Saúde Business School 2013

C o n t e ú d o :

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S a ú d e B u S i n e S S S c h o o lo s m e l h o r e s C o n C e i t o s e p r á t i C a s d e

g e s t ã o a p l i C a d o s À s a ú d e

a gestão de operações Com FoCo em inovação de proCessos e serviços

M DÓ U L 0O 8

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48 AgOStO 2013 revistafh.com.br

Fh | SAúDe BuSINeSS SChOOl

módulo 1 - Fabian salumA parceria para o crescimento sustentado e explicação sustentável.

módulo 2 - mauricio valadaresA importância de uma análise de risco nas estratégias de crescimento das organizações.

módulo 3 - marcos CarvalhoA gestão estratégica apoiada emprocessos eficientes.

módulo 4 - Félix theiss JúniorObjetivos estratégicas alicerçadas pelo entendimento de gestão de finanças e cria-ção de valor para as organizações. módulo 5 - acrísio tavaresA governança em tI, seu diferencial e apoio para o crescimento. módulo 6 - paulo villamarimIdentificar talentos e lideranças éa estratégia para crescer.

módulo 7 - vincent duboisA inteligência em força de vendas em mercados competitivos. módulo 8 - hugo tadeuA gestão de operações com foco na ino-vação de processos e serviços. módulo 9 - marcelo diasComo evitar erros em decisões que só um CeO pode tomar? módulo 10 – newton garzonA gestão por resultados o equilíbrio entre curto e longo prazos. módulo 11 - eduardo verasleitura de mercado e ações queevidenciem a proposta de valor das organizações. módulo 12 - pedro linsCompetitividade sustentável –o conceito Blue nas organizações.

o Projeto enVolVe oS SeguinteS teMaS:

HUGO FERREIRA BRAGA TADEU

a geStão de oPeraÇÕeS coM Foco eM inoVaÇão de ProceSSoS e SerViÇoS

O desenvolvimento da gestão de operações

está associado à crescente importância das ati-

vidades de produção, armazenagem, transpor-

tes e comércio exterior, principalmente num

país com pretensões de se tornar uma nação

desenvolvida e com ampla competitividade

internacional. Nesse ambiente, o desafio das

empresas brasileiras é encarar a gestão de ope-

rações como um diferencial estratégico, alcan-

çando novos mercados, com ganhos de custos e

nível de serviço aos clientes.

A gestão de operações não deve ser percebida

como uma atividade unicamente operacional,

pois funções executadas de forma isolada não

conseguirão mais atingir os resultados deseja-

dos. É preciso fazer um planejamento coorde-

nado das diversas atividades empresariais que

compõem o processo logístico.

O planejamento de atividades operacionais e

estratégicas, como garantia para uma utiliza-

ção eficiente de ativos, é uma das propostas do

S&OP (Sales and Operations Planning), também

conhecido por diversas empresas como PVO

(Planejamento de Vendas e Operações).


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Quando a empresa traça seus objetivos

estratégicos, surge a necessidade de um

conhecimento mais aprofundado sobre

as ações coordenadas entre os departa-

mentos. Pensar em produção, estoques

e distribuição sem o devido alinhamen-

to com as metas financeiras, comerciais

e de crescimento sustentado – no curto

e no longo prazo -, pode ser um risco.

O S&OP sugere um planejamento com

constantes revisões das expectativas

das áreas de trabalho versus as deman-

das internas e externas, mediante a dis-

ponibilidade de recursos.

O que se pratica hoje nas empresas

é uma visão “departamentalizada”: as

metas são estabelecidas isoladamen-

te, o que cria disfunções no processo

decisório. Alguns exemplos: uma área

comercial, em que os bônus estão vin-

culados à emissão de notas fiscais sem

uma clara política de suprimentos de

apoio; ou uma gestão de estoques, cujo

principal indicador é o aumento de

volumes armazenados, sem uma aná-

lise financeira e dos riscos da necessi-

dade de capital de giro. O S&OP ajuda, nesses casos, permitindo que

todos os setores tenham um único direcionamento e evitando riscos

ao negócio.

Neste artigo, apresentaremos o S&OP como uma metodologia inovado-

ra, podendo ser utilizado para empresas industriais e de serviços, tendo

como o seu principal diferencial a busca pelo planejamento integrado,

podendo resultar em ganhos de produtividade e redução de custos.

ViSão geral do S&oP O S&OP surgiu como um processo ligado ao Planejamento e Controle

da Produção (PCP), que tem entre suas atividades o Plano Mestre da

Produção (PMP) e o Planejamento das Necessidades de Materiais

(MRP). Durante muitos anos, o MRP teve o seu conceito relacionado ao

planejamento de estoques. Mas, a partir da visão de que essa função

deveria agregar análises de custos, finanças, desenvolvimento de forne-

cedores, estudo de demanda e produção, chegou-se ao MRP II.

Dessa evolução e da observação de que o planejamento da produção

deveria trabalhar junto com as vendas e no aumento do nível de ser-

viço da logística em busca de um pensamento estratégico, chegou-se

ao S&OP.

