Sello de Excelencia Europea 400+ - Universidad de...

Informe de Evaluación

©1999 EFQM El Modelo es una Marca Registrada de la EFQM

Sello de Excelencia

Europea 400+

Dirigido a:

D. Miguel DUARTE BARRIONUEVO Biblioteca Universidad de Cádiz 27-Septiembre 2006

Documento Informe Final

Revisión 00 Informe de Evaluación para

Biblioteca Universidad de Cádiz Fecha 27 - 09- 2006

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ÍNDICE

Introducción.............................................................................................................................................................................................................................................3

Descripción del proceso de evaluación............................................................................................................................................................................4

Contenido...................................................................................................................................................................................................................................................4

Actividades llevadas a cabo durante la visita.............................................................................................................................................................4

Temas Clave .............................................................................................................................................................................................................................................4

CRITERIO 1: LIDERAZGO..............................................................................................................................................................................................................6

CRITERIO 2 – POLÍTICA Y ESTRATEGIA.............................................................................................................................................................................9

CRITERIO 3 - PERSONAS........................................................................................................................................................................................................... 11

CRITERIO 4 – ALIANZAS Y RECURSOS........................................................................................................................................................................... 13

CRITERIO 5 - PROCESOS.............................................................................................................................................................................................................16

CRITERIO 6 - RESULTADOS EN LOS CLIENTES.........................................................................................................................................................18

CRITERIO 7 - RESULTADOS EN LAS PERSONAS.................................................................................................................................................... 19

CRITERIO 8 – RESULTADOS EN LA SOCIEDAD....................................................................................................................................................... 20

CRITERIO 9 – RESULTADOS CLAVE................................................................................................................................................................................... 22

RESUMEN DE LAS PUNTUACIONES - AGENTES FACILITADORES .......................................................................................................... 23

RESUMEN DE LAS PUNTUACIONES - RESULTADOS ......................................................................................................................................... 24

PUNTUACIÓN GLOBAL DEL EQUIPO DE EVALUADORES.............................................................................................................................. 24

Recomendación del equipo evaluador ........................................................................................................................................................................ 25




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Introducción El equipo evaluador formado por: COORDINADOR LIDER: D. Luis Miguel SANZ VILLOREJO - AENOR EVALUADOR: D. José Mª. GOMEZ GRAS - UMH desea agradecer al equipo de la Universidad de Cádiz por el apoyo prestado durante la totalidad del proceso de evaluación. La evaluación se ha llevado a cabo basándose en la memoria presentada por la Universidad de Cádiz de fecha Junio 2006, realizada de acuerdo al Modelo EFQM de Excelencia.




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Descripción del proceso de evaluación

Contenido Este informe consta de:

Actividades llevadas a cabo durante la visita. Temas clave de mejora de la organización. Visión general de la organización, estableciendo Puntos Fuertes y Áreas de Mejora

para cada criterio del Modelo EFQM.

Actividades llevadas a cabo durante la visita

El equipo de evaluadores ha realizado las siguientes actividades

Reunión de consenso previa a la visita. Visita a las instalaciones ubicadas en el Servicio Central de Bibliotecas, C/Doctor

Marañón, 3. 11002 Cádiz. Reunión de consenso posterior.

Al evaluar el Servicio Central de Bibliotecas respecto a los niveles de excelencia del Modelo EFQM, se han identificado una serie de puntos fuertes y áreas de mejora que la organización podría considerar para continuar avanzando en su Camino hacia la Excelencia. Aunque aparecerán más en detalle en los apartados posteriores del informe, se podrían resumir en los siguientes:

Temas Clave Puntos fuertes

• Implicación adecuada del Equipo Directivo de la Biblioteca (EDB) como líderes/gestores, en sus responsabilidades actuales y futuras y en la comunicación a todos los interesados.

• Iniciativas de evaluación en el ámbito de la Calidad de las Universidades con el Consejo de Universidades, ANECA, y UCUA.

• Desde el año 1993 diversos programas de cambio liderados por el EDB (Programa Impacto -1993-1995, Programa Omega 1996-2000, Plan operativo 2001-2003, Plan de mejora 2004-2006)

• Formación y experiencia del Personal en procesos de autoevaluación y herramienta PERFIL. • Elevada participación del personal de la Biblioteca en actividades de mejora. • Establecimiento de alianzas con proveedores de servicios, colegios profesionales, otras

bibliotecas universitarias e instituciones y organismos públicos. • Desarrollo e implementación de nuevos servicios basados en las necesidades y expectativas

captadas de los usuarios




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Áreas de mejora

• No se evidencia la existencia de una sistemática para la planificación estratégica. • Se aporta escasa evidencia sobre la existencia de políticas para la conservación de los

recursos globales no renovables, por ejemplo, optimizando el consumo de los suministros de agua, luz y gas.

