U N I V E R S I D A D V E R A C R U Z A N A MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LA CALIDAD

SEDE: FACULTAD DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA,

XALAPA.

El PROCESO DE INNOVACIÓN

DE NUEVOS PRODUCTOS

APLICADO A LA EMPRESA DE

TRANSFORMACIÓN

TRABAJO RECEPCIONAL

(MONOGRAFÍA)

QUE COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER

EL TÍTULO DE ESTA MAESTRÍA

PRESENTA:

JESÚS DANIEL GÓMEZ QUIJANO

DIRECTOR:

M. en A. YOLANDA USCANGA FERIA

Xalapa-Enriquez, Veracruz, Octubre 2012

DATOS DEL AUTOR

Jesús Daniel Gómez Quijano nació en Aculco, México el 06 de mayo de 1974. Cursó sus

estudios básicos, medio superior y superior en la Ciudad de Toluca, México; egresando de la

carrera de Ingeniería Química de la Universidad Autónoma del Estado de México en 1998.

Desarrolló el trabajo de recepcional intitulado “Sistema de calidad para la optimización del

proceso de soplado de la botella PET” bajo la modalidad memoria, obteniendo así, el titulo

correspondiente en 2004. Ingresa a la vida laboral en el año de 1997 en la empresa ALPLA

México S.A de C.V. en la misma ciudad, desempeñándose como Inspector de Calidad en las

áreas de extrusión-soplado e inyección PET, es promovido en el año 1998 como Jefe de

Calidad para la primera planta en Mexico de soplado de botellas PET en línea. Posterior a

esto, toma la responsabilidad de Coordinador de las áreas de aseguramiento de Calidad de de

soplado PET en México y Centro América. En el año 2004 es invitado a formar parte de un

nuevo grupo de expertos en el ramo de la transformación de plásticos ocupando la posición de

Especialista de calidad soplado PET, puesto que a la fecha ocupa.

Dedicatorias

AL MEJOR Y MAS GRANDE DE MIS AMIGOS

JESÚS

A mis padres y hermano

Mi eterno agradecimiento y admiración

por su espíritu de lucha e incondicional apoyo

A Mariela, Cynthia y Alejandro

Por ser un halo de inspiración

A Arturo Dávila†

Por ser mi espíritu idealista y rebelde

A mis maestros lectores y directora por su incondicional apoyo:

Marcela, Frida, Lorena y Yolanda

A mis amigos:

Liz, Checo, Eky, Cecy, Lupita, Fer, Robert, Enrique y Joselo.

Por permitirme caminar a su lado

A Oscar Barrera E.

Un ejemplo de profesionista y un gran ser humano

ÍNDICE

I. INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................... 1

II. DESARROLLO TEMÁTICO..................................................................................................... 3 II.1 Marco teórico .......................................................................................................................... 3 II.2 Estructura básica de un modelo de innovación ....................................................................... 4 II.3 Estado de la innovación ........................................................................................................... 8 II.4 Modelos de innovación.......................................................................................................... 11

II.4.1 El Kaizen como modelo de innovación incremental ...................................................... 11 II.4.2 Modelos clásicos de la innovación ................................................................................. 13 II.4.3 Modelo de innovación radical Whirlpool ....................................................................... 16 II.4.4 Modelo de innovación y desarrollo de la OECD............................................................ 19 II.4.5 Modelo de innovación estático y dinámico .................................................................... 21

II.5 Herramientas para la gestión de la innovación ...................................................................... 28 II.5.1 Modelo nacional de gestión de la tecnología ................................................................. 30 II.5.2 Gestión de la tecnología – Proyectos tecnológicos NMX-GT-002-INMC-2008 ........... 32 II.5.3 Gestión del proceso de innovación bajo la norma ISO9001:2008 ................................. 33

II.6 Técnicas para la generación y evaluación de ideas ............................................................... 36 II.6.1 Herramientas del pensamiento divergente...................................................................... 40 II.6.2 Herramientas del pensamiento convergente ................................................................... 51

III. CONCLUSIÓN .................................................................................................................... 58

REFERENCIAS .............................................................................................................................. 62

1

I. INTRODUCCIÓN

La innovación, como un proceso de cambio, ha buscado satisfacer las necesidades en

evolución de la humanidad a lo largo de toda su existencia. Desde aquellos simples pero

importantes hechos, como el uso del fuego para cocinar o calentarse, pasando por el

descubrimiento de la corriente eléctrica, hasta el uso de las telecomunicaciones, que hoy en día

marcan un status diferenciador; todos y cada uno de ellos, han pasado por un proceso de

innovación que ha logrado alterar o modificar un producto o servicio. Este proceso ha sido

clave para aquel individuo u organización que ha sabido tomar ventaja de los productos

innovadores logrando, en un periodo de tiempo determinado, una superioridad económica,

política y cultural, marcando un punto de inflexión tecnológico.

La innovación es un ingrediente crucial para la competitividad y desarrollo de un país, dicho

desarrollo se traduce en un nivel de vida más alto para sus habitantes, por tanto, el proceso de

innovación está cobrando mayor importancia en los procesos legislativos de una nación. La

inversión en innovación que ejerce un gobierno, deriva en un desarrollo económico de su

población, razón por la cual, México y algunas otras naciones en vías de desarrollo en los

últimos años han, incrementado el gasto público para fomentar la inversión en este rubro, tanto

en la iniciativa privada como en la pública. Sin embargo, muchas de las empresas y

departamentos gubernamentales no han aprovechado estos recursos por no contar con una

estructura y un modelo de innovación que les permita desarrollar nuevos y mejores productos

y servicios. En diversos foros de innovación organizador por Consejo Nacional de Ciencia y

Tecnología se ha mencionado que muchas de estas empresas cuentan ya, con sistemas

integrales de gestión de calidad certificados e implementados, pero estos sistemas van

dirigidos principalmente a asegurar la calidad de producto y proceso. Sistemas bien

estructurados, enfocados al cliente y a la mejora continua, pero se excluye los procesos de

2

innovación que, por diversas razones, como económicas, estructurales u organizacionales no

dan cabida para el desarrollo de este proceso (Kluk, 2011).

Son muchos los ejemplos en los cuales el resultado de una innovación es producto de un hecho

fortuito, pero también puede deberse a un proceso bien estructurado de planificación,

ejecución y comprobación de una serie de actividades cuya, finalidad sea cubrir cierto

requerimiento, introduciendo novedades. El objetivo del presente trabajo es reunir los

móldelos de innovación tecnológica, modelos de gestión de la innovación así como, una serie

de técnicas para la generación y selección de ideas, con la finalidad de que sirvan como guía a

la industria de trasformación para que, promuevan el desarrollo estructurado del proceso de

innovación y en un futuro puedan ser aplicados e integrados en los procesos productivos y de

servicio. Con esta idea general, el trabajo inicia con una reseña histórica sobre el proceso de

innovación, enfocándolo en el contexto económico, tecnológico y cultural. Una vez situado al

lector en materia, se resumen ahora los principales modelos de innovación, buscando aquellos

cuya aplicación esté enfocada a las empresas de transformación. Después de citar estos

modelos, se hace mención de algunas herramientas para la gestión de la innovación, desde el

ámbito internacional hasta el nacional. Así mismo, se hacen mención de un elemento clave del

proceso de la innovación, la generación de ideas, para ello, se mencionan metodologías para

apoyar el proceso de generación, depuración y administración de ideas. Por último, se

expresan las conclusiones del presenta trabajo acerca proceso de innovación.

3

II. DESARROLLO TEMÁTICO

II.1 Marco teórico

Uno de los muchos retos con los que se enfrenta la iniciativa privada y muchas

dependencias públicas es la búsqueda de la competitividad, a través de la mejora continua e

innovación de sus procesos y productos. La innovación ha sido siempre, pero más en últimas

fechas, un sello que marca una diferencia competitiva entre organizaciones. Antes de avanzar

vale la pena mencionar algunos conceptos de innovación.

Para el Diccionario de la lengua española (2010) la palabra innovación deriva del latín

Innovāre, de aquí su definición de mudar o alterar algo, introduciendo novedades. El proceso

de innovación es sujeto a normatividad y, por tanto, a una definición, como lo señala la norma

NMX-GT-001-IMNC-2008- Sistemas de gestión de la tecnología - una innovación es “el

proceso dirigido a un mercado bajo un enfoque de negocio que detecta oportunidades y

capacidades organizacionales para generar productos, procesos y servicios novedosos

aceptados por los consumidores” (IMNC, 2007, p. 35). Para Drucker (1986) citado por

Villafaña (2008, p. 2) “la innovación es el esfuerzo de realizar un cambio orientado e

intencional en el potencial económico o social de la empresa”. Cevallos (2006, p. 3) menciona

también algunos conceptos generales de innovación y los define como “aquel proceso de

aprendizaje en donde el conocimiento se mejora y aplica”, adicional a esto refiere a la

innovación como “un esfuerzo para crear un cambio útil y enfocado en el potencial de la

empresa”.

No se puede describir ni definir el concepto de innovación sin mencionar al que se considera

el padre de la innovación tecnológica, Joseph Shumpeter, economista austriaco quien

introdujo en su propuesta de desarrollo económico dos conceptos: la innovación como causa

del desarrollo y el empresario innovador. Para Shumpeter (1996) una innovación es una

invención que se introduce al mercado con potencial de industrialización y potencial de

mercado. Él considera que el proceso de innovación aplica cuando: se introduce al mercado un

4

nuevo producto, se introduce al mercado un nuevo proceso, la apertura de un nuevo mercado,

una fuente nueva de suministro de materias primas o de productos y la integración de una

nueva estructura en el mercado. Es de suma importancia resaltar que sin este paso la

innovación pierde sentido, si una invención no logra conseguir una explotación económica se

queda sencillamente en eso, un invento.

De estos diversos autores y actores en el mundo de la innovación es posible destacar algunos

elementos clave de cada uno de ellos. Primero, el factor común es que una innovación tiene

una finalidad u objetivo, es decir, la innovación debe estar enfocada a cubrir una necesidad de

un sector económico, un proceso productivo o la sociedad en su conjunto. Segundo, la

innovación debe de ser un proceso estructurado, metódico e integrador. La innovación no debe

ser obra de la casualidad o de la suerte. Si se pretende que una organización sea una empresa

innovadora se tienen que hacer a un lado los casos fortuitos y provocar que la innovación

tenga un plan deliberado. Tercero, debe de tener una aplicación práctica y una explotación

económica.

II.2 Estructura básica de un modelo de innovación

La estructura del modelo general de innovación en éste trabajo se conceptualiza como

proceso. La norma ISO9000:2005, define el término proceso como “un conjunto de

actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de

entrada en resultados”. (ISO, 2005, p. 20). Para encuadrar esté concepto al proceso de la

innovación es posible ejemplificarlo tal y como se muestra en la Figura 1.

Cabe resaltar este enfoque ya que, en él se puede resumir la forma que debe de tener el

proceso de innovación: determinar la necesidad, deseos y expectativas (que de aquí en

adelante se mencionará como necesidades) a satisfacer de un cliente, generar las actividades

requeridas, para buscar cubrir dicha necesidad, incluyendo claro, las correspondientes

novedades o innovaciones, entregar el producto desarrollado y, un paso importante, integrar en

5

un círculo de mejora la determinación de nuevas necesidades, para que el proceso de

innovación sea continuo y la generación del conocimiento enriquezca a la organización.

