitet, Institut for Nordisk Filologi, 2000. Kommunikationsforum, redaktionen: ”Identitetsstrukturer. Wally Olins tre hovedinddelinger af identitetsstrukturer” på Kommunikationsforum.dk, 1/1-2000.

187

Kragh, Simon Ulrik: ”Fra afsender til modtager. Subjektivitet og reproduktion i virksomhedens kommunikationskredsløb” i Jørn Helder & Leif Pjetursson (red.): ”Modtageren som medproducent – nye tendenser i virksomhedskommunikation”. Samfundslitteratur, 1999. Kring, Lene: ”Brug sproget!” på Kommunikationsforum.dk, 27/11-2002. Kristensen, Jens Erik & Lars-Henrik Schmidt: ”Temaer og tendenser i humaniora 1960-90” i Collin, Finn & Simo Køppe (red.): ”Humanistisk Videnskabsteori”. Danmarks Radio Forlaget, 1995. Kvale, Steiner: ”InterView. En introduktion til det kvalitative forskningsinterview”. Hans Reitzels Forlag, 1994. Køhler, Michael & Morten Lykkeberg: ”Ekstern kommunikation med direkte betydning for den interne vidensudvikling” på Kommunikationsforum.dk, 22/3-2003. Larsen, Bøje: ”Ny økonomi og post-modernisme – Udfordringer for ledelse og organisation”. Forlaget Thomson A/S, 2001. Lauge Hansen, Hans: ”Semiotik” i Johannes Fibiger, Gerd Lütken & Niels Mølgaard (red.): ”Litteraturens tilgange – metodiske angrebsvinkler”. Gads Forlag, 2001. Lencioni, Patrick M.: ”Make Your Values Mean Something”. Harvard Business Review, juli 2002. Lindlof, Thomas: ”Qualitative Communication Research Methods”. Sage, 1995. Lodberg Hansen, Ralf & Lars Kofoed: ”Storytelling – en analyse af et modebegreb” på Kommunikationsforum.dk, 11/1-2002. Lund, Anker Brink: ”Strategisk brug af æstetisk kommunikation” i Frederik Stjernfelt & Ole Thyssen (red.): ”Æstetisk kommunikation”. Handelshøjskolens Forlag, 2000. Lund, Anne Katrine: ”Skriv så det passer til skærmen” i Retorikmagasinet nr. 27, 1998. Lund, Anne Katrine & Helle Petersen: ”Det sku’ vær’ så godt. Organisationskommunikation – cases og konsekvenser”. Samfundslitteratur, 1999. Lund, Jørn: ”Sprog og kommunikation” i Helle Petersen & Anne Katrine Lund (red.): ”Den kommunikerende organisation”. Samfundslitteratur, 2000. Lyon, David: ”Postmodernitet. En introduktion”. Det lille forlag, 1995.

188

Lønstrup, Dorthe: ”Bankansatte peppes op” i Politiken, 11/10-2001A. Lønstrup, Dorthe: ”BG Bank klar med ny profil” i Politiken, 11/10-2001B. Mac, Anita & Vinni Pietras-Jensen (red.): ”Workshop-rapport. Fra vision til virkelighed. Problemstillinger og perspektiver”. Center for Værdier i Virksomheder. Institut for Samfundsvidenskab og Erhvervsøkonomi. RUC, 2001. Madsen, Peter: ”Strukturalisme: en antologi”. Rhodos, 1970. Mark, Thomas: ”Kommunikationsafdelingen får bureauprofil” i Kommunikatøren nr. 3, 2003. Milner, Jon & Lone Grinder (red.): ”Politikens Store Fremmedordbog”. Politikens Forlag, 1996. Morsing, Mette: ”Omstigning til Paradis? Oticon i processen fra hierarki til spaghetti”. Handelshøjskolens Forlag, 1995. Morsing, Mette (i samarbejde med Børsens Nyhedsmagasin): ”Værdier i danske virksomheder. Skitse af et fænomen med mange ansigter”. Center for Corporate Communiation, Handelshøjskolen i København, 2001. Morsing, Mette: ”Corporate Branding Basics” på Kommunikationsforum.dk, 4/6-2002. Nielsen, Jakob: ”Godt webdesign”. IDG Forlag, 2001. Niemann, Hans: ”Superværdier” i Kommunikatøren nr. 5, 2001. Nilsson, Pelle Carlo: ”Kommunikativt lederskab” i Kommunikatøren nr. 5, 2001. Niss, Hanne: ”Værdibaseret virksomhedskommunikation” i Civiløkonomerne nr. 3, 2003. Nymark, Søren R.: ”A Discourse of Organizational Storytelling: Creating Enduring Values in a Hightech Company by Storytelling”. Ph.d.-afhandling ved Aalborg Universitet, 1999. Onsberg, Merete & Charlotte Jørgensen: ”Praktisk argumentation”. Teknisk Forlag A/S, 1987. Pacanowsky, M. E. & N. O’Donnell-Trujillo: ”Communication and Organizational Culture”. Western Journal of Speech Communication, Vol. 11, 1982. Palsbro, Lene: ”Reklame – Individ – Kultur. Reklameperception i et tværkulturelt perspektiv”. Ph.d.-afhandling, Institut for Spansk, HHK, 1993.

