Ron Coleman Giles Barrie YoNETiCiNiN KILAVUZU

8/6/2019 Ron Coleman Giles Barrie YoNETiCiNiN KILAVUZU

http://slidepdf.com/reader/full/ron-coleman-giles-barrie-yoneticinin-kilavuzu 1/125

Ron Coleman/Giles Barrie YÖNETİCİNİN KILAVUZU

İyi Bir Yönetici Olmak İçin525 KURAL

4. BasımRemzi Kitabevi

YÖNETİCİNİN KILAVUZU/Ron Coleman-Giles Barrie

Accelerated Experience Ltd. 1990

Çeviren: Mehmet Harmancı

Kapak: Ömer Erduran

ISBN 975-14-0474-6

Birinci Basım: Kasım, 1994

Dördüncü Basım: Aralık, 1997

Remzi Kitabevi AŞ., Selvili Mescit Sok. 3, Cağaloğlu 34440, İstanbul.

Tel (212) 522 0583, 511 6916, Faks (212) 522 9055

WEB SAYFASI: http://www.remzi.com.tr

Remzi Kitabevi A.Ş. tesislerinde basılmıştır.

İÇİNDEKİLER

ÖNSÖZ,

GİRİŞ,

Ne yapmak için para alıyorsunuz?

Şirketinizin parasından ne ölçüde sorumlusunuz?

Şirketinizin personelinden ne ölçüde sorumlusunuz?

Şirketinizin maddi kaynaklarından ne kadar sorumlusunuz?

Bir yöneticiden neler beklenir?



1. İNSANLARI YÖNETME SANATI,

Doğru çevreyi yaratın,

Ekibinizle aranızdaki ilişkiler,Kişisel Denetim Planı,

2. İŞE ELEMAN ALMA,

Eleman seçiminde yapılacak ilk işler,

Alınacak elemanın iş tanımı (job description),

Alınacak elemanın nitelikleri,

İşe uygun aday bulmak,

Eleman seçiminde ilk eleme,

Eleman seçimi görüşmesi hazırlıkları,

Eleman seçimi görüşmesi tekniği,

Seçilenler ve seçilmeyenler,

Seçme testleri,

Son kontroller,

Kişisel Denetim Planı,

3. PLANLAMA,

Uzun vadeli planlama,

Kısa vadeli planlama,


4. ORGANİZE OLMAK,

Ekibinizi organize etmek,

Zamanınızı yönetmek,



Şirketin parasını yönetmek,

Maddi kaynakları organize etmek,

Sistemleri geliştirmek,


5. KONTROLÜ ELDE TUTMAK,

Mali kontrol,

Elemanların performansı,

Yönetici performansının değerlendirilmesi,

Elemanların performansının değerlendirilmesi,

Maddi kaynaklar,

İhtiyacınız olan bilgi,


6. EĞİTİM VE GELİŞTİRME,

Başlangıç ve ilk eğitim,

İnsanlar nasıl öğrenir?

Eğitim ihtiyaçlarını belirlemek,

Eğitimin planlanması,

Kişilerin eğitilmesi,

Eğitim grupları,

Potansiyeli geliştirme,

Eğitimin sınırları,

Eğitimin değerlendirilmesi,


7. ÇALIŞANLARIN SORUNLARINI ÇÖZMEK,



Yetersiz performans,

Şikayetleri dinleme ve çözümleme tekniği,

Danışmanlık,Kişisel Denetim Planı,

8. KARAR VERMEK,

Danışma ve kararlara katılım,

Karar vermede zamanlama,

Kararların verilmesi,

Kararların uygulanması,

Karar verme yeteneğinizi nasıl geliştirirsiniz?


9. YETKİ DEVRETMEK,

Hangi yetki, ne zaman devredilmelidir?

Kime yetki devredilmelidir?

Yetki nasıl devredilmelidir?

Devredilen yetkilerin izlenmesi,


10. LİDERLİK TEKNİĞİ VE MOTİVASYON,

Takım liderliği,

Kişilerin motive edilmesi,

Para ödülleri ve diğer ödüller,

Nasıl bir lider olmalısınız?




11. İLETİŞİM KURMAK,

Yüz yüze gelindiğinde uygulanan iletişim tekniği,

Dinleme becerinizi nasıl geliştirebilirsiniz?

Toplantıların yönetilmesi,

Topluluklar karşısında konuşma tekniği,

Yazılı iletişim tekniği,

Telefonu kullanma tekniği,


12. GELECEĞİNİZlN ANAHTARI,

Terfi edenlerin dikkat etmesi gereken hususlar,

Etkinliğinizi geliştirme yolları,

Daha uzun yaşama,

Geleceğinize biçim verme,

Önsöz

Yirmi yıl kadar önce biri bana Peter İlkesi'ni öğretti ve ben bunudoğal yasa olarak kabul ettim. Peter İlkesi insanların beceriksizlik düzeyine gelene kadar terfi ettirildiklerini öne sürüyordu. Bu ilkeortalıkta neden bu kadar çok beceriksiz yönetici olduğunu gerçektenaçıklıyor gibiydi.

Ama şimdi yöneticilerin genelde aşırı terfi ettirildikleri içi değil,nasıl başarılı olacaklarını öğrenemedikleri için başarısızolduklarını anlamış bulunuyorum. Yöneticilerin çoğu gerçekte,daha önceki görevlerinde mükemmel oldukları için bir üst düzeyeyükselirler. Japon şirketlerinde de terfi için alınan temelkriter başarıdır ve Japonya'da bu kriterin bir hayli işe yaradığıgörülüyor. O halde sorun ne?

Sorun, başarılı olmak için öğrenilmesi gereken çok fazla şeyolmasıdır. Bu konuda rasgele bilgi edinmek yavaş, bazen yararsız ve kimizaman çok yorucu bir süreçtir; bu nedenle çok kimsenin başarısız olmamasınaşaşmamak gerekir. Japonlar ve dünyanın başka yerlerindeki aydın fikirliişverenler bunu anlamakta ve yeni bilgi ve becerileri sistemli bir şekilde



edinmektedir. Böyle bir yol hem daha hızlı hem de daha verimlidir, hattaeğlendirici bile olabilir.

Eğitim başkalarının deneyimlerinden bir şeyler öğrenmeninyolu olarak tanımlanabilir. Doktorlar ve dişçiler sıkı bir eğitimden

geçmeden bizi tedaviye etmeye kalkışsalardı, canımız çok yanardı.

HIZLA DAHA BAŞARILI BİR YÖNETICİ OLMANIN YOLU

Invicta Eğitim'in "Yöneticiliğe Giriş" programı İngiltere'nin en başarılı yönetici semineridir. Bu seminere yıllar boyunca, aralarındaCoca-Cola, Rolls Royce, British Telecom, Standard Life veVirgin'in de oldukları çeşitli kuruluşlardan 3000 yönetici katılmıştır.Değişik alanlarda çalışan bu şirketler en kalıcı rekabetçiüstünlüklerinin, yönetim kalitesiyle elde edildiğini ve bütün yöneticilerinaynı bilgi ve beceri kalitesine sahip olmaları gerektiğini anlamışlardır.İşte bu kitabın amacı da yöneticilere bu bilgi ve beceriyi kazandırmaktır.

Eğer ticari olmayan bir kuruluşta çalışıyorsanız, bizim sık sık bayilerden, müşterilerden, satış ve kardan söz etmemiz sizi şaşırtmasın.Belki sizin de müşterileriniz vergi mükellefleri, bağış sahipleri ya dahastalardır ve sizin için kar, hizmet standardını yükseltecek tasarruflar yapmaktır.

Invicta'da biz hem öğretiriz, hem de öğreniriz; o 3000 yönetici bize40.000 yıllık yönetici ve yönetilen deneyimlerinin paylaşılması fırsatınıvermişlerdir.

Bölümlere hızla şöyle bir göz atma isteğinize engel olun.Her tavsiyemizi dikkatle düşünün ve bu tavsiye, sizin repertuarınızın bir parçası değilse, o konuda bir şey yapacağınıza kendi kendinize söz verin.

Bazı noktalar size eskiden yaptığınız ama şimdi kısmen unuttuğunuz şeylerihatırlatabilir. Yöneticiler de, tıpkı şoförler gibi, kuralları kanıksayıp,zamanla kötü huylar edinebilirler.

Kimi zaman farklı başlıklar altında benzer öğütler bulacaksınız. Önesürdüğü görüşleri belli başlıklar altında sıralayan bir kitapta bu durumkaçınılmazdır. Bu, böyle bir konuyu sunmak için elverişli bir yol olmakla birlikte yönetimdeki günlük uygulamalara tam olarak uymaz. Çünkü bir toplantıyönetirken aynı anda hem yetki veriyor, hem karar veriyor ve hem de kontrolediyorsunuzdur. Diğer bir deyişle, bazı konuların diğerleriyle içiçe geçişi engellenemez.

ÖNSÖZ



KİŞİSEL DENETİM PLANI

Kitabı okurken notlar alın ve sizin için önemli olan noktalarınaltını çizin. Sonra her bölümün sonundaki Kişisel Denetim Planı'nadüzeltmek istediğiniz kendi eksik yönlerinizi sıralayıp yazın.

Eksik gördüğünüz her yönünüzü bir anda düzeltmeye kalkışmayın -özel önemverdiğiniz en öncelikli yirmi konunuz olsun. Kimi zaman kötü huylardanvazgeçmek güç olur; bu nedenle listeyi her gün gözden geçirin. Her işitamamladıkça onu silin ve hep öncelikli yirmi konunuz olması için bir yenisini ekleyin.

VE SONRA...

Başarının sırrı yoktur. Yöneticilik bir bilim olmadığı gibi, karmaşık bir iş de değildir. Yalnızca bir iştir. Başarılı yöneticilerin yaptığı belirli şeyler vardır ve siz de bu öğütleri uygularsanız başarılı bir yönetici olursunuz. Ve bunun sizi nerelere götüreceğini kim bilebilir ki?

Şimdi size nasıl başarılı olabileceğinizi anlatayım.

Ron Coleman

Invicta Eğitim Ltd.240 Green LaneNew ElthamLondra SE9 3TL

Giriş

NE YAPMAK İÇİN PARA ALIYORSUNUZ?

İşinizin her parçasını ayrıntılarıyla ele almadan önce, gelin sizinleşöyle her şeye genel olarak bir bakalım. Kuşkusuz bir şeyler yapmak için para alıyorsunuz, ama neler yapmak için? Ne yazık ki çoğu yöneticinin bukonudaki düşüncesi pek bulanıktır; oysa bunu çok kesin olarak bilmek zorundasınız. Aşağıya bir iki cümleyle yaptığınız işi ve sizin işinizinneden gerekli olduğunu açıklayın.

Bu amacı yerine getirmeniz için şirket size gerekli olan araçları verir.Bunlar, para, personel ve malzemedir. Bu araçların önem sırası her yöneticiiçin farklıdır. Siz de aşağıya kendi sıralamanızı yazın.

ŞİRKETİNİZİN PARASINDAN NE ÖLÇÜDE SORUMLUSUNUZ?

Belirli bütçeler içinde mi çalışmanız gerekmektedir? Satın almayetkiniz var mı? Varsa, nereye kadar? Örneğin sarfiyat, yakıt,



ısıtma, aydınlanma gibi masrafları doğrudan doğruya veya dolaylı olarak belirler veya kontrol eder misiniz? Finansmanı sizmi sağlarsınız veyaşirketinizin kredi veya kiralama işlerini siz mi yaparsınız? Müşterilerinfaturalanmasından, bunların bedellerini almaktan ya da vadesi gelen hesaplarıaraştırmaktan siz mi sorumlusunuz? İskonto yapma hakkı size verilmiş midir?

Eğer verilmişse, ne kadara kadar, ve bu belirli bir iskonto mudur, yoksa buisteğinize kalmış bir şey midir? Bu sorumluluklardan herhangi biri ile ilgiliolarak şirket dışı herhangi bir kuruluşla ilişki kurmak zorunda mısınız?

ŞİRKETİNİZİN PERSONELİNDEN NE ÖLÇÜDE SORUMLUSUNUZ?

Siz (a)doğrudan doğruya, (b)başkaları aracılığıyla kaç kişidensorumlusunuz? Onların iş kapsamlarına siz mi karar verirsiniz?İşe alma, seçme, ücret düzeyi saptama, iş değerlendirme veyaderecelendirme, teşvik planlarını hazırlama veya yürütme, istihdam, eğitim,sınai ilişkiler, sağlık ve güvenlik, değerlendirme, danışma, şikayetleriçözümleme, disiplin, işten çıkarma ve sözleşmeleri sona erdirmekten siz misorumlusunuz? Bu sorumluluklardan herhangi biri ile ilgili olarak şirketdışı herhangi bir kuruluşla ilişki kurmak zorunda mısınız?

ŞİRKETİNİZİN MADDİ KAYNAKLARINDAN NE KADAR SORUMLUSUNUZ?

İş yeri, atelye, hammadde, parça, araç, malzeme veya tüketimmaddelerinin alınmasından, üretiminden, depolanmasından,tesliminden, teftişinden, bakımından, onarımından, korunmasından ya daelden çıkarılmasından sorumlu musunuz? Hangi denetim bilgilerini toplamak,saklamak, kullanmak ve başkalarına iletmek zorundasınız? Bu sorumluluklarınızdanherhangi biri ile ilgili olarak şirket dışı herhangi bir kuruluşla ilişkikurmak zorunda mısınız?

Bu çalışma, yönetici olarak sorumluluklarınızın boyutlarınıtanımlamanıza yardımcı oldu. Eğer yazılı bir iş tanımlamanız(job description) yoksa, böyle bir tanımlama hazırlayın ve bunuyöneticinize onaylatın. Her alanda davranış özgürlüğünüzün sınırlarını ve başarınızın nasıl ölçüldüğünü tartışın. Sizden istenilen şey konusunda sizve yöneticiniz aynı fikirde değilseniz, değerinizi nasıl kanıtlayabilirsiniz?

BİR YÖNETİCİDEN NELER BEKLENİR?

Hemen üstünüzdeki amirinizde bulmayı umduğunuz on niteliği ve bunlarıneden istediğinizi yazın.

Bu listenizi öteki 3000 yöneticinin hazırladığı listelerle karşılaştırmak isteyebilirsiniz. Onların en çok dile getirdikleri nitelikler şunlardı:tutarlılık, dürüstlük, iletişim kurabilme, iyi bir dinleyici olma, kararlıolma, destekçi olma, kararlılık ve tarafsızlık, fikirlere açık olma, mizah



duygusuna sahip olma ve yanında çalışan personelin gücünden rahatsız olmama.

Listeler ilginç derecede birbirine benzer olduğu için çoğuinsanın amirlerinden benzer beklentiler içinde oldukları anlaşılmaktadır.En çok sözü edilen nitelikler "kararlılık ve tarafsızlık"tır; anlaşıldığı

kadarıyla herkes güçlü bir yöneticiyle çalışmak istemektedir. Ya siz nasıl bir yöneticisiniz? 1. İnsanları Yönetme Sanatı

Çalıştıkları yerlerde mutsuz olan insanlar işlerini kötü yaparlar,işe gelmemeyi alışkanlık haline getirirler ve çoğunlukla da işlerini terk ederler. Ekibinizin başlıca ihtiyacı olan işten tatmin olma duygusunusağlayamazsanız şirketiniz para kaybedecektir.

Yanınızda çalışan insanları neyin motive ettiğini anlayarak,onları mutlu kılın: Değer verilme, başarı, para, güvenlik, işe karışabilmek,iyi çalışma koşulları, terfi olanakları. İyi motive edilmiş bir kadro havakötü de olsa, hasta da olsa ve ulaşımda grev de olsa çalışacaktır!

DOĞRU ÇEVREYİ YARATIN

Önce ekibinizin ihtiyaçlarını karşılayın -onların her gün işe isteklegelmelerini sağlayın.

1

Kadronuzu seçerken dikkatli olun. Mevcut kadro içinde terfi,insanları teşvik eder ve siz kişiyi bildiğiniz için onun ekibinizenasıl uyum sağlayacağını da bilirsiniz. Dışardan alınan insanlarınişe alışmalarında da siz kendiniz uğraşarak onlara yardımcıolun.

2

İnsanların en verimli zamanının yaptıkları işten memnun oldukları zamanolduğunu unutmayın. Herkesin yaptığı işin kapsamını sürekli olarak inceleyin. Kararları mümkün olan en alt düzeyde verdirtin ve iyi kullanıldığıtakdirde otorite alanını genişleterek insanlara sorumluluk verin. Amaverdiğiniz her iş için bizzat sorumlu olduğunuzu unutmayın.

Kendi kendinize ekibinizdeki herkesin inisiyatifini kullanacak özgürlüğü olup olmadığını sorun.

3

Yanınızda çalışanların yaptıkları işin önemini anlamalarında



yardımcı olun. Müşterilerinizden ya da kendi amirinizden aldığınız, onunlailgili izlenimleri ilettiğiniz zaman, işlerinin değerli olduğunuanlayacaklardır.

Şikayet etmek insanın doğasında olan bir şeydir: Postacıya

getirdiği her havale için teşekkür mü edersiniz yoksa bir paketinizgeciktiğinde ona söylenir misiniz? Kadronuza sadece şikayetlerden sözetmeyin, onlara aldığınız iyi raporları da söyleyin ve raporda atlananlar varsa siz tamamlayın.

4

İnsanlara adil ve rekabetçi bir ücret ödeyin. İyi ücret almadığı bir işte çalışan insanların başarılı oldukları ve işlerinden keyif aldıklarıdoğru değildir. Para insanları teşvik eder. Para evin taksidini, bakkalfaturalarını öder ve en çok hoşlandığımız şeyleri satın alır. En önemlisi, bir insanın katkısına verilen önemi gösterir.

Mümkün olan her yerde kişisel performansla parasal ödülleri ilişkilendirin.Yanınızda çalışanların bir kısmı diğerlerinden daha çok katkıda bulunurlar -onlara iyi para ödeyin. Bu kayırmacılık değildir: rakipleriniz iyi iş yapanmemurlarınızla bağlantı kuracak ve onları daha iyi para vererek ayartacaklardır. En iyi iş yapanları ödüllendirmezseniz işlerinden ayrılacaklardır.

Yerel şirketlerin ve rakiplerinizin ne ücret ödediklerini bilinve pazarda yerinizi saptayın. Bir araba fabrikasında montaj hattıişçilerinin yüzde 20 ila 25'i bir ara pazartesi ve cumaları işegelmiyorlardı. Yüksek ücretler ödenmesine karşın, işleri sıkıcıolduğu için bunlar yine de mutsuzdular. Para tek başına yeteriderecede iyi bir teşvik değildir -ekibinizin ihtiyaçlarının tümünükarşılamalısınız.

Kişileri ve ekipleri katkılarından dolayı ödüllendirmek içinteşvik primlerinden yararlanın. İnsanlar global kar-paylaşım sistemlerini pek benimsemezler. Çünkü bu tür sistemlerde hesaplamaların büyük bir kısmıkendilerinin dışında yapılır ve ödüller geç ödenir.

Teşvikler, kolayca anlaşılmalıdır: Bazıları ise o kadar karmaşıktır ki,insanlar fazladan parayı hak etmek için ne yapmış olduklarını bilemezler.

Yeni teşvikler ya da yeni ödüller bulun, aksi takdirde sürekliverilen Noel hindisini ya da tiyatro biletlerini bir ödül değil, bir hak olarak göreceklerdir.

5

İmkanlarınız ölçüsünde en iyi çalışma koşullarını sağlayın. Kadronuza



masraftan kaçınmayın -onlara en son model büro malzemesi, üretim malzemesi,uygar bir çevre ve iyi bir ulaşım imkanı sağlayın.

Müdürlerle memurların yemek, otopark ve tuvaletlerinin ortak yerler olmasıiçin çalışın.

6

İnsanların iş konusundaki gelişmelerini tartışmak için düzenliolarak toplantılar düzenleyin. Sizin onların eğiticisi olduğunuzu ve onların becerilerini geliştirdiğinizi unutmayın.

7

Hedefler koyarak yönetin ve ölçülebilir standartlar kabul edin:"Bu yıl güney batı ekibi ayda 12 ev satmalı." Belirsiz hedefler koymayın: "Arkadaşlar, bu yıl esaslı bir kar yapalım."

8

Herkesin katkısını ölçün. Elemanlarınızdan biri kendi yaptığıişin ölçülemeyecek olduğunu gösteren bir tutumdaysa onun iştanımını inceleyin, ya da o ayrıldığı takdirde onu ne kadar arayacağınızıdüşünün.

Yanınızda çalışanların kendi performanslarını rakamlarla ölçmelerindeyardımcı olun. Japonya'da Honda fabrikası işçileri günde kaç arabayaptıklarını bilirler. Her araba montaj hattını terk ettikçe tabeladaki sayıdeğişir. Daha az randımanlı şirketlerde yönetim bile kaç araba üretildiğini bilmez.

9

Yanınızda çalışanların "erişebilme" isteği ile uğraş vereceğiyüksek standartlar koyun. Hedefler basit olduğu takdirde ekibinizi düşkırıklığına uğratırsınız. Brook Street Bürosu, sekreterlik ve büro memurluğu gibi işleri terk edenlerin yüzde 62'sininnedeninin işlerinin azlığı olduğunu saptamıştır -bunun birazda nedeni kadınların çoğunlukla kendi yeteneklerini kullanmalarına izinvermeyen işlere yerleştirilmesi olabilir mi? Yarışma duygusu büyük bir iticigüçtür: ekibinizin önüne güç ama erişilebilir hedefler koyun -adamlarınızınzamanlarını tam olarak dolduracak işe ihtiyaçları vardır.

10

Başkalarının başarılarından kolayca etkilenmeyin. Standartlarınızınrakiplerinizi sizinle yarışmaya girme konusunda kaygılandıracak kadar yüksek



olmasını sağlayın.

11

Tutamayacağınız sözü asla vermeyin. Veremeyeceğiniz ödülleri

vaat etmek haksızlıktır: Örneğin amirlerinize kabul ettirmedenaraştırma ekibinize geceleri çalışmaları karşılığında bir Paris gezisivaat etmeyin.

12

Yanınızda çalışanlara güvensizlik hissettirmeyin. Eğer siz saldırgansanızekibiniz yanlışlıklar yapacaktır: saldırgan yöneticilik, çok zararlı olduğuiçin giderek ortadan kalkmaktadır.

Güvence önemlidir, ama yaşamboyu iş garantisi veremezsiniz -hiçbir şirket bu kadar ilerisi için tahmin yapamaz. Fakat yanınızda çalışanları aslakorkutmayın. Kötü haber konusunda dürüst olun, onlara durumu düzeltmek içinneler yapılması gerektiğini söyleyin, sonra da onları bu yolda eğitip iyicezorlayın.

13

Yardımcılarınızdan sır saklamayın. Bilgilendirmeye açık olursanız saygıkazanırsınız. Şirket hissedarlarına rakamları veriyorsunuz -peki, aynı şeyi bütün gün sizinle çalışan ve geçimini size bağlamış insanlara nedensöylemeyesiniz ki?

İş alanında sırlar yönetim kurulu odasında kalır ama yanınızda çalışanlar şirketiniz hakkındaki mali bilgileri yasal yollardan öğrenebilirler. Eğer bilgiler saklanırsa insanlar bunun kötü bir niyetle -ya az ücret aldıklarıya da sömürüldükleri için -söylenilmediğine inanacaklardır. Sizinle birlikteçalışanlara şirketlerinin ne durumda olduğunu bildirin.

14

Kibar olun ve yanınızda çalışanlara iyi bir örnek oluşturun. Herkesinsizin ekibinizden iyi bir izlenim edinmesi gerekir, onun için onların nasıldavranmalarını istiyorsanız siz de öyle davranın. Dakik olun, şirkete sadık olun, randımanlı ve zeki olun.

15

Devamsızlığı ve kadronuzdaki eleman değişimini ölçün. İştenmutlu olunup olunmadığının en iyi göstergeleri bunlardır. Yanınızdakiler mutsuzsa gerçekten kolayca hastalanırlar. Araştırma bulgularına görehastalıktan dolayı işe gelmemenin yüzde 50 ila 60'ı stres kaynaklı olduğundan



stresi azaltacak yollar arayın.

İşe giren ve işten ayrılanları izleyin. Yıllık işten ayrılma oranıyüzde 10'dan fazlaysa mutsuz insanlar işten çıkıyorlar demektir. En iyielemanlarınız en önce ve büyük bir olasılıkla da rakiplerinize giderler.

Rakip şirketi suçlamayın; doğru ortamı yaratın ve adamlarınızın işlerindekalmak istemesini sağlayın.

EKİBİNİZLE ARANIZDAKİ İLİŞKİLER

Ekibiniz size saygı duymalı ve sizin yanınızda rahat etmelidir.Odaya girdiğinizde sizi gördükleri için memnun olmalıdırlar.

16

Sizinle birlikte çalışanlara onların sahibiymişsiniz gibi davranmayın.İnsanları geç saatlere kadar ya da hafta sonları çalışmaya zorlayamazsınız;herkesin iş dışında önemli bir yaşantısı vardır. Daha büyük verimlilik geliştirilirse fazla mesai ihtiyacı azalır.

17

Her insanı ayrı ayrı değerlendirin. Farklılıkları haklı görün. Bazıinsanlar yaratıcıdırlar, bazıları rakamlarla daha iyi çalışırlar. Bazıinsanlar yalnız çalışmayı, diğerleri bir ekip içinde çalışmayı yeğlerler.İşe eleman alırken bu nitelikleri göz önünde bulundurun.

18

Her zaman ekip çalışmasını ve işbirliğini teşvik edin. Adamlarınızı bir araya getirin, onlarla bir ekipmişler gibi konuşun. Esnekliği artırmak veilgi yaratmak için insanları birbirlerinin işlerini yapmaya teşvik edin.

İnsanlar bitmiş işlerini görmekten hoşlanırlar. Freeman, Foxve Ortakları'nda danışma memurlarından mühendislere kadar herkes Humber Köprüsü'nün tasarımı ve yapımı ile ilgiliydi.Köprü tamamlanınca şirket bütün çalışanların kendi köprülerinigidip görmeleri için gezi masraflarını ödedi.

Bu jestlerin maliyeti, oluşturdukları ekip çalışması karşısındaçok küçüktür.

19

Tutarlı olun ve adamlarınız arasında gözdeniz olmasın. Ekipüyeleriyle iş dışı arkadaşlıkların iş başındaki ilişkileri etkilemesineizin vermeyin. Bir okul veya spor arkadaşınız kötü davranır



ya da kötü bir performans gösterirse kendisine karşı başkalarına olduğu gibidavranın.

İnsanları kendilerine görev vererek ve projeler hazırlatarak daha fazla sorumluluk testinden geçirin. Yararlanabilecek herkese eğitim

verilmesini sağlayın.20

Ekibi bir arada tutabilmek için teşviklerden yararlanın. Ancak,muhasebe bölümü işlerdeki artışla baş etmeye çalışırken ve butakdir edilmezken satış ekibinin ödül olarak Rio de Janeiro'yagönderilmesi şirket moralini olumsuz etkileyecektir. Çeşitli şubeler arasındaki dostça rekabet iyi sonuçlar verir. Her ekip kendini toparlar.Fazladan katkıda bulunan herkesi ödüllendirin.

21

Yanınızda çalışanlarla doğrudan ve açık konuşun: yetersizliklerihakkında imalarda bulunmayın; yapıcı eleştirilerde bulunun.

22

Statüleri ne olursa olsun tüm memurlarınıza saygıyla davranın.Sizden daha ast düzeyde veya daha az zeki olan birine karşı üstünlük taslamayın. Yanınızda çalışanların takdir edilmeye ihtiyaçları vardır, amafazla övgüden de kaçının.

23

Amirlerinizle konuşurken doğal davranın. Onlara, iyi çalışan insanlarısöyleyin; başkasının çalışmasının şerefini üstlenmeyin.İyi fikirleri iletin, ama bunları sizden çıkmış gibi sunmayın. İyifikirler, onu çalıp kendine mal eden yöneticileri kısırlaştırır.

24

Memurlarınızı birbirleri hakkında konuşmaya teşvik etmeyin,

25

Bir anlaşmazlık varsa insanları bir araya getirin ve sorunu iyicetartışın.

Unutmayın, sizin başarınız yanınızda çalışanların başarısına bağlıdır. Onları zor anlarında yalnız bırakmayın, patronca davranmayın;ihtiyacınız olan şey işbirliğidir. Çok kaprisli olmayın ve asla kin tutmayın.



26

Herkesin çok çalışabilmesi için kadronuzu dar tutun. Yanınızdaçalışanlar başarılı olunca onlara fazladan çabaları için teşekkür

edin ve kendilerini herkesin önünde övün. Ekibinize hak ettiğiliderliği verin.

Yöneticiliği bir bilim dalı olarak tanımlayanlar, insan yönetmedeneyimine hiç sahip olmamış olanlardır. Çünkü insanlar en gelişmiş bilgisayardan bile daha karmaşık ve farklıdırlar. Bu bölümdeki öğütleri yerine getirin, ama insan yöneticiliğininde, herhangi bir sanat gibi, uygulamaya ve yanlışlardan dersalmaya gerek duyduğunu unutmayın.


İnsanları yönetmek

Denetlenecek Eylemleriniz - Hedef tarih - Alınan Sonuç

2. İşe Eleman Alma

Siz ancak ekibiniz iyi olduğu ölçüde iyisiniz. Bu nedenle başarılıolmak için çevrenize yetenekli insanlar toplamalısınız. Pek çok yönetici fazla becerikli astlarından korkar: bunun sonucundada orta derecede başarılılar seçilir ve bunlar terfi ederler. İngiltere'deyılda altı milyon kişi iş değiştirmektedir ve bunun başlıca nedenlerinden biri kötü seçimdir.

