ทฤษฎีภาวะผูนําเชิงสถานการณ (Situational Theories of Leadership)

ภาวะผูนําเปนกระบวนการท่ีมีความสลับซับซอนท่ีเกิดข้ึนจากความสัมพันธทางสังคม โดยมีผลกระทบมาจากปจจัยแวดลอมตาง ๆ ซ่ึงรวมเรียกวา สถานการณ (Situation) ท่ีประกอบดวย ลักษณะของผูใตบังคับบัญชา ลักษณะของงานท่ีตองปฏิบัติ และธรรมชาติขององคการ มีทฤษฎีภาวะผูนําหลายทฤษฎีซ่ึงใหความสําคัญของสถานการณ ดังจะกลาวเปนตัวอยางเพยีง 3 ทฤษฎี ไดแก ทฤษฎีสถานการณของเฮอรเซยและบลานชารด ทฤษฎีสถานการณของฟดเลอร และทฤษฎีวิถีทาง-เปาหมาย ดังน้ี ทฤษฎีภาวะผูนําตามสถานการณของเฮอรเซยและบลานชารด

ทฤษฏีภาวะผูนําตามสถานการณของเฮอรเซยและบรานชารด เปนทฤษฏีหนึ่งท่ีไดรับความนิยมในวงการศึกษาภาวะผูนาํโดยเฉพาะเพ่ือการอบรมพัฒนาผูนําอยางกวางขวาง เปนทฤษฏีท่ีพัฒนาข้ึนโดยเฮอรเซยและแบลนชารด จากแนวคิดของทฤษฏีสามมิติของเรดดิน และไดรับการปรับปรุงตอมาอีกหลายคร้ัง ทฤษฏีนี้เรียกอีกอยางหนึ่งวา “ทฤษฏีวงจรชีวิต” (Life-cycle theory) ทฤษฏีนี้มีแนวคิดพื้นฐานท่ีสําคัญคือ สถานการณท่ีแตกตางกันยอมตองการแบบของผูนําท่ีแตกตางกัน ดวยมุมมองดังกลาวจึงสรุปวาการเปนผูนําท่ีมีประสิทธิภาพไดนัน้จําเปนท่ีผูนําจะตองปรับแบบภาวะผูนําของตนใหสอดคลองกับสถานการณตาง ๆ เหลานัน้ (ซ่ึงตรงกันขามกับแนวคิดทฤษฏีสถานการณของฟดเลอรท่ีเช่ือวาผูนาํจะมีประสิทธิผลไดก็ตอเม่ือตองปรับสถานการณท่ีเปนอยูใหสอดคลองกับแบบภาวะผูนํา)

การพัฒนาทฤษฎีภาวะผูนําตามสถานการณ (Situational Leadership Theory) เพื่ออธิบายภาวะผูนําท่ีมีประสิทธิภาพ ซ่ึงมีผลมาจากสถานการณตอพฤติกรรม 2 แบบของผูนํา พฤติกรรมการปฏิบัติงาน 2 แบบ ไดแก (1) พฤติกรรมมุงงาน (Task Behavior) และ (2) พฤติกรรมมุงความสัมพันธ (Relationship Behavior) ซ่ึงคลายกับพฤตกิรรมมุงสรางโครงสรางและพฤติกรรมมุงสรางน้ําใจของมหาวิทยาลัยแหงรัฐโอไฮโอ

1. พฤติกรรมมุงงาน (Task Behavior) คือ ผูนําท่ีกําหนดรายละเอียดและขอบเขตของงานแกผูใตบังคับบัญชา ซ่ึงจะบอกใหรูวาผูใตบังคับบัญชาตองทําอะไร อยางไร ท่ีไหน และเสร็จเมื่อไร

2. พฤติกรรมมุงความสัมพนัธ (Relationship Behavior) คือผูนําท่ีพยายามและรักษาความสัมพันธกับผูใตบังคับบัญชา โดยใหโอกาสในการติดตอไดสะดวก พยายามสรางบรรยากาศท่ีเปนกันเอง และใหการสนับสนุนอํานวยความสะดวกกบัผูตามในทุก ๆ ดาน

ผูนําแตละคนยอมแสดงพฤติกรรมดานการบริหารโดยผสมพฤติกรรมท้ังสองอยางเขาดวยกัน ซ่ึงกอใหเกิดรูปแบบของการนํา หรือ สไตลการนําของผูบริหาร มีดังนี ้

1. แบบผูนาํแบบผูบอกใหทํา (Telling หรือแบบ S1 ซ่ึงเปนพฤติกรรมแบบ High

Task,Low Relationship) ผูนําใชวิธีออกคําส่ัง การบอกใหทํา การกําหนดข้ันตอนและวิธีการอยางชัดเจน เพื่อใหผูตามทราบวา ตนจะตองทําอะไรบาง ทําท่ีไหน ทําเม่ือไหร และทําอยางไร พรอมท้ังจะตองคอยกํากับนิเทศตรวจตรา การปฏิบัติงานอยางใกลชิด ในกรณนีี้พฤติกรรมท่ีผูนําแสดงออกจึงมีลักษณะเปนแบบมุงงานสูง (High Task) แตลดพฤติกรรมดานความสัมพันธลง (Low Relationship) การท่ีผูนํา เนนดานความสัมพันธต่ํานั้น มิไดหมายความวา ผูนําแสดงพฤติกรรมไมเปนมิตรตอผูตาม แตหมายความวา ในการนิเทศการทํางานของผูตามน้ัน ผูนําจะใชเวลาสวนใหญไปในสวนท่ีเกีย่วกับการทํางาน คือ การบอกหรือดูแล ผูตามดานการทํางานนั่นเอง จึงมีเวลาเพียงสวนนอยท่ีใชในดานการเสริมแรงหรือดานสัมพันธตอผูตาม

2. แบบผูนาํเปนผูขายความคดิใหทํา (Selling หรือแบบ S2 ซ่ึงเปนพฤติกรรมท่ีเนน High Relationship, Low Task)ผูนําประเภทนี้จะใหการชี้แนะ การบอกใหทําเปนไปตามลักษณะของผูสอนงานหรือพี่เล้ียงใหในการทํางาน แตเนื่องจากผูตามแบบน้ีมนี้ําใจและความเอาใจใสรับผิดชอบตองานสูงอยูแลว ถาผูนํารูจักใชเทคนิคการเสริมแรง ตลอดจนเขาชวยในการทํางานสนับสนุนอํานวยความสะดวกตาง ๆ พรอมท้ังตัดสินใจดวยแลว ความสําเร็จและประสิทธิผลของงานก็จะเพิ่มข้ึน

