Seminar Ski UP

8/14/2019 Seminar Ski UP

1/22

FAKULTET ZA PRAVNE I POSLOVNE STUDIJENOVI SAD

Studijska grupaMenadment u poslovno civilnoj bezbednosti

N I

SEMINARSKI RAD

Iz predmeta:

Upravljanje promenama

tema : " Promene i menadment"

Mentor : Student:Prof. dr Momilo Talijan Dragoljub Pei br.in. 132/07

NI, maj 2009.g.


2/22

Uvod

Promene su jedina stalna kategorija u prirodi i u zajednici ljudi. Od atmosferskih do politikih,

od malih do upeatljivih i sutinskih, sastavni su deo svake organizacije i zahtevaju stalnoprilagoavanje zaposlenih i resursa poslovanja. Prilagoavanje samo po sebi nije dovoljno da biorganizacija ila u eljenom pravcu razvoja i uspeha, zato to svaka promena ne mora biti, iobino nije sama po sebi promena na bolje.

Potrebno je inicirati konstruktivne promene i znati upravljati njima, ovo zahteva proaktivanpristup rada i razmiljanja koji podrazumeva predvianje buduih dogaaja, stvaranja potrebneklime za promene, i odgovarajue okruenje koje moe da omogui da se promene odvijaju ueljenom pravcu. Sve su to zahtevi koji se stavljaju pred menadment organizacije. Meutimkarakteristika modernog poslovanja ukazuje na injenicu da samo delovanje menadmenta makako uspean bio nije dovoljno u velikom broju uoenih promena. Sposobnost menadmenta

neke organizacije ogleda se u mogunosti prenosa pozitivne energije prema promenama na svestrukture zaposlenih i podrke koju tom prilikom dobijaju.

Uspeh kroz ostvarivanje promena sadri ogromnu uloenu energiju zaposlenih fokusiranu napronalaenje i ostvarivanje najboljeg naina da se na promene utie i da se od njih izvede tovea korist za organizaciju.

Ovaj zadatak nije ni malo lak. Poznata je injenica da su ljudi u optem smislu rezervisani premavelikom broju promena a naroito prema onima iji im je cilj nepoznat, nejasan ili najblaereeno sumnjiv i opasan po egzistenciju. Otpor prema promenama raste i sa godinama staa kao isa rastom birokratizacije odnosno sa starou organizacije.

Odgovornost menadera za pravilan prikaz ideja i vizija time je vea i zahteva od ove kategorijeljudi visoke etike i intelektualne sposobnosti, zahteva kompletno zaokruenu zrelu linost kojazna ta hoe, moe i sme; puno potovanje prema saradnicima, vetinu komuniciranja i stvaranjeklime poverenja meu zaposlenima, korisnicima i stejkholderima.

Dr Isak Adies, u knjizi Upravljanje promenama, kroz sokratovski voen dijalog sa jednimambicioznim i znatieljnim uenikom, na izuzetno duhovit i jednostavan nain iznosi dubokoutemeljeno i na injenicama osnovano znanje, metodologiju i nauku upravljanja promenama uposlu i drutvu kao i u privatnom i porodinom ivotu.

Jednostavnost u objanjavanju osnovnih ideja i njihove primene u svakodnevnim situacijamasamo su rezultat dugotrajnog plodonosnog i napornog rada na prouavanju organizacionih ipsiholokih aspekata uspenog upravljanja promenama.


3/22

1. PROMENE KAO UZROK KONFLIKTA

Promene u svetu su stalno prisutne, mnoge od njih stvaraju probleme, a problemi trae

reavanje. Problemi se ne mogu zauvek reiti. Kada se rei jedan niz problema, nuno sepojavljuje nova grupa problema. Svrha menadmenta se sastoji u reavanju aktuelnihproblema i spremnosti da se suoava sa problemima sutranjice. Po teoriji dr. Adiesaupravljanje promenama je funkcionalan sloeni proces koji u sebi ukljuuje dva osnovna procesa: Odluivanje i sprovoenje odluka. Odluivanje i sprovoenje odluka nisukompatibilni procesi, odnosno razliit je nain na koji se ova dva procesa odvijaju.

Kvalitet menadmenta je funkcija kvaliteta odluke i efikasnosti sprovoenja te odluke.Da bi odluka bila zaista kvalitetna mora biti doneta nakon obimnih konsultacija,argumenata za i protiv, uz legitimno i kolegijalno neslaganje i otvoren razgovor.Sprovoenje demokratski donete odluke zahteva diktat i obavezu svih koji su uestvovali

u donoenju odluke da je odluno i brzo sprovedu.

Demokratinost u odluivanju i diktaturu u sprovoenju odluka prof. Adies naziva-

" demokratura " .

Metodologija funkcionalnog menadmenta podrazumeva dobro upravljanje procesima, iusredsreenost na sredstva postizanja ciljeva, a ne samo na ciljeve i postizanje rezultatakoji su u stvari samo proizvod dobrog voenja. Mala greka u usmeravanju procesa moeda oslabi eljene rezultate.

Funkcionalni menadment podrazumeva organski pristup. To je sposobnost organizacijeu kojoj nema nezamenljivih, da se na tzv organski nain prilagoava nastalim promenamai da poseduje sposobnost adaptacije na izazove trita, okruenja i unutranjih konflikata.

Dobro donete odluke, ine organizaciju efektivnom i efikasnom u kratkoronom idugoronom periodu. One organizaciju ine funkcionalnom, sistematizovanom, proaktivnom i daju joj organsku svest. Ove etiri osobine organizacije u sutinipredstavljaju osnovne uloge odluivanja, neophodne vitamine za postizanje kvalitetnihodluka.

