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http://www.creativante.com.br/lettericia/blog/2009/35_2009.html
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INMATE- Innovation Management Technique
(Metodologia de Gestão da Inovação)
Figure 1: U.S. Productivity GrowthU.S. Nonfarm Business Sector, 1973:Q4-2005:Q4
Figura 1: Crescimento da Produtividade dos EUAFonte: “The Sources of the Second Surge of U.S. Productivity and Implications for the Future”. Dale W. Jorgenson, Mun S. Ho, and Kevin J. Stiroh, March 2006.
http://www.creativante.com.br/lettericia/blog/2009/16_2009.html
Prof. Paul Krugman, Princeton University, EUA, Prêmio Nobel de Economia de 2008.
http://www.creativante.com.br/lettericia/blog/2009/30_2009.html
ENTERPRI SE ARCHI TECTURE
Fonte: “Successful Enterprise Architecture”. http://www.metastorm.com
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MissãoRazão de ser da empresa
VisãoO que empresa
pretende ser no futuro
FilosofiaO que baliza as ações
da empresa
CulturaConjunto de crenças, princípios e valores da
empresa.
Conceitos de Administração Estratégica
Fonte: Slides de aulas do Prof. Walter Moraes
Fonte: Walter Moraes
Fonte: Walter Moraes
Fonte: Walter Moraes
Fonte: Walter Moraes
Finanças“Para sermos bem-sucedidosfinanceiramente, comodeveríamos ser vistospelos nossosacionistas?”
Obj
etivo
sIn
dicad
ores
Met
asIn
iciat
ivas
Cliente“Para alcançarmosnossa visãocomo deveríamosser vistos pelosnossos clientes?”
Obj
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Met
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ivas
Aprendizado e Crescimento “Para alcançarmosnossa visão, comosustentaremos nossacapacidade de mudare melhorar?”
Obj
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Met
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ivas
Processos Internos“Para satisfazermosnossos acionistas eclientes, em queprocessos denegócios devemosalcançar aexcelência?”
Obj
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dicad
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ivas
Visãoe Estratégia
O Balanced Scorecard- BSC Fornece a Estrututura Necessária para a Tradução da Estratégia em Termos Operacionais. Do livro “A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard”. 1997.
Fonte:Robert S. Kaplan e David P. Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”, Harvard Business Review (janeiro-fevereiro de 1996): 76, Reimpresso com permissão.
O BSC como Estrutura para Ação Estratégica
Esclarecendo e Traduzindo a Visão e a Estratégia
• Esclarecendo a visão
• Estabelecendo o consensoComunicando e
Estabelecendo Vinculações
• Comunicando e educando
• Estabelecendo metas
• Vinculando recompensas a medidas de desempenho
Planejamento e Estabelecimento de Metas
• Estabelecendo metas
• Alinhando iniciativas estratégicas
• Alocando recursos
• Estabelecendo marcos de referência
Feedback e Aprendizado Estratégico
• Articulando a visão compartilhada
• Fornecendo feedback estratégico
• Facilitando a revisão e o aprendizado estratégico
BalancedScorecard
Fonte:Robert S. Kaplan e David P. Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”, Harvard Business Review (janeiro-fevereiro de 1996): 77, Reimpresso com permissão.
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Fonte: Walter Moraes
Fonte: Walter Moraes
Fonte: Walter Moraes
Economias de Escala
Fonte: Greenfield, Jack (2204). “The Case for Software Factories”. http://msdn.microsoft.com.
Economies of scale arise when multiple identicalinstances of a single design are producedcollectively, rather than individually, as illustrated in figure above. They arise in theproduction of things like machine screws, whenproduction assets like machine tools are used to produce multiple identical product instances. A design is created, along with initial instances, called prototypes, by a resource-intensiveprocess, called development, performed byengineers. Many additional instances, calledcopies, are then produced by another process, called production, performed by machines and/orlow-cost labor, in order to satisfy marketdemand.
Economias de Escopo
Fonte: Greenfield, Jack (2204). “The Case for Software Factories”. http://msdn.microsoft.com.
Economies of scope arise when multiple similar butdistinct designs and prototypes are producedcollectively, rather than individually, as illustrated in above. In automobile manufacturing, for example, multiple similar but distinct automobile designs are often developed by composing existing designs for subcomponents, such as the chassis, body, interior, and drive train, and variants or models are oftencreated by varying features, such as engine and trimlevel, in existing designs. In other words, the samepractices, processes, tools, and materials are usedto design and prototype multiple similar but distinctproducts.
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Mudança Estratégica?
Fonte: Walter Moraes
Fonte: Walter Moraes
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GOVERNANÇA?
ANDRADE, Adriana e José Paschoal ROSSETI. “Governança Corporativa”, Editora Atlas, 2007, 3ª Edição. 2007.
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CRESCIMENTO?
modelos estocásticos
aleatório
têm sorte
têm má-sorte
modelos não-estocásticos
Modelo de Crescimento de Greiner
Fonte: Walter Moraes
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FERNANDES, Aguinaldo A. e Vladimir Ferraz de ABREU. “Implantando a Governança de TI: da Estratégia àGestão dos Processos e Serviços”. Brasport Livros e Multimídia, 2ª Edição. 2008.
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Silvio Meira!
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