3. แบบผูนาํเปนผูมีสวนรวม (Participating หรือแบบ S1 ซ่ึงแสดงพฤติกรรมแบบ High Relation, Low Task)ผูนําใหความสนใจรับฟงความคิดเห็นขอเสนอแนะตลอดจนอุปสรรคปญหาของผูตามอยางจริงใจ การใหความสําคัญและความเปนกันเอง พรอมท้ังใหความชวยเหลือสนับสนุนตาง ๆ แกผูตามเปนส่ิงท่ีควรทํา แตจะตองมีลักษณะไมเขาไปควบคุมกํากับการทํางานของเขา ซ่ึงถาหากผูตามมีความเขาใจเช่ือม่ันในความหวังดีและความจริงใจของผูนําและยอมแนนอนวาผลของงานยอมมีประสิทธิผลสูง

4. แบบผูนาํเปนผูกระจายงาน (Delegating หรือแบบ S4 ซ่ึงแสดงพฤติกรรมแบบ Low Task, Low Relationship)ผูนําเขาใจธรรมชาติของผูตาม ตองใหเกยีรติไววางใจ ปลอยงานใหทําเองโดยอิสระ มอบอํานาจและการรับผิดชอบในการตัดสินใจ ใหเสมือนเขาคือผูนําคนหนึ่งเหมือนเรา ดวยเหตุท่ีผูตามมีวุฒิภาวะสูงอยูแลว จึงมีความตองการดานกาํลังใจ การชมเชย การเขาไปชวยคํ้าจูนจากผูนําคอนขางนอย ดังนั้นพฤติกรรมของผูนําท่ีใชกับผูตามประเภทนี้จึงเปนแบบ Low Task, Low Relationship ซ่ึงนับวาเหมาะสมอยางยิง่

แบบสไตลผูนําท้ังส่ีแบบยังไมสามารถสรุปไดวาแบบผูนําแบบหนึ่งแบบใดที่ดี และเหมาะสมท่ีสุด ท้ังนี้เพราะภายใตสถานการณท่ีบริหารอยูซ่ึงแลวแตกรณีวาจะใชการแสดพฤติกรรมการนําอยางไร ท้ังนี้ข้ึนอยูกบัองคประกอบสําคัญ คือ ลักษณะของผูตาม และสถานการณ

ลักษณะผูตาม(Follower) เนื่องจากผูนํา มีหนาท่ีตองจดัการใหงานสําเร็จโดยอาศัยผูอ่ืน (Leader must get the job

done with and through other people) ดังนี้ การท่ีผูนําจะประสบความสําเร็จในการบริหารใหงานบรรลุตามวัตถุประสงคขององคการอยางมีประสิทธิผลนั้น ผูนําจําเปนตองรูจักและเขาใจในธรรมชาติหรือลักษณะคุณสมบัติของผูตามเปนอยางดี ท้ังนี้เพื่อตนจะไดสามารถใชคนใหเหมาะสมกับงาน(Put the right man on the right job)ตลอดจนสามารถท่ีจะเลือกใชสไตลผูนําแบบใดแบบหนึ่งดังกลาวมาแลวไดอยางเหมาะสมกับลักษณะผูตามคนน้ันหรือกลุมนั้น เร่ืองนี้คงเขาทํานองคํากลาวของปราชญจีนท่ีวา “ถารูเขา รูเรา รบรอยคร้ังชนะรอยคร้ัง” ฉันนัน้ เม่ือพูดถึงลักษณะผูตามแลว คนสาวนใหญมักจะมองในดานคุณสมบัติท่ัวไป เชน อายุ เพศ การศึกษา ภูมิหลังทางครอบครัว ประสบการณเดิม ตลอดจนลักษณะนสัิย เปนตน แตในทัศนะของBlanchard เสนอวา ลักษณะของผูตามท่ีจะกอใหเกิดประสิทธิผลตองานนั้นผูตามจําเปนตองมีองคประกอบท่ีเรียกวา “ระดับวุฒภิาวะของผูตาม” (Follow Maturity) คําวาวุฒภิาวะตามค-มหมายของ Blanchard มีความหมายท่ีเฉพาะแตกตางไปจากความหมายท่ัวไปทางจิตวิทยา กลาวคือ วุฒิภาวะของผูตามท่ีอยูในระดบัสูง จะตองเปนผูตามท่ีมีท้ังความสามารถและนํ้าใจในงานอยูในระดับสูงควบคูกัน ดังนัน้วฒุิภาวะของผูตาม (Follow Maturity) จึงประกอบดวยคุณสมบัติท่ีสําคัญ 2 ประการคือ

1. ความสามารถในงาน (Competence) 2. ความใสใจในงาน (Commitment) ความสามารถในงาน (Competence) ไดแก ความเปนผูมีความรู (Knowledge) มี

ความสามารถ (Ability) และมีทักษะ (Skill) ในงานท่ีทํา ซ่ึงเกิดมาจากผลของการศึกษา อบรม ตลอดจน ประสบการณืท่ีไดรับจากการทํางาน

ความใสใจในงาน (Commitment) ประกอบดวยความเปนผูมีความม่ันใจ (Confidence) มีแรงจูงใจ (Motivation0 มีความผูกพัน ความรับผิดชอบ มุงม่ันตองานนัน้

ผูตาม (Follower) แตละคนยอยมีละดับวุฒภิาวะท่ีแตกตางกันกลาวคือ บางคนมีท้ังความสามารถและความใสใจตองานสูง บางคนมีความสามารถสูงแตขาดความรับผิดชอบความเอาใจใสงาน ในขณะท่ีบางคนแมตัวเองจะมีความสามารถนอยแตกลับเอาใจใสรักงานสูง และอาจมีบางประเภทไมเปนท้ังงานและยังขาดความรับผิดชอบตองานอีกดวย ดวยเหตนุี้เราจงึสามารถแบงประเภทผูตามตามระดับวฒุภิาวะดังกลาวไดเปน 4 ประเภท ดังตารางน้ี

ประเภทของผูตาม M1 M2 M3 M4 คุณลักษณะ -ความสามารถสูง

-ความใสใจงานสูง -ความสามารถสูง -ความใสใจงานตํ่า

-ความสามารถตํ่า -ความใสใจงานสูง

-ความสามารถตํ่า -ความใสใจงานตํ่า

สูง----------------------ระดับวฒุิภาวะผูตาม------------------------ต่ํา โดยท่ัวไปในหนวยงานตางๆ มักพบวามีผูตามส่ีประเภทดังกลาว (M1-M4) โดยอาจมีบาง