Uloge odluivanja i njihova svrha prikazane su ematski

SVRHA ODLUIVANJA ULOGA


4/22

ZA KOGA, KO SU KLIJENTI, ZATO POSTOJIMO.(I)

KOJE SU NJIHOVE POTREBE,TO JEST,ZATO BILO TA PREDUZIMAMO...(E)

TA MI RADIMO DA ZADOVOLJIMO TE POTREBE ..(P)

NA KOJI NAIN ZADOVOLJAVAMO TE POTREBE KONTINUIRANO I SAMINIMUMOM ENERGIJE...(A)

Uloge odluivanja nazvane (PAEI), proces njihove transformacije i postignuti rezultati

dati su u okviru tabele:

Da bi bila kratkorono efektivna, organizacija mora da obezbedi zadovoljenje potrebaklijenata (P). Uloga (P)ruanje usluga je izmerljiva.

inputprocestransformacije

output

ulogeodluivanja:

ini organizaciju:organizacijabiva:

(P)ostizanje

potrebnih usluga

funkcionalnomkratkorono

efektivna

(A)dministriranje sistematizovanomkratkoronoefikasna

Pr(E)duzetnitvo proaktivnomdugoronoefektivna

(I)ntegracija organskomdugoronoefikasna

KRATKORONA I DUGORONA DODATNA VREDNOST = PROFIT( naprimer)


5/22

Kratkorona efikasnost podrazumeva najmanju moguu upotrebu sredstava, ukljuujuitu i menadersko vreme, da bi se neto postiglo. Zato organizacija treba da bude(A)dministirana, sistematizovana i organizovana. Za postizanje kratkorone efikasnostineophodna je disciplina.

Za postizanje dugorone efektivnosti organizaciji je potrebno pr(E)duzetnitvo,proaktivnost. To zahteva da se predvide budue potrebe klijenata kao i da se izvrepripreme za njihovo zadovoljavanje i u budunosti. Menadment mora biti kreativan isposoban za preuzimanje rizika.

Da bi bila i dugorono efikasna, organizacija mora biti (I)ntegrisana tako to e sestvoriti klima saradnje izmeu svih stejkholdera da bi se zadovoljile potrebe klijenata.Ako svi stejkholderi sarauju i niko nije nezamenljiv, organizacija postaje dugoronoefikasna. Za to je potrebno da organizacija ustanovi koje su potrebe klijenata istejkholdera i prati ih, da bi uspostavila sistem ili klimu koja uzajamno zadovoljava tepotrebe.

Osnovni problem prilikom donoenja kvalitetnih odluka pod pritiskom promena ogledase u nesaglasnosti (PAEI) uloga. Dakle nije samo neophodno prisustvo sve etiri ulogeodluivanja ve je sinteza svih ovih uloga problem za sebe. Svaka kombinacija parovaovih uloga je inkompatibilna i potencijalni je uzrok konfliktnih situacija.

Veoma je teko istovremeno (P)ostii zadovoljenje neke potrebe i (I)ntegraciju.(P)roizvoenje i pr(E)duzetnitvo su takoe u neskladu - (P) dovodi (E) u opasnost.Uloga (A) i uloga (E) su u dramatinom raskoraku. Pravila i institucionalizovanoponaanje koe promene i obrnuto, previe promena koi sistematizaciju, rutinizaciju iporedak.

Neslaganje odluka (P) i (I) ogleda se u injenici da, dok se nastoji na to veoj (P)rodajiili zadovoljenju (P)otreba klijenata gotovo sigurno se moraju rtvovati potrebe nekihstejkholdera. To teti (I)ntegraciji.

Neslaganje uloga (A) i (I) se ogleda u obrnutoj proporcionalnosti uea u odluivanju iliunutar organizacije. to je vei stepen integracije ima manje potrebe za administriranjemi obrnuto. Posebno je vano istai da je uloga (I)ntegracije izuzetno znaajna i nikako sene sme zameniti i umanjiti na raun lako izvodljive (A) uloge koja podrazumeva listupravila kojih se treba pridravati i to je sve. (I) se izraava kroz negovanje kulture isistema vrednosti, kao i obrazovanja.

Adies tvrdi da Bez svesti o potrebama; bez duhovne svesti o meuzavisnosti, o skladu ijedinstvu; bez brige o klijentima kao o nama samima, mi zadovoljavamo samo pseudopotrebe. Moda emo zadovoljiti klijenta sa pseudo-potrebama i tom prilikom zaraditinovac, ali na taj nain emo izvriti sabotau itavog sistema kome pripadamo i na krajue nam se to vratiti kao bumerang. To se obavezno osveti onome ko tako ini.


6/22

Nedostatak bilo koje od etiri navedene uloge odluivanja naruava kvalitet odluke i inije manjkavom.

Stilovi upravljanja se takoe mogu odrediti u svetlu uloga odluivanja prema tome kojaje od osobina dominantna u donoenju odluka i u samoj linosti menadera.

Izdvojeni su i takozvani ekstremni stilovi loeg upravljanja kod kojih postoji samo jedanod navedenih vitamina.U sledeoj tabeli dat je prikaz dominantnih stilova upravljanja,kao i stilovi loeg upravljanja sa adekvatnim nazivima.

(Paei) = Proizvoa (P- - - ) = Usamljeni jaha

(pAei) = Administrator (-A- -) = Birokrata

(paEi) = Preduzetnik (- -E -) = Palikua

(paeI) = Integrator (- - -I) = Super sledbenik

Posebno je opasan tip menadera (- - - -) nazvan Nekorisna osoba. Loi menaderi kojipripadaju ovoj kategoriji nisu zainteresovani ni za jedan od aspekata odluivanja TA,KAKO, ZATO, ili KO, ve jedino da opstanu. Karakterie ih spor menaderskimetabolizam i nizak nivo energije. Dok je osnovna karakteristika loih menadera da se

po pravilu opiru promenama, Nekorisna osoba nikad ne pokazuje otpor premapromenama. Kod njih ne postoji nikakvo protivljenje spolja, uvek se slau sa novinom,nikad se ne ale ni na ta i ne rade apsolutno nita u tom ili bilo kojem drugom pravcu uzpovremena opravdanja na objektivne okolnosti viu silu i tome slino. Beskorisnost jezarazna, ona se iri kao bolest i opasna je za organizaciju, takvi menaderi ne delezaduenja tako da zaposleni stagniraju. Efektivnost i efikasnost zamiru i niko ne znazato jer se niko ne ali.

