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Barquisimeto, I edición. Semana 12 Año 2013

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Barquisimeto, I edición. Semana 12 Año 2013

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SUMARIO

DIRECTORIO

PROF.: YENNY CHIRINOS

Editores: Andreina Álvarez, Maryliana Graterol,

Zonimar Flores , Iray Acosta, Mariangel Godoy

Jefe de Ediciones: Andreina Álvarez,

Maryliana Graterol

Diseño y Diagramación: Zonimar Flores , Iray Acosta,

Análisis de Cargo 3

Factores de

Especificación

5

Valoración de Puestos

7

Comité de Evaluación de Cargo

9

EDITORIAL

E l motivo de este nuevo lan-

zamiento de este producto

que proveerá información,

está hecho con la finalidad de reali-

zar análisis de puestos dentro de

cualquier empresa, lo cual en la ac-

tualidad se cuenta con organizacio-

nes formales, informales, estructu-

radas y no estructuradas, dentro de

todo los integrantes de la organiza-

ción conocen sus funciones, pero

existen desconocimientos de alguna

de ellas.

Esta investigación involucra y

está dirigida al personal que labora

en las organizaciones, consideran-

do al personal administrativo, de

operación y mantenimiento;

además de analizar puestos de to-

dos los niveles con el propósito fun-

damental de reorganizar la empre-

sa

11

T U R I E S G O S X

R O I W C I O I L O

A I C P U E S T O S

B E H Q Ñ I N G T N

A A F T L G R Q R R

J R Y A X A Z Z S Z

O E N U C B A M D A

V A L O R A C I O N

SOPA DE LETRAS

Busca las siguientes palabras Valoración

Puesto

Análisis

Trabajo

Cargo

Riesgos

Page 3: saber es conocer

10

El comité de eva-

luación de cargos

tiene dos objetivos:

a. Objetivo técni-

co. El comité se

constituye con los

elementos de las

diversas áreas de la

organización más

familiarizados con

los cargos que

serán evaluados, lo

cual garantiza el

equilibrio y la uni-

formidad de las

evaluaciones en to-

das las áreas de la

organización.

b. Objetivo políti-

co. Al contar con la

participación de ele-

mentos pertenecien-

tes a todas las áreas

de la organización,

las evaluaciones se

aceptarán sin restric-

ciones.

El comité de eva-

luación de cargos

está constituido por

lo general por:

.Miembros perma-

nentes o estables.

Miembros que de-

berán participar

en todas las evalua-

ciones de la organi-

zación. Por ejemplo,

e l g e r e n t e

de recursos huma-

nos y el ejecutivo

responsable de una

a d m i n i s t r a c i ó n

de salarios.

.Miembros provi-

sionales. Miembros

que deberán opinar

en las evaluaciones

de los cargos bajo su

supervisión; por tan-

to, actúan parcial-

mente en el plan de

evaluación de car-

gos.

3

Es el proceso

mediante el cual

se pretende estu-

diar y determinar

todos los requisi-

tos, las responsa-

bilidades com-

prendidas y las

condiciones que el

cargo exige, para

poder desempe-

ñarlo de manera

adecuada. El aná-

lisis de cargo no

es mas que la base

para la evaluación

de puestos. Este

también responde

a una necesidad

de las empresas

para organizar efi-

cazmente los tra-

bajos de éstas, co-

nociendo con pre-

cisión lo que cada

trabajador hace y

las aptitudes que

requiere para

hacerlo bien.

Este también

responde a una

necesidad de las

empresas para or-

ganizar eficaz-

mente los trabajos

de éstas, conocien-

do con precisión

lo que cada traba-

jador hace y las

aptitudes que re-

quiere para hacer-

lo bien.

Por. Andreina Alvarez

Page 4: saber es conocer

4 9

La evaluación

del cargo es una

recomen dac ión

del organismo de

staff, que deberá

ser aprobada por

el organismo de

línea y por la di-

r e c c i ó n d e

una organización.

