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Análisis de los principales modelos de capitalintelectual5

La gestión eficiente de los vendedores en laPyme industrial: un estudio experimental decorte longitudinal

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Reforma Mercantil y Contable. Moneda Extranjera

Análisis de los principales modelos de capitalintelectual

La gestión eficiente de los vendedores en laPyme industrial: un estudio experimental decorte longitudinal

La urbanización residencial necesaria

Economistasmurcia.com nuevo portal web

Reforma Mercantil y Contable. Moneda Extranjera

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4 Editorial

Colaboración:Análisis de los principales modelos de capital intelectual.Bernabé Escobar Pérez, Félix Jiménez Naharro y Cesar O. López Avila

Colaboración:La urbanización residencial necesaria.

Emilio Cachorro Rodríguez

Colaboración:La gestión eficiente de los vendedores en la Pyme industrial:un estudio experimental de corte longitudinal.

Pedro Juan Martín Castejón

y Sergio Román Nicolás

Colaboración:Reforma Mercantil y Contable. Moneda Extranjera. Grupo de trabajo para el análisis de la reforma mercantil y contable de la UMU

Nuestro Colegio:“Convenio de colaboración con la agencia de desarrollo local y empleo del Ayuntamiento de Cartagena”“Firma convenio entre la “Cátedra Bancaja Jóvenes Emprendedores” de la Universidad de Murcia y el Colegio”“Murcia open business y Foro de empleo universitario 2008 (umuempleo)”“Economistasmurcia.com nuevo portal web”

Información Actual:“Los esfuerzos en I+D+i y análisis de coyuntura”“Premio en Ventas “Francisco Torán”, recae en investigadores de la Región de Murcia”“La “apatía concursal” desaparece por falta de liquidez”“Los expertos reclaman reformas estructurales contra la crisis”“La Pyme gana competitividad con la factura electrónica”“VIII Congreso Nacional de Economía en Zaragoza para Economistas”

Internet y los Economistas: Direcciones

Reseña Literaria

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EDITA:Ilustre Colegio de Economistas de la Región de Murcia

DIRECTOR:Salvador Marín Hernández

COLABORADORES REDACCIÓN:Carmen Corchón MartínezIsabel Teruel Iniesta

CONSEJO EDITORIAL:*Decanato del Ilustre Colegio de Economis-tas de la Región de Murcia

*Decanato de la Facultad de Economía yEmpresa de la Universidad de Murcia

*Director del Servicio de Estudios de Cajamurcia

*Director de la Revista

IMPRIME: Pictografía, S.L.

DEPÓSITO LEGAL: MU-520-1997

ISSN: 1137-6317

GESTIÓN –REVISTA DE ECONOMÍA–, no se identifica necesariamente con las opiniones expuestas por losautores de artículos o trabajos firmados.

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EditorialCapital Intelectual, urbanización residencial, gestión de vendedores

en la pyme industrial y moneda extranjera son los ejes centrales de lostrabajos aportados por los colaboradores de Gestión-Revista de Eco-nomía, en su número 43. Como es habitual todos ellos son de una exce-lente calidad y rigurosidad, a la vez que amenos en su lectura. Por unlado los profesores Bernabé, Jiménez y López nos analizan los modelosde Capital Intelectual, entendiendo éste como los activos que tienen lasempresas que sin aparecer explícitos en los estados financieros básicos,crean y crearán valor para la organización, para comprender sus apor-taciones a la valoración de empresas. Para ello, describen cada uno delos modelos, señalando sus ventajas e inconvenientes, algunos de sususos y su nivel de aceptación y reconocimiento. Por otra parte, EmilioCachorro nos realiza un interesante análisis sobre el pasado y el futurode las necesidades de urbanización residencial en España. Los profeso-res Martín y Román, nos indican que la práctica de la dirección de ven-tas en las PYMES es complicada por la fuerte orientación al corto plazoque tienen sus objetivos comerciales, sobretodo en las organizacionescon poca experiencia y con recursos limitados. Sin embargo, este tipode empresas deben de aprovechar también sus puntos fuertes, como esla de tener una mayor proximidad al mercado, lo que les permite unmayor conocimiento del mismo y les facilita un mejor conocimiento delcliente y una respuesta más rápida a sus necesidades. En este sentido,este trabajo, que fue merecedor de un premio como así se indica en lainformación actual, concluye poniendo de manifiesto el valor que laventa personal, como herramienta comercial, tiene para las PYMES enlos mercados industriales, donde casi siempre es el medio promocionalmás utilizado frente a otras herramientas de promoción de la empresa.En la sección habitual dedicada a la reforma contable y mercantil en estaocasión nos ocupamos de la moneda extranjera.

Por lo que respecta a nuestro colegio hemos destacado la firma devarios convenios de interés para los Economistas, en todos sus ámbitosde actividad, la presentación de nuestro nuevo portal así como nuestrapresencia en diversos foros destacando la calidad y el compromiso delEconomista con la sociedad. En información de interés para el Econo-mista se detalla el premio recibido por investigadores de la Región deMurcia, aspectos como el incremento de concursos de acreedores, lasbondades de la factura electrónica en la pyme, la coyuntura de la eco-nomía actual así como el VIII Congreso Nacional de Economía a cele-brar en Noviembre, organizado por el Consejo General de Colegios deEconomistas de España y el Colegio de Economistas de Aragón, dondedestaca su amplio, riguroso, interesante y actual programa.

Como es tradición la reseña de dos libros de interés para el Econo-mista y las direcciones de Internet concluyen la edición número 43.

Salvador MarínDirector “Gestión-Revista de Economía”

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El capital intangible sepuede comparar con laparte del iceberg que nose ve

es importante estudiar elCI para mejorar la valora-ción de empresas, ya quees fundamental conside-rar todos los activos, tan-gibles e intangibles, enpropiedad o no, capacesde generar valor

(*) Dada la extensión de este trabajo ysu interés para los profesionales, se hadecidido dividirlo en dos partes. Lasegunda parte se publicará en el nº 44de “Gestión-Revista de Economía”.

1. INTRODUCCIÓN

Los estudios sobre el Capital Intelectual(CI) recibieron un fuerte impulso en lasegunda mitad del siglo XX. Galbraith(1969) acuñó el término para explicarel desajuste entre el valor de mercadode las empresas y su valor contable.Sugirió que el CI significa acción inte-lectual más que mero conocimiento ointelecto, es decir, el CI se puede consi-derar como una forma de creación devalor, un activo en su sentido tradicio-nal (Roos et al., 2001, p. 17). En los últi-mos años se ha intensificado el debatey toma de conciencia sobre el valor delos activos intangibles y su participa-ción en la creación del valor añadido(Sveiby, 1999).

Según Greenspan (1999), el PIB de losEE.UU. era cinco veces mayor que 50años atrás, pero su peso físico sólohabía aumentado sutilmente, ya queuna parte considerable es intangible yestaba creciendo a ritmo exponencial.El capital intangible se puede compa-rar con la parte del iceberg que no seve (Leif, 1998).

Gráfico 1: Estructura del Capital Intangible

Fuente: Leif, 1998

El incremento de la diferencia en larelación entre el valor de mercado y elvalor contable de las empresas ha esti-mulado tanto a los académicos como alos gestores a considerar el CI, por suimportancia para los stakeholders(Viedma, 2002). Las sucesivas aporta-ciones de los teóricos han conformadoun cuerpo de conocimientos que ayudaa gestionar los activos intangibles y agenerar ventajas competitivas sosteni-bles.Por su parte, Kendrick (1994) elaboróun informe en el que demostraba queen los EE.UU. en 1929 la proporción decapital de negocio intangible a capitaltangible era 30:70 y en 1990 era 63:37.En la misma línea, Lev (2000) encontróen las 500 compañías más grandes deEE.UU. que el valor en libros reflejabasólo un 15% de su valor de mercado.En consecuencia, es importante estu-diar el CI para mejorar la valoración deempresas, ya que es fundamental con-siderar todos los activos, tangibles eintangibles, en propiedad o no, capa-ces de generar valor. Por ello, segura-mente, “es mejor y más importanteestar aproximadamente acertado, queestar equivocado con la máxima preci-sión” (Boulton et al., 2000, p. 15).La mayoría de autores coincide en:a. Criticar la información suministradaa través de los estados financieros.b. La necesidad de identificar los acti-vos intangibles a fin de valorarlos paraposteriormente contabilizarlos y de esa

manera podercompletar la infor-mación económi-co–financiera.c. Distinguir trescomponentes, elcapital humano, elcapital estructuralo estructura inter-na y el capital rela-cional o estructuraexterna.En nuestra opi-nión, en el campodel capital intelec-tual hay muchaconfusión entre los

distintos profesionales, ya que, en

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ANÁLISIS DE LOS PRINCIPALES MODELOS DE CAPITAL INTELECTUAL (1ª Parte) (*)

Bernabé Escobar Pérez y Félix Jiménez NavarroUniversidad de SevillaCesar O. López Avila

Univesidad ICESI (Colombia)

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muchas ocasiones, se utilizan indica-dores de capital intelectual para valo-rar cuando se está gestionando e indi-cadores para gestionar cuando se estávalorando. Aunque las consecuenciassean que gestionando adecuadamen-te se crea valor, la valoración aparece-rá como una derivación de la mejorade los resultados en los indicadores.Una vez hecho el seguimiento durantevarios períodos, se podrá comparar laevolución de las medidas y determinarsu mayor o menor valor y su efectosobre los resultados, sean éstos econó-micos (beneficios o cash flow) o estra-tégicos. Por todo ello, convendríaseparar entre los distintos modelosaquellos que están orientados, princi-palmente, hacia la gestión, modelosbásicos, de aquellos que están másorientados hacia la valoración, mode-los relacionados1. De esta manera, en este trabajo vamosa analizar los principales modelos decapital intelectual, distinguiendoentre modelos básicos y modelos rela-cionados para finalizar con una seriede consideraciones a cerca de los mis-mos. Además, haremos especial refe-rencia a los modelos relacionados,ofreciendo una visión resumida de losmodelos básicos.

2. MODELOS BÁSICOS

Los modelos básicos “son aquéllos quetienen como finalidad principal medirlos activos intangibles de una organi-zación, con el fin de efectuar un diag-nóstico y rendir información de sucapital intelectual permitiendo adop-tar decisiones de gestión (IADE-CIC,2003).. Así, como ya hemos apuntadoestos modelos están dirigidos hacia lagestión más que a la valoración, sonmodelos internos.