• Establecer una clara relación entre Misión – Visión – Objetivos Estratégicos – CMI – Procesos.

• En general se aporta escasa información sobre actividades de Benchmarking y sus resultados.

• En general se aporta escasa información sobre revisión de la eficacia de los enfoques de los agentes.

• Mejorar e incrementar las medidas de percepción y los indicadores de rendimiento en todos los resultados. Los resultados de los indicadores de rendimiento deberían ser coherentes con los resultados de las medidas de percepción y viceversa.

• Alinear los resultados clave con la misión, visión y valores.




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CRITERIO 1: LIDERAZGO

Los Líderes Excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organización logre un éxito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos. En periodos de cambio son coherentes con el propósito de la organización; y, cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la dirección de su organización logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas. Puntos Fuertes más importantes • Clara orientación hacia la autoevaluación conforme al Modelo de Excelencia de la EFQM, y a

la utilización de modernas técnicas de gestión (ejemplo: dirección por objetivos, sistemas de gestión de calidad, o gestión por procesos).

• Iniciativas de evaluación en el ámbito de la Calidad de las Universidades con el Consejo de Universidades, ANECA, y UCUA.

• Identificación nítida de los grupos de interés, con diseño de acciones específicas para cada uno, y disposición de información sobre expectativas de los clientes.

• En el documento “Directrices para la política de calidad total de la Biblioteca de la UCA” se definen los lideres en el SBUCA.

• El EDB ha desarrollado un enfoque, apoyado en tres pilares básicos: TECNOLOGÍA – INNOVACIÓN – CAMBIO.

• Se han desarrollado 3 ciclos plurianuales de planificación, en los que la visión, misión y objetivos de la Biblioteca se han revisado

• Involucración del Equipo directivo de la Biblioteca en la puesta en marcha de una estructura de comunicación de los objetivos, de los planes de mejora y de las líneas de acción anuales

• Ejemplos de participación y compromiso en foros internos y externos (locales, nacionales e internacionales). Se aportan evidencias de actividades orientadas a compartir los conocimientos obtenidos a través de publicaciones presentaciones en Jornadas, Congresos especializados…o con visitas de representantes de otras instituciones (Valparaíso, Salamanca, Huelva…)

• Evidencia de adecuación de la estructura del SBUCA para apoyar la implantación de su política y estrategia. La estructura organizativa actual es consecuencia de la puesta en marcha de actuaciones concretas, todas ellas encaminadas a adaptar esa estructura con las nuevas necesidades de los usuarios, aumentando el efectivo dedicado a la atención directa de éstos respecto al dedicado a los procesos internos de trabajo

• Clara identificación y segmentación de los grupos de interés en 9 colectivos. El EDB tiene definidas estrategias para establecer las relaciones con los mismos.

• Impulso de Proyectos (grupo de comunicaciones, de gestión de quejas y sugerencias, para certificación EFQM, diseño Manual de Procesos, etc.) y de Grupos de Mejora (revisión de misión, objetivos y procesos, planes de mejora, autoevaluación, etc.).

• Evaluación de la eficacia del liderazgo mediante la inclusión de un bloque específico en las encuestas de satisfacción dirigidas al personal (hasta ahora dos evaluaciones positivas). Además, también, entre el equipo de dirección se evalúa desde hace tres ciclos el estilo de dirección.




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• Desde el año 1993 diversos programas de cambio liderados por el EDB (Programa Impacto -1993-1995, Programa Omega 1996-2000, Plan operativo 2001-2003, Plan de mejora 2004-2006)

• La identificación de riesgos forma parte del proceso de planificación de los proyectos, junto con los planes de contingencia.




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CRITERIO 1: LIDERAZGO

Los Líderes Excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organización logre un éxito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos. En periodos de cambio son coherentes con el propósito de la organización; y, cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la dirección de su organización logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas. Áreas de Mejora fundamentales a considerar por la organización • Diseño de un sistema eficaz para que los líderes puedan comunicar con mayor eficacia la

estrategia y objetivos a todas las personas involucradas. • Se aporta escasa evidencia sobre actividades encaminadas a fomentar, apoyar y participar

en actividades dirigidas a mejorar el medio ambiente y la contribución de la organización a la sociedad, con vistas a respetar los derechos e intereses de las generaciones futuras.

