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8/10/2019 Revolution Digitale OW
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RVOLUTION DIGITALENOUVELLES EXPRIENCES CLIENTS, NOUVEAUX MODLESCONOMIQUES, NOUVELLES TRANSFORMATIONS
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8/10/2019 Revolution Digitale OW
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SYNTHSE
La France, tout comme lEurope, a pris un retardconsidrable dans ce nouveau monde digital.
Avoir rat ce premier virage est dj lourd deconsquences. Cela le sera dautant plus si lon
nanticipe pas les prochaines volutions. En effet,la digitalisation nest pas une transformation
ordinaire : cest une mutation longue et profonde
qui limage de llectricit en son temps remet
en cause les rgles du jeu tablies dans la plupartdes secteurs dactivits. Les comprendre et les
anticiper est complexe mais nanmoins vital.
LA LONGUE MUTATION DIGITALE
En moins de dix ans, la digitalisation est devenue
mondiale, intergnrationnelle, mobile, collaborative,
connecte en permanence, connecte aux objets
et surabondante en information. Aucun ralentissement
nest prvoir et le monde aura encore radicalement
chang en 2025 :
La pntration croissante des smartphonespermettra une utilisation gnralise et mondialedinternetet des rseaux sociaux par plus de 80% dela population
Au travers de la domotique, de la voiture ou dautresquipements (montres, lunettes, ), les objetsconnectsenvahiront tout notre temps disponible,que nous soyons en dplacement, dans la rue ou entrain de dormir
La progression constante du E-commerce auraatteintun premier niveau de maturit (15% 25% detaux de pntration) dans un nombre important desecteurs, remettant en cause, travers de nouveauxintervenants, bon nombre de modles de profits et
de situations tablies
ANTICIPER LES NOUVELLES EXPRIENCESET COMPORTEMENTS NUMRIQUES
Internet refond un peu plus chaque jour notre quotidien.
De nouveaux usages se diffusent rapidement. Si les
plus jeunes restent prcurseurs, ces nouveaux usages
sont adopts par les gnrations plus sniors avec
un dcalage de six ans. Demain, les dveloppementstechnologiques et ces nouveaux usages creront de
nouvelles opportunits. Toutes ces volutions vont
enrichir le primtre digital de lexprience client et
vont continuer modifier les comportements dachat
et de consommation autour de six ruptures:
Une nouvelle demande cre par des offres et dessuggestions ultra personnalises proposes entemps rel
Une exigence indite de qualit et une sensibilit auxprix accrue grce laccessibilit de linformation et
au pouvoir de prescription Un temps disponible connect multipli par six grce
la ralit augmente et aux objets connects
La rinvention des parcours dachat et delexprience client la fois virtuelle et physique quiredfinira le rle des magasins physiques
La poursuite de lacclration des cycles dadoptions
La revanche des industries physiques qui, grce auxobjets connects, vont avoir accs un vaste champdopportunits techniques et commerciales digitales
COMPRENDRE LES NOUVEAUXMODLES CONOMIQUES
La digitalisation rcrit en profondeur les rgles de la
dynamique concurrentielle : grce des plateformes
mondiales sur lesquelles ils construisent un avantage
cot et concurrentiel, les acteurs digitaux ont la
capacit de projeter leur modle sans se soucier des
frontires sectorielles ou gographiques. Si chaque
secteur dactivit a sa spcificit, quelques modles
cls mergent.
Des nouvelles offres technotransparentes
focalises sur la demande latente. Les gagnants ne
sont plus les pionniers technologiques, mais ceux qui
comprennent et rsolvent mieux que les autres les
problmes existants ou latents des clients et qui crent
un lien motionnel avec eux.
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Les modles relationnels ou la bataille de la relation
client. De lachat de services/produits lunit, sous
un format prdfini, nous passons progressivement un accs continu une gamme de contenus trs large,
volutive et sous forme dabonnement.
Les offres autrefois similaires pour tous les clients peuvent
tre ultra-personnalises avec un prix invisible
diffrenci par segment client. La bataille que se livrent
les industries physiques et leurs intermdiaires digitaux
sera centre autour du contrle de la relation client.
Chaque acteur a aujourdhui des informations que lautre
na pas et va sen servir pour mieux recruter, dvelopper
ou retenir les clients plus forte valeur.
Des modles de croissance acclre. Avec 2,9 milliards
dutilisateurs dinternet, les modles digitaux sont bien
sr trs fort effet dchelle, dautant plus que les cots
de distribution favorisent largement les leaders de chaque
march (taux de conversion trois fois plus importants). La
mise en place de plateformes globales sur lensemble de la
chane de valeur (commerciales, relationnelles, supports)
permettra de plus en plus de dployer des nouveaux
modles de croissance acclre de type franchises.
LIndustrie 4.0 et la production digitale. Dans les dix
prochaines annes, le dveloppement des systmes
cyber-physiques (CPS), o des lments informatiques
collaborent pour le contrle et la commande dentits
physiques, permettra de numriser les processus
industriels et de faire merger des Smart factories ,
avec des gains de productivit de lordre de 30%.
METTRE EN UVRE LES NOUVEAUXMODLES DE TRANSFORMATION
La transformation digitale nest pas un projet dentreprise
de trois ans mais une longue mutation dont lchelle de
temps est la dcennie. Les leviers mettre en place sont
bien diffrents :
Dcider du modle (intgr ou isol)detransformation digitale pour savoir grer des
rythmes et des cultures dentreprises parfoistrs diffrents
Repenser compltement linnovationau moyendincubateurs, du recrutement de nouvellescomptences cls (data analysts, ), de nouveauxmodes de dveloppement et mise en march (testand learn, dveloppement agile, )
Acclrer la croissance de la nouvelle culturedigitaledans lensemble de lentreprise : le digitalbouscule les organisations des groupes dans leursdimensions formelles (processus internes, modlesRH, gouvernance, ), comme plus informelles(modle de leadership, culture, ). Lorganisationest le premier obstacle la diffusion du digital.
Le nouveau monde digital ne doit pas simplementtre tolr , mais lensemble des collaborateursdoivent en embrasser les diffrentes dimensionsau travers de leviers appropris (environnementde travail, learning expeditions , exemplaritmanagriale, )
LES TURBULENCES DE LAMASSIFICATION DU DIGITAL
Nous entrons dans lre de la massification du digital.
A limage de la globalisation de lindustrie il y a dix ans
(o les premires annes deuphorie ont fait place aprs
2006 des annes de fortes turbulences), les effets
dchelle vont tre de plus en plus forts, les modles
conomiques traditionnels de plus en plus challengs.
Les premiers impacts se dessinent : acclration des
importations de produits et services par les canaux
digitaux, vitement fiscal dans un monde sans barrire
physique et difficile rguler, basculement brutal de
certains secteurs mettant mal les acteurs traditionnels
(distribution, voyage, htellerie, loterie, VOD, ).Il est urgent pour la France et lEurope dintgrer
maintenant ces nouveaux dfis, de se positionner sur
ces nouveaux modles conomiques et de constituer
des champions globaux capables de se battre dans un
grand supermarch mondial compltement ouvert et
encore largement sous rglement.
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INTRODUCTION 5
LA LONGUE MUTATION DIGITALE 8
NOUVELLES EXPRIENCES CLIENTS, NOUVEAUX COMPORTEMENTS DIGITAUX 15
Rupture 1: Une nouvelle demande cre par des offres, des services et des
suggestions ultra personnalises, proposes en temps rel le long du parcoursdigital et physique 16
Rupture 2: Une exigence indite et une sensibilit au prix accrue 17
Rupture 3: De la connectivit permanente la conqute du temps disponible 17
Rupture 4: La rinvention des parcours dachat et de lexprience client 19
Rupture 5: Une simplification qui acclre les cycles dadoption tous early adopters 21
Rupture 6: LInternet des objets ou la revanche de lconomie du rel 21
NOUVELLES DYNAMIQUES CONCURRENTIELLES,
NOUVEAUX MODLES CONOMIQUES 25
Plus rapide, plus violent 25
Pattern 1: Innover par la demande latente 26
Pattern 2: Du transactionnel au relationnel, la bataille de la relation client 27
Pattern 3: Modles de croissance acclre 29
Pattern 4: Industrie 4.0 et production digitale 32
TRANSFORMATION DIGITALE DES ENTREPRISES 34
Plus quune transformation, une mutation profonde savoir grer sur plusdune dcennie 34
Question 1: Quel modle de transformation digitale pour grer des rythmes et
des cultures dentreprises diffrents ? 34
Question 2: Comment intgrer linnovation entrepreneuriale ? 35
Question 3: Comment faire voluer les grands groupes ? 37
CONCLUSION : LES TURBULENCES DE LA MASSIFICATION DU DIGITAL 40
SOMMAIRE
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1 2013 market value data. Source : FactSet, Google Finance, Morgan Stanley Research.
INTRODUCTION
La France et lEurope ont pris un retard considrable dans cenouveau monde digital. Le niveau de digitalisation en Europe
est significativement infrieur celui de lAmrique du Nord et la
France est en retard par rapport dautres pays europens comme
le Royaume-Uni. Alors que lEurope avait pris une longueur davance
il y a 20 ans lors de linvention du GSM ou le dploiement du DSL,
lAmrique du Nord a su rattraper lEurope et investir chaque anne
bien plus dans ses infrastructures numriques un ratio de un
deux par habitant entre les US et lEurope depuis 2006. Les rsultats
sont sans appel : 80% des principaux sites web sont originaires
des Etats-Unis alors que 81% des utilisateurs sont hors des Etats-Unis (voir Illustration 1). Parmi les 25 grandes socits digitales au
monde, 85% de la valeur de march est amricaine, 13% asiatique et
seulement 2% europenne1!
Illustration 1 : Nombre de visites uniques mensuelles
1 200800400
EN MILLIONS
Baidu.com
Yahoo!
Facebook
Microsoft
Google
Tencent
Amazon.com
Glam Media
Apple
Wikipedia
Utilisateurs US
Utilisateursinternationaux
0
Source comScore Global, KPCB
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2 Commissariat gnral la stratgie et la prospective 2013, OCDE 2012.