Basicamente, o S&OP pode ser considerado uma metodologia de ali-

nhamento de processos, que busca sinergias e melhorias nas expecta-

tivas de vendas (com destaque para o balanceamento entre disponibi-

lidade de recursos e demanda), no mix de produtos e no aumento de

qualidade das entregas aos clientes.




Seu foco é a garantia de que os planos de ação dos departamentos

envolvidos na gestão de operações sejam os mais realistas possí-

veis. Para isso, deve ser considerada a estruturação de processos,

com a designação de responsáveis que devem analisar os proble-

mas e propor planos de ação. Com o S&OP, os departamentos da

empresa terão um macro conhecimento dos processos, que possi-

bilitará melhor entendimento das responsabilidades.

Nesse sentido, a busca pelo planejamento operacional e estratégico

é fundamental. Avaliar as incertezas e propor mudanças de objeti-

vos deve ser algo constante na busca de resultados econômicos.

o planejamento das decisões torna-se vital quando surge a necessida-de de recursos, principalmente no contexto dos arranjos produtivos – máquinas, alterações de capacidade, fluxo de chegadas e saídas de matéria-prima e tempo efetivo de operação. objetivamente, os pri-meiros passos nesse sentido são:

• Planejar e entender a situação atual e propostas de melhoria dos

processos produtivos.

• Avaliar as incertezas do mercado e estabelecer um plano efetivo

de previsão de demanda.

• Estabelecer indicadores de desempenho para acompanhamento

dos processos.

• Alinhar os processos logísticos ao planejamento estratégico.

• Desenvolver um cronograma de atividades de curto e longo prazo.

esses itens podem ser desdobrados como funções do s&op, da seguinte forma:

• Planejar e entender a situação atual e propostas de melhoria dos

processos produtivos, destacando os planos de desenvolvimento

de novos produtos, financeiro, vendas agregadas e produção (MRP).

• Avaliar as incertezas do mercado, destacando análises econômi-

cas, impactos na produção e os riscos para as vendas.

• Estabelecer indicadores de desempenho para acompanhamento

os processos do S&OP.

• Alinhar os processos do S&OP ao planejamento estratégico.

• Desenvolver um cronograma de atividades de curto e longo prazo.

Nesse contexto, sugere-se o estabelecimento de

um processo decisório, com horizontes de pla-

nejamento também diferentes. Algumas deci-

sões demandam mais tempo do que outras,

devido à maior necessidade de recursos ou a

restrições de importância (ambiental e legal, por

exemplo). Os pontos-chave para o planejamen-

to do S&OP e as prioridades de execução estão

relacionados ao planejamento de compras, no

nível de estoques (matérias-primas, semiacaba-

dos e acabados), nos sistemas de produção, alo-

cação de equipamentos, pessoas, tecnologias,

transportes e entrega ao cliente.

O S&OP, quando implementado, torna-se vital

para o bom funcionamento dos sistemas ope-

racionais, evitando problemas de programação

e alinhando as funções ao pensamento estraté-

gico. Mas, deve apresentar claramente os objeti-

vos a serem alcançados, para que os seus resul-

tados sejam facilmente mensurados (Figura 1).


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Fonte: autor (2012)

oBjetiVoS do S&oP

figura 1tempo de execução

ob

jeti

vo

s d

o S

&o

P

levantamentode dados

previsãode demanda

planejamentoda produção

planejamentofinanceiro

pré-reuniãos&op

reuniãos&op


concluSão



O objetivo deste artigo foi apresentar o processo

de S&OP, mostrando como ele poderia ser execu-

tado em uma empresa de serviços ou industrial.

Na elaboração da estratégia empresarial, a ado-

ção de um planejamento formalizado e com

diretrizes claras causa efeitos nos processos

envolvidos. essa postura permite que a empresa

faça o alinhamento estratégico entre minas, fer-

rovias, portos e o atendimento aos clientes.

O S&OP padrão segue seis etapas básicas: pla-

nejamento da demanda; programação; valida-

ção da programação; reunião pré-S&OP; reunião

executiva S&OP; divulgação e acompanhamen-

to do planejamento.

tendo uma programação estabelecida e com

diretrizes claras, a elevação do nível de serviço

ao cliente é considerável com o comprometi-

mento na realização dos volumes de cargas e

atendimento aos custos operacionais internos.

Pretende-se com o S&OP promover sinergia e

colaboração entre os departamentos ligados a

gestão de operação, o que em tese, já seria uma

inovação organizacional, canalizando esforços

para um objetivo maior – o alcance das metas

estratégicas da empresa.

Finalmente, recomenda-se que o processo de

planejamento da demanda seja revisto cons-

tantemente, considerando além do mês atual

e do anterior, estudos de cenários envolvendo

técnicas estatísticas sofisticadas e análises do

ambiente econômico-empresarial, o que permi-

tirá análises de longo prazo.

