Servicios de Contact Center Basados en Offshore

5Introduccin

Eddie Morris Alfredo Ancajima Carlos Chiri Juan Galindo Carlos Guido Enrique Meja

Servicios de contact center basados en oshore outsourcing

6 SERVICIOS DE CONTACT CENTER BASADOS EN OFFSHORE OUTSOURCING

Servicios de contact center basados en offshore outsourcing Serie Gerencia Global 14

Eddie Morris, Alfredo Ancajima, Carlos Chiri, Juan Galindo, Carlos Guido y Enrique Meja, 2009

Universidad ESAN, 2009 Av. Alonso de Molina 1652, Surco, Lima-Per www.esan.edu.pe [email protected]

Primera edicinLima, agosto de 2009Tiraje: 100 ejemplares

Registro de Proyecto Editorial N. 31501400900396Hecho el Depsito Legal en la Biblioteca Nacional del Per N. 2009-10765

DIRECCIN EDITORIALAda Ampuero

CORRECCIN TCNICA Y CUIDADO DE EDICINJuan Carlos Soto

CORRECCIN DE ESTILO Antonio Luya

DISEO DE CARTULAAlexander Forsyth

DISEO DE INTERIORES Y DIAGRAMACIN Ana Mara Tessey

IMPRESINEditorial Cordillera S. A. C.Av. Grau 1430, Barranco

ESAN/Cendoc

MORRIS, Eddie ; ANCAJIMA, Alfredo ; CHIRI, Carlos ; GALINDO, Juan ; GUIDO, Carlos ; MEJA, Enrique Servicios de contact center basados en offshore outsourcing. Lima : Universidad ESAN, 2009. 134 p. (Serie Gerencia Global ; 14)

SERVICIOS AL CLIENTE / CENTROS DE ATENCIN DE LLAMADAS / VENTAS POR TELFONO / SUBCONTRATACIN / EXPORTACIONES / MERCADO DE SERVICIOS / PER

HE 8789 P4M67 ISBN 978-9972-622-68-7

7Introduccin

Contenido

Introduccin 11

Captulo 1. Marco conceptual 15 1. Denicin y conceptos relacionados 15 1.1. Evolucin del contact center 17 1.2. Servicios del contact center 18 1.3. Estructura de costos del contact center 20 1.4. Modelos de negocios de contact center 20 2. El offshore outsourcing 22 2.1. Factores de desarrollo del offshore outsourcing 23 2.2. Modelos de negocio offshore outsourcing 26 2.3. Localizacin del offshore outsourcing y atributos del pas destino 26 3. Exportacin de servicios de contact center 27

Captulo 2. Anlisis de la actividad de servicios de contact center en los mercados mundial y peruano 29 1. Contexto mundial de la actividad de servicios al cliente 29 1.1. Principales pases exportadores de servicios de atencin al cliente 30 1.2. La actividad de servicios de exportacin de contact center en el Per 31 1.3. Las ventajas competitivas del Per 31 1.4. Anlisis de la competencia local 34 2. Anlisis del mercado mundial del offshore 35 3. Mercado objetivo de servicios de contact center 36


Captulo 3. Diseo del modelo de negocio de exportacin de servicios de contact center 41 1. Benchmarking de los modelos de negocio de las principales empresas en el mundo 41 1.1. West y su modelo de negocio (2007) 42 1.2. Teleperformance y su modelo de negocio (2007) 42 1.3. Atento y su modelo de negocio (2006) 43 2. Esquema del modelo propuesto 46 2.1. Primer nivel: proveedores 46 2.2. Segundo nivel: competencias diferenciadoras 47 2.3. Tercer nivel: clientes y canales de acceso 49 3. Mecanismos del modelo 49 4. Benecios del modelo 52 5. Propuesta de valor: empresa lder del mercado peruano versus la empresa propuesta 52 6. Funcionamiento del modelo 56

Captulo 4. Implementacin del modelo de negocio y estrategia comercial 59 1. Anlisis del posicionamiento estratgico 59 2. Visin y misin de la empresa 61 2.1. Objetivos estratgicos 61 2.2. Estructura organizacional 61 3. Estrategia comercial del producto 62 3.1. Concepto de producto 62 3.2. Ciclo de vida 62 3.3. Posicionamiento del producto 63 4. Estrategia de precios 64 4.1. Estimacin de costos 64 4.2. Estructura de costos de la competencia 66 4.3. Mtodo de determinacin del precio 67 5. Estrategia de distribucin 67 6. Estrategia de promocin y publicidad 68 6.1. Identicacin de los clientes 68 6.2. Comunicacin con los clientes 68 7. Estrategia de ventas 69 7.1. Administracin de la fuerza de ventas 69 7.2. Proyecciones de ventas 70 7.3. Proceso de ventas 72

9Introduccin

Captulo 5. Plan de operaciones, nanciamiento e inversin 73 1. Base de la estrategia 73 1.1. Cadena productiva del contact center 73 1.2. Calidad, mantenimiento y valor agregado de las operaciones 75 1.3. Determinacin de la infraestructura 75 2. Gestin de operaciones 76 2.1. Actividades primarias en la cadena de valor 78 2.2. Actividades secundarias en la cadena de valor 78 2.3. Ubicacin del local 79 2.4. Ventaja competitiva operativa 79 3. Anlisis econmico-nanciero de la exportacin de servicios de contact center 79 3.1. Anlisis de rubros 80 3.2. Evaluacin nanciera 85 3.3. Anlisis de sensibilidad y escenarios 87 3.4. Anlisis de resultados del negocio 89Apndice al captulo 5, seccin 3: Anlisis econmico-nanciero de la exportacin de servicios de contact center 91

Conclusiones 109

Bibliografa 111

Glosario 117

Anexos 121 1. Servicios de atencin: contact center 122 2. El outsourcing como clasicacin por localizacin geogrca 124 3. Matriz de variables del cuestionario sobre el mercado objetivo 125 4. Cuestionario para el estudio del mercado objetivo 127 5. Estructura organizacional 134

Sobre los autores 135

11Introduccin

Introduccin

En la dcada de 1990, el desarrollo tecnolgico fue uno de los factores que impuls el proceso de globalizacin de las comunicaciones y, por ende, de la economa mundial, lo que gener un importante aumento y dinamismo del comercio internacional y del ujo transnacional de inversiones.

As tambin, la competencia global ha provocado que las empresas busquen en forma constante reducir sus costos, de tal forma que cada una ha optado por desplazar algunas de sus actividades productivas o de pres-tacin de servicios hacia economas que les demanden menores costos, es decir, hacia pases emergentes, quienes se ven beneciados en trminos de aumento de ingresos y generacin de empleo.

De esta manera fue surgiendo un tipo de producto denominado offshore outsourcing, que consiste en tercerizar los servicios no estratgicos de una determinada empresa, como el servicio de atencin a sus clientes por medio de un contact center localizado en el exterior, uno de los servicios ms de-mandados y que representa una oportunidad para pases como el Per.

Tomando en cuenta el actual entorno mundial, la presente investiga-cin analiza las condiciones necesarias y las posibilidades que favorezcan brindar la exportacin de servicios de atencin al cliente por medio de un


contact center desde el Per. Adems, busca proponer un modelo y un plan de negocios para una empresa que se instale en el Per a n de exportar dichos servicios de manera competitiva, aprovechando las ventajas que presenta el pas en relacin con esta actividad mundial de servicios, con los consecuentes benecios para la empresa y la economa peruana (generacin de utilidades y creacin de empleos); pero, sobre todo, intenta proponer un planteamiento en el cual se demuestre la viabilidad de dicha actividad de servicios.

El desarrollo de la investigacin se ha dividido en dos etapas. En la primera parte se abordan aspectos conceptuales sobre los contact center y la metodologa que se aplicar. Se hace tambin un anlisis de los mercados mundial y peruano de los servicios de contact center a travs de entrevistas que se aplicaron a expertos y a directivos de instituciones pblicas vin-culadas, con la nalidad de determinar las principales caractersticas del mercado mundial de exportacin de esos servicios, identicar los factores crticos de xito y conocer las tendencias del negocio de offshore outsourcing y, especialmente, las empresas internacionales y nacionales que exportan los servicios de atencin al cliente.

En la segunda etapa se efectu el benchmarking de las caractersticas de los pases y empresas que destacan en la exportacin de servicios de contact center. Luego se elabor el diseo del modelo de negocio y su im-plementacin para una empresa, la cual comprende la misin, la visin, el proceso operativo y la tecnologa que se usar, la propuesta de valor y la estructura organizacional que la soporta. Por ltimo, se elabor el plan comercial, de operaciones, de nanciamiento e inversiones, as como la viabilidad del proyecto.

As pues, este libro est compuesto de cinco captulos. En el captulo 1 se establece el marco conceptual del trabajo y se ve la metodologa que es apropiada para los objetivos trazados. En vista de que el contact center es una actividad incipiente, existe poca informacin y bibliografa espe-cializada en relacin con esta investigacin, lo que ha conducido a buscar la primera en fuentes primarias a travs de entrevistas y encuestas, como tambin por medio de reportes de las empresas offshore outsourcing, artcu-los periodsticos y portales web sobre este negocio. El captulo 2 permite analizar los mercados mundial y peruano de contact center, as como el

13Introduccin

desarrollo del offshore outsourcing, e identicar las oportunidades que pre-senta el Per para la exportacin del servicio. En el captulo 3 se realiza un benchmarking de factores de los pases lderes de exportacin de servicios de atencin al cliente a travs de contact center, que ha permitido disear y proponer un modelo de negocio para que una empresa que se instale en el Per brinde competitivamente el servicio de contact center al mercado mundial, en comparacin con otros modelos vigentes.