3 Oliver Wyman : Mondialisation des services : dix annes qui vont tout changer. Estimations fonde sur donnes Insee.
Avoir rat ce premier virage est trs
inquitant si on considre les nouvelles
rvolutions venir. Les colosses de
linternet et de la nouvelle technologie
US ou asiatiques sont plus imprialistes
que jamais (Google, Amazon, Alibaba, ).
On estime quenviron 50 points de PIB
sont transfrs chaque anne dEurope
aux Etats-Unis avec environ 500 000
emplois en Europe qui nont pas t
crs2. Dici 2020, selon diffrentes tudes,
entre quatre et six millions demplois en
Europe dpendront des investissements
dans les infrastructures digitales et dune
rgulation favorisant ces investissements.
Bien entendu, des entreprises amricainesont aussi rat ce virage (Kodak, Blockbuster,
Blackberry, ), mais pour autant, les
nouveaux modles internet native
continuent tre invents aux Etats-Unis.
De nouvelles tendances mergent, qui vont
continuer rebattre les cartes des marchs
dans les annes avenir : linternet des
objets, la virtualisation des rseaux tlcom,
lmergence de plateformes B2B mondiales
(aprs les plateformes B2C), le Big Data et
ses diffrentes applications, lconomiecollaborative, Sur chacune dentre elles,
rares sont les acteurs franais qui ont
dmontr une capacit prendre une place
de leader mondial.
Le Digital pntre tous les secteurs et
va reprsenter une part majeure de
la croissance et de la comptitivit
de demain. Depuis 2007, le volume de
donnes changes sur internet crot
de faon exponentielle. Il impacte tous
les segments de march, B2C et B2B,
sur tout ou partie de la chane de valeur.
Aujourdhui, lconomie numrique
reprsente en France 185 milliards
deuros, soit 6,8% du chiffre daffaires
des entreprises de services (hors services
financiers). A lhorizon 2020, elle devrait
reprsenter 14% de leurs revenus.3
Les gagnants du digital ont t jusqu
prsent internet native . Cela peut
paratre troublant, mais il est impossiblede trouver une seule socit qui aurait
parfaitement russi son virage digital. A
lexception de Netflix qui a su partir de
location de DVD devenir le champion du
streaming tous les gagnants dinternet sont
bien pour linstant uniquement des internet
native . Les recettes de tels succs sont plus
complexes quil ny parat : savoir attirer des
talents, mettre en place une organisation agile
pour acclrer le time to market, tre capable
de nouer des partenariats,
La digitalisation nest pas une
transformation ordinaire : cest une
mutation profonde qui, comme
llectricit en son temps, remet en
causeles rgles du jeu tablies sur
lensemble des secteurs dactivits.
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CHIFFRES CLS
We always overestimate the change that will occur
in the next two years and underestimate the change
that will occur in the next ten. Dont let yourself be
lulled into inaction BILL GATES
80%des principales entreprisesinternet sont amricaines
14%des revenus seront gnrspar les canaux digitaux surlensemble des secteurs deservices en 2020
50%dexportation de servicesen 2020
17%de croissance du E-commerceentre 2011 et 2016
x6de temps disponible connectgrce la ralit augmente etaux objets connects
>80%de population connecte en 2025
80 Mdsdobjets connects en 2025
40-80%de part de march des leaderssur leurs marchs
x6de taux de conversion moyendun leader par rapport un challenger
30%de gains de productivit attendusdes usines digitales
230 Mde nouveaux utilisateurs Internetchaque anne (3,5 fois le nombrede franais)
LA MUTATIONDIGITALE
NOUVELLES EXPRIENCESCLIENT
NOUVEAUX MODLESCONOMIQUES
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4 Wearesocial 2014.
LA LONGUE MUTATION DIGITALE
La digitalisation de notre socit, en moins de dix ans et par vagues successives (voir
Illustration 2), est devenue mondiale, intergnrationnelle, mobile, collaborative, connecte
en permanence, connecte aussi aux objets et enfin surabondante en information.
Quelques chiffres en font une dmonstration loquente (voir Illustration 3):
Mondiale: 35% de la population utilise internet en 20144avec une croissance de 17%par an en Chine et 32% en Inde. Dans ce nouveau contexte, lAsie dominera le commercenumrique avec prs de 800 milliards de dollars de revenus prvus en 2016 soit 28% duE-commerce mondial, loin devant lAmrique du Nord (19%) et lEurope (17%). A elleseule, la Chine reprsentera un march quivalent lEurope
Intergnrationnelle: toutes les gnrations sont concernes. Mme si les nouvellesgnrations restent lavant-garde, les plus anciens suivent le mouvement rapidement.Aux Etats-Unis, les seniors (plus de 55 ans) rattrapent largement leur retard et achtentseulement 25% de moins sur internet que les gnrations suivantes
Mobile: en 2013, les connexions partir dun terminal mobile ont t plus nombreusesqu partir dun ordinateur classique. On observe aujourdhui un transfert trs rapidede tous les usages numriques (information, achats ou rseaux sociaux) vers le mobile,en particulier en Asie. En 2018, ce continent reprsentera 44% dun trafic mobile quiaura t multipli par dix depuis 2013. Et plus que de E-commerce, il faudra parlerde M-commerce
Collaborative: un des phnomnes les plus marquants des cinq dernires annes a sansdoute t lexplosion de lutilisation des rseaux sociaux. 26% de la population mondialeappartient dj un ou plusieurs rseaux sociaux. La messagerie sur les rseaux sociaux
dpasse les Emails en volumtrie et en temps pass depuis plus de trois ans. Les modlesconomiques collaboratifs montrent aussi quel point lusage et la valorisation de sonpatrimoine prend le pas sur la possession des objets
Illustration 2 : Les vagues de la rvolution digitale
Vague 1 SEARCH
Vague 2TRANSACTIONNELLE
Vague 3RELATIONELLE
Vague 4COLLABORATIVE
Rseaux sociaux
Apps economy
Sharingeconomy
Vague 6OBJETS CONNECTS
Vague 5RATTRAPAGE DES
EMERGENTS 2014
20042000 2008 2011
Trip AdvisorFacebook
GoogleYahoo
AmazonBooking
AirbnbBlablacar
Homeaway
Alibaba
2014
M-economy Massification
du digital
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Illustration 3 : La digitalisation de notre socit
400
200
600
0
800
REVENUE DU ECOMMERCEEN MDS US$
Mondiale
50
75
25
100
18-34 ans 35-54 ans 55+ ans
DPENSE MENSUELLE DANS LE ERETAIL AMRICAIN2013, EN US$
Intergnrationnelle
10
5
15
20
TRAFIC DE DONNES MOBILES MONDIALEN TB PAR MOIS
Mobile
1
0
2
NOMBRE DUTILISATEURS DE RSEAUX SOCIAUXEN MILLIARDS DUTILISATEURS
Collaborative
6
3
15
12
9
TRANSITION VERS LES OBJETS INTELLIGENTS DANS LE MONDEEN MILLIARD DQUIPEMENTS
Connect en permanence
20
10
40
30
0
50
PERSONNES ET OBJETS CONNECTS DANS LE MONDEEN MILLIARDS
Connect aux objets
Moyenne : 80 $
2016e2015e2014e2013
0
2018201620142013
2018201620142013
0Asie et PacifiqueCAGR+56%
Europe
CAGR +52%
Amrique du NordCAGR +56%
AutresCAGR +88%
SmartphonesCAGR+18%
Non smartphonesCAGR -6%
M2MCAGR +42%
Laptops
CAGR +40%
TablettesCAGR +12%
FranceCAGR +8%
ChineCAGR+38%
EuropeCAGR +9%
Amrique du nordCAGR +11%
Asie et PacifiqueCAGR+23%
20102006 2018e2014e
0
202020152013201020031995
Facebook
Twitter
Objets connects
Personnesconnects
Source Cisco VNI Mobile, 2014; Ystat March 2013; Gartner, eMarketer May 2014, Cisco VNI 2014, Planet Retail financial data, Analyse Oliver Wyman
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Connecte en permanence: les objetsintelligents (smartphones, tablettes) soiten passe de dominer le march, passantde moins de 30% des quipementsmobiles aujourdhui plus de 60% en
2018 et reprsentant la possibilit duneconnexion permanente de plus de 50% dela population mondiale
Connecte aux objets: en 2018,les objets connects reprsenteront20% des quipements intelligents.Plus tonnant encore, on prvoit queplus de 50 milliards dobjets serontconnects dici 2020, soit presque dixfois plus que la population mondiale ! Lessmartphones sont en passe de devenirla tlcommande universelle des
consommateurs pour de nombreux objetsdu quotidien (TV, voiture, thermostat,machine laver, ). Mais la possibilitde connecter les objets linternet ouvreaussi un vaste champ dopportunitstechniques et commerciales pour lesindustries. Equips dune puce ou duncapteur, tous les biens ont dsormaisvocation produire des donnes ou supporter de nouveaux services et denouveaux processus industriels
Sur-abondante en information:
linformation gnre et partage crotde faon exponentielle (8 Zettabytes en2015 contre 1,8 en 2013) grce au Cloud.Cela reprsente une croissance annuellede plus de 20% par an sans quaucunralentissement ne soit prvu. Googleinvestit 4 milliards de dollars chaqueanne dans des Datacenters (+25% desites en 2013). Toute cette informationdisponible offre un large champdinnovation dans la comprhension descomportements des clients B2C et B2B
Lre digitale se propage une vitesse
inoue lchelle mondiale. Dans dix ans,
le monde aura encore profondment
chang, au vu dvolutions fulgurantes
dans certains pays.
