Six Sigma Juran Institute

8/18/2019 Six Sigma Juran Institute

1/55

© Todos los derechos reservados a Juran Institute

®

TALLER DE INGENIERIA DE SISTEMATALLER DE INGENIERIA DE SISTEMA

Santiago de Chile, 13 de julio de 2004

D e f i n i r

D e f i n i r

C o n

t r o l

a r

C o n

t r o l

a r

M e d i r

M e d i r

M e j o r a r

M e j o r a r

A n a l i z a r A n a l i z a r

EL CAMINO HACIALA EXCELENCIA

MEJORAMIENTORADICAL

SEIS SIGMA:


2/55


®

¿QUÉ SIGNIFICASEIS SIGMA PARA

JURAN INSTITUTE

¿QUÉ SIGNIFICASEIS SIGMA PARA

JURAN INSTITUTE


3/55


® SEIS SIGMA: UNA ESTRATEGIASEIS SIGMA: UNA ESTRATEGIA

DE CAMBIO RADICALDE CAMBIO RADICAL

• El término "sigma" es utilizado para designar ladistribución o expansión sobre la media de cualquierproceso. Es una métrica que indica cómo de bien

funciona el proceso. Cuanto mayor sea el valor desigma, mejor. Mide la capacidad de un proceso paraproducir sin defectos.

• Un programa probado, con éxito y centrado enresultados económicos, que transforma las empresasen excelentes, gracias a los bajos niveles de defectosque se alcanzan (Seis Sigma = 3,4 ppm).


4/55


® SEIS SIGMA: UNA ESTRATEGIASEIS SIGMA: UNA ESTRATEGIA

DE CAMBIO RADICALDE CAMBIO RADICAL

• Seis Sigma supone un cambio radical queproporciona la excelencia operativa a través dela maximización de los beneficios y permite a

una empresa lograr sus objetivos a largo plazo,a través del despliegue de proyectos.• Una iniciativa estratégica para alcanzar el

“cambio radical”.


5/55


6/55


® ¿¿ QUQUÉÉ ES SEIS SIGMA?ES SEIS SIGMA?

Una orientación estratégica en busca de la perfección.

Una meta a alcanzar.

Una filosofía de trabajo.

Un conjunto de valores necesarios para el cambio.

Un método estructurado para mejorar productos, servicios yprocesos.

Una “ caja de herramientas” necesaria para la mejora.

Un conjunto de lecciones aprendidas de anterioresesfuerzos de mejora.


7/55


® COSTES DE LA MALA CALIDADCOSTES DE LA MALA CALIDAD

(CMC)(CMC)

DesperdiciosDesperdicios

CostesCostes dede ensayoensayo

ReprocesosReprocesos

DevolucionesDevoluciones dede clientesclientes

CostesCostes dede inspecciinspeccióónnRechazosRechazosCMC = 4CMC = 4--5% de5% de

CostesCostes TotalesTotales

Cuando se determinan inicialmente los costes de calidadlas categorías incluidas son las que resultan visibles sin tener

en cuenta a la parte de abajo del iceberg:

RellamadasRellamadas


8/55


®

Retrasos en disposición de informes

Descuentos a clientes

Costes de entrega con primaErrores en

precios o facturasEscesivos gastos

de serviciosOrdenes de venta

cumplimentadas incorrectamente

Falta de seguimientode programas actuales

Excesiva rotaciónde empleados

Retrasos en planificación

Costes de desarrollode productos con fallos

Costes de entrega

urgentesExceso de inventario

Costes desistema excesivos

Retrasos en cobros

Atención dereclamaciones

Capacidad inútil

Tiempo con clienteinsatisfecho

Exceso de horas extras

Desperdicios

Costes de ensayoReproceso

Devoluciones de clientesCostes de inspección

Rechazos

CMCCMC var var ííananentreentre el 15el 15--25% de25% de

loslos CostesCostes TotalesTotales

A medida que una empresa amplía el concepto de la Mala Calidad,la parte oculta del iceberg se hace visible:

Rellamadas

COSTES DE LA MALA CALIDADCOSTES DE LA MALA CALIDAD

(CMC)(CMC)


9/55


®

COSTES DE MALA CALIDADCOSTES DE MALA CALIDAD DPMO*DPMO* σ690.000690.000

308.537308.537

66.80766.8076.2106.210

233233

3,43,4

1122

3344

5566

3030 --40% de las ventas (No competitivo)40% de las ventas (No competitivo)

2020 --30% de las ventas30% de las ventas1515 --20% de las ventas (Media empresarial)20% de las ventas (Media empresarial)

1010

--15% de las ventas15% de las ventas

33 --10% de las ventas (L10% de las ventas (L ííderes mundiales)deres mundiales)

** Defectos por millDefectos por millóón de oportunidadesn de oportunidades

COSTES DE MALA CALIDADCOSTES DE MALA CALIDAD


10/55


®

Lo normal hoy:Lo normal hoy:

99,0 %99,0 %

20.00020.000

15 minutos/d15 minutos/dííaa

5.0005.000

2 por d2 por dííaa

200.000200.000

7 horas al mes7 horas al mes

3,83,8 σ

EjemplosEjemplosLo normal en el futuro:Lo normal en el futuro:

