SMG Fachpresseclipping 10/2012

2 SMG Fachpresseclipping

3SMG Fachpresseclipping

Marketing

Die Entdeckung der narrativen Markenstrategie | sturmunddrang.de 04-05

Perchè il Marketing esiste ancora?

Non è chiaro - questo è il problema | wobi.com 06-07

Six marketing lessons from Red Bull Stratos | brandrepublic.com 08-10

Das Ende des klassischen Marketings | harvardbusinessmanager.de 11-13

Für Krone, Heineken und Sony | w&v 14-17

Social Media

Ab hier beginnt die Wirklichkeit! | stern 18-26

Wie ein Bergdorf mit einer Idee auf Facebook

weltweit für Schlagzeilen sorgt | Gewinner-Broschüre SDV Award CH 27

Facebook: irrer Run auf Alitalias Gratis-Flüge | meedia.de 28

Zuhören und zeitnah handeln | Frankfurter Allgemeine 29

Management & Medienwelt

Wie Big Data das Management verändert | harvardbusinessmanager.de 30-32

Der Geschichtenerzähler | brand eins 33-37

Medientrends der Zukunft| w&v 38-41

Wo Lektüre Chefsache ist | w&v 42-43

Produktentwicklung

L’ingrediente segreto | wired 44-47

Das smarte Hotelzimmer | bulletin 48-49

Inhalt


Marketing

Die Entdeckung der narrativen Markenstrategie

Einige Experimente in diese Richtung haben mittlerweile Schule gemacht. Wir haben viel gehört von den ‚Flawsome Brands‘, also Unternehmen und Marken mit menschlichem Gesicht, die sogar ihre Fehler thematisieren und öffentlich diskutieren. Auch die Debatte zur „Transparenzgesellschaft“ ließ Stimmen laut werden, die eine offenere und authen-tischere Unternehmenskommunikation befürworteten. Steven Van Belleghem, Managing Partner von InSites Con-sulting und Marketingprofessor an der Vlerick Manage-ment School, argumentiert in seiner kürzlich erschienenen Konzeption einer „Conversation Company“, dass gerade solche ‚authentischen‘ Inhalte – seien sie positiv oder negativ – ein besonderes und häufig brachliegendes Kapital für jedes Unternehmen darstellen. Menschen und ihre Geschichten, so Van Bellegham, seien heutzutage die wichtigsten Treiber für Wachstum. Er argumentiert für das Aushebeln von „nicht genutzem Gesprächs-Potenzial“, und dieses Potenzial könne vor allem bei den Mitarbeitern eines Unternehmens aufgespürt werden. Diese können im Zuge von Social Media ihre Geschichten mit dem Rest der Welt teilen – immer ausgehend von einem Bottom-Up-Ansatz: Die Unternehmensspitze sei dabei lediglich einer unter vielen Empfängern der Storys, die von Kunden und Mitarbeitern an der Basis über die Marke und das Produkt erzählt werden.

Nicht mehr das Produkt, sondern die Beziehung zählt. Auf diese Formel lässt sich kurz und knapp der in den letzten Jahren stattfindende Paradigmenwechsel in der Markenführung herunterbrechen. Verkaufen wird zunehmend vom Vernetzen abgelöst. Dank mobilem Inter-netzugang und digitalen sozialen Netzwerken haben Konsumenten mehr Macht denn je – en-tsprechend ändert sich die Form der Kommunikation: Strukturen stellen sich netzartig und weniger unidirektional bzw. hierarchisch dar. Die alte Dichotomie von Hersteller und Kon-sument löst sich auf, so dass auch Verkaufs- und Entscheidungsprozesse nicht mehr linear stattfinden.

Von Stefan Baumann, am 17.10.2012

Diese Entwicklung wird nicht nur durch neue technische Dispositive bestimmt, sondern gerade auch von einem neuen Typ Konsument: Dieser ist agil und autonom, nicht mehr nur passiver Rezipient von Kommunikation und Konsument von Waren. Vielmehr nimmt er verschiedene Rollen als Mitgestalter und Multiplikator ein. In diesem Szenario heißt die neue Leitwährung „Customer Experience“. Märkte werden zunehmend von immateriel-len Werten angetrieben, die in Verbindungen und Bezie-hungen liegen. Solche Beziehungen manifestieren sich immer schon in Geschichten. Früher kommunizierte die Marke in Form einer Geschichte, die über alle Kanälen hinweg immer wieder – vor allem in Form von Kampag-nen – aufs Neue gepusht wurde. Heute dagegen ist die Marke die Geschichte, d.h. die Marke (inter-)agiert an verschiedenen Touchpoints mit den Konsumenten, so dass die Geschichte der Marke erst im Kopf des Konsumenten Form annimmt. So entsteht ein radikaler Bruch in den Formen des Story-telling. Das Modell einer unidirektionalen Kommunikation von Sender zu Empfänger greift nicht mehr. Man darf sich die Marke nicht mehr als Märchenonkel vorstel-len, sondern als offene Plattform für Geschichten und Gespräche.


Marketing

Diese Kultur des New Storytelling befindet sich gerade erst im Entfaltungsprozess. Sie fußt auf der Einsicht, dass eine (Marken-)Geschichte fortan nicht mehr nur einen Absender und einen Erzähler hat. Sie wird zum kollektiven Produkt, das sich multiperspektivisch fortschreibt. Für Marken ergibt sich daraus eine Vielzahl von Mögli-chkeiten, sich als Storyteller zu inszenieren und darin eine spezifische Rolle zu finden. Ob als versorgender und die Verbindung zum Konsumenten pflegender Story-Feeder oder als Informationen selektierender und zusammenstel-lender Story-Kurator und ‚Caterer‘ von Erzählungen. Die neuen Storyteller bzw. -seller müssen sich in einer Welt der Geschichten gleichsam ‚narrativ‘ positionieren. Es gilt, eine Narrative Strategy zu erarbeiten, die auf Bekanntem aufbaut, neue Konstanten und Mythen erzeugt und die Erzählung vorantreibt. In der neuen Conversation Com-pany werden dabei die Konsumenten und Mitarbeiter zu Abspiel- und Aufnahmegeräte, zu Verstärkern.

