THE CHANGING ROLE OF LEADERSHIP IN

ORGANIZATIONAL “MIDLIFE”

Created by:Astrie SeptiningtyasR.A. Jelitha Jessicha

OverviewJika perusahaan berhasil memenuhi

misinya, perusahaan tersebut pasti akan tumbuh dewasa dan terus tumbuh

berkembang. Pendiri perusahaan bisa saja suatu saat akan meninggal dan dapat

digantikan oleh pemimpin baru yang di promosikan dari dalam perusahaan atau dari luar perusahaan. Kepemilikan oleh

pendiri atau keluarga pendiri akan berkembang menjadi kepemilikan publik dan pemerintahan oleh dewan direksi. Keputusan apakah ya atau tidak untuk

mempertahankan kepemilikan pribadi atau “go public” mungkin tampak menjadi

keputusan keuangan.

Pertumbuhan dan penuaan berarti bahwa nilai-nilai berharga akan menghilang jika CEO baru tidak

mematuhinya, disisi lain, organisasi mungkin akan menjadi lebih

berbeda, yang memungkinan untuk membuat perubahan yang

diperlukan dalam tujuan dan pemahaman, jika diperlukan, untuk

merubah elemen elemen dari budaya. Semua fenomena “midlife” organisasi menghasilkan dinamika budaya baru yang sangat berbeda

dari perilaku kemimpinan jika tujuan organisasi adalah untuk terus

bertahan.

Differentiation and the Growth of Subcultures

Semua organisasi menjalani proses perubahan selama mereka berumur dan tumbuh. Hal semacam ini disebut juga sebagai divisi pekerja, fungsionalisasi,

divisionalisasi atau keberagaman. Jika organisasi itu sukses, itu pasti menciptakan unit kecil yang kemudian memulai proses dari formasi budaya

dalam perusahaan dan dengan pemimpin mereka. Beberapa basis pokok perbedaan tersebut dapat terjadi sebagai berikut:

Perbedaan fungsi/pekerjaa

n

Desentralisasi geografis

Perbedaan dalam produk, pasar atau teknologi

Divisionalisasi

1Kekuatan dalam membuat sub budaya fungsional yang di peroleh dari teknologi dan budaya kerja dari fungsi. Departemen produksi mempekerjakan orang yang sudah terlatih di bidang manufaktur dan engineering (teknik), departemen keuangan mempekerjakan orang ekonomi dan keuangan, departemen penjualan mempekerjakan orang sales, bagian penelitian & pengembangan mempekerjakan spesialis teknikal dan semacamnya.

Perbedaan fungsi / pekerjaan

Budaya dari pekerjaan yang berbeda, dalam arti asumsi bersama bahwa anggota pekerjaan akan berbeda karena teknologi inti yang terlibat dalam pekerjaan itu. Jadi insinyur, dokter, pengacara, akuntan, dan sebagainya akan berbeda rahasia mereka karena mereka melakukan hal-hal yang berbeda secara mendasar, telah dilatih secara berbeda, dan telah memperoleh identitas tertentu dalam berlatih pada pekerjaan mereka . Oleh karena itu, di setiap area fungsional, kita menemukan campuran asumsi pendiri dan asumsi-asumsi yang terkait dengan / kelompok kerja fungsional.

ExampleSebuah subkultur kerja yang kuat berbasis teknologi adalah teknologi informasi (IT), dibangun di sekitar pekerjaan inti. Misalnya, IT mengasumsikan hal berikut :

Dengan cara berbeda, baik budaya operator maupun budaya eksekutif mungkin memegang asumsi sebaliknya. Sebagai contoh, operator dan / atau eksekutif sering menganggap hal berikut :

Perhatikan bahwa dalam banyak hal set

asumsi ini bertentangan

langsung dengan satu

sama lain

Singkatnya, subkultur fungsional membawa organisasi ke dalam keragaman yang berhubungan dengan komunitas kerja dan teknologi yang mendasari fungsi. Keragaman ini menciptakan masalah dasar manajemen umum, bahwa pemimpin sekarang harus membawa anggota organisasi pada keselarasan yang memiliki titik yang benar berbeda dari tampilan berdasarkan pendidikan dan pengalaman mereka dalam organisasi.