คนท่ีอยูครอมกลางระหวางแบบใดแบบหน่ึงก็ได อยางไรก็ตามมีผลวิจยัจํานวนไมนอย ท่ีบงช้ีวาระดับวุฒภิาวะของผูตามน้ัน เปนส่ิงท่ีสามารถเรียนรู พัฒนา เสริมสรางและจูงใจใหสูงข้ึนได แตในทางตรงกนัขาม บรรยากาศและเง่ือนไบอันไมพึงประสงคของการบริหารภายในองคการก็มีสวนทําใหระดับวฒุิภาวะของผูตามตํ่าลงกวาเดมิ (M4 M3 M2 M 1) ไดเชนกัน ในการบริหารงานเพ่ือความสําเร็จขององคการนั้น จึงเปนหนาท่ีโดยตรงของผูนํา ท่ีจะตองสรางเง่ือนไข วิธีการและบรรยากาศในหนอยงานท่ีเอ้ือตอการท่ีผูตามจะพัฒนาระดับวุฒิภาวะใหสูงยิ่งข้ึนจากเดิม กลาวคือจาระดับ(M1 M2 M3 M4) ในท่ีสุด ขอเสนอแนะตอไปน้ี เปนข้ันตอนตามลําดับ ท่ีผูสามารถนําไปใชปฏิบัติตอผูตามเพ่ือพัฒนาระดบัวุฒิภาวะของผูตามใหสูงข้ึนกลาวคือ

ข้ันท่ี1 : บอกใหรูวาตองทําอะไร (To tell what to do) ไดแก การกําหนดเปาหมายกิจกรรม ข้ันตอนของงานอยางชัดเจนวา ผูตามตองทําอะไรบาง ข้ันท่ี2 : แสดงใหดูเปนตัวอยางวา เขาจะตองทําอยางไร (To show how to do) ท้ังนี้เพือ่ใหผูตามรูวิธีการ รวมท้ังรูถึงระดับคุณภาพและมาตรฐานของงานท่ีผูนําหรือองคการคาดหวัง ข้ันท่ี3 : ใหลองทําเอง (To let them try) ท้ังนี้เพื่อฝกทักษะ ความชํานาญ กอใหเกิดความม่ันใจวาตนเองมีความสามารถและทําไดเหมือนกนั ข้ันท่ี4 : คอยสังเกตหางๆ (TO obseve performance) วางานท่ีมอบหมายใหทํานั้น ไดคืบหนาไปเพยีงไร เปนไปในทิศทางท่ีคาดหวังหรือไม ข้ันท่ี5 : ชมเชย (To praise progress) ใหกําลังใจเม่ืองานคืบหนาไปตามเปาหมาย จะเห็นวา กิจกรรมในข้ันตอนท่ี1-3 เปนเร่ืองของการพัฒนาคุณสมบัติดานความสามารถในงาน สวนกจิกรรมข้ันท่ี4 และ5 เปนเร่ืองของการสรางความม่ันใจ ใหเกิดแกผูตามจนในท่ีสุดเกิดแรงจูงใจตองานสูงข้ึน (Motivation) ซ่ึงรวมเรียกวาความใสใจในงาน (commitment) นั่นเอง นอกจากนี้ส่ิงท่ีผูนําจะตองคํานึงอีกประการหนึ่งเกีย่วกับผูตามคือ ระดับวุฒิภาวะของผูตามคนเดียวกนั เม่ือทํางานตางชนิดหรืองานท่ีตางวัตถุประสงคกัน อาจมีระดับวุฒิภาวะในแตละงานดังกลาวไมเทากันกไ็ด ยกตัวอยาง เชน วิศวกรเคร่ืองกล (Competence) ในดานน้ีสูง และ

สงผลใหเกิดความรูสึกพอใจ (Competence) ท่ีไดทํางานตรงกับท่ีตนชอบและถนัด ในกรณนีี้ระดับวุฒิภาวะผูตามของวิศวกรรายน้ี เฉพาะงานนี้จะอยูสูงในระดับ M4 ทีเดียว ในขณะเดยีวกนั หากมีความจําเปนตองมอบหมายใหวิศวกรผูนี้ตองทํางานดานธุรการการเงินไกดวย ซ่ึงเปนงานท่ีเขาไมถนัดและไมเคยศึกษาอบรมมากอน จึงกลาวไดวาความสามารถ (Competence) งานนี้ของเขาตํ่า ซ่ึงสงผลใหเกิดความรูสึกไมม่ันใจ เบ่ือหนาย ไมอยากทํางานดานนี้ หรือมีความใสใจในงาน (Competence) ต่ํา ดังน้ีสําหรับงานดานธุรการ การเงินแลว ระดับวุฒิภาวะผูตามของวิศวกรผูนี้อยาตํ่าเพียงระดับเทา M1 นั้น

การปรับแบบผูนําไปใชใหเขากับสถานการณ (Style Adaptability) ดังนั้น เม่ือผูนาํสามารถทําความเขาใจและเรียนรูเกีย่วกับลักษณะของผูตามในหนวยงานท้ังเปนรายบุคคลเปนกลุมในแงระดับวุฒภิาวะท่ีตองทํางานแตละงานแลว ตอไปผูนําก็สามารถจะเลือกแบบผูนําแบบตาง ๆ ดังกลาวมาแลว จับคูประเภทของผูตามตามความเหมาะสมเพ่ือใหเกิดประสิทธิผลในงาน ดังตารางท่ี 3 ดังตอไปนี ้ ตารางท่ี 3 แสดงแบบผูนําท่ีเหมาะสมกับประเภทผูตาม ประเภทและลักษณะผูตาม แบบผูนําท่ีนําเหมาะสม M1 - ความสามารถตํ่า - ความใสใจงานตํ่า

S1 : Telling - ใชคําส่ัง ควบคุม นิเทศครวจตราอยางใลชิด

M2 - ความสามารถงานตํ่า - ความใสใจงานสูง

S2 : Selling - คําส่ัง ควบคุม นิเทศพรอมกับการ ใหคําแนะนํา อํานวยความสะดวก สนับสนุน คอยเปนพี่เล้ียงให

M3 - ความสามารถสูง - ความใสใจงานตํ่า

S3 : Participating - ใหคําชม ใหกําลังใจ รับฟง คอยชวยสนับสนุน อํานวยความสะดวกและรวมตัดสินใจ