Figura 1. Proceso de la Innovación. Fuente: Elaboración propia, basado

en el concepto de proceso de la norma ISO 9000. ISO (2005).

El conocimiento, desde este punto de vista, lo define Muñoz (1997) como la capacidad de

resolver un conjunto de problemas con una eficiencia determinada, sin embargo, esta

definición va más allá de una simple solución de problemas, integra información, reglas,

interpretaciones y conexiones puestas dentro de un contexto y de una experiencia, que ha

sucedido dentro de una organización, bien de una forma general o personal. Dorantes (2010)

expresa el conocimiento como un flujo de información que inicia con datos y finaliza con el

enriquecimiento del conocimiento, tal y como se muestra en la Figura 2 el conocimiento y la

gestión del mismo son parte fundamental del proceso de innovación.

Figura 2. Creación del conocimiento. Fuente: Dorantes (2010).

6

Se ha mencionado que todo proceso de innovación debe tener un fin lucrativo, por tanto, es de

suma importancia considerar el concepto de necesidad desde un punto de vista económico, una

necesidad consiste en las exigencias con las que nuestra naturaleza reclama los medios

materiales que son indispensables para el cumplimiento de su destino. El hombre experimenta

en su mente una clase especial de necesidad económica y que aparenta desaparecer cuando

queda satisfecha con determinados bienes o servicios también económicos (Lidón, 1998). Se

experimenta por ejemplo, la necesidad económica de comunicación y se satisface mediante los

medios económicos de un teléfono celular y red de telecomunicaciones. Sin embargo, dicha

necesidad es satisfecha por un instante, ya que, la naturaleza del ser humano, busca estándares

más altos, en el ejemplo del teléfono ya no solo es la necesidad de comunicarse en una

llamada con el uso del mismo, ahora la necesidad de comunicación es que, dicho equipo pueda

tener acceso a las redes sociales, que es hoy en día, otro medio de comunicación. Satisfecha

está necesidad continúa el proceso cíclicamente. Esto mismo ocurre con las organizaciones,

como ejemplo se expresa la necesidad de la calidad, diversos autores coinciden que la calidad

inicia con la inspección y control de determinados atributos de un producto, esto evoluciona

de un control de producto a un control de proceso mediante las herramientas estadísticas, más

adelante da otro salto cuántico con el aseguramiento de la calidad hasta llegar a nuestros días

con los sistemas integrados de calidad o calidad total. En estas etapas es posible vislumbrar

muchas de las necesidades que se requirieron en cada una de ellas, desde un simple

entrenamiento para el control de la calidad de producto, pasando por el requerimiento de

sistemas computacionales para el control de procesos, hasta llegar a tener una estructura

funcional para la calidad total.

Es preciso mencionar, un ejemplo más de cómo van evolucionando las necesidades humanas y

de las organizaciones y con este ejemplo enfocarse hacia los procesos de innovación en las

empresas de transformación. Si se remonta en la historia de una de las marcas lideres a nivel

mundial de refrescos de cola, la bebida nace en 1886 en una farmacia en Atlanta, USA. A

pesar de que no se escribe en sus crónicas, es posible imaginar que inicialmente la bebida

carbonatada era simplemente servida en vasos de vidrio, luego en botellas de este mismo

material (como se acostumbra aún hoy en día en las pocas boticas sobrevivientes), cambiando

7

relativamente su forma y diseño. Más adelante surge el uso de los plásticos y con ellos, la

fabricación de envases con aplicación en bebidas carbonatadas. En sus orígenes las botellas

plásticas fueron diseñadas para uso retornable, con el paso del tiempo, salen a mercado

botellas de un solo uso, hoy en día estos empaques han evolucionado a pasos agigantados en

pesos más ligeros, contenido de reciclado post-consumo y resinas bio-basadas. Con éste

último ejemplo es posible hacer mención de cómo las necesidades del consumidor, del

mercado y de la misma organización han ido cambiando significativamente. Paralelo a este

cambio, camina de la mano un continuo proceso de innovación que busca ir cubriendo dichas

necesidades, adelantarse y creando a las futuras.

En la Figura 3 se resumen las necesidades de una organización en la pirámide de necesidades

empresariales.

Figura 3. Pirámide de necesidades empresariales. Fuente: Elaboración propia, basada en

la pirámide de necesidades. Maslow (1991).

Dado que el proceso de innovación persigue un fin económico, se requiere establecer con

suma precisión la necesidad a cubrir o explotar derivada de dicho proceso, por tanto es

importante entender y visualizar cada uno de los estratos mencionados en la pirámide de

necesidades empresariales. Al igual que las necesidades humanas, las organizaciones buscan

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cubrir sus necesidades en forma escalonada, iniciando por aquellas consideradas como

elementales o fisiológicas, sin éstas, una organización no podría subsistir, una vez cubiertas,

las empresas buscan satisfacer las necesidades que le den continuidad en relación al tiempo,

garantizando su crecimiento económico, llamada aquí de seguridad. Los siguientes tres niveles

de la pirámide pretenden alcanzar objetivos más elevados como lo son, las de afiliación y

reconocimiento hasta alcanzar un nivel de sustentabilidad, entendiendo esta por el equilibrio

de los recursos requeridos por la organización con su medio. Si en el proceso de innovación

se identifica claramente el objetivo o necesidad a atacar, los siguientes pasos deben de dirigir

sus esfuerzos para alcanzar dicha meta. Todos y cada uno de los productos de la innovación a

lo largo de la historia pueden colocarse en alguno de estos niveles jerárquicos, incluyendo los

ejemplos mencionados arriba.

II.3 Estado de la innovación

Anteriormente se han mencionado algunos conceptos de innovación, el proceso

estructurado que debe seguir y el objetivo a alcanzar para cada producto innovador. A

continuación se enumeran las clasificaciones más sobresalientes y de utilidad para el presente

trabajo sobre la innovación.

La Organización de Cooperación y Desarrollo Económicos (OECD, por sus siglas en ingles)

junto con la Oficina de Estadísticas de las Comunidades Europeas (Eurostat) emitieron en el

2006 la “Guía para la recogida e interpretación de datos de innovación” conocido como

Manual de Oslo, en él se mencionan 4 tipos de innovaciones, resaltando el fin económico

buscado, en esta clasificación se puede nombrar como innovación por el fin que persigue y se

tiene que (OECD, 2006):

1. Innovaciones de producto, incluyen productos y servicios enteramente nuevos o

significativamente diferentes.

2. Innovaciones de proceso, incluyen cambios significativos en los métodos de producción y

distribución.

9

3. Innovaciones organizativas, estas pueden ser cambios en las practicas de la empresa, en la

organización del lugar de trabajo o en las relaciones exteriores de la empresa

4. Innovaciones de mercadotecnia, implican la puesta en marcha de nuevas formas de

comercialización.

El proceso de innovación también es posible ubicarlo o clasificarlo por sus etapas de

implementación, es decir, en que parte del desarrollo se encuentra el producto de innovación.

Para ello se hace mención nuevamente al Manual de Oslo en el cual se menciona que la

innovación empresarial puede ser de 3 tipos (OECD, 2006):

1. Exitosas, resultan de la introducción de una nueva innovación (aunque no necesariamente

tienen que haber sido comercialmente un éxito).

2. Innovaciones en curso, aquellas en las que todavía no se ha culminado su introducción.

3. Innovaciones abandonadas, aquellas que han sido canceladas antes de su introducción

Como parte del estado de la innovación, es importante ubicar éste proceso desde un punto de

vista social, la razón de mencionar la innovación como un cambio cultural en esta sección es

para tener un panorama completo y situarlo en sus tres principales áreas de influencia:

económico, tecnológico y cultural. Para ello Ordóñez (2011) menciona que existen dos fuerzas

o impulsos fundamentales que gobiernan el recorrido de una innovación, una de ellas facilita

la aceptación y el cambio y la otra frena su desarrollo. Cabe resaltar que estas fuerzas se

encuentran en un relativo equilibrio, por tanto, romperlo de una manera positiva significa

catalizar el cambio, pero también se corre el riesgo de inhibirlo. La fuerza que facilita el

cambio “neofilia” entendiendo ésta como un impulso psicológico de fascinación por lo nuevo

y la “neofobia” su contra cara, la aversión por la novedad. La neofilia y la neofobia se

confrontan entre sí en todo el ciclo de desarrollo de un proceso de cambio. El tránsito entre

estos dos polos no suele ser lineal, por tanto, uno de los modelos más aceptado para

representar este ciclo es la llamada curva del cambio, representada por la Figura 4.

10

Es posible observar que el proceso del cambio tiene cuatro fases: negación, resistencia,

exploración y compromiso. Ordóñez (2011) hace referencia a la negación para aquellos que no

se dan por enterados de la propuesta innovadora, perciben el cambio como algo totalmente

ajeno y no muestran ninguna curiosidad por lo nuevo. También manifiesta que la etapa de

resistencia es aquella actitud defensiva por el temor al cambio, sensación de fragilidad ante la

pérdida de poder, status, experiencias consideradas como valiosas. En cambio la etapa de

exploración muestra una necesidad abierta por lo nuevo, disposición para llevar adelante

iniciativas, inquietud por descubrir y fatiga por la variedad de novedades a conocer. De la

mano con ésta última etapa se encuentra el compromiso con lo nuevo, aprendizaje de su uso,

soltura para actuar con el entorno, aceptación del cambio y adaptación de las nuevas actitudes.

El objetivo de quien impulsa la innovación, ya sea en el seno de una organización o en un

segmento del mercado, es que la negación inicial se convierta en compromiso al final del

proceso (Ordóñez, 2011).

Figura 4. Proceso de aceptación del cambio. Fuente:

Ordoñez (2011).

11

II.4 Modelos de innovación

Hasta aquí se han abordado los pilares y conceptos generales sobre la innovación, pero

ahora surgen unas importantes preguntas: ¿Cómo se lleva a cabo un proceso de innovación?

¿Cuál es la forma de gestionarlo y promoverlo? ¿Quién debe de participar en dicho proceso?

¿Qué funciones se deben de desarrollar? Es difícil contestar estas preguntas de manera precisa

y aun más complejo para una organización en específico, puesto que cada una tiene sus

propias necesidades, recursos, clientes, estructura organizaciones, políticas internas, etcétera.

Sin embargo cabe hacer notar que existen empresas que han dejado huella a lo largo de la

historia, han sido pioneras en el desarrollo de sus propios procesos de innovación, que con el

paso del tiempo se han convertido en modelos o guías a seguir. Aquí se presentan algunos de

ellos.

II.4.1 El Kaizen como modelo de innovación incremental

Corría el año de 1950, Japón sumamente devastado tras la segunda guerra mundial,

atravesaba una profunda crisis económica. Toyota un grupo industrial que solo tenía 3 años en

el mercado automotriz buscaba reducir sus costos de producción para vender autos más

económicos en ese momento de recesión y así sobrevivir en el golpeado mercado Japonés.

