Samspillet i Byggeprosessen - Dr Ing. Per T. Eikelandpte.no/pdf/TeoretiskAnalyse.pdfkan være å...

Samspillet i Byggeprosessen

PER T. EIKELAND

Without theories, we wander aimlessly throughlife's gallery without a catalogue.

- CHRIS HARRIS

Forprosjektrapport til "Felles teorigrunnlag for organisering av byggeprosesser"revidert pr 20.08.01

SIB RAPPORTTITTEL:

TEORETISK ANALYSE AV BYGGEPROSESSERFORFATTER:

Per T. Eikeland

Postadresse: Postboks 2564Besøksadresse: Brattørgt. 5N-7001 TrondheimTelefon: 73 89 58 00Telefax: 73 89 58 89Internett: http://www.samspill.igp.no

OPPDRAGSGIVER(E):

Tore I. Haugen

GRADERING

ÅPEN

ISBN

ISBN 82-91860-12-2PROSJEKTNR.

P10602ANTALL SIDER

72

SIB KODE FAGLIG ANSVARLIG,

Per T. Eikeland

ARKIVKODE DATO

18.08.98/rev 20.08.01

SAMMENDRAG:

Det finnes ingen beste måte å organisere byggeprosesser på. Men under gitte forhold ogprioriteringer vil alltid noen fremgangsmåter gi bedre resultat enn andre. Kravet til teorien er at den skalgi et grunnlag for å forstå disse sammenhengene og dermed f.eks. bidra til å utvikle og velgegjennomføringsmodeller som gir de tilsiktede resultater.

Når pilotprosjekter viser et vellykket eller et mislykket resultat, er det viktig å vite hvilkeforutsetninger som har vært tilstede og som har hatt betydning for resultatet, ut over de modellene,metodene eller verktøyene man ønsket å få erfaring med. Hvilke var disse forutsetningene? Kan envellykket prosess gjentas i et annet prosjekt?

SiB-prosjektet trenger begreper og teoretiske modeller for å utvikle hypoteser og somutgangspunkt for å lære av gode og dårlige erfaringer. Rapporten tar utgangspunkt i SiBs mål om å økeytre og indre effektivitet, gjennom økt verdiskaping. Disse grunnleggende begrepene drøftes i kap 2.

Byggeprosessens elementer, faser og grunnleggende egenskaper med hensyn til usikkerhet oghandlefrihet er tema for kap. 3. Ønsker om maksimal ytre effektivitet kan medføre endringer somoverskrider tilgjengelig handlefrihet i prosessen. Resultatet kan bli ekstremt lav indre og ytre effektivitet,som følge av at prosjekter kommer ut av kontroll.

Byggeprosesser organiseres som prosjektorganisasjoner, som er temporære, dynamiske, åpne,sosio-tekniske systemer. I kap 4 ser vi nærmere på prosjektorganisasjonens kjennetegn. Generiske rollersom prosjekteier, brukere, prosjektledelse osv drøftes. I praksis kan en og samme aktør ivareta flere roller,alene eller sammen med andre. Forståelse av rollene gir et utganspunkt for å forstå hvilke interesser ogverdier, normer og regler den enkelte aktør legger til grunn for sin adferd i byggeprosessen.

Sammenhengene mellom prosjektet (som oppgave og resultat), byggeprosessen ogprosjektorganisasjonen er gjensidige og mange. Kap. 5 gir en kort introduksjon til dette omfattende tema.Prosjektets størrelse, brukskategorier, kompleksitet og grad av innovasjon bestemmes tildlig i prosessen,som ledd i beskrivelsen av oppgaven. Disse parametrene vil i neste omgang stille krav til organiseringenav prosjektet og påvirke byggeprosessens innhold og karakter. En mulig strategi for økt ytre effektivitetkan være å tilstrebe en teknologiske struktur i prosjektet som kan øke handlefriheten igjennomføringsfasen, særlig på områder som er følsomme for brukernes skiftende behov og krav.

Kap. 6 gir en opplisting av begreper og definisjoner.

Felles teorigrunnlag for organisering av byggeprosesser

- 2 -

Forord

Den foreliggende rapport er laget som en arbeidsrapport. Kommentarer, innvendinger, forslag tilforbedringer osv er derfor ikke bare velkomne, de er nødvendige for videreføringen av detteambisiøse arbeid:- å lage en felles teoretisk forståelse av hva som skjer i byggeprosesser.

Rapporten foreligger i papirversjon, men vil også bli lagt ut på internett, på SiBs hjemmeside

http://www.samspill.igp.no/

Dette skal gjøre det enklere å kopiere den delen av teksten man ønsker å knytte sinekommentarer til. Kommentarer bes sendt til

[email protected]

Kommentarer kan også sendes i vanlig post tilPer T. Eikeland, Rådhusgaten 17, 0158 Oslo.

Selv om undertegnede har ført dette den tunge veien gjennom tekstbehandleren, er det mangesom har bidratt til arbeidet så langt, både med kommentarer og med førsteutkast til deler avteksten. Jeg vil særlig takke SIBs styreformann Thorleif Eriksen for personlig engasjement,konstruktive bidrag og oppmuntrende kommentarer. Den såkalte "Helhet-Samspill-Kunnskap"-gruppen, som er et bindeledd for SiB-prosjektet til NTNU, har fungert som referansegruppe, oghar bl.a. drøftet et tidlig utkast i et heldagsseminar. SIBs prosjektleder Tore I. Haugen har ogsåvist en spesiell interesse og støtte i dette arbeidet som har vært helt avgjørende for at jeg harnådd denne milepelen, å kunne levere fra meg en rapport som langt fra er noe ferdig produkt,men som forhåpentligvis kan være til nytte for andre delprosjekter under SIB, og som i nesterunde er tenkt å bidra til å samle og formidle sentrale deler av den kunnskap SIB-prosjektetfrembringer.

Oslo 17. august 1998Per T. Eikeland

Revisjon: Rapporten er utvidet noe under kap. 2.3 og 2.4, ellers bare mindre rettelser.

Oslo 8. januar 1999Per T. Eikeland


- 3 -

INNHOLD

1 INNLEDNING...........................................................................................................5

1.1 Et delprosjekt under "Samspillet i byggeprosessen".......................................................................................5

1.2 Målet for felles teori..............................................................................................................................................6

1.3 Teori for å forstå eller teori for å handle...........................................................................................................7

1.4 Nærmere om problemstillinger og disposisjon .................................................................................................81.4.1 Verdisyn ........................................................................................................................................................81.4.2 Disposisjon....................................................................................................................................................9

2 FRA BYGGEPROSESS TIL VERDISKAPING ......................................................12

Indre og ytre effektivitet - byggeprosjekters verdiskaping..........................................................................................122.1.1 Konflikt og effektivitet ...............................................................................................................................14

2.2 Kundeperspektiv på verdi og kvalitet ..............................................................................................................15

2.3 Verdiskaping i et livsløpsperspektiv.................................................................................................................18

2.4 Byggeprosjekters mål og rammer.....................................................................................................................21

3 BYGGEPROSESSEN............................................................................................25

3.1 Byggeprosessens delprosesser ...........................................................................................................................25

3.2 Byggeprosessens kjerneprosesser .....................................................................................................................26

3.3 Offentlige prosesser rundt byggeprosessen .....................................................................................................273.3.1 Offentlige planprosesser .............................................................................................................................283.3.2 Godkjenningsprosessen ..............................................................................................................................28

3.4 Administrative prosesser i byggeprosessen .....................................................................................................293.4.1 Byggeprosessen i et planleggings- og styringsperspektiv.........................................................................293.4.2 Byggeprosessen som anskaffelsesprosess..................................................................................................313.4.3 Finansiering, markedsføring, utleie og salg...............................................................................................33

3.5 Byggeprosessens faser ........................................................................................................................................34

3.6 Usikkerhet og handlefrihet gjennom byggeprosessen....................................................................................37

3.7 Byggeprosessens avgrensning i tid....................................................................................................................41

4 PROSJEKTORGANISASJONEN..........................................................................43

4.1 Prosjektorganisasjonens grenser og miljø.......................................................................................................434.1.1 Prosjektorganisasjonens kjennetegn ..........................................................................................................434.1.2 Prosjektorganisasjonens omgivelser og miljø ...........................................................................................464.1.3 Institusjonenes betydning for prosjektorganiseringen...............................................................................46

4.2 Aktører og generiske roller i byggeprosjekter - et utgangspunkt for analyse avprosjektorganisasjoner......................................................................................................................................................47

4.2.1 Aktørbegrepet .............................................................................................................................................474.2.2 Betydningen av prosjektrollen for handlinger og valg..............................................................................48


- 4 -

4.2.3 Prosjekteier rollen.......................................................................................................................................514.2.4 Bruker rollen ...............................................................................................................................................554.2.5 Prosjektledelsen ..........................................................................................................................................574.2.6 Prosjekterende: arkitekter og ingeniører..................................................................................................584.2.7 Prosjekteringsledelse ..................................................................................................................................604.2.8 Utførende entreprenører .............................................................................................................................614.2.9 Leverandører ...............................................................................................................................................624.2.10 Byggeprosjekters generiske roller i relasjon til PBLs roller .....................................................................62

5 PRODUKTET, PROSESSEN OG PROSJEKTORGANISASJONEN....................63

5.1 Generelt................................................................................................................................................................635.1.1 Produkt, prosess og organisasjon som kilder til usikkerhet ......................................................................64

5.2 Prosjektet som oppgave og resultat..................................................................................................................64

5.3 Teknologisk struktur som nøkkel til omlafting av byggeprosessen .............................................................65

6 BEGREPER OG DEFINISJONER .........................................................................68

REFERANSER..............................................................................................................73


- 5 -

1 INNLEDNING

1.1 Et delprosjekt under "Samspillet i byggeprosessen"

Prosjektet "FELLES TEORIGRUNNLAG FOR ORGANISERING AV BYGGEPROSESSER" inngår som et delprosjekt under NFRs prosjekt 112144/222 “Samspillet i byggeprosessen”(SiB)1.

Hovedmålet for SiB er å utvikle en mer konkurransedyktig norsk bygge- og anleggsnæring vedå:! gjøre tingene riktig: øke konkurranseevnen ved forbedring av indre effektivitet i

byggeprosessen,! gjøre de riktige tingene: bidra til markedsutviklingen for BA-næringen gjennom forbedring

av ytre effektivitet.

Med begrepet ytre effektivitet menes byggeprosessens evne til å tilfredsstille markedets behov:de mål, krav og prioriteringer som knyttes til prosjektet av byggenæringens kunder. Den primærekunde for byggeprosessen som verdiskapingssystem er prosjektets eier (byggherre/tiltakshaver),som er den eller de som bærer ansvaret og risikoen for prosjektet som helhet, fra vugge til grav.Verdiskapingen i driftsfasen skjer gjennom prosjektets brukere, som kan være prosjekteierenselv eller prosjekteierens kunder i ett eller flere ledd.2

Ytre effektivitet fokuserer på byggeprosessens bidrag til brukernes og eiernes verdiskaping, ogevnen til å skape merverdi for eierne og brukerne. Eiernes og brukernes krav er ikke entydigklare eller stabile, men varierer over tid, mellom ulike byggeiere og brukere og innen eiernes ogbrukernes organisasjoner. Eksterne forhold som ikke har noen tilknytning til prosjektet, såvelsom det interne samspillet mellom aktørene i og omkring prosjektet, påvirker kravene slik atdisse endres over tid, både under selve byggeprosessen og etter at bygget er tatt i bruk. Ytreeffektivitet er følgelig et uklart og bevegelig mål å sikte mot. Driftsfasen dekker hele periodenfra en bygning tas i bruk, gjennom eventuelle ombygginger og fram til den rives. Med endriftsfase som strekker seg over flere tiår, vil brukerne og deres krav til bygningen, behov ogprioriteringer, endres. Brukerne som deltar i byggeprosessen kan derfor bare i begrenset gradvære representative for den fremtidige verdiskapingen byggverket skal bidra til. Dette ergrunnleggende problem som drøftes i dette arbeidet.

Indre effektivitet fokuserer på samspillet internt i prosjektet - mellom alle aktørene i verdikjeden.Poenget er "å gjøre tingene riktig" for å oppnå kostnadseffektive leveranser og forbedretproduktivitet i de prosesser som skal frembringe et resultat med en bestemt kvalitet. Valg av 1 Prosjektet gjennomføres av et konsortium dannet av fire bedrifter: ABB Installasjon AS, L.A. Lund AS, IGP ASog Veidekke ASA.2 Kundebegrepet er her gitt en vid betydning, og skal forståes som alle aktører som betaler (yter en økonomiskkompensasjon) for sin adgang til eller sine rettigheter (eierskap, bruk) i forhold til prosjektets resultat: bygning(er)og anlegg. Kundebegrepet drøftes nærmere under kap. 4. Kundeperspektiv på verdiskapningen behandles i kap 2.


- 6 -

kvalitetskrav, som er en viktig problemstilling for ytre effektivitet, tas som en gitt forutsetningfor vurdering av indre effektivitet. Kvalitetssikring av prosjektering, bygge- og montasjearbeid erlikevel et viktig virkemiddel til økt indre effektivitet. Kvalitetssikringens formål i detteperspektivet er å redusere kvalitetskostnadene, ved å minimere de totale kostnadene til åforebygge og rette kvalitetsavvik/feil. Andre tiltak som kan gi økt indre effektivitet kan værestandardisering av prosesser, komponenter og produkter og effektivisering av logistikken iprosjekterings- og produksjonsprosessen.

Bruk av moderne informasjonsteknologi gir nye muligheter for og perspektiver på å øke indreeffektivitet i byggeprosessen, både som hjelpemiddel til bedre logistikkfunksjoner, til mereffektive informasjonssystemer osv. Men informasjonsteknologien må utnyttes på en systematiskog målrettet måte, for å øke den praktiske nytten.

Informasjonsstrukturen (innholdet) og informasjonsnettverket (informasjonskildene,informasjonskanalene, informasjonsmålene, informasjonslagrene) er to prosjektområder innenforSamspillet i byggeprosessen som omfatter en rekke delprosjekter, som kan være bidragsytere tilå øke både indre og ytre effektivitet i byggeprosessen. Prosjektområdene informasjonsstruktur oginformasjonsnettverk kan i stor grad være felles for hele byggebransjen og alle prosjekter. Sliksett vil informasjonsstruktur og informasjonsnettverk bli en del av de institusjoner som gir etfelles grunnlag for organiseringen av den enkelte byggeprosess.

Indre effektivitet er uttrykk for kostnader og tidsforbruk. Begge disse faktorene har imidlertidbetydning for prosjektets verdiskaping for kunden. Verdiskapingen er differansen mellomprosjektets (brutto) verdi for kunden og den totale prosjektkostnad kunden belastes. Verdien erofte sterkt knyttet til tidspunktet for ibruktagelsen av bygget eller anlegget. Rentekostnader erdirekte avhengig av tidsforbruket, men unødvendig tidsforbruk kan også koste penger f.eks. iform av uproduktiv venting og dødtid. I dette arbeidet om felles teorigrunnlag for organiseringav byggeprosessen vil slike sammenhenger mellom byggeprosessens ytre og indre effektivitet blinærmere undersøkt.

1.2 Målet for felles teori

Målet for felles teori er å utvikle og formidle kunnskap for å beskrive, analysere og forståalternative prosjektorganisasjoner for ulike byggeprosesser i forhold til indre og ytreeffektivitet.

For å kunne utvikle nye organisasjonsformer og gjennomføringsmodeller for byggeprosessen ogevaluere disse gjennom teoretiske analyser og praktiske forsøk er det nødvendig å ha etbegrepsapparat. Felles teori skal være en felles referanseramme og et felles begrepsapparat forulike delprosjekter og pilotprosjekter og sette disse inn i et helhetsbilde. Et felles begrepsapparatbør også bidra til å sette de ulike delprosjektene under SiB i sammenheng. Felles teorigrunnlagbør derfor utvikles i et samspill med delprosjektene, og ta opp i seg en del sentrale konklusjonerfra de øvrige delprosjekter og pilotprosjekter som gjelder byggeprosessen. Felles teori blirdermed også en arena for å samle de teoretiske bidrag fra ulike delprosjekter, belyst medpraktiske erfaringer fra pilotprosjektene.

Når prosesser skal omlaftes og oppgaver endres og omfordeles, blir selvfølgelig sterke interesserberørt. Det har vært et sentralt utgangspunkt for SiB-konsortiet at omlafting og utvikling skal


- 7 -

skje mest mulig uavhengig av tradisjonelle modeller, firma- og bransjeinteresser. Først nårblikket løftes ut over særinteressene og tilvante arbeidsmåter vil det ligge til rette forvirkningsfull omlafting. Dette stiller også de riktige premisser for felles teori, som skal være etgrunnlag for å tenke nytt like mye som til å forstå det eksisterende.

Begrepene bør være forankret i generell, etablert teori om organisasjoner og prosjekter. Dettebetyr ikke at teorien skal være akademisk og virkelighetsfjern. Det er et sentralt krav fra SiB-konsortiets styre at teorien oppleves som praktisk relevant og nyttig, og at den kan resultere iforslag til problemstillinger som kan testes ut i pilotprosjekt. Prosjektet skal bidra til et samspillmellom den teoretiske og praktiske vinklingen mhp organisering av byggeprosesser, bransjensevne til å lære av gode og dårlige erfaringer.

Teori, begreper og modeller er ikke bare sentrale elementer i forskning og utvikling, men erogså avgjørende for menneskers evne til å se sammenhenger i en uoversiktlig, komplekshverdag. Et dekkende teorigrunnlag for byggeprosjekters organisasjon og prosesser vil derforvære av fundamental betydning for læringsevnen, både hos den enkelte person og påbedriftsnivå.

Et praktisk mål er å legge grunnlaget for en lærebok til bruk ved NTNU i utdanningen ogetterutdanningen i organisering og styring av byggeprosjekter. Prosjektet kan blant annet pådenne måten bidra til å utvikle praktisk kompetanse i det å fremme og ivareta hensynet til ytre ogindre effektivitet i alle faser av byggeprosessen.

1.3 Teori for å forstå eller teori for å handle

Teoretiske modeller kan ha som formål å forstå virkeligheten, hvordan fenomener hengersammen og hvorfor ting skjer. Spørsmålet om denne forståelsen har noen praktisk interesse ellerkan brukes til å forbedre forholdene på noen måte, overlates ofte til andre å finne ut av.

På den annen side har ledelsesteoretikerne sett det som sin oppgave å lære ledere hvordantingene bør gjøres. Holdningen er gjerne at gode teorier er slike som gir verktøy som virker,hvorfor eller hvordan de virker er grovt sagt av underordnet interesse.

Den deskriptive, analyserende organisasjonsforskningen og den preskriptive eller normativemanagement-orienterte litteraturen har i mange år vært to adskilte verdener. Skal fellesteorigrunnlag være teori for å forstå (deskriptiv) eller teori for å handle (preskriptiv)?Med utgangspunkt i SiB-prosjektets praktiske formål kunne valget kanskje synes lett. Målet er åfinne praktiske tiltak som kan øke indre og ytre effektivitet. På den annen side har deskriptivorganisasjonsforskning stadig vist hvordan ledelsesmetoder og organisasjonsverktøy kan ha heltandre virkninger enn tilsiktet. I en kompleks virkelighet er det lett å overse viktigesammenhenger som kan føre til negativt resultat av tiltak som virker positive på kort sikt.

Når delprosjekter tar opp samspillet med kunden, gjennomføringsmodeller,kontraheringsprosesser og avtaleformer, funksjonsbeskrivelser eller logistikk, for å nevne noen,er det viktig å se disse problemstillinger i en sammenheng, slik at man ikke løser ett problem ogskaper to nye. Når pilotprosjekter viser et vellykket eller et mislykket resultat, er det viktig å vitehvilke forutsetninger som har vært tilstede og som har hatt betydning for resultatet, ut over demodellene, metodene eller verktøyene man ønsket å få erfaring med. Ytre forutsetninger somvar tilstede i pilotprosjektet, kan være fraværende i en annen sammenheng. Hvilke var disse


- 8 -

forutsetningene? Hva er det som bør registreres og beskrives for at pilotprosjektets erfaringer ogresultater skal ha en videre interesse? Kan en vellykket prosess gjentas i et annet prosjekt? Kanvi unngå å gjenta det mislykkede forsøk? Hvilke begreper og teoretiske modeller gir det besteutgangspunktet for å lære av gode og dårlige erfaringer?

Det finnes ingen beste måte å organisere byggeprosesser på. Men under gitte forhold ogprioriteringer vil alltid noen fremgangsmåter gi bedre resultat enn andre. Kravet til teorien er atden skal gi et grunnlag for å forstå disse sammenhengene og dermed f.eks. bidra til å utvikle ogvelge gjennomføringsmodeller som gir de tilsiktede resultater. Kan den beskrivende oganalyserende teori skape oversikt og sammenheng i en komplisert virkelighet, har vi et bedregrunnlag for å utvikle hypoteser og idéer om hva som kan gi de resultatene vi ønsker. Ikke minstvil vi kunne se i hvilke situasjoner, for hvilke prosjekter og under hvilke betingelser én modellkan være å foretrekke fremfor en annen. Teorien kan da ikke ha innebygget en bestemt meningom hvordan byggeprosessen bør legges til rette, eller hvordan prosjekter bør organiseres.

Gjennom SiB utprøves mange ulike ideer og modeller. Oppgaven for felles teorigrunnlag erderfor først og fremst å bidra med mest mulig generiske begreper og teoretiske sammenhengersom gjør det mulig å analysere ulike måter byggeprosesser kan organiseres på og bedre forstå,forklare og kanskje forutsi virkningene og resultatene. Hvis teorien gjør det mulig å sesammenhengene i og forklare på en overbevisende måte de erfaringene som gjøres gjennomulike delprosjekter, pilotprosjekter og case studier, bedre enn alternative hypoteser, får denbekreftet sin gyldighet som et middel til læring. Det er også et ønske at felles teorigrunnlag skalkunne gi inspirasjon og ideer til innovasjoner i måten vi organiserer og gjennomførerbyggeprosesser på.

1.4 Nærmere om problemstillinger og disposisjon

1.4.1 Verdisyn

Selv om teorien har som formål å beskrive og forstå virkeligheten, hvordan og hvorfor hendelserfaktisk skjer, er den uttrykk for et verdisyn, bygget på rasjonalitet og verdiskaping imarkedsøkonomisk forstand. Prosjektet Samspillet i byggeprosessen bygger på et slikt verdisyn,som er uttrykt slik i Rapport av 5.4.95 fra NFRs BA-komité om "BA-næringens strategi forkompetanseutvikling, FoU og innovasjon, 1996-2000" :

"BA-næringens hovedmål og utfordringer:BA-næringen skal effektivt og lønnsomt levere og vedlikeholde de bygninger, anlegg,produkter og tjenester som markedet til enhver tid etterspør, samt utvikle og markedsførekunnskapsbaserte løsninger som kan gi brukerne merverdi."

I dette utsagnet gir markedsideologien hovedperspektivet til forståelsen av hvilke mål som børsettes og hvordan disse kan nås. Dette innebærer at grunnlaget for verdiskaping knyttes tilkundens perspektiv på byggeprosessen og dens resultat. Verdiskaping er nært knyttet tilbyggeprosessens kunder, som er prosjekteieren, og prosjekteierens kunder, som er brukerne ogderes kunder i ett eller flere ledd. Verdiskaping for brukerne oppfattes som grunnlaget forbyggeprosessens verdiskaping.

I en tid hvor samfunnets verdier tas opp til drøfting på bred basis, bl.a. gjennom denregjeringsoppnevnte Verdikommisjonen (1998 - ), er det naturlig å presisere at alternative


- 9 -

verdisyn kunne ha vært lagt til grunn. Bygninger og det fysiske miljø de skaper kunne f. eks.alternativt ha vært drøftet i et miljømessig, kulturhistorisk eller et sosialantropologisk perspektiv,hvor andre problemstillinger, begreper og sammenhenger enn de som tas opp i dette arbeidet,ville vært sentrale. Offentlige plan- og godkjenningsprosesser bidrar med langsiktige,samfunnsmessige verdier som viktige premisser, krav til og rammer for byggeprosesser og deresresultat. De langsiktige, samfunnsmessige verdiene av det bygde miljø inngår likevel ikke someffektivitetsmål når verdiskapingen i forståes i et markedsmessig perspektiv, hvor det erkundenes verdsetting av resultatet som teller.

1.4.2 Disposisjon

Kapittel 2 Fra byggeprosess til verdiskaping.De grunnleggende begrepene, indre og ytre effektivitet i byggeprosjekter, og forholdet tilkundens perspektiv på verdiskapingen gjennomgås i kapittel 2. Verdiskapingen i byggeprosessener knyttet til kundens planer og forventninger for fremtidige bruken av byggverket. Brukernesperspektiv på verdien av bygninger og lokaler er basal for den totale verdiskaping, og dette erderfor grunnlaget for den videre drøfting av verdiskapingen.Brukerne og deres behov vil imidlertid ikke være noe som er stabilt og uforanderlig. Tvert i mot,er det for de fleste bygninger slik at både brukerne og deres behov vil endres til stadighetgjennom bygningens levetid. Gjennom eiendomsmarkedets og leiemarkedets varierende tilbudog etterspørsel påvirkes verdien av den enkelte bygning på en måte som i liten grad har noensammenheng med de opprinnelige brukere som bygningen var planlagt for.

Verdiskaping i et livsløpsperspektiv, hvor byggeprosessen sees som en opptakt til bruksfasen,med forvaltning, drift, vedlikehold og videre utvikling av eiendommen er derfor et viktigutgangspunkt for fastleggelse av byggeprosjekters mål og rammer.

Kapittel 3 Byggeprosessen.Byggeprosjektet som produkt, byggeprosessen og prosjektorganisasjonen kan betraktes somprosjektets tre hovedaspekter, som er gjensidig avhengig av hverandre. Før vi ser påsammenhengen er de likevel nyttig å drøfte disse tre hvoedaspektene enkeltvis. I kapittel 3 blirbyggeprosessen beskrevet og analysert på et generelt nivå, uten å gå nærmere inn påsammenhengene med prosjektorganisasjonen eller produktets karakteristika.

Byggeprosessen omfatter ulike delprosesser:- kjerneprosessene programmering, prosjektering og bygging skjer under påvirkning og kontrollav offentlige prosesser og interne administrative prosesser som anskaffelser, planlegging, styringog informasjons- og beslutningsprosesser. Selv om det er en viss logisk rekkefølge mellomprogrammerings-, prosjekterings- og produksjonsprosessen, forløper ofte disse prosessene i storgrad samtidig. Det blir stadig mer sjelden at et byggeprosjekt er ferdig prosjektert førbyggearbeidene igangsettes. Men samtidigheten gjelder ikke bare parallelle prosjekterings- ogproduksjonsprosesser. Programmeringen må også i realiteten betraktes som en prosess om pågårparallelt med prosjektering og bygging. Når vi skal utvikle begreper og modeller som kan nyttestil å analysere og forstå både eksisterende og nye organisasjonsformer oggjennomføringsmodeller, bør vi unngå å bruke programmering, prosjektering og produksjon sombetegnelse på de ulike faser byggeprosesser gjennomløper.I kap 3 drøftes noen almengyldige, felles trekk ved byggeprosessens faser, særlig graden avusikkerhet og handlefrihet, uavhengig av hvilke aktører som har ulike roller i de ulike faser.


- 10 -

Prosessanalysen kan derfor danne grunnlag for drøftelse av alternative organisasjons- oggjennomføringsmodeller, som er tema for senere kapitler.