Yönetici kadroda çok sık eleman giriş çıkışı yapan şirketler kısa zamanda kötü işverenler olarak ün kazanırlar ve çok aranan, yeteneklive ellerinde pek çok seçim fırsatı olan insanlar bu şirketlere girmek istemezler. Sizin açınızdan en önemli beceri, yüksek nitelikli insanlarıseçip işe almaktır.

27

Biri şirketinizden ayrılmaya karar verdiğinde, nedenini öğrenmek içinonunla bir görüşme yapın. O kişinin amiri olarak ayrılma nedeniyle ilgiliolabilirsiniz; bu nedenle bu görüşmeyi amirinizin ya da bir meslektaşınızınyapması daha iyi olur.

Bu kişiler, işten ayrılanın geçiştirici açıklamalarıyla tatmin olmamalıve gerçek nedeni aramalıdırlar.

28



Sizinle birlikte çalışanları kaybetmenin ve yerine yenilerini almanındoğrudan ve dolaylı maliyetini dikkatle inceleyin. Kadronuzu her zamanyüksek motivasyon içinde tutun.

29Biri işten ayrılınca yerine bir başka birini koymanın gerekli olup

olmadığına karar verin. İş tanımını inceleyerek ve ekibinize danışarak işten ayrılanın görevini dağıtabilir ve bir kişi eksik bir kadroyla çalışabilirsiniz. Böylece hem görevin maliyetini düşürebilir, hemde ekibinize daha çok yarışma fırsatı sunabilirsiniz.Bir kişiye ihtiyacınız olsa bile, yine de randımanı artırmak ve belki de sürekli aynı işi, aynı insana yaptırmayı önlemek içingörevleri yeni bir dağıtıma tabi tutabilirsiniz.

30

İnsanları, sadece o andaki işlerinde iyi oldukları ya da sadakatleçalıştıkları için ödül olarak terfi ettirmeyin. Amaç her zaman ogöreve en uygun insanı atamak olmalıdır.

31

Görevlere gerçekçi ve işe uygun isimler verin. Müdür, yöneticive danışman gibi terimleri sadece işin mahiyeti bu olduğu takdirde kullanın.

ELEMAN SEÇİMİNDE YAPILACAK İLK İŞLER

Eleman kadronuzdaki bir boşluğu doldurmayı elbette istersiniz.Ama en başta yapılması gereken işleri gözardı ederseniz mutlaka üzücü vedüzeltilmesi pahalı yanlışlar yaparsınız.

32

Eleman alınacak görevin yazılı tanımı yoksa, bir iş tanımı (jobdescription) formu hazırlayın. Böyle bir form mevcutsa formuyeniden gözden geçirin. 32'nci sayfada böyle bir formun örneğiverilmiştir.

Yeni kişiyle çalışacak insanları bir araya toplayarak bu işi dahaverimli olacak şekilde yeniden biçimlendirebilirsiniz. Belkide işe yeni teknoloji getirme zamanı gelmiştir.

33

Önemli unsurları gözardı etmemek için işe eleman alacağınız



zaman daima, aranan personel özelliklerini belirleyin. Bu gerekli veistenen nitelikleri ayrıntılarıyla açıklayan bir tablo biçimindedir.

Nitelik çizelgesi hazırlarken analitik davranın. Görüşme günündeadayın bazı iyi noktalarını o kadar çekici bulabilirsiniz ki,

o kişinin zayıflıklarını gözardı edebilirsiniz.Yanlış insanı işe almak pahalı bir işlemdir ve sonunda büyük

bir ihtimalle işten atılacak bu insanın da meslek yaşamında hoşolmayan sonuçlara yol açabilir.

Duygusal davranmayın. İşe alınacak kişide bulunması gereken temelnitelikleri mutlaka araştırın. Gerekli unsurlardan birinin bile eksik bulunduğu bir kişi reddedilmelidir.

34

Adil olun. Kişisel önyargınızın kararınızı etkilemesine asla izinvermeyin.

İşe alacağı kişilerde önyargılı ayrım yapan şirketler her zamankaybederler.

Fotokopi makineleri satan bir kuruluşun hepsi de erkek olan200 satıcı elemanı vardı; şirket, kadınların satış sırasında yapılmasıgereken gösteri için fotokopi makinelerini taşıyacak kadar güçlü olmadıklarını ileri sürerek kadın satış memuru almamayıkararlaştırmıştı. Bir fotokopi makinesini tek başına taşıyacak kadar güçlü bir insan hiç gördünüz mü? Şirket kadın memur almaya ikna edildikteniki yıl sonra kadın satıcıların üçü, en başarılı 20 satıcı arasına girdi.

Pek çok ülkede yaş nedeniyle ayrımcılık yapmak yasalara aykırıdır. Birini45 yaşını aşmış diye geri çevirmekle olgun, deneyimli ve yeteneklerininzirvesinde bir insanı kaybediyor olabilirsiniz.

35

İş içinde yer değiştirecek elemanların nitelikleri de yenidengözden geçirilmelidir. Daha önce personelde aranan sağlığıniyi olması şartı, aynı personel artık büro dışı işlerle ilgilenecekseçok daha önemli bir hale gelir.

ALINACAK ELEMANIN İŞ TANIMI (Job description)

Görevin adı: Satış Muhasebe Müdürü

Tarih:



Eğitim Derecesi: İş yönetimi mezunu

Çalışacağı yer: Satış Muhasebesi

Şirketin adı:Alpha TV Kira Ltd. Şti.Yönetim Bölümü

Sorumlu olduğu kişi: Şirket Muhasebecisi

Görevin tanımı: Tüm satış kayıtlarının doğru ve zamanındatutulmasını sağlamak ve borçlu hesapları kabul edilebilir alçak bir düzeydetutmak. Müdürlere düzenli olarak satış hesapları konularında rapor vermek.

Görev Sahibinin Yapacağı İşler; Görev Sahibinin Performans Ölçüsü:

A. Satış Muhasebe Sistemi

(1) Bilgileri doğru olarak kaydetmek; (Kayıtların doğruluk derecesi)

(2) Bilgi gönderen şubelerin izlenmesi; (Şubeler bilgileri zamanındagönderiyor)

(3) Her günün sonunda üretim bilançosu; (Bilançonun doğruluk derecesi/işlemlerin zamanında yapılması)

(4) Kredi kontrol sistemini doğru ve titiz bir şekildeuygulamak; (Kredi sahiplerinin bakiye hesap durumu)

(5) Dört ayı geçmiş hesapları şirket avukatlarına vermek; (Gecikmedenalınmış mahkeme kararları)

(6) Şirket muhasebecisine sistemi düzeltmekonusunda öneriler getirmek; (Düzeltme önerileri sonunda elde edilengelişmeler)

(7) Müdürler için haftalık raporlar düzenlemek; (Raporların doğru vezamanında verilmiş olması)

(a) Şube bazında satış miktarı

(b) Şirket ve şube bazında kredi kontrol durumu

(8) Kayıt ve bilgilerin güvenliğini sağlamak; (Güvenlik ihlallerineneden olup olmama)



Yetki: 25 sterline kadar ödenmemiş borçları silebilir. Daha yüksek miktarlar şirket muhasebecisine iletilmelidir.

B. Kadro

(1) Şirket muhasebecisiyle üzerinde anlaşılan kadrodüzeyini korumak; (Doğru kadro düzeyi (Şu anda 2 satış muhasebememuru, 1 kredi kontrol memuru, 1 daktilo)

(2) Kadroyu seçmek, eğitmek ve yönetmek; (Kadro performansı ve kadrogiriş çıkışı)

(3) Kadrosunu hoş bir çalışma ortamında en yüksek randımanı eldeedecek şekilde oluşturmak; (Genel randıman Devamsızlık/işi bırakmak veyeni personel alımı)

(4) Kadroya şirket sistemleri, politikaları, planları vb.üzerine bilgi vermek; (Kadro her zaman bu konularda "bilgili")

(5) Şirket personel politikası içinde kalmak ve yasalara(örneğin: İşçi sağlığı ve güvenliği yasası) uygunluğu sağlamak; (Sağlık vegüvenlik kayıtları, Bu konularda çıkan anlaşmazlıklar)

Yetki: Üzerinde anlaşılan kadro düzeyi içinde çalışma yetkisiverilmiştir. Disiplin cezası verebilir, ancak kadrosundakielemanları işten çıkarmak için şirket muhasebecisinin onayını alması gerekir.

C. Büro Malzemesi

(1) Tüm büro malzeme ve makinelerinin kadro tarafından iyi kullanılmasınıve bakımın yapımcı firmanın tavsiyelerine uygun olarak yapılmasınısağlamak; (Büro makinelerinde ortaya çıkan bozukluklar)

(2) Şirket muhasebesine gerekli büro makine ve malzemesinindeğiştirilmesini önermek; (Malzeme uygunluğu)

Yetki: İzin almadan 200 sterline kadar harcama yapmak. Tüm büyük masraflar şirket muhasebecisi tarafından onaylanmalıdır.

D. Diğer İdari Bölümlerle İlişkiler

(1) Şube müdürleriyle bağlantı ve onlara kendi şubelerinin sarkanhesaplarını bildirmek; (Yöneticilerin son durum hakkında bilgilendirilişi,Uyumlu ilişkiler)

Yetki: Mevcut satış hesapları politikası içinde kalmak.



ALINACAK ELEMANIN NİTELİKLERİ

Görev adı: Satış Müdürü

Tarih:Milli Sanayi Psikolojisi Enstitüsü'nün araştırmalarına uygun olarak

hazırlanan bu tablo iş yerinizdeki boşluğu dolduracak kişinin "profilini"çizmenizde size yardımcı olacaktır. Bu tabloda el yazısı ile yazılmışyerlere, alınacak personelde size göre aranması gerekli olan nitelikleriyazınız ve size göre önem derecesini işaretleyiniz.Bir aday sizin ihtiyaçlarınızın hepsini karşılayacak niteliklere sahipdeğilse işe alınması düşünülmemelidir.

Uygun olanı işaretleyin

A. Kişisel Nitelikler

1. Bedensel nitelikleri. Görme, işitme, güçlülük, dayanıklılık vb.konularda gereken özel nitelikler; sakat bir kişi uygun olabilir mi?

Sağlık -son iki yılda 10 günden fazla küçük hastalıklardan dolayıişe gelmemezlik yapmamış olmak. (Mutlaka Gerekli)

İyi ve işe uygun giyinmek (kimi zaman müşteri ile görüşecek. (MutlakaGerekli)

2. Kişilik. Davranışlar, tavır, başkalarıyla veya yalnız çalışma yeteneği,yoğun işe dayanıklılık, inisiyatif kullanma.

Yoğun işe (ay yada yıl sonunda gerekebilecek yüksek çalışma temposuna)dayanabilmek. (Mutlaka Gerekli)

İyi liderlik yeteneğine sahip olmak -bölümünde işten ayrılma oranıyüzde 10 dan fazla değil. (Olması Arzu edilir)

3. İletişim kurma becerisi. Konuşma, yazma yeteneği telefonda konuşmatarzı vb.

Sözünü dinletebilmek (Mutlaka Gerekli)

Telefonda tutumu iyi olmak (Mutlaka Gerekli)

Mektup Yazabilmek (Mutlaka Gerekli)

4. Yaş sınırı



30'un üstünde olmak (30 yaşından küçük biri gerekli deneyime sahipolmayabilir). (Mutlaka Gerekli)

B. Becerileri

1. Öğrenim. Geçilen sınavlar, eğitimini yaptığı konular ve bu eğitimindüzeyi.

En az lise mezunu olmak. (Olması Arzu edilir)

2. Teknik, ticari, mesleki diplomalar, sürücü ehliyetnamesi.

Diplomalı muhasebeci olmak. (Olması Arzu edilir)

3. Meslek eğitimi geçirdiği konular, iş yönetimi, denetim, muhasebe,satın alma, hukuk, satış, bilgisayar, müşteri ilişkileri, kredi kontrol,ilk yardım.

Sistematik idarecilik ve kredi kontrol eğitiminden geçmiş olmak. (OlmasıArzu edilir)

C. İş Deneyimi

1. Deneyim sahibi olduğu işin türü, çalıştığı kuruluşun boyutları

Perakende sektöründe en az 3 yıl çalışmış olmak. (Mutlaka Gerekli)

TV./Elektirik sektörü. (Olması Arzy edilir)

Perakende kredi/kiralama. (Olmaası Arzu edilir)

2. Bulunduğu mevkiler. Kıdemlilik düzeyi, hizmet yılı

En az üç kişilik kadrolu muhasebe idaresinde asgari üç yıl çalışmışolmak. (Mutlaka Gerekli)

3. Gerekli bilgi ve beceri.

Bilgisayarlaşmış muhasebe deneyimi. (Olması Arzu edilir)

Mahkemede başarılı borç tahsili. (Mutlaka Gerekli)

D. Özel Yetenekler

Mekanik ve el becerileri, dil yeteneği, rakamlarla ilişki, yaratıcılık, problem çözme vb.



başvuru formundan edineceğiniz bilgi bir özyaşam öyküsünden çok daha fazladır.Özyaşam öyküleri genellikle profesyoneller tarafından hazırlanan sanateserleridir. Bunlar gerçekte aldatmamakla birlikte yanlış yola götürebilirler.Telefonla yapılacak bir evet/hayır soruşturması bile, aranan koşullardan bir ya da birkaçını taşımayan adayları bir iki dakika içinde eleyebilir.

50

Küçük memuriyetler için adayın başvuru formunu kendisinindoldurduğu konusunda hemen karar vermeyin. Bunların okur yazar olupolmadıklarını kontrol etmek akıllıca bir davranış olabilir.

ELEMAN SEÇİMİ GÖRÜŞMESİ HAZIRLIKLARI

Araştırmalara göre seçme görüşmesi adayların işlere uyumluluğunu rastlantısalolarak sağlamaktan sadece yüzde üç daha yararlıdır. Ama bu yüzde, herhaldeteknikten çok, seçme görüşmesini yapan yöneticilerin becerisini yansıtmaktadır.

İyice planlanlanmış ve beceriyle uygulanan bir görüşme sizeilk elemeyi geçenleri ayrıntılı olarak inceleme fırsatı verecektir.

51

Başvuru formlarını dikkatle inceleyin ve hangi cevabın dahafazla araştırmaya gerek gösterdiğini saptayın. Adayların dahaönceki işlerinden çıkış nedenlerini öğrenin; gerçeği bulmak ve belirsiz tarihleri açıklığa kavuşturmak için sık sık soru sormak zorunda kalacaksınız.

52

Görüşmede ihtiyaç duyacağınız herhangi bir bilgi ya da dokümanın yanınızdaolmasına dikkat edin.

53

Her görüşme için yeterli zaman ayırın ve notlarınızı yazabilmek için kendinize iki aday arasında zaman tanıyın. Adayları bekleme odasında bir arada tutmayın. Bu, hem insanlarda bir huzursuzluk, hem de organizasyonyeteneğiniz hakkında kötü bir izlenim yaratabilir.

54

Görüşmeyi konuşulanların dinlenmeyeceği ve müdahaleler olmayacağı bir yerdeyapın. Çevre önemlidir -ne sizin ne de görüşme yapılan kişinin dikkatidağılmamalıdır.



Sekretere adayların adlarının ve görüşme saatlerinin yazılı olduğu bir liste verin. Sekretere adaylar hakkındaki izlenimlerini sorarsanızgörüşeceğiniz kişiler hakkında yararlı bilgiler edinebilirsiniz.

56

Aday sayısı çoksa, her birinin polaroid bir resmini çekip görüşme notlarınaiğneleyin. Bir günü görüşmeyle geçirdikten sonra onları tekrar hatırtamak istediğiniz zaman bu fotoğraflar size yardımcı olacaktır.

57

Adaylarda şirket konusunda iyi bir izlenim bırakmanın öneminiunutmayın ve bunu kadronuza anlatın. Yorulmuş ve sıkılmış olsanız bile, bunuçevrenize belli etmeyin.

ELEMAN SEÇİMİ GÖRÜŞMESİ TEKNİĞİ

Adaylarla karşılaştığınızda insan sarrafı olarak becerinize güvenmek isteyeceksiniz, ancak içgüdü hiçbir zaman, araştırmacı bir görüşmenin yerinitutamaz.

58

İçgüdünüze ya da ilk izleniminize güvenmeyin. Başkaları hakkında hükümverirken tarafsız olmakta güçlük çekiyorsanız, aradığınız personelniteliklerini kendinize sık sık hatırlatın.

Ani hoşlanma ya da hoşlanmamalar çoğunlukla adayın başka birine benzemesinden kaynaklanır. Adayları "bu da öyle..." klişesine sokmaktankaçının. Bir aday hakkında karar vermek o kadar da basit değildir.

59

Adayları rahat ettirin. İnsanlar görüşme sırasında her zaman sinirliolurlar. Onları rahat ettirirseniz işe uygunluklarını daha iyideğerlendirebilirsiniz.

60

İşi anlatın ama beğendirmek için abartmaya kaçmayın. Adayavarsa işin olumsuz yanlarından söz edin. Satış müdürleri genellikle bu konudagüçlük çekerler: yüz yüze konuşmayı güdüsel olarak insanları ikna için bir fırsat olarak görebilirler.

61



Görüşmeyi kontrol edin ve amacından ayrılmamasına dikkatedin. İşi tanımladıktan ve aday tarafından sorulabilecek sorularıyanıtladıktan sonra adayın ilgisinin devam edip etmediğini sorun. Görüşmesırasında konuşmanın yüzde 25'ten fazlasını siz yapmamalısınız.

62Adayı hayalinizde görev başında canlandırmanıza yarayacak

sorular sorun. Falan filan durumda ne yapardınız? Ya...? Eğer...?

63

Adayın sahip olduğunu iddia ettiği bilgiyi sınayın. "Bu tür bir mağazada stok miktarı sizce ne olur?" "Bu sanayide pazarlama, satış oranınınyüzde kaçına mal olur?"

64

Bir rakibin yanında çalışan insanlar size başvurursa, onlarla konuşurkendikkatli olun ve onların bilgi ve becerilerini sorgusuz kabul etmeyin.Sırlarınızı açıklamayın -karşınızdaki casusluk etmeye gelmiş olabilir.

Şunu da unutmayın: eğer başvuran kişi şimdiki işvereninden size iş getirmek istiyorsa, gelecekte sizin elinizdeki işleri de alıp götürebilir.

65

Adayın söylediği her şeyi dikkatle dinleyin, normal olarak söylenenlerinötesinde, duygu ve davranışları açığa çıkacak ses farklılıklarına dikkat edin.Görüşme sırasında kısa notlar alın ama oturma biçimini adayın yazdıklarınızıgöremeyeceği biçimde düzenleyin.

Adaylar kendi şanslarını zedeleyecek bir şey söylediklerinde hemen kalemesarılmayın -bu durumda güvenlerini sarsabilirsiniz. O noktayı aklınızda tutunve bir iki dakika sonra not alın, ancak kuşkulu alanı da iyice soruşturun.

Açık sözlü olun, sahip olduğunuz kuşkuları hemen dile getirin -karşınızdakininaradığınız personel niteliklerine ve arzulanan noktaların çoğuna sahip olupolmadığından emin olmanız gerekir.

Adaylarla yapılan görüşme araştırıcı olmalıdır. Bu, sosyal bir sohbet değildir. Yeni bir personel almak çok önemlidir, yapılanhatalar pahalı ödenir.

66

Yüz ifadeleri ve vücut hareketleri de yararlı ipuçları verecektir.



Karşınızdaki kişinin ani hareketleri huzursuzluk belirtisidir -belki dearaştırmanız gereken bir konuya değinmiş olduğunuz anlamına gelir.

67

Adayı konuşması için teşvik edin ama onu yönlendirmeyin."Bu iş erken kalkmayı gerektirir, her sabah 4.30'da kalkmanınsizi mutlu edeceğini kabul edebilir miyim?" demek yararsızdır."En son sabahın dört buçuğunda ne zaman kalkmıştınız?" şeklindeki bir soru,adayın düşüncesini daha açık bir şekilde belirleyecektir.

68

İnsanlar hakkında görüşme yeteneklerine göre hüküm vermeyin. Dışadönükler kendilerini sunmada daha iyidirler ve onlara hemen ısınabilirsiniz. Dışadönüklük bazı işler için iyidir, bazı işler için de değildir. Tek başına çalışılacak işlerde bunun tersi olanları seçmek daha doğru olur.

Çok uygulama geçirdikleri için bu tür görüşmelerde uzmanlaşmış insanlarakarşı tetikte olun -bunlar soracağınız soruları tahmin edebilirler, sizdengelen istemdışı işaretleri sezebilirler, kusursuz sorular sorar ve aslındayalan söylemeden yanıltıcı olabilirler.

69

Görüşme sırasında bir kişinin işe uygun olmadığı ortaya çıkınca bunu kendisine açıkça söyleyin. Kendinizi sıkıntılı hissedebilirsiniz amaadayları aldatmak korkaklıktır ve onları işe alınacakları umuduyla gönderipsonra bir mektupla ve hatta hiç yazışmayarak düş kırıklığına uğratmanızşirketinizin görüntüsünü zedeleyebilir.

SEÇİLENLER VE SEÇİLMEYENLER

Kadro seçimi her zaman bir ölçüde kumardır, ancak adayındoldurduğu "formu" dikkatle inceleyin ve mümkün olduğu kadar az şeyi şansa bırakın.

70

Vereceğiniz görevler kısa bir süre sonra artmayacaksa, çok fazla nitelikli birini seçmeyin. Verilen iş kendilerine az gelen insanlar sıkılıp işi terk edebilirler.

71

Başka bir yerde daha sürekli bir iş ararken kısa süreli bir işe razıolacak adaylara karşı tetikte olun. Birini üç aylık eğitimden geçirdikten



arızasını teşhis, bir daktilo yazma sınavı, iskonto hesabı yaptırma, yabancıdil gerekliyse o dilde konuşma uygulaması, sürücülük testi vb. gibi elemanınalınacağı işle ilgili testler uygulayın. Yetenekli adaylar becerilerinigöstermekten mutlu olacaklardır.

79Üst düzey veya kilit mevkilerini doldururken davranış, zeka ve

kişilik testleri uygulamak da yararlı olur.

Bu tür testlerin şirket dışındaki uzman kuruluşlar tarafındanyapılması daha doğrudur.

80

Elemeleri geçmiş ve son karar aşamasına gelmiş adayları bekletmeyin -yoksaonları kaybedersiniz. Kararınızda yardımcı olması için onları tekrar şirketegetirip test edin.

SON KONTROLLER

Tüm elemelerden sonra, hala işe alınması düşünülen bir kimsekalmışsa talihli sayılırsınız, ancak şimdi bile iş teklifinde bulunmayahazır değilsiniz.

Elemeyi hiçbir aday geçememişse her şeye yeniden başlamanız gerekecektir.Bu sizin için güç olsa da, işe yanlış adamı almaktan çok daha iyidir.

81

Sağlığın önemli olduğu yerlerde işe kabulü sağlık muayenesikoşuluna bağlayın. Seçilen adayın şirket doktorunuz tarafındanmuayene edilmesini sağlayın.

82

Mesleki ve akademik nitelikleri gösteren belgeleri her zaman isteyin.İnsanlardan ne kadar az kanıt istendiğini düşünürseniz, neden o kadar çok uydurma iddialarda bulunulduğunu anlarsınız.

Sürücü ehliyeti gereken işlerde ehliyetler de mutlaka dikkatleincelenmelidir.

83

Referansları her zaman kontrol edin. Başarılı adayın en son iki



iş yerine telefon edip adayın size söylediklerinin doğruluğunuaraştırın. "Demek üç yıl 12 kişilik bir bölümü başarıyla yönetti:" Böyle bir saptama size adayın ne olup ne olmadığı hakkında hemen bir fikir verir. Amamümkünse düşünceleri değil, rakamları ve gerçekleri öğrenin. "Telefondareferans veremeyiz" yanıtıyla karşılaştığınızda ısrar edin ve sadece birkaç

noktanın doğrulanmasını rica ettiğinizi söyleyin; pek çok yönetici bunukabul edecektir.

Yazılı referanslar genellikle belirsizdirler ve işe yaramazlar,ancak elinizde sadece bunlar varsa, onları da kararınızda kullanın.

En küçük bir memuru kaybetmek ve yerine yenisini bulmak, pek çok gizlimasraflarla birlikte, genellikle çok pahalıya mal olur. İşe eleman almanın vedikkatli bir seçimin önemi çoğunlukla anlaşılmaz. 25 yaşlarında olan veemekliliğine kadar şirketinizde kalacak alt düzey bir yönetici seçmek milyarlarca liralık bir yatırım demektir. Şirkete mal veya malzeme almak için böyle bir yatırımı yapacak olsaydınız çok derin araştırmalar ve yönetimkurulu toplantıları gerekecekti. İşe eleman almanın önemi çoğu iş yerinde tamolarak anlaşılmış değildir. Oysa işinizdeki hiçbir karar sizin için bundandaha önemli olamaz.

52


İşe eleman alma

Denetlenecek eylemleriniz - Hedef tarih - Alınan sonuç

3 Planlama

Bir müdür ya da bir üst düzey yöneticisi olarak şirket çapındauzun vadeli hedefler, yani strateji belirlemekle yükümlüsünüz.Eğer orta dereceli bir yönetici iseniz aylık ve yıllık planları vetahminleri onaylamak durumundasınız. Alt düzey bir yöneticiiseniz, kısa vadeli, günlük, saatlik ve hatta zaman zaman dakikalık planlar yaparsınız.

Günümüzde planlama bölümü olan şirketler azalmıştır: planlama yöneticilerin işidir. Strateji granit taşa yontulmadığıiçin şirketin önüne çıkan yeni durumlar karşısında her düzeydekiyöneticiler daha esnek olmalıdırlar.

Değişmeye gereksinim olduğunu kabul etmeyen şirketler hızlı bir düşüşe geçebilirler ve yönetimde yapılan değişiklikler,yönetici ekibin başarılı veya başarısız olmasında belirleyici bir rol oynar.



Kadronuzdaki yaşlı insanların değişikliğe uyum sağlamalarıdaha uzun sürebilir ve bunlar yeniliği kabul etmek için danışmanlığa gerek duyabilirler.

90

Finans ve ticaret basınını izleyin. Japonya'da çalışan nüfusunçoğu sürekli okumaları nedeniyle kendi sanayileri ve rakiplerikonusunda bilgiye sahiptirler.

Ekibinize okumayı bir görev olarak verin ve onların önemlimakaleleri seçmelerini ve haberleri size iletmelerini isteyin.

91

Plan yaparken danışmaktan kaçınmayın. Alt düzeydeki insanların da yararlı bilgilere sahip olabileceklerini unutmayın. Müşterilerle doğrudan doğruyailişki içinde olan insanlar güçlü birer bilgi kaynağıdır.

92

İnsanlara başarmaları gereken şeyleri dikte etmeyin -hedefleri birlikte kararlaştırarak desteklerini sağlayın ve gerekirse iknaedin. Dürüst hedefler belirleyin ve iş yerinizdeki iç çekişmelerden uzak kalın.

Orta derecede satışlar tahmin eden bir satış müdürü, satışlar patlar veüretim bölümü talebi karşılayamazsa ya da ürünü sevk edecek yeterli araçyoksa, kutlanacak değildir.

Dürüst ve açık bir şekilde, sürekli olarak tartışılmayan planlar hedeflerine ulaşamazlar.

93

Ekibinize sadece ellerinden geleni yapmalarını söylemenin hiçbir yararıyoktur. Onlara yapmaları gerekeni söyleyin; açık seçik hedefler belirleyin.Ancak bu hedefleri belirlerken onların da görüşlerini alırsanız çoğu dahaolumlu davranacaktır. Eğer onlara kendi hedeflerinizi zorla benimsetmeyeçalışırsanız, bunlar ne kadar mantıklı olsa bile, direnecekler, sizinüstünlük taslayan davranışlarınızdan hoşlanmayacaklardır.

94

Kuralları değiştirmeyin. Eğer ekibinizle hedef konusunda anlaştıktan sonrahedefleri çoğaltırsanız, güvenlerini kaybedersiniz.



görevinizdir.

98

Ekibinizi olayın içine katın. Çok büyük şirketlerde bile fikir iletişimi

sağlamak mümkündür. Pek çok ülkede ticari çıkarları olan Unilever Firması her düzeydeki personelin fikir üretmesine hazır bir kuruluştur. Unilever bu yolla, planları basılı duyurular aracılığıyla merkez bürosunun dikte ettiğişirketlerden daha çok başarı sağlamıştır.

99

Geçmiş performansları inceleyin. Planları tahminlere değil, gerçekleredayandırın. Her yıl kaynakların daha iyi kullanımını planlayın. Yüzde 20'lik bir şirket büyümesi planlıyorsanız yüzde 20 daha çok insan veya yüzde 20 dahaçok makineye ihtiyacınız olmamalıdır- büyüme size ekonomik yararlar da sağlamalıdır.

100

İşi planlamaya bir satış tahminiyle başlayın; bu size öteki bölüm planlarıiçin temel oluşturacak ve daha fazla muhasebe elemanı almaya, yeni bir şubeaçmaya, daha fazla eğitim gibi şeylere ihtiyaç olup olmadığını gösterecektir.

Satış tahminlerini geçmiş performansa ve ayrıntılı bir araştırma temelineoturtun. Ekonomik eğilimleri, mevsim değişikliklerini ve sanayinizdeki diğer tanımlanabilir döngüleri izleyin -mutlaka gerekiyorsa satışta bir artıştahmininde bulunun; tahminler gerçekçi olmalıdır.