Bajo el lema de “Buenas ideas, buenos productos” fue como Toyota inicia un importante

proceso de cambio que marcaría la forma de producción interna y en la industria en general a

nivel mundial. El concepto que llegó a crear el modelo de innovación Toyota fue simple, la

generación e implementación de nuevas ideas obtenidas de sus propios empleados, las ideas

surgían del trabajo cotidiano en las plantas y oficinas de la empresa. Con la premisa de respeto

a las opiniones tanto de los empleados como de los diferentes niveles de gerencia, se crean

equipos de trabajo concentrados en la mejora continua basado en las sugerencias recopiladas

para mejorar cada paso de su proceso, tanto en la línea de producción como en administración,

distribución y ventas. Al inicio, dichos grupos actuaban básicamente como solucionadores de

problemas, poco tiempo después ya trabajaban en la mejora de su proceso. Se instalaron

buzones en distintos lugares de la compañía para que cualquier empleado pudiera sugerir una

12

idea. Esta propuesta era analizada por los equipos de mejora, quienes evaluaban su viabilidad.

Si la idea no se consideraba procedente, por no aportar mejoras o ya haber sido usada, el grupo

de calidad citaba a su autor y le explicaba los motivos por los cuales su sugerencia no se

consideraba una mejora y lo invitaba a pulir la idea presentada u ofrecer algunas nuevas. En

cambio, si la propuesta se consideraba pertinente, el grupo de calidad decidía junto con el

autor, la mejor forma de ponerla en práctica. Una vez implementada, el comité de

reconocimientos analizaba el premio que se le entregaría al empleado que había ideado la

mejora. Después de esto, el empleado evaluaba el éxito de la implementación de su idea y

presentaba un informe. Por último se divulgaba la mejora instrumentada y el nombre de su

autor. Para resumir este modelo se muestra el diagrama de flujo en la Figura 5.

Figura 5. Diagrama de flujo del modelo de mejora / innovación Toyota.

Fuente: Elaboración propia basada en Ordóñez (2011).

Se considera que este método de mejora e innovación de Toyota dio las bases para el sistema

de mejora continua llamado Kaizen, término acuñado por Massaki Imai cuyo significado se

interpreta como mejora continua. Sin embargo el modelo Kaizen integra una serie de procesos

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que van más allá de las iniciativas de mejora manejadas por Toyota, estos procesos adicionales

son los pilares del modelo Kaizen (Kaizen Management System, 2012): gestión de los flujos;

mantenimiento de los medios; gestión de la calidad; gestión de los servicios y de los procesos

administrativos y la gestión del cambio.

De estos pilares, el de interés para el presente trabajo es la gestión del cambio, en él se

contempla la metodología de mejora continua e innovación. Cabe mencionar que el modelo de

mejora continua genera un producto de innovación incremental, entendiendo ésta como aquel

proceso de innovación en el cual se quita, cambia, agrega una parte de dicho producto o

proceso. En contra parte, se considera que un proceso de innovación radical es aquel que

introduce al mercado un producto o servicio que en sí mismo es capaz de generar una

categoría totalmente diferente a las existentes (Ordoñez, 2011). Sin embargo, es posible

obtener productos innovadores resultado de una combinación del proceso de la innovación

radical con innovación incremental como se muestra en la Figura 6.

Figura 6. Integración de la innovación radical con la mejora contínua. Fuente: Elaboración

propia, de acuerdo a Suárez (2007).

II.4.2 Modelos clásicos de la innovación

Es común que se inicie la descripción del proceso de innovación con el uso del modelo

lineal, el cual se describe mediante una serie de etapas secuenciales que empieza con la

investigación básica, le sigue la investigación aplicada y el desarrollo tecnológico y termina

con el marketing y el lanzamiento al mercado del producto de la innovación. Sin embargo,

14

este modelo se aleja de la realidad, ya que es un tanto más compleja de lo que el modelo

contempla, pero tiene la ventaja de ofrecer conceptos útiles como un vocabulario para nombrar

y precisar los pasos que llevan a la innovación. El modelo establece, en primer lugar, la

investigación científica, no obstante, es posible que inicie en este punto o en algún otro, ya que

puede iniciar tomando tecnologías ya existentes o inclusive comenzar desde un requerimiento

expreso del mercado. (Escorsa, 2003). En la Figura 7 se muestra la estructura general del

modelo lineal de innovación.

Figura 7. Modelo de innovación lineal. Fuente: Rosseger (1980), citado por Escorsa (2003).

Un modelo que describe con mayor precisión lo que ocurre en las organizaciones es el modelo

de Marquis, éste tiene como núcleo de su proceso de innovación una idea, ésta idea es

soportada en dos pilares fundamentales, la factibilidad técnica y la demanda potencial. La idea

como elemento central del proceso, apoyado en estos dos pilares, robustece el modelo y logra

describir lo que ocurre en la realidad. Cabe mencionar que generalmente esa idea no se

concibe como tal en un centro de investigación y desarrollo, regularmente nace como una

mezcla de las tecnologías existentes o producto de un proceso de innovación incremental, muy

similar a lo que describe el Kaizen. El modelo de Marquis contempla la posibilidad de

retroceder a la investigación básica o a la investigación aplicada en el caso que la tecnología

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actual muestre insuficiencia. En definitiva, para este modelo la secuencia del proceso de

innovación es la siguiente: inicia con la formulación de una idea, estudia la factibilidad técnica

y la demanda del mercado, busca la solución técnica y concluye con la implementación y

difusión, tal y como se muestra en la Figura 8 (Escorsa, 2003).

Figura 8. Modelo de Marquis. Fuente: Marquis (1969), citado por Escorsa (2003).

Sin embargo, existe otro punto de vista y una propuesta de un modelo de innovación diferente,

el modelo de Kline, éste autor hace mención que no es posible desvincular a la ciencia y la

tecnología del proceso innovador, tampoco de solo tomarlos en cuenta al inicio del mismo.

Kline (1985) hace mención que la investigación básica y aplicada debe acompañar en todo

momento el proceso innovador. Este modelo contempla 5 trayectorias que conducen el

proceso innovador, mismas que se muestran en la Figura 9.

La primera de las trayectorias (flechas C) es el camino central que inicia con una idea y se

materializa en un invento y/o diseño analítico, mismo que responde a las necesidades del

mercado. La segunda trayectoria es la retroalimentación (fechas f), es una serie de flujos de

información que se propone sean utilizados en el modelo para corregir o mejorar desviaciones

en las etapas anteriores. La tercera trayectoria, la conexión con centros investigación. Durante

16

todo el proceso de la innovación se utiliza los conocimientos existentes (flechas 1 y 2) pero

cuando no se ha conseguido la información necesaria se debe de investigar para encontrarla

(flechas 3 y 4). Para este modelo, la investigación no suele ser la fuente directa de las

innovaciones. La cuarta trayectoria es una conexión entre la investigación y la innovación, los

descubrimientos pueden dar paso a inventos, los cuales pueden dar lugar a futuras

innovaciones. La quinta y última trayectoria, hace referencia al intercambio de información

entre los productos y la investigación (flecha S) (Escorsa, 2003).

Figura 9. Modelo de innovación de Kline. Fuente: Kline (1985), citado por Escorsa (2003).

II.4.3 Modelo de innovación radical Whirlpool

De la misma manera en que Toyota, empujado por una gran depresión económica, tuvo

la visión de crear una forma de trabajo radicalmente diferente que le permitiera sobrevivir la

crisis , de esta manera rompe una serie de paradigmas para lograrlo. Whirlpool una empresa

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que pasó una situación similar a muchas otras, después de la segunda guerra mundial mantuvo

una manera de trabajo tradicional de manufactura, sin embargo en la década de los 90’s,

derivado de la cada día creciente competencia multinacional, cambia de raíz su estrategia de

crecimiento incluyendo en ella la innovación, marcando así, una huella sólida en su evolución

corporativa y creando una nueva categoría del proceso de innovación en la industria: el

modelo de innovación Whirlpool (Tennant, 2003). Muchas de las industrias en esos años

implementaron estrategias enfocadas en aumentar el valor para los accionistas como reducción

de costos de producción, reducción de mermas y el aumento de la productividad. En esa

década los altos ejecutivos de Whirlpool decidieron apostar en cambiar su estrategia de

negocio y fue enfocada en la lealtad del cliente, con la que el cliente demandará y pagará

productos Premium, marcando así un valor diferenciador.

Fue así como Whirlpool desarrolla su esquema de innovación conocido originalmente como

dos diamantes y en fechas recientes incorporó un tercer diamante a su proceso, mostrado en la

Figura 10.

Figura 10. Modelo de innovación y crecimiento Whirlpool. Fuente: Norena (2011).

El primer diamante incluye todas y cada una de las actividades relacionadas con el

entendimiento y descubrimiento de una situación actual, como paradigmas, a quienes están

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dirigidos o quienes compran los productos, necesidades de esos consumidores, limitantes de

los productos, competencias claves del negocio, etcétera. Este conocimiento debe de estar

basado en una visión unificada del presente y el futuro. El segundo diamante encierra las

actividades de lo que se busca encontrar es en sí misma la investigación y desarrollo de la

innovación. Contempla acciones básicamente de generación de ideas y la realización del plan

de negocios. Al final de las actividades del segundo diamante contempla un proceso de

experimentación, fases piloto y escalamiento de propuestas. El foco de ésta segunda fase esta

en el futuro, lo que la empresa hará y los productos que gobernarán los siguientes meses o

inclusive años. En estas dos primeras etapas se debe de contemplar un pensamiento divergente

antes y durante cada proceso y al final, uno convergente. Para Torrance, citado por López

(2009) el pensamiento divergente consiste en mirar desde distintas perspectivas, buscar

siempre más de una respuesta, desarticular esquemas rígidos, no apoyarse en suposiciones

únicas y previas; es decir, ensayar, establecer nuevas asociaciones, seleccionar de modo no

usual, establecer reestructuraciones sobre lo aparentemente insólito o inútil, explorar por

caminos inesperados. Por otro lado, el pensamiento convergente representa la capacidad de

ordenar las alternativas abiertas, discriminar y hacer elecciones. De manera general el

pensamiento convergente se emplea para resolver problemas bien definidos, es buscar una

solución única.

El tercer diamante combina el proceso de innovación con la gestión del mercado. Busca un

enfoque sistemático para maximizar la extracción de valor en el mercado, buscando proveer

un valor diferenciador para el consumidor, llevar una ventaja competitiva sostenible y buscar

ampliar el margen de ganancia así, cumplir con la cuota de crecimiento. Finalmente el modelo

de innovación de Whirlpool enfatiza la necesidad de crear un ecosistema de innovación, es

decir, poner a disposición todos los recursos humanos, materiales y de información con el

objetivo de que el proceso de innovación se geste, desarrolle y concluya de una manera

adecuada. Este ecosistema debe de involucrar a toda la organización, participe directa o

indirectamente en el proceso. En la Figura 11 se muestran los recursos y las interacciones para

que el ecosistema exista.

19

Figura 11. Ecosistema de la innovación. Fuente: Norena (2011).

II.4.4 Modelo de innovación y desarrollo de la OECD

La Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos (OECD) es un

organismo internacional que tiene como objetivo ayudar a los gobiernos a afrontar los desafíos

económicos de actualidad con herramientas de gestión de las empresas, economía de la

información y foros que les permite compartir sus experiencias en política económica y de

desarrollo, buscando soluciones a problemas comunes. A la fecha reúne a 34 países miembros

entre ellos México. Esta organización sostiene que el crecimiento económico de un país está

en función del grado de producción, explotación y la difusión del conocimiento, la tecnología

y la innovación. El modelo planteado por la OECD (2006), abarca un conjunto de actividades

de innovación que van más allá de la misma organización que pretende desarrollarlas, incluye,

actividades de los gobiernos tanto local, nacional e inclusive internacional. Estas actividades

incluyen la vinculación de la organización con las fuentes de información del conocimiento, la

tecnología, de las buenas prácticas y el acceso a los recursos humanos y financieros. Cada

vínculo conecta a la empresa innovadora con otros agentes del sistema innovador, tal es el

20

caso de laboratorios, universidades, autoridades regulatorias, competidores, proveedores y

clientes.