Ursprünglich als Gastbeitrag für den Next Media Blog im Bereich „New Storytelling“ erschienen. Der Next Media Blog ist das Kommunikationsorgan der Aktionslinie Next Media der Senatskanzlei Hamburg im Rahmen der Initia-tive Hamburg @ work. Als Hamburger Medienblog am Puls der digitalen Zeit werden die Themen Crossmedia, New Storytelling und Social Media behandelt. Der Fokus liegt dabei auf Trends und Innovationen in diesen Bereichen. Neben aktuellen nationalen und internationalen Cases finden sich hier die Themen, Ideen und Ergebnisse der Next Media Think Tank Meetings, die regelmäßig stattfin-den. Der Blog richtet sich an Medienschaffende, Kreativar-beiter, Social Media Experten, die Games Branche sowie Mobile- und Bewegtbild-Spezialisten.

Quelle:http://www.sturmunddrang.de/agenda/insights/die-entdeckung-

der-narrativen-markenstrategie


Marketing

Perchè il marketing esiste ancora? Non è chiaro - e questo è il problema Heidi Lorenzen, 25th October 2012 | Founder and CEO, Moksha Group

Fai una ricerca su Google scrivendo “il marketing è morto” e troverai opinioni catastrofiche sul futuro. Senza consid-erare la tua opinione in merito, non c’è dubbio che esista al momento un’ introspezione filosofica e collettiva sullo scopo del marketing. Qui si cercherà di capire perché c’è, perché è dannoso per il business e cosa c’è bisogno di cambiare. Il marketing sta subendo un cambio immenso ed un’analisi accurata Il marketing sta subendo un cambiamento molto rapido in un breve periodo di tempo, ed anche i professionisti non riescono più a riconoscere il loro ruolo da un punto di vista tattico e quotidiano. I social media, la globalizzazi-one, e le consegne nel mondo reale, hanno creato con-sumatori con più richieste, più potenti, più indipendenti e diffusi a livello globale. Internamente, gli strumenti per l’automatizzazione del marketing, le analisi web e social, la gestione delle risorse del marketing ed il management della customer relationship, hanno fatto sì che i chief ex-ecutive si concentrassero sulle performance del marketing ed lo mettessero sotto la lente dello stesso microscopio, quello della visione a breve termine, a cui è sottoposta la performance di vendite. E questo anche se le attività di marketing coprono tutto il ciclo di vita del cliente, dalla awareness al consumo ripetuto.

La disintermediazione del marketing Il mandato del marketing sta diventando ambiguo per colpa di quello che sembra essere la disintermediazione del marketing- sia internamente che esternamente. Il marketing non è più l’immutabile intermediario tra una azienda e i suoi clienti: · I consumatori svolgono autonomamente diverse ricerche prima di farsi coinvolgere dai brand, ed ascoltano molto di più il giudizio di amici, della famiglia ed anche di persone che non conoscono, piuttosto che il messaggio che propone il brand. Il marketing non ha più le redini del gioco e non controlla neanche più cosa può succedere all’immagine del brand. · Internamente, il confine dove finisce il marketing ed ini-ziano le vendite sta diventando sempre più confuso, e con così tante opinioni e commenti da parte dei consumatori accessibili a tutti grazie ai social media, il marketing non ha più il monopolio sulle idee dei consumatori, né sullo sviluppo del prodotto o sul customer service. Il marketing ha ancora un ruolo? Qual è il valore che dà il marketing, se non è più il mezzo utile a diffondere l’immagine del brand? Cercare la rispos-


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ta a questa domanda non è solo un esercizio di filosofia. È la differenza tra l’abilità di un’azienda di massimizzare opportunità per una crescita e il cadere in un purgatorio di irrilevanza. Proprio perché il marketing non è più una funzione di con-trollo, i marketer sono diventati indispensabili come mod-eratori del dialogo e costruttori di relazioni con i clienti. Mary Beth Kemp di Forrester ha spiegato che i CMO sono ora i direttori d’orchestra che “ collegano i punti” delle risorse interne di un’azienda, così come quelli del market-ing mix, per creare la più importante esperienza e il valore per il cliente. Perché ora il buyer’s journey assomiglia più ad un piatto di spaghetti che una linea retta, e l’immensa orchestrazione di tutte le risorse di un’azienda- marketing o altro– è un compito faticosissimo. Non confondere il significato con il fine Moderare ed orchestrare è COME agisce oggi il marketing. Non è l’ultimo atto. Nel passato recente, il COME per il marketing include la “tradizionale” generazione della richi-esta e le tattiche per costruire il marketing attraverso la pubblicità, mail dirette, visite sui media, e discorsi dolenti per vendere. Oggi, i marketer cercano di venire incontro alle grandi richieste di valori e di relazioni autentiche dei consumatori, cercando di creare e dare un contenuto utile, e cercando di essere presenti nelle conversazioni sui social media, e facendo leva sui clienti felici per poter portare altri membri delle “tribù” dell’azienda nella loro “orbita”. La cosa realmente importante è PERCHè le aziende hanno bisogno che il marketing utilizzi le sue tattiche, ma qui è il problema: se chiedi a 10 CEO qual è il mandato del market-ing, avrai 10 risposte diverse. Questo perché molte delle risposte si focalizzeranno sulla lista tattica elencata sopra e, come abbiamo visto, queste tattiche cambiano. Cambi-ano con il tempo; cambiano con la strategia di un’azienda; cambiano con gli obiettivi di un’azienda. Questa “ visione sbagliata” sullo scopo del marketing, significa che il marketing è sottoutilizzato, sottofinanziato o, peggio, indebolito. Quello su cui tutti possono essere d’accordo: è il cli-ente, bellezza Ho da poco fatto del crowdsourcing in un gruppo di 25 marketer senior per poter rispondere a “ Qual è la ragione d’essere del marketing?”. Come era prevedibile, le risposte sono state varie, e quelle che sono state votate come migliori, e soprattutto la discussione che è seguita, si è focalizzata su una cosa: creare una visione evangelista-