La ejecucin o implementacin del modelo planteado se desarrolla en el captulo 4, donde se muestra cada componente de la estrategia comercial y de negocio. En el captulo 5 se describe el plan de operaciones, nancia-miento e inversin, donde se evalan sobre todo los resultados econmicos de constituir en el Per una empresa dedicada a la exportacin de servicios de contact center, con base all y operaciones desde all. Por ltimo, se pre-sentan las principales conclusiones de la investigacin.

15Marco conceptual

Marco conceptual

1

1. Denicin y conceptos relacionados

Un contact center es el punto de contacto entre el cliente y la empresa a tra-vs de medios de comunicacin como la va telefnica, el correo electrnico, el chat y la comunicacin multimedia por Internet. Es la evolucin del call center, donde solo existe un nico punto de contacto: la lnea telefnica.

Es innegable que con Internet aparecieron otros puntos de contacto entre el cliente y la empresa: el chat, el correo electrnico (e-mail) y el audio y videoconferencia por Internet (vase grco 1.1). El contact center integra todos estos puntos de contacto y facilita la comunicacin entre las personas a travs de todos los medios de comunicacin. Ofrece, as, una atencin multicanal.

Adems, el progresivo desarrollo de las tecnologas de comunicaciones y transferencia de datos, ha permitido la reduccin del costo de banda ancha y la convergencia de las tecnologas de informacin con las empresas de telecomunicaciones, lo que hace ms sencillo establecer un contact center deslocalizado en cualquier parte del mundo va offshoring, as como con-vertir este servicio de valor agregado en una actividad exportable a travs del comercio transfronterizo o mediante la presencia de liales.


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17Marco conceptual

1.1. Evolucin del contact center

Call center

Un call center es el conjunto tecnolgico y administrativo que permite unicar la inteligencia y potencia de procesamiento de los sistemas infor-mticos y las facilidades de la conmutacin de llamadas telefnicas, para suministrar informacin a quienes llaman, en un ambiente de intimidad personal. De esta forma, el call center es el punto de contacto entre un cliente y la empresa por medio del hilo telefnico.

Los siguientes son los componentes tpicos que conguran un centro de llamadas o call center:

1) Central telefnica (private branch exchange, PBX). Es una central de conmutacin de llamadas telefnicas.

2) Servidor CTI (computer telephone integration, CTI). Es un middleware que hace las funciones de director de orquesta de todos los com-ponentes hardware y software del call center. Este servidor dene y adscribe a los agentes telefnicos al correspondiente ACD (automatic call distribution), imparte rdenes para el envo de informacin a los diferentes puestos de los agentes, o almacena y estructura la informa-cin para los diferentes reportes de operacin que se requieran.

3) Servidores de bases de datos. Son repositorios de la informacin de los clientes de una organizacin.

4) Sistema interactivo de respuesta de voz (interactive voice response system, IVR). Es un conjunto de hardware y software que se encarga de la gestin de llamadas entrantes (inbound) a una organizacin. Este sistema permite y facilita la entrega de mensajes hablados a los llamantes, de tal forma que estos puedan acceder a la informa-cin residente en las bases de datos de las organizaciones. Al IVR se le asignan los trabajos de suministro de informacin rutinaria, y se deja para los agentes la atencin especializada y especca de los requerimientos de los llamantes.

5) Estacin de trabajo de los agentes. Es cada uno de los puestos de operacin donde se ubican los agentes telefnicos para realizar su trabajo de interaccin con los llamantes.


Contact center

Donna Flus, en su libro The real-time contact center, describe que el contact center evoluciona desde las centralitas empresariales (PBX), a las que luego se incorpora la distribucin automtica de llamadas y, despus, el phone center, un incipiente call center que, a su vez, incorpora aplicaciones CRM en s (vase cuadro 1.1). Lo que hace el contact center es sumar nuevos canales de contacto con el cliente, como el chat, el correo electrnico y la web. Al nal se llega al real-time contact center, esto es, una plataforma multicanal (voz, chat, correo electrnico, web) que analiza la informacin del cliente en tiempo real para la mejora de decisiones, integrando las diversas reas de la empresa. A n de conocer ms acerca de los trminos que componen la evolucin y arquitectura del contact center, vase el glosario.

En la actualidad, los contact center estn evolucionando en su forma de gestin de servicios, hacia los denominados contact center real time, que realizan el anlisis de la informacin que llega al contact center en tiempo real, lo cual genera mayor velocidad en los tiempos de respuesta ante determinada consulta o problema del cliente llamante. Adems, en el contact center real time se intenta poseer una velocidad de respuesta mayor, con soporte en tecnologa que integra todos los sistemas de la or-ganizacin, para satisfacer al cliente al aprovechar las oportunidades de negocio de cada llamada.

1.2. Servicios del contact center

Los servicios que brinda un contact center se pueden ubicar en dos grandes grupos: servicios in bound y servicios out bound.

Servicios in bound (servicios de entrada). Son aquellos en que el cliente se comunica con el contact center por llamada telefnica, sesin de chat o correo electrnico. Son catalogados como servicios de aten-cin al cliente y por lo comn absuelven consultas de informacin general respecto a un producto o servicio. Desde un punto de vista funcional, el cliente realiza una llamada al contact center de la em-presa, la que es atendida por un teleoperador que, a su vez, atiende los requerimientos solicitados.

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Servicios out bound (servicios de salida). Son aquellos en que el contact center se comunica con el cliente por llamada telefnica o correo electrnico. A travs de los servicios outbound se realizan, por lo ge-neral, ventas, cobranzas, encuestas y se actualiza la base de datos de los clientes. Visto desde un aspecto funcional, el teleoperador del contact center realiza una llamada al cliente.

1.3. Estructura de costos del contact center

En un contact center intervienen recursos humanos (conformados, sobre todo, por teleoperadores), una plataforma tecnolgica y procesos de nego-cios que ligan dicha plataforma con los recursos humanos a n de poder brindar los servicios. Cada uno de estos componentes incide de manera directa en la estructura de costos de un contact center.

Segn Fluss (2005), el mayor costo de un contact center es el personal (recursos humanos), que representa el 70% del costo total. Las redes y la tecnologa conforman el 13% y el 10% del costo total, respectivamente.

Grco 1.2. Estructura de costos del contact center

Fuente: Fluss, 2005.

Facilidades7%

Tecnologa10%

Redes13%

Recursos Humanos70%

1.4. Modelos de negocios de contact center

Segn Fluss (2005), los modelos de negocios de contact center son los si-guientes:

21Marco conceptual

In house. La organizacin se responsabiliza por adquirir la tecnolo-ga, las telecomunicaciones y el personal.

Application service provider (ASP). Las aplicaciones del contact center son rentadas por un proveedor de servicios externo a la organiza-cin.

Outsourcing. El contact center es tercerizado a una empresa externa a la organizacin. El tercero es responsable de la infraestructura y el personal.

Grco 1.3. Modelos de negocios de contact center

La prctica empresarial del outsourcing ha ido creciendo en los ltimos aos. A los motivos tradicionales que han potenciado la externalizacin (la que permite concentrarse en las principales actividades del negocio, reducir costes y convertir los jos en variables) se han aadido otros que congu-ran un nuevo escenario de relacin con los proveedores; un escenario con mayor compromiso y creatividad. En los inicios del outsourcing se contra-taba al tercero para tareas especcas; luego se evolucion a operaciones enteras, a procesos de negocios, y as surgi el business process outsourcing. La orientacin al cliente y la generacin de valor harn que, despus, se llegue al business transformation outsourcing.

1) Business process outsourcing (BPO). Es el movimiento de procesos in-ternos de la organizacin, a un proveedor de servicio externo. Con la globalizacin y desarrollo de las telecomunicaciones, los procesos de negocios de una empresa pueden dirigirse a pases especializa-dos en donde el costo es menor.

Empresa

ContactCenter

Empresa

ContactCenter

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ContactCenter

In-House ASP Outsourcing

Elaboracin propia.

BPOBTO


Gr co 1.4. Evolucin del outsourcing

BTO(Outsourcing transformacional)

BPO(Outsourcing de procesos de negocios)

Outsourcing(Procesos espec cos)

2) Business transformer outsourcing (BTO). Es una estrategia encamina-da a impulsar y transformar el negocio, con el objetivo de conseguir, en forma rpida, una mejora importante y sostenible en los resulta-dos globales de la empresa.

En funcin de la proximidad geogr ca, el outsourcing se puede clasi- car en onshore (en el mismo pas), nearshore (en un pas vecino) y offshore (en un pas distante).

2. El offshore outsourcing

Es la accin de tercerizar servicios a una empresa cuyo centro de opera-ciones se encuentra en un pas extranjero. La presin por reducir costos y concentrarse en las actividades del negocio de mayor valor aadido ha obligado a las empresas a buscar soluciones al respecto en la tercerizacin de servicios a pases en donde esto resulte ms econmico.

Las empresas realizan offshore outsourcing de los procesos de negocios no vinculados con el negocio principal (core business) de la empresa (IESE

Elaboracin propia.

23Marco conceptual

Business School, 2006). Los procesos en la empresa se pueden tipicar en procesos estratgicos, principales y de offshore (vase grco 1.5).

