1

PENERAPAN METODE BALANCED SCORECARD

SEBAGAI TOLOK UKUR PENILAIAN KINERJA PADA

ORGANISASI NIRLABA

(Studi Kasus pada Rumah Sakit Bhayangkara Semarang)

Wahyu Eko Yuzandra Pramadhany

Shiddiq Nur Rahardjo, S.E., M.Si., Akt.

Fakultas Ekonomi UNDIP

ABSTRACT

This research discuses about performance measurement of organization by using

Balanced Scorecard as a method that can be applied in a public sector organization. Nowadays,

performance measurement in public sector is still more focused on internal business and short

term goals (financial). Therefore, measurement of performance using the Balanced Scorecard

(financial perspective, customer perspective, internal business perspective and learning and

growth perspective) offers a solution for more comprehensive performance measurement and

comprehensive in an organization.

The object of this research is Bhayangkara Hospital, Semarang as one of the hospitals

owned by Central Java Polda. The research at hospital conducted by comparing between

internal hospital performance and Balanced Scorecard performance of the years 2008-2010.

From the results of research using the Balanced Scorecard, the average value for each

perspectives of financial, customer, internal business and learning and growth is good enough.

So it can be concluded that the performance of the Bhayangkara Hospital, Semarang included in

the criteria sufficiently, with some suggestions and improvements that need to be done.

Keywords: Performance, Balanced Scorecard, Hospital

2

PENDAHULUAN

Latar Belakang Masalah

Untuk menghadapi persaingan bisnis yang sangat kompetitif, kinerja merupakan faktor

penting yang harus diperhatikan oleh suatu organisasi. Kinerja dalam suatu periode tertentu

dapat dijadikan acuan untuk mengukur tingkat keberhasilan organisasi. Oleh karena itu, sistem

kinerja yang sesuai dan cocok untuk organisasi sangat diperlukan agar suatu organisasi mampu

bersaing dan berkembang.

Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang sangat penting bagi sebuah

organisasi. Pengukuran tersebut antara lain dapat digunakan sebagai dasar menyusun sistem

imbalan atau sebagai dasar penyusun strategi organisasi atau perusahaan (Cahyono, 2000).

Sistem pengukuran kinerja dapat dijadikan sebagai alat pengendalian organisasi, karena

pengukuran kinerja dibuat dengan menetapkan reward dan punishment system (Ulum, 2009).

Sistem pengukuran kinerja tradisional merupakan salah satu cara yang umumnya

digunakan oleh manajemen tradisional untuk mengukur kinerja. Pengukuran kinerja secara

tradisional lebih menekankan kepada aspek keuangan, karena lebih mudah diterapkan sehingga

tolok ukur kinerja personal diukur berkaitan dengan aspek keuangan saja. Sistem ini lazim

dilakukan dan mempunyai beberapa kelebihan, akan tetapi karena hanya menitikberatkan pada

aspek keuangan tentunya menimbulkan adanya kelemahan. Pengukuran kinerja berdasar aspek

keuangan dianggap tidak mampu menginformasikan upaya-upaya apa yang harus diambil dalam

jangka panjang, untuk meningkatkan kinerja organisasi. Disamping itu, sistem pengukuran

kinerja ini dianggap tidak mampu mengukur asset tidak berwujud yang dimiliki organisasi

seperti sumber daya manusia, kepuasan pelanggan, dan kesetiaan pelanggan.

Untuk meningkatkan kinerja organisasi, maka diperlukan suatu sistem berbasis kinerja.

Kinerja yang baik harus mempunyai sistem pengukuran kinerja yang andal dan berkualitas,

sehingga diperlukan penggunaan ukuran kinerja yang tidak hanya mengandalkan aspek keuangan

saja tetapi juga memperhatikan aspek-aspek non-keuangan. Hal ini mendorong Kaplan dan

Norton (2000) untuk merancang suatu sistem pengukuran kinerja yang lebih komprehensif yang

3

disebut dengan Balanced Scorecard. Konsep Balanced Scorecard yang dikembangkan oleh

Kaplan dan Norton (2000) merupakan salah satu metode pengukuran kinerja dengan

memasukkan empat aspek/perspektif di dalamnya yaitu:

1. Financial perspective (perspektif keuangan)

2. Customer perspective (perspektif pelanggan)

3. Internal bisnis perspective (perspektif proses bisnis internal) dan

4. Learning and growth perspective (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan)

Balanced Scorecard merupakan strategi bisnis yang diterapkan agar dapat dilaksanakan

dan dapat mengukur keberhasilan organisasi. Dengan demikian Balanced Scorecard dapat

digunakan sebagai alat untuk mengimplementasikan strategi. Lebih dari itu, Balanced Scorecard

dapat menyelaraskan berbagai fungsi (divisi, departemen, seksi) agar segala keputusan dan

kegiatannya di dalam masing-masing fungsi tersebut dapat dimobilisasikan untuk mencapai

tujuan perusahaan.

Pada awalnya, Balanced Scorecard dirancang untuk digunakan pada organisasi yang

bersifat mencari laba, namun kemudian berkembang dan diterapkan pada organisasi nirlaba.

Terdapat perbedaan yang signifikan terhadap penggunaan pada organisasi laba dengan organisasi

nirlaba, diantaranya: pada organisasi laba perspektif finansial adalah tujuan utama dari perspektif

yang ada, sedangkan pada organisasi nirlaba perspektif konsumen merupakan tujuan utama dari

perspektif yang ada. Persfektif finansial dalam organisasi laba adalah berupa finansial atau

keuntungan, sedangkan dalam organisasi nirlaba perspektif finansisal adalah

pertanggungjawaban keuangan mengenai penggunaan sumber daya yang efektif dan efisien

dalam rangka memenuhi kebutuhan masyarakat.

Balanced Scorecard dinilai cocok untuk organisasi nirlaba karena Balanced Scorecard

tidak hanya menekankan pada aspek kuantitatif-finansial, tetapi juga aspek kualitatif dan

nonfinansial. Hal tersebut sesuai dengan jenis organisasi nirlaba yaitu menempatkan laba sebagai

ukuran kinerja utama, namun pelayanan yang bersifsat kualitatif dan non keuangan.

Rumah sakit umum merupakan salah satu instansi pemerintah yang bergerak di bidang

sektor publik dalam bidang jasa kesehatan. Kegiatan usaha rumah sakit umum daerah bersifat

sosial dan ekonomi yang mengutamakan pelayanan kesehatan yang terbaik bagi masyarakat.

4

Rumah sakit umum sebagai salah satu instansi pemerintah harus mampu memberikan

pertanggungjawaban baik secara keuangan maupun non-keuangan kepada pemerintah dan

masyarakat sebagai pengguna jasa. Oleh karena itu, perlu adanya suatu pengukuran kinerja yang

mencakup semua aspek. Balanced Scorecard merupakan pilihan yang tepat untuk melakukan

pengukuran kinerja baik dari aspek keuangan maupun non keuangan.