Sebagai organisasi yang tumbuh secara geografis, itu menjadi penting untuk menciptakan unit lokal untuk beberapa alasan berikut:

Desentralisasi geografis2

Pelanggan di berbagai daerah membutuhkan barang dan jasa yang

berbeda

Biaya tenaga kerja lokal lebih rendah di

beberapa daerah geografis

Hal ini diperlukan untuk lebih dekat ke tempat

bahan baku, sumber energi, atau lokasi pemasok

Jika produk yang akan dijual di pasar lokal,

mereka harus diproduksi di daerah pasar juga

Dengan diferensiasi geografis, pertanyaan pasti muncul “apakah budaya perusahaan dapat menjadi cukup kuat untuk dilaksanakan di berbagai daerah?”. Jika pimpinan perusahaan merasa kuat untuk mengabadikan dan memperluas asumsi intinya, ia akan mengirimkan manajer senior dari negara asal ke daerah-daerah; atau, jika memilih manajer lokal, maka harus menempatkan mereka melalui proses sosialisasi yang intensif.

ExampleHewlett - Packard

DECCiba - Geigy

Saya ingat pertemuan di Singapura, orang Australia yang baru saja dinobatkan

menjadi kepala pabrik lokal di Hewlett - Packard. Meskipun ia telah dipekerjakan di

Australia dan menghabiskan sebagian besar karirnya di Singapura, dia adalah

seorang HP yang berdedikasi. Ketika saya bertanya mengapa, ia menjelaskan bahwa

tak lama setelah dipekerjakan, ia telah ditugaskan ke California, di mana ia

bertemu dengan Mr. Packard sendiri dan kemudian menghabiskan enam jam

dengan semua manajer puncak.

Hewlett - Packard

Dalam dua minggu berikutnya, ia diberi indoktrinasi

menyeluruh dalam "HP Way" dan didorong untuk sering

mengunjungi kantor pusat. Apa yang paling mengesankan baginya adalah kesediaan manajemen senior untuk

menghabiskan waktu dengan dia untuk benar-benar

mengenal dan melestarikan nilai-nilai sentral yang

diwujudkan dalam HP Way.

Di DEC, para manajer senior yang bertanggung jawab untuk daerah besar dan beberapa negara yang berbasis di negara-negara, tetapi

mereka menghabiskan dua sampai tiga hari setiap bulan dalam pertemuan dengan Olsen dan manajer senior lainnya di kantor pusat, sehingga

asumsi dasar di mana DEC dioperasikan secara terus-menerus diperkuat, meskipun sebagian besar

karyawan adalah penduduk setempat.

DEC

Schein pernah diundang untuk mengatasi kelompok manajer Ciba Geigy di cabang AS untuk memberitahu mereka tentang budaya Ciba Geigy seperti yang Schein alami di kantor pusat Basel. Schein tidak memiliki kontak dengan cabang AS sampai saat itu. Setelah Schein menjelaskan paradigma budaya kepada mereka sesuai apa yang dia lihat, mereka terkejut, diartikulasikan oleh salah satu manajer yang mengatakan, "Ya Tuhan, Anda menggambarkan kami!“. Dia sangat terkejut karena ia percaya bahwa kelompok Ciba Geigy AS, berdasarkan fakta bahwa sebagian besar anggota adalah orang Amerika, akan sangat berbeda. Jelas, bagaimanapun, budaya perusahaan telah menegaskan dirinya melintasi batas-batas nasional. Schein mengalami situasi di mana penelitian dan pengembangan cabang AS dalam satu divisi yang sama sekali tidak mempercayai penelitian yang dilakukan di laboratorium kantor pusat dan merasa harus mengulang semuanya, dengan biaya yang sangat besar, untuk menentukan apakah hasilnya dapat digunakan dalam pasar AS.

Ciba - Geigy

Sebagai organisasi yang telah matang, unit geografis mungkin mengambil alih lebih banyak dan lebih berfungsi. Bukan hanya penjualan lokal atau unit produksi, mereka mungkin berkembang menjadi divisi yang terintegrasi, termasuk teknik dan R & D. Di satu sisi, sangat penting untuk menjaga standar rekayasa umum di seluruh dunia, namun, di sisi lain, standar-standar umum yang dibuat untuk produk kurang menarik di wilayah geografis tertentu. Unit teknik yang ditempatkan di berbagai negara kemudian menemukan diri mereka dalam konflik dengan pemasaran lokal dan unit penjualan tentang standar pemeliharaan dan bertentangan dengan departemen teknik pusat atas kebutuhan untuk menyimpang dari standar.