El offshore outsourcing de procesos de negocio, denominado BPO, est tipicado en diversas categoras, en funcin de la actividad que se terceriza de la empresa. Segn Kalakota y Robinson (2005), los procesos de negocio que se tercerizan con el offshore outsourcing se clasican en las siguientes categoras:

Finanzas y contabilidad. Se terceriza toda la parte nanciera y conta-ble de la empresa a un pas extranjero.

Atencin al cliente. Se terceriza la atencin al cliente, las campaas de telemrketing, las televentas, el soporte tcnico por telfono.

Recursos humanos. Se terceriza el soporte al empleado, la nmina, el reclutamiento, la administracin de la capacitacin, la administra-cin de benecios.

Tecnologa de informacin (TI). Se terceriza el desarrollo del software, el desarrollo de aplicaciones, el mantenimiento de sistemas, la pues-ta en prctica de software e integracin, y los servicios de diseo ar-quitectnicos.

Direccin de la cadena de suministro. Se terceriza el transporte y la lo-gstica, el almacn y la gerencia de inventario. La fbrica est en un pas extranjero.

Fabricacin. Se terceriza parte o todo el proceso de fabricacin.

2.1. Factores de desarrollo del offshore outsourcing

Las razones para que una empresa realice offshore outsourcing son la reduc-cin de sus costos y la necesidad de que ella se dedique solo a sus procesos crticos.

En general, existen seis factores que han impulsado el desarrollo del offshore outsourcing: la globalizacin, la evolucin del outsourcing, la dea-cin, la demografa, la competencia y la poltica en los pases que deman-dan servicios offshore (por lo general, pases desarrollados) (Kalakota y Robinson, 2005).


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25Marco conceptual

Globalizacin. Es el proceso por el que la creciente comunicacin e in-terdependencia entre los distintos pases del mundo unica merca-dos, sociedades y culturas a travs de una serie de transformaciones sociales, econmicas y polticas que les dan un carcter global (Sa-rasqueta, 2004). Esto ha ocasionado que las empresas rpidamente dirijan sus recursos para aprovechar las oportunidades y cuidarse de las amenazas creadas por la competencia global.

La transicin a una economa offshore representa una nueva for-ma de globalizacin permitida por el desarrollo tanto de Internet como de las telecomunicaciones (Kalakota y Robinson, 2005).

Deacin. Es la cada generalizada del nivel de precios de bienes y servicios en una economa. La demanda de los clientes por obtener productos y servicios rpidos, baratos y de mejor calidad es una presin constante que incentiva a las empresas a bajar sus costes. Es un catalizador importante para el offshore outsourcing.

Demografa. El envejecimiento y la baja tasa de natalidad de los pa-ses desarrollados son detonantes que incentivan a sus empresas a buscar recursos humanos en los pases no desarrollados en los que exista abundancia de poblacin activa; recursos que a la vez sean de bajo costo, pues ello impulsa el offshore outsourcing.

Competencia de compaas proveedoras de servicios de offshore out-sourcing. Existe diversidad de empresas de mbito transnacional y nacional que brindan servicios de offshore en atencin al cliente, tecnologa de informacin, nanzas y recursos humanos. Esto oca-siona en forma directa la mejora de calidad y la baja de precio en los servicios prestados.

Poltica. El offshore es una tendencia mundial de mover servicios de pases en que los costos son ms altos (Estados Unidos, Inglaterra, Francia y Espaa) a aquellos donde son ms bajos (India, Filipinas y Mxico). Dicho movimiento incide de manera directa en la dismi-nucin del empleo en los pases demandantes del servicio, lo que ocasiona la protesta social y lleva a que estos coloquen barreras para la ejecucin del offshore outsourcing. No obstante, debido a que no


hacer offshore outsourcing en este mundo globalizado afecta la com-petitividad de las empresas, en los ltimos aos se estn bajando las barreras para su realizacin.

2.2. Modelos de negocio offshore outsourcing

Segn su estructura de propiedad, los modelos de negocio de offshore out-sourcing se clasican en:

Subsidiaria. En el pas donde se van a realizar operaciones de contact center se crea una subsidiaria de la empresa de origen. En este caso existe mayor exibilidad por parte de la subsidiaria, pero tambin la misma cultura empresarial y similares estndares de seguridad entre ella y la empresa de origen.

Joint venture. Es el producto de dos o ms compaas que combinan recursos para crear una nueva entidad que se encargar de las ope-raciones de contact center en el pas extranjero.

Vendedor externo. Como su nombre lo dice, es una empresa externa a la compaa, que brinda servicios de contact center en el pas ex-tranjero (Kalakota y Robinson, 2005).

2.3. Localizacin del offshore outsourcing y atributos del pas destino

Segn Kearney (2007), los principales atributos para determinar la ubicacin del pas donde realizar offshore outsourcing son:

Costos. Atributo relacionado con el costo laboral, de infraestructura fsica (mobiliario), de telecomunicaciones y de viajes de supervi-sin.

Anidad cultural. Son factores relevantes el lenguaje, la diferencia horaria, la proximidad fsica y la cultura comn.

Talento y recursos. Atributo relacionado con la disponibilidad de tra-bajo, la capacitacin del recurso humano y la estabilidad del merca-do de outsourcing de procesos de negocio (BPO).

27Marco conceptual

Grco 1.6. Atributos clave del offshore outsourcing

3. Exportacin de servicios de contact center

La exportacin de servicios de atencin al cliente por medio de contact center se da en los pases destino del offshore outsourcing. Un contact center es el punto de contacto entre el cliente nal y la empresa, contacto que se realiza por llamada telefnica, chat o correo electrnico.

Se puede decir que las empresas que tercerizan sus servicios a un pas distante realizan offshore outsourcing, y la que recibe la tercerizacin realiza exportacin de servicios. Como ejemplo est el caso de una empresa en Estados Unidos que decide realizar offshore outsourcing en la India (origen del offshore), supuesto en el cual la empresa en la India (destino del offshore) realiza exportacin de servicios de atencin al cliente a Estados Unidos.

Una serie de actividades o funciones de carcter no esencial de las em-presas, como las tareas administrativas peridicas o rutinarias, la asistencia tcnica, los servicios de apoyo logstico, la atencin al consumidor o los servicios posventa, pueden ser prestadas a distancia por medio de conexin telefnica. Esto se conoce como servicios transfronterizos de outsourcing y se realiza en los denominados centros de llamadas contact center.

Anidadcultural

Costos atractivos

Talento y recursos

Fuente: Kearney, 2007.


Gr

co

1.7

. Exp

orta

cin

de

serv

icio

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fsho

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urci

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Ela

bora

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EE

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E. U

U.

29Anlisis de la actividad de servicios de contact center

Anlisis de la actividad de servicios de contact center en los mercados mundial y peruano

2

1. Contexto mundial de la actividad de servicios al cliente

En 2006, el sector de servicios de atencin al cliente factur en el mundo 56,04 billones de dlares, segn el IDC (2006), que asimismo estima un crecimiento de este sector, hasta 2010, de 14% anual, con una facturacin de 95,70 billones de dlares (vase cuadro 2.1). A continuacin se analiza el contexto mundial en tres grandes regiones geogrcas:

Amrica. El 59% de los ingresos derivados de servicios de atencin al cliente en 2006 se concentr en el continente americano (Estados Unidos, Canad y Latinoamrica), con un volumen de facturacin de 33,36 billones de dlares y una tendencia de crecimiento anual de 15% hasta 2010.

Asia Pacco. Esta regin es la siguiente rea de mayor expansin. En 2006 factur 6,48 billones de dlares y represent el 12% de los in-gresos del sector. El IDC estima un crecimiento anual de 14% hasta 2010.


Cuadro 2.1. Crecimiento mundial de servicios de atencin al cliente(billones de dlares)

Lugar de las empresas 2006 2007 2008 2009 2010Tasa anual

Amrica 33,36 38,36 44,12 50,74 58,35 15%

Asia Pacco 6,48 7,39 8,42 9,60 10,94 14%

Europa, Oriente Medio y frica 16,20 18,31 20,69 23,38 26,41 13%

Total 56,04 64,06 73,23 83,72 95,70 14%

Fuente: IDC, 2006.

Europa, Oriente Medio y frica (EMEA). En 2006 esta regin factur 16,20 billones de dlares. El IDC estima un crecimiento anual de 13% hasta 2010.

1.1. Principales pases exportadores de servicios de atencin al cliente

Duke University (2007) indica que, en 2006, la India atendi el 29% del offshore de contact center, Filipinas el 17%, Latinoamrica el 16%, Canad el 9%, y otros el 29%. Datamonitor (2005) ha identicado a la India, las Filipinas, Mxico, frica del Norte y Europa (Oriental y Central) como los mayores ofertantes de operaciones offshore de contact center. En Amrica Latina sobresalen Mxico, Brasil y Argentina.

En un estudio de Kearney (2007), realizado en 2006, se concluy que los diez pases ms atractivos para la localizacin del servicio offshore eran, en este orden: India, China, Malasia, Tailandia, Brasil, Indonesia, Chile, Filipinas, Bulgaria y Mxico.

En dicha investigacin se analizaron a la India y las Filipinas como locaciones de las actividades de servicios ms grandes de la oferta deslo-calizada de contact center del mundo, y tambin a los principales pases latinoamericanos lderes de contact center: Brasil, Mxico y Argentina. Se observa que los factores que han contribuido al xito de estas naciones son los costos atractivos, la estabilidad del pas, el talento y los recursos humanos y las facilidades comerciales.