Rumah Sakit Bhayangkara Semarang merupakan salah satu rumah sakit pemerintah yang

dimiliki dan diselenggarakan oleh Polri. Selama ini pengukuran kinerjanya hanya menggunakan

pengukuran kinerja secara tradisional, yaitu membandingkan target yang telah ditetapkan dengan

realisasi pendapatan yang diterima oleh rumah sakit, serta ukuran jasa standar pelayanan rumah

sakit. Pengukuran tersebut dirasa kurang memadai karena hanya menggunakan standar umum

penilaian.

Berdasarkan uraian tersebut, maka penulis ingin menerapkan elemen-elemen yang dimiliki

Balanced Scorecard untuk mengukur kinerja organisasi melalui empat aspek yaitu aspek

keuangan, aspek pelanggan, aspek bisnis internal dan aspek pembelajaran dan pertumbuhan

berdasarkan visi, misi dan tujuan yang dijabarkan dalam strategi organisasi dan nantinya setelah

aspek-aspek non finansial tersebut diukur, diharapkan dapat membuat pengukuran kinerja di

Rumah Sakit Bhayangkara Semarang menjadi lebih baik dari sekarang. Dengan latar belakang

diatas, maka penulis tertarik untuk membahas mengenai “Penerapan Metode Balanced

Scorecard Sebagai Tolok Ukur Penilaian Kinerja Pada Organisasi Nirlaba (Studi Kasus

pada Rumah Sakit Bhayangkara Semarang)”.

Rumusan Masalah

Permasalahan yang dikaji dalam penelitian ini adalah:

1. Bagaimana kinerja Rumah Sakit Bhayangkara Semarang dengan mengacu pada penilaian

kinerja secara tradisional?

2. Bagaimana kinerja Rumah Sakit Bhayangkara Semarang dengan mengacu pada penilaian

kinerja menggunakan Balanced Scorecard?

3. Bagaimana penilaian kinerja tradisional dibandingkan dengan pengukuran menggunakan

Balanced Scorecard pada Rumah Sakit Bhayangkara?

5

Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah:

1) Mengetahui kinerja kinerja Rumah Sakit Bhayangkara Semarang berdasarkan penilaian

kinerja secara tradisional.

2) Mengetahui kinerja Rumah Sakit Bhayangkara Semarang berdasarkan penilaian kinerja

menggunakan Balanced Scorecard.

3) Mengetahui perbandingan antara pengukuran kinerja secara tradisional dengan

pengukuran menggunakan Balanced Scorecard.

6

TINJAUAN PUSTAKA

Landasan Teori

Kinerja

Menurut Helfert (dalam Srimindarti, 2004: 53) Kinerja perusahaan adalah suatu tampilan

keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode waktu tertentu, merupakan hasil atau

prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber

daya-sumber daya yang dimiliki. Kinerja merupakan suatu istilah secara umum yang digunakan

untuk sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada suatu periode

dengan referensi pada sejumlah standar seperti biaya-biaya masa lalu atau yang diproyeksikan,

dengan dasar efisiensi, pertanggungjawaban atau akuntabilitas manajemen dan semacamnya

(Srimindarti, 2004).

Penilaian Kinerja

Tujuan utama dari penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personal dalam mencapai

sasaran organisasi dan dalam memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya,

sehingga membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi (Mulyadi, 2001: 416).

Penilaian kinerja dapat digunakan sebagai media untuk menekan perilaku yang tidak semestinya

dan merangsang serta menegakkan perilaku yang semestinya, melalui umpan balik yang

dihasilkan kinerja pada waktunya serta pemberian penghargaan, baik yang bersifat intrinsik

maupun ekstrinsik.

Penilaian Kinerja Tradisional

Pada umumnya organisasi banyak yang masih menggunakan pengukuran kinerja yang

lebih menekankan pada aspek keuangan, yaitu lebih sering disebut dengan pengukuran kinerja

tradisioanal. Kinerja personal diukur hanya berkaitan dengan keuangan. Kinerja lain seperti

peningkatan kompetensi dan komitmen personel, peningkatan produktivitas, dan proses bisnis

yang digunakan untuk melayani pelanggan diabaikan oleh manajemen karena sulit

pengukurannya. Menurut Mulyadi (2001), ukuran keuangan tidak dapat menggambarkan kondisi

riil perusahaan di masa lalu dan tidak mampu menuntun sepenuhnya perusahaan kearah yang

7

lebih baik, serta hanya berorientasi jangka pendek. Oleh karena itu perlu adanya cara pengukuran

dan pengelolaan kompetensi yang dapat memicu keunggulan kompetitif organisasi bisnis.

Pengertian Rumah Sakit

Menurut Anwar (dikutip dari Wangsi, 2006), rumah sakit adalah suatu organisasi yang

memiliki tenaga medis profesional yang terorganisir serta sarana kedokteran yang permanen

menyelenggarakan pelayanan kedokteran, asuhan keperawatan yang berkesinambungan,

diagnosis serta pengobatan penyakit yang diderita oleh pasien.

Berdasar standar pengukuran jasa pelayanan kesehatan nasional (Depkes 2005), kinerja

rumah sakit dinilai dari:

a. BOR (Bed Occupancy Rate), menunjukkan presentase tempat tidur yang dihuni dengan

tempat tidur yang tersedia.

b. BTO (Bed Turn Over Rate), menunjukkan perbandingan jumlah pasien keluar dengan rata-

rata tempat tidur yang siap pakai.

c. TOI (Turn Over Interval), menunjukkan rata-rata waktu luang tempat tidur.

d. ALOS (Average Length of Stay), menunjukkan rata-rata lamanya seorang pasien dirawat

inap.

e. GDR (Gross Death rate), digunakan untuk mengetahui rata-rata kematian untuk tiap-tiap

1000 pasien keluar.

f. NDR (Net Death Rate), digunakan untuk mengetahui rata-rata angka kematian >48 jam

setelah dirawat untuk tiap-taip 1000 pasien keluar.

Pengertian Balanced Scorecard

Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu Balanced dan Scorecard. Adapun

pengertian Balanced Scorecard menurut Kaplan dan Norton (1996) Balanced Scorecard terdiri

dari 2 kata; Scorecard, yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang

yang nantinya digunakan untuk membandingkan dengan hasil kinerja yang sesungguhnya; dan

Balanced, yaitu menunjukkan bahwa kinerja personel atau karyawan diukur secara seimbang

8

dan dipandang dari 2 aspek yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka

panjang dan dari segi intern maupun ekstern.

Karakteristik Balanced Scorecard

Kaplan dan Norton (2000) menyebutkan bahwa Balanced Scorecard merupakan sebuah

sistem manajemen untuk mengimplementasikan strategi, mengukur kinerja yang tidak hanya dari

sisi finansial semata melainkan juga melibatkan sisi non finansial, serta untuk

mengkomunikasikan visi, strategi, dan kinerja yang diharapkan. Dengan kata lain pengukuran

kinerja tidak dilakukan semata-mata untuk jangka pendek saja, tetapi juga untuk jangka panjang.

Pengukuran Kinerja Dengan Balanced Scorcared

Pengukuran kinerja dengan Balanced Scorecard merupakan alternatif pengukuran kinerja

yang didasarkan pada empat perspektif utama, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal,

pembelajaran dan pertumbuhan. Kelebihan penggunaan Balanced Scorecard adalah bahwa

dengan pendekatan Balanced Scorecard berusaha untuk menterjemahkan misi dan strategi

perusahaan kedalam tujuan-tujuan dan pengukuran-pengukuran yang dilihat dari empat

perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan

tersebut.