Um dos benefícios do s&op é a resolução de conflitos entre as diversas áreas das empresas com metas com-pactuadas. o processo tradicional consiste em:

• Levantamento de dados: após o fechamento das ven-

das de cada mês, recomenda-se o levantamento de

informações por produto, cliente e região, para ajudar

as análises da equipe de vendas.

• Previsão da demanda: em seguida, é necessário um

estudo para estabelecer as vendas dos próximos

meses. espera-se uma combinação de técnicas esta-

tísticas, por meio do tratamento de séries históricas, e a

combinação desses estudos com análises qualitativas

de mercado. Sugere-se que a previsão de demanda

não seja uma função isolada da equipe de vendas. O

ideal é trabalhar juntamente com áreas como supri-

mentos, produção, transportes e finanças, para avaliar

as expectativas conjuntas.

• Planejamento da produção: estabelecer os planos de

produção, de acordo com as análises da previsão de

demanda, associados ao planejamento de estoques. É

preciso avaliar as prioridades de processo, especifica-

das por famílias de produtos ou por itens, isoladamente.

• Planejamento financeiro: um dos desafios de qualquer

empresa é garantir crescimento das receitas e margens

cada vez maiores. Para o S&OP, o mérito é o estabeleci-

mento de uma visão de custos e do dinheiro no tempo.

Além do alinhamento entre os diversos departamen-

tos, deve-se ter em mente a busca por margens de con-

tribuição dos produtos, evitando priorizar os preços de

venda ou volumes de estoques, isoladamente.

• Reunião pré-S&OP: após as etapas acima, propõe-se

uma reunião prévia de discussão e planejamento das

atividades. Ao final, espera-se que todos os pontos

analisados sejam implementados, com alternativas

de execução.

• Reunião S&OP: como etapa final do processo, tem

como objetivo sacramentar todo o planejamento pro-

posto, buscando uma visão de curto e longo prazo

para as ações. enquanto a reunião Pré-S&OP consiste

em um fórum de análises, a reunião S&OP é composta

de decisões e planejamento. Recomenda-se a presen-

ça de gerentes e executivos da alta gerência.

Como resultado final, o S&OP busca coordenar as ativi-

dades de suprimentos, produção, vendas, transportes e

nível de serviço ao cliente, otimizando os recursos dis-

poníveis na empresa.


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hugo Ferreira Braga tadeuPós-doutor em transpor-te, pela Sauder School of Business, Canadá, e doutor em engenharias mecânica e elétrica, ambas pela PuC Minas. Com graduação em administração de empre-sas pela Faculdade de economia e Administração do IBMeC, é professor da Fundação Dom Cabral (FDC) na área de gestão de Operações, Inovação e logística. Pesquisador do Núcleo Bradesco de Inovação; é autor de livros como gestão de estoques; logística Aeroportuária; logística Reversa e Sus-tentabilidade; e estratégia, Operações e Inovação (no prelo), pela editora Cenga-ge learning. Prêmio de Melhor livro de logística e Comércio exterior na Bienal do livro em Porto Alegre, 2011

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ação

1. Existem particularidades na gestão de operações para o caso de empresas do setor de saúde, como hospitais, laboratórios e farmacêuticas? Por favor, descreva.existem particularidades para o setor de saúde, dada a legislação hospitalar, regras

da agência setorial e questões relacionadas aos procedimentos médicos. No entanto,

observa-se um crescimento das práticas de gestão oriundas de outros setores, em que

leitos são gerenciados por centros de custos e objetivando a melhor rentabilidade.

Além dos leitos, temos a gestão estratégica, orientando as empresas de saúde para um

pensamento de longo prazo, pautada em processos e indicadores de desempenho.

2. No texto, o senhor cita: “O S&OP sugere um planejamento com constantes revisões das expectativas das áreas de trabalho versus as demandas internas e externas, mediante a disponibilidade de recursos”. Qual o equilíbrio ideal entre revisões de planejamento e seguimento dos planos? Revisar os planos a todo momento pode ser prejudicial? Por quê?O equilíbrio ideal são reuniões constantes de alinhamento de processos e indica-

dores, no mínimo mensais. Revisar planos nunca é prejudicial, ainda mais em um

momento econômico de grande volatilidade dos mercados e empresa.

3. Sobre as metas departamentalizadas, como unificar os objetivos entre todas as áreas da empresa, mesmo levando em consideração as particularidades de cada um?A melhor forma é estabelecer processos, indicadores e uma comunicação claro entre

departamentos.

4. No texto, o senhor diz: “Algumas decisões demandam mais tempo do que outras, devido à maior necessidade de recursos ou a restrições de importância (ambiental e legal, por exemplo)”. O senhor pode dar exemplos de situações que levam menos e mais tempo para a tomada de decisões?Decisões associadas a investimentos e que demandam grandes recursos nor-

malmente demandam mais tempo, dado risco associado ao negócio. Decisões de

revisão de processos e melhoria continua na operação podem ser mais rápidas de

implementação.

entrevista com o autor


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