ispiratrice (grazie ai prodotti, il servizio, interazioni di tutti i tipi e scopi), che a turno renderanno la crescita prevista dagli investitori. Il vero scopo del marketing non è cambiato molto sin dalla nascita dei primi negozietti: · Durante gli anni 50, l’allora CEO di General Electric John McKitterick ha detto, “ Il principale compito del market-ing… non è quello di essere abile nel far sì che i consuma-tori facciano quello che è utile nell’interesse del business, ma essere abili nel comprendere e far sì che il business rispecchi gli interessi dei consumatori. · Nei primi anni 70 Peter Drucker ha avvalorato che lo scopo del marketing era quello “ di far sì che le vendite siano quasi superflue … per conoscere e comprendere i clienti così bene che il prodotto o il servizio si adatti a lui e che venga venduto da solo”. · Nel 1997 Steve Jobs ci ha ricordato, “ Devi iniziare con la customer experience e lavorare poi per migliorare la tecnologia- non fare il contrario”. · E Tony Hsieh, che come CEO ha riformulato il servizio cli-enti e la vendita online di Zappos.com, afferma:“ Spendia-mo più soldi di quelli che potremmo per pagare pubblicità, invece di investirli nella customer experience. Poi lasciamo che i clienti siano il nostro marketing. Far sì che i clienti siano sempre il punto di riferimento, as-sicura che né le aziende né i marketer si perderanno nelle difficoltà dei cambiamenti tecnologici, economici e sociali. E che quando ci saranno questi cambiamenti in maniera vertiginosa che faranno accelerare le tariffe, e il ruolo del marketing come conservatore del valore del cliente, sarà vitale. Mentre il proposito del marketing, che è quello di essere incentrato sul cliente, fondamentalmente non è cambiato, i significati fluidi e connessi attraverso cui opera fanno sì che le aziende dovranno creare strutture organizzative più aperte e trasparenti e relazioni che ottimizzino a pieno il potenziale di crescita.

L’obbligo dei leader del marketing e dei loro CEO è quello di essere d’accordo sul vero scopo del marketing, e di guidare i cambiamenti in tutta l’azienda, assicurandosi che tutti gli strumenti dell’orchestra stiano suonando una nuova melodia.

Fonte:http://www.wobi.com/it/blog/customer-experience/perche-mar-

keting-esiste-ancora-non-e-chiaro-questo-e-problema


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It was a greater feat than any 30-second spot has ever achieved: skydiver Felix Baumgartner dropped from near-space (23 miles high) back to the Earth’s surface. It was an astonishing display of the value of human endur-ance, of adventure, investment and commitment. The fact that this mission to the edge of space was, in fact, funded and created by a brand is, quite simply, remarkable. Having achieved 8m concurrent views of the spectacle on YouTube, there is no arguing that Red Bull’s Stratos project was an astonishing leap forward in marketing, but it also delivered something far bigger than eyeballs. The fact is, a brand both created and funded a mission to the edge of space that will create data and insight that could benefit NASA. As one viewer tweeted: ‘That awkward moment when you realise an energy drink has a better space pro-gramme than your nation.’

Stratos was not a CSR project, but is far more than a mar-keting campaign. While commentators have already waxed lyrical about it as the very pinnacle of content, market-ing experts believe that this diminishes the scope of the achievement. James Murphy, editorial director at the Future Foundation, says Stratos shows that Red Bull isn’t solely a provider of content anymore. ‘This is the purest example of the brand as a story; the brand itself has become content,’ he explains. Murphy believes the scientific and technological pay-off of the campaign reflects a level of sophistication that conventional CSR couldn’t reach.

1. Embrace a sense of purpose ‘Do you want to sell sugar water for the rest of your life, or do you want to come with me and change the world?’

Steve Jobs’ pitch to John Sculley – the Pepsi-Cola CEO whom Jobs brought in to run Apple – probably wouldn’t wash with Red Bull founder Dietrich Mateschitz.

Red Bull Stratos has not only underlined the brand’s authentic link to extreme sport and innovation, it has also provided its employees with a motivation bigger than sell-ing sugar water (or energy drinks for that matter) for the rest of their lives. James Whitehead, executive partner at JWT – the agency that, in a clever bit of marketing, sent a Kit Kat bar 22 miles into space to celebrate fearless Felix – says people want more of a relationship with brands. ‘They want to be involved with them and share them, so [brands] need to have a bigger purpose and a conscience that extends beyond sales,’ he says.

Six marketing lessons from Red Bull StratosThe success of the Red Bull Stratos project underlines a broad cultural shift in marketing where brands are attempting to improve society, not just their bottom lines, writes Nicola Kemp.

by Nicola Kemp, 19th October 2012


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2. Beyond Big Society: do more than grow your bottom line Consumers may have expressed discomfort at David Cameron’s vision of Big Society, but Red Bull Stratos raises difficult questions about marketing taking off where gov-ernment funding ends. ‘Red Bull has taken science forward and no one is questioning it. Whether you agree that this will benefit NASA or not, there is no doubt that it is fuel-

ling a passion for science,’ says Sav Evangelou, executive creative director at Kitcatt Nohr Digitas. He believes there is a huge opportunity for brands to carry this shift forward if they can share knowledge or deliver progress to society, whether it is through education or investment. Sean Kinmont, managing partner, creative director at 23red, says the main thing marketers can learn from Red Bull Stratos is that ‘higher order’ benefits can be generated by things other than charitable links or associations with good causes. ‘People can be equally inspired by feats like this one, which take them vicariously into self-realisation, courtesy of the brand,’ he says.

3. Move beyond ROI: pitch for emotional impact Space exploration appeals to noble human interests: the desire for adventure and a belief in the power of science.

James Kirkham, managing partner at Holler, says that for a certain generation Stratos has become an ‘I was there moment’, which has created ‘almost an unfair benchmark’ for marketers. While media coverage has focused on the volume of You Tube hits, the true scope of Stratos’s achievement rever-berates far beyond the marketing fishbowl. In fact, Red Bull itself has blocked agencies involved in the project from talking to the press because it doesn’t want the event to be viewed as a marketing stunt. ‘The industry is obsessed with media coverage, but the real opportunity is earning the right to speak to consum-ers. Red Bull did this by capturing the imagination of mil-lions of people,’ says Evangelou. The message is clear: to be truly great, brands must tran-scend ROI.

