Simon Valery - Management - 2011

7/30/2019 Simon Valery - Management - 2011

1/91

Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de management stratgique pour ASBL

0

Louvain School of Management, Campus Namur

Facults Universitaires Notre-Dame de la Paix

Facult des Sciences Economiques, Sociales et de Gestion

Le Tableau de Bord Prospectif,

un nouveau systme de management stratgiquepour ASBL

Valry SIMON

Directrice : Prof. Annick CASTIAUX

Mmoire prsent

en vue de lobtention du titre de

Master 120 en Sciences de gestion

finalit spcialise

Anne acadmique 20102011


2/91


1

Avant-propos

En prambule ce mmoire, je tiens remercier toutes les personnes avec lesquelles

jai coopr et qui mont soutenu lors de llaboration de ce mmoire.

Je remercie ma Directrice de mmoire, Madame Castiaux, pour ses conseils et sa

confiance.

Je voudrais remercier Mesdames Dopchie et Lavigne pour leur disponibilit et leur

enthousiasme face ce mmoire. Lanalyse des Centres dAccueil de Bouge a pu tre ralise

dans les meilleures conditions. Je remercie galement les membres du personnel qui ont

accept de participer aux entretiens.

Je tiens remercier Messieurs Laffineur et Poriau pour le temps quils mont accord.

Enfin, je remercie mes parents qui mont t dun soutien prcieux.

Certains noms de personnes et dASBL ont t masqus dans un souci de confidentialit.

Une partie des annexes a galement t supprime pour la mme raison.


3/91


2

Table des matires

Avant-propos 1Table des matires 2

Table des tableaux et des graphiques 4Introduction 5Chapitre 1 : Le Tableau de Bord Prospectif, un outil de management stratgique

de lre informationnelle 81.1Dfinition 81.2Les origines du Tableau de Bord Prospectif 81.3Un changement dre: de lre industrielle lre informationnelle 91.4Une nouvelle vision de lorganisation: lutilisation de mtaphores 10

1.4.1 Lre industrielle et la mtaphore de la machine 10

1.4.2 Lre informationnelle et la mtaphore de lorganisme vivant 11

1.5Un processus de management stratgique 14Chapitre 2 : Les ASBL et le Tableau de Bord prospectif 17

2.1 Dfinition et spcificits des ASBL 17

2.2 Problmes des ASBL 18

2.3 Le Tableau de Bord Prospectif traditionnel 19

2.4 Lmergence dun Tableau de Bord Prospectif spcifique aux ASBL 21

2.5 Le projet dun Tableau de Bord Prospectif spcifique aux ASBL 22

Chapitre 3 : Mthodologie 243.1 Phase thorique 24

3.1.1 Cadre pistmologique 24

3.1.2 Objet de la recherche 24

3.1.3 Question(s) de dpart 25

3.1.4 Dmarche envisage 25

3.2 Phase empirique de collecte 25

3.2.1 Le terrain de la collecte des donnes 26

3.2.2 Les mthodes de collecte de donnes 26

3.3 Phase empirique de traitement 28

3.3.1 Technique danalyse qualitative 28

3.3.2 Validit 28

Chapitre 4 : Cas principal : Les Centres dAccueil de Bouge 29

4.1 Prsentation des Centres dAccueil de Bouge 29

4.2 Section personnes handicapes 30

4.3 Section personnes ges 324.4 Projet de conception dun TBP pour les CAB 35

4.4.1 Mission : communication actuelle et clarification 36

4.4.2 Analyse SWOT : photographier lorganisation

et trouver sa voie 37

4.4.3 Un manque de coopration : analyse et pistes 38

4.4.4 Hirarchisation des axes 45

4.4.5 Objectifs 46

4.4.6 Stratgies et indicateurs 48

4.4.7 Tableau de Bord Prospectif 50

4.4.8 Carte stratgique 54

4.4.9 Conclusions 55


4/91


3

Chapitre 5 : Esperanzah 59

5.1 Prsentation de lASBL et de ses membres 59

5.2 Un outil de communication 59

5.3 Choix et hirarchisation des axes 61

5.3.1 Hirarchisation des axes 61

5.3.2 Laxe financier 615.3.3 Le facteur humain 62

5.4 Fonctionnement actuel : un TBP non formalis scientifiquement 62

5.5 Avantages et limites des enqutes de satisfaction 64

5.6 Liens avec le marketing mix 64

5.7 Utilit du TBP et difficults 65

Chapitre 6 : Fdration Horeca Wallonie 67

6.1 Mission et objectifs de la fdration 67

6.2 Conception dun TBP 67

6.3 Contraintes de llaboration et du suivi dun TBP 68

6.4 Utilit dun TBP 69

6.4.1 Donnes quantitatives et qualitatives 696.4.2 Le TBP, un outil de clarification 69

6.4.3 Un outil complmentaire utile 69

6.5 Les axes du TBP 70

6.5.1 Laxe financier 70

6.5.2 Laxe clients 71

6.5.3 Laxe apprentissage organisationnel 726.5.4 Laxe processus internes 72

6.6 Une vision dynamique et systmique de la fdration 73

Chapitre 7 : Gnralisation 74

7.1 Intrt pour le Tableau de Bord Prospectif 747.2 Les axes du Tableau de Bord Prospectif 74

7.2.1 La structure des axes 74

7.2.2 Le contenu des axes 76

7.3 Les diffrents apports dun TBP 77

7.3.1 Un investissement sur lavenir 77

7.3.2 Un outil complmentaire utile 78

7.3.3 Un travail dquipe 78

7.3.4 Le TBP, un outil concret 78

7.3.5 LASBL, un systme ouvert 79

7.3.6 Des indicateurs SMART 80

7.3.7 Une vision complte de lorganisation 807.4 Les obstacles limplmentation dun TBP 81

7.4.1 Le facteur humain, une condition ncessaire 81

7.4.2 La fiabilit de certains indicateurs 81

7.4.3 Des problmes de temps et dargent 81

Conclusion 83Bibliographie 85

Annexes 87


5/91


4

Table des tableaux et des graphiques

Graphiques

Graphique 1.1 : Vision moderne de lorganisation 13

Graphique 1.2 : Plan stratgique dactivit 14

Graphique 4.1 : Systme organis par le Dcret Wallon du 06/04/1995 30

Graphique 4.2 : Units de logement par province 34

Graphique 4.3 : Rpartition des lits en Rgion wallonne par secteur 34

Graphique 4.4 : Carte stratgique de la section PH des CAB 54

Graphique 7.1 : Comparaison de la structure des axes du TBP classique et du TBP

des ASBL 75

Graphique 7.2 : Lorganisation vue comme un systme 79

Tableaux

Tableau 4.1 : Prix journalier et mensuel moyen en maison de repos

et pension moyenne 35

Tableau 4.2 : Analyse SWOT de la section PH des CAB 38

Tableau 4.3 : Causes du dficit de coopration aux CAB 42

Tableau 4.4 : Hirarchisation des axes 46

Tableau 4.5 : Objectifs de la section PH des CAB 46

Tableau 4.6 : Stratgies et indicateurs du TBP de la section PH des CAB 48

Tableau 4.7 : Tableau de Bord Prospectif final 52

Tableau 5.1 : Ebauche dun TBP sur base du site internet 60


6/91


5

Introduction

Le Tableau de Bord Prospectif est un outil de management stratgique rcent. Celui-ci

permet de traduire la mission, les objectifs et les stratgies de lentreprise en un ensemble

dindicateurs de performance. Il constitue la base dun systme de dfinition, de

communication, de mise en uvre, de pilotage de la stratgie globale, ainsi que de mesure de

la performance de lentreprise. Tous les objectifs sont relis par des liens de cause effet,

boucle de rtroactions, etc. Dans sa forme classique, il se compose de 4 axes : financier,

clients, processus internes et apprentissage organisationnel. Les objectifs, stratgies et

indicateurs y sont classs.

Ce processus est le fruit dun consensus au sein de lorganisation. Chacun uvre son

niveau pour atteindre les objectifs fixs. Tout le monde est focalis sur la poursuite de la

mission de son organisation. Les indicateurs du Tableau de Bord Prospectif permettent de

quantifier et mesurer les objectifs et stratgies. Il gnre un gain en cohrence en liminant

lambigut et la confusion.

A la base, cet outil a t conu pour les entreprises commerciales. Nous retrouvons,

classs par ordre dimportance, les axes suivants :

1) Laxe financier vise maximiser la valeur (rendement) pour les actionnaires.Diffrentes stratgies de croissance des revenus et de la productivit sont

implmentes. Cet axe est prioritaire dans les socits but lucratif.

2) Laxe clients permet lentreprise de trouver des mesures afin de devenir lemeilleur fournisseur de produits et/ou services de grande valeur aux yeux se ses

clients cibls de son segment de march slectionn (proposition de valeur

diffrencie).

3) Laxe processus internes identifie les processus dans lesquels lentreprise doitexceller afin datteindre ses objectifs et satisfaire les diffrents besoins .

4) Laxe apprentissage organisationnel permet danalyser le facteur humain danslentreprise. Ce dernier implmente les stratgies de celle-ci. Cet axe supporte et

rend possible tous les autres axes du tableau de bord.

Le Tableau de Bord prospectifpermet lentreprise datteindre lefficience (utilisation

optimale des ressources) et lefficacit (ralisation des objectifs fixs). Le Tableau de Bord

Prospectif est un tableau de bord quilibr. Il sagit dun outil pluridimensionnel qui donneune vision globale de lorganisation. Il prend en compte les acteurs externes et internes, les


7/91


6

indicateurs financiers et non-financiers, le court terme et le long terme. Il met en valeur les

actifs intangibles dans lesquels il faut investir afin dobtenir une croissance exceptionnelle

dans le futur.