99,99966%99,99966%

77

1 minuto/ 7 meses1 minuto/ 7 meses

1,71,7

1 cada cinco a1 cada cinco a ññosos

6868

1 hora cada 34 a1 hora cada 34 a ññosos

66 σ

artartíículos de correo perdidos /horaculos de correo perdidos /hora

agua contaminadaagua contaminada

operaciones quir operaciones quir úúrgicas incorrectasrgicas incorrectaspor semanapor semanaaterrizajes con problemas (en cualquieraterrizajes con problemas (en cualquieraeropuerto importante)aeropuerto importante)prescripciones farmacprescripciones farmacééuticasuticaserr err óóneas/aneas/a ññoosin electricidadsin electricidad

¿¿ SON COMPETITIVOSSON COMPETITIVOS

SUS PROCESOS ?SUS PROCESOS ?


11/55


® COSTES DE MALA CALIDAD YCOSTES DE MALA CALIDAD YFUNCIONAMIENTO SEIS SIGMAFUNCIONAMIENTO SEIS SIGMA

MM pesos

C o s

t e s

C o s

t e s d e

d e m a

l a

m a

l a c a

l i d a

d

c a l i d a

d

p o r

p o r m

i l l

m i l l ó ó n n

d e d e

u n

i d a

d e s

u n

i d a

d e s p r o

d u c

i d a s

p r o

d u c

i d a s

3σ 4σ 6σ5σ

10

20

30

40

50

NivelNiveldede rendimientorendimiento deldel procesoproceso

62.100.000 pesos62.100.000 pesos

2.300.000 pesos2.300.000 pesos 34.000 pesos34.000 pesos

668.000.000 pesos668.000.000 pesos

60

ASUMIENDO QUE SE HAYAN PRODUCIDO UN MILLÓN DE UNIDADES,CON UN COSTE POR DEFECTO DE 10.000 PESOS:


12/55


®

• Los seleccionados (ingenieros, economistas,informáticos, estadísticos, etc.) trabajan entre el50% y el 100% de su tiempo en proyectos.

• Estos practicantes están altamente formados

(16 días de formación intensiva, centrada en unproyecto).

• Revisiones de proyectos, entrenamiento de lospracticantes y certificación de los practicantes.

¿¿ QUQUÉÉ ES SEIS SIGMA?ES SEIS SIGMA?


13/55


® ¿¿ QUQUÉÉ ES SEIS SIGMA?ES SEIS SIGMA?

• Las herramientas de software hacen cada vezmás fácil el uso de la estadística. Bueno, casi.

• La necesidad de tiempos de ciclo más cortos,las mejoras en el rendimiento y elfuncionamiento demandan nuevos niveles decalidad.

• El personal experimentado en lasorganizaciones puede hacer mucho más de loque tradicionalmente se le ha pedido.


14/55


® ¿¿ QUQUÉÉ ES CALIDAD SEIS SIGMA?ES CALIDAD SEIS SIGMA?

CALIDADCALIDAD

Lo que el cliente quiere

Caracter Caracter íísticassticasdeldel productoproducto

Ausencia Ausencia dededefectosdefectos

A niveles de Seis SigmaDISEDISEÑÑO PARAO PARASEIS SIGMASEIS SIGMA

MEJORAMEJORASEIS SIGMASEIS SIGMA


15/55


® SEIS SIGMA IMPACTA EN ELSEIS SIGMA IMPACTA EN ELOBJETIVO DEL NEGOCIOOBJETIVO DEL NEGOCIO

Menores

defectos

Menor coste total

Precio Cuota

Característicasadecuadas

Mayores ingresos

$

¿Qué esCalidad Seis

Sigma?

Lealtad deClientes

Menortiempode ciclo

Menorcoste deGarantía

Disminución deldesperdicio/reprocesos

Í


16/55


®

Tiempo

Planificaciónde Calidad

0

20

40

0

M e

j o r a

d e

C a

l i d a

dControl

Lecciones Aprendidas

C o m

i e n z o

O p

e r a c

i o n e s

Pico Esporádico

Control de Calidad (Durante las Operaciones)

Costes de Mala CalidadDesperdicio Crónico

Planificación Seis Sigma ymás allá

Nueva zonade control

LA TRILOGLA TRILOGÍÍ A DE JURAN SIENTA A DE JURAN SIENTALAS BASES DE LA MEJORA SEISLAS BASES DE LA MEJORA SEIS

SIGMASIGMA


17/55


®

ESTRATEGIA DE MEJORAESTRATEGIA DE MEJORARADICAL SEIS SIGMARADICAL SEIS SIGMA

• Saber, específicamente, qué es importantepara el cliente

• Reducir los niveles de defectos

• Centrarse en el objetivo

• Reducir la variación del proceso

• Controlar las entradas/inputs

OBJETIVOS DE LOSOBJETIVOS DE LOS


18/55


® OBJETIVOS DE LOSOBJETIVOS DE LOSESFUERZOS EN SEIS SIGMAESFUERZOS EN SEIS SIGMA


19/55


® PRINCIPALES FUENTES DEPRINCIPALES FUENTES DE

VARIACIVARIACIÓÓNN

Componentes y materiasprimas inestables Insuficiente capacidadde los procesos

Habilidades ycomportamiento

Fallos de diseño

Sistema de medida

20

40

00 C

O S T E S D E M A L A C A L I D A D

PLANIFICACION

P R I N C I P I O

D E

O P E R A C I O N E S

DE CALIDAD CONTROL DE CALIDAD)