4. Embrace ‘extreme marketing’ Of course, not every brand has a fearless Felix to deliver moments of greatness, but you cannot ignore the pace of change in the market. Rewind to 2008, when Honda secured reams of coverage with its live sky-diving ad on Channel 4. However, chances are you probably cannot remember the ad, and it is unlikely to grace the pages of history for delivering anything other than PR for Honda. Russ Lidstone, chief executive of Havas Worldwide Lon-don, says that with Stratos, Red Bull has in effect created a school of Œextreme marketing¹. Red Bull has built credibility through its support for extreme-sports athletes, the creation of current F1 cham-pions Red Bull Racing and through building a range of events from the ground up. In short, Red Bull could never be accused of simply badging events. 5. Behaviour trumps brand values The Stratos project also hints at a wider shift in marketing in the digital age: it is no longer enough to obsess over brand valuation and image. Consumers are increasingly demanding that brands prove their worth, a shift that has huge implications for marketers. Patricia McDonald, executive planning director at Glue Isobar, says that in an age of participation, brands are fac-


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ing up to a fundamental shift. ‘Brands need to ask them-selves what they do for people. It is bigger than marketing: from supply chain to distribution, it’s the fundamentals of how a business behaves,’ she says. The world’s greatest brands have changed consumer behaviour not just to boost their own bottom line, but to actively improve people’s lives. This is typified by Nike, which created Run London and has invested in giving people greater access to sport, in an effort to tackle the growing problem of sedentary behaviour, arguably one of the biggest challenges of our time. Lisa MacCullum Carter, managing director of Access to Sport at Nike, says: ‘Underpinning the London Olym-pic Games was a commitment to ‘inspire a generation’. Although elite and professional sport can inspire and encourage young people, it cannot on its own increase participation levels and access. Funding is crucial, but effective change will require unprecedented collaboration and action from governments, communities, corporations and civil society.’ Many analysts believe this collaborative approach will underpin the future of marketing for good. 6. Place commitment above all things Back on Earth, there will doubtless be marketers roll-ing their eyes at the notion that they should ‘pull a Red Bull’. So here is the killer fact to empower each and every marketer: experts estimate that Red Bull’s investment in marketing is 30% to 40% of its revenues. It is a marketing-driven business model in the truest sense. If you won’t invest in your products and services, staff and brand, why would you expect your consumers to? You can’t use the struggling economy as a one-size-fits-all explanation for failing to commit and perform. In an age of slash-and-burn marketing, where failure to commit and endlessly delaying big decisions is the norm, Red Bull’s investment and scope is noteworthy. Not every brand has the inclination or budget to invest in something bigger than itself, but the best marketers should at least have the ambition to try.

Source:http://www.brandrepublic.com/news/1155718/six-marketing-lessons-red-bull-stratos/


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Das Ende des klassischen MarketingsDie traditionellen Instrumente des Marketings haben ausgedient: Sie wirken kaum noch auf die Konsumenten und können das Umsatzwachstum nicht mehr ankurbeln. Das neue Mar-keting muss lokaler werden und auf die Multiplikatoren setzen.

Von Bill Lee, am 08. Oktober 2012

Das traditionelle Marketing - dazu gehören Werbung, Public Relations, Markenbildung und Unternehmenskom-munikation - hat ausgedient. Viele Menschen, die in diesen Bereichen arbeiten, sind sich nicht im Klaren, dass sie mit einem veralteten Paradigma arbeiten. Aber genau das tun sie.

Erstens: Die Beweislage ist erdrückend. Konsumenten brin-gen kaum noch Aufmerksamkeit auf. Verschiedene Studien haben ergeben, dass bei der Entscheidungsfindung der Konsumenten "die traditionellen Instrumente des Market-ings nicht mehr relevant sind". Käufer wählen Produkte und Dienstleistungen heute auf ihre eigene Art und Weise aus, oft durch das Internet. Oftmals informieren sie sich durch Bekannte oder durch Rezensionen anderer Kunden.

Zweitens: Die CEOs haben die Geduld verloren. In einer vernichtenden Studie aus dem vergangenen Jahr unter 600 CEOs und Entscheidungsträgern durch die Londoner Fournaise Marketing Group beklagten 73 Prozent der Befragten, dass es den Marketingverantwortlichen in ihren Unternehmen an Glaubwürdigkeit mangele. Sie seien nicht

in der Lage, in ausreichender Weise zum Umsatzwachstum beizutragen. Fast genauso viele sagten: Sie seien es leid, nach Geld gefragt zu werden, ohne dass klar sei, wie diese Mittel zusätzliches Geschäft bringen könnten. 77 Prozent möchten von dem Gerede über Markenkapital nichts mehr hören, das weder in einen Zusammenhang mit dem Unternehmens-Kapital gebracht noch mit irgendeiner anderen anerkannten Größe gemessen werden kann.

Drittens: In unserer heutigen, immer stärker von sozialen Netzwerken beeinflussten Welt funktionieren tradi-tionelles Marketing und Vertrieb nicht nur nicht mehr - sie ergeben auch keinen Sinn. Denken Sie einmal darüber nach: Ein Unternehmen stellt Leute ein - Mitarbeiter, Agenturen, Berater, Partner -, die nicht aus der Welt der Konsumenten kommen und deren Interessen und Vor-lieben nicht notwendigerweise mit denen der Kunden übereinstimmen. Dann erwarten die Unternehmen, dass genau diese Leute die Käufer überreden, ihr sauer verdi-entes Geld für etwas auszugeben. Wie soll das funktion-ieren? Wenn Sie versuchen, klassisches Marketing-Denken in die Welt von Social Media zu übertragen, funktioniert

Klassische Plakatwerbung: Ergibt diese Form des Marketings noch Sinn?


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das einfach nicht. Denken Sie zum Beispiel an Facebook, das in einer schier endlosen Debatte steckt, ob Marketing auf dem sozialen Netzwerk nun Umsätze erhöhen kann oder nicht.

Wobei dieser letzte Fakt ein wenig auf die falsche Spur lockt: Denn das traditionelle Marketing funktioniert in keinem Bereich mehr richtig.

Wie das neue Marketing funktionieren wird:

Es gibt viele Spekulationen darüber, was dieses nicht mehr funktionierende Paradigma ablösen wird - als ob wir nur eine ungefähre Ahnung hätten, wie die Zukunft des Mar-ketings aussehen könnte. Tatsächlich wissen wir das schon sehr genau. Es wird von manchen Unternehmen bereits erprobt. Die Grundzüge des neuen Modells sehen so aus:

Setzen Sie auf lokales Marketing.