Cet outil prsente de nombreux avantages. Il est ds lors intressant de sinterroger sur

lintrt de son application aux ASBL. Les problmes auxquels sont confrontes les ASBL

sont nombreux :

Concurrence Ressources limites et complexit des subsides Forte intangibilit dans leur offre de produits ou services Systme de mesure de la performance absent Manque de clart (et parfois confusion) entre vision, objectifs et stratgies Information indiffrencie entre les acteurs Difficult de se concentrer sur un nombre limit dobjectifs Manque de cohrence Pas de liens de cause effet entre les diffrents lments Certains conflits (entre collgues, avec les instances, etc.)

En parcourant la littrature au sujet de lapplicabilit du Tableau de Bord Prospectif

aux ASBL, diffrentes possibilits sont envisageables.

Premirement, certains membres dASBL soulignent le fait que leur organisation est

trs particulire et que la mesure de la performance est si subjective quil est difficile

dutiliser des moyens quantitatifs pour la mesurer. Cette mthode semblerait donc

inapproprie.

Deuximement, Kaplan et des utilisateurs du TBP prouvent lutilit de cet outil de

management stratgique, car laxe financier est ainsi complt par trois autres qui donnent

une vision gnrale, multidimensionnelle et donc complte de lorganisation. Cet outil est par

consquent utile vu que la dimension financire nest pas une priorit des ASBL.

Troisimement, parmi ces mmes personnes, certaines dsirent nuancer la deuxime

possibilit. Certes, le tableau de bord est une aide prcieuse. Cependant, il est difficile de

suivre un modle gnral et universel prtabli au regard des spcificits de ce type de

socits. Le canevas propos ne peut donc tre utilis tel quel. Sil nest pas adapt, il peut


8/91


7

apparatre comme une contrainte. Il est donc ncessaire de ladapter pour quil soit un outil

efficace.

Sur base dun chantillon dASBL de tailles diffrentes et oprant dans des domaines

distincts, lanalyse consistera dterminer si un Tableau de Bord est concevable et utile pour

cette catgorie de socits. Un cas principal sera dvelopp. Dautres exemples seront

analyss par rplication. Cecipermettra de confirmer ou dinfirmer les hypothses reprises ci-

dessus.


9/91


8

Chapitre 1 : Le Tableau de Bord Prospectif, un outil de management stratgique de lre

informationnelle

1.1Dfinition

Le Tableau de Bord Prospectif est un outil de management stratgique rcent. Il fut

cr par Kaplan et Norton au dbut des annes 1990. Celui-ci permet de traduire la mission,

les objectifs et les stratgies lies ceux-ci, en un ensemble dindicateurs de performance

(Kaplan et Norton, 2010). La mission et la stratgie globale (but de la conduite de laction)

sont donc traduites en mesures. Il constitue la base dun systme de dfinition, de

communication, de mise en uvre, de pilotage de cette stratgie, ainsi que de mesure de la

performance de lentreprise. Il se compose de 4 axes : financier, clients, processus internes et

apprentissage organisationnel. Les objectifs et stratgies (plan dactions) sont classs dans ces

axes. Ils sont cependant relis par des liens de cause effet et des boucles de rtroactions.

Il permet lentreprise datteindre lefficience (utilisation optimale des ressources) et

lefficacit (ralisation des objectifs fixs). Le Tableau de Bord Prospectif est un tableau de

bord quilibr. Il sagit dun outil pluridimensionnel qui donne une vision globale de

lorganisation. Il prend en compte les acteurs externes et internes, les indicateurs financiers et

non-financiers, le court terme et le long terme (Kaplan et Norton, 1993). Il met en valeur les

actifs intangibles dans lesquels il faut investir afin dobtenir une croissance exceptionnelle

dans le futur.

1.2Les origines du Tableau de Bord Prospectif

Le Tableau de Bord Prospectif est issu des travaux mens par Robert S. Kaplan et

David P. Norton dans les annes 1990. Robert S. Kaplan est Professeur de leadership la

Harvard Business School et mne galement des recherches en comptabilit. David P. Norton

est ingnieur et consultant.

Des entreprises amricaines des secteurs secondaire (industries) et tertiaire (services)

ont particip une tude de 12 mois afin de dvelopper un systme pluridimensionnel de

mesure de la performance dans lentreprise du futur (Kaplan et Norton, 2010). Kaplan et

Norton partent du constat que seuls, les indicateurs financiers ne permettent pas de crer de la

valeur long terme et quils ne sont donc plus adapts lentreprise moderne (Kaplan etNorton, 2010). Ils cherchent un systme permettant de clarifier et diffuser la stratgie, mais


10/91


9

qui permet galement de grer sa mise en uvre. Le projet pilote est suivi par diffrentes

entreprises et les rsultats sont publis dans des revues spcialises.

Ils aboutissent un systme 4 axes (financier, clients, processus internes et

apprentissage organisationnel) apte rpondre aux besoins de lentreprise moderne. Norton

dmontre que 20-25 indicateurs, relis par des liens de cause effet, sont suffisants pour la

communication et la mise en uvre dune stratgie cohrente (Kaplan et Norton, 2010).

Malgr un dbut difficile, car le changement de systme est pnible et fait peur aux

entreprises, le TBP gagne du terrain dans de nombreuses socits. Il passe dun simple outil

de mesure un outil de management apprci et recherch.

1.3Un changement dre : de lre industrielle lre informationnelle

Lre industrielle tait caractrise par la production de masse et la standardisation des

produits. Les entreprises profitaient des conomies dchelle1

et de gamme2. Le but premier

des entreprises tait la satisfaction des actionnaires. Elles utilisaient essentiellement des

indicateurs financiers. La nouvelle technologie devait tre intgre rapidement pour le progrs

de son entreprise.

Dans les annes 80, nous passons lre informationnelle. Il y a un dplacement de la

qute. En effet, le client devient le centre des attentions des entreprises. De nombreux

changements apparaissent (Kaplan et Norton, 2010):

Les oprations de lorganisation dpendent de la demande (commandes des clients)et non de loffre (programmes de production). Il sagit dun systme invers o on

part de la commande des clients pour remonter en amont jusquaux fournisseurs.

Ceci provoque des gains en termes de cots et de qualit.

Les clients sont de plus en plus difficiles satisfaire. Sous lre industrielle, lesentreprises inondaient le march de produits et services standardiss bas prix.

Maintenant, une fois les besoins fondamentaux satisfaits, les attentes des clients se

dplacent vers des produits et services personnaliss.

1Un doublement de la production fait moins que doubler les cots.

2Diminution du cot unitaire dun produit lorsque la quantit produite de ce mme produit augmente.


11/91


10

Les frontires nationales disparaissent au profit dun march mondial o il y a denombreux concurrents, mais galement un bon nombre de dbouchs. Il ne faut

cependant pas ngliger le march local, mais au contraire rester attentif ce dernier.

Nous pouvons observer de manire gnrale que la dure de vie des produitsdiminue.

De plus, le succs actuel de lentreprise ne garantit pas son succs futur. Il est donc

ncessaire danticiper rapidement les besoins futurs de ses clients et leur offrir des produits et

services de qualit, innovants et performants. Ceci permet de garantir un succs durable.

1.4: Une nouvelle vision de lorganisation : lutilisation de mtaphores

Cette section va faire le lien entre ce nouveau systme de management stratgique et

les analyses faites par Gareth Morgan sur les organisations (Morgan, 1989). G. Morgan est

consultant, Professeur lUniversit de Toronto et anime de nombreux sminaires en Europe

et aux Etats-Unis. Il est lauteur de nombreux ouvrages sur le management et sur les

organisations en gnral.

1.4.1 Lre industrielle et la mtaphore de la machine

Il est utile dutiliser des mtaphores pour penser lorganisation. Sous lre industrielle,

la mtaphore utilise est celle de la machine (Morgan, 1989). Les entreprises recherchent le

profit, la meilleure productivit et la simplicit des tches. Il y a une forte sparation entre la

tte , cest--dire les managers et les mains , les travailleurs. Cette distinction vise une

meilleure efficacit de lentreprise. Il sagit dune organisation linaire, partant du haut de la

hirarchie vers le bas. Il y a peu dattention aux aspects humains de lorganisation. Les

travailleurs effectuent des gestes simples et rptitifs. A force de travailler comme des

machines, ils deviennent eux-mmes des machines. Le travail quils ralisent est ennuyant,

alinant et dshumanisant. Ce mode de fonctionnement rode lesprit humain et sa capacit

daction spontane. Dans un tel contexte, il est peu probable que le travailleur dveloppe ses

capacits, sa crativit. Il na pas de perspective de croissance personnelle dans son

entreprise. Les travailleurs sont des serviteurs, des machines, des automates. Ils sont choisis

pour leurs aptitudes physiques et non intellectuelles. Les tches nobles , comme la

conception et la planification, sont rserves aux managers.


12/91


11

Ceci illustre assez bien les principes prns par Taylor (Morgan, 1989) :

Les responsabilits (ex. conception, supervision) sont du domaine des managers.Limplmentation et la ralisation sont effectues par les travailleurs.

Il faut utiliser des mthodes scientifiques (ex. dcomposition des tches en gestessimples).

Mettre le bon travailleur au bon poste. Former les travailleurs pour quils soient productifs. Contrler la performance des travailleurs.

Il sagit dune vision assez militaire de lorganisation. Ce type dorganisation

marche sous certaines hypothses. Il faut que lenvironnement soit stable, que le futur soit

prvisible et que les travailleurs acceptent leur situation. Dans ce cas, il y a peu de place, voire

pas du tout, pour linnovation. Il y a de grandes difficults dadaptation lenvironnement en

cas de changements indsirables et non anticips de celui-ci. Les procdures standardises des

entreprises dites classiques ne peuvent pas rpondre aux nouveaux problmes.