Quelques exemples (voir Illustration 4):
La pntration internet a dj atteintun plateau dans la plupart des pays delOCDE (entre 80% et 90%) mais les paysmergents rattrapent ce retard avec destaux de croissance de 10% 30% par an
La croissance du E-commerce est trsdynamique (en moyenne de +17%/an5).La part du E-commerce reprsentera enGrande-Bretagne en 2016 12% du PIB, et
23% du commerce de distribution
Le temps pass sur internet via le mobileest dj plus fort en Inde (2,6h/jour) quedans la plupart des pays plus matures. Lapart de ce temps consacr aux rseauxsociaux est galement 60% plus levedans ce pays quen Allemagne ou enFrance, avec une moyenne de 2,4 heurespar jour (tous supports dont mobile)
Les pays mergents achtent dj pluspar mobile que lEurope et les Etats-Unis
(69% des utilisateurs en Chine contre26% en France)
Sur la base de ces dynamiques actuelles,
nous pouvons entrevoir quelques
caractristiques essentielles du monde en
2025, quil faut considrer ds aujourdhui :
Une utilisation gnralise dinternet etdes rseaux sociauxau niveau mondial(80%+) acclre par la domination dessmartphones (ou nouvelles gnrations)
5 Xerfi : E-commerce companies world 2013.
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Illustration 4 : Usage du digital dans cinq pays
Pntration Internet
(% pop. - 2014)
Temps internet parutilisateurs ordinateurs
(h/jour 2014)
E-commerce(% PIB - est. 2016)
E-retail(% retail est. 2016)
Temps rseaux sociaux(h/jour -2014)
Rseaux sociaux(% pop. - 2014)
Pntration smartphone(% pop., 2014)
Temps internet parutilisateurs mobiles
(h/jour, 2014)
Services golocalisspar smartphone
(% pop., 2014)
Recherches produits
par smartphone(% pop., 2014)
Achats par smartphone(% pop., 2014)
USAGE INTERNET
USAGE DE SMARTPHONES
RU87%
All.84%
US80%
Fra.83%
Ind.12%
Chi.42%
RU62%
All.40%
US56%
Fra.42%
Ind.13%
Chi.47%
RUAll.1,5
US2,4
Fra.1,0
Ind.2,6
Chi.1,9
RU87%
Fra.All.88%
US94%
Ind.95%
Chi.96%
RU73%
All.76%
US77%
Fra.74%
Ind.91%
Chi.98%
RU39%
All.32%
US46%
Fra.26%
Ind.54%
Chi.69%
RU4,2
All.3,8
US5,2
Fra.4,1
Ind.4,9
Chi.4,5
RU12%
All.4%
US5%
Fra.3%
Ind.6%
Chi.7%
RU23%
All.12%
US7%
Fra.7%
Ind.5%
Chi.3%
RU56%
All.35%
US57%
Fra.42%
Ind.7%
Chi.46%
RU1,9
All.1,4
US2,3
Ind.2,4
Fra.Chi.1,5
Pays mergents en avancesur les comportementsdigitaux mobiles
Source Global digital statistics report 2014 weraresocialsg Economist Intelligence Unit BCG report The internet economy in theG-20 Global Digital Statistics report
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La rvolution des objets connectsqui feront intgralement partie de notrequotidien (domotique, montre, lunettes,voiture, ) envahissant tous les tempsdisponibles de notre quotidien, que nous
soyons en dplacement, dans la rue ouen train de dormir
Et surtout une progressiondterminante du E-commercequi, enatteignant un niveau de maturit dans unnombre important de secteurs, remettraen cause la plupart des modles de profitshistoriques. En observant la pntrationprogressive dans chaque secteur (surtout ou une partie de la chane de valeur),on observe quau-del dun certain seuil
de maturit, gnralement entre 15% et20%, le numrique rebat les cartes car ilatteint le march de masse. La plupart desmarchs ne sont pas encore rentrs dans
cette zone de rupture mais beaucoup leseront dans les dix prochaines annes(voir Illustration 8)
A limage de la globalisation de
lindustrie aprs 2006 (quand les effetsdes dlocalisations industrielles ont t
visibles), les premires annes deuphorie
vont faire place des annes de fortes
turbulences sur les modles conomiques.
Alors que nous entrons dans cette
priode, les premiers impacts sont dj
visibles : acclration des importations
de produits et services par les canaux
digitaux, vitement fiscal dans un monde
sans barrire physique difficile rguler,
basculement brutal de certains secteurs
mettant mal les acteurs locaux (voyage,
htellerie, loterie, distribution, VOD, ).
Illustration 5 : Le monde digital en 2025
LE MONDE EN 2014 LE MONDE EN 2025
Pntration internet(% population mondiale)
35% >80%
Utilisateurs rseaux sociaux(% population mondiale)
26% >70%
Souscription smartphone(% population mondiale)
31%(mobilesouscription : 93%)
>80%
Objets connects(milliards)
15 80
E-commerce G20(% PIB)
5% >10%
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EXEMPLE DU MARCH DU VOYAGE
Le march du voyage et loisirs sest
transform depuis 2005, lorsque la vente de
voyage par internet a atteint 15%-20%, enraison de lmergence des acteurs en ligne
qui ont pris plus de 20% de la valorisation
totale du march en peine six ans, au
travers de vagues successives.
Vague1
Monte en puissance de marquesdigitales en 2005 et 2006 (Booking.com, Expedia.com, Promovacancesen France), basculement progressifdu pouvoir de ngociation vers ces
nouveaux acteurs
Baisse des ventes et pression sur lesmarges, restructuration massive desrseaux dagences traditionnelles (-40%aux Etats-Unis en moins de trois ans)
Basculement vers de nouveaux businessmodels hybrides online/offline
Vague 2
Dveloppement des metaplayers(Google Hotel Finder, Tripadvisors )
partir de 2008
Vague 3
Explosion de lconomie collaborative partir de 2011 (AirBnb, HomeAway).Repositionnement des acteursphysiques sur des modles de capturede la relation client (parcours digital,CRM, fidlisation)
Demain
Dveloppement des plateformesde distribution asiatiques, ralitaugmente et poursuite dubouleversement du parcours dachat
Illustration 6 : Pntration dInternet dans les ventes de voyages
50
25
0
75
2001 2005 2009 2013 2017
France
Allemagne
US
Royaume-Uni
Point de ruptureRinvention du secteur
EN POURCENTAGE
Source Oliver Wyman point of view: Digital disruption in travel industry, Euromonitor
Illustration 7 : Evolution du march du voyage
50
25
75
19803 Mds$
199025 Mds$
2000160 Mds$
2010300 Mds$
100
TOTAL DE LA VALEUR CREEN POURCENTAGE
Hotels & Resorts
Compagniesariennestraditionnelles
Compagniesariennes low-cost
Autres
Croisires
Tour Oprateurs
Online
0
Point de ruptureRinvention du secteur
Source Oliver Wyman point of view: Digital disruption in travel industry, Euromonitor
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EN RSUM
La digitalisation de notre socit, en moins de dix ans,
est devenue mondiale, intergnrationnelle, mobile,
collaborative, connecte en permanence, bientt
connecte aussi aux objets, et enfin surabondante
en information.
Les bouleversements associs cette nouvelle
dynamique sont loin dtre termins. Dans dix ans, le
monde aura ds lors encore profondment chang.
La pntration croissante des smartphones
permettra une utilisation gnralise dinternetet des
rseaux sociaux au niveau mondial par plus de 80% de
la population.
Au travers de la domotique, de la voiture ou dautres
quipements (montre, lunettes, ), lesobjets
connectsenvahiront tout notre temps disponible.
La progression constante du E-commerce aura atteint
un premier niveau de maturit (15% 25% de taux
de pntration).
Les premires annes deuphorie ont dj fait place
des annes de fortes turbulences. Les impacts
sur les modles conomiques existants ont entran
leurs lots de dlocalisations. Tout laisse penser que
les prochaines annes entraneront un renforcementde ces tendances : acclration des importations de
produits et services par les canaux digitaux, vasion
fiscale dans un monde sans barrire physique difficile
rguler, basculement brutal de certains secteurs mettant
mal les acteurs locaux (voyage, htellerie, loterie,
distribution, VOD, ).
Illustration 8 : Pntration du E-commerce en pourcentage des ventes
US
20% 40%0%20% 40% 60% 80%0%
FRANCE
Culturel(livre, musique)
Services financiers(achats)
Alimentation
Habillement
Culturel(livre, musique)
Voyage
Voyage
Musique
Auto etpices dtaches
Beaut/Healthcare
Eletromnager
Total retail
Jouets/jeux
Livres (e-books)
Consumerelectronic
Point de ruptureRinvention du secteur
2013 2016 2013 2016
Point de ruptureRinventiondu secteur
Source Global digital statistics report 2014 weraresocialsg Economist Intelligence Unit BCG report The internet economy in the G-20 Global Digital Statistics report
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NOUVELLES EXPRIENCESCLIENTS, NOUVEAUXCOMPORTEMENTS DIGITAUX
Internet refond un peu plus chaque jour notre
quotidien. Il apporte quantit de nouveaux
services ou produits des prix toujours
plus bas, voire gratuits, expliquant des taux
dadoption fulgurants (voir Illustration 7).
Avec 70% des foyers de lOCDE ayant accs
un internet toujours plus rapide et moins
cher, le transfert rcent vers la connectivit
mobile rend laccs linformation
parfaitement fluide et permanent.
Invitablement, ces nouvelles expriences
vont refondre nos comportements : lors de
nos achats, dans nos interactions avec les
autres via les rseaux sociaux, dans notre
Illustration 9 : Evolution des usages
2000 2014
Musique, films Achats CD, DVD
Possder
Collection
Abonnement pourcontenu infini
Toujours sur soi
80%de la musique seradigitale en 2017
Courses, services Tout faire soi-mme
Perte de temps
Tout par smartphone
Drive
Gain de temps
25%de Drive en 2017en France
Photos, video notes Appareils ddis
Dveloppement
Transfert manuel fichiers
Toujours sur soi
Video+photo+notes
Traitement imageen direct
x8dappareils photos
sur smartphone vs.march classique
Dplacement Une voiture par personne
Carte, radio, TV
On demand cars
Cartes digitales
Trafic temps rel
User generated
10 millions dutilisateursde lapplication Waze endeux ans
Apprendre, emploi Ecouter
Classes
Livres
Abonnements
Bourse du travail
Interactif, gratuit
Accessibilit continuemise jour temps rel
CV en ligne
x7de membres actifsWikipedia en 2013 vs.Encyclopia Britannicaen 1993
Lecture Piles de copies Acheter au kiosque
Retards
Plus de contenus Temps rel et global
Accs permanent
Partager
25%de Ebooks en 2017
Maison Chaines Hifi
Boutons on/off
Objets connects : cls,alarme, thermostat, TV
Efficacit nergtique
Enceintes wifi
x10de revenu desthermostats connectsdici 2020 (march de1,4 milliard)
Source Navigant, KPCB, analyse Oliver Wyman
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consommation de contenu et de culture,
dans la faon dont nous apprenons ou
encore dans notre recherche de travail.
