Running Today’s Factory / Charles Standard & Dale Davis / 2003 / kitap özeti

RUNNING TODAY’S FACTORY

Charles Standard & Dale Davis, Dec’03

Mayıs’07 de özetlenmiştir.

GİRİŞ

• Fabrika yönetiminin görevi – Değişkenliği azaltmak– Ürün çevrim süresini kısaltmaktır.

• Ürün Çevrim Süresi:– Ürünün fabrikada geçirdiği toplam süredir.

• Proses Süresi:– Ürünün herhangi bir proseste geçirdiği süredir.

Üretimin Zorluğu

• Müşterinin istediği ürünü, istediği zamanda, ödemeye hazır olduğu fiyata vermek…

• Çok işlevli operatörler yetiştirilmelidir.

• Tedarikçi ve müşterilerle daha yakın iletişim sağlanmalıdır.– Askı stoğumuzu Mainetti görsün, tazelesin.– Müşterinin mağaza satışını biz görelim, tazeleyelim.

Yalın Üretime Giriş

• Her an, her aşamada, sürekli olarak israftan kaçının.

• Strateji : sürekli akışı sağlayarak en kısa ürün çevrim süresine ulaşmak..

• Tüm aktiviteleri sınıflandırın:– Değer Katanlar : Artırın.– Değer Katmayan, Kaçınılmaz : Azaltın.– Değer Katmayan : Yok edin.

Fabrika Yönetiminin Temelleri 1

• Ürün çevrim süresinin %90 a yakını beklemelerden ibarettir.

• Prosesi hızlandırmaktan önce sistemi iyileştirin.

• Çıktı : prosesten birim zamanda çıkan ürün adedidir, örnek : adet/gün

• WIP : proses içindeki toplam ürün adedidir.


• Demet beklemelere ve stoğa yol açar, kaçının.– 4 istasyonlu, her

istasyonda 1 dakika süreli operasyonu olan bir proses düşünelim.

• Little’s Law• ÇIKTI = WIP / çevrim süresi

parametre10 lu demet

Elden ele

Çevrim süresi, dakika

40 4

Çıktı, adet/dakika

0,25 0,25

WIP, adet 10 1


• Performans açısından üretim sistemlerini en kötüsünden en iyisine doğru sıralarsak;– Demet + stok– Demet + itme (sırada bekleme)– Elden ele + çekme

• U şeklindeki bir bantta, demetle çalışılırsa, en iyi sonuç alınamayacaktır.


• Sıfır stok gerekli midir?• Stok seviyesini, istasyon

sayısına kadar artırabilirsiniz.• Fabrika performansını

değişkenlik düzeyi belirler.• 10 lu demette ilk ürün 10

dakikada, gerisi 0 dakikada işlenir, %100 değişkenlik!

WIP, adet

Çevrim süresi,dak

Çıktı, adet/dak

1 4 0,25

2 4 0,50

3 4 0,75

4 4 1,00

5 5 1,00

10 10 1,00


• Değişkenliğin tarafsız ölçümü, istatistik ..• Scv = (σ / ortalama )²• Örneğin iki proses olsun;

– A prosesi: ortalama 20 dakika, σ 1 dak sapmalı– B prosesi: ortalama 2 dakika, σ 1 dak sapmalı– scvA= 0,0025 ve scvB= 0,25 olduğundan A

prosesi daha az değişkenliğe sahiptir, daha iyidir.


• Hücre oluşturmak iyi midir?

• 4 dakikalık bir işi 5 kişiye paylaştıralım, kişilerin değişkenlikleri de aynı olsun.

• Hücrenin scv değeri daha düşüktür, yani hücre yapmak iyidir.

etüdler, (dak) ortvryn

s scv

7 1 7 1 4 4 9 0,56

1,5 0,1 1,2 0,4 0,8 0,8 0,33 0,51

1,5 0,1 1,2 0,4 0,8 0,8 0,33 0,51

1,5 0,1 1,2 0,4 0,8 0,8 0,33 0,51

1,5 0,1 1,2 0,4 0,8 0,8 0,33 0,51

1,5 0,1 1,2 0,4 0,8 0,8 0,33 0,51

4 1,63 0,10


• Hücre oluşturmak iyi midir?

• Farklı değişkenliğe sahip, farklı süreleri olan 4 operatörü bir hücre halinde birleştirelim.