2.1. Intellectual Assets Monitor

El modelo construido por Sveiby(1997), uno de los pioneros y más des-tacados investigadores dedicados a laactividad de valoración del CI (1986),denominado Intellectual Assets Moni-tor, busca explicar la diferencia, entreel valor de las acciones en el mercadoy su valor en libros. Para él, los inver-sores desarrollan sus propias expecta-tivas sobre la generación de los flujosde caja futuros debido a que percibenla existencia de los activos intangibles. Sveiby (1997), señaló que los activosintangibles, aunque no se puedantocar, sí se pueden identificar y clasifi-car adecuadamente. Constituyen una

riqueza invisible que no se presenta enlos informes financieros, pero que esla clave de la creación del valor de lasempresas. Para explicarlo propone unmétodo que permite identificar losactivos, medirlos, desarrollarlos y con-vertirlos en generadores de valor.Dentro de esta racionalidad, y si acep-tamos la hipótesis propuesta porSveiby (1997), de que el CI es la princi-pal fuente de riqueza de las empresas,sería lógico esperar que los responsa-bles de dirección dedicaran una aten-ción especial a la gestión eficaz del CI.La capacidad para identificar, contro-lar, medir, renovar, incrementar y, endefinitiva, gestionar activos intangi-bles sería una variable definitiva en eléxito de las empresas (Viedma, 2002). También conviene indicar que losdirectivos de algunas de las empresasmás rentables (Microsoft, Intel, Citi-corp, American Express, Dell, Hewlett-Packard, etc.), y con un crecimientomás rápido, evalúan su empresa entérminos de conocimiento y conside-ran sus activos intangibles como si fue-ran activos materiales (Honeycutt,2000).Del mismo modo, y debido a que noexiste un mercado donde las empresasintercambien sus activos intangiblescomo sucede con los materiales, esmuy difícil deducir su valor a partir delas transacciones habitualmente reali-zadas. Por ello, dicho importe sólo sedescubre de forma indirecta en el mer-cado bursátil a través de las cotizacio-nes, o bien, cuando una empresa cam-bia de propietarios a través del fondode comercio que aparece en su valora-ción y que pagan los adquirentes.Recordemos que cuando la cotizaciónde las acciones de una empresa en elmercado de valores es superior a suvalor contable, la Teoría Financieraconsidera este valor añadido como laevaluación por parte del mercado delpotencial de beneficios futuros. Si laempresa es vendida, ese potencial esel fondo de comercio, por lo quepodemos afirmar que en los activos delas empresas debe haber algún ele-mento que es el que retorna ese algomás que la simple inversión. Ese algoes invisible, ya que no se refleja conta-blemente, y además es intangibledebido a que no es ni dinero ni inmue-bles.Nos señala Sveiby (1999), que noimporta cual sea el sector de actividaddonde opere la organización siemprepodremos advertir que existen trescategorías de activos intangibles quese pueden percibir si se comprende la

Constituyen una riquezainvisible que no se presen-ta en los informes finan-cieros, pero que es la clavede la creación del valor delas empresas

ANÁLISIS DE LOS PRINCIPALES MODELOS DE CAPITAL INTELECTUAL

1 Entre los primeros podemos encontrar: el

Intellectual Assets Monitor (Sveiby, 1996) fue

uno de los precursores y fue de gran ayuda

para los modelos posteriores, Navigator de

Skandia (Edvinsson y Malone, 1992-1997) de

gran reconocimiento, Technology Broker

(Brooking, 1996), modelo de la Universidad

de West Ontario (Bontis, 1996), Canadian

Imperial Bank (Hubert Saint–Onge, 1996).

En segundo lugar, entre los modelos relacio-

nados encontramos: el Balanced Scorecard

(Kaplan y Norton, 1997), el más estudiado y

el más aplicado en la práctica, Modelo de

Dirección Estratégica por Competencias

(Bueno, 1997), Calculated Intangible Value

(Stewart, 1997), Dow Chemical (1998),

Segunda Generación del CI (Drogonetti y

Roos, 1998), Valoración del Capital Humano

(Brian Friedman, Hatch y Walker, 2000),

Value Reporting (Price Waterhouse Cooper),

Capital Valuation (Strassmann, 1999), Know-

ledge Capital Valuation (Lev, 2001).

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actividad que despliegan sus gestores.Por ejemplo, si dirigen los esfuerzos desus colaboradores hacia el interior, cre-arán componentes internos intangibles-mejores procesos de fabricación,mejores productos o servicios o pro-ductos y servicios nuevos-. Por el con-trario, si los esfuerzos de los colabora-dores son dirigidos hacia el exterior, nosólo estarán creando productos tangi-bles –ropa, comida, perfumes-, sinoque además crearán componentesexternos intangibles, como son las rela-ciones con los clientes. De hecho, en lamayoría de los casos la producción con-siste tanto en crear estructuras deconocimiento, como también en fabri-car productos.Parece ser cierto que las actividades ylos esfuerzos de los empleados de lasorganizaciones están orientados en lasdos direcciones principales antes des-critas. Los que trabajan con los clientes,construyen con éstos unas relaciones, yal mismo tiempo, una imagen que espropiedad de la empresa. A este con-junto de relaciones Sveiby (1997), lo hallamado componentes externos, mien-tras que denomina componentes inter-nos a los esfuerzos que se orientanhacia el interior. Los dos componentes,interno y externo, son estructuras deconocimiento aportadas por la compe-tencia de los colaboradores, que es eltercer elemento, pero sin el que losotros dos no serían posibles. Podemosresumir diciendo que los activos intan-gibles que una empresa debería incluiren su Balance se pueden agrupar entres categorías: Competencia de losColaboradores, Componente Interno yComponente Externo (Gráfico 2).El componente de mayor importanciaes la Competencia de los Colaborado-res que corresponde a los activos de lacompetencia individual, el conocimien-to, la educación, la experiencia, elknow how, las habilidades, los valoresy actitudes de las personas que traba-jan en la organización. Este componen-te mide la capacidad para actuar ycrear activos tangibles e intangibles. Sele llama también Capital Humano y secaracteriza porque que no son propie-dad de la empresa, ésta contrata el usode estos activos con sus trabajadores,quienes al marcharse a casa se los lle-van consigo2.El segundo elemento llamado Compo-nente Interno, corresponde al conoci-miento estructurado de la organiza-ción. Es la estructura organizativa for-mal e informal, los métodos y procedi-mientos de trabajo, el software, lasbases de datos, los sistemas de investi-

gación y desarrollo, los sistemas dedirección y gestión, la cultura corpora-tiva, el también denominado CapitalEstructural. Estos activos son creadospor los empleados, pero son propiedadde la empresa y algunos de ellos pue-den protegerse legalmente (patentes,propiedad intelectual, etc.). A la vezque se pueden crear, también se pue-den comprar en el exterior de las orga-nizaciones, pero siempre con ellos serealizará trabajo interno.El tercer elemento, el ComponenteExterno, corresponde a la imagen cor-porativa de la organización, a las rela-ciones con los clientes, a las relacionescon los proveedores, a los acuerdos decooperación y a las alianzas estratégi-cas, alianzas tecnológicas, de produc-ción y de comercialización, nombre delos productos, enseñas y marcas comer-ciales. Estos activos son propiedad dela empresa y varios de ellos puedenprotegerse legalmente, se les denomi-na también Capital Relacional. Por lotanto, aunque los activos intangiblessean invisibles, se pueden localizar concierta facilidad dentro de las categorí-as señaladas (tabla 1). Sveiby (1997)define que cuando se avance en el pro-ceso de análisis, implementación yvaloración de una empresa, antes dedefinir los activos intangibles, hay quedeterminar el objetivo de la medición yen función del usuario final, determi-

nar los aspectos más relevantes. Segúnél, la medición de activos intangiblespresenta una doble orientación: (1)interior, dirigida al equipo directivopara conocer la marcha de la empresa,y (2) exterior, para informar a clientes,accionistas y proveedores.Esta apreciación está en línea con laTeoría de la Valoración de Empresas, yaque dependiendo de la óptica desdedonde se aprecie el valor, los resulta-dos serán distintos. Por ello, las valora-

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El componente de mayorimportancia es la Compe-tencia de los Colaborado-res que corresponde a losactivos de la competenciaindividual, el conocimien-to, la educación, la expe-riencia, el know how, lashabilidades, los valores yactitudes de las personasque trabajan en la organi-zación

2 De lo anterior se deduce que lo fundamen-

tal es el conocimiento de los colaboradores,

por lo que las organizaciones intensivas en

conocimiento dependen de sus empleados.

Ahora bien, todas las empresas dependen

del conocimiento de sus administradores y

colaboradores. Por ello, el conocimiento

constituye una de las variables más impor-

tantes a tener en cuenta en el análisis del CI.

Fuente: Sveiby (1997).

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ciones siempre serán diferentes depen-diendo de la apreciación de quien larealice.Desde la perspectiva de su presenta-ción externa, cuando se valora conbase en el CI, la empresa se describe alos clientes, proveedores y/o accionis-tas, con la mayor precisión posible,para que éstos puedan evaluar la cali-dad de su gestión. Por su parte, desdela perspectiva de las medidas internasse estará pensando en los agentes quetoman decisiones, que necesitan lamayor información posible de la orga-nización para evaluar sus progresos,impulsarlos, mejorarlos o, si es el caso,tomar medidas correctoras. Por lotanto, el objetivo principal de estasmedidas internas es dotar a la empresade un sistema de gestión integradoque añada valor.Llegados a este punto, hay que obser-var que los indicadores del CI seránespecíficos para cada organización dela que deben traducir la riqueza eco-nómica y financiera. Estos indicadoresdeben ser no solamente cuantitativos,sino también cualitativos y, además,auditables. (Tabla 1)

Sveiby (1997) advierte que para conce-bir un sistema de medida aplicable alos activos intangibles y obtener unbuen resultado, hay que seguir un pro-ceso que debe definir la finalidad delsistema y el público objetivo, clasificarlos empleados entre los componentesinterno y externo, y el método de eva-luación de cada uno de los tres activosintangibles. De hecho, para una mejoridentificación de la importancia de losactivos intangibles las empresas debenhacer una pirámide donde se presen-ten los distintos niveles. En la Tabla 2figuran los indicadores que proponeSveiby (1997) a fin de hacerles el segui-

miento respectivo: (Tabla 2)