Perspektif di Dalam Balanced Scorcared

Balanced Scorecard menunjukkan adanya metode pengukuran kinerja yang

menggabungkan antara pengukuran keuangan dan non keuangan (Kaplan dan Norton, 1996: 47).

Ada empat perspektif kinerja bisnis yang diukur dalam Balanced Scorecard, yaitu:

1. Perspektif Keuangan (Financial Perspective)

Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masing-masing tahap dalam siklus

bisnis yang oleh Kaplan dan Norton (2000) dibedakan menjadi tiga tahap:

a. Growth (Berkembang)

Berkembang merupakan tahap pertama dan tahap awal dari siklus kehidupan bisnis.

Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan yang sama sekali atau paling

9

tidak memiliki potensi untuk berkembang. Untuk menciptakan potensi ini, kemungkinan

seorang manajer harus terikat komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru,

membangun dan mengembangkan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi,

mengembangkan sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung

hubungan global, serta mengasuh dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan.

b. Sustain Stage (Bertahan)

Bertahan merupakan tahap kedua yaitu suatu tahap dimana perusahaan masih

melakukan investasi dan reinvestasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian yang

terbaik, Dalam tahap ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan

mengembankannya apabila mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk

menghilangkan kemacetan, mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan

operasional secara konsisten. Pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada strategi-

strategi jangka panjang. Sasaran keuangan tahap ini lebih diarahkan pada besarnya tingkat

pengembalian atas investasi yang dilakukan.

c. Harvest (Panen)

Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap dimana perusahaan

melakukan panen (harvest) terhadap investasi mereka. Perusahaan tidak lagi melakukan

investasi lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tidak untuk

melakukan ekspansi atau membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama dalam tahap ini

adalah memaksimumkan arus kas yang masuk ke perusahaan. Sasaran keuangan untuk

harvest adalah cash flow maksimum yang mampu dikembalikan dari investasi dimasa lalu.

2. Perspektif Pelanggan/Konsumen

Kaplan dan Norton (2000: 58) menjelaskan pengukuran dalam perspektif peanggan, yaitu:

a. Pangsa pasar

Pangsa pasar menggambarkan proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah unit bisnis di

pasar tertentu. Hal itu diungkapkan dalam bentuk jumlah pelanggan, uang yang dibelanjakan

atau volume satuan yang terjual.

10

b. Akuisisi pelanggan

Mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil menarik pelanggan-pelanggan baru.

Akuisisi ini diukur dengan membandingkan jumlah pelanggan dari tahun ke tahun.

c. Retensi pelanggan

Mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil mempertahankan

pelanganpelanggan lama. Pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya

persentase pertumbuhan bisnis dengan pelanggan yang ada saat ini dengan cara

membandingkan jumlah pelanggan tahun berjalan dengan tahun sebelumnya.

d. Tingkat kepuasan pelanggan

Mengukur seberapa jauh pelanggan merasa puas terhadap layanan perusahaan.

Berupa umpan balik mengenai seberapa baik perusahaan melaksanakan bisnisnya.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Menurut Kaplan dan Norton (2000: 83) dalam proses bisnis internal, manajer harus bisa

mengidentifikasi proses internal yang penting dimana perusahaan diharuskan melakukan dengan

baik karena proses internal tersebut mempunyai nilai-nilai yang diinginkan konsumen dan dapat

memberikan pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang saham. Tahapan dalam proses

bisnis internal meliputi:

a. Inovasi

Inovasi yang dilakukan dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian riset dan

pengembangan. Dalam tahap inovasi ini tolok ukur yang digunakan adalah besarnya produk-

produk baru, lama waktu yang dibutuhkan untuk mengembangkan suatu produk secara relatif

jika dibandingkan perusahaan pesaing, besarnya biaya, banyaknya produk baru yang berhasil

dikembangkan.

b. Proses Operasional

Tahapan ini merupakan tahapan dimana perusahaan berupaya untuk memberikan

solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan. Tolok

11

ukur yang digunakan antara lain Manufacturing Cycle Effectiveness (MCE), tingkat

kerusakan produk pra penjualan, banyaknya bahan baku terbuang percuma, frekuensi

pengerjaan ulang produk sebagai akibat terjadinya kerusakan, banyaknya permintaan para

pelanggan yang tidak dapat dipenuhi, penyimpangan biaya produksi aktual terhadap biaya

anggaran produksi serta tingkat efisiensi per kegiatan produksi.

c. Proses Penyampaian Produk atau Jasa pada Pelanggan

Aktivitas penyampaian produk atau jasa pada pelanggan meliputi pengumpulan,

penyimpanan dan pendistribusian produk atau jasa serta layanan purna jual dimana

perusahaan berupaya memberikan manfaat tambahan kepada pelanggan yang telah membeli

produknya seperti layanan pemeliharaan produk, layanan perbaikan kerusakan, layanan

penggantian suku cadang, dan perbaikan pembayaran.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Adapun faktor-faktor yang harus diperhatikan adalah (Kaplan dan Norton, 2000: 110):

a. Kepuasan Karyawan

Hal yang perlu ditinjau adalah kepuasan karyawan dan produktivitas kerja karyawan.

Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan perusahaan perlu melakukan survei secara

reguler. Beberapa elemen kepuasan karyawan adalah keterlibatan dalam pengambilan

keputusan, pengakuan, akses untuk memperoleh informasi, dorongan untuk melakukan

kreativitas dan inisiatif serta dukungan dari atasan. Produktivitas kerja merupakan hasil dari

pengaruh agregat peningkatan keahlian moral, inovasi, perbaikan proses internal dan tingkat

kepuasan konsumen. Di dalam menilai produktivitas kerja setiap karyawan dibutuhkan

pemantauan secara terus menerus.

b. Kemampuan Sistem Informasi

Perusahaan perlu memiliki prosedur informasi yang mudah dipahami dan mudah

dijalankan. Tolok ukur yang sering digunakan adalah bahwa informasi yang dibutuhkan

mudah didapatkan, tepat dan tidak memerlukan waktu lama untuk mendapat informasi

tersebut.

12

c. Motivasi, pemberdayaan dan keselarasan

Pegawai yang memiliki informasi yang berlimpah tidak akan memberikan kontribusi

pada keberhasilan usaha, apabila mereka tidak mempunyai motivasi untuk bertindak selaras

dengan tujuan perusahaan atau tidak diberi kebebasan dalam pengambilan keputusan atau

bertindak.