Contrairement aux ides reues, ce
phnomne ne concerne pas que lagnration internet native . Ces
transformations touchent lensemble
des gnrations, mais avec des vitesses
dadoption diffrentes. Si les plus jeunes
restent prcurseurs, ces nouveaux usages
se diffusent chez les gnrations plus
sniors avec un dcalage denviron six
ans. Dun ct, avec 17% de croissance,
le E-commerce des Seniors devient un
segment trs attractif, de lautre 71% des
enfants de moins de 12 ans utilisent dj unetablette, et reprsentent un nouveau march
considrable (voir Illustrations 10 et 11).
Demain, de nouveaux champs dopportunits
vont natre des dveloppements
technologiques rcents : quil sagisse du
cloud, du big data , des rseaux sociaux,
des services de golocalisation, de lconomie
des apps , des systmes de paiement
mobiles, du scanning/bar code, NFC (Near
Field communication), ou de limpression3D. Toutes ces volutions vont enrichir le
primtre digital de lexprience client et
vont continuer modifier le comportement
dachats autour de six ruptures.
RUPTURE 1Une nouvelle demande cre pardes offres, des services et dessuggestions ultra personnalises,
proposes en temps rel le longdu parcours digital et physique
Le digital permet un accs croissant
linformation, une connaissance trs fine
des comportements clients et des points de
contacts beaucoup plus nombreux que par le
pass. Il permet donc une personnalisation
outrance de loffre, du prix et des services.
Illustration 10 : Usage dinternet par tranche dge
80
60
40
20
0
100
EN POURCENTAGE DE POPULATION EUROPE 27 PAYS
2011200920072005
25-54 ansCAGR 7%
16-24 ansCAGR 4%
55-64 ansCAGR 11%
65-74 ansCAGR 17%
Source Euromonitor, OCDE statlink
Illustration 11 : Usage dinternet et des rseaux sociaux partlphone portable
80
60
40
20
0
100
EN POURCENTAGE DE RPONDANTS ENQUTE, 2012
60 ans et +45-59 ans30-44 ans16-29 ans
Rseaux sociauxdepuis portable
Usage internetdepuis tlphoneportable
Source Euromonitor, OCDE statlink
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6 comScore custom research, 15miles/LBD 2 Local Search Usage Study.
7 Numriques Stephane Richard Grasset 2014.
Les suggestions ou promotions peuvent
tre proposes en temps rel grce la
multiplication des points de contacts
via smartphone et tablettes, et demain
grce la ralit augmente et aux objets
connects. Les algorithmes de profiling
qui traquent le comportement digital tout au
long du parcours (pages vues, historiques
dachat, vitesse de dfilement, ) sont dj
trs performants limage du moteur de
recommandations de Netflix (SVOD) dont
75% des vidos vues correspondent des
suggestions personnalises. Demain, grce
la ralit augmente, le parcours digital et
physique convergeront, multipliant dautant
le pouvoir et la pertinence des suggestionsqui, grce au big data , offriront un champ
infini de nouveaux services lis la mobilit,
la golocalisation et linterconnexion en
temps rel de groupes.
RUPTURE 2Une exigence indite et unesensibilit au prix accrue
En contrepartie, lexigence est beaucoupplus forte que par le pass : le rapport de
force entre le client et lentreprise a chang.
Aujourdhui, le pouvoir dinformation, de
prescription, de nuisance et de ngociation
des clients est infiniment suprieur et
communicable en temps rel, via les rseaux
sociaux. Chaque erreur sur les prix ou la
qualit se paye beaucoup plus chre que
dans le pass. Dans le march de lhtellerie
par exemple, dun ct Booking.com avec
540 000 htels disponibles correspondant
lquivalent de 110% du march
amricain donne une visibilit indite sur
les prix et augmente dautant la sensibilit
des consommateurs. De lautre, Trip Advisor
renforce lexigence de qualit par ses
notations : une baisse de la note de 30%
quivaut une baisse de marge de 10% dans
un package dhtel en Europe. Ces nouvelles
rgles du jeu ne sappliquent plus simplement
aux grands sites de lE-commerce mais aussi
de plus en plus au march de proximit :
40% des recherches mobiles sont locales, les
rseaux sociaux y prenant une part majeure
(15% en 2011, +55% par an)6de par leur
prcision et leur mise jour en temps rel.
Et cette tendance saccentue : en France,
90% des acheteurs internet recherchent
aujourdhui lavis des consommateurs sur un
achat important contre 50% en 2009.7
RUPTURE 3
De la connectivit permanente la conqute du temps disponible
Avec 42% de franais munis de smartphones,
25% des foyers possdant des tablettes
et 1,5 millions dapplications disponibles,
la connexion digitale et mobile semble
permanente. Aux Etats-Unis, on passe
trois heures par jour sur tablette ou mobile
(80% du temps sur application). Mais cette
connectivit nen est pourtant qu ses
dbuts. Demain, les consommateurs serontcapables de chercher des produits grce
limage, la voix et la ralit augmente. Des
lunettes connectes (type Google glass) ou
des vhicules autonomes ou semi-autonomes
augmenteront le temps disponible connect
en gagnant sur le temps de transport en
voiture (1h20 par jour en moyenne pour les
franciliens) ou dans la rue. Lobjectif nest
plus la permanence de la connexion mais de
pouvoir capter une part maximum du temps
disponible de chaque individu. Un franais
passe en moyenne 1,5 h sur internet par jour.
Entre les transports (1,5 h) ou les 4,5 heures
de temps potentiellement disponible hors
domicile (repas, loisirs hors domicile, sport),
le temps capturable hors des heures de
travail pourrait tre multipli par six dans les
prochaines annes (voir Illustration 12).
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8 Self-Driving Car Outlook 2014 Summit; Press review; Automotive World; analyses Oliver Wyman.
Illustration 12 : Exemple du temps disponible dun tudiant franais
HORS TRAVAIL/TUDE ET SOMMEIL
Tlvision 1,4h
3,3h
Repas 2,0h
Sport 0,3h
Autre loisir
hors domicile 1,0h
Temps accessiblesmartphone
Temps accessibletransport
1,4h
3,3hTemps accessible
puis ralit augmente/objets connects
Domestique 1,2h
Loisir domicile 0,7h
Internet domicilehors travail 1,4h
Diminution du temps pass devant la tlvision
Multiplication du temps consacr internet par 3,1
Ralit augmente
Lunettes et objets connects
Voiture connectes
x6
EXEMPLE DES VHICULES SEMI AUTONOME
Les vhicules (semi) autonomes et connects vont provoquer une rupture majeure en rvolutionnant le temps dvolu
aux transports et notre rapport lautomobile :
Des services innovants de conducteur virtuel (permettant de dplacer le vhicule dun point un autre sanschauffeur) rvolutionnent les concepts dauto-partage et de mobilit partage, permettant la cration de nouveauxschmas logistiques ou encore des solutions pour personnes mobilit rduite
Librs de la conduite, les passagers et conducteurs ont plus de temps disponible pour des services digitaux
Ce qui parat tre aujourdhui de la science-fiction est pourtant en train de se raliser avec, ds 2014, des tests
en cours en Grande-Bretagne ou Singapour, et des initiatives prvoir dans les prochaines annes.
Elles seront sans doute orientes tout dabord vers la conduite assiste ( eye on assistance dansles bouchons, rgulation de vitesse), puis vers des modles de plus en plus autonomes
( eyes off avec systmes de conduite semi-automatique dans des environnements
spcifiques tels que parking, autoroute ou encombrements urbains). Il est prvu
que trois millions de vhicules semi-autonomes seront vendus en Europe en
2025 (2,7% de la production mondiale), principalement dans le segment
haut de gamme.8
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RUPTURE 5Une simplification qui acclreles cycles dadoption tous earlyadopters
Les nouvelles applications sont gratuites et
leurs interfaces toujours plus conviviales. En
parallle, les moyens de paiement se sont
fortement simplifis grce aux smartphones
ou la technologie NFC : un mot de passe
et quelques clics suffisent pour acheter
de la musique sur iTunes (soit environ dix
secondes). Le rapport mme aux appareils se
simplifie rapidement avec une convergence
entre les ordinateurs, smartphones,
tablettes, voire lcran TV.
Cette simplicit dusage, dadoption ou
dachat et la capacit en avoir connaissance
grce aux rseaux sociaux acclre
considrablement les taux dadoption :
11 ans pour atteindre le premier million de
clients pour les PC, contre neuf mois pour
Facebook, et deux mois pour Instagram
(voir Illustration 16).
Mais si ces cycles sont plus rapides, les chutesrisquent de ltre encore plus dans le futur.
Par exemple, le paysage des rseaux sociaux
change trs rapidement. Les premiers acteurs
tels que Classmates, Friendster ont disparus
et Myspace, qui a lanc les rseaux sociaux en
2004, na plus que 33 millions dutilisateurs
contre 110 millions en 2007.
RUPTURE 6LInternet des objets ou larevanche de lconomie du rel
Paradoxalement, les industries physiques
semblent tre premire vue les parents
pauvres de la rvolution digitale, compte-
tenu de la nature matrielle des produits
vendus et souvent, du barrage que
reprsente la distribution dans les relations
entre les producteurs et les clients finaux.
Ceci nest que provisoire. La possibilit de
connecter les objets Internet ouvre un
vaste champ dopportunits techniques
et commerciales. Equips dune puce ou
dun capteur, tous les biens ont dsormais
vocation produire des donnes ou
supporter de nouveaux services. Cette
rvolution, qui atteindra ses pleins effets en
2025 avec 80 milliards dobjets connects
(et peut-tre 500 milliards en 2030!), va faire
rentrer lindustrie de plein pied lheure
du numrique, et en parallle cranter lesservices digitaux dans le monde rel.