Kapittel 4 Prosjektorganisasjonen.Det system av skiftende aktører som bidrar til byggeprosjektet gjennom byggeprosessen, deresroller og relasjoner, kan beskrives og forståes som en prosjektorganisasjon. Tilgjengeligteknologi og andre ressurser som inngår i byggeprosessen mobiliseres gjennom de aktører somdeltar i prosjektorganisasjonen. Byggeprosess og prosjektorganisasjon står følgelig også i etgjensidig påvirkninsforhold.

I administrative sammenhenger blir ofte organisasjonsaspektet det sentrale. F.eks. kan begrepetprosjekt defineres som en "organisasjonsform for mest mulig effektivt å gjennomføre en oftestflerfaglig arbeidsoppgave ("engangsforetag") med sikte på å nå et klart formulert mål innen engitt tidsfrist og en gitt økonomisk ramme".3 Koblingen mellom oppgave og organisasjonsformligger i navnet. Statoil4 definerer prosjekt som "enhver arbeidsoppgave som utføres av entemporær organisasjon."

I kapittel 4 drøftes prosjektorganisasjonens særtrekk, en organisasjonsform som er:! temporær! dynamisk struktur! strukturert av kontrakter! åpen, avhengig av omgivelsene.

I alle byggeprosjekter vil vi være i stand til å identifisere en eier av prosjektet. Prosjekteierensfaktiske rolle blir imidlertid en annen hvis han er en ren investor, sammenlignet med omprosjekteieren også er den fremtidige bruker. Brukerrollen vil vi også kunne gjenfinne i alleprosjekter, selv om brukernes identitet enkelte ganger først blir avklart når byggeverket tas ibruk. Brukerrollen og/eller prosjekteierrollen blir noen ganger ivaretatt av samme aktør, som itillegg kan tenkes å være blant de som for øvrig inngår i verdiskapingen f.eks. i egenskap avprosjekterende eller utførende. De ulike funksjonelle rollene, med sine karakteristiske interesser,perspektiver og prioriteringer kan betraktes som byggeprosjektenes generiske roller. Disse ulikegeneriske rollene kan kombineres og fordeles på ulike aktører. Spørsmålet om hvilke aktørersom ivaretar de ulike generiske rollene er helt sentralt for hvordan ulike organisasjonsmodellerskal fungere i praksis.

Verdiskaping på kundenes premisser forutsetter særlig en grundigere forståelse fororganiseringen av prosjekteierrollen og brukerrollen. Prosjekteier og brukere kan betraktes sombyggeprosjektets kunder. I mange tilfeller er det kundenes kunder, som må vies størstoppmerksomhet for å legge forholdene til rette for økt verdiskaping gjennom byggeprosessen.Kundenes krav vil imidlertid ofte kunne føre til utilsiktede forsinkelser og fordyrelser, slik at dentenkte verdiøkning kan bli undergravet av en større kostnadsøkning. Grunnleggende årsaker til atenkelte prosjekter får utvikle seg til kostnadskatastrofer er ofte å finne i organiseringen avbrukerrollen i forhold til prosjekteierrollen og prosjekteiers prosjektledelse.

Kapittel 5 Produktet, prosessen og prosjektorganisasjonen.Sammenhengene mellom prosjektet som et fysisk produkt, prosjektorganisasjon og byggeprosesser så mange og sterkte at det i en beskrivelse eller analyse av et enkeltprosjekt vil være

3 Norsk Hydro ASA bruker denne definisjonen iflg PS2000(1997): Prosjektterminologi. NTNU, Trondheim.4 Iflg samme kilde.


- 11 -

nødvendig å kjenne alle tre aspektene, selv om fokus og interesse knytter seg primært til ett avdem. I dette kapitlet er det det fysiske produkt og sammenhengene med byggeprosessen ogstruktureringen av prosjektorganisasjonen som er hovedtema.

En nedbryting av prosjektet som fysisk produkt i en hierarkisk struktur med flere nivåer er ofte etsentralt grunnlag for å etablere en organisasjonsstruktur. Nedbryting av prosjektet til"arbeidspakker" innebærer å finne de minste felles enheter i prosjektets teknologiske struktur,organisasjonsstruktur og prosesstruktur. De fleste større prosjektorganisasjoner vil strukturereprosjektledelsen i delprosjekter etter en slik analyse, med felles støtte- og kontrollfunksjoner(økonomi, informasjonssystemer, innkjøp, kvalitetssikring osv) som stabsorganer.

Erkjennelsen av at brukernes behov vil endres i løpet av byggverkets levetid danner grunnlag forkrav om fysiske strukturer som kan brukes på ulike måter (generalitet) og som kan endres ogtilpasses nye behov på en minst mulig forstyrrende og kostnadseffektiv måte(tilpasningsdyktighet). Krav om generalitet og tilpasningsdyktighet vil gjerne være prioritert avprosjekteier fremfor optimal tilpasning til brukernes kjente, ofte kortsiktige behov, for åoptimalisere verdiskapingen i et livsløpsperspektiv. Dette gir konsekvenser for hvordanprosjekteier vil ønske å organisere brukernes medvirkning på i byggeprosessens ulike faser ogproblemstillinger. Samtidig kan en høy grad av generalitet og tilpasningsdyktighet gi økthandlefrihet i byggeprosessen i forhold til sene/endrete brukerkrav.

Begreper som gjennomføringsmodeller og kontraktsformer karakteriserer hovedtrekkene forprosjektorganisering og byggeprosess, anskaffelsesprosess, ansvarsdeling og risiko, men skillerikke mellom ulike teknologiske premisser og variable. Kjennskap til ulikegjennomføringsmodeller kan være nyttige for å kunne drøfte alternative hovedvalg i prosjektet.Gjennomføringsmodeller som kan være velegnet for det store, nyskapende og teknologiskkomplekse byggeprosjekt, kan selvfølgelig være helt uegnet til små, enkle byggeoppgaver medvelkjente teknologiske løsninger. Hvilke sider ved byggeprosjekter er relevante og må leggesvekt på ved valg av gjennomføringsmodell?

Ved utviklingen av nye modeller er det interessant å se hvilket potensiale som ligger i å se bådeprodukt, prosess og organisasjon i sammenheng. Virksomhetsmodellering omfatter ulike verktøyog metoder som kan gi en systematisk tilnærming til disse sammenhengene, enten formålet er åbeskrive en reell prosess som har funnet sted, eller det er å planlegge og tilrettelegge nyeprosjekter.

Kapittel 6 Begreper og definisjoner gir en oversikt over sentrale begreper og definisjoner.Kapitlet viser også en oversiktsmodell som omfatter de viktigste kategorier av årsaksvariable,som organisasjonsform, anskaffelsesprosess osv, forhold som lar seg påvirke av prosjekteierensvalg, på den ene siden, og på den annen side noen analytiske mellomvariable og målvariablersom verdiskaping, ytre og indre effektivitet. En slik helhetlig modell vil kunne bidra til å se detotale konsekvenser eller virkninger av mulige tiltak, til å forklare og forstå virkninger slik at detkan trekkes gyldig lærdom av de erfaringer som gjøres. Modellen kan også bidra til å se ulikeforskningsprosjekter i en bredere sammenheng og til å generere nye problemstillinger oghypoteser for videre forskning, utvikling og læring.


- 12 -

2 FRA BYGGEPROSESS TIL VERDISKAPING

2.1 Indre og ytre effektivitet - byggeprosjekters verdiskaping

Samspillet i byggeprosessen fokuserer på hvordan forholdene i byggeprosessen påvirker densresultater: produktet og dets kvaliteter, kostnader og tidsforbruket frem til produktet tas i bruk.

Forhold som primært har konsekvenser for ressursforbruk, kostnader og tidsforbruk studeresunder prosjektområdet indre effektivitet. Høy grad av indre effektivitet vil si at byggeprosessenbruker et minimum av ressurser, tid og kostnader til å frembringe det resultatet prosessen skaper.

Kvalitetskostnader knyttet til å rette feil og korrigere kvalitetsavvik er i mange tilfeller en sentralårsak til høye kostnader og ekstra tidsforbruk. Det er som oftest mindre ressurskrevende å unngåfeil, enn å feile og rette. Kvalitetssikring er derfor et viktig verktøy til å øke indre effektivitet.En målrettet minimering av kvalitetskostnadene vil imidlertid bare heve kvaliteten opp til et visstnivå. Videre kvalitetsheving vil koste mer i form av forebyggende tiltak enn det man kan spareved å unngå feilretting. I forhold til indre effektivitet er kvalitet en kostnadsparameter ogkvalitetssikring optimaliseres i forhold til kvalitetskostnadene. Ytre effektivitet vil imidlertid hakvalitet i betydningen tilfredsstillelse av kundens krav og forventninger, som sitt primære mål.Ytre effektivitet kan øke når kvaliteten økes, selv om også kostnadene øker.

Ytre effektivitet er uttrykk for byggeprosessens evne til å tilfredsstille de mål, krav ogprioriteringer som knyttes til prosjektet av byggenæringens kunder. Den primære kunde forbyggeprosessens resultat er prosjektets eier (byggherren/tiltakshaver), som bærer ansvaret ogrisikoen for prosjektet som helhet, og som har rettigheten til å høste verdien av byggeverket ibruk.

Sett fra prosjekteiers perspektiv er den verdi (merverdi) som skapes gjennom byggeprosessen,lik differansen mellom prosjektets verdi for fremtidig bruk, utleie eller salg, og summen av dekostnader prosjekteier har blitt belastet gjennom eiendomskjøp og byggeprosess. Indreeffektivitet blir derfor en faktor som kan bidra til ytre effektivitet, i form av bedre kvalitet ellerlavere pris for kunden. Markedssituasjon og anskaffelsesprosessen med prisfastsettelsen ogoppgjøret mellom partene har selvsagt stor betydning for hvilken kostnad kunden til syvende ogsist blir belastet. Men leverandørenes beregninger av egne kostnader vil alltid spille inn med stor

BYGGEPROSESSEN

PRODUKT-KVALITET,KOSTNAD,

TIDSFORBRUK

Figur 2-1 Byggeprosessens resultat


- 13 -

tyngde i prisfastsettelsen, selv om markedssituasjon, konkurranse og kontraktsgjennomføringkan medføre et oppgjør som gir større eller mindre fortjeneste eller tap.

Begrepet verdiskaping kan også knyttes til den enkelte aktør, og betegner da differansen mellomde verdier aktøren mottar og de totale kostnader som aktørens engasjement i prosjektetinnebærer for vedkommende. Økonomisk tankegang innebærer at samtlige aktører som påfrivillig grunnlag engasjerer seg i et prosjekt gjør dette ut fra en forventning om positivverdiskaping for sin egen del.

Verdiskapingen for prosjektet som helhet knyttes til prosjektets eier. Men selv om prosjektetseier skulle sitte igjen med null verdiskaping, dvs. at prosjektets verdi for eieren er lik eierenskostnader, kan det ligge igjen betydelig verdiskaping hos de andre aktørene. Fordelingen avverdiskapingen mellom prosjekteier og aktørene avhenger av aktørenes priser for sine bidrag ogkostnadene knyttet til disse. Kostnadene bestemmes av aktørenes egen kostnadseffektivitet ogbyggeprosessens indre effektivitet. Prisen bestemmes i stor grad av markedsforholdene og avanskaffelsesprosessen5. Den brutto verdi prosjektet representerer for eieren begrenser likevelsummen av de priser eieren kan betale, og setter dermed et tak for verdiskapingen til samtligeaktører. Ved å øke prosjektets verdi for eieren, skapes derfor et potensiale for økt verdiskapingfor samtlige aktører.

Med tradisjonelle kontraktsformer vil imidlertid aktørenes eget økonomiske resultat i det enkelteprosjekt ikke påvirkes direkte av om deres innsats bidrar til å øke prosjekts verdi for eieren. SiB-prosjektet har som et realistisk, overordnet mål å bidra til markedsutviklingen for BA-næringengjennom forbedring av ytre effektivitet, dvs gjennom å øke verdien av prosjektet for eieren.Gjennom samarbeidsavtaler kan imidlertid denne økte verdiskapingen også komme aktørene ibyggeprosessen til gode. En grunnleggende hypotese for utviklingen av nye 5 Anskaffelsesprosessen omfatter kontrahering, kontraktsetablering, kontraktsgjennomføring ogkontraktsoppfølging, se kap 3.4.

INDREEFFEKTIVITET

TIDSFORBRUKPRODUKT-EGENSKAPER

AKTØRENESVERDISKAPING

VERDI FORKUNDEN -

YTREEFFEKTIVITET:VERDISKAPINGFOR KUNDEN

BYGGEPROSESSEN

PRIS OGKOSTNADERFOR KUNDEN

PRODUKTET

KOSTNADER

Figur 2-2 Indre og ytre effektivitet


- 14 -

samarbeidskontrakter er at slik deling av det økonomiske resultatet vil gi grunnlag for bedresamspill og derved øke det resultatet som er til fordeling, på kort eller lang sikt.

Det er prosjekteierens eller markedets forventninger om fremtidig verdiskaping gjennomeierskap og bruk som gir grunnlaget for at byggeprosessens resultat, byggverket, skal ha noenverdi. Verdiskapingen i driftsfasen skjer gjennom prosjektets fremtidige brukere, som erprosjekteieren selv eller prosjekteierens kunder i ett eller flere ledd.6 I dette bildet blir brukernesperspektiv på prosjektets verdi en nøkkel til forståelsen av verdiskapingen i byggeprosessen.Brukerperspektivet drøftes i pkt. 2.2.

Eierinteressene knytter seg til avkastningen av all framtidig bruk, mens hver enkelt bruker barevil ha sine interesser knyttet til verdiskapingen i det tidsrom brukeren vil benytte seg avbyggverket. Prosjekteier vil derfor ha et livsløpsperspektiv på byggverket, som går ut over detden enkelte bruker vil ha. Eiernes og brukernes krav er ikke entydig klare eller stabile, menvarierer mellom ulike eiere og brukere og innen eiernes og brukernes organisasjoner. Eksterneforhold som ikke har noen tilknytning til prosjektet, såvel som det interne samspillet mellomaktørene i og omkring prosjektet, påvirker kravene slik at disse endres over tid, både under selvebyggeprosessen og etter at bygget er tatt i bruk. Ytre effektivitet er følgelig et uklart ogbevegelig mål å sikte mot. Dette er grunnleggende problemer som drøftes under pkt. 2.3Verdiskaping i et livsløpsperspektiv og under pkt 4.3 Kundesidens struktur: eier - bruker -relasjoner.

2.1.1 Konflikt og effektivitet

Indre effektivitet fokuserer på samspillet internt i prosjektet, mellom alle aktørene i verdikjeden,både næringslivet og myndighetene. Bruk av moderne informasjonsteknologi gir nye muligheterfor og perspektiver på å øke indre effektivitet i byggeprosessen. Informasjonsstrømmer styresimidlertid ikke bare av systemer og teknologi, men av de menneskene som er avsendere ogmottagere av informasjon. I mange tilfeller vil informasjon ha ulike virkninger utover denformelt tilsiktede. Informasjon benyttes bevisst og ubevisst til å ivareta egne interesser, fremmeegne prioriteringer og mål, og til å bekrefte sosial posisjon osv. Når interesser tørner sammen,når aktørenes prioriteringer peker mot ulike løsninger aller beslutninger, vil påvirkning avinformasjonsstrømmer og innhold være et viktig virkemiddel som benyttes så langt aktørene serdet tjener egne interesser innenfor de etiske normer man retter seg etter. Betydningen avinteresse- og/eller verdikonflikter som årsak til svikt i samarbeidet og redusert indre effektiviteter et sentralt tema i Eikeland (1975). En erkjennelse av at slik konfliktadferd eksisterer innebærerselvsagt ikke at den blir etisk mer akseptabel. På den annen side ville det være å stikke hodet isanden dersom man forutsatte at alle aktører ville bidra som informasjonskilder og -mottagere utfra en forestilling om hva som er optimalt i prosjekteiers interesser.

Formelle krav til informasjonsflyten kan i stor grad moderere aktørenes bruk av informasjon forå fremme egne interesser. Det samme gjelder de uformelle spilleregler, hva som kan ansees somakseptabel adferd og hva som må regnes som overtramp, f.eks. som brudd på samarbeidsplikt,varslingsplikt osv. Erkjennelse av at det eksisterer interessekonflikter innebærer også et grunnlagfor å løse konfliktene gjennom egnete prosesser, som kreative og analystiske

6 Kundebegrepet er her gitt en vid betydning, og skal forståes som alle aktører som for sin adgang til eller sinerettigheter i forhold til prosjektets resultat: bygning(er) og anlegg. Kinopublikum er f.eks. kunder i forhold til etkinoanlegg, via primærkunden (kinoeieren) og den som driver kinoen. Kundebegrepet dekker derfor bådeprosjektets eier og brukere. Disse rollene drøftes nærmere under kap. 4.


- 15 -

problemløsningsprosesser, som kan føre til økt verdiskaping, eller ved forhandlingsprosesser ogi verste fall konfliktpreget adferd som kan være en viktig kilde til ineffektivitet.

Utformingen av byggeprosjekter gjennom prosjekteringsprosessen innebærer å avveie en rekkemer og mindre motstridene krav og ønsker til prosjektets kvaliteter. Verdikonflikter eksisterernår disse ulike premissene prioriteres av ulike aktører, som har innflytelse på prosjektet. Nårulike prioriteringer av verdier resulterer i at aktørene foretrekker ulike løsninger, kan en muligvei ut av konflikten være at det finnes nye løsninger som oppfattes som bedre av de impliserteaktører. Verdikonflikter kan derfor øke verdiskapingen, selv om de innebærer en øktressursinnsats i prosessen. Hvorvidt resultatet blir at den ytre effektiviteten økes eller reduseresavhenger av hvor stor verdiøkningen er i forhold til økningen av kostnader og tidsforbruk.

2.2 Kundeperspektiv på verdi og kvalitet

Hva er det som gir byggeprosjektet verdi for kunden? Hvilke egenskaper veies i forhold tilkundens ønsker, behov og prioriteringer?

Verdien av det endelige produkt, det bruksferdige bygg eller anlegg, er et komplekst begrep,selv om vi avgrenser det til kundens prioriteringer og behov. Eli Støa (1998) har i kap. 4 avrapporten "Byggeprosess og kvalitet i boligprosjekter" gitt en gjennomgang av begrepetboligkvalitet, basert på litteraturstudier. Støa viser til Birgit Cold, som fremhever atkvalitetsbegrepet har ulikt innhold for ulike aktører: bruker-perspektivet avviker på mange måterfra arkitekt-perspektivet, som igjen legger vekt på andre verdier og målestokker ennbyggforskningsmiljøet. Denne sosiale dimensjonen er enda klarere hos Trond Berg Eriksen. Hanmener (iflg. Støa (1998)) at kvalitet i dag er "noe som er vevd inn i et mønster av forbruksvarerog forestillinger, inn i hele den omfattende sosiale sirkulasjonen av tegn. Derfor er kvalitet noesom ikke kan vurderes uten kunnskaper om samfunnet eller skapes uten innsikt i brukerneshemmelige drømmer".

Både de estetiske og symbolske kvaliteter, som fremholdes av Jan Eriksson (iflg. Støa (1998)),på linje med de praktiske kvaliteter (fysiologisk/kreative, psyko-sosiale, praktisk rasjonelle ogressurs-økonomiske kvaliteter) av boliger er i hovedsak kulturelt betinget, med et mulig unntakfor de rent fysiologiske behov.

Ved næringsbygg, kontorer, industrilokaler osv. vil nok bygningens praktiske kvaliteter somproduksjonsmiddel være svært tungtveiende for brukeren. Bygningens arealer, volumer,installasjoner, innemiljø og transportveier har betydning for brukernes virksomhet, organisasjonog produksjonsprosesser. Den tradisjonelle mål-middel-tenkningen går ut på å analyserebrukervirksomhetens krav til bygningen som ledd i programmeringen av en bygning somtilfredsstiller brukernes krav. Brukervirksomhetens rammer og mål blir en premiss for riktigutforming/valg av lokaler, som i neste omgang gir rammer, muligheter og begrensninger forbrukervirksomhetens prosesser, verdiskaping og kostnader. Virksomhetens prosesser ogresultater virker tilbake på mål og rammer. Dette er et perspektiv på valg og utforming avlokaler som vi kan karakterisere som det instrumentelle eller praktiske perspektivet.

De estetiske og symbolske kvaliteter ved virksomhetens lokaler kan imidlertid være like viktigeog tungtveiende for brukernes valg av løsning. Ifølge March (1994) treffes beslutninger ivirkeligheten ikke bare ut fra et rasjonelt, mål-middel-perspektiv, men også som en bekreftelse av


- 16 -

egen identitet. Når beslutninger treffes på grunnlag av identitet, er ikke spørsmålet hva som girden beste løsningen i forhold til et bestemt formål. Når aktørens identitet er grunnlaget, erbeslutningen en direkte konsekvens av identiteten: "Jeg vet hvem jeg er, altså vet jeg hva jeg børvelge i denne situasjonen." Handlinger og valg som er en følge av aktørens identitet, kan oftevære langt mer betydningsfulle for aktøren enn de fornuftsmessige eller regelstyrte valgene. Åbeslutte i overensstemmelse med egen identitet behøver ikke være resultat av veloverveide valg,men kan like gjerne være uttrykk for en sterk følelse av hva som er riktig for aktøren å velge.

I forretningslivet så vel som i offentlige virksomheter brukes det store ressurser på å skape et"image" av virksomheten. Virksomhetens lokaler bidrar utvilsomt til det bilde av virksomhetensom finnes i publikums bevissthet. Dette gjelder ikke bare brukere av monumentalbygg, men forde aller fleste av næringsvirksomheter og offentlige virksomheter. Et positiv image skal gjørevirksomheten attraktiv bl a for kunder og leverandører, skape tillit hos regulerende myndigheter,osv. For mange virksomheter er et riktig image et viktig element i konkurransen omarbeidskraften. De store ressurser mange bedrifter og offentlig virksomheter bruker på utviklingav sitt image, kan altså begrunnes rasjonelt ved at et positivt image er et viktig bidrag tilverdiskapingen. Image er imidlertid også en bekreftelse på egen identitet, så vel som en av flerefaktorer som påvirker utviklingen av egen identitet. Virksomhetens lokaler, spesielt ethovedkontor, bygges eller velges derfor ikke bare for å bidra praktisk som produksjonsfaktor,men kanskje i minst like stor grad for å bekrefte virksomhetens identitet, bidra dens image ogpåvirke utviklingen av image og identitet i en ønsket retning.

Vi må derfor supplere det instrumentelle perspektivet med et symbolsk perspektiv for å forståbrukernes reelle prioriteringer og beslutninger ved anskaffelse av lokaler. Disse to perspektivenekan illustreres ved venstre og høyre del av følgende figur:

BRUKERVIRKSOMHETENS PERSPEKTIV PÅ SINE LOKALER:INSTRUMENTELT OG SYMBOLSK

VIRKSOMHETENSRAMMER OG MÅL

VIRKSOMHETENSIDENTITET

VERDISKAPING,KOSTNADER

IMAGE

LOKALER

Figur 2-3 Brukernes to hovedperspektiv


- 17 -

Potensialet for verdiskaping på kundens premisser blir vesentlig større når lokalenes verdi forkundens image og egen identitet tas med i bildet. Lokaliseringen spiller selvsagt stor rolle idenne sammenhengen. Det er i liten grad verdien av praktiske hensyn (kommunikasjoner,adkomst) som kan forklare variasjonene i tomtepriser, her spiller åpenbart områdets sosialestatus sterkt inn. På samme måte kan lokalenes verdi økes vesentlig ved arkitektoniske uttrykkog kvaliteter som bekrefter kundens identitet og ønskede image. Fra andre bransjer, som ervesentlig mer kundeorienterte enn byggebransjen, vet vi at kostbare produkter kan selges medstor fortjeneste. Det er åpenbart at f.eks. bilbransjen har sett betydningen av identitet og imagefor sin verdiskaping. En eksklusiv og kostbar bil dekker ikke bare et praktisk transportbehov påen mer sikker og kostnadseffektiv måte enn en billigere modell.

Lokalenes symbolske kvaliteter har flere ulike dimensjoner. Utleiere av kontoreiendommer harfor lengst innarbeidet dimensjonen "enkel standard - eksklusiv standard". Dette er likevel forenkelt. Gir lokalenes arkitektur et bilde av konservative holdninger eller ukonvensjonelle ogprogressive idéer, av norsk kultur eller internasjonal orientering, av dynamikk eller stabilitet,imøtekommende vennlighet eller makt og myndighet? Avhengig av brukernes identitet vil alledisse arkitektoniske uttrykk kunne oppfattes som positive eller negative, som verdiøkende ellersom en belastning for brukervirksomheten.

Med økende miljøbevissthet vil en dimensjon som "miljøvennlighet" bli viktig for brukere somønsker å være eller ønsker å fremstå som ansvarlige i et miljøperspektiv. Lavt energiforbruk,kildesortering av avfall, bruk av miljøvennlige byggematerialer osv kan gi en bygning betydeligtilleggsverdi for slike kunder og brukere.

I denne sammenhengen er byggeprosessens kvaliteter i seg selv også av stor betydning: Bevisstekunder, prosjekteiere og brukere, ønsker å styrke egen image gjennom måten byggeprosessenoppleves på av de involverte, av myndighetene og av omgivelsene for øvrig. F.eks. kan det åbegrense miljøbelastningene i byggeperioden kan derfor være verdifullt. Godt arbeidsmiljø ogsikkerhet på byggeplassen, med unngåelse av ulykker og skader, vil bidra til et positivt image, ogbekrefte utbyggerens og brukernes identitet som ansvarlige og pålitelige.

Det kan heller ikke være særlig tvil om at prosjekteiers og brukeres identitet gir mer enn enpassiv klangbunn for det sosiale samspillet i byggeprosessen. Både Støa (op.cit.) og De Paoli(1997) peker på at kundens opplevelse av produktets kvalitet farges av erfaringene fra de sosialrelasjonene i byggeprosessen. Følelsen av "eierskap" til resultatet opparbeides gjennom enpositiv erfaring av samspillet, deltagelsen i prosessen og påvirkningen av produktets utvikling.

Gjennom samspillet i byggeprosessen mellom brukere, prosjekteier og leveransesystemet kanbrukerne lære om sin egen virksomhet på en måte som bidrar til å utvikle virksomheten. Dette erutvilsomt et bidrag til den verdi prosjektet skaper for brukerne. Byggeprosessen har derfor ogsåen praktisk eller instrumentell verdi, som arena for læring. Samtidig er dette blant de momentenesom Christensen og Kreiner (1991) fremhever som kilde til usikkerhet: gjennomlæringsprosessen endres gjerne premissene for brukernes virksomhet og dermed brukernes kravtil prosjektet.

Oppsummeres de verdiene som i et kundeperspektiv er direkte knyttet til selv byggeprosessen,får vi! kundesidens (prosjekteiers og brukeres) identitet! kundesidens image


- 18 -

! kundesidens holdninger til prosjektets resultat! kundesidens læring om, og utvikling av egen virksomhet

Prosjekteier og brukere kjøper ikke bare en bygning eller et anlegg, men i vesentlig grad enprosess, som har sine egne verdier for kundene, i tillegg til at prosessen er bestemmende forverdien av produktet som utvikles og produseres gjennom prosessen.

De symbolske og sosiale kvalitetene både ved prosessen og ved produktet kan styrke en ønsketidentitet, bidra til kundens image og på den måten øke verdiskapingen for kunden i tillegg til deninstrumentelle, praktiske verdi av lokalene som et produksjonsmiddel. Både ressursinnsatsen ibyggeprosessen og den totale prisen kunden må betale for lokalene kommer til fradrag iverdiskapingen.

