Separata - Analisis y Diseno Organizacional- Parte 01

8/18/2019 Separata - Analisis y Diseno Organizacional- Parte 01

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SESIÓN 1:

Tema:

Definición de organización, métodos ytécnicas de diagnóstico

organizacional

LOGRO:


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1. Concepto de Organización:

Proceso de arreglar la estructura de una organización y de coordinar susmétodos gerenciales y empleo de los recursos para alcanzar sus metas. Es ungrupo relativamente estable de personas en un sistema estructurado y en

evolución cuyos esfuerzos coordinados tienen por objeto alcanzar metas enambiente dinámico.Según esta definición, las empresas productoras y de servicios sonorganizaciones, como también lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades,militares, tiendas minoristas, departamentos de policía y los organismos de losgobiernos locales, regionales y estatales. Las personas que supervisan lasactividades de otras, que son responsables de que las organizaciones alcancenestas metas, con sus administradores (aunque en ocasiones se les llamagerentes, en particular en organizaciones no lucrativas).

TIPO DE ORGANIZACIONES

ORGANIZACIÓN INFORMAL:- Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas

que ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones queestablecen entre sí como ocupantes de cargos.

- Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o delsurgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o encualquier otro documento formal.

- La organización informal se constituye de interacciones y relaciones socialesentre las personas situadas en ciertas posiciones de la organización formal.

- Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizaciónformal para el desempeño de los cargos.

- La organización informal comprende todos aquellos aspectos del sistema queno han sido planeados, pero que surgen espontáneamente en las actividadesde los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por laorganización formal.

ORGANIZACIÓN FORMAL:- Es la organización basada en una división del trabajo racional, en la

diferenciación e integración de los participantes de acuerdo con algún criterioestablecido por aquellos que manejan el proceso decisorio.

- Es la organización planeada; la que está en el papel.-

Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través demanuales de organización, de descripción de cargos, de organigramas, dereglas y procedimientos, etc.

- Consta de escalas jerárquicas o niveles funcionales establecidas en elorganigrama.

- Es racional- Según Taylor (defensor de este tipo de organización) la organización debe

basarse en la división del trabajo y por consiguiente en la especialización delobrero, pretendiendo una organización funcional superespecializada.

- Distribución de la autoridad y de la responsabilidad


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IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN- La organización, por ser el elemento final del aspecto teórico, recoge,

complementa y lleva hasta sus últimos detalles todo lo que la previsión y la

planeación han señalado respecto a como debe ser una empresa.- Es de carácter continuo; jamás se pude decir que ha terminado, dado que la

empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión,contracción, nuevos productos, etc.).

- Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr losobjetivos del grupo social.

- Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividadeseficientemente, con un mínimo de esfuerzo.

- Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos eincrementando la productividad.

- Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar las funciones y

responsabilidades.

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN- Del objetivo.

Toda y cada una de las actividades establecidas en la organización debenrelacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa, la existencia de unpuesto sólo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos.

- Especialización.El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a laejecución de una sola actividad; mientras más específico y menor campo deacción tenga un individuo, mayor será su eficiencia y destreza.

- Jerarquía.Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane lacomunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y laresponsabilidad fluyan desde el más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo.

- Paridad de autoridad y responsabilidad.A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado deautoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.

- Unidad de mando.Al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debeasignarse un sólo jefe, y que los subordinados no deberán reportarse más que

a un sólo jefe.- Difusión.

La obligación de cada puesto que cubre autoridad y responsabilidad debepublicarse y ponerse por escrito a disposición de todos aquellos miembros de laempresa que tengan relación con el mismo.

- Amplitud o tramo de control.Hay un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportarse a unejecutivo, de tal manera que éste pueda realizar todas sus funcioneseficientemente.

- Coordinación.Las unidades de una organización siempre deberán mantenerse en equilibrio

(mercadotecnia, finanzas, producción, recursos humanos).


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- Continuidad.

Una vez que se ha establecido la estructura organizacional, requieremantenerse, mejorarse, y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.

- Del equilibrio

En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicación de los principioso técnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructurapara cumplir los objetivos de la empresa.

- De flexibilidadMientras más increíbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructurade una organización, mejor podrá ésta cumplir con su propósito. En cadaestructura se deben incorporar procedimientos y técnicas para anticipar yreaccionar ante el cambio.

Métodos y técnicas de diagnóstico organizacional: Facerap, análisis factorialy causal.