De las organizaciones que utilizan elIntellectual Assets Monitor, las másconocidas son la empresa sueca Celemique opera en Europa y Estados Unidos,WM-Data, PLS-Consult, empresas queejercen su actividad en todos los secto-res de la economía y que vienen pre-sentando el informe de CI desde 1995.Además, entre las firmas de auditoría yconsultoría destaca Ernst & Young quea través de su Center for Business Inno-vatio” (CBI) y de su Center for BusinessKnowledge (CBK) ha sido pionera enimpulsar, financiar y estimular la ges-tión del CI.En este modelo, se esboza que el valorde los intangibles es difícil de determi-nar entre otras razones porque deestos activos no existe mercado, esdecir, no se negocian frecuentemente.Esto nos lleva a considerar que tendría-mos que recurrir a la Teoría del Valor,desde cuya perspectiva podemosencontrar bastantes aproximacionesentre la interpretación de la creaciónde valor del Intellectual Assets Monitory lo planteado por la Teoría del Valordel Trabajo.Por otra parte, las estructuras internasy externas de las organizaciones secrean por las competencias del factorhumano, por lo que sería posible pen-sar que mediante un análisis de lascifras contables, podríamos llegar alcoste histórico de éstos. De ser así,dicho coste (que no el valor) arrojaríaotras perspectivas, ya que empezaría-mos a pensar en el tiempo de retorno yen los valores de este coste que sedeberían amortizar.El modelo explica la diferencia entre elvalor de mercado y el valor en libros, ysi esa diferencia corresponde a la crea-ción de valor, habría que establecer

ANÁLISIS DE LOS PRINCIPALES MODELOS DE CAPITAL INTELECTUAL

Tabla 1: Identificación de los Activos de las Organizaciones.

Fuente: Sveiby (2000, p. 37).

Los gestores de las empre-sas deben crear unambiente que permitagenerar conocimiento,compartirlo y usarlo. Tam-bién deben asegurarseque los procesos estableci-dos sean apropiados a finde poder alcanzar mayorconocimiento y más espe-cialización. Para ello esindispensable promover elaprendizaje continuo yfortalecer la planificaciónestratégica.

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una relación directa entre el VAN delas valoraciones con base en el cashflow y el valor de los intangibles, a tra-vés de la diferencia entre el valor con-table y el valor de mercado y definirdónde está la racionalidad de la crea-ción de dicho valor o si está en ambosmétodos.Aquí conviene detenerse un momentoa reflexionar si en realidad, el valorcomercial de las relaciones con losclientes o con los proveedores es másinvisible que el valor comercial (no elprecio) de una fábrica. Si no es así,entonces cuál es la razón para consi-derarlo como tal. Al parecer los hechosno responden a ninguna medidaestandarizada que pueda ser compa-rable. No se puede decir que sea impo-sible o inútil evaluar la calidad de esarelación, sino simplemente que es difí-cil comparar los resultados obtenidospor diferentes empresas, en períodosde tiempo distintos o en lugares geo-gráficos también diversos.

2.2. West Notario University

El modelo desarrollado por Bontis(1996), director del Instituto of theIntellectual Capital Research, al igualque el Intellectual Assets Monitor deSveiby (1996), supone que los inverso-res desarrollan sus propias expectati-vas sobre la generación de los flujos decaja futuros, debido a que perciben laexistencia de activos intangibles y,además, que su valor más importanteestá en los recursos humanos de lasorganizaciones, considerándolos elmotor de la actuación en las empresas.Adicionalmente asume una divisióndel capital intelectual en tres elemen-tos: Estructura Externa, EstructuraInterna y los Empleados. (Gráfico 3)

Para Bontis (1996), la preeminenciadel recurso humano radica en quepara que las organizaciones puedanser competitivas, deben acceder y uti-lizar una gran cantidad de informa-ción que cambia constantemente, ypara poder lograrlo deben confiarnecesariamente en el conocimiento yla especialización de su personal. Losgestores de las empresas deben crearun ambiente que permita generarconocimiento, compartirlo y usarlo.También deben asegurarse que losprocesos establecidos sean apropiadosa fin de poder alcanzar mayor conoci-miento y más especialización. Para elloes indispensable promover el aprendi-zaje continuo y fortalecer la planifica-ción estratégica.

Según Bontis (1996) y Berkman (2001),el conocimiento es la primera fuentedel CI, especialmente el conocimientotácito, al que denomina “fuente de lamayoría del CI”. Este conocimiento

Tabla 2: Indicadores por Estructuras del Monitor de Activos Intangibles.

Fuente: Adaptado de Sveiby (1997).

Gráfico 3: Modelo de Capital Intelectual de la Universidad de West Ontario.

Fuente: Bontis (1996)

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estudia las relaciones de causa-efectoentre los distintos elementos del CI yentre éste y los resultados empresaria-les. Medir el CI es lo que permitirá:Validar la capacidad de la organiza-ción, Alcanzar las metas planeadas,Planificar adecuadamente la investi-gación y el desarrollo, Mejorar lamemoria organizativa, Calcular elvalor de la empresa y Obtener infor-mación para programas de reingenie-ría, de mejora continua y de forma-ción del factor humano.De acuerdo con Bontis (1996), el Capi-tal Humano es el factor que explica losresultados, su actuación se lleva acabo y se expresa a través del capitalestructural y del capital relacional. Delresultado de la creación e interacciónse pueden obtener al final indicadoresde desempeño. El seguimiento deestos indicadores nos permitirá tomardecisiones de mayor poder y valorestratégico.Este modelo no aporta indicadores,por lo que seguimos sin saber comomedir y que técnica aplicar para quelas personas en la organización com-partan el conocimiento. Cómo debenactuar los gestores para lograrlo. Sien-do que el capital humano es el factorque explica los resultados, se deberíaplantear una herramienta que permi-tiera a los gestores saber si avanzanen la dirección correcta en su gestiónde intangibles.

3. MODELOS RELACIONADOS

Los modelos relacionados no sonestrictamente modelos de medición y

gestión del capital intelectual, sinoinstrumentos de dirección estratégicade la empresa que contemplan, enalguna medida, la dimensión intangi-ble de las organizaciones”. Estosmodelos están además de la gestiónorientados a la valoración (IADE-CIC,2003).

3.1. Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard o Cuadro deMando Integral (en adelante, CMI), esun modelo de gestión empresarialcreado por Kaplan y Norton (1997)que goza de gran prestigio en losmedios empresariales preocupadospor la gestión de los activos intangi-bles. Es una herramienta de gestiónque consiste en un sistema integradoe interrelacionado de indicadoresfinancieros (de pasado) y no financie-ros que tienen como objetivo medirlos resultados obtenidos por la orga-nización, de forma coherente con laestrategia y la visión de la empresa.El CMI está organizado en torno acuatro perspectivas: la financiera, ladel cliente, la interna, y la de innova-ción y formación. El nombre refleja elequilibrio entre objetivos a corto ylargo plazo, entre medidas financierasy no financieras, entre indicadoresprevisionales e históricos y entre pers-pectivas de actuación externas e inter-nas (Kaplan et al., 1997).Además se basa en la hipótesis de quesólo se puede gestionar lo que sepuede medir y que el determinantedel valor de las empresas está cadavez más centrado en los activos intan-

El Balanced Scorecard oCuadro de Mando Integral(en adelante, CMI), es unmodelo de gestión empre-sarial creado por Kaplan yNorton (1997) que goza degran prestigio en losmedios empresariales pre-ocupados por la gestiónde los activos intangibles.

Gráfico 4: Cuadro de Mando Integral.

Fuente: Kaplan y Norton (1997).

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gibles. Kaplan et al. (1997) se quejande la insuficiencia de la Contabilidad ysugieren que si los activos intangiblesy las capacidades de la empresa pudie-ran ser valorados según el modelo dela Contabilidad Financiera, las organi-zaciones que aumentaran estos acti-vos y capacidades podrían comunicaresta mejora a los empleados, accionis-tas, acreedores y sociedad. “Por elcontrario, cuando las empresas vacíansus existencias de activos intangibles ycapacidad, los efectos negativos pue-den verse inmediatamente reflejadosen las cuentas de Pérdidas y Ganan-cias” (Kaplan et al., 1997. p. 20), Sinembargo, como dicha situación no eraposible ellos construyeron el CMI.El CMI está compuesto de indicadoresfinancieros sobre la actuación pasaday de medidas que ayudan a gestionarel futuro. Además, los objetivos e indi-cadores del CMI deben aparecer comoconsecuencia de la estrategia de laorganización desde la perspectivafinanciera, la del cliente, la del proce-so interno y formación y crecimiento. Debe transformar el objetivo y laestrategia de una unidad de negocioen objetivos e indicadores. Los indica-dores deben guardar un equilibrioentre los externos para accionistas yclientes y los internos de los procesoscríticos de negocios, innovación for-mación y crecimiento. Asimismo,deben estar equilibrados los indicado-res de resultados –los resultados delesfuerzo pasado- y los inductores queimpulsan la actuación futura (Kaplanet al., 1997, p. 22). (Gráfico 4)