PICOESPORADICO

ZONA ORIGINAL DE

CONTROL DE CALIDADDESPERDICIO CRONICO

CONTROL DE

M E J O R A D E

C A L I D A D

TIEMPO

CALIDAD


20/55


® MEJORA SEIS SIGMAMEJORA SEIS SIGMA Los clientes experimentan la variación en sus procesos

Tiempo de entrega de pedidos

MediaGran cambio

30% de mejora

VariaciónLo que sienten los clientes

Sin cambio significativo

13 17

Punto departida

Tras elproyecto

28186

2358

16

193311

17

296

10124

1013

102013

13

(Días)

Media

Reducir la variación es clave para reducir los defectosReducir Reducir lala variacivariacióónn eses claveclave parapara reducir reducir loslos defectosdefectos

ÉÉ


21/55


®

PROCESO ESTPROCESO EST Á ÁTICOTICO(sin(sin variacionesvariaciones en la media delen la media del procesoproceso ))

6σ 6σ

σ

µ0,001ppm 0,001ppm

La media delLa media del procesoproceso estest áá centradacentrada entreentre loslos llíímitesmites dede toleranciatoleranciaσ((toleranciatolerancia igualigual a 12 )a 12 )

LESLEI

¿¿ POR QUPOR QUÉÉ

SEIS SIGMA = 3,4 PPM?SEIS SIGMA = 3,4 PPM?

ÉÉ


22/55


®

PERO LOS PROCESOS SON DINPERO LOS PROCESOS SON DIN Á ÁMICOS...MICOS...

LES

µ

4,5 σ7,5 σ1,5 σ

La media delLa media del procesoproceso puedepuede moversemoverse 1,51,5 σ arribaarriba (o(o abajoabajo ))entreentre loslos llíímitesmites dede toleranciatolerancia

3,4 ppm0 ppm

LEI


SEIS SIGMA = 3,4 PPM?SEIS SIGMA = 3,4 PPM?



23/55


® ¿¿ POR QUPOR QUÉÉSEIS SIGMA = 3,4 PPM?SEIS SIGMA = 3,4 PPM?

• Cambios esperados pero no detectables en lamedia del proceso de hasta +1,5 σ o -1,5 σ .

• La media del proceso puede moverse en unasola dirección cada vez.

• En el peor de los casos: únicamente 4,5 σ (o 6 σmenos 1,5 σ ) entre la media del proceso y ellímite de especificación más cercano. Estocorresponde a 3,4 PPM expresado en términosde resultados fuera de especificaciones.

4,54,5σ mmááss elel 1,51,5σ dede ““colchcolchóónn”” dandan lugar lugar a 6a 6σ ;;

Por Por elloello, el, el nivelnivel dede calidadcalidad ““SeisSeis SigmaSigma”” eses de 3,4 PPMde 3,4 PPM

OBJETIVOS DE CAPACIDADOBJETIVOS DE CAPACIDAD


24/55


® OBJETIVOS DE CAPACIDADOBJETIVOS DE CAPACIDADPARA SEIS SIGMAPARA SEIS SIGMA

LEI LES

12σ

0,001ppm 0,001ppm

=ToleranciaST

Cp = 2,00

Debe haber, al menos 6 σ ST entre la media del proceso y cada uno de los límites de especificación cuandola media del proceso está en el centro de la tolerancia. 12 σ ST debe entrar entre los límites de tolerancia(tal y como muestra la figura). El objetivo seis sigma para C P es:

CP, OBJETIVO = Tolerancia/ 6 σ ST = 12 σ ST,OBJETIVO / 6 σ ST, OBJETIVO = 2.00

Para acomodar las variaciones del proceso entre +/- 1.5 σ ST , la mínima distancia permitida entre la mediadel proceso y cada límite de especificación, de forma que pueda mantenerse un objetivo de capacidad delproceso de 3.4 ppm, es de 4.5 σ ST, OBJETIVO

CPK, OBJETIVO = (1/ 3 σ ST, OBJETIVO ) Mínimo ( µ - LEI, LES - µ)

= (1/ 3 σ ST, OBJETIVO )( 4.5 σ ST, OBJETIVO )= 1.50

µ

ÓÓ


25/55


®

σPPMPPMPPM

(Los niveles PPM reflejan las variaciones en la mediadel proceso de hasta ± 1.5 σ )

34

4,555,5

6

66.8136.210

1.35023332

3,4

CPCCPP

1,001,33

1,501,671,83

2,00

COMPARACICOMPARACIÓÓN ENTREN ENTRE

CAPACIDAD, PPM Y SIGMASCAPACIDAD, PPM Y SIGMAS

RESPONSABILIDADESRESPONSABILIDADES


26/55


® RESPONSABILIDADESRESPONSABILIDADES

CLAVE DE LOS DIRECTIVOSCLAVE DE LOS DIRECTIVOS• Fijar objetivos. Identificar las mejores oportunidades para mejorar el rendimiento delnegocio y fijar los objetivos estratégicos y anuales de la empresa. Determinar las áreasde responsabilidad para la consecución de los objetivos.