1.- DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL“El Diagnóstico Organizacional puede ser definido como el proceso demedición de la efectividad de una organización desde una perspectivasistémica. La efectividad incluye tanto las capacidades de desempeño detareas, así como el impacto que tiene el sistema organizacional sobre susmiembros individuales”

EN LA MEDICINA EN LA EMPRESA

1.- DIAGNÓSTICO 1.- ANÁLISIS

2.- PRESCRIPCIÓN 2.- EVALUACIÓN

3.- TRATAMIENTO 3.- ACCIONES A TOMARSE

2.- ANÁLISIS ORGANIZACIONAL“Es el análisis detallado de la estructura orgánica, niveles jerárquicos, división

del trabajo, clases de organización, su funcionalidad, problemasorganizacionales, clima laboral, procesos administrativos y operacionales, deinteracción laboral y sistemas de gestión.”

2.1 FINALIDADEl Análisis Organizacional tomado como proceso de cambio tiene por finalidadencarar y afrontar aquellos problemas que obstaculizan el normal desarrollo dela organización, siendo el principal objetivo a cumplir el común acuerdo entre laempresa y sus clientes.


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NIVELES EN QUE SE REALIZA EL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Se puede realizar desde tres niveles:

La clave para realizar un buen diagnóstico implica conocer cadanivel y conocer cómo cada nivel afecta al otro.

ANALISIS FACERAP

El análisis FACERAP es una técnica que generalmente parte de una lluvia deIdeas (Brainstorming), en la que los miembros de una organización expresancuáles creen que son las principales fallas en las que se está incurriendo así comosus causas, responsables, etc.

Con la técnica de FACERAP se señalan:Falla: Es la explicación de la situación anormal del trabajo.Apariencia: Es la manifestación de la falla, o sea la forma en que nos damos

cuenta.Causa: Es la razón por la cual se ha (n) generado la (s) falla (s).Efecto: Son las consecuencias que trae consigo la falla.Responsable: Indica quienes o quién es el responsable de la falla.Acción: Es aquella operación generadora de la falla.Prevención: Indica las medidas preventivas a implantar para evitar la falla.

El último nivel considera el trabajo individual o el puestoen sí, esto incluye las maneras mediante las cuales sediseñan las tareas de acuerdo con los requerimientos deltrabajo.

El grupo o departamento, incluye el diseño delgrupo y los diversos mecanismos parareestructurar las interacciones entre losmiembros, tales como normas y estrategias detrabajo.

El más alto nivel, el cual abarca toda la organización,incluye el diseño de la empresa y los diversosmecanismos para reestructurar recursos tales comosistema de recompensas y medición y culturaorganizacional.


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ANALISIS FACERAP

Ejemplo del área de producción de la empresa XYY

FALLAS APARIENCIAS CAUSAS E

Bajos estándares de producción no permite salir anuevos mercados

Falta de capacidad de planta Falta de planificación de producciónIncumplimiento productos a los

Falta de capacidad y disposición del área dematricería en la reparación de moldes

Falta de planificación de matriceríaFalta de capacidad directiva delencargado del área de matricería

Incumplimiento al cliente

Planeamiento deficiente de la producción. Desorganización del área de producciónFalta de capacidad directiva delencargado del área de producción

No se cumple lacliente

Falta de personal calificado en el área de producción.No se cuenta con personal calificado parala labor de producción

No se realiza procesos adecuados dereclutamiento y selección de personal

No se alcanza lproducción

Espacios reducidos en planta para almacenaje.No se puede producir mas por falta dealmacenamiento

No se consideró en el diseño de plantael crecimiento de la empresa

Limitación de prproducción menplanta


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ANÁLISIS PARA ACCIONES CORRECTIVAS YPREVISIÓN

FALLAS APARIENCIAS CAUSAS EFECTOS RESPONSABLE

Bajos estándares de producción nopermite salir a nuevos mercados

Falta de capacidad de plantaFalta de planificación deproducción

Incumplimiento de entrega deproductos a los clientes

OperacionesConparaestá

Falta de capacidad y disposicióndel área de matricería en lareparación de moldes

Falta de planificación dematricería

Falta de capacidad directiva delencargado del área de matricería

Incumplimiento en plazos deentrega al cliente

Ingeniería y proyectos

Apeadicpersequ

Planeamiento deficiente de laproducción.

Desorganización del área deproducción

Falta de capacidad directiva delencargado del área de producción

No se cumple las expectativasdel cliente

Operaciones Cengen

Falta de personal calificado en elárea de producción.

No se cuenta con personalcalificado para la labor deproducción

No se realiza procesosadecuados de reclutamiento yselección de personal

No se alcanza los estándaresde producción

Recursos humanosRedreclde p

Espacios reducidos en planta paraalmacenaje.