M4 - ความสามารถสูง - ความใสใจงานสูง

S4 : Delegating - ใหเกียรติ ใหความเช่ือถือ ไววางใจในความรู ความสามารถและความรับผิดชอบ จึงกระจายงานใหทําอยางอิสระ และใหตัดสินใจเองโดยไมเขาไปกาวกาย

จากตารางดังกลาว พอท่ีจะสรุปไดวา

1. แบบผูนาํแบบผูบอกใหทํา (Telling หรือแบบ S1 ซ่ึงเปนพฤติกรรมแบบ High Task,Low Relationship) เปนแบบที่เหมาะสมท่ีจะใชกับผูตามแบบ M1 ซ่ึงมีลักษณะขาดท้ังดานความสามารถ (Competence) และขาดความใสใจในงาน (Commitment) ผูตามประเภทนี้มักมีความลังเล ไมกลาท่ีจะปฏิบัติงานดวยความม่ันใจ ดงันั้นการท่ีจะใหงานสําเร็จลุลวงไปดวยดนีั้น ผูนําจําเปนตองใชวิธีออกคําส่ัง การบอกใหทํา การกําหนดข้ันตอนและวิธีการอยางชัดเจน เพื่อใหผูตามทราบวา ตนจะตองทําอะไรบาง ทําท่ีไหน ทําเม่ือไหร และทําอยางไร พรอมท้ังจะตองคอยกํากับนิเทศตรวจตรา การปฏิบัติงานอยางใกลชิด ในกรณีนี้พฤติกรรมท่ีผูนําแสดงออกจงึมีลักษณะเปนแบบมุงงานสูง (High Task) แตลดพฤติกรรมดานความสัมพันธลง (Low Relationship) การท่ีผูนํา เนนดานความสัมพันธต่ํานั้น มิไดหมายความวา ผูนําแสดงพฤติกรรมไมเปนมิตรตอผูตาม แตหมายความวา ในการนิเทศการทํางานของผูตามน้ัน ผูนําจะใชเวลาสวนใหญไปในสวนท่ีเกี่ยวกับการทํางาน คือ การบอกหรือดูแล ผูตามดานการทํางานนั่นเอง จึงมีเวลาเพียงสวนนอยท่ีใชในดานการเสริมแรงหรือดานสัมพันธตอผูตาม

2. แบบผูนาํเปนผูขายความคดิใหทํา (Selling หรือแบบ S2 ซ่ึงเปนพฤติกรรมท่ีเนน High Relationship, Low Task) เปนแบบท่ีเหมาะสําหรับผูตามแบบ M2 ซ่ึงมีความสามารถต่ํา แตมีความใสใจในงานสูง เนื่องจากผูตามแบบน้ียงัขาดความรูความสามารถและทักษะในงาน ผูนําจึงจําเปนตองใหการชีแ้นะ การบอกใหทําเปนไปตามลักษณะของผูสอนงานหรือพี่เล้ียงใหในการทํางาน แตเนื่องจากผูตามแบบนี้มีน้ําใจและความเอาใจใสรับผิดชอบตองานสูงอยูแลว ถาผูนํารูจักใชเทคนิคการเสริมแรง ตลอดจนเขาชวยในการทํางานสนับสนุนอํานวยความสะดวกตาง ๆ พรอมท้ังตัดสินใจดวยแลว ความสําเร็จและประสิทธิผลของงานก็จะเพิ่มข้ึน

3. แบบผูนาํเปนผูมีสวนรวม (Participating หรือแบบ S1 ซ่ึงแสดงพฤติกรรมแบบ High Relation, Low Task) เปนแบบท่ีเหมาะสําหรับผูตามแบบ M3 ซ่ึงผูตามมีลักษณะท่ีมีความสามารถสูง แตมีความใสใจในงานคอนขางตํ่า ท้ังนี้อาจมีสาเหตุมาจากท่ีผูตามยังไมแนใจวา ความสามารถท่ีตนมีอยูจะเหมาะสมหรือตรงกับความตองการของผูนําและองคการหรือไม ซ่ึงเปนความรูสึกเชิงจิตวิทยา ดังนั้นในการจูงใจใหเขากลับมาใสใจกบังานมากข้ึน ผูนําจําเปนตองใหความสนใจรับฟงความคิดเหน็ขอเสนอแนะ ตลอดจนอุปสรรคปญหาของผูตามอยางจริงใจ การใหความสําคัญและความเปนกันเอง พรอมท้ังใหความชวยเหลือสนับสนุนตาง ๆ แกผูตามเปนส่ิงท่ีควรทํา แตจะตองมีลักษณะไมเขาไปควบคุมกํากับการทํางานของเขา ซ่ึงถาหากผูตามมีความเขาใจเช่ือม่ันในความหวังดีและความจริงใจของผูนําและยอมแนนอนวาผลของงานยอมมีประสิทธิผลสูง

4. แบบผูนาํเปนผูกระจายงาน (Delegating หรือแบบ S4 ซ่ึงแสดงพฤติกรรมแบบ Low Task, Low Relationship) เปนแบบผูนําท่ีเหมาะสําหรับใชกบัผูตามแบบ M4 ซ่ึงถือวาเปนผูตามท่ีมีระดับวุฒิภาวะสูงสุด คือ ท้ังเกงท้ังรับผิดชอบสูง ผูตามแบบน้ีเปนผูท่ีทํางานดวยใจรัก ทํางานเพ่ือความสําเร็จของงานมากกวาหวังส่ิงตอบแทนท่ีเปนรางวัล จะทํางานดวยการทุมเทและเสียสละสูง ขณะเดียวกันก็มีความเปนตัวของตัวเองสูง ชอบอิสระในการคิดสรางสรรคงาน สามารถเปนนายของตนเอง ตลอดจนสามารถท่ีจะตัดสินใจไดดวยตนเอง ผูนําจําเปนตองเขาใจธรรมชาติ ของผูตามประเภทนี้ พรอมกับปรับแบบผูนําใหสอดคลองกับผูตาม กลาวคือ จะตองใหเกียรติไววางใจ ปลอยงานใหทําเองโดยอิสระ มอบอํานาจและการรับผิดชอบในการตัดสินใจ ใหเสมือนเขาคือผูนําคนหนึ่งเหมือนเรา ดวยเหตุท่ีผูตามมีวุฒิภาวะสูงอยูแลว จงึมีความตองการดานกําลังใจ การชมเชย การเขาไปชวยคํ้าจนูจากผูนําคอนขางนอย ดังนั้นพฤติกรรมของผูนําท่ีใชกับผูตามประเภทนี้จึงเปนแบบ Low Task, Low Relationship ซ่ึงนับวาเหมาะสมอยาง ดังภาพ