• Crear infraestructura. Establecer/revisar los sistemas de gestión de proyectos,informes y responsabilidades dentro de la empresa, evaluación de resultados,recompensas y reconocimientos.

• Seleccionar proyectos y equipos . Seleccionar proyectos Seis Sigma (y las misionesde los proyectos) que tengan una importancia crítica para la consecución de objetivos.Seleccionar los miembros y los jefes de proyectos adecuados.

• Prestar apoyo y controlar los proyectos. Capacitar a los equipos para que puedan

llevar a cabo la misión(es) del proyecto(s). Proporcionar la formación, los recursos, elpresupuesto, el tiempo y, lo más importante, el apoyo necesarios. Controlar losproyectos y no dejar que se desvíen del objetivo establecido.

• Hacer las preguntas adecuadas durante las fases de Definición, Medición, Análisis, Mejora y Control.

ORGANIZACIORGANIZACIÓÓN PARAN PARA


27/55


® ORGANIZACIORGANIZACIÓÓN PARAN PARA

SEIS SIGMASEIS SIGMA

Black Belt

Alta

Dirección

Equipo Equipo Equipo Equipo

ChampionsChampions

InfraestructuraInfraestructura organizativaorganizativa

Black Belt Black BeltGreenGreen BeltBelt GreenGreen BeltBelt GreenGreen BeltBelt GreenGreen BeltBelt

ESTRUCTURA PARAESTRUCTURA PARA


28/55


® ESTRUCTURA PARAESTRUCTURA PARA


ChampionsChampions

MasterMaster

Black BeltBlack Belt

BlackBlack

BeltBelt

Directores Funcionales

Alta Alta DirecciDireccióónnVisiVisióónnPrioridadPrioridadCaminoCamino

DefiniciDefinicióónn

EnseEnse ññar ar

Apoyar Apoyar Asesorar Asesorar MediciMedicióónn

Medir Analizar Mejorar Controlar

C o m u n i c

a c

i ó n y

C o o r d i n a c

i ó n

Equipo EquipoEquipo

GreenBelt

Equipo

D. Financiero

BlackBlack

BeltBelt

BlackBlack

BeltBeltBlackBlack

BeltBelt

BlackBlack

BeltBelt

GreenBelt

GreenBelt

GreenBelt

GreenBelt

Equipo


29/55


®

ProcesoProblemas y síntomasResultados del procesoVariable de respuesta, Y

Variables independientes, X i

Entradas del procesoDeterminantes “pocos vitales”CausasRelación matemática

Y

Xs

Medir Medir

Analizar Analizar

Mejorar Mejorar

Controlar Controlar

C a r a c

t e r í z a c

i ó n

d e

l p r o c e s o

O p

t i m

i z a c i ó

n

d e

l p r o c e s o

Objetivo: Y = f ( x )

Definir Definir Proyecto(s) adecuado(s),equipo(s) adecuado(s)

OBJETIVOS DEL PROYECTOOBJETIVOS DEL PROYECTO

LA METODOLOGLA METODOLOGÍÍA SEIS SIGMAA SEIS SIGMA


30/55


®

DEFINIR Identificar, priorizar yseleccionar los proyectosadecuados

MEDIR Identificar las característicasclave del producto y losparámetros del proceso,comprender el funcionamientodel proceso y medir su

rendimiento

ANALIZAR Identificar los factores clave(causas) de malfuncionamiento del proceso

MEJORAR Establecer un modelo depredicción y optimizar elrendimiento

CONTROLAR Mantener los resultados

LA METODOLOGLA METODOLOGÍÍ A SEIS SIGMA A SEIS SIGMA(DMAMC) 5 PASOS B(DMAMC) 5 PASOS B Á ÁSICOSSICOS

“Estrategia”Conocer qué es importantepara el cliente (CTQ)Reducir el nivel de defectosCentrarse en el objetivoReducir la variaciónControlar las fuentes devariabilidad (Xs)

M e d

i r

A n a l

i z a rM e j

a r o r

C o n

t r

o l a

r

D e fin i r


JuranJuran InstituteInstitute

El camino haciaEl camino haciala excelenciala excelencia

M e d

i r

A n a l

i z a rM e j

a r o r

C o n

t r

o l a

r

D e fin i r


JuranJuran InstituteInstitute


DEFINIRDEFINIR


31/55


® DEFINIRDEFINIR• Identificar potenciales

proyectos• Evaluar proyectos

• Seleccionar proyectos• Preparar la misión del proyecto• Seleccionar y crear el equipo

En la fase definir, se identifican los potenciales proyectos Seis Sigma. Las propuestaspueden proceder de varias fuentes, incluyendo voz del cliente, informes de gestión yquejas/sugerencias de empleados. Para evitar una incorrecta selección del proyecto,la dirección debe evaluarlos y seleccionarlos de acuerdo a una serie de criterios. Sibien los criterios para evaluar los proyectos son múltiples, la base principal radica en

los Costes de Mala Calidad (CMC) de la compañía.