Para facilitar este

trabajo de aproba-

ción se utiliza el

comité de evalua-

ción, constituido

por el responsable

de la administra-

c i ó n d e

salarios y los ana-

listas, los directo-

res cuyas áreas

estén implicadas

e n e l

trabajo, los geren-

tes y los jefes a

quienes corres-

ponda. En este co-

m i t é s e

llega generalmen-

te a una solución

armónica e inte-

grada, que garan-

t i z a l a

plena aceptación y

ejecución del pro-

grama

Por. Mariangel Godoy

Page 5: saber es conocer

8

El nivel general

de los salarios está

determinado, pues,

por varios factores:

El nivel de los

salarios, así como las

relaciones entre

ellos, dentro de la

Empresa, no deben

dejarse al azar, ni de-

rivar únicamente de

la situación del mer-

cado de trabajo. Su

determinación es

función de una serie

de factores que se

mueven en escalas

muy elevadas, tales

como la situación

económica del país o

del Sector Industrial,

la zona en que esté

ubicada la empresa,

etc.

El nivel general

de los salarios está

determinado, pues,

por varios factores

Situación econó-

mica del país.

Acción de los po-

deres públicos.

Presión sindical.

Coste de vida.

Situación finan-

ciera de la empresa.

Productividad.

Comercialización

de los productos y

servicios.

El mercado.

SISTEMA DE

VALORACIÓN

Una valoración de

puestos empieza con

el análisis del pues-

to, e incluye la rela-

ción de característi-

cas por algún siste-

ma que permita de-

terminar el mérito

relativo de las tareas

o grupos de trabajo.

La Valoración inclu-

ye también la eva-

luación de estos

méritos, mediante el

establecimiento de

salarios máximos y

mínimos para cada

grupo de tareas,

según su valor rela-

tivo .

Un concepto bási-

co, que debe subra-

yarse con fuerza es

que la valoración de

tareas debe ser al-

go objetivo.

Se valora el pues-

to, independiente-

mente de la persona

que lo ocupe.

En cada Valora-

ción hay que decidir

qué se entiende por

cada uno de los con-

ceptos que se utili-

cen. Pueden ser úti-

les algunas defini-

ciones.

5

Los factores de

especificaciones

son puntos de re-

ferencia que per-

miten analizar

una gran cantidad

de cargos de ma-

nera objetiva; son

instrumentos de

medición, cons-

truidos de acuer-

do con la natura-

leza de los cargos

existentes en la

empresa. El análi-

sis de cargos se

refiere a estos fac-

tores de especifi-

caciones, que pue-

den aplicarse a

cualquier tipo o

nivel de cargo.

1 » Requisitos

intelectuales:

incluye los si-

guientes factores

de especificacio-

nes

Tienen que ver

con las exigencias

del cargo en lo re-

ferente a los requi-

sitos intelectuales

que el empleado

debe poseer para

desempeñar el

cargo de manera

adecuada. Entre

los requisitos inte-

lectuales están los

siguientes factores

de especificacio-

nes:

Requerimientos

educacionales: in-

cluyen la educa-

ción formal míni-

ma, cursos espe-

ciales o el entrena-

miento técnico

considerado nece-

sario.

Experiencia: la

mínima cantidad

y tipo de expe-

riencia requerida

para que un em-

pleado ocupe un

puesto, general-

mente puede ex-

presarse en térmi-

nos objetivos y

cuantitativos.

Requerimientos

de conocimientos

específicos: pue-

den incluir un co-

nocimiento sobre

ciertos asuntos

particulares, que

no pueden cubrir-

se con los requeri-

mientos educacio-

nales o la expe-

riencia.

Adaptabilidad

al cargo: habilidad

requerida en un

individuo para

encajar en una si-

tuación particular

y para trabajar ar-

m o n i o s a m e n t e

con otros.

Iniciativa nece-

saria.

Aptitudes nece-

sarias.