Svaki od etiri tipa loeg upravljanja, na desnoj strani tabele postaje Nekorisna osoba poddejstvom naglih i brojnih promena u organizaciji:

Usamljeni jaha postaje nekorisna osoba kada doe do promene, a on ne moe da seadaptira, obzirom da nikada nema vremena za usavravanje. Birokrata postaje nekorisnaosoba kada se izmeni sistem administriranja, a on ne moe da ide u korak sa tim. Palikuapostaje Nekorisna osoba kada proizvede sam previe promena i izgubi kontrolu. Supersledbenik postaje Nekorisna osoba kada kriza zahteva brzu intervenciju, a on izgubikontrolu nad politikim procesom.


7/22

Promene meutim, mogu da predstavljaju i potecijalni konflikt meu dobro zaokruenimmenaderima sa leve strane tabele. Razlike u dominantnim stilovima upravljanja mogu dadovedu do loe komunikacije, razliitog tumaenja injenica pa i do meusobnognepoverenja sagovornika.

Omoguiti da do promene doe i da ona dovede do pozitivnih rezultata, podrazumevapostojanje konflikta. Konflikt je neizbean i neophodan u upravljanju promenama. Pravizadatak menadmenta i rukovoenja je upravo znalako upravljanje konfliktom.Proaktivan pristup promenama podrazumeva kanalisanje konfliktnih situacija kakonstruktivnom reenju. Sinergistiki konflikt, kod koga je celina razvijena krozneslaganja uvek je bolji od akumuliranih razlika. Vetina ili sposobnost ostvarivanjasinergije ogleda se u potovanju iznesenih razlika u miljenjima drugih ljudi, isposobnosti linosti da ue iz razliitih miljenja kada dolaze do novih saznanjazasnovanih na meusobnom potovanju i uvaavanju drugih.

Idealan (PAEI) menader ne postoji. Kompletno zaokruen stil ne otelotvoruje se u

jednoj osobi zato to niko ne moe u svemu da bude najbolji, i zato to je menaderskiproces isuvie komplikovan da bi ga iko mogao obavljati sam. Uspean menadmentkarakterie komplementaran tim koji ima smisao za zajednitvo u razliitosti: "Snagadolazi od ujedinjenih razlika".

Kolegijalno neslaganje koje se zasniva na uzajamnom potovanju, potie od razliitihtaki gledita i pomou meusobne interakcije dovodi do sline take gledita. Zakolegijalan odnos nije vano od ega se polo, ve kako se zajedniki stiglo. Nijezakljuak ono to proces ini vrednim, zakljuak se menja tokom vremena, a nain nakoji se dolazi do zakljuka je vrednost koja se moe ponovo koristiti.

2. ODGOVORNOST, AUTORITET, MO I UTICAJ

Da bi se eljena odluka izvrila, treba da bude dobro definisana i jasna. Pored toga zanjeno izvrenje potrebna je i tzv.menaderska energija. Dobro definisana odlukapodrazumeva ispunjenje etiri imperativa odluivanja. To su imperativi koji odgovarajuulogama (PAEI): (P) ispunjava prvi imperativ - ta initi, (A) - kako to uiniti , (E) -predstavlja pitanje zato ali interpretirano u imperativu kad, zato to vremeska dimenzija

odluke zavisi od razloga stvaranja odluke na prvom mestu. (I) ispunjava imperativ -ko toini. "Zato ih sve pokree pri emu je "kad" njegov sopstveni izvod. Odnosno zatopokree ta da se ini, kako da se to ini, kad da se to ini i ko da to ini. Veoma je bitnoda se ova etiri imperativa izloe jasno i nedvosmisleno.

Dobro definisana odluka mora imati jo jednu bitnu dimenziju, mora biti omeena. Akoje prikaemo kao kvadrat kod koga je u svakom uglu prikazan jedan od etiri imperativakoji je definiu, onda odluka dobija prostornu dimenziju koja ukazuje na prostor koji se


8/22

nalazi van granica dobro definisane odluke. Ovaj prostor podrazumeva znanje ili svest oneemu to svakako nije dobra odluka, i odnosi se na postojee iskustvo u reavanjuslinih problema. Adies kae da "Dobra iskustva proizilaze iz dobrih odluka. Dobreodluke proizilaze iz pravilnog prosuivanja, a pravilno prosuivanje iz ravog iskustva.Tako se ui preko pogreaka".

Menaderi zato treba da analiziraju rezultate svojih odluka, da ih proveravaju i ue izsopstvenog ali i iz tueg iskustva.

Pod stalnim pritiskom promena i brzine tih promena postoji samo dobra odluka zasada. Njen ivotni vek je kratak i to je vii nivo promene, to je krai period vrednostiodluke.

Odluka je predstavljena kao kvadrat na slici. Kvadrat predstavlja odluku za koju sepredpostavlja da e biti sprovedena: ona predstavlja definisanu odgovornost. Niko nemoe biti stvarno odgovoran dok nema tano definisan (PAEI) zadatak, odnosno"kvadrat" odgovornosti.

Drugi inilac sprovoenja odluke je menaderska energija koja podrazumevakombinaciju ovlaenja, moi i uticaja. Kao i kod donoenja odluke i kod sprovoenja jepotreban pravilan balans navedenih pojmova.

Pod pojmom ovlaenje, autor ne podrazumeva samo tzv. Formalno ovlaenje koje nekou organizaciji poseduje i ima legalno pravo da donese izvesne odluke koje su obuhvaeneopisom posla. Ovlaenje u voenju promena zavisi od linosti, od toga ta ta linost znai ume.

()

(P)

(I)

()


9/22

Ovlaenje treba da ima pravo da kae i da i ne. Ovo se sutinski razlikuje odorganizacija u kojima ljudi mogu rei ne, ali zato je daonemogueno predlozima koji bivodili promeni. Ovakvo odluivanje birokratizuje organizaciju. Pravo da se kae dapromenama, penje se sve vie u hijerarhiji i postaje privilegija malog broja povlaenih ilisamo generalnog direktora, sve dalje od mesta sprovoenja. Samo pravo da se kae ne se

iri kroz organizaciju, zato to se ovlaenje ne delegira da se ne bi izgubila kontrola i tospreava realizaciju promena.

Autor je ovlaenje prikazao kao krug. Granice kruga definiu autoritet koji osobaposeduje ili za koje odluke je legalno ovlaena. Prostor van kruga predstavlja oblast nadkojom se nema vlast.