2.3 Verdiskaping i et livsløpsperspektiv

Den verdi en bygning eller et anlegg har ved avslutningen av byggeprosessen er uttrykk for deverdier bygningen/anlegget kan skape for sine fremtidige brukere i et livsløpsperspektiv. I løpetav en bygnings levetid, som kan være over hundre år, vil brukerne skifte og bruken gjennomløpestore endringer. For å opprettholde sin verdi må derfor bygningen stadig oppdateres tilsvarendebrukernes eller markedets ønsker og krav. Det bildet som er beskrevet i forrige avsnitt omverdiskaping for kunden gjelder altså ikke bare den kunden eller brukeren som tar bygningen ibruk når den står som ferdig nybygg, men også i forhold til brukerne på ethvert tidspunkt i løpetav bygningens levetid.

Bygningens levetid er avhengig av at den lar seg oppdatere på en måte og til en kostnad som gjørat den stadig kan bidra til verdiskaping på brukernes premisser. Den dagen dette ikke er mulig,vil bygnings økonomiske levetid være slutt, selv om bygnings tekniske levetid ikke er uttømt.Når en alternativ bruk av tomten kan gi en større verdiskaping enn det den eksisterende bygning

pris

image,identitet,produksjons-middel

image,identitet,læring

BYGGEPROSESSEN

PRODUKT-KVALITETER,KOSTNADER,TIDSFORBRUK

VERDISKAPING for kunden

ressurs-innsats

Figur 2-4 Verdiskapingen skjer både gjennom prosessen og produktet


- 19 -

har potensiale til, kan bygningens økonomiske levetid også være slutt, selv om den fortsatt kangi et positivt driftsresultat for sin eier.

Verdiskapingen er primært basert på bygningens evne til å tilfredsstille brukernes behov og krav.Behovene og kravene vil endres over tid, dels som følge av at brukernes virksomhet endrervolum og karakter, dels som følge av endrete forventninger om hvilke kvaliteter som eroppnåelig ved at man sammenligner med nyere bygninger, og dels som følge av at bygningenslites, eldes, moderniseres og bygges om. Samlet gir disse forholdene en utvikling over tid somkan illustreres ved følgende figur:

Den brede, stiplete linjen viser hvordan utviklingen i periode A fører til at behovsdekningengradvis avtar, vi får med andre ord en økende grad av mistilpasning (avstanden opp til fullbehovsdekning). Dette resulterer i en beslutning om ombygging og modernisering, periode B,hvor gjennomføringen av ombyggingsarbeidene medfører et ytterligere fall i behovsdekningen,før de nye arealene kan tas i bruk og behovsdekningen igjen økes mot tilnærmet fullbehovsdekning. I etterfølgende periode, C, fører økende grad av mistilpasning til at brukernevelger å flytte til andre lokaler. I periode D, hvor bygningen står tom, skjer en modernisering ogtilpasning til nye brukere. Ved innflytting har kanskje disse mer plass enn de kan bruke, illustrertved overdekning av behovet i starten av periode E. De nye brukerne aksepterer kanskje en laveregrad av mistilpasning før ny ombygging gjennomføres i periode G, osv.

Dette bildet viser at bygningens bruksverdi over tid kan økes ved å gi bygningen slikebruksmessige, tekniske og estetiske egenskaper og kvaliteter som gjør at

(a) bruksperiodene A, C, E, H osv blir av lang varighet og med høy grad av behovdekning iperioden, og at

(b) ombyggings- og moderniseringsperiodene, B, D, G osv blir av kort varighet, og atombyggings- og moderniseringsarbeider kan skje slik at brukernes virksomhet forstyrres ibegrenset grad.

Utsagnene under (a) og (b) inneholder ikke formuleringer som lengst mulig, størst mulig, kortestmulig eller minst mulig. Alle variablene har nemlig både en innbyrdes sammenheng, i tillegg tilå ha et kostnadsaspekt ved investering og drift, som gjør en maksimering meningsløs og enoptimalisering svært komplisert.

BRUKERNES BEHOVSDEKNINGEN ENDRES OVER TID

tidsakse

Gra

d av

beh

ovsd

ekni

ng

A B C D E G H

Full behovsdekning

Figur 2-5 Brukernes grad av behovsdekning endres over brukstiden


- 20 -

Begreper som tilpasningsdyktighet, fleksibilitet og generalitet brukes i ulike og delsoverlappende betydninger om egenskaper ved bygningen som skal bidra til at behovsdekningenkan bli best mulig innenfor et forløp av skiftende behov.

- Bygningens generalitet kan defineres som bygningens kapasitet (eller evne) til å kunnebrukes på ulike måter, dvs å dekke ulike behov uten ombygging eller vesentlig teknisktilpasning. Høy grad av generalitet vil bidra til at bruksperiodene (A, C, E, H osv påfiguren) blir av lang varighet og med høy grad av behovsdekning.

- Bygningens fleksibilitet er uttrykk for bygningens kapasitet til å la seg bygge om hurtig,med lave ombyggingskostnader og med god behovstilpasning. Høy grad av fleksibilitetvil derfor bety at peridene B, D, G blir korte. Høy grad av fleksibilitet kan også bety atdet er så enkelt å flytte en vegg, trekke fram nye kabler, endre ventilasjonsanlegget osv,at slike tilpasninger i praksis kan gjøres uten å ha preg av ombygging.

Forståelsen av hvordan behovsdekningen vil kunne variere over tid innebære atoppmerksomheten i mindre grad rettes mot å oppnå full behovsdekning ved innflytting. Det blirviktigere å gi bygningen generalitet og fleksibilitet som kan gi høy grad av behovsdekning overdet tidsrom man tar sikte på å bruke bygningen, enten det er til eget bruk eller til utleie.

Høye krav til generalitet og til fleksibilitet innebærer økte investeringskostnader, som i etøkonomisk perspektiv dels vil kunne gi økt verdi gjennom høyere grad av behovsdekning overbygningens levetid, dels vil kunne gi lavere kostnader til drift og vedlikehold. På dette områdeter det imidlertid kompliserte sammenhenger: Det er ikke uten videre slik at en høy investeringvil gi avkastning i form av lavere drifts- og vedlikeholdskostnader. Ofte kan det motsatte væretilfellet. Rikelig dimensjonerte rom (areal og volum) og overdimensjonert installasjoner gir f.eks.økt generalitet, men representerer også økte drifts- og vedlikeholdskostnader.

En enkel illustrasjon av verdiskapingen gjennom driftsfasen av en bygnings livsløp fremgår avfølgende figur.

Byggeprosessen utgjør normalt mindre enn 1/20 av bygningens levetid. Når driftsfasen skalvises i samme figur som byggeprosessen er det derfor nødvendig å endre målestokken langstidsaksen, slik figuren viser.

akkumulertverdiskapning

byggeprosessen driftsfasen

VERDISKAPING I LIVSLØPSPERPSEKTIV

Figur 2-6 Verdiskaping i et livsløpsperspektiv

investeringer fratrukketakkumulert driftsresultat

salgsverdi


- 21 -

Den øverste kurven viser byggverkets verdi ved salg i markedet. Nederste kurve viserakkumulerte investeringskostnader fratrukket akkumulerte driftsresultat.

Byggverkets markedsverdi kan sees som uttrykk for potensielle kjøperes neddiskontering tilnåverdi av eiendommens forventede fremtidige betalingsstrømmer, pluss nåverdien av etfremtidig salg. Betalingsstrømmene består av- leieinntekter,- kostnader til FDV: forvaltning, drift, vedlikehold og markedsføring- påkostninger (tilleggsinvesteringer med sikte på å øke leieinntekter og/eller salgsverdi).

I et tradisjonelt årskostnadsperspektiv vil oppmerksomheten være rettet mot å minimere summenav FDV-kostnadene pluss investeringskostnaden, ved at alle kostnader neddiskonteres til nåverdi(som igjen kan fordeles over levetiden som en annuitet). Når livsløpsperspektivet utvides til åomfatte et komplett bilde av betalingsstrømmene, vil imidlertid investeringenes betydning forleieinntekter og for kostnadene ved tilpasning til alternativ bruk få større oppmerksomhet.

De egenskaper byggverket har, som vil danne grunnlaget for fremtidige brukeres vurdering avsymbolske og instrumentelle kvaliteter og dermed for den leien som huseier kan oppnå, skapes istor grad gjennom byggeprosessen. Byggverkets egenskaper med hensyn til fremtidige kostnadertil forvaltning, drift og vedlikehold, og med hensyn til kostnader for tilpasning til nye brukerkravog -prioriteringer skapes også gjennom byggeprosessen. Vurdering av hvilke egenskaperbyggverket bør gis for at fremtidig verdiskaping skal bli størst mulig, er derfor en komplisert sak,som det knytter seg stor usikkerhet til. Det å gjøre slike vurderinger og strategiske valg i forholdtil den usikkerheten fremtiden innebærer, krever en kompetanse som i liten grad er tilstede blantde tradisjonelle faggrupper som deltar i byggeprosesser. Facilities management - ellereiendomsadministrasjon - er et fagområde som har vært i rask utvikling de senere årene,hovedsakelig på grunn av de profesjonelle eiendomsselskapenes behov for slik kompetanse somgrunnlag for å øke sin kapasitet til verdiskaping når investeringer i byggeprosjekter sees i etlivsløpsperspektiv.

2.4 Byggeprosjekters mål og rammer

Byggeprosjekter styres som oftest ikke etter visjoner og perspektiver, men etter konkrete mål ogrammer. Det å fastlegge mål og rammer for et prosjekt er for mange det samme som å definereprosjektet. Dette er en prosess, som vil bli sett i sammenheng med byggeprosessen for øvrig ikap. 3. Høy grad av indre effektivitet forutsetter klare, stabile mål som grunnlag for effektivstyring. Drøftelsen av brukerperspektivet på verdi og verdiskaping under pkt 2.2, og omtalen avlivsløpsperspektivet, som er eierens perspektiv (pkt 2.3) viser imidlertid at målene bygger på etkompleks, usikkert og bevegelig grunnlag i forhold til det å skape verdi på kundens premisser.Høy grad av ytre effektivitet forutsetter derfor at prosjektets mål kan tilpasses den reelleusikkerhet og uklarhet som eksisterer i prosjekteierens og brukernes virkelighet, og at målene -og dermed prosjektet - kan tilpasses endringer i denne virkeligheten, både under byggeprosessenog etter at byggeverket er tatt i bruk.

På dette området finnes mye normativ teori, dvs. teoretiske drøftelser som konkluderer med åanbefale bestemte måter å fastlegge operative mål og rammer på. I en studie av prosjektledelse iunder usikre forhold gir Samset (1998) en oversikt over hvilke typer av suksess-mål som har


- 22 -

vært anvendt for evaluering av prosjekter i utviklingsland. Han skiller mellom tre perspektiversom har ulik grad av langsiktighet og usikkerhet:

• det operasjonelle perspektivet, hvor suksessen måles i forhold til oppstilte krav til kvalitet,kostnader og tid (ferdigstillelse)

• det taktiske perspektivet, hvor prosjektets brukbarhet, relevans og virkning i forhold tileierens og brukernes virkelighet står i fokus

• det strategiske perspektivet, som gjelder de samfunnsmessige virkningene av prosjektet iforhold til langsiktig utvikling, hvor målene kan grupperes i bærekraftig utvikling, vekst ogbehovstilfredsstillelse

Ved overleveringen bedømmes gjerne et prosjekt som vellykket hvis kvalitetskravene ertilfredsstilt og prosjektet overleveres til avtalt tid og innenfor fastsatt kostnadsramme.Mulighetene for suksess avhenger da selvfølgelig av hvor mye slakk - eller hvor store marginer -det var gitt i utgangspunktet. Var kostnadsrammen romslig, tidsrammen ga rikelig tid ogkvalitetskravene rimelig beskjedne, vil som oftest suksessen være sikret på forhånd. Med stramkostnadsramme, knapp tid og høye kvalitetskrav ville det samme resultatet kunne fremstå sommindre vellykket, med overskridelser og forsinkelser.

I et taktisk perspektiv kan det vellykkede prosjektet vise seg å være fullstendig mislykket:bruksbehovene er endret eller var misforstått i planleggingen. Nye brukere, andre markedsbehovenn forutsatt, ny teknologi som fortrenger gamle løsninger osv, er eksempler på forhold som kanføre til at prosjektets relevans i forhold til de virkelige bruksbehovene i driftsfasen blir dårlig, tiltross for at prosjektets operasjonelle mål ble tilfredsstilt. Prosjektet kan likevel ble vurdertpositivt i et strategisk perspektiv, hvis den langsikte effekten på samfunnsutviklingen går i riktigretning.

Et tenkt eksempel: Den nye hovedflyplassen, som var en suksess ved overleveringen, - vakker,funksjonell, innenfor budsjettet og overlevert til riktig tid, viste seg å bli en økonomiskkatastrofe på grunn av svikt i trafikkgrunnlaget, som skyldtes generell nedgang i flytrafikken ogfor lang avstand fra hovedstaden. Jernbanelinjen ut til hoveflyplassen ble derimot en suksess,fordi langt flere enn forutsatt valgte å bruke toget og var villige til å betale en heller drøybillettpris, som var en følge av store overskridelser av anleggsbudsjettet. Politikere mentelikevel at hovedflyplassen ville bli en suksess i et langsiktig samfunnsmessig perspektiv, fordiden videre utbyggingen av nye industri- og boligområder ville skje i områder hvor natur ogeksisterende infrastruktur ville gjøre dette rimelig for samfunnet og bidra til en bærekraftigutvikling. Etter 20 års drift kan man kanskje svare på om forkjemperne for prosjektet fikk rett?

Ytre effektivitet og prosjektets verdiskaping for sin eier og sine brukere, dekkes i stor grad avdet taktiske og det operasjonelle perspektivet. Indre effektivitet ligger klart innenfor detoperasjonelle perspektivet. Det strategiske perspektivet har vi derfor valgt å la ligge i forhold tilsamspillet i byggeprosessen. Krav til bærekraftig utvikling og samfunnsmessige virkninger pålang sikt vil stå sentralt i forhold til utviklingshjelp, men hører vel ellers hjemme i politiskediskusjoner om de største prosjektene, som en ny hovedflyplass, etablering av et nytt universiteteller et OL-arrangement.


- 23 -

Verdigrunnlaget for den styring, påvirkning og kontroll som utøves av myndighetene gjennomPlan- og bygningsloven er delvis forankret i et strategisk perspektiv om bærekraftig utvikling ogprosjektenes konsekvenser i forhold til samfunnsmessige interesser.

De operasjonelle målene, som er konkrete i den forstand at de kan anvendes direkte til åevaluere prosjektet både i løpet av byggeprosessen og når byggverket er ferdig, nedfelles gjernei form av et program. Programmet kan ha karakter av å beskrive brukervirksomhetens krav tilbyggverket: brukerfunksjoner, aktiviteter etc som byggverket skal gi rom for, etfunksjonsprogram. Dette detaljeres og oversettes til et romprogram, som gjerne suppleres til etkomplett byggeprogram, som stiller konkrete krav til dimensjoner, arealer, volumer, tekniskeinstallasjoner, dimensjonerende belastninger etc.

På grunnlag av byggeprogrammet gjøres det anslag (grove beregninger) over prosjektetskostnader, som kan gi grunnlag for fastsettelse av kostnadsramme og/eller byggebudsjett.Dersom det senere skulle vise seg at byggeprogrammets krav ikke lar seg tilfredsstille innenforbudsjettet, må det tas stilling til hva som skal gis prioritet, kostnadsstyringen ellerprogramgravene. Ofte vil det finne sted en avveining ved at prosjekteier akseptere dels atkostnadene økes, dels at det kravene reduseres.

Ferdigstillelsesdato, tidspunktet for å kunne ta byggverket i bruk, er også et sentralt styringsmålsom kan ha høy relevans i forhold til at byggverkets bruksformål og dermed for dets verdi forkunden. Prosjektet styres deretter etter disse tre dimensjonene: kvaliteter, kostnader og tid.Etterhver har også bevisstheten om at prosessens kvaliteter kan ha interesse for kundene, f.eks.som verdiøkende eller belastende i forhold til kundens identitet/image, ført til at det i en delprosjekter stilles krav til byggeprosessens kvaliteter i form av egne styringsmål, f.eks. når detgjelder HMS og hensyn til ytre miljø, naboer, offentligheten osv.

Følgende figur viser de ulike taktiske elementene i et livsløpsperspektiv som premisserfastleggelse av operasjonelle mål, rammer og krav til prosjektet og byggeprosessen:

Andre premisser kan selvfølgelig også spille inn i fastleggelsen av prosjektets mål og rammer.Og det er vel neppe mange prosjekteiere som gjør en systematisk analyse som omfatter deelementene figuren viser, som ledd i fastleggelsen av mål og rammer. Styringsproblematikken

Byggeprosessens ogbyggverkets verdi i forhold tilbrukernes identitet og image

Byggverkets bruksverdi iforhold til brukernesvirksomhet og planer

Byggverkets markedsverdifor salg eller utleie avhengerav verdien for alternativebrukere, tilhørendetilpasningskostnader og FDV-kostnader

MÅL OG RAMMER FORBYGGEPROSJEKTETSKVALITETER,KOSTNADER,FERDIGSTILLELSE OGFOR BYGGRPROSESSEN

Figur 2-7 Mål og rammer for verdiskaping i et livsløpsperspektiv


- 24 -

forenkles ofte i praksis til et spørsmål om prioriteringsrekkefølge mellom tre av de firekategoriene av styringsmål: prosjektets kvaliteter, kostnader og tid. Slik forenkling kan værenyttig og nødvendig for å gi høy indre effektivitet og sikker styring. Konsekvensene av en slikforenkling avhenger imidlertid av hvilke buffere eller reserver som er satt av for å møte denusikkerhet byggeprosessen innebærer.

Når kundens planer for sin egen virksomhet er klare, stabile og med liten grad av usikkerhet, vilklare, stabile mål og prioriteringer kunne legges til grunn uten å skape vesentlige problemer iforhold til verdiskaping på kundens premisser. I andre tilfeller innebærer imidlertid eierens ogbrukernes virkelighet at man er i stand til å veie de ulike mål, krav og hensyn mot hverandre påen måte som kan innebære at prioriteringsrekkefølgen varierer, målene forskyves og endres ogrammene justeres, i henhold til prosjekteiers syn på verdiskapingen. De dilemma dette fører medseg for prosjektstyringen har nær sammenheng med byggeprosessens generiske egenskaper, somer tema for neste kapittel.


- 25 -

3 BYGGEPROSESSEN

3.1 Byggeprosessens delprosesser

Byggeprosessen omfatter alle prosesser som fører fram til eller er en forutsetning for detplanlagte byggverk. Dette betyr at byggeprosessen som begrep dekker en rekke delprosesser avulik karakter: - Planlegging, styring, anskaffelser, finansiering, utleie/salg, regulering,byggemelding og godkjenning, programmering, prosjektering, produksjon, prefabrikasjon ogmontasje, innflytting og driftsstart osv. En gruppering av de ulike prosessene kan skje på fleremåter. Når prosjektet som helhet er utgangspunktet, og verdiskaping på kundens premisser ermålet, kan det være naturlig å skille mellom kjerneprosessene, som er direkte ledd iproduktutviklingen og produksjonen av byggverket, og de administrative prosessene som leggertil rette for, planlegger og styrer kjerneprosessene. I tillegg er offentlig arealplanlegging etterPlan- og bygningsloven en forutsetning for byggingen, som også skal godkjennes som tiltak ellerprosjekt av bygningsmyndighetene. De administrative prosessene har til hensikt å administrere,styre og kontrollere byggeprosessens ulike delprosesser som en helhet, inkludert deadministrative prosessene selv. Et bilde av byggeprosessens delprosesser er vist i fig. 3-1.

Byggeprosessens delprosesser

ADMINISTRATIVE PROSESSER •PLANLEGGINGS- OG STYRINGSPROSESSER

•ANSKAFFELSESPROSESSER•FINANSIERING, UTLEIE/SALG

OFFENTLIGE PROSESSER•PLANPROSESSER

•PROSJEKTGODKJENNING

KJERNEPROSESSER•PROGRAMMERINGSPROSESS

•PROSJEKTERINGSPROSESS•PRODUKSJONSPROSESS

Figur 3-1 Byggeprosessens delprosesser


- 26 -

3.2 Byggeprosessens kjerneprosesser

Kjerneprosessene kan defineres som de prosesser som har beskrivelse eller produksjon av detplanlagte byggverk som sitt resultat. Forut for de fysiske utførelsen på byggeplassen, som vi kankalle produksjonsprosessen, må det foreligge en beskrivelse som arbeidsgrunnlag. Beskrivelsenav produktet er delvis i analog form, som tegninger som avbilder bygget, men beskrivelsen erogså fremstilt verbalt og tallmessig, i form av tekniske beskrivelser og spesifikasjoner.Utarbeidelsen av tegninger og beskrivelser skjer gjennom prosjektkeringsprosessen. Grunnlagetfor prosjekteringen omtales vanligvis som program eller programkrav, som er en verbal ogtallmessig beskrivelse av de krav byggverket skal tilfredsstille, knyttet til den fremtidige bruk ogdrift av anlegget.

Byggeprosessen vil omfatte tre kjerneprosesser:• programmeringsprosessen: identifisering av krav som byggverket skal tilfredsstille• prosjekteringsprosessen: utvikling, utforming og beskrivelse av byggverkets fysiske

egenskaper• produksjonsprosessen: fysisk utførelse av byggverket

Selv om det er en viss rekkefølge mellom prosessene, ved at prosjektering går forut for utførelseav en bestemt del av en bygning, og programmeringen stort sett kommer forut forprosjekteringen, er det likevel som oftest en betydelig overlapp i tid mellom kjerneprosessene.

I mange tilfeller løper programmeringsprosessen og prosjekteringsprosessen parallelt, slik atprogrammeringen blir til i et vekselspill mellom ytre krav fra eier, brukere og omgivelsene forøvrig, og de bruksmuligheter og øvrige kvaliteter ulike løsninger medfører. Samtidig ellerparallell programmering og prosjektering har altså ikke bare til hensikt å spare tid, meninnebærer muligheter for å avveie programkrav mot de konsekvenser man avdekker gjennomprosjekteringsløsninger. De færreste krav er av absolutt karakter, slik at kunnskap om kostnaderog andre konsekvenser som kravene medfører, vil virke inn på hvordan kravene stilles. Demuligheter som ligger i en bestemt fysisk utforming av et prosjekt, kan på den annen side føre tilat prosjekteier eller brukere ser muligheter for økt verdiskaping. Programkrav kan derfor ogsåoppstå som følge av idéskaping i vekselspillet med prosjekteringsprosessen.

Såkalt parallell eller samtidig prosjektering og bygging vil si at prosjekteringsprosessen i storgrad overlapper i tid med produksjonsprosessen. Dette gjøres primært for å spare tid.

BYGGEPROSESSEN

PROGRAMMERINGSPROSESSEN

PROSJEKTERINGSPROSESSEN

PRODUKSJONSPROSESSEN

Figur 3-2 Byggeprosessens kjerneprosesser


- 27 -

Grunnarbeider og råbygg kan utføres før prosjekteringen har fastlagt alle innredningsløsninger.Ved å legge til rette for et begrenset utvalg av standardiserte innredningsløsninger, kan råbyggetutføres før innredningsplanene er fastlagt. Dette er for øvrig et eksempel på at teknologiske valghar betydning for mulighetene for å kjøre parallell prosjektering og produksjon.

Den kompetanse som finnes på entreprenør- og leverandørsiden med hensyn tilproduksjonsteknologi og tilgjengelige produkter, kan også gi viktige premisser for valg avløsninger i prosjekteringsprosessen. Tilgangen på slik kompetanse er selvsagt ikke betinget av atselve produksjonsprosessen løper parallelt med prosjekteringen. Generelt er informasjonsflytenmellom de tre kjerneprosessene avhengig av organiseringen av prosjektet og på hvilktet stadiumi prosessen de ulike aktører kommer inn i prosessen, dvs av gjennomføringsmodell,kontraheringsprosesser og kontrakter. Informasjonsflyten og informasjonsinnholdet påvirkesdessuten av aktørenes interesser, verdier og mål. Disse aspektene behandles senere.

3.3 Offentlige prosesser rundt byggeprosessen

De offentlige beslutningsprosessene som virker inn på byggeprosessen kan være flere, og av ulikkarakter. Plan- og bygningsloven definerer flere beslutningsprosesser som har direkte påvirkningpå alle byggeprosjekter. Enkelte andre lover, som Arbeidsmiljøloven og Forurensningsloven harbestemmelser som retter seg direkte mot byggeprosessen. Det er naturlig å skille mellomplanprosessene, som gir retningslinjer og bestemmelser om utnyttelse av landarealene, bl.a. tilbyggegrunn for ulike formål, og godkjenningsprosessen knyttet til det enkelte prosjekt, ellertiltak, som er lovens begrep.

Byggeprosessens offentlige prosesser

ADMINISTRATIVE PROSESSER

OFFENTLIGE PROSESSER•PLANPROSESSER

•riksplanlegging, fylkesplanlegging•kommuneplanlegging, kommunedelplaner•reguleringsplanlegging, rekkefølgebestemmelser

•PROSJEKTGODKJENNINGSPROSESSER•konsekvensutredninger (større tiltak)•byggemelding, byggetillatelse, brukstillatelse

KJERNEPROSESSER•PROGRAMMERINGS-,PROSJEKTERINGS-,PRODUKSJONSPROSESS

Figur 3-3 Offentlige prosesser


- 28 -

3.3.1 Offentlige planprosesser

! planlegging på riksnivå (kap IV) vil gi rikspolitiske bestemmelser, bl.a. om forbud motbygging i 100-metersbeltet langs sjøen og om bruk av statlig reguleringsplan.

! fylkesplanleggingen (kap V) skal samordne statens, fylkeskommunens og hovedtrekkene ikommunens fysiske, økonomiske, sosiale og kulturelle virksomhet i fylket. I fylkesplanenfastlegges også retningslinjer for bruken av arealer og naturressurser i fylket på tvers avkommunene.

! kommuneplanleggingen (kapVI) skal virke tilsvarende innenfor den enkelte kommune.Arealdelen av kommuneplanen skal i nødvendig utstrekning angi byggeområder, landbruks-natur- og friluftsområder, områder for råstoffutvinning, andre områder som er båndlagt forbestemte formål, verneområder og viktige ledd i kommunikasjonssystemet. For områder somer avsatt til utbyggingsformål kan det blant annet fastsettes at utbyggingen skal skje i enbestemt rekkefølge, slik at f.eks. private byggeprosjekter ikke kan gjennomføres før visseoffentlige anlegg, kommunikasjon og offentlig institusjonsbygging (barnehager, skoler osv)er etablert. Rekkefølgebestemmelser etter pbl kan ha meget store økonomiske, praktiske ogfremdriftsmessige konsekvenser for byggeprosjekter.

! reguleringsplanleggingen (kapVII) griper ofte direkte inn i byggeprosessen medbestemmelser om tillatte bruksformål (reguleringsformål) og graden av utnytting. Det kanvidere stilles krav til utforming og dimensjonering av bebyggelsen (areal, etasjeantall,byggehøyder) i form av en bebyggelsesplan.