1.4.2 Lre informationnelle et la mtaphore de lorganisme vivant

A lheure actuelle, les entreprises agissent dans un autre environnement. Celui-ci est

plus instable, imprvisible et incertain. La concurrence crot de plus en plus dans un march

devenu mondial. Cest notamment sur base de ces constats que Kaplan et Norton ont

dvelopp leur mthode. La forte distinction entre llite intellectuelle et la main-duvre

sestompe peu peu. Chaque membre de lorganisation est responsabilis et apporte de la

valeur ajoute son entreprise. Chaque membre devient un facteur cl de succs de son

organisation. Chacun participe pour amliorer la qualit, diminuer les cots, donner son avis,

etc. Nous retrouvons dailleurs un axe apprentissage organisationnel dans le TBP qui intgre

les employs. Dans le processus stratgique, ceux-ci sont pris en compte et peuvent y

participer. Dans la pyramide des besoins de Maslow, le fait davoir un mtier dans lequel

lemploy peut sexprimer et tre responsabilis (ralisation de soi plein panouissement) se

trouve au sommet de la pyramide, au-dessus du salaire et des conditions de travail (besoins

physiologiques et de scurit).

Il y a galement un dplacement de la qute des aspects purement financiers vers la

satisfaction du client.


13/91


12

La mtaphore utilise pour penser lorganisation sous lre informationnelle devient

lorganisme (Morgan, 1989). Lorganisation est vue comme un systme ouvert. Elle est dans

un processus dadaptation continu son environnement. Lorganisation est compare un tre

vivant. Nous pouvons utiliser la thorie de lvolution de Darwin. En effet, certaines

organisations sont mieux adaptes leur environnement que dautres. Les mieux adaptes se

dveloppent et saisissent des opportunits. Les autres quittent le march. Dans un

environnement non stable, il est ncessaire de sadapter poursurvivre grce des outils, des

processus adquats.

Toujours en rfrence avec la mtaphore de ltre vivant, le TBP peut dailleurs tre

compar lacte dune prise de sang effectue par un mdecin son patient, de manire

prventive et/ou curative. En effet, il concerne une organisation qui peut tre vue comme un

tre vivant. Le mdecin coche sur sa fiche les lments (marqueurs) qui doivent tre analyss

et par consquent mesurs. Ceux-ci sont classs par catgorie. Dans le cas du TBP, les

indicateurs sont classs selon 4 axes (financier, clients, processus interne et apprentissage

organisationnel). Les rsultats de la prise de sang donnent les valeurs pour les diffrents

lments cochs. Les rsultats sont analyss par rapport la valeur maximale ou un

intervalle tolr pour chaque indicateur. Le mdecin pose ensuite un diagnostic et prescrit les

moyens curatifs mettre en uvre pour avoir une valeur normale de lindicateur dfaillant.

Dautres analyses (identiques et/ou complmentaires) seront effectues ultrieurement pour

surveiller ltat dupatient. Le processus mis en uvre dans la ralisation du TBP est similaire.

Le patient est remplac par une entreprise et le mdecin par les acteurs de celle-ci. La section

suivante dveloppera ce processus.

Lorganisation fait partie dun systme. Si nous prenons lorganisation comme le

centre dintrt, le sous-systme (les organes, cellules et molcules de lorganisme qui

permettent la survie de ltre son environnement) est compos des managers, des employs,

etc. Il sagit de personnes ayant des besoins complexes qui doivent tre satisfaits pour vivre

sainement dans lorganisation et y travailler efficacement. La vision est trs diffrente de

celle de la machine explique ci-dessus. Les employs fourniront un travail de meilleure

qualit sils sont motivs, do limportance des relations et de lattention aux besoins sociaux

au sein de lorganisation. Il faut donc intgrer les besoins des individus lorganisation pour

leur propre progrs, dveloppement et panouissement, mais galement pour ceux de

lorganisation dans son ensemble. Afin dy parvenir, il faut valoriser les travailleurs, leur

permettre de contribuer de diffrentes manires aux activits de lorganisation, leur donner delautonomie, des responsabilits, dvelopper un systme participatif et dmocratique,


14/91


13

instaurer un mode de rsolution des conflits. Il existe une forte corrlation positive entre

satisfaction et productivit. Le supra systme est lenvironnement. Celui-ci est compos des

clients, concurrents, syndicats, gouvernement, actionnaires, etc. La causalit mise en uvre

entre ces 3 niveaux est systmique (liens de cause effet, cooccurrences, rtroactions, etc.) et

non mcanique.

Graphique 1.1 : Vision moderne de lorganisation

Source : Morgan, 1989

Lorganisation est donc un systme ouvert qui a besoin dun management permettant

de satisfaire et dquilibrer des besoins internes et externes, et de sadapter aux vnements

prvisibles ou non de lenvironnement. Le choix des opportunits est le rsultat de choix

humains.

Le Tableau de Bord Prospectif sinscrit bien dans cette vision de lorganisation. Les

hypothses pour avoir une entreprise performante sous lre industrielle ne sont plus remplies.

Un tel outil de management stratgique apporte de nombreux changements.

Premirement, il prend lensemble des acteurs en considration : les actionnaires (axe

financier), les clients (axe clients), les managers et les employs (axes processus interne et

apprentissage organisationnel). Les diffrents axes ne sont pas juxtaposs. Ils sont relis par

des relations de cause effet. Le facteur humain a beaucoup dimportance, que ce soit au

niveau des clients, partenaires privilgis dont il faut satisfaire les besoins spcifiques, ou des

employs qui sont le facteur cl de succs de lorganisation. De plus, on ne mesure plus

seulement la performance des travailleurs, mais bien de lensemble des acteurs et les

processus utiliss (axe processus internes).


15/91


14

Deuximement, le TBP est galement un bon outil de communication. Il permet donc

dimpliquer tous les individus du sous-systme la stratgie, sa mise en uvre et son

adaptation. Des relations systmiques se dveloppent au lieu du renforcement dune

structure hirarchique rigide. La conception du TBP est le rsultat dun consensus et sa mise

en uvre ainsi que son amlioration sont laffaire de tous.

Troisimement, les managers tiennent galement compte de lenvironnement lorsquils

fixent les stratgies, les objectifs et les indicateurs correspondants. De plus, lanalyse des

rsultats permet de corriger certains carts et de rectifier la trajectoire stratgique. Il sagit

dun systme flexible qui permet de saisir des opportunits et de sadapter en tirant un

avantage de ces opportunits et des forces de lorganisation.

1.5Un processus de management stratgique

Les modles sinscrivent dans un paradigme de rationalit stratgique (Jacques, 2009).

Les acteurs de lorganisation vont utiliser des modles rationnels pour rflchir et orienter

lorganisation. Le paradigme du comportement stratgique complte le premier. Il permet de

rflchir comment les acteurs fonctionnent entre eux pour mettre en uvre les stratgies.

Un des premiers modles stratgiques est le modle SWOT. Il fut dvelopp Harvard

dans les annes 1960 (Jacques, 2009), notamment en rponse aux nombreux changements de

cette poque (voir section 1.3). Tout modle volue dans le temps en fonction du contexte et

de lenvironnement. Ce modle SWOT a t intgr dans le processus stratgique qui est

compos de trois tapes : diagnostic, choix et implmentation. Aprs la dfinition de sa

mission et de ses objectifs, lentreprise effectue une analyse de ses forces, faiblesses,

opportunits et menaces. Sur base de cette analyse, il y a gnration doptions. Les dirigeants

slectionnent et implmentent une stratgie. Pour rester vigilants et penser leur survie, ils

peuvent garder des capacits en rserve en cas dvnements imprvus.

Graphique 1.2 : Plan stratgique dactivit

Source : Dubois, Keller, Kotler et Manceau, 2006


16/91


15

Le Tableau de Bord Prospectif ne fait pas table rase du pass. Kaplan et Norton

proposent un modle volu de ce plan stratgique. Trois points sont mis en avant :

clarification, communication et contrle.

Il faut compter environ 16 semaines pour concevoir un TBP (Kaplan et Norton, 2010)

et donc avant sa mise en uvre. Le TBP est le fruit dun effort collectif impliquant les

dirigeants et les diffrentes units de lentreprise.

Avant de se lancer dans llaboration dun TBP, lentreprise doit se connatre

parfaitement. Dans un souci de clart, lentreprise va dfinir nouveau sa vision, cest--dire

sa raison dtre. Elle ralisera galement une analyse SWOT avant la formulation des

objectifs et stratgies.

Lentreprise choisira les segments de march dans lesquels elle dsire tre active et les

ressources dont elle a besoin pour arriver ses fins.

Lentreprise fixera donc ses objectifs. Il sagit de ses buts atteindre, de ce que

lorganisation veut faire.

Il y aura une ou plusieurs stratgies lies chaque objectif. La stratgie traduit dans ce

cas lintention reprise dans lobjectif en plan daction, en moyens et ressources mettre en

uvre pour atteindre cet objectif.

Elle identifiera ensuite les mesures, cest--dire les indicateurs qui traduisent

lintention de chaque objectif. Elle fixera en mme temps les valeurs atteindre. Pour chaque

indicateur, il faut identifier les sources dinformations ou les actions ncessaires pour leur

dtermination. Ces mesures doivent tre simples, mesurables, atteignables et temporises. Les

indicateurs de chaque stratgie sont relis par des liens de causes effets (corrls). Ceux-ci

sont nanmoins difficiles dterminer. Les indicateurs, classs selon les 4 axes, permettent de

quantifier les rsultats viss long terme. Cette dmarche permet de rendre les objectifs

clairs, simples, et communicables. Les indicateurs doivent donc tre faciles tablir, prcis,

fiables et diffusables. En effet Ce qui ne se mesure pas, ne peut pas se grer (Kaplan et

Norton, 2010). Une note explicative sur la manire dont les rsultats sont obtenus nest pas

superflue. Chaque acteur de lorganisation doit comprendre et adhrer ce qui est tabli.

Aprs la phase de clarification du projet de lentreprise et de ses stratgies explicites

ci-dessus, il est intressant de souligner le fait que le TBP est un outil de communication.