Des produits intelligents dialoguant
avec leur environnement. Linternet des
objets permet de nouvelles applications
comme la golocalisation, les alertes, les
analyses de comportement ou encore
la facturation lusage. Airbus a ainsi
dvelopp E-solutions, une srie de
Illustration 16 : Priode pour lobtention du premiermillion dutilisateurs
Instagram(2010)
iPhone(2007)
Facebook(2004)
PC(annes 70)
Internet(annes 80)
11 ans
7 ans
9 mois
2 mois 2 mois
Source ISC Internet Systems consortium, sites internet des entreprises, Analyse Oliver Wyman
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9 AIRMAN-web, par exemple, est une solution qui permet le suivi en direct desoprations en vol et la correction distance des bugs.
services permettant doptimiser le vol et les oprations
au sol (fleet management, engineering, maintenance
preparation, flight operations)9. De la mme manire,
Sanofi dveloppe des solutions Integrated care ,
connects des smart devices qui permettent le
suivi des taux de diabte et le lancement dalertes
automatises aux mdecins. Mais aussi Coca-Cola qui
a connect ses distributeurs de boisson pour optimiser
logistique et maintenance, ou encore bien sr le champ
immense des voitures connectes.
Une gestion optimise des rseaux et infrastructures.
La mise en rseau des objets ouvre la voie des
opportunits nouvelles : soit dinteractions entre
les objets, soit pour la gestion des rseaux avec les
infrastructures intelligentes. Schneider Electric se
repositionne ainsi dans loptimisation des systmes
nergtiques en capitalisant sur les smart grids , qui
combinent les infrastructures lectriques et digitales
pour intgrer et interconnecter tous les utilisateurs
(gnrateurs, oprateurs, vendeurs) afin doptimiser le
rapport entre loffre et la demande et la consommation en
temps rel.
Les applications de ralit augmente mergent,
soutenues par les investissements massifs, entre
autres de Google(intgration homme-machine,assistants digitaux, maisons et vhicules connectes).
Certains industriels comme BMW, qui quipe ses
mcaniciens de lunettes ralit augmente laissant
voir quelle pice dmonter, leur ont dj trouv des
dbouchs oprationnels.
Des services sur mesure. Cot services, la connexion
des bracelets numriques, des balances ou des
capteurs corporels ouvre le champ une mdecine
digitale prventive beaucoup plus efficace. Les enjeux
sont normes puisque des premires expriencesaux Etats-Unis dmontrent des conomies de 15%
25% dhospitalisation chez certaines catgories de
patients poly-pathologiques. Dans le domaine de
lassurance, les maisons ou les vhicules connects vont
permettre dajuster finement les contrats et les tarifs au
comportement des assurs.
EXEMPLE DE LAVOITURE CONNECTEDEUX EXEMPLESDAPPLICATIONS
Une approche scientifique du pricing des
pices dtaches. Les pices dtaches
reprsentent 2% 5% des revenus des
constructeurs automobiles, mais 20% ou
plus de leur marge. Le pricing des pices
dtaches est aujourdhui principalement
gr sur une base cost-plus .
Lexploitation de la grande quantit de
donnes disponibles pourrait permettre de
dvelopper une approche plus scientifique
du pricing, comparable aux pratiquesdans la distribution, en prenant en compte
les volutions de ventes, tendances de
la demande, image de marque, prix et
intensit de la concurrence, services
annexes (packaging, livraison, garantie).
Une meilleure gestion de la valeur
client. Un client priv sur deux change de
constructeur lorsquil renouvelle sa voiture.
La gestion de la valeur client est encore
balbutiante chez les constructeurs, du fait dela rtention de donnes au niveau du rseau,
et de la faible interaction avec le client hors
priode dachat. Lexploitation des donnes
issues des clients permettrait daugmenter
la valeur de celui-ci et dadapter les points
de contact son profil. Un accs au client
plus simple et pertinent, sur base dune
segmentation fine de la base de donnes et
danalyses prcises des zones de valeur de
chaque segment permet daccrotre le cross-
selling et danticiper dautant mieux les
besoins clients (renouvellement des contrats
de leasing avant leur fin, ).
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Illustration 17 : Taux de pntration des units de connectivit embarques quipant lesvhicules nouvellement assembls
50
75
25
0
100
EN POURCENTAGE
SEPT GRANDES OPPORTUNITS IDENTIFIES
2005 2010 2015 2020 2025 2030
Inde
Russie
Chine
Japon
Europe de lOuest
Amrique du Nord
1 Scurit et assistance distance Le services aprs-vente pourrait tre considrablement amlior :diagnostic distance, appel de secours,
2 Gestion de flotte connecte Destin dabord aux entreprises, tableau de bord donnant une visiondensemble des indicateurs de sa flotte
3 Services de mobilit La voiture devient une nouvelle plateforme pour offrir de nouveauxservices : comme la recherche de stationnement,
4
Navigation Des GPS et systmes daide la navigation (prvision
dembouteillages, )
5 Infotainment Au mme titre que le smartphone, la voiture met disposition desutilisateurs des applications de musique, dinfo,
6 Assurance De nouvelles opportunits pour les assurance grces aux donnesobtenues sur les utilisateurs
7 Paiement etservices commerciaux Ces services pourront tre tendus la voiture
SourceJust Auto, Analyses Oliver Wyman
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EN RSUMNOUVELLES EXPRIENCES CLIENTS,NOUVEAUX COMPORTEMENTS DIGITAUX
Internet refond un peu plus chaque jour notre quotidien. Denouveaux usages se diffusent rapidement et si les plus jeunes restent
prcurseurs, ces nouveaux usages sont adopts par les gnrations
plus sniors avec un dcalage de six ans.
Demain, de nouveaux champs dopportunitsvont natre des
dveloppements technologiques rcents et des nouveaux usages
(cloud, big data , rseaux sociaux, golocalisation, NFC,
impression 3D, ). Toutes ces volutions permettent denrichir
considrablement le primtre digital de lexprience client et
vont continuer modifier les comportements dachats et de
consommation autour de six ruptures.
1 Une nouvelle demande cre par des offreset des suggestions ultra personnalisesproposes en temps rel
75%Pourcentage desslections de Vido (SVOD)slectionnes grce loutil derecommandations Netflix
2 Une exigence indite de qualit etune sensibilit au prix accrue grce laccessibilit de linformation et au pouvoirde prescription
110%540 000 le nombre dhtelsdisponibles sur booking.com 110% du marchamricain de lhtellerie
3 Un temps disponible connect multiplipar six grce la ralit augmente et auxobjets connects
x6De temps disponible connectgrce la ralit augmente etaux objets connects
4 La rinvention des parcours dachat etde lexprience client la fois virtuelle etphysique qui redfinira profondment laraison dtre des magasins physiques
>8%La part du drive dans la grandedistribution en 2015 vs. 1,7%en 2011
5 La poursuite de lacclration descycles dadoption 2 moisPriode pour lobtentiondu premier milliondutilisateur dInstagram
6 La revanche des industries physiques quigrce aux objets connects vont avoiraccs un vaste champ dopportunitstechniques et commerciales digitales
80 millardsDobjets connects en 2025
Source Oliver Wyman research and analysis
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PLUS RAPIDE, PLUS VIOLENT
La digitalisation rcrit les rgles de la
dynamique concurrentielle. Plus rapide,
plus violente, elle se joue des barrires
sectorielles historiques et des frontires
gographiques. Grce des plateformes
mondiales sur lesquelles ils construisent
un avantage cot et concurrentiel, les
acteurs digitaux ont la capacit projeterleur modle sans se soucier des frontires,
pourvu quils rencontrent une demande.
En un an, profitant de son infrastructure
existante dans le B2C, Amazon avec
AmazonSupply sest positionn sur le
march B2B gigantesque des pices
dtaches en mettant en ligne plus
dun million de rfrences avec des prix
extrmement agressifs (voir Illustration 18).
Alors quil avait fallu 45 ans Walmart pour
se dployer sur le territoire amricain, en
moins de 15 ans, Amazon sera capable de
livrer 60% de ce territoire. Et ils ne sont
pas seuls. Tous les grands acteurs du net
ont des taux de croissance entre 10% et
30% par an pour des revenus de plusieurs
milliards (voir Illustration 19).
Si chaque march a sa spcificit, il est
cependant possible de dresser quelques
lignes directrices sur les nouveaux modles
conomiques mergents.
NOUVELLES DYNAMIQUES CONCURRENTIELLES,NOUVEAUX MODLES CONOMIQUES
Illustration 18 : Vitesse de pntration dAmazon-Supply aux US
750 000
1 000 000
250 000
500 000
0
1 250 000
NOMBRE DE RFRENCES AMAZON SUPPLY MISES EN LIGNE
SLECTION DE PRODUITS POUR QUELQUES CATGORIES REPRSENTATIVES
Juin2012
Janvier2013
Juillet2013
Dcembre2013
AMAZONUS
GRAINGERUS
MSCUS
ANIXTEREUROPE
OFFICEDIRECTUK
Abrasifs 15 K 10 K 7 K
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PATTERN 1Innover par la demande latente
Les gagnants ne sont plus les pionniers
technologiques, ni ceux qui dtiennent les
plus fortes parts de march, mais ceux qui
comprennent et rsolvent mieux que les
autres les problmes ( hassle ) existants
ou latents des clients et qui crent un lien
motionnel avec eux.
Pour le consommateur, les avantages lis
aux innovations de la demande sont souvent
spectaculaires (voir Illustration 20):
Un taxi peut tre command en quelques
clics (plus de 50% de gain de temps) Le drive de la grande distribution sur
la base de listes prtablies fait gagnerplus de 41% du temps ddi aux coursesalimentaires et ce pour un prix similaire
Lauto-partage ou lAutolib permettentdconomiser 90% du cot depossession dun vhicule
LA TECHNO TRANSPARENCE
Si les volutions technologiques semblent
au cur de la rvolution digitale, elles
sont pourtant souvent transparentes vis-
-vis des consommateurs. Cette stratgiefocalise sur le client pousse des utilisations
intuitives favorisant des modles auto-
apprenant limage du thermostat
NEST gommant toute complexit
dutilisation technique pour le consommateur
(fini les notices dutilisation de dix pages
pour faire fonctionner sa tlcommande).