Wenn Unternehmen Social Media richtig nutzen, können sie den Konsumenten in ihren gewohnten Umgebungen sehr nahe kommen. Ein Beispiel: Wenn eine große Anschaffung bevorsteht, etwa ein neues Dach oder ein neuer Flachbild-fernseher, dann werden Sie wahrscheinlich nicht auf ein Beratungsgespräch mit einem Verkäufer setzen. Oder sich durch eine Masse von Unternehmenswebseiten klicken. Stattdessen werden Sie wahrscheinlich Nachbarn oder Fre-unde - Ihr privates Netzwerk - fragen, welche Erfahrungen sie gemacht haben oder welche Produkte sie nutzen.

Unternehmen sollten versuchen, ihre Social-Media-Strat-egie so zu gestalten, dass sie dieser lokalen Kauferfahrung möglichst nahe kommen. Zur gleichen Zeit sollten soziale Netzwerke wie Facebook versuchen, diese Prozesse zu verbessern. Sie könnten dies tun, indem sie das Netzwerk des Konsumenten dahingehend erweitern, dass Nutzer von den vertrauenswürdigen Bewertungen und Erfahrun-gen mit bestimmten Produkten und Dienstleistungen ihrer Kontakte profitieren können.

Ein Beispiel: Zuberance, eine recht neue US-Webplattform, ermöglicht es treuen Kunden von Unternehmen, für diese Firmen auf sozialen Netzwerken zu werben. In dem Moment, in dem sich ein Konsument in einer Umfrage als Kunde eines bestimmten Unternehmens zu erken-nen gibt, erhält er sofort eine Einladung, eine Bewertung oder Empfehlung auf einer der sozialen Plattformen zu verfassen. Sobald der Kunde dies tut, sorgt Zuberance für die Verbreitung in den gewählten sozialen Netzwerken. Sofort hat das Netzwerk des Kunden die Information über die Erfahrung des Konsumenten mit diesem oder jenen Unternehmen und seinen Produkten.

Finden Sie die Menschen, die Ihre Kunden beeinflussen. Zahlreiche Unternehmen investieren viele Ressourcen, um einflussreiche Persönlichkeiten zu erreichen, die im Web oder in sozialen Netzwerken eine große Anhänger-schaft gewonnen haben. Eine bessere Herangehensweise besteht darin, Menschen zu finden, die Ihre Kunden beeinflussen können. Sie sollten diesen Menschen etwas geben, worüber sie reden können. Dies erfordert ein neues Konzept des “Kundenwerts” (Customer value, CV), das weit über das traditionelle Konzept des “Kundenertrag-swerts” (Customer lifetime value, CLV) hinausgeht, das nur auf den Käufen basiert. Es gibt viele andere Wege, den potenziellen Wert eines Kunden für ein Unternehmen zu messen - von dem Geld, das dieser Kunde an das Un-ternehmen zahlt, einmal abgesehen. Wie groß und strat-egisch bedeutend für Ihr Unternehmen ist zum Beispiel das Netzwerk des Kunden?

Einer von Microsofts wichtigsten MVP-Kunden (so genannte “Most Valueable Professionals”; in diesem Programm zeichnet Microsoft Experten von Technologie-Communities aus, Anm.d.Red.) ist bei seinen Fans und Followern als “Mr. Excel” bekannt. An manchen Tagen hat seine Seite mehr Zugriffe als die offizielle Excel-Seite von Microsoft. Dieses Publikum ist natürlich für das Unternehmen von besonderer Bedeutung. Deshalb unterstützt Microsoft “Mr. Excel” mit Informationen und Vorab-Versionen zum Testen von Neuerscheinungen. Im Gegenzug helfen “Mr. Excel” und andere MVPs dem Un-ternehmen, mehr Menschen zu erreichen und kostengün-stig neue Märkte zu erschließen.

Helfen Sie diesen Menschen, soziales Kapital aufzubauen.

Anwender dieses neuen, Community-basierten Market-ings denken auch ganz neu über das Wertversprechen nach, das sie solchen MVPs (oder auch “Kunden-Champi-ons” oder “Rockstars”) machen. Das traditionelle Market-ing versucht oft, Fürsprache bei den Kunden durch die Multiplikatoren zu erreichen durch Prämien, Rabatte oder andere zweifelhafte Anreize. Das neue Marketing hilft den Multiplikatoren dabei, ihr soziales Kapital zu vermehren: Es unterstützt sie dabei, ihre Netzwerke auszubauen, vergrößert ihre Reputation und verschafft ihnen Zugang zu neuem Wissen. Die Multiplikatoren lechzen nach all diesen Dingen.

Das amerikanische Unternehmen “National Instruments” (NI) hat einen besonders kreativen Ansatz bei seinen Multiplikatoren verfolgt, die vor allem IT-Manager der mittleren Führungsebene von Geschäftskunden waren. NI


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versorgte diese Manager mit sehr wirkungsvollen Daten und Argumenten, dass die Lösungen von NI finanzielle Vorteile für ihre Unternehmen hatten. Mit diesem Mate-rial konnten die Manager zu ihren Vorgesetzen gehen und auf die NI-Lösungen hinweisen. Damit brachte sich NI auf der höchsten Führungsebene ins Gespräch. Auch das Re-nommee der Fürsprecher auf der mittleren Ebene wuchs: Sie wurden als strategische Denker angesehen, die frische Ideen in die Führungszirkel einbrachten.

Beteiligen Sie die Multiplikatoren an den Lösungen, die ihr Unternehmen bietet.