ทฤษฎีสถานการณของฟดเลอร (Fiedler Contingency Theory) แมจะมีนักวิชาการหลายคนท่ีเสนอแนวคิดเกี่ยวกับภาวะผูนําท่ีเกีย่วของกับสถานการณก็ตาม แตบุคคลแรกที่ไดรับการยอมรับอยางกวางขวางท่ีสุด ไดแก ฟดเลอร (Fiedler, 1967) ซ่ึงเรียกวา ทฤษฎีสถานการณของฟดเลอร ซ่ึงประกอบดวยหลักการสําคัญอยู 3 ประการ ไดแก

1. แบบภาวะผูนําถูกกําหนดโดยระบบแรงจูงใจของผูนํา 2. การควบคุมสถานการณข้ึนอยูกับสามปจจัย คือ บรรยากาศของกลุม โครงสราง

ของงาน และอํานาจในตําแหนงของผูนํา 3. ประสิทธิผลของกลุมข้ึนอยูกับการจับคู (Matching) ท่ีเหมาะสม ระหวางแบบ

ภาวะผูนํากับการควบคุมสถานการณ

1. แบบภาวะผูนํา (Leadership style) จากผลการศึกษายาวนานทําใหฟดเลอรเช่ือวา ผูนําจะมีบทบาทภาวะผูนําเปนแบบใด

แบบหนึ่ง ไดแก แบบภาวะผูนําท่ีมุงงาน (Task-oriented leadership) หรือแบบภาวะผูนําท่ีมุงความสัมพันธ (Relationship-oriented leadership) ซ่ึงสามารถวัดจากบุคลิกภาพและแรงจูงใจของผูนั้น โดยฟดเลอรไดพัฒนาแบบทดสอบบุคลิกภาพฉบับยอข้ึน เรียกวา “แบบวัดเพื่อนรวมงานท่ีพงึประสงคนอยท่ีสุด” (Least Prefered Co-Worker scale) หรือเรียกยอ ๆ วา แบบวดัแอลพีซี (LPC) ซ่ึงเปนการวัดท่ีมีลักษณะของการจําแนกความหมาย ซ่ึงประกอบข้ึนดวยคําคุณศัพทท่ีมีความหมายตรงกันขามจํานวน 18 คู แตละคูแบงออกเปน 8 ชวงคะแนน ดังตัวอยาง

นาพึงพอใจ 8 7 6 5 4 3 2 1 ไมนาพึงพอใจ เปนมิตร 8 7 6 5 4 3 2 1 ไมเปนมิตร ไมยอมรับ 1 2 3 4 5 6 7 8 ยอมรับ เครียด 1 2 3 4 5 6 7 8 ผอนคลาย

คะแนนแอลพีซีท่ีไดจะเปนเคร่ืองบงช้ีแบบภาวะผูนํา กลาวคือ ถาผูตอบไดคะแนนแอลพีซี

ต่ํา แสดงวา ผูนั้นเปนบุคคลท่ีมีแรงจูงใจมุงงาน (Task-motivated) แตถาไดคะแนนแอลพีซีสูงก็แสดงวาผูตอบมีแรงจูงใจมุงความสัมพันธ (Relationship-motivated)

2. การควบคุมสถานการณ (Situation control) ฟดเลอรไดกําหนดใหสถานการณประกอบดวย 3 ตัวแปร ไดแก ความสัมพันธ

ระหวางผูนํากบัสมาชิก โครงสรางของงาน และอํานาจในตําแหนง 2.1 ความสัมพันธระหวางผูนํากบัสมาชิก (Leader-member relations)ไดแก ระดับ

ของการใหความนับถือ ความเช่ือม่ัน และความไววางใจที่ผูตามมีตอผูนํา ซ่ึงสะทอนถึงการยอมรับในตัวผูนํา

2.2 โครงสรางของงาน (Task structure) กลาวคือ งานท่ีมีโครงสรางชัดเจน ตอง ระบุภารกจิชัดเจน มีวิธีทํางานเพียงวิธีเดยีว มีวิธีแกปญหาท่ีชัดเจน สามารถตรวจสอบไดทุกข้ันตอนโดยแตละคนรูบทบาทหนาท่ีแนนอนวาตองทําอะไร ทําดวยวธีิใด เปนตน ตรงกันขามกรณีท่ีโครงสรางของงานไมชัดเจน ไดแก งานมีเปาหมายคลุมเครือ มีวิธีทํางานไดหลายวิธี ขาดวิธีแกปญหาท่ีแนนอน ขาดขอมูลปอนกลับ ความไมชัดเจนเหลานี้จึงยากตอการปฏิบัติงานของท้ังผูนําและผูตาม ดังนั้นถาโครงสรางงานชัดเจน ผูนํายอมสามารถควบคุมทิศทางการทํางานของกลุมไดงายข้ึน

2.3 อํานาจในตําแหนง (Position power) หมายถึง อํานาจท่ีมากับตําแหนงท่ีผู ดํารงอยูอยางเปนทางการ ซ่ึงสามารถดูไดจากการที่ผูนั้นมีอํานาจเบ็ดเสร็จในการใหคุณใหโทษดวยตนเอง หรือตองเสนอการใหคุณใหโทษแกลูกนองตอผูบังคับบัญชาของตน หรือสามารถเสนอแนะการโยกยาย แตงตั้งการดํารงตําแหนงของลูกนองตอผูบังคับบัญชาของตนไดมากเพียงไร ส่ิงเหลานี้บงช้ีถึงอํานาจในตําแหนง

ฟดเลอรไดนําองคประกอบในการควบคุมสถานการณท้ัง 3 ดาน แตละดานแบงเปน ดี กับ ไมดี รวมเปน 6 ดาน ดังนี ้

- ความสัมพันธระหวางผูนํากับสมาชิกแบงเปน ดี กับ ไมด ี- โครงสรางของาน แบงเปน ชัดเจน กับ ไมชัดเจน - อํานาจในตําแหนง แบงเปน มาก กับ นอย

จากตัวแปรท้ังหกน้ี เม่ือนํามาคละสลับกันจะไดสถานการณเฉพาะข้ึนมา 8 สถานการณซ่ึง ผูนําสามารถควบคุมไดตั้งแตระดับ งาย ปานกลาง และ ยาก ดังแสดงในตารางตอไปนี้ ตาราง การจําแนกการควบคุมสถานการณในทฤษฎีสถานการณของฟดเลอร สถานการณท่ี ความสัมพันธ