101

Her tahminden geriye doğru planlama yapın ve aşama aşamanelere ihtiyaç duyacağınıza karar verin. İnşaat yöneticilerinineski binanın yıkılıp arsanın ne zaman temizleneceğini, temellerin ne zamanaçılacağını, çeşitli malzemenin ne zaman geleceğini gösteren bir iş akışşemaları vardır; bazı işler aynı anda yapılabilir: örneğin; arsa temelehazırlanırken tuğlalar getirtilse de, duvarcılar temeller tamamlanmadançağırılamazlar. Siz de aynı şekilde yeni bir ürünün dizaynını, üretimini,satışını, yeni şubeler açmayı bir iş akış programı şeklinde planlayabilirsiniz.

102

Uzun vadeli planları sistemli bir şekilde gözden geçirip düzeltin. Mevcutmüşterilere daha çok mal satma yöntemleri geliştirin ve yeni müşteri kazanmayollarını deneyin. Satın alma nedenlerini ve bunlardaki değişimleriaraştırın.

103



Üst düzey yöneticiler şirket çapında standartlar belirlemelidirler: telefonlar üç kere çalmadan cevaplandırılmalı, mektuplara 24 saat içinde karşılık verilmeli, ulaşım araçları her gün yıkanmalı gibi. Bunlar oluruna bırakılmayacak kadar önemlidirler ve her düzeyde yönetici bu çeşit standartları ciddiyetle

uygulamalıdır.104

Planı anlatın ve ekibinize şirketin hedefleri konusunda sürekli bilgi verin. Pek çok şirket, kendi personeline şirket hedeflerinitanıtan görev bildirileri yayınlarlar.

Ekibinizin şirketin hedefleriyle ilgili olmadığını ya da anlamayacağınısanmayın; bölüm toplantılarında mevcut bilgileri açık bir şekilde verirsenizonların bağlılıklarını kazanır ve ekip çalışmasını geliştirirsiniz.

105

Acil durum planlarına sahip olun. Kötümser olmayın, ama bazıaksiliklerin olabileceğini de kabul edin. Olabileceğini hiç ummadığınız bir kriz çok daha kötüdür. Kendi kendinize, "Bize malzeme veren bu kuruluş grevegiderse ne yaparız?" "Uzun süre elektrik kesilirse, üretimi nasıl sürdürürüz?"diye sorun. Başınıza daha da kötüsü gelirse, gelecekte bundan ders alarak hazırlıklıolun.

106

Bir şirketler birleşmesi ya da yeni bir şirket satın alma söz konusuysaherkese uyum göstermeleri gerekeceğini anlatın. Endişeleri önlemek için tümayrıntıları mümkün olduğunca çabuk duyurun. Yazılı bildiriler gönderecek yerde ilgili herkesle konuşun.

KISA VADELİ PLANLAMA

Sizi şirketin geleceğini kontrol edeceğiniz yere getirecek olanterfiyi, önce kısa vadeli planlamada uzman olduktan sonra kazanabilirsiniz.

107

Bu ay, bu hafta ve bugün için kısa vadeli bir planınız olsun.

108

Günlük bir "yapılacak işler" listesi hazırlayın. Bu listeyi, her günsonunda yapılanları çizerek yenileyin.



109

Düşünecek zaman ayırın; ekibinizin sizi bir şeyler karalarken yada boşluğa bakarken görmesinden kaygılanmayın. Bir yönetici"gezerken" de, toplantılara katıldığı zamanlardaki kadar düşünüyor olabilir.

110

Öncelikleriniz konusunda karar verin: size göre acil olan mı öncelikliolmalı, yoksa önemli olan mı? Bir görev siz zevk alıyorsunuz diye acildeğildir, o nedenle işinizin sevmediğiniz yanları üzerinde de çok çalışın.Bunlar üzerinde ne kadar başarılı olursanız, onlardan da o kadar daha çok zevk alacaksınız.

111

Bir ajanda tutun ve eğer uygunsa duvarınıza bir planlama çizelgesi asın.Sekreteriniz varsa ajandalarınızı her sabah karşılaştırıp aynı duruma getirin.

112

Toplantıları, görüşmeleri veya ziyaretleri çok sık aralıklarla planlamayın. Aceleyle bir sergiye gidip dönebilmek için size yıllık rapor vermek isteyen müdürünüzü, hatta işe alınacak yeni elemanı bekletmeyin.

113

Toplantılarda zamandan tasarruf etmek için önceden toplantıyla ilgili bir gündem hazırlayın.

114

İşiniz birikirse şirkete bir saat erken gidin, trafik sıkışıklığına yakalanmamanıntadını çıkarın ve herkes gelmeden önce üç saatlik işi tamamlayın. İşinizi evegötürmekten kaçının.

Neden yöneticilerin çoğu hep işle meşgul görünmek zorunda olduklarınainanır? İnsan sakin bir şekilde oturup gideceği yolu dikkatle planlamadan veihtiyaçların listesini yapmadan bir yolculuğa çıkamaz ki. İşinizi planlamayada en az bir yolculuğa çıkıyormuşçasına dikkat edin -planlama için harcananzaman iyi kullanılmış bir zaman demektir.


Planlama




4 Organize Olmak

Siz ve ekibiniz hedefinizi belirledikten sonra sıra o hedefe ulaşmayagelir. Şirketin eleman, para ve materyalden oluşan kaynakları sizi hedeflere

eriştirecek araçlardır.Hepsi de değerli olan bu kaynaklardan en iyi şekilde yararlanmak için

organizasyon becerisine ihtiyacınız vardır. Amacınız şirketinizeyaptıracağınız yatırımlara ve kullanacağınız, sorumlu olduğunuz kaynaklarakarşılık iyi bir kazanç sağlamaktır.

Eğer kaynaklarınızın yeterli olmadığına inanıyorsanız, sorunu hemenamirinizle görüşün. Ancak amirinize isteğinizi onaylatacak geçerligerekçeleriniz de olmalıdır.

115

Kaynakların çok bol olamayacağını unutmayın: size verilecek ek tek bir kişi bile başka bir bölümü önemli bir elemandan yoksun bırakabilir.Amiriniz sizinle aynı fikirde değilse ve ek personele, yeni bir bilgisayaraya da daha geniş bir bütçeye ihtiyacınız olmadığını söylerse, size dahaetkili nasıl çalışacağınızı da açıklamalıdır. Müdürünüzün sizi bir kenaraitmesine izin vermeyin -başarılı olabilmeniz için, gerçek bir sorun olarak gördüğünüz şeyin tatmin edici bir çözüme kavuşması mutlaka gereklidir.

116

Sadece çok önemli konularla ilgilenebilmeniz için, telefonlarınızı ve beklenmedik ziyaretçilerinizi sekreteriniz süzgeçten geçirmelidir. Sizyönetmek için para alıyorsunuz, resepsiyon memuru olarak çalışmak için değil.

117

Kadronuzdan randımanı artıracak öneriler isteyin. İyi fikirleriuygulayın ve elemanlarınıza önerilerinin hakkını verin. LucasIndustries ve Ford üretim önerilerine karşılık nakit ve tatil ödüllerivererek önemli tasarruflar sağlamıştır. Öneri kutularına mektup atmak en iyifikirleri ortaya çıkarmaz: insanları önerilerini açıklamaya davet edin.

118

Elemanlarınızın randımanlarını artırmalarına yardımcı olun. Satışelemanlarınız masa işleri değil satış yapmak isterler. Bu nedenle onlardanistediklerinizi basitleştirin; sadece neden ve zamanında doğru bilgiistediğinizi anlatın. İyi bir organizasyon herkesin, neye ve neden ihtiyaçduyulduğunu anlamasına bağlıdır.



119

Şirketten ayrılırken elemanlarınıza sizinle nasıl bağlantı kuracaklarını bildirin veya şirkete düzenli olarak telefon edin.

120

Siz yokken kimin neden sorumlu olacağını açıkça bildirin. İşinaksamadan sürmesini garanti edin ve işinizin bir kısmını yetenekli müdürlerinizevererek onlardan yararlanın. Elemanlarınızı fırsat buldukça bu tür deneyimlerden geçirirseniz ilerde haksız yere terfilerini de önlemişolursunuz.

121

Bir işin takipçisi olarak ün kazanın. Meslektaşlarınız ve ekip arkadaşlarınız bazı şeyleri yapmayı veya belirli bir tarihte size bilgi vermeyi kabulettiklerinde, eğer sözlerinde durmayacak gibi görünüyorlarsa kendilerinizorlayın. Daima, "en geç şu zaman" diye bir tarihte mutabık kalın.

EKİBİNİZİ ORGANİZE ETMEK

Ekibiniz bir spor takımı gibidir. Onları dikkatle seçmeli ve doğru olanyerlere yerleştirmelisiniz. Onların da bir ekip olarak çalışmaya ve rakiplerigeride bırakmaya ihtiyaçları vardır.

122

Kimin kime bağlı olduğunu gösteren bir organizasyon şemasıyapın; bu şemadan herkese bir kopya verin ve şemayı durumagöre gerektikçe yenileyin.

İnsanların işin çeşitli yanları konusunda değişik yöneticilerekarşı sorumlu oldukları yapılanmalar, çok karmaşık sistemlerdir.Herkesin kime karşı ve ne için sorumlu olduğunu bilmesi önemlidir. Yapılanişi kimin değerlendirdiğini, yönlendirdiğini, onları kimin eğittiğini vegerekirse işe son verdiğini bilmeleri gerekir. Son yıllarda organizasyonşemalarında basamak sayısı azaltılmakta ve basamaklar geniş tutulmaktadır.Toyota ve diğer başarılı birçok şirkette sadece beş basamak bulunmaktadır.Size en yakın düzeyde çalışan idare edebileceğiniz kadar astınız olmalıdır ve bu sayı normalde 12'den fazla değildir.

123

Her ekip üyesiyle yazılı bir iş tanımı konusunda anlaşın ve bunu performans değerlendirme görüşmelerinde güncel duruma getirin.



124

Kimin kime bağlı olduğunu gösteren bir organizasyon şemasıya da iş tanımı var diye insanların işlerini dar bir yoruma tabi

tutmalarını beklemeyin. Eğer yönetici iyi değilse, kötü liderlik zayıf bir takım ruhu yaratır, iyi bir örgüt değil.

125

İnsanlara belirli sınırlar içinde hareket serbestisi tanıyın. Eğer yetkileri konusunda açık seçik bir fikre sahip değilseler, ya sizkendilerini durdurana kadar yanlışlar yapacaklar, ya da her kararı size bırakarak çalışmanızı kesintiye uğratacaklardır.

126

Ekibinizi titizlikle seçin ve hemen altınızdaki astlarınızı kendinizseçmekte ısrar edin. Şirketinizde personel uzmanları varsa, işçiarama ilanlarını, ön eleme ve ilk mülakatı onlara bırakın; önerilerinidinleyin ama son kararı kendiniz verin.

Kadroları şişirmeyin: şirketinizin randımansızlığının bedelinimüşterileriniz öder ve bu da şirketinizi rekabet edemeyecek duruma getirir. 1970'li yılların sonunda ICI zarardaydı. Sekiz yıliçinde, İngiliz petrol şirketleri dışında vergi öncesi kazancı bir milyarı aşan ilk şirket oldu. Bu sadece kadroyu 40.000 kişiazaltmakla mümkün olmuştur.

127

Herkesin bilgi ve beceri düzeyini yapılan işe uygun hale getirmek içingerekli olan yönetici ve memur eğitimi belirleyin ve bu eğitimi sağlayın.

128

Daha büyük bir rekabet gücü için, insanların sorumluluklarınıve yetkilerini artırın. Çok kimse amirlerinin izin verdiğindençok daha fazla katkıda bulunabilecek kapasitededir.

Karar vermeyi mümkün olan her yerde başkalarına bırakın.Bu sizi yönetimde daha serbest bırakacağı gibi, ast kademelereyüksek nitelikli memur getirmenizi sağlayacaktır.

ZAMANINIZI YÖNETMEK

Zaman, sahip olduğunuz diğer olanaklardan farklıdır -zamanın koşullarını



değiştiremezsiniz. Her yönetici 12 ay öncesinden bir yıl daha yaşlıdır ve bir günde hep 24 saat vardır. Bir konuda yapacağınız bir yanlışlığıdüzeltebilirsiniz, ama boşa harcanmış bir saat bir daha geri gelmez. Sizietkileyen üst düzey bir yöneticiyi düşünün. Her zaman bir telaş içinde midir;hep koşuşturur durur mu? Elbette ki, hayır. Çünkü başarılı yöneticiler iyi

organize olmuş, zamanını iyi kullanan yöneticilerdir.129

Zamanınızın bir saatinin şirketinize maliyetini hesaplayın ve bunun karşılığını mutlaka vermeye azimli olun. Bir yönetici olarak planlamak,organize etmek, denetlemek ve liderlik sağlamak için para alıyorsunuzdur; vene kadar kıdemliyseniz, zamanınızı o kadar çok bu faaliyetlere ayırmak zorundasınız.

130

En az on iş gününde zamanınızı nasıl harcadığınızı yazın. Doğru bir sonucavarmak için her günü 15'er dakikalık bölümler halinde ölçün: Salı, 2 saattelefon, toplantılara başkanlık 4,5 saat, okuma ve yazma 1 saat, yol 1 saat,katılınılan toplantı 1 saat, planlama ve düşünme yarım saat, kesintiler yarımsaat.

Sonra da zamanınızı nasıl harcadığınızı görmek için bir şema(pie chart) çizin.

131

Şimdi kilit hedeflerinizi düşünün ve zamanınızı mümkün olduğu kadar iyikullanıp kullanmadığınızı hesaplayın. Şu üç soru zaman tasarrufu sağlamanızdayardımcı olacaktır:

Hiç yapılmaması gereken işler yapıyor musunuz?

Bunlardan hangisini başkalarına aktarabilirsiniz?

Yaptığınız işler daha çabuk ve iyi bir şekilde yapılabilir miydi?

Invicta Eğitim programlarında bu soruların kendilerine sorulduğu 3000yönetici haftada ortalama sekiz saat tasarruf yapacak yollar bulmuşlardır.En büyük tasarruf genellikle ikinci soru yoluyla sağlanmaktadır.

132

Şimdi de ekibinizin üyelerine aktarabileceğiniz üç işi belirleyin.Eğer sizin böyle işleriniz olmadığını düşünüyorsanız, o zamanişinizde özellikle iyi olduğunuz ya da zevk aldığınız kısımları



gözden geçirin; iş aktarmamanızın nedeninin bunlar olduğunugörebilirsiniz.

133

Amiriniz ya da meslektaşlarınız sizin fazla mesai yapmanız yada şirketin kapanış saatinde evinize gitmemeniz gerektiğinisöyleyebilir. Oysa büyük ihtimalle gereken şey fazla mesai yapmak değil,işinizi iyi planlamaktır.

Pek çok yönetici işini iyi örgütleyemediği için fazla mesai yapar. Bazıyöneticiler de işlerini aktarmaktan korkarlar, meşgul olmaları gerektiğineinanırlar.

134

Ekibinizden öncelikle öneriler getiren kısa raporlar ve notlar isteyin.Rapor verme sistemlerini kolaylaştıracak yolları düşünün.Amirinize raporlarınızı zamanında verin.

135

Telefonla konuşmadan önce konuşacağınız hususların bir listesini hazırlayınve başkalarını da kısa konuşmaya özendirin.

136

Başkanlık ettiğiniz toplantılarda kararlı olun ve insanlara olgunlaşmışfikirlerle gelmeleri gerektiğini hatırlatın.

137

İş saatleri içinde yolculuk yapacaksanız okuyup yazmak ve düşünmek içingenel ulaşım araçlarını kullanın.

138

Kapınız açık olarak yönetin, ama iş dışı amaçlarla gelen ziyaretçileri deözendirmeyin. Eğer sizi uygunsuz bir saatte ziyaret etmişlerse bunukendilerine söyleyin. İşle ilgili ziyaretçilerin içeri girmelerinin mümkünolduğu saatlerde kapınızı açık tutun, rahatsız edilmek istemediğinizdekapatın. İnsanlardan randevu almalarını isteyin veya daha sonra gelmelerinisöyleyin. Açık alanlı bir büroda çalışıyorsanız daha da katı olmalısınız.

139

Kısa süreler için gelen ziyaretçileri fazla rahat ettirmeyin -içeri girerlerken



masraflarını azaltın.

Ucuz fiyatlardan yararlanın. Bir şey satın alırken en ucuzunu(ya da en pahalısını) seçmeyin ve her zaman indirim isteyin.Bayilerle sıkı pazarlık yapın, tavizler isteyin ve mümkün olan

her durumda vadeli alışveriş yapın.MADDİ KAYNAKLARI ORGANİZE ETMEK

Şirkete gereken yeni binaları, araçları, teçhizatı ve stokları seçerken de personel seçimi gibi dikkatle çalışın. Müşterilerinize en iyi hizmeti en ucuzverebilmeniz bunlara bağlıdır.

145

Elemanlarınızı gerektiği şekilde teçhizatlandırın. Ucuz teçhizatalarak tasarrufa kalkışmayın. Teçhizatın satın alma, kiralama,leasing gibi yöntemlerle alınmasının yararlarını araştırın. CASEşirketi elemanlarına çok iyi bakar ve mükemmel çalışma ortamısağlar: onların aydın bir işveren olarak kazandıkları ün, yüksek nitelikli insanları kendilerine çekmektedir.

İyi çalışma ortamının yüksek maliyeti yüksek motivasyonluişgücü ile kendini ödemektedir.

146

Kadronuzu teçhizatı tam olarak kullanacak şekilde eğitin. Sizve ekibiniz modern telefon sisteminden tam olarak yararlanıyor musunuz?

147

Koruyucu bakım sayesinde teçhizatınızından en yüksek randımanı sağlayın.Araçlar ve tüm makineler üretici tavsiyelerine göre bakıma tabi tutulmalıdır -onların bozulup kırılmalarını asla beklemeyin. Arızaların, israfın ve beceriksizliğin bedelini müşteriler öder.

SİSTEMLERİ GELİŞTİRMEK

Randımanı artırmanın yollarını sürekli arayın; bu da, hedeflerisürekli gözden geçirerek sistemleri basitleştirmek demektir.

148

Ekibinizin iyi bir yönetimin önemini anlamasına yardımcı olun.Herkes kuruluş içinde bilginin nasıl aktığını ve buna neden gerek duyulduğunu anlamalıdır.



ORGANİZE OLMAK

Yeni teknolojiden tam olarak yararlanın. Eğer uzman değilseniz, sizegerekli olan teçhizat konusunda bağımsız ve uzman bir danışmanlık arayın,

aksi takdirde paranızı boşuna harcamış olursunuz.149

Ekibinizi yılda bir kere bir araya toplayın ve bölümünüzde kullandığınızstandart belgeleri tek tek gözden geçirin. Yararlı bir katkı sağlamayan belgeleri ortadan kaldırın.

150

Çalışma alanındaki yerleşimi iş akışına uygun olarak düzenleyin. Evrakların büroda dolaşımıyla yitirilen zaman genellikle gözardı edilir. İnsanlar nakliyeci firmanın büro mobilyasını indirdiği yerde oturuyor olmamalıdırlar.

Randımanın işleri doğru olarak yapmak, etkinliğin ise doğruişler yapmak olduğunu unutmayın. Siz hem randımanlı, hem etkin olmalısınız.İyi organize olmuş bir yönetici olarak organize olmamış meslektaşlarınız gibisürükleneceğiniz yerde, siz çalışmanızı kontrol altında tutabilmelisiniz.


Organize olmak


5 Kontrolü Elde Tutmak

Planlamayı yaptınız ve artık hedefinize ulaşmak için kaynaklarınızı ustacaorganize etmeyi biliyorsunuz. Şimdi sıra çalışmanın kontrol edilmesinde.Kontrol, her şeyin olması gerektiği gibi olduğunu denetlemek için performansın izlenmesidir.

Herhangi bir sapmanın ciddi boyutlara ulaşmadan düzeltilmesi için gereklidoğru bilgilere ihtiyacınız vardır.

151

Performansınızı adım adım ölçmelisiniz. Yirmi yıl önce en başarılışirketlerde bile yöneticiler toplantılarda bir ay öncesinin sonuçlarınıtartışırlardı, ancak bugün bu zaman farkı bir şirketi kontrolden çıkarabilecek kadar uzun sayılmaktadır.



Büyük satıcı şirketlerin merkezleri şimdi bilgisayarları aracılığıylaülke çapındaki şubelerinin karlarını saati saatine bilebilmektedirler.

152

Hedeflerinize erişemiyorsanız başkalarını, rakiplerinizi, ekonomiyi, işçisendikalarını ya da paranın değişen değerini suçlamayın. Sorumluluğu kabuledin, sizi tekrar doğru yola sokacak bir planı hazırlayın ve bunu amirinizlegörüşün.

153

Sürekli baskı yaratmayın -bu, hem ekibinizin hem sizin sağlığınızı bozacaktır. Davranışlarınız zorbaca ya da tehdit edici ise devamsızlığı veişçi çıkışını artırırsınız.

İnsanlar sizin ne beklediğinizi bilmelidirler. Sık sık yanlış anlaşılma yada belirsizlikler söz konusu olursa, yetenekli insanlar işi terk edeceklerinden tüm kadronuzla yakın ilişki sürdürmeyi ihmal etmeyin.

154

Kapalı bir kapının ardından yönetmeyin. İş alanını dolaşın veher şeyden haberiniz olsun ama ille de sorun bulmaya uğraşmayın. "Herhangi bir sorun var mı?" diye sormayın. "İşler nasıl?" veya "Her şey yolunda mı?"konuşmaya başlamak için daha iyi açılış sözleridir. Genelde gereksizkonuşmaktan kaçının ve insanlara onların düşünmesini istediğiniz belirlisorular sorun; örneğin, "Bu sabah ne kadar sipariş geldi?" veya "ABC'ninçeki geldi mi?" gibi.

155

İnsanlarla sadece aksaklıklar olunca konuşmayın ve işler iyi gittiğinde -ki, bu çoğunlukla böyledir -onlara teşekkür etmeyi unutmayın.

156

Bir şeyden hoşlanmadığınız zaman dürüst olun -barışı korumak için sorunlarıgözardı etmeyin; kadronuzun küçük ayrıntılara dikkat etmelerinde ısrarlı olun.Bu konuda taviz vermeniz doğru bir tutum olmaz.

157

Bağırmayın, küfür etmeyin, sinirlenmeyin. Kontrol, kendinikontrolle başlar. Siz kibar ve kararlı iseniz ekibiniz de sizingibi olacaktır. Onlara iş içinde ve dışında saldırgan davranışlarınmeydana getirdiği zararları anlatın. Hoşnutsuzluğunuzu hoş



saptayın ve yatırımınızın gerektirdiği değeri almayı hedefleyin. Başarılışirketlerin kendi alanlarının en ucuz hizmet veren şirketi olması pek enderdir.

170

İskonto yapmaktan kaçının. Kardan feragat etmek yerine fiyatıhaklı kılın. Pazarınızda iskonto gelenekleşmişse, fiyatları iskontodan sonrakarlı olacak şekilde düzenleyin.

Ödün vermek zorundaysanız bunu karşılıklı yapın -karşılığında bir şeyisteyin: avans ya da kademeli ödeme gibi.

ELEMANLARIN PERFORMANSI

İnsanlar genellikle bir şirketin en değerli kaynağıdır, ancak bazışirketler, sıkı mali kontrolle ve kaliteye verdikleri öneme rağmen, müdür vekadrolarının bireysel katkılarını ölçmek için pek bir çaba göstermezler; oysa bunlar için para ödenmektedir ve tıpkı öteki kaynaklar gibi kendilerineödenen bedelin karşılığını vermelidirler. Ekibinizin her üyesinin performansını sistematik bir şekilde izleyin.

171

Yüksek standartlarda ısrar edin -bundan azını reddedin. "Biz sadecekusursuz mal üretir ve kusursuz satış sonrası servisi sağlarız" deyimineuygun olarak sıfır kusur politikasını benimseyin.

Memurlarınız elbette ki yanlış yaparlar, ama siz onlardan yüzde95'lik bir oran ya da çaba isterseniz alacağınız sadece budur.Şirketiniz değil yüzde 5, yüzde 1 başarısızlık oranıyla bile ayaktakalamaz.

Pilotlara ara sıra düşme ya da hemşirelere bebekleri kucaklarından düşürmeizni verilebilir mi?

172

Kadronuzu inisiyatif kullanmaya özendirin. Sorun çözme ve bir krizde iyi tepki göstermenin terfi için aranan nitelikler olduğunu anlatınama insanlar yanlış yaparlarsa kızmayın. Olayı sakinlikle konuşun ve onlaraöğrenmelerinde yardımcı olun.

173

Kadronuzdaki devamsızlığı ve işçi değişimini ölçün ve analizedin. Yıllık işçi hareketi oranı, bir yıl içinde işten çıkan insan sayısının



100'le çarpılması ve yıl boyunca var olan ortalama işçi sayısına bölünmesiylehesaplanır. Şirketinizden bir yılda 25 kişi çıkıyorsa ve ortalama çalışansayısı 200 ise, o zaman işçi hareketi (25/200) çarpı 100 = yüzde 12,5'tur.İşçi hareketi yüzde 10'un, veya devamsızlık oranı (tatiller dışında) yüzde3'ün üstündeyse dışardan suçlu aramayın. Bunun nedenlerini şirket içinde,

yönetim biçiminde arayın. İşe gelmeme oranı yüzde 5'se ve bölümünüzde 20kişiye ihtiyaç varsa, 20 kişinin devamlı çalışmasını sağlamak için 21 kişiistihdam etmek zorundasınız. Yine de pazartesileri ve cumaları eksik elemanlaçalışmak zorunda kalabilirsiniz. İyi yöneticilerin bölümlerinde, kötü havayaveya kamu taşıma araçlarına ve hatta grip salgınlarına rağmen işe gelmeme veişçi hareketi oranları düşüktür.

Bazı bölümlerde devamsızlık/işçi hareketi özellikle yüksekse, bu bölümlerdeki işleri daha ilginç ve yarışmacı yapmanın yollarını aramanızgerekir.

174

İnsanlara kendilerine güvenilmediğini hissettirmeyin. İşleri konusundasamimi bir ilgi gösterin ve sorular sorun. İnsanları gizlice gözetlemeyin yada onları beklenmedik bir anda şaşırtmayın. Göstereceğiniz güvenin yüzde99,5'u size geri dönecektir, ama saf da olmayın.

Hasta olduğu için gelmeyen personeli aniden evinde ziyaretetmek ya da telefon ederek sağlık durumunu sormak, önemsizşeyler için istenen izinleri reddetmek hiç de hatalı değildir.

175

İşyerinizde dolaşırken "havaya" karşı duyarlı olun. Elemanlarınız mutsuzsa bunu bilmeniz gerekir. Elemanların arasındaki düşmanlık belirtileri konusundauyanık olun.

176

Şirketinizin performans değerlendirme sistemi yoksa amirinizegidip, sizin kaydettiğiniz ilerlemeleri ayrıntılarıyla konuşmak istediğinizisöyleyin. Sizi savsaklamasına fırsat vermeyin -bunun sizin için önemliolduğunu söyleyip birlikte şunları yapmak istediğinizi anlatın:

1. İşinizin kapsamını gözden geçirmek, iş tanımınızı güncelleştirmek veişin önem sırasındaki değişmeleri düşünmek.

2. Son altı aydır hedeflerinize ulaşma açısından gerçek performansınızıayrıntılarıyla tartışmak.

3. Yönetici becerilerinin her birindeki (bunun için bu kitabın



başlıklarını sıralayabilirsiniz) yeterliğinizi analiz etmek.

4. Gelecek altı ay için ölçülebilir performans hedefleri koymak.

5. Güçlü noktalarınızı artırmak, zayıf yanlarınızı düzeltmek ve

potansiyelinizi geliştirmek için ihtiyacınız olabilecek bilgive becerilere sahip olmanızı sağlayacak bir eğitim planıçizmek.

Daha sonraki sayfalarda yüzlerce şirket tarafından kullanılan bir yönetici performansı değerlendirme formu göreceksiniz. Bunukendi kullanımınız için dosya kağıdı boyutlarında büyültebilirsiniz.Karmaşık değerlendirme formları insanın aklını karıştırabilir; buradaverilen formun gücü basitliğinden kaynaklanmaktadır. 10 üstünden notverilerek ya da karelerin içi işaretlenerek cevaplandırılan okul tipitestler bu konuda fazla yararlı olmaz. Bizim verdiğimiz formun 3'üncüaşaması daha fazla araştırmaya olanak tanımaktadır.

Amirinizin bu iş için ikna edilmesi gerektiğini görürseniz sakınşaşırmayın. Size şu itirazlarda bulunabilir:

"Çok meşgulüm"; "Ama ben seni her gün görüyorum";"Bizim bu formlara ihtiyacımız yok"; "Onsuz da bugüne kadar geldik" ve "Ben hoşlanmadığım bir şeyi görürsem sana haber veririm."

Bu itirazların hiçbiri geçerli değildir. Performansınızın tam bir değerlendirilmesini isteyin ve günlük konuşmaların yeterliolmadığında ısrar edin. Stok durumu ve mali işler de günlük olarak kaydedilir ama yine de belirli aralıklarla daha sıkı bir kontrole tabi tutulur.