La dirección selecciona al personal que compondrá el equipo de trabajo y asignaresponsabilidades. El progreso del proyecto se monitoriza regularmente para asegurarsu éxito.

M e d

i r

A n a l

i z a rM e j

a r o r

C o n t

r o l a

r

D e fin i r

SEIS SIGMASEIS SIGMAJuranJuran InstituteInstitute


M e d

i r

A n a l

i z a rM e j

a r o r

C o n t

r o l a

r

D e fin i r



MEDIRMEDIR


32/55


® MEDIRMEDIR• Caracterizar el proceso: medir la

situación de partida y elaborar el mapade proceso.• Planificar la recogida de datos• Validar el sistema de medida• Medir la capacidad del proceso

El equipo del proyecto comienza la caracterización del proceso midiendo la situación departida, y documentando los procesos sobre los que va a trabajar, realizando lassiguientes tareas:

1. Elaboración del mapa de proceso2. Identificación de las necesidades del cliente3. Determinación de las características clave del producto y los parámetros

de funcionamiento del proceso4. Identificación de modos potenciales de fallo, efectos y lugares de fallo

El fin es identificar y documentar los parámetros del proceso (variables de entrada, input)que afectan al resultado del proceso e identificar las características del producto(variables de salida, output), de importancia para el cliente.Posteriormente se planifica la recogida de datos para poder extraer conclusiones en lafase de Analizar. Es en esta fase de Medir donde debemos validar el sistema de mediday determinar la capacidad del proceso.

M e d

i r

A n a

l i z a

rM e j

a r o

r

C o n t

r o l a

r

D e fin i r



M e d

i r

A n a

l i z a

rM e j

a r o

r

C o n t

r o l a

r

D e fin i r



® ANALIZARANALIZAR


33/55


® ANALIZAR ANALIZAR• Recoger y analizar datos• Contrastar mediante tests de

hipótesis las causas de variación ylas relaciones causa-efecto

• Confirmar los determinantes delresultado del proceso

En la fase Analizar, el equipo del proyecto analiza los datos de los resultados

históricos y actuales. Las preguntas formuladas en la fase anterior se contestangracias al análisis estadístico de los datos. Se desarrollan y prueban las hipótesisasí como las posibles relaciones causa-efecto. Se usan herramientas y técnicasestadísticas como histogramas, box plots , análisis multi-vari, correlación yregresión, test de hipótesis, tablas de contingencia, y análisis de la varianza

(ANOVA). De esta manera, el equipo confirma sus teorías sobre aquellos “pocosvitales” que afectan a las variables de salida.

Es posible que en la siguiente fase (Mejora) el equipo no tenga que llevar a caboun diseño de experimentos (DOE) si tras analizar los datos se pueden establecer

correctamente las relaciones causa-efecto.

M e d

i r

A n a l

i z a r

M e j a r

o r

C o n t

r o l a

r

D e fin i r



M e d

i r

A n a l

i z a r

M e j a r

o r

C o n t

r o l a

r

D e fin i r



® MEJORARMEJORAR


34/55


® MEJORARMEJORAR• Planificar el diseño de experimentos• Identificar los “ pocos vitales”• Llevar a cabo el diseño de

experimentos para establecer unmodelo matemático delfuncionamiento del proceso.

• Optimizar el funcionamiento delproceso

En la fase Mejora, el equipo busca determinar la relación causa-efecto (relaciónmatemática entre las variables de entrada y la variable respuesta de interés) de formaque el resultado del proceso pueda ser predicho, mejorado y optimizado.

El equipo planifica el diseño de experimentos (DOE). Es entonces cuando se

establece un modelo matemático para el funcionamiento del proceso, utilizando entreotros experimentos el 2 k factorial. Si es necesario se lleva a cabo un diseño factorialcompleto determinando el rango operativo de los parámetros de entrada (input) delproceso. El equipo además puede ajustar u optimizar el rendimiento del procesoutilizando técnicas como los métodos de superficie de respuesta.

M e d

i r

A n a l

i z a rM e j

a r o r

C o n t

r o l a

r

D e fin i r



M e d

i r

A n a l

i z a rM e j

a r o r

C o n t

r o l a

r

D e fin i r



® CONTROLARCONTROLAR


35/55


CONTROLARCONTROLAR• Diseñar controles y documentar el

proceso mejorado• Validar el sistema de medida• Establecer la capacidad del

proceso• Implantar y revisar

El equipo diseña y documenta los controles necesarios para asegurar que las

ganancias obtenidas con la mejora Seis Sigma se mantienen. Se usan los conceptosde autocontrol y control de variables dominantes, sistemas a prueba de errores, ycontrol estadístico de proceso. Se actualiza la documentación y se desarrollan losplanes de control del proceso. Se revisan los procedimientos operativos estándar(SOP) y las instrucciones de trabajo. Se valida el sistema de medida y se verifica la

mejora de la capacidad del proceso.Se monitoriza la implantación y tras un periodo de tiempo se audita el funcionamientodel proceso para asegurar que los beneficios se mantienen. El equipo del proyectoinforma del logro de la misión a la dirección, y tras su aprobación, devuelve el procesomejorado a las operaciones. Se procede a disolver el equipo de trabajo.

