Role du manager

8/18/2019 Role du manager

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1« On entre dans une entreprise et on la quitte pour son Manager »


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• En 1916 , selon Henri Fayol , Manager , c’est planifier , organiser , coordonner ,contrôler

• Les travaux de H.Mintzberg ont montré une réalité plus complexe du métier deManager

• Un métier caractérisé par un nombre de tâches extrêmement variées, untravail fragmenté et souvent interrompu (Mintzberg, 1980-1990)

• En effet, une des difficultés du rôle de manager est la fragmentation de son travail

au quotidien où il est partagé entre d’une part un ensemble de sollicitationsextérieures à traiter et d’autre part des actions de fonds à mener.

Rôles du Manager selon Mintzberg


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Rôles du Manager selon Mintzberg:Entre Légende et Réalité

Le manager est un planificateur systématique,réfléchi

• Homme dans l’action immédiate• Toutes les activités du Manager sont caractérisées par :

- La « brièveté » ( variété et la discontinuité) et se placent plusdans l’action que dans la réflexion

• « Pour 93 pour cent des managers dirigeants observés danscette étude, les contacts verbaux qu’ils avaient étaient

organisés sur une base d’improvisation. Il n’y avait qu’un pour cent du temps de ces cadres qui était consacré à destournées d’inspection. Il n’y avait qu’un contact verbal sur368 qui n’était pas relatif à un sujet »

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• Le vrai Manager n’a pas de tâches routinières(répétitives) à accomplir

Au-delà des événements imprévisibles à gérer au

fil de l’eau, le quotidien du gestionnaire recouvreun certain nombre de tâches répétitives tels que :la participation aux rites de l’entreprise, à descérémonies, à des négociations, à la collected’informations informelles qui rattachel’organisation à son environnement

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• Le Manager a besoin d’informations agrégées

Les Managers favorisent la communicationverbale (exemple : téléphone et réunion )

• « Dans deux études britanniques, les managers passent

en moyenne 66 et 80 pour cent de leur temps dans des

communications verbales (7). Dans mon étude relative

aux cinq managers dirigeants américains, ce même

chiffre se situe au niveau de 78 pour cent. »

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• Le Management est devenue une science et une profession Le Management est un mélange de droits et de devoirs Les Managers prennent des décisions en se fiant à leur intuition

et à leur jugement et en se référant à une informationsegmentée et non structurée

Ainsi, l’information stratégique est dans la tête des managers etn’est formalisée nulle part

Ceci rend la délégation difficile malgré leur charge de travail etleur rythme soutenu et aucune science du Management ne peutleur venir en aide

Donc, le Management n’est pas ni une science puisqu’il ne sefonde pas sur des procédures systématiques, ni une profession ,puisque les connaissances nécessaires pour l’exercer sontignorées

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Les 10 Rôles du Manager selon Mintzberg

Définition du Manager :

• « Le manager est une personne en charge d’une organisation ou d’une

entité, investi d’une autorité formelle , qui lui donne un statut.

• Il s’agit d’une autorité statutaire exercée à trois niveaux différents dont

découlent• 3 rôles pour établir des relations privilégiées• 3 rôles pour se procurer des informations utiles et stratégiques• 4 rôles pour formuler des décisions et des stratégies


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Autorité statutaire du Manager

Rôlesinterpersonnels

Rôles liés àl’information

Rôles de décision

- Symbole (représentant)

- Leader- Agent de liaison

- Observateur actif

- Diffuseur- Porte Parole

- Entrepreneur- Gestionnaire de crises

(Régulateur)- Répartiteur deressources- Négociateur

• Il y a autant de rôles de mangers que de situations managériales• De manière générale, un travail de Manager s’effectue sur trois niveaux différents : le

contact avec les personnes, l’information et l’action :


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• Le symbole : fonction rattachant son unité à l’environnementinterne et externe et qui contraint à s’acquitter de certainesobligations sociales : – 12% du temps de travail d’un Manager est consacré aux obligations

sociales (cérémonie officielle, réception d’un personnage officiel,inviter un client à déjeuner ou à diner…)

• Le leader : responsable du travail de ses collaborateurs – Élaborer une vision : où on va, comment on y va – Savoir motiver et encourager ses équipes – Savoir concilier les besoins individuels avec les objectifs de

l’organisation

• L’agent de liaison entre de nombreux acteurs/contacts :collaborateurs, hiérarchie, partenaires, fournisseurs … – Les managers passent 44% de leur temps avec leurs pairs et presque

autant ( 48% ) avec leurs subordonnés mais ne passent que 7% deleur temps avec leur supérieur

– Objectif : se construire un réseau informel et verbal

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Les trois rôles interpersonnels sont :