Das vielleicht spektakulärste Beispiel für diesen Punkt kommt nicht aus der Geschäftswelt. Vor einigen Jahren erreichte die Zahl der Raucher im Teenager-Alter in den USA alarmierende Höchststände. Deshalb überdachte der amerikanische Bundesstaat Florida seine jahrzehntelange Präventions-Strategie. Was könnte schwieriger sein, als Jugendliche zu überzeugen, mit dem Rauchen aufzuhören? Es handelte sich um ein Problem, das der amerikanische Journalist und Autor Malcom Gladwell als “unlösbar” bezeichnet hatte. Florida löste das Problem, indem es eine Gruppe von Multiplikatoren aufbaute und auf ihren Einfluss setzte. Die Behörden suchten nach einflussre-ichen Jugendlichen, wie zum Beispiel Führungspersön-lichkeiten von studentischen Organisationen, Sportlern und Teenagern mit einem großen sozialen Netzwerk, die nicht rauchten und aufhören wollten. Sie drängten diesen Jugendlichen keine fertige Botschaft auf, die sie verbreiten sollten. Stattdessen baten sie um Hilfe und den kreativen Input der jungen Menschen. Das Ergebnis: Rund 600 Jugendliche kamen zu einem Kongress zum Thema Rauch-Prävention und erklärten den Offiziellen dort, warum die Anstrengungen in der Vergangenheit ihre Wirkung bei den Jugendlichen verfehlt hatten: Düstere Warnungen über die gesundheitlichen Folgen des Rauchens oder Versuche, die Angewohnheit als eklig darzustellen, hatten die Jugendlichen nicht beein-druckt. Auf der Konferenz dachten die Jugendlichen über neue Lösungen nach. Sie waren empört von Dokumenten, die folgendes belegten: Die Tabak-Konzerne umgarnten speziell die junge Zielgruppe, um verstorbene Konsument-en zu ersetzen (viele von ihnen waren übrigens an Lungen-krebs gestorben). Die Jugendlichen formten eine Gruppe namens SWAT (Students Working against Tobacco). Diese Gruppe organisierte Road-Shows und Workshops, verkaufte T-Shirts zur Kampagne und verfolgte andere Strategien, um die Botschaft in die lokalen Gemeinden zu tragen. Das Resultat: Trotz heftiger Gegenangriffe von Lobbyfirmen der großen Tabak-Konzerne sank die Zahl der jugendlichen Raucher in Florida zwischen 1998 und 2007

um rund die Hälfte - der mit Abstand größte Erfolg in der Geschichte der Anti-Rauch-Kampagne in den USA.

Aus einer ökonomischen Perspektive gesehen war folgen-des passiert: Florida hatte die Hälfte der “Nicht-Käufer” von seinem “Produkt” überzeugt und dem viel größeren, mit mehr Mitteln ausgestatteten Mitbewerber wegge-schnappt. Der Bundesstaat war erfolgreich, weil er an der wirkungsvollsten Quelle der Kauf-Motivation ansetzte: Beim Einfluss durch Mitmenschen.

Das können Sie auch tun. Das traditionelle Marketing mag überholt sein. Doch die Möglichkeiten des neuen Market-ings, das auf dem Einfluss von Multiplikatoren basiert und Gemeinschafts-orientiert ist, sind verheißungsvoll: Sie bieten viel größere Chancen auf nachhaltiges Wachstum durch authentische Beziehungen zum Kunden.

Zum Autor:

Bill Lee ist President der Lee Con-sulting Group, Geschäftsführer des Kongresses “Custumer Engagement” und Autor des Buches “The Hid-den Wealth of Customers: Realizing the Untapped Value of your most important

Quelle:http://www.harvardbusinessmanager.de/meinungen/

artikel/a-857681.html


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Quelle:Werben & Verkaufen, Nr. 41, 11. Oktober 2012


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Social Media

Quelle:stern, Nr. 44, 25. Oktober 2012


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Quelle:Gewinner-Broschüre Schweizer Dialogmarketing-Preis,

SDV Award 2012


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Facebook: irrer Run auf Alitalias Gratis-FlügeDas ging nach hinten los: Die italienische Fluglinie Alitalia bot via Facebook seinen Fans üp-pigen Rabatt an. Ganze 25 Prozent Ermäßigung gibt es für Europäer. Zeitgleich startete die Airline auch in Japan eine Rabatt-Aktion mit 25.000 Yen Ermäßigung. Dumm nur: Die konnt-en auch Europäer nutzen und bekamen so sogar Freiflüge. Jetzt rudert das Unternehmen zurück und storniert bereits bestätigte Buchungen. Die Nutzer sind empört.

Von ag, auf meedia.de, 22. Oktober 2012

Die Welt wächst immer mehr zusammen. Daran haben auch Fluggesellschaften ihren Anteil, weshalb sie diese Tatsache eigentlich weniger überraschen sollte. Die italienische Alitalia erwischte es dennoch. Der Konzern startete eine groß angelegte Werbemaßnahme auf Face-book. 25 Prozent Ermäßigung gibt es für Flüge – oder aber 25.000 Yen auf der japanischen Seite der Italiener. Und weil die Welt so eng verzahnt ist, bekamen das sch-nell auch viele Europäer mit, die zudem bemerkten, dass der Japan-Rabatt nicht nur für die teuren Flüge von Japan nach Europa, sondern auch für die von Japanern wenig überraschend eher seltener gebuchten innereuropäische Flüge gilt. Umgerechnet entspricht das etwa einer Ermäßi-gung von 240 Euro, was viele Flüge vollkommen kostenlos werden ließ. Zwar musste dafür über die japanischsprachige Seite gebucht werden, aber Übersetzungsprogramme machen auch dies für die meisten Nutzer mittlerweile möglich. Für eine Gratisreise nahmen viele Nutzer die Übersetzungsar-beit auf sich. Der WDR geht in einem Bericht von mögli-cher Weise einer fünfstelligen Zahl an Rabatt-Buchungen aus. Insgesamt hätten sich laut Facebook-Seite über 180.000 Personen für das Angebot interessiert. Nach einiger Zeit merkte dann wohl auch die italienische Airline, dass da etwas unplanmäßig verläuft. Aktuell hat Alitalia begonnen, die versehendlich vergebenen Freiflüge zu stornieren. Die Fluglinie beruft sich in ihren Storni-erungs-Mails darauf, die Buchungen seien mit Kreditkarten durchgeführt worden, die nicht für das entsprechende Land, also Japan, vorgesehen seien. Außerdem sei nicht von einer japanischen IP-Adresse aus bestellt worden. Ob Alitalia damit rechtlich durchkommt, bleibt jedoch ab-zuwarten. Das Problem: In der ursprünglichen Variante des Rabatt-Codes galten keine Beschränkungen. Die Meldung,