Objectifs, stratgies, indicateurs, valeurs atteindre et rsultats obtenus sont reprsents par

un tableau ou une carte stratgique qui montre davantage les liens de causes effets. Cecidonne une vision globale de lentreprise au conseil dadministration, managers, employs,


17/91


16

actionnaires, etc. Les objectifs globaux de lorganisation sont dcomposs en objectifs plus

concrets au niveau oprationnel pour chaque dpartement et les stratgies deviennent laffaire

de tous.

Le TBP permet de donner un feedback et assurer le suivi de la stratgie poursuivie.

Tout dabord, il met en vidence un dficit de performance si les valeurs-objectifs ne sont pas

atteintes. Il sagit, entre autres, dun outil de contrle. Mais cette mthode ne regarde pas que

le pass. Elle est tourne vers la performance future de lentreprise. Cest une boussole qui

guide lentreprise. Le TBP peut tre ajust, modifi ou adapt en fonction de changements de

lenvironnement (exemples : structure, concurrence, technologie, lgislation, etc.). Des

actions correctrices (exemple : indicateurs qui ne seraient plus valides) peuvent tre apportes.

Il sagit donc dun outil flexible. Cest un processus continu quil ne faut pas perdre de vue. Il

faut rgulirement tester, valider et modifier les hypothses utilises pour les stratgies.

Aprs cette dfinition du Tableau de Bord Prospectif, lexplication du contexte dans

lequel il a merg et la mthodologie pour sa ralisation, la section suivante fera le point sur

son utilisation dans la cadre des ASBL.


18/91


17

Chapitre 2 : Les ASBL et le Tableau de Bord Prospectif

2.1 Dfinition et spcificits des ASBL

Larticle 1er

de la loi du 27 juin 1921 (modifie le 2 mai 2002) dfinit lASBL comme

tant un groupement de personnes physiques ou morales, qui ne se livre pas des oprations

industrielles ou commerciales et qui ne cherche pas procurer ses membres un gain

matriel. En dautres mots, les membres de ces socits poursuivent un but dsintress.

Larticle 27 de la Constitution stipule que les Belges ont le droit de sassocier. Cette

libert dassociation peut prendre la forme dune ASBL.

Il ny a pas de conditions de nationalit pour ses membres. Nanmoins, lASBL doit

avoir son sige en Belgique (Commission communautaire franaise, 2007). Elle peut

cependant possder des siges doprations ltranger.

LASBL comprend deux organes : une assemble gnrale et un conseil

dadministration. Elle doit compter trois personnes (physiques ou morales) au minimum (SPF

Justice, 2009). Lassemble gnrale prend les dcisions importantes (exemples :

modifications des statuts, nomination et rvocation des administrateurs, approbation des

budgets et des comptes, etc.). Le conseil dadministration, quant lui, soccupe des missions

qui ne sont pas des comptences de lassemble gnrale. Il est comptent en matire de

gestion de lASBL. Il est compos de trois membres minimum. Ce nombre doit tre infrieur

celui des membres de lassemble gnrale pour viter lautocontrle.

Le but poursuivi par lASBL doit tre dfini de manire claire et prcise dans les

statuts publis dans le Moniteur belge. Il faut tre attentif la diffrence entre but et activits

de lASBL. Le but dune telle socit peut tre laide aux enfants du tiers monde. Ds lors, ses

activits sont la rcolte de fonds, des campagnes de sensibilisation, etc. (SPF Justice, 2009).

LASBL a une personnalit juridique propre et est, par consquent, titulaire de droits

et dobligations. Pour tous les actes accomplis au nom de lASBL, la responsabilit des

membres est limite. Il y a donc une scurit juridique (SPF Justice, 2009). LASBL a

notamment des obligations comptables, diffrentes en fonction de sa catgorie. Il existe deux

catgories dASBL. Les grandes ASBL doivent tenir une comptabilit comparable celle

dune socit but lucratif. Sont considres comme grandes les ASBL qui ont deux des trois

caractristiques suivantes : 5 travailleurs minimum, 250 000 de recettes et 1 000 000 de

patrimoine. Les petites ASBL sont celles qui ne sont pas grandes. Ces dernires doivent tenirune comptabilit surbase dun modle de base de type dbit-crdit (SPF Justice, 2009).


19/91


18

2.2 Problmes des ASBL

Les fondateurs du Tableau de Bord Prospectif (Kaplan, 2002), des professeurs

duniversit (Martello, Watson et Fischer, 2008), des administrateurs dASBL et dautres

acteurs (Zimmerman, 2004) tmoignent de nombreux problmes communs aux ASBL.

La concurrence entre les ASBL sintensifie car elles sont de plus en plus nombreuses.

Celles-ci peuvent entrer en comptition pour obtenir des fonds auprs de mmes donateurs.

Des budgets mal conus et une mauvaise gestion des fonds reus rgulirement posent

des problmes dans certaines ASBL.

Beaucoup dentre elles nutilisent pas de systme de mesure de leur performance. On

observe souvent une allocation financire et une gestion des ressources humaines

inefficientes.

Il y a parfois un manque de clart, voire une certaine confusion, entre vision, objectifs

et stratgies. On observe plutt une liste assez longue des programmes et activits menes par

lorganisation au lieu de dterminer de manire claire et succincte le pourquoi elle existe, ce

quelle veut accomplir et ce quelle fait. Par consquent, il est difficile de dvelopper des

indicateurs de performance sur cette base. Il nest donc pas possible de vrifier si les

stratgies fonctionnent. Sil existe quelques indicateurs, ceux-ci ne sont pas relis par des

liens de cause effet, voire non aligns la mission de lASBL. Il y a un manque de

cohrence. Un autre problme vient du fait que ces organisations ont des difficults se

concentrer sur un nombre limit dobjectifs. Une ASBL ne peut pas tout faire car elle dispose

de ressources limites.

Les informations publies par les ASBL sont indiffrencies pour les donateurs,

bnvoles, employs, etc. Linformation est souvent limite des mesures financires

(exemples : dons, dpenses). Noublions pas que laspect financier nest pas leur objectif

principal. Les bnfices raliss ne se mesurent pas en argent, mais en bnfice (le bien) pour

la socit.

Les ASBL proposent souvent des services (intangibles) ou ont une dimension service

trs importante. Ces lments tant davantage subjectifs, il est difficile de mesurer les

diffrentes composantes.

Pour pallier ces diffrents problmes, il est ncessaire que les ASBL se dot ent dunsystme de management stratgique plus rigoureux et puissent mesurer efficacement leur


20/91


19

performance. Le Tableau de Bord Prospectif fournit un outil utile aux socits commerciales.

Son extension aux ASBL pourrait tre bnfique.

2.3 Le Tableau de Bord Prospectif traditionnel

Le Tableau de Bord Prospectif permet de rsoudre un grand nombre des problmes

abords dans la section prcdente.

Ce systme de management stratgique permet de dfinir la performance long terme

en analysant lenvironnement qui volue rapidement (exemples : mondialisation, e-commerce,

volution technologique, main-duvre diversifie, rglementation, concurrence, etc.), la

formulation des stratgies, leur implmentation ainsi que le contrle des rsultats. Lensemble

est support par un plan financier, des prvisions budgtaires 5 ans et la planification

stratgique. (Martello, Watson et Fischer, 2008).

Ce processus est le fruit dun consensus au sein de lorganisation. Chacun uvre son

niveau pour atteindre les objectifs fixs. Tout le monde est focalis sur la poursuite de la

mission de son organisation.

Les indicateurs du Tableau de Bord Prospectif permettent de quantifier et mesurer les

objectifs et stratgies. Il y a un gain en cohrence car lambigit et la confusion sont

limines.

Ce type de tableau de bord comprend des mesures financires et non financires, des

indicateurs portant sur des actifs tangibles et intangibles. La source principale davantages

comptitifs provient des actifs intangibles (exemples : innovation, relation avec les clients,

qualit des processus, connaissances des employs, aptitude rsoudre les problmes, etc.).

Si le Tableau de Bord Prospectif traditionnel est utilis comme outil de management

stratgique par les ASBL, les indicateurs seront classs selon quatre axes et relis entre eux

par des liens de cause effet.

Laxe financier vise maximiser la valeur (rendement) pour les actionnaires.

Diffrentes stratgies de croissance des revenus et de la productivit sont implmentes. Cet

axe est prioritaire dans les socits but lucratif. Les cash-flows, cours de laction, lEBIT, la

rentabilit des capitaux propres sont quelques exemples dindicateurs financiers. Des mesures

de risques peuvent galement faire partie de cet axe.

Laxe clients permet lentreprise de trouver des mesures afin de devenir le meilleurfournisseur de produits et/ou services de grande valeur aux yeux de ses clients cibls de son


21/91


20

segment de march slectionn (proposition de valeur diffrencie). Lorganisation peut se

diffrencier par son produit, service, prix, relation client, etc. Lentreprise peut mesurer les

parts de march dans cette rubrique ainsi que des indicateurs pour lacquisition et la rtention

de clients. Les indicateurs frquemment utiliss sont les parts de march, le bnfice par

client, le nombre de nouveaux clients, rsultat denqute de satisfaction, le nombre de

plaintes, etc.

Laxe processus internes identifie les processus dans lesquels lentreprise doit exceller

afin datteindre ses objectifs et satisfaire les diffrents besoins. Une fois le besoin des clients

identifi, lorganisation innove en crant le produit et/ou service demand. Elle le produit et le

distribue. Elle assure ensuite le service aprs-vente. Il sagit de la chane des processus. Il faut

crer de la valeur tout en maintenant ou rduisant les dpenses oprationnelles. Lentreprise

mesure les cots, la qualit des produits, linnovation, la dure des cycles, etc.

Laxe apprentissage organisationnel permet danalyser le facteur humain dans

lentreprise. Ce dernier supporte les stratgies de celle-ci. Cet axe supporte et rend possible

tous les autres axes du tableau de bord. Les connaissances, la motivation, le climat

organisationnel sont mesurs dans cet axe.