Las cuatro perspectivas del modeloson:a. Financiera. En ella se observantanto los indicadores financieros,como el objetivo final. Se piensa quelos indicadores financieros no debenser sustituidos, sino complementadoscon otros que reflejan la realidadempresarial. Los principales indicado-res son la rentabilidad sobre fondospropios, los flujos de caja, el análisisde rentabilidad de cliente y producto,la gestión del riesgo, la ganancia ope-rativa neta después de impuestos(NOPAT) y el retorno del capital con-table invertido (ROIC). En este puntola concepción es muy similar a la delNavegador de Skandia. b. Cliente. Pretende sintetizar losvalores relacionados con los clientes,que “aumentan la capacidad competi-tiva de la empresa” Kaplan et al.(1997, p. 22). Para conseguirlo hay

que definir previamente los segmen-tos de mercado objetivo y realizar unanálisis del valor y calidad de éstos. Eneste módulo los indicadores son elconjunto de valores del producto/ser-vicio que se ofrece a los clientes, indi-cadores de imagen y reputación de laempresa, de la calidad de la relacióncon el cliente, de los atributos de losservicios/productos, retención de losclientes, satisfacción. c. Procesos Internos de Negocio. Persi-gue la adecuación y pertinencia de losprocesos internos de la empresa paraobtener la satisfacción del cliente ylograr buenos niveles de rendimientofinanciero. Para ello se propone unanálisis de los procesos internos desdela visión del negocio y la definición delos procesos clave, utilizando la cade-na de valor de Porter (1982). Se distin-guen tres tipos de procesos: (1) Ope-rativos que se analizan a través delexamen de calidad y de la utilizaciónde supuestos de reingeniería de pro-cesos. Sus indicadores tienen que vercon la calidad, tiempo, costes, flexibi-lidad de los procesos, etc.; (2) Serviciopostventa, cuyos indicadores conside-ran costes de reparaciones, tiempo derespuesta, etc.; y (3) Innovación,donde los indicadores son el porcen-taje de productos nuevos y de produc-tos patentados, introducción de nue-vos productos con relación a la com-petencia, etc. d. Aprendizaje y Crecimiento. Se estu-dia el conjunto de inductores delresto de perspectivas y se realiza elseguimiento. Clasifica los activos rela-cionados con el aprendizaje y mejoraen capacidad y competencia de laspersonas (gestión de los empleados).Incluye indicadores de satisfacción delos empleados, productividad, necesi-dad de formación. Esta perspectiva esclave para el análisis del medio y largoplazo de la organización, ya que midelos elementos que servirán de soportede la organización en el futuro.El sistema de indicadores para poderser gestionado, debe lograr que lasrelaciones entre objetivos en las diver-sas perspectivas sean explícitas. Debe-rá identificarse y hacerse explícita lasecuencia de la hipótesis sobre lasrelaciones causa-efecto entre los indi-cadores y los resultados y los inducto-res de actuación de esos resultados(Kaplan et al., 1997).La vinculación de los indicadores delCMI con la estrategia, es el aspecto demayor relevancia del modelo y, a suvez, lo que definiría el éxito del

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mismo. Kaplan et al. (1997, p. 161),explica que bajo el supuesto de que elobjetivo de cualquier sistema de medi-ción debe ser motivar a los directivos yempleados para que pongan en prácti-ca con éxito la estrategia de la unidadde negocio, las organizaciones debentraspasar la estrategia a los sistemasde medición a través de los inductoresy los indicadores, de forma que tantolos directivos como los empleados, secentren en los inductores críticos, per-mitiéndoles alinear las inversiones, lasiniciativas y las acciones con la conse-cución de los objetivos estratégicos.Esta vinculación debe conseguirse res-petando los siguientes tres principios:a.- La relación causa-efecto parte deque la estrategia es un conjunto dehipótesis con una lógica del tipo“si...entonces”. Por ejemplo, si se damás formación a los empleados paravender, entonces obtendremos másingresos por ventas.b.- Los inductores de actuación sonindicadores de previsión específicospara el negocio, por lo que reflejan lasingularidad de la estrategia, como losinductores financieros de la rentabili-dad y los procesos internos particula-res. Además, del equilibrio entre losinductores e indicadores se obtendránlas mejoras operativas y los resultadoseconómicos esperados. Por tanto, losinductores tienden a que mejore laactividad operativa y los indicadores aque mejoren los resultados.

c.- La vinculación de los inductores ylos indicadores con los resultadosfinancieros nos señala que es posibleobtener buenos rendimientos en lasoperaciones y los resultados propues-tos, pero éstos por sí solos, no garanti-zan el éxito financiero, por lo que losresultados financieros indispensablespara la buena marcha de la organiza-ción, deben ser el objetivo final. Portanto, todas las medidas que se tomendeben ser adecuadas para el éxito dela actividad a la que está dedicada laorganización, pero además la activi-dad debe ser rentable. En lenguajefinanciero “debe añadir valor”. Por otra parte, se deben señalar comoproblemas para la aplicación del CMIlas siguientes dificultades: (1) es unmodelo que modifica la forma de ges-tionar, con lo que para poder aplicar-lo, es necesario formar al personal yque éste quiera adoptarlo; y (2) nobasta con que la dirección de la orga-nización lo imponga, se necesita quetoda la organización lo adopte. Es ahídonde reside la mayor dificultad,puesto que las personas tienden a pre-ferir situaciones tradicionales a nuevasaventuras que impliquen carga adicio-nal de trabajo, donde además ignoranlos beneficios del cambio. En la mismalínea podemos señalar que las perso-nas se reservan sus conocimientos ycapacidades si no se sienten compro-metidos con lo que están haciendo, opiensan que se les menosprecia o quese les trata injustamente. A diferenciade las máquinas y el capital, las perso-nas tenemos una noción de lo justo ylo injusto, y somos sensibles a la injus-ticia y a la arbitrariedad. Por lo anterior, el CMI centra su impor-tancia en la visión y la estrategia de laorganización, al contrario de lo queocurre en los dos modelos anteriores–Intellectual Assets Monitor y el Nave-gador de Skandia– que centran elvalor de los intangibles en el factorhumano. Esta característica dificulta suaplicación en empresas pequeñas y enpaíses en vía de desarrollo, en los quela mayoría de las empresas no estánbien administradas.La actitud de resistencia al cambio delas personas se manifiesta en conduc-tas explicitas o implícitas, a través delas que las personas intentan evitar elcambio. Además, las organizacionesposeen una inercia que impide el cam-bio de rumbo con la rapidez deseada,lo que dificulta que las empresas sepuedan desplazar rápidamente desdela cultura de la obediencia hacia unacultura del compromiso que es lo que

el CMI centra su impor-tancia en la visión y laestrategia de la organiza-ción, al contrario de loque ocurre en los dosmodelos anteriores

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Gráfico 5: Cadena de Relaciones Causa Efecto del Cuadro de Mando Integral.

Fuente: Kaplan y Norton (1997).

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se pretende con el CMI.También podemos señalar que lasconexiones entre los grupos de indica-dores no son suficientemente claras,por lo que tampoco lo es la relacióncausa-efecto del modelo, perdiéndosela unidad de propósito que argumen-tan sus creadores.

3.2. Dow Chemicals

Creado por Petrash (1996) para DowChemicals, constituye la respuesta a lanecesidad de contar con un instrumen-to que le permitiera administrar y ren-tabilizar la enorme cantidad de paten-tes que de forma continua registraba. En un principio, Dow Chemicals empe-zó siguiendo a Skandia, por lo que en1997 publicó el Visualizing IntellectualProperty in Dow, un informe detalladode los esfuerzos de la compañía porevaluar y utilizar adecuadamente supropiedad intelectual (Roos et al.,1997, p. 47). Más tarde el proceso seconvirtió en un programa cuyo objeti-vo fue elaborar un catálogo de todaslas patentes de las que la empresa erapropietaria con propósito de obtenermayores ingresos. En 1998 alcanzó atener más 29.000 debidamente catalo-gadas. Petrash (2001) demostró quetan sólo se utilizaban el 30%. Estoshechos llevaron a la empresa a crearuna estructura especial para valorar ydesarrollar estrategias para el uso delas patentes y para la investigación enrelación con intangibles, tales comoprocesos del negocio y conocimientostécnicos de los empleados que sepudieran convertir en activos corpora-tivos.La empresa desarrolló un método parala clasificación, valoración y gestión dela cartera de patentes y luego para lamedición y gestión de los otros activosintangibles que iba conociendo amedida que documentaba su activi-dad. La metodología consiste en avan-zar dando los siguientes pasos(Petrash, 1996):a) Cartera: Se estableció el alcance dela propiedad de la empresa sobre lapatente estudiada.b) Clasificación: Dividió las propieda-des de cada negocio en distintas cate-gorías que permitieran mejorar sureconocimiento.c) Estrategia: Analizó cómo las paten-tes se estaban utilizando o integrandoen la estrategia comercial de la empre-sa.d) Valoración: Se cuantificó la propie-dad intelectual, normalmente, a travésde las proyecciones de retornos espe-

rados, frente a los costes de manteni-miento y protección de la patente.e) Evaluación competitiva: Se organi-zaron y visualizaron las patentes de lacompañía a través del árbol de paten-tes frente a las de la competencia,para evaluar la competitividadmediante la dominación del mercado,amplitud de cobertura, bloqueo acompetidores y apertura de oportuni-dades.f) Inversión: Se fijó el valor de sus acti-vos intelectuales, su situación competi-tiva y sus metas.

A partir de estos pasos, Petrash (1996)consideró que el mismo procesopodría ser aplicable a otros intangiblesde la empresa, tales como la periciatécnica, los secretos y los conocimien-tos de los empleados que fueranpatentables.Así, a través de un triángulo consideraque el valor de la organización se pro-duce por la intersección de sus tres vér-tices: Capital Humano, Capital Organi-zacional y Capital de las Relaciones.Para Petrash (2001), el capital intelec-tual es más que la fuente de unanueva corriente de ingresos para laempresa, una manera de mantenerse ala cabeza en un mundo rápidamentecambiante. Parte de su función enDow fue transformar los activos intan-gibles -patentes, procesos del negocioy conocimientos técnicos de los emple-ados- en activos corporativos estraté-gicos, lo que realizó insistiendo en quees en la interacción de los tres compo-nentes -Humano, Organizacional y deClientes- donde se genera el valor.Entre las aportaciones de este modelo,

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Gráfico 6: Plataforma del Valor.

Fuente: Petrash (1996).

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resalta la práctica de valoración deintangibles desplegada en Dow paraobtener la cartera de patentes, hechoque permitió mejorar su explotación ysu rentabilidad. En algunas empresasla valoración de los intangibles rela-cionados con patentes, ha adquiridoimportancia en algunos países dondelas leyes de protección de derechoscontribuyen con el esfuerzo intelec-tual y económico de las empresas eneste sentido. En el caso del CI, lasempresas de auditoría y consultoríahan logrado patentar algunos proce-dimientos.No compartimos la opinión de que tansólo en la intersección entre los trestipos de capital sea donde se produceel valor. Por el contrario, pensamosque cada uno de los elementos per setiene su propio valor, como se reflejaen los modelos anteriores, aunque esposible que en su interacción se refle-je un mayor valor. De hecho, en nues-tra opinión, lo que crea el valor es eltrabajo de las personas o en el inter-cambio en el mercado.