Planprosessene har til formål å ivareta samfunnets interesser særlig når det gjelder disponeringenav landarealer. Prosessene kan være meget tidkrevende og uløste problemer og konflikter kan gilangvarige forsinkelser. Planprosessene vil i stor utstrekning gi premisser og krav tilbyggeprosjekter, med viktige konsekvenser for prosjektenes egenskaper, kostnader og fremdrift.Planprosessene har til formål å ivareta samfunnsmessige verdier og interesser.Samfunnsøkonomiske, sosial, kulturelle, miljømessige og kulturhistoriske hensyn sompåtvinges et byggeprosjekt gjennom offentlige prosesser kan bli betraktet som et negativt bidrag,en ekstra kostnad i forhold til indre og ytre effektivitet. For ytre effektivitet kan det å opptre somet ansvarlig samfunnsmedlem være viktig i forhold til brukernes identitet. Det samme vil oftevære tilfelle for flere av aktørene i byggeprosessen. Arkitekter, rådgivende ingeniører,entreprenører og leverandører vil trolig i de fleste tilfelle ha et selvbilde og ønske et image somsamfunnsbevisste og ansvarlige virksomheter. Ivaretagelse av samfunnsmessige verdier oghensyn kan derfor også representere et viktig bidrag til prosjektets verdiskaping både i etkundeperspektiv og for bransjens aktører.

3.3.2 Godkjenningsprosessen

Godkjenningsprosessen innebærer som et minimum søknad om bygge- og brukstillatelse etterPlan- og bygningsloven (Pbl) med tilhørende forskrifter. Forskriftene dekker så vel selveproduktet (tekniske forskrifter), som prosessen og organisasjonen (krav om godkjenning avforetak m.v.). Godkjenningsprosessen kan i stor grad skreddersys for det enkelte prosjekt, etteravtale med bygningsmyndigheten i kommunen.


- 29 -

For større prosjekter ("tiltak") stiller Pbl (kapVII-a) krav om melding om konsekvensutredning,som eventuelt vil bli etterfulgt av krav om full konsekvensutredning dersom departementetbestemmer dette, etter at høringsuttalelsene til meldingen foreligger. Formålet med enkonsekvensutredning er å klargjøre virkninger av prosjekter som kan ha vesentlige konsekvenserfor miljø, naturressurser eller samfunn. Konsekvensutredninger skal sikre at disse virkningeneblir tatt i betraktning under planleggingen av prosjektet og når det tas stilling til om, og eventueltpå hvilke vilkår, det kan gjennomføres. Disse bestemmelsene i loven kan gi grunnlag forspesifikke krav til det enkelte prosjekt for å ivareta offentlige interesser eller hensynet til andreberørte parter. Det kan ikke gis tillatelse eller fattes planvedtak knyttet til tiltaket førutredningsplikten er oppfylt. Konsekvensutredningen og uttalelsene til denne skal tas ibetraktning ved behandlingen av og avgjørelsen i saken.

Godkjenningsprosessen for det enkelte prosjekt stiller ikke bare krav til arkitektoniske ogtekniske løsninger og deres utførelse, men har også omfattende krav til organiseringen avprosjektet. Kap. XVI gir Regler for saksbehandling, ansvar og kontroll knyttet tilgodkjenningsprosessen, som skal sikre at byggeprosessen organiseres på en måte som bidrar tilbedre kvalitetssikring av prosjektet, og som gjør det mulig å identifisere den eller de ansvarligeved feil og skader. Godkjenningsprosessen blir derfor også en viktig premissleverandør fororganiseringen av prosjektet og de administrative prosessene.

3.4 Administrative prosesser i byggeprosessen

Byggeprosjekter må i likehet med andre organisasjoner administreres, planlegges, organiseres ogstyres. De administrative prosessene løper parallellt med kjerneprosessene, som de griper inn iog påvirkes av. Gjennom administrativ planlegging, forhandlinger og informasjon søkerprosjektene også å påvirke forløpet og innholdet av de offentlige prosessene, selv om en direktestyring av disse ligger utenfor prosjekteiers rettigheter og muligheter.

Prosessene knyttet til organiseringen av prosjektet er spesielle. Anskaffelsesprosessene stårsentralt i organiseringen av byggeprosjekter. De fleste aktørene deltar på grunnlag av kontrakter,som inngås etter omfattende kontraheringsprosesser. Betydningen av anskaffelsesprosessene erså stor, de er så sterkt regulert og de utgjør en så dominerende del av prosjekteiers oppgaver, atmange er tilbøyelige til å betrakte byggeprosessen som en anskaffelsesprosess i seg selv.

Sett fra prosjekteiers perspektiv utgjør funksjoner som finansiering, markedsføring, utleieog/eller salg administrative delprosesser av stor betydning for verdiskapingen i prosjektet. Ienkelte prosjekter kan dette være sentrale prosesser av stor betydning for forløpet avkjerneprosessene. I andre tilfeller hvor en prosjekteier bygger for egen bruk og egen kapital, blirdisse prosessene knapt synlige.

De administrative prosessene i byggeprosessen skal derfor omtales under tre kategorier:- først planleggings- og styringsprosessene, så- anskaffelsesprosessene og deretter prosesser knyttet til- finansiering, markedsføring, utleie og salg.

3.4.1 Byggeprosessen i et planleggings- og styringsperspektiv

Prosjekteiers og prosjektledelsens funksjoner knytter seg spesielt til de administrative prosessene:planleggings- og styringsprosesser (tid, aktivitet, kvalitet, kostnad osv); innkjøps- og


- 30 -

anskaffelsesprosesser (kontraheringsprosesser). Sett fra prosjekteiers side blir derfor etplanleggings- og styringsperspektiv en naturlig tilnærming til byggeprosjekter: prosjektet somhelhet skal planlegges og styres.

Planlegging og styring kan sees som en sekvens av aktiviteter, som kan spesifiseres slik:1. Analysere visjoner, mål, andre premisser og usikkerhet, som grunnlag for2. å fastsette operasjonelle mål og/eller en plan.3. Iverksette planen, og4. følge opp utviklingen og registrere avvik fra planen, som grunnlag for å5. iverksette korrigerende tiltak og/eller korrigere planen.

En slik planleggings- og styringssekvens kan spesifiseres for ulike styringsformål, som produktetskvalitet, produktets kostnader, eller prosessens kvalitet (f.eks. HMS) og fremdrift. En komplettstyringssløyfe må omfatte som et minimum punktene 2 - 5. Måten disse funksjonene spesifiserespå kan imidlertid variere, avhengig av styringssystemets struktur og organiseringen avfunksjonene på ulike ledd i prosjektorganisasjonen. De fem punktene som er listet ovenfor, somtrinn i en styringssløyfe, kan f.eks. spesifiseres ytterligere. Det er f.eks. ikke uvanlig å dele trinn 4opp i to trinn: (4.1) innsamling og analyse av informasjon om status i prosjektet, og (4.2)Sammenligning av status med plan for å avdekke avvik som krever korrigerende tiltak.Beslutningsprosessen vil også være forskjellig avhengig av hva slags korrigerende tiltak som eraktuelt å foreta. F. eks. vil korrigering av kostnadsrammen ved kostnadsavvik som regel innebæreat beslutningen må foretas av prosjekteiers øverste beslutningsmyndighet og evt også akseperes avden som står for finansieringen. Dersom kostnadsavviket kan korrigeres ved å velge en rimeligereteknisk løsning på underordnete deler av prosjektet, vil gjerne beslutningen kunne treffes avprosjektleder alene.

Gjennom den administrative planleggingen spesifiseres alle aktiviteter som prosjekteier ogprosjektledelsen må definere, iverksette og styre. Planleggingen innebærer også å tildele tid,aktører og øvrige ressurser til aktivitetene, og beskrive avhengighetene og dermed koblinger og

Byggeprosessens ADMINISTRATIVE PROSESSER

planleggings- og styringsprosesser

PLANLEGGINGS- OG STYRINGSPROSESSENEinnebærer å

•analysere visjoner, mål, premisser og usikkerhet, •formulere operasjonelle mål og utarbeide plan•iverksette plan, •følge opp og •korrigere utførelse eller plan

for byggeprosessen som helhet og for alle administrative funksjoner, som f.eks.

•prosessplanlegging/framdriftsstyring •kvalitetsplanlegging/kvalitetsstyring •kostnadsstyringplanlegging/kostnadsstyring •informasjonslogistikk•materiallogistikk

Figur 3-4 Planleggings- og styringsprosessene


- 31 -

koordineringsbehov. Til dette formålet finnes en rekke planleggingsverktøy, som nettverks- ogflytdiagrammer, gant diagrammer, CPM, PERT; flere av disse er videreutviklet og implementertsom databaserte prosjektplanleggingsverktøy. Fra å ha vært deterministiske planleggingsverktøy,er disse også utviklet til å ta hånd om usikkerhet og risiko.

Informasjonsteknologien har åpnet for stadig mer komplekse modelleringer av de ulikeprosessene og deres sammenhenger. En utvikling langs disse linjer er edb-basertesimuleringsverktøy, som simulerer prosessene i en organisasjonsmessig kontekst. 7

Systematisering av informasjonslogistikken, for å sikre en formålstjenlig og kontrollertoppbevaring og utveksling av informasjon innen og mellom de ulike delprosessene ibyggeprosessener er en viktig men ofte svakt ivaretatt oppgave, som kan sees som en tverrgåendeeller felles funksjon i forhold til de ulike administrative prosesessene, kjerneprosessene og deoffentlige prosessene.

3.4.2 Byggeprosessen som anskaffelsesprosess

Fra en prosjekteiers perspektiv kan et byggeprosjekt også betraktes som en innkjøps- oganskaffelsesprosess. I NOU1997:21 om Offentlige anskaffelser fremstilles byggeprosessen i etanskaffelsesperspektiv. Både det esksisterende og det foreslåtte nye regelverk for offentligeanskaffelser inneholder hovedsakelig krav som skal sikre at anskaffelsene så langt som muligskjer etter konkurranse, og at utvelgelse av kvalifiserte anbydere og tildeling av kontrakter skjerpå grunnlag av objektive og ikke-diskriminerende kriterier. Disse krav omfatter bl a prosedyrersom skal sikre forutberegnelighet og gjennomsiktighet i konkurransen. Dette er forhold somNorge er forpliktet til å regulere i henhold til internasjonale avtaler, EØS og WTO.

Med utgangspunkt i de spesielle, og meget omfattende krav som stilles til offentligeanskaffelsesprosesser, blir imidlertid fokus dreiet bort fra byggeprosessens formål: det åfrembringe en bygning/anlegg som tjener visse formål på en kostnadseffektiv måte. De mangeandre interesser og verdier som kan knyttes opp til prosejkteiers adferd i forhold til markedet,konsekvensene for markedets aktører osv. blir så viktige at byggeprosessen og dens primæreformål kan bli skadelidende.

Det er bare i kap 5 av NOU 1997 :21 at utvalget ser anskaffelsen i forhold til sitt formål, iforhold til den byggeprosessen anskaffelsen skal bidra til. Likevel innledes kapitlet med at "Medden store betydning anskaffelsene har for samfunnsøkonomien, er effektiv ressursbruk vedanskaffelsene særdeles viktig" (s.24).Dette er for så vidt riktig, men en fokusering av ressursbruken ved anskaffelsene innebærer somregel fare for suboptimalisering. Kravene til effektiv konkurranse, inkludert ressursbruken ikonkurransen, utgjør imidlertid kun ledd i en mer omfattende verdikjede hvor det er andre leddsom kan ha minst like stor betydning når det gjelder å sikre størst mulig verdiskaping, slik atsamfunnet får mest mulig igjen for hver krone som brukes i de offentlige anskaffelser (s 24). Tiltross for denne erkjennelsen, er prosessforståelsen knyttet til et innkjøpsperspektiv, slik det erillustrert ved følgende figur, som NOUen baserer sin prosessbeskrivelse på (kilde: Statoil):

7 Et erksempel er utviklingen av "Virtual Design Team" (VDT) som det har vært arbeidet myemed ved Stanford University, CA, de senere årene.


- 32 -

Dette innkjøpsperspektivet overser at de enkelte innkjøp er ledd i en samlet byggeprosess, ogderfor bare kan optimaliseres i en helhetlig sammenheng, som ledd i byggeprosessen.

Et slikt helhetlig perspektiv på anskaffelsesprosessene er å se disse som parallelle administrativeprosesser ved siden av kjerneprosessene i byggeprosessen. Anskaffelsesprosessene blir daadministrative prosesser som har til hensikt å skaffe de menneskelige, teknologiske ogadministrative ressurser som er nødvendige forutsetninger for de aktivitetene i byggeprosessensom krever slike eksternt innkjøpte ressurser. Behovsverifikasjon og spesifikasjon bør primærtbetraktes som ledd i byggeprosessen. Spesifikasjoner som ledd i anskaffelsesprosessen kaninnebære en viss taktisk tilpasning til leverandørmarkedet, men dette er i tilfelle være på etdetaljnivå og klart underordnet behovsverfikasjon og spesifikasjoner som ledd i byggeprosessen.

Anskaffelsesprosessen kan da inndeles i tre deler:! kontraheringsprosess, med evt markedsanalyse, forespørsel, prekvalifisering,

tilbuds/anbudsinnhenting, evaluering og eventuelle forhandlinger! kontraktsetablering, med endelige kontraktsforhandlinger og kontraktsinngåelse,! kontraktsoppfølging, med kvalitetssikring/leveransekontroll, endringer, tillegg og fradrag,

oppgjør, overtakelse og reklamasjoner.

Den ytelsen eller leveransen som anskaffes, bidrar til aktivitetene i byggeprosessen etterkontraktsetableringen, og kontrolleres og honoreres gjennom kontraktsoppfølgingen. Forut forog parallelt med den leveranse eller annen ytelse som anskaffes, løper en rekke andre aktivitetersom må koordineres gjennom planer og gjensidig tilpasning.

Figur 3-5 Anskaffelser i et innkjøpsperspektiv


- 33 -

Anskaffelsesprosessen etablerer vilkår for den enkelte leveranse som må sees i lys av densammenheng leveransen står i som ledd i byggeprosessen - forutgående, samtidige ogetterfølgende aktiviteter. Generelt uttrykt kan man si at anskaffelsesprosessen avgjør hvilkeaktører (firma, personer) som skal ivareta de ulike aktivitetene og oppgavene i byggeprosessen,hvilken kompetanse og hvilke verdier, prioriteringer og interesser disse bringer inn i prosessenosv. Samspillet i byggeprosessen vil i stor grad være regissert og farget av denkontraheringsprosessen som løp forut for kontrakten, av kontraktens bestemmelser og avkontraktsoppfølgingen under selve leveransen. Men dette er likevel bare en del av bildet.Samspillet styres også av prosjektbeskrivelser, arbeidsplaner og den løpende kommunikasjonenmellom aktørene innenfor prosjektorganisasjonen og i omgivelsene.

3.4.3 Finansiering, markedsføring, utleie og salg

Finansiering, markedsføring, utleie og salg er oppgaver som er sentrale i mange prosjekter, mensom ikke finnes i alle. I spesielle tilfeller, f.eks. når en prosjekteier bygger utelukkende for egnemidler og for å dekke egne behov, vil disse oppgavene ikke være aktuelle. På den annen side vilalle disse prosessene kunne legge viktige premisser for byggeprosessens forløp og foregenskapene ved byggverket, størrelse, arkitektur, kostnadsnivå osv.

Når ekstern finansiering er den avgjørende forutsetning for at et prosjekt skal kunne bli realisert,vil til gjengjeld finansieringsprosessen kunne ha meget stor betydning. Eksterne kilder vilvurdere prosjektets gjennomførbarhet, kostnader, inntektspotensiale ved utleie, markedsverdi forevt. salg og legge særlig vekt på usikkerhet knyttet til disse forholdene. Avhengig av slikevurderinger kan finansiering skaffes som lån (med pant i prosjekteiendommen og/eller alternativsikkerhet eller garantier) eller eierandel i prosjektet (som A/S, K/S, ANS osv). Offentligetilskudd (og i enkelte tilfeller private donasjoner) spiller også en viktig rolle i en del prosjekter.

Markedsføring for utleie eller salg er også en viktig oppgave i mange prosjekter. For deprosjekter hvor brukerne bringes inn gjennom markedsføring og utleie, vil tidspunktet

KONTRAHERINGSPROSESS KONTRAKTSETABLERING KONTRAKTSOPPFØLGING

LEVERANSE/YTELSEBYGGEPROSESSEN

- FORUTGÅENDE, SAMTIDIGE OG ETTERFØLGENDE AKTIVITETER

Figur 3-6 Anskaffelser som ledd i byggeprosessen


- 34 -

3.5 Byggeprosessens faser

Den formelle inndelingen av byggeprosessen i faser, som gjøres i de fleste byggeprosjekter, hartil hensikt å gi en overordnet, helhetlig kontroll med prosjektet på kritiske stadier.Godkjenningen av en fase danner gjerne forutsetning for inngåelse av kontrakter, som starten påneste fase ved at nye aktører engasjeres inn i prosjektet og prosjekteier påtar seg nye økonomiskeforpliktelser.

De tre delprosessene, programmering, prosjektering og produksjon, har tradisjonelt gitt grunnlagfor en faseinndeling i en programmeringsfase, prosjekteringsfase og bygge- (eller produksjons-)fase. Med en videre inndeling av disse i ytterligere faser eller trinn, kan man f.eks. få enfasestruktur som den Statsbygg legger til grunn for sin prosjektstyring:

1. utredning2. romprogram3. byggeprogram med kostnadsramme4. skisseprosjekt5. forprosjekt6. detaljprosjekt7. kontrahering og bygging8. ferdigstillelse9. avslutning

I Statsbyggs interne regelverk er disse 9 fasene beskrevet slik at prosjektets organisering, medfordeling av oppgaver, ansvar og myndighet, og formell beslutningsprosess er knyttet sammenmed de hovedaktiviteter som fører prosjektet fram til prosjektets resultat, den bruksferdige oginnflyttede bygning. En formell faseinndeling kan på denne måten være et viktig redskap til åorganisere og styre et prosjekt: Både prosjekteier og brukere/leietakere får ta stilling til prosjektetsom helhet, skritt for skritt. Betegnelsene på fasene 2-6 beskriver den prosjektdokumentasjonensom skal godkjennes ved utløpet av disse fasene. Betegnelsene på fase 1 og fasene 7 -9 beskriverprosessene som foregår i disse.

For overordnete myndigheter vil beslutningene spesielt være knyttet til godkjenning etter fase 3:byggeprogram med kostnadsramme, og til igangsetting av fase 7, kontrahering og bygging, ved åstille byggebevilgning ("startbevilgning") til rådighet. For spesielle prosjekter, som nyttRikshospital, legges faseinndeling og beslutningsprosess spesielt til rette for å sikre enbetryggende overordnet styring.

Andre prosjekteiere, byggherrer og prosjektledere vil som regel ha sine egne faseinndelinger,tilpasset arten og størrelsen av egne prosjekter, prosjekteiers egen organisasjonsstruktur ogøvrige rammevilkår.

Inndelingen av byggeprosessen i formelle faser kan fastlegges for det enkelte byggeprosjekt somen formell beslutningsprosess for å gi en overordnet, helhetlig styring og kontroll med prosjektetpå kritiske stadier.

Begrepet faser benyttes også ofte i en annen betydning, til å karakterisere byggeprosessensfaktiske forløp på ulike stadier. Generelt er det slik at byggeprosesser endrer karakter over tidetter et visst mønster:


- 35 -

• Innledningsvis er prosessen turbulent, kreativ, søkende, åpen, utredende,konsekvensorientert.

• Deretter får den karakter av målstyrt utvikling, målrettet med feed-back-sløyfer("læringssløyfer") som kan medføre justeringer av mål og rammer.

• I siste fase er prosessens karakter tilnærmet lineær, dvs. at beslutninger og aktiviteter kanplanlegges som et aktivitetsnettverk basert på byggverkets fysiske struktur.

Denne karakteristikken er generisk for et normalt prosjektforløp. Byggeprosessen får i mangetilfeller et forløp som avviker fra dette, når forutsetninger som er bygget inn i prosessen endressom følge av uforutsette hendelser, omdefinering av faktiske forhold eller omgjøring av tidligerebeslutninger. Slike prosesser omtales nærmere mot slutten av kap. 3.6.

Forskningsprogrammet PS 2000 har utarbeidet en liten håndbok: "Prosjektterminologi". Hersom foreslår følgende tre prosjektfaser:• identifiseringsfase• defineringsfase• gjennomføringsfase

I tillegg foreslås det en termineringsfase, som avslutning av prosjektoppgaven og overgang tildriftsoppgavene: drift og vedlikehold og endelig avvikling.

I en oppsummering av generell prosjektteori, har Packendorff(1993) 8 funnet at prosjektergenerelt (ikke bare byggeprosjekter) gjennomløper fire faser:! konseptualisering - når behov oppstår i en organisasjon og alternative veier undersøkes med

beslutning om å etablere et prosjekt som resultat;! planlegging - hvor prosjektet brytes ned i aktiviteter, budsjett og rammer tildeles;! gjennomføring - hvor prosjektet gjennomføres og planene settes ut i livet;! avslutning - hvor ressursene og prosjektorganisasjonen demobiliseres.

Programmerings- og prosjekteringsprosessene, som er typisk for byggeprosjekter (bl.a.)innebærer at innholdet i de ulike fasene blir noe ulikt sammenlignet med en del andre prosjekter.Inndelingen i tre - fire hovedfaser gir likevel et bilde av hvordan byggeprosesser forløper ivirkeligheten. Denne inndelingen er altså deskriptiv for karakteristiske trekk for det store flertallav byggeprosjekter.

Fase 1: Idéfasen. Ordet identifisering skaper et bilde av å søke blant kjente muligheter, å kjenneigjen den løsningen som man ønsker. Begrepet identifiseringsfase benyttes også avlåneinstitusjoner som skal velge ut hvilke prosjekter de vil satse på, altså en utvelgelsesfase. Detkreative elementet, som kan være fremtredende i en del byggeprosjekter vil bli mer fremhevetom den første fasen betegnes idéfasen. Idéfasen preges av en rekke spørsmål om prosjektetsforutsetninger, formål og rammebetingelser. Hvem er brukerne, og hvordan ser deres fremtid ut?Hva er mulig å oppnå? Hva er riktige mål eller visjoner å strekke seg mot? Hvilke tidsmessige ogøkonomiske rammer skal prosjektet realiseres innenfor, hvor absolutte er disse rammene oghvordan skal man avveie mellom kvalitet, kostnader, tid? Hvilke trusler finnes i omgivelsene, iform av interessemotsetninger, offentlige reguleringsbestemmelser, konkurrerende prosjekter?Hvordan bør prosjektet organiseres og styres? Spørsmålene er mange og ulike, avhengig av

8 Packendorff, Johan (1993): Prosjektorganisasjon och prosjektorganisering. Handelshøgskolan i Umeå. Inst. förFöretagsekonomi. (licentiat-avhandling).


- 36 -

prosjektets egenart. Idéfasen er på mange måter den viktigste og den vanskeligste fasen: Deidéer, utredninger, analyser og beslutninger som gjøres i denne fasen, vil ha store konsekvenserfor prosjektet, de kan legge grunnlaget for suksess eller fiasko. Idéfasen kan ofte svinge mellomå være turbulent, åpen og kreativ, til å være systematisk og anlyserende.Programmeringsaktiviteter dominerer, men det også kan være nyttig å gjøre prosjektskisser for åundersøke de fysiske muligheter og bedre se mulige konsekvenser av ulike premisser før dissefastlegges.

Fase 2: Utviklingsfasen. I neste fase utvikles de fysiske løsninger som skal realisseres. For dennefasen vil betegnelsen utviklingsfasen gi riktigere assosiasjoner enn defineringsfasen. Selv omresultatet av denne fasen er at den fysiske løsningen av prosjektet er definert, er det utviklingenav løsninger som karakteriserer arbeidet og beslutningsprosessene i denne fasen. Utviklingen avfysiske løsninger skjer som regel med utgangspunkt i kravspesifikasjoner som utvikles gjennomprogrammeringsprosessen og som konkretiseres gjennom prosjekteringsprosessen.Utviklingsfasen vil også i større eller mindre grad være kreativ og søkende, men i denne fasen vilvisse overordnete mål og rammer gi et utgangspunkt, et mål og et evalueringsgrunnlag forløsningene. Prosessen vil derfor ha sterkere karakter av å være planlagt, styrt og målrettet, -oppfølging og avvikskorrigering vil stå sentralt.

Fase 3: Gjennomføringsfasen betegnes ofte som byggefasen eller utførelsesfasen, mengjennomføringsfasen er for så vidt en like treffende betegnelse: Her gjennomføres de planer ogbeslutninger som er truffet i tidligere faser. Prosessen har endret karakter fra turbulens i idéfasen,via målstyrt i utviklingsfasen, til aktivitetsstyrt og lineær i gjennomføringsfasen.

BRUKS- FASE

REKLAMA-SJONER,

GJENNOM-FØRINGSFASEDETALJPROSJEKTERINGFYSISK PRODUKSJON

DEFINERINGSFASEFYSISKE LØSNINGER

UTVIKLINGS-FASE

PRODUKSJON

BBYYGGGGEEPPRROOSSEESSSSEENNSS FFAASSEERR

IDEFASEIDENTIFISERINGSFASEVISJON - MÅL -RAMMER

BYGGEPROSESSEN

PROGRAMMERINGSPROSESS

PROSJEKTERINGSPROSESS

Figur 3-7 Byggeprosessens generiske faser


- 37 -

Materiallogistikk, fysisk og fremdriftsmessig koordinering på byggeplassen,produksjonsteknologi og planoppfølging blir sentrale aktiviteter i gjennomføringsfasen.

Fase 4: Bruksfasen. Starten av bruksfasen vil omfatte avslutningen av byggeprosessen.Avvikling av prosjektorganisasjonen, reklamasjoner og løsning av gjenværende tvister mellompartene vil kunne løpe flere år inn i starten av bruksfasen. I en del prosjekter defineres ogsåselve driftsstarten med innflytting av brukere, møbler og utstyr som en del av byggeprosessen.

Denne faseinndelingen er altså deskriptiv og generisk; dvs. at den beskriver faktiske,grunnleggende felles trekk ved forløpet av byggeprosesser. Det forekommer at prosessen får etunormalt forløp, at f.eks. gjennomføringen stoppes og at man griper tilbake til idéfasen ellerutviklingsfasen.

Disse fasene er generiske i den forstand at de vil finnes i alle byggeprosjekter. I spesielle tilfellervil man kunne observere at fasene repeteres, f.eks. ved at utviklingsfasen avbrytes og prosessengår inn i en ny idéfase, eller til og med at produksjonsfasen avbrytes og prosessen går inn i en nyidéfase eller en ny utviklingsfase, som følge av endrete forutsetninger, uforutsette hendelser oglignende. Det normale forløp, som innebærer er logisk rekkefølge av fasene, slik de er vist ifiguren, kan opphøyes til norm på hva som er en riktig eller rasjonell prosess. Avvikendeprosesser kan betraktes som feile, lite effektive, kostnadsdrivende osv. Dette vil ofte væretilfelle, men ikke alltid. Uforutsette endringer i prosjektets omgivelser eller forutsetninger kangjøre at det kan gi økt ytre effektivitet å avvike fra en normal prosess.

Det normale forløpet som beskrives av fasene idéfase - utviklingsfase - gjennomføringsfase, idenne rekkefølgen, innebærer visse karakteristika med hensyn til forløpet av

! usikkerhet og handlefrihet,! akkumulerte kostnader og! kostnadsmessige konsekvenser av endringer (i forhold til det som er gjort antatt, vedtatt,

utført tidligere i prosessen).

Disse karakteristiske trekkene, som er generiske for byggeprosesser, drøftes i neste avsnitt.

3.6 Usikkerhet og handlefrihet gjennom byggeprosessen

Et viktig trekk som karakteriserer de ulike faser er prosjektets usikkerhetsnivå og forløpet avakkumulerte prosjektkostnader. Usikkerhetsnivået er i denne sammenheng et litt upresist begrep,som karakteriserer i hvilken grad prosjektet er definert som fysisk objekt, sett fra prosjektledelsensog prosjektdeltakernes side. Usikkerheten reduseres gjennom informasjonsinnhenting,planlegging, prosjektering, formelle beslutninger, inngåtte forpliktelser og kontrakter. Igjennomføringsfasen er den gradvise fysiske utførelsen av anlegget et uttrykk for synkendeusikkerhet, prosjektet blir stadig mer definert. Høy grad av usikkerhet med hensyn til prosjektetsegenskaper vil selvfølgelig gi minst like stor grad av usikkerhet når det gjelder beregninger av hvaprosjektet vil koste.