Le Tableau de Bord Prospectif peut galement servir daide au contrle interne de

lentreprise. Le contrle interne est lensemble des politiques et procdures mises en uvre

dans lorganisation, destines fournir une assurance raisonnable quant la gestion

rigoureuse et efficace de ses activits, la tenue dune comptabilit fiable et le respect des lois

et rglementations en vigueur. Le contrle interne fait appel la notion de matrise de ses

activits compte tenu de son environnement, de ses objectifs et de ses contraintes

(Commission communautaire franaise, 2007). Ce type de contrle implique lensemble de

lorganisation, depuis la plus petite entit, lindividu, jusqu lensemble de la socit. Ilimplique une bonne communication entre chaque entit (individus du mme niveau ou de

niveaux hirarchiques diffrents). Le contrle interne est applicable tous les types de

socits, quelles que soient leurs spcificits, leur taille, etc. Il est donc applicable pour les

ASBL. La mise en uvre de cecontrle peut cependant tre diffrente dune organisation

lautre. Les notions denvironnement, de gestion des risques, de communication

dinformations et de pilotage sont importantes dans le contrle interne et dans les ASBL.

Nous retrouvons les mmes notions dans la conceptualisation du Tableau de Bord Prospectif.


22/91


21

Lintroduction dun Tableau de Bord Prospectif devrait permettre un gain defficience

et defficacit pour les ASBL. Cependant, les ASBL ont des caractristiques particulires

(voir section 2.1) et lutilisation de cette mthode, dj utilise par les socits commerciales,

nest peut-tre pas la solution la plus adapte. La section suivante fera le point sur la

pertinence de ce modle originel et les diffrentes possibilits qui soffrent aux ASBL.

2.4 Lmergence dun Tableau de Bord Prospectif spcifique aux ASBL

Dans les annes 1990, un certain nombre dASBL ont essay de crer des indicateurs

non financiers compltant les quelques indicateurs financiers quelles utilisaient. Il sag issait

essentiellement de mesures oprationnelles et financires, mais pas vraiment dindicateurs de

performance stratgiques. Ce fut infructueux (Kaplan, 2002).

Le Tableau de Bord Prospectif pouvant offrir une base sur laquelle les ASBL

pourraient sappuyer, des recherches ont dbut vers 1996. Des enqutes sur la mesure de leur

performance et leur management ont t ralises (Kaplan et Norton, 2010).

Au lieu dattendre les rsultats produits in finepar les socits qui ont choisi dutiliser

cet outil, diffrents projets pilotes ont t suivis tape par tape (exemples : Duke Childrens

Hospital, Boston Lyric Opera, Massachussets Special Olympics, etc.). Les premires

conclusions montrent la complexit de lutilisation de ce nouveau moyen, notamment cause

des spcificits des ASBL (Kaplan et Norton, 2010).

En parcourant la littrature au sujet de lapplicabilit du Tableau de Bord Prospectif

aux ASBL, diffrentes possibilits sont envisageables.

Premirement, certains membres dASBL soulignent le fait que leur organisation est

trs particulire et que la mesure de la performance est si subjective quil est difficile

dutiliser des moyens quantitatifs (ratios, indicateurs) pour la mesurer. Le Tableau de Bord

Prospectif est par consquent inappropri.

Deuximement, Kaplan, Norton et des utilisateurs du TBP prouvent lutilit de cet

outil de management stratgique car laxe financier est complt par trois autres qui donnent

une vision gnrale, multidimensionnelle et donc complte de lorganisation.

Troisimement, parmi ces mmes personnes, certaines dsirent nuancer la deuxime

possibilit. Certes, le tableau de bord est une aide prcieuse. Cependant, il est difficile de

suivre un modle gnral et universel prtabli au regard des spcificits de ce type desocits. Le canevas propos ne peut donc tre utilis tel quel. Sil nest pas adapt, il peut


23/91


22

apparatre comme une contrainte. Il est donc ncessaire de ladapter pour quil soit un outil

efficace. Il faut soit rarranger les axes existants (exemple : descendre laxe financier dans les

priorits car lobjectif pcuniaire nest pas le premier), soit crer de nouveaux axes.

Cette dernire possibilit a rencontr plus de succs dans les ASBL que les autres. En

observant le tableau de bord conu par les ASBL pilotes, cest le Tableau de Bord Prospectif

adaptmodifi qui a t retenu (voir annexes).

Sur base de ce constat, la section suivante proposera un nouveau modle de Tableau de

Bord Prospectif adapt aux ASBL. Le rarrangement des axes est ncessaire. De nouveaux

axes sont envisageables. Dans cette hypothse, cela se fera au cas par cas, car la cration dun

nouvel axe rpond aux besoins spcifiques de lASBL considre.

2.5 Le projet dun Tableau de Bord Prospectif spcifique aux ASBL

La section prcdente montre quil est ncessaire dapporter des modifications

larchitecture classique du Tableau de Bord Prospectif afin de le rendre utilisable par les

ASBL. Les avis divergent quant la manire de modifier cet outil. Cette section tentera de

faire merger un nouveau Tableau de Bord Prospectif spcifique aux ASBL sur base des

publications et tmoignages de diffrents auteurs (Kaplan, 2001), (Zimmerman, 2004).

Comme le succs financier nest pas un objectif premier pour les ASBL, laxe

financier ne se situera plus en haut du Tableau de Bord Prospectif. Selon les auteurs, cet axe

sera plac soit au mme niveau que laxe clients, soit en-dessous de laxe clients (deuxime

position) ou encore en bas du tableau de bord. Laxe financier apparat plutt comme une

contrainte quun objectif (exemples : recherche de fonds, indpendance financire,

etc.).

Laxe clients (parfois appel Social impact perspective), se place en tte du tableau de

bord, en-dessous de la mission de lorganisation. La mission a un horizon long terme. Les

diffrents axes sont des objectifs intermdiaires et par consquent dans un horizon de temps

plus court. Cet axe est le plus important au regard de la mission que lASBL se donne. Elle est

galement plus complexe que dans le cas dune entreprise commerciale. Cet axe comprend

ceux qui paient et reoivent le produit et/ou service propos. Deux catgories de personnes

sont considrer avec une attention particulire. Premirement, il y a les bnficiaires du

service. Deuximement, il y a les donateurs, les personnes et institutions qui participent

financirement, en apportant du matriel (exemple : laboratoire), des conseils, etc. Laxe,


24/91


23

prcdemment appel axe clients, peut tre ainsi scind en deux : donateurs et bnficiaires.

Afin de rduire la complexit, la dimension donateurs peut tre intgre laxe financier.

Les axes processus internes et apprentissage organisationnel sont similaires au tableau

de bord classique (voir section 2.3).

Concevoir un Tableau de Bord Prospectif semble simple en thorie. Cependant, dans

la pratique, cela est moins vident. Il faut donc tre prudent et patient dans son laboration. Il

ne faut pas copier aveuglment un canevas classique. Il est ncessaire de modifier et dadapter

le TBP aux spcificits de son ASBL et de le raliser tape par tape (voir section 1.5).

Un TBP doit tre compris par tous les membres de lorganisation. Il doit sagir dun

outil utile pour piloter lorganisation. Il ne faut donc pas le rendre complexe. Cela dpendra

de la clart dans la dfinition de la mission et des objectifs. Il faudra galement faire un choix

judicieux dindicateurs qui se rfreront aux objectifs et la stratgie.

Il semblerait que le TBP apporte une valeur ajoute lorganisation, quelle soit

commerciale ou sans but lucratif. Ceci est dmontr par les fondateurs du TBP et dirigeants

laide de cas pratiques. Il joue un rle facilitateur dans lobtention dune efficience et dune

efficacit optimales. Lorganisation en ressort renforce et les clients - bnficiaires sont plus

satisfaits quauparavant. Le fait davoir un consensus autour dune mme vision et de mmes

objectifs, ainsi que daligner le travail de chacun aux stratgies, encourage lorganisat ion

innover dans ses oprations quotidiennes en vue de devenir le meilleur fournisseur de qualit

aux yeux de sa cible.


25/91


24

Chapitre 3 : Mthodologie

3.1Phase thorique :

3.1.1 Cadre pistmologique :

Le paradigme pistmologique retenu dans le cadre de ce mmoire est le positivisme.

Le but de la dmarche est de dterminer la validation ou la rfutation de lhypothse prne

par les fondateurs de la mthode, Kaplan et Norton. Il y a une vrit qui prexiste la

recherche envisage : le Tableau de Bord Prospectif est un outil de management stratgique

efficace pour les entreprises et constitue la pierre angulaire de nombreuses organisations. La

question est de savoir si le TBP est galement une mthode adapte pour les organisations

sans but de lucre. La vrification de cette hypothse simpose (valider, rfuter ou nuancer). Il

faut ds lors prendre du recul et analyser avec un regard externe. Autant que possible, il doit y

avoir indpendance entre le sujet et lobjet de la recherche. Il faut cepen dant tre conscient

que lanalyse sera perue au travers des cadres de perception. Le rsultat de cette recherche ne

constituera pas une ralit objective, mais une ralit construite au travers de ces cadres. Le

rfrent utilis est compos des principes et concepts des fondateurs du TBP, le bagage

universitaire, les articles scientifiques utiliss, etc. Dfinir sa position par rapport au sujet

(cadre pistmologique) permet de donner une lgitimit au travail et par consquent assurer

sa validit.

3.1.2 Objet de la recherche :

Le thme du mmoire est Le Tableau de Bord Prospectif, un nouveau systme de

management stratgique pour ASBL . Le Tableau de Bord Prospectif est un systme de

pilotage de la stratgie et de mesure de la performance de lentreprise selon 4 axes : financier,

clients, processus internes et apprentissage organisationnel. Il sagit dun systme

pluridimensionnel qui donne une vision globale de lorganisation. Cet outil permet

lentreprise datteindre lefficience et lefficacit long terme. Il est le fruit dun consensus

impliquant tous les acteurs de lorganisation oprant dans un environnement mouvant de lre

informationnelle. Le sujet de ce mmoire consiste vrifier si ce systme est aussi bien

applicable aux ASBL quaux socits ayant un but de lucre.