Ako uporedimo i postavimo krug ovlaenja na (PAEI) kvadrat koji definieodgovornost, uoava se nejednakost ovlaenja i odgovornosti, to je u suprotnosti saklasinim teorijama menadmenta, ali je savren primer injenice da postoji promena i dase ba usled stalnih promena ovlaenje i odgovornost mogu samo vie ili manje

preklapati, ali da kao i geometrijske slike koje ih reprezentuju nikad ne mogu biti jednaki.

U elji da poveaju efikasnost, birokratije strogo odvajaju domen odgovornosti za svakuoblast. Nadolazee promene zbunjujue deluju na zaposlene zato to nisu sigurni ko je zanovonastale probleme odgovoran, i birokratska organizacija postavlja nove osobe,zapoljava nove radnike. Na taj nain nije smanjena neizvesnost niti je problem reivgomilanjem ljudi koji uvaju svoj domen. Odnos autoriteta i odgovornosti je funkcijastarosti organizacije, kod mladih preduzea autoritet je jasan a odgovornosti su nejasne.Kod preduzea koja stare odgovornosti su jasne a autoritet nejasan. Samo u takozvanoj

OVLAENJE

I

P P

I

OVLAENJE

ODGOVORNOST


10/22

top formi preduzea je autoritet gotovo jednak odgovornosti, a oboje su funkcionalnonejasni.Nivo neizvesnosti raste upravo proporcionalno koliini promena, to znai da ebiti potreban vei stepen preklapajuih odgovornosti, to opet zahteva vee preklapanjeautoriteta.

Ovo zahteva kvalitetan timski rad da se ne bi zapalo u birokratiju.Mo je sposobnost, ne pravo, da se kanjava i/ili nagrauje. Mo je takoe sposobnostdavanja ili uskraivanja potrebne saradnje. Civilizovano drutvo podrazumeva dostarazvijen pojam bespomonosti pojedinca, zato to ivot u meusobno veoma zavisnojsredini znai oslanjati se na druge. Tako i u organizaciji prava neposredna mo bezautoriteta se nalazi u rukama onih koji su najpotrebniji menadmentu da bi izvriozadatke u domenu svoje odgovornosti. To su zaposleni, radnici i saradnici i svi oni bezije saradnje i volje nije mogue postii upravljanje promenama." Mnogi ljudi veruju da je nain da se zadobije mo uspinjanje po hijerarhiji preduzea. Mnogi menaderitreba da naue da to se vie penju to vie moraju da potuju ono to je tamo dole- jer

tamo e njihovi planovi i snovi biti ispunjeni ili uniteni."Uticaj je takoe sposobnost a ne pravo, kojom se postie da druga osoba uini neto neupotrebljavajui pri tom autoritet ili mo.

Ovlaenje, mo i uticaj su u mesobnoj zavisnosti, one se preklapaju ali ne sasvim.Pomou Venn-ovog dijagrama se mogu prikazati na sledei nain:

Sluaj kod koga se ovlaenje i mo preklapaju naziva se ovlaena ili autorizovana mo.To je pravo da se kazni i nagradi. Preostali deo kruga autoriteta koji se ne preklapa ni saim predstavlja samo autoritet bez efektivne moi. Deo koji je oznaen sa p, predstavljamo bez ovlaenja. Podskup oznaen sa ip, nazvan je indirektnom moi. Tada se uticajdoivljava kao pretnja, kao mo. Deo slike, oznaen kao ai, predstavlja uticajni autoritetodnosno profesionalni autoritet, priznat i prihvaen. U centru dijagrama, na prostoru gde

ovlaenje

moap

p

ai ip

i

uticaj


11/22

se preklapaju autoritet, mo i uticaj, oznaen kao capi nalazi se sjedinjen autoritet mo iuticaj. Slovo c potie od engleske rei coalesced koja znai sjedinjenje. Taj prostorsimbolizuje idealnu menadersku kontrolu nad sprovoenjem odluke : menader imalegalno pravo da odluuje, saradnici znaju da on poseduje mo da kazni i nagradi iubeeni su sadrajem odluke da je ona ispravna.

Sjedinjeni autoritet, mo i uticaj, po pravilu se ne mogu personifikovati ni u jednojlinosti, pa je za sprovoenje kvalitetno donete (PAEI) odluke za promenom potrebnostvoriti koaliciju razliitih interesa raznih osoba koje su potrebne da se izvri odluka. Toizvrenje je uvek bre ako ga podstie lini interes. Sutina uspeno sprovedene odlukezasniva se na naporu da se usklade pristrasni stavovi i lini interesi ljudi koji posedujuautoritet ili mo ili uticaj, i da se na taj nain stvori zajedniki interes. Stvoriti zajednikiinteres za sprovoenjem promena nije mogue ni lako ni brzo. Kao kod donoenja odlukai u sluaju njihovog sprovoenja potreban je uglavnom timski rad. Ako se projektuje pomenuti Venn-ov dijagram na kvadrat odgovornosti, mogu se uoiti tri razliitemenaderske situacije:

Navedene situacije pokazuju sa se u svakoj od njih moe sprovesti odluka u domenumenaderske odgovornosti, odnosno sve dok menader ima autoritet i/ili mo i/ili uticaj.Ovim je obezbeena podjednaka efektivnost ali ne i podjednaka efikasnost. Oigledno jeda bi najveu efikasnost imao menader u situaciji broj 3, a najmanju u situaciji broj 2.

ap

a p

capi

ai ip

i


12/22

Menaderska energija potrebna da se izvri kvalitetno doneta odluka podrazumeva poredmenaderske efektivnosti i menadersku efikasnost. Totalnu menadersku energiju autornaziva "Autoranca" to predstavlja uniju ili sumu skupova a p i i. Autoranca je jednakaautoritetu, moi, uticaju, jedinstvu autoriteta i uticaja, jedinstvu uticaja i moi, jedinstvuautoriteta i moi i capi-ju. Matematikim simbolima to se moe napisati kao:

A= a + p + i + ap + ai + ip + api

Deo unije api predstavlja polje u kome se autoritet, mo i uticaj poklapaju i koji jenazvan capi .

capi = api

Tako se menaderska efektivnost moe prikazati kao funkcija Autorance u odnosu naodgovornost, dok je menaderska efikasnost funkcija veliine capi-ja koju poseduju uodnosu na totalnu autorancu koju imaju.