• Elaboración de un plan que permita el aprovechamiento del potencial de toda la información disponible, y para que pueda ser conocida adecuadamente o que se utilice en procesos de mejora continua.

• Extensión del despliegue y la evaluación sistemática de todos los proyectos (no solamente de los considerados más necesarios, y que además se revise su eficacia.

• Evaluación de la adecuación de los reconocimientos y propuesta de alternativas para valorar la mejora de la efectividad lograda.

• Diseño de planes que contribuyan a que los propietarios de procesos cuenten con la formación y capacitación suficiente, para el impulso efectivo en el ámbito de la excelencia y el cambio en la organización.

• Se aporta escasa evidencia sobre actividades encaminadas a: o Ayudar y apoyar a las personas para hacer realidad sus planes, objetivos y metas. o Dar reconocimiento oportuna y adecuadamente a los esfuerzos de personas y

equipos, de todos los niveles de la organización. • Se aporta escasa evidencia sobre actividades encaminadas a:

o Comprender los fenómenos internos y externos que impulsan el cambio en la organización.

o Garantizar la implantación eficaz del cambio y gestionar los grupos de interés en relación con el cambio.

o Medir y revisar la eficacia de los cambios




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CRITERIO 2 – POLÍTICA Y ESTRATEGIA

Las Organizaciones Excelentes implantan su misión y visión desarrollando una estrategia centrada en sus grupos de interés y en la que se tiene en cuenta el mercado y sector donde operan. Estas organizaciones desarrollan y despliegan políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia. Puntos Fuertes más importantes

• Clara identificación y segmentación de los grupos de interés en 9 colectivos. • Realización (hasta la actualidad) de 3 revisiones de la misión y visión desde la primera

formulación de 1993 hasta la última (tercera) de 2005. • Documento de política de calidad, que es completo y referente a la dirección y

funcionamiento general de la organización. • Utilización del Cuadro de Mando Integral (CMI), elaborado como resultado de una acción de

mejora del proceso de evaluación de 2004. • Hay evidencia de participación en diversos foros de intercambio y discusión, que pueden

servir de referencia en la formalización de la estrategia, y que permiten captar información de lo que hacen otras instituciones.

• Se evidencian algunas iniciativas puestas en práctica a partir de la información manejada de la política y estrategia (apertura salas de lectura en exámenes, modificación sistema de autenticación de los usuarios para su acceso, revisión y cambio fórmula de reparto presupuestario, o servicio de préstamo de portátiles).

• Identificación de partners de gran significación y beneficios mutuos, por su relación con el ámbito de referencia como: EBSCO, Díaz de Santos, Innovative o 3M, para identificar futuros desarrollos mediante actuaciones conjuntas.

• Utilización reciente de técnicas de grupos focales con estudiantes (ejemplo: en 2005 para definir contenidos encuestas de opinión).

• Actuaciones puntuales de revisión de procesos clave (revisado en 2005), que tienen en cuenta el Plan Estratégico de la universidad así como la Guía sobre cómo conducir, elaborar y evaluar un plan estratégico para la biblioteca (Ejemplos de revisión son: Proceso técnico para el Campus de Cádiz, préstamo interbibliotecario, gestión de las compras, gestión del mantenimiento de las suscripciones, Proyecto Red CD).

• La política y estrategia se basa en la información sobre: indicadores, contactos con usuarios, y documentación relacionada con el Plan Estratégico de la Universidad de Cádiz y red REBIUN (algunos ejemplos de mejoras son: formación de usuarios, aumento número de PCs de uso público, o gestión de los recursos económicos).




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CRITERIO 2 – POLÍTICA Y ESTRATEGIA

Las Organizaciones Excelentes implantan su misión y visión desarrollando una estrategia centrada en sus grupos de interés y en la que se tiene en cuenta el mercado y sector donde operan. Estas organizaciones desarrollan y despliegan políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia.

Áreas de Mejora fundamentales a considerar por la organización

• Aunque se despliegan herramientas para conocer las necesidades y expectativas de los

grupos de interés, se basan más en las necesidades y expectativas actuales que en las futuras.