Par ailleurs, les acteurs sapproprient plus
facilement que par le pass les innovations
du march pour rpondre leurs objectifs.Apple na pas invent les diffrentes
technologies de lIPod ou de lIPhone mais a
capitalis sur sa comprhension des besoins
clients pour crer une offre unique, puis
a utilis les innovations technologiques
les plus performantes pour en faire des
produits iconiques.
Illustration 20 : Avantages lis aux innovations de la demande
PROBLMES RSOLUS VALEUR CRE PERUE
Blablacar Trouver facilement un vhicule decovoiturage sans risque
50%dconomie souvent par rapportau train
Zipcar Une voiture quand je veux sans les ennuis(cot, parking, entretien)
90%du cot de possession dun vhicule
Uber/Taxis G7 Un taxi en quelques clics -40%de temps pour commander un taxis
Booking.com Toute loffre htelire sur un site Avec plus de 540 000 htelsen ligne,garantie du choix et de trouver le meilleurrapport qualit/prix
Netflix Un film quon me suggre en quelquesclics sans payer chaque fois (quelque soitmon support)
Offre illimite(25 000 films aux US),9$ par mois vs. 1 film = 4$
Amazon Une offre trs large la moins chre sansavoir chercher ailleurs
Le moins cher (apparemment)
HomeAway Une maison secondaire sans les tracas 30-40%moins cher que les rsidencesou htels
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DES OFFRES ULTRAPERSONNALISES OPAQUES
En valorisant au mieux la meilleure
connaissance et les comportements clients,
de nombreuses propositions voluent versdes modles plus robustes afin de coller la
fois la demande tout moment et de sortir
de la concurrence visible des prix. Il ne
sagit plus de vendre un objet, ou des offres
fortement articules autour de marques
avec des tarifs et des promotions publics
pour tre visible du plus grand nombre,
mais de vendre un accs un service, large,
multiformat, multicanal et multimarque, et
ultra personnalisable par le client. Le prix
de cette exprience peut tre ajust demanire invisiblepour des clients et des
prospects spcifiques fort enjeu.
A ce titre, lexemple de la presse magazine
est particulirement intressant. La mutation
vers des modles mixtes digitaux apporte
une valeur insouponne un march
faible marge historique. Contrairement aux
ides reues, loffre digitale en complment
de loffre papier permet de vendre des
services additionnels aux clients pouvant
augmenter le revenu moyen par abonn de
35% sur certains segments. Cela implique
cependant des comptences nouvelles pour
comprendre llasticit au prix et une analyse
prdictive du comportement client le long
de son cycle de vie et sa maturit digitale.
LRE DU DYNAMIC PRICING ET DUPRIVATE PRICING
Afin de faire face des sensibilits au prix
(lasticit au prix) toujours plus fortes du
fait du niveau lev de connaissance des
consommateurs/clients, les entreprises
dveloppent des mthodes sophistiques de
EXEMPLE DES MEDIA
Next issue Media est un consortium indpendant destination
des diteurs pour faciliter leur transfert progressif vers le digital
(hebdo, journaux, Ebooks) avec un accs pour 10 15$ par
mois au Top 70 des magazines US (Time, Glamour, Vanity Fair,
People, Fortune, Esquire, The NewYorker, reprsentant 40%
du march magazine). Il comptait 100 000 abonnes aprstrois mois. Il a permis de valoriser la base de 115 millions de
clients du consortium en facilitant le cross-selling et daccrotre
la fidlit par une rtention complmentaire. Mais surtout, il a
permis de rquilibrer la relation avec les distributeurs dont les
commissions peuvent dpasser parfois 50% du revenu.11
RPLIQUES EN LIGNEPORTAILS DECONTENUS INTERACTIFS
Propositionde valeur
1-5 titres, rpliques PDF +70 titres, contenu interactif
Base client Inchange +16% taux de conversion
Modle profit Prix unitaire des contenusonline, avec discount
+12% de cross-selling:abonnement all you can eat
Fidlit Inchange +26% de taux de rtention
Distribution Leadership des fournisseursde Devices
Matrise de la relation et desdonnes clients
Illustration 22 : Evolution des modles digitaux
800
1 200
400
2009 2010 2011 2012 2013 2014e
1 600
VALORISATION MARCH DU TOP 30 SOCITS DIGITALES HORS APPLEEN MDS$
Search
Transactionnel
Relationnel
Collaboratif
Rattrapage paysmergents
0
Source Thomson, Bloomberg, Forbes
11 Oliver Wyman : EDC, Next Issue Media,New Digital Future for Publishers?
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12 Goldman Sachs 2014: Software and the IoT: Platforms, data, and analytics.
pricing dynamique. Associs de la micro-
segmentation/profiling, elles deviennent
un des leviers majeurs de gnration de
revenus et de marge en permettant de
raliser les bons arbitrages partir de
donnes historiques, concurrentielles
et comportementales un niveau de
granularit trs fin et en temps rel.
LA BATAILLE DE LA RELATION CLIENT
La bataille que se livrent les industries
et leurs intermdiaires digitaux sera
centre dans les prochaines annes
autour du contrle de la relation avec
le client. Chaque acteur a aujourdhui
des informations que lautre na pas : lesindustriels ou les oprateurs de services ont
potentiellement accs une information
trs dtaille relative aux comportements
ou exprience client (qui sera acclr par
linternet des objets) et sont capables de
dvelopper des services uniques. Les acteurs
digitaux, souvent positionns en amont
du parcours, ont une comprhension des
comportements amont et une vision
concurrentielle beaucoup plus forte. Ils
vont tenter de capturer la relation ds les
premires recherches. De par leur nombre
dutilisateurs, Google, Facebook, Amazon et
mme Twitter menacent, par exemple, les
relations quont les distributeurs physiques
avec leurs clients.
La performance CRM va ds lors devenir
un levier important dans la scurisation
des ventes. La capture de linformation
pertinente pour mieux recruter, dvelopper
ou retenir les clients en fonction de leurs
profils, de leur historique dachats et de la
prdiction de leurs comportements futurs
deviendra cl pour conserver et dvelopper
ses ventes directes.
PATTERN 3Modles de croissance acclre
MODLES DOMINANTS ET
STRATGIES DE VOLUMEAvec 2,9 milliards dutilisateurs dinternet
et sans doute 4,3 milliards en 2020,
les modles digitaux sont bien sr des
modles trs fort effet dchelle. Cela est
dautant plus vrai que les cots de bande
passante ont t diviss par 40 et ceux de
processing par prs de 6012au cours des
dernires annes.
Leffet dchelle de la distribution internet
favorise dsormais beaucoup plus les
leaders : the winner takes it all . Les
taux de conversion entre les leaders et les
challengers peuvent varier dun facteur
deux cinq (jusqu 8% pour les grandes
plateformes contre 1,5% pour des acteurs
challengers) ce qui rduit mcaniquement
dautant les cots de distribution. Sil faut
bien sr intgrer les investissements massifs
de SEO et SEM de ces leaders (Priceline
a dpens plus de 1,1 milliard de dollarsen 2013 en achats de mots cls), on peut
estimer que le cot de distribution dun
leader est largement plus faible quun
challenger crant un avantage concurrentiel
croissant au fil du temps (voir Illustration 23).
Cest bien la stratgie de certains acteurs
comme Amazon (et bien dautres, )
dont les algorithmes de prix consistent
gnralement appliquer le prix le plus bas
du march : les rfrences, dont les couloirs
de prix sont prdfinis, sont rajustes
automatiquement par du web scraping
et le systme peut ragir une baisse de
concurrence en moins dune heure.
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Pour augmenter encore leur emprise et
optimiser leurs cots de distribution, ils
dveloppent des places de march par
secteur avec lexigence dune garantie que le
prix soit le moins cher parmi tous les canaux.
Ces avantages structurels aux leaders,
mais aussi le foisonnement des offres et
des sites, concentrent naturellement les
consommateurs vers quelques gagnants.
En bout de course, seuls deux ou trois
acteurs par secteur peuvent survivre avec
des parts de marchs impressionnantes. Ce
qui paraissait impensable dans lancienne
conomie se produit pourtant aujourdhui
dans un monde digital non rgul. Les
grands tats nautorisent pas les positions
dominantes depuis le break-out en 34
socits distinctes de la socit Standard Oil
en 1911, car celle-ci contrlait alors 91% de la
production de ptrole aux Etats-Unis.
Bien quils aient dj des parts de march
sur leurs segments suprieures 50%, ces
leaders continuent, anne aprs anne, en
gagner toujours plus, limage de Google
qui, avec 67% en 2013, a encore progress
d1% en un an.
DES PLATEFORMES SUR TOUTELA CHANE DE VALEUR POURACCLRER LE DVELOPPEMENT
Un des lments cls des modles digitaux
consiste donc dvelopper, tester et
renforcer ses plateformes sur sa gographie
dorigine/laboratoire et les dployer au
plus vite au niveau mondial.
Ces plateformes vont bien au-del la de la
sphre classique de la distribution ou de
loptimisation des cots.