1.2. La actividad de servicios de exportacin de contact center en el Per

En 2006, la actividad de servicios de contact center del Per registr 11 790 posiciones de atencin (Datamonitor, 2006), de las que 1288 posiciones (11%) se destinaron a la exportacin de servicios de atencin al cliente (Atento Per, 2007).

Tamao del mercado de exportacin

El crecimiento de la exportacin de servicios en el Per entre nes de 2006 y el primer trimestre de 2007 fue de 93%. Espaa y el mercado hispano de Estados Unidos son los principales mercados externos que estn atendiendo los contact centers peruanos.

Cuadro 2.2. Posiciones de atencin destinadas a exportacin deservicios desde el Per

Empresas 2006 2007Tasa de

crecimientoMercado

Atento 689 1 130 64%Espaa, Americatel EE.UU.,

Argentina, Chile

Lexiconmarketing 0 300 Poblacin hispanohablante de EE.UU.

Siemens 120 120 0% Americatel EE.UU.

Grupo GSS 0 200 Espaa

Digitex 157 230 46% Poblacin hispanohablante de EE.UU.

Impulse Telecom 320 500 56% Mxico e hispanos en EE.UU.

Total 1 286 2 480 92,8%

Fuente: Atento Per, 2007.

1.3. Las ventajas competitivas del Per

Las ventajas competitivas del Per para el establecimiento de empresas que exporten servicios de contact center son el costo de mano de obra, el acento neutral y la disponibilidad de personal con formacin profesional. Tambin se dice que el Estado peruano es un potenciador de la exportacin de servicios: en el Per se ha dado la Ley de exoneracin del IGV, hace tres aos, y se est trabajando en la Ley de proteccin de datos con Espaa.


Kearney (2007) asimismo corrobora los atributos claves para determinar la ubicacin del offshore outsourcing sealados por el experto Harry Chang.

1) Costo de mano de obra. Segn el Economist Intelligence Unit (2005), el salario anual del teleoperador peruano es el ms bajo de Latino-amrica: 3200 dlares, al que sigue su similar colombiano, con un ingreso anual de 4520 dlares. En Espaa el agente operador tiene un salario anual de 16 mil dlares, y en Estados Unidos alcanza los 36,5 mil dlares. Los costos salariales bajos generan atractivo en las empresas de outsourcing trasnacionales para deslocalizar trco de contact center hacia el Per.

40 000

30 000

20 000

10 000

0 Per India Argentina Filipinas Chile Mxico Costa Rica Espaa EE. UU.

3 200 4 2874 950 5 457

9 481 9 87011 125

16 000

36 493

Grco 2.1. Salario anual en dlares de operadores de contact center

Fuente: Economic Intelligence Unit, 2005; NEOIT, 2006.

2) Acento neutral. Para una exportacin de servicios de atencin a mer-cados de habla hispana, la neutralidad del acento constituye una habilidad lingstica que genera preferencia por un determinado pas. La neutralidad del acento peruano tiene ventaja en relacin con el habla ms acentuada de otros pases de Latinoamrica, como Argentina, Chile y Mxico.

3) Mercado laboral. Segn el INEI (2005), la poblacin del Per en 2005 fue de 26,2 millones de habitantes; su poblacin econmica activa (PEA), de 49,4%, y su tasa de empleo y desempleo, de 95% y 5%, respectivamente. De la poblacin empleada, el 44,6% corresponde a


poblacin con empleo adecuado y el 55,4% a poblacin subemplea-da (MTPE, 2006). En 2006, en Lima Metropolitana, el 8,8% de la PEA estuvo desempleada, el 41,2% subempleada y el 50% cont con un empleo adecuado (MTPE, 2006).

Cuadro 2.3. Distribucin de la PEA en Lima Metropolitana, 2006

Distribucin Poblacin Proporcin

Empleo adecuado 2 005 533 50,0%

Subempleo 1 651 127 41,2%

Desempleo 350 895 8,8%

Total PEA de Lima Metropolitana 4 007 555 100,0%

Fuente: MTPE, 2006.

4) Ley de exoneracin del IGV para la exportacin del contact center. La ex-portacin de servicios de contact center desde el Per, registr un cambio favorable a partir de la emisin del decreto supremo 025-2006-EF (Ministerio de Economa y Finanzas, 2006), que considera como servicios de exportacin los de atencin al cliente o contact center.

Con este decreto se exonera del pago del impuesto general a las ventas (IGV) la exportacin de dichos servicios, lo que los hace ms competitivos a escala mundial. Antes de ese decreto, las posibilidades para exportar desde el Per los servicios de atencin al cliente por medio del centro de atencin de llamadas eran prcticamente nulas debido al sobrecosto que implicaba el IGV de 19%. En Latinoamrica, Brasil, Argentina, Venezuela y Per tienen 0% de carga scal, Mxico el 15% y Colombia el 16% (El Comercio, 2007).

5) Convenio para evitar la doble tributacin y prevenir la evasin scal en relacin con el impuesto a la renta y el patrimonio. El Per ha celebrado tres convenios, con Chile, Suecia y Canad, para evitar la doble tri-butacin y prevenir la evasin scal en relacin con el impuesto a la renta y el patrimonio. A la fecha permanecen vigentes los convenios con Chile y Suecia; con Canad est negocindose uno nuevo, en reemplazo del que feneci el 31 de diciembre de 2006. Aparte, existe un convenio entre los pases miembros de la Comunidad Andina


de Naciones (vase ).

El Per est por celebrar convenios para evitar la doble tributacin y prevenir la evasin scal en relacin con el impuesto a la renta y al patrimonio, con Francia, Italia, Reino Unido, Suecia, Suiza y Tailan-dia. Tambin existen dos proyectos en el Congreso sobre convenios de doble tributacin con Brasil y Espaa.

6) Tratado de libre comercio entre el Per y Estados Unidos. En el captulo 11, Comercio transfronterizo de servicios, artculo 11.5, Presen-cia local, se indica:

Ninguna parte podr exigir al proveedor de servicios de otra parte establecer o mantener ocinas de representacin o cualquier otra forma de empresa, o ser residente en su territorio como condicin para el suministro transfronte-rizo de un servicio.

Mediante los compromisos de este tratado se abrirn oportunidades para permitir que el Per se convierta en una plataforma de servicios en la regin, promoviendo la exportacin de servicios hacia Estados Unidos a travs del outsourcing, sin necesidad de que el productor o el consumidor se traslade al otro mercado.

7) Situacin del pas. La economa peruana se expandi en 9,84% en 2008, alcanzando la tasa ms elevada de los ltimos catorce aos, con lo cual ha logrado un crecimiento continuo de 90 meses. Se es-pera que a pesar de la crisis nanciera internacional el Per logre un ligero crecimiento econmico durante los prximos aos.

1.4. Anlisis de la competencia local

La exoneracin del pago de IGV a los servicios de exportacin de contact center en el Per es una mejora en las condiciones, lo que sumado al costo bajo de la mano de obra (en comparacin con el resto de Latinoamrica) ha originado un crecimiento de las posiciones que brindan dichos servicios.

En cuanto a la competencia local, el salario del agente operador oscila entre 500 soles y 800 soles, el costo del servicio por hora/posicin oscila


Cuadro 2.4. Empresas ubicadas en el Per que exportan servicios de contact center

Empresa PosicinSueldo mensual operador (soles)

Servicios TecnologaPrecio en dlares

Hora/posicin

Atento 1 130 700Ventas: EE. UU., ChileInbound: Espaa, Argentina y Brasil

Avaya /IP 8,5

Grupo GSS 200 600 Outbound: Espaa Avaya /IP 9,0

Impulse Telecom 500 500Ventas: EE. UU. y Mxico

Nortel 8,5

Sistems 230 800Ventas: EE. UU. (Americatel)

Avaya n.d.

Notas: El tipo de cambio utilizado en todo el trabajo es de 3,015 soles por dlar. El sueldo mensual del operador es un valor independiente del precio por hora/posicin que es la base referencial para la facturacin de los servicios prestados.Fuente: Atento Per, 2007.

entre 8,5 dlares y 9 dlares, y se utiliza una plataforma tecnolgica de Avaya y Nortel, proveedores lderes del mercado mundial que tienen un costo alto de soporte y mantenimiento. La competencia local est brindando servicios a Espaa y Estados Unidos.

2. Anlisis del mercado mundial del offshore

En 2006, el mercado mundial del offshore de contact center factur 2,91 billones de dlares y represent el 13% del mercado mundial del contact center. Para 2010 se proyecta un crecimiento del 20% anual, y en ese ao se espera facturar 5,53 billones de dlares (IDC, 2006).

Cuadro 2.5. Mercado mundial de servicios offshore (billones de dlares)

Servicios 2006 2007 2008 2009 2010

Exportacin de atencin al cliente 2,91 3,58 4,39 5,04 5,53

Otros 53,13 60,48 68,84 78,67 90,18

Fuente: IDC, 2006.

Segn Duke University (2006), en 2005, la principal regin que atendi el offshore de atencin al cliente fue Asia, e India fue la ms representativa, con una facturacin del 31% del mercado, mientras que Latinoamrica capt el 18% (vase grco 2.2).