3.3. Calculated Intangible Value

Fue ideado por Stewart (1997) comoresultado de un trabajo presentadoen la Kellogg School of Business de laUniversidad Northwestern. Parte de lapresunción de que el valor de losrecursos intangibles de cualquierorganización, corresponde a las habi-lidades que permiten a una empresacon iguales o similares recursos tangi-bles que otra, producir mayores bene-ficios que sus competidores. Por ello,el CI bajo ese supuesto sería igual alvalor presente descontado del excesode rentabilidad de la empresa en com-paración con sus competidores.Para el cálculo del Valor IntangibleCalculado se utiliza el siguiente proce-dimiento (Stewart, 1997): (1) se calcu-la un promedio de beneficios antesdel pago de impuestos obtenidos delos tres o cinco últimos años; (2) seestablece el promedio de los bienestangibles a fin de año durante el

mismo período; (3) se dividen losbeneficios por los activos promedio yse obtiene un índice de retorno de losactivos denominado ROA (Return onAssets), rentabilidad sobre los activos;(4) se obtiene también el ROA prome-dio del sector económico al que perte-nece la empresa para el mismo perío-do. Si el de la empresa es menor elmétodo será inaplicable, de lo contra-rio se continúa con los pasos siguien-tes; (5) se procede a deducir la renta-bilidad excedente. Para ello, se multi-plica el ROA promedio del sector porlos bienes tangibles de la empresa,luego se resta la cifra de los beneficiosde la empresa antes de los impuestos -el promedio del primer paso-. El exce-dente será la diferencia entre lo quegana la empresa y lo que gana el sec-tor; (6) se calculan los impuestos a losbeneficios promedios del períodoestudiado y se multiplican por la ren-tabilidad excedente para obtener unacifra después impuestos que segúnStewart (1997, p.327), “corresponderáa la prima que se puede atribuir a losactivos tangibles”; y, por último, (7) secalcula el valor neto actual de laprima, para lo que se divide el valorde la prima por una tasa que llamaStewart (1997, p. 327) porcentajeapropiado, por ejemplo, el coste pro-medio ponderado de capital de laempresa.Como podemos observar, este métodobusca comparar la eficiencia del CI dela organización frente a las demásempresas del sector. Más que unmétodo para el cálculo del CI es unmétodo comparativo de los resultadospropuestos. Siguiendo dicho modelono llegamos a conseguir el objetivo devalorar el CI de la organización enestudio sino la diferencia del factorcalculado con su sector.

(Seguirá, la segunda parte de este tra-bajo, en el siguiente número de “Ges-tión-Revista de Economía…..)

ANÁLISIS DE LOS PRINCIPALES MODELOS DE CAPITAL INTELECTUAL

el CI bajo ese supuestosería igual al valor presen-te descontado del excesode rentabilidad de laempresa en comparacióncon sus competidores

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El territorio de un ámbito determinadose divide, convencionalmente, en ruralo relativo al campo y urbano o perte-neciente a la ciudad. No existe un cri-terio biunívoco para determinar cuan-do un espacio habitado es una ciudad,utilizándose, generalmente, el númerode personas o de edificaciones paradenominarlo así. En Estados Unidos,suele considerarse urbe al núcleopoblado por más de 2.500 habitantes;en España, si es superior a 10.000 elnúmero de personas; sin embargo, enJapón, la referencia es de 30.000 mora-dores. No obstante, existen ademásaspectos cualitativos para adquirir lacondición de ciudad, especialmente enmateria de instalaciones y servicios.Hasta mediados del siglo XVIII, lapoblación mundial, que se estima en750 millones de habitantes, había cre-cido lentamente y sólo el 1% vivía enciudades; pero la revolución industrial,derivada de la aplicación de la máqui-na de vapor, produjo una eclosióndemográfica exponencial, de suerteque en 1900 la población total era yade1.500 millones, habiéndose duplica-do en siglo y medio. Este hecho volvióa repetirse en el siglo siguiente, peroen la mitad de tiempo, de modo queen 1973 la Humanidad había ascendi-do a 3.860 millones de personas y en elaño 2000 alcanzaba los 6.100 millones,de los cuales 2.850 eran poblaciónurbana, que ocupaba sólo el 0,4% dela superficie de la Tierra, asentados,mayoritariamente, en ciudades demenos de 1 millón de habitantes, aun-que existían megalópolis como la ciu-dad de Tokio que albergaba a 33 millo-nes de habitantes, y los restantes 3.250millones, constituían la población ruraldistribuida en villas, pueblos, aldeas odiseminados por los campos de todoslos continentes. La población urbanarepresentaba ya el 47% de la mundial,esperándose que en el año 2.008 seigualen las proporciones de poblacio-nes urbana y rural. La urbana repre-senta cifras en torno al 75% de sustotales en América del Norte y del Sur,en Europa y Oceanía, descendiendo al53% en América central y al 35% enlos continentes africano y asiático.Parafraseando al ilustre profesor Sam-pedro, puede decirse que, en los últi-mos cinco años la población mundial

ha crecido a 10.000 por hora, esperán-dose que en el año 2050, aún mode-rándose la "velocidad", alcance la cifrade 9.100 millones de habitantes, de losque 7.800 millones habitarán en lospaíses en vías de desarrollo y 1.300millones en los desarrollados, entre losque se encuentra España.Nuestra nación comenzó el siglo XXcon 18,8 millones de habitantes y loterminó con 40,8 millones. Es decir, lapoblación se multiplicó por 2,27, peroen el último cuarto del siglo XX y pri-mer quinquenio del XXI, se han produ-cido en España una serie de hechossociodemográficos, que han abiertouna brecha entre el crecimiento pobla-cional y la necesidad de urbanizar,como pone de manifiesto que, entrelos Censos de 1991 y 2001, la cifra dehabitantes se ha visto incrementada enun 5%, mientras que la formación dehogares lo ha hecho en un 20%. Este fenómeno demográfico tienemúltiples causas, unas endógenas yotras exógenas. Entre las primerascabe destacar las de carácter puramen-te demográfica, como el citado creci-miento poblacional; la reducción delnúmero medio de miembros porhogar, que ha pasado de más de cuatroen 1950 a menos de tres en 2006; la lle-gada a edades de juventud y madurezde las cohortes de nacidos en el dece-nio de los años setenta, de generosafecundidad; la tendencia a la emanci-pación de los jóvenes, que antes nosolían abandonar el hogar paternohasta contraer matrimonio; el aumen-to de la esperanza de vida en cincoaños para los varones y siete en el casode las mujeres, retrasando la rotaciónde la vivienda familiar; las mejorescondiciones personales y sociales quepermiten decidir vivir solas a las perso-nas mayores. Otros factores coadyu-vantes son los sociales y culturales,como la facilidad para las rupturasmatrimoniales, que, en el año 2004,condujeron a que su cifra se acercara alos dos tercios de la de los nuevosmatrimonios; la disponibilidad deabundantes medios de transporte, quepropician la vida en urbanizaciones deviviendas unifamiliares en la periferiade las ciudades con abandono y dete-rioro de los centros urbanos, etc. Todoello ha dado lugar a un incremento en

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LA URBANIZACIÓN RESIDENCIAL NECESARIA

Emilio Cachorro RodríguezEconomista, Arquitecto Técnico y Doctor en Sociología

La población urbana repre-sentaba ya el 47% de lamundial, esperándose queen el año 2008 se igualenlas proporciones de pobla-ciones urbana y rural

Nuestra nación comenzó elsiglo XX con 18,8 millonesde habitantes y lo terminócon 40,8 millones

el aumento de la esperanzade vida en cinco años paralos varones y siete en elcaso de las mujeres, retra-sando la rotación de lavivienda familiar

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el decenio 1996 a 2006 de 2.100.000hogares de nativos, con un crecimien-to medio anual de 210.000 hogares.Hay otra causa de generación dehogares: la migración interior, es decirla de las familias españolas que cam-bian de residencia, trasladándose deuna Comunidad Autónoma a otra, deuna provincia a otra de la mismaComunidad o de un municipio a otrode la misma provincia e, incluso, den-tro del mismo municipio, generalmen-te del campo a la ciudad. Este movi-miento fue muy intenso en los añossesenta como consecuencia de lamecanización de las tareas agrícolas yel inicio de la actividad industrial enEspaña, que propiciaron cambios resi-denciales del orden de 4 millones depersonas desde Andalucía, Extremadu-ra, las dos Castillas y Aragón haciaMadrid, Barcelona y el País Vasco. Elproceso se paralizó como consecuenciade las crisis económicas de los añossetenta, pero retorna a partir de 1987con mayor vigor, registrándose movi-mientos anuales superiores a un millónde personas o unas 300.000 familias.Pero presenta la peculiaridad de quelos flujos no siguen las mismas pautas,reconociéndose diversos grupos: 14provincias que siguen expulsandopoblación, desde las C.A. que ya lohacían en épocas anteriores; 4 provin-cias que fueron las antiguas receptorasy están sufriendo ahora el efecto satu-ración, en beneficio de otras limítro-fes, como Madrid en relación con Tole-do y Guadalajara o Barcelona respectode Tarragona y Gerona, que les sirvende ciudades dormitorio; 16 provinciasque equilibran su migración, con saldocero; y 16 provincias de atracción, consaldo migratorio positivo, principal-mente en el área mediterránea másAlava, Rioja y Navarra. Es complejodeterminar la cifra de hogares netos aque puede dar lugar el baile de migra-ciones interiores, pero es indudableque las provincias con saldo negativodejarán viviendas vacías en sus oríge-nes y las de saldo positivo deberán alo-jar a los nuevos vecinos. Las de índole exógena son las genera-das por residentes extranjeros, biengentes mayores que, tras su jubilacióndeciden vivir en lugares tranquilos,con abundantes días de sol, entre nati-vos acogedores, con atractivos natura-les, culturales, gastronómicos, deporti-vos y otros, adecuados a su edad, y conventaja comparativa de precios respec-to a sus países de origen; o bien inmi-grantes, generalmente jóvenes, quehan llegado a España en busca de un

trabajo más estable, mejor retribuidoy en condiciones más satisfactorias queel que pueden encontrar en sus res-pectivos países; impulsados por lanecesidad imperiosa del hambre oatraídos por cantos de sirena de diver-sa índole, dispuestos a afrontar todaclase de penalidades iniciales y aluchar para lograr el sueño propio desu edad, que, finalmente, sólo se verealizado en determinados casos. Laimportancia de este factor de creci-miento del número de hogares quedade manifiesto ante la rotundidad delas cifras: en 1996 había en España300.000 hogares de inmigrantes y en2006 la cifra era de 1.480.000, repre-sentando más del 11% del total dehogares del conjunto de la nación,habiendo aumentado a un ritmo de148.000 hogares por año.La vivienda es un bien de carácterduradero, pero no eterno. Nace, pres-ta sus servicios y muere por ruina.Comparando la época de construcciónde los edificios especificada en doscensos consecutivos, podemos calcularlas variaciones habidas y la cifra dereposición precisa, que es del ordendel 0,4% del patrimonio residencialexistente. En el Censo de 2001 figuran20,9 millones de viviendas en España,por lo que podemos estimar una repo-sición necesaria del orden de 83.600unidades.Las viviendas terminadas en España en1996 fueron 274.100 que, a un ritmocreciente, llegó en el año 2006, a batirun autentico record con cifra en tornoa las 600.000 viviendas, lo que repre-senta una media anual del período de438.771. Si recapitulamos las deman-das potenciales de viviendas que lasdiversas causas aducidas requieren,podemos concluir que la creación de210.000 hogares nuevos de nativosmás los 148.000 de los inmigrantesresidentes más las 83.600 viviendasprecisas para reponer las desapareci-das, suman la cifra de 441.600. Laigualdad entre las cifras de lo deman-dado y lo realizado en el decenio clavede la actividad inmobiliaria en España,1996-2006, explica el ajuste equilibra-do y sostenido durante el mismo.Sin embargo, desde entidades finan-cieras extranjeras, el Banco de España,la Unión Europea, el Fondo MonetarioInternacional y, últimamente inclusoLa ONU, han tocado a rebato sobre lasituación de la promoción de viviendasen España. La razón es que el ajusteobservado entre oferta y demanda hapermitido elevar los precios de formadesmesurada, soportados, principal-