No se puede producir máspor falta de almacenamiento

No se consideró en el diseño deplanta el crecimiento de laempresa

Limitación de proyección deproducción menor a lacapacidad de la planta

Gerencia GeneralAmpnivealm


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RESULTANTES

CALIFICACIÓN NO IMPORTANTE POCO IMPORTANTE IMPORTANTE

VALOR 1 2 3

CÁLCULOS: 100/5 20

Suma de ponderados 240

FALLAS

Bajos estándares deproducción nopermite salir a

nuevos mercados

Falta de capacidad ydisposición del áreade matricería en la

reparación de

moldes

Planeamientodeficiente de la

producción.

Falta de personalcalificado en el área

de producción.

CALIFICACIÓN 4 3 2 2

PONDERACIÓN 80 60 40 40

RESULTANTE % 33.33% 25% 16.67% 16.67%

VAN AL DIAGNÓSTICO


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CALIFICA

CIÓN

PONDERAC

IÓN

RESULTANTE

FALLAS APARIENCIAS CAUSAS EFECTOS RESPONSABLE

4 80 33.33%Bajos estándares deproducción no permitesalir a nuevos mercados

Falta de capacidad deplanta

Falta de planificación deproducción

Incumplimiento de entregade productos a los clientes

Operaciones

3 60 25%

Falta de capacidad ydisposición del área dematricería en lareparación de moldes

Falta de planificación dematricería

Falta de capacidaddirectiva del encargadodel área de matricería

Incumplimiento en plazosde entrega al cliente

Ingeniería y proyectos

2 40 16.67%Planeamiento deficientede la producción.

Desorganización del áreade producción

Falta de capacidaddirectiva del encargado

del área de producción

No se cumple lasexpectativas del cliente

Operaciones

2 40 16.67%

Falta de personalcalificado en el área deproducción.

No se cuenta conpersonal calificado para lalabor de producción

No se realiza procesosadecuados dereclutamiento y selecciónde personal

No se alcanza losestándares de producción

Recursos humanos

1 20 8.33%Espacios reducidos enplanta para almacenaje.

No se puede producir máspor falta dealmacenamiento

No se consideró en eldiseño de planta elcrecimiento de la empresa

Limitación de proyecciónde producción menor a lacapacidad de la planta

Gerencia General


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ANÁLISIS FACTORIAL Y CAUSALEl análisis factorial causal es una metodología de investigación industrial, que

constituye un enfoque ideal para el análisis de productividad, problemas dediagnóstico en el desarrollo de nuevos proyectos en la industria y cuantificaciónde algunas actividades.

OBJETIVOS DEL ANALISIS FACTORIAL

Los objetivos del análisis factorial son los siguientes:

A) Muy Bueno = 1.00

B) Bueno = 0.50

C) Regular = 0.25

D) Malo = 0.00


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ANALISIS FACTORIAL Y CAUSAL(Caso Práctico)

Empresa: Rainforest expeditions

División de las actividades en factores o funciones (áreas de la empresa)1.- Medio Ambiente2.- Recursos Humanos3.- Operaciones4.- Marketing y Ventas5.- Administración6.- Sistemas7.- Product Development8.- Finanzas y Contabilidad9.- Logística

FACTOR MEDIO AMBIENTE DEFICIENCIAS Y CAUSAS

Componentes del factor A1.00B

0.50C

0.25D

0.00 f n

1.1 Ubicación geográfica X1.2 Clima X1.3 Flora y fauna X1.4 Contaminación1.5 Infraestructura x 3 11.6 Capacidad de carga X 3 11.7 Seguridad x X 5 1

Totales 4 3 3

a. Muy Bueno ………….. 1.00b. Bueno ………………… 0.50c. Regular ………………. 0.25d. Malo …………………. 0.00

4 elementos evaluados como Muy Bueno3 elementos evaluados como Bueno0 elementos evaluados como Regular0 elementos evaluados como Malo

Cálculo de índices y porcentajes4 marcas en a 4 x 1.00 = 4.003 marcas en b 3 x 0.50 = 1.500 marcas en c 0 x 0.00 = 0.000 marcas en d 0 x 0.00 = 0.00

Índice de Eficiencia

IE = 4.00 + 1.50 = 0.79 IE = 79% de eficiencia 7

Escala


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Índice de DeficienciaID = 1 – IEID = 1 – 0.79ID = 0.21 21% de deficiencia