Illustration 23 : Modles dominants et stratgie de volume
4
2
6
8
TAUX DE CONVERSION MOYEN PAR TYPE DACTEUREN POURCENTAGE DE VISITEURS UNIQUESRALISANT UN ACHAT
50
75
25
100
PART DE MARCH DE LEADERS DANS LEUR SECTEUREN POURCENTAGE
Plateformesmondiales
Top 10
Plateformesrgionalesmdianes
Top 250
x3,5
Plateformede musique
iTunes
Rseauxsociaux
Facebook
Moteur derecherche
Google
Site destreaming
videoYoutube
0
Source Wordstream, company information, analyses Oliver Wyman
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Elles peuvent tre mises en place sur
chaque dimension de la chane de valeur
(plateformes relationnelles, oprations,
services partags, dveloppement) pour
profiter au mieux de tous les leviers digitaux
et aider les quipes physiques rsister aux
nouveaux entrants dans ce contexte ultra
dynamique et sans frontires :
Professionnaliser et renforcer lesexpertises/augmenter la fiabilitet qualit des services internes,par exemple les plateformes CRMregroupant les infrastructures, outils etexperts en matire danalyse de donneset de savoir-faire de data analysts
Acclrer le dveloppementinternationalen mettant en commun lesressources rares par exemple marketing,data analysts, centrales dachats, centresdexcellence technologiques permettantde servir les marchs nayant pas lataille critique ou ne disposant pas descomptences locales ncessaires
Sintgrer horizontalement avec desconcurrentspour matriser plus vite unmaillon de la chane de valeur : Microsoftet Cisco ont rcemment conclu un
partenariat afin daligner et de renforcerlintgration de leurs produits et deleurs oprations sur les marchs duCloud et des Datacenter ; les acteursde la bande dessine ont investi encommun dans Izneo une plateforme dedistribution mutualise
Limportance des plateformes rside dabord
et avant tout dans leur capacit renforcer
la transformation de loffre de services et du
business model et acclrer le modle de
croissance internationale :
Passer de business models B2B desmodles B2C, permettant de nouer unerelation directe avec le consommateurfinal (exemple : dvelopper desplateformes de livraison domicilepour les rfrences manquantesen magasin dans le mtier de ladistribution intermdie)
Passer des modles de franchises/management( asset light ) permettantde limiter les cots dinvestissementset dacclrer le dveloppement linternational. Les plateformes de
support aux oprations, lactioncommerciale ou la distributionpermettent de rendre tangible la valeurapporte par le franchiseur. Ces modesde dtention peu capitalistiques se sontainsi dvelopps dans de nombreuxsecteurs B2B ou B2C. Ils permettent lafois dacclrer la croissance des acteursdans un march dynamique avec unmodle moins risqu, mais aussi damortirleur base de cots fixes croissants lisau dveloppement ncessaire des
plateformes commerciales et marketingglobales (voir Illustration 24)
De nombreux leviers de performance
digitale ne sont pas aujourdhui pleinement
exploits quels que soient les secteurs et
les gographies. Sur ce sujet, la France
a par exemple un retard notable par
rapport aux Etats-Unis avec un diffrentiel
denviron 30%.
Illustration 24 : Rmunration des modles des management/franchise fees
8
12
4
0
16
FEES REMONTS AUX SIGESEN POURCENTAGE DU CHIFFRE DAFFAIRES
Restaurationcollective
Servicesprofessionnels
Services auxentreprises
Htellerie Restauration
SourceAnalyses Oliver Wyman
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13 OCDE 2012.
PATTERN 4Industrie 4.0 etproduction digitale
Dans les dix prochaines annes, le
dveloppement des systmes cyber-
physiques (CPS), o des lments
informatiques collaborent pour le contrle
et la commande dentits physiques,
permettra de numriser les processus
industriels et de faire merger des Smart
factories , avec des gains de productivit
de lordre de 30%.
Dans ces usines, la numrisation complte
de la relation client permettra une productionen flux tendu, sans stock. Dans un certain
nombre de cas, le renouvellement des biens
sera automatiquement propos au client et
lordre de production envoy lusine.
Limpression 3D autorisera la mise en uvre
de sries individualises aux besoins clients.
Ce procd, qui crot chaque anne de
23%, devrait reprsenter un march de 10
milliards deuros dans le monde en 2020
(pour plus de 30% en Europe). Il permet derduire la quantit de dchets industriels,
dabaisser les cots de fabrication et de
gagner en flexibilit et en ractivit : chez
Salomon, limpression 3D a permis un gain
de temps de lordre de 30% 50% dans
le cycle de renouvellement des concepts
dinnovation par rapport au recours un
prototypiste extrieur. General Electric
ambitionne de raliser 50% de sa production
mondiale en impression 3D lhorizon 2020.
Une nouvelle gnration de robots
intelligents et doutils de commande
numrique permettront aux chanes de
production dinteragir et de gagner en
autonomie et en polyvalence. SAP dveloppe
ainsi des lignes de production qui, avec
les mmes tuis en plastique au dpart,
ralisent, au choix, soit des tlcommandes,
soit des enveloppes de tlphone portable.
Enfin, la logistique sera entirement
intgre et connecte aux outils de
production afin dassurer une optimisation
des flux en temps rel. Les produits
contribueront eux-mmes cette efficacit
en adressant alertes et instructions
la distribution (sur leur localisation ou
destination, les oprations ncessaires de
packaging ou de manutention, ).
De nombreux obstacles devront tre
franchis avant que cette usine du futur ne
puisse merger : techniques (systmes
CPS, normalisation, virtualisation,
infrastructures haut dbit, scurit),
stratgiques (redfinition des business
models, investissements) et surtout
humains (comptences internes, rticences
des prestataires). Nanmoins, un pays
comme lAllemagne en a dj fait son chevalde bataille. Le Gouvernement dAngela
Merkel a lanc un ambitieux plan en ce
sens, bnficiant dune manne publique
et prive de 200 millions deuros. Les
premires applications sont prvues pour
2015 et une migration dici 2025.
Cette mutation est loin dtre acheve. La
pntration digitale dans les entreprises
reste encore faible en Europe. En 2010, en
moyenne 35% des entreprises europennesde plus de dix personnes utilisaient internet
pour acheter et seulement 18% dentre elles
pour la vente de produits et de services.13
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EN RSUM
NOUVELLES DYNAMIQUES CONCURRENTIELLES,NOUVEAUX MODLES CONOMIQUES
La digitalisation rcrit les rgles de la dynamique concurrentielle :
grce des plateformes mondiales sur lesquelles ils construisent un
avantage cot et concurrentiel, les acteurs digitaux ont la capacit
de projeter leur modle sans se soucier des frontires sectorielles
ou gographiques, pourvu quils rencontrent une demande. Tous
les grands acteurs du net ont des taux de croissance entre 10% et
50% par an, des revenus de plusieurs milliards de dollars et souvent
une bonne rentabilit. Si chaque secteur dactivit a sa spcificit,
quelques modles cls mergent.
Des nouvelles offres technotransparentes focalises sur
la demande latente. Les cartes sont rebattues et les gagnantsdaujourdhui ne sont plus les pionniers technologiques dhier mais
les acteurs qui comprennent et rsolvent mieux que les autres les
problmes ( hassle ) existants ou latents des clients et qui crent
un lien motionnel avec eux.
Les modles relationnels ou la bataille de la relation client. Les
offres autrefois similaires pour tous les clients peuvent tre ultra
personnalises avec un prix invisible diffrenci par segment
client suivant sa maturit. La bataille que se livrent les industries
physiques et leurs intermdiaires digitaux sera centre dans les
prochaines annes autour du contrle de la relation client. Chaqueacteur a aujourdhui des informations que lautre na pas et va sen
servir pour mieux recruter, dvelopper ou retenir les clients plus
forte valeur.
Les modles de croissance acclre. Avec 2,5 milliards
dutilisateurs dinternet accessibles, les modles digitaux sont
bien sr trs fort effet dchelle, dautant plus que les cots de
distribution favorisent largement les leaders de chaque march
(taux de conversion trois fois plus importants). La mise en place de
plateformes globales sur lensemble de la chane de production/
valeur (commerciales, relationnelles, supports) permet de dployer
des nouveaux modles de croissance acclre et asset light telsque les diffrentes formes de franchises.
Industrie 4.0 et production digitale. Dans les dix prochaines annes,
le dveloppement des systmes cyber-physiques (CPS), o des
lments informatiques collaborent pour le contrle et la commande
dentits physiques, permettra de numriser les processus industriels
et de faire merger des Smart factories , avec des gains de
productivit de lordre de 30%.
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TRANSFORMATION DIGITALEDES ENTREPRISES
PLUS QUUNETRANSFORMATION, UNEMUTATION PROFONDE SAVOIR GRER SUR PLUSDUNE DCENNIE
Aprs dix ans, il est difficile didentifier de
vrais succs de transformation digitale. Il
existe quelques exemples, mais ils sontfinalement assez rares : Apple en est un,
Netflix un autre. La raison en est assez
simple : la transformation digitale nest pas
un projet dentreprise de quelques annes
mais une longue mutation dont lchelle de
temps est la dcennie. Les recettes du succs
sont bien diffrentes.
Face ces dfis long terme, et mme si
certaines volutions paraissent rapides, il
est difficile, voire dangereux, de sappuyeruniquement sur des bonnes pratiques et
des comptences au sein de son march.
Les dirigeants devront rpondre trois
questions essentielles pour russir leur
transformation digitale.
QUESTION 1Quel modle de transformationdigitale pour grer des rythmes
et des cultures dentreprisesdiffrents ?
MODLE INTGR
Dans les secteurs o la pntration du
digital a atteint un premier niveau de
maturit (15% 25% de pntration
internet), on observe que la plupart des
structures oprationnelles digitales sont
intgres dans les oprations historiques.
Cest le cas dans le voyage, larien,
lhtellerie, les jeux en ligne ou les
medias. Publicis, par exemple, a initi sa
transformation digitale il y a plus de dix ans
et le digital reprsente aujourdhui plus de
40% de son activit.
MODLE ISOL
Pour des marchs moins matures, il peut
tre difficile dattirer et de retenir des
talents dans une culture traditionnelle
dont les intrts ne sont pas forcment
convergents sur la faon de construire
une stratgie multicanal ou simplement
de savoir grer dans la dure des rythmes
dentreprises trs diffrents. Certaines
entreprises ont fait le choix de laisser lastructure digitale isole du reste pour en
prserver le dynamisme. Les avantages
dune telle solution sont multiples :
Prserver une culture digitalepermettant dattirer les bons talents
Savoir grer la mutation digitale surune dcennie tout en prservant lescanaux historiques
Etre capable dinvestir directement dansde nouvelles gographies sur un modle
purement digital Coller la dynamique du march
grce une agilit et une plus forteautonomie sans tre frein parles modles oprationnels ou degouvernance historiques
Une fois la masse critique atteinte,pouvoir infuser les bonnes pratiquesdans les structures historiques
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14 Google, Alibaba, Amazon, Twitter, Netflix, Linkedin, Facebook, Ebay, Priceline, Yahoo.