Rôlesinterpersonnels


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• Observateur actif de son environnementpour le compte de son équipe en vue de

capter des informations informelles quipeuvent être sous forme de bruits de couloir, de rumeurs , de spéculations…

• Diffuseur : collecte, tri et diffuse les

informations à ses salariés qui autrementn’y auraient pas accès

• Porte parole : rend compte à sa hiérarchie,communique avec ses interlocuteurs

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Rôles liés àl’information

• Le chef se situe au centre de flux d’informations . Il est toujours le mieux informé .• Traiter l’information est l’un des rôles clé du manager : 40% de son temps .• Les trois principaux rôles liés au traitement de l’information sont:


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Les rôles du Manager: Les rôles décisionnels

• Entrepreneur: il s’agit d’améliorer la structure dont il a lacharge, l’adapter aux changements et aux évolutions – Ce qui implique la capture de nouvelles idées ou de nouveaux

concepts –

« Quand on l’observe , le manager conduit 50 projetssimultanément , induisant une suite de petites décisions etd’actions : le lancement d’un nouveau produit , une campagnede pub , la réorganisation d’un service , l’informatisation decertaines opérations , un investissement … »

• Gestionnaire de crises (régulateur): gère les contrainteset les perturbations – Exemples de situations de crise : grève, perte d’un grandcompte, cessation d’activité d’un fournisseur… – Ici , le manager joue le rôle d’un acteur involontaire du

changement – Le manager passe beaucoup de temps à résoudre les problèmes

imprévus et urgents émanant d’un contexte mouvant etincertain

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Rôles de décision

• Le manager est le seul à avoir l’information et le pouvoir nécessaires pour décider•

Les quatre principaux rôles liés à la prise de décision sont:


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• Répartiteur de ressources: répartit lesressources et contrôle leur utilisation

• C’est la répartition des hommes et des activités• Définition de la structure de l’activité : qui aura

en charge quoi et quelle ressource ?

• Négociateur : Partie intégrante de la profession• Résoudre les conflits, trouver un compromis à

la grève , discuter une revendication ..• Toutes ces formes de négociation sont partie

intégrante de son travail

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Rôles de décision


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• L’ensemble de ces rôles ne se partagent pas de façon équitable

• Ils sont à adapter à chaque situation managériale – Les directions de production par exemple attachent plus d’importance aux rôles de décision alors que

les directions commerciale et du personnel s’intéressent plutôt aux rôles de relation

• D’un secteur à un autre le métier de Manager n’est pas le même et dans un mêmesecteur, la culture de l’entreprise influence le style managérial

• Ces 10 rôles sont interreliés : on ne peut extraire un rôle sans modifier l’ensemble – Par exemple , un nouveau manager doit d’abord construire son système de relation avant de prendre

une décision efficace

• Les travaux de Mintzberg proposent une présentation du rôle de manager proche de

la réalité et des exigences de son quotidien sans fournir des méthodes ou des outilspouvant l’aider à mieux manager dans un contexte incertain

• En Management il n’y a ni recette ni mode d’emploi, c’est au Manager de s’acquitter des compétences nécessaires pour gérer son équipe et leur faire réaliser les objectifsde l’organisation

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Les compétences du Manager

Le Manager doit avoir la capacité de : – Développer des relations avec ses pairs et avec un

réseau de relations étendu – Conduire des négociations – Motiver ses subordonnés – Résoudre les conflits – Etablir des réseaux d’information pour collecter des

informations privilégiés

– Prendre des décisions dans un contexte incertain – Optimiser la répartition des ressources et s’assurer de

la bonne réalisation des objectifs fixés

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Les mécanismes de coordination selonHenry Mintzberg

• La division du travail nécessite une bonne coordinationentre les différentes tâches

• Selon Mintzberg, cette coordination peut se décliner en sixdifférents mécanismes d’ajustement :

– L’ajustement mutuel: la coordination s’effectue par le biaisd’une communication informelle, des contacts directs

• Exemple : échanges directs entre deux salariés du même niveau

– La supervision directe: la coordination s’effectue par lahiérarchie

• Le cas d’une seule personne qui donne les ordres et les instructions àplusieurs autres qui travaillent en interrelations

• Exemple: Un chef qui explique à ses subordonnés le travail qu’ils doivent réaliser

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Les mécanismes de coordination selonHenry Mintzberg

– La standardisation des procédés de travail (tâches): la coordination s’effectue par unProcessus d’homogénéisation et d’uniformisation des standards, des procédures et desméthodes de travail

• Exemple : Un manuel pour les employés d’une l’entreprise spécifiant les standards et les procédés dutravail

– La standardisation des résultats: la coordination s’effectue par le résultat et les objectifs àatteindre

• Ces résultats sont fixés par le sommet stratégique et les responsables des unités ou départements se

chargent de les faire appliquer.• Exemple : chaque département doit dégager une rentabilité nette des capitaux investis d’au moins

12%.