Porcentaje limitantePL = 1/3PL = 0.33 33%

Porcentaje de limitación de cada factor limitanteEl factor Medio Ambiente tiene como factores limitantes:PLF3 (Operaciones)PLF5 (Administración) y como PL = 0.33 entoncesPLF3 = 2 x 0.33 = 0.66 (PLF3 aparece 2 veces) = 66%PLF5 = 1x 0.33 = 0.33 (PLF5 aparece 1 vez) = 33%

FACTOR RECURSOS HUMANOS DEFICIENCIAS Y CAUSAS


0.50C

0.25D

0.00 f n

2.1 Reclutamiento de personal X 2 12.2 Capacitación de personal X2.3 Evaluación de personal X 2 12.4 MOF y RIT X 5 12.5 Política salarial X2.6 Planes de desarrollo de carrera X2.7 Bienestar social X 5 1

2.8 Integración e identificación2.9 Manual de riesgos laborales X 2 12.10 Comunicación interna X 5 12.11 Plan de inducción X 2 12.12 Clima laboral x2.13 Normas legales x 2 1Totales 4 3 4 1 8

4 elementos evaluados como Muy Bueno3 elementos evaluados como Bueno4 elementos evaluados como Regular

1 elementos evaluados como MaloCálculo de índices y porcentajes4 marcas en a 4 x 1.00 = 4.003 marcas en b 3 x 0.50 = 1.504 marcas en c 4 x 0.25 = 1.001 marcas en d 1 x 0.00 = 0.00


IE = 4.00 + 1.50 + 1.00 = 0.50 IE = 50% de eficiencia 13


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Porcentaje limitantePL = 1/8PL = 0.125 12.5%

Porcentaje de limitación de cada factor limitanteEl factor Recursos Humanos tiene como factores limitantes:PLF2 (Recursos Humanos)PLF5 (Administración) y como PL = 0.125 entoncesPLF2 = 5 x 0.125 = 0.625 (PLF3 aparece 5 veces) = 63%PLF5 = 3 x 0.125 = 0.375 (PLF5 aparece 3 veces) = 37%

FACTOR OPERACIONES DEFICIENCIAS Y CAUSAS

Componentes del factorA

1.00B

0.50C

0.25D

0.00 f n

3.1 Transporte terrestre x 3 13.2 Transporte fluvial X 3 13.3 Mantenimiento X 5 13.4 Equipamiento y puesta,

funcionamiento X

3.5 Portafolio de actividades X

3.6 Reservas X3.7 Encuestas X 3 13.8 Control de calidad X 3 13.9 Contratación de seguros para

activos fijos x

3.10 Tratamiento de residuobiodegradable x 7 1

Totales 4 5 1 6




IE = 4.00 + 2.50 = 0.65 IE = 65% de eficiencia

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Porcentaje de limitación de cada factor limitanteEl factor Operaciones tiene como factores limitantes:PLF3 (Operaciones)PLF5 (Administración)PLF7 (Product Development) y como PL = 0.167 entoncesPLF3 = 4 x 0.167 = 0.668 (PLF3 aparece 4 veces) = 66.8%

PLF5 = 1 x 0.167 = 0.167 (PLF5 aparece 1 vez) = 16.7%PLF7 = 1 x 0.167 = 0.167 (PLF5 aparece 1 vez) = 16.7%

FACTOR MARKETING Y VENTAS DEFICIENCIAS Y CAUSAS


0.50C

0.25D

0.00 f n

4.1 Web site x 5 14.2 Materiales impresos y electrónicos x 4 14.3 Relaciones Públicas X 5 14.4 Relaciones Comerciales X 4 14.5 Equipos de vendedores X 4 1

4.6 Plan de Marketing X 4 1Totales 1 1 4 6


Cálculo de índices y porcentajes0 marcas en a 0 x 1.00 = 0.001 marcas en b 1 x 0.50 = 0.501marcas en c 1 x 0.25 = 0.254 marcas en d 4 x 0.00 = 0.00


IE = 0.50 + 0.25 = 0.125 IE = 12.5% de eficiencia 6

Índice de DeficienciaID = 1 – IEID = 1 – 0.125ID = 0.875 87.5% de deficiencia


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Porcentaje de limitación de cada factor limitanteEl factor Marketing y Ventas tiene como factores limitantes:PLF4 (Marketing)PLF5 (Administración) y como PL = 0.167 entoncesPLF4 = 4 x 0.167 = 0.668 (PLF4 aparece 4 veces) = 66.8%PLF5 = 2 x 0.167 = 0.334 (PLF5 aparece 2 veces) = 33.4%