Pero presenta la peculiari-dad de que los flujos nosiguen las mismas pautas,reconociéndose diversosgrupos: 14 provincias quesiguen expulsando pobla-ción, desde las C.A. que yalo hacían en épocas ante-riores; 4 provincias quefueron las antiguas recep-toras y están sufriendoahora el efecto saturación,en beneficio de otras limí-trofes

Si recapitulamos las de-mandas potenciales deviviendas que las diversascausas aducidas requieren,podemos concluir que lacreación de 210.000 hoga-res nuevos de nativos máslos 148.000 de los inmi-grantes residentes más las83.600 viviendas precisaspara reponer las desapare-cidas, suman la cifra de441.600

desde entidades financie-ras extranjeras, el Banco deEspaña, la Unión Europea,el Fondo Monetario Inter-nacional y, últimamenteincluso La ONU, han tocadoa rebato sobre la situaciónde la promoción de vivien-das en España

LA URBANIZACIÓN RESIDENCIAL NECESARIA

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mente, por las favorables condicionessocioeconómicas, el descenso singulardel euribor y la ampliación de los pla-zos de amortización. Pero ya haynumerosos demandantes que mani-fiestan su incapacidad para afrontarla financiación que tan altos preciosexigen, sobre todo cuando los tiposde interés han subido de forma sensi-ble y continua; el flujo de inmigrantestiende a moderarse a la baja; la altaproporción de viviendas ofertadas enla costa, (del orden del 50% en losseis últimos años), comienza a alargarsu ciclo de venta por lo que las técni-cas de marketing han tenido quehacer su aparición en el mercado; ylas entidades financieras ya han cogi-do la lupa selectiva para los présta-mos hipotecarios.En suma, el sector tiene solidez amedio plazo, pero no puede seguirbatiendo marcas de actividad y los pre-cios deberán adaptarse a la línea deaccesibilidad de la demanda potencial.Analistas responsables estiman que la

demanda media de vivienda en elquinquenio 2005-2010 será de 450.000viviendas: 300.000 principales, paranativos e inmigrantes y 150.000 vivien-das secundarias para atender a losclientes nacionales y extranjeros. Esdecir, que en el próximo trienio críticose mantendrá el mismo nivel anual deldecenio precedente, pero descendien-do suavemente desde la disparatadacifra de 600.000 que se terminaron en2007 a las 300.000 que deberían termi-narse en 2010, para equilibrar el stockexistente y poder regresar a la norma-lidad de las 450.000 viviendas en 2011,que es el itinerario del urbanismo resi-dencial necesario para dar satisfaccióna las diversas demandas de nuestrasociedad. Todo ello, si el devenir de lascondiciones del complejo mercado glo-balizado, comenzando por el de laenergía y llegando hasta el financiero,unido a las necesarias medidas de polí-tica de vivienda y suelo, permiten lle-var a buen puerto las ponderadas pre-visiones realizadas.

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Analistas responsablesestiman que la demandamedia de vivienda en elquinquenio 2005-2010 seráde 450.000 viviendas:300.000 principales, paranativos e inmigrantes y150.000 viviendas secunda-rias para atender a losclientes nacionales yextranjeros

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(*) Agradecemos la financiación de laCátedra de Cajamurcia para la realiza-ción de este trabajo.

1. INTRODUCCIÓN

La mayoría de las investigaciones reali-zadas en el mundo empresarial se cen-tran en el estudio de las grandesempresas (Wilkinson, 1999; Lerner yAlmor, 2002), prestando poca atencióna las PYMES. Esto resulta paradójico sitenemos en cuenta la gran importan-cia que tienen las PYMES para el desa-rrollo social y económico de cualquierpaís. Concretamente, en el conjunto depaíses de la OCDE, el número deempresas que se consideran pequeñaso medianas supera el 95% del total yasumen más del 65% del empleo(OCDE, 2004). Por orta parte, en relación a la compe-titividad, ésta ha sido definida en laliteratura como una capacidad paragenerar ventajas competitivas sosteni-bles, para producir bienes y servicioscreando valor para el cliente, o paraenfrentarse a las acciones de lasempresas competidoras (Jennings yBeaver, 1997; Camisón, 1997). En con-secuencia, podemos entender la com-petitividad de una empresa como lacapacidad para, rivalizando con otrasempresas, conseguir alcanzar una posi-ción ventajosa ante los ojos del cliente,que permita posicionarse mejor quelos competidores. Asimismo, según lamayoría de los estudios realizados (Pel-ham, 2000; Warren y Hutchinson, 2000)los factores internos que inciden conmás frecuencia en la competitividad delas PYMES son los recursos tecnológi-cos, la capacidad directiva, la innova-ción, la calidad del producto o servicio,la gestión y dirección de los recursoshumanos, la flexibilidad de la estructu-ra organizativa, la cultura y sobre todo

los recursos comerciales (Rogoff et al.,2004; Verhees et al., 2004; Kara et al.,2005). Para el desarrollo de nuestrainvestigación nos vamos a centrar enesta última.Por recursos comerciales entendemosla capacidad de la empresa para crearvalor a los clientes (Narver y Slater,1990). Esto implica que las organizacio-nes necesitan entender y conocer lasnecesidades de los clientes para asíconseguir satisfacerlas en mayor medi-da que la competencia (Pelham, 2000,Kotler et al., 2004). El conocimiento delmercado y de los clientes es un mediomuy importante de mejora de la renta-bilidad, fidelización de clientes y dediferenciación de la competencia (Nar-ver y Slater, 1990; Deshpandé, 1999,Stanton et al.,2001). En este contexto,las ventajas de economías de escalaque poseen las grandes empresas y lamayor cantidad de recursos comercia-les que éstas destinan a la obtenciónde reputación y marcas comerciales,pueden verse compensadas en lasempresas de menor tamaño por unmejor aprovechamiento de su proximi-dad al cliente mediante los contactosperiódicos que mantienen sus vende-dores (Churchill y Lewis, 1983; Cun-ningham, 1995; Warren y Hutchinson,2000; Johnston y Marshall, 2003 ). Enestas interacciones con los clientes, losvendedores pueden actuar con unamayor velocidad de respuesta a lasdemandas de los mismos y un tratomucho más directo y cercano. Asismismo, hay que considerar que eltamaño de la empresa es un factor queha recibido gran atención en la mayo-ría de trabajos explicativos de la renta-bilidad empresarial, por eso se hablade “efecto tamaño” como sucedáneodel efecto empresa (Camisón et al.,2004). La trascendencia del factortamaño como determinante de la com-

En consecuencia, pode-mos entender la compe-titividad de una empre-sa como la capacidadpara, rivalizando conotras empresas, conse-guir alcanzar una posi-ción ventajosa ante losojos del cliente, quepermita posicionarsemejor que los competi-dores

La trascendencia delfactor tamaño comodeterminante de lacompetitividad de laempresa se plantea deforma recurrente enmuchos estudios

La gestión eficiente de los vendedores en la PYME industrial: un estudio experimental

de corte longitudinal (*)

Pedro Juan Martín Castejón - Sergio Román NicolásDepartamento de Comercialización e Investigación de Mercados

Universidad de Murcia

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petitividad de la empresa se planteade forma recurrente en muchos estu-dios (Camisón, 2001). En ellos, seasume su poder explicativo de losresultados de las empresas, siendo pre-cisamente el pequeño tamaño uno delos aspectos que lastran la competitivi-dad de las mismas, lo que apoya lanecesidad de realizar más estudios eneste campo.

2. EL VALOR DE LA VENTA PERSO-NAL EN LA PYME

En los últimos años, la venta personalse ha convertido en uno de los pilaresfundamentales que tienen las empre-sas, especialmente las PYMES, paraproporcionar un servicio de mayorvalor añadido para los clientes y asípoder asegurar el éxito empresarial ycompetitivo (Valera, 1991 y 1992;Anderson, 1996; Horsky y Nelson,1996; Farell y Hakstian, 2001). En losmercados industriales, caracterizadosfrecuentemente por operacionescomerciales complejas y de importan-tes desembolsos económicos, el vende-dor personal es la principal referenciade la empresa vendedora y su actua-ción es determinante para el éxito dela operación y continuación de la rela-ción. Además, la capacidad del vende-dor para prestar asesoramiento técni-co al cliente mejorando así la calidadde servicio percibida, adquiere granrelevancia en el mercado industrial(Jackson y Hisrich, 1996; Smith y Bar-clay, 1997). En este sentido, es eviden-te la necesidad de la PYME de optimi-zar mejor sus recursos comercialesaprovechando su mayor proximidad almercado y al cliente, para conseguir eléxito empresarial a través de unamejora de la competitividad. Para ello,las actividades desempeñadas por elvendedor son determinantes para laimagen y competitividad de la empre-sa (Crosby et al., 1990; Ellis y Beatty,1995, Churchil et al., 1994). En conse-cuencia, la naturaleza de las decisionesa tomar por la dirección de ventas parala eficacia de la gestión de la fuerza deventas industrial resulta de gran rele-vancia (Churchill et al., 1994). Se hacepor tanto necesario un mayor entendi-miento de cómo afecta a la empresa ya la relación vendedor-comprador unamayor frecuencia de visitas.De otra parte, debemos tener en cuen-ta que las relaciones que se establecenentre el vendedor y el cliente son diná-micas porque evolucionan y cambian alo largo del tiempo (Holmlund, 2004).