dass die Kreditkarte oder IP-Adresse nicht gültig seien, kam auch erst im Nachgang per E-Mail, als der Fluglinie ihr Problem aufgefallen war. Bis dahin hatten die Nutzer jedoch schon Buchungsbestätigungen, einige von ihnen sogar schon ihre E-Tickets. Viele machen nun auf Facebook ihrem Unmut Luft: Sie beschweren sich über die Stornierung ihrer bereits bestätigten Buchungen, schreiben, sie hätten inzwischen Hotels gebucht und bezahlt. Immer wieder verweisen die Kunden empört darauf, dass für die Buchungen keinerlei Beschränkungen gegolten hätten. Tatsächlich könnten sie Recht haben und im Rahmen der europäischen Passagier-rechte auf die allem Anschein nach rechtsgültig abge-schlossenen Verträge bestehen. Ob es zu Entschädigungen oder gar gerichtlichen Aus-einandersetzungen kommen wird, ist noch unklar. Die Rabatt-Aktion hat der Konzern mittlerweile eingegrenzt. Statt einer großen Werbemaßnahme ist die Kampagne für Alitalia so oder so gehörig nach hinten losgegangen. Entweder hat man sich reichlich unbeliebt gemacht oder viel mehr Geld ausgegeben, als geplant. Im für die Flugge-sellschaft schlimmsten Fall sogar beides.

Quelle:http://meedia.de/werbung/facebook-irrer-run-auf-alitalias-

graits-fluege/2012/10/22.html?utm_campaign=NEWSLETTER_ABEND&utm_source=newsletter&utm_medium=email


Social Media

Quelle:Frankfurter Allgemeine Zeitung BVeilage zum Innovationstag 2012



Wie Big Data das Management revolutioniertDie Analyse von gewaltigen Datenmengen verändert unsere Art zu Wirtschaften. Das gilt für Un-ternehmen aus nahezu allen Branchen. Wer Big Data nutzt, wird klügere Entscheidungen treffen.

Von Erik Brynjolfsson und Andrew McAfee, am 17. Oktober 2012

Datenflut: Auf Flughäfen können die Ankunftszeiten eine Reihe von Unternehmensentscheidungen auslösen.

Big Data - also die Analyse und Nutzung von extrem großen Datenmengen - hat das Potenzial, das Manage-ment zu revolutionieren. Einfach ausgedrückt können Manager durch den Einsatz von Big Data sehr viel genau-ere Informationen über ihr Geschäft erhalten und dieses Wissen nutzen, um bessere Entscheidungen zu fällen.

So können Unternehmen bessere Ergebnisse erzielen. Natürlich setzen Unternehmen wie Google oder Amazon diese Technologien schon längst ein. Im Grunde gehen wir davon aus, dass Unternehmen aus dem digitalen Zeitalter zu Dingen fähig sind, von denen Manager von Unternehmen aus der Generation davor nur zu träumen gewagt haben.

Aber tatsächlich hat Big Data auch das Potential, tradi-tionelle Geschäftsmodelle nachhaltig zu verändern.

Es gibt zahlreiche Beispiele für Anwendungen in der Praxis: Big Data wird im Supply-Chain-Management angewandt, um zu verstehen, warum die Defekt-Raten eines Autoher-stellers auf einmal nach oben schnellten. Im Kundenservice hilft es, die Gesundheitsvorsorge von Millionen von Men-schen kontinuierlich zu beobachten und falls nötig zu inter-venieren. Bei der Planung und dem Erstellen von Prognosen hilft es Unternehmen, Onlinekäufe besser zu antizipieren. Dazu nutzten sie Datensets von Produkt-Eigenschaften. Diese Aufzählung ließe sich ohne weiteres fortsetzen.



Diese beiden Unternehmen, jeweils keine typischen Ver-treter aus der Gruppe der Silicon Valley-Startups, haben neue Ströme von Informationen genutzt und ihr Geschäft radikal verändert.

Beispiel 1: Big Data nutzen, um die Qualität von Prognosen zu verbessern

Auf Flughäfen können Minuten entscheidend sein. Sehr wichtig sind zum Beispiel die Informationen über die Ankunftszeiten von Flugzeugen: Wenn die Maschine lan-det, bevor das Bodenpersonal dafür bereit ist, geht es für Crew und Passagiere erst einmal nicht weiter. Wenn die Maschine aber später kommt als erwartet, hat das Boden-personal Leerlauf und das treibt die Kosten hoch.

Eine amerikanische Airline stellte in einer internen Studie fest, dass rund zehn Prozent der Flüge am Hauptdrehkreuz des Unternehmens mindestens um zehn Minuten ab-wichen zwischen der planmäßigen und der tatsächlichen Ankunftszeit. Fast ein Drittel der Flüge hatte mindestens eine Abweichung von fünf Minuten. Deshalb beschloss die Airline zu handeln.

Zu dieser Zeit arbeitete die Airline mit den seit Jahrzehnt-en in der Branche üblichen ETAs der Piloten (ETA steht für estimated time of arrival, die geschätzte Ankunftszeit, Anm.d.Red.). Die Piloten gaben diese Schätzungen in der letzten Phase auf dem Weg zum Zielflughafen ab; zu dieser Zeit hatten sie immer viel zu tun und kaum freie Kapazitäten. Auf der Suche nach einer besseren Lösung wandte sich die Airline an Passur Aerospace, einen Di-enstleister der Aviation-Industrie, der Technologien zur Entscheidungsfindung anbietet.

Im Jahr 2001 startete Passur seinen eigenen Service für Schätzungen von Ankunftszeiten, den so genannten RightETA. Die Zeiten kalkulierte das Unternehmen, indem es öffentlich verfügbare Daten etwa über das Wetter, Flugpläne und andere, unternehmenseigene Daten nutzte. Dazu gehörten beispielsweise Daten eines Netzwerks von Radar-Stationen rund um die Flughäfen. Diese Stationen hatte Passur installiert, um Daten über jedes Flugzeug am Himmel über den Flughäfen zu sammeln.