ระหวางผูนํากบัสมาชิก

โครงสรางของงาน

อํานาจในตําแหนง

ระดับของการควบคุม

1 2 3 4 5 6 7 8

ดี ดี ดี ดี ไมด ีไมด ีไมด ีไมด ี

ชัดเจน ชัดเจน ไมชัดเจน ไมชัดเจน ชัดเจน ชัดเจน ไมชัดเจน ไมชัดเจน

มาก นอย มาก นอย มาก นอย มาก นอย

สูงมาก สูง สูง ปานกลาง ปานกลาง ปานกลาง นอย นอย

จากตารางดังกลาว สถานการณท่ี 1 เปนสถานการณท่ีเอ้ือตอผูนํามากท่ีสุด (Very

favorable) หรือกลาวอีกนยัหนึ่ง ก็คือ ผูนาํมีระดับการควบคุมสถานการณไดสูงมาก เนื่องจากมีความสัมพันธท่ีดีกับสมาชิก มีโครงสรางของงานท่ีชัดเจน และผูนํามีอํานาจในตําแหนงสูงมากในทางตรงกนัขามในสถานการณท่ี 8 เปนสถานการณท่ีเอื้อตอผูนําตํ่าสุด (Very unfavorable) หรือกลาวอีกนยัหนึ่งก็คือ ผูนํามีระดับการควบคุมสถานการณไดนอยมาก เนื่องจากผูนํามีความสัมพันธท่ีไมดีกับสมาชิก ท้ังงานก็มีโครงสรางไมชัดเจน และผูนํามีอํานาจในตําแหนงนอยอีกดวย สวนสถานการณท่ี 2 - 6 จะอยูตรงกลางระหวางสถานการณท้ังสองดังกลาวแลว กลาวโดยสรุป สถานการณท้ังแปดท่ีฟดเลอรกําหนดข้ึนในตัวแบบ จะเปนตัวบงช้ีวา แตละสถานการณเหลานี้จะมีระดับความงายหรือยาก (สถานการณท่ีเอ้ือ-favorable หรือสถานการณท่ีไมเอ้ือ (Unfavorable)) ตอผูนําในการใชอิทธิพลเพ่ือใหเกิดประสิทธิผลแตกตางกนัเปนลําดับ โดยเร่ิมจากสถานการณท่ี 1 ท่ีผูนําควบคุมไดงายหรือเอ้ือตอผูนํามากท่ีสุดแลว ลดหล่ันลงไปตามลําดับต้ังแต 2 - 8 โดยมีสถานการณท่ี 8 ท่ีควบคุมไดยากท่ีสุดซ่ึงเปนสถานการณท่ีไมเอ้ือหรือเอ้ือตอผูนํานอยท่ีสุด

3. ความสอดคลองระหวางแบบภาวะผูนํากับสถานการณ ในการหาคําตอบวาภาวะผูนาํแบบใดจะมีประสิทธิผลในสถานการณใดนั้น ฟดเลอร (Fiedler, 1967) ไดรวบรวมขอมูลจากการศกึษาไมนอยกวา 800 กลุมในชวงเวลากวา 10 ป โดยแตละกลุมจะหาความสัมพันธระหวางแบบภาวะผูนํากับประสิทธิผลของกลุม จากนัน้นาํมาเขียนเปนกราฟโดยใช มัธยฐาน (Median) ของคาสหสัมพันธในแตละสถานการณ ซ่ึงปรากฏดงัภาพ ท่ีไดปรับปรุงใหมแลว ดังนี ้

-1.00

-0.80

-0.60

-0.40

-0.20

0.00

0.20

0.40

0.60

0.80

1.00

1 2 3 4 5 6 7 8ควบคุมมาก ควบคุมนอย

แบบมุงสัมพันธมีประสิทธิผลมาก

แบบมุงงานมีประสิทธิผลมากแบบมุงงาน

มีประสิทธิผลมาก

แอลพีซีสูง:มุงสัมพันธ

แอลพีซีต่ํา:มุงงาน

ความสัมพันธระหวางแบบภาวะผูนํากับประสิทธิผล

ความสัมพันธระหวาง

ผูนํากับสมาชิกโครงสรางของงานอํานาจในตําแหนง

ดีชัดมาก

ดีชัดนอย

ดีไมชัดมาก

ดีไมชัดนอย

ไมดีชัดมาก

ไมดีชัดนอย

ไมดีไมชัดมาก

ไมดีไมชัดนอย

ภาพท่ี 5 สรุปตัวแบบการวิจัยตามสถานการณของฟดเลอร ท่ีมา : สุเทพ พงศศรีวัฒนม 2544 : 268

จากแผนภาพดงักลาว แสดงใหเห็นวาความเหมาะสมของแบบภาวะผูนําท่ีทําใหกลุมมีประสิทธิผลสูงสุดข้ึนอยูกับสถานการณท่ีเอื้อตอผูนํา หรือสถานการณท่ีงาย-ยากตอการควบคุมหรือปกครอง จากผลการวิจัย ฟดเลอรจึงสรุปสาระสําคัญของทฤษฎีสถานการณของเขาไวดังนี ้ 1. ในสถานการณท่ีตองควบคุมมาก ผูนําแบบมุงงาน (มีแอลพีซีต่ํา) จะมีประสิทธิผลสูงกวาผูนําแบบมุงความสัมพันธ 2. ในสถานการณท่ีตองควบคุมปานกลาง ผูนําแบบมุงสัมพันธ (หรือมีแอลพีซีสูง) จะมีประสิทธิผลสูงกวาผูนําแบบมุงงาน 3. ในสถานการณท่ีควบคุมนอย ผูนําแบบมุงงาน (มีแอลพีซีต่ํา) จะมีประสิทธิผลสูงกวา ผูนําแบบมุงความสัมพันธ