FACTOR ADMINISTRACIÓN DEFICIENCIAS Y CAUSAS


0.50C

0.25D

0.00 f n

5.1 Planificación X 5 1

5.2 Organización X5.3 Coordinación X 5 15.4 Delegación X5.5 Comunicación x 2 15.6 Liderazgo X5.7 Control total de calidad x 3 15.8 Adjudicación de presupuestos xTotales 4 3 1 4

4 elementos evaluados como Muy Bueno3 elementos evaluados como Bueno1 elementos evaluados como Regular

0 elementos evaluados como Malo







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Porcentaje de limitación de cada factor limitanteEl factor Administración tiene como factores limitantes:PLF2 (Recursos Humanos)PLF3 (Operaciones)PLF2 (Administración) y como PL = 0.25 entoncesPLF2 = 1 x 0.25 = 0.25 (PLF2 aparece 1 vez) = 25%PLF3 = 1 x 0.25 = 0.25 (PLF3 aparece 1 vez) = 25%LF5 = 2 x 0.25 = 0.50 (PLF5 aparece 2 veces) = 50%

FACTOR SISTEMAS DEFICIENCIAS Y CAUSAS


0.50C

0.25D

0.00 f n

6.1 Digitadores X6.2 Tour Plan X 6 1

6.3 Software X 6 16.4 Hardware (soporte técnico) x 6 1Totales 1 1 1 1 3


Cálculo de índices y porcentajes1 marcas en a 1 x 1.00 = 1.001 marcas en b 1 x 0.50 = 0.50

1marcas en c 1 x 0.25 = 0.251 marcas en d 1 x 0.00 = 0.00





Porcentaje de limitación de cada factor limitanteEl factor Sistemas tiene como factores limitantes:PLF6 (Sistemas) y como PL = 0.33 entoncesPLF6 = 3 x 0.33 = 0.99 (PLF6 aparece 3 veces) = 100%


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FACTOR PRODUCT DEVELOPMENT DEFICIENCIAS Y CAUSAS


1.00B

0.50C

0.25D

0.00 f n

7.1 Diseño de albergues x7.2 Construcción de albergues X 7 17.3 Implementación de albergues x 7 17.4 Actividades x 7 1Totales 1 2 1 3


Cálculo de índices y porcentajes1 marcas en a 1 x 1.00 = 1.002marcas en b 1 x 0.50 = 1.001marcas en c 1 x 0.25 = 0.251 marcas en d 1 x 0.00 = 0.00



Índice de Deficiencia

ID = 1 – IEID = 1 – 0.56ID = 0.44 44% de deficiencia


Porcentaje de limitación de cada factor limitanteEl factor Product Development tiene como factores limitantes:PLF7 (Product Development) y como PL = 0.33 entoncesPLF7 = 3 x 0.33 = 0.99 (PLF7 aparece 3 veces) = 100%


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FACTOR FINANZAS Y CONTABILIDAD DEFICIENCIAS Y CAUSAS


1.00B

0.50C

0.25D

0.00 f n

8.1 Análisis Financiero x 5 18.2 Auditoría X 5 18.3 Tesorería X8.4 Elaboración de Planilla x8.5 Proyecciones Anuales X 8 18.6 Registro contable X 8 18.7 Seguimiento de normas tributarias X 8 18.8 Costos x 8 1Totales 2 3 1 2 6

2 elementos evaluados como Muy Bueno

3 elementos evaluados como Bueno1 elementos evaluados como Regular2 elementos evaluados como Malo






Porcentaje de limitación de cada factor limitanteEl factor Finanzas y Contabilidad tiene como factores limitantes:PLF5 (Administración)PLF8 (Finanzas y Contabilidad) y como PL = 0.167 entoncesPLF5 = 2 x 0.167 = 0.33 (PLF5 aparece 2 veces) = 33%PLF8 = 4 x 0.167 = 0.67 (PLF8 aparece 4 veces) = 67%


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FACTOR LOGISTICA DEFICIENCIAS Y CAUSAS


1.00B

0.50C

0.25D

0.00 f n

9.1 Política de compras X 5 19.2 Métodos de compras X9.3 Selección de proveedores X 9 19.4 Capacidad de negociación x 9 19.5 Inventario (existencia mercancía) X9.6 Distribución X9.7 Tratamiento de residuos sólidos no

biodegradablesx

Totales 4 2 1 3

4 elementos evaluados como Muy Bueno

2 elementos evaluados como Bueno0 elementos evaluados como Regular1 elementos evaluados como Malo