Amirinizin isteksizliğinin gerçek nedeni büyük bir olasılıklaheyecandan kaynaklandığı için kendisine güvence verin ve bu,eğer ikiniz için de yeni bir şeyse, bundan ikinizin de ders alacağını belirtin. Belki ilk birkaç kontrol biraz acemice olur ama, daha sonra ikinizde o güne kadar nasıl bunu yapmadan idare ettiğinize şaşırırsınız.

YÖNETİCİ PERFORMANSlNIN DEĞERLENDİRİLMESİ

AMAÇ

Bir şirket ancak her düzeydeki yöneticilerinin idareleri etkiliyse başarılı olabilir.

Burada verdiğimiz performans (verim ve başarı) değerlendirme testiyöneticinin sistemli bir şekilde yoklanmasında temel olarak kullanılacak



Planlama: ... uzun vadeli ve gerçekçi planlar yapıyor... gerçekçihedefler koyuyor... kısa vadede iyi plan hazırlıyor... ajanda tutuyor...öncelikleri belirleyebiliyor.

Kodro seçimi: ...özlü iş tanımları ve personel nitelikleri hazırlıyor... personel seçimini başarıyla yapıyor... işe alınacaklarla ustaca mülakatyapıyor... doğru kararlar vererek iyi seçim yapıyor... gerektiğinde seçmetestleri uyguluyor... daima referans arıyor.

Performans değerlendirme: ... mantıklı hükümler veriyor... insanlarıngüçlü yanlarını, zayıflıklarını, güçlüklerini, potansiyelini görebiliyor vegereğini yapabiliyor... tüm astlarıyla düzenli performans denetim toplantılarıyapıyor.

Kadronun eğitimi ve geliştirilmesi: ...güncelleştirilmiş şirket/bölüm/kısımeğitim planı yapıyor... gereken eğitim hedeflerini belirliyor... uygun eğitimyöntemlerinden yararlanıyor... yapılan eğitimi kaydedip değerlendiriyor...

Karar verme: ...gereken ölçüde düşünmeden karar vermekten kaçınıyor... tümgerekli bilgiyi topluyor... uygun olan yerlerde danışıyor... çıkacak sorunlarıönceden görebiliyor... ilgili kişilere danışmanlık yapabiliyor.

İletişim: ... kendisini açıkça ifade edebiliyor... gerektiğinde kısa veözlü mektup ve not yazabiliyor... dinlemeyi biliyor... telefonuiyi kullanabiliyor... sonuç alınabilen toplantılar yönetiyor...

Yorumlar: ...

4. Aşama: Bir Sonraki Yarı Yıl İçin Kararlaştırılan Hedefler

Burada verilen hedefler somut olmalı, hedef tarifleri belirlenmelidir.

5. Aşama: Bir Eğitim-Geliştirme Programının Kabulü

Aşama 1-4 yöneticinin eğitim ve geliştirme eksikliklerinin belirlenmesine yardımcı olacaktır. Belirlenen eksikliklere göre nasıl bir eğitim planı uygulanması gerektiğini açıklayınız.

177

Yönetici Performansının Değerlendirilmesi testini sayfa 95'teverilen testle değiştirip bunu personele uygulayın ve sonuçlarıdeğerlendirin.

178



Ekibinizi bir araya toplayıp uygun formları -personel ya da yöneticiformlarını -dağıtın ve çalışma performansını sistematik olarak gözdengeçirmenin amacını ve yararlarını açıklayın. Sizin de aynı formukurşunkalemle dolduracağınızı ve bunun toplantıda tartışıldıktan sonramürekkepli kalemle yeniden yazılacağını anlatın.

Bu değerlendirmenin yararlı olması için, sizin yönetim biçiminizi desorgulayabilecek dürüst bir görüş alışverişi olması gerektiğini ısrarlaanlatın. Onlara her şeyi forma yazabileceklerini söyleyin.

Görüşmeler için kesin saatler belirleyin, bu saatlerde rahatsız edilmemeyimutlaka sağlayın ve kesintilere izin vermeyin.

Görüşme yapacağınız kişiyi iyi karşılayarak gerilimi azaltın,hatta belki bir fincan kahve ikram edin ve beş aşamadan oluşan görüşmesırasında dürüstlüğe olan ihtiyacı hatırlatın, bu görüşmenin bir fırsatolduğunu vurgulayın: "Biz aynı ekibin üyeleriyiz. Çalışmamızdaki verim ve başarımız birbirimize bağlıdır."

1. Verilen İşin Kapsamının Gözden Geçirilmesi

İşin fonksiyonlarını tartışın. İş tanımı belgesi önünüzde olsunve işte bir değişiklik, hatta bir öncelik değişimi dahi olsa, tanımıgüncelleştirin. Yeni şeklini daktilo ettirip dağıtın.

2. Kabul Edilen Hedeflere Ulaşılma Derecesinin Tartışılması

Konulan hedefler, ölçülebilir hedefler olduğunda her iki taraf da amaca ne ölçüde ulaşıldığını bilir. Eğer başarılı olunamamışsa, başarısızlığın gerçek nedenlerini bulun ve kişinin hatalarınıanlayıp öğrenmesine yardımcı olun.

3. Gerekli Olan Temel Becerilerin İncelenmesi

İşin gerektirdiği önemli becerileri ve kişinin bunları kullanıpkullanamadığını tartışın. Ne, ne zaman, nasıl, kim, hangi gibisözcüklerle başlayan, kişinin kendini anlatımına açık sorular sorarak onun başarı ve başarısızlıklarından, güçlü ve zayıf yanlarından ve karşılaştığıgüçlüklerden söz etmesini sağlayın. Sonra da konuyu netleştirmek için,sadece evet/hayır yanıtı gerektiren kendi içine kapalı sorular sorun.

Kişinin sözlerini dikkatle dinleyin. Daha fazla bilgi almak içinonu yönlendirici ve düşündürücü sorular sorun. Yeni sorularınızı, onunsuskunluk anlarından yararlanarak sorun ve konuşmanın yüzde 40'ındanfazlasını siz yapmamaya çalışın.

Kişinin başarılı yönlerinin hakkını verirseniz o kişi eleştiriyi



de kabul edecektir. Fikirlerinizi her zaman somut örneklerledestekleyin. Sorunlar ve yanlışlar vakit geçirilmeden tartışılmalı,değerlendirme için biriktirilmemelidir.

3. Aşamadaki her noktaya aynı sırayla ve sadakatle bağlı kalmayın -form

size yardımcı olmak içindir. Özellikle sorunları birbiri ardındantartışmaktan kaçının. Anlaştığınız hususları yazın ve karşınızdaki kişininyazdıklarınızı görmesine izin verin.

4. Yeni Hedefler Üzerinde Anlaşma

Hedefler üzerinde anlaşmaya vardığınızda onları bu bölümeyazın. Hedeflerin iyi tanımlanmış olması gerektiğini unutmayın. Kalite,miktar ve maliyet hedefleri ve son tarihler üzerinde anlaşın.

Hedefleri gerçekçi yapın, iyimser bir kişinin görüşünün ılımlılaştırılmasıveya kendine daha az güvenen birinin daha hırslı olması için onun teşvik edilmesi gerekebilir.

ELEMANLARIN PERFORMANSININ DEĞERLENDİRİLMESİ:

3. Aşama: Çalışma Performansının Ayrıntılı İncelenmesi

Aşağıdakilerden neleri yapabiliyor

çalışma kalitesi ve derecesi: ...sürekli yüksek standartlı iş çıkarıyor... pek az yanlış yapıyor... sıkışık anlarda iyi çalışıyor... yüksek bir çalışmatemposuna sahip.

Bilgi: ...işin her yönü hakkında iyi bilgiye sahip... İşiyle ilişkilikonularda iyi bilgisi var... işe ilişkin dış konuları izliyor.

İnisiyatif: ...kendi inisiyatifiyle çalışmasına güvenilebilir... fazladenetime gerek göstermiyor... doğru kararlar veriyor...

Orgonizasyon ve planlama yeteneği: ... düzenli çalışıyor... metodik...öncelikler belirliyor... ileriyi düşünerek güçlükleri önceden hesaplıyor...

Güvenilirlik: ...bir iş ona bırakılabilir... bir şeyin sık sık hatırlatılmasına gerek olmuyor... "işi sonuna kadar götürüyor"

Davranış: ...dürüst... işleri düzeltme yolları öneriyor... "görevinötesinde" çalışmaya hazır... gerektiğinde başkalarına yardıma istekli...şirketle özdeşleşmiş.

İlişkiler: ...meslektaşlarıyla iyi geçiniyor... anlayışlı... müşterilerekibar ve etkin davranıyor... işbirliğine hazır...



İletişim becerileri: ...kendini açıkça ifade edebiliyor... dinlemesini biliyor... kısa mektup/not yazabiliyor... telefonu iyi kullanıyor.

Zaman: ...dakik davranıyor.

Diğer gerekli unsurlar

5. Bir Eğitim Planı Üzerinde Anlaşın

Toplantıda ortaya çıkan eğitim ihtiyaçlarını karşılamak için bir plan hazırlayın. Otomatik olarak dış eğitimi düşünmeyin -öğrenmenin çoğu"şirket içinde" yapılabilir, ama bunun doğru dürüst planlanması gereklidir.

İş yerinde ya da dışarda kısa süreli kurslar bilgi ve beceriyigeliştirmekte yararlı olabilir. İnsanları, kendilerine daha fazla işvererek, müşteri ve bayileri ziyaret ettirerek ya da işte görevdeğişiklikleri yaparak daha büyük görevlere hazırlayabilirsiniz,ama terfi vaat etmeyin.

İnsanların kendi gelişmeleri için sorumluluk kabul etmelerinisağlayın ama sizin onları kontrol etmenizi beklememelerini de belirtin. Uygun olan durumlarda onları mesleki nitelikler kazandıranakşam kurslarına veya diğer eğitim süreçlerine katılmaya teşvik edin.

Görüşmenin sonunda tamamlanmış formu bir kere okuyunve görüştüğünüz kişiden bunu bir özetlemesini isteyin. Değerlendirmeyiumutlu olarak bitirin -kişi işine hevesli ve güvenli olarak dönmelidir.

Değerlendirme için zaman sınırı koymayın. Görüşme hedeflere vardığınızzaman sona erer. Üst düzeydeki insanların değerlendirilmeleri,sorumluluklarının ve işlerinin daha geniş çaplı olması nedeniyle daha uzunsürer; ancak rehberliğe ihtiyacı olan alt düzey bir elemanın görüşmesi deaynı derecede uzun sürebilir.

Performans incelemeleriyle maaşlar arasında bir bağlantı kurulmamalıdır.İnsanlar kazançlarını etkileyeceğine inandıkları zaman güçlükleri kabuletmekte isteksiz davranırlar.

Politikanız kişinin aldığı ücreti işe alındığının senesine gözden geçirmek ise, elemanlarınızı işe girişlerinden üç ay sonra değerlendirerek, dahasonra da bunu altı ayda bire çıkararak bu sorundan kurtulabilirsiniz. Böyleceyıllık ücret görüşmesi, yapılan performans değerlendirmeleri arası bir tarihegelmiş olur. Düzenli bir performans değerlendirmesi yılda iki kereform doldurmak değildir. Bu, ekibinizin her üyesinin verim ve başarılarınıartırmak için yapılan ortak bir çalışmadır ve onların başarısı aynı zamandasizin başarınız olacaktır.



179

Kadronuzu kendi performanslarını izlemeye yönlendirin.

180Hedeflere doğru ilerlemedeki gelişmeyi görüşmek üzere sık sık

ara toplantılar yapın.

181

İşler aksi gidince, insanları suçlamak yerine nedenleri arayıp sorunuçözmeye çalışın.

182

Kadronuzu sorunları belirtmekten korkacak duruma getirmeyin. Sinirlenmenizleün salmanız o insanların yanlışlıkları büyük çaplı krizlere dönüşene kadar saklamalarına yol açar. İnsanları size yanıtlar getirmeleri içinyüreklendirin.

183

Beceri İzleme ve Eğitim Şemasını kullanarak ekibin yeteneklerinin günceldurumunu izleyin. Böylece tatillerde yeterli yedekleme sağlayabilecek veönemli görevlerdeki kişiler emekliye ayrıldıklarında yerlerini doldurabilmek için önceden plan yapabileceksiniz.

MADDİ KAYNAKLAR

Kötü kontrol paraya mal olur. Randımansızlık ve israfın bedelinimüşterileriniz öder ve bu da iş kaybına neden olabilir.

184

Son derece sıkı bir kalite kontrolü uygulayın. Profesyonel alıcıfirmalar ve alıcı devlet kurumları kalite standartları aramaktadırlar.Bu rekabetten kopmayın. Şirkette kontrol mekanizması kurmaları için üst düzeyyönetimini ikna edin.

Tüm piyasaların müşterileri giderek daha seçici olmaktadırlar. McDonald'srestoranlarında kalite kontrolü çok sıkıdır ve tüm dünyada aynı standartlar geçerlidir. Aşçılar köfteleri dikkatle çevirmeli; patatesler kızardıktanyedi dakika sonra satılmadı mı, atılmalı; satış memurları her müşteriyegülümsemelidirler.



Siz de kadronuzu en baştan böyle standartlara sahip olacak şekilde eğitin: daha azına razı olmayın. Ve bu standartları her gün uygulayın. Elemanlarınıza kendi kalite kontrol sorumluluklarını verin-insanlar yanlışlarını başkalarının düzeltmesini beklerse standartlar düşer.Müşterilerden servis hakkında yorum isteyin ve onların raporlarını üst

yönetime iletin.185

Stok kontrolüne ve stok dönüş hızına dikkat edin. Kötü yönetim stok şişmelerine yol açar ve bu da çok pahalıya mal olur.

186

Tüm stok ve teçhizatı dikkatle izleyin. Sıkı güvenlik önlemleriyolsuzlukları önler. Yolsuzluk yapanlara karşı sert olun. İşten atma veyasal kovuşturmayı ilke haline getirin ama, önce olup biteni kesin olarak belirlemeniz gerekir. Malzeme kayboluyorsa bunu resmi makamlarla birlikte belgelemeyi unutmayın.

187

Sizin izniniz olmadan hiçbir şeyin eve götürülemeyeceğiniaçıkça anlatın. Basit bir sistem getirin ve cömert olun. İzinsiz bir şey almanın hırsızlık demek olacağını ve en azından iştençıkarılma ve mutlaka da yasal kovuşturmayla sonuçlanacağınıherkesin anladığından emin olun.

188

Gelen malı teslim almakla sorumlu kişileri her şeyi kontrol ettikten veher malı saydıktan sonra teslim fişini imzalamaları için eğitin.

189

Size mal satan firmalarla (özellikle bir imalat şirketinde çalışıyorsanız),çok yakın bağlantılar kurun. Satın alınan malların firmanıza akışı tamgerekli anda elde olacak şekilde ayarlanmalıdır. Nissan fabrikalarına sabahteslim edilen parçalar o gün monte edilir ve aynı akşam komple arabanın parçaları olarak satışa hazır olurlar. Böylelikle depo alanları küçük tutulmuş ve sermaye daha iyi bir yatırıma kaydırılmış olur.

190

Şirketinizin tüm giriş noktalarında sıkı güvenlik önlemleri alınve kadronuzu her zaman uyanık olacak biçimde eğitin. Resepsiyon memurlarıkimlik soruşturması yapmadan kimseyi içeri bırakmamalıdır. Bazı kuruluşlara



üniforma ya da bir beyaz önlük giymiş kişiler rahatça girip çıkarlar. Her durumda, çalınabilecek malzemeyi açıkta bırakmayın.

191

Sağlık ve güvenlik kurallarını uygulayın. Bölümünüzdeki kazalardan sorumluolduğunuzu ve ihmal nedeniyle cezalandırılabileceğinizi unutmayın.Ciddi kazalar sadece makinelerde ya da inşaat alanında olmaz. Kırık bir elektrik prizi veya gevşek yer döşemeleri da can kaybına neden olabilir.Kadronuzu her zaman dikkatli olacak şekilde eğitin.. Kuralları çiğneyenekarşı sert olun. Dalga geçmeye izin vermeyin. Her yıl pek çok insan kötüsonuçlanan şakalar nedeniyle ölmektedir.

İHTİYACINIZ OLAN BİLGİ

Bir şirketin bir bölümü o şirketin bir parçası olduğu gibi şirketler de bir sanayinin parçası, sanayiler ise ülke ekonomisinin bir parçasıdır.Ülkelerin ekonomileri de uluslararası ilişkiler içindedir.

Bilginizi güncelleştirmek için etkili haber kaynaklarına sahipolmalısınız.

192

Kendi alanınızdaki ilerlemeleri izlemenizi ve yapılacak planlarıgüncelleştirmenizi sağlayacak yeterli bilgi toplayın. Piyasa eğilimleri yada rakiplerin faaliyetleri hakkında bilgi almak için ticari derneklerinizdenve diğer dış kaynaklardan yararlanın. Piyasa payınızı ve başlıcarakiplerinizin piyasa paylarını dikkatle hesaplayın. Topladığınız bilgilerihemen buna ihtiyacı olan ekip elemanlarınıza iletin.

193

Kadronuzdan zaman zaman bilgiler isteyin. Bir müşteriyi kaybetmerizikosu olup olmadığını hemen bilmeniz gereklidir. Yıllarca sürençaba sonunda geliştirilen ilişkilerin bir anda yıkılması hiç istenmeyen bir durumdur. Müşterilere özen, herkesin sorumluluğu olmalıdır.

194

Gerçekten ihtiyaç duymadığınız bilgiyi istemeyin: bu, daha iyikullanılacak zamanın boşa harcanması demektir.

195

Sadece ekibinizi son gelişmeler konusunda bilgilendirmek içindeğil, onlardan bilgi toplamak için de düzenli toplantılar yapın.



196

Bölümünüzün bir ilan tahtası ve bunun bir sorumlusu olmalıdır. Eğer şirket içi duyurular ve bültenler yayınlıyorsanız insanların bunu hevesle

beklemelerini ve gerçekten okumalarını sağlayın. Hatta belki de bunlarımüşterilerinize de gönderebilirsiniz. Ancak basılı malzemenin yüz yüze bir görüşmenin etkisini göstermeyeceğini de asla unutmayın.

197

Gizli bilgilere erişebilen insanlara bu bilgileri güvenle korumamalarınınkendilerinin işine son verilmesi sonucunu doğuracağını açıklayın ve bumaddeyi iş sözleşmesine koyun.

Başarılı işlerde pek az sır vardır, ancak bazı konular şirketeözgüdür ve bu açıdan önemli sayılan görevlerde olanlar tümüyle güvenilir kişiler olmalıdır.

198

Bütün yazışmaları ve fişlemeleri kontrol altında bulundurun,dosyalamaları güncel olarak yaptırın.

199

Yazışmaları ve raporları imzalamadan önce dikkatle okuyun.Daha sonra ortaya çıkacak bir yanlışlıkta, zor durumda kalacağınızıunutmayın.

200

Programlı çalışmasına güvenmediğiniz insanlarla ilişkilerinizde,karşılıklı anlaştığınız eylemleri mümkünse yazılı olarak belirleyin.

201

Çalışmalarınızın etkinliğini ölçmek için önceden bilinen kilitoranlardan yararlanın. Hükümlerinizi içgüdüyle vermeyin. Bir başarı elde etmişseniz bunun nedenini bilmek yararlı olacağından aynıanda birçok şeyi değiştirmeyin.

202

Elde ettiğiniz bilgileri grafikler ve şemalar üzerinde gösterin -böylece benzerliklerin daha iyi görünmesi sağlanır. Trendleri hesaplamak ve yanlışve anlamsız iniş çıkışları önlemek için yıllık grafikler düzenleyin.



Kontrolü elinizde tutmadıkça etkin bir yönetici olamazsınız.Her şeyi bilemezsiniz -ama, hızlı ve başarılı hareket edebilmek için gerekli bilgilere mutlaka sahip olmanız gerekir.

KİŞİSEL DENETİM PLANIKontrolü elde tutmak


6 Eğitim ve Geliştirme

Başarılı yöneticiler her elemanlarını sistematik olarak eğitirler ve bunu sadece onları düşüdüklerinden değil, şirketlerine yararlı olduğuiçin yaparlar. Sonuçlar şaşırtıcıdır: eğitilmiş yöneticiler ve elemanlar eğitim görmemiş rakiplerini kolayca geçerler.

Bir kişinin kendi kendine pratik yapması yeterli değildir. Biriyanlış bir şey yapıyorsa ve pratiğini gerektiği kadar ilerletirse,sonunda o işi yanlış yapmayı kusursuz olarak öğrenecektir.

Eğitimi hızlandırılmış deneyim olarak düşünün. Bu yollakadronuz başkalarının başarılarından ve yanlışlarından dersalır; uzun ve güç yollarla öğrenmenin zorluğundan ve maliyetindenkaçınmış olurlar.

203

Eğitim planınızı şirketinizin ticaret planlarına uygun olarak düzenleyin.Ticari başarı için: doğru zamanda doğru yerde, doğru bilgi ve beceriye sahipinsanların bulunması gerekir.

204

Ekibinizin her elemanını sistematik bir şekilde geliştirin. Bunuyapmazsanız, işi ilk bırakanlar en yetenekli olanlar olacaktır.Kanada'da Varity Corporation'ın (daha önce Massey Ferguson) başkanı Victor Price şöyle diyor: "Bizim bir halef planlama sürecimizvardır: şu işteki adam yarın otobüs altında kalırsa yerine kimi koyarız?diye sorarız. Eğer yeni elemanın kim olacağı konusunda karar vermek içinyeterli süremiz varsa, örneğin iki yıl sonrası için, bu göreve kimi dahafazla eğitim vererek yetiştirebiliriz? Ya da eğer süre beş yıl ise görevehazırlanacak eleman bir başkası mı olmalıdır?

205



İnsanların deneyimlerini genişletmesi, acil durumlarda kendilerindenyararlanılabilmesi ve sıkıcı tekdüze işten arada bir kurtulabilmeleri içinkendi işlerinden başka işleri de öğrenmelerine yardımcı olun.

BAŞLANGIÇ VE İLK EĞİTİM

İşe yeni başlayanlar ilk başta yararlı bir katkıda bulunamadıklarıiçin kendilerini yalnız hissederler, heyecanlı ve huzursuz olurlar: onlarınşirketi, bölümünüzü ve işi tanımaları için uygun bir eğitim planı geliştirin.

206

İşe yeni başlayacaklara ilk gün işe başlama saatinden biraz sonragelmelerini söyleyin. Onları siz kendiniz karşılayın.

207

Verilecek ilk eğitimin temel konusu, yapılacak işin tanımı olmalıdır.Hangi bilgi ve becerilerin gerektiğini ve bunların nasıl elde edilebileceğinianlatın.

208

Yeni gelenin yardım için başvuracağı bir iş arkadaşı seçin. İnsanların,daha önce çalıştıkları şirketten değil de, sizin şirketinizden söz ederken"biz" demelerini sağlamaya çalışın. Bu önemli bir kilometre taşıdır ve okişinin şimdi kendini sizin ekibinizden saydığını gösterir.

209

Yeni işçileri eğitmek için iş yerinizde çalışanlardan deneyimliolanları kullanıyorsanız, onları nasıl bir eğitim vermeleri gerektiğikonusunda eğitin. İşte alışılagelen kötü alışkanlıkları yenilereiletmemelidirler.

210

Şirket içinde yer değiştiren personeli eğitmeyi unutmayın. Bunlarınşirketi tanımaları gerekmeyecektir ama, sizin bölümünüzü ve işi tanımalarıgerekir.

Aynı işi yapan başka bir şirketten size gelen birinin de işinisizin yöntemlerinizle yapmak için eğitilmesi gerekir ve dahaönce öğrenilmiş olanı unutmak güç olabilir. Bu nedenle pek çok şirket rakiplerinden işçi almayıp kendi işçilerini yetiştirme politikasını benimsemiştir.



İNSANLAR NASIL ÖĞRENİR?

Bir konserde bir virtüözün performansını seyretmek nasıl bir insana müzik aleti çalmayı öğretemezse, bir uzmanın yanında oturmak da bir insanı uzmanyapmaz.

211

İnsanlar duyuları aracılığıyla öğrenirler, özellikle de görmek veyapmakla; bu nedenle sadece söylemekle yetinmeyin: gösterin ve yaptırtın.

212

İşi yeni öğrenenleri sıkıştırmayın, eğer gerginseler öğrenemezler.Anlamadıkları şeyler olursa onları kendilerini suçlu ya da budala gibihissetmeden soru sormaları için teşvik edin.

213

İşiniz var diye eğitimi aceleye getirmeyin. Eğitimin hızı kişininöğrenme yeteneğiyle belirlenir, sizin ne kadar hızlı konuşabildiğinizledeğil. İnsana bir sonraki aşamaya geçmeden öğrendiğini pekiştirme ve uygulamafırsatı verin.

214

İnsanlara mutlaka öğrenmelerini gerekli kılan bir neden gösterin. Onlara bu yeni bilgilerin kendilerine nasıl yararlı olacağını anlatın: "Bu yeniyöntem sana günde en az bir saat kazandıracaktır, Jim..."

215

Beceri ve bilgi ders verilerek öğretilebilir ama davranışlar sadece örnek olunarak öğrenilir. Bunlar bulaşıcıdır. Kadronuzun istekli, sadık, yardımcı,dakik ve dürüst olmasını istiyorsanız onlara siz örnek oluşturmalısınız.

EĞİTİM İHTİYAÇLARINI BELİRLEMEK

Eğitimin herkesin performansını iyileştireceğini, gelecekte şirket içinde boşalacak mevkileri şirket içinde dolduracağınızı ve size gereken personeli,sizin için rakiplerinizin eğitmeyeceğini unutmayın.

216

Rakiplerinizin önünde gitmek istiyorsanız personelinizi eğitmeniz şarttır.Alanında lider olan IBM 400.000 kişilik kadrosunu her yıl on günlük eğitimdengeçirmektedir.



İşiniz geliştikçe yeni ürünler, sistemler, politikalar ve pazarlar yenieğitim ihtiyaçları doğurur. Eğitimin sonu yoktur. Eğitimsiz ilerleme mümkündeğildir ve gelecekte değişim hızı arttıkça eğitim ihtiyacı da artacaktır.

217Herkesin performansını gözden geçirin ve güçlü yanlarını pekiştirmek,

zayıf noktalarını güçlendirmek ve verimlerini artırmak için eğitin.İnsanların eğitimi sıkıcı bir gereksinim ya da bir cezalandırma yolu olarak değil, heyecan verici bir fırsat olarak görmelerine yardımcı olun.

218

Müşterilerinizi, verdiğiniz servisin düzeyi ve bunun nasıl dahaiyileştirilebileceği konusunda fikirlerini söylemeye çağırın. Müşterilerleyüz yüze gelen veya telefon ve yazışmayla onlarla ilişki kuran tüm personelinizi eğitin.

219

Kadronuzun ürünleriniz, sistemleriniz, politikalarınız ve rakiplerinizhakkında bilgili olmalarını sağlayın. Bu bilgi onların işi içingerekli olmasa bile, kendilerini her yönüyle işin içinde hissetmelidirler.

EĞİTİMİN PLANLANMASI

Bütün faaliyetler gibi eğitimin de açıkça belirlenmiş hedefleriolmalıdır. Hiçbir hedefi olmayan eğitim hiçbir yere varmaz.

220

En uygun eğitim yöntemlerini seçin: yönlendirme, eğitim kursları, bir kişiye uygulanan eğitim veya grup eğitimi, yazışmayla kursa katılma ya da tümyöntemlerin karışımı.

221

Hazırlık yapmadan eğitime asla geçmeyin. Eğitimin uygulanmasından çok planlamasının zaman alacağını bilin. Kişinin deneyimsizliğini ya da deneyimazlığını gözden uzak bulundurmayın ve sizin şimdi yaptığınız işte uzman olmak için ne kadar zaman harcadığınızı hatırlayın.

Yapılacak eğitimi (1) aşamalara ayırın, (2) aşamaların başarıylageçildiğini gösterecek kilit noktaları belirleyin.

Eğitilen personelin bilinenden bilinmeyene eksiksiz olarak



Eğitimi öğrencinin hızına uydurun -bu hız onların sadece zekadüzeyine değil, yaşına da bağlıdır. Öğrenme bir beceridir veinsanlar, okul çağını izleyen ilk yıllarda, 20 yıl sonrasına kıyasladaha kolay öğrenirler.

228Eğitici video programları veya kendi kendini yetiştirme kitapları

insanların kendilerini geliştirmeleri konusunda yarar sağlarlar ve böylece de onlara ödenen bedelleri kısa zamanda çıkarırlar.Ancak tek başına çalışan kişiler motivasyonlarını kısa zamandakaybedebilecekleri için bu tür eğitimden yararlanan elemanlarınızlayakın ilişkiyi sürdürmeniz gereklidir.

229

Diğer yöneticilerden sizin ekibinizi eğitmelerini istediğinizde,onların sizin elemanınızı, kendi çalışmalarının bir parçası olarak kullanmalarını önlemek için, nasıl bir eğitim istediğinizi tamolarak açıklamalısınız.

EĞİTİM GRUPLARI

Kimi zaman ekibinizi gruplar halinde eğitmek daha mantıklıolur.

230

Bir grup insan aynı eğitimden geçecekse onları bir araya getirmek daha verimli olur -insanlar birlikte öğrenmekten yarar görürler. Gruplarıen fazla 12 kişiyle sınırlamalısınız.

Yöneticiler son yıllarda ekiplerinin kendilerini çalışırken görmeleriiçin video kayıtlarından yararlanmaktadırlar. Sizin yetkiniz yoksa amirinizi bir video kamera satın alıp eğitim toplantılarınıza yeni bir boyut eklemesiiçin ikna edin. Video kamera ile çekilen eğitim çalışmalarının tekrar gösterilmesi eğitim açısından çok yararlı olur.