M e d

i r

A n a l

i z a rM e j

a r o r

C o n t

r o l a

r

D e fin i r


El camino haciaEl camino hacia

la excelenciala excelencia

M e d

i r

A n a l

i z a rM e j

a r o r

C o n t

r o l a

r

D e fin i r


El camino haciaEl camino hacia

la excelenciala excelencia

® CAJA DE HERRAMIENTASCAJA DE HERRAMIENTAS


36/55


CAJA DE HERRAMIENTASC J D SSEIS SIGMASEIS SIGMA

Análisis de Varianza (ANOVA)Box PlotsBrainstormingDiagramas causa-efecto

Correlación y RegresiónDiseño de ExperimentosOperación Evolutiva (EVOP) Anál isis Modal de Fallos y Efectos (AMFE)Gráficos y TablasHistogramas

Contraste de HipótesisLean Manufacturing Análisis del Sistema de MedidaPrueba de Errores Análisis ParetoCapacidad de ProcesoPlanes de Control del ProcesoDiagramas de Flujo del ProcesoDespl iegue de la Función de Calidad(QFD)Métodos de Superficie de MedidaDiagramas de DispersiónControl Estadístico del ProcesoEstratificación

Herramientas de Software como:Minitab, Excel, Flowcharter

Quality Companion

®


37/55


COMO DESPLEGARSATISFACTORIAMENTE

SEIS SIGMA

COMO DESPLEGARSATISFACTORIAMENTE

SEIS SIGMA

®LAS INICIATIVAS DE CAMBIOLAS INICIATIVAS DE CAMBIOSUELENSUELEN


38/55


FALLAFALLARR EN SATISFACEREN SATISFACER

EXPECTATIVASEXPECTATIVAS

1. Impulsada internamente “Tendemos a centrarnos demasiado en problemas

internos”2. Mal planificada “Con todos los problemas que tenemos,

me pregunto si alguna vez vamos a alcanzarel objetivo”

3. Lenta “Cuando nuestros clientes y accionistas percibanlos beneficios de lo que estamos haciendo, serádemasiado tarde”

4. Corta “Parece como si cualquier cambio importante, seconvirtiera automáticamente en “la moda del mes”

5. No crítica para la “Nuestra dirección ha desviado la atención;dirección están demasiado volcados en los resultados del

último mes”6. Demasiado dependiente “¿Los consultores nunca se van?

de recursos externos. ¿Qué tipo de iniciativa es ésta?”

La iniciativa de cambioes frecuentemente

Comentarios típicos

® EXCEDER EXPECTATIVAS REQUIEREEXCEDER EXPECTATIVAS REQUIERE


39/55


Unos pocosaspectos“vitales”

QCENTRARSE EN LOSCENTRARSE EN LOS““POCOS VITALESPOCOS VITALES””

X1 = Compromiso e implicación del máximo ejecutivo

X2 = Adecuada planificación

X3 = Dedicación a tiempo completo de los impulsores del cambio“los mejores” ( Black Belts )

X4 = Participación de toda la organización

X5

= Selección adecuada de los proyectos; centrados en el clientey apuntando hacia la mejora del beneficio

X6 = Formación al tiempo que se lleva a cabo el proyecto

X7 = Monitorizando indicadores de rendimiento de proyectos yrecompensando el esfuerzo

Y = f(x)El éxito

de Seis Sigma depende de…

® HAY MUCHAS MANERAS DEHAY MUCHAS MANERAS DE


40/55


DESPLEGAR SEIS SIGMADESPLEGAR SEIS SIGMA……

Despliegue Seis Sigma

Formación deunos pocosBlack Belts

Opciones de Despliegue Cambio de lacultura de lacompañía

Dependiendo de la opción de despliegue elegida, le ofreceremos un camino paraconseguir sus objetivos….veamos el mapa para llevar a cabo el cambio de cultura de la

compañía

Dependiendo de la opción de despliegue elegida, le ofreceremos un camino paraconseguir sus objetivos….veamos el mapa para llevar a cabo el cambio de cultura de la

compañía

B e n e

f i c

i o s

® 5 FASES DEL MAPA DE RUTA DE JURAN5 FASES DEL MAPA DE RUTA DE JURANÉÉ


41/55


INSTITUTE PARA IMPLANTAR CONINSTITUTE PARA IMPLANTAR CONÉÉXITOXITO

SEIS SIGMASEIS SIGMAÉXITO!