Gjennom en normal, rasjonelt forløpende byggeprosess, vil graden av usikkerhet fallekontinuerlig, fra et høyt nivå i idéfasen, bli gradvis lavere gjennom ulike trinn iprosjekteringsarbeidet i utviklingsfasen, til et forholdsvis lavt nivå ved start avgjennomføringsfasen. Stadig mer av prosjektets egenskaper defineres økende detaljeringsgrad,


- 38 -

etter hvert som utviklingsprosessen skrider fram. Stadig mer bindes opp ved inngåelse avkontrakter som definerer arbeidenes innhold og omfang.

Kostnadene har et omvendt forløp. Kostnadene som akkumuleres gjennom idéfasen utgjør enrelativt liten andel av den totale investeringen. I utviklingsfasen øker antall involverte aktører ogkostnadskrevende aktiviteter, men det er likevel som oftest slik at bare 10 - 15% av totalekostnader er påløpt eller forpliktet gjennom den administrasjon, programmering og prosjekteringsom har funnet sted før inngåelse av kontrakter vedrørende gjennomføringen av prosjektet. Deresterende kostnader påløper i gjennomføringsfasen.

Illustrasjonen viser disse forløpene, slik de erfaringsmessig finner sted for normalt rasjonellebyggeprosesser.

Den raskt fallende usikkerheten i et normalt prosjektforløp legger til rette for at arbeidsoppgavenekan planlegges på et stadig sikrere grunnlag. En rask reduksjon av usikkerheten i prosjektet kanderfor sees som et viktig middel til økt indre effektivitet. Det som oppleves som usikkerhet sett iforhold til indre effektivitet, kan betraktes som tilgjengelig handlefrihet, sett utenfra fraprosjekteiers og særlig fra brukernes side.

Problemet er krav fra brukere eller prosjekteier, som i seg selv virker rimelige og ikke spesieltkostnadskrevende, kan få store kostnadsmessige konsekvenser, når de innebærer endringer iforhold til tidligere beslutninger. Jo lengre man har kommet i byggeprosessen, dess mer erbestemt og bundet opp i form av kontrakter, bestillinger og allerede utførte arbeider. Det er lett åforstå at selv en liten justering av fargen kan koste dyrt, når malerne står klar med hundrevis literav ferdigblandet maling. Før malingen ble bestilt, ville ikke den ene nyansen ha kostet fem øremer enn den andre. Ved inngåelse av kontrakter blir prosjektets forutsetninger og planer gjort tilgjensidige forpliktelser, som sjelden kan endres uten vesentlige konsekvenser. Når vi i tillegg vetat endringer som oftest får konsekvenser for andre arbeider, fremdriftsmessig eller teknisk, er detklart at det lett kan renne mye penger i havet når det vedtas endringer i prosjektet. Jo senere enendring gjøres, dess større konsekvenser kan den medføre. Enkelte beslutninger kan endres eller

BRUKS- FASE

REKLAMA-SJONER,FDV-U

GJENNOM-FØRINGSFASEDETALJPROSJEKTERINGFYSISK PRODUKSJONOG MONTASJE

UTVIKLINGS-FASEDEFINERINGSFASEFYSISKE LØSNINGERYTRE PREMISSER

IDEFASEIDENTIFISERINGSFASEVISJON - MÅL -RAMMERYTRE PREMISSER

BYGGEPROSESSENBYGGEPROSESSEN: USIKKERHET og AKKUMULERTE KOSTNADER: USIKKERHET og AKKUMULERTE KOSTNADER

USIKKERHETUSIKKERHETAKKUMULERTEAKKUMULERTE

KOSTNADERKOSTNADER

Figur 3-8 Usikkerhet og akkumulerte kostnader i byggeprosessen


- 39 -

justeres på en måte som ikke har konsekvenser for inngåtte forpliktelser, avtaler eller bestillinger,utførte prosjekteringsarbeider eller utførte byggearbeider. Dette er selvfølgelig stort settuproblematisk, og kan betraktes å falle innenfor tilgjengelig handlefrihet.

En beslutning kan defineres å falle innenfor tilgjengelig handlefrihet dersom den ikke harkonsekvenser som er i strid med realiserte konsekvenser av tidligere beslutninger. En beslutninggår for eksempel ut over tilgjengelig handlefrihet dersom den innebærer en endring i tegninger,beskrivelser eller utførelte deler av prosjektet. Tilgjengelig handlefrihet reduseres altsåkontinuerlig etter som byggeprosessen skrider frem, som en iboende konsekvens avbyggeprosessens teknologi, som er et uttrykk for de delresultater som skapes fortløpende gjennomkjerneprosessene, programmering, prosjektering og produksjon. I tillegg skjer det en trinnvisreduksjon av handlefriheten gjennom inngåelse av avtaler, bestillinger og kontrakter gjennomanskaffelsesprosessene. De offentlige prosessene, planprosessene og godkjenningsprosessene,innebærer også en løpende reduksjon av handlefriheten gjennom informasjonsutveksling ogformelle vedtak, som sjeden kan endres uten at det får konsekvenser for fremdriften og eventueltfor kostnadene og kvaliteten av prosjektet.

Den raskt synkende handlefriheten som er tilgjengelig i utviklingsfasen, og særlig igjennomføringsfasen, skaper betydelige problemer i forhold til de endringer som oftest skjer ibrukernes og til dels eierens ønsker og krav til prosjektet. Årsakene til at det vil oppstå behov forendringer er mange, og til dels uunngåelige. Gjennom arbeidet med prosjektet øker brukernes ogprosjekteiers forståelse av hvilke egenskaper prosjektet vil få i praksis, og hvordan disseegenskapene forholder seg til planlagt bruk. Egne planer for virksomheten kan bli påvirket avdenne læringsprosessen. Behov, ønsker og krav vil bli justert og prioriteringer endret i forhold tildet man antok tidligere i prosessen.

Helt uavhengig av byggeprosessen vil det også skje en utvikling i prosjekteierens og i brukernesvirksomhet og planer for virksomheten. Teknologiske, økonomiske, markedsmessige og politiskeendringer og utvikling vil i større eller mindre grad innebære at forutsetningene for prosjektetendres. Prosjektets bidrag til verdiskaping på eierens og brukernes premisser avhenger av evnen tilå ta hensyn til og justere/endre prosjektet i forhold til endrete forutsetninger.

Gjennom en grundig programmering i idéfasen, hvor handlefriheten er stor, kan dette problemetbegrenses i større eller mindre grad. Det vil likevel så å si alltid være slik at ønskene om endringeri utviklings- og gjennomføringsfasen overskrider den handlefrihet som er tilgjengelig innenfor enrasjonell byggeprosess. Følgende figur illustrerer dette dilemma.


- 40 -

På det tidspunkt en endring som går ut over tilgjengelig handlefrihet gjennomføres, er detvanskelig å se konsekvensene av endringen. Oftest blir konsekvensene undervurdert, spesielt avdem som ikke har erfaring fra gjennomføring av byggeprosesser. Endringer i prosjektet er dengrunnleggende årsak til kostnadskatastrofer. Følgende bilde illustrerer dette.

Styring basert på løpende byggeregnskap gir ingen informasjon om at prosjektkostnadene er i ferdmed å komme ut av kontroll. Tvert imot vil man ofte se at utbetalingene ligger under budsjettertutbetalingsplan, som følge av forsinkelser og ineffektivitet. Først et stykke ut igjennomføringsfasen vil konsekvensene vise seg i form av fremdriftsproblemer og høyutbetalingstakt. På dette stadium er det ikke mulig å få prosjektet og kostnadene under kontrollslik at opprinnelig budsjett kan holdes.

Overskridelse av tilgjengelig handlefrihet vil som regel medføre forsinkelser ogtilleggskostnader, med mindre endringene innebærer en vesentlig reduksjon av prosjektetsomfang og/eller tekniske kvalitet. Det kan være riktig å gjennomføre en endring som bidrar til å

HANDLEFRIHET og BEHOV FOR HANDLEFRIHET

USIKKERHETUSIKKERHETAKKUMULERTEAKKUMULERTE

KOSTNADERKOSTNADER

HANDLEFRIHETHANDLEFRIHETHANDLEFRIHET

BEHOV FORBEHOV FORHANDLEFRIHETHANDLEFRIHET

Figur 3-9 Tilgjengelig handlefrihet og behov for handlefrihet til å gjøre endringer

Figur 3-10 Ukontrollert kostnadsutvikling skyldes endringer

USIKKERHET AKKUMULERTEKOSTNADER

ENDRINGER

Figur 3-10 Kostnadskatastrofens anatomi


- 41 -

øke prosjektets verdi for prosjekteieren gitt at verdien øker mer enn kostnadene. Endringer kanmed andre ord innebære økt ytre effektivitet til tross for at indre effektivitet reduseres.Problemet er gjerne at konsekvensene av en endring er vanskelig å overskue og dermed ofte blirundervurdert, samtidig som prosjekteier og brukere har en tilbøyelighet til å overvudrereendringens positive bidrag til verdiskapingen.

Overskridelser i størrelsesorden 10 - 20 % kan ha mange ulike årsaker, som f.eks. feil iprosjektmaterialet, usikkerhet, feil og uteglemmelser i kalkyler og markedsmessige svingninger.Endringer sent i utviklingsfasen og i gjennomføringsfasen kan på den ene siden ha positivbetydning for prosjektets verdi, på den annen side kan slike endringer innebære en betydeligrisiko for ukontrollerte forsinkelser og en galopperende kostnadsutvikling. Prosjekter som harutviklet seg til kostnadskatastrofer har i de fleste rapporterte tilfeller9, vært gjenstand forvesentlige endringer i gjennomføringsfasen, gjerne også i utviklingsfasen.

Systemer for kostnadsstyring, budsjettering (kostnadsplanlegging) og oppfølging(kostnadsberegning av prosjektet, forpliktelsesregnskap etc), er viktige i en profesjonell ogsikker prosjektstyring. Men kostnadsstyringen kan aldri bli bedre enn det de organisatoriskerammebetingelsene gir grunnlag for. Hvis det treffes reelle beslutninger som endrer utformingenav prosjektet eller forutsetningene for gjennomføringen, uten at konsekvensene forprosjekteringsprosessen og særlig for produksjonsprosessen blir forsvarlig vurdert nårbeslutningen treffes, vil det være en overhengende risiko for betydelige kostnadsøkninger.

God styringskompetanse og effektive styringssystemer for kvalitet og kostnader er selvfølgelige,men ikke tilstrekkelige forutsetninger for at prosjektet skal komme i mål på en vellykket måte.Den beste sikkerhet mot kostnadskatastrofer er at den øverste prosjektansvarlige har et helhetligperspektiv på prosjektet og har kostnadsstyring som et høyt prioritert kriterium for sin egensuksess.

3.7 Byggeprosessens avgrensning i tid.

Byggeprosjekter inngår i en sammenheng hvor prosjekteier og/eller brukere gjennomforutgående prosesser har kommet fram til beslutninger som kan betrektes som starten påbyggeprosessen, og gjennom etterfølgende prosesser knyttet til bruk og eiendomsforvaltning(FDVU) lar byggeprosjektets resultat inngå i egen verdiskaping.

Når brukerne er aktive som initiativtakere til byggeprosessen, vil den fra et brukerperspektivinngå som en del av en mer omfattende lokalanskaffelsesprosess, som igjen henger sammen medbrukernes strategi og planer for egen virksomhet. Byggeprosessens start vil ofte være forholdsvisdiffus, men kan for vårt formål knyttes til prosjekteierens beslutning om å igangsette arbeid medsikte på et mulig byggeprosjekt. På starttidspunktet vil det som regel derfor ikke være sikkert omdette arbeidet vil resultere i et byggeprosjekt. Det er likevel naturlig å inkludere slikeutredninger, undersøkelser og analyser i byggeprosessen, av den grunn at disse aktivitetene vilkunne utgjøre viktige deler av grunnlaget for programkravene.

9 Se f.eks. Hall(1980) og Eikeland(1997)


- 42 -

De sosiale, politiske, forretningsmessige og kreative prosesser som kan ha vært med på å dannegrunnlaget for byggeprosessen, vil kunne ha stor betydning for byggeprosessens forløp, selv omde med ovenstående definisjon av byggeprosessens start ikke er en del av denne. Samtidig medbyggeprosessen vil det også finne sted ulike andre prosesser av formell og uformell karakter,blant aktørene og i omgivelsene, som vil spille inn på forløpet av byggeprosessen.

Byggeprosessen vil formelt kunne sies å være avsluttet når reklamasjonstiden for de utførtearbeider er utløpt og reklamasjonsarbeidene er fullførte. Etter dette kan det fortsatt gjenståøkonomiske oppgjør og eventuelle rettssaker knyttet til byggeprosessen. Med mindre disseadministrative og forretningsmessige prosessene kan innebære at det må utføres ytterligerefysiske arbeider på bygningen eller anlegget, vil det likevel være naturlig å betraktebyggeprosessens som avsluttet når reklamasjonsarbeidene er fullførte.

Byggeprosessens verdiskaping er imidlertid uttrykk for aktørenes forventninger til denfremtidige verdiskaping gjennom byggverkets bruk, forvaltning, drift og vedlikehold.Byggeprosessen i et livsløpsperspektiv er et begrep som uttrykker dette at byggeprosessenrepresenterer opptakten til en vesentlig mer langvarig driftsperiode, som ikke avsluttes førbyggverket fjernes og bygningsmaterialene eventuelt gjenbrukes til andre formål.


- 43 -

4 PROSJEKTORGANISASJONEN

Organisasjons-perspektivet legger nye og viktige dimensjonener til vår forståelse av prosjektet,og dermed til våre muligheter til å øve innflytelse eller utøve styring, bl.a. gjennom måtenprosjektet organiseres og ledes på. Organisasjonsforskningen henter sine begreper og teorier fraulike fagtradisjoner, som sosiologi, sosialpsykologi, sosialantropologi, statsvitenskap, jus ogbedriftsøkonomi. Organisasjonsteorier byr derfor på et vidt spekter av forståelsesmåter,metaforer og teoretiske paradigmer, som det vil føre for langt å gå inn på.10 Vi skal i dettekapitlet drøfte prosjektet som en midlertidig organisasjon, med begreper og modeller tuftet påorganisasjonsteori som søker å forstå hvordan organisasjoner virker i praksis.

4.1 Prosjektorganisasjonens grenser og miljø

Med begrepet organisasjon menes i det følgende et administrativt strukturert, sosial systemhvor aktører handler og samhandler med en eller flere felles hensikter, oppgaver eller mål.Prosjektorganisasjonen er den skiftende organisasjon av aktører som bidrar til byggeprosjektetgjennom byggeprosessen.

Aktør er et sentralt begrep i denne sammenhengen. Det er derfor nødvendig å presisere at enaktør kan være en person, en gruppe eller en virksomhet, alt etter hvilket detaljeringsnivå vivelger. Aktørene er de enhetene som handler i systemet. De tildeles roller, oppgaver osv, og deer bærere av egne interesser, verdier, kompetanse og ressurser.

4.1.1 Prosjektorganisasjonens kjennetegn

Prosjektorganisasjoner er generelt kjennetegnet av at organisasjonens formelle mål er knyttet tilfullføringen av en bestemt oppgave, som kan være mer eller mindre klart definert. Når oppgavener fullført, avsluttes prosjektet. Prosjektorganisasjoner betegnes derfor også som midlertidige("temporærere") organisasjoner.

Prosjektorganisasjonen er et midlertidig system. Til forskjell fra de fleste andre organisasjoner,hvor overlevelse på lang sikt kan betraktes som et overordnet mål, har en prosjektorganisasjonsom mål å bli ferdig, å fullføre prosjektet. Dette kan synes trivielt, men har vesentlig betydningfor aktørenes prioriteringer når ulike og motstridende interesser og verdier skal ivaretas. Denenkelte aktør kan forventes å legge størst vekt på premisser (interesser, verdier, mål, krav etc,)som er forankret i hans egne langsiktige sosiale tilknytninger, når en beslutningssituasjon gjørdet nødvendig å prioritere i forhold til prosjektets krav. De tidsavgrensede forpliktelser i forholdtil prosjektet og prosjektorganisasjonen vil derfor bare kunne forventes å få første prioritet sålenge de ikke kommer i konflikt med aktørenes egne interesser, på kort og lang sikt. Det leggesderfor mye arbeid i å koble aktørenes egne interesser til prosjektorganisasjonens mål, særliggjennom formelle avtaler. Prosjektbaserte premisser kan for øvrig ventes å bli tillagt større vekt,jo større, mer langvarig og betydningsfullt prosjektet er.

10 Det finnes en rekke utmerkede lærebøker, som gir oversikt over organisasjonsteorier, se f.eks. Scott (1992) ogMorgan (1986), som begge har omfattende referanselister til litteraturen.


- 44 -

Prosjektorganisasjonen er et dynamisk system, som følge av at oppgavene endrer innhold ogkarakter slik at ulike aktører og roller er relevante i løpet av byggeprosessen. I tillegg til atprosjektorganisasjonen er et temporært system, endrer den derfor karakter gjennom de ulike faserav byggeprosessen. Prosjektorganisasjonens dynamiske struktur er derfor et viktig særtrekk iforhold til andre organisasjoner . De karakteristiske trekkene ved dynamikken har nærsammenheng med byggeprosessens faser, som ikke bare har betydning for hvilke aktører,faggrupper etc. som er sentrale, men også for om organisasjonsstrukturen f.eks. har en organiskeller mekanisk karakter.

Mulighetene for å øve innflytelse er ikke bare avhengig av forhold som rolle, ressurser ellermakt, men endres dramatisk gjennom byggeprosessen. Den høye graden av usikkerhet iidéfasen representerer samtidig en stor grad av handlefrihet og rom for innflytelse overprosessens forløp og over produktet, jfr. kapittel 3.

Organisasjoner har også blitt beskrevet som "sosio-tekniske" systemer. Dette innebærer enfremheving av teknologiens betydning i organisasjoner, som en integrert del av organisasjonen.Det sosio-tekniske perspektivet er ikke minst relevant i forhold til prosjektorganisasjoner forbyggeprosjekter. Byggeprosessens generiske faser er en viktig kilde til forståelsen av hvordanprosjektorganisasjonen struktureres. Byggeprosessens konkrete aktiviteter, avhengigheter ogkoordineringsbehov er i stor grad betinget av prosjektets teknologiske struktur. Prosjektetsteknologi kan derfor ikke bare betraktes som et resultat av prosjektorganisasjonens virksomhet,men har også direkte betydning for organisasjonsstrukturen. Disse sammenhengene drøftesnærmere i kap. 5.

I likhet med de fleste organisasjoner er også prosjektorganisasjonen et åpent system, avhengigav sine omgivelser. Grensen mellom en organisasjon og dens omgivende aktører er oftevanskelig å definere. De fleste av oss tilhører flere organisasjoner, gjennom medlemsskap elleransettelsesforhold. Mens et ansettelsesforhold innebærer betaling fra organisasjone tilmedlemmet, vil medlemskap i et idrettslag eller forening innebære at betalingen går motsatt vei.I sistnevnte tilfelle vil medlemmene også kunne bli betraktet som kunder i forhold tilorganisasjonen. En interessant forskjell er om forpliktelsene rettes fra organisasjonen mot detenkelte medlem, som ved medlemskap i et politisk parti, eller om det er det enkelte medlem somstiller krav til organisasjonen som forpliktes til gjenytelser, f.eks i form av treningsmulighetersom ved medlemskap i et idrettslag.

Hvordan er det rimelig å trekke grensen mellom de aktører som hører til prosjektorganisasjonen,og de som hører til dens omgivelser? Interessen for prosjektorganisasjonen som begrep er knyttettil prosjektet som helhet, til organiseringen av byggeprosessen og til mulighetene for å øveinnflytelse. Dette innebærer at perspektivet blir prosjekteierens, som er den aktør som har deøkonomiske og juridiske rettighetene til og ansvaret for prosjektet som helhet11.

Den interne gruppe som prosjekteier etablerer hos seg selv blant egne ansatte for å organisere,planlegge og gjennomføre prosjektet, er den selvfølgelige kjernen av prosjektorganisasjonen.Men de færreste prosjekteiere har egne ansatte som kan ivareta en vesentlig del avkjerneprosessene. Prosjekteringsprosessen og produksjonsprosessen blir i de fleste tilfeller basertpå innkjøpte ytelser og leveranser. Ved større prosjekter vil de aktørene som levererprosjekteringstjenester eller entreprenørarbeider opprette sine interne prosjektorganisasjoner eller

11 Denne foreløpige definisjonen av begrepet prosjekteier vil bli drøftet senere, sammen med overlappende begrepersom tiltakshaver og byggherre.


- 45 -

prosjektgrupper for i ivareta utførelsen av oppdraget. Disse vil i stor grad være underlagtprosjekteierens (oppdragsgiverens) styringsrett, selv om det ofte følger en ekstrabetalingsforpliktelse med (eller krav om fristforlengelse) når prosjekteier utøver styringsretten.

Ut fra det perspektivet vi har valgt, vil det være naturlig å avgrense prosjektorganisasjonen til derelevante aktører som er underlagt prosjekteiers styringsrett gjennom ansettelsesforhold ellergjennom avtalte oppdrag mot betaling, direkte eller gjennom andre aktører. Relevante aktører erde som bidrar med en ytelse som betraktes som innebærer at aktøren direkte eller indirekte er etledd i verdiskapingssystemet, sett fra prosjekteiers side. Ikke alle ytelser er så vesentlige i tid,omfang eller innhold at det er rimelig å regne vedkommende leverandør som en deltakter iprosjektorganisasjonen. I tillegg til at ytelsen betraktes som betydningsfullt fra prosjektets side,er det rimelig å forutsette at aktøren betrakter prosjektet som betydningsfullt for seg selv. Utenden siste betingelsen vil prosjekteiers styringsrett lett kunne ha liten praktisk betydning. Det erlikevel neppe noen avgjørende betingelse at den enkelte aktør skal oppfatte seg selv som medlemav prosjektorganisasjonen. Det avgjørende kriterium er at hans ytelser er vesentlige, og at dereelt kan styres av prosjekteiers krav.

Det er imidlertid en vesentlig forskjell i styringssammenheng mellom egne ansatte ogmedarbeidere som arbeider i henhold til et avtalt oppdrag. Ansettelse av en person innebærer enomfattende rett til å disponere vedkommendes arbeidskraft og arbeidstid. Avtaler om oppdrag vilderimot alltid være mellom prosjekteier som oppdragsgiver og et firma som oppdragstaker.Arbeidsgivers styringsrett ligger fortsatt hos vedkommende firma som har arbeidsgiveransvaret.Det er selvfølgelig mulig å avtale en styringsrett for oppdragsgiver overfor navngittemedarbeidere hos oppdragstaker. Dette gjøres i noen grad for oppdrag som gjelder sentralestyringsfunksjoner i prosjektet og for faglige tjenester hvor en bestemt persons kompetanse erønsket. Men som hovedregel er det likevel oppdragstakers ansvar og rett å disponere sinepersonalressurser. Styringen av den enkelte medarbeiders arbeid for prosjektet må skje viapersoner som har generell eller spesielt avtalt fullmakt ("kontaktpersoner") til å opptre på vegneav firma, og innenfor de rammer som er avtalt i oppdraget. Selv om disse forholdene har en vissbetydning for prosjektledelsens styringsmuligheter i forhold til den enkelte medarbeider iprosjektet, vil det ut fra et styringsperspektiv være naturlig å trekke grensen mellomprosjektorganisasjonen og aktører utenfor, slik:

Kontrakter og avtaler representerer basis for prosjektorganisasjonens formelle struktur avoppgaver, relasjoner, ansvar og myndighet. Organisasjonsstrukturen i bedrifter hviler på etfundament av arbeidsavtaler og ansettelsesvilkår. I byggeprosjekter er prosjektorganisasjonensom oftest i liten grad basert på direkte prosjektansettelser, men i stor grad basert på kontraktermellom prosjektets eier og firma som utfører definerte oppdrag.

Med denne avgrensningen av prosjektorganisasjonen er det lett å se at viktige aktører, som f.eks.eksterne brukere og offentlige myndigheter, må regnes å høre til prosjektorganisasjonensomgivelser. Når brukerne er interne i forhold til prosjekteier, dvs at de hører til prosjekteiersorganisasjon, vil prosjekteier har styringsrett over brukerne. Interne brukere må derfor betraktessom en internt ledd i prosjektorganisasjonen.

Prosjektorganisasjonen omfatter prosjekteier og prosjekteiers egne ansatte som arbeiderunder prosjektledelsen, pluss alle aktører, firma og personer, som i vesentlig grad er underlagtprosjekteiers styringsrett i henhold til kontrakt om oppdrag for prosjektet.


- 46 -

4.1.2 Prosjektorganisasjonens omgivelser og miljø

I et organisasjonsperspektiv kan prosjektets omgivelser beskrives som aktører (individer ellerorganisasjoner) som prosjektorganisasjonen på ulike måter er avhengig av eller som på annenmåte kan øve innflytelse over prosjektet.

De viktigste aktørene i omgivelsene er brukerne (unntatt eventuelle interne brukere, som erunderlagt prosjekteiers styring, og som derfor kan organiseres som underordnetprosjektledelsen), offentlige myndigheter og naboer. Dette innebærer at prosjekteierens ogprosjektets forhold til disse aktørene avklares gjennom drøftelser, informasjonsutveksling ogavtaler basert på forhandlinger. Andre aktører som kan være viktige i enkelte prosjekter er f.eks.interesseorganisasjoner som arbeider for bestemte verdier, som miljøvern, kulturminnevern,friluftsliv, etc., eller for bestemte profesjoner eller yrkesgrupper (NAL, RIF, EBA, osv.).

Det er ikke bare aktører som påvirker prosjektet utenfra. Prosjektorganisasjonens ytre miljøbestår også av institusjoner som representerer normer og verdier, skrevne og uskrevne reglersom regulerer eller virker inn på adferden i prosjektorganisasjonen.

4.1.3 Institusjonenes betydning for prosjektorganiseringen

Profesjonene og yrkesgruppene er ikke bare aktuelle ved at foreningssekretariatene kan opptresom aktører i en konkret sak eller situasjon, men representerer samtidig institusjoner ibyggebransjen, som har betydning for den faktiske organiseringen av prosjektene. En institusjoner et sett av generelt etablerte prosedyrer eller mønster for samhandling.12

Måten byggeprosjekter organiseres på, er i stor grad standardisert, både gjennom formellestandarder, lover og forskrifter, og gjennom tradisjoner, opplæring, utdanning, faggrupper ogprofesjoner. Når enkle byggeprosjekter gjennomføres av uerfarne prosjekteiere, kan prosjektet istor grad virke som om organisasjonsstrukturen er gitt: de ulike aktørene vil vite hvem som gjørhva og når ulike yrkesutøvere og firma kommer inn i prosessen. Dermed er det ikke sagt atprosessen forløper uproblematisk. Tvert imot, de fleste engangsbyggere vil oppleve prosessensom vanskelig og uoversiktlig. Men de fleste aktørene fra byggebransjen, som engasjeres tilprosjektering eller produksjon, vil kjenne sine grensesnitt til andre aktører, og vil på den måtenkunne lede sin oppdragsgiver gjennom prosessen, en etappe om gangen. I mange enklereprosjekter vil det derfor ikke finnes noen organisasjonsplan. Prosjektet vil da i det vesentligevære organisert av det handlingsmønster som utgjøres av institusjonene i bransjen.