Kerangka Pemikiran

Gambaran mengenai penelitian ini dijelaskan pada kerangka pemikiran sebagai berikut:

Rumah Sakit Bhayangkara

Semarang

Kinerja rumah sakit

Pengukuran kinerja standar RS

Bhayangkara

Pengukuran kinerja menggunakan

Balanced Scorecard

Balanced Scorecard:

1. Perspektif Keuangan

2. Perspektif Pelanggan

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

4. Perspektif Pembelajaran dan

Pertumbuhan

Perbandingan antara kinerja

standar rumah sakit dan Balanced

Scorecard

Kesimpulan

13

METODE PENELITIAN

Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian berupa studi kasus, yaitu metode pengumpulan data dengan mengambil

beberapa elemen dan kemudian masing-masing elemen tersebut diteliti, kesimpulan yang ditarik

hanya berlaku untuk elemen-elemen yang diteliti saja. Penelitian dilakukan pada Rumah Sakit

Bhayangkara Semarang dengan data berupa elemen-elemen yang menjadi tolak ukur dalam

pengukuran kinerja, dengan metode Balanced Scorecard.

Objek Penelitian

Obyek dalam penelitian ini merupakan organisasi nirlaba yang berorientasi pada pelayanan

kepada masyarakat, yaitu Rumah Sakit Bhayangkara Semarang. Oleh karena itu diperlukan

adanya suatu metode pengukuran kinerja yang tepat untuk diterapkan pada rumah sakit ini agar

dapat menilai baik atau tidak kinerja di dalamnya.

Rumah Sakit Bhayangkara Semarang dinilai cocok sebagai objek penelitian karena memenuhi

standar kualitas sebagai rumah sakit yang baik. Selain itu lokasi yang strategis, memudahkan

peneliti dalam proses pengumpulan data untuk penelitian.

Variabel Penelitian dan Definisi Operasional

Sebelum menerapkan Balanced Scorecard pengukuran kinerja rumah sakit dilakukan

dengan mengukur kinerja keuangan dan kinerja pelayanan:

1. Kinerja Keuangan = (Realisasi Pendapatan / Target Pendapatan) x 100%

2. Kinerja Pelayanan:

BOR = (Jumlah hari perawatan rumah sakit / (Jumlah tempat tidur X Jumlah hari)) X 100%

BTO = (Jumlah pasien keluar (hidup dan mati) / Jumlah tempat tidur) X 100%

TOI = (((Jumlah tempat tidur X periode) – hari perawatan)/ (Jumlah pasien keluar (hidup

dan mati))) X 100%

ALOS = (Jumlah lama perawatan pasien / (Jumlah pasien keluar (hidup dan mati)) X 100%

14

GDR = (Jumlah pasien mati (seluruhnya) / Jumlah pasien keluar (hidup dan mati))

X1000 ‰

NDR = (Jumlah pasien keluar mati > 48 jam / Jumlah pasien keluar (hidup dan mati))

X 1000 ‰

Setelah menggunakan Balanced Scorecard pengukuran kinerja dilakukan menggunakan

empat perspektif utama yang dimiliki Balanced Scorecard. Data yang diperoleh berasal dari

rumah sakit. Data tersebut berupa data-data yang sudah ada dan dimiliki rumah sakit, tetapi

belum diolah secara maksimal serta data baru yang didapatkan atau dicari oleh peneliti sendiri.

1. Financial Perspective (perspektif keuangan)

Perspektif keuangan berkaitan dengan berkaitan erat dengan tingkat efektifitas dan

efisiensi. Adapun penelitian ini dilakukan pada organisasi sektor pubik yang kegiatannya

dilakukan pada sektor nirlaba, maka penggunaan instrumen value for money yang dikembangkan

oleh Mardiasmo (2002) adalah yang paling tepat. Instrumen tersebut terdiri dari rasio ekonomis,

rasio efektivitas, dan rasio efisiensi. dengan rasio ekonomi dan rasio efisiensi dapat dihitung

dengan cara berikut ini:

a. Rasio Ekonomis

Rasio Ekonomi adalah rasio yang menggambarkan kehematan dalam penggunaan

anggaran yang mencakup pengelolaan secara hati-hati dan cermat serta tidak boros.

Pengukuran rasio ekonomis Menurut Wijayanti (2010) dilakukan dengan cara

membandingkan target anggaran dan realisasi belanja.

Rasio Ekonomis = (Belanja Rumah Sakit / Anggaran yang ditetapkan) x 100%

b. Rasio Efektivitas

Efektivitas (effectiveness) berkenaan dengan apakah suatu alternatif mencapai hasil

(akibat) yang diharapkan, atau mencapai tujuan dari diadakannya tindakan (Dunn, 2003:

429). Sehingga ukuran efektivitas dapat diartikan sebagai suatu standar akan terpenuhinya

mengenai sasaran dan tujuan yang akan dicapai.

15

Rasio Efektivitas = (Realisasi Pendapatan / Target Pendapatan) x 100%

c. Rasio Efisiensi

Rasio Efisiensi adalah rasio yang menggambarkan perbandingan antara besarnya

belanja yang dikeluarkan terhadap realisasi pendapatan. Sehingga apabila sasaran yang ingin

dicapai oleh suatu kebijakan publik ternyata sangat sederhana sedangkan biaya yang

dikeluarkan melalui proses kebijakan terlampau besar dibandingkan dengan hasil yang

dicapai, ini berarti kegiatan kebijakan tidak layak untuk dilaksanakan (Dunn, 2003:430).

Rasio Efisiensi = (Total Belanja rumah sakit / Total Realisasi pendapatan) x 100%

2. Customer Perspective (perspektif pelanggan)

Pengukuran terkait dalam perspektif pelanggan (Kaplan dan Norton, 2000), yaitu:

a. Akuisisi pelanggan

Mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil menarik pelanggan-pelanggan baru.

Akuisisi ini diukur dengan membandingkan jumlah pelanggan dari tahun ke tahun. Tingkat

akuisisi pelanggan dinilai kurang apabila akuisisi pelanggan mengalami penurunan, dinilai

sedang apabila konstan dan fluktuatif dan dinilai baik apabila mengalami peningkatan.

b. Retensi pelanggan

Mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil mempertahankan

pelanganpelanggan lama. Tingkat retensi pelanggan dinilai kurang apabila retensi

pelanggan mengalami penurunan, dinilai sedang apabila konstan dan fluktuatif dan dinilai

baik apabila mengalami peningkatan.

c. Tingkat kepuasan pelanggan

Mengukur tingkat kepuasan pelanggan, dengan meneliti tingkat kepuasan pelanggan

yang diperoleh dari penyebaran kuesioner kepada pelanggan kemudian diukur

menggunakan skala ordinal.

16

3. Internal bisnis perspective (perspektif proses bisnis internal)

Perspektif bisnis internal terkait dengan penilaian atas proses yang telah dibangun

dalam melayani masyarakat. Penilaian tersebut meliputi proses inovasi dan kualitas

pelayanan. Penilaian ini bertujuan dalam rangka meningkatkan dan mendorong pertumbuhan

organisasi, guna meningkatkan tingkat pelayanan kepada pelanggan (Mulyadi, 2001). Utuk

tingkat pelayanan diukur dengan menggunakan standar kinerja pelayanan rumah sakit yaitu

Bed Occupancy Rate (BOR), Bed Turn Over (BTO), Turn Over Interval (TOI), Average

Leangth of Stay (ALOS), Gross Death Rate (GDR), Net Death Rate (NDR). Perspektif

bisnis internal dinilai kurang apabila proses inovasi dan pelayanan mengalami penurunan,

dinilai sedang apabila konstan dan fluktuatif dan dinilai baik apabila mengalami peningkatan

dan maksimal.