P r e p

a r a r L a n

z a r E x p

a n d i r

S o s t e n e r

D e c i d i r

Tiempo

1

2

3

4

5

®

UTILIZANDO EL MAPA DE RUTA SE MAXIMUTILIZANDO EL MAPA DE RUTA SE MAXIMLA POSIBILIDAD DELA POSIBILIDAD DEÉÉXITO Y SE EVITA ELXITO Y SE EVITA EL


42/55


LA POSIBILIDAD DELA POSIBILIDAD DEÉÉXITO Y SE EVITA ELXITO Y SE EVITA ELSINDROME DESINDROME DE““LALAÚÚLTIMA MODALTIMA MODA””

Decidir

Preparar

Lanzar

Expandir

Sostener

TiempoJuran/Cliente Dirección ejecutiva Cliente

Convencimientointerno

-Planificación-Establecimiento dela infraestructura

-Compromiso

- Formación inicial- Proyectos piloto

¿Ejecutar /No Ejecutar?

- Extensión de laformación a toda laorganización- Transición de laformación de Juranhacia cliente

- Integrar, auditar,medir,revisar,inspeccionar

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Fase 5

¿Ejecutar /No Ejecutar?

® FASE UNO - DECISIÓN


43/55


Modo Operativo

1. Aprendizaje de la metodologíaSeis Sigma

2. Diagnosticar el estado de laorganización e identificar estratégias, objetivos,

iniciativas y proyectos3. Determinar si Seis Sigma

debería ser parte de laestratégia y como tendría queestar integrada con otrasmetodologías e iniciativas

4. Identificación del tipo decambio deseado

5. Discusión sobre otrasiniciativas y su impacto en losrecursos

6. Determinación del alcance yobjetivos del programa SeisSigma

7. Selección de personal paraimplantar Seis Sigma

8. Llevar a cabo un Resumen deSeis Sigma para Directivos

Colaboración deJuran Institute

1. Proporcionar la visión generalde Seis Sigma adaptando lametodología al cliente

2. Proporcionar ejemplos deotros despliegues similares

3. Dirigir las valoraciones yanálisis junto al cliente

Diagnóstico organizativo(Gap)Estimación del Coste deMala CalidadIntegración con otrasmetodologíasEtc...

4. Proporcionar la formaciónnecesaria para directivos

Decidir

Preparar

Lanzar

Expandir

Sostener

® FASE DOS - PREPARACIÓN


44/55


Modo Operativo

1. Establecer infraestructuraQue lidere la iniciativaComité Seis Sigma

2. Determinar los objetivos delprograma

Alineados con los objetivosde la compañíaDeterminación del“business case ”

3. Planificar los RRHHSelección de candidatos(BB, GB, YB , etc.)Premios y reconocimientosEtc…

4. Aspectos financieros5. Desarrollo del plan de

comunicaciónInterno/Externo

6. Identificar y seleccionarprogramas de formación

7. Desarrollar en detalle del plande despliegue

8. Revisiones periódicas con elequipo ejecutivo


1. Formación a Ejecutivos2. Formación en el despliegue

estratégico

3. Plan de Recursos Humanos4. Formación Seis Sigma parafinanzas

5. Desarrollo del plan decomunicación

6. Identificación y selección deproyectos

7. Diseño del programa8. Resumen de Seis Sigma

para Directivos

Decidir

Lanzar

Expandir

Sostener

Preparar

® FASE TRES - LANZAMIENTO


45/55


Modo Operativo

1. Formación del resto delequipo directivo

ChampionsOtros directivos

2. Formación y dirección deproyectos piloto

Black Belts Green Belts

Yellow Belts3. Apoyo y monitorización de

proyectosJuran

ChampionsEjecutivos

4. Medición y revisión delprogreso del programa

5. Revisar las leccionesaprendidas

6. Toma de decisión – ¿continuar/no continuar?

Colaboración de JuranInstitute

1. Formación a Ejecutivos y

Champions , guiándoles yformándoles2. Formación a empleados,

guiándoles y formándoles3. Apoyo a proyectos4. Determinación de los

indicadores5. Análisis del progreso6. Recomendaciones para la

toma de decisiones

Decidir

Lanzar

Expandir

Sostener

Preparar

®

FORMACIÓN DE BLACK BELTS EN SEISSIGMA: (FORMACION-APLICACION-


46/55


SIGMA: (FORMACION APLICACION APOYO-REVISION)

•• La formaciLa formacióón en Seis Sigma se desarrolla porn en Seis Sigma se desarrolla por““oleadasoleadas ””

•• CadaCada ““olaola”” se compone entre 5 a 20 personasse compone entre 5 a 20 personas•• Cada candidato trabaja sobre un proyecto realCada candidato trabaja sobre un proyecto real

que producir que producir áá resultados en la cuenta deresultados en la cuenta deresultadosresultadosFormaciónuniversitaria

Formaciónde 4 días

Aplicación3-4

Semanas

Formaciónen 4 días

Aplicación3-4

semanas

Definir/Medir

Analizar

Mejorar

Controlar

CertificadoTTíípica ola de formacipica ola de formacióón den de BlackBlack BeltsBelts Aplicación