• No se evidencia la existencia de una sistemática para la planificación estratégica. • Conveniencia de procurar la idoneidad de la definición y revisión de la misión, visión,

valores y objetivos. • Seria apropiado sistematizar las reuniones del Equipo de Dirección de la Biblioteca (EDB)

para tratar internamente todo lo concerniente con la elaboración del Plan Estratégico propio (actas y resúmenes disponibles). Se ha evidenciado que de las reuniones planificadas en 2006 solo se ha realizado una.

• Debería establecerse un procedimiento formal y sistemático para la recopilación de información, y para la revisión de toda la información y documentación interna y externa sobre la que se basa la Política y Estrategia.

• Mayor despliegue de la información y documentación sobre avances del Plan Estratégico de la Biblioteca a todos los interesados, con alimentación de la fase de análisis estratégico mediante la contemplación de mecanismos de relación y comunicación arriba-abajo y viceversa.

• Alineamiento de todos los procesos con la política y estrategia, con un cuadro de mando derivado para asegurar el seguimiento de los mismos.




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CRITERIO 3 - PERSONAS

Las Organizaciones Excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo el potencial de las personas que las integran, tanto a nivel individual como de equipos o de la organización en su conjunto. Fomentan la justicia e igualdad e implican y facultan a las personas. Se preocupan, comunican, recompensan y dan reconocimiento a las personas para, de este modo, motivarlas e incrementar su compromiso con la organización logrando que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la misma. Puntos Fuertes más importantes

• Medición sistemática de la opinión de la plantilla, a través de 3 ciclos de evaluación del enfoque desplegado. Realización de encuestas de personal en los años 2003, 2004 y 2005.

• Iniciativas de la Dirección de la Biblioteca a la Gerencia de la Universidad y a los sindicatos, para la gestión de las personas del Servicio, expresando la planificación de necesidades, participando en los procesos de selección y promoción, o en la elaboración del plan de formación y capacitación.

• Cambio en la estructura organizativa con un claro enfoque al usuario/cliente. • El perfil de las personas es ajustado a la RPT (que es revisada cada 2 años) y ésta especifica

formalmente las funciones contempladas para cada puesto. • Adaptación del Plan de Formación de Personal para la especificidad de la Biblioteca, que se

alinea con las directrices del Plan estratégico y de los procesos identificados (con evaluación concreta mediante encuestas). La programación anula de la formación evidencia tendencia creciente en el número de asistentes a cursos y en el número de horas de formación recibida.

• Elevada participación del personal de la Biblioteca en actividades de mejora: o Grupos de mejora convocados por la Unidad de Calidad de la Universidad:

participación directa de 22 miembros de la plantilla de la Biblioteca, lo que representa más del 30% de la plantilla.

o Actividades de mejora de los grupos de proyectos: En la actualidad hay en funcionamiento 14 grupos de proyectos, con un total de 50 personas implicadas, lo que representa más del 60% de la plantilla.

• Se evidencian varios enfoques estructurados para reforzar el diálogo entre las personas y la organización: un plan de comunicación e información y la intranet de la Biblioteca.

• Se han realizado actividades de aprendizaje y benchmarking con modelos de otras universidades: Plan de Comunicación (universidades Pompeu Fabra, Juan Carlos I y Almería. Intranet (Biblioteca de la Universidad Complutense de Madrid).

• Desde 2004 se dispone de un Plan de incentivos y reconocimiento del personal. • Se aportan evidencias de beneficios sociales entre los que destacan: plan de pensiones,

prestación de servicios financieros, ayudas al estudio, sistema de intercambio de vacaciones, reconocimientos médicos, actividades de verano para hijos del personal.

• Seguridad y ergonomía contemplada en los puestos de trabajo, derivada de la política y actuaciones generales establecidas.




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CRITERIO 3 - PERSONAS

Las Organizaciones Excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo el potencial de las personas que las integran, tanto a nivel individual como de equipos o de la organización en su conjunto. Fomentan la justicia e igualdad e implican y facultan a las personas. Se preocupan, comunican, recompensan y dan reconocimiento a las personas para, de este modo, motivarlas e incrementar su compromiso con la organización logrando que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la misma.

Áreas de Mejora fundamentales a considerar por la organización

• Escasas evidencias sobre la evaluación del rendimiento de las personas y de su adecuación a las competencias precisas para cada puesto y tareas contempladas en la RPT, que además alimente la contemplación del desarrollo de incentivos apropiados y carreras profesionales ayudándoles a mejorarlo, darse cuenta del potencial que encierran y hacerlo realidad.