• Hücrenin scv değeri operatörlerinkinden düşüktür, hücre daha iyidir.

etüdler, (dak) ortvry

nscv

7 1 7 1 4 4 90,5

6

8 2 8 2 5 5 90,3

6

3 1 3 1 2 2 10,2

5

4 4 4 4 4 4 00,0

0

15 190,0

8

Fabrika Yönetiminin Temelleri 8• Diğer parametreler

– Çalışabilirlik oranı– Etkin çevrim süresi .. çalışabilir zaman katkılı– Kullanılabilirlik oranı

• %100 kullanılabilirlik makinanın sürekli çalışması demektir, yalın üretimin böyle bir amacı yoktur.

• Daha kısa sürede onarım yapılırsa değişkenlik düşer.

• Değişkenliğin ana sebebi düşük kalite, geç sevkiyat.. DEĞİL, demedin kendisidir!!!

Fabrika Yönetiminin Temelleri 9• Çıktı = WIP / çevrim süresi

• Değişkenlik, (çevrim süresi * WIP) ile ters orantılıdır.

• Değişkenliğin bir prosesin başında olması, sonunda olmasından daha kötüdür.

• Demet büyüdükçe çevrim süresi uzar, stok artar.

• Değişkenliği düşürmek için gayret edilmezse, çevrim süreleri uzar, stok artar, kapasite ziyan olur, çıktı azalır.

• Ürünün teslim süresi, çevrim süresinin hem ortalamasıyla hem de değişkenliğiyle doğru orantılıdır.

• Stoku DEĞİL, değişkenliği düşürün!!!


• Çevrim süresini düşürmek için,– Beklemeleri yok edin– En çok yedeği olan operasyonu inceleyin– Scv si en yüksek operasyonu inceleyin.– Çalışılan ve taşınan demet büyüklüklerini farklılaştırın.– Hücreler oluşturun, elden eleye geçin.– Ürün bazlı yerleşim yapın.– Dengeli kapasite DEĞİL, dengeli iş akışı yaratın.

Sürekli Akış• Uygun olmadığı zamanlar

– Prosesin birden çok çeşitte çıktısı varsa,– Proses çok uzun bir hazırlık zamanı gerektiriyorsa,– Proses takt zamanından çok daha hızlı çalışıyorsa,– Güvenlik / ekonomiklik

• Hücre oluştururken,– Mutlaka elden ele akış,– Tüm prosesler, takt zamanından hızlı olmalı,– Operatörler çok işlevli olmalı,– Fazla üretime izin vermeyin, ara stok yapmayın– Asla hatalı işi sonraki operasyona ilerletmeyin,– Ergonomik, ayar gerektirmeyen düzenleme sağlayın– Hücrenin şekli DEĞİL, operatör ve malzemenin hareketi daha

önemlidir.– Hücrenin iki ucu arası 2 adım gibi kısa bir mesafe olmalı

Hat Dengelemesi 1

• 4 operasyonlu bir proses düşünelim.

• Operasyonlardan biri takt zamanından uzun, diğerleri kısadır.

• Operatörler tüm operasyonları yapacak vasıftadır.

• Bant nasıl dengelenmelidir?

proses takt zamanı

zamanı

op1 op2 op3 op4

Hat Dengelemesi 2

• Geleneksel yöntemde Op2 nin fazla gelen iş yükü uygun olan Op1 ve Op4 e dağıtılmıştır.

• Bant tam olarak dengelenmiştir, hala takt zamanından hızlıdır.

• Aşırı üretim (İSRAF), “dengeli” olarak devam etmektedir.

proses takt zamanı

zamanı

op1 op2 op3 op4

Hat Dengelemesi 3• Yalın yaklaşımda bant takt

zamanın %10 daha kısa zamanına dengelenir, olası aksamalara karşı “emniyet kemeridir”, az da olsa aşırı üretimdir (İSRAF).

• Tüm verimsizlik Op4 e yüklenerek görünür hale getirilmiştir. İyileştirme şarttır.