De viktigste formelle institusjonene er Plan- og bygingsloven med forskrifter (PBL), samtArbeidsmiljøloven med forskrifter (AML). PBL definerer en rekke formelle roller som! ansvarlig søker! ansvarlig prosjekterende! ansvarlig kontrollerende for prosjekteringen! ansvarlig utførende! ansvarlig kontrollerende for utførelsen! ansvarlig samordner for utførelsen

PBL benytter ikke begrepet byggherre, men har innført betegnelsen "tiltakshaver" som den somer pliktig til å forestå konsekvensutredninger (kap VII-a), og som den som har (ansvaret for) et

12 Kadefors (1994) bygger på denne definisjonen i sin artikkel om "The standardisation of the temporary:Institutional elements in building projects," som min omtale av institusjoner i det vesentlige er basert på.


- 47 -

tiltak (prosjekt) (kap XVI). Arbeidsmiljølovens forskrift om sikkerhet, helse og arbeidsmiljø påbygge- og anleggsplasser ("Byggherreforskriften") definerer roller som! byggherre! prosjektleder! koordinator for arbeidsmiljøspørsmål under utarbeidelsen av et prosjekt! koordinator for arbeidsmiljøspørsmål under gjennomføringen av et prosjekt

Kontraherings- og kontraktsstandardene definere også en rekke roller som byggherre,entreprenør, rådgiver osv, primært for å beskrive prosedyrer og ansvarsforhold etc.

De formelle institusjonene, lover, forskrifter og standarder er altså i sterk grad med på åorganisere byggeprosjektene og regulere adferden. En annen kategori av institusjoner erprofesjoner, håndverkere og fagarbeidere. Profesjonene kjennetegnes av en flerårig utdanning påuniversitetsnivå som gir rett til bestemte yrkestitler som sivilarkitekt, sivilingeniør, advokat,siviløkonom, lege, som oftest med en mer eller mindre klare yrkesmessige privilegier beskyttetgjennom lover og regelverk. Profesjonene har gjerne en mer eller mindre klart uttalt yrkesetikk,og hevder å ivareta samfunnsmessige verdier og hensyn (estiske, sikkerhetsmessige,helsemessige osv). Profesjonstilørigheten kan i mange tilfeller forklare vesentlige sider vedadferden, verdisynet og prioriteringene. Håndverstradisjoner og nyere fagutdanninger har ogsåtilsvarende institusjonelle trekk som kan være sterke med hensyn til å regulere adferden iprosjekter.

Institusjonene i byggebransjen er så mange og sterke at organiseringen av byggeprosjekter kanoppleves som et skuespill (drama) med standardiserte roller og prosesser13. Enkelte valg erogså standardisert i større eller mindre grad, som f.eks. entrepriseform og oppgjørsform. Nyeorganisasjonsformer, særlig ved større og mer komplekse prosjekter, har imidlertid medført at degamle begrepene ikke er egnet verken til å utvikle prosjektorganiseringen for det enkelteprosjekt, eller til å karakterisere prosjektorganisasjonen på en måte som kan forklare adferden.De rammer og føringer byggebransjens institusjoner gir for prosjektorganiseringen er heller ikkeså rigide at de ikke gir rom for en betydelig grad av handlefrihet i måten et byggeprosjektorganiseres på. Jo større og mer krevende prosjektet er, dessto større er både behovet oghandlingsrommet for å spesialdesigne prosjektorganisasjonen, kontrahringsprosessene og desentrale kontraktene med hensyn til arbeidsdeling og prosedyrer, funksjoner, ansvar, risiko ogbelønning.

4.2 Aktører og generiske roller i byggeprosjekter - et utgangspunkt

for analyse av prosjektorganisasjoner

4.2.1 Aktørbegrepet

Aktør er et sentralt begrep i denne sammenhengen. Det er derfor nødvendig å presisere at enaktør kan være en person, en gruppe eller en virksomhet, alt etter hvilket detaljeringsnivå vivelger. Aktørene er de enhetene som handler i systemet. De tildeles roller, oppgaver osv, og deer bærere av egne interesser, verdier, kompetanse og ressurser.

13 Kaderfors (op.cit.) konkluderer sin drøftelse av bransjens institusjoner bl.a. med at "The building process cantherefor be viewed as a play with pre-cast characters."


- 48 -

De interne aktørene bringes inn i prosjektet ved ansettelsesprosesser og vedanskaffelsesprosesser. Gjennom disse prosessene får ikke bare prosjektorganisasjonen ressursertil byggeprosessen, men det bringes også inn verdier, interesser og holdninger som har storbetydning for samspillet i byggeprosessen og for resultatet, byggverkets egenskaper, kvaliteterog kostnader. Måten disse verdiene, holdningene og interessene får virke inn på prosjektet, er foren stor del bestemt av prosjektorganisasjonens struktur, særlig hvilke roller aktørene ivaretar iforhold til prosjektet.

De interne aktørene i prosjektet har en mer eller mindre sterk forpliktelse og motivasjon til åivareta prosjekteiers interesser og å legge prosjekteiers verdier og mål til grunn. Samtidig deltarde i prosjektet i kraft av en annen rolle, som ansatt i prosjekteiers organisasjon, eller som ansatt iet firma som har påtatt seg et oppdrag for prosjekteier. Denne rollen er som regel av merlangsiktig karakter enn prosjektrollen, og er gjerne også viktigere for den individuelle aktørsegne langsiktige interesser og mål. Når de rasjonelle overveielsene eller regelstyrte forpliktelsenefra ulike roller vil innebære ulike beslutninger, står individet i en rollekonflikt, hvoregeninteressen som regel vil bli utslagsgivende for hvilken rolle som blir avgjørende.

Gjennom sinnrike kontraktsbestemmelser søker man å koble aktørenes egeninteresse, særligmed hensyn til fortjeneste på oppdraget, til en best mulig prestasjon i forhold tiloppdragsgiverens interesser. Hensikten er å redusere omfanget av rollekonflikter og å utnytteegeninteressene som motivasjon til en best mulig innsats sett fra oppdragsgivers side. Dette, somi prinsippet kan synes enkelt, er i praksis vanskelig å oppnå på en måte som fullt ut kan sikre ataktørenes egeninteresser ikke gir seg negative utslag i forhold til oppdragsgiverens interesser. 14

Andre aktører tilhører omgivelsene, dvs. at de påvirker prosjektet utenfra som eksterne brukere,offentlige myndigheter, naboer, konkurrenter i ulike sammenhenger osv. De eksterne aktørenehar også roller som får betydning for hvilke interesser de vil søke å ivareta og hvilke holdningerog verdier de blir bærere av i forhold til sin interaksjon med byggeprosessen. De eksterneaktørene er imidlertid ikke underlagt prosjekteierens styringsrett, og har bare i begrenset gradinteresse av eller forpliktelse til å ivareta prosjekteierens interesser.

De interne aktørenes interesser, verdier og prioriteringer vil å stor grad være påvirket av deresroller i prosjektet. I de etterfølgende avsnittene skal vi se på begrepet generiske roller ibyggeprosjekter som grunnlag for en analyse av organisasjonsstrukturen: prosjekteier-rollen,bruker-rollen, utførende- rollen osv. Før vi presiserer dette begrepet nærmere, skal vi se næremerpå hvorfor roller generelt og rollene i byggeprosjektet spesielt er et interessant utgangspunkt forå analysere og bygge opp prosjektorganisasjoner.

4.2.2 Betydningen av prosjektrollen for handlinger og valg

Generelle studier av hvordan beslutninger faktisk treffes i organisasjoner har vist at de rollene enaktør ivaretar i en beslutningssituasjon, har svært stor betydning for utfallet15. Svært mangebeslutninger og veivalg treffes imidlertid ut fra en helt annen logikk enn den rasjonelle, somivaretar overveielser om hva som er hensiktsmessig, formålstjenlig, resultatorientert, målrettet.Vi kan snakke om en alternativ logikk, basert på å gjøre det riktige valg, hvorbeslutningsalternativene genereres og vurderes ut fra regler. I en gitt situasjon vil en

14 Se f.eks. March (1994) kap 4: "Multiple actors: Conflict and Politics".15 For en bredere drøftelse av det følgende vises til March (1994), som gir videre referanser.


- 49 -

besultningsfatters relevante roller16 danner grunnlaget for hvilke regler som påvirker hanshandlinger. "Hvilket råd bør en entreprenør som jeg, i vårt firma, som totalentreprenør for dennebyggherren, gi arkitekten i dette spørsmålet?" "Hva bør vi som brukere være opptatt av/ velge idenne situasjonen?" Denne typen overveielser har vist seg å ha stor innflytelse påbeslutningsprosesser i det praktiske liv. I noen sammenhenger kan slike overveielser opptre somrammebetingelser for valg som i siste omgang gjøres ut fra rasjonelle prosedyrer, i andresituasjoner styres valgene helt og holdent ut fra en slik logikk om regelbasert oppfyllelse av egenrolle.

Når beslutninger treffes på grunnlag av rasjonelle overveielser, hvor alternativene vurderes iforhold til deres konsekvenser for beslutningsfatterens preferanser (mål), vil også rollene ha storbetydning for utfallet. Rollene bestemmer hvem som har tilgang til hvilke typer beslutninger,beslutningsfora, hvilken formell rett (formell autoritet) og/eller legitimitet en aktør ha til å delta iprosessen og evt gjøre seg gjeldende i den endelige beslutning. Rollene har betydning for hvaaktørene legger vekt på (preferansestrukturen): - i en gitt rolle akseperes andres preferanser somen del av grunnlaget for egne vurderinger og valg, bl.a. som følge av ulike former formaktrelasjoner.

For aktørene i prosjektorganisasjonen vil som oftest flere roller være relevante i de dagligebeslutningssituasjoner:- de generelle rollene eller identitetene som fagmenneske i et bestemt yrke (snekker, arkitekt,

entreprenør, ingeniør, konsulent osv)- rollen som ansatt i en bedrift, som har oppdrag i prosjektet- den rollen organiseringen av prosjektet har tildelt vedkommende aktør.

Hvilken av disse rollene som får størst vekt, avhenger både av beslutningssituasjonen og av mergenerelle forhold: hvor stort oppdrag dreier det seg om, hvilken stilling har vedkommende ibedriften, hvilken utdannelse og yrkesbane har vedkommende? Rollen som ansatt i en bedriftsom har oppdrag i prosjektet, har trolig større betyning jo mer sentral og ansvarsfull stillingen ibedriften er. Vi kan anta at rollen i prosjektet har relativt større vekt for de sentrale aktørene iprosjektet, de som har størst innflytelse på prosjektets ytre og indre effektivitet. Jo større ogviktigere prosjektet er, desto større betydning vil rollen i prosjektet ha for adferden. Det er grunntil å anta at prosjektrollens synlighet, f.eks. gjennom forskningsmessig eller offentligoppmerksomhet omkring prosjektet, også vil bidra til å øke prosjektrollens betyning.Den faglige kompetanse, interesser, verdier og prioriteringer den enkelte aktør bringer med seg,er ikke bare et resultat av formell utdannelse, men er også preget av nåværende og tidligerearbeidssituasjon, firmatilhørighet og arbeidserfaring. Hvilke forhold som har karakter av å værebelønning er ikke bare knyttet til den individuelle aktør og hans eller hennes personlighet,utdannelse, yrke og andre forhold som karakteriserer personens sosiale og kulturelle bakgrunn.Sammenhengen mellom aktørens bidrag og belønninger har betydning for hvilke av disseverdiene aktørene vil prioritere og hvilke interesser de vil tilgodese i sin adferd og sinebeslutninger i byggeprosessen. Den aktuelle arbeidssituasjonen og aktørens fremtidsutsikterspiller også inn. Bildet er altså svært sammensatt og komplekst.

Rollene kjennetegnes ikke bare ved hvilke funksjoner, oppgaver, ansvar og myndighet denenkelte aktør har, men også ved hvordan disse bidragene knyttes opp til belønninger.Belønningen som knytter seg til et bestemt bidrag består primært av økonomiske motytelser, men

16 March (1994) bruker begrepet "identity", som ikke bør oversettes direkte med identitet på norsk. Jeg har valgt åbruke begrepet "rolle" i samme betydning.


- 50 -

kan også omfatte andre forhold som har verdi for aktøren: sosiale og forretningsmessigerelasjoner, anerkjennelse for innsatsen og resultatet, egen tilfredsstillelse (selvrealisering) knyttettil prosessen eller resultatet osv.

Sammenhengen mellom bidrag og økonomisk belønning defineres i kontrakt eller arbeidsavtale,og får gjerne stor oppmerksomhet av begge parter. Andre belønningsforhold kan imidlertid veielike tungt: langsiktige forretningsinteresser, profesjonelle ambisjoner, sosial anerkjennelse,tilfredsstillelse av etiske verdier osv. kan til sammen har like stor eller større betydning forarbeidsinnsats, prioriteringer og valg som den direkte økonomiske kompensasjonen ved etoppdrag eller i et arbeidsforhold.

Aktørenes bidrag og belønninger i forhold til prosjektet etableres i stor utstrekning gjennomkunde-leverandør-relasjoner, som kjennetegnes av en materiell/intellektuell ytelse den ene veienmot en økonomisk/finansiell gjenytelse. Rollen som prosjekteier (byggherre, tiltakshaver)representerer et bindeledd mellom leverandørsiden og brukerene, som leverandørenes kunde ogsom brukernes leverandør. Hovedentreprenøren er sine underentreprenørers kunde og sinprosjekteiers leverandør.

Byggeprosessens teknologi er en annen viktig kilde til å forstå hvilke roller som skal bekles i detenkelte prosjekt: programmeringsoppgaver, prosjekteringsoppgaver, utførelse av byggearbeider,montasjearbeider, og leveranser innenfor kjerneprosessene; tjenesteyting innenfor deadministrative prosessene som planlegging, prosjektstyring, kontroll, anskaffelsesprosesser.

Visse roller er mer eller mindre definert av lovverket og bransjens institusjoner for øvrig.Oppgaver i forhold til offentlige prosesser som arealplanlegging og prosjektgodkjenning erdefinert på en slik måte at de vil kunne finnes i alle byggeprosjekter. Den lange opplistingen avansvarlige roller etter PBL innebærer ikke at alle disse rollene skal bekles av ulike aktører, menat rollene skal være ivaretatt og at mulige kombinasjoner av ansvarlige roller må vurderes iforhold til byggeprosjektets størrelse, tekniske vanskelighetsgrad og risiko, og i forhold tilkompetansen hos aktørene.

Noen sentrale, funksjonelle roller som vil kunne gjenfinnes i alle byggeprosjekter:! prosjekteier (byggherre, tiltakshaver)! brukere (leietakere, beboere)! prosjektledelse,! prosjekterende (arkitekter, ingeniører)! prosjekteringsledelse,! kontrollerende for prosjekteringen,! utførende (entreprenører),! byggeplassledelse (samordner for utførelsen),! kontrollerende for utførelsen (byggeledelse),! leverandører (av byggevarer,! ansvarlig samordner for utførelsen

Årsakene til at disse rollene finnes, er dels av institusjonell, dels av teknologisk og dels avmarkedsøkonomisk karakter. På det institusjonelle plan er lovverkets definisjoner av ansvarligeledd i prosjektorganisasjonen et viktig utgangspunkt. På det teknologiske plan girproduksjonsmåten, karakterisert ved kjerneprosessenes generiske struktur og forløp premisserfor de generelle funksjonelle rollene. Vi kan da definere generiske roller i byggeprosjekter som


- 51 -

roller som ivaretar funksjoner eller oppgaver som vi vil finne i alle byggeprosjekter, somhovedsakelig følge av institusjonelle eller teknologiske forhold.

Det er viktig å være oppmerksom på at det ikke eksisterer noe en-til-en-forhold mellom aktørerog generiske roller. To eller flere aktører kan ivareta en generisk rolle i fellesskap, eller flere kanha like generiske roller. Eksempelvis vil det ofte være flere brukere, flere prosjekterende, flereuførende entreprenører osv. En annen variant er at to eller flere generiske roller kan ivaretas avsamme aktør : f.eks. som! prosjekteier og bruker,! som bruker og prosjekterende,! som prosjektledelse, prosjekteringsledelse og koordinerende for utførelsesen, osv

Følgende figur illustrerer dette:

Figur 4-2 Aktører kan ha flere roller

Aktør A vil vurdere sine interesser både som eier og bruker, mens aktør B har interesser sombruker og prosjekterende.

Ved å skaffe oss oversikt over de generiske rollene som prosjekteier, bruker, prosjekterende,utførende osv, vil vi ha et generelt grunnlag for å drøfte ulike organisasjonsmodeller. I forholdtil en praktiske virkelighet, hvor enkeltaktører kan ivareta ulike generiske roller, vil f.eks. debidrag og belønninger som knytter seg til de ulike rollene, hjelpe oss til å forstå aktøreneshandlinger. Uten slike begreper å hjelpe oss med, vil vi stadig ha spesialtilfeller, med merbegrensede muligheter for å lære fra det ene tilfellet til det andre.

4.2.3 Prosjekteier rollen

Begreper som prosjekteier, tiltakshaver, byggherre og oppdragsgiver brukes i ulikesammenhenger og delvis omhverandre, litt upresist om en aktør som står ansvarlig forbyggeprosjektet som helhet, som eier og finansierer prosjektet og som gjerne er oppdragsgiverfor byggenæringens aktører i prosjektet.

AKTØR A

AKTØR B

PROSJEKT-EIER

BRUKER

PROSJEK-TERENDE

PROSJEKT ”FELLES BOLIG”

BIDRAG

BIDRAG

BIDRAG

BELØNNING

BELØNNING

BELØNNINGANDRE

AKTØRERANDRE

AKTØRERANDRE

AKTØRER

ANDREROLLERANDRE

ROLLERANDREROLLER

Aktører - roller - interesser

det knyt ter segusikkerhet og risikotil både bidrag ogbelønninger


- 52 -

Begrepet byggherre har lang tradisjon i Norge17. NS 3430 Alminneligekontraktsbestemmelser om utførelse av bygg- og anleggsarbeider (2. utg. juni 1994)definerer begrepet byggherre ut fra byggenæringens perspektiv og behov ientrepriseforhold:

Byggherre: Kontraktspart som skal ha utført det bygg- eller anleggsarbeid somkontrakten omfatter.

En svakhet ved denne definisjonen er at den ikke gjør det lett å skille eieren av prosjektet fra enhovedentreprenør i forhold til underentreprenøren: begge er kontraktsparter som skal ha utførtdet kontrakten omfatter.

PS2000s "Prosjektterminologi" (utgitt av Norsk senter for prosjektledelse, 1997) definererbyggherre (engelsk: owner) som "prosjektets oppdragsgiver". Oppdragsgiver (engelsk: owner)defineres som "organisasjon eller enhet som prosjektet eller oppdraget utføres for" (Prosjekteier).

Den såkalte "Byggherreforskriften" (kgl. res. av 21.4.95) til Arbeidsmiljøloven definererbyggherre som "enhver fysisk eller juridisk person som får utført et bygge- eller anleggsarbeid."Dette er en intuitiv grei forklaring, bortsett fra at ordet "får" vel burde vært byttet ut med "betalerfor å få", noe som klarere presiserer at byggherren erverver seg rettighetene til resultatet, - ogiflg. forskriften derved påtar seg et ansvar for prosessen.

Plan- og bygningsloven bruker begrepet tiltakshaver i kap. VII-a. Konsekvensutredninger, sompålegger tiltakshaver en utredningsplikt og plikt til å bære kostnadene ved utredningen.Tiltakshaver defineres ikke spesielt, men meldingsplikten omfatter tiltaket, som må forståes somsynonymt med prosjektet. Tiltakshaver kan identifiseres gjennom de plikter loven pålegger ham.Det er altså ikke grunneier, men den som har tiltaket/prosjektet, som tillegges forpliktelser etterloven. Substantivformen av å ha, en haver, virker noe spesiell, men betyr trolig det samme someier. Å ha et prosjekt, vil da være ensbetydende med å ha rettighetene og forpliktelsene knyttet tilprosjektet, dvs. å eie prosjektet. Dvs. at "tiltakshaver" blir synonymt med "prosjekteier. Plan- ogbygningsloven legger primært vekt på tiltakshavers plikter og ansvar for prosjektet (tiltaket) iforhold til lovens bestemmelser.

Ordet byggherre har noe arkaisk ved seg, og lar seg ikke oversette direkte til f.eks. engelsk. Denmaskuline formen er også et klart minus – det finnes faktisk ganske mange kvinner i rollen sombyggherre. Et ytterligere poeng er at ordet ”herre” i sterk grad peker hen mot et individ, og virkermindre naturlig som betegnelse knyttet til en organisasjon. Byggherre er et godt innarbeidetbegrep i byggebransjen, men er mindre klart for utenforstående, som tross alt utgjør det storeflertallet, og som i tillegg er bransjens kunder.

I engelsk litteratur benyttes ordet “client” på linje med vårt norske byggherre. Det tilsvarendenorske ordet, klient, har imidlertid fått en helt annen anvendelse, dels som advokatens kunde,dels som sosialvesenets eller helsevesenets kunde: sosialklient, hvpu-klient.

17 Byggherre benyttes både i Sverige og Danmark. Begrepet brukes mest presis i betydningen oppdragsgiver forbyggeprosjektets sentrale aktører, se f.eks. "Bygherrens Rolle - Et Debatoplæg", utgitt av Boligfonden Bikuben1996.


- 53 -

I U.S.A. benyttes imidlertid ikke det britiske “client”, men det snakkes om “the owner” eller“the project owner”. Dette synes å være den vanligste betegnelsen i engelsktalende land utenomStorbritannia.

Ordene prosjekteier og byggherre har ikke nødvendigvis samme betyning i alle sammenhenger.Prosjekteier peker mot funksjonen å eie, mens byggherre peker mot funksjonen somoppdragsgiver for prosjektets aktører. Som oftest ivaretas disse funksjonene av samme aktør,men ikke alltid og ikke nødvendigvis. Byggherren kan tenkes å opptre på vegne av andre eiere,en organisator og innkjøper som handler på vegne av andre. Dette er imidlertid en funksjon somogså dekkes av en totalentreprenør eller CM-entreprenør, en funksjon som vi skal komme tilbaketil nedenfor som "prosjektledelsen", en annen generisk rolle, som ofte ivaretas av prosjekteiereller et ledd i prosjekteiers organisasjon, men som i andre sammenhenger kjøpes inn som ledd ien totalentreprise, som et CM-oppdrag eller som et prosjektledelsesoppdrag.

Den første generiske rollen vi vil identifisere, blir derfor prosjekteier:

Eieransvaret, eierrettighetene og prosjektrisikoen kjennetegner prosjekteierrollen. Eieransvaretog rettighetene kan organiseres på ulike måter, og kan fordeles på flere aktører gjennom avtaler.I slike tilfeller vil avtalene ikke bare fordele eierrettigheter og ansvar, men vil også utpeke enaktør som skal opptre på eiernes vegne utad. Det er likevel viktig å kjenne hele eiersystemet ogdets struktur for å kunne forstå beslutningsprosessene i prosjektet.

Prosjekteier bærer i utgangspunktet prosjektrisikoen. Alle ytelser og leveranser vil imidlertidinnebære et leverandøransvar og derved en risiko for leverandøren, som derved kan avlasteprosjekteier for noe risiko. Gjennom de avtaler og kontrakter som inngås i løpet avbyggeprosessen, vil derfor visse risiki når det gjelder kostnader, kvalitet og fremdrift, bli overførtpå leverandørsiden (prosjekterende, utførende, leverandører, jfr. nedenfor). Risikoen forprosjektets bruksverdi kan i noen grad overføres på brukerne gjennom leieavtaler som inngås førbygget er ferdig.

Eieransvaret innebærer at prosjekteier vil stå som oppdragsgiver for prosjektet som helhet.Avhengig av hvordan prosjektet organiseres vil også andre aktører opptre somoppdragsgivere/kunder i verdikjeden. Prosjekteierens rolle som oppdragsgiver innebærer at hanavgjør prosjektorganisasjonens struktur på overodnet nivå gjennom oppbygningen av sin interneprosjektorganisasjon og gjennom de avtaler og kontrakter som inngås direkte med prosjekteier.

Ansvaret for "prosjektet som helhet" kan noen ganger være et vanskelig begrep: Et nyttkontorbygg kan f.eks. være avhengig av ny adkomstvei, som kan være et kommunalt prosjekt.Kontorbyggprosjektet er ikke komplett og kan ikke tas i bruk før adkomstveien, som har enannen prosjekteier, er fullført. Når et prosjekt er avhengig av andre prosjekter med andre eierefor å være bruksferdig, vil dette oftest øke risikoen både for prosjektets kostnader (eks.:deltakelse i finansiering av veien) og for bruksverdien (eks.: utsettelse av innflyttingstillatelsep.g.a. manglende adkomstvei). Mangelfull (eller manglende) definisjon av prosjektet medoversikt over avhengigheter til andre prosjekter, er en vanlig kilde til kostnadsoverskridelser.

Prosjekteier er den juridiske person som har eieransvaret for og eierrettighetenetil prosjektet, og som i utgangspunktet bærer risikoen for prosjektets kostnaderog bruksverdi. Prosjekteier er den sentrale oppdragsgiver for utviklingen oggjennomføringen av prosjektet.


- 54 -

Med eieransvaret følger i utgangspunktet også ansvaret for all risiko knyttet til prosjektet,bortsett fra det ansvar og den risiko som lovverket legger direkte på andre aktører. Prosjekteierenvil overføre deler av sitt ansvar og risiko til andre aktører gjennom forsikringsavtaler,utleieavtaler, prosjekteringsavtaler, byggekontrakter og andre avtaler. Eieransvaret i forhold tilbyggearbeider og fast eiendom er imidlertid et omfattende tema, som det vil føre for langt å gåinn på i denne sammenheng.

Prosjekteier eller et organisasjonsledd innenfor prosjekteiers organisasjon vil som oftest værebyggherre ifølge NS3430, men det kan også være en annen aktør som ifølge avtale medprosjekteier ivaretar oppdragsgiverfunksjonen og oppdragsgiveransvaret overfor prosjekterendeog utførende entreprenører.

Når prosjekteier er et industrikonsern, staten eller en annen kompleks organisasjon, vilbegrepene byggherre etter Byggherreforskriften og tiltakshaver etter PBL gjerne vise til enspesiell organisatoriske enhet innenfor prosjekteiers organisasjon. Mange industrikonsern harorganisert sin egen byggeadministrasjon, ofte under samme ledelse som konsernetseiendomsforvaltning. Utad vil det da være denne enheten som opptrer som tiltakshaver ogbyggherre, på vegne av konsernet som juridisk person og prosjekteier. Tilsvarende vil Statsbygg,som er en del av statsforvaltningen, opptre utad og i prosjektorganisasjonen som prosjekteier ogbyggherre, mens det vil være staten som juridisk person som er prosjekteier.

Prosjekteier bærer ansvaret for finansieringen av kostnadene ved prosjektets utvikling oggjennomføring, og prosjekteier har de rettslige og økonomiske rettigheter, risiko og forpliktelserknyttet til prosjektets resultat, det ferdige byggeverk. Verdien av byggverket er uttrykk for denverdiskapingen som skal skje gjennom den fremtidige utnyttelse av eiendommen til eget bruk,utleie eller salg. Livsløpsperspektivet som drøftet under kap 2.3 vil derfor være nødvendig for åfange opp de samlede interesser prosjekteier rollen innebærer. Perspektivet og prioriteringene villikevel være avheng av om prosjekteier sikter mot en verdiskaping gjennom videre salg av detferdige byggverk eller om han tar sikte på utleie eller evt. egen bruk av byggverket.