IE = 4.00 + 1.00 = 0.71 IE = 71% de eficiencia 7



Porcentaje de limitación de cada factor limitanteEl factor Logística tiene como factores limitantes:PLF5 (Administración)PLF9 (Logística) y como PL = 0.33 entoncesPLF5 = 1 x 0.33 = 0.33 (PLF5 aparece 1 vez) = 33%PLF9 = 2 x 0.33 = 0.66 (PLF9 aparece 2 veces) = 66%


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MATRIZ DE VALORES LIMITANTES

EFICIENCIA CAUSA.1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 .8 .9 1.0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 0.79 0.66 0.332 0.50 0.63 0.373 0.65 0.668 0.167 0.1674 0.125 0.668 0.3345 0.72 0.25 0.25 0.506 0.44 17 0.56 18 0.47 0.33 0.679 0.71 0.33 0.66

0.88 1.57 0.668 2.36 1 1.16 0.67 0.66

EO = 0.79 + 0.50 + 0.65 + 0.125 + 0.72 + 0.44 + 0.56 + 0.47 + 0.71 = 0.559

EO = 55% de Eficiencia

DO = 1 – 0.55 = 0.45

DO = 45% de Deficiencia


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SESIÓN 2:

Tema:

Estructura y diseño organizacional:corporación horizontal, circular, y

matricial

LOGRO:


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ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL

Diseño Organizacional - Henry Mintzberg -El diseño organizacional es importante para el desarrollo de las funciones de

una empresa.Se plantean 5 configuraciones naturales, siendo cada una de ellas unacombinación de ciertos elementos estructurales y situacionales, que son comopiezas de un rompecabezas. Tratar de combinar elementos de diferentescombinaciones no produce buenos resultados.

No se debe suponer que todas las organizaciones son iguales, es decir, unconjunto de componentes que se pueden quitar o agregar a voluntad.La organización efectiva es aquella que logra coherencia entre suscomponentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuenciasen los otros.

El argumento de Mintzberg es que las características de las organizacionescaen dentro de agrupamientos naturales o configuraciones. Cuando no hayacomodación o coherencia, la organización funciona mal, no logra armoníanatural.

Derivación de las ConfiguracionesSe plantean cinco componentes básicos:

- Cúspide estratégica o administración superior: es la persona que tuvo laidea que dio origen a la organización.

-

Centro operativo: que esta compuesto por las personas que realizan lostrabajos medulares o básicos de la organización.- Línea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo superior y

los operarios.- Estructura técnica: son los analistas que diseñan sistemas referidos al

planteamiento formal y al control del trabajo.- Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos al resto de la

organización.

No todas las organizaciones requieren de los 5 componentes.El propósito fundamental de la estructura es coordinar el trabajo que se ha

dividido.Tipos de Estructura

- Estructura Simple: la coordinación la lleva la cúspide estratégicamediante supervisión directa. Mínimo de personal y de línea media.

- Burocracia Mecánica: coordinación a través de la estandarización deltrabajo lo que hace que sea creada toda la estructura administrativa.

- Burocracia Profesional: coordinación a trabes del conocimiento de losempleados, por lo que se necesitan profesionales altamente entrenadosen el centro operativo y considerable personal de apoyo. La estructura ylínea media no soy muy elaborados.


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- Estructura Divisionalizada: coordinación se lleva a cabo mediante laestandarización de productos de distintas unidades de producción. Lalínea media de cada una de estas unidades o divisiones tiene granautonomía.

- Adhocracia: organizaciones mas complejas, en que se requiere lacombinación de trabajos a trabes de equipos y coordinados mediante elcompromiso común.

Tienden a desaparecer la línea y el personal de apoyo ( staff ).

ESTRUCTURAS: ORGANIGRAMAS

ORGANIGRAMAEs la representación gráfica de la estructura orgánica de cualquier entidad, ya

sea de una institución o una empresa.

CLASES DE ORGANIGRAMAS

TIPO VERTICALEs aquel en el cual la estructura se representa con una unidad orgánica de AltaDirección y si lo necesitara puede registrar el apoyo subordinado a esa AltaDirección, al igual que el apoyo de Asesorías. Luego debajo van lasDirecciones de Áreas de Gestión, que en el Organigrama serán las columnassobre las que se apoyará la estructura de la Empresa.


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Ejemplo:

TIPO HORIZONTALConsiste en diagramar el organigrama de manera horizontal, ubicando lamáxima autoridad el extremo lateral izquierdo, ubicando las demás unidadesorgánicas en orden decreciente hacia la derecha.