Obzirom da ni jedan pojedinac nema capi pri svakoj odgovornosti i svaki put, to ukazujena sutinu funkcionalne meuzavisnosti u upravljanju promenama - potrebu zakomplementarnim timom.

Ukoliko menader pred sobom ima problem nad kojim utvrdi da ima potpun capi, nijemu potreban participativni menadment i odluku sprovodi samostalno. Meutim ukoliko

za reavanje problema utvrdi da ima samo autoritet ali i odgovornost, nalazi se u tzv.menaderskom prekoraenju, ili pred tzv. pred -problemom. Da bi realizovao odluku zakoju je odgovoran a poseduje samo autoritet mora sazvati sastanak na kome mora daobezbedi prisustvo ljudi koji imaju mo da sabotiraju njegovu odluku, ljudi ija mu jesaradnja potrebna i ljudi koji imaju uticaj, i koji mogu ubediti druge da neto uine - tonazivamo problemom.

Pred-problem podrazumeva stvaranje kooperativne sredine neophodne za reavanje problema zbog koga je sastanak sazvan. Potrebno je obezbediti saradnju ljudi sa

razliitim komponentama capi-ja to predstavlja integraciju razliitih linih interesa injihovo prerastanje u zajedniki interes cele organizacije i stvaranje klime dobitka.

3. RAZLIITI STILOVI UPRAVLJANJA I POSLOVANJA MOGU DADOPRINESU NERAZUMEVANJU SAGOVORNIKA


13/22

Ukoliko pored odgovornosti za reavanje nekog problema menader poseduje samouticaj, nalazi se u jo teem poloaju. On treba da ubedi ljude sa autoritetom da sazovusastanak onih ljudi koji imaju mo i uticaj. Tada celokupna grupa moe da formira capikako bi reila problem za koji je on odgovoran. Autor ovu situaciju naziva pred-pred-problem. Sutina pred-pred-problema je u kontaktiranju sa razliitim osobama, razliitim

stilovima upravljanja i razmiljanja. To je vetina ili sposobnost da se govori i razmiljana nain druge, sutinski razliite osobe.

Osobe kod kojih je dominantan stil (A) bilo da su birokrate ili administratori, obino nevole da govore o mogunostima. Za njih svaka prilika predstavlja problem i skloni suodbijanju predloenih ideja. Osobe (E) tipa ne vole razgovore o problemima, prerazmiljaju o mogunostima. Ono to je prilika za (E), predstavlja problem za (A).

Kada se osoba (E) ne slae sa iznetom idejom, reaguje glasno i dugo govori i mislinaglas-potrebna joj je publika. Za njih tiina znai slaganje. Osobe tipa (A) su mirne isleene kad se ne slau. Osobe tipa (A) teko daju pristanak bez opirnog objanjenja,

celovitog prikaza i nakon to su se uverili da nema rizika. Komunikacija izmeu ova dvastila moe dovesti do velikih nesporazuma.

Za osobu (A) kad kae ne, to ne znai ne, to znai moda. Njima se mora objanjavati nekao moda sve dok potpuno shvate i prihvate neku promenu. Kad kau da to je reeno uzveliki napor ali je tada to sigurno da.

Osoba (E) kada kae da, to za nju znaimoda s tim da vremenom ili pred samu akcijushvate da to ne moe tako, a ako kau ne to je definitivno.

Za osobe tipa (P)da je stvarno da i ne znai ne. Ljudima tipa (I) da znai moda kao to

i ne znaimoda.

Tabela tih tendencija ovako izgleda:

zamiljeno

reeno p a

e

i

DA DA DA moda mo

NE NE moda NE


14/22


15/22

interesa, svest o potrebi davanja u zajednitvu, koje dugorono taj ulog viestruko vraa. Pri tomse poverenje mora stvoriti pre potovanja. Stvaranje takve organizacije podrazumeva promeneorganizacione strukture, procesa odluivanja, a neki put i stavova ljudi pa ak i samih ljudi.

Promena ljudi je uvek na poslednjem mestu i neminovna je ako organizacija ima izvestan broj

tzv. Nekorisnih osoba, ljudi koji ne ele da se usavravaju i ue ni na svojim ni na tuimgrekama.

Promena organizacione strukture je osnova da se u jednoj organizaciji stvori ili povrati poljuljanopoverenje i potovanje. Stav autora je da okolina odreuje ponaanje i da organizaciona strukturaodreuje delimino ponaanje organizacije. Struktura organizacije odreuje raspodeluodgovornosti, autoriteta i nagraivanja i ta raspodela odreuje diferencijaciju linih interesa.Tako se stvara mogunost da menader odreenog stila pronae mesto na kome e njegovasposobnost najvie doi do izraaja, gde e razliiti zadaci privlaiti razliite ljude u sredini ukojoj mogu napredovati.

Samo promena organizacione strukture nije dovoljna. Obzirom da ljudi imaju razliite stilove,oni moraju da naue kako da komuniciraju jedan sa drugim. Potreban je korektan processtvaranja participativne odluke. Neophodno je uzajamno povezati strukturu i proces odluivanjada bi se stvorila sredina uzajamnog poverenja i potovanja.

U nekim sluajevima ni promena organizacione sredine nije dovoljna. Neki ljudi su sasvimneodreeni, tako da niti prenose niti zahtevaju potovanje ili poverenje. Oni su imali stavovenepoverenja i neutivosti pre nego to su pristupili organizaciji, tako da promena sredine neeimati brz ili ikakav efekat na njihov stil ili stavove. Takvi moraju da odu iz organizacije.

Ovaj metod se zasniva na procesu koji ne eksploatie poverenje i potovanje ve vie razvija

sistem koji stvara i pothranjuje poverenje i potovanje. Prvo treba promeniti nain na koji ljudiodluuju. Zatim upotrebljavajui novi proces, promeniti raspodelu odgovornosti, autoriteta, moii uticaja i strukturu nagraivanja to e omoguiti dalje menadmentu da produbi promene uprocesu. Ovo kasnije pomae daljoj promeni strukture. Ponovnim izmenama strukture i procesamenjaju se i stilovi ljudi kao i njihovo ponaanje. Oni koji ne budu mogli da se promeneverovatno e sami napustiti organizaciju.