ทฤษฎีวิถีทาง-เปาหมาย (Path - Goal Theory) เปนทฤษฎีเชิงสถานการณท่ีพัฒนาโดยเฮาสและมิทเชลล (House & Mitchell, 1974) ซ่ึงมีความเช่ือวา ผูนําสามารถสรางแรงจูงใจในการทํางานแกผูตามได โดยเพิ่มจํานวนและชนิดของรางวัลผลตอบแทนท่ีไดรับจากการทํางานนั้น ผูนํายังสามารถสรางแรงจูงใจดวยการทําใหวิถีทาง (Path) ท่ีจะไปสู เปาหมายชัดเจนข้ึน และงายพอท่ีผูปฏิบัติจะสามารถทําสําเร็จ ซ่ึงผูนําแสดงพฤติกรรมดวยการชวยเหลือแนะนํา สอนงานและนําทางหรือเปนพีเ่ล้ียงคอยดูแล นอกจากนี้ผูนาํยังชวยสรางแรงจูงใจไดดวยการชวยแกไขอุปสรรคขวางกั้นหนทางไปสูเปาหมาย รวมท้ังสามารถชวยในการทําใหตวังานเองมีความนาสนใจ และทําใหผูตามเกิดความพึงพอใจตองานท่ีทํา กรอบแนวคิดของทฤษฎีวิธีทาง-เปาหมาย สามารถแสดงไดดงัภาพตอไปนี ้ อุปสรรค ภาวะผูนําแบบวิถีทาง – เปาหมาย

8 กําหนดเปาหมาย

8 ทําวิถีทางใหชัดเจน

8 เคล่ือนยายอุปสรรค

8 ใหการสนับสนุน

ภาวะผูนําแบบวิถีทาง - เปาหมาย

ผูใตบังคับบัญชา เปาหมาย (ผลผลิต)

วิถีทาง วิถีทาง

ภาพท่ี 6 : แสดงความคิดเบื้องตนของทฤษฎีวิถีทาง – เปาหมาย ท่ีมา : Northouse, 2001 : 90

โดยทฤษฎีวิถีทาง – เปาหมายน้ี ความรับผิดชอบของผูนําก็คือ การเพิ่มแรงจูงใจใหแกผูตาม ใหสามารถบรรลุไดท้ังเปาหมายสวนตนและเปาหมายขององคการในขณะเดียวกนัซ่ึงผูนําสามารถเพิ่มแรงจูงใจแกผูตามไดดวยวิธีใดวิธีหนึ่งในสองวิธีตอไปน้ี

1) ทําใหวิถีทางท่ีผูตามจะไดรับรางวัลตอบแทนใหมีความชดัเจน (Path clarification)ซ่ึง ไดแก การท่ีผูนําทําความตกลงท่ีชัดเจนกับผูตามเพ่ือกําหนดพฤติกรรมหรือวิธีการทํางานใหสําเร็จแลว จะไดรับรางวลัตอบแทนจากองคการอยางไร 2) ใชการเพิ่มปริมาณรางวัล (Increase rewards) ท่ีผูตามยอมรับในคุณคาและมีความ

ตองการ ซ่ึงไดแก การท่ีผูนําพูดคุยกับผูตามเพื่อจะไดทราบวา รางวัลอะไรท่ีผูตามถือวาสําคัญแกตน กลาวคือ ผูตามตองการรางวัลท่ีเปนแรงจงูใจภายในท่ีเกดิจากงานเองหรือ ตองการรางวัลท่ีเปนแรงจูงใจจากภายนอก เชน การข้ึนเงินเดือน หรือการเล่ือนตําแหนงหนาท่ีการงานสูงข้ึน เปนตน

ภารกิจของผูนาํในการเพ่ิมผลตอบแทนจากการปฏิบัติงานและการทําความชัดเจนตอ วิถีทางท่ีผูตามสามารถปฏิบัติเพื่อใหสําเร็จและไดรับรางวัลผลตอบแทนจากงานสําเร็จนั้น ผูนํามี บทบาทตอการเพ่ิมแรงจูงใจใหแกผูตามในทฤษฎี วิถีทาง-เปาหมาย อธิบายไดดวยภาพตอไปนี้

ทําวิถีทางใหชัดเจน การเพิ่มรางวัล (Path Clarification) (Increase Rewards)

ผูกําหนดสิ่งที่ผูตามตองทํา ใหบรรลุผลงานท่ีตองการ

ผูนําแจงบทบาทในงานของ ผูตามใหทราบชัดเจน

ผูตามไดรับความรูและความ มั่นใจเพ่ิมขึ้นวาจะทํางานได

สําเร็จ

ผูนําเรียนรูเก่ียวกับความตองการ ของผูตาม

ผูนําจัดรางวัลที่ผูตามตองการ เขาคูกับผลงานที่ผูตามทําได

สําเร็จตามตองการ

ผูนําเพ่ิมคุณคาของผลงาน ใหแกผูตามมากข้ึน

ผูตามเพ่ิมความพยายามและ มีแรงจูงใจสูงขึ้น

ผลงานขององคการ ประสบความสําเร็จ

ภาพ บทบาทของผูนําตามทฤษฎีวิถีทาง – เปาหมาย ท่ีมา : Daft, 1999 : 103

กลาวโดยยอ ทฤษฎีวิถีทาง – เปาหมายเปนทฤษฎีท่ีใชอธิบายวา ผูนําจะสามารถชวยเหลือผูใตบังคับบัญชาใหเดนิไปตามวิถีทางเพ่ือนําไปสูเปาหมาย โดยผูนําเลือกใชพฤติกรรมท่ีเห็นวาเหมาะสมท่ีสุดกับความตองการของผูใตบังคับบัญชา ซ่ึงผูนําตองใชแบบภาวะผูนํา (Leadership Style) ท่ีเหมาะสมท่ีสามารถเพ่ิมความคาดหวังในความสาํเร็จและ ความพึงพอใจในงานของผูตาม มโนทัศนของทฤษฎีวิถีทาง – เปาหมายคอนขางมีความซับซอน เพื่อใหเกิดความเขาใจไดงายข้ึนจึงแบงทฤษฎีดังกลาวออกเปนสวนยอย ๆ ดังแสดงในภาพท่ี 8.8 ซ่ึงระบุองคประกอบตาง ๆ ของทฤษฎีวิถีทาง – เปาหมายไดแก 1) พฤติกรรมผูนํา (Leader behaviors) 2) คุณลักษณะสวนบุคคลของผูใตบังคับบัญชา (Subordinate characteristics) 3) คุณลักษณะของงาน (Task characteristics) และ 4) การจงูใจ (Motivation) ทฤษฎีวิถีทาง – เปาหมายเช่ือวา พฤติกรรมแตละแบบของผูนําจะมีผลตอแรงจูงใจของผูใตบังคับบัญชาแตกตางกัน แตท้ังนี้ยังข้ึนอยูกับคุณลักษณะสวนบุคคลของผูใตบังคับบัญชาและคุณลักษณะของงานอีกดวย