3. Mercado objetivo de servicios de contact center

Para seleccionar el mercado objetivo se utiliz el mtodo de la macroseg-mentacin1, con el que se evalu, sobre todo, datos como la utilizacin de servicios contact center, el potencial del mercado y el idioma, a n de reali-zar un ltro y seleccionar los pases que resulten ms rentables y atractivos para lograr los objetivos de venta. Segn este ltro, los pases seleccionados fueron Estados Unidos (mercado hispano), Alemania, Francia, Espaa y Brasil (vase cuadro 2.6).

Grco 2.2. Offshore de contact center por localizacin geogrca

Fuente: Duke University, 2006.

Resto del mundo11%

Asia Pacco59%

Europa, Medio Oriente y frica

12%

Latinoamrica18%

1. La metodologa de macrosegmentacin internacional se basa en analizar variables relevantes para el negocio, permitiendo seleccionar del total de pases del orbe a aquellos mercados potenciales en donde el servicio ofertado tenga mayores posibi-lidades de xito. De esta manera, la empresa no malgasta recursos intentando llegar a empresas que en realidad estn muy lejos de ser potenciales clientes.


En segunda instancia, con los pases preseleccionados se analizaron variables cualitativas como el idioma, la anidad cultural, los acuerdos de comercio bilaterales, el tamao del mercado de contact center y las di-ferencias de franjas horarias, para obtener el mercado ms atractivo. As, como resultado de la macrosegmentacin resultaron elegidos Espaa2 y el mercado hispano de Estados Unidos (vase cuadro 2.7).

Cuadro 2.6. Variables determinantes del mercado objetivo segn el mtodo de macrosegmentacin

VariablesEstados Unidos

(mercado hispano)Alemania Francia Espaa Brasil

Idioma Castellano/ingls Alemn Francs Castellano Portugus

Anidad cultural Media Baja Baja Media Media

Acuerdos de comercio bilaterales

ATPDEA, APEC - -Doble tributacin

Aladi

Tamao de mercado de contact center

Alto Alto Alto Alto Medio

Diferencia de las franjas horarias

Alta Baja Baja Baja Media

Elaboracin propia.

2. El convenio para evitar la doble tributacin con Espaa se encuentra en el Congreso peruano desde 2006, para su aprobacin.

Cuadro 2.7. Ponderacin de variables a travs del mtodo de macrosegmentacin

Variables

Ponderacin

Estados Unidos(mercado hispano)

Alemania

Francia

Espaa

Brasil

Idioma 30% 2 1 1 3 1

Anidad cultural 20% 2 1 1 2 2

Acuerdos de comercio bilaterales

10% 2 1 1 2 2

Tamao de mercado de contact center

30% 3 3 3 3 2

Diferencia de las franjas horarias

10% 3 1 1 1 2

Porcentaje 100% 2,4 1,6 1,6 2,5 1,7

Valores: (3) alto, (2) medio, (1) bajo.

Elaboracin propia.


Debido a que no se cuenta con informacin primaria del mercado his-pano de Estados Unidos, se ha planteado enfocar como mercado inicial el espaol. El mercado de Estados Unidos ser considerado cuando se tenga la informacin suciente como para penetrar en l, para lo cual se reco-mendar realizar en el primer ao de funcionamiento de la empresa una investigacin de mercado, as como viajes comerciales exploratorios.

Se realiz asimismo un anlisis del mercado hispano de Estados Uni-dos y del mercado espaol, por ser los que obtuvieron mayor puntaje en la macrosegmentacin.

La unidad bsica en el negocio de contact center es la posicin de atencin. Para poder determinar el mercado objetivo, debemos hacerlo en funcin de posiciones de atencin.

Segn Datamonitor (2004), se estima que en 2008 hayan existido 86,3 mil puestos de atencin en Espaa que brindan el servicio de contact center.

Cuadro 2.8. Tendencia de los servicios de contact center en Espaa

Servicios 2006 2007 2008

Posiciones (en miles) 78,5 82,4 86,3

Millones de dlares 970,1 1 051,9 1 127,2

Fuente: Datamonitor, 2004.

Conforme a la informacin obtenida al aplicar una encuesta explo-ratoria, respecto a la pregunta sobre si tienen planes de deslocalizar los servicios de atencin al cliente (contact center) en el corto o mediano plazo, el 24% de empresas respondi que s, y de estas el 80% piensa hacerlo en Amrica Latina.

Asumiendo las proporciones antes sealadas y aplicadas a los 86,3 mil puestos previstos para Espaa, para 2008 se obtienen 16,5 mil puestos de atencin deslocalizados requeridos por empresas espaolas.

Segn la informacin disponible de ACCE (2007), el sector de tele-comunicaciones se congura como el principal segmento de demanda, con el 50% del volumen del negocio, seguido por los sectores de banca y


3. Telecomunicaciones + banca y servicios nancieros + consumo (50% + 15% + 8% = 73%).

servicios nancieros (15%), consumo (8%), administracin pblica (7%) y otros (20%).

Se ha previsto adems que el proyecto se orientar a la atencin de los tres sectores de mayor demanda, por lo que se asume que se concentrar en el 73% de la demanda de mercado3. De manera que en funcin de esta segmentacin el inters se va a enfocar en un mercado objetivo con el 73% del volumen de negocio que deslocaliza o realiza offshore de servicios de contact center. Con esto, el mercado objetivo es de 12,1 mil puestos de atencin.

41Diseo del modelo de negocio de exportacin de servicios de contact center

Diseo del modelo de negocio de exportacin de servicios de contact center

3

1. Benchmarking de los modelos de negocio de las principales empresas en el mundo

El sector de contact center se caracteriza por estar muy fragmentado a escala mundial. Las doce empresas de mayor volumen de facturacin represen-tan solo el 21% del mercado mundial. La empresa lder, la estadounidense West, tiene un 3,3% de cuota del mercado, seguida por Teleperformance, Convergys y Atento.

79,2%Resto del mercado

3,3% West2,8% Teleperformance2,8% Convergys CMG2,2% Atento NCO Group Teletech Sitel

9,7% Transcom Contax Sikes ICT Group Startec

Fuente: Atento, 2006.

Grco 3.1. Participacin mundial de las empresas de contact center


En cuanto al mercado de habla hispana, Atento es el lder, con una participacin del 30% durante 2006. Compite con algunas empresas glo-bales, como Teleperformance, Teletech y Sitel, aunque ninguna comparte la misma cobertura.

1.1. West y su modelo de negocio (2007)

West es una empresa de capital norteamericano, que se situ en 2006 como el contact center lder en el mundo, por volumen de facturacin. Cuenta con ms de treinta plataformas, y su oferta de servicios incluye atencin telefnica, ventas, mrketing y procesamiento de rdenes. Tambin ofrece programas de atencin a clientes, basados en tecnologa web, y servicios de audioconferencia. En 2006 tuvo ingresos de 1,85 mil millones de dlares, y su resultado operativo fue de 237 millones de dlares.

La frase que identica a West es: El poder de comunicar. Su modelo se basa en proponer la manera ms ecaz de comunicacin con los clientes, modelo que tiene los siguientes pilares bsicos:

Segmentacin de clientes por actividad de servicios.

Soluciones integrales de BPO (business process outsourcing).

Soluciones enfocadas al cliente.

Organizacin centrada en el cliente.

Solucin tecnolgica de punta, teniendo como socios a los fabrican-tes lderes en el mundo.

Calidad y monitorizacin en tiempo real.

1.2. Teleperformance y su modelo de negocio (2007)

Es la mayor empresa francesa de telemrketing, y tiene presencia en 42 pases. Ofrece servicios de captacin de clientes, retencin, ventas cruzadas, asistencia tcnica y gestin de cobros. El 49% de sus ingresos procede de mercados europeos, el 40% de su lial norteamericana, y un 11% se genera en el resto del mundo. Ms de un tercio de sus ingresos proviene de los sectores nanciero, tecnolgico y de energa. En 2006 sus ingresos fueron de 1,74 mil millones de dlares, y su resultado operativo alcanz los 164,7 millones de dlares.


La frase que identica a Teleperformance es: El experto mundial en la gestin del centro de contacto y la creacin de valor a travs de una mejor experiencia del cliente. Las bases de su modelo de negocio, al igual que en West, estn centradas en el cliente, la tecnologa de punta y los servicios de calidad. La nica diferencia es que Teleperformance brinda servicios de transformacin de negocios relacionados con BTO (business outsourcing transformacional).

1.3. Atento y su modelo de negocio (2006)

Empresa de capital espaol, naci en 1999 a partir de la iniciativa del grupo Telefnica de integrar los activos de servicios de atencin a clientes. Con presencia en trece pases (de los cuales doce son de Amrica Latina), es la empresa lder del mercado hispano.

Su oferta de servicios incluye atencin telefnica, ventas, mrketing, toma de pedidos, reclamos y gestin de datos, a travs de la disposicin de 42 centros en todo el mundo. En 2006 sus ingresos fueron de 1,44 mil millones de dlares, y su resultado operativo alcanz los 158,76 millones de dlares.

La frase que identica a Atento es: Personas al servicios de personas. Su posicionamiento competitivo se basa en una estrategia de diferenciacin centrada en cuatro ejes fundamentales (vase grco 3.2):

1) Cercana con el cliente.

2) Valor aadido para el cliente.

3) Mejora en los procesos de negocio.

4) Inversin en las personas.


Las bases del modelo de Atento son:

Estar orientado a captar clientes lderes en su rubro (Top 50).