Apoyo


Aplicación3-4

semanas


Aplicación3-4

semanas

FormaciónRevisión

Aplicación Apoyo

FormaciónRevisión

Aplicación Apoyo

FormaciónRevisión

Aplicación Apoyo

FormaciónRevisión


47/55

®

PARA LOGRAR EL ÉXITO DE LA INICIATIVSEIS SIGMA ES RECOMENDABLE QUE LOS


48/55


Q AGENTES DE CAMBIO, “BLACK BELTS” , SEDEDIQUEN A TIEMPO COMPLETO A TAREA

SEIS SIGMA

Los Black Belts son agentes clave que impulsan ellogro de los objetivos del programa Seis SigmaFormación extensiva en herramientas y técnicas – cuatro sesiones formativas de cuatro días cada unaen 16 semanasSistematización del trabajo gracias a la metodologíade mejora Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar

Eliminar la variabilidad y los defectosReducción de costes mediante mejoras radicales queimpacten en la cuenta de resultadosIncremento significativo en la satisfacción del cliente

®

SOLO LA FORMACIÓN EN SEIS SIGMA DEJURAN INSTITUTE SIGUE UN PROCESO


49/55


CONTÍNUO DE CREACIÓN DE EXPERTOS

Formación deChampion2 días

Formación2 días

Trabajo enequipo

de apoyo

Formación2 días +

Apoyo aequipo

Formación4 días +

Aplicacion3-4

semanas

Formación

de 8 días + Aplicacióndurante 3-4

semanas

Yellow Belt

Orange Belt

Green Belt

Black Belt

•• CadaCada sesisesi óónn dede formaciformacióónn eses unun prerequisitoprerequisito parapara asistir asistir a laa la siguientesiguiente

•• TantoTanto loslos GBGB´́ss comocomo loslos BBBB´́ss trabajantrabajan sobresobre proyectosproyectosconcretosconcretos yy realesreales sobresobre loslos queque sese esperanesperan resultadosresultados

econecon óómicosmicos tangiblestangibles•• LosLos YBYB yy OBOB sonson miembrosmiembros deldel equipoequipo dede GBGB yy BBBB

Certificado

Certificado

Certificado

Certificado

16 días Black Belt(2+2+4+8)

®CONFORME SE EXPANDE LA INICIATIVA

SEIS SIGMA SE FORMARÁN MÁS


50/55


5-10% 8

SEIS SIGMA SE FORMARÁN MÁSEMPLEADOS

Master

Black BeltsBlack Belts

Green Belts

Orange Belts*

YellowBelts*

WhiteWhite BeltsBelts*

0,1% 211-2% 16

25-50% 4

100% 2

100% 1/2

*e-learning y formación virtual son opciones a considerar

% del númerode

empleados

Cantidad dedias de

formación

® FASE CINCO -


51/55


SOSTENIMIENTOModo Operativo

1. Integrar los objetivos de SeisSigma en el plan de negocio

2. Llevar a cabo las auditoriassobre los proyectos SeisSigma y tomar las medidaspertinentes

3. Continuar con la implantaciónde la cultura Seis Sigma yactuar sobre los puntos

débiles4. Medir, revisar e inspeccionar 5. Mantener el foco sobre el

cliente y los beneficioseconómicos


1. Evaluaciones

2. Apoyo y consejo a laDirección

Decidir

Lanzar

Expandir

Sostener

Preparar

® GESTIÓN DEL PROYECTO


52/55


Se le asignará un Director de Proyecto, así como un equipo formado por: – Instructores – ConsultoresEl Director de Proyecto es evaluado según los siguientes criterios: – El grado de cumplimiento de sus expectativas – La cantidad de proyectos completados así como el logro de los

objetivos financieros – La capacidad de transferencia de conocimientos a su personalLas responsabilidades clave del Director de Proyecto son: – Estar a disposición del equipo directivo y sus Champions para

proporcionar en todo momento el apoyo necesario – Supervisar el estado de la formación y avance del proyecto

– Asegurar que el despliegue del programa se lleva a cabo en plazo – Asignar y gestionar correctamente los recursos que se le asignan – Informarles puntualmente sobre el avance del programa

®


53/55


RECOMENDACIÓNRECOMENDACIÓN

®DESPLEGAR UNA INICIATIVA

COMO SEIS SIGMA NO ES ALGO


54/55


COMO SEIS SIGMA NO ES ALGO

PARA TOMAR A LA LIGERAEste cambio requiere importantes

recursos:

1. Personas2. Dinero3. Tiempo4. Paciencia y

perseverancia

® RECOMENDACIONES


55/55


1. Reflexione previamente al despliegue de Seis Sigma. ¿Tienesentido lo que vamos a hacer?

Construya sobre lo que ha empezado2. Cree un Comité que permita “invertir para ganar”

Invierta los recursos necesarios para que el trabajo puedallevarse a cabo (dinero, gente, tiempo)Seleccione un socio que le permita alcanzar sus objetivos, esdecir que le permita ganar

3. Determine la mejor forma de desplegar Seis Sigma. No olvide:¿Cuál es la prioridad número 1 para su empresa?¿Cómo pretende realizar el despliegue?¿Qué se requiere para el cambio?

¿Será aceptado por la cultura de la empresa?4. Determine el nivel de apoyo que necesitará de su consultor

Six Sigma Juran Institute

Documents

Transcript of Six Sigma Juran Institute