Uobiajena greka koja se ini pri pokuaju da se promeni organizaciona kultura je to to se nepoznaje ni proces ni struktura pa se usredsreuje samo na ljude. Ako ne postoji timski rad, ljudise zamenjuju drugima za koje se smatra da imaju potovanje i poverenje ali to ne uspeva. Sapogrenom strukturom i procesom, ak i dobronamerni ljudi menjaju svoj stav i ponaanje. Oni

poinju da se ponaaju na drzak i destruktivan nain. Okolina utie na ljude da promene svojeponaanje, bez obzira koliko su dobronamerni.

Savrenstvo menadmenta se moe postii u organizaciji kolega koji dobro komuniciraju, a uzto su i prijatelji pa tako i sarauju. Oni se uzajamno potuju i imaju poverenja jedan u drugog,tako da su njihove veze i sinergetine i simbiotine.


16/22

Kada je odluka doneta u atmosferi uzajamnog potovanja ljudi se okreu jedan prema drugom.Ako imaju i poverenja jedan u drugog mogu sebi dopustiti da okrenu lea jedan drugom kada suse sloili o odluci i izvre deo zadatka za koji su odgovorni. Ako takva atmosfera ne postoji, ljudiobino okreu lea jedan drugom za vreme donoenja odluka. Kada sprovode odluku okreu selicem jedan prema drugom, motrei budno jedni na druge zato to meu njima nema poverenja.

U organizacijama koje se rukovode uzajamnim potovanjem i poverenjem potrebno je duevreme da se donese odluka jer ih ljudi donose zajedno, ali je izvrenje brzo. Japanska kulturaposlovanja je izvanredan primer za to.

Uspeh jedne organizacije, ili bilo kog sistema uopte, moe se predvideti pomou jednog jedinogfaktora - odnosom izmeu spoljnog i unutranjeg marketinga.

SPOLJNI MARKETING

USPEH ={ ------------------------------------------ }

UNUTRANJI MARKETING

Spoljni marketing je koliina sredstava koju preduzee investira da bi upoznalo i zadovoljilopotrebe klijenata. Unutranji marketing podrazumeva potrebnu koliinu menaderske energije dabi se moglo desiti neto poeljno u organizaciji. Spoljni marketing je funkcija segmentacijetrita, diferencijacije proizvoda, promocije i drugog, dok je unutranji marketing funkcija

uzajamnog poverenja i potovanja. Ukoliko se vie energije troi na unutranjem planu, manjesnage preostaje za hvatanje u kotac sa konkurencijom.

Karakteristike dobrog menadera zasnivaju se prevashodno na njegovoj linosti. Uspeh jerezultat kvaliteta i plemenitosti i dolazi iznutra. Dobar menader se ne ceni toliko po onome tazna ve po onome kakav je. To znai da je njegov stil lepo zaokruen i da nema praznina u(PAEI) kodu. Takva linost je svesna svojih jakih i slabih strana i u mogunosti je da se razvija imenja. Oni uspeno reavaju konflikt nastao iz razlika, mogu da uju, sluaju i oseaju i u stanjusu da stvore sredinu u kojoj se ui.

Dobri menaderi su zreli i skromni ljudi: Zrelost proizilazi iz iskustva, a iskustvo od pogrenog

rasuivanja i uenju na grekama. Niko nije roen zreo. Proces sazrevanja je propraen bolovimai patnjom. On obuhvata gubljenje veza sa sopstvenom prolou da bi se dobio prostor za noveveze u budunosti. Ne zna svako kako da gubi, kako da pusti stvari da idu svojim tokom.Dobijanje je lako, gubljenje je teko. Pokaite mi menadera koji izlazi kao pobednik poto jegubio, i ja u Vam pokazati dobrog menadera. Put do raja vodi kroz pakao.


17/22

Svojstva dobrih menadera mogu se nabrojati u okviru devet taaka:

1. Imaju dobro zaokruen i fleksibilan stil ( u smislu PAEI uloga)

2. Poznaju sami sebe3. Svesni su svog uticaja na druge ljude4. Imaju uravnoteen pogled na same sebe5. Svesni su sopstvenih slabosti6. Znaju da prepoznaju vrline kod drugih7. Prihvataju druge koji se od njih razlikuju8. U stanju su da se suoe sa konfliktom i iskoriste ga9. Stvaraju sredinu u kojoj se ui.

Menaderi i rukovodioci timova naroito treba da znaju kakvi da budu ako ele da zaslue i ireoko sebe potovanje i poverenje.

5. TIMSKI RAD

Dobar menader je linost koja zna kako da se ne sloi sa nekim, a da pri tom ne budeneprijatan. U sukobu miljenja i interesa nikada se ne sme potceniti suprotna strana.Takoe se ne sme dozvoliti da oponent izgubi potovanje i poverenje, inae e morati dase jo odlunije bori da bi ga ponovo stekao.

Okolina, priroda zadatka i drugi ljudi koji uestvuju u reavanju nekog problema imajuveliki uticaj na stil koji e se ispoljiti u upravljanju. Naime ne sme se biti brz i iskljuiv uigosanju ponaanja ljudi i odreivanju tipa njihovog ponaanja. Prirodne naklonosti susamo polazna taka, potrebno je posmatrati ih sluati i oseati. Treba upotrebiti orue iz

njihovih razgovora i iskoristiti sopstvenu intuiciju. Naroito je vano izbegavati stresnesituacije koje dovode do pogrenih odluka. Dobro reenje zahteva klimu oputenosti isvako podizanje tenzije zahteva usporavanje ritma diskusije pa ak i njen prestanak iodlaganje reenja za neki drugi dan. Na ovaj nain se prua prilika razliitim tipovimaljudi da razmisle na miru o ponuenim predlozima i saive se sa novinom.