Disponer de los mejores procesos de negocios, con impacto directo en la satisfaccin del cliente, y una estructura organizacional plana enfocada en el negocio y el cliente.

Invertir en las personas como fuente de diferenciacin, pues son el elemento fundamental del desarrollo del negocio.

Eciencia operativa para dar el mejor servicio (six sigma).

Segmentacin de mercado para buscar los clientes bandera (lderes de su sector).

Tecnologa de punta del proveedor lder en el mundo de contact center (Avaya).

Aseguramiento de la calidad a travs de las certicaciones ISO.

Monitoreo y seguimiento de la calidad del servicio en tiempo real.

En el cuadro 3.1 se pueden observar los modelos de las empresas lderes mundiales de contact center. As, se menciona que los principales atributos de los modelos de negocio son:

Grco 3.2. Posicionamiento competitivo de Atento

Cercana con el cliente

Mejores procesos de negocio

Invertir en las personas

Valor aadido para nuestros clientes

Estrategia de diferenciacin

Fuente: Atento, 2006.


Segmentacin de clientes por actividad de servicios.

Soluciones integrales de BPO (outsourcing de procesos de negocios) y BTO (outsourcing transformacional).

Soluciones enfocadas al cliente.

Organizacin plana centrada en el cliente y el negocio.

Organizacin centrada en las personas.

Solucin tecnolgica de punta, teniendo como socios a fabricantes lderes en el mundo.

Calidad y monitorizacin en tiempo real.

Cuadro 3.1. Comparacin de los modelos de negocio de empresas lderes versus la empresa propuesta en el mercado peruano

Empresas de referencia Modelo propuestoWEST TELEPERFORMANCE ATENTO

Posicin en el rnking mundial 1 2 4 -

Caractersticas del modelo

Segmentacin por actividad de servicios

X X X X

Servicios BPO X X X X

Servicios BTO X X

Monitoreo en tiempo real X X X X

Plataforma tecnolgica cerrada X X X

Plataforma tecnolgica abierta X

Enfoque en el cliente X X X X

Contact center real time X

Enfoque en el personal X X X X

Elaboracin propia.

Como puede observarse en el cuadro 3.1, las empresas lderes compar-ten caractersticas similares y que se consideran en el modelo propuesto (excepto el uso de plataforma tecnolgica clsica). Los principales atributos diferenciadores de este modelo son la utilizacin de plataforma abierta y la utilizacin del concepto contact center real time.


Pas de origen de offshore outsourcing

Cliente

Empresa offshore contact center

Proveedores

Tercer nivel Segundo nivel Primer nivel

Enlace internacional

Grco 3.3. Niveles del modelo propuesto

2. Esquema del modelo propuesto

La propuesta del modelo se basa en ofrecer la exportacin de servicios de contact center con costos diferenciales y agregando valor a las operaciones del cliente. En el grco 3.3 se pueden apreciar los tres niveles o capas que contemplar el modelo.

2.1. Primer nivel: proveedores

En este nivel estn los proveedores de telecomunicaciones e infraestructu-ra. El modelo contempla la conformacin de alianzas para lograr precios menores y, por ende, disminuir costos, hecho que es uno de los pilares que sostienen nuestro modelo.

Los proveedores de telecomunicaciones dotarn de recursos para la comunicacin con nuestros clientes en el exterior, va voz y datos.

Los proveedores de infraestructura dotarn de la plataforma, el mobi-liario, el equipo microinformtico y todo el componente necesario para el funcionamiento del contact center. El hecho de lograr precios competitivos ocasiona que nuestros costos disminuyan.


2.2. Segundo nivel: competencias diferenciadoras

Este nivel contempla todas las competencias diferenciadoras que soportan el modelo, siendo las principales la utilizacin de tecnologa abierta y la gestin en tiempo real.

Tecnologa abierta. La utilizacin de una plataforma tecnolgica abierta incide de manera directa en los costos de mantenimiento: la plataforma estar diseada con tecnologa abierta (solucin Asterisk4) y software libre (Linux). Segn informacin de la empresa lder en el Per, Atento, el costo de mantenimiento de la plataforma por hora/posicin se estima en 0,36 d-lares, lo que equivale al 6% del costo total por hora/posicin (vase cuadro 3.2). Dado que al utilizar plataformas abiertas no se incurrir en dicho costo de mantenimiento, se generar un ahorro en costos que puede reejarse en un aumento del margen o en una disminucin del precio.

Cuadro 3.2. Estructura de costos por hora/posicin de Atento Per

Costos operativos variables En dlares Proporcin (en %)

Salarios 3,93 65,83

Benecios sociales 0,36 6,03

Contratacin 0,06 1,01

Formacin y especializacin 0,00 0,00

Telecomunicaciones 0,18 3,02

Otros costos 0,30 5,03

Costos operativos jos

Salarios y benecios sociales 0,30 5,03

Alquiler 0,06 1,01

Seguro 0,00 0,00

Mantenimiento de plataforma 0,36 6,03

Otros costos 0,42 7,04

Total 5,97 100

Elaboracin propia.

La utilizacin de la plataforma abierta obliga al uso intenso de Investi-gacin y Desarrollo (I&D), debido a que no existe un proveedor responsable

4. Software abierto se reere a la libertad de los usuarios para ejecutar, copiar, distribuir, estudiar, cambiar y mejorar el software. El software abierto o libre suele estar disponible gratuitamente o al precio del coste de distribucin a travs de otros medios.


directo de tecnologa, sino una serie de expertos que aportan constantes modicaciones.

Entindase que la I&D que se menciona est enfocada al mbito de la ingeniera y desarrollo de software. En la plataforma abierta el software tiene en la prctica costo cero (Linux y software Asterisk); sin embargo, por tratarse de software abierto puede tener una serie de limitaciones que exigen la participacin de personal calicado para su adaptacin y/o correccin de acuerdo con necesidades especcas.

En vista de ello, el cuadro 3.3 muestra que se ha presupuestado que cada ao dos personas del rea de I&D asistan a seminarios internacionales relacionados con la optimizacin en el uso de plataformas abiertas.

Cuadro 3.3. Presupuesto anual de I&D (en dlares)

Concepto de los costos Ao 1

Capacitacin de dos personas en el seminario de Asterisk Course locator. 3 960

Gastos de viaje y estada por capacitacin (2 personas por 4 das). 8 000

Suscripcin a libreras virtuales. 4 000

Personal de Investigacin & Desarrollo. 434 496

Total de gastos anuales 450 456

Elaboracin propia.

Por otro lado, se ha considerado como inversin la compra de tres tarjetas Digium TE420 por un costo total de 4500 dlares cada tres aos, que sern utilizadas por los expertos en I&D para sus pruebas en software abierto. La vida til de estos equipos es de tres aos.

Contact center real time. Este es un concepto revolucionario, soportado en la tecnologa. La informacin que proporciona el contact center en cada interaccin con el llamante se explota en tiempo real, y se informa al cliente contratante para que tome las medidas respectivas respecto a la oportunidad de venta, el riesgo de prdida, los clientes crticos y las emergencias (vase grco 3.4). Con esta gestin se produce una competencia diferenciadora con la que no cuentan las dems empresas de contact center, puesto que es un concepto nuevo e innovador planteado por Fluss (2005).


2.3. Tercer nivel: clientes y canales de acceso

En este nivel se contemplan los canales de acceso con el cliente, que son proporcionados por los proveedores de telecomunicaciones, bien por enlaces de voz, datos o Internet (vase grco 3.5). Los canales de acceso permitiran establecer contacto con los clientes contratantes, as se podran recibir las llamadas de sus clientes.

3. Mecanismos del modelo

Los mecanismos diferenciadores del modelo son aquellas caractersticas que hacen viable su aplicacin. Convertidos en los principales diferen-ciadores del modelo de exportacin de servicios de contact center, estos mecanismos son:

Plataforma tecnolgica abierta. Es aquella plataforma que puede interrelacionarse con otras plataformas. Estar centrada en el proto-colo IP (Internet Protocol) y utilizar el desarrollo Asterisk (central libre de bajo costo), con lo que se reducirn los costos de inversin y se tendr mayor versatilidad en la realizacin de desarrollos. Habr una plataforma de inteligencia de negocios para atender las necesi-dades del cliente.

Grco 3.4. Anlisis en tiempo real como competencia diferenciadora

Fuente: Fluss, 2005.

Captura de informacin

Telfono

E-mail

Chat

Web

Anlisis Accin a tomar

Riesgo de prdida

Oportunidad de venta

Tendencia del producto

Urgencias

Clientes crticos

Anlisis en tiempo real

Ventas

Mrketing

Soporte

Conocimientocliente

Reclamos


Ela

bora

cin

pro

pia

.

Gr

co

3.5

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form

a, e

ner

ga,

PC

, mob

ilia

rio,

etc

.

Necesidades

Soluciones

Propuestas

Feedback

Servicios Contact Center

NIVEL 3 NIVEL 2 NIVEL 1

Op

erac

in

Serv

icio

sG

esti

nSL

AA

plic

acio

nes/

BD

Infr

aest

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Red

de

voz/

dat

os


Plataforma de inteligencia de negocios. La base para impulsar la transformacin en los procesos del cliente y con ello generarle ms valor es el conocimiento (conocimiento de sus clientes). La inteli-gencia de negocios ser el motor que impulse esa transformacin.

Alto nivel de especializacin con Investigacin y Desarrollo. Con el n de brindar soluciones a medida en funcin de la problemtica de cada cliente, este personal dar soporte a la plataforma de con-tact center y a la de inteligencia de negocios.