26/91


25

3.1.3 Question(s) de dpart :

Si nous nous rfrons lide des fondateurs du Tableau de Bord Prospectif, ce

systme de management stratgique moderne est galement applicable aux ASBL (Kaplan et

Norton, 1993). Il est donc intressant de voir si dans les faits, le TBP peut tre utilis comme

outil de management et de mesure de performance par cette catgorie de socits. Comment

lorganisation dfinit-elle sa mission et ses objectifs ? Quelle est la perception de ces lments

par les diffrents acteurs de lorganisation ? Comment les ASBL fixent-elles leurs stratgies ?

Quels sont leurs outils de vrification de leur performance ? Dautres questions sont

envisageables. Que pensent les ASBL dun tel outil de management ? Ces questions

permettront de rpondre celle-ci : Faut-il valider, nuancer ou rfuter la position dfendue

par Kaplan et Norton? .

3.1.4 Dmarche envisage :

La dmarche retenue pour dterminer la validit ou linfirmation est de type

confirmatoire en utilisant la dduction. Il faut ds lors partir de la position des concepteurs de

la mthode qui disent que celle-ci est applicable aux ASBL. Lhypothse des fondateurs

prsente comme une vrit est mise lpreuve. Il y a une dominance de la dduction sur

linduction car il y a une thorie pralable. Dans cette dmarche, des tudes de cas sur base

dun chantillon dASBL de tailles diffrentes et oprant dans des secteurs distincts seront

ralises. Il y aura lanalyse dun cas principal : Les Centres dAccueil de Bouge (ASBL

Accueil et Solidarit). Dautres cas seront utiliss comme un festival de musique (Esperanzah)

et une fdration wallonne (Fdration Horeca Wallonie). Ceux-ci seront analyss par la

mthode dite de rplication. Un guide dentretien identique tous les cas sera utilis pour

permettre la possibilit de comparaison et la gnralisation. Dautres ASBL auraient d tre

analyses (exemple : Oxfam). Cela na pas t possible tant donn lindisponibilit des

responsables. Certains travaillent comme bnvoles en plus dun autre emploi ou la charge de

travail au sein de lASBL ne leur permettait pas de participer.

3.2 Phase empirique de collecte :

Pour la ralisation de ce mmoire, diffrentes sources seront utilises. Ce seront

essentiellement des donnes qualitatives. Pour la partie descriptive de la mthode, les sources

utilises seront essentiellement bases sur les ouvrages et publications des fondateurs du TBP,de publications de professeurs duniversits et des exemples de socits. De plus, une analyse


27/91


26

du contexte dans lequel a merg le TBP sera faite partir de rcits de sociologues et

analystes organisationnels. Afin danalyser lapplication de cet outil aux ASBL, outre les cas

analyss, des articles scientifiques de diffrents auteurs apporteront un clairage sur le sujet

(lecture critique). Concernant les cas pratiques, les sources seront trs varies : confrences,

statuts des ASBL, comptes, entretiens, sites internet, rsultats dobservations, enqutes ou

questionnaires prexistants, etc.

3.2.1 Le terrain de la collecte de donnes :

Il sagira essentiellement dune recherche de donnes qualitatives. Des donnes

quantitatives seront nanmoins utilises, notamment pour les aspects financiers repris dans

laxe financier du TBP.

Laccs aux donnes sera facilit pour le cas principal choisi, car le stage sera ralis

au sein de lASBL Accueil et Solidarit (site Centres dAccueil de Bouge). Le choix des

autres ASBL sest fait en fonction de leur taille et de leur secteur diffrents.

3.2.2 Les mthodes de collecte de donnes :

Les trois techniques les plus courantes de Wolcott (Wolcott, 2001) seront utilises :

Entretiens (enquter)Il sagira dentretiens individuels semi-directifs dune dure comprise entre 30

minutes et une heure. Pour le cas principal, seront concerns par un entretien le

directeur, le responsable administratif et financier, des membres du personnel, des

rsidents (et leurs familles). Il y aura donc une diversit des profils interrogs,

correspondants notamment aux diffrents axes du TBP. Pour les autres cas, une deux

personnes seront contactes.

Pour prparer ces entretiens, un guide dentretien (inventaire des thmatiques

aborder, discussion sans imposer un ordre des sujets aborder) sera conu. Les

thmatiques seront diffrentes en fonction du profil des personnes interroges (un

rsident nest pas un responsable financier). Le sujet sera introduit et dvoil ds le

dpart. Il ny a pas de ncessit de le cacher (pas de perte de temps inutile). Lobjet de

la recherche sera dclin en sous-questions. Il est intressant davoir des informations

sur le management, la qualit des services offerts, les quatre axes prexistants utiliss

ou non, leur crativit au niveau de leur processus stratgique, etc.

Les entretiens seront, si cela est accept, enregistrs laide dun dictaphone. Ils

seront ensuite retranscrits. Cette retranscription partir de lenregistrement audio


28/91


27

rduira certainsbiais de comprhension, domission, etc. Ensuite, il y aura une analyse

de contenu.

Lors des entretiens semi-directifs, deux techniques projectives seront envisages, mais

celles-ci ne seront nanmoins pas abondantes. Les personnes choisies pour ces

entretiens pourront complter, imaginer une attitude (rponse) un scnario donn.

Celles-ci pourront galement sexprimer verbalement de manire gnrale, cest--dire

en ne parlant pas la premire personne. Ces techniques permettront notamment

dobtenir des informations pertinentes qui nauraient pas t voques spontanment

sans engager leur propre responsabilit. Ces techniques seront utiles pour avoir des

informations sur la qualit des services offerts aux rsidents dAccueil et Solidarit en

ce qui concerne le cas principal, mais galement sur le fonctionnement interne.

Lors des entretiens, il faudra tre attentif ce qui a t dit (retranscrit et analys par

des procdures systmatiques et objectives par la suite), mais galement ce quon

peroit qui ne peut pas tre dit. Le non-verbal et les sous-entendus ont autant

dimportance que les dclarations verbales explicites (lien avec lobservation).

Lobservation (exprimenter)Dans lapproche hypothtico-dductive de ce mmoire, lobservation savre utile. Le

cas principal correspondant au stage est propice cette mthode. La priode

dobservation sera tendue (10 semaines) et le primtre dobservation dlimit. Les

autres cas laisseront peu de place lobservation. En effet, le temps ne permettra pas

daller autant en profondeur pour ces cas. Il faudra donc se limiter aux deux autres

mthodes de Wolcott.

Lobservation permettra de vrifier lhypothse de dpart : le TBP est aussi un outil de

management stratgique pour ASBL. Lobservation sera active. Celle-ci permettra

denrichir et de complter les entretiens raliss. Des prises de notes rgulires

(contenant impressions, rflexions, lments plus objectifs, etc.) permettront

notamment de constituer une grille compltant le TBP du point de vue des indicateurs,

mais galement de faire une analyse gnrale de lorganisation.

Comme indiqu dans la premire section de ce chapitre, lobservateur devra avoir un

regard extrieur. Cependant, lindpendance totale est difficile et de nombreux biais

sont prsents (slectivit, interprtation, etc.).


29/91


28

Analyse documentaire (examiner)Statuts, sites internet, rapports, enqutes prexistantes, comptes, etc.

3.3 Phase empirique de traitement

3.3.1 Technique danalyse qualitative :

Comme dcrit au point 3.1, il faudra faire abstraction de ses a priori et avoir une

indpendance sujet-objet. Ce mmoire ne sera pas un rsum ou une synthse des interviews

des diffrents acteurs. En effet, le but nest pas de dire que lASBL XYZ utilise un TBP ou

que le TBP est inconcevable pour lASBL ABC. Il faut trouver une vrit gnrale,

confirmer ou rfuter lhypothse de dpart sur base de lchantillon. Cest de linfrence qui

sera faite. Cest donc une analyse de contenu quil faudra raliser: retravailler les donnes

rcoltes auprs des diffrentes organisations et les isoler selon des catgories pour pouvoir

construire une vision autre que celle de dpart (celle de Kaplan et Norton notamment). Cest

cela le but du chercheur : gnrer une nouvelle vision de lobjet.

3.3.2 Validit :

Il est difficile de trouver des travaux antrieurs sur ce sujet de mmoire. Le TBP est un

outil assez rcent et les publications sur son application aux ASBL sont peu abondantes,

sommaires et rptitives. La validit sera donc interne. En effet, un chantillon dASBL a t

isol. Il y a observation, exprimentation et enqute (techniques de Wolcott) sur cet

chantillon de la population des ASBL. Il y aura nanmoins une tentative de gnralisation

lensemble des ASBL (infrence).

Il ne faudra pas oublier de mentionner certaines limites comme le nombre restreint

dASBL dans lchantillon, labsence de recul pour analyser les rsultats fournis si un TBP est

conu, limplication des participants, etc.

Plusieurs sources de donnes pour un mme point analys seront utilises (ex. les

diffrents axes du TBP). Elles permettront davoir diffrents points de vue et de vrifier sil y

a cohrence entre ces diffrentes donnes brutes (input). Il sagit de la triangulation qui

accrot la crdibilit. Cette crdibilit sera renforce par une discussion et un feedback fourni

au matre de stage et la direction dans le cas principal. De plus une proposition de Tableau

de Bord Prospectif sera faite lASBL.