18/22

Osim to govore razliitim jezikom, razliiti tipovi ljudi opaaju realnost na razliitenaine. Ako realnost predstavimo simbolino u obliku tri kruga koji se meusobnopresecaju i

nazovemo ta tri kruga jeste, treba, i elim, vidi se da je i predstava realnosti koju ljudi

imaju ustvari jo jedna konfliktna situacija i da se ono to jeste razlikuje od onoga totreba da bude i od onoga to predstavlja naeelje.

U preseku sva tri kruga nalazi se pojam moje, to je idealna realnost u kojoj se deava sveto treba da se deava i to je upravo ono to elimo. Meutim, ta vrsta realnosti samo jekratkotrajni blesak nalik na mladalako zaljubljivanje i zanos koji se iz nje crpi.Autoranca realnosti podrazumeva prostore u kojima se stvaraju razliiti problemi. Prostoroznaen brojem 1 je prostor u kome treba da bude ono to mi elimo, ali nije. To stvarafrustracije. Prostor broj 2 nosi drugu vrstu uznemirenja, ono to bi trebalo da bude ustvarii jeste ali mi ne elimo da se tako i dogodi. Prostor broj 3 autor naziva ivotom u grehu.ovek radi ono to hoe ali je svestan da to tako ne treba da radi.

Menadment kao sastavni deo realnosti trpi od pomeanih pojmova realnosti zato torazliiti (PAEI) stilovi razliito opaaju i shvataju realnost. Pr(E)duzetniki tipmenadera mea pojam eletisa onim to jeste. Ljudi tipa (A) opaaju treba kao jesteignoriui delovanje. (P)roizvoai videjeste kao jeste ali zato njima nisu mnogo vani

este

treba

elim


19/22

ni treba nielim. Ljudi kod kojih nikada nismo na isto ta ele ili ta bi trebalo da bude,jer skrivaju svoje misli su ljudi tipa (I).

Komunikaciju oteava dodatno i injenica da ljudi u meusobnim polemikamaizbegavaju da kau: Ja elim neto zato to zvui arogantno i nametljivo i umesto ove

rei upotrebljavaju re treba.Da bi se uspostavio korektan dijalog kao osnova dobroj koncepciji tima poredobezbeivanja komplementarnih osobina tima u smislu (PAEI) uloge, autor insistira dase rei jeste, treba i elim upotrebljavaju u njihovom bukvalnom smislu. Treba jerezervisano za one stvari koje moraju biti uraene jer to diktira situacija. Treba nemanikakve veze sa onim to Vi elite.

Nain da se stvari promene je da se prvo prihvati realnost. Promena mora poeti sapojmomjeste. Redosled promene situacije izgledao bi ovako:jeste elim treba.

U sluaju planiranja ovaj redosled je drukiji. Planovi zahtevaju viziju a vizija je plodsanjarenja onoga ta se eli. Planiranje poinje sa: elim treba jeste. Ako serealnost pogreno shvati i pomea ovaj niz, uloeni napor ne daje nikakve rezultate i svevie udaljava svest od realnosti tonui u fanatizam.

Uzajamno poverenje i potovanje je osnov izgradnje timskog rada, samo zreli ljudipovezani uz zajednitvo interesa mogu konstruktivno reavati nuan i poteban konfliktkoji donosi dobra reenja. Takoe je potrebno izgraditi i odgovarajuu organizacionustrukturu i ispravan proces odluivanja.

Uspostaviti klimu meusobnog poverenja i potovanja izuzetno je sloen, teak i

dugotrajan proces. Viedecenijski praktian rad na razvijanju metoda kristalie injenicuda su pravila sr svim meusobnim zavisnostima u ivotu. Ne postoji funkcionalnameusobna zavisnost bez pravila o ponaanju. Pravila vladaju i tamo gde ih nismo nisvesni ili ih ne razumemo. Da bi uveo uzajamno poverenje i potovanje autor je razviopravila koje je isprobao u mnogim organizacijama razliitih kultura irom sveta. To je program modifikacije ponaanja zasnovan na empirijskom iskustvu a ne programspoznaje koji pokuava da ubedi ljude da promene svoje stavove putem injeninogznanja.

Ovaj metod podrazumeva program treninga o participativnom menadmentu pomoutimskog rada. Pravila su vrlo jednostavna ali to ih ini snanim pokretaem stvaranja

organske svesti zajednice. U knjizi su navedena neka jednostavna ali delotvorna pravilavezana za voenje sastanka kao okosnice timskog rada.

Jedno od pravila se odnosi na poetno vreme sastanka. Prvo pravilo Adies metodologijeje da sastanci moraju poinjati na vreme. Na taj nain je ukazano potovanje prema svimuesnicima. Zakanjenje se moe tolerisati do deset minuta ukoliko oni koji zakasne platedogovorenu kaznu za svaki minut zakanjenja. To je simbolian in a ne finansijskokanjavanje, na taj nain oni koji kasne pokazuju da su svesni da su prekrili pravila


20/22

ponaanja. "Nikakvo objanjenje za zadocnjenje nije potrebno, bez obzira koliko jeopravdano izvinjenje. Plaanje se oekuje u svakom sluaju.

Drugo pravilo je vezano za duinu razgovora svakog pojedinca na sastanku: ljudi mogugovoriti koliko god dugo ele( ukoliko imaju ta da kau). Niko ne sme da ih prekida.

Provereni metodoloki postupak tvrdi da je govor pojedinca zavren tek kada on pogledau desnu stranu.

Zatim osoba koja je stvarno zavrila govor poziva po imenu sledeeg diskutanta sa desnestrane koji je podigao ruku, a ne prvog koji je to uinio. Ovo jednostavno pravilouvedeno je kao faktor ograniavanja brzih reakcija i esto nedovoljno promiljenihstavova kakve imaju ljudi tipa (E) i (P). To bi uticalo na pojavu agresivnosti kod ostalihuesnika dok se bore za vreme. Pozivanje kolege po imenu ima za cilj da se snizi moguatenzija koju stvaraju razliita miljenja i stavovi, kao i da omogui onome koji govori daako je siguran da je kazao sve to eli, moe da se seti imena kolege koga proziva.

Autor podsea da ukoliko osoba koja govori ne moe da se seti trenutno imena svogkolege onda nije u stvari zavrila sa razmiljanjem. Pominjanje imena pojaava atmosferupodrke bez obzira na neprijatnost diskusije.