4. Learning and growth perspective (pembelajaran dan pertumbuhan)

a. Retensi Karyawan

Penilainan dilakukan untuk menilai tingkat komitmen karyawan yang dapat dinilai

dari tingkat retensi karyawan.

Perputaran karyawan = (Jumlah karyawan yang keluar / Total karyawan pada tahun

berjalan) X 100%

Tingkat retensi karyawan dinilai baik apabila selama periode pengamatan mengalami

penurunan, dinilai sedang apabila fluktuatif dan dinilai kurang apabila mengalami

peningkatan.

b. Pelatihan Karyawan

Peningkatan kapabilitas karyawan dinilai dari peningkatan pelatihan/seminar yang

diadakan baik dari dalam maupun luar rumah sakit. Tingkat pelatihan karyawan dinilai baik

apabila mengalami peningkatan, dinilai sedang apabila fluktuatif dan dinilai kurang apabila

mengalami penurunan selama periode penelitian.

17

Jenis dan Sumber Data

1. Data primer, merupakan data penelitian yang diperoleh langsung dari sumbernya melalui

kuesioner, yang ditujukan kepada pelanggan sebanyak 20 responden. Adapun data mengenai

kepuasan pelanggan diketahui lewat kuesioner.

2. Data sekunder, merupakan sumber data penelitian yang diperoleh secara tidak langsung

melalui perantara (diperoleh dan dicatat orang lain). Data sekunder pada umumnya berupa

bukti, catatan atau laporan historis yang telah tersusun dalam arsip yang dipublikasikan dan

tidak dipublikasikan.

Metode Pengumpulan Data

Metode yang digunakan untuk mengumpulkan data yaitu:

1. Kuesioner

Disebarkan kepada pelanggan Rumah Sakit Bhayangkara Semarang sebanyak 20

responden. Perhitungan bobot kuesioner menggunakan skala ordinal.

2. Dokumentasi dan Studi Pustaka

Metode dokumentasi dilakukan dengan mengumpulkan data keuangan (anggaran dan

realisasi anggaran), data yang mencakup perspektif pelanggan, proses bisnis internal,

pembelajaran dan pertumbuhan. Metode studi pustaka dilakukan dengan mengumpulkan data

berdasarkan sumber-sumber yang diperoleh dari literatur yang membahas tentang pengukuran

kinerja menggunakan Balanced Scorecard.

Pengujian Instrumen Penelitian

Pengujian ini dilakukan untuk menguji kuesioner yang nantinya digunakan untuk

mengukur kepuasan pelanggan. Penelitian diharapkan dapat memperoleh hasil yang objektif

(valid) dan dapat diuji konsistensinya (reliability). Pengujian dengan menggunakan uji validitas

dengan menggunakan rumus korelasi product moment (Pearson) yaitu, pertanyaan dinyatakan

valid jika r hitung lebih besar dari r tabel yaitu 0,44 dan uji reliabilitas dengan menggunakan

Alpha dengan nilai Croanbach’s Alpha > 60% (Ghozali: 2006). Teknik pengambilan sampel

18

adalah teknik pengambilan sampel probabilitas, yaitu dengan pemilihan sampel acak sederhana,

yang memberikan kesempatan yang sama dan bersifat tidak terbatas pada setiap elemen populasi

untuk dipilih sebagai sampel.

Untuk menghitung kuesioner pelanggan menggunakan skala ordinal. Skala berhubungan

dengan pertanyaan tentang sikap seseorang terhadap sesuatu. Skala ordinal berisi lima tingkat

jawaban dengan pilihan berupa angka skala 1-5, yang artinya adalah sebagai berikut (Ghozali

2006):

1 Sangat Tidak Puas

2 Tidak Puas

3 Cukup Puas

4 Puas

5 Sangat Puas

Metode Analisis Data

Metode analisis data yang digunakan adalah dengan pendekatan deskriptif kuantitatif statistik

komparatif. Metode ini dilakukan dengan cara:

1. Memaparkan dan menjelaskan data-data yang telah didapatkan, seperti data keuangan

rumah sakit, laporan kinerja standar pelayanan rumah sakit dan data personel/karyawan,

untuk kemudian diolah menjadi pemacu ukuran kinerja.

2. Memberikan skor untuk masing-masing pemacu kinerja, baik kinerja menurut penilaian

rumah sakit, maupun kinerja berdasarkan empat perspektif Balanced Scorecard.

19

Tabel Rating Scale

Skor Nilai

-1 Kurang

0 Cukup

1 Baik

Sumber: Mulyadi 2001

3. Menentukan kriteria kinerja “kurang”, “cukup”, dan “baik” dengan membuat skala penilaian

kinerja balanced scorecard dari hasil pemberian skor pada masing-masing indikator. Kinerja

dikatakan “kurang” jika besar nilainya kurang dari 50% (skor 0). Kinerja dikatakan “baik”

apabila lebih dari 80% dan diasumsikan bahwa 80% sama dengan 0,6. Sisanya adalah

daerah “cukup”, yaitu antara 0-0,6.

4. Skor yang didapat dari masing-masing pengukuran baik berdasarkan standar rumah sakit

maupun Balanced Scorecard, kemudian dibandingkan. Pengukuran dengan skor lebih besar

menunjukkan tingkat ketepatan yang lebih baik. Hal ini berguna untuk mengetahui, apakah

kinerja rumah sakit selama ini sudah baik menurut metode Balanced Scorecard.

20

HASIL DAN ANALISIS

Deskripsi Objek Penelitian

Data penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah data sekunder dan data

primer. Data sekunder merupakan data yang pada umumnya berwujud berupa bukti, catatan atau

laporan historis yang telah tersusun dalam arsip yang dipublikasikan dan tidak dipublikasikan.

Dalam penelitian ini data sekunder yang digunakan berasal dari Rumah Sakit Bhayangkara

Semarang berupa data-data tertulis atas pengukuran dan perencanaan kinerja tahun 2008-2010.

Data primer merupakan data penelitian yang diperoleh langsung dari sumbernya melalui

kuesioner, yang ditujukan kepada pelanggan sebanyak 20 responden. Adapun data mengenai

kepuasan pelanggan diketahui lewat kuesioner.

Kinerja Rumah Sakit Sebelum Menggunakan Balanced Scorecard

Pengukuran kinerja internal rumah sakit dilakukan berdasarkan dua aspek utama yaitu

keuangan dan standar pelayanan rumah sakit. Pada aspek pertama yaitu keuangan, Rumah Sakit

Bhayangkara Semarang memiliki kewajiban untuk mempertanggungjawabkan pengelolaan dana

kepada instansi dan non-instansi. Dari hasil evaluasi secara tradisional dapat diketahui bahwa

kinerja keuangan rumah sakit tahun 2008-2010 dinilai dari target pencapaian pendapatan. Dari

persentase realisasi pendapatan yang diberikan oleh pemerintah (APBN) dinilai baik karena

anggaran yang diajukan lebih besar dari tingkat pencapaian selama tahun 2008-2009 sebesar

116%, 107% dan 104%. Kinerja keuangan non-instansi cukup, karena selama tahun2008-2010,

pada tahun 2008 mencapai target sebesar115,90% lalu pada tahun 2009 realisasi anggaran

pendapatan tidak mencapai target sebesar yaitu 99,71% dan mengalami penurunan16,19%

dibandingkan tahun 2008, kemudian kembali mencapai target di tahun 2010 sebesar 122,20%.