MMÁÁXIMA AUTORIDADXIMA AUTORIDAD

MMÍÍNIMA AUTORIDADNIMA AUTORIDAD

De Alta Direccióna

Nivel Gerencial

De Mando Medioa

Ulimo Nivell

DIRECCIÓN

GENERAL

DIRECCIÓN

ACADÉMICADIRECCIÓN DE

ADMINISTRACIÓN

COORDINACIÓN

PLANA

DOCENTE

AUXILIARES

SECRETARÍA

TESORERRÍA

ECONOMATO

PLANIFICACIÓN Y

DESARROLLO

ASESORIA

ASESORIA


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TIPO SEMI-CIRCULAREs el tercer tipo de Organigrama ideológico de origen americano que nosmuestra como representar una estructura orgánica empresarial o institucional,

en un plano semicircular o de 180°.

TIPO CIRCULAR

El organigrama circular es elaborado en círculos concéntricos que representanlos diversos niveles jerárquicos trazados en líneas de puntos o cortadas.

DIRECTORIO

PRESID. EJECUTIVO

GERENCIA GENERAL

GERENCIA

DE

LOGÍSTICA

GERENCIA

DE

REC. HH.

GERENCIA

DE

OPERACIONES

GERENCIA

DE

FINANZAS

GERENCIA

DECOMERCIALIZACIÓN

ASESORIASASESORIAS


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TIPO MATRICIALEs una combinación de la Departamentalización funcional y por producto enuna misma organización. Esta forma de organización es más común enactividades vinculadas con proyectos de ingeniería e investigación y desarrollo.

Gerencia General

Producción Marketing Administración

Proyecto 1

Proyecto 2


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SESIÓN 3:

Tema:

Procesos en las organizaciones

LOGRO:

Sistema de Gestión.


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Sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos.Esquema general de procesos y procedimientos que se emplea para garantizarque la organización realice las tareas necesarias para alcanzar sus objetivos.

Enfoque basado en Procesos.Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan las cualestransforman elementos de entradas en resultados.Se promueve la adopción de un enfoque basado en procesos para eldesarrollo, implementación y mejora de la eficacia y eficiencia de un sistema degestión de la calidad, con el fin de alcanzar la satisfacción de las partesinteresadas mediante el cumplimiento de sus requisitos.

Figura 1. Los procesos en el sistema de Gestión

Proceso: Es el conjunto de actividades mutuamente relacionadas o queinteractúan las cuales transforman elementos de entradas en resultados. Elenfoque de gestión basado en procesos sostiene que un resultado se obtienemás eficientemente cuando las actividades y los recursos se gestionan comoprocesos.

Figura 2. Gestión basada en procesos

ENTRADASNecesidades

(Insumos)

PROCESO(¿Cómo?)

RESULTADOSSatisfacción

(Productos y Servicios)

Responsabilidades ¿Quién?Recursos ¿Con que?

Metodologías ¿Cómo?Programas ¿Cuándo?

RETROALIMENTACIÓN


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PROCESO

Conjunto de actividadesmutuamente relacionadas que

transforman entradas en salidas.

PROCEDIMIENTO

Forma especifica de llevar acabo una actividad o proceso.

≠

Antes de continuar es importante hacer una reflexión y aclarar la diferenciaentre proceso y procedimiento.

Figura 3. Diferencia entre proceso y procedimiento

El hecho de considerar actividades agrupadas en procesos, permite a laorganización concentrarse en “áreas de resultados”, que son importantes para

conocer y analizar el control conjunto de las actividades y conducir a laorganización a alcanzar resultados deseados.Capacidad.Aptitud de una organización, sistema o proceso que cumple con los requisitospara ese producto.Eficacia.Relación entre los resultados alcanzados y los recursos empleados.Eficiencia.Extensión en que se realizan las actividades planificadas y alcanzan losresultados planificados.Indicador.

Soporte de información que representa una magnitud, de manera que a travésdel análisis del mismo se permite tomar decisiones sobre parámetros deactuación (variables de control) asociados. Para que un indicador se puedaconsiderar adecuado debe reunir una serie de características:

• Representatividad.• Sensibilidad.• Rentabilidad.• Fiabilidad.• Relatividad en el tiempo.

Pasos para adoptar la gestión basada en procesos.Los pasos para adoptar la gestión basada en procesos por parte de unaorganización a un sistema de gestión, se indican a continuación:

- Identificación y secuencia de los procesos – mapa de procesos.- Descripción de cada uno de los procesos (diagrama de proceso y ficha

de proceso).- Seguimiento y medición.- Mejora de los procesos en base al seguimiento y medición.

En los siguientes apartados se desarrolla cada uno de estos, de manera que através de ello se pueda adoptar dicha metodología.

Identificación y secuencia de los procesos – mapa de procesos.