Por. Maryliana Graterol

Page 6: saber es conocer

6

2 » Requisitos

físicos

Tienen que ver

con la cantidad y la

cont inuidad de

energía y de esfuer-

zos físico y mental

requeridos, y la fati-

ga provocada, así

como con la consti-

tución física que ne-

cesita el empleado

para desempeñar el

cargo adecuadamen-

te. Entre los requisi-

tos físicos se encuen-

tran los siguientes

factores de especifi-

caciones:

Esfuerzo físico

necesario: incluye la

cantidad de esfuer-

zo físico requerido

para desempeñar un

puesto, el tipo de

esfuerzo y la dura-

ción en tiempo en

que debe mantener-

se tal esfuerzo.

Capacidad vi-

sual.

Destreza o habi-

lidad: pueden tener

que definirse en

términos de canti-

dad, calidad o natu-

raleza del trabajo

que debe desempe-

ñarse, o en términos

de la puntuación

mínima que debe

ser alcanzada en

ciertas pruebas.

Complexión físi-

ca necesaria.

3 » Responsabilidad

es implícitas:

E s p r á c t i c a

común, sumarizar

los diferentes tipos

de responsabilida-

des que el empleado

puede requerir:

Supervisión de

personal

Material, herra-

mientas o equipos

Dinero, título o

documentos

Contactos inter-

nos o externos

Información con-

fidencial

4 » Condiciones de

trabajo:

Ambiente de tra-

bajo: se refiere al me-

dio físico dentro del

cual debe desempe-

ñarse el puesto.

Riesgos: consiste

en enumerar los ries-

gos que pudieran

ocasionar daño físi-

co. La especificación

de los riesgos puede

ayudar a asegurar

que las personas

asignadas a puestos

peligrosos cuenten

con las calificaciones

mentales y físicas

necesarias para des-

empeñar el trabajo

en forma segura.

Beneficios: inclu-

ye:

* C a p a c i t a c i ó n

*Remunerac ión

*Carrera, etc.

7

Proceso de ana-

lizar y comparar

el contenido de

los puestos de tra-

bajo con el fin de

situarlos en un or-

den jerarquizado

que sirva de base

del sistema de re-

muneración en la

empresa. La Valo-

ración de puestos

de trabajo permite

el establecimiento

de la importancia

relativa de los

puestos de trabajo

dentro de una or-

ganización y,

además, precisar y

comparar el des-

empeño de las ta-

reas asignadas al

puesto y desarro-

lladas en condi-

ciones normales.

Siempre se tendrá

especial cuidado

en VALORAR EL

PUESTO, nunca

las personas que

lo ocupan

Objetivos de la

Valoración de

Puestos de

Trabajo

1. Proporcio

nar datos reales,

definidos y sis-

temáticos, para

determinar el va-

lor relativo de los

puestos.

2. Proporcio

nar una base equi-

tativa para la ad-

ministración de

sueldos y salarios

dentro de la com-

pañía.

3. Proporcio

nar datos para es-

tablecer una es-

tructura de sala-

rios comparable a

la de otras com-

pañías concurren-

tes al mismo mer-

cado de mano de

obra.

4. Permitir a

la administración

medir y controlar

con precisión sus

costos de perso-

nal.

5. Servir de

base para la nego-

ciación con el co-

mité de empresa y

los sindicatos.

6. Proporcio

nar una estructura

para la revisión

periódica de suel-

dos y salarios.

7. Crear

principios claros y

técnicas imparcia-

les que permitan

un tratamiento

más objetivo de

los salarios.

8. Servir de

ayuda en los pro-

cesos de selección,

colocación, movi-

lidad y formación

de personal.

9. Aclarar

funciones, autori-

dad y responsabi-

lidad, lo que, a su

vez, contribuye a

la simplificación

del trabajo y a la

eliminación de

operaciones du-

plicadas.

10. Reducir

quejas y rotación

de personal, au-

mentando así, la

moral del perso-

nal y mejorando

las relaciones en-

tre empresa y em-

pleado

Por.: Zonimar Flores y Iray Acosta