Robert Burns 200 yıl önce şöyle yazmıştı: Ah, keşke bir güç bizekendimizi; Başkalarının bizi gördüğü gibi görmeyi ihsan etse!

231

Eğitimi sakin, iyi havalandırılmış ve rahat bir ortamda yapın.Serin hava sıcaktan daha iyidir, ayrıca sigara içilmesine de izinvermeyin. Oturma gruplarını herkesin görüp duyabileceği biçimde düzenleyin.En ideali U şeklinde bir düzenlemedir.



232

Herkesle konuşun ve hepsinin katılımını sağlayın. Özellikle yakınınızdaoturanları gözardı etmemeye dikkat edin. İnsanların dikkatlerini konu

üzerinde tutmak için sorular sorun. Sorularınızı tüm gruba yöneltin,kendilerine düşünecek zaman tanıyın sonra birinden yanıt isteyin. Sorun, bekleyin ve üstüne atlayın.

Sokrat'ın tekniği insanların yanıtlarını kendilerinin bulacağı sorular sormaktı ki, bu yanıtları doğrudan vermekten daha etkili bir yöntemdir.

233

Slayd, film, grafik gibi görsel malzeme kullanın. Görsel bilgiçok daha kolay anlaşılır.

234

İnsanların anlattığınız her şeyi kendilerinin yazmalarını beklemeyin.Bunun yerine önceden hazırlanmış yazılı malzeme dağıtın. İnsan steno bilmedikçe anlatılanları not almaya yetişemez.

235

İlgiyi dağıtan davranışlardan ve klişelerden kaçının. Bir arkadaşınızdan böyle bir şey yapıp yapmadığınızı izlemesini isteyin (ya da, daha iyisi,eğitim verirken bir video kamerayla görüntünüzü alın) ve sonra da bunlardankurtulmaya çalışın.

236

Eğitim toplantısı bir saatten fazla sürecekse gruba kısa bir araverin. İnsanlara onları ne zaman beklediğinizi söyleyin: "Beş dakika araverelim," değil, "Lütfen saat onu yirmi geçe burada olalım," deyin.

237

Eğitimi belli bir tempoyla sürdürün ama çok çabuk konuşmayın ya da çok şeyi aynı anda söylemeyin.

238

Ekip üyelerinden ya da diğer yöneticilerden eğitim toplantılarıyapmalarını isteyin, ama daima onlara yapılacak eğitimin amacı üzerinde kesin bilgiler verin. Konuyu nasıl ele almayı düşündüklerini öğrenin: eğitiminsizin ve ekibinizin beklediği yüksek standarda sahip olduğundan emin olun.



7 Çalışanların Sorunlarını Çözmek

Çalışan insanların sorunları mümkün olduğu kadar çabuk fark edilmeli ve çözülmelidir. Küçük sorunlar fark edilmediğinde orta çaplısorunlara ve bunlar da büyük çaplı krizlere dönüşürler.

Fark edilmeyen sorunlar kendiliğinden yok olmazlar.Gerektiğinde fikir danışma yolunu seçin. Önemsiz gördüğünüz, önlem almayıgeciktirdiğiniz bir sorun, daha sonra sizi çok zor durumda bırakan bir sorun haline dönüşebilir. İşler iyi giderken yönetici olmak kolaydır, amaiyi yöneticiliğin gerçek sınavı bir sorun çıktığında göstereceğiniz davranış biçimidir.

246

Sorunlarla ilgili erken uyarı belirtilerini mutlaka yakalayın. "İşyerindedolaşmak" işin içinde olmanın en iyi yoludur. Bu yolla bazen en küçük sorunları bile fark edebilirsiniz.

247

Sorunlarla yaşamayı sürdürmeyin. Kaygı hiçbir sonuç getirmezve sizi depresyona sürükler. Fikirlerinizi çözüm bulma üzerindeyoğunlaştırın.

248

Bir sorunun üstesinden gelemiyorsanız amirinize danışın. "İdare etmeye"kalkışmayın -o zaman durumun daha da kötüleşmesi kaçınılmazdır.

249

Zor durumlarda kolay olanı ya da alışılageleni değil, doğru olanı yapın.

250

Sorumluluğu üzerinizden atmayın. Bölümünüzdeki insanlarınsorunları sizin sorunlarınızdır -elemanlarınızı sorunlarını çözmeleriiçin personel bölümüne göndermeyin.

251

Şirkete daima bağlı ve sadık kalmakta başkalarına iyi bir örnek oluşturun. Güçlükler çıktığında şirketi ya da üst düzey yöneticilerieleştirmeyin.

252



İnsanların işteki sorunları anlatabilmeleri için fırsat yaratın. İnsanlar bölüm toplantılarında meslektaşlarının arasında kendilerini daha rahathissederler, sorun ortaya atıldıktan sonra grubun dikkatini çözüm aramayayöneltin.

253

Üst düzey yönetim karşısında ekibinizi gururla temsil edin. Elemanlarınızçalışma koşulları veya ücret hakkında şikayetlerinde haklıysalar, bunuamirinize tam olarak yansıtın.

254

Sorunları insanlarla konuşarak çözün. Ustaca yönetilen bir görüşme sizeneyin aksadığını ve çözüm yolunu gösterecektir.

Konu, ciddi bir disiplinsizlik sorunu olmadığı sürece, görüşmelerdeotoritenizi göstermeye çalışmayın. İnsanları serbestçe konuşmaya teşvik ederseniz hem bilmeniz gerekeni öğrenir hem de onların güvenini kazanırsınız.

255

Dinleyin. Bir görüşmenin dörtte üçüncü dinleyerek geçirirsenizkontrolü kaybetmiş olmazsınız -aksine görüşme başarılı geçmiş demektir. Eğer siz daha çok konuşacak olursanız, duyduğunuz şeylerin çoğu, zaten bildiğinizşeyler olacaktır.

Daha çok: ne, nerede, ne zaman, nasıl ve hangisi? şeklindesorularla karşınızdakini konuşturun. Görüştüğünüz kişiyi dinleyin ve onunkişiliğine uyun. Çekingen kimseler tam olarak yanıt vermek için zamana veyüreklendirilmeye ihtiyaç duyarlar.

Çok konuşkan insanları da özetleyerek ve uygun olan yerlerdeevet/hayır yanıtı alacak cevabı kısa sorular sorarak sınırlandırın.

256

Görüşmelerinizi her zaman özel olarak yapın. Başkalarının siziduymayacaklarından emin olun. Açık salondaki bir büroda çalışıyorsanız binadan bile çıkmanız gerekebilir.

257

Hiçbir zaman önyargılı olmayın. Önyargılı olanlar konuyu kavramadan peşinkarar verirler. Oysa sizin disiplin sorunu olarak gördüğünüz bir şey bir içsorun olabilir ve kişi sorunun açığa çıkması için rehberliğe ihtiyaç



duyabilir.

YETERSİZ PERFORMANS

Pek çok yönetici için disiplin ceza anlamına gelir.

Sizin açınızdan bu sözcük, kötü performans gösterenlerindurumlarını düzeltmeleri için kendilerine yardım etmek anlamına gelmelidir.

258

Bir insanın kabul edilebilir bir performans standardına varmasıiçin gereken süre işin mahiyetine, kişinin geçmiş deneylerineve almakta olduğu eğitimin kalitesine bağlıdır. Eğer biri çok ağır ilerleme kaydediyorsa, şirketinize bir bedele mal olan bueksikliği araştırmak için kendisiyle bir görüşme yapmanız gerekir.

259

Yeterli gelişme göstermeyen kişiye performansının tatmin ediciolmadığını açıklayın. Daha az kontrol uygulanan bir iş ortamına alışmış birisizin standartlarınıza erişmekte güçlük duyabilir.

Eğer bu kişi istenen ve yapması gereken şeyleri anlamıyorsa,iddialarınızı destekleyen hataları belirlediğinizde bu somut örneklerikullanarak ondan beklediklerinizi anlatın.

260

Standartlarınız gerçekçi olmalıdır. Ekibinizde kimse sizin hedeflerinizeerişemiyorsa, bu çok şey beklediğinizden olabilir.

261

Tam olarak dürüst olun tatmin olmadığınız bir şey varsa bunuaçıkça belirtin.

262

Kabul edilemez davranışlar varsa, ortadan konuşmayın, bunlarısomut örneklerle belirtin: 17 ve 24 temmuz arasında Paris Hilton'dayapılan satıcılar toplantısındaki masraflarınız kabul edilen limitin 630sterlin üstündeydi," deyin; "Bu iş seyahatleri de biraz pahalı olmaya başladı," demeyin.

263



Kanıtlayamayacağınız suçlamalarda bulunmayın. Böyle yaparsanız siz suçludurumuna düşebilirsiniz. Suçlamalarınızın haklılığından emin olun.

264

Öfke değil, düş kırıklığı gösterin. Sakin olmak sinirlenmektençok daha etkilidir.

265

Disiplin görüşmeleri verilecek cezayı belirlemek için yapılmaz.Amacınız (1) kişinin performans ya da davranışının yetersizliğininedenlerini araştırmak ve (2) bunların düzeltilmesine yardımcı olmaktır.

266

Görüşmeyi önceden kafanızda planlayın. Çıkabilecek sorunlarıönceden düşünüp nasıl çözümleyeceğinize karar verin.

267

Kötü performansın nedenlerini araştırın. Yaşlı insanların yeni bilgileri ve yeni becerileri edinmesinin daha güç olduğunuunutmayın. Onların performans grafiklerinin yükselmesi dahauzun zaman alacağı için kendilerine bu uyumu sağlayacak süreyi tanıyın.

268

Kötü performansın çaba, motivasyon ya da eğitim eksikliklerinden mi, yoksaher üçünden birden mi kaynaklandığına karar verin. Kişinin performansınıyükseltmek için bir plan üzerinde anlaşın. Ölçülebilir hedefler ve bir tarih belirleyerek onlara yardımcı olmaya çalışın.

269

Yetenekli insanların bile, kimi zaman yapabilecekleri kadar iş bulamayınca sorun olduklarını unutmayın. Bunun yanıtı dahaçok sorumluluk veya erişilmesi daha güç hedefler olabilir.

270

Kararlı olun. Kadronuz güçlü bir yöneticileri olduğuna sevinecektir.Zayıf olursanız başarılı elemanlarınız size olan ilgilerini kaybederler.

271

Adil ve tutarlı olun. Ekibiniz güçlü bir yönetici ister ama bir



zorba istemez. Disiplin konularıyla ilgili görüşmelerden öncedikkatle hazırlanın. İş tanımlarını ve performans kayıtlarını inceleyin,konuyu şirket politikasına uygun bir yaklaşımla ele alın. Ancak o zaman bir insanın daha randımanlı olmasını sağlayabilirsiniz.

272Sözlü ve yazılı uyarılarda şirket politikasını izleyin. Şirketiniz

sendikalıysa disiplin konusunda sözleşmelerle kabul edilmişyöntemlerin dışına çıkmayın.

273

Çok güç bir görüşme ile karşı karşıya kaldığınızda işin kolayınıseçip, görüşmeyi bir başkasına yaptırmayın. Böyle bir görüşmeden önce bir başka yönetici arkadaşınızla prova yapmanız da yararlı olabilir.

274

Şirketin disiplin politikasını güncel olarak izleyin. Bir sorun çıktığındane gibi yetkileriniz olduğunu ve hangi aşamada amirinizi işe karıştıracağınızı bilmeniz gerekir.

Derhal işten çıkartma ya da tam ücretle işten uzaklaştırma yetkiniz var mı?Bilmiyorsanız bunu hemen öğrenin.

275

İş yasalarının zaman zaman değiştiğini unutmayın. Mahkemelerin verdikleriçeşitli içtihat kararları yasaların yorumlarına yeni açılımlar getirmektedir.Bu nedenle bu konularda son bilgileri veren yayınlara abone olup, değişmeleriizlemeniz gerekir.

276

Biri bir işi güç bulursa kendisini suçlamayın. Siz, şirketiniz ve belki müşterileriniz bunun zararını çekiyor da olsa içinizde enmutsuz olan işinde başarısızlığı yaşayandır. O insanı, belki deişinden çıkararak kurtarmak sizin elinizdedir.

277

Birini işten çıkartmaktan kaçınarak onun için yeni bir iş yaratmayın.Teşvik ve eğitim işe yaramazsa, şirketin disiplin prosedürünün bir sonrakiaşamasına geçmelisiniz.

278



biriyle görüşmeye hakkı olduğunu unutmayın.

282

Kadronuzla yakın ilişkiniz olsun, ama onları fazla zorlamayın.

283

Düzenli olarak bölüm toplantıları yapın ve insanları şikayetlerini dilegetirip gerçekçi çözümler önermeleri için teşvik edin.

Sadece şikayet etmelerine izin vermeyin -aynı zamanda önerileriyle yapıcıda olmalıdırlar.

284

Kadronuzu mümkün olduğu kadar bilgilendirin. İnsanlar bilgilendirilmeyincededikodulara inanırlar ve yanlış anlaşılmalar olabilir.

285

Şikayet görüşmelerinde şikayet eden kişinin derdini tam olarak anlatmasına izin verin. Sözünü kesecek olursanız fazla bir bilgielde edemezsiniz. Ancak duygusal sözlere değil, gerçekleredikkat edin. Şikayet görüşmesinde sizin yapmanız gerekeninyüzde 99'u dinlemektir.

Sabırlı olun. Bir insan öfkeli olsa bile, kendisine konuşma zamanıtanırsanız sakinleşecektir. Size gelen her eleman şikayetinin ciddiyealınacağını hissetmelidir.

Bilgi edinmenin yolu sadece soru sormak değildir; susmak ve dinlemeyi bilmek, karşınızdakinin gözlerini izlemek çok önemlidir.

286

Durum uygunsa not alın ve tam olarak anladığınızı göstermek için şikayet konusunu özetleyerek tekrarlayın. Karşısınızdaki kişisiz herhangi bir eyleme geçmeden, durumu bir kere daha düşünmeye karar verebilir.

287

Ücreti artırılmaz veya kendisine bazı ayrıcalıklar tanınmazsa siziişi bırakmakla tehdit eden kişilerin şantajına asla boyun eğmeyin. Hiçkimseye özel bir uygulama yapmayacağınızı açıkça belirtin.



288

İş koşullarından şikayet, kişiler arası ilişki bozukluklarını da kapsıyorsa,doğruları belirlemek için karşı tarafla da konuşun. Bir tek kişinin görüş

açısına dayanan bir karar vermeyin.289

Acele karar vermeyin -ama mantıksız sayılacak uzun bir süreertelemeye de gitmeyin. Tüm gerçekleri toplayın, kararınızı, belki de kendi amirinize danıştıktan ve değerlendirmeniz ardından bir gece uyuduktan sonra verin.

290

Karşınızdakilerin hoşuna gitmeyecek kararlar için nedenleriniziaçıklayın. "Şirket politikası böyle" veya "Ben öyle istedim,"derseniz ekibinizi kendinize yabancılaştırmış olursunuz.

DANIŞMANLIK

Tutarlı ve yerinde kararlar veren bir yöneticiyseniz ekibinizin vemeslektaşlarınızın saygısını kazanırsınız ve bunlar işle ilgili olmayansorunlarda bile sizin fikrinizi sorarlar.

291

Kişinin sorunlarından söz etmesine yardımcı olun. Çözüme varılmasınıkolaylaştıracak sorular sorun. Görüşme daha önce alınmış kararlarıdeğiştirmese bile konuşmak insanı rahatlatır.

292

Uzman olmadığınız konularda fikir vermeyin. Evlilik ve sağlık sorunlarında duygusal ve mali sorunlarda yanlış tavsiye vermenin sonuçlarını bir düşünün! Kişiyi bu konularda uzman olan birini görmeye karar verdirtecek sorular sorun.

293

İnsanların sırlarına saygılı olun. Sadece izin aldığınız takdirdekonudan başkalarına söz edin.

294

Özel konuları kurcalamayın, ama düzenli çalışma göstermeyenlere karşı



önlemler almaya da hakkınız vardır. Ekibinizden biri sağlık nedeniyle sık sık işe gelmiyorsa, onun sağlık durumunun işini sürdürmeye uygun olup olmadığınıanlamak için tıbbi bir kontrolden geçmesini sağlayın. Sonuç olumsuza, iştençıkarmak için nedeniniz var demektir.

295Birinin çalışma koşullarını geçici olarak değiştiriyorsanız, bunu

ekibin diğer elemanlarına da bildirin. Açıklama yapmanız için baskı olabilir, ama siz kimsenin sırrına ihanet etmeyin.

296

Başlarında kendilerinden genç yöneticiler bulunan orta yaşlı insanlar bundan sıkıntı duyabilirler ve çalışma istekleri azalabilir.Bunların gelecekleri konusunda soru sormaları beklenebilir. Butür insanların terfi edemeyeceklerini düşünüyorsanız, onlara bir ümit vermeyin. Terfi daha büyük sorumluluklar, daha büyük sorunlar demektir. Gerçekten istedikleri bu mudur?Onların ekibe olan katkılarının değerini belirtin, kendilerinegüven verin ama mesleklerinin geleceği konusunda yanlış yönlendirmeyin.

297

Kişisel sorunlar söz konusu olduğunda ilk adımı atmaya hazır olmalısınız. Elemanlarınızdan birinin bir içki veya uyuşturucusorunu olduğunu sanıyorsanız hemen o konuda saldırıya geçmeyin. Önce kişinin performansını tartışın, yaptığı işin kalitesindeki düşüşün nedenlerini sorun.Sağlık ve güvenlik kuralları ihlal ediliyorsa ya da kişi şirketarabasını süren veya tehlikeli olabilecek bir makineyi çalıştıran biriyse, sağlık kontrolünden geçmesi için ısrar edin. Bu tür sorunlar karşısında çeşitli şirketlerin çeşitli politikaları olduğundan, siz de kendişirketinizin politikasını uygulamalısınız.

298

Bir elemanınızın vücudu veya ağzı kokuyorsa bu sorunu yok farzetmeniz yanlıştır. O kişiyle özel olarak konuşun. Açık sözlüama anlayışlı olun. "Bu konuda konuşmak zorunda kaldığım içinüzgünüm, ama kimi zaman ter kokusu sorunun olduğunu görüyorum. Acaba bununnedenini biliyor musun?" diye sorun.

Hemen kişinin temizliğine dikkat etmediğini düşünmeyin. Kişiduygusal açıdan çok gergin olabilir veya hormonal sorunlarıolabilir. Ağız kokusu bir diet sorunundan da kaynaklanabilir. Nedeni ne olursa olsun, bir çözüm aramak için birlikte uğraşın.Zayıf olup sorundan kaçınmayın. İmalarda bulunmak, odada kolonya şişeleri



bırakmak ya da kişiyle konuşmasını bir başkasından istemek hoş davranışlar değildir.

Sorunlarla uğraşmak güç ve sıkıntılı olabilir, ama bu sizin işinizin bir parçasıdır. Biri sizden yardım istemeye gelince konuyu asla "kendine çeki

düzen vermen gerekir" diyerek geçiştirmeyin (böyle yaparsanız onu daha damutsuz edersiniz). Bunun yerine ona gerçekten yardımcı olmaya çalışın.Sorunları gözardı ederseniz bunlar daha da kötüleşeceklerdir. Onlarıçözümlerseniz ekibinizin ve amirlerinizin saygısını kazanırsınız.


Çalışanların sorunlarını çözmek


8 Karar Vermek

Karar vermek dikkatle düşünmeyi gerektirir, ancak birden fazladüşünme türü vardır. Bir tek "doğru" çözümün olduğu durumlarda, sadeceçözüme yönelen eleyici bir düşünme tarzına; yeni fikirler üretilmesi beklenendurumlarda ise bilinen çözümler dışındaki fikirleri de gündeme getirenyaratıcı düşünce tarzına ihtiyaç duyulur.

299

Karar verme yetkinizi bilin. Bundan emin değilseniz, amirinizegidip size tanınan sınırları öğrenin. Kimseye danışmadan kaç para harcamanıza izin var -50 sterlin mi, 100 mü, 5000 mi?İskonto yapmak, prim vaat etmek gibi yetkileriniz var mı?Varsa ne kadar? İşe eleman alabiliyor ya da çalışanların işlerineson verebiliyor musunuz? Bu konularda yetkilerinizin ne olduğunu tamolarak bilmelisiniz.

300

Sizin vermeniz gereken kararları amirinizin vermesini istemeyin. Karar vermede güçlük çekiyorsanız; seçeneklerinizi sıralayıp birini seçin ve sonra bunu ekibinizle tartışın. Bu yaklaşımı elemanlarınıza iletin ve onları dakendi kendilerine karar verecek şekilde eğitin.

301

Seçeneklerinizi birbirlerine karşıt görüşler olarak düşünmeyin -bunların birbirlerinin tam tersi ve bağdaşmaz olmaları çok enderdir. Seçeneklerin birbiriyle uzlaştırılması da iyi bir çözüm olabilir. En başarılısatıcılarınızdan ikisi bir tanıtımı üstlenmek istiyorlarsa ve ikisinin de



farklı nitelikleri varsa, neden ikisini de gönderip müşteri üzerinde güçlü bir etki yaratmıyorsunuz?

302

Bir karar vermeden önce mümkün olan tüm bilgileri toplayın.Kararınızı duygularınıza değil, gerçeklere dayandırarak verin.

303

Sorundan uzaklaşın ve onu dikkatle inceleyin. İki tren aynı anda hareketediyorlar: A treni Penzance'tan Londra'ya saatte 60 km. hızla, B treniLondra'dan Penzance'a saatte 40 mille yola çıkıyorlar. Trenler karşılaşmadan bir saat önce birbirlerinden ne kadar uzaklıkta olacaklardır? 100 mil. Atreni saatte 60, B treni 40 mil yol almış olacaktır. Mantıklı düşünce bizeyanıtı bulduracaktır.

Farklı insanların farklı yetenekleri vardır: kiminin rakamlarla,kiminin sözcüklerle arası iyidir, bazıları makineler konusunda beceriklidirler, diğerleri kavramlar konusunda. Bir karara varmadan önceekibinizin becerilerinden yararlanın.

304

Şirket politikasından asla sapmayın, ama bunun yanlış olduğunainanıyorsanız, düşüncelerinizi özel bir toplantıda amirinizeanlatın. Kötü bir sistem, "Bu şirket politikasıdır" veya "Hep öyleyapılagelmiştir," diye düşünülerek sürdürülemez.

Başarılı şirketlerin yerleşmiş fikirlerin doğru oldukları gibi bir saplantısı yoktur. Yenilikler ve buluşlar çoğunlukla sorunlarafarklı bakışların sonucu olarak ortaya çıkarlar.

305

Amirlerinizin bir kararından hoşlanmamışsanız bunu yöneticinizle sakin bir şekilde görüşün. Hala tatmin olmamışsanız üç seçeneğiniz vardır: kararı kabuledip tam desteğinizi vermek; konuyu daha yüksek bir yetkiliye götürmek, veyaistifa etmek.

Kararı istemeye istemeye kabul edip, ekibinizin önünde eleştirmeyin. Sizşirket içinde huzursuzluk çıkarmak ya da çalışanların kafasını karıştırmak için para almıyorsunuz. Ve hoşa gitmeyen kararları eleştirerek sadakatkazanamazsınız.

306



Kaygılanmanın hiçbir bir yararı yoktur. Olayları ayrıntılarıyladüşünün ve gerektiğinde yardım istemekten çekinmeyin.

307

Elemanlarınızdan biri ayrıcalıklı bir davranış istiyorsa bunu kabuletmeden önce iyice düşünün. Sekreterinize uzun tatiller verip başkalarınınisteklerini geri çevirirseniz, bu tutarlı bir iş olmaz. İsteklerini geriçevirdiğiniz kişiler kırgınlık hissedeceklerdir.

308

Vereceğiniz bir ödünün ilerde alışılmış bir hak haline dönüşmesiniistemiyorsanız ödünü verirken bunu açıkça belirtin. İşler gevşek olduğu içiniki cuma akşamı personelinize erkenden eve gitme izni vermişseniz, bu ertesihafta da erken gitme hakkına sahip oldukları anlamına gelmez.

DANIŞMA VE KARARLARA KATILIM

Başkalarının deneylerinden yararlanmadan karar veren yöneticiler çok değerli bir fırsatı kaçırıyor olabilirler ve böyle bir kendini beğenmişliklekarşılaştıkları için kırılan zeki personelin direnişine yol açabilirler.

309

İşte ve dışarda, özellikle daha deneyimli yöneticilerin öğütlerine her zaman kulak verin. Onların deneyimlerinden ders alın.

310

Herkesin görüşünü dikkatle dinleyin. İnsanların genç olduklarıya da şirkete yeni geldikleri için yanlış düşüneceklerini öngörmeyin. Onlar olayları sizin artık göremediğiniz netlikle görebiliyor olabilirler.Sumitomo, Fort Dunlop'u devraldığında Japon yönetimi işçilerden tasarruf getirecek fikirler istemişti. Küçük bir memur dev fabrikadaki iki fluoresanlambadan birinin yakılmamasını önererek şirkete yılda 100.000 sterlinlik bir enerji tasarrufu sağladı; ve işçi böyle bir tasarrufun yararını yıllardır düşünmekteydi.

311

Ekibinizin ve iş arkadaşlarınızın özel uzmanlık bilgilerinden yararlanın.İnsanların değişik pazarlardaki ve değişik ülkelerdeki deneyimlerindenyararlanarak kendi seçeneklerinizi çoğaltın.

312



Mümkün olduğunca başkalarına danışın ve fikirlerini gözönünde bulundurun,ancak şirketinizin bir demokrasi platformu olmadığını da unutmayın.Kararlarını oylamayla veren bir yönetici, sorumluluğundan fieragat etmişdemektir. Ekibinizin deneyimlerinden yararlanın ve onlardan fikirlerinisöylemelerini isteyin. Onları dinleyin ama yönetici olarak son karar sizin

olmalıdır. Onların görüşlerini kabul etmeseniz bile, dinlenildiklerini bilmelidirler. Ekibinizden katkı bekliyorsanız, çevrenize işin yapımınakatılmak isteyenleri toplayın, ne yapmaları gerektiğinin kendilerinesöylenmesini tercih edenleri değil. Ekibinizin çalışma stili de sizinki gibiolmalıdır. Yöneticilerinin tarzından hoşlanmayan insanlar işlerindenayrılırlar. Yeni elemanlar sizden daha doğrudan bir yaklaşım beklerler.Onlara yardımcı olma tarzınızı onlara işe alışma sürecini de dikkate alarak düzenlemelisiniz. Ekibiniz sizden tutarlı davranış bekler, ancak acil bir durumda veya bilgi açıklamayacağınız bir durumda onlardan bir şey istemek değil, bir şeyi yapmalarını emretmek zorunda kalacaksınız: binada yangın başlamışsa, kişilere yangın provası konusundaki fikirlerini sormazsınız.

Kararlarını demokratik bir biçimde alan yöneticiler pek az güven yaratırlar.Kooperatifler bile demokratik değildir. Bunlarda karar verme sürecine herkeskatılır ama son sorumluluk yöneticilerindir.

Bir Noel partisinin yapılacağı yer ya da bir dinlenme odasının dekorasyonukonusunda çoğunluğun kararına uyulabilir ama bir yönetici işlerini çoğunluk kararı ile yürütemez. Herkesin en çok beğendiği görüşler her zaman, özelliklegüç durumlarda, şirket için en iyisi değildir. Herkes, emrinde çalışmaktangurur duyacağı güçlü bir yönetici ister.

313

Karar verirken asla insanları aldatmayın. Hem danışıp hem insanlarıngörüşlerini gözardı etmeyin; oyla alınan kararları, farklı yorumlarla kötüyekullanmayın: aksi takdirde size bir daha asla güvenilmeyecektir.

314

Sizin kararınızla etkilenecek olan insanlarla konuşun. İnsanlar kararları ikna edici konuşmalarla kabul ederler, zorlamayla değil.Kararınızın mantığını açıklayın ve karşı önerileri dikkatle dinleyin.Kararınızı güçlü bir şekilde savunun, ancak yeni kanıtlarla ikna olduğunuztakdirde değiştirin. Güçlü olun ama katı olmayın.

315

Karar vermede örnek olun. Nasıl danışılanacağını, fikirlerin nasıl kabulettirileceğini gösterin ve ekibinizin kendi işleri konusunda kendilerininkarar vermelerine izin verin.



316

Size en uygun olan bir stil geliştirin. Stiliniz bir ölçüdekişiliğinizin etkisi altında olacaktır. Ama hükümran bir kişiliğiniz varsadanışmaya daha açık olmaya gayret edebilirsiniz; çekingenseniz daha hamleci

bir yaklaşım geliştirebilir ve gerektiği zamanlarda "emredebilirsiniz." Budeğişimi belirli bir zaman süresine yayın: bir gece içinde olacak bir değişimşoka neden olacaktır.

317

Şirket prosedür kitapçıklarında her şey yazılı değildir. Elemanlarınızınkarar verme özgürlüğüne ihtiyaçları vardır, ancak bunlar belirli sınırlar içinde olmalıdır. Şirket için iş tanımlarına ihtiyacınız vardır, ancak bunlar insanları boğacak, inisiyatifi öldürecek kadar ayrıntılı olmamalıdır. Var olan yöntemlerin neden izlenmesi gerektiğini açıklayın, ancak insanlar bir makine parçası haline getirilmemelidir.

318

Kararları mümkün olduğu kadar alt düzeyde aldırın -ama sorumlusununkendiniz olacağını da unutmayın.