Prosjekteiers helhetsansvar for prosjektet innebærer et overordnet ansvar for å- finansiere prosjektet- organisere prosjektet- risikoen for prosjektets kostnader og verdiskaping.Dette innebærer at prosjekteiers funksjoner og interesser, bidrag og belønninger, knytter seg ikkebare til byggeprosessen og dens resultat i form av et byggverk, men like mye til de forutgåendeog etterfølgende prosesser (initiering og tilretteleggelse, driftsfasen), og ikke bare tilprosjektorganiseringen internt, men i like stor grad organiseringen av prosjektet i forhold tilbrukere, myndigheter, markeder osv, det vi kan kalle prosjektorganisasjonens omgivelser ogmiljø.

Avhengig av hvem prosjekteier er, og avhengig av prosjekteiers hensikter med prosjektet, somf.eks. utleier, salg eller egen bruk (evt kombinasjoner av disse formål), vil prosjekteier sørge forå organisere disse funksjonene. I forhold til verdiskapingen står da brukerne og deres eventuellerolle i byggeprosessen sentralt.


- 55 -

4.2.4 Bruker rollen

Brukernes rolle i forhold til byggeprosjekter er kanskje den som kan vise de største variasjoner,og som derfor er vanskeligst å organisere. I prosjekter som bygges med tanke på salg ieiendomsmarkedet ved ferdigstillelsen, vil prosjektet kunne gjennomføres uten at brukerne harnoen aktiv rolle i byggeprosessen overhodet. I andre prosjekter vil brukerne stå helt sentralt ogspille en dominerende rolle når det gjelder programmeringsprosessen ogprosjekteringsprosessen. Dette gjelder særlig i offentlige byggeprosjekter, hvor brukernesuttrykte behov som regel er utgangspunktet for at byggeprosjektet blir igangsatt. Byggeprosessenkan da betraktes som en del av en mer omfattende lokalanskaffelsesprosess. Det samme er

tilfellet for mange, særlig små og mellomstore private byggeprosjekter, hvor brukerne selv, ellerbrukervirksomhetens eier, opptrer som prosjekteier. Definerte brukerbehov kan også dannegrunnlaget for utleieprosjekter, prosjekter hvor prosjekteier er en annen virksomhet, som baseressitt prosjekt på avtale med brukerne om fremtidig leie.

Både de personer som bruker en bygning (eller et anlegg) og de virksomheter (bedrifter,organisasjoner osv) som har sin virksomhet knyttet til bygningen, omfattes av brukerbegrepet.De som driver et hotell, de ansatte på hotellet og hotellets gjester vil være brukere av hotellet.Brukerne av en skolebygning vil være skolemyndighetene, skolens administrajon, lærerne ogelevene. Brukerne av et idrettsanlegg vil være idrettslagene, banemannskapene, idrettsutøverne,publikum osv. Når vi taler om aktører på individnivå, kan brukerne av en bygning avgrenses til åomfatte alle personer som fysisk oppholder seg i bygningen på et eller annet tidslpunkt. Iorganisatorisk sammenheng må vi også betrakte aktører på organisasjons- eller virksomhetsnivåsom brukere. En bruker kan da f.eks. være en hotellbedrift, en skole eller en kino. Kinosjefenbehøver ikke selv sette sin fot i kinoens lokaler, men oppfattes likvel som en bruker avkinobygningen. Mer presis ville det være å betegne de enkelte personer i brukervirksomhetensom brukerens representanter, når de opptrer i byggeprosessen på vegne av en brukervirksomhet.

Brukerrollen defineres i forhold til byggverkets driftsfase, dvs. tiden etter at byggeprosessen (idet vesentlige) er fullført og avsluttet. Brukerne er altså ikke noen lett identifiserbar gruppe ellerkategori. Hvilke aktører som har brukerrolle i forhold til en bestemt bygning eller anlegg vilvariere over tid, og vil kunne endres radikalt i løpet av byggverkets levetid. Teoretisk sett er detikke mulig å si med sikkerhet hvem brukerne er før byggverket er i bruk, og alle brukerne vilførst kunne være kjent når byggverket er revet. Den praktiske konsekvensen av dette er at vi måbetrakte alle som opptrer som brukere i løpet av byggeprosessen, som mer eller mindre sikre ogmer eller mindre relevante representanter for brukerne.

Brukernes interesser knytter seg primært til det tidsrom de selv gjør bruk av lokalene, byggverketeller anlegget. Verdien for andre bruksformål har bare indirekte interesser, i den grad denne får

I vid forstand må vi betrakte alle som gjør fysisk bruk av en bygning eller et anlegg,samt alle som bruker bygningen eller anlegget som ledd i sin virksomhet(forretningsdrift, offentlig forvaltning osv) som brukere.

Brukernes representanter er de aktører som opptrer i byggeprosessen på vegne avnoen som planlegger å bruke bygningen eller anlegget som ledd i sin virksomhet(forretningsdrift, offentlig forvaltning osv).


- 56 -

betydning for leien. Det samme gjelder kostnader til forvaltning, drift og vedlikehold. Brukernesinteresser er begrenset til de kostnader som belastes dem selv direkte eller i form av husleie.Kostnader som belastes brukerne indirekte, f.eks. som bompenger, landingsavgift, varepriser,billettpriser og lignende, vil neppe bli forbundet med byggeprosessen og eventuell medvirkning iden.

Byggverkets verdi baseres på den verdi brukerne og deres virksomhet kan skape gjennom brukenav byggverket til sine formål. Deltakelse i byggeprosessen vil også kunne representere verdierfor brukerne, i tillegg til å være ressurskrevende med hensyn til tid, arbeid, kostnader. Deltakelsei byggeprosessen har også betydning for brukernes forhold til byggeverket i bruksfasen, både nårdet gjelder byggeverkets egnethet for sine praktiske bruksformål (det instrumentelleperspektivet), og når det gjelder de symbolverdier (i forhold til identitet og image) byggverketrepresenterer.

En utbredt feilslutning (kanskje særlig blant arkitekter) er at siden byggverkets verdi avhengerhelt av dets bruk, må "brukerne" i betydningen brukernes representanter i byggeprosessen,betraktes som den "egentlige byggherre", som bør ha det avgjørende ord når det gjelderspørsmål om bygningens kvaliteter. Brukernes representanter kan imidlertid ikke værerepresentative for annen bruk enn den de selv kjenner til og er en del av, for den periode deresvirksomhet vil gjøre bruk av bygningen.

4.2.4.1 Komplekse organisasjoner som prosjekteier og bruker

Når prosjekteier en kompleks organisasjon (f.eks. en industribedrift, et konsern, et konsortium enkommune eller staten) må prosjekteier bestemme hvordan prosjekteierrollen skal organiseresmed hensyn til funksjoner, beslutningsmyndighet og ansvar, internt og i forhold til omgivelsene.Tilsvarende må en kompleks organisasjon som skal bruke bygningen, organisere sin brukerrolle ibyggeprosessen.

Når f.eks. staten oppfører en bygning til bruk for en statlig virksomhet, er det staten som juridiskperson som har både prosjekteierrollen og brukerrollen. I staten er det etablert et klart skillemellom organiseringen av prosjekteierrollen på den ene siden og brukerrollen på den annen side,selv om flere organer er aktører i begge rollene. Vedkommende statlige brukeretat som gjernetar initiativet, utreder sine behov og foreslår et romprogram, mens brukeretatens fagdepartementprioriterer prosjektet politisk og sørger for bevilgninger. Bevilgningene stilles til rådighet forStatsbygg som ivaretar prosjekteierrollen overfor prosjekterende og utførende.Staten som prosjekteier er da en kompleks organisasjon med Statsbygg som utøvendeprosjekteier (byggherre) overfor byggebransjens aktører, og som tiltakshaver i forhold til Plan-og bygningsloven, selv om finansieringsfunksjonen ivaretas ved at det er brukeretaten og densfagdepartement som sørger for nødvendige bevilgninger.

Bevilgningene gis innenfor en samlet prosjektramme som- Statsbygg har foreslått og som- fagdepartementet og- Finansdepartementet har godkjent fremmet for- Regjeringen og- Stortinget, som bevilgende myndighet.

Statens rolle som bruker ivaretas av en tilsvarende kompleks organisasjon, med- de faktiske brukere (f.eks. et ligningskontor) som kan være en del av en større- statlig virksomhet (f.eks. en fylkesskattesjef), som hører under en


- 57 -

- sentral fagmyndighet (eks. Skattedirektoratet), som hører under et- fagdepartement (Finansdepartementet), som må forhandle om sine driftsbudsjetter med- Finansdepartementet, og få driftsbudsjett og driftsplaner etc godkjent av- Regjeringen, som må få driftsbudsjett og byggebevilgninger med sine premisser godkjent av- Stortinget.

Til tross for det komplekse bildet ser vi i dette eksemplet, fremgår det klart to ulike roller medtilhørende ansvarsområder i forhold til byggeprosjekter i staten:- rollen som prosjekteier, som innebærer å finansiere og eie prosjektet, med ansvar for

organiseringen og gjennomføringen i forhold til bl.a. bestemmelsene i Plan- ogBygningsloven (PBL) og Arbeidsmiljøloven (Byggherreforskriften), og

- rollen som bruker av lokalene.

4.2.5 Prosjektledelsen

Overordnet organisering og ledelse av prosjektet som helhet er generiske funksjoner, i denforstand at det er funksjoner som vi vil finne i alle byggeprosjekter, store eller små, i større ellermindre grad, og mer eller mindre klart definert. Prosjektledelsen for prosjektet ivaretarorganisering, tilrettelegging og koordinering prosjektet som helhet. Utførelse av deadministrative prosessene: anskaffelsesprosessene samt styring av fremdrift, økonomi ogprosjektets kvaliteter, er karakteristiske opppgaver for prosjektledelsen.

Prosjektledelsen ivaretas som oftest av en enkelt person, men det forekommer også at etkollektivt organ, en byggekomite, en styringskomite, et prosjektstyre el.l., ivaretar det vesentligeav prosjektledelsen. Den overordnete ledelsen av et byggeprosjekt vil som oftest være ivaretattav representant(er) for prosjekteiers egen organisasjon, men kan ofte i større eller mindre gradvære overført til en annen aktør i henhold til avtale. Ved totalentrepriser vil en stor del av denoverordnete organisering og ledelse av prosjektet bli ivaretatt av totalentreprenørensprosjektleder, som gjennom sin kontrakt har et helhetsansvar for organisering og ledelse avprosjektet i forhold til prosjekteier. Prosjekteier vil likevel sitte igjen med en generell, overordnetledelsesfunksjon for prosjektet.

Prosjekteiers prosjektleder er en generisk rolle, som tilhører prosjekteiers organisasjon ogivaretar organisering, tilrettelegging og koordinering prosjektet som helhet. En vesentlig del avde administrative prosessene: anskaffelsesprosessene samt styring av fremdrift, økonomi ogprosjektets kvaliteter, vil som regel bli utført av prosjekteiers prosjektleder, men andre aktører vilogså bidra.

I tillegg vil prosjekteier ofte sette bort særskilte oppdrag for å få utført bestemte ledelses- ogstyringsfunksjoner, planlegging, oppfølging og rapportering, rådgivning, rekruttering,kontrahering osv.

Rollen som prosjekteiers prosjektleder ivaretar organisering og ledelse avprosjektet som helhet, med overordnet styring og delvis utførelse av deadministrative prosessene, på vegne av prosjekteier.


- 58 -

Prosjekteiers kontraktspartnere (prosjekterende, utførende, leverandører etc.) vil også ha sineprosjektledere (oppdragsansvarlig), som utfører organisering og ledelse av kontraktpartnerensarbeid, ytelser og leveranser. Disse prosjektlederne vil se sin egen leveranse som sitt "prosjekt".Deres roller blir dermed tosidig: på den ene siden å ivareta kontraktspartnerens oppdrag på enmåte som gir et positivt resultat for egen virksomhet (først og fremst fortjeneste, men gjerne ogsåanerkjennelse fra oppdragsgiver), på den annen side å lede kontraktpartnerens arbeid/leveranse iforhold til prosjektet som helhet.

Prosjektledelsens funksjoner er knyttet til byggeprosessen. Prosjektledelsen opphører/avviklesnår byggeprosessen, evt. med etterfølgende tvister og garantiarbeider, er avsluttet.Prosjektledelsens bidrag og belønninger er derfor primært knyttet til forløpet av selvebyggeprosessen og til byggeprosessens resultat: byggverkets kvaliteter, kostnader ogferdigstillelsestidspunkt. Prosjekteiers prosjektleder vil imidlertid ha en tilknytning til prosjektetsom går ut over byggeprosessen, med mindre han er innleid eller engasjert som prosjekteiersmedarbeider for prosjektets varighet. En prosjektleder som bare tilhører prosjekteiersorganisasjon for prosjektets varighet, vil ha sine interesser primært knyttet til det oppdraget hanhar fått. Mulighetene for nye, tilsvarende oppdrag vil imidlertid være knyttet til evnen til åivareta prosjekteiers mål og interesser, som derved blir viktige også for den engasjerteprosjektleder.

I mindre prosjekter vil prosjektlederollen som regel bli ivaretatt av en person, eventuelt på deltid.I større prosjekter vil prosjektlederrollen gjerne være organisert som en prosjektledelse medfelles stabsfunksjoner, som ivaretar spesialiserte oppgaver ved de adminstrative prosessene:innkjøpsadministrasjon for anskaffelsesprosessene, økonomiforvaltning forøkonomistyringsprosessene, kvalitetssikring for kvalitetsstyringsprosessene,planleggingssystemer fro fremdriftsstyringsprosessene osv. Rollen som prosjektleder (dagligleder av prosjektledelsen) vil da som oftest ha tittel som prosjektdirektør eller prosjektsjef.

I den grad prosjekteier ikke selv har egne ansatte som kan ivareta prosjektlederrollen, mednødvendig faglig kompetanse eller kapasitet, vil han kunne supplere seg med innleide tjenester.En innleid prosjektleder vil imidlertid komme i en annen posisjon enn prosjekteiers egne ansatte.En innleid eller engasjert prosjektleder vil kunne opptre med tilnærmet full autoritet påprosjekteiers vegne overfor leverandørsiden, i den grad han er definert som oppdragsgiversrepresentant og fullmektig. Innad i forhold til prosjekteiers egne ansatte, vil imidlertid en innleidprosjektleder kunne ha større problemer med å bli respektert som prosjekteiers fullmektig. Dettekan særlig innebære styringsproblemer nå prosjekteier og/eller hans ansatte vil være brukere avdet ferdige byggverk.

4.2.6 Prosjekterende: arkitekter og ingeniører

Utførelse av prosjekteringsarbeidet er en viktig funksjon som ivaretas av arkitekter og ingeniørermed ulike faglige spesialiteter. Prosjekteringen har to primære formål:

Prosjektledelsen omfatter prosjekteiers prosjektleder og alle som bistår prosjektleder meddennes oppgaver eller som utfører delfunksjoner som inngår i de administrative prosessenefor prosjektet som helhet.


- 59 -

- å utarbeide beslutningsgrunnlag i form av tegninger og beskrivelser for prosjekteier ogbygningsmyndigheter,

- å danne grunnlag for produksjonsprosessen, den fysiske utførelsen av prosjektet.

Det første formålet vil innebære at prosjekteringen rettes inn mot å dokumentere og illustrere detfysiske resultat prosjekteier og andre kan vente seg av byggeprosessen. Det andre formålet tilsierat prosjekteringen rettes inn mot entreprenørenes og håndverkernes behov for informasjon iløpet av produksjonsprosessen om hvordan produktet skal bygges opp, trinn for trinn.

Avhengig av hvilken gjennomføringsmodell som velges, vil prosjekteringen også tjene et tredjeformål, nemlig:- å være kontraktsgrunnlag for entreprisekontrakter.Dette formålet innebærer at prosjekteringen rettes inn mot å dokumentere resultatet (produktet)av en entreprise, slik at det er mulig å kontrollere at resultatet er som avtalt.

Vi ser at de ulike formålene prosjekteringen skal tjene, stiller ulike krav til innretningen avprosjekteringen og dens resultat i form av tegninger og beskrivelser. Både behovet forbeslutningsunderlag hos prosjekteier, brukere og myndigheter og behovet for kontraktsgrunnlagtilsier at prosjekteringen innrettes mot å dokumentere resultatet av produksjonsprosessen. Detteer ikke det samme som å dokumenter selve produksjonsprosessen. Hvis prosjekteringen barerettes mot å dokumentere produktet, uten at man samtidig har oppmerksomheten rettet mothvordan produksjonsprosessen kan innrettes, kan man ofte erfare at utførelsen blir unødvendigkomplisert og urasjonell. Vi ser at de krav rollen stiller til de prosjekterendes ytelser, i seg selvikke innebærer et krav om at produktet skal være mest mulig enkelt og fremstille. Dersom dettehensynet skal bli ivaretatt, må det derfor uttrykkes som et spesifikt krav, som ytelsen blir vurdertmot, og som gjerne belønningen blir knyttet til.

Prosjekteringsrollen kombineres gjerne med rådgivning, dvs. at den prosjekterende stiller sinkompetanse til sin oppdragsgivers rådighet i form av råd om hva som er mulig/ønskelig, oghvilke konsekvenser ulike løsninger av prosjekteierens behov vil innebære. Det hevdes ofte atrådgivning i knyttet til prosjekteringsrollen er en nødvendig forutsetning for et vellykket resultatfor prosjekteier. En del av prosjekteringsrollen, å utarbeide beslutningsgrunnlag i form avtegninger og beskrivelser, kan særlig hevdes å innebære et nødvendig innslag av rådgivning.

Belønningen knyttet til prosjekteringsrollen er primært økonomisk i form av fortjeneste påhonoraret. Honorarformen kan enten knytte belønningen til arbeidsinnsatsen (timehonorar), ellertil resultatet av arbeidene (fast honorar, prosenthonorar). De tidligere arkitekt- ogingeniørnormene knyttet honoraret til en viss prosent av byggekostnadene, slik at jo dyrere bygg,desto høyere honorar. Denne formen er vel nå i praksis gått helt ut av bruk, på grunn av sinuheldige, negative kobling mot prosjekteierens interesse av å unngå unødig høyebyggekostnader. Nå er en vanligere kobling mot byggekostnadene at evt. overskridelse av enavtalt kostnadsramme vil kunne betinge avkortning av honoraret. Fast honorar vil i seg selvmotivere til å fremskaffe det avtalte prosjektmateriale, tegninger og beskrivelser, med minstmulig ressursbruk for den prosjekterende. Når honoraret er basert på innsatsen er forholdetåpenbart det motsatte, jo større innsats, desto høyere fortjeneste. Dette gjelder imidlertid ikke

Rollen som prosjekterende innebærer å utvikle og beskrive prosjektet som objekt og dervedgi grunnlag for produksjonsprosessen.


- 60 -

dersom den prosjekterende kan bruke sine ressurser på alternative arbeider som gir størrefortjeneste.

En alternativ honoreringsform, er at det i tillegg til fast honorar knyttes en bonus til kvaliteten avresultatet av oppdraget. Dette gjøres f.eks. hyppig ved prosjektkonkurranser, hvor ofte helehonorering avhenger av at man vinner premie i konkurransen. Ved parallelle arkitektoppdragligger bonusen som regel i form av utsikt til en forhandlet kontrakt om fulltprosjekteringsoppdrag.

Såkalte incitamentskontrakter baseres som regel ikke på resultatvurdering, men på en blandingav fast honorar og innsatsbasert honorar, etter mer eller mindre kompliserte regnemodeller. Denfaktiske incitamentsvirkningen av slike honorarformer er imidlertid vanskelig å forutsi. Oftevelges derfor en enkel honorarform, enten fast honorar eller timehonorar, hvor honoreringensincitamentsvirkning er enklere å forutse. Negative incitamenter kan da enklere motvirkes vedandre tiltak av motiverende eller styrende karakter.

Avhengig av hvor sterk profesjonsorienteringen måtte være, kan faglig anerkjennelse ogtilfredsstillelse av profesjonelle normer også være belønninger som veier tungt for det enkelteindivid. Profesjonsorienteringen er trolig sterkest blant arkitekter, som i enkelte tilfeller kanforfølge sine profesjonelle interesser i den grad at enkelte oppdrag medfører økonomisk tap. Deprofesjonelle interessene er ikke uten videre i samsvar med prosjekteiers interesser, selv om dettegjerne blir påstått å være tilfelle. Profesjoner legitimerer gjerne sine interesser med å vise tilbredere samfunnsmessige hensyn, kulturelle hensyn, miljømessige hensyn om en bærekraftigutvikling osv.

4.2.7 Prosjekteringsledelse

Arkitektrollen er en prosjekterende rolle, men har tradisjonelt skilt seg ofra de øvrigeprosjekterende ved at arkitekten har hatt et ansvar for helheten og en koordineringsfunksjon iforhold til de tekniske fagene. Med økende spesialisering innenfor de tekniske fagene, først ibygningstekniske fag, VVS-fag, elektrotekniske fag, senere i spesialiteter som bygningsfysikk,akustikk, energiforsyning, tele- og IT osv., har det blitt et økende behov for samordning avprosjekteringen. De ulike tekniske løsningene griper inn i hverandre både rent fysisk og teknisk,men også når det gjelder bygningens egenskaper og kvaliteter i forhold til bruken og driften avbygningen. Koordineringsbehovet gjelder også fremdriften av prosjekteringsarbeidene, som bliret økende problem med krav om stadig raskere gjennomføring av byggeprosessene.

Tradisjonelt har arkitekten ivaretatt rollen som prosjekteringsleder, med bakgrunn i denhelhetsforståelse og kompetanse som arkitektutdanningen har skullet gi. I de senere årene harimidlertid andre aktører, særlig bygningsingeniører, blitt brukt til å ivaretaprosjekteringsledelsen. Bygingsingeniørene har vært antatt å ha tilstrekkelig teknisk innsikt til åkunne ivareta koordineringen, samtidig som egne faglige interesser ikke er så tungtveiende somde interessene og verdiene arkitekter er opplært til å prioritere. På den annen side er det klart athelhetstenkning er viktigere i arkitektutdannelsen enn i utdanningen for de mer spesialiserteingeniørfagene.

Rollen som prosjekteringsleder omfatter ledelse og samordning av de ulike fagene somutfører prosjekteringsarbeidet både med hensyn til prosjekteringsløsninger og når detgjelder fremdriften av prosjekteringsprosessen.


- 61 -

4.2.8 Utførende entreprenører

Rollen som utførende entreprenør omfatter ikke bare de fysiske arbeidene på byggeplassen, menogså de administrative funksjonene, planlegging, organisering og ledelse, som er knyttet tilutførelsen av arbeidene, etter at prosjekteringsprosessen har frembrakt en beskrivelse av detproduktet som skal produseres. Avgrensningen av ansvar for risiki knyttet til en entreprise ersentrale tema i entreprisekontrakter, og sees naturlig i sammenheng med oppgjørsformen. Jostørre del av oppgjøret som er fast (ikke regulerbart), dess større er entreprenørens risiko, underellers like forhold.

Entreprenørrollen kan omfatte administrative funksjoner for samordning med eventuelleunderentreprenører og ansvar og risiki knyttet til underentrepriser, innkjøp og administrasjon avmaterialer og komponenter som inngår i entreprisen.

Når utførelsen er er begrenset til montasje av prefabrikerte bygningsdeler og komponenter,brukes gjerne betegnelsen montør for den utførende.

Entreprenørens bidrag til prosjektet er altså ikke bare å administrere og utføre fysiske arbeiderpå byggeplassen, men å påta seg et ansvar med tilhørende risiko for at arbeidene skal være ioverensstemmelse med avtalte spesifikasjoner.

Entreprenørens belønning er først og fremst av økonomisk karakter knyttet til entreprisen.Kontrakten kan enten knytte belønningen til innsatsen av arbeid og materialer, eller til resultatetav arbeidene (fast pris, rund sum, fiks sum etc.). Når honoraret er basert på innsatsen, timer ogmaterialer, er det åpenbart slik at jo større innsats, desto høyere fortjeneste. Dersom imidlertidentreprenøren vil kunne bruke sine ressurser på alternative arbeider som gir større fortjenesteknyttet til innsatsen, vil likevel ikke et innsatsbasert honorar motivere til størst mulig innsats.Når honoraret er knyttet til resultatet, er det i utgangspunktet slik at jo mindre arbeidsinnsats sombenyttes for å oppnå resultatet, dess høyere fortjeneste. Dette motvirkes delvis av risikoen for atresultatet kan bli underkjent og at arbeidene mer eller mindre må gjøres om igjen. Dersom det itillegg knyttes en bonus til kvaliteten av resultatet (hvilket er tenkbart, men ikke vanlig) vil enresultatbasert honorarform ikke ensidig motivere til å minimere innsatsen. Slike bonusordningerer imidlertid vanskelig å utforme på en god måte. Såkalte incitamentskontrakter baseres derforsom regel ikke på resultatvurdering, men på en blanding av fast (resultatbasert) honorar oginnsatsbasert honorar, etter mer eller mindre kompliserte regnemodeller. Den faktiskeincitamentsvirkningen er imidlertid vanskelig å forutsi, bl. a. fordi entreprenørens alternativeanvendelser av sine ressurser som regel er ukjente og vil kunne endre seg i løpet av det tidsromkontrakten gjennomføres.

Entreprenørens risiko påvirkes ikke bare av beskrivelsen av arbeidene, de fysiske forholdenearbeidene skal utføres under og honorarformen, men vil også påvirkes av de administrativeforholdene i byggesaken generelt og av oppdragsgiverens styringsrett med hensyn til endringer ieller tillegg til de avtalte arbeidene.

Entreprenørrollen innebærer å påta seg et oppdrag som utførende med tilhørendeansvar for bestemte risiki knyttet til utførelsen. Utførelsen av de fysiske arbeidene påbyggeplassen omfatter også de administrative funksjonene, planlegging, organiseringog ledelse, som er knyttet til utførelsen av prosjekterte arbeider.


- 62 -

Et viktig moment som virker inn på bidrags- og belønningssituasjonen for entreprenøren erkontraktens betydning for mulige nye oppdrag, særlig for samme oppdragsgiver, men også sommulig referanse for andre oppdragsgivere. Utsiktene til mulige nye oppdrag basert på direkteforhandlinger vil være et sterkt incitament til å tilfredsstille oppdragsgivers forventninger, selvom dette i seg selv ikke skulle gi maksimal fortjeneste i den aktuelle kontraktsituasjon. Dettemomentet har så stor betydning at det f.eks. er vanlig å hevde at partnering-avtaler bare er en godgjennomføringsform når oppdragsgiver og entreprenør begge er innstilte på et langvarigsamararbeid gjennom flere prosjekter.

Entreprenørrollen finnes i alle prosjekter som gjennomføres. Rollen som totalentreprenør kanderimot ikke sies å være generisk, men består av en kombinasjon av entreprenørrollen medprosjektledelse (se pkt 4.2.4), ansvar for prosjekteringsledelse og prosjekterendes produkt, slikat entreprenøransvaret utvides til et tilnærmet totalansvar for prosjektering og utførelse, inkl.leveranser til bygget.

4.2.9 Leverandører

Leverandører av materialer, halvfabrikata og montasjeferdige komponenter er viktige roller i allebyggeprosjekter. Leveranser omfatter alt som tilføres byggeplassen, fra naturlig sand og grus,pukkstein og sement, ferdigbetong, betongelementer til prefabrikerte våtrom; fra ledninger,kanaler og maskiner til heiser og transportanlegg, trelast og lettvegger, vinduer, dører osv.Leveranser av byggevarer, bygningsmaterialer, komponenter og råvarer skjer fra prosjektetsleverandører.