• Se debería revisar la sistemática para canalizar las propuestas de mejoras que surgen de las personas de la plantilla, para lograr un aprovechamiento efectivo del nivel de compromiso mediante una mayor implicación del Equipo de Dirección de la Biblioteca (EDB).

• Sistematización en los compromisos con la protección del entorno, más allá de la realización de las acciones habituales.

• Se deberían establecer medidas para determinar la eficacia de varios de los enfoques presentados. Por ejemplo: Motivación, beneficios sociales, eficacia de la formación (aplicación real de los conocimientos adquiridos), buzón de sugerencias, etc.

• Establecer una sistemática formal para compartir las mejores prácticas y el conocimiento. • Establecimiento de un procedimiento para recoger información sistemática sobre los

enfoques desplegados para la gestión del personal (ej. trabajo en equipo) para la toma de decisiones del Equipo de Dirección de la Biblioteca (EDB).

• Aprobación y puesta en funcionamiento del código ético para el personal.




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CRITERIO 4 – ALIANZAS Y RECURSOS

Las Organizaciones Excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, sus proveedores y recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Durante la planificación, y al tiempo que gestionan sus alianzas y recursos, establecen un equilibrio entre las necesidades actuales y futuras de la organización, la comunidad y el medio ambiente.

Puntos Fuertes más importantes • Establecimiento de alianzas con proveedores de servicios, colegios profesionales, otras

bibliotecas universitarias e instituciones y organismos públicos para optimizar procesos y recursos, implementar innovaciones tecnológicas, intercambiar mejores prácticas y aprendizaje como valor añadido para los usuarios (ejemplos: Red de Bibliotecas Universitarias (REBIUN), otras Bibliotecas Universitarias como son la de Salamanca e Islas Baleares, el Consorcio del CBUA, el Colegio Médico de la provincia de Cádiz, los proveedores de recursos y servicios (EBSCO, Innovative, 3M, Díaz de Santos…), Servicio Andaluz de Salud…)

• Las políticas desplegadas (sobre todo desde 2004) en compras, inversiones y alianzas están alineadas con los fundamentos estratégicos de la Biblioteca.

• Desde el año 2001 se dispone de una sistemática para la homologación de proveedores. • Se evidencia mejoras derivadas del aprendizaje, en la distribución del Presupuesto

destinado a libros. • Gestionar la seguridad de los activos. Disponen de servicio de seguridad propio, con

cámaras, control de accesos, etc. • Despliegue adecuado de la política establecida para la seguridad de la información en

soporte informático (con sistemas de cortafuegos y copias de seguridad). • Evidencias de planificación y gestión de la tecnología en apoyo a su política y estrategia. Se

aportan numerosos ejemplos de acciones tecnológicas desplegadas y que posicionan a la biblioteca en un lugar destacado dentro del mundo bibliotecario.

• Evaluación, revisión y actualización en 3 ocasiones de la página web de la biblioteca mejorando la información a clientes.




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CRITERIO 4 – ALIANZAS Y RECURSOS

Las Organizaciones Excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, sus proveedores y recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Durante la planificación, y al tiempo que gestionan sus alianzas y recursos, establecen un equilibrio entre las necesidades actuales y futuras de la organización, la comunidad y el medio ambiente. Áreas de Mejora fundamentales a considerar por la organización

• Se aporta escasa evidencia sobre la existencia de una sistemática para la Evaluación de la eficacia de las alianzas (acuerdos suscritos y resultados que se obtienen).

• Sistematización del procedimiento de gestión de la asignación presupuestaria sobre la base del control presupuestario efectuado (y como consecuencia de la revisión y cambios recientes efectuados), buscando incrementar la eficacia en la utilización final de los recursos.

• Asegurar que las culturas de las organizaciones con las que se establece una alianza son compatibles con la propia, compartiendo con ellas el conocimiento y apoyando el desarrollo mutuo.

• El enfoque adicional sobre barreras arquitectónicas que se menciona en 4.b corresponde al subcriterio 4.c.

• Se aporta escasa evidencia sobre la existencia de una sistemática para la evaluación y revisión sistemática de los enfoques desplegados en la gestión de edificios, equipos y materiales (en las bibliotecas de los distintos campus), para aprovechar las sugerencias de la plantilla y el aprendizaje acumulado, así como la alineación con la política y estrategia.