Trening potovanja zasniva se na toleranciji, a tolerancija se zasniva na strpljenju. Dokljudi ekaju svoj red postaju postepeno strpljivi, dok postaju strpljivi razvijaju itoleranciju. U Adiesovoj metodologiji ljudi postaju bolji menaderi izmeu ostalog itreningom da toleriu muninu sluanja ljudi sa kojima se ne slau.

urba na sastanku je iskljuena. Ne sme se upadati drugome u re, ukoliko se to dogodiplaa se kao kod zakanjenja. Ovo pravilo esto ne uspeva da zaustavi menadere tipa

(E) da govore kad to zaele ali i za njih je uvedeno pravilo da im se umesto novcaoduzima pravo na red za govor, ime se i oni smiruju i primoravaju da potuju pravila iuestvuju u sastanku kao i svaki drugi lan tima.

Predsedavajui na sastanku nazvan (I)ntegrator mora da vodi rauna kako se ne bimenjao dnevni red. On vodi diskusiju i prekida njen tok ukoliko je to potrebno. To jeizuzetno vano u sluajevima kada rasprava preti da poprimi neprijatan ili rasplinut tok.Iskustva su pokazala da je bolje prekinuti raspravu i odloiti je za neki drugi dan, nego jenastaviti u netolerantnom tonu. Vreme koje uesnici tako dobiju za razmiljanje moeuiniti neke stavove prihvatljivijim a neke nesporazume manje linim i beznaajnim.

Postoji jo itav niz pravila i programa treninga o redosledu kojim treba diskutovati,zatim o temama i o tome kako da se organizuju timovi i reavaju problemi. Adiesovmetod je uspean ali nije popularan, nema instant reenja i nije stabilno postignue.Zahteva stalnu upotrebu uz angaovanje najkvalitetnijih ljudskih potencijala razvijajuisvest ljudi o znaaju duboke meusobne zavisnosti za trajne uspehe organizacije i ivotauopte.


21/22

6. ZAKLJUAK

Poznate teorije menadmenta uviaju neophodnost promena sa kojima se suoava organizacijakako bi opstala uprkos razliitim udima trita. Pri tom se bave formulisanjem strategijepromena kroz stvaranje vizije i zadatka preduzea. Predlau definisanje poslovnih ciljeva krozanalizu okruenja. Zagovaraju brzo donoenje odluka usled jake konkurencije, sugeriuagresivniji marketing ili prodaju, vode rauna o motivaciji zaposlenih, uvoenje novetehnologije, promenu organizacione strukture i uvoenje strunih timova. Pri tom se uvek navodida promene u preduzeu moraju biti dobro osmiljene, jo kao ideje prikazane svim zaposlenima,i da se obezbedi efikasan sistem voenja promena. Sve je ovo potrebno uraditi ali se iz ovihnavoda ne vidi jasno kako to i uraditi.

Agresivni marketing i brzo donoenje odluka nisu osnovni inioci uspeha bilo koje organizacije.Vrednost i uspeh donose ljudi. Nain na koji oni sarauju i prilagodljiva organizaciona strukturaglavni su ulog u trajnost i kvalitet organizacije kao i njenih proizvoda ili usluga. Metodologijaprofesora Adiesa upravo pokazuje kako se to postie. Participativni menadment u upravljanjupromenama je nezamenljiv. Pri tom se autor ne zadrava samo na tome, nego studiozno analiziratimski rad. Posebnu panju posveuje injenici da je osnovno pravilo sagledati realnost u komese sistem nalazi kao i nain kako da se ta realnost izmeni u eljenom pravcu.

Poseban akcent metodologije je fokusiran na oveka, na to kakav treba biti obzirom da seraznovrsni know howmoe kupiti. Biti je mnogo tee. Voenje promena zahteva zrelu ikompletnu linost koja je sposobna da se menja i nije nametljiva. Pojam komplementaran tim je

osnova za donoenje i efikasno sprovoenje odluka. Nema dobrih odluka ako se one donose na brzinu, s tim, da se pomou jednostavnih pravila ponaanja koja doprinose stvaranju klimemeusobnog poverenja i potovanja, omogui potrebna dinamika reavanja problema nastalih izpromena.Meusobno poverenje i potovanje su osnovni preduslovi punog uspeha u borbi protiv potekoa izazvanih sve brojnijim promenama i brzom ritmu njihovih smenjivanja. Javnopreduzee PTT saobraaja Srbija kao izuzetno sloen i veliki sistem upravo se suoava sakrupnim i znaajnim promenama i gotovo svi menaderski potencijali su ukljueni ili treba dabudu ukljueni u deregulaciju sistema i njegovo prestruktuiranje. Pored osnovnih finansijskihproblema koji se javljaju pri tom, menadment je zaokupljen strategijom daljeg razvoja, vizijomi novom misijom preduzea, traga se za novim uslugama i pribojava odkonkurencije.Prouavanje Adies metodologije i njegova duboka implementacija u mnogome bi

doprinela irenju klime poverenja i potovanja u tradicionalno birokratskom sistemu i omoguilada se prevazie inertnost sistema kao i da se on organizaciono promeni kroz nove preraspodelemoi, vlasti i uticaja koje ga mogu uiniti jaim i otpornijim na izazove trita.

Proces ne podrazumeva investiciju kapitala i s tog aspekta je savreno prihvatljiv. Ono to proceszahteva mnogo vie vredi od novca i bolno je za mnoge kao i svaka prava promena.


22/22

LITERATURA

1. Prof. Dr. Isaak Adizes, UPRAVLJANJE PROMENAMA : mo uzajamnogpotovanja i poverenja u privatnom i porodinom ivotu, poslu i drutvu, NoviSad, ASEE 2008. god.

2. Prof. Dr. Vujadin Veovi, Menadment u saobraaju , Univerzitet u BeograduSaobraajni fakultet, 1996. god.

3. Prof. Dr. Vuksan Bulat: Teorija organizacije i menadment , Industrijskimenadment, Kruevac, 1995. god.

Seminar Ski UP

Documents

Transcript of Seminar Ski UP