319

İnsanlar yeteneklerini ortaya koydukça onların karar verme yetkileriniartırın.

KARAR VERMEDE ZAMANLAMA

Geç kalmış doğru kararın erken verilmiş bir yanlış karardan farkı yoktur.

320

İnsanlar ve olaylar hakkında, düşünmeden hemen kararlar vermeyin.Görünüşe dayanan izlenimler veya bir çırpıda oluşturulan fikirler tümüyleyanlış, hatta zarar verici olabilir.

321

Karar vermekte acele davranmayın. Bazı şirketler yeni ürünleri piyasaya ilk olarak kendileri sunmak isterler, diğerleri ise ilk çıkan ürünlerde yapılmış olabilecek yanlışları ararlar. Öncelik kazanmak için bile bile yanlış ürünü çıkarmayın ama çok da geride kalmayın. Bilgitoplayın, rakiplerinizi yakından izleyin: şirket araştırmaları yapın onlarınadres defterlerine girmeye çalışın.



Bir rakibiniz ileri atılmışsa bir liste düzenleyin, onların müşterilerininasıl memnun ettiklerini öğrenin ve sonra bu avantajlarını azaltın.Rakiplerle konuşun. Düşmanlık duymaya gerek yoktur. Açıkladığınızdan dahaçok şey öğrenecekseniz ve onlara sır vermeyecekseniz rakiplerle nedenkonuşmayacaksınız ki?

322

Televizyonda veya filmlerde anında karar veren hayali yöneticiler sizietkilemesin. Başarılı yöneticiler onlar gibi davranmazlar.Bir petrol şirketi satın almak ya da bir müdürü kovmak ani alınacak bir karar değildir -bu dinamik bir yönetim değil sadece bir hayaldir. Önemlikararlar haftalar, hatta aylar süren planlama ve hesaplamalar sonundaalınırlar.

KARARLARIN VERİLMESİ

1000 kişiden yöneticilerinde aradıkları en önemli niteliklerin listesiniyapmaları istendiğinde, listelerin yüzde 80'inden fazlasında "kararlılık"yer almıştır.

323

Eğer iki seçeneğiniz varsa, her birinin lehinde ve aleyhindekinoktaları sıralamak yararlı olur. Kararı nasıl etkileyeceklerinegöre 1'den 10'a kadar puan verebilirsiniz. "Malzeme çaldığıiçin D..'i kovacağım: 10", "Saldırgan olabileceği için D..'i kovamam:1 ". Her seçeneğin toplamlarını karşılaştırarak dengeli bir karar verin. Sistem açık seçik ve mantıklıdır, ama sadece bir "karşılaştırma" durumunda geçerlidir.

324

Her şeyi yapmanın en iyi yöntemini arayın. Bir şeyin daima belirli bir şekilde yapılmış olması bunun en iyi yol olduğu anlamına gelmez -ekibinizitoplayıp randımanı ve etkinliği nasıl artıracağınızı gözden geçirin.

Bir üretim problemi: 15 halkalık bir zinciri tamamlamak içinher biri 3 halkalık 5 zinciri birleştirmek zorundasınız; halkayıaçmak 2 peni, kapatmak 1 peniye mal olmaktadır. İlk akla gelen yöntem12 peniye mal olur, ama bu 9 peniye de yapılabilir. Nasıl?

325

Çok başarılı iş adamlarının tümü riskleri göze alan kişilerdir.Eğer çok tedbirli bir üst düzey yöneticisi iseniz yanınızda çalışmak sıkıcıolacak ve çalışan için fazla bir başarı vaat etmeyecektir. Her şeyihesaplayın, gerçekleri araştırın ve şirketin bir başarı şansı varsa riski



göze alın.

Pek çok büyük şirket çeşitli pazarlara girmişlerdir -kimi girişimler kar getirir, kimileri ise gelecek için deneyim kazandırır. Riske atılmak kumar oynamaya benzer! İradenizle, size verilen limitlerin dışına çıkmadığınız

takdirde riskler mesleğinize bir zarar vermeyecektir.KARARLARIN UYGULANMASI

Karar vermek sadece başlangıçtır. Genellikle daha önemli olanonu uygulamaktır.

326

Kararları uygulamak için gerçekçi bir zamanlama yapın. Müdürlerinverdikleri stratejik kararların gerçekleşmesi için genellikle yıllar geçer.Kısa vadede sonuç alınan kararları alt düzey yöneticiler verir.

327

Karar verince bunu sonuna kadar izleyin. İyi karar veren bazıkişiler, elemanlarına neler yapmaları gerektiğini tam olarak anlatmadıklarıiçin kararlarından bir sonuç alamazlar.

328

Elemanlarınız "neden?" diye sorarlarsa şaşırmayın ve kızmayın.Özellikle gençler meraklı olurlar. Kararlarınızı gecikmeden açıklayın vesorulara yanıt verin. İnsanların değişime direnmeleri doğaldır, bu nedenleonların kararları benimsemelerine yardımcı olun. Çalışmalarının nasılgelişeceğini ve şimdilik içinde bulunulan zor şartların nasıl düzeleceğinianlatarak ekibinizin korkularını giderin.

KARAR VERME YETENEĞİNİZİ NASIL GELİŞTİRİRSİNİZ?

Terfi ettikçe daha çok karar vermek zorunda kalacaksınız. Kimse her zamandoğru karar veremez, ama başarı oranınızı yüzde 80-90'a çıkarırsanız becerikli bir yönetici olmayı aştınız ve üstün başarılı olma yönündeilerliyorsunuz demektir.

329

Becerilerinizi geliştirmek için yaratıcılık konusunda kitaplar okuyun.J. Geoffrey Rawlinson'un Creative Thinking and Brainstorming'i iyi bir başlangıç kitabı olabilir.

330



Amirinize "kalite tartışmaları" (quality circles) toplantısı önerin.Bu, ürünleri ve sistemleri geliştirme yollarını düşünmek için insanlarıdüzenli olarak bir araya getiren başarılı bir Japon tekniğidir. Butoplantılardan yararlı sonuçlar alabilmek için, başlangıçta bir uzmanın

yardımını sağlamak mantıklı olur.331

Elemanlarınızın hatalı kararlarından ders almalarını sağlayın.Eğitin ve yüreklendirin, eleştirip suçlamayın.

332

Yanlış bir karar verdiğinizde yanlışınızı kabul edin, düzeltin ve bu deneyimden ders alın.

Pek çok karar yanlış olduğundan değil, onu veren insanınkararına yeterli derecede bağlı olmamasından dolayı başarısızlıklasonuçlanır. Kararlarınızı azimle desteklerseniz onların başarısına büyük katkıda bulunmuş olursunuz.


Karar vermek

Denetlenecek eylemleriniz - Hedef tarih - Alınana sonuç

9 Yetki Devretmek

İnsan yöneticiliğinin en önemli becerileri doğru insanları seçmek, onlarıçok iyi eğitmek, mümkün olduğu kadar çok iş aktarmak, yetki devretmektir.

Ekonomiyle ilgili gazete sayfalarını (hatta siyaset ve sporla ilgilisayfaları) okurken başarılı her üst düzey yöneticisinin bu sonuca, başkalarının performanslarının da katkısıyla ulaştığını hatırlayın.

Eğer kimsenin sizin kadar mükemmel olamayacağını ve bunedenle her işi kendiniz yapmanız gerektiğini düşünüyorsanız, başarılı bir yönetici olmayı unutun ve yaşamınızın geri kalan bölümünü başka yöneticilerin zirveye doğru tırmanmalarındaonlara yardımcı olacak değerli bir ast olarak harcamaya hazırlanın.

Ancak usta bir iş aktarıcı, yetki verici olursanız başarılı bir yönetici olursunuz. Bütün diğer beceriler gibi yetki vermek dekarmaşık değildir -çok basit bazı kuralları vardır. Bunlardan pek çoğunu bu kitapta gördünüz. Şimdi burada hepsi bir araya getiriliyor.



Onları öğrenin ve uygulayın.

333

İşinizde aşırı saatler çalışmakla ya da yıllık tatilinizi hiçbir zaman

tam olarak kullanmamakla gurur duymayın. Tabii ki "Saat dokuzdan beşe kadar"davranışıyla sanayinin kaptanlarından olamayacağınız kesindir, ama haftada80 saat çalışıyor olmakla da övünmeyin.

Meslekle ev arasındaki doğru dengeyi bulmak kişilere özgü bir konudur. Bu dengeyi bazıları bulur, ama çoğu insan bulamaz.İşindeki baskılar nedeniyle dört yaşındaki kızını üç haftadır uyanık göremeyen bir ilaç şirketinin genç müdürü haftada 18saat tasarruf edecek yollar bulmuştu. Kendisi şimdi daha iyi bir eş, daha iyi bir baba ve daha iyi bir şirket müdürüdür.

334

İş akışını artırmak ve işteki stresi azaltmak için yetki devredin.Çok seyrek olması gereken acil durumlarda kendiniz araya girmeye hazır olun.

335

Elemanlarınız işlerini sizin yapacağınızdan daha iyi yaptıklarıiçin memnunluk duyun. Kişilerin yeteneklerinin herkesin yararına olmasınısağlayın.

336

İşten ayrılma oranının fazla olmasının en önemli nedenlerinden biri verilenişin az olmasıdır. Daima yapılacak işler olmalı ve ekibiniz boş bırakılmamalıdır. Yetki devretmeyi başardığınız zaman bundan herkesyararlanır:

Siz bundan aslında yapmanız gereken şeyi yapacak zamanı bulacağınız ve meslek geleceğinizi geliştireceğiniz için yararlanırsınız.

Ekibiniz bundan, işleri daha ilginç ve iddialı olacağı için yararlanır.

Şirketiniz bundan, siz ve ekibinizden daha fazla değer eldeedeceği için yararlanır.

Müşterileriniz bundan, daha mükemmel bir şirketin hizmetine kavuşacaklarıiçin yararlanır.

Aileniz bundan sizi daha çok görebileceği için yararlanır.



Bu işte kaybeden yoktur.

337

Eğer aktarmış olduğunuz görevlerde aksaklıklarla karşılaşılırsa

sorumlu yine sizsiniz. Bu da yetkiyi vermekte dikkatli olmak gerektiğianlamına gelir, yetki vermekten kaçınmak anlamına gelmez.

338

Ekibinizin işleri yukarı doğru aktarmalarına izin vermeyin. İnsanlar size bir sorun getirdiklerinde yanıtlarını da getirmelidirler. Konuyu iyicedüşündüklerine, eldeki bütün seçenekleri incelediklerine ve en iyi kararıverdiklerine sizi inandırmalıdırlar.

Dinlemekten mutlu olacağınızı ancak insanların kendi vermeleri gerekenkararları kendilerinin vermelerini istediğinizi açıkça belirtin.

339

İş kapsamını genişletirken, ekibinizin elemanlarının iş tanımlarını dagüncelleştirmeniz gerekir. Ekibinizin her elemanı yapabildikleri kadar çok işi üstlenmeli ve daha fazlasını yapmak için de eğitilmelidirler.Sorumluluğu aşağıya doğru geçirirken, sorumluluk değişikliklerini bilmelerigereken kişileri de durumdan haberdar etmeyi unutmayın.

340

Altınızdaki yöneticilere işin mümkün olan en alt düzeydeki kişiler tarafından yapılmasını beklediğinizi açıklayın. Bu yöneticilerden, sizinonlara aktardığınız işleri mutlaka kendilerinin yapmalarını beklemeyin.

HANGİ YETKİ, NE ZAMAN DEVREDİLMELİDİR?

Daha çok iş dağıtmak ihtiyacını kabul ettiğinizde mesleğinizdeönemli bir adım atmış olacaksınız. Ancak aktaracağınız işler,aktarılması doğru olan işler olmalıdır.

341

Mümkün olduğu kadar çok yetki devredin. Ancak bunun ölçüsü sizinkuruluştaki düzeyinize bağlı olacaktır. Eğer bir üst düzey yöneticisi isenizzamanınızın yüzde biri bir şey yaparak ve yüzde 99'u yöneterek: yani planlayarak, organize ederek, kontrol edip liderlik sağlayarak harcanmalıdır.Üst düzey yöneticiden sonra ilk sırada gelen bir yöneticinin zamanı ise yüzde60 iş yapmak ve yüzde 40 yönetmekle geçmelidir.



342

Yetki devretmeyi istisna durumlarda yapılan bir uygulama olarak değil,daima yapılması gereken bir uygulama olarak kabul edin. Organizasyon içindesize yukardan iş gelirse düşüneceğiniz ilk şey, bu işi devretmemek için bir

neden olup olmadığı; ikincisi de bu yetkinin kime verileceğidir.Ancak şunları başkasına aktarmayın:

Şirket politikasına göre sizin yapmanız gereken şeyler -belki harcamayetkisi vermek ve anahtar sahibi olmak gibi şeyler.Personel konuları -hemen altınızdaki astlarınızı seçmek, değerlendirmek,disipline etmek, şikayetleriyle ilgilenmek.

Özel konular -ancak organizasyonunuzda pek az özel konu ya da sır olmalıdır.

343

Siz şirketten uzaklaşacağınız zaman kimin neden sorumlu olduğunu açıkça belirterek sürekliliği sağlayın. Diğerlerini de sizin sorumluluğunuzukimlerin alacağı konusunda bilgilendirin.

KİME YETKİ DEVREDİLMELİDİR?

Elemanlarınızın çeşitli meziyetleri ve eğilimleri vardır. Hepsiningerektiğinde daha fazla katkı sağlama potansiyeli bulunur.

344

Sadece en yakın astlarınıza yetki devredin ve üstünüzdeki yöneticiden,ekibiniz elemanlarına doğrudan yetki devretmemesini söyleyin.

345

Bir gruba değil, sadece bir kişiye yetki devredin. Bir işten bir grup sorumlu tutulduğunda bir problem çıktığı zaman bunun sorumlusunu bulmak hemen hemen olanaksızdır.

346

Sadece başarılı görülenlere iş aktarmayın. İnsanları yanlış değerlendirmeyin-ne kadar sorumluluk üstlenebileceklerini bilmek için ekibinizin her üyesineyakın olun.

Bazı yetenekli ve hırslı insanlar doğuştan çekingendirler -bunların potansiyelinifark edin ve yeteneklerini başka yerlerde göstermek üzere sizdenayrılmalarını önleyin. Kadınların yönetimde halen az sayıda olmalarının



352

İnsanlara işi yapmaları için gerekli olan yetkileri verin. Kişi sık sık gelip işi devam ettirebilmek için izin istediği takdirde yetkidevri yararsızdır.

353

İnsanlara bir şeyi yapmalarını buyurmak yerine, onlardan o işiyapmalarını isteyin.

354

"Bunu bu kadar anlatacağıma kendim yapsam daha kolayolur" demeyin. İş daha sonra da düzenli olarak yapılması gereken bir iş ise bu doğru olmaz.

Elemanlarınıza ek görevler yapmalarını öğretmek için harcanan zaman iyi bir yatırımdır. Bayrağın hızını kaybetmemesi gerektiği bayrak yarışlarınıdüşünün: bayrağı alacak koşucu en yüksek hızına erişir ve bayrağın eldeğiştirdiği anda iki koşucu da olanca hızlarıyla koşuyorlardır. Bayrak güvenle teslim edildikten sonra ilk koşucu (yani siz) yarışın koşulduğunaemin olarak dikkatinizi başka bir yöne çevirebilirsiniz.

DEVREDİLEN YETKİLERİN İZLENMESİ

Bir kişi birkaç yanlışlık yaparsa şaşırmayın. Onun erişebileceği bir yerde olun.

Kişi ağır öğrenen bir insan olsa da, bu onun o işe uygun olmadığı anlamınagelmez.

355

İlerlemeleri izleyin ama insanları ilerlemeleri için zorlamayın.

356

Bir aksilik olursa insanları kurtarmak yerine onların çözümü bulmalarına yardımcı olun.

357

Geçici görevleri gözden geçirerek kişilerin deneyimlerini pekiştirin veinsanlara öğrendiklerini uygulama fırsatı verin.

358



Kişileri iyi yaptıkları şeyler için herkesin önünde kutlayın.

359

Görevi teslim ettikten sonra müdahale etmek dürtüsüne engelolun. Standartlar korunduğu sürece insanların kendi yöntemlerinigeliştirmelerine izin verin.

Zirveye erişmek için yetki devretme sanatını öğrenmelisiniz.Pek çok yetenekli yönetici, işleri aşağı doğru aktarmaktaki isteksizliklerindendolayı potansiyellerine asla erişemezler.

Yetki devretmek, iyi yaptığınız ve yapmaktan hoşlandığınızşeyleri başkasına bırakmak demek olduğundan çok güçtür. Bildiğiniz iştegüvence vardır, ancak yeni beceriler elde ettikçe ve daha büyük olaylarlakarşılaştıkça onlardan da hoşlanacaksınız.


Yetki devretmek


10 Liderlik Tekniği ve Motivasyon

Liderlik hakkında diğer yönetim becerilerinin hepsinden dahaçok şey söylenmiş ve yazılmıştır. Oysa liderliğin diğer yönetim becerilerinden çok farklı bir yanı yoktur.

Hangi iş olursa olsun, o konuda bilginiz arttıkça kendinizegüveniniz de artar. Liderlik konusu da böyledir. Bu konuda da bilginiz arttıkça kendinize daha çok güven duyacaksınız. Bazıkişiler doğuştan lidermiş gibi görünürler. Bunlar işlerine tamanlamıyla hakim olan, kendilerine seçtikleri amaçtan güç alaninsanlardır. Karizma doğuştan var olan bir nitelik değildir. Karizmakesin şekilde belirlenmiş hedefe varmak için güçlü bir istek, kararlılık vegruplarla iletişim kurabilme ustalığı karışımıdır.

Dışadönük kişilikli yöneticiler için gruplarla iletişim kurmak daha kolaydır ama çekingen olan insanlar da bu beceriyi edinebilirler. Liderliğingerekli bir unsuru olan güçlü isteğin çok aşırı bir şekilde ortaya vurulmasıgerekmez. Sanayi büyüklerinden çoğu çevrelerindekilere heyecan veren sakin bir güvenlilik ve kararlılık havası yansıtırlar.

Kararlılık eksikliğini çekingen bir yaradılış ile karıştırmamak gerekir. Bütün iyi liderler kararlıdırlar ama içlerinde çok çekingen olanları



da vardır.

Evimizdeki ve okullarımızdaki koşullandırma kendimizi liderler ya da astlar olarak görmemize neden olur. Liderliği anladığınız zaman bu zararlı koşullandırmanınüstesinden gelebilirsiniz.

Çeşitli yöneticiler çeşitli durumlarda üstün başarı gösterirler.Kimi hızla gelişen bir işte çok başarılı bir yönetim gösterirken,kimi de batmak üzere olan şirketleri kurtarmakta uzmandır.Ancak gerçek liderler, kendilerini değişen duruma uyarlamasını bilirler.

360

Deneyimsiz insanlara dikkat edin. Bunlar biraz beceri kazandıktan sonraonların kendi yöntemlerini geliştirmelerine fırsat tanıyın. Size daha az bağımlı olmayı öğrenmelidirler. Bu yolda onlara destek ve cesaret verin.Çok deneyimli insanların özgürlüğe ihtiyaçları vardır ve yakın denetimdenhoşlanmazlar. Walter Matthau şöyle demiştir:

"En sevdiğim yönetmen Jack Lemmon'dur. Birlikte ilk çalıştığımızdakendisine, Bana aktörlük öğretmeye kalkışacak değilsin herhalde? dedim.Çekim sırasında son derece özgürdüm ve ender olarak konuşmamız gerekti."

361

Ekibinizde liderlik yeteneği gösterenler karşısında kendinizi tehditedilmiş hissetmeyin. Onların inisiyatifinden yararlanma yollarını araştırın.

362

İyi bir örnek oluşturun. Amaçlı ve kendine güvenli görünün. Sinirliolduğunuzu gösterecek olursanız, insanlar zayıflıkları görürler ve bundanyararlanmaya bakarlar. Sokak serserilerinin en çok saldırısına uğrayanlar; bu serserilerden en çok ürken insanlardır.

363

Sağlıklı ve formda olun. Sık sık kilonuzu ölçün ve hem sağlık hem de zevk için egzersiz yapın. Ölçülü yemeğe dikkat edin -insanlar geneldegüven duygusunu kaybettiklerinde kilo almaya başlarlar.

Ekibinizin sizinle gurur duyması için yönetim toplantılarınakatılırken ya da diğer şirketleri ziyarete giderken iyi giyinin.

364



Nazik olun. "Lütfen" ve "Teşekkür ederim" deyin ama aşırıyakaçmayın. "Hayır"ı kibarca, ama kesin bir şekilde söyleyin.

365

Sizin için herkes tarafından sevilmekten çok daha önemli olanşey, etkili olmaktır. Öfkenizi belirtmekten kaçınmayın ama kendinizehakimiyetinizi de kaybetmeyin. Eğer kızmışsanız bunu kendi kendinize kabulettikten sonra söz konusu kişiyle konuşmaya karar verin ve görüşünüzüsükunetle dile getirin: "Mike, olanlara çok kızdım..."

Sorundan kaçınmak için meslektaşlarınıza evet demeyin. Aynı fikirdeolmadığınız zamanlarda bunu yumuşak bir biçimde belirtmeye çalışın. Sakinolun, karşınızdakinin görüşülerini dikkatle dinleyin, sonra bir çözüm arayın.

Kavgacı olmak istemediğinizi açıkça gösterin: "Sam, bu konuda seninlesonuna kadar birlikte olmak isterim, ama...."

Başka görüşleri takdir ettiğinizi de gösterin: "Bunun mantıklı çözümolduğunu biliyorum, ama bence şu anda daha çok hayal gücüne sahip bir yaklaşım gerekli..." Kısmen kabul ettiğiniz başka görüşleri de açıklamanızakatmanız yararlı bir yöntemdir. "Sam, bence teslim servisini geliştirmeliyiz,ama bir kurye şirketi maalesef çözüm gibi görünmüyor..."

366

Memnun olmadığınız bir şey varsa açık sözlü olun: "Tony, buraporda iki ciddi yanlışlık var; gelecekte bana raporunu vermeden önce dahadikkatle gözden geçirmelisin." Göğüs geçirmeyin, aksilenmeyin ya dasomurtmayın. Ama çok da gülümsemeyin -bu, korku ve kararsızlık belirtisiolarak kabul edilebilir.

367

Şirket ve ürünleriyle gurur duymayı öğretin. Herkesin işininönemini ve şirketin başarısına katkısını anlamasına yardımcıolun.

368

Ekibinize müşteriyi memnun etmeleri gerektiğini anlatın -kendilerinin veşirketin geleceği buna bağlıdır. Şirketin tüm bölümlerinin kazanmak için budenli çalıştığı müşterileri elde tutmanın önemini vurgulayın. Rakipleriniziçin saygılı bir tutumu sürdürün, ama kendi şirketinizin sunduğu avantajlarında altını çizin.

369



Yüksek standartlarda ısrar edin. Herkes işini doğruya yakın yapmanınyeterli olmadığını anlamalıdır.

370

Mümkün olduğu kadar yüz yüze gelin. İnsanlarla karşılaştığınızda sohbeti,yani havadan sudan konuşmayı bir dakika, telefondaysanız on saniyeylesınırlayın. İlk karşılaşmada el sıkıp sıkmamaya karar verin; bir yanlışanlaşılma olmamalıdır. Karşınızdakinin elini sertçe sıkın, ama elinielinizde uzun tutmayın ve kolunuzu uzun süre sallamayın.

Göz göze gelmekten asla kaçınmayın -insanlar size baktıkları zaman siz deonlara bakın. Bakmadığınız takdirde kuşkulu bir haliniz olacaktır. Önemlinoktaları sert bir bakışla destekleyin.

Soru sorarak, konuşmayı tartışmak istediğiniz nokta üzerinde tutabilir vedeğerli zamanın israfına engel olabilirsiniz.

TAKIM LİDERLİĞİ

Ekibiniz sadece bir bireyler topluluğu değildir. Sizinliderliğinizde ekibiniz bir kimlik geliştirecektir.

371

Gururlu görünerek ve yürürken sıkı adımlarla yürüyerek ekibinizicesaretlendirin. Uzun boy bir avantajdır, ama kısaysanız da kaygılanmayın.Davranışınız kıdemliliğinizi vurgulayacaktır.

372

Ekibinizin dikkatini ortak hedefinize yönelterek bir birlik ruhuaşılayın. İnsanlara kendi işlerini yaparken birbirlerini de desteklemelerigerektiğini söyleyerek takım çalışmasını geliştirin. Ortak hedefleri olmayanekipler çözülürler.

373

Ekibinizin karşılıklı bağımlı olduklarını hissetmeleri konusundayardımcı olun. Hepsine birbirlerinin sorumluluklarını açıkça anlatın.

374

Kadronuzla konuşurken biz, bizim gibi sözcükler kullanın.

375



Ekibinizi düzenli olarak yapacağınız brifinglerde bir araya getirin.Çalışmalardaki ilerlemeleri gözden geçirin ve planları onaylayın. Başkanlık ettiğiniz toplantıları ve elemanlarınızın tipik davranışlarını düşünün.Kimlerin genellikle olumlu, kimlerin olumsuz davrandığına dikkat edin.

Olumlu davrananlar, destekleyici yorumlar yaparlar; yapılan önerileri yenifikirlerle yapıcı olarak pekiştirirler: "Richard'ın planına işlerlik kazandıracak bazı fikirlerim var" ve "Bakalım Teresa neler hazırlamış," gibi.Olumsuz davrananlar sürekli olarak itiraz edenler, şikayet edenler veekipteki diğerlerini eleştirenlerdir. Onların neden böyle olduklarını öğrenin.Aralarında rekabet mi var? Değerlerinin anlaşılmadığını mı düşünüyorlar?-acaba onların başarılarını yeterince değerlendirmiyor musunuz?

376

İnsanları katılıma zorlayın, ekibinize emir vermeyin. Onlarla konuşun.Önerileri teşvik edin -her ekip elemanından ayda en az iyi bir fikir bekleyin.

377

Diğer elemanlar eleştirel bir tutumda bile olsa, onların size veşirkete sadakat duygularını pekiştirecek davranışlarını teşvik edin. Sizin de amirinize karşı tutarlı bir şekilde sadık olup olmadığınızıdüşünün. Yaptığınız görüşmelerde amirinizin aldığı kararları sorgulayın vegörüşlerinizi güçlü bir şekilde belirtin; sizin görüşleriniz kararıdeğiştirmese bile, enerjinizi kararların başarılı olması için kullanın.Görüşlerinizin haklı olduğunu kanıtlamaya uğraşmayın.

378

Ekip toplantılarında özellikle başarılı olanların haklarını verinama aralarında gözdeniz olmasın. Ekibinize teşekkür etmeyi veonların başarılarını amirinize iletmeyi unutmayın.

379

Astlarınıza tüm sırlarınızı açmayın. En açık yönetilen şirketlerde bile açıklayamayacağınız bazı konular vardır.

380

Ekip elemanları arasında sıkıntılar varsa, durum daha kötüleşmeden işe elkoyun. İnsanları bir araya getirin ve sorunları konuşun.

381

Sakin bir tavır takınarak çalışma atmosferini hoş tutun; çok çalışın ama



gergin olmayın. Heyecanlı görünmeyin. Ekip sakin ve güvenli bir yaklaşımkarşısında daha hevesli olur.

382

Kişilerin güçlü oldukları konulardaki becerilerini ekibe yararlıolacak şekilde kullanın. Philips, Volvo ve diğer büyük şirketler vasıflı elemanları bir araya getirip ekip lideri rolünü, ilgili konuda enyüksek uzmanlık ve bilgiye sahip insana geçirerek üretime "team building"(ekip geliştirme) kavramını getirmişlerdir.

Ürün kalitesi ve işten memnun olma artar ve devamsızlık azalır, ancak randımanda azalmayı önlemek için dikkatli bir kontrol gerekir. Kalitekontrolü giderlerinde yapılacak tasarruflarla teşvik primleri için fonyaratılabilir.

383

Ekipteki zayıflıkları teşhis edin ve bunlara hemen ve kesin bir şekilde müdahale edin. Elemanlarınıza tavsiyelerde bulunun veeğitin, ama işe uygun olmadığı açıkça belli olan kişilerin işleilişkilerini kesin.

384

İşin sıkışık olduğu zamanlarda yardım edin ama beceriksizlikten veyagerekli çabanın eksikliğinden doğan krizleri de teşhis edin.

385

Şirketten ayrılanları sadakatsizlikle suçlamayın. Neden ayrılmaya karar verdiklerini düşünün.

386

İşinizdeki insanlarla iş dışında bir araya geliyorsanız bu ilişkiler sorumlulukları etkilememelidir. Ekibiniz sizi her zaman gözetleyecektir.Elemanlarınızla veya sizinle aynı düzeydeki iş arkadaşlarınızla iş dışıdostluklarda huzursuzluk hissediyorsanız, bu tür ilişkiler kurmayakalkışmayın ve kendinizi suçlu hissetmeyin.

KİŞİLERİN MOTİVE EDİLMESİ

Motivasyon insanların başarılı olmalarına, kişisel tatmine ulaşmalarınayardımcı olmaktır. Siz her ekip elemanının işlerinden beklediklerini bulmalarına yardımcı olmak zorundasınız.



387

İnsanlarla tek tek konuşmak için zaman ayırın. Ekibinizin kıdemli vekıdemsiz üyelerini sizinle işlerini konuşmaya yönlendirecek bir "beden dili"kullanın; karşınızdakinin yüzüne bakarak onu ciddi bir şekilde dinleyin.