189

Paludan, Johan Peter: ”Den kommunikerende organisation i fremtiden” i Helle Petersen & Anne Katrine Lund (red.): ”Den kommunikerende organisation”. Samfundslitteratur, 2000. Pedersen, Jesper Strandgaard & Jesper Steen Sørensen: ”Organisationskultur i teori og praksis”. Nyt fra samfundsvidenskaberne, 1989. Peirce, Charles Sanders (1893-1910): ”Logic and Semiotic: The Theory of Signs” i ”Philosophical Writings of Peirce”. Justus Buchler, 1955. Petersen, Helle: ”Forandringskommunikation”. Samfundslitteratur, 2000. Pjetursson, Leif & Helle Petersen: ”Kommunikation og forandring – kunsten at skabe tryg forandring” i Jørn Helder & Leif Pjetursson (red.): ”Modtageren som medproducent – nye tendenser i virksomhedskommunikation”. Samfundslitteratur, 1999. Putnam, Linda L., Nelson Phillips & Pamela Chapman: ”Metaphors of Communication and Organization” i Stewart R. Glegg, Cynthia Hardy & Walter R. Nord (red.): ”Handbook of Organization Studies”. Sage, 1996. Qvortrup, Lars: ”Det hyperkomplekse samfund”. Nordisk Forlag A/S, 1998. Ragin, Charles Sanders: ”Constructing Social Research. The Unity and Diversity of Method”. Pine Forge Press, 1994. Rasmussen, Anne: ”Skønheden kommer indefra” på Kommunikationsforeningen.dk, 1/4-2002. Rindova, Violina P. & Majken Schultz: ”Identity Within and Identity Without: Lessons From Corporate and Organizational Identity” i David A. Whetten & Paul C. Godfrey (red.): ”Identity in Organizations. Building Theory Through Conversations”. Sage, 1998. Schein, Edgar H.: ”Organisationskultur og ledelse”. Forlaget Valmuen, 1994. Schultz, Majken: ”Kultur i organisationer. Funktion eller symbol”. Handelshøjskolens Forlag, 1990. Skaarup, Jens Peter: ”Halvhjertet kulturmanagement” i Børsens Nyhedsmagasin nr. 27, 17/9-2001. Skaarup, Jens Peter: ”Find virksomhedens værdier” i Berlingske Tidendes Nyhedsmagasin nr. 25, 9/9-2002. Skovsende, Linda: ”Værdibaseret virksomhedskommunikation. Kompendium til valgfaget værdibaseret virksomhedskommunikation”. Det Erhvervssproglige Fakultet, Handelshøjskolen København, februar 2002.

190

Sterum, Rikke: ”Fra barnekammeret til bestyrelseslokalet” i Kommunikatøren nr. 6, 2002. Stokholm, Mark: ”Værdiernes liv i skyggen” i Børsen, 8/3-2002. Thomsen, Mark: ”Netmedier og sprogbrug”. på Kommunikationsforum.dk, 1/1-2001. Thyssen, Ole: ”Æstetik i organisationer. Om organisationers æstetiske profil” i Frederik Stjernfelt & Ole Thyssen (red.): ”Æstetisk kommunikation”. Handelshøjskolens Forlag, 2000. Thyssen, Ole: ”Værdiledelse – om organisationer og etik”. Gyldendal, 2002. Tomsen, Mai-lan: ”Killer Content. Strategies for Web Content and E-Commerce”. Addison Wesley Longman, 2000. Torp, Simon & Lars Thøger Christensen: ”Integreret kommunikation om integreret kommunikation” i Kommunikatøren nr. 3, 2003. Valør & Tinge: ”Nye spilleregler for kommunikation”. 5/3-2002. van Riel, Cees B.M.: ”Principles of corporate communication”. Prentice Hall, 1995. Wessel, Lene: ”Virksomhedernes værdier er mest til pynt” i Ingeniøren nr. 11, 15/3-2002. Wille, Niels Erik: ”Pragmatik og lingvistik. En videnskabshistorisk skitse” i John Edelsgaard Andersen & Lars Heltoft (red.): ”Pragmatik”. Akademisk Forlag, 1978. Websites http://www.danskebank.dk/ombanken, 15/1-2003. http://www.ks.dk/publikationer/konkurrence/1998/fusion97/k02_4/#2.7, 10/6-2003. http://www.hp.dk/firma_information/hpway/values.php3, 26/6-2003. http://www.neuropsykologi.dk/Artikler/Hoe_ve.html, 25/5-2003. http://www.grundfos.com, 20/5-2003. http: //www.novonordisk.dk, 20/5-2003.

191

http: //www.danskebank.dk, 4/6-2003. http: //www.bgbank.dk, 4/6-2003.