พฤติกรรมของผูนํา - แบบสนับสนุน - แบบสั่งการ - แบบมุงมั่น

ความสําเร็จ ของงาน - แบบใหมีสวนรวม

คุณลักษณะสวนบุคคลของผูใตบังคับบัญชา

คุณลักษณะของงาน

ผูใตบังคับบัญชา เปาหมาย (ผลผลิต) แรงจูงใจ

ภาพท่ี 8 : แสดงองคประกอบสําคัญของทฤษฎีวิถีทาง – เปาหมาย ท่ีมา : Northouse, 2001 : 91

จากภาพท่ี 8 แมจะแสดงใหเห็นองคประกอบยอยของทฤษฎีวิถีทาง – เปาหมายดังกลาวมาแลวก็ตาม แตสามารถกลาวรวมเปนกลุมองคประกอบใหญได 2 สวนคือ พฤติกรรมผูนําและสถานการณท่ีเอื้อตอผูนํา (Situational contingencies) ตอไปนี้จะกลาวถึงแบบพฤติกรรมผูนําตามทฤษฎีดังนี ้

พฤติกรรมผูนํา (Leader Behavior) เฮาสและมิทเชลล (House and Mitchell, 1974) แบงประเภทพฤติกรรมของผูนําตามทฤษฎี

วิถีทาง – เปาหมาย ออกเปน 4 ประเภท แตละประเภทแทนไดดวยแบบภาวะผูนํา (leadership style)ไดแก ภาวะผูนําแบบสนับสนุน ภาวะผูนําแบบส่ังการ ภาวะผูนําแบบมุงความสําเร็จของงาน และภาวะผูนําแบบใหมีสวนรวม

1. ภาวะผูนาํแบบสนับสนนุ (Supportive leadership) เปนภาวะผูนําท่ีคลายกับพฤติกรรมมุงมิตรสัมพันธ (Consideration behavior) ของผูนําจากการศึกษาของมหาวิทยาลัยโอไฮโอสเตทท่ีเคยกลาวมาแลว กลาวคือ ผูนาํใหการสนับสนุนและมีพฤติกรรมท่ีเปนมิตรท่ีผูใตบังคับบัญชาสามารถเขาถึงไดงาย เปนผูนาํท่ีใสใจในสวสัดิการความเปนอยูและความตองการในฐานะความเปนมนุษยของผูใตบังคับบัญชา ผูนําจะแสดงพฤติกรรมใหการสนับสนุนในการสรางบรรยากาศท่ีดีของการทํางานของผูใตบังคับบัญชา รวมท้ังใหการปฏิบัติอยางเสมอภาคและใหการนับถือตอศักดิ์ศรีของผูใตบังคับบัญชา 2. ภาวะผูนาํแบบส่ังการ (Directive leadership) เปนภาวะผูนําท่ีคลายกบัพฤติกรรมผูนําแบบมุงกิจสัมพันธ (Initiating leadership) ของการศึกษาท่ีมหาวิทยาลัยโอไฮโอสเตทเปนพฤติกรรมของผูนําท่ีปฏิบัติตอผูใตบังคับบัญชา ดวยการใชคําส่ังเกีย่วกับการทํางาน รวมท้ังแจงความคาดหวังใหทราบ บอกถึงวิธีทํางาน ตลอดจนกําหนดเวลาทํางานสําเร็จใหผูใตบังคับบัญชาทราบ ผูนําแบบส่ังการจะกําหนดมาตรฐานของการทํางานพรอมกับกฎระเบียบตาง ๆ ท่ีชัดเจนแกผูใตบังคับบัญชา 3. ภาวะผูนาํแบบมุงความสาํเร็จของงาน (Achievement – oriented Leadership ) เปนพฤติกรรมท่ีผูนํากําหนดเปาหมายที่ทาทาย สรางความมีมาตรฐานดานความเปนเลิศสูง (Hight standard of excellence) แกผูใตบังคับบัญชา และแสวงหาวิธีการปรับปรุงการปฏิบัติงานอยางตอเนื่อง รวมทั้งการต้ังความคาดหวังตอผูใตบังคับบัญชาดวยการแสดงความม่ันใจวาผูใตบังคับบัญชาจะสามารถปฏิบัติงานท่ีมีมาตรฐานสูงไดสําเร็จ 4. ภาวะผูนาํแบบใหมีสวนรวม (Participative leadership) เปนผูนาํท่ีแสดงพฤติกรรมตอ ผูใตบังคับบัญชาดวยการขอคําปรึกษากอนท่ีจะตัดสินใจ รวมถึงพฤติกรรมท่ีเกี่ยวกบัการขอความคิดเห็นและขอเสนอแนะกระตุนใหมีสวนรวมในการตัดสินใจและมีการประชุมกับผูใตบังคับบัญชาในท่ีทํางานบอย ๆ ผูนําแบบใหมีสวนรวมจะกระตุนใหเกิดการอภิปรายของกลุมและเขียนขอเสนอแนะตาง ๆ ข้ึนในท่ีทํางาน

เฮาสและมิทเชลล กลาววา ผูนําอาจใชแบบผูนําแบบใดแบบหน่ึงหรือหลายแบบกับผูใตบังคับบัญชา และในสถานการณตาง ๆ ก็ได ทฤษฎีวิถีทาง-เปาหมาย จึงมิใชทฤษฎีแนวคิดแบบคุณลักษณะ (Trait approach) ท่ีเช่ือวาผูนาํมีแบบภาวะผูนําท่ีแนนอนตายตัวเพียงแบบเดียวเทานัน้ แตผูนําจะตองปรับแบบภาวะผูนําของตนใหเขากับสถานการณและความตองการดานแรงจูงใจของผูใตบังคับบัญชา กลาวคือ ถาผูใตบังคับบัญชาตองการภาวะผูนําแบบใหมีสวนรวมในชวงหนึ่งของการทํางาน แตอีกชวงหนึ่งอาจตองการภาวะผูนําแบบส่ังการแทน ผูนําตองสามารถเปล่ียนแบบภาวะผูนําของตนไดตามตองการ โดยสรุปก็คือ สถานการณท่ีแตกตางกันยอมตองการพฤติกรรมแบบผูนําท่ีตางกัน นอกจากน้ีในบางเหตุการณผูนําอาจจาํเปนตองใชการผสมของแบบภาวะผูนํา ตาง ๆ เขาดวยกันอยางเหมาะสมมากกวาการเลือกใชแตแบบภาวะผูนําเดิมอยูตลอดเวลา