• Establecimiento de una política más desarrollada que favorezca el reciclado de materiales y de otras medidas de protección del entorno adicionales.

• Se aporta escasa evidencia sobre la existencia de políticas para la conservación de los recursos globales no renovables, por ejemplo, optimizando el consumo de los suministros de agua, luz y gas.

• Aún cuando disponen de servicio de prevención de riesgos propio, seria beneficioso utilizar sistemas normalizados de gestión como la especificación OHSAS 18001.

• Iniciativa para la evaluación sistemática de la accesibilidad al sitio web, para facilitar la consecución de objetivos relacionados y el cumplimiento de las normas existentes.

• Mayor aprovechamiento de la gestión de la información y el conocimiento (ejemplo: información interna y externa captada) para facilitar la consecución de la misión, visión y objetivos estratégicos enunciados.




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CRITERIO 5 - PROCESOS

Las Organizaciones Excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés y generar cada vez mayor valor para ellos.

Puntos Fuertes más importantes

• Identificación de los procesos necesarios para hacer realidad la política y estrategia con Manual de Procesos. Los procesos se clasifican en: estratégicos, claves y operativos (Mapa de Procesos).

• Se dispone de un procedimiento para la planificación de procesos, servicios y proyectos, permitiendo la orientación al cumplimiento de los objetivos fijados y a la consecución de resultados.

• Especialmente los procesos clave son acordes y se derivan de la misión, siendo diseñados teniendo en cuenta la experiencia y experimentación previas a su implantación.

• Existen evidencias de revisiones y mejoras en el proceso técnico, la gestión de las adquisiciones, el servicio de circulación de documentos, revisiones en el servicio de información y referencia, el sistema de acceso y autenticación de usuarios (unificando las claves de acceso a todos los servicios de la Universidad), UCADoc+ (acceso integrado a todos los recursos electrónicos) y el sistema de gestión Millennium (integración de Millenium con SOD/GTBit, acceso al catalogo vía móvil y PDA ).

• Desarrollo e implementación de nuevos servicios basados en las necesidades y expectativas captadas de los usuarios (ejemplos: servicios on line de petición de material y atención vía web, sistema IRIS de acceso a bases de datos, PARIS, salas de trabajo en grupo, préstamos de portátiles, etc.).

• Sólido enfoque para la distribución de los productos y servicios de la Biblioteca entre los usuarios. Se realiza fundamentalmente por tres vías:

• Contacto directo Biblioteca-usuario. • Internet (Página Web, correo electrónico, Vía Virtual). • Marketing

• Existencia de numerosos planes de mejora documentados de los procesos, mediante la participación ya tradicional de equipos de proyectos como grupos de mejora (algunos ejemplos de los que han estado funcionando en el último año son: Grupo de Comunicación, Grupo Gestión de las quejas y sugerencias, Grupo certificación EFQM, Grupo tutoriales de Ingeniería, Grupo Intranet, Grupo Manual de Proceso, Grupo No conformidades).




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CRITERIO 5 - PROCESOS

Las Organizaciones Excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés y generar cada vez mayor valor para ellos. Áreas de Mejora fundamentales a considerar por la organización

• Definición clara (entradas, salidas, indicadores, propietarios, etc.), alineamiento de todos los procesos con la política y estrategia y seguimiento de los mismos, no solo de los procesos clave.

• Procedimiento para que la selección y asignación de los propietarios de procesos contemple su idoneidad y cualificación específica.

• Sería recomendable que se aplicasen los principios y contenidos de sistemas de gestión normalizados como los contemplados en las normas UNE EN ISO 9001 y UNE EN ISO 14001.

• Deberían revisarse los indicadores de los procesos clave para dimensionarlos a la realidad. • Seria apropiado establecer una clara relación entre Misión – Visión – Objetivos Estratégicos

– CMI – Procesos. • Aunque se vienen analizando indicadores relacionados (trimestrales y anuales), con

estándares en la mayoría de los casos, el procedimiento para su definición requiere de una mayor sistematización y extensión al conjunto del Mapa de Procesos.

• Revisión de la efectividad del procedimiento de atención a las quejas y sugerencias de los usuarios (Proceso clave 5.03).

• Despliegue de diversas estrategias para captar la opinión de los usuarios, que se han revisado (ejemplo: reduciendo número de preguntas) pero sin lograr un aprovechamiento efectivo que se traduzca en cambios que contribuyan a la eficacia en la consecución de los objetivos perseguidos.