Es por ello que, la OECD (2006), ha identificado tres tipos de vínculos externos. El primero

son las fuentes de información de libre acceso que proveen información al alcance de todos y

que no requieren la compra de tecnología o los derechos de propiedad intelectual ni la

interacción con la fuente. Es segundo es la adquisición de conocimientos y tecnología que

resulta de la compra de conocimientos externos y de bienes de capital (maquinaria, equipos,

bienes informáticos) y de servicio incorporados en el nuevo conocimiento o la nueva

tecnología sin la interacción con la fuente. El tercero es la cooperación en cuanto a innovación,

este exige la interacción activa con otras empresas e instituciones públicas de investigación en

actividades de innovación, este tipo de vinculación puede incluir la compra del conocimiento y

la tecnología. El Manual de Oslo alude a Schumpeter identificando al proceso de innovación

como experimentos del mercado, buscando los grandes cambios que causan una

restructuración de los procesos productivos y los mercados. Por otro lado, la teoría económica

ve a la innovación como parte de una estrategia de la empresa para crear capacidad de

desarrollo de productos o mejorar la eficiencia. Una manera resumida del proceso de

innovación presentado por el Manual de Oslo (2006) es el mostrado en la Figura 12.

Figura 12. Modelo de innovación. Fuente: OECD (2006).

21

Cabe señalar que el objetivo principal de la publicación del Manual de Oslo no es exponer un

modelo o guía para la innovación, la aportación primordial es la de medir el complejo actuar

de la innovación en un país o región, relacionando dicha medición con el crecimiento y

desarrollo económico del territorio estudiado. Sus resultados sirven, entre otras cosas, para la

emisión de nuevas leyes, normas y procedimientos que promuevan las actividades de

innovación. No obstante, dicho manual incluye información relevante en la forma de

organización que debe de tener una empresa con su medio ambiente económico; expresa los

vínculos que una organización que pretende realizar actividades de innovación debería buscar

con otros sectores del proceso de innovación y del conocimiento. En los modelos de Kaizen y

de Whirlpool poco se menciona sobre vincularse con otros entes innovadores, en cambio para

la OECD representa un enlace vital que una organización se una a aquellas que por esencia

generen conocimiento y hacer así, un proceso sinérgico de innovación.

II.4.5 Modelo de innovación estático y dinámico

Existe una manera particular para distinguir si la estrategia de innovación tiene un

enfoque hacia el exterior de la organización (mercado o cliente) o hacia el interior de la misma

(procesos, producto o estructura organizacional). Afuah (2003) citado por García (2008) hace

mención de estos enfoques como un modelo estático y uno dinámico de la innovación. El

primero explica los factores que afectan la capacidad innovadora dentro de las organizaciones

en un determinado momento histórico. El segundo toma una función longitudinal y explora la

evolución de los procesos innovadores. Cada uno de estos procesos de innovación, estático y

dinámico, agrupa a su vez otros modelos que se describen a continuación.

II.4.5.1 Modelos de innovación estáticos

Para explicar el proceso de innovación estático Afuah (2003) citado por Narayanan

(2010) integra cuatro diferentes modelos de innovación: Modelo de Schumpeter, modelo de

Albernathy-Clark, modelo de Henderson-Clark y el modelo de Teece. Como se mencionó en

las primeras líneas del presente trabajo, Joseph Schumpeter, citado la OECD (2006) afirma

22

que, el desarrollo económico está en función de la innovación, proceso en el cual las

tecnologías nuevas sustituyen a las antiguas, en un estado de constante cambio, al que llamó

destrucción creativa. Se considera que el proceso de innovación propuesto por Schumpeter

cumple los criterios de la clasificación de un modelo estático, ya que las principales

propuestas de innovación de Schumpeter son hacia nuevos productos, métodos de producción,

mercados, suministro de insumos y la creación de nuevas estructuras del mercado. Todas estas

propuestas de valor son para modificar los procesos internos de la organización.

Por otro lado el modelo de Albernathy-Clark sugiere dos tipos de conocimiento que apuntalan

el proceso de innovación, el conocimiento técnico y el conocimiento del mercado. Este

modelo hace mención que las capacidades técnicas de una organización pueden quedar

obsoletas, pero no así, sus capacidades de mercado. La organización debe de tener claro cuáles

son sus capacidades de mercado para que éstas la mantengan con una ventaja competitiva

sobre otras organizaciones. Es así como éste modelo clasifica las innovaciones de acuerdo con

su impacto en el conocimiento existente sobre el mercado y la tecnología. De aquí que, Afuah

(2003) citado por Narayanan (2010) menciona que este modelo clasifica el conocimiento en:

regular: si la organización conserva las capacidades tecnológicas y de mercado existentes;

nicho: si la organización conserva las capacidades tecnológicas, pero hace obsoletas las de

mercado; revolucionaria: si la organización hace obsoletas las capacidades tecnológicas, pero

mantiene las de mercado y arquitectural: si ambas capacidades, tecnológicas y de mercado se

hacen obsoletas. En la Figura 13 se esquematiza la clasificación del conocimiento.

Adicional a esto, el modelo de Henderson-Clark establece que las innovaciones están hechas

de dos elementos: los componentes y la interconexión entre ellos. De aquí que Henderson y

Clark establecieron 2 tipos de conocimiento: conocimiento de los componentes de la

innovación y conocimiento de los vínculos de la innovación, a éste último lo llamaron

conocimiento arquitectural. Además instituyeron 4 tipos de innovaciones: innovación

incremental, aquella que mejora los conocimientos del componente y el conocimiento

arquitectural. Una innovación radical es aquella que destruye el conocimiento del componente

y del conocimiento arquitectural. Por otro lado si se destruye el conocimiento arquitectural y

se mejora el conocimiento del componente la innovación se conoce como Arquitectural. Por

23

último, si destruye el conocimiento del componente y mejora el conocimiento arquitectural se

conoce como innovación modular (Garcia, 2008). El modelo de Henderson-Clark se resume

en la Figura 14.

Figura 13. Roll de las capacidades tecnológicas y de Mercado.

Fuente: Afuah (2003) citado por Narayanan (2010).

Figura 14. Modelo de innovación de Henderson-Clark.Fuente:

Garcia (2008).

24

Dentro de la categoría de los modelos estáticos también se encuentra el propuesto por David J.

Teece, quien incluye dos factores que la organización no debe de perder de vista en el

momento de innovar: la facilidad de innovar y los bienes complementarios para innovar. En

otras palabras, que tan fácil puede ser el imitar o copiar el producto, incluyendo todos aquellos

medios tecnológicos, infraestructura, canales de mercadeo, reputación, marca, etcétera. En

general su modelo está enfocado en las ganancias económicas que puede traer consigo una

innovación, por tanto Teece (1986) hace una reflexión sobre la distribución de las ganancias,

la cual indica que las ganancias económicas de una innovación no son todas para aquella

persona u organización que desarrolla el producto innovador, por el contrario, los beneficios

económicos en su mayoría capitaliza el cliente, pero también pueden ser repartidos, de una

manera consciente o no, entre los proveedores y los imitadores de la empresa innovadora. Se

estima que las ganancias son distribuidas como se muestra en la Figura 15.

Figura 15. Distribución de las ganancias

Fuente: Teece (1986)

La razón por la cual este modelo está considerado dentro de los modelos de innovación

estáticos es debido a que busca una introspección en la organización en relación a la

complejidad de la innovación, la inversión que se requiere para llevarla a cabo y las ganancias

en el tiempo. Da una guía muy simple pero efectiva para saber cuándo ir adelante con un

proceso de innovación y cuando detenerlo. Este proceso está representado en la Figura 16.

25

Figura 16. Matriz de inversión vs tiempo de retorno

Fuente: Teece (1986).

II.4.5.2 Modelos de innovación dinámicos

Los mercados evolucionan condicionados por el avance de la tecnología y, cuando esos

avances pueden ser radicales, las organizaciones interaccionan con el entorno para reducir las

incertidumbres que generan dichos cambios. Para exponerlo de manera más clara, resulta útil

las aportaciones hechas por el modelo de innovación de Utterback-Albernathy, este modelo

permite realizar un análisis competitivo del mercado en función de las trayectorias de la

tecnología. El ciclo de vida tecnológico es un concepto que se nombra con cierta regularidad

en los modelos de innovación dinámicos y está definido por la gestación, crecimiento,

madurez, saturación y declive de una determinada tecnología (García, 2008). Los autores del

modelo analizaron el ciclo de vida tecnológico y distinguieron 3 fases. La fase fluida se inicia

cuando irrumpe una nueva tecnología en el mercado que tiene aplicaciones comerciales

directas y, cuya evolución acelerada genera innovaciones continuas en los productos. Durante

cierto tiempo la tecnología antigua y la nueva conviven en el mercado, observándose un

lanzamiento continuo de productos diferenciados. La fase de transición es aquella en la que se

ha desaparecido la tecnología antigua y en la que se disminuye el ritmo de evolución

tecnológica de los productos. A medida que la estandarización de la oferta se incrementa

empieza a definirse el diseño dominante, entendiendo éste como aquel diseño que en un

26

momento determinado marca las reglas del mercado. Por último la fase específica, se

caracteriza porque las innovaciones en los productos son sencillamente incrementales.

(Utterback, 1994 mencionado en Pastor, 2006). Es posible resumir este modelo en un

esquema, como el mostrado en la Figura 17.

Figura 17. Modelo de innovación de Utterback-Albernathy. Fuente: Elaboración propia,

basado en Utterback (1994) mencionado en Pastor (2006).

Otro modelo relacionado con el ciclo de vida e integrado a los modelos de innovación

dinámicos, es el propuesto por Tushman, establece que las fases del ciclo de vida de un

producto son parte de un ciclo de orden superior que explica la evolución de la tecnología en

su conjunto. Cuando una tecnología o un producto llegan a la fase de maduración, una nueva

tecnología o un nuevo producto comienzan un nuevo ciclo de vida en su fase fluida y así

sucesivamente. Para explicar la aparición del nuevo ciclo de vida Tushman acuñó un nuevo

concepto: la discontinuidad tecnológica, que es una etapa en la que coinciden la tecnología en

extinción y la tecnología naciente.

En el ciclo de vida de Tushman se contempla también 3 etapas principales: la primera (o fin

del anterior ciclo) es la discontinuidad tecnológica, en ella puede ocurrir la mejora o la

destrucción de la competitividad de la organización, la segunda etapa es la fermentación se

27

caracteriza por un gran nivel de incertidumbre del mercado y la tecnología. En función de este

nivel de incertidumbre existe la posibilidad de que emerja el diseño dominante. Este

acontecimiento da lugar a la siguiente etapa de cambios incrementales, cuya característica ya

no son las innovaciones radicales, si no las innovaciones moderadas (Afuah, 2003, citado por

Narayanan, 2010). Estas etapas se representan en la Figura 18.

Figura 18. Modelo de Innovación de Tushman. Fuente:

Elaboración propia, basado en García (2008).