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El primer paso es identificar que proceso deben configurar el sistema, es decirque procesos deben aparecer en el mapa de procesos.Antes de superar este obstáculo, es importante recordar que los procesos yaexisten dentro de la organización, por lo tanto habrá que identificar cuales son

los más significativos, para ello tome en cuenta los siguientes factores:

Factores para identificación y selección de procesos.- Influencia en la satisfacción del cliente (cliente puede ser interno o

externo a la empresa que se alimenta del resultado de un proceso).- Los efectos de la calidad del producto o servicio.- Influencia en factores clave de éxito.- Influencia en los objetivos y estrategias.- Utilización intensiva de recursos.- Riesgos económicos y de la instalación.

El mapa de procesos esta compuesto principalmente de tres tipos de procesos

que siguen una secuencia lógica.

Figura 4. Modelo de mapa de procesos

Procesos estratégicos.Están vinculados a procesos de la dirección y principalmente a largo plazo.Se refieren principalmente a procesos de planificación.Procesos operativos.Están ligados directamente con la realización del producto o la prestacióndel servicio. Tienen un mayor impacto sobre la satisfacción del usuario.

Procesos de apoyo.Proveen los recursos que necesitan los demás procesos. Estánrelacionados con recursos.Tomando en cuenta estos tres tipos de procesos deberá identificar estostres tipos de procesos y representarlos tal como se muestra en el siguientediagrama (recuerde también que existen procesos que generansubprocesos):


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Figura 5. Identificación y secuencia de procesos – Mapa de procesos.

Descripción de los procesos.


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El mapa de procesos permite identificar los procesos y conocer suestructura, reflejando las interacciones entre los mismos, pero no permiteconocer lo que ocurre dentro de cada proceso y como permiten lastransformaciones de entradas en salidas.

La descripción de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios ymétodos para asegurar que las actividades de dicho proceso se lleven demanera eficaz, al igual que el control del mismo,En este sentido, se deben describir las actividades y características de cadaproceso a través de un diagrama de proceso y una ficha de proceso.

ACTIVIDADES

(Diagrama Proceso)

PROCESO(Descripción)

CARACTERISTICAS

(Ficha de Proceso)

¿Qué actividades se realizan?¿Quién las realiza las actividades?¿Cómo se realizan las actividades?

¿Cuál es su propósito?¿Cuáles son sus entradas y salidas?

¿Cuáles son sus indicadores?


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b) Descripción de las características del proceso – Ficha de proceso.Se realizará, mediante una ficha de proceso, que es un soporte deinformación que recaba las características relevantes para el control de las

actividades definidas en el diagrama, así como para la gestión del proceso.A continuación se muestra un formato de la ficha de proceso con surespectivo instructivo para su fácil llenado.

PLÁSTICOS SANTACRUZ

FICHA DE PROCESO SG - PC.01

PROCESO: Nombre del proceso PROPIETARIO: Responsable del proceso

OBJETIVO:

Cual es el propósito del proceso (para que sirve o para que se requiere).

ALCANCE:• Empieza: Donde empieza el proceso.• Incluye: Que elementos incluye.• Termina: Donde termina el proceso.

PLANEAR

PROVEEDOR:Quienes alimentan el proceso.

CLIENTE:A quienes se entrega los productos oresultados del proceso.

ENTRADAS:Información, productos o requisitos para activar el

SALIDAS:Todos los resultados esperados del

HACER

REGISTROS:Formatos o sistemas en los cuales se va registrandola información como resultado o desempeño delproceso.

VEA DIAGRAMA DEL PROCESO:Indica el diagrama de proceso relacionado.

VARIABLES A CONTROLAR:Parámetros sobre los cuales se puede intervenir ycuya modificación puede alterar los indicadores dedesem eño del roceso.

INSPECCIONES/CONTROLES:Inspecciones o controles que se aplica alproceso para verificar el cumplimiento delos re uisitos.

VERIFICAR

INDICADORES:Índices que permiten hacer seguimiento y medición del cumplimiento de los objetivos del proceso,así como planificar los valores esperados para los mismos.

PRODUCTO NO CONFORME:

Define el producto no conforme del proceso de realización en cada una de sus etapasACTUAR

ACCIÓN PREVENTIVA:Acciones para prevenir fallos o corregir tendenciasnegativas que apuntan a salir del control del proceso

ACCIÓN CORRECTIVA:Acciones que se debe tomar dentro delproceso, para mantenerlo bajo control encaso de desviaciones

Elaborado por: Revisado por: Aprobado por: Fecha:

Separata - Analisis y Diseno Organizacional- Parte 01

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