– La standardisation des qualifications et du savoir : L’uniformisation se fait au niveau du savoiret des compétences des employés.

• Former les salariés aux mêmes méthodes, mêmes raisonnements et aux mêmes façons de travailler• Ceci leur permet de se référer à des références communes (langage, méthode de raisonnement,

procédures de base) pour coordonner leur travail

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La standardisation des normes : Une Culture commune et des croyances partagées entre lesmembres de l’entreprise permettant une standardisation à travers laquelle les normes dictentle travail dans sa globalité.

• Ces normes constituent selon Mintzberg « le ciment qui tient toutes les pierres de la bâtisse del’organisation »


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Leader VS Manager : Définitions 1/5

• Il n’est pas toujours simple de distinguer un leader

d’un manager• Souvent, les deux termes leadership et management

sont utilisés l’un pour l’autre alors qu’un leader peutêtre associé ou pas à l’exercice d’une fonction de

management•

On dit souvent qu’on nait leader et qu’on devientmanager.


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Un manager Un leader

Désigné par la hiérarchie et un chef imposé à sonéquipe

Reconnu comme tel par les membres de l’équipe

Statut officiel Fonction (reconnaissance)

Pouvoir organisationnel (qui trouve sonfondement dans l’organisation hiérarchique del’entreprise)

Pouvoir relationnel (il tire son pouvoirdes relations qu’il noue avec les autres membresdu groupe)

Autorité formelle et pouvoir statutaire

Autorité d’influence

Il est dans l’opérationnel et se focalise sur les

tâchesFocalisation sur les personnes

Risque : non reconnu par son équipe Risque : non reconnu par la hiérarchie


La différence fondamentale entre un leader et un manager tient à l’origine de l’autorité

que chacun exerce au sein d’une entreprise :


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Un manager Un leader

Manager comme organisateur

Il organise, coordonne et contrôlel’activité de son équipe (planification etreporting)

Leader comme visionnaire

Développe une vision et une stratégie pouratteindre cette vision.

S’assure que l’organisation a les capacités

nécessaires pour atteindre les objectifsfixes.

Aligne les employés à la vision del’entreprise et aux objectifs, leur

communique la vision et les objectifs et lesimpliquent.

S’assure que le plan mis est atteint en

contrôlant le travail des employés et ensolvant les problèmes.

Motive et inspire les employés afin qu’ils

travaillent pour réaliser cette vision, prendsoin de leurs besoins, valeurs et émotions.

Il peut être perçu comme source de rigiditéet de complexité

Il peut être perçu comme source dedispersion et de désorganisation



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Management

Leadership

Motivation

GERER LA

COMPLEXITE

PRODUIRE LE

CHANGEMENT


Organisation,

Panification,

Objectifs,

Résultats,

Processus,

Coordination,

Conformisme / Stabilité

Communication,

Confiance,

Adhésion,

Vision,

Ecoute,

Coopération,

Originalité / Création /Innovation


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Le leader demande pourquoi, lemanager demande quoi.

Le leader innove et crée, le managercopie et reproduit.

Le leader remet en cause le système, lemanager accepte et se conforme auxcodes établis et cautionne le système.

Le leader fait les bonnes choses, lemanager fait les choses biensLe leader gère les hommes,

le manager gère les choses.



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Leadership : Styles & théories

• Ces 2 notions, ces 2 compétences, ne se trouvent généralement pasdans une seule et même personne mais peuvent êtrecomplémentaires

• Un leader n’est pas forcément meilleur qu’un manager, ni unmanager qu’un leader.

• Souvent les leaders ne sont pas de bons managers : ils sont

bordéliques, mal organisés et ont parfois du mal à communiquer demanière opérationnelle.• Cependant, leur complémentarité peu être indispensable au bon

fonctionnement d’une entreprise.• De bons managers sont nécessaires, afin d’organiser efficacement

l’activité, mais également de bons leaders, afin d’entraîner et demotiver les équipes.

• Le leadership est un domaine assez vaste et il existe des styles deleadership et des situations de leadership particulières (on parle dephases de leadership ou leadership de situation).