Total skor capaian dana keuangan APBN dan Non-SAI adalah 1. 1/2 = 0,5 kriteria “cukup”

adalah jika berada pada titik 0 sampai 0,6. Dengan demikian dapat diartikan bahwa kinerja

keuangan Rumah Sakit Bhayngkara Semarang adalah cukup. Kinerja keuangan rumah sakit

dapat dilihat pada tabel berikut ini:

21

Kinerja Keuangan Rumah Sakit

Tahun Anggaran

Pendapatan APBN

Realisasi Anggaran

Pendapatan Capaian

2008 4,715,672,000 5,447,774,066 116%

2009 7,189,373,000 7,719,296,934 107%

2010 7,496,494,000 7,793,011,363 104%

Anggaran

Pendapatan non-SAI

Realisasi

Pendapatan Capaian

2008 4,715,672,000 5,465,539,784 115.90%

2009 7,189,373,000 7,168,852,580 99.71%

2010 7,496,494,000 9,160,568,679 122.20%

Sumber: Bagian Keuangan Rumah Sakit Bhayangkara Semarang

Aspek yang kedua adalah kinerja rumah sakit berdasarkan pencapaian jasa pelayanan

kesehatan nasional, yaitu Bed Occupancy Rate (BOR), Bed Turn Over (BTO), Turn Over

Internal (TOI), Average Leangth of Stay (ALOS), Gross Death Rate (GDR), Net Death Rate

(NDR). Berdasarkan keenam indikator tersebut diperoleh rata-rata hasil yang cukup untuk

tingkat pelayanan rumah sakit. Pada indikator BOR tingkat rata-ratanya sebesar 37,24% belum

mencapai standar sehingga dinilai kurang (-1). BTO memiliki tingkat perputaran rata-rata 3,13

kali, masih belum mencapai standar yang ditetapkan sehingga dinilai kurang (-1). TOI memiliki

rata-rata sebanyak 6,38 hari, belum mencapai standar yang ditentukan sehingga diberi skor -1.

Rata-rata ALOS sebesar 3,78 per hari telah mencapai standar yang ditentukan sehingga dinilai

baik (1). GDR memiliki rata-rata yang sudah mencapai standar sebesar 6,56‰, sehingga dinilai

baik dan diberi skor 1. NDR memiliki tingkat rata-rata yang telah mencapai standar sebesar

3,69‰, sehingga dinilai baik (1). Kinerja pelayanan rumah sakit dapat dilihat pada tabel berikut

ini:

22

Indikator Kinerja Pelayanan Rumah Sakit

Indikator 2008 2009 2010 Rata-

rata Standar Skor

BOR (%) 41,67 36,31 33,75 37.24 60-85% -1

BTO (x/tt) 2,97 3,02 3,42 3.13 40-50 kali -1

TOI (hari) 6,47 6,77 5,92 6.38 1-3 hari -1

ALOS (per

hari)

3,87 3,68 3,79 3.78 3-12 hari 1

GDR (‰) 6,53 6,82 6,33 6.56 45/1000 1

NDR (‰) 4,15 3,81 3,12 3.69 25/1000 1

TOTAL SKOR 0

Sumber: Bagian Rekam Medik Rumah Sakit Bhayangkara Semarang

Kinerja Rumah Sakit Setelah Menggunakan Balanced Scorecard

Pengukuran kinerja menggunakan Balanced Scorecard dilihat melalui empat perspektif.

Perspektif tersebut adalah keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan

pertumbuhan.

1. Perspektif Keuangan

a. Rasio ekonomis membandingan antara anggaran belanja (realisasi pendapatan APBN)

dengan belanja rumah sakit yang berasal dari APBN selama tahun 2008-2010 dinilai

baik*, yaitu sebesar 100%, 100%, dan 100%. Hal ini dikarenakan kewajiban rumah

sakit sebagai instansi pemerintah mengalokasikan dana yang diberikan pemerintah.

Untuk rasio ekonomis dana yang berasal dari non SAI dinilai kurang* karena tidak

dapat terukur dan belum adanya pembuatan anggaran pembelanjaan di tahun 2008-

2010.

b. Rasio efektivitas untuk pendapatan yang berasal dari APBN dinilai kurang*. Tingkat

pertumbuhan cederung menurun dari tahun 2008-2009 yaitu di tahun 2008 sebesar

116% berkurang 9% menjadi 107% dan kembali berkurang di tahun 2010 sebesar 3%

23

menjadi 104%. Untuk rasio efektivitas yang berasal dari dana non-SAI dinilai cukup*

karena tingkat pertumbuhannya cenderung fluktuatif. Dilihat dari pencapaian di tahun

2008 sebesar 115.90%, 99,71% di tahun 2009 dan sebesar 122.20% di tahun 2010.

Tingkat pencapaian berkurang sebesar 16,29% di tahun 2009 dan kembali bertambah di

tahun 2010 sebesar 22,49%.

c. Rasio efisiensi dari belanja APBN dibandingkan dengan realisasi pendapatan APBN

dari tahun 2008-2010 dinilai baik* yaitu sebesar 100%, 100%, dan 100%. Hal ini

dilakukan sebagai kewajiban rumah sakit sebagai organisasi pemerintah bidang

pelayanan, wajib memaksimalkan dan memanfaatkan dengan baik dana dari

pemerintah. Rasio efisiensi dari dana non SAI menunjukkan rasio efisiensi yang

semakin baik*, tingkat pertumbuhan pencapaian dalam tiga tahun terakhir adalah baik,

berturut-turut dari tahun 2008-2010 yaitu 97,05%, 96,30% dan 90,63%. Kenaikan

pencapaian di tahun 2009 sebesar 0,75% dan di tahun 2010 sebesar 5,67%.

2. Perspektif Pelanggan

a. Rasio retensi pelanggan dinilai cukup* dilihat dari tingkat pertumbuhan pencapaiannya

yang fluktuatif selama tahun 2008-2009. Tingkat rata-rata retensi karyawan tahun 2008

sebesar 100% berkurang sebesar 0,51% menjadi 99,49% di tahun 2009, kemudian

kembali bertambah 0,51% menjadi 100% di tahun 2010.

b. Rasio akuisisi pelanggan di Rumah Sakit Bhayangkara Semarang adalah kurang*. Hal

ini dikarenakan rata-rata akuisisi pasien di tahun 2008-2010 menurun yaitu 27,84%,

22,51% dan 16,79%. Sehingga menunjukkan bahwa tingkat pertumbuhan pencapaian

akuisisi selama tiga tahun berkurang, yaitu terjadi di tahun 2009 berkurang sebesar

5,33% dan di tahun 2010 berkurang sebesar 5,72%.

c. Rasio Kepuasan pelanggan diperoleh dari penyebaran kuesioner kepada pelanggan

tahun 2010 menunjukkan nilai rata-rata keseluruhan 3,73. Hal ini menandakan nilai

rata-rata berada diatas 3,40 yang artinya pelanggan puas dengan pelayanan yang

diberikan oleh rumah sakit, sehingga dinilai baik*.