Contact center real time. Por este mecanismo, la informacin que proporciona el contact center en cada interaccin con el llamante se explota en tiempo real y se informa al cliente contratante para que tome las medidas respectivas (solucin inmediata de un reclamo; una venta; una consultora, entre otras medidas).

Alianza con proveedores. Las alianzas aprovecharn las sinergias y objetivos comunes a n de permitir economas de escala para mini-mizar costos.

Software libre. Con este software se potenciar la reduccin de cos-tos de las aplicaciones. Las computadoras con licencias sin costo contribuirn con el objetivo de minimizar costos.

Gestin de procesos. Con el n de incrementar la productividad y la satisfaccin del cliente contratante, los procesos sern constante-mente monitoreados y revisados con la metodologa de six sigma.

Calidad. La calidad en la atencin ofrecida por los operadores es la base de las relaciones con los clientes contratantes. Habr un rea especializada en la gestin de la calidad operativa del contact center.

En sntesis, los elementos diferenciadores de un contact center son el uso de la plataforma tecnolgica abierta, el alto nivel de especializacin en investigacin y desarrollo, y el empleo del contact center real time.


Modelo offshore

4. Benecios del modelo

Los principales benecios del modelo son:

La generacin de valor al cliente, por medio de la gestin operativa apoyada con tecnologas de informacin.

Bajos costos, debido a la utilizacin de plataformas libres (Asterisk y Linux) y la optimizacin de procesos (six sigma).

Interaccin en tiempo real de los clientes contratantes con la gestin del contact center, lo que generar conanza y seguridad en la ges-tin.

Diferenciacin por medio de la investigacin y desarrollo orienta-dos a las soluciones particulares de cada cliente.

Grco 3.6. Mecanismos y benecios del modelo

Disminucin de costos

Control del negocio

on-line por parte del cliente

Generacin de valor

(explotacin de la informacin)

Seguridad

Conanza

Benecios del modelo

Plataforma abierta(Asterisk), protocolo IP y Linux

Real Time

Alto nivel de especializacin (I & D)

Inteligencia de negocios

Alianzas con proveedores

Mecanismos del modelo

Elaboracin propia.

5. Propuesta de valor: empresa lder del mercado peruano versus la empresa propuesta

La propuesta de valor del modelo y la comparacin de las principales ca-ractersticas de la empresa lder del mercado peruano versus la empresa


propuesta consideran una serie de aportes para el desarrollo de la expor-tacin de servicios de contact center en el Per:

Incremento de la competitividad. La utilizacin de plataformas libres, la optimizacin de procesos e investigacin y el desarrollo aplicado a las soluciones particulares de cada cliente aportarn en forma directa en el incremento de la competitividad de las empresas de exportacin de contact center, expresado en costos bajos y au-mento de calidad. Uno de los componentes que inciden con fuerza en la estructura de costos de un contact center es la tecnologa, cam-po en donde la utilizacin de plataformas libres permite abaratar los costos.

Contribuir en la transformacin del negocio del cliente. El uso apropiado de las tecnologas de informacin permite aprovechar la informacin de cada contacto de los clientes con el contact center y luego proponer soluciones que aumenten la competitividad y el nivel de servicios de los clientes contratantes.

Generacin de conocimiento. Con el uso de las plataformas de in-teligencia de negocios se generar un conocimiento que contribuir a mejorar la gestin de los contact center y as hacerlos ms compe-titivos.

Generacin de economas de escala. La generacin de alianzas con proveedores de tecnologa e infraestructura permite hacer econo-ma de escala.

En vista de que el presente trabajo se orienta a plantear un modelo de negocio para que una empresa ubicada en el Per exporte servicios de contact center, resulta de utilidad, en forma previa a la evaluacin eco-nmica, comparar las caractersticas principales de la empresa lder en el Per, Atento Per, con las de la empresa cuyo modelo se propone, con el n de evaluar en trminos globales y preliminares la viabilidad del modelo (vase cuadro 3.4).

Atento Per es la principal empresa exportadora de servicios de contact center, con 1130 posiciones orientadas a tal n, y es 2,6 veces mayor que su ms cercano perseguidor, Impulse Telecom.


Cuadro 3.4. Comparacin de las principales caractersticas entre la empresa lder en el mercado peruano y la empresa propuesta

ATENTO EMPRESA PROPUESTA

Plataforma tecnolgica cerrada:

Contratos y costos anuales de mantenimiento.

Dependencia de desarrollo de fabricante; no existe exibilidad en software y hardware.

Productos denidos por el fabricante.

Alto costo.

Plataforma tecnolgica abierta:

No existen contratos ni costos de mantenimiento.

Desarrollo por personal propio; exibilidad en desarrollo de hardware y software.

Productos denidos en funcin de las necesidades del cliente.

Bajo costo.

Mercado:

Clientes lderes en su rubro, grandes corporaciones (TOP 50).

Mercado:

Empresas TOP 5000.

Relacin precio/calidad:

Alto precio/alta calidad.

Relacin precio/calidad:

Bajo precio/alta calidad.

Relacin empresarial:

Parte del grupo Telefnica.

Relacin empresarial:

Ninguna.

Posibilidad de captar clientes del sector telecomunicaciones, competencia de Telefnica.

Elaboracin propia.

Como se observa, la empresa propuesta presenta ventajas en relacin con Atento Per:

Menor costo por hora/posicin al utilizar tecnologa abierta, pues no se requiere contrato de mantenimiento de plataforma, que lleva a un costo de 0,36 dlares la hora/posicin.

Con el modelo propuesto se logra independencia del proveedor de plataforma tecnolgica, debido a lo cual no existe atadura a las condiciones que este imponga. Adems, se consigue autonoma e independencia para los nuevos desarrollos.

Cabe resaltar que la poltica corporativa de Atento considera la utili-zacin de plataformas que corresponden a fabricantes de posiciona-


miento mundial, lo que impide que utilice la opcin de plataforma abierta.

A diferencia de Atento Per, que se orienta a captar clientes lderes en su rubro (TOP 50), el modelo propuesto se orienta a las empresas TOP 5000, lo que implica un mayor esfuerzo comercial y la diversi-cacin de la cartera de clientes (aspecto al cual no se orienta Atento), y determina que en la prctica los mercados objetivo sean distintos. Por tanto, si Atento adoptara como estrategia, por ejemplo, utilizar plataforma abierta, ello le permitira ahorrar costos (lo que impacta-ra en sus mrgenes), pero no formara parte de una estrategia para abarcar otro sector de mercado y desplazar, eventualmente, a una empresa como la propuesta.

La orientacin de Atento hacia clientes TOP 50 inuye para que mantenga una poltica de alto precio/alta calidad. En cambio, la orientacin de la empresa propuesta hacia clientes TOP 5000 deter-mina que la poltica bajo precio/alta calidad le sea una herramienta apta para incursionar y mantenerse en este mercado.

Esta diferencia de polticas constituye una barrera para que Atento in-cursione en el mercado al que est destinada la empresa propuesta.

Una caracterstica importante de Atento es su pertenencia al grupo Telefnica, el grupo de telecomunicaciones ms poderoso de Espa-a, lo que determina que las empresas de este sector, por razones de estrategia empresarial, no demanden servicios de Atento.

De la informacin obtenida de las encuestas respondidas por em-presas espaolas se concluye que el sector empresarial que deman-da el mayor porcentaje de servicio de contact center en Espaa es el sector telecomunicaciones, con 22,92% de la demanda. Ello signica que la empresa propuesta tiene un nicho de mercado importante que no ser disputado con Atento.


6. Funcionamiento del modelo

El cliente o empresa contratante en el pas extranjero contrata a la empre-sa exportadora de servicios de contact center. La interconexin se da va enlace de datos internacional, por la que viajarn la voz y los datos de las aplicaciones de los clientes.

El cliente llamante (cliente de la empresa que contrata a la empresa exportadora de servicios) realiza una llamada telefnica para hacer una consulta, la que es recibida en la central del pas extranjero y encaminada, va los enlaces de datos, al pas destino del offshore y atendida por una operadora (vase grco 3.7).

Grco 3.7. Funcionamiento del modelo

Elaboracin propia.

Clientecontratanteoffshore(empresa)

Red internacional de datos

Servidores y aplicaciones

Plataforma Asterisk

Cliente de empresa

Pas extranjero

Empresa local exportadora de servicios

ACD

CRMDatawarehouseBase de datos

Volp

Sistemas y Tecnologa

Administraciny Finanzas

Recursos Humanos

Calidad


La informacin recibida del cliente llamante es almacenada en las ba-ses de datos de conocimiento, y retroalimentada en tiempo real al cliente contratante para que tome las medidas respectivas.

Este ltimo cliente realizar un monitoreo a la gestin del contact cen-ter en tiempo real, va enlace internacional, por medio de la comunicacin multimedia.

Los pilares bsicos de este modelo son: la tecnologa de informacin orientada a agregar valor a las transacciones del contact center; la optimi-zacin en costos tecnolgicos (costo), y el uso de investigacin y desarrollo (I&D) para generar ventajas competitivas y calidad del servicio.

59Implementacin del modelo de negocio y estrategia comercial

Implementacin del modelo de negocio y estrategia comercial

4

1. Anlisis del posicionamiento estratgico

El posicionamiento estratgico ayuda a situarse en lo que se reere a e-ciencia operativa, liderazgo en servicio y cercana con el cliente. A partir del anlisis se puede determinar cules sern las ventajas y en dnde se deben concentrar los esfuerzos.