El último modelo a considerar dentro de los dinámicos es el modelo de innovación de la curva

S, el concepto fue introducido por Foster en 1986. Foster (citado en García, 2008) menciona

en este modelo que la tecnología evoluciona en el momento que el ciclo de vida tecnológico

alcanza o rebaza los límites, los cuales puedes ser predichos por la misma organización,

debido a que la organización conoce los límites físicos de las tecnologías que producen. Al

agotar su ciclo de vida surge una nueva tecnología con límites físicos superiores. Sin embargo,

este modelo no considera los cambios en las necesidades de los usuarios que ayudan a

introducir innovaciones incrementales y alargan la vida del ciclo tecnológico. Otra debilidad

de éste modelo es que tampoco considera que las organizaciones no necesariamente se esperan

28

a que la tecnología supere sus límites fijos para substituirla por una mejor (García, 2008). La

Figura 19 muestra esquemáticamente el modelo de innovación de la curva S.

Figura 19. Modelo de innovación Curva S. Fuente: Elaboración propia

basada en García (2008).

Para resumir de manera breve los modelos estáticos y dinámicos se presenta la Figura 20, en

ella se muestran las palabras clave de cada modelo y la interacción que pueden tener entre

ellos y el conocimiento.

II.5 Herramientas para la gestión de la innovación

El papel de la innovación en las organizaciones es cada día mayor, entre muchas otras

cosas es debido a la situación del mercado que cada día impone severos niveles de

competencia, dejando fuera a las empresas que no estructuran adecuadamente sus procesos de

mejora e innovación. Por esta razón, las empresas con una estructura innovadora robusta

consiguen crecientes cuotas de mercado, tienen mejores resultados económicos y, en

definitiva, tienen un sólido posicionamiento competitivo. Por ello, se considera que el proceso

29

de innovación no es una moda pasajera o una decisión de mercado, por el contrario, es una

necesidad ineludible para cualquier empresa que quiera sobrevivir y progresar en el mercado

actual. La innovación sistemática para poder ser sostenida en el tiempo tiene que ser

económicamente rentable, socialmente responsable y tener un carácter ambiental sustentable.

Motivos de más, para pensar que toda innovación deba de estar sujeta a un proceso de gestión

y normalización. Se presentan en este apartado, tres propuestas de gestión del la innovación: el

modelo nacional de gestión de la tecnología, la norma mexicana para la gestión de la

tecnología y la gestión del diseño desarrollo de productos bajo el enfoque de ISO9000.

Figura 20. Interacción de los modelos de innovación estáticos y dinámicos. Fuente: Afuah

(2003), citado por Narayanan (2010)

30

II.5.1 Modelo nacional de gestión de la tecnología

El modelo nacional de gestión de tecnología e innovación, tiene el propósito de

impulsar el desarrollo de las empresas mexicanas para proyectarlas de manera ordenada a

niveles competitivos de clase mundial mediante la gestión de la tecnología explicita, sostenida

y sistemática. La gestión de la tecnología y la innovación forma parte de las áreas de gestión

de las organizaciones, en particular aquellas interesadas en considerar la tecnología y la

innovación como base de la competitividad a largo plazo (Fundación Premio Nacional de

Tecnología A.C., 2011). En la Figura 21 se ubica la función de la gestión de la tecnología

dentro de un modelo general de gestión en una organización.

Este modelo coloca a la gestión de la tecnología en un nivel igual de importante que el resto de

los procesos dentro de la empresa (Fundación Premio nacional de tecnología A.C., 2011). Así

mismo, el modelo considera 5 funciones básicas dentro del proceso de la gestión, descritas a

continuación y mostradas en la Figura 22.

a) Vigilar: el objetivo fundamental de esta actividad es buscar en el entorno, señales que

permitan identificar amenazas y oportunidades de desarrollo e innovación tecnológica que

impacten en el negocio.

b) Planear: líneas de acción definidas, incluyendo proyectos de productos nuevos o mejorados,

procesos, capacitación, adquisición y desarrollo de tecnología.

c) Habilitar: este punto hace referencia a aquellos recursos necesarios para llevar a cabo el

plan de desarrollo tecnológico, como lo es la infraestructura tecnológica, personal con

competencias, licencias, métodos de gestión.

d) Proteger: en función de la estrategia de la organización puede aplicar patentes, derechos de

autor y licenciamientos.

e) Implementar: ejecutar las acciones planeadas, desde la aplicación industrial hasta la puesta

en el mercado del producto o servicio innovador.

31

Figura 21. Ubicación de la gestión de la tecnología en la organización. Fuente: Fundación

Premio nacional de tecnología A.C. (2011)

Estos puntos son evaluados en las organizaciones que buscan obtener el premio a la gestión

tecnológica con una ponderación marcada en la convocatoria respectiva, así mismo revisa el

impacto de la innovación en los resultados financieros y no financieros de la organización,

como son los ingresos, ventas, participación del mercado, reducción de costos, etc. y llegar a

una conclusión del cumplimiento o no de los requisitos solicitados y genera una calificación

para la organización participante.

32

Figura 22. Gestión de tecnología y sus funciones. Fuente:

Fundación Premio nacional Tecnología A.C. (2011).

II.5.2 Gestión de la tecnología – Proyectos tecnológicos NMX-GT-002-INMC-2008

La norma mexicana NMX-GT-002-IMNC-2008 Gestión de la tecnología – Proyectos

de innovación, como muchas otras normas es de carácter voluntario, sirve como guía o marco

de referencia para que las organizaciones que opten por usarla, puedan contar con elementos

en lo relativo a la gestión de tecnología que implican la administración, protección, promoción

y difusión y así, facilitar la implementación de un proceso de desarrollo tecnológico y de

innovación. Los proyectos tecnológicos y de innovación se distinguen de otro tipo de

proyectos en sus resultados. Surgen cuando una organización invierte para obtener el valor

potencial de un recurso con fines de innovación, es decir, tanto los objetivos como el resultado

de todo proyecto tecnológico o de innovación son el desarrollo y aplicación de una tecnología

o de un producto innovador. Por tanto, la norma NMX-GT-002-IMNC -2008 (IMNC, 2008-

002), establece que las características de un proyecto tecnológico son: emanar de estrategias

competitivas, se orienta a la obtención y aplicación de conocimientos, a la creación de un

prototipo y a la innovación de productos, procesos o servicios, las actividades principales

deben comprender la asimilación, investigación, desarrollo, innovación y explotación de

33

tecnologías, generalmente los proyectos tecnológicos van acompañados de un alto grado de

incertidumbre y pueden derivar en un resultado no esperado y control contable específico.

En la Figura 23 se muestra el diagrama de flujo para la gestión de la tecnología y la

innovación propuesta por esta norma.

Figura 23. Proceso de Gestión de la tecnología. Fuente: Elaboración propia, basada en

IMNC (2008-002).

II.5.3 Gestión del proceso de innovación bajo la norma ISO9001:2008

Las normas ISO9000 son una serie de documentos de carácter voluntario para la

gestión de un sistema de calidad de una organización. Todos los requisitos contenidos en ella

son genéricos y pretende que puedan ser aplicados a cualquier organización o proceso sin

importar su tipo, tamaño o producto suministrado (ISO, 2008). La estructura funcional de la

norma en su conjunto, está basado en dos pilares fundamentales: ciclo PHVA (Planear, hacer,

verificar y actuar) representado en la Figura 24 y el modelo de gestión de calidad basado en

procesos mostrado en la Figura 25.

34

Figura 24. Ciclo PHVA. Fuente:

Deming (1989).

Figura 25. Modelo de un sistema de gestión de calidad Fuente: ISO (2008).

35

Cabe mencionar que la norma ISO9000:2005 “Fundamentos y vocabulario”, define el término

gestión como aquellas “actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización”

(ISO, 2008, p.10). Por otro lado, la norma ISO9001:2008, en el capítulo 7.0 “realización de

producto”, integra un apartado especial para la el diseño y desarrollo de productos (7.3), que

bien, es una excelente guía para la gestión de los procesos de innovación, comprende los

siguientes puntos (ISO, 2008):

a) Planificación del diseño y desarrollo. La norma recomienda establecer una planificación

para las etapas de diseño y desarrollo, revisión y verificación de cada etapa del diseño y

desarrollo, así como las responsabilidad y autoridad para cada una de estas fases.

b) Elementos de entrada para el diseño. En este punto se deben de establecer los requisitos

funcionales y de desempeño del producto que se pretende desarrollar, así como los requisitos

legales y reglamentarios aplicables.

c) Resultados del diseño y desarrollo. Deben de cumplir con los elementos de entrada

establecidos. Un dato de suma importancia es que, parte de la información que el resultado

del diseño debe de proporcionar es el criterio de aceptación o rechazo del producto, así como

aquellas características esenciales para su uso correcto y seguro.

d) Revisión del diseño y desarrollo. Comparar que las actividades planificadas cumplan con

los resultados obtenidos, esta revisión debe ser de una forma sistemática. Así mismo, evaluar

la capacidad de los resultados del diseño, identificar y corregir cualquier desviación.

e) Verificación de los resultados del diseño y desarrollo. El mismo concepto indica que es la

confirmación mediante la aportación de evidencia objetiva que se han cumplido los requisitos

establecidos en la planificación del diseño y desarrollo.

f) Validación de los resultados de diseño. Confirmación que el producto resultado del diseño

es capaz de cumplir la función o utilización prevista.

36

g) Control de cambios. En este punto se establece la guía para que todo cambio en el diseño y

desarrollo se documente e identifique adecuadamente, además de generar un nuevo paso por la

revisión, verificación y validación de dicho cambio.

Para representar el proceso del diseño y desarrollo de un producto se muestra la Figura 26.

Figura 26. Diagrama de flujo del diseño y desarrollo. Fuente: Elaboración propia, basado

en ISO (2008)

II.6 Técnicas para la generación y evaluación de ideas

Lo dicho hasta este punto, ha sido la descripción del proceso de innovación desde

diversos puntos de vista, modelos y gestión, el común denominador es la solución de un

problema o necesidad partiendo de una idea creativa, haciendo uso de una determinada

metodología. El cuestionamiento ahora es, cómo generar esa idea creativa. Ordóñez (2011)

menciona que la creatividad es buscar soluciones nuevas a problemas o necesidades

37

existentes. La creatividad es por tanto, la capacidad mental de superar un problema (obstáculo)

con una idea o hecho creativo y, se puede representar en la Figura 27.

Figura 27. El hecho creativo. Fuente: Ordóñez (2011).

Además, de la situación problemática a vencer, existen otras barreras que dificultan la creación

de ideas, estas barreras derivan principalmente de dos ámbitos: personal y social. A las

barreras del ámbito personal son conocidos como bloqueos perceptivos, éstos son limitaciones

racionales que no permiten ver íntegramente las condiciones en las que se plantea un problema

y, en consecuencia, la solución al mismo. Algunos ejemplos de estos bloqueos personales

están: la falta de claridad para entender las circunstancias, dificultad para pensar en forma

divergente, ideas actualmente aceptadas y por tanto difíciles de cambiar, excesiva

familiaridad con un determinado asunto y la fijación de métodos tradicionales. Por otro lado,

los bloqueos del ámbito social, llamados bloqueos emocionales, se caracterizan por rechazar

un cambio, por la razón que es considerado un riesgo no necesario, es exponerse al ridículo o

al fracaso (Ordóñez, 2011). Estos bloqueos son en principio, obstáculos a vencer para una

innovación, por tanto, la estructuración y robustecimiento del proceso creativo es clave para

superar estos paradigmas organizacionales.