24

3. Perspektif Proses Bisnis Internal.

a. Inovasi rumah sakit dilakukan di tahun 2009 dan 2010 dengan mengembangkan

pelayanan kegiatan Disaster Victim Identification (DVI) yang terealisasi 100% pada

tahun 2009. Kemudian pada tahun 2010 rumah sakit resmi terealisasi 100% menjadi

Badan Layanan Umum (BLU).

b. Proses Operasional pada indikator BOR dinilai kurang*. Tingkat pertumbuhan

pencapaian di tahun 2008-1010 mengalami penurunan yaitu 41,67, 36,31 dan 33,75.

Indikator BTO dinilai baik*. Tingkat pertumbuhan capaian BTO tahun 2008-2010

mengalami kenaikan masing-masing 2,97, 3,02 3,42 kali. Indikator TOI dinilai cukup*.

Tingkat pertumbuhan pencapaian yang fluktuatif terjadi selama tahun 2008-2010, yaitu

waktu luang tempat tidur di tahun 2008 selama 6,47 hari mengalami kenaikan di tahun

2009 yaitu 6,77 hari kemudian kembali turun tahun 2010 menjadi 5,92 hari. Indikator

ALOS dinilai cukup*. Tingkat pertumbuhan pencapaian yang fluktuatif terjadi selama

tahun 2008-2010. Pada tahun 2008 rata-rata ALOS adalah 3,87 kemudian di tahun

2009 menurun menurun menjadi 3,68 per hari, dan akhirnya kembali naik di tahun 2010

menjadi 3,97 per hari. Indikator GDR dinilai cukup*. Pada indikator GDR semakin

rendah persentasenya adalah semakin baik. Tingkat pertumbuhan pencapaian yang

fluktuatif terjadi selama tahun 2008-2010 Tingkat GDR tahun 2008 sebesar 6,56‰,

kemudian menurun di tahun 2009 menjadi 6,82‰ dan akhirnya kembali meningkat di

tahun 2010 menjadi 6,33‰. Indikator NDR dinilai baik*. Seperti halnya GDR, semakin

rendah rasio NDR, semakin baik. NDR mengalami tingkat kenaikan pertumbuhan

selama tiga tahun yaitu 4,15‰, 3,81‰ dan 3,12‰.

4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

a. Penilaian tingkat tingkat retensi adalah cukup*. Terjadi pertumbuhan pencapaian

presentase retensi karyawan yang fluktuatif selama tahun 2008-2010. Tahun 2008

tingkat retensi karyawan sebesar 1,38%, berkurang sebesar 0,79% menjadi 2,17% di

tahun 2009, yang kemudian kembali bertambah di tahun 2010 sebesar 0,56% menjadi

1,61%. Pada Rumah sakit Bhayangkara Semarang, Sebagian besar karyawan yang

keluar adalah Karyawan ysng berstatus tidak tetap.

25

b. Rasio pelatihan karyawan yang fluktuatif terjadi selama tahun 2008-2010. Pertumbuhan

terjadi pada tahun 2008 sebesar 74,07% menjadi 150% di tahun 2009, bertambah

sebesar 81,92%. Pada tahun 2010 rasio pelatihan karyawan kembali berkurang sebesar

58,57% menjadi 97,43%. Dari tingkat tingkat pertumbuhan persentase pencapaian

pelatihan karyawan yang fluktuatif selama tiga tahun, rasio pelatihan karyawan

dianggap cukup*.

Berikut ini adalah tabel kinerja berdasarkan Balanced Scorecard:

Kinerja Berdasarkan Balanced Scorecard

Perspektif Indikator 2008 2009 2010 Keterangan

Keuangan

APBN

non SAI

Rasio

Ekonomis

100%

-

100%

-

100%

-

Baik*

Kurang*

Rasio

Efektivitas

116%

115.90%

107%

99,71%

104%

122.20%

Kurang*

Cukup*

Rasio

Efisiensi

100%

97,05%

100%

96,30%

100%

90,63%

Baik*

Baik*

Pelanggan Retensi

Pelanggan

100% 99,49% 100% Cukup*

Akuisisi

Pelanggan

27,84% 22,51% 16,79% Kurang*

Kepuasan

Pelanggan

- - 3.73 Baik*

Bisnis

Internal Inovasi

-

100%

100%

Baik*

Proses

Operasional

BOR 41,67 36,31 33,75 Kurang*

26

BTO 2,97 3,02 3,42 Baik*

TOI 6,47 6,77 5,92 Cukup*

ALOS 3,87 3,68 3,79 Cukup*

GDR 6,53 6,82 6,33 Cukup*

NDR 4,15 3,81 3,12 Baik*

Pmbelajran

dan

Prtumbhan

Retensi

Karyawan

1,38% 2,17% 1,61% Cukup*

Pelatihan

Karyawan

74,07% 150% 97,43% Cukup*

Berikut adalah tabel analisis kinerja menggunakan Balanced Scorecard:

Hasil Penilaian Kinerja Rumah Sakit Bhayangkara Semarang Menggunakan Balanced

Scorecard

Perspektif Kriteria Skor

Keuangan:

1. Penurunan biaya Cukup 0

2. Pertumbuhan Pendapatan Kurang -1

3. Peningkatan efisiensi keuangan Baik 1

Pelanggan

1. Retensi Pelanggan Cukup 0

2. Akuisisi Pelanggan Kurang -1

3. Kepuasan Pelanggan Baik 1

Proses Bisnis Internal

1. Inovasi Baik 1

2. Tingkat Pelayanan Cukup 0

Pembelajaran dan Pertumbuhan

1. Retansi karyawan Cukup 0

2. Pelatihan Karyawan Cukup 0

TOTAL SKOR 1

Sumber: Data Sekunder Diolah

27

Langkah selanjutnya adalah pembuatan skala untuk menilai total skor tersebut, sehingga

kinerja perusahaan dapat dikatakan “kurang”, “cukup”, dan “baik”. Untuk total skor rumah sakit

adalah 6 dari total bobot standar. Sehingga rata-rata skor adalah 1/10=0,1. Dengan menggunakan

skala (Mulyadi, 2000), maka dapat diketahui kinerja rumah sakit. Berikut ini adalah gambar

skala kinerja perusahaan:

Skala Kinerja

Kurang Cukup Baik

-1 0 0,1 0,6 1

Setelah membuat skala, selanjutnya adalah menentukan batas area “kurang”, “cukup” dan

“baik”. Kinerja dikatakan “kurang” jika kurang dari 50% (skor 0). Kinerja dikatakan “baik”

apabila lebih dari 80% dan diasumsikan bahwa 80% sama dengan 0,6. Sisanya adalah daerah

“cukup”, yaitu antara 0-0,6. Dengan demikian dapat diartikan bahwa dengan menggunakan

Balanced Scorecard Rumah Sakit Bhayangkara Semarang akan terletak didaerah “cukup” karena

0,1 terletak diantara 0-0,6.