30/91


29

Chapitre 4 : Cas principal : les Centres dAccueil de Bouge

4.1 Prsentation des Centres dAccueil de Bouge

Les Centres dAccueil de Bouge offrent diffrentes possibilits dhbergement pour

personnes ges et handicapes physiques. Cette offre est varie. En effet, elle propose

maison de repos, maison de repos et de soins, courts sjours, centre daccueil et de soi ns de

jour, cantous3, rsidences-services et service rsidentiel pour personnes handicapes

physiques adultes. Cette ASBL fut cre en 1981 afin daccueillir ces personnes ges et

handicapes (CAB, 2007). Aujourdhui, cet tablissement fait partie de lASBL Accueil et

Solidarit. Celle-ci regroupe sur 5 sites, des maisons de repos et de soins pour personnes

ges, des centres daccueil et de soins de jour, des rsidences-services et un centre

dhbergement pour handicaps physiques adultes lourds. Il sagit dune jeune ASBL. Celle -

ci a t cre en 2007 par la fusion de trois associations grant 5 sites qui fonctionnaient de

manire autonome. Parmi ces 5 sites, nous retrouvons lancienne institution Les Centres

dAccueil de Bouge . Celle-ci constituera le cas principal analys dans ce chapitre. Accueil

et Solidarit se trouve dans une priode transitoire jusquen 2013 (sauf autre dcision du

Conseil dadministration). Un administrateur dlgu coordonne 4 directions sur 3 sites et un

directeur gre 2 sites. En 2013, cette personne devrait partir en prpension. Il y aura un

renouvellement des instances et lengagement dun directeur gnral en 2013.

Les statuts dAccueil et Solidarit dcrivent de manire prcise les buts et activits de

cette ASBL : Lassociation a pour but dapporter toute aide morale, corporelle et matrielle

dans le cadre de laccueil, de lhbergement, des soins, de lanimation, de loccupation et de

lintgration sociale raliss lgard des personnes ges, des personnes malades et des

personnes handicapes. Elle peut possder, soit en jouissance, soit en proprit, tous les

immeubles ncessaires la ralisation de son objet. Elle peut accomplir tous les actes se

rapportant directement ou indirectement son objet. Parmi les activits permettant de

raliser les buts de lassociation, figurent notamment lacquisition, la construction,

lexploitation et la gestion de toute maison de repos, de toute maison de repos et de soins, de

tout centre daccueil et de soins de jour, de toutes rsidences-services et de toute autre

3

Prise en charge complte dans un environnement adapt dun nombre restreint de personnes ges souffrantdune dtrioration intellectuelle et dpendantes (exemple: Maladie dAlzheimer).


31/91


30

formule alternative de prise en charge des personnes ges, des personnes malades et des

personnes handicapes (Accueil et Solidarit, 2007).

Les Centres dAccueil de Bouge taient dj considrs, avant leur fusion, comme

grande ASBL et devaient donc rpondre certaines exigences (voir section 2.1). Cette

institution emploie environ 200 personnes (CAB, 2007). Elle a ralis un bnfice de 1,35

millions en 2009 (Accueil et Solidarit, 2009) et possde un patrimoine assez consquent. Ces

informations ne sont utiles que pour donner une ide de limportance des Centres dAccueil

de Bouge qui sont analyss dans cette section. En effet, lentit juridique est dsormais

appele Accueil et Solidarit ASBL et les Centres dAccueil sont inclus dans cette dernire.

Il y a deux grandes sections aux Centres dAccueil de Bouge : une section personnes

handicapes et une section personnes ges. Chacune de ces sections a sa propre direction, ses

quipes distinctes, une gestion et une organisation diffrentes, etc. Les deux sections suivantes

prsenteront de manire gnrale le fonctionnement de chaque segment. Ces informations

permettront davoir une vue densemble du fonctionnement de ces secteurs.

4.2 Section Personnes handicapes

Les Centres dAccueil de Bouge (CAB) offrent 33 places en service rsidentiel (prise

en charge complte) pour personnes handicapes physiques adultes (CAB, 2007).

Cette section prsentera de manire succincte la faon dont sont organiss laccueil et

lhbergement des personnes handicapes. Seul lhbergement rsidentiel pour adultes sera

abord car les CAB ne proposent pas dautres services.

Lhbergement des personnes handicapes est une matire du ressort de la Rgion

Wallonne. Le schma ci-dessous reprsente le systme actuel (Dcret wallon du 06/04/1995) :

Graphique 4.1 : Systme organis par le dcret wallon du 06/04/1995

Source : AWIPH, 2009


32/91


31

Les personnes dsirant intgrer une institution doivent prsenter une altration des

facults mentales, physiques et/ou sensorielles limitant ainsi leurs capacits dintgration

sociale et/ou professionnelle (AWIPH, 2006). Linstitution assure un suivi mdical, infirmier

et psychologique dans un environnement adapt par une quipe spcialise, ainsi que des

activits cratives et rcratives.

Un formulaire de demande est envoy lAgence Wallonne pour lIntgration des

Personnes Handicapes (AWIPH). Le service administratif de lAWIPH, avec une quipe

pluridisciplinaire (mdecins, psychologues, ergothrapeutes, agents en intgration sociale et

professionnelle, etc.) statue sur la recevabilit de la demande sur base des informations

communiques (exemples : identit, nationalit, territorialit, nature et pertinence de la

demande, problmes de sant, etc.). La personne handicape est autorise, refuse ou inscrite

sur une liste dattente pour bnficier des services demands.

Il y a deux sources de financement principales (AWIPH, 2006). La premire provient

des rsidents dont le montant de la participation forfaitaire dpend du degr de prise en

charge, de leurs revenus annuels et de la dure (Arrt du gouvernement wallon de 2009). La

contribution maximale parjour est de 29,62 (AWIPH, 2006). Si le bnficiaire des services

ne peut payer lentiret, la diffrence est paye par lAWIPH. Deuximement, lAWIPH

octroie des subsides aux institutions agres en fonction notamment de la taille et du type de

lorganisation. Le montant du subside dpend galement du degr de prise en charge de la

personne handicape. La subvention annuelle couvre les frais de fonctionnement, ceux du

personnel (ducatif ou non) et les charges du mdecin coordinateur. La subvention journalire

est consacre couvrir lalimentation, les soins, les activits ducatives et de loisirs, les

transports ncessaires, etc. Un cumul des subventions est possible. Les subventions doivent

tre utilises pour un montant suprieur un taux fix par lAWIPH. Si ltablissement utilise

la subvention pour une valeur moindre, lAWIPH rcupre la partie non utilise.

Les diffrentes institutions offrant des services aux personnes handicapes ont

diffrentes obligations. Un projet individuel doit tre tabli et contient les objectifs atteindre

pour chaque rsident, les moyens mettre en uvre (exemples : personnel, infrastructure,

activits), la procdure dvaluation, etc. afin que les personnes hberges puissent se sentir

bien et spanouir au sein de cet organisme. Un dossier mdico-socio-pdagogique individuel

doit tre galement mis en place par lquipe sociale, ducative et thrapeutique notamment.

Celui-ci reprend diffrents bilans du rsident (besoins, bilan mdical, bilan psychologique,

valuation de lautonomie, etc.). Il est mis jour rgulirement. Chaque bnficiaire desservices offerts par ltablissement, ou son reprsentant lgal, doit avoir accs toutes les


33/91


32

informations concernant son accueil et son hbergement. Il a le droit de participer aux prises

de dcisions au sujet des mesures prendre en fonction de son tat (exemple : conditions

individuelles de logement et de vie). Ltablissement doit galement crer un conseil des

usagers comprenant des reprsentants des rsidents ou de leurs reprsentants lgaux. Ceux-ci

doivent tre consults en cas de modifications du rglement dordre intrieur et des conditions

gnrales de logement et de vie. Ils ont galement le droit de formuler des suggestions quant

la qualit des services et lorganisation.

Les services de linspection, outre un rle de conseil, contrlent les tablissements

agrs. Ils vrifient les comptes, suivent le projet de services. Ils vrifient galement le respect

des normes demandes pour bnficier de laide de lAWIPH (exemples : pourcentage de

rsidents handicaps dans ltablissement, qualification du personnel, etc.).

Ce mode de fonctionnement est la fois bnfique et contraignant. Il permet en effet

de rglementer le secteur permettant ainsi damliorer le fonctionnement (exemples : cration

dun comit des rsidents, tenue de diffrents dossiers, etc.) et une certaine confiance vis--vis

des institutions agrs pour les bnficiaires des services. Cependant, ce cadre rigide rduit la

libert des institutions dans la poursuite de certains objectifs propres pour amliorer la qualit

de leurs services et leurs particularits. Ils doivent en effet se conformer la lgislation pour

pouvoir bnficier des subsides, source principale de fonds pour cette catgorie dinstitutions.

Cet aspect financier aura un impact tout niveau dans lorganisation et aura une influence sur

la hirarchisation des objectifs poursuivis. Tous les projets ne pourront tre mens bien en

mme temps. Des choix et des chances en fonction de limportance des projets devront tre

faits.

4.3 Section personnes ges

Les Centres dAccueil de Bouge proposent diffrents types daccueil pour les

personnes ges : 20 lits pour maison de repos, 85 pour la partie maison de repos et de soins,

30 places en centres daccueil et de soins de jour et 30 appartements pour les rsidences-

services (Accueil et Solidarit, 2009).

En Belgique, nous comptons environ 1600 maisons de repos. Un des critres pour

pouvoir entrer dans une maison de repos est lge. Une personne est considre comme ge,

et par consquent admissible, si elle a plus de 60 ans. Le rsident moyen en maison de repos

est g de 84-85 ans et y sjourne deux ans en moyenne (SPF Economie, 2010). En 2009, la


34/91


33

Rgion flamande comptait 46,6% des maisons de repos de Belgique, la Rgion Bruxelles-

Capitale 11,1% et la Rgion wallonne 42,6% (SPF Economie, 2010).

La gestion des maisons de repos et de soins est une matire communautaire car elle est

personnalisable. Elle dpend cependant de la Rgion wallonne. Celle-ci est notamment

comptente pour loctroi dagrment aux maisons de repos et de soins, et de subventions.