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Leadership : Styles & théories

Il existe différents modèles de leaderships’inscrivant dans l’une des ces principalesapproches :

• L'approche par les traits de caractère

• L'approche par les comportements

• L'approche situationnelle

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Les théories axées sur les traits de


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Les théories axées sur les traits de

caractère

• Théories qui consistent à différencier les leaders des non-leaders sur la base de qualités et de caractéristiquespersonnelles

• Elles dressent un portrait « idéal » des leaders ensupposant qu’ils ont des traits de caractère en communstels que l’ambition, l’énergie, le désir de diriger, l’honnêteté et l’intégrité, l’assurance, l’intelligence, l’adaptabilité et lacompétence

• Ces théories se fondent sur l’hypothèse que les aptitudesen matière de leadership sont innées et non acquises etque le succès du leader dépend de ses qualités, sapersonnalité et de ses capacités personnelles

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Théorie des traits de caractère

Les limites de cette théorie

• Elle se limite aux traits de caractères et fait abstraction ducomportement du leader

• Elle ne tient pas compte du milieu de travail de l’individu et

de sa situation particulière qui peuvent influerconsidérablement son comportement• Elle tend à sous-considérer l'aspect non négociable des

relations de travail.• Elle suppose que tous les leaders partagent les mêmes

traits de caractère• Ces théories permettent donc mieux de prédire

l’émergence du leader et l’apparition du leadership qued’identifier les leaders efficaces.

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Les théories comportementales

Dans une logique historique, ce sont lesthéories comportementales qui ontsuccédé aux approches basées sur les

traits de personnalité.Ces théories proposent de distinguer

les leaders des non-leaders sur la base

de comportements spécifiques.Les premiers travaux dans ce domaine

ont été menés aux USA par des

universitaires du Michigan et de l'Ohio.28


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Les études de l'université d'Ohio (Stogdill etCoons, 1951)• Elles débutent dans les années 40 dans le but d'identifier

les différentes dimensions du comportement du leader.

• Les chercheurs proposent un modèle à deux dimensions : lastructuration et la considération. – Le leadership axé sur la considération : est la capacité d’un

leader à entretenir des relations de travail basées sur laconfiance et le respect de ses subordonnés

–Le leadership axé sur la structuration : est la capacité d’unleader à définir et à structurer son rôle et celui de sessubordonnés en vue de l’accomplissement d’un but.

• Il s'agit d'attribuer et de répartir des tâches mais aussi des objectifs(comme ceux de la performance, par exemple).

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Les études de l'université du Michigan (Kahn et Katz, 1960) • Les chercheurs de cette université ont voulu établir les comportements

susceptibles de déterminer l'efficacité du leadership.• Ils sont arrivés à un modèle toujours utilisé par certains consultants et

basé, encore une fois, sur une approche bidimensionnelle.•

Certains leaders seraient centrés sur la production quand d'autres leseraient plus sur l'employé. – Le leader "orienté employé" cherche à mettre en place des relations

interpersonnelles importantes en respectant les besoins des employés. – Le leader "orienté production" sera intéressé par la technique et la

productivité du travail.

• Le leader orienté vers les employés sera reconnu plus efficace, ce qui estcohérent avec les recherches et préoccupations de l'époque (dominationde l'école des ressources humaines).

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Les approches par les styles

• Les théories comportementales ont ensuite permis l'émergence detentatives de typologie des leaders en fonction de leur style.

• Ces approches tentent d'établir une typologie du leader afin de lesdistinguer et d'en montrer les intérêts et contraintes.

• On peut les rapprocher des modèles comportementaux mais les

facteurs qui conduisent à établir la typologie ne sont pas toujoursliés au comportement du leader ou des gens qui le suivent.• Plusieurs modèles existent et on peut en qualifier certains de

"psychologiques" car ils représentent des typologies de leadersfondées sur leur perception, en particulier par les collaborateurs quitravaillent avec eux. On retrouve donc des travaux de psychologues

du travail ou de sociologues, souvent à l'origine d'écoles de pensée.

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Les approches par les styles

Exemples des écoles de pensée :

• Les types de pouvoirs des leaders par MaxWeber (1904)

• Les modèles de Leadership de Lewin (1944)

• Les théories XY de Mc Grégor

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Evolution du Leadership

• Les approches actuelles du leadership provoquent de nombreuxdébats.

• On passe d’une conception du Leadership focalisé sur l’individu etson pouvoir d’influence (Leadership charismatique ou basé sur lestraits de caractère) à la conception du leader comme vecteur de

changement (Leadership transformationnel ) où si on le voit plutôtcomme quelqu'un capable de comprendre son environnement etde rendre son action efficace par une analyse intelligente de lasituation (Leadership situationnel ) pour faire face à la complexité età la mouvance de l’environnement externe,

• En plus des exigences charismatiques et des capacités visionnaires,

le leader doit avoir une certaine capacité d’adaptation et doit savoirquel style de leadership adopter face à chacune des situationsrencontrées

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