28

SIMPULAN, KETERBATASAN DAN SARAN

Simpulan

Berdasarkan uraian yang telah dijelaskan pada bab sebelumnya tentang perbandingan

penilaian kinerja berdasarkan standar Rumah Sakit Bhayangkara Semarang dengan kinerja

menggunakan Balanced Scorecard, maka dapat disimpulkan bahwa:

1. Rumah Sakit Bhayangkara Semarang memungkinkan untuk menerapkan Balanced

Scorecard. Penerapan Balanced Scorecard melalui empat perspektif, yaitu perspektif

keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan, dinilai

cukup baik untuk diterapkan. Jika dilihat berdasarkan skala kinerja, rumah sakit

mendapatkan nilai 0,1 maka kinerja Rumah Sakit Bhayangkara Semarang berdasarkan

Balanced Scorecard dikatakan cukup.

2. Berdasarkan pengukuran Balanced Scorecard, rumah sakit perlu memperhatikan beberapa

aspek kinerja dari keempat perspektif Balanced Scorecard yang dinilai masih berada pada

tingkat kurang dan cukup. Aspek yang dinilai kurang adalah pertumbuhan pendapatan dan

akuisisi pelanggan. Aspek yang dinilai cukup adalah penurunan biaya, retensi pelanggan,

tingkat pelayanan, retensi karyawan dan pelatihan karyawan.

Keterbatasan Penelitian

Penelitian ini tidak lepas dari keterbatasan maupun kelemahan. Di sisi lain, keterbatasan

dan kelemahan yang ditemukan dalam penelitian ini dapat menjadi masukan bagi penelitian yang

akan datang. Adapun keterbatasan-keterbatasan penelitian ini adalah:

1. Kurangnya informasi yang diperoleh dari pihak manajemen rumah sakit dikarenakan adanya

beberapa akses data yang terbatas dan tidak terdokumentasi. Sehingga pengukuran terhadap

beberapa ukuran lain yang dapat mempengaruhi kinerja Balanced Scorecard belum dapat

dilakukan.

2. Obyek penelitian dalam penelitian ini hanya satu dari dua tipe rumah sakit di Indonesia yaitu

rumah sakit yang dimiliki oleh pemerintah.

Saran

Beberapa saran yang dapat dipertimbangkan bagi Rumah Sakit Bhayangkara Semarang

antara lain:

1. Pihak rumah sakit dapat menggunakan konsep Balanced Scorecard sebagai salah satu

metode yang dapat digunakan untuk mengintegrasikan perencanaan yang dibuat rumah

sakit terhadap implementasinya.

29

2. Untuk meningkatkan kinerja rumah sakit berdasarkan konsep Balanced Scorecard

diharapkan rumah sakit meningkatkan aspek kinerja yang masih berada pada tingkat kurang

yaitu pertumbuhan pendapatan dan akuisisi pelanggan srta kinerja yang masih berada pada

tingkat cukup yaitu aspek penurunan biaya, pertumbuhan pendapatan, kepuasan pelanggan

dan tingkat pelayanan.

Bagi penelitian selanjutnya beberapa saran yang perlu dipertimbangkan adalah:

1. Terbatasnya data yang diperoleh oleh peneliti, menjadikan perlunya kajian yang lebih dalam

mengenai ukuran lain yang dapat mempengaruhi kinerja Balanced Scorecard, seperti

budaya organisasi, sistem informasi dan motivasi karyawan.

2. Obyek penelitian perlu diperluas, tidak hanya rumah sakit pemerintah tetapi juga rumah

sakit swasta, sehingga penelitian lebih komparatif.

30

DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N. and Vijay Govindarajan. 2001. Management Control System, Tenth Edition,

New York, Mc Graw-Hill Irwin.

Aurora, Novella. 2010. “Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Tolok Ukur Pengukuran

Kinerja (Studi Kasus Pada RSUD Tugurejo Semarang)”. Skripsi Dipublikasikan,

Fakultas Ekonomi, Universitas Diponegoro.

Cahyono, Dwi. 2000. “Pengukuran Kinerja Balanced Scorecard Untuk Organisasi Sektor

Publik”. Jurnal Bisnis dan Akuntansi, Vol. 2, No. 3, Hal. 283-291.

Dunn, William N. 2003. Pengantar Analisis Kebijakan Publik. Gadjahmada University Press:

Yogjakarta. Terjemahan.

Ghozali, Imam. 2006. Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program SPSS. Badan Penerbit

Universitas Diponegoro: Semarang.

Gunawan, Barbara. 2000. “Menilai Kinerja Dengan Balanced Scorecard”. Manajemen, No. 145,

Hal. 36-40.

Hansen, Don R. dan Marryanne Mowen. 2009. Akuntansi Manajemen. Salemba Empat: Jakarta.

Terjemahan.

Kaplan, Robert S dan David P Norton. 1996. Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi

Aksi. Erlangga: Jakarta. Terjemahan.

Kemalasari, Yuanisa Dhira. 2010. “Evaluasi Terhadap Kinerja Unit Usaha Syariah Pada Bank

Konvensional dengan Perspektif Balanced Scorecard (Studi Kasus Pada Bank Jateng)”.

Skripsi Dipublikasikan, Fakultas Ekonomi, Universitas Diponegoro.

Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard: Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipatgandaan

Kinerja Keuangan Perusahaan, Salemba Empat: Jakarta.

………..dan Johny Setyawan. 2001. Sistem Perencanaan dan Pengendalian manajemen: Sistem

Pelipatgandaan Kinerja Keuangan Perusahaan, Salemba Empat: Jakarta.

……….2005. Sistem Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard. Yogyakarta: UPP

AMP YKPN.

Mardiasmo. 2002. Akuntansi Sektor Publik. Andi: Yogyakarta.

31

Nany, Magdalena. 2008. “Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Pengukur Kinerja Manajemen

Pada Rumah Sakit Umum Daerah Indramayu”. Jurnal Riset Akuntansi dan Keuangan,

Vol. 4, No. 1, Hal. 48-56.

Srimindarti, Ceacilia. 2004. “Balanced Scorecard Sebagai Alternatif Untuk Mengukur Kinerja”.

Fokus Ekonomi, Vol. 3, No 1, Hal. 52-63.

Tunggal, Amin Wijaya. 2003. Pengukuran Dengan Balanced Scorcard. Harvindo: Jakarta.

Ulum, Ihyaul M.D. 2006. Audit Sektor Publik Suatu Pengantar. Bumi Aksara: Jakarta.

Yuwono, Sony. 2003. Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard: Menuju Organisasi

Yang Berfokus Pada Strategi. PT Gramedia Pustaka Utama: Jakarta.

Wangsi, Husni. 2006. “ Analisis Penilaian Kinerja Dengan Pendekatan Balanced Scorecard

Pada Rumah Sakit Umum Daerah Tugurejo Semarang”. Skripsi Tidak Dipublikasikan,

Fakultas Ekonomi, Universitas Diponegoro.

Wijayanti, Woro. ”Pengukuran Kinerja Dengan Menggunakan Balanced Scorecard Sebagai

Alternatif (Studi Kasus Pada Rumah Sakit Jiwa Daerah Dr Amino Gondohutomo

Semarang)”. Skripsi Tidak Dipublikasikan, Fakultas Ekonomi, Universitas Diponegoro.