Gerekirse açıkça not alın ve sonra anlaştığınız noktaları özetleyin. Yanlışanlaşılmayı önlemek üzere, sadece aynı fikirde olduğunuz konularda başınızısallayın; kendisini dinlediğinizi göstermek için başınızı sallamayın.

388

Konuşmaları sona erdirme tekniğini öğrenin: "Pekala, Mike(yerinizden kalkın), geldiğin için teşekkür ederim. Bugünlük bukadar görüşme yeter sanırım. Ayın 28'nde yine bir araya gelipgelişmeleri tartışalım."

389

Elemanlarınızdan kopmayın ve uzaklaşmayın, mevkileri neolursa olsun, herkese saygıyla davranın. Ekip elemanları sizinkarşınızda rahat ve doğal olmalıdırlar.

Şirketin başka bölümlerinden tanıdığınız ama o güne kadar konuşmadığınız insanlarla konuşun. Siz inisiyatifi ele aldığınızda onlar bundan memnun olacak ve arada bazı rahatsızlıklar söz konusuysa bunlar ortadan kalkacaktır.

390

Sürekli kaygılı olanlara güven verin ve kendilerinden dahaemin olan ekip elemanlarının hevesliliklerinden yararlanın. İnsanlara güçlüolduklarını hatırlatın; yetki verme ve eğitim yoluyla yeteneklerinigeliştirmelerinde yardımcı olun.

Sadece gerçekten hak edildiği zaman karşınızdakini övün.İnsanları sık sık kutlarsanız samimiyetsiz ve üstünlük taslayan bir havada görünürsünüz.

391

Toplantılarda hevesli insanların zamanınızı boşa harcatmalarına izinvermeyin. Fazla konuşkan ekip elemanların konuşmalarını kapalı cümlelerleengelleyin. Örneğin, "Christine, demek sen buna devam etmemizi istiyorsun?"ya da, "Nick, bunu çok istediğini anlıyorum ama bir de başka birinin görüşünüalalım. Sen ne diyorsun, Kate?" gibi.

392



Ekibinizi teşvik edin. Başarı düzeylerinin yüksek olduğuna inanmalı vegüçlükleri sorun olarak değil, fırsat olarak görmelidirler. Böyle düşünmeninyararlarını kendilerine vurgulayın. Sizin önerdiğinizi yapmaktan mutluolacaklardır: "Sally, bu hafta iki kişi eksiğimiz varken bana terfiye hazır

olduğunu kanıtlayabilir misin?"393

Performansı günlük olarak ve düzenli toplantılarda tartışın. Kötü performansı eleştirmeden önce çalışmalarının tatmin olduğunuz diğer yönlerini belirtmeniz uygun olur.

394

Kötü davranışlara karşı saldırganca değil, ama kesin tavırlı olarak yaklaşın. Ekibinizin bir elemanını azarlarken veya kendisine bir şey öğretirken ondan nefret etmediğinizi açıkça gösterin.Konu, kişilik konusu değildir. Hiç alaycı olmayın -eleştirilerinizkişisel olmamalı, performansı iyileştirmeye yönelik olmalıdır.Kişinin sorunu anlamasına yardımcı olmak için onay gerektirensorular sorun: "Jenny, bir müşteriye söz verdiğimiz zaman sence onuyerine getirmek çok önemli değil mi?"

395

Elemanların ilerlemelerini dikkatle, ama destekleyerek izleyip bir gelişme görmeye kararlı olduğunuzu gösterin.

Elemanlarınızla ancak başka çare kalmadığı takdirde evlerinde temas kurun.

PARA ÖDÜLLERİ VE DİĞER ÖDÜLLER

Parasal ödül önemlidir ama, tek başına para yeterli bir ödül değildir.

396

İnsanları parasal olarak ödüllendirdiğiniz gibi onlara değer, sorumluluk vemevki vererek de ödüllendirin. Elemanlarınızı terfi için başvurmaya teşvik edin. Onların başarıları size bir tehdit olarak görünmesin -ve size yakındüzeyde çıkacak boşlukları ekibinizin içinden doldurmaya çalışın.

397

Sadece satış departmanını değil, her düzeyde ve her bölümdeki performansıkolayca anlaşılabilen teşviklerle ödüllendirin.



Kar, üretim, kalite ve randıman artımıyla elde edilen fazla kazancın hemşirkete hem de kişiye yararı olmalıdır.

398

Ekibinizi bir amaçta birleştiren cazip planlar tasarlayın. Invicta'da güç bir satış hedefi başarıldığında lüks bir tatil köyündeiki günlük bir tatil vaadi normalden çok çaba gösterilmesineyol açmıştı. Hedefe ulaştık ve hep birlikte iki gün dinlendik.

399

Ücret politikanız başarılı olanlar için adil ve cömert olmalıdır.Yeni bir göreve tayin edilenlere ödenen taşınma masrafları, kişilere verilenşirket araçları, başarılı olanlara yapılan özel sağlık sigortası ve iyi bir emeklilik planı masraf değil, yatırımdır.

NASIL BİR LİDER OLMALISINIZ?

Atılganlıkla (assertiveness) saldırganlığı (aggressivenes) karıştırmayın.Eğer haklarınızı elde etmek için başkalarının haklarını çiğnemekten ve zor kullanmaktan çekinmiyorsanız siz saldırgan bir yöneticisiniz. Atılganyöneticiler hedeflere erişmek için zorlama yaparlar ama ekiplerinin haklarınıve ihtiyaçlarını çiğnemezler.

400

Mekanı yani ortamı kontrol altında tutun ve başka insanların"mekan"larında rahat etmeyi öğrenin. Sakin ve rahat hareketedin -acele edip koşuşturursanız insanlar bir kriz olduğunu sanırlar.Toplantı odalarına kendinize güven duyarak girin. Göze batan merkezi bir iskemle seçin ve ona doğru kendinden emin adımlarla yürüyün. İnsanlar huzursuzsa yönetimi ele alın. Örneğin sizce yararlı olur gibi görünüyorsaklima cihazına doğru yürürken, "Bir sakıncası yoksa klimayı açacağım," deyin.Karşınızda kim olursa olsun doğal davranın. İnsanlara adlarıyla hitap edin,"Beyefendi" veya "Hanımefendi" demeyin.

401

İyi bir elçi olun. İş dışında olduğunuz zamanlarda şirketinizdenve ekibinizden iyi söz edin.

402

Bir yanlış yaptığınızda hiç yanılmazmışsınız gibi davranmayın;yanlışlığınızı kabul edin. Eleştiriye tahammüllü olun. Bu kişiliğinize bir saldırı değildir, o nedenle insanların söylediği her şeyi dinleyin ve düzelme



vaat edin.

Ekibinizi yapıcı eleştiriyi kabul etmeye teşvik edin.

403

Bir sorun çıktığı zaman sakin olun. Kontrolü ele alın, sorunasistematik bir şekilde yaklaşın ve paniğe kapılmayın.

404

Heyecan yaratmayın -olumlu davranışlarda bulunmaya çalışın. Sigara ve içkigibi alışkanlıklarınız varsa, bunlar elemanlarınızın cesaretini kıracaktır.Sinirli davranışlar geliştirmeye karşı tetikte olun. Yakın arkadaşlarınızsize sözlerinizi sık sık tekrar ettiğinizi, elinizle ağzınızı örttüğünüzü,saçlarınızla oynadığınızı söylerlerse bu huylarınızı kırmaya çalışın. Stres belirtileri ekibinize de bulaşabilir.

405

Diğer bölümlerle iyi ilişkileri teşvik edin. Diğer yöneticilerle yeterliilişkiniz olup olmadığını kendi kendinize sorun.

Elli yıl kadar önce liderlik araştırmaları etkili liderlerin kendinegüvenleri, kararlılıkları ve isteklilikleri gibi kişisel nitelikler üzerinde yoğunlaşırdı. Bunların değişemez huylar olduklarınainanılır ve bu nedenle bunlara sahip olmayanların lider olamayacaklarısanılırdı. Anlayışımız geliştikçe iyi liderlerin belirli şeyler yaptıklarıiçin başarılı olduklarını ve kişiliğin sabit olmayıp değişebildiğini öğrendik.Eğer siz de bunları yapabilirseniz, herkesin emrinde çalışmak isteyeceği bir lider olursunuz.


Liderlik tekniği ve motivasyon


11 İletişim Kurmak

Üst düzeydeki ya da sizinle aynı düzeydeki yöneticilerle ve ekibinizlesadece bir sorun çıktığında değil, sürekli iletişim içinde bulunun. İşler kötü gittiği zaman durumun kötülüğünü belirten düzenli bültenler yayınlayan,işler düzelince rakamları yine saklamaya devam eden o büyük bilgisayar şirketi gibi olmayın.

Ekibinize, şirket hissedarlarına söyleyeceklerinizden azını



söylemeyin; her iki tarafın da şirkette çıkarları vardır. "Bir yöneticiolmak bir iletişimci olmaktır. Yöneten kişi ve bu işlevi, birbirlerindenayrılmayacak biçimde içiçe geçmişlerdir." (Morris E. Massey).

İletişim mesaj alıp göndermektir, başkalarının sizin zihninizdekileri,

sizin de onların zihinlerindekini anlamanız demektir.406

Samimi ve açık sözlü olun. İmalarda bulunmak ya da alaycı olmak, açık sözlüolmak değildir. Söylemek istediğinizi açıkça söyleyin, anlaşılacağınızdanemin olmadıkça argo ya da o işin özel deyimlerini kullanmayın. Açık ve anlaşılır bir dille, bilinen sözcükleri kullanarak konuşun.

407

iyi bir sözlüğünüz olsun ve yeni duyduğunuz sözcüklere bakarak dil bilginizi artırın. Yeni sözcüklerle anlamlarını kaydetmek için yanınızda bir not defteri bulundurun.

408

Durumu karşınızdakinin görüş açısından görerek iknaya çalışınve onlara sizin fikirlerinizi kabul etmenin sağlayacağı yararlarıaçıklayın.

409

Hevesliliğinizi gösterin. Bu sahte bir gösteri değildir; inandığınızşeylerin dürüstçe ortaya konulmasıdır. Hevesten daha bulaşıcı bir şey vardır ve o da heves eksikliğidir.

410

Sesinizi öfkeyle yükseltmeyin. Zorbalık görüşlerinizi daha iknaedici yapmayacaktır -mantık çok daha güçlüdür.

411

İnsanları kırmak amacıyla bir şey söylemeyin veya yazmayın.Böyle bir şey, sonradan pişman olsanız bile, asla geri alınamaz.İnsanlarla çalışmak için onlardan hoşlanmak zorunda değilsiniz; düşmanyaratmak yerine köprüler kurmaya çalışın.

412

Başkalarını etkilemek için abartmaya kaçmayın. Diğer insanlar



sizin her zaman abartma yaptığınızı kabul ederek sözleriniziona göre dinleyeceklerdir. Durumu olduğundan hafif göstermek çok dahaetkileyicidir.

YÜZ YÜZE GELİNDİĞİNDE UYGULANAN

İLETİŞİM TEKNİĞİSon yıllarda iletişim yöntemleri çok ilerlemiştir, ama hala en

önemli olan iletişim, yüz yüze iletişimdir.

413

Aksanınızı saklamaya çalışmayın ama anlaşılır şekilde konuşun.Sizi anlamakta güçlük çekebileceklerinden kuşku duyduğunuzinsanlarla birlikteyseniz ağır konuşun, gözlerinde anlamazlık belirtisi arayın, sizi anlayıp anlamadıklarını kontrol edin.

414

Konuşurken "şey...", "hımm..." gibi, herhangi bir anlam taşımayan ve"bilirsiniz ya?.." gibi koşullandırıcı sözcükler kullanmayın. Bunlar gereksiz boşluk doldurucu sözcüklerdir ve mesajınızı zayıflatırlar.

415

Konuşma becerinizi geliştirin. İnsanlara adlarıyla hitap edin, sorular sorun, ilgi duyduğunuzu gösterin, dikkatle dinleyin ve konuşmaya son vermeteknikleri geliştirin: "Tekrar teşekkür ederim, Jim. Konuşmamızdan çok memnunkaldım, seninle salı günü saat ikide görüşürüz."

416

Sizinle konuşan kişi konudan ayrılmadığı sürece onun sözünükesmeyin. Birinin konuşması ağır ya da duraklamalıysa onuncümlelerini tamamlamayın, söylediklerini tekrar etmeyin, sabırlı olun.

417

Sadece söylediğiniz şeylerin değil onları nasıl söylediğinizin deönemli olduğunu unutmayın. Kırıcı bir ton kullanmayın ve astlarınızı aslaonlardan yüksek sesle konuşarak susturmayın. Üst yöneticilerinizle veyamüşterilerle konuşurken boyun eğici bir ton kullanmayın.

418

Sesinizi banda kaydedin, eleştirici kulakla dinleyin ve gerekirse bir ayna önünde tekerlemeler söyleyerek konuşmanızı düzeltin.



419

Çok hızlı veya çok yüksek sesle konuşmayın. Sesiniz monotonsa, derin bir soluk alın ve sözlerinizi daha güçlü bir şekilde seslendirmeyi deneyin.

Bunun için herhalde ağzınızı daha fazla açmanız gerekecektir.420

Göz göze gelin ama dik bakışlarla karşınızdakinin bakışlarını kaçırtmayın.Araştırmalar bir konuşmada güçlü kişinin göz temasını ilk olarak bozduğunuama bunu iki üç saniye sonra ve ağır ağır yaptığını göstermiştir.

Birisiyle yüz yüze konuşurken iki gözüne de aynı anda bakmaya çalışmayın,sonunda siz şaşı gibi görünürsünüz. Önce bir göze, sonra diğerine bakın.

421

Çok hızlı konuşmayın. Bu güvensizlik belirtisidir.

422

Cümlelerin sonunda sesinizi alçaltmayın. Bu sıkıldığınızı ya daheves eksikliğinizi gösterir.

423

İnsanlarla konuşurken odadaki başka şeylerle dikkatinizi dağıtmayın.Konuşmaya tüm dikkatinizi verin. Gözleriniz başka yönlere bakıyorsa, bu hemkabalıktır hem de konuştuğunuz kişiye haksızlıktır.

424

Çok konuşmayın. Bilgi veriyor olmanız durumunda bile konuşmanın en az yüzde20'sini karşınızdaki kişiye bırakın. Sizi anlayıp anlamadıklarını ancak konuşmalarıyla öğrenebilirsiniz. Diğer mülakat ve konuşmalarda, karşınızdakiniikna için çalışıyor olsanız bile, zamanın yüzde 5O'sinden fazlasındakonuşmayın.

425

İnsanları kendileri hakkında konuşmaya teşvik edin. Uzmanlıklarını bildiğinizigösterin ve bunun üzerinde durun: "Tony, bu işte sen iyisin, ne diyorsun bakalım?" "Sen" ile kurulan cümleler her zaman "ben" ile kurulan cümlelerdendaha iyidir.

Tanıdığınız en sıkıcı insanı düşünün: hep kendinden söz ediyordur, değil mi?



426

Fikirlerinizi gerçeklermiş gibi sunmayın. "Bence..." diye söze başlayın. Karar vermekte güçlük çektiğinizi itiraftan kaçınmayın; ama sözü

fazla uzatmayın ve uzun uzun düşünmeyin -o zaman kararsız görünürsünüz.427

Hep ciddi olmayın, yoksa çok sıkıcı olursunuz. Fıkralar anlatmanızgerekmez, ama günlük olayların mizahi yanlarını arayın ve konuşmayıhafifletmek için anekdotlar anlatın. Kendi yanılgılarınızı dalga geçerek anlatın, başkalarıyla alay etmeyin.

428

Sır saklayan ve dedikodu yapmayan, güvenli biri olarak tanınmalısınız.

DİNLEME BECERİNİZİ NASIL GELİŞTİREBİLİRSİNİZ?

Pek çok yönetici sadece işitir. Siz ise dinlemelisiniz.

429

Başkalarının söylediklerini -özellikle de tutumlarını daha iyi anlamanızayardım edecek olan ses tonlarını- dikkatle dinleyin.

Belirli bir rakipten korkuyla söz eden bir elemanınızın eğitimeihtiyacı olabilir. Onlara şirketinizin güçlü yanlarını hatırlatın verakibin zayıflıklarını belirtin.

430

Bir konuşma ya da toplantıdan çok sayıda şey hatırlamaya çalışmayın. Çoğuinsan yedi maddeden fazlasını akılda tutmakta güçlük çeker. Hatırlamak istediklerinizi yazın ve durum uygunsa, karşınızdakinden bunlarıdoğrulamasını isteyin.

Bir gazeteden yedi sekiz maddelik bir yazıyı okuyup beş dakika sonraaklınızda kalanları yazarak kısa vadeli belleğinizi sınayın. İş alanındainsanın dikkatini dağıtacak pek çok şey vardır ve yanlışlar çok pahalıya malolabilirler.

Kısa notlar almayı öğrenin -veya fikirlerin birbirleriyle ilişkilerinigösteren kilit sözcüklerden yararlanın.

431



Dinlerken ilginizi ve dikkatinizi gösteren sözlü olmayan işaretler kullanın.Gülümseyin, başınızı sallayın, kaşlarınız çatın.Uygun olduğu zamanlar "hımm...", "evet", "ya...", "devam et", "elbette" gibisözcüklerle karşınızdakini teşvik edin ama zorlamayın. Karşınızdakini

istemediğiniz halde, sizin inanmadığı görüşünüzden söz etmek zorunda bırakabilirsiniz.

432

Anlamadığınız bir şey olursa açıklama isteyin -asla anlamış gibidavranmayın. Ama karşınızdakini utandırmayın da. "Kusura bakma, Julie, amaşunu bir daha söyler misin?" deyin.

433

Anladığınızdan emin olmak için karşınızdakinin söyledikleriniözetleyin. Eğer bir iş görüşmesi yapıyorsanız konuşmaları tarafsız bir şekilde özetleyin. "Şu halde durum şöyle: eğer ayın 14'ünde onayımızı bildirirsek ayın 19'unda teslim edebileceksiniz ve fiyatınız da bizim beklentimizden yüzde 6 yukarda."

434

Açık fikirli olun. Bir kimsenin söylediği her şeyi dinleyin. Varsayımlar yapmayın -yanılıyor olabilirsiniz. Bir konu ya da bir insan sizin için fazlailginç değilse dikkatinizi dağıtmayın ya da daha sonra kendinizin nesöyleyeceğini düşünmeye başlamayın. Onu dinleyin.

435

Duygu belirten sözcüklerle etkilenmeyin. Mantıksız iddialarıdinleyin: "Ben bu konuda kararlıyım", "çok abartıyorsun", "o katı bir insandır", gibi sözlerin size göre doğruluğu sizin görüş açınıza bağlıdır.Bir insan için özgürlük savaşçısı olan biri, bir başkası için teröristtir.Tarafsız olmaya çalışın. Konuşmacı ne kadar kendinden eminse, sizde o kadar tetikte olmalısınız. Aşırı uçları benimseyen insanlar karşısında dikkatliolun: olaylar pek seyrek olarak tam beyaz ya da siyahtır.

TOPLANTILARIN YÖNETİLMESİ

İş alanında kötü yönetilen bir toplantıya katılmak kadar sıkıntıveren başka bir şey yoktur. Buradaki taviyelerimizi uygularsanızinsanlar sizin toplantılarınıza katılmak için can atacaklardır.

436



Bilgi vermek, gelişmeleri gözden geçirmek, planlamak, yeni fikirleriincelemek ve takım ruhunu ayakta tutmak için ekibinizi ayda en az bir keretoplayın. İnsanlara toplantı gündemine madde ekleme izni verin, gündemiönceden dağıtarak yöneticilere ekiplerine danışmak ve oluşmuş fikirlerlegelmek fırsatı tanıyın.

437

Başkanlığını yaptığınız toplantılarda, toplantı disiplinini sıkı bir şekilde kontrol edin ama çok katı ve hiç eğilmez olmayın. Konuşmaları kısatutarak gündemi tamamlayın. Herkesin kürsüden konuşmasında ısrar etmeyin.İki üç kişi arasında yararlı bir tartışma başlarsa, grubu ilgilendirdiğisürece buna izin verin.

438

Çok konuşkan üyelerin toplantıya hakim olmalarını önleyin.Konuşmaları sırasında bir noktayı bitirmelerini bekleyin, sonragöz temasını keserek başka birine bir soru yöneltin. Bir insanne kadar çok konuşursa konuşsun, soluk almak için duraklayacaktır, o zamanaraya girin: "Evet, teşekkür ederim, Andrew. Sen ne diyorsun, Helen?"

439

Her maddenin görüşülmesinden sonra alınan kararları, kiminne yapacağını toplantı tutanağında belirtin ve sonra herkese birer kopya gönderin. Kimi zaman sizin el yazınızla tuttuğunuztutanak toplantı sonunda fotokopiyle çoğaltılıp dağıtılabilir.Karar alınan bir konunun yerine getirilmesini izleyin; bu açıdan bir kuşkunuz varsa konuyu yakın takibe alın.

440

Toplantılara hakim olmaya ve kendi görüşlerinizi dayatmayakalkışmayın. Başkalarının görüşlerini almak sizi gerçekten ilgilendiriyorsa-ki, ilgilendirmelidir -önce onlara fikirlerini söyleme fırsatı tanıyın."Bence XL modelini hemen satışa sunmalıyız. Sen ne dersin, John?" sorusuhırslı bir asttan dürüst bir yanıt çıkartmayacaktır. "Sizce XL modelini nezaman satışa sunmalıyız?" daha doğru bir yaklaşımdır. Fazla dışadönük olmayanelemanlar arkadaşları arasındayken kuşkularını daha çok dile getirebilirler.Toplantı taktikleri kullanarak karşı görüşlü olanları konuşturmamak hatalı bir tutumdur. Karşıt görüş açıkça ortaya çıkmalı, söylenmek istenenler gerçekten dinlenip, anlaşılmalıdır.

Bir karar verildiğinde bunu ekibinize heyecanla kabul ettirin.Bunun yararlarını vurgulayın, mantığını açıklayın, kuşkuları veya korkularıaçık sözlülükle yanıtlayın. Kuşkulu olanlara kızmayın -korkularını yenerek,



onları kazanmaya çalışın.

441

Toplantılarda ancak kararların oy çokluğu ile alınmasını gerekli

gördüğünüzde demokratik yollara başvurun. Bunun dışındakidurumlarda, kararınızı açıklayın, ama özür dilemeyin. Sizinamacınız doğru karar vermektir ve doğru kararlar her zamanherkesin onayladığı kararlar değildir.

TOPLULUKLAR KARŞISINDA KONUŞMA TEKNİĞİ

Pek çok yönetici, büyük bir topluluk önünde konuşmak söz konusu olduğundakorkudan ne yapacaklarını şaşırırlar. Diğer yönetici becerileri gibigruplarla konuşmak da bazı kurallar dizisine uymaktan başka bir şey değildir.Kimse doğuştan parlak bir konuşmacı değildir. Profesyoneller bile topluluklar karşısında konuşurken heyecanlı olduklarını itiraf ederler.

442

Heyecanın sizi ekibinize hitap etmekten alıkoymasına izin vermeyin. Busizin lider olarak rolünüzün önemli bir parçasıdır ve ayakta konuşurken rahatolmayı öğrenmelisiniz. Pratiğiniz arttıkça daha az heyecanlı olacaksınız ve büyük topluluklar önünde rahatça konuşacaksınız.

443

Konuşmanızı GSÖSS şeklinde planlayın. Topluluğun dikkat veilgisini çeken bir Giriş ile başlayın. Daha sonra konuyu bir mantık sırasına göre vereceğiniz Sunuş kısmına geçin. Bunu da tamamladıktan sonratüm anlattıklarınızı kısaca Özetleyin. Soru sorulmasını isteyip, ardındankonuşmayı bir Sonuç bölümüyle kapayın.

444

Notlarınız için kartlar kullanın. En iyi boyut posta kartıdır ve bir kol boyu uzaktan okunabilir. Konuşmanızda anlatacaklarınızı başlıklara bölün; başlıkların altına düşüncelerinizi sıralayın vedüşürme olasılığına karşı kartları numaralayın.

Çok heyecanlı değilseniz, grup çok kalabalık veya olay çok resmi değilse yazılı metin kullanmayın.

445

Konuşmanızın başında dinleyicilere konunun önemini ve gerekliliğini,konuşmanızdaki mantık sırasını ve ne zaman soru sorabileceklerini açıklayın.



Basılı metin dağıtıp dağıtmayacağınızı da söyleyin ki, not almanın gerekliolup olmadığını anlasınlar.

446

Konuşmalarınızda ve arkadaşlarınıza düğün armağanı ya dauzun hizmet ödülü vereceğiniz özel durumlarda söyleyeceğinizsözleri önceden prova edin. Mesleğinizde ilerledikçe "birkaçkelime söylemek" sık sık karşınıza çıkan, zevkli bir görev olacaktır.

447

Konuşmanızı fazla uzatmayın; özellikle de bir konferansta yada şirket toplantısında konuşacaklardan biriyseniz. Size ayrılansürenin daha azını kullanmak çok daha kibarca bir davranışolur. Provalarınız size hazırladığınız konuşmanın ne kadarınıkeseceğinizi gösterecektir. Böyle yaparsanız konuşmanızda bazı boşluklar kalacağını düşünüyorsanız, konuşma metninizi önceden yazılı olarak dagönderebilirsiniz.

448

Sunuşunuzu daha ilginç kılmak ve mesajınızı açıklamak içingörsel yöntemlerden yararlanın. Video veya 35 mm. slayt gösterisisunuyorsanız bunları profesyonel kişilere hazırlatın. İnsanlar yüksek standartlara alışmışlardır ve bundan daha azı, sunuşunuzun değerini azaltır.

449

Notlarınızı kürsünün üzerine koyup eğilmeyin -o zaman sesiniz aşağıyönelmiş olup, soluk almanız güçleşir. Masa üstüne yerleştirilen küçük bir kürsü kullanın. Pek çok konuşmacı ellerini ne yapacaklarını bilemez. Elinizicebinize sokmayın, arkanızda tutmayın ve kollarınızı kavuşturmayın.Aradığınız çözüm kürsüdür: iki elinizle kürsüyü hafifçe tutun. Kendinizegüveniniz arttıkça sözlerinizi doğal olarak destekleyecek jestler yapmaya başlayacaksınız.

450

Sesinizi odayı dolduracak kadar yükseltin, ama bağırmayın. Arka sıradaki birinin kulağının ağır işittiğini varsayın -söylediğiniz her sözcük duyulmalıdır. Başınızı dik tutun, noktalama işaretlerinde soluk alın veacele etmeyin.

Belirli önemi olan noktaları vurgulamak için sessizliklerdenyararlanın. Usta konuşmacıları seyredin. Onların görüşlerini kabul etmiyor olabilirsiniz, ama tekniklerinden öğreneceğiniz çok şey vardır.



451

Konuşma sırasında yapacağınız el hareketlerini prova etmeyin.Bunlar kendiliğinden olmadıkça garip görünürler. Eğer doğal

olarak jestler yapan biri değilseniz, vurgulamak için sesinizi vegörsel malzemeyi kullanın.

452

Topluluğun mümkün olduğu kadar çok üyesiyle göz temasısağlayın. Dikkatinizi konuşmanızı büyük bir heyecanla izlediğini gösterenkişi üzerinde toplamaktan kaçının. Bakışlarınızı belli bir kalıba uygunolarak insandan insana dolaştırmayın -hiçbir sıra gözetmeksizin bir ikisaniye herhangi biri üzerinde durun.

Bu, çok büyük kalabalıklar önünde de mümkündür. Sahnede büyük bir yıldız gördüğünüzde onun sizinle göz teması sağladığını hissetmemişmiydiniz?

453

Eğer bir grafik göstericinden yararlanıyorsanız bunu, sağ elinizikullanıyorsanız solunuza yerleştirin ve acemisi iseniz üzerindeçalışın. İlgiyi çoğaltmak için iri harfli yazılar, basit çizimler verenk kullanın.

Bir projeksiyon aleti bunları perdeye yansıtacaktır ki, buyöntem büyük gruplara hitap ederken özellikle yararlıdır. Buyöntemden yararlanılırken de dinleyicilerle göz teması kaybedilmemelidir.

454

35 mm.'lik slaytlar gösteriyorsanız bir arkadaşınızdan projeksiyonmakinesini kullanmasını isteyin, ya da daha iyisi, bir uzaktan kumanda aletikullanın. Kullandığınız makine ne marka olursa olsun, odaklamasını öncedenyapın ve yedekte birkaç ampul bulundurun.

455

Görünüşünüze dikkat edin. Eğer iyi görünüyorsanız hem kendinize daha çok güven duyacak, hem de dinleyicileri etkileyeceksiniz. Bu her zaman önemlidir ve hitap ettiğiniz kendi elemanlarınızsa, daha da önemlidir.

456

Sözünüzü bitirin, dinleyicilere dikkatleri için teşekkür edin ve



hiç tereddüt etmeden oturun. Belki de bir teşekkür için hazırlıksız bir konuşma yapıyorsanız sözü uzatmayın ve aklınızdakiler tükenene kadar konuşmayın. Kısa konuşun ve konudan ayrılmayın. Kalıcı olan izlenim en sonizlenimdir.

YAZILI İLETİŞİM TEKNİĞİKalem kılıçtan daha güçlü olabilir, ama yazılı sözcükler, iletişimin en

az etkili biçimidir. Zayıf yöneticiler sayısız mektup ve not yazarlar, başkalarıyla işlerinde yüz yüze gelmek yerine yazışmayı tercih ederler.Siz kararlı bir yönetici olarak mümkün olduğu kadar yüz yüze veya telefonlailişki kurmalısınız ama kendinizi yazıyla anlatmakta da beceri kazanmanızgerekir.