• Op4 metot geliştirebilir, prosesi iyileştirebilir, başka hücrelerde operasyon öğrenebilir.

proses takt zamanı

zamanı

op1 op2 op3 op4

Çekme Sistemi• Sıfır stok politikası değildir.• Çekme sistemi WIP kontroluyla çıktıyı izler.• İtme sistemi çıktı kontroluyla WIP izler.• Proseste bir miktar stok her zaman olmalıdır,

seviyesi sistem tarafından belirlenebilmelidir.• Stok sınırlanınca değişkenlik azalır.• Çekme sistemleri, optimum itme sistemlerinden -%40 ila +%80 WIP düzeyleri aralığında dahi daha

iyidir. • Başlangıç stok seviyesini yüksek belirleyin….• Uygulamadan hemen sonra eğitim verin.• Beklemeden başlayın !

Kontrol Sistemleri• Yargılama Kontrolu

– %100 kontrol, AQL, (en popüler uygulamalar)– Tamamen güvenilir değil, düzeltme yeteneği yok

• Bilgilendiren Kontrol– İPK, peş peşe kontroller, operatörün kontrolu

• İPK; problem ve sinyal arasında gecikme, doğal değişkenlik takibi, problem ortaya çıktıktan sonra, anlaşılması zor, çalışanları kalite fikrinden uzaklaştırır, araçlar kavramın önüne geçer,

• Peş peşe kontrol; problem ortaya çıktıktan sonra, İPK dan hızlı• Operatörün kontrolu; problem ortaya çıktıktan sonra, ilk hatada yakalayarak

devamından sakınma

• Kaynakta Kontrol– Çıktıyı DEĞİL prosesi izler, problem ortaya çıkmadan önce, en hızlı uyarı

sinyali• World Class Quality = 2 – 3 ppm kabul ediliyor.

Önleme Mantığı 1• Hata : spekten sapmadır.

• Genellikle aşırı değişkenlik, yanlışlık, karmaşıklık kökenlidir.

• Hatalı parçalar, eksik parçalar, yanlış beden/ biçim, yanlış çekme değeri, etiket hatası, hatalı paket,…

• Nitelik (Var/Yok, çalışır/ çalışmaz,..) ve değişken (ölçüler, kalınlık, ..) hatası olmak üzere iki tiptir.

• Müşteriler genellikle nitelik hatasına göre kabul yapar (AQL) ancak çoğu Klt.Güv. Çabası değişkenleri kontrol etmek içindir.

• Yanlış : istenen prosesten sapmadır.

• Genellikle– yapılmaması gerekeni

yapmak, – yapılması gerekeni yapmamak, – yapılması gerekeni yanlış

yapmak kökenlidir.

• Eksik operasyon, yanlış proses, prosesin yanlış parçada yapılması, yanlış hazırlık, yanlış makine ayarı,..

• “Daha dikkatli olun” demek yanlışı gidermeye yetmez.

• Düzeltilmesi gereken operatör DEĞİL sistemdir.

Önleme Mantığı 2• Örnek yanlış önleme yöntemleri

– İşlenecek parçayı doğru yerleştirecek siper, kılavuz, işaretler

– İşlenecek parçaya uygun şablonlar– Ölçü hassasiyeti için limit anahtarları– Doğru miktarı garantilemek üzere sayaçlar– Bakiye : artan parça yanlış montaj demektir.– İşlem sırası sınırlaması– Akıllı teslim mekanizması ,“sadece iyiler geçer”– Sensörler; ışık, ağırlık, yakınlık, titreşim,…– Yanlış yön riski varsa asimetrik parça kullanımı

Önleme Mantığı 3 (Proje Planı)1. Proje amacını belirle2. Ayrılması gereken hataları tanımla3. Hata TİPİNİ anla, geçmiş problemlerle olan benzerliği araştır4. Hatanın nerede belirlendiğini araştır5. Hatanın nerede yapıldığını belirle6. Mevcut standart prosedürü incele7. Standarttan sapmaları belirle8. Hataya neden olan yanlışları tanımla ve sınıflandır9. Yanlışa yol açan çevresel şartları belirle10. Makul sistemi seç: hatayı ara / yanlışı ara / yanlışı önle11. Gereken yanlış önleme sistemini belirle12. Sistemi oluştur, çalıştığını deneyerek gör13. Sistemi kur14. Sonuçları ölç ve kayıt tut15. Sistemin başlangıç amacına uygunluğunu kontrol et

Hızlı Bant Değişimi 1• Küçük partilerle üretim yapabilmek için değişim

süresini düşürün• Değişim zamanı asla toplam zamanın %17,5 ini

geçmemelidir. Çalışılabilir zaman %80 ise limit %8 olacaktır.