Por consiguiente, una crítica importan-te a los estudios que examinan la rela-ción comprador-vendedor es queemplean diseños transversales (unaúnica encuesta). Sin embargo, paraexaminar la evolución de la relacióncomprador-vendedor se necesita unestudio diseñado para capturar lossucesos que se despliegan a lo largodel tiempo (Frankwick et al., 2001).En suma, la presente investigacióntiene como objetivo fundamental pro-fundizar en el conocimiento de la rela-ción que se establece entre proveedory cliente industrial, fruto de los contac-tos periódicos que mantiene el vende-dor personal de la primera, en unámbito de PYMES. Más específicamen-te, nos plateamos responder a lassiguientes preguntas: (1) ¿cómo uncambio en la frecuencia de visitas delvendedor personal afecta a la relaciónproveedor-cliente, en el largo plazodesde el punto de vista de la eficaciade las ventas y satisfacción global delcliente?, y (2) ¿están estos efectosmoderados por el tamaño de la empre-sa cliente? La información de tipo lon-gitudinal recogida de un proveedorindustrial y 306 de sus clientes en unperíodo de dos años nos permiten con-testar a estas cuestiones. Para ello, enla última parte de este artículo se resu-men las principales conclusiones que esposible extraer del trabajo y las reco-mendaciones estratégicas en temas degestión de vendedores adoptar por lasempresas.

3. HIPÓTESIS

La naturaleza de las relaciones vende-dor-comprador en los mercados indus-triales puede verse muy afectada porel nivel de contacto que se establezcaentre el vendedor y el comprador(Levit, 1983). En este sentido, el estu-dio de Frankwick et al. (2001) indicaque el principal factor para mejoraruna relación vendedor-cliente es elcontacto personal. Esto se debe a queademás de mantener el volumencomercial, el vendedor puede vendermás productos a sus clientes actualescomo resultado del nuevo estatus quelos clientes le otorgan al tener máscontacto con ellos. La frecuencia conque las partes se encuentran, es unimportante indicador del compromisomutuo en la relación (Cunningham yHomse, 1986). Siguiendo el estudio dePillai y Sharma (2003), la frecuencia devisitas puede ser considerada como unrecurso específico que invierte el ven-

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¿cómo un cambio en lafrecuencia de visitas delvendedor personal afec-ta a la relación provee-dor-cliente, en el largoplazo desde el punto devista de la eficacia delas ventas y satisfacciónglobal del cliente?

La naturaleza de lasrelaciones vendedor-comprador en los mer-cados industriales pue-de verse muy afectadapor el nivel de contactoque se establezca entreel vendedor y el com-prador

Gestion 43 6.0 16/6/08 14:15 Página 19

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dedor y que aumenta la orientaciónrelacional del comprador hacia él, y asu vez, incrementa la probabilidad decompra del mismo. Por consiguiente, elvendedor al invertir más en la relación,en lo que se refiere al contacto perso-nal, aumenta la probabilidad de quesus productos sean comprados por susclientes (Wilson, 1995). Asimismo, losresultados de los estudios transacciona-les realizados por Crosby et al. (1990),en el sector servicios, y el de Boles et al.(2000), en un contexto inter-organiza-cional, muestran que la intensidad delcontacto aumenta la calidad de la rela-ción percibida por el comprador. Por lotanto, debido al importante papel quejuega el vendedor en los mercadosindustriales, y tomando como base losresultados de los trabajos de Crosby etal. (1990), Boles et al. (2000) y Schultz yEvans (2002), entendemos que unaumento en la frecuencia de visitas delvendedor al comprador industrial pro-ducirá una variación positiva en lasventas. Derivado de estas evidenciasempíricas proponemos la siguientehipótesis: H1: Un aumento en la frecuencia devisitas tiene un efecto positivo enla efectividad del vendedor en tér-minos de ventasPor otra parte, la literatura sobre lasinteracciones entre comprador-vende-dor generalmente muestran que la fre-cuencia de contacto mejora la relaciónde calidad y la cooperación (Crosby etal., 1990; Boles et al., 2000; Beverland,2001; Frankwick et al., 2001). Además,hallazgos recientes de las entrevistas enprofundidad con compradores indus-triales (Ulaga, 2003) revelan que satis-facer la necesidad de recibir informa-ción apropiada de una manera oportu-na (velocidad de información) era lamanera mas efectiva por las que elsuministrador puede agregar valor a larelación. En otras palabras, los vende-dores deberían visitar a sus clientespara verificar la satisfacción del clientecon los productos, para sugerir cambiosen las carteras de productos actuales ypara informar a sus clientes de las nue-vas disponibilidades de producto. Berry(1995) explica que este tipo de compor-tamiento es la esencia de la relación deventas. Además, el desarrollo de lazosinterpersonales (p. ej., mediante unaumento en el contacto con el cliente)permite un mayor número de benefi-cios. Como pueda ser el hecho de quela comunicación entre ambas partes semejora y si los problemas ocurren, sonmás fáciles de solucionar. En resumen,

un aumento en la frecuencia de con-tacto con el cliente permite al vende-dor llegar a tener mayor conocimientode los requerimientos y necesidades delmismo. Este conocimiento conjunta-mente con la compenetración socialconstruida a través del tiempo, facilitala confección o adaptación de los pro-ductos ofrecidos que cumplen las nece-sidades del cliente (Crosby et al., 1990),mejora la evaluación del cliente enrelación al coste (Zeithaml, 1988), y porconsiguiente esperamos que aumentela satisfacción global del cliente. Enfunción de lo dicho anteriormente pla-teamos las siguientes hipótesis:H2: La satisfacción global de clienteestá influida positivamente por unaumento en la frecuencia de visi-tas. Aunque, el efecto de tamaño en laestructura orgánica de la empresa hasido muy estudiado, no lo ha sido tantocómo el tamaño afecta a las actividadescomerciales entre empresas (Shipley yJoober, 1994). Según ha demostrado lainvestigación en la teoría del tamañode la empresa (Jobber et al., 1993,Ahire y Golear, 1996; Lerner y Almor,2002), se establece una asociaciónentre el tamaño de las mismas y elgrado de especialización de sus directi-vos. En este sentido, las organizacionesmás grandes tienen un mayor grado deespecialización funcional que las orga-nizaciones más pequeñas, dónde unamisma persona puede ser responsablede varias áreas funcionales, siendo estafalta de especialización directiva el pro-blema más común que tiene que afron-tar las empresas pequeñas (Bannock1981; Carson 1985;). Pero lo que es másimportante, los agentes de las empre-sas más pequeñas difieren de sus cole-gas de las empresas más grandes en loque se refiere al modo en que se for-man (Martin y Staines, 1994) y mantie-nen las relaciones (Hansen et. al, 1996).Esto obedece a que los agentes de lasempresas pequeñas al estar más diver-sificadas sus funciones y no disponer deproductos especializados que puedancomercializar a un precio superior (Sla-ter y Naver, 1994), tienen mayores pre-siones competitivas siendo más sensi-bles a técnicas de ventas enfocadas alproducto y su precio. Mientras que losagentes de las empresas de mayortamaño serán más sensibles a técnicasenfocadas al cliente (DelVecchio et al.,2003). Por consiguiente, es de esperarque los representantes de las organiza-ciones de mayor tamaño, por ser másespecialistas, valoren más aquellos

La gestión eficiente de los vendedores en la PYME industrial: un estudio experimental de corte longitudinal

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Esto obedece a que losagentes de las empre-sas pequeñas al estarmás diversificadas susfunciones y no disponerde productos especiali-zados que puedancomercializar a un pre-cio superior (Slater yNaver, 1994), tienenmayores presiones com-petitivas siendo mássensibles a técnicas deventas enfocadas alproducto y su precio.

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esfuerzos realizados por sus proveedo-res, como pueda ser el hecho de unaumento en la frecuencia de visita delvendedor, que permita al mismo satis-facer de una manera eficaz las necesi-dades particulares de compra del clien-te. Por lo tanto planteamos la siguien-te hipótesis:H3: A mayor tamaño de la empresacliente, más fuerte es el efecto deun aumento en la frecuencia devisitas en la: (a) eficacia de ventasy (b) satisfacción global del clien-te.

4. METODOLOGÍA

Para la realización del estudio empíricose necesitaba una empresa que nos sir-viera para el análisis en la relación ven-dedor-cliente, y que se dedicará a unaactividad donde la figura del vendedorfuera importante. Para ello buscamosuna empresa que dispusiera de unaelevada oferta de productos parapoder resaltar así el asesoramiento delvendedor. Por otra parte como el estu-dio implicaba recoger datos en unperiodo de dos años necesitábamos lacolaboración continua de la empresa.Por todo esto se consideró que el sec-tor de la venta de maquinaria y sumi-nistros industriales cumplía los requisi-tos anteriores. Así pues y después devarias reuniones con varios de los pro-veedores de venta de maquinaria ysuministros industriales más importan-tes (todos ellos PYMES), uno de ellosaccedió a participar en nuestro estu-dio. La empresa seleccionada esta for-mada por 42 empleados y tiene esta-blecida su zona de actividad en elLevante español. Actualmente eldepartamento de ventas de la empresaestá formado por un director, unsupervisor y 12 vendedores. La organi-zación del sistema se basa en la distri-bución por zonas geográficas, donde elvendedor asume la gestión de todoslos clientes actuales y potenciales de suzona. Tras varias reuniones previas conel gerente y el director de ventas seaprobó la puesta en marcha del experi-mento en enero de 2003, y se eligierona 6 de sus vendedores. A continuación,de la base de datos de los clientes delos vendedores seleccionados que dis-ponía la empresa, donde estaban refle-jadas las anotaciones en cuanto a acti-vidades de las empresas y el tamaño delas mismas, se seleccionaron de formaaleatoria a 30 clientes por vendedor. Alos clientes seleccionados se les comu-nicó que la nueva frecuencia con queel vendedor iba a visitarlos sería de dos

veces al mes (una cada quince días),formando todos ellos lo que llamamosel grupo experimental. Análogamente,para poder medir los efectos de lavariable manipulada frecuencia de visi-ta, lo primero que se hizo para formarel grupo de control se eligieron deforma aleatoria 30 clientes por cadauno de los vendedores seleccionados,los cuales no iban a tener ningunavariación en su frecuencia de visitas,que seguiría siendo de una vez al mes.Las empresas que conforman la mues-tra son PYMES que pertenecen al sec-tor industrial, configurando un grupode 3601 empresas, 180 para el grupoexperimental y 180 para el grupo decontrol, tal como refleja el Gráfico 1.El diseño del cuestionario se llevó acabo en dos fases. En una primera en laque revisamos la literatura más rele-vante de las relaciones inter-organiza-cionales y el papel del vendedor en lasmismas. En una segunda fase, hicimosuna serie de entrevistas en profundi-dad a gerentes y jefes de compras dePYMES industriales responsables de lasdecisiones de compras de sus respecti-vas organizaciones. El objetivo de lasmismas era en primer lugar conocer en

profundidad cual era su comporta-miento de compras, y en particular, laimportancia que tiene en este compor-tamiento las visitas del vendedor. Unavez diseñado el cuestionario se proce-dió a la recogida de la información. Elmétodo de recogida seleccionado fueel de encuesta postal por las ventajas