Generalmente esos cambios de paradigmas dentro de las organizaciones se generan en 4 etapas

del proceso creativo (Ordoñez, 2011, basado en el modelo de Wallas, 1926):

38

a) Explicación. En esta etapa se debe formular con precisión qué se busca conseguir como

producto de la innovación, es la etapa de acumulación de conocimientos, observación e

investigación. Se deben de formular preguntas simples y sintéticas que promuevan la acción y

la apertura de opciones.

b) Ideación: Periodo para la búsqueda de la solución al cuestionamiento planteado. Se

pretende detectar la oportunidad y el descubrimiento de nuevas ideas.

c) Desarrollo: Se busca pasar la idea en una solución, convertir la idea a un concepto, a un

prototipo.

d) Implementación: Llevar al terreno de lo productivo ese desarrollo, actuar rápidamente y con

economía de recursos.

El proceso creativo se ilustra en la Figura 28

Figura 28. Proceso creativo. Fuente: Elaboración propia, basada en

Ordoñez (2011).

39

El uso de las habilidades cognoscitivas es esencial en la solución de una problemática a través

de un proceso de innovación ya que, facilitan la búsqueda y selección de la solución,

monitorea la implementación a través de la retroalimentación de su implementación en

escenarios cambiantes. Las habilidades cognoscitivas de mayor uso para la búsqueda de

soluciones innovadoras son el pensamiento divergente y el convergente. El primero está

involucrado en la identificación de una gran cantidad de posibles problemas o soluciones,

mientras el segundo es usado para enfocarse en la solución más probable (Barker, 1992). Por

tanto el proceso divergente actúa en la etapa de generación de ideas, mientras que el

convergente en la definición de solución del problema. En la Figura 29 se muestra la fusión de

estos dos pensamientos y sus actividades clave.

Figura 29. Unión de pensamientos divergente y convergente. Fuente: Tomlinson (1993), ci-

tado por Montoya (2011).

El proceso del pensamiento divergente y convergente agrupa una serie de técnicas para la

generación y gestión de ideas , mismas que se explican a continuación. Cabe mencionar que

muchas de estas técnicas son usadas tanto para la solución de problemas como parte del

proceso de innovación, en ambos casos, el objetivo es buscar una idea que de solución a una

determinada situación.

40

II.6.1 Herramientas del pensamiento divergente

II.6.1.1 Lluvia de ideas

La técnica de lluvia o tormenta de ideas es una de las más usadas en las diferentes

facetas del conocimiento, esto debido a la facilidad de su uso y a la alta eficiencia en la

producción de ideas innovadoras, usado tanto en la solución de problemas como en el proceso

de innovación. Fue desarrollado por Alex Osborn a finales de 1930, a lo largo del tiempo y

derivado de sus variadas aplicaciones ha sufrido múltiples modificaciones que han ido

enriqueciendo el método original, sin embargo, su estructura funcional se ha mantenido en dos

etapas principales: La primera es esencialmente productiva, su objetivo es la búsqueda y

propuesta de una gran cantidad de ideas, en cambio la segunda busca mejorar, desarrollar o

pulir estas ideas iniciales. En la primera etapa de ésta técnica se consideran 4 pilares

fundamentales que tienen como finalidad alentar la generación de ideas y no inhibir su

crecimiento: suspender el juicio crítico, generar la mayor cantidad de ideas posibles, alentar

cualquier idea, por absurda que parezca y desarrollar las ideas de los demás.

Cabe mencionar, que en la primera etapa es posible hacer uso de otras herramientas para

promover la generación de ideas, como el método de las 5W+1H que hace uso de una serie de

preguntas básicas ¿Qué?, ¿Quién?, ¿Por qué?, ¿Cuándo?, ¿Dónde? y ¿Cómo? (5W+1H de sus

iniciales respectivas del idioma inglés: ¿What?, ¿Who?, ¿Why?, ¿When?, ¿Where? y ¿How?)

que ayudan a desmenuzar el objetivo que se pretende alcanzar (Fukui, 2003). Es posible

ejemplificar la aplicación de éste método con la Figura 30.

Una vez que ya se cuente con una cantidad considerable de ideas, entra la segunda fase, pulir,

desarrollar y entender cada una de esas ideas, además se busca también encontrar relaciones

entre ellas. En contra parte de los pilares de la fase uno, aquí norman otros cuatro pilares: se

debe de utilizar un juicio afirmativo, mantener una actitud reflexiva, privilegiar la novedad y

seguir la pista a las ideas.

41

Figura 30. Método de las 5W + 1 H. Fuente: Fukui (2003).

Y como un caso analógico a la herramienta de las 5W+1H en esta segunda etapa López,

(2009) sugiere el reflexionar también en algunas preguntas que ayuden a pulir y desarrollar las

ideas generadas, mostradas en la Figura 31.

La lluvia o tormenta de ideas es un método grupal que requiere un clima propicio para que las

ideas sean expuestas libremente, sin que se privilegie la autoridad, el liderazgo o el monopolio

de la palabra. Sin embargo, es evidente que la técnica del pensamiento divergente no basta por

sí sola para darle al método su verdadero alcance. El cúmulo de ideas solo es valioso en la

medida que se proceda a pulirlas, desarrolladas y seleccionarlas. De aquí que, el método

contempla la fase de pensamiento convergente en la que debe de tomar una actitud reflexiva,

42

con un mayor sentido de contexto y expresando juicios críticos que llevan cada idea al terreno

de lo real (López, 2009).

Figura 31. Desarrollo de las Ideas. Fuente: Elaboración propia, basada

en López (2009).

II.6.1.2 Mapas mentales

La técnica de los mapas mentales fue desarrollada por Tony Buzan en la década de los

80’s. Como el mismo Buzan (2004) lo menciona, los mapas mentales surgen de su

investigación de encontrar técnicas para mejorar el aprendizaje, Él pretendía encontrar otro

método fuera de la escritura tradicional lineal. Entre su ardua investigación sobre el

aprendizaje a través de imágenes colores y relaciones fue como despliega el concepto de mapa

mental, definiendo éste como un método de análisis que permite organizar con facilidad los

pensamientos y utilizar al máximo las capacidades mentales. Asi mismo se hace mención que

el celebro tiene la capacidad de trabajar bajo 5 funciones principales:

1. Recepción: gusto, vista, tacto, olfato.

2. Retención: Memoria.

43

3. Análisis: Procesamiento de la información.

4. Emisión: Modo de comunicación, acto creativo, pensamiento.

5. Control. Funciones mentales y físicas.

Buzan (2004) expresa que esta técnica es la forma más sencilla y efectiva de gestionar el flujo

de información entre el cerebro y el exterior, ya que, es un instrumento creativo para

planificar el pensamiento. A pesar que los mapas mentales nacen con la finalidad de mejorar el

aprendizaje, han sido aplicados con gran éxito en diversas ramas del conocimiento, como lo

son la planeación de proyectos, la solución de problema y el desarrollo de ideas para los

procesos de innovación. La técnica para la elaboración de mapas mentales es relativamente

simple y su autor la describe en 7 pasos, enfatizando ideas clave en cada uno:

a) Se inicia en el centro de una hoja: Permitiendo al cerebro moverse en todas direcciones

b) Se dibuja al centro una imagen que represente la idea a desarrollar: Una imagen dice más

que mil palabras

c) Uso de diferentes colores: Los colores generan actividad cerebral y añaden vitalidad.

d) Partiendo del centro, se irradia hacia el exterior las palabras clave y las ideas más

importantes: Se busca asociaciones a través de líneas o ramas.

e) Trazar líneas curvas: este tipo de líneas son más atractivas para la función cerebral.

f) Uso de una palabra clave por línea: Permiten mayor flexibilidad y continuidad.

g) Uso de imágenes para los conceptos clave.

Para describir cada uno de estos pasos y ejemplificar un mapa mental se muestra a

continuación la Figura 32 (para fines del presente trabajo se omiten los colores).

44

Figura 32. Mapa mental. Fuente: Elaboración propia basado en Buzan (2004).

II.6.1.3 Despliegue de la función de calidad

Una de las claves para la mejora continua y los procesos de innovación es que los

clientes se involucren en el desarrollo de nuevos productos desde una etapa temprana,

inclusive desde la concepción misma de un proyecto, éste es el enfoque central del QFD (por

sus siglas en inglés Quality Function Deployment cuya traducción literal es Despliegue de la

función de calidad). Es una herramienta desarrollada en Japón en la década de los 60’s por el

Dr. Yoji Akao, quien define el QFD como “un método para desplegar, antes del arranque de la

producción en masa, los puntos importantes de aseguramiento de calidad necesarios para

asegurar la calidad de diseño a través del proceso de producción” (Akao, 2003, citado por

Tamayo y González, s.f.). Al igual que otras muchas herramientas usadas en la gestión de la

información y el conocimiento, el QFD también tiene múltiples aplicaciones que van desde la

45

generación de ideas para procesos de innovación, pasando por el establecimiento de

especificaciones de nuevos productos hasta formar parte de la reingeniería de procesos.

La estructura general de la metodología QFD se explica generalmente mediante una analogía a

una casa, debida a ésta, la herramienta también es conocida como La casa de la Calidad. La

Figura 33 muestra de manera esquemática y general los componentes de QFD.

Figura 33. Estructura de la matriz QFD. Fuente: Goetsch (2007).

Cada uno de estos puntos se explican a continuación (Goetsch, 2007):

1. Requerimientos del cliente. La voz del cliente, ésta es la etapa del proceso en la que se

determinan los requerimientos del cliente relacionados con el nuevo producto. En un proceso

de innovación es posible integrar los requisitos de un nuevo producto a pesar que, en muchas

ocasiones no se tenga un objetivo claro, la herramienta nos ayuda a reunir los atributos

46

esenciales del objetivo y al final concretar con el producto innovador buscado. Características,

variables o atributos resumidos por el “¿Qué?”

2. Requerimientos de manufactura. En este paso, se expresan los requerimientos del cliente en

requerimientos de manufactura, especificaciones de producto, atributos, etcétera. Aquí se

detonan si las condiciones actuales de manufactura son suficientes para adoptar el nuevo

producto o requiere cambios. Variables marcadas por el “¿Cómo?”

3. Matriz de planeación. En ésta etapa, se especifica la prioridad que cada requisito expresado

por la voz del cliente tiene, en función a esta clasificación se deben de ejecutar las actividades

para satisfacer los requisitos del cliente. Caracterizados en los “¿Por qué?”

4. Relación de requerimientos del cliente vs. los de manufactura. En este apartado, se buscan

relaciones entre los requisitos del cliente con los requisitos de manufactura que puedan aplicar.

Para éste espacio se pueden aplicar preguntas como: ¿El diseño?, ¿Los procesos de

manufactura?, ¿Los materiales?

5. Requerimientos críticos de manufactura. En esta sección, se clasifican los requerimientos de

manufactura, colocando una prioridad y criticidad para cada uno. Cada requerimiento debe de

recibir una puntuación que represente el nivel de dificultad para lograr el objetivo.

6. Relaciones entre requerimientos de manufactura. Este punto busca la relación entre los

requerimiento de manufactura, tratando de encontrar las ventajas y desventajas de cada

variable. Al final del análisis de esta etapa se puede comparar entre los requisitos del cliente y

las capacidades de la organización.