Liderazgo en servicio Servicios a medida del cliente Bajo costo, alta calidad

Cercana con el cliente Contacto en tiempo real

de la gestin Apoyo a la transformacin

del negocio

Eciencia operativa Optimizacin de procesos (six sigma) Optimizacin en costos (software libre) Uso de tecnologa (plataforma abierta) Eciencia y ubicacin

5

4

3

2

11 2 3 4 5

5 4

3 2

1

Grco 4.1. Posicionamiento estratgico del modelo

Elaboracin propia.


El posicionamiento estratgico estar enfocado a la cercana con el cliente; por eso se dispondr de los canales tecnolgicos adecuados para que el contacto con aquel sea en tiempo real, tanto de la gestin del contact center como de la explotacin de la informacin. La eciencia operativa ser otro diferencial, pues con ella generaremos las condiciones para tener un costo menor. Otra prioridad sern los servicios a medida del cliente, caracterizados por un costo bajo y una alta calidad.

Los factores crticos de xito

En junio de 2007 se recibieron las respuestas a una encuesta formulada a empresas peruanas dedicadas a la exportacin de servicios de contact center (Contact Service S.A.C., Customer Contact Center S.A.C. y Telecall S.A.C.).

Entre los temas tratados estuvo el de los factores crticos de xito para la exportacin de servicios de contact center. De las respuestas obtenidas y del anlisis efectuado a la informacin consultada para realizar el presente trabajo se han identicado los siguientes factores crticos de xito:

Disponer de los mejores procesos de negocio aplicados a la satisfac-cin del cliente.

Extraer de la operacin el conocimiento del negocio del cliente y transformar ese conocimiento en valor agregado para ese negocio (escuchar, aprender y ensear).

Organizacin gil, ligera, comprometida y orientada a la accin, con tiempo de respuesta inmediata ante las necesidades del cliente.

Investigacin y desarrollo, innovacin y tecnologa, como palancas para dar siempre el mejor servicio y con el menor costo posible.

Invertir en la satisfaccin del empleado, fomentando el salario emo-cional, la lealtad, el compromiso, la formacin; proporcionndole oportunidades de crecer y participar en la gestin con polticas de integracin extralaborales.

Buscar clientes bandera, lderes en su segmento, con alto potencial de outsourcing y buena situacin nanciera, para relaciones estrat-gicas de largo plazo y reciprocidad.


2. Visin y misin de la empresa

Visin. Ser la principal empresa de exportacin de servicios de con-tact center en Latinoamrica, teniendo como motor principal la calidad y la tecnologa al servicio del cliente.

Misin. Generar valor al cliente contratante, ofrecindole servicios que le permitan mejorar las relaciones con sus clientes, aportan-do as a la transformacin de su negocio.

2.1. Objetivos estratgicos

Los costos de un contact center estn determinados por el recurso humano, el costo de tecnologa y el costo de telecomunicaciones. Pueden ser reduci-dos con la optimizacin de procesos, la tecnologa nueva, las tecnologas de vanguardia y la alianza con proveedores de telecomunicaciones por costos bajos. De esta forma, los objetivos estratgicos son:

Brindar servicios diferenciales, teniendo como base la calidad y la tecnologa para generar valor al cliente.

Ser el socio que contribuya a la transformacin del negocio del cliente.

Utilizar la tecnologa para brindar soluciones a la medida de cada cliente, garantizando su satisfaccin.

Mejorar los procesos e innovar en tecnologa (I&D).

Ser el referente en eciencia operativa y gestin en tiempo real (contact center real time).

2.2. Estructura organizacional

La estructura organizacional de la empresa tiene su base en las gerencias de negocios (operaciones, ventas y mrketing) y las gerencias de soporte a la operacin (calidad, tecnologa, recursos humanos, y administracin y nanzas).

Lo que destaca en esta estructura es la incorporacin de un equipo de investigacin y desarrollo. Si bien no es usual que las empresas inviertan


en I&D, en este caso resulta necesario debido a la estrategia propuesta de utilizar software libre con central abierta.

La estructura organizacional se considera en nuestro plan de inversiones para la determinacin de los gastos (sobre todo sueldos).

3. Estrategia comercial del producto

El mrketing mix se ha denido sobre la base de la informacin primaria obtenida de la encuesta exploratoria de la investigacin, a la cual luego se ha aadido informacin secundaria.

3.1. Concepto de producto

Del resultado de la encuesta exploratoria al mercado espaol se determina que los principales servicios que se ofrecern son:

Servicio de entrada (inbound): atencin al cliente.

Servicios de salida (outbound): televentas y telecobranzas.

Los atributos de estos servicios son su costo bajo y la calidad y seguri-dad de la informacin.

3.2. Ciclo de vida

Al inicio el producto se encontrar en la etapa de introduccin. La estra-tegia de mrketing ser de penetracin rpida en lo referente a precio y promocin.


Ventas

Ven

tas

Tiempo

Introduccin Crecimiento Madurez Decrecimiento

Grco 4.2. Ciclo de vida del producto

Elaboracin propia.

3.3. Posicionamiento del producto

Los motivos estratgicos ms importantes considerados en la decisin de offshore de servicios de contact center son el aumento en la calidad del ser-vicio y la reduccin de costos. Por ende, la estrategia de posicionamiento adoptada ser la de precio/calidad.

Precio

Cal

idad

Bajo Alto

B

ajo

Alt

o

Grco 4.3. Estrategia de posicionamiento

Elaboracin propia.


4. Estrategia de precios

Para efectos de anlisis, la informacin respectiva sobre precios se basa en informacin secundaria del estudio de mercado de los precios de la com-petencia local (Atento, 2007).

Cuadro 4.1. Matriz producto-mercado

Precio

Alto Medio Bajo

Cal

idad

del

p

rod

uct

o

Alt

a

Estrategiasuperior

Estrategiade valor alto

Estrategiasupervalor

Med

ia Estrategiade sobrecobro

Estrategiade valor medio

Estrategiade buen valor

Baj

a Estrategiade imitacin

Estrategiade economa falsa

Estrategiade economa

Elaboracin propia.

4.1. Estimacin de costos

Para determinar el precio, se ha estimado en 5,53 dlares el costo de dar servicio por una hora. Fijando el precio del servicio como el menor del mer-cado (8 dlares) se obtiene un margen, antes de impuestos y utilidades, del 30,90% (vase cuadro 4.2, cuadro 4.3 y grco 4.4). Este precio se utilizar para el anlisis nanciero en el captulo 5.


Cuadro 4.2. Modelo de negocio: determinacin del costo por hora/posicin

(en dlares)

Costos directos Importe anual Costo hora % Referencia

Alquiler de local (1,5 dlares x 1 200 m) 19 440 0,03 0,39 (1)

Alquiler de las PC (22 dlares x 320) 66 000 0,11 1,32 (5)

Servicios de agua y luz 37 800 0,06 0,76 (1)

Arbitrios 5 400 0,01 0,11 (1)

Seguros 43 200 0,07 0,87 (1)

Telfono (lnea dedicada) 216 000 0,35 4,33 (1)

Trmites, suministros, varios 10 800 0,02 0,22 (4)

Sueldo rea de Operaciones 1 230 411 1,97 24,65 (5)

Sueldo rea de Soporte 110 465 0,18 2,21 (7)

Sueldo rea de Calidad 186 941 0,30 3,74 (5)

Total costos directos 1 926 457 3,09 38,59

Gastos generales 38 400 0,06 0,77 (4)

Sueldos 511 584 0,82 10,25 (2)

Tercerizacin 267 000 0,43 5,35 (2)

Gastos en Investigacin y Desarrollo 339 991 0,54 6,81 (3)

Mrketing 98 000 0,16 1,96 (6)

Gastos 1 254 975 2,01 25,14

Total costos y gastos operativos 3 181 432 5,10 63,73

Depreciacin 170 972 0,27 3,42 (5)

Incobrables 49 920 0,08 1,00 (4)

Gastos nancieros 47 328 0,08 0,95 (4)

Total costos y gastos antes de impuestos 3 449 652 5,53 69,10

Margen 1 542 348 2,47 30,90

Ventas proyectadas ao 2 (ao base) 4 992 000 8,00 100,00

Elaboracin propia.

Cuadro 4.3. Cadena del valor proporcional

Concepto Proporcin Referencia

Infraestructura de la empresa 6,45 (1)

Recursos humanos 15,60 (2)

Investigacin y Desarrollo 6,81 (3)

Compras 2,93 (4)

Operaciones 33,14 (5)

Mrketing 1,96 (6)

Soporte 2,21 (7)

Total costos y gastos 69,10

Margen 30,90

Total 100,00

Elaboracin propia.


La estructura de costos est disgregada por hora/posicin y agrupada por red, tecnologa, facilidades y personal de la empresa propuesta (vase cuadro 4.4).

Cuadro 4.4. Determinacin del costo disgregado por hora/posicin

Porcentaje Costos en dlares

Personal (a) 69,70 3,85

Investigacin y Desarrollo 9,86 0,54

Red 6,26 0,35

Facilidades 14,18 0,78

Total 100,00 5,53

(a) Incluye al personal de toda la empresa en sus diferentes reas.Elaboracin propia.

4.2. Estructura de costos de la competencia

Servicios de Contact Center Basados en Offshore

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