• Deberían estudiarse estrategias innovadoras para captar la opinión de los usuarios. (actualmente 357 respuestas sobre 16.000 alumnos). Un mayor número de opiniones permitiría identificar oportunidades para realizar cambios que contribuyan a la eficacia en la consecución de los objetivos perseguidos por la Biblioteca.

• Aunque se citan actividades de Benchmarking se aporta escasa información sobre las mismas y sus resultados




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CRITERIO 6 - RESULTADOS EN LOS CLIENTES

Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a sus clientes.

Puntos Fuertes más importantes

Medidas de percepción: • Existen indicadores de satisfacción (libros, revistas, personal, instalaciones, con

buenos resultados, objetivos razonables y razonablemente alcanzados y saldo positivo en las comparativas.

• Sistema de encuestas y recogida de información.

Indicadores de rendimiento • El indicador alumnos/puestos de lectura presenta tendencia decreciente cumpliendo

objetivos y por debajo de REBUIN • Batería de indicadores con buena tendencia, objetivos fijados “selectivamente” y

razonablemente alcanzados, y reflejando varias de las áreas relevantes.

Áreas de Mejora fundamentales a considerar por la organización Medidas de percepción: • Aun cuando existen comparaciones estas se refieren al año 2003 con lo cual no

pueden considerarse significativas en el momento actual, por lo que se debería plantear la necesidad de cambiar la base de comparación para obtener resultados que den verdadero valor añadido y constituyan un reto.

• No hay evidencia de una segmentación adecuada de los resultados (por ej., por cursos académicos, titulaciones, campus.

• No se evidencian indicadores objetivos no derivados de encuestas. • En 6 indicadores solo se dispone de datos de 2 años • En la encuesta debería analizarse el impacto que cada concepto tiene en la

satisfacción del encuestado. Indicadores de rendimiento • Ámbito reducido. No se presentan indicadores asociados a:

o Imagen externa: § Número de premios y nominaciones otorgados por clientes. § Cobertura en prensa.

o Productos y servicios: § Índices de errores o no prestación del servicio § Quejas y Reclamaciones.

o Servicio de atención: § Tratamiento de quejas y reclamaciones. § Felicitaciones

• No hay evidencia de una segmentación adecuada de los resultados (por ej., por cursos académicos, titulaciones, campus.




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CRITERIO 7 - RESULTADOS EN LAS PERSONAS

Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a las personas que las integran.

Puntos Fuertes más importantes Medidas de percepción: • Las medidas de percepción se obtienen de la encuesta de satisfacción anual (desde

2003) y de medidas de percepción especificas para la medición de la eficacia y satisfacción del personal respecto al Plan de Formación.

• Existen indicadores con buenos resultados, tendencias positivas durante los tres últimos ejercicios.

Indicadores de rendimiento • Existen mediciones sobre varios aspectos relevantes con buenos resultados y buen

cumplimiento de objetivos. Áreas de Mejora fundamentales a considerar por la organización Medidas de percepción: • No se presentan datos segmentados, ni comparaciones externas. • En la encuesta debería analizarse el impacto que cada concepto tiene en la

satisfacción del encuestado. • Para todas las medidas presentadas se habla de objetivos estándar no

evidenciándose que para cada una de las medidas se fijen los objetivos en función de su evolución o de la meta ambicionada.

Indicadores de rendimiento • No se presentan datos segmentados, ni comparaciones externas. • Ámbito reducido. No se presentan indicadores asociados a:

o Reconocimientos y premios externos. o Reconocimiento a personas y equipos. o Índices de respuesta a las encuestas de empleados. o Índices de absentismo y bajas por enfermedad. o Índices de accidentes. o Quejas y reclamaciones. o Selección de personal. o Rotación del personal y fidelidad. o Huelgas. o Utilización de las instalaciones y beneficios que ofrece la organización.

• En los resultados adicionales no se evidencian tendencias ni objetivos.




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CRITERIO 8 – RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a la sociedad.

Puntos Fuertes más importantes Medidas de percepción: • El índice de integración laboral de la última promoción de becarios arroja unas cifras

del 78% en el curso 04-05. Indicadores de rendimiento • Tendencias positivas en cuanto al número de usuarios externos, transferencia de

conocimiento y aparición en medios de comunicación.