Para cada una de estas etapas la Asociación Latinoamericana de QFD (n.d.), hace uso de

herramientas con la finalidad de cubrir le información requerida en cada una de las etapas.

Para resumir la metodología QFD y nombrar éstas herramientas, se muestra un diagrama de

flujo con dicho proceso en la Figura 34.

Una etapa clave en el proceso de QFD es detectar las necesidades o requisitos del cliente, si

este paso no es gestionado adecuadamente, los pasos subsecuentes pierden sentido. Es por ello

47

que una herramienta que vale la pena mencionar es la metodología Blitz que, según la

Asociación Latinoamericana del QFD (n.d.) consta de 7 pasos:

1. Obtener la voz del cliente. Implica preguntar, visitar, ir al lugar de los hechos, observar

hasta entender claramente la verbalización de lo que el cliente necesita, entendido por

verbalización una cita literal de lo que el cliente requiere.

2. Clasificar las verbalizaciones. Se requiere catalogar los requerimientos del cliente por temas

afines, algunas ideas pueden ser similares, complementarias e inclusive opuestas. Según

Goetsch (2007), expresa que estos requerimientos pueden ser solicitudes expresamente

abiertas, necesidades no solicitadas, requisitos cuantitativos y cualitativos, información

adecuadamente estructurada e inclusive información aleatoria.

3. Estructurar necesidades del cliente. Una vez clasificadas, se requiere extraer las necesidades

reales del cliente, algunas de estas necesidades son explicitas algunas otras implícitas. Sin

embargo debe respetarse la idea original y no la versión propia de la necesidad del cliente.

4. Analizar la estructura de las necesidades. En esta etapa se busca ir más allá de la necesidad

expresa, entender el fondo de un requerimiento, buscar el significado de un atributo dado, con

la finalidad de no asumir calificativos de la necesidad del cliente.

5. Priorizar las necesidades del cliente. Dar paso a cada necesidad, desde la perspectiva del

cliente.

6. Desplegar las necesidades priorizadas. Identificar los parámetros, procesos y elementos del

sistema de la organización que contribuyan más al cumplimiento de esas necesidades.

7. Analizar solo las relaciones prioritarias a detalle. Considerar que los puntos más

importantes son aquellos que impactan más a las necesidades prioritarias y, por tanto, son los

primeros que deben de tomarse en cuenta.

48

Figura 34. El proceso QFD: Un ciclo completo. Fuente: Elaboración propia, basado

en Goetsch (2007).

II.6.1.4 Vigilancia tecnológica

Hasta el momento, se han mencionado herramientas para la generación de ideas que

contemplan procesos internos de la organización y, en algunos casos, la integración de clientes

49

y proveedores en éste proceso, sin embargo, es también de suma importancia integrar

actividades, desarrollos, proyectos y productos de lo que ocurre fuera de la estructura de la

organización, estudiar el mercado, la competencia directa e indirecta, inclusive, investigar el

actuar de organizaciones sin una relación afín. Ésta es la función de la vigilancia tecnológica,

buscar la aparición de nuevos productos, tecnología, nuevos competidores, o cambio en los

gustos o necesidades de los clientes que pudieran fortalecer o amenazar la marcha de la

empresa. La norma española UNE 166006:2011 define como vigilancia tecnológica al proceso

organizado, selectivo y permanente de captar información del exterior y de la propia

organización sobre ciencia y tecnología, seleccionarla, analizarla, difundirla y comunicarla y

convertirla en conocimiento, para la toma de decisiones con menor riesgo y poder anticiparse

a los cambios (Asociación Española de Normalización, 2011). De aquí que López (2007),

definirá un ciclo de la vigilancia tecnológica mostrado en la Figura 35.

Figura 35.Ciclo de vigilancia tecnológica. Fuente: López (2007).

Independientemente, del sector productivo o de servicios, detectar las oportunidades antes que

la competencia, orientar la innovación y encontrar socios tecnológicos son algunas de las

razones por las que la organización debe de promover y gestionar la vigilancia tecnológica.

Los avances tecnológicos pueden verse como una oportunidad para la empresa en el caso que

50

se trabaje para mantener e incrementar sus ventajas competitivas aprovechando los avances

que la tecnología ofrece, pero, también pueden ser una amenaza si la organización no opta ni

hace uso de la tecnología al mismo ritmo de sus competidores. Todas estas razones pueden

clasificarse en 5 categorías (Hidalgo et. al., 2002, citado por López, 2007) y son el objetivo de

la vigilancia tecnológica:

1. Anticipar: alertar sobre cambios o amenazas procedentes del mismo sector de actividad o de

sectores diferentes de la empresa

2. Reducir riesgos: detectar amenazas, evitar barreras no arancelarias en mercados exteriores

y verificar que la competencia no esté copiando los productos de la organización.

3. Progresar: detectar oportunidades de inversión y comercialización.

4. Innovar: descubrir ideas nuevas y nuevas soluciones. Esto incluye el facilitar la información

para definir nuevos programas de innovación y su estrategia o inclusive, abandonar a tiempo

un determinado proyecto.

5. Proteger: facilita el proceso de patentes y propiedad intelectual.

Al igual que cualquier otro proceso dentro de la organización, la vigilancia tecnológica debe

ser uno que integre la planeación, ejecución, verificación y actuación para atender las

demandas de información que la organización requiere, por ello, la vigilancia tecnológica debe

de incluir una definición clara de las tecnologías que se pretenden investigar, las soluciones

tecnológicas disponibles, las tecnologías emergentes, la dinámica de las tecnologías, las líneas

de investigación y trayectorias tecnológicas de las principales empresas que compiten en el

área, así mismo, es imprescindible incluir los centros de investigación y desarrollo capaces de

transferir tecnología. Según Porter, mencionado por Escorsa (2003) los factores determinantes

de la competitividad de las empresas son los clientes, los proveedores, los competidores, los

entrantes potenciales en el mercado y los productos sustitutos. A partir de estos, la empresa

puede organizar la vigilancia tecnológica en 4 ejes:

51

1. La vigilancia competitiva: se ocupa de la información de los competidores actuales y

potenciales.

2. Vigilancia comercial: estudia los datos referentes a clientes y proveedores.

3. La vigilancia tecnológica: encargada de revisar las tecnologías disponibles o que acaban de

aparecer, capaces de invertir en nuevos productos o procesos.

4. Vigilancia del entorno: responsable de revisar los hechos exteriores que puedan condicionar

el futuro de la organización, como los aspectos sociales, políticos, económicos,

medioambientales, regulatorios, etc.

A manera de resumen se presenta en la Figura 36 un diagrama de flujo, el cual integra las

principales etapas de la vigilancia tecnológica.

Las fuentes de información a consultar para realizar la vigilancia tecnológica son muy variadas

y pueden ir desde documentos específicos y altamente especializados como las revistas y

publicaciones científicas o los documentos de patentes y modelos de utilidad, hasta fuentes de

dominio público como internet (buscadores, metabuscadores, etc.) y las redes sociales. Por

otra parte, existen entidades que prestan servicios especializados de vigilancia tecnológica de

manera general (servicios gratuitos) o de manera especializada. Igualmente, la asistencia a

ferias y congresos puede ser utilizada como fuente de información para la vigilancia

tecnológica, al igual que la información suministrada por proveedores/colaboradores/clientes

(Escorsa y Maspons, s.f.).

II.6.2 Herramientas del pensamiento convergente

Al terminar una sesión de generación de ideas, es necesario converger, es decir,

encontrar aquellas ideas que cubran mejor las expectativas de la necesidad o solución del

problema que se está trabajando. Existe una cantidad basta de herramientas y combinaciones

de ellas que ayudan a elegir de una o varias ideas, producto de los métodos anteriormente

mencionados; estas herramientas contemplan desde las más simples como un método de

52

votación, hasta técnicas con procedimientos establecidos. En el proceso de converger ideas,

como se ha mencionado, se requiere el uso de un juicio afirmativo, mantener una actitud

reflexiva, privilegiar la novedad, seguir la pista a las ideas y un juicio crítico en todo

momento. Varios de estos instrumentos recomiendan hacer una preselección o tamiz de las

ideas, con la finalidad de enfocarse en las que se puedan considerar de mayor relevancia hacia

el cumplimiento del objetivo buscado, por ello una alternativa es clasificar las ideas en función

del impacto que pueden tener sobre el objetivo y la complejidad de implementación (basado

en Teece, 1987) y mostrado en la Figura 37.

Figura 36. Ciclo de implementación de la vigilancia tecnológica. Fuente: Vargas (2005).

Además de estos sencillos pero efectivos métodos, se muestra a continuación algunas otras

metodologías para la elección de ideas.

53

|

Figura 37.Clasificación de ideas. Fuente: Elaboración

propia, basado en Teece (1987).

II.6.2.1 Seis sombreros para pensar

La técnica fue desarrollada en 1985 por Edward de Bono, hace una metáfora a seis

sombreros de colores, cada uno representa una actitud analítica o forma de pensar y busca que

las personas que se encuentra evaluando la viabilidad de una idea lo hagan en la misma

dirección y haciendo uso de la recomendación de análisis de cada sombrero. De esta manera,

se debe de aprobar o rechazar las ideas listadas, buscando llegar a una conclusión (de Bono,

2004).

1. Sombrero blanco: representa la objetividad, aporta datos objetivos sin juicios personales. Se

buscan datos puros, hechos, datos duros, inclusive, es posible integrar información suave

como rumores y experiencias personales. Se sugiere que si la información es contradictoria se

deben de cotejar ambas versiones.

54

2. Sombrero rojo: representa las emociones, los sentimientos y la intuición. En los análisis

convencionales regularmente se excluyen las emociones en la toma de decisiones, sin

embargo, la herramienta afirma que siempre hay emociones y sentimientos en la toma de una

decisión, pero se disfraza de un alto sentido de lógica. Este sombrero legitima las emociones y

les concede un lugar formal.

3. Sombrero negro: representa el pensamiento crítico, juzgar qué está bien o qué está mal,

evita que hagamos cosas incorrectas o peligrosas, valora el riesgo en la toma de la decisión,

busca errores de lógica e información incorrecta.

4. Sombrero amarillo: enfoca al pensamiento con los valores, los beneficios y la razón por la

cual puede funcionar determinada idea. Se enfoca en los aspectos positivos de tema tratado.

5. Sombrero verde: Sombrero productivo, generativo y creativo. Éste estilo de análisis solicita

alternativas, posibilidades y diseños, en general, invita a la creatividad y a la constante

generación de ideas.

6. Sombrero azul: El papel de este sombrero es el de organizar a los otros y al pensamiento

mismo. Relacionado con el proceso de control, guía y coordinación.

II.6.2.2 Método Delphi

Desarrollado por Olaf Halmer en la década de los 60’s. La aplicación de éste método

es muy variada, desde la selección de ideas, el uso en mercadeo, hasta aplicaciones tan

complejas como pronósticos de éxito de productos o tecnologías. Según Quesada (s.f.) las

características de éste método son que no busca el consenso de todos los panelistas, reduce el

número original de opciones, busca una aplicación a largo plazo, utilizable entre grupos

geográficamente dispersos, se actúa en forma anónima y considera en su metodología la

iteración de las variables para su depuración. Le mecánica de Delphi contempla a un panel de

expertos, quienes evalúan una lista de objetivos (ideas, nuevas tecnologías, productos, etc),

generan su opinión, la envían de manera separada a un facilitador, quien tiene la función

moderar, concentrar y distribuir las opiniones del grupo de expertos, éste a su vez, envía a

55

todo el panel nuevamente las ideas depuradas en la primera ronda. El grupo de expertos emite

su opinión de la nueva lista, la envía al facilitador y así sucesivamente hasta llegar a una

conclusión. De una manera gráfica se puede representar en la Figura 38.