Dans lassurance, AXA, avec Axa Global Direct,
gre la fois lensemble des activits digitales
du groupe sur les gographies historiques
mais est surtout le fer de lance de la stratgie
de conqute ( plus faible cot) pour les
gographies mergentes dont la demande se
construit directement en ligne limage du
march norme de la Chine.
Dans la banque, BBVA a cr une Direction
de linnovation digitale qui elle a
notamment confi la responsabilit du
P&L sur un nouveau march, le Chili, o le
Groupe ntait pas prsent. Il en a rsult
la cration dune banque 100% digitale
proposant ses clients de nouveaux services
innovants tels que la possibilit de transfrer
de largent entre des comptes Facebook
(service BBVA Link). Mais cette Direction
travaille galement au dveloppement
dapplications destines lensemble du
Groupe, quelle teste sous forme Beta auprs
dun certain nombre de clients dont elle
recueille les ractions.
La grande distribution, pour laquelle les
enjeux consommateurs mais aussi deconcurrence sont normes, est aujourdhui
la frontire entre les deux modles.
Certains distributeurs ont migr vers
un modle intgr, dautres, les plus
nombreux, pas encore.
Cependant, la ralisation de ltape
suivante reste complique pour ces
modles isols . La diffusion du digital
lensemble de lentreprise, in fine totalement
ncessaire, est un challenge important.
QUESTION 2Comment intgrer linnovation entrepreneuriale ?
Il y a 40 ans, les champions de linnovation
taient de grands champions industriels ou
des grandes structures tatiques comme IBM,
Bell, la NASA, DARPA, Ils ont gnr dans
leurs laboratoires un nombre considrable
dinnovations et de brevets que ce soit dans
la cration dinternet, la purification deau, les
nourritures pour enfants ou la communication
satellite. Aujourdhui, les dix principaux
magnas de linternet14, dont beaucoup
nexistaient pas il y a quinze ans, sont valoriss
prs de 1 100 milliards de dollars grce des innovations majeures. La diffrence ? Ils
ont tous commenc dans un garage ou un
dortoir duniversit il y a quelques annes
Linnovation a chang de visage. Elle est
devenue beaucoup plus entrepreneuriale et
ne ncessite plus de grandes infrastructures.
La plupart du million dapplications mobiles
aujourdhui disponibles ont t cres par des
start-up dont lge ne dpasse pas dix ans.
Partant de ce constat, certains acteurs de
lindustrie et des services ont fait le choix
de repenser en profondeur leurs modles
et ont adopt la dmarche dinnovation
entrepreneuriale . Moins structures, plus
alatoires et itratives, les initiatives dans ce
sens sont nombreuses.
Incubateurs et acclrateurs. De
nombreuses structures ont t cres en
quelques annes par des grands groupesindustriels et de services. Leur objectif avou
est de mieux apprhender les volutions
du march et dtre capable de dtecter
trs rapidement les futurs champions, en
absorbant les business models gagnants et
en internalisant les comptences : Mercks
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Global Health Innovation Fund, avec un
budget de 500 millions de dollars, a dj
investi dans plus de 20 start-up (Health
informatics, personalized medicine) ;
Michelin, avec la cration de lIncubator
Program Office, ou encore BMW, Deutsche
Telekom ou Orange ont mis en place des
units pour financer des start-up digitales.
Acqurir les comptences cls. Dans
un contexte o le big data domine,
la ressource rare est devenue le data
scientist (spcialiste des donns ou
statisticien capable de grer, analyser
des masses colossales de donnes).
La course au recrutement des bonnescomptences digitales est un autre lment
cl de la stratgie digitale des entreprises.
Dautant plus que les experts anticipent
un manque denviron 60% des besoins en
data analysts soit 200 000 postes aux
Etats-Unis dici 2020 et un manque de plus
de 1,5 millions de managers et analystes
ayant les comptences digitales adquates.
Linnovation par tous pour acclrer les
cycles. Certains vont au-del et impliquentlensemble de lentreprise voire de la
communaut dans des modles plus ou
moins formels. Chez Google, 20% du
temps des employs peut tre consacr
des projets personnels, dconnects de
la responsabilit de la personne, qui, sils
aboutissent des innovations significatives,
sont largement valoriss et rcompenss.
Les concours dinnovation se dveloppent
en interne comme en externe : Netflix a lanc
un concours dun million de dollars dans
186 pays avec 40 000 candidatures pour
amliorer de 10% lefficacit de son moteur
de recommandation.
Acclrer les dveloppements
informatiques ( la fin des cathdrales ). Les
stratgies de dveloppements informatiques
ont elles-mmes volu sous linfluence
des acteurs du net pour devenir beaucoup
plus agiles, en impliquant une part plus
importante de lentreprise tous les stades.
Dveloppement agile . Lesentreprises recourent des mthodesitratives o les spcifications etsolutions voluent travers unemeilleure collaboration des quipestransverses, allant piocher lesfonctionnalits de base via API dans desplateformes standards. Cette approchepeut rduire de 30% les besoins encapacits de dveloppement pour lelancement des produits (ex : Paypal), eta permis des oprateurs amricains du
cble de passer dun lancement produitspar mois trois par jour
Lacclration du time-to-market est rendue possible grce la cration depetites quipes transverses ( productline teams ) responsabilises sur leurligne de produits et travaillant sur desobjectifs business court terme, souventtrimestriels (ex : HomeAway)
Des nouvelles fonctions mergent,comme la fonction product marketing
qui sappuie sur des ressources ddiespour aligner les objectifs marketinget produits tout au long du cycle dedveloppement : spcifications business,interim review(ex : Google)
Enfin, dautres leviers pour acclrerles modes de dveloppementsconsistent mettre en place desmodles de franchise ou des partenariatsrenforcs, voire une cooptition (coopration et comptition) avec desconcurrents digitaux
Test and learn du dveloppement la mise
en march. Comprendre les comportements
et tester les concepts font partie intgrante
de certains modles. Lamlioration des taux
de conversion ont amen certains acteurs
comme Booking.com rserver 10% de ses
volumes en test permanent (AB test process).
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15 Les ateliers partags de production, ou FabLab, mettent disposition des entrepreneurs, artisans ou particuliers toutes sortes doutils, notamment des machines-outilspilotes par ordinateur, pour la conception et la ralisation dobjets (prototypes, sries limites ou pices de rechange).
QUESTION 3Comment faire voluerles grands groupes ?
La nouvelle re digitale positionne les grands
groupes face des challengers aussi indits
que Google, Amazon ou les Fab Lab15, alors
quils ont hrit de lhistoire des organisations
structures pour standardiser les processus,
rduire le risque et matriser la scurit, le tout
dans une perspective de temps longue.
Avant dtre technique, le dfi de la
digitalisation est donc transformationnel.
Pour tirer parti des opportunits, les
grands groupes doivent laborer unevision stratgique revisite laune des
enjeux du digital et mettre en uvre une
transformation profonde de lentreprise. Le
digital bouscule en effet les organisations
des groupes dans leurs dimensions
formelles (processus internes, modles RH,
gouvernance, ), comme plus informelles
(modle de leadership, culture, ).
DES OPPORTUNITS INDITES DEFAIRE BOUGER LES ORGANISATIONS
Les opportunits dvolution de
lorganisation offertes par le digital sont
pourtant nombreuses : En faisant clater les silos internes,
le digital impose une collaborationplus troite entre Marketing et CRM,entre R&D, Marketing et DirectionIndustrielle,
En facilitant laccs aux formationset apprentissages, via le e-learninget maintenant lmergence des Cooc(Corporate open online courses). Il enrsulte des parcours de dveloppement
des comptences plus individualiss etainsi plus riches
En favorisant lessor de communauts ausein de lentreprise. Car la mondialisationet la connectivit permanente renforcentparadoxalement le besoin de reformerdes tribus, de retrouver de la proximit etde lauthenticit au sein de cercles plusrestreints. A titre dexemple, le rseausocial dentreprise de BASF, BASFconnect
Illustration 25 : Evolution des modles de management
ENVIRONNEMENTSTRATGIE
STRUCTURES/MODES
MANAGEMENT
RELATIONSINFORMELLES
Environnementstable Instable
Stratgie cots Croissance
Dcisionscentralises
Dcisionsdcentralisesautonomie
Silos fonctionnels Rseaux
Nombreux niveauxhirarchiques Hirarchie plate
Leadership faible
Nombreuxprocessusformaliss
Fonctionnement enmode collaboratifet informel, rseau
Dcisionshirarchiques
Dcisionsparticipatives
Leadership fort
Mcaniste-bureaucratique
Rseauxneuronaux Google TO en ligne EU
Organismes vivants(slection naturelle)
LOral, General Electric
Organismesmuts
Clear Channel
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16 Etude The 2014 State of digital transformation dAltimeter.
17 Enqute Enjeux les Echos, classant Schneider Electric comme lentreprise la plus digitale du CAC 40.
compte 35 000 employs enregistrs(soit prs du tiers de leffectif du groupe),dont 65% sont galement membresde communauts, un bon signe delutilisation de loutil. Diffrents cercles
existent : communauts dexpertise,communauts dintrt, communautsdengagement, cres par lentrepriseelle-mme pour faciliter le dialogueavec ses employs. Plusieurs centainesdemploys y tiennent leur propre bloget les dirigeants eux-mmes y partagentleurs rflexions et sollicitent lavisdes collaborateurs
Mais aussi le dveloppement decommunauts avec le mondeextrieur (clients, prescripteurs,
fournisseurs, partenaires) En tendant le champ dexprimentation
par la possibilit de tester rapidementauprs de populations cibles desversions Beta de futures offres commele font les pure-players digitaux avecleurs employs
En acclrant les processus de dcisionet en rebattant les cartes des rles etresponsabilits dans lentreprise, avec lamise en place de rseaux auto-organiss
en parallle des structures hirarchiques(voir Illustration 25)
MAIS SANS SURPRISE,LORGANISATION EST AUSSILE PREMIER OBSTACLE LADIFFUSION DU DIGITAL
La complexit des structures, des hirarchies,
des silos, des politiques internes, des
avantages acquis,