Leur mode de financement principal est organis au niveau fdral par lINAMI

(Institut National dAssurance Maladie-Invalidit) et le SPF Economie qui intervient dans la

manire de fixer le prix demand aux rsidents. Les sources de financement les plus

importantes sont donc les interventions de lINAMI et les pensions charge des rsidents.

Le Dcret wallon du 30/04/09 rgit de manire identique les institutions publiques,

associatives et commerciales (Castermans, 2010). Ce dcret a modifi la terminologie.

Lhbergement de personnes ges contient les sous-catgories principales suivantes : maison

de repos pour personnes ges, maisons de repos et de soins (agrment supplmentaire avec

un financement et des normes supplmentaires), courts-sjours (dure maximale des sjours :

3 mois par an), rsidences services et centres daccueil et de soins de jour.

Le secteur des maisons de repos connait un succs grandissant. Vu ce dveloppement

important, le lgislateur a voulu le limiter et a install un moratoire. De nouveaux lits sont

disponibles (solde disponible) seulement si dautres se ferment (Castermans, 2010). De

manire gnrale, les maisons de repos et de soins sont confrontes de nombreux

problmes : manque de place, longues files dattente, dlais importants, etc. Ceci garantit un

taux doccupation lev dans ces tablissements car la demande surpasse loffre. La

concurrence se joue essentiellement au niveau de la qualit des services et des prix. En mme

temps, nous observons une multiplication des alternatives au placement des personnes ges

par le maintien de la personne domicile, repoussant ainsi lentre dfinitive en maison de

repos.

La tendance de la pyramide des ges montre que la situation ne va pas samliorer

dans le temps. De plus en plus de personnes vont vivre de plus en plus longtemps. En effet le

nombre de personnes ges augmente plus vite que le nombre de places disponibles en

institution. Il faut cependant nuancer le risque davoir un problme de disponibilits

lavenir. Sil est avr que lesprance de vie augmentera, les personnes ges resteront

galement plus longtemps en bonne sant. Ces personnes resteront en moyenne en institution

la mme dure quactuellement.


35/91


34

Graphique 4.2 : Units de logement par province

Source : SPF Economie, 2010

Graphique 4.3 : Rpartition des lits en Rgion wallonne par secteurs

Source : INAMI, 2009

Accueil et Solidarit reprsente 0,96% de la capacit dhbergement en Rgion

wallonne (Accueil et Solidarit, 2009).

Le tableau suivant montre le prix moyen en institution et la pension moyenne perue.La fixation et la rgulation des prix est du ressort du SPF Economie. Les prix varient en

fonction de nombreux facteurs : le cot de la vie, linflation, le type dactivits, la taille de la

chambre, les besoins du rsident, une chambre seule ou commune, la vtust du btiment, la

vue, la superficie des espaces communs, loi de loffre et de la demande, etc. Les prix indiqus

sont une moyenne des prix mdians pour chaque tablissement. Les prix pratiqus au sein des

maisons de repos diffrent en fonction du secteur (associatif, public ou commercial). Ainsi,

les ASBL ont des prix plus levs que le secteur priv (SPF Economie, 2010). Le secteur

priv emploierait un personnel minimal contrairement aux ASBL et rduirait ainsi ses cots


36/91


35

(Castermans, 2010). Les tablissements privs peuvent ds lors demander des prix infrieurs.

Les prix fluctuent notamment en fonction de loffre et de la demande. Une place en maison de

repos cote actuellement moins cher Lige qu Namur. Nous constatons sur le graphique

4.3 supra que loffre est plus dveloppe Lige qu Namur. Nous sommes dans une

situation o les tablissements pour personnes ges se modernisent, notamment cause des

normes plus contraignantes (hygine, climatisation, infrastructures, etc.), mais o les prix

suivent aussi cette tendance. Nous observons aussi que les revenus seuls ne suffisent pas pour

payer sa place en maison de repos. Il sagit de moyennes.

Tableau 4.1 : Prix journalier et mensuel moyens en maison de repos et pension moyenne

Source : CRIOC, 2010

Les prix indiqus ci-dessus ne comprennent pas les supplments. Ils intgrent gnralement le

logement et les repas. Les supplments sont estims 7,7% du prix de journe (CRIOC,

2010). Les prix pratiqus par les CAB sont proches de cette moyenne. Les comparaisons sont

cependant difficiles car certains prix communiqus intgrent des cots que dautres facturent

comme supplments.

Ce secteur est diffrent de lhbergement de personnes handicapes. La concurrence

est plus prsente dans ce cadre et il existe quelques formules alternatives. Ils noprent donc

pas dans le mme contexte. Cependant, la mission et les objectifs poursuivis dans les deux cas

sont proches. La section suivante lillustrera.

4.4 Projet de conception dun TBP pour les CAB

Les Centres dAccueilnutilisent pas de Tableau de Bord Prospectif. La suite de ce

chapitre suivra les diffrentes tapes dlaboration dun TBP telles que mentionnes au

chapitre 1. Pour chaque stade, les difficults rencontres seront mentionnes. Les donnes

utilises pour cette partie sont varies :

Documents publis par les CAB (exemples : rapport dactivits, comptes, brochures) Publications des rgulateurs (exemples : AWIPH et SPF)


37/91


36

Entretiens semi-directifs (exemples : personnel infirmier, quipe ducative, rsidents,personnel administratif et comptable, service social, directeurs et administrateurs)

Observations faites au moment dun stage effectu au sein de cette ASBL et lors derunions (exemples : CPPT, quipe ducative et quipe danimation)

Dans un premier temps, un projet de Tableau de Bord Prospectif sera propos cette ASBL.

Ensuite, une analyse critique sera faite en concertation avec les personnes interroges

antrieurement. Ceci permettra de dterminer la pertinence dun tel outil pour cette ASBL. En

effet, un TBP peut tre concevable, mais encore faut-il quil soit utile. En outre, les donnes

rcoltes pour cette analyse de cas permettront dans un autre chapitre de les comparer aux

autres entretiens dASBL oprant dans dautres domaines. Le guide dentretien commun

permettra cette possibilit de comparaison.

4.4.1 Mission : communication actuelle et clarification

La mission est prsente au personnel lors des entretiens dembauche. De plus, un

projet institutionnel contenant une quinzaine de pages est affich dans le local du personnel. Il

peut galement tre envoy par courrier lectronique sa demande. Le personnel et la

direction discutent galement de ce projet lors des entretiens de fonctionnement. La mission

peut tre revue priodiquement, notamment en fonction de lvolution de la socit, des

besoins nouveaux, dun changement de philosophie, etc. Le personnel en est averti et la

direction privilgie autant que possible une approche participative. En effet, cette vision de

lorganisation est le dnominateur commun, un rfrentiel pour chacun. Chaque acteur doit

prendre possession des valeurs de lorganisation dans laquelle il travaille et les incorporer. Le

travail quotidien doit tre align la philosophie de linstitution. La direction et les chefs de

service rappellent rgulirement (oralement) cette vision, lors de runions notamment. Une

communication sommaire de ce projet est faite aux nouveaux rsidents et leur famille lors

de leur entre dans cette institution.

Nous retrouvons les problmes voqus dans une section prcdente. La mission de

lorganisation est dveloppe dans un document assez long. Une certaine confusion peut

apparatre entre la mission (Pourquoi existons-nous ?) et les objectifs (Que voulons-nous

accomplir ?). Par consquent, il serait utile de clarifier, de synthtiser et communiquer la

mission, cest--dire la philosophie de lorganisation, tant pour des besoins internes

quexternes.

Sur base des entretiens, des observations, de brochures et du site internet de

lorganisme rgulateur(AWIPH), la mission suivante se dessine : Lhbergement et la prise


38/91


37

en charge de personnes handicapes adultes par une quipe spcialise assurant la continuit

des soins, leur intgration et leur bien-tre dans un environnement adapt leurs besoins .

Cette mission peut facilement tre largie lensemble du site (personnes ges et personnes

handicapes), ainsi qu lensemble de lASBL Accueil et Solidarit. Il tait intressant

dapporter de la clart et de la prcision sur la mission. Mme si la mission pouvait tre

perue comme floue, le personnel et les rsidents ont le sentiment que la mission de

lorganisation est remplie.

4.4.2 Analyse SWOT : photographier lorganisation et trouver sa voie

Le but de cette analyse SWOT est de dgager les objectifs qui permettent de maintenir,

voire amliorer les points forts, et annuler ou transformer en forces les points faibles, tout en

tenant compte de lenvironnement (volution et contraintes). Les points lists dans le tableau

ci-dessous sont ceux directement en lien avec la mission de lorganisation. Les points en

italique sont ceux qui nempchent pas directement la ralisation de la mission ou qui ne sont

pas remdiables ou qui ne sont pas une priorit de lorganisation. Nous retrouvons le cadre

AWIPH comme menace principale tel que mentionn dans la section 4.2. Deux opportunits

sont reprises dans lhbergement de personnes handicapes et qui ne sont pas valables dans le

cas des personnes ges, savoir, la faible concurrence et labsence de formules alternatives

(voir section 4.3). Un des grands problmes voqu et peru, est le manque de coopration

entre acteurs de lorganisation. La sous-section 4.4.3 analysera ce problme.

Lors des entretiens, les personnes ont communiqu facilement sur les points positifs et

ngatifs de leur lieu de travail. Elles ont communiqu avec aisance sur les points amliorer

dans linstitution. Il faut voir cela positivement, car cela permet de rem dier aux problmes

auxquels elles sont confrontes et ainsi samliorer. En effet, une personne qui ne dit rien ne

rvle pas que tout est parfait. La motivation du personnel, lapproche participative et

laccessibilit des dirigeants sont des lments montrant cette dimension individuelle et la

prise en considration de lavis de chacun. Ceci p

Simon Valery - Management - 2011

Documents

Transcript of Simon Valery - Management - 2011