• Örnek:– 10 saat/vardiya * 2 vardiya/gün * 5 gün/hafta = 100

saat toplam zaman– 4 saatlik bant değişimi * 5 model = 20 saat değişim– 20 / 100 = %20, verilen sınırdan yüksek, düşürülmeli !

Hızlı Bant Değişimi 2

• Aynı bant değişim süresi için bir noktadan sonra siparişin daha büyük olması fark etmez. • Bu örnekte 3.500 adetlik bir siparişte değişimin 2 yerine 1 günde yapılması halinde kayıp

%29 yerine %14 olacaktır.

500 adet/gün kapasitede bant değişim süresinin etkisi

0%20%40%60%80%

100%

120%140%160%180%200%

50

0

15

00

25

00

35

00

45

00

55

00

65

00

75

00

85

00

95

00

10

50

0

11

50

0

12

50

0

sipariş adedi

ve

rim

ka

yb

ı % 2 gün

1 gün

0,5 gün

Hızlı Bant Değişimi 3

• Değişim süresi kısaltılamıyorsa bant küçültülmelidir.• Bu örnekte 3.500 adetlik siparişte 1.000 adet yerine 250 adet kapasite olması halinde

verim kaybı %57 yerine %14 olacaktır.

2 günlük bant değişim süresi için bant kapasitesinin etkisi

0%

50%

100%

150%

200%

250%

300%

350%

400%

50

0

15

00

25

00

35

00

45

00

55

00

65

00

75

00

85

00

95

00

10

50

0

11

50

0

12

50

0

sipariş adedi

ge

cik

me

ora

nı %

250 ad/gün

500 ad/gün

750 ad/gün

1000 ad/gün

Mükemmel Fabrika (!)

• Bir makine, bir adam ve bir köpekten ibarettir…

• Makine parçaları üretir, adam köpeği besler, adam makinaya dokunursa köpek adamı ısırır!!

Performans Ölçütleri 1• Ölçmediğini yönetemezsin !• Departmanlara değil, bütüne

odaklan !• Tarafsız, ölçülebilir, kapsamdaki

çalışanların kontrol edebildiği, arzu edilen davranış kalıbını ödüllendiren bir sistem olmalı

• Geleneksel ölçütler bu kavrama uymaz.

• Kapasite Kullanımı– Değişkenliğe çok duyarlı– %80 üzerindeki kullanım oranında

çevrim süreleri 10 kata kadar uzar !!

• Operatör Verimi– Problemlerin %85 i

sistemdendir !!– Çalışanları müşteriden

uzaklaştırır, bakım faaliyetini aksatır, kaliteyi düşürür

• Yatırımın dönüş %– Küçük partilerle üretim

yapan, sık model değişen, düzenli bakım yapılan bir makine sisteme uygundur ama yatırımın dönüş oranı iyi değildir.

Performans Ölçütleri 2• Çevrim süresi• Bant değişim süresi• Parti büyüklüğü• Devamsızlık oranı• Stokun dakika karşılığı• Eksik yükleme oranı• Müşteri şikayeti sayısı• Tedarikçi teslim süresi• Tedarikçi zamanında

teslim %• Tedarikçi kalitesi• Tedarikçi sayısı• Değer katan aktivite %• Operatörlerin ortalama

bildikleri operasyon sayısı

• Satın alma sipariş sayısı• İkinci kalite %• Tamir %• Bulunan hata başına

kontrol maliyeti• Metrekare başına kar• Çalışılan saat başına kar• Çalışılan saat başına adet• Ekipmanın çalışılabilirlik

oranı• Depo alanı• Katedilen mesafe• Çalışan memnuniyeti• Adam başına eğitim saati• Organizasyon şemasındaki

katman sayısı

Değişim Süreci 1• Prensipler herhangi bir kültüre aynen aktarılabilir

ama pratikler uyum gerektirir.