Semakin organisasi bertumbuh dewasa, mereka akan membedakan dirinya dalam hal basis teknologi yang mereka gunakan, produk, dan/atau tipe pelanggan dimana mereka melakukan kerjasama. Pendiri dan para pemimpin promosi di dalam perusahaan terdahulu harus mengakui dan memutuskan apa saja inti yang diinginkan untuk membedakan produk, pasar atau teknologi, mengetahui bahwa dalam hal ini akan membuat satu set masalah budaya baru.

Perbedaan dalam produk, pasar atau teknologi3

Kekuatan yang diciptakan seperti perbedaan subkultur

dibagi menjadi dua jenis:

Pertama, berbagai jenis orang dengan

asal-usul pendidikan dan pekerjaan yang berbeda tertarik ke dalam bisnis yang

berbeda

Kedua, interaksi dengan pelanggan

diperlukan pola pikir yang berbeda dan

menyebabkan berbagai jenis pengalaman

bersama

Ciba-Geigy Alpha Power

North-rop DEC

Example

Salah satu langkah yang paling inovatif dan evolusi budaya Ciba-Geigy mengambil dalam upayanya untuk menjadi lebih dari pemasaran–berbasis organisasi adalah untuk mempromosikan manajer yang dibesarkan di divisi pertanian untuk kepala divisi farmasi AS. Itu terjadi bahwa orang ini adalah seperti manajer yang baik dan seperti seorang pemasar yang baik bahwa ia mengatasi stereotip berdasarkan tempat ia dibesarkan dalam bisnis. Meskipun ia akhirnya berhasil, dia memiliki waktu yang sulit memenangkan rasa hormat dari para manajer farmasi ketika ia pertama kali mengambil alih.

Alpha Power memberikan terutama listrik untuk kota, tetapi juga memiliki unit gas dan unit uap yang menggunakan teknologi yang berbeda dalam memberikan layanan mereka. Selain itu, perusahaan memiliki wilayah geografis dalam lingkungan perkotaan yang mengarah ke sejumlah besar sub organisasi yang telah mengembangkan subkultur sendiri. Ini diberi label sebagai "silo" dalam organisasi dan dipandang sebagai masalah bagi keseluruhan program keselamatan perusahaan dan lingkungan karena kondisi lokal sering membutuhkan modifikasi dari program.

Ciba-Geigy

Alpha Power

Kontak dengan pelanggan juga merupakan kekuatan yang sangat kuat dalam menciptakan subkultur lokal yang tepat dapat berinteraksi dengan budaya pelanggan. Sebuah contoh nyata diberikan oleh Northrop, sebuah perusahaan kedirgantaraan besar yang membanggakan diri pada egalitarianism, kepercayaan yang tinggi, dan pendekatan partisipatif untuk karyawannya. Analisis artefak perusahaan mengungkapkan bahwa organisasi berbasis kantor pusat di Los Angeles sangat hirarki; bahkan arsitektur tata letak kantor dan bangunan kantor pusat mencerminkan secara kuat hierarki dan status. Manajer sendiri merasa ini menjadi anomali, tetapi setelah refleksi mereka menyadari bahwa mereka telah membangun suatu organisasi kantor pusat untuk membuat pelanggan utama mereka, perwakilan dari Departemen Pertahanan AS, merasa nyaman.

Contoh sepele tapi lucu dari fenomena yang sama terjadi pada DEC, ketika seorang karyawan muda yang biasanya melaju dengan mobil van untuk mengirim surat atau bagian internal ditugaskan untuk mendorong anggota dewan dan pihak luar lainnya dengan status yang tinggi untuk pertemuan khusus. Pada satu kesempatan tersebut, ia diizinkan untuk mengendarai satu perusahaan mobil mewah, dan dia berpakaian untuk acara dengan mengenakan setelan hitam bergaris-garis! Pengunjung juga bisa menarik kesimpulan yang salah tentang budaya DEC berdasarkan satu pengamatan ini.

Northrop DEC

Sebagai organisasi yang tumbuh dan berkembang dalam pasar yang berbeda, mereka sering melakukan "divisionalized" dalam arti desentralisasi sebagian besar fungsi ke dalam produk, pasar, atau unit geografis. Proses ini memiliki keuntungan dari membawa semua fungsi lebih dekat bersama-sama di sekitar teknologi tertentu, set produk, atau set pelanggan, memungkinkan untuk lebih selaras antar subkultur. Untuk menjalankan divisi yang terintegrasi membutuhkan seorang manajer umum yang kuat, dan manajer yang cenderung ingin cukup banyak otonomi dalam menjalankan divisi nya. Sebagai divisi yang mengembangkan sejarahnya sendiri, ia akan mulai mengembangkan divisi subkulutur yang mencerminkan teknologi tertentu dan lingkungan pasar, bahkan jika itu secara geografis dekat dengan perusahaan induk.