4.2.10 Byggeprosjekters generiske roller i relasjon til PBLs roller

PBL definerer en rekke formelle roller som for så vidt er generiske siden de må defineres vedalle byggesaker som skal godkjennes etter Plan- og bygningsloven (PBL).! ansvarlig søker - kan ivaretas av (samme aktør som er) prosjekteiers prosjektleder, men kan

evt. ivaretas av totalentreprenørens prosjektleder eller av prosjekteringsleder! ansvarlig prosjekterende - kan ivaretas av prosjekteringsleder eller av en av de

prosjekterende! ansvarlig kontrollerende for prosjekteringen - ditto! ansvarlig utførende - ivaretas av en entreprenør! ansvarlig kontrollerende for utførelsen - kan ivaretas av en av de prosjekterende! ansvarlig samordner for utførelsen - kan ivaretas av en av entreprenørene

Siden PBL stiller krav om godkjenning (sentral eller lokal) av de firma som skal ivareta deansvarlige roller som loven definerer, vil det ikke nødvendigvis bli slik at den som ivaretar dengeneriske rollen som synes å ligge nærmest, vil bli den som meldes som ansvarlig ved søknadom byggtillatelse. Dette kan imidlertid komme til å skape kompliserte og uklare forhold. Detansvar som en aktør påtar seg etter PBL, vil måtte få konsekvenser for vedkommendes rolle iprosjektet.

Leverandørrollen innebærer å forsyne byggeplassen med råmaterialer, halvfabrikata sombearbeides på byggeplassen, og ferdige komponenter, som monteres i eller på bygget.


- 63 -

5 Produktet, prosessen og prosjektorganisasjonen

Sammenhengene mellom prosjektet som et fysisk produkt, prosjektorganisasjon og byggeprosesser så mange og sterkte at det i en beskrivelse eller analyse av et enkeltprosjekt vil værenødvendig å kjenne alle tre aspektene, selv om fokus og interesse knytter seg primært til ett avdem. I dette kapitlet er det det fysiske produkt og sammenhengene med byggeprosessen ogstruktureringen av prosjektorganisasjonen som er hovedtema.

5.1 Generelt

Produktet (oppgaven/resultatet), byggeprosessen og prosjektorganisasjonen kan betraktes somprosjektets tre hovedaspekter, som er gjensidig avhengig av hverandre:

Byggverket eller produktet er i utgangspunktet beskrevet som en oppgave, som gjennomprosjektorganisasjonens arbeid konkretiseres og realiseres til et resultat, en bygning eller etanlegg i bruk. Oppgavens beskrivelse og karakter, kompleksitet og usikkerhet gir viktigepremisser for måten prosessen legges til rette på, hvilke aktører som deltar og samspillet mellomaktørene. Samtidig virker aktørene gjennom sin forståelse, kompetanse og interesser mv. inn påbeskrivelsen av oppgaven og den videre defineringen av prosjektet.

Sammenhengene mellom prosjektet som en oppgave som utvikles til et fysisk produkt,prosjektorganisasjonen og byggeprosessen er så mange og sterkte at det i en beskrivelse elleranalyse av et enkelt prosjekt vil være nødvendig å kjenne alle tre aspektene, selv om fokus oginteresse knytter seg primært til ett av dem. 18

18 Virksomhetsmodellering omfatter ulike verktøy og metoder som kan gi en systematisk tilnærming til dissesammenhengene, enten formålet er å beskrive en reell prosess som har funnet sted, eller det er å planlegge ogtilrettelegge nye prosjekter.

BYGGEPROSJEKTET

BYGGE-PROSESSEN

PRODUKTET(OPPGAVEN/

RESULTATET)

PROSJEKT-ORGANISA-

SJONEN

Figur 5-1 Byggeprosjekt - prosess - organisasjon


- 64 -

5.1.1 Produkt, prosess og organisasjon som kilder til usikkerhet

Både produktet, som i starten er en mer eller mindre veldefinert idé om et byggverk,byggeprosessen og prosjektorganisasjoner representerer usikkerhet og bidrar til risikoen iprosjektet. Usikkerheten er delvis knyttet til forhold utenfor prosjektet, delvis knyttet tilprosjektinterne forhold. Følgende tabell gir en illustrerende oversikt over kompleksiteten i dettebildet.

PROSJEKTET - YTRE FORHOLD - PROSJEKTINTERNEFORHOLD

PRODUKTETpåvirkes/defineres av

- markedets etterspørsel ogbetalingsvillighet,

- konkurrerende produkter,- produktkrav og rammer fra

eksterne aktører,- teknologiske muligheter,- tomt, grunnforhold etc

- prosjektmål- kostnadsmål- suksesskriterier- kravspesifikasjoner- teknisk løsning/design- kompleksitet i design og

produksjonORGANISASJONENpåvirkes/defineres av

- tilgjengelige bransjeressurser- myndighetenes rolle- naboer- institusjoner

- organisasjonsstruktur- kontrakter og avtaler- ansvar og risikofordeling- instrukser og rutiner

PROSESSENpåvirkes/defineres av

- endringer som virker inn påkrav til produkt (marked,teknologi osv) ellerorganisasjon,

- off. planleggings- oggodkjenningsprosesser

- aksjoner og konfliktprosesser- avhengigheter til andre

prosesser/prosjekter

- fremdriftsmål og planer- beslutningsprosesser- ledelse og samspill- interne konfliktprosesser- læring, innsikt og forståelse- avhengigheter mellom

delprosesser og aktiviteter

Figur 5-2 Eksempler på ytre og interne forhold som påvirker usikkerhet og risiko

Figur 5-2 illustrerer omfanget og kompleksiteten i de ytre og interne forholdene ved oppgaven,prosjektorganisasjonene og byggeprosessen som bidrar til usikkerheten i prosjektet. Usikkerhetog risiko er sentrale parametre for hvordan prosjektet blir organisert og hvordan byggeprosessenblir tilrettelagt.

5.2 Prosjektet som oppgave og resultat

Produktets teknologiske struktur og de tilgjengelige produksjonsmåter som gjøre det mulig åutføre dette, utgjør til sammen det vi kan betegne som byggeprosjektets teknologiske struktur.Den teknologiske strukturen danner et utgangspunkt for hvilke aktiviteter som må inngå ibyggeprosessen, og samordningen (koordineringen) av disse med hensyn til innhold ogrekkefølge. Dette gjelder i særlig grad produksjonsprosessen, men prosjektets teknologiskestruktur har også større eller mindre betydning for andre deler av byggeprosessen.


- 65 -

En nedbryting av prosjektet som fysisk produkt i en hierarkisk struktur med flere nivåer ("WBS- Work Breakdown Structure"), danner ofte grunnlag for en tilsvarende organisasjonsstruktur påsentralt nivå. De fleste større prosjektorganisasjoner vil strukturere prosjektledelsen etter WBS,med felles støtte- og kontrollfunksjoner (økonomi, informasjonssystemer, innkjøp,kvalitetssikring osv) som stabsorganer. Nedbryting av prosjektet til "arbeidspakker" innebærer åfinne de minste praktiske felles enheter i prosjektets teknologiske struktur, organisasjonsstrukturog prosesstruktur. WBS kan derfor betraktes som en metode for å etablere en tilpasning mellomorganisasjonsstruktur, byggeprosess og prosjektets teknologiske struktur.

Det er byggeprosessens kjerneprosesser, programmering, prosjektering og produksjon, somgradvis omformer prosjektet fra en idé til et fysisk produkt. Samtidig som produktet skapesgjennom kjerneprosessene, er produktets egenskaper et viktig utgangspunkt for hvilke oppgaversom inngår i prosessene og for organiseringen av disse oppgavene. Det er lett å se at! størrelsen, målt i fysiske (m2, m3) eller økonomiske (mill. kr.) enheter vil ha stor betydning

for kjerneprosessenes kompleksitet og omfang. En enkel enebolig innebærer en helt annenbyggeprosess og prosjektorganisasjon enn et stort universitetsbygg. Men det er ikke barestørrelsen, men også prosjektets

! brukskategori som har betydning forhvilke aktører som er relvante, både på eier- ogbrukersiden og når det gjelder utførelsen av programmerings-, prosjekterings- ogproduksjonsoppgavene. Noen bygg er mer

! komplekse enn andre, f.eks. når det gjelder omfanget av tekniske installasjoner,arkitektoniske detaljer, integrasjon av tekniske løsninger, konstruksjonsprinsipper osv.

! grad av innovasjon, dvs i hvilken grad produktet vil bestå av kjente teknologiske løsninger,eller om det dreier seg om å skape ny løsninger, er et kjennetegn ved produktet sombestemmes av prosjektorganisasjonen. Et innovativt produkt vil kreve en innovativ prosess,med større grad av usikkerhet og risiko enn en byggeprosess som hovedsakelig anvenderkjente løsninger og kjent teknologi.

Prosjektets størrelse, brukskategorier, kompleksitet og grad av innovasjon bestemmes tildlig iprosessen, som ledd i beskrivelsen av oppgaven. Disse parametrene vil i neste omgang stille kravtil organiseringen av prosjektet og påvirke byggeprosessens innhold og karakter. En organiseringav byggeprosessen som har vist seg som særdeles velykket i forhold til et prosjekt, kan væretilsvarende uegnet for et annet prosjekt f.eks. som følge av at det innebærer en annen grad avinnovasjon, har en større (eller mindre) grad av kompleksitet, har andre bruksformål og/eller haren annen økonomisk dimensjon.

5.3 Teknologisk struktur som nøkkel til omlafting av byggeprosessen

Usikkerhet og kompleksitet er grunnleggende karakteristika ved byggeprosesser, som bidrar til åbegrense så vel indre som ytre effektivitet. Integrasjon har vært sett som en nøkkel til å økeeffektiviteten. En empirisk studie av industrianlegg-prosjekter (Fergusson, 1995) viser atanleggenes kvalitet og bruksverdi er øker (er sterkt positivt korrelert) med grad av integrasjonlangs tre dimensjoner:- mellom kjerneprosessene programmering, prosjektering og produksjon- mellom de ulike fagdisiplinene- langs tidsaksen (skifte av aktører).


- 66 -

Et problem med en slik strategi er at den kan bidra til å redusere handlefriheten (se kap. 3.6).Derved vil mulighetene for å tilfredsstille reelle behov for endringer i prosjektet i tråd medendrete forutsetninger eller ny erkjennelse bli ytterligere redusert.

En alternativ strategi kan derfor være å tilstrebe en teknologiske struktur i prosjektet som kan økehandlefriheten, særlig på områder som er følsomme for brukernes skiftende behov og krav. Enslik strategi kan være å dele bygningen inn i to (eller flere) teknologiske "pakker":A. lukket råbygg, evt med innredning av fellesarealer og felles installasjonerB. brukerrettede innrednings- og installasjonsarbeider

En slik strategi vil gi interessante muligheter for omlafting, med økt integrasjon avprosjekterings- og produksjonsprosess innenfor hver av pakkene, samtidig som prosessen kanvære åpen for endringer innen pakke B (bruker-pakken) til et senere stadium i prosessen.

En liknende strategi anbefales i rapporten "Value for money. Helping the UK afford the buildingit likes" fra Reading Construction Forum (Gray, 1996). Her foreslås en sterkere oppdeling i detsom kalles "teknologiske klustere" (technological clusters), med en økt integrasjon avverdikjeden innenfor hvert kluster. Med denne hovedstrategien mener forfatteren at det skal væremulig å oppnå betydelige besparelser, samtidig som den sterke individualiteten og arkitektoniskedesign som han hevder er et kjennetegn for britisk byggevirksomhet kan få utvikle seg videre tilkundenes tilfredshet.

En nedbryting av prosjektet som fysisk produkt i en hierarkisk struktur med flere nivåer er ofte etsentralt grunnlag for å etablere en organisasjonsstruktur. Nedbryting av prosjektet til"arbeidspakker" innebærer å finne de minste felles enheter i prosjektets teknologiske struktur,organisasjonsstruktur og prosesstruktur. De fleste større prosjektorganisasjoner vil strukturereprosjektledelsen i delprosjekter etter en slik analyse, med felles støtte- og kontrollfunksjoner(økonomi, informasjonssystemer, innkjøp, kvalitetssikring osv) som stabsorganer.

Erkjennelsen av at brukernes behov vil endres i løpet av byggverkets levetid danner grunnlag forkrav om fysiskes strukturer som kan brukes på ulike måter (generalitet) og som kan endres ogtilpasses nye behov på en minst mulig forstyrrende og kostnadseffektiv måte(tilpasningsdyktighet). Krav om generalitet og tilpasningsdyktighet vil gjerne være prioritert avprosjekteier fremfor optimal tilpasning til brukernes kjente, ofte kortsiktige behov, for åoptimalisere verdiskapingen i et livsløpsperspektiv. Dette gir konsekvenser for hvordanprosjekteier vil ønske å organisere brukernes medvirkning på i byggeprosessens ulike faser ogproblemstillinger. Samtidig kan en høy grad av generalitet og tilpasningsdyktighet gi økthandlefrihet i byggeprosessen i forhold til sene/endrete brukerkrav.

Begreper som gjennomføringsmodeller og kontraktsformer karakteriserer hovedtrekkene forprosjektorganisering og byggeprosess, anskaffelsesprosess, ansvarsdeling og risiko, men skillerikke mellom ulike teknologiske premisser og variable. Kjennskap til ulikegjennomføringsmodeller kan være nyttige for å kunne drøfte alternative hovedvalg i prosjektet.Gjennomføringsmodeller som kan være velegnet for det store, nyskapende og teknologiskkomplekse byggeprosjekt, er selvfølgelig helt uegnet til små, enkle byggeoppgaver medvelkjente teknologiske løsninger. Hvilke sider ved byggeprosjekter er relevante og må leggesvekt på ved valg av gjennomføringsmodell?


- 67 -

Ved utviklingen av nye modeller er det interessant å se hvilket potensiale som ligger i å se bådeprodukt, prosess og organisasjon i sammenheng. Virksomhetsmodellering omfatter ulike verktøyog metoder som kan gi en systematisk tilnærming til disse sammenhengene, enten formålet er åbeskrive en reell prosess som har funnet sted, eller det er å planlegge og tilrettelegge nyeprosjekter.


- 68 -

6 Begreper og definisjoner

Følgende tabell gir oversikt over en del sentrale begreper og deres betydning, med henvisning tildet kapittel hvor begrepet er spesielt behandlet. Ikke alle begreper er gitt en presis definisjon,men har i stedet fått beskrevet et innhold med eksempler, eller ved referanse til andre begreper.

BEGREP BETYDNING, DEFINISJON kap.

1 ytre effektivitet Med begrepet ytre effektivitet menesbyggeprosessens evne til å tilfredsstille markedetsbehov: de mål, krav og prioriteringer som knyttestil prosjektet av byggenæringens kunder. Poengeter "å gjøre de riktige tingene".

1.1og2.1

2 indre effektivitet Høy grad av indre effektivitet vil si atbyggeprosessen bruker et minimum av ressurser,tid og kostnader til å frembringe det resultatetprosessen skaper. Indre effektivitet fokuserer påsamspillet internt i prosjektet - mellom alleaktørene i verdikjeden. Poenget er "å gjøre tingeneriktig" for å oppnå kostnadseffektive leveranser ogforbedret produktivitet.

2.1og1.1

3 verdiskaping Sett fra prosjekteiers perspektiv er den verdi somskapes gjennom byggeprosessen, lik differansenmellom prosjektets verdi for fremtidig bruk, utleieeller salg, og summen av de kostnader prosjekteierhar blitt belastet gjennom eiendomskjøp ogbyggeprosess. Begrepet verdiskaping kan ogsåknyttes til den enkelte aktør, og betegner dadifferansen mellom de verdier aktøren mottar og detotale kostnader som aktørens engasjement iprosjektet innebærer for vedkommende.

kap 2

4 byggeprosessen Byggeprosessen omfatter alle prosesser som førerfram til eller er en forutsetning for det planlagtebyggverk. Dette betyr at byggeprosessen sombegrep omfatter en rekke delprosesser av ulikkarakter: - Planlegging, styring, anskaffelser,finansiering, utleie/salg, regulering, byggemeldingog godkjenning, programmering, prosjektering,produksjon, prefabrikasjon og montasje, innflyttingog driftsstart osv.

kap 3


- 69 -

5 byggeprosessenskjerneprosesser

Byggeprosessens kjerneprosesser defineres som deprosesser som har beskrivelse eller produksjon avdet planlagte byggverk som sitt resultat. Byggeprosessen vil omfatte tre kjerneprosesser:- programmeringsprosessen: identifisering av

krav som byggverket skal tilfredsstille- prosjekteringsprosessen: utvikling, utforming

og beskrivelse av byggverkets fysiskeegenskaper

- produksjonsprosessen: fysisk utførelse avbyggverket

6 offentlige prosesser De offentlige beslutningsprosessene som virker innpå byggeprosessen kan være flere, og av ulikkarakter. Plan- og bygningsloven definerer flerebeslutningsprosesser som har direkte påvirkning påalle byggeprosjekter. Enkelte andre lover, somArbeidsmiljøloven og Forurensningsloven harbestemmelser som retter seg direkte motbyggeprosessen. Det er naturlig å skille mellomplanprosessene, som gir retningslinjer ogbestemmelser om utnyttelse av landarealene, bl.a.til byggegrunn for ulike formål, oggodkjenningsprosessen knyttet til det enkelteprosjekt eller tiltak, som er bygningslovens begrep.

kap3.3

7 administrative prosesser De administrative prosessene i byggeprosessenomfatter tre kategorier:- planleggings- og styringsprosessene- anskaffelsesprosessene- prosesser knyttet til finansiering,

markedsføring, utleie og salg.

kap3.4

8 planleggings- ogstyringsprosessene

Planlegging og styring kan sees som en sekvens avaktiviteter, som kan spesifiseres slik:- analysere visjoner, mål, andre premisser og

usikkerhet, som grunnlag for- å fastsette operasjonelle mål og/eller en plan.- Iverksette planen, og- følge opp utviklingen og registrere avvik fra

planen som grunnlag for å- iverksette korrigerende tiltak og/eller korrigere

planen.

kap3.4.1


- 70 -

9 anskaffelsesprosessene Anskaffelsesprosessene er administrativeprosesser som har til hensikt å skaffe demenneskelige, teknologiske og administrativeressurser som er nødvendige forutsetninger for deaktivitetene i byggeprosessen som krever slikeeksternt innkjøpte ressurser. Anskaffelsesprosessenkan da inndeles i tre deler:- kontraheringsprosess, med evt markedsanalyse,

forespørsel, prekvalifisering,tilbuds/anbudsinnhenting, evaluering ogeventuelle forhandlinger

- kontraktsetablering, med endeligekontraktsforhandlinger og kontraktsinngåelse,

- kontraktsoppfølging, medkvalitetssikring/leveransekontroll, endringer,tillegg og fradrag, oppgjør, overtakelse ogreklamasjoner.

kap3.4.2

10 byggeprosessens faser A. Den formelle inndelingen av byggeprosessen ifaser, kan fastlegges for det enkeltebyggeprosjekt som en formellbeslutningsprosess for å gi en overordnet,helhetlig styring og kontroll med prosjektet påkritiske stadier.

B. Byggeprosessens generiske faser karakterisererdens reelle forløp:- idéfasen: turbulent, kreativ, søkende, åpen,

utredende, konsekvensorientert- utviklingsfasen: målstyrt med feed-back-

sløyfer ("læringssløyfer")- gjennomføringsfasen: kan planlegges som

et lineært aktivitetsnettverk

kap3.5

11 organisasjon Med begrepet organisasjon menes i det følgende etadministrativt strukturert, sosial system hvoraktører handler og samhandler med en eller flerefelles hensikter, oppgaver eller mål.

kap4.1

12 prosjektorganisasjon Prosjektorganisasjonen er den skiftendeorganisasjon av aktører som bidrar tilbyggeprosjektet gjennom byggeprosessen.Prosjektorganisasjonen omfatter prosjekteier ogprosjekteiers egne ansatte som arbeider underprosjektledelsen, pluss alle aktører, firma ogpersoner, som i vesentlig grad er underlagtprosjekteiers styringsrett i henhold til kontrakt omoppdrag for prosjektet.

kap4.1

kap4.1.1


- 71 -

13 aktør En aktør kan være en person, en gruppe eller envirksomhet, alt etter hvilket detaljeringsnivå vivelger. Aktørene er de enhetene som handler isystemet. De tildeles roller, oppgaver osv, og de erbærere av egne interesser, verdier, kompetanse ogressurser.

kap4.1

14 prosjektorganisasjonensomgivelser

Prosjektorganisasjonens omgivelser er aktører(individer eller organisasjoner) somprosjektorganisasjonen på ulike måter er avhengigav og som kan øve innflytelse over prosjektet

kap4.1.2

15 prosjektorganisasjonensytre miljø

Prosjektorganisasjonens ytre miljø består avinstitusjoner som representerer normer og verdier,skrevne og uskrevne regler som regulerer ellervirker inn på adferden i prosjektorganisasjonen.

kap4.1.2

16 generiske roller Vi kan da definere generiske roller ibyggeprosjekter som roller som ivaretar funksjonereller oppgaver som vi vil finne i allebyggeprosjekter, som hovedsakelig følge avinstitusjonelle eller teknologiske forhold.

kap4.2.1

17 byggeprosjektets kunder Byggeprosessens kunder er prosjekteieren, ogprosjekteierens kunder, som er brukerne og dereskunder i ett eller flere ledd

kap1.4.2

18 prosjekteier Prosjekteier er den juridiske person som hareieransvaret for og eierrettighetene til prosjektet,og som i utgangspunktet bærer risikoen forprosjektets kostnader og bruksverdi. Prosjekteierer den sentrale oppdragsgiver for utviklingen oggjennomføringen av prosjektet.

kap4.2.2

19 brukere I vid forstand må vi betrakte alle som gjør fysiskbruk av en bygning eller et anlegg, samt alle sombruker bygningen eller anlegget som ledd i sinvirksomhet (forretningsdrift, offentlig forvaltningosv) som brukere.

kap4.2.3

20 brukerrepresentanter Brukernes representanter er de aktører somopptrer i byggeprosessen på vegne av noen somplanlegger å bruke bygningen eller anlegget somledd i sin virksomhet (forretningsdrift, offentligforvaltning osv).

kap4.2.3


- 72 -

21 prosjekteiersprosjektleder

Rollen som prosjekteiers prosjektleder ivaretarorganisering og ledelse av prosjektet som helhet,med overordnet styring og delvis utførelse av deadministrative prosessene, på vegne avprosjekteier.

kap4.2.4

22 prosjekterende Rollen som prosjekterende innebærer å utvikle ogbeskrive prosjektet som objekt og derved gigrunnlag for produksjonsprosessen.

kap4.2.5

23 prosjekteringsleder Rollen som prosjekteringsleder omfatter ledelse ogsamordning av de ulike fagene som utførerprosjekteringsarbeidet både med hensyn tilprosjekteringsløsninger og når det gjelderfremdriften av prosjekteringsprosessen.

kap4.2.6

24 entreprenør Entreprenørrollen innebærer å påta seg et oppdragsom utførende med tilhørende ansvar for bestemterisiki knyttet til utførelsen. Utførelsen av de fysiskearbeidene på byggeplassen omfatter også deadministrative funksjonene, planlegging,organisering og ledelse, som er knyttet tilutførelsen av prosjekterte arbeider

kap4.2.7

25 leverandør Leverandørrollen innebærer å forsynebyggeplassen med råmaterialer, halvfabrikata sombearbeides på byggeplassen, og ferdigekomponenter, som monteres i eller på bygget

kap4.2.8


- 73 -

REFERANSER

Bergly, Grethe (2001): Produktivitet i bygg- og anleggsnæringen. Forprosjektrapport. Norgesbyggforskningsinstitutt, Oslo

Boligfonden Bikuben (1996): Bygherrens Rolle - Et Debatoplæg. Herlev

Christensen, Søren and Kristian Kreiner (1991): Prosjektledelse under usikkerhet.Universitetsforlaget. Oslo

De Paoli, Donatella (1997): Aktørenes bidrag til kundens verdiskapning gjennombyggeprosessen - samspillet mellom kunden og produksjonssiden. FORPROSJEKTRAPPORTFASE 1. Samspillet i Byggeprosessen, Trondheim

Eikeland, Per T. (1975): Innflytelse, konflikt og samarbeid i prosjektorganisasjoner for storeboligprosjekter. Avhandling for graden lic.techn. NTNU (NTH), Trondheim

Eikeland, Per T. (1997): The preconditions of cost control in building projects. Mimeo. Oslo

Eikeland, Per T. (1998): Teoretisk analyse av byggeprosesser. I serie: SiB rapport."Forprosjektrapport til "Felles teorigrunnlag for organisering av byggeprosesser"". Trondheim

Eikeland, Per T. et al. (2000): Byggeprogrammering og programmeringsprosessen: enforprosjektrapport. I serie: Prosjektrapport / Norges byggforskningsinstitutt ; 268-2000. Norgesbyggforskningsinstitutt, Oslo

Fergusson, K. J., and Teicholz, P. (1996): "Achieving Facility Quality: Integration is Key,"Journal of Management in Engineering, Vol. 12, No. 1, ASCE, Feb. 1996.

Gray, Colin (1996): "Value for money. Helping the UK afford the building it likes", ReadingConstruction Forum, Reading University, UK

Hall, Peter (1980): Great Planning Disasters. Weidenfeld and Nicolson, London

Harris, Chris (1998): Why research without theory is not research. Construction Managementand Economics, Vol 16, 1998.

Kadefors, Anna (1994): The standardization of the temporary: Institutional elements in buildingprojects. I Lundin & Packendorff (1994, pp 86-100)

Karlsen, Jan Terje (1998): Mestring av omgivelsesusikkerhet. En empirisk studie av prosjekter.Avhandling for graden dr. ing., NTNU.


- 74 -

Kreiner, Kristian (1995): In search of relevance: project management in drifting environments.Scandinavian Journal of Management. Vol 11, Issue 4, December 1995.

Levitt, Raymond E. (1998): The VitéProject Handbook: A User’s Guide to Modeling andAnalyzing Project Work Processes and Organizations.

Lundin, Rolf A. & Johann Packendorff (1994): PROCEEDINGS of the International ResearchNetwork on Organizing by Projects. Conference on "Temporary Organizations and ProjectManagement" March 22-25, 1994. Umeaa Business School, Sweden

March, James G. (1994): A Primer On Decisionmaking. The Free Press, Macmillan, N.Y.

Morgan, Gareth (1986): Images of Organization. SAGE, London

NOU 1997:21 Offentlige anskaffelser. Statens forvaltningstjeneste, Oslo

Packendorff, Johan (1993): Prosjektorganisasjon och prosjektorganisering. Handelshøgskolan iUmeå. Inst. för Företagsekonomi. (licentiat-avhandling)

PS 2000(1997): Prosjektterminologi. Norsk senter for prosjektledelse. NTNU, Trondheim

Scott, W. Richard (1992): Organizations. Rational, Natural and Open Systems (3. ed.) PrenticeHall. Englewood Cliffs, New Jersey

Samset, Knut (1998): Project management in a high-uncertainty situation. PhD Dissertation.NTNU, Trondheim

Stinchcombe, Arthur L. and Carol A. Heimer (1985): Organization Theory and ProjectManagement. Administering Uncertainty in Norwegian Offshore Oil. Norwegian UniversityPress. Oslo

Støa, Eli (1998): Byggeprosess og kvalitet i boligprosjekter. Delrapport 1. SINTEF Bygg ogmiljøteknikk, Trondheim.

Samspillet i Byggeprosessen - Dr Ing. Per T. Eikelandpte.no/pdf/TeoretiskAnalyse.pdfkan være å...

Documents

Transcript of Samspillet i Byggeprosessen - Dr Ing. Per T. Eikelandpte.no/pdf/TeoretiskAnalyse.pdfkan være å...