Áreas de Mejora fundamentales a considerar por la organización Medidas de percepción: • No se aporta información sobre medidas de la imagen general:

o Respuesta a los contactos con la organización. o Como miembro responsable de la comunidad.

• No se aporta información sobre medidas relativas a actividades como miembro

responsable de la sociedad: o Difusión de información relevante para la comunidad. o Política de igualdad de oportunidades. o Incidencia en la economía local, nacional y mundial. o Relaciones con las autoridades relevantes. o Comportamiento ético.

• No se aporta información sobre medidas de la implicación en las comunidades

donde opera: o Implicación en la educación y la formación. o Implicación de los organismos de la comunidad en actividades relevantes de

la organización. o Apoyo a la salud y al bienestar. o Apoyo al deporte y al ocio. o Trabajo voluntario y patrocinios.

• No se aporta información sobre medidas relativas a las actividades de la organización

que contribuyen a la preservación y mantenimiento de los recursos: o Impacto ecológico. o Reducción y eliminación de residuos y embalajes. o Utilización de los suministros de gas, agua y electricidad. o Reciclado.




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Indicadores de rendimiento • Escasez de resultados presentados. • En resultados adicionales solo se presenta información del último ejercicio • No se evidencia segmentación ni comparaciones con otras organizaciones.




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CRITERIO 9 – RESULTADOS CLAVE

Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a los elementos clave de su política y estrategia.

Puntos Fuertes más importantes Resultados clave del rendimiento

• El grado de ejecución de los presupuestos se sitúa en torno al 95% de lo asignado. Aunque no cumple el objetivo durante los tres últimos ejercicios, ya que debería ser el 100%, se considera apropiado y con tendencia creciente.

• El número de Pcs de uso público presenta tendencia positiva durante los últimos cuatro años, cumple objetivos y es mejor que la comparación con REBIUN-.

• Las peticiones de material bibliográfica del PDI se han atendido al 100%. • Resultados positivos sostenidos en 5 de los 7 indicadores presentados. Indicadores clave del rendimiento

• Buenos resultados en los tres indicadores de innovación tecnología, cumpliendo objetivos.

• Existen indicadores de tipo no financiero, con buenos resultados y tendencias positivas sostenidas, objetivos acordes con resultados anteriores.

Áreas de Mejora fundamentales a considerar por la organización Resultados clave del rendimiento

• Ámbito reducido. • Ausencia de Segmentación, detalle y/o desglose de los indicadores. • Únicamente existen comparaciones en 2 de los 7 indicadores presentados. Indicadores clave del rendimiento

• En el 50% de los indicadores presentados no existen comparaciones. • No se aporta información sobre recursos externos, incluidas las alianzas (rendimiento

de los proveedores, precios de los proveedores, número y valor añadido de las alianzas, número y valor añadido de las mejoras conjuntas logradas con los partners).




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RESUMEN DE LAS PUNTUACIONES - AGENTES FACILITADORES

CRITERIOS 0-10 11-20 21-30 31-40 41-50 51-60 61-70 71-80 81-90 91-100

1. Liderazgo

1a X 1b X

1c X

1d X

1e X Puntuación Criterio X

2. Política y Estrategia

2a X

2b X

2c X

2d X Puntuación Criterio X

3 Personas

3a X

3b X

3c X

3d X


4 Alianzas y Recursos

4a X

4b X

4c X

4d X


5 Procesos

5a X

5b X

5c X

5d X

5e X Puntuación Criterio

X




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RESUMEN DE LAS PUNTUACIONES - RESULTADOS

CRITERIOS Puntuación

0-10 11-20 21-30 31-40 41-50 51-60 61-70 71-80 81-90 91-100

6 Resultados en Clientes

6a X

6b X Puntuación Criterio X

7 Resultados en Personas

7a X


8 Resultados en la Sociedad

8a X


9 Resultados Clave

9a X

9b X

Puntuación Criterio X

PUNTUACIÓN GLOBAL DEL EQUIPO DE EVALUADORES

Puntuación global

PUNTOS TOTALES

0-

100

101-

200

201-

300

301-

400

401-

500

501-

600

601-

700

701-

800

801-

900

901- 1000

X




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Recomendación del evaluador senior Marcar según proceda: Supera +400 Supera +500 No supera +400 La organización ha obtenido una puntuación dentro de rango 400-425 puntos. Se recomienda la concesión del Sello en el nivel + 400.

Firmado: Luis SANZ VILLOREJO

Sello de Excelencia Europea 400+ - Universidad de...

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