1. Şirketin amacını belirleyin2. Üretim stratejisini belirleyin3. Değişimi gerçekleştirecek olanı seçin4. Yön gösterecek ekibi oluşturun5. Fabrikanın şimdiki durumunu belirleyin6. Yakın ve uzun vadeli gelecek durum vizyonu oluşturun7. Vizyonu fabrikadaki herkese ulaştırın8. Değişimi planlayın9. Değişimi yönetin10. Herkes için hayat tarzı olmasını sağlayın

Değişim Süreci 2• Değişimin 3 aşaması vardır: sona eriş, tarafsız

bölge, yeni başlangıç• Sona Eriş

– Yeni düzende insanların davranışlarının ne şekilde değişeceğini belirle

– Problemi herkese görünür yap, neden problem olduğunu göster, nasıl çözüleceğini söyle, çalışana düşen rolü anlat

– Hızlı olmak önemli ama tedirginlik zarar verir– Çalışanlarla birlikte başarıları kutla– İnsanlar geçmişi, “alıştıklarını” özleyecek, zor

gelecek.

Değişim Süreci 3• Tarafsız Bölge

– Belirsizlik ve korku hissedilir düzeyde olacak– 6 ana tehlikesi:

• Tedirginlik artar, motivasyon düşebilir• Yabancılaşma artar, verim düşebilir• Eski zayıflıklar, geçmişe özlem ortaya çıkabilir• İş yükü artar, işten ayrılmalar çoğalabilir• İnsanlar kutuplaşabilir• Organizasyon kırılgan olabilir

– Önlemler:• Geçici sitem / politika oluştur• Raporlama düzenini yeniden oluştur• Ölçülebilir ve ulaşılabilir hedefler belirle• Başarmaları için ihtiyaç duydukları araçları sağla• Değişimin gereklerini hatırlat, şirketin gidişi hakkında bilgi ver• Güven ve sadakate odaklan

Değişim Süreci 4• Yeni Başlangıç

– Belirsizlik devam eder– Bazı insanlar diğerlerini kışkırtır– İnsanları zorlamak mümkün olmaz– Yöneticiler talimat vermek yerine koçluk

yapmalılar– İnsanları cesaretlendir, esinlendir– Poster, afiş vb ile amacı açıkla, yaygınlaştır– Vizyonun uygulamalarını canlandır– Eğitim, bilgilendirme, sisteme dahil olma gibi

alanlarda insanlarla birlikte hareket et

Değişim Süreci 5• Direnç göstermenin yaygın sebepleri

1. Kontrol kaybı: plan aşamasında herkesin dahil edilmeyişi2. Belirsizlik: yönetimin güven / kararlılık göstermemesi3. Bilgisizlik : sürpriz olması, sırlar..4. Çok farklı: hiç tanıdık değil5. Utanma: eski sisteme olan sadakat6. Yetersiz bilgi: geleceğe yeterince hazırlıklı hissetmeyiş7. Etkilenme: arkadaş çevresindeki olumsuz duygular8. Kişisel kayıplar: pozisyon, iş, iktidar, şöhret kaybı riski9. Daha çok iş: daha uzun saatler, daha sıkı çalışma hali10. Geçmişe dönüklük: sık yaşanan değişim nedeniyle yılgınlık,

güvensizlik

Değişim Süreci 6• Değişim yönetimi kuralları

– Tutarlı ol• Çelişkili mesaj verme• Söylediğin ve yaptığın tutarlı olsun• Arzu edilen davranışı ödüllendir, başkasını değil..

– Hızlı başarıyı izle• Herkesin başarmaya, inanmaya ihtiyacı var

– Yeni oluşumu kimliklendir• Nesneleri, eylemleri sembolleştir, görünür yap• Tahta, afiş, foto kullan

– Başarıları kutla• Çalışanlarla birlikte ol

– Yönetimin bağlılığı• Kararları merkezi verme, dağıt• Eski raporları / ölçütleri yenileriyle değiştir• Uyum gösteremeyen küçük bir grup idareci olacaktır, elemine

et

Özetle…• Sürekli akış sağlanan hücreler oluşturalım• Operatörlere değişik operasyon öğretelim• Zaman etüdüyle değişkenliği araştıralım, iyileştirelim.• Bandı “yalın” dengeleyelim• Çekme sistemleri kuralım• Hataları inceleyerek, önleme sistemi kuralım• Hızlı bant değişmek için yöntem araştıralım

– Değişim süresini kısaltmak– Bandı küçültmek

• Değişimi “görünür” yapalım !• Performans ölçümlerini yeni düzene uygun hale getirelim.

• HAYDİ BAŞLAYALIM !!!

Running Today’s Factory / Charles Standard & Dale Davis / 2003 / kitap özeti

Business

Transcript of Running Today’s Factory / Charles Standard & Dale Davis / 2003 / kitap özeti