Figura 38. Metodo Delphi. Fuente: Elaboración propia, basado en Listone (2002).

II.6.2.3 Diagrama de afinidad

Los diagramas de afinidad, de árbol, de flechas, de relaciones, matriciales, la matriz de

análisis de datos y la gráfica de programación de decisiones forman parte de las siete nuevas

herramientas de la calidad, muchas de ellas usadas para generar orden en un mar de

información. Lo que compete a este apartado es describir el diagrama de afinidad, como una

técnica del pensamiento convergente. El método fue desarrollado por Kawakita Jiro, razón por

la cual también se conoce ésta herramienta como “método KJ”, debido a las iniciales de su

autor. La finalidad del método es auxiliar al procesamiento de una gran cantidad de datos en

56

forma de ideas, opiniones, etc. y organizarlos en grupos en base a criterios afines de relación

natural entre cada elemento, pero sobre todo identificar las ideas clave inherentes a los datos.

A diferencia del método Delphi que trabaja las ideas desde una perspectiva crítica, el diagrama

de afinidad trata las ideas no de forma lógica ni intelectual, si no en forma creativa (Vilar,

2006).

Los pasos para dar inicio a la construcción del diagrama de afinidad se listan a continuación

(Vilar, 2006) y se resumen gráficamente en la Figura 39:

1. Formar al grupo correcto. Este equipo deberá estar formado por aquellas personas que

dispongan del conocimiento necesario para tratar las distintas dimensiones del problema.

2. Proceso de generación de ideas. Lo descrito en el apartado de pensamiento divergente.

3. Registrar las ideas. Cada una de las aportaciones de los participantes se deben de anotar en

tarjetas, buscando se escriban tal y como fueron concebidas, con la finalidad de conservar la

esencia del pensamiento

4. Agrupar las ideas. Las tarjetas con las ideas, son clasificadas y colocadas en un rotafolio o

pizarrón por áreas o subgrupos afines.

5. Crear título por cada subgrupo. Colocar en la parte superior de un grupo de ideas afines el

nombre de la idea denominador, en otras palabras, identificar el hilo común de ese grupo de

ideas.

6. Transcribir el diagrama de afinidad. Se considera a este punto la función medular de la

herramienta. Se debe de analizar el resultado final y discutir posibles modificaciones en la

clasificación de las ideas, eliminar ideas repetidas, etcétera. A pesar de no ser parte del método

pero es posible también establecer un nivel de importancia para cada grupo de ideas, buscando

una posible secuencia de implementación. La importancia puede ser establecida, por ejemplo,

en 3 niveles: importancia crítica, importante aunque no crítico y poco importante.

57

Figura 39. Proceso para la construcción de un diagrama de afinidad. Fuente: Elaboración

propia, basada en Vilar (2006).

58

III. CONCLUSIÓN

Los procesos de innovación han caminado de la mano con la historia de la humanidad,

no es una actividad de actualidad, de moda o una nueva norma para el desarrollo económico.

La innovación ha acompañado el progreso del hombre desde tiempos remotos, y ha marcado

una diferencia significativa entre los países que han logrado integrar este proceso a su cultura.

Países como Japón, Alemania y Estados Unidos (por mencionar solo algunos), han invertido

un porcentaje importante de su producto interno bruto para el desarrollo e innovación de

tecnología, los frutos se dejan ver hoy día, son potencias económicas muy fuertes que marcan

el rumbo del resto del mundo. Por tanto, el crecimiento económico de un país, es una función

directa de la inversión en investigación desarrollo e innovación (I+D+I).

De igual manera, la innovación en una empresa debe ser parte integral de todos y cada uno de

los procesos dentro de la organización, no solo en la manufactura de un producto, debe

permear también al resto los departamentos funcionales y de apoyo como lo son: ventas,

compras, mantenimiento, recursos humanos, aseguramiento de calidad, sistemas de gestión

normalizados e inclusive la alta dirección. La innovación debe integrarse a la cultura

organizacional de la empresa, y vivir ese esquema de trabajo. Un común denominador en los

modelos investigados, es que la innovación no se centra solo en el departamento de

investigación y desarrollo, por el contrario, para que el proceso de innovación tenga éxito, se

debe involucrar a toda la estructura organizacional y brindar las facilidades económicas, de

infraestructura y del recurso humano, requeridas para el desarrollo de las actividades

innovadoras, en otras palabras, es indispensable crear un ecosistema para la innovación. Las

empresas que tienen claro los beneficios de innovar, destinan un porcentaje de sus ventas

totales para la investigación, desarrollo e innovación de productos o servicios, en algunos

casos, las organizaciones buscan el apoyo económico de instituciones públicas, para financiar

parcial o totalmente estas actividades. Cualquiera que sea la fuente financiera, el proceso

requiere recursos para la investigación, vinculación, pilotaje, desarrollo, implementación,

protección a la propiedad intelectual, mercadeo y el lanzamiento del producto innovador.

59

Difícilmente, una organización va a integrar a su estructura un modelo de innovación

totalmente puro, cada modelo fue desarrollado para determinadas condiciones tecnológicas,

económicas y sociales. Por tanto, la organización que busque un modelo ideal y pretenda

integrarlo tal cual a su proceso, con toda seguridad fracasarán en el intento. Cada empresa

tiene su propia identidad, su propia cultura organizacional y sus propias necesidades, si dicha

organización intenta integrar un proceso de innovación tecnológica, debe buscar las

herramientas más apropiadas para sus necesidades; éstas herramientas deben estar alineadas,

naturalmente, a los objetivos buscados y recursos disponibles. Las organizaciones con fines de

lucro, buscan determinar anticipadamente la probabilidad de éxito y rentabilidad de un

producto de innovación, con estos datos, se decide el invertir o no en su desarrollo e

implementación. Por tanto es importante considerar dentro de los procesos de innovación un

plan de negocio, que le permita, evaluar el potencial económico de la innovación.

A pesar de que, en la literatura se puedan encontrar una cantidad considerable de modelos de

innovación, la gran mayoría establece como pilares fundamentales del proceso de innovación,

la existencia de una idea o invención, el desarrollo de esa idea para llevarla a la práctica, la

implementación y el lanzamiento al mercado. El crear una idea, es la función medular de un

proceso de innovación tecnológica, es la semilla que podrá dar frutos para la generación de un

producto innovador. Por tanto, si se busca que un proceso de innovación sea exitoso, se deben

de enfocar gran parte de los esfuerzos en el desarrollo de un ecosistema que permita generar

conceptos que revolucionen los ya establecidos. Es de suma importancia puntualizar lo que se

busca o pretende como producto del proceso de innovación, delimitar el objetivo ayudará a

encaminar cada paso del proceso, y evitará que las ideas propuestas pierdan dirección. Además

de esto, al establecer de una manera clara y delimitada el objetivo, es posible gestionar el

proceso de innovación con ayuda de las herramientas clásicas de la administración o haciendo

uso de algunas mencionadas en el presente trabajo, que están enfocadas al proceso de

innovación, de esta manera se pueden establecer tiempos, responsables, presupuesto,

entregables, etc. por tanto, el proceso se convierte en actividades medibles, controlables y

reproducibles.

60

Ahora bien, todas estas actividades pueden verse reflejadas en cualquier sector productivo,

inclusive de servicios. Por tanto, el proceso de innovación no es exclusivo de las compañías

internacionales o de las grandes marcas, debe formar parte también de las actividades de la

pequeña y mediana empresa (PYME). A pesar de que la innovación representa una inversión

considerable para cualquier organización, para el caso de la PYME, puede constituir

proporcionalmente una inversión mayor, ya que, su estructura organizacional generalmente es

mas plana si se compara con una compañía internacional, difícilmente cuenta con

departamentos como marketing, investigación y desarrollo, tecnología, etc. por lo que las

actividades correspondientes a la innovación, las tendría que desarrollar el personal

administrativo y operativo de la misma organización. A pesar de estas limitantes, la

probabilidad de éxito de un producto innovador es más alta, en el caso de la PYME en

comparación con las empresas internacionales, en el supuesto, que la toma de decisiones se

acelera, gracias a tener una estructura menos compleja, la adaptación del nuevo producto al

proceso productivo se acelera y también, el lanzamiento al mercado. En este mismo sentido, la

respuesta del consumidor sería más rápida y se podría evaluar el éxito o fracaso de una

innovación en poco tiempo. En cambio, las grandes organizaciones generalmente llevan un

proceso lento, el tiempo desde que se genera la idea de un nuevo producto hasta el momento

de la respuesta del mercado, puede llevar un periodo considerable. Sin embargo,

independientemente del tamaño de la empresa, es importante resaltar que, para iniciar un

proceso de innovación, se requiere la creación de un ecosistema para la innovación, la

organización deben fomentar la participación de su propio personal, de proveedores y de

clientes hacia la innovación, dar las facilidades necesarias para engendrar un producto

innovador y no dejar de un lado la gestión de dicho proceso.

En resumen y para fines prácticos, el primer paso que una organización debe dar para iniciar la

implementación del proceso de innovación, es establecer el compromiso que pondrá la

organización para este fin, mediante la creación de la visión, misión, política y objetivos

generales de innovación (proceso de planeación). De la declaración de estos estamentos,

deriva la asignación de recursos económicos, humanos y de infraestructura; estos dos primeros

pasos son el principio de la creación del ecosistema para la innovación. Regularmente las

61

organizaciones que parten de cero en este proceso, es altamente recomendable que busquen

apoyo de terceros, es decir, buscar vínculos con laboratorios, universidades, centros de

investigación y consultorías, con la finalidad de llevar de la mano en los primeros pasos a la

organización. Dado esto, podría ser el momento adecuado de iniciar con la generación de

ideas, pudiendo ser éstas a partir de foros interdepartamentales, con clientes y proveedores, de

la vigilancia tecnológica, y haciendo uso de las herramientas para la generación y gestión de

ideas mencionadas en este trabajo; para ello, es recomendable formar equipos de trabajo con

responsabilidades definidas y actividades concretas, donde uno de estos equipos es el

responsable de evaluar cada una de las ideas, estableciendo prioridades de implementación. Es

importante remarcar que, como parte de esta evaluación, se debe de considerar un estudio

económico o plan de negocio, sobre todo, para aquellas ideas de orden radical. Todo este

proceso debe de ir acompañado de dos herramientas importantes: la capacitación y la

documentación; el primero pretende desarrollar al personal en temas como creatividad, gestión

de procesos, administración del conocimiento, etcétera. El segundo, busca que todas las

actividades estén debidamente documentadas para posteriores consultas y seguimientos,

además de permitir una comunicación efectiva en toda la organización. Por último y no menos

importante, es establecer un sistema de recompensas, con el cual, los empleados en forma

individual o colaborativa, reciban una gratificación y reconocimiento por el logro alcanzado.

Finalmente, cabe hacer notar que, una de las ventajas que ofrece el presente trabajo es, reunir

herramientas de diferentes áreas del conocimiento, y plasmarlas en la generación de ideas,

implementación, evaluación y gestión de los productos de la innovación logrando así, un

enfoque de proceso a las actividades de la innovación.

62

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