Divisionalisasi4

Dalam kasus pertama, saya diminta untuk bekerja dengan manajemen senior dari pemerintah Swedia - konglomerat milik organisasi untuk membantu kantor pusat memutuskan apakah atau tidak itu harus bekerja untuk mengembangkan sebuah "budaya bersama”. Konglomerat ini termasuk pembangunan kapal, pertambangan, dan, pada ekstrim, produk konsumen lainnya seperti botol air Ramlosa. Kami menghabiskan dua hari memeriksa semua pro dan kontra dan akhirnya memutuskan bahwa hanya ada dua kegiatan yang diperlukan dalam perspektif umum yaitu kontrol keuangan dan pengembangan sumber daya manusia. Di daerah keuangan, staf kantor pusat relatif memiliki sedikit kesulitan membangun praktik umum, tetapi di daerah sumber daya manusia, mereka berlari ke dalam kesulitan nyata.

Example

Dalam kasus lain, fenomena yang sama terjadi dalam kaitannya dengan pengenalan teknologi informasi. Wawancara dari sejumlah besar CEO di industri yang berbeda mengungkapkan bahwa salah satu masalah terbesar dalam organisasi multidivisional berusaha untuk memperkenalkan sistem email di semua divisi. Setiap divisi telah mengembangkan sistem sendiri dan sangat berkomitmen untuk itu. Ketika departemen IT perusahaan yang diusulkan sistem umum, itu mengalami resistensi yang kuat, dan ketika itu benar-benar memberlakukan sistem umum, itu ditemui subversi dan penolakan untuk menggunakan sistem. Beberapa CEO berkomentar bahwa teknologi informasi adalah hal yang paling sulit untuk mendapatkan satu dilaksanakan di divisi otonom.

Semakin jumlah orang dalam perusahaan bertambah maka akan meningkatkan kesulitan untuk mengkoordinasi aktivitas mereka. Salah satu

hal yang simple dan paling universal adalah me mekanisme keseluruhan kelompok organisasi dan menggunakannya untuk menyelesaikan masalah dan membuat tambahan ruang dalam hirarki jadi span of control dalam manajer yang diberi tugas dapat melakukan tugasnya dengan baik dan

benar dan mengatur anak buahnya dengan baik.

Perbedaan dalam tingkat hirarki5

Subculture dalam tiap level organisasi akan memberi dampak masalah dan memiliki tugas yang harus dihadapi dalam tiap level. Semua

supervisor di garis pertama akan mengembangkan asumsi mengenasi manusia dan bagaimana yntuk mengelola pegawai, namun walaupun

mereka mengembangkan asumsi yang idealistik atau asusi yang kadang sering di olok olok mereka akan lebih bergantung pada industri dan

pengalaman nyata perusahaan.

Summary

Perusahaan yang sukses biasanya memiliki keinginan untuk tumbuh dan berkembang, perusahaan juga butuh untuk membedakan dirinya dalam hal fungsionalitas, geografis, produk, pasar, dan unit hirarki. Salah satu fungsi kritis dalam keoemimpinan pada proses ini adalah untuk mengakui konsekuensi budaya dalam beberapa jalan yang berbeda beda. Sub kelompok yang baru akan membagikan pengalaman yang cukup untuk membuat sub budaya berbasis pekerjaan, nasional, dan pengalaman masa lalu yang unik. Setelah beberapa perbedaan telah mengambil tempat, kemudian tugas pemimpin adalah untuk menemukan jalan untuk mengkoordinasikan, menyatukan dan mengintegrasi sub budaya yang berbeda beda.

Conclusion

Pemimpin tidak boleh kaget ketika mereka menemukan perbedaan fungsi seperti

berbicara dengan bahasa yang berbeda. Membangun organisasi

yang efektif adalah seperti menghubungkan sub budaya

yang berbeda dengan menganjurkan evolusi dari

tujuan, bahasa, dan prosedur prosedur untuk mengatasi

masalah.

Sangat penting bahwa para pemimpin harus mengakui

bahwa keselarasan budaya tidak hanya membutuhkan

kerendahan hati budaya pada bagian pemimpin, tetapi

keterampilan dalam membawa subkultur yang berbeda

bersama-sama ke dalam jenis dialog yang akan menjaga rasa

saling menghormati dan menciptakan tindakan

terkoordinasi.