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La empresa selecciona-da esta formada por 42empleados y tiene esta-blecida su zona de acti-vidad en el Levanteespañol. Actualmente eldepartamento de ven-tas de la empresa estáformado por un direc-tor, un supervisor y 12vendedores. La organi-zación del sistema sebasa en la distribuciónpor zonas geográficas,donde el vendedorasume la gestión detodos los clientes actua-les y potenciales de suzona

1 De los 360 clientes que teníamos de muestra

en un principio nos quedamos con 306, debido a

que en la primera encuesta obtuvimos un índice

de respuesta del 85,71% y en la segunda un

99,16%, por lo que desestimamos a aquellos

clientes de la muestra de los que no poseíamos

todos los datos para poder hacer el análisis a

nivel longitudinal.

GRÁFICO 1. DISEÑO EXPERIMENTAL

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que presenta en términos de coste. Enla primera encuesta que enviamos endiciembre del 2002, antes de iniciar elexperimento, el cual comenzó el 1 deenero del 2003, obtuvimos un índicede respuesta de 85,71%. Dos años des-pués, diciembre 2004, se envió lasegunda encuesta para examinar loscambios en las relaciones entre vende-dor-cliente, desde el punto de vista dela eficacia de las ventas y la satisfac-ción global del cliente. Esta segundaoleada de encuestas presentó un99.16% de respuesta. El muestreo finalpara el análisis de datos está compren-dido por 151 PYMES para el grupo decontrol y 155 PYMES para el grupoexperimental.

4.1. MEDIDAS

La medición de la efectividad del ven-dedor en términos de ventas se basaen Johnston y Marshall (2003). De estaforma, se recogió la cifra de ventas decada una de las empresas selecciona-das del periodo correspondiente delaño 2002. Una vez transcurrido los dosaños del experimento, se volvieron arecoger las cifras de ventas para el año2004, y se calculó la variación respectoal valor del año 2002 anterior al expe-rimento.La satisfacción es una evolución globaldel desempeño en todas las experien-cias previas con la organización(Anderson et al., 1994). En su mediciónse han utilizado dos items adaptadosde Homburg y Rudolph (2001): "glo-balmente, estoy muy satisfecho coneste suministrador" y "globalmente,estoy muy satisfecho con este suminis-trador comparado con los de la com-petencia". Estos ítems han sido medi-dos a partir de escalas tipo Likert de 7puntos, desde el intervalo de “desa-cuerdo” a “acuerdo”. Este intervalofacilita la compresión y respuesta porparte del encuestado, sobre todocuando se trata de encuestas postales(Díaz de Rada, 2000).Como primer paso realizamos un aná-lisis factorial exploratorio para com-probar la unidimensionalidad de laescala, en ambos años. Asimismo secomprobaron las correlaciones item-total, siguiendo la propuesta de Saxe yWeitz (1982), no siendo necesario eli-minar ningún item, puesto que pre-sentaron valores superiores a 0,35 enambos años. La fiabilidad de las medi-das se confirmó con un coeficientealpha superior al nivel recomendadode 0.7 en ambos encuestas (Nunnally,1978).

Para valorar el efecto moderador deltamaño de empresa, estas fueron clasi-ficadas según su tamaño en pequeñasy medianas. Medido éste a través delnúmero de empleados y siguiendo laRecomendación de 6 de mayo de 2003(pág. 36) de la Comisión Europea2, lacual define, refiriéndose al tamaño delas PYMES, como pequeñas y medianasempresas al conjunto de entidadesproductivas que tienen menos de 250trabajadores y cuyo volumen de nego-cio anual no supera los 50 millones deeuros. Los criterios numéricos, encuanto a las personas ocupadas, y losfinancieros, referidos a la facturaciónanual, determinan la tipología deempresa. Según estas pautas, la Comi-sión precisa que en la categoría depyme, se define a una pequeñaempresa como una empresa queocupa a menos de 50 personas y cuyovolumen de negocios anual o cuyobalance general no supera los 10millones de euros. Asimismo, la media-na empresa tiene entre 50 y 249 traba-jadores, y su balance general no supe-ra los 50 millones de euros.

5. ANÁLISIS DE RESULTADOS

Las hipótesis se testaron usando elanálisis de varianza (ANOVA) paracada una de las variables dependien-tes: la eficacia de las ventas y la satis-facción global del cliente. Niveles sig-nificativos de estas variables se proba-ron a través de diferentes niveles delas variables independientes: el grupo(experimental y de control), y el tama-ño de empresa (pequeña - mediana).Los hallazgos dan a conocer que la efi-cacia de ventas (F=88,020, p=.000) y lasatisfacción global del cliente(F=110,622, p=.000), eran significativa-mente más altos en el grupo experi-mental que en el grupo de control. Porconsiguiente, los efectos principalesdel análisis de varianza confirman H1 yH2 respectivamente. Para probar elefecto moderador, analizamos lassiguientes interacciones entre el grupoy el tamaño de las empresas de lamuestra. En este sentido, la interac-ción entre el grupo y el tamañoempresa, modera significativamentetodas las variables, como en términosde ventas (F=9,615, p=,002) y la satis-facción (F=6,567, p=,011). En las Tablas1 y 2, podemos comprobar como todoslos efectos son significativos. Estosresultados confirman H3a y H3b. Porejemplo, en el grupo experimental(donde la frecuencia de contacto seaumentó), el aumento en la satisfac-

La gestión eficiente de los vendedores en la PYME industrial: un estudio experimental de corte longitudinal

Según estas pautas, laComisión precisa que enla categoría de pyme, sedefine a una pequeñaempresa como unaempresa que ocupa amenos de 50 personas ycuyo volumen de nego-cios anual o cuyo balancegeneral no supera los 10millones de euros. Asi-mismo, la medianaempresa tiene entre 50 y249 trabajadores, y subalance general no supe-ra los 50 millones deeuros

Por ejemplo, en el grupoexperimental (donde lafrecuencia de contacto seaumentó), el aumento enla satisfacción global delcliente en términos deporcentaje pasa de 25,49(cuando la empresa espequeña) a 42,01 (cuan-do la empresa es media-na); a diferencia de 3,39y 7,52 respectivamenteen el grupo de control(ver Tabla 4)

2 Diario Oficial de la Unión Europea, recomen-

dación de la comisión de 6 de mayo de 2003

sobre la definición de microempresas, pequeñas

y medianas empresas, Bruselas, 5 de mayo de

2003.

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ción global del cliente en términos deporcentaje pasa de 25,49 (cuando laempresa es pequeña) a 42,01 (cuandola empresa es mediana); a diferenciade 3,39 y 7,52 respectivamente en elgrupo de control (ver Tabla 4).

6. CONCLUSIONES

La práctica de la dirección de ventas enlas PYMES es complicada por la fuerteorientación al corto plazo que tienen

sus objetivos comerciales (Sun y Cheng,2002), sobretodo en las organizacionescon poca experiencia y con recursoslimitados. Sin embargo, este tipo deempresas deben de aprovechar tam-bién sus puntos fuertes, como es la detener una mayor proximidad al merca-do, lo que les permite un mayor cono-cimiento del mismo y les facilita unmejor conocimiento del cliente y unarespuesta más rápida a sus necesidades(Pil y Holwelg, 2003). Por ello, este

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TABLA 1.Contrastación de H1, y efecto moderador

(Variable dependiente: Variación en las ventas)Fuente de Variación Grados de libertad F Significatividad

Grupo 1 88,020 0,000

Grupo*Tamaño Empresa 1 9,615 0,002

TABLA 2.Contrastación de H2, y efecto moderador

(Variable dependiente: Satisfacción Global)Fuente de Variación Grados de libertad F Significatividad

Grupo 1 110,622 0,000

Grupo*Tamaño Empresa 1 6,567 0,011

TABLA 3

VALORES MEDIOS DE LA VARIABLE:

VARIACIÓN EN LAS VENTAS

Nº

CASOS

GRUPO

EXPERIMENTAL

Nº

CASOS

GRUPO

CONTROL

TOTAL

Nº CASOS

TOTAL

VARIACIÓN

VENTAS

FACTOR GRUPO 155 9,92* 151 2,66 306 6,34

PEQUEÑA 103 8,36 106 2,94 209 5,61FACTOR

TAMAÑO EMPRESA MEDIANA 52 13,01 45 2,00 97 7,90

TABLA 4

VALORES MEDIOS DE LA VARIABLE:

SATISFACCIÓN GLOBAL

Nº

CASOS

GRUPO

EXPERIMENTAL

Nº

CASOS

GRUPO

CONTROL

TOTAL

Nº

CASOS

TOTAL

VARIACIÓN

VENTAS

FACTOR GRUPO 155 31,03* 151 4,62 306 18,00

PEQUEÑA 103 25,49 106 3,39 209 14,28FACTOR

TAMAÑO EMPRESA MEDIANA 52 42,01 45 7,52 97 26,01

*se trata de la variación porcentual en el periodo de dos años

*se trata de la variación porcentual en el periodo de dos años

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estudio, desde un punto de vista con-ceptual, se enmarca dentro del nuevoparadigma de la venta relacional, alanalizar los efectos de un incrementode la frecuencia de visitas, es decir delcontacto que mantienen las PYMES. Apartir del estudio de campo realizadohemos constatado que