457

Zaman veya para tasarrufu sağlamak veya konunun kayda geçirilmesigerektiği zaman yazılı iletişimden yararlanın. Mektuplarınız kısa, genelde bir sayfa olmalıdır.

458

Gelen mektuplara bir iş günü içinde karşılık verin, veya bilgiedinemediğiniz takdirde mektubu aldığınızı ve yanıtını ilk fırsattavereceğinizi bildirin: "6 haziran tarihli mektubunuz içinteşekkür ederim. Kayıtlarımızda ayrıntılı bir araştırma yapabilmemiz için bir iki gün gerekeceğini tahmin edersiniz. İstediğiniz bilgiyi size haftasonundan önce ileteceğim. İşbirliğiniz için teşekkür ederim, bu süre içindeyardımcı olabileceğim herhanği bir konu varsa bildirmenizi rica ederim."

459

Anlaşmaları teyid etmek (onaylamak) istiyorsanız bunu yazılıolarak yapın: "Salı günkü görüşmemizden çok memnun kaldım ve şimdi sizeüzerinde anlaştığımız konuları doğrulamak için yazıyorum. Ben size...göndereceğim. Siz bize... göndereceksiniz. 13 haziran çarşamba günü sizin Newtown'daki büronuzda buluşacağız, benim yanımda hukuk danışmanımızBay Arthur Nisbett olacak."

460

Teşekkür etmek veya kutlamak için yazın: "Jim, ekim satış rakamlarını azönce gördüm. Hedefi yüzde 17 aştığınız için seni ve arkadaşlarını kutlarım.Hepinizin ne kadar uğraştığınızı çok iyi biliyorum. Hem Albion hem Zeta'nınrekabeti karşısında, Excelsior işini kazanmak gazetelerde sözü edilecek bir olaydır.



Sunbeam Fotoğrafçılık firmasıyla sizin bir ekip resminizi çekmesiiçin anlaştım, uygun zamanınızı öğrenmek için sizi arayacaklar."

461

Üzerinde durmak istediğiniz hususların bir listesini çıkarın vemektubunuzu bir konuşmaymış gibi planlayın. Mektubun bir girişi, konuyu tanımlayan bir sunuşu ve belki de bir başlığı,mesajınızın mantık dizisi içinde yer aldığı bir ortası (ki burada paragraflar gerekirse numaralanmalıdır), bir de daha sonra neolacağını bildiren bir sonu olmalıdır.

462

Kısa cümleler ve doğal bir üslup kullanın. Okuyucunun mesajınızı anlamasıiçin noktalama işaretleri kullanın. Müsveddenizi okuyun ve gereksiz sözcük vecümleleri silin. Mektupları mümkün olduğu kadar basit yazın.

463

Sadece iyi konuşabildiğiniz takdirde mektuplarınızı dikte edin,aksi takdirde yanlış düzeltmekle zaman harcarsınız. Bu da sıkıntı vegereksiz masraflar doğurur.

464

Mektuplarınızın, fakslarınızın etkileyici bir izlenim bırakmasınısağlayın. İmzalamadan önce yazım ve gramer yanlışlıklarınıkontrol edin. Aynı sözcüğü tekrarlamaktan kaçının. Her zamandoğru sözcüğü kullanabilmek için bir eşanlamlı sözcükler sözlüğü satın alın.

465

Mektubu kendiniz imzalayamayacaksanız, başkaları herhangi bir açıklama yapmadan sizin yerinize imzalamamalıdır: "Bumektüp Janet Jones tarafından dikte ettirilmiş ve kendisi yerineimzalanmıştır."

466

Yazı üslubunuzu kaliteli bir gazeteyi ve iyi yazılmış edebiyateserlerini okuyarak geliştirin. Yazılarınızda eski tabirler kullanmaktankaçının. Bunlar sizin ve şirketinizin eski kafalı olduğu izlenimini yaratır.

467

Yazışmalarınızı ve raporlarınızı usta bir daktilo tarafından temize



çektirin. Zarf açılmadan bile hakkınızda hüküm verilebilir.Sunuş ve tasarım mesajın birer parçasıdır ve kusursuzluğun dışında her şeygörüntünüzü zedeleyecektir.

468

Yazılı raporlar çok sıkıcı olabilirler, ama sizinki öyle olmamalı.Gösterişsiz bir üslup kullanın ve mümkün olan yerlerde ilgiuyandırmak ve mesajı pekiştirmek için çizimler ekleyin.Amacınız bilgilendirmek ve belki de ikna etmektir. Raporunuzu okuyan kişi-ki bu büyük olasılıkla amirinizdir- meşgul bir insan olduğundan onu raporuntamamını okumak zorunda bırakmayın. Önerilerinizi ilk başta belirtin ve bunları ekler bölümüne konulabilecek kanıtlarla destekleyin.

469

Raporlarınızı görsel olarak çekici kılın. Gösterişli bir dosyayayerleştirin, başına bir sayfa ve bir içindekiler koyun ve referanslarınızıkaydedin. Önemli noktaları belirtmek için değişik yazı tipleri kullanın.

Verileri ilginç hale getirin. Rakamlar dizisi göstermekten kaçının: çeşitligrafikler raporu daha çekici yaptığı gibi anlaşılmayı da kolaylaştırır.Gerçekleri dürüstlükle sunun. Kendinizce uygun olmayan bilgileri saptırmayaveya çıkartmaya kalkışmayın -adil ve dengeli bir görüşe sahip olun.

TELEFONU KULLANMA TEKNİĞİ

İnsanların birbirlerini görmeden yaptıkları konuşmalar özel beceriler gerektirir.

470

Telefonunuzu üç kereden fazla çaldırmadan açarak ekibinize iyi bir örnek oluşturun ve telefon edeni iş adabına uygun olarak selamlayın: "Günaydın, ben Jim Tullis."

471

Hemen konuya girin ve havadan sudan söz etmeyin. "Oradahavalar nasıl?" veya "Hafta sonunda ne yaptın?" gibi şeyler söylemekle hem gereğinden fazla uzun bir konuşmayla şirketin parasını harcarsınız, hem de zamanınızın parasal karşılığını alamazsınız.Ayrıca bölümünüz için kötü bir örnek de oluşturmuş olursunuz. Herkesin her telefon konuşmasında ilk iki dakikayı boşa harcamasının yılda şirketinizekaç paraya mal olacağını düşünün.

472



Dinleyin ve telefon edene dinlediğinizi baş eğmenin ve gülümsemelerinyerini alan "evet", "doğru", "anlıyorum" gibi sözcüklerle bildirin. Telefonyanında bir not defteri bulundurun.

473Yüz yüze olduğunuz zamanlardaki ses tonuyla konuşun: Bağırmayın, fısıldamayın,

almacı doğru olarak tutup ağızlığına doğru konuşun.

474

Konuşmanın sonunda yapılacak işi özetleyin ve karşınızdakineteşekkür edin ve telefonu sert kapatmayın.

475

Telefon edecek olan sizseniz konuşmak istediğiniz konuları sıralayarak yazın, ihtiyacınız olabilecek gerekli bilgileri önceden toplayın.

476

Telefon ettiğiniz kişinin kendisini tanıtmasına imkan verin. Telefonuaçanın aradığınız kişi olduğunu varsaymayın ve sonra mektupta olduğu gibi bir başlık verin: "Helen, Amalgamated anlaşması için arıyorum."

477

Konuşmayı konudan uzaklaştırmayın. Karşınızdaki konu dışınaçıkarsa onu ustalıkla yine konuya döndürün. Eğer bir şey araştırmanızgerekirse bir iki dakika izin isteyin. Araştırmanız daha uzun sürecekse dahasonra telefon edeceğinizi söyleyin.

478

Telefon sisteminizin kullanım el kitabını okuyun ve ondan tamolarak yararlanın. Telefonun yeniden arama düğmesine basarak siz o arada başka bir işle meşgul olun. Toplantı yapacak yerde telefonun konferansgörüşmesi kolaylığından yararlanın.

Her zaman aradığınız numaraları telefonun belleğine yerleştirin.

479

Telefon görüşmeniz sırasında odada bir başkasıyla konuşmanızgerekirse almacı elinizle örtün, ancak karşıdakinin sizi yine deduyabileceğini düşünerek telefonunuzun bekleme düğmesine



basmanız da daha doğru olur.

480

Telefonda konuşurken bir şey çiğnemeyin, sigara içmeyin, yatar gibi

yaslanmayın. Normal bir konuşmaymış gibi davranın ve yüz yüze olduğunuzdayaptığınız gibi gülümseyin.

481

Birini kırmışsanız hemen telefon açıp özür dileyin. Onun şikayet etmesini beklemeyin ve kendisine sorunu mümkün olduğu kadar ayrıntılı anlatın. Belkide birlikte bir çözüm bulabilir ve ilişkinizi bozmaktan kaçınabilirsiniz.

482

Telefonda da, yüz yüze olduğunuz gibi kararlı olun; ancak sözsüz işaretler olmayacağı için doğru izlenimi ancak sözleriniz ve konuşmanızla yaratabileceğiniziunutmayın.

Saldırgan veya boyun eğen bir tavır kullanmayın; karşınızdakinin yüzünügörmediğinizden tepkileri ölçmek için sorular sorun.Sizi uygunsuz bir zamanda aramışlarsa bunu kibarca söyleyin, arayanınnumarasını alıp, kendisini siz arayın.

483

Masanızdan uzaklaşacaksanız telefonunuza bir başkasının yanıtvermesini sağlayın -uzun süre çalan bir telefon kişisel organizasyoneksikliğini gösterir. Sizi arayıp bulamayanları, hiç bekletmeden siz arayın.

484

Ekibinize telefonu profesyonelce kullanmalarının önemini vurgulayın vekendilerini eğitin. Monoton sesli insanlara daha derin solumalarını ve sestonlarını değiştirmelerini tavsiye edin.

485

Telefon şirketinin ucuz tarifeli saatlerini öğrenip ekibinize bildirin. Eğer bir telefon bu saatlere kadar bekletilebilirse konuşmaücreti daha düşük olacaktır -ve bu arada aranacak kişinin kendisi de telefonedebilir. Ancak acil konular da asla geciktirilmemelidir.

Çevrenizde iletişim becerileriyle sizi etkileyen insanları taklitedin. Dar bir sözcük bilgisi en sık rastlanan bir kusurdur -pek çok insaniki bin sözcük içinde konuşur ki, bu da onların çeşitli anlam farklılıkları



iletmelerinde güçlük çıkarır.

Sözcük dağarcığınızı geliştirirseniz en tepede olanlar içingerekli olan ustalığa, sözlü ve yazılı kelime hakimiyetine sahipolacaksınız.


İletişim kurmak

Denetlenecek eylemlerinin - Hedef tarih - Alınan sonuç

12 Geleceğinizin Anahtarı

Etkinliğinizi geliştirmenin yollarını gördünüz ve eğer kişisel denetim planlarınızı uygularsanız sonuçlar sizi terfi edilecekler arasına sokacaktır.Kusursuz bir dünyada ideal bir amir, sizin mesleğinizin bundan sonrakiadımına hazırlanmanıza yardımcı olacaktır, ancak çoğunlukla da, ne yapabilirsenizkendiniz yapmak üzere kendi başınıza bırakılacaksınız.

486

Yetki aktararak, başkalarının aracılığıyla sonuçlara vararak terfiiçin uygunluğunuzu kanıtlayın. Şimdiki işinizi yapmak için çabalıyorsanızterfi edecek değerde değilsiniz demektir.

TERFİ EDENLERİN DİKKAT ETMESİ GEREKEN HUSUSLAR

Terfi değişme, meydan okuma ve heyecan ama aynı zamandada biraz kaygı demektir. Önde gelen yöneticilerden biri olmak veya yönetim kuruluna geçiş için de terfi etmek gereklidir.

487

Ekibin içinden terfi etmişseniz, ilk olarak eski işinizi bırakın.Yapmayı sevdiğiniz işleri bırakmaz ve başkalarının yapacağınagüvenmezseniz bu sizin için kötüdür (haftada 70-80 saat çalışırsınız);kadronuz için kötüdür (kendilerini küçük gören bir part-time yöneticilerivardır); ve şirket için kötüdür (şirket sizin aylığınıza ödediği paranınkarşılığını almamaktadır).

Boşluğu doldurun veya iş tanımınızı inceleyerek her sorumluluk alanınıkime aktaracağınızı düşünün.

488

Şirket dışından bir yönetici mevkiine gelmişseniz ilk haftaları



Eğer ekibin içinden terfi etmişseniz yeni bir ilişki kurmanızgerekecektir. Bu konuda girişimlerde bulunmak, güven ve anlayış yaratmak sizin işinizdir. Terfi ettiğiniz için insanlardan asla kopmayın.

494

O mevkie kendisinin gelmesi gerektiğini düşünen kişilerle görüşün.İdeal olanı amirinizin onlara neden seçilmediklerini söylemesidir ama buna pek az yerde rastlanır.

O kişiye düş kırıklığını anladığınızı ve gelecekte başarılı olacağınıumduğunuzu söyleyin. Ama şu anda desteğine ihtiyacınız olduğunu ve tam olarak işbirliği beklediğinizi belirtin.

Bu, onda dokuz başarılı bir yöntemdir. Başarılı olmazsa buyaklaşımın yerini disiplin almalıdır. Bu konuyu disiplin yönüne başvurmadan önce o kişiyle bir kez daha görüşün; bu tarz görüşmeleriyaparken yanınızda başka biri olmamalıdır.

Öfkelenmeyin, ama düş kırıklığınızı da gösterin: "İşbirliğineyanaşmıyorsun ve bu da beni hiç memnun etmiyor. Söz verdiğin desteğialamıyorum."

Kişiye bu davranışını değiştirmediği takdirde, bunun gelecekteki terfiolanağını tehlikeye atacağını açıkça söyleyin -kıskançlık ve yardım etmemetabii ki bir yöneticiyi terfi ettirecek nitelikler olamaz. Düzeleceğine dair bir söz alın, sonra da el sıkışın.

Kişi hala işbirliğine yanaşmıyorsa, o zaman disiplin hareketini sonunakadar götürün. Ast tutum değiştirmelidir; aksi takdirde işten çıkarılmasıkaçınılmazdır.

İşbirliği yapmaya yanaşmayan bir insanı asla görmemezliğe gelmeyin.Ekibinizin geri kalan elemanları sorunun çözülmesi için kesin bir hareketisteyeceklerdir.

495

Bir yönetici değişikliği durumunda herkesin uyum sağlamak için bir zamana ihtiyaç duyduğunu unutmayın. Ekibiniz sizinonların emrinde çalışmak istedikleri bir yönetici tipi olacağınızıumuyordur. Bu balayı döneminde aralarında dolaşarak ve doğru işaretlerivererek yakın ilişkiyi sürdürün.

496

Sizden daha yaşlı kişileri yönetme konusunda kaygılanmayın.



Siz yaşınız dolayısıyla değil, uygun olduğunuz için terfi ettirildiniz.Babanızın yaşında birinin sizin emrinizde çalışmaktan hoşlanmayacağınıdüşünmeyin -böyle insanlar terfi ile gelecek sorumlulukları istemiyor olabilirler.

Kendilerinin fikirlerini sorar ve deneyimlerinden ekibiniz içinyararlanırsanız yaşlı insanlar size saygı duyacaklardır.

497

Var olan sistemleri öğrenin ve ancak iyice gözden geçirdiktensonra değişiklik yapın. Değişiklik için iyi tasarlanmış bir planoluşturun ve bunu amirinizle görüşün.

498

İnsanların, özellikle de ekibinizin, bazı şeyleri açıklamalarını istemektençekinmeyin. Bir amirin mutlaka her şeyi bilir görünmesi gerektiğini sanmayın.

499

Amirinizle ilişkiyi kaybetmeyin. Eğer endişeliyseniz o size güvenceverecektir. Terfi edince kaygılı olmak doğaldır, ama kadronuza bukuşkularınızı göstermeyin, yoksa onlar da kuşkulu olacaklardır.Amiriniz size yeni işinizin üstesinden gelecek beceriniz olduğunu ve bukonuda size eğitim verileceğini hatırlatacaktır. Şirket sizin hemen tametkili olmanızı beklememektedir.

Amiriniz yardım edemeyecek kadar meşgul görünüyorsa, desteğe ihtiyacınızolduğunu anlatın ve onunla düzenli bir şekilde görüşmek istediğinizi söyleyin.Eğer eğitimden söz edilmemişse siz kendiniz bir eğitim planı yapın ve başlatın. Yetkiniz yoksa onay isteyin.

Eğer işinizin bazı yönleri ve yetkinizin veya hedeflerinizin sınırlarıkonusunda emin değilseniz, kendinize bir iş tanımı taslağı hazırlayın vesorunu çözmek için fikir üretin. Hiçbir hazırlık yapmadan giderek amirinizinzamanını israf etmeyin.

500

Ekibinizle iletişim kurun. Haftalık toplantılar düzenlemeyi düşünün.Elemanlarınız kendi rollerini ve şirketin hedeflerini anlarlarsa, şirketiniçinde bir çeşit kanser olan dedikoduya yer kalmayacaktır.

Yöneticiler iletişim kurmazlarsa söylentiler yayılır. Dedikodusadece kötü haberlerle ilgilenir ve bunları daha da kötüleştirir.Kadronuzun eleman fazlalığı ve ücret kesintisi gibi dedikoduları duymaları



hiç de hoş olmaz.

Bu toplantılarda dürüst ve açık sözlü olun: iyi haberi de, kötü haberi deverin. Kötü haberiniz varsa elemanlarınıza durumu düzeltmek için ne yapmalarıgerektiğini söyleyin ve onları işleri başına hevesli olarak gönderin.

Edinburgh'daki Scottish Widows Merkezinde bin iki yüz kişiçalışır. Üst düzey yöneticiler ayda bir çarşamba sabahı toplanırlar veşirketin alt kademelerine iletilmek üzere bilgi verirler.

Cuma günü geldiğinde bin kişiden fazla eleman güvenilir bir kaynaktan tamolarak bilgilendirilmiş olur.

The Director dergisinin bir araştırmasında personel ile yönetim arasındakiiletişimi geliştiren beş şirketten dördünde moralin ve şirkete bağlılığın daarttığı belirlenmiştir.

501

İyi örnek oluşturun -insanlar sizi taklit edeceklerdir. Çifte standartuygulamayın. Eğer siz kötü giyinirseniz ve sık sık işe geç kalırsanız, personelin giyiminden ve geliş saatlerinden şikayet edemezsiniz.

502

Kendinizi odaya kapatmayın -daha ilk günden başlayarak ortada olun.Eskiden yöneticiler kapalı kapı ardında büyük bir masanın başında otururlar ve insanları çağırarak ya da notlar göndererek iletişim kurarlardı. Etkiliolmak için görünür olmalısınız.

Kadronuzu ziyaret için neden uydurun. Aralarında dolaşmaya başladıkçaonları görmek için daha fazla neden bulacaksınız. İnsanların önerilerini projelendirin ve öneri sahiplerini bu konuda bilgilendirin; önerilerini benimsemediyseniz, bunun nedenini anlatın.

503

Kıdemli oluşunuz sizi sıkmamalıdır. Hakkınız olduğu için yöneticiolduğunuzu hatırlatın kendi kendinize. Ekibiniz sizi haklı yöneticileriolarak görmelidir. Bu konuda size en çok yardım edecek şeyler görünüşünüz veiletişim kurma biçiminizdir. Görünüşünüz: İyi görünürseniz kendinizi iyihissedersiniz. Giyiminiz, tavırlarınız, kararlı adımlarla yürüyüşünüz sizinyetki sahibi insan olduğunuzu gösterecektir. İletişim kurma biçiminiz: Konuşurkeninsanların gözlerinin içine bakın. Kendinize güvenerek ve açık seçik konuşun.Mırıldanmayın ya da fısıldamayın -inanarak konuşun.

Mektup/not/bildiri yerine mümkün olduğu her zaman yüz yüze konuşun. Soru



sorun ve dikkatle dinleyin.

504

Herkesin sevdiği bir kişi olmaya çalışmayın. Emrinde çalışmaktan hoşlanacağınız

bir yönetici tipi olmaya çalışın; güçlü bir lider olun, astlarınıza kendinizisevdirme gayreti içine girmeyin.

Zamanınızı, eğer üretim yöneticisiyseniz fabrikada, satış yöneticisiysenizdışarda geçirin.

Odaya girdiğinizde elemanlarınız farklı davranmamalıdırlar.Eğer yeteri kadar onların yanında bulunuyorsanız siz içeri girdiğinizde,doğal davranacaklardır.

Şirkette yukarıdakilere de aşağıdakilere de sadık olun. Terfi ilegelen kıdemlilik sadakatinizi sınayacaktır. Zayıf yöneticiler patronlarınınkararlarını herkesin önünde eleştirerek onların yanlışını ortaya koyarlar.Eğer elemanlarınıza patronun yeni fikrinin bir işe yaramayacağını söylerseniz, bu başarısızlığı körükleyen bir kehanet olacaktır. Elemanlarınız busadakatsizlikleri şirketin işleyişine ürünlerine... ve size yansıtırlar.Sadakat, başkalarına örnek olunarak kazanılır. Bölümünüz tarafından beğenilmeyenkararları açıklar ve ekibinizi savunursanız bir daha ve bir daha terfi etmek yolunda büyük bir adım atmış olursunuz.

ETKİNLİĞİNİZİ GELİŞTİRME YOLLARI

Öğrenmenin sonu yoktur. Bu kitapta toplam 40.000 yıllık deneyim vardır ama bu da sadece üzerinde çalışılabilecek bir temeli oluşturur.

506

Performansınızı sürekli izleyin. Her haftanın sonunda 15 dakikanızı başarılarınızı ve yanlışlarınızı düşünerek geçirin ve onlardan ders alın.

507

Diğer yöneticileri izleyin ve onlardan ders alın. Kendi şirketinizin her düzeydeki yöneticisini, alt düzeyde olanları bile, dikkatle gözlemleyin.Özellikle iyi yönetim tekniklerini araştırın ve size uygun gelenleri benimseyin.

508

Emrinde çalıştığınız iyi ve kötü yöneticileri ve okuldaki öğretmenlerinizidüşünün. İyi yöneticilerin sizin en iyi yanınızı ortaya çıkarmak için neler yaptığını hatırlayın ve kötü yöneticilerin yanlışlıklarını tekrarlamamaya



dikkat edin.

509

Yöneticilik tekniği üstüne kitaplar okuyun. Her zaman bir şey

öğreneceksiniz. Yöneticilik hakkındaki kitaplar şimdi on yıl öncesindendaha yararlıdır; o zaman bu tür kitaplar yöneticilik deneyimi olmayaninsanlar tarafından yazılıyordu ve çoğunlukla teorilere dayanıyordu ki, bunlar sınandığında işlerlikleri olmadığı görülüyordu.

İşyerinizde bir kütüphane kurun. Burayı başarılı yöneticilerinyazdığı ya da onlar ve kuruluşları hakkında yazılmış kitaplarladoldurun. Ekonomi yayınlarını ve basını da sürekli izleyin.

510

Daha çok deneyim kazandıkça alt düzey yöneticilerin gelişmelerine yardımcıolun. Onlara öğretirken siz de önemli ilkeleri hatırlayacaksınız.

Bazı büyük şirketler hamilik denilen bir yöntem kullanırlar -üst düzey yöneticiler şirketin başka bölümündeki genç yöneticilerihimayelerine alırlar. Gençler bunlara sevdikleri bir amcalarına gider gibigidip konuşurlar. Her iki taraf da bu ilişkiden yararlanmaktadır.

511

Gelişmeye kararlı olun. Deney tek başına gelişme getiremez.Yapıcı eleştiriyi hoş karşılayın. Eleştiriyi davet eden otomatik bir tepkiyle kendinizi savunup mazeretler ileri sürmeyin. Sizin başkalarının yanlışlarını görmeniz ne kadar kolaysa, başkalarının dasizin kusurlarınızı görmesi o kadar kolaydır.

512

Çok çalışın -en tepeye çıkmanın kolay bir yolu yoktur. Kayırmacılığın sizin başarıya giden yolunuz olmadığını düşünürseniz, mesleğinizi ileri götürecek tek şey iyi sonuçlardır. Kestirme aramaya kalkışmayın. Yolun her adımındakendinizi kanıtlamayı bekleyin.

513

Kendi kendiniz olun -kimin yanında olursanız olun, doğaldavranın. Yapmacık bir aksan kullanmayın ya da aşırı kibarlıklaetkilemeye çalışmayın. Bu sahte görüntü herkes tarafından anlaşılacak veinsanları etkileyecek yerde kendinize güveninizin olmadığını göstermişolacaksınız.



514

Olumlu olmaya çalışın. Zayıf yöneticilerin nasıl homurdanıp inlediklerine bakın. Bunlar olumsuz tavırlarını kadrolarına da geçirirler ve ekibin moraliazalır, işten kaytarmalar başlar ve özellikle yüksek nitelikli elemanların

yitirildiği hızlı bir işçi değişimi görülür.Dikkatinizi yapılamayacaklar üzerinde değil, ne yapılabileceği üzerinde

toplayın. Fikirlerinizi her zaman olumlu olarak sunun ve sorunlardan çok yanıtlar üzerinde durun.

515

Politikacılık oynamayın. Gizli entrika sadece zayıflıktır. Açık vedirekt olun, dedikodu yapmayın.

516

En az bir yabancı dil öğrenin. Üst düzey bir yönetici olarak deniz aşırıülkelere gideceksiniz ve Rusça, Japonca ya da Fransızca bilmek size sadeceİngilizce konuşanların yanında bir avantaj sağlayacaktır.

517

Kafanızı bir imparatorluk kurma düşüncesiyle yormayın. Gücünüz sadeceemrinizde çalışan insanların sayısıyla ölçülmez -etkili yöneticiler dar kadrolarla çalışırlar.

518

Kendi yöneticilerinize iyi bir örnek oluşturun. Onlara tam olarak destek verin ve yakın bir ortak gibi çalışmak üzere sık sık onlarla bir araya gelin.Öneriler getirin ve etkili yönetim tekniklerini kullanın -sizin başarınızdan etkileneceklerdir. Mesleki geleceğinizi açmanınen iyi yolu yöneticinizi terfi ettirmektir.

DAHA UZUN YAŞAMA

Stres altındaki yöneticiler erken ölürler. Sizin hem başarılı olmanız,hem de çalışmanızın meyvelerini alacak kadar uzun yaşamanız gerekmektedir.

519

Her zaman formunuzu koruyun. Düzenli olarak egzersiz yapınve ideal kilonuzdan fazla uzaklaşmayın. Asansör yerine merdivenikullanın -günde en az üç, dört kilometre yürümeye çalışın. Sigara ve içkideölçüyü kaçırmayın ve daha az hayvani yağ yiyin.



Her gün kahvaltı yapın ve öğle yemeği yiyin -akşam yemeği o kadar önemlideğildir. Düzenli olarak sağlık kontrolü yaptırın ve doktorunuzun önerilerineuyun.

520Yaşamınızı işle doldurmayın. Merak duyduğunuz şeyler ve hobiler size

işinizi unutturacaktır. İşin kontağını kapatmak önemlidir -döndüğünüzde dahazinde olacaksınız.

521

İşinizin evliliğinizi veya aile ilişkilerini zedelemesine izinvermeyin. Kimi zaman bir çatışma olacaktır, ama şirketinizin de, ailenizinde esnek olacakları umut edilir.

Eşinizin ve ailenizin sizin için başarılı bir meslek yaşamınınönemini anlamalarına yardım edin; ancak yaşamınızın iki parçası uyuşamıyorsa,o zaman olayları dikkatle düşünüp sorunu çözmek zorunda kalacaksınız.

522

Hakkınız olan tatili tam olarak alın ve ekibinizi de aynı şeyi yapmalarıiçin teşvik edin.

523

Araba sürmedeki becerinizi geliştirin, asla saldırgan bir arabasürücüsü olmayın. Zaman zaman da trene binin -çok daha az streslidir.

GELECEĞİNİZE BİÇİM VERME

Başarı sadece bir talih konusudur: İnanmazsanız herhangi bir başarısıza sorabilirsiniz!

524

Her zaman randımanı ve karlılığı artırma yolları arayın. Değişiklik getirin-yapılan değişikliklere direnmeyin. Yaşlandıkça geçmişe bağlanma eğiliminekarşı koyun- yöneticilik, geleceği yaratmaktır.

525

Mesleğinizi planlayın -zaman zaman kapılar beklenmedik bir şekilde açılır ama böyle bir duruma güvenip, bel bağlamayın.Kendinize meslek hedefleri koyun ve onlara erişme yollarını



planlayın.

ABD'deki araştırmalar başarılı bir üst yöneticinin mesleğindeher zaman bir işletmeyi başlatma, yeni bir şube ya da denizaşırı bir bölüm açma ve zayıf durumda olan bir şube veya şirketi

kurtarma olduğunu ortaya çıkarmıştır.Başkaları başarısızlık veya baskı korkusuyla kaçınırlarken siz

bu görevlere gönüllü olun.

İşte hepsi bu kadar: mesleğinizde gelişmenizi hızlandırmak için toplam 40.000 yıllık deneyim. Biz ve bu kitabı mümkün kılan3000 yönetici size uzun, başarılı ve en çok da keyifli bir yöneticilik yaşamı diliyoruz.

Ron Coleman Giles Barrie YoNETiCiNiN KILAVUZU

Documents

Transcript of Ron Coleman Giles Barrie YoNETiCiNiN KILAVUZU