Passur startete mit nur wenigen dieser Stationen. Im Jahr 2012 liegt die Zahl bei über 155. In einem Intervall von 4,6 Sekunden ermitteln diese Stationen vielschichtige Daten über die Flugzeuge, die in ihrer Reichweite liegen. Dieser Prozess erzeugt eine riesigen und kontinuierlichen Strom an Daten. Dazu speichert das Unternehmen die Informa-

tionen, die es über die Jahre gesammelt hat. Heute verfügt es über einen gewaltigen, multidimensionalen Datensatz, der über eine Dekade reicht. RightETA funktioniert im Grunde so, indem es sich fragt: "Was passierte bei den letzten Malen, als ein Flugzeug sich unter den gegebenen Umständen dem Flughafen näherte? Wann landete das Flugzeug dann tatsächlich?"

Nachdem die Airline ihr System umgestellt hatte auf RightETA, eliminierte sie praktisch die Abweichungen zwischen den geschätzten und den tatsächlichen Ankun-ftzeiten. Passur ist der Auffassung, dass diese Dienstleis-tung pro Flughafen mehrere Millionen Dollar im Jahr wert ist - schließlich versetzt das Unternehmen die Airlines in die Lage, genau zu wissen, wann die Flugzeuge ankom-men und entsprechend zu planen. Es ist eine einfache Rechnung: Big Data führt zu besseren Prognosen. Bessere Prognosen ergeben bessere Entscheidungen.

Beispiel 2: Big Data nutzen, um den Umsatz anzukurbeln

Vor einigen Jahren entschied das amerikanische Han-delsunternehmen Sears, dass es stärker von den gewaltigen Mengen an Daten über Kunden, Produkten und Werbung, die es über seine Marken Sears, Craftsman und Lands' End sammelte, profitieren wollte. Ganz offensichtlich lohnte es sich, diese Daten zu kombinieren, um maßgeschneiderte Werbung und spezielle Angebote an Kunden zu richten. Diese Angebote würden individuell sein, um Vorteile aus den lokalen Gegebenheiten zu ziehen.

Lohnend, aber kompliziert: Sears benötigte acht Wochen, um personalisierte Aktionsangebote zu entwickeln, und zu diesem Zeitpunkt waren viele von ihnen schon veraltet nicht länger optimal für das Unternehmen. Es dauerte vor allem deshalb so lang, weil die für diese groß angelegten Analysen benötigte Datenmenge riesig und fragmentiert war. Sie lag in verschiedenen Datenbanken vor und war in den verschiedenen Systemen der unterschiedlichen Unternehmensteile gespeichert.

Sears suchte nach einem einfacheren und günstigeren Weg. Deshalb entschied sich das Unternehmen für Big Data. Als einer der ersten Schritte erstellte es ein so genanntes "Hadoop Cluster": Das ist einfach gesagt ein Netzwerk von günstigen, handelsüblichen Servern, die über ein Softwaresystem namens Hadoop koordiniert werden (das Programm ist übrigens nach einem Spielzeug-Elefant aus dem Haushalt von Doug Cutting benannt, einem der Software-Entwickler).



Sears nutzte das Cluster um neu hereinkommende Daten von allen seinen Marken speichern und integrierte auch die Daten aus den bisherigen Systemen. Im nächsten Schritt führte Sears in diesem Cluster Analysen durch und vermied so das zeitaufwändige Problem, Daten von verschiedenen Quellen zusammenzuführen und zu kombinieren, um sie analysieren zu können. Durch diese Änderung war das Unternehmen in der Lage, viel schneller und präziser neue Werbeangebote zu entwickeln.

Nach Angaben von Phil Shelly, dem technischen Leiter von Sears, hat sich die benötigte Zeit für ein umfassendes Set von Werbeangeboten von acht Wochen auf nur eine Woche verkürzt. Und Sears wird noch schneller. Zudem sind die Werbeangebote von höherer Qualität: Sie sind zeitlich passender, differenzierter und stärker personalisi-ert. Das Hadoop-Cluster von Sears speichert und verarbe-itet mehrere Petabytes von Daten. Und das zu einem Preis, der weit unter den Kosten für herkömmliche Datensys-teme liegt.

Dies sind keine ausgefallenen Einzelbeispiele. Wir glauben, dass derzeit eine tiefgreifendere Transformation in der Wirtschaft im Gange ist. Und wir sind mittlerweile über-zeugt, dass so gut wie kein Bereich der Geschäftstätigkeit von diesem Wandel unberührt bleiben wird.

Ohne Fragen bleiben viele Hürden. Es gibt viel zu wenige Spezialisten, die solche Datenmengen analysieren können. Diese Technologie ist noch neu und in manchen Fällen fremdartig. Es ist sehr leicht, Korrelation und Kausal-zusammenhänge zu verwechseln und falsche Schlüsse aus den Daten zu ziehen. Die kulturellen Herausforderungen sind enorm und Fragen des Datenschutzes werden künftig weiter an Bedeutung gewinnen. Aber die zu Grunde lieg-enden Trends, sowohl was die Technologie als auch was die Vorteile für die Unternehmen betrifft, sind unverkenn-bar.

Die Beweislage ist eindeutig: Daten-gestützte Entschei-dungen sind tendenziell besser. In einer Branche nach der anderen werden sich Unternehmen, die diesen Fakt akzep-tieren, von ihrer Konkurrenz absetzen. Wir können nicht garantieren, dass alle diese Gewinner große Datenmenge bändigen werden um die Art, wie sie Entscheidungen fäl-len, zu verändern. Aber die uns vorliegenden Daten zeigen, dass dieses Szenario am wahrscheinlichsten ist.

Zu den Autoren:

Erik Brynjolfsson ist Professor an der MIT Sloan School of Manage-ment und Direkor des Center for Digital Business. Andrew McAfee ist dort Principal Research Scien-tist. Sie sind die Autoren des Bu-ches "Race Against the Machine".

Quelle:http://www.harvardbusinessmanager.de/meinungen/

artikel/a-861011.html



Quelle:brand eins, Nr. 10, Oktober 2012


Produktentwicklung


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Fonte:WIRED, N. 44, ottobre 2012


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Quelle:bulletin, Oktober/November2012

Südtirol Marketing Gesellschaft Pfarrplatz, 11 39100 Bozen

www.smg.bz.it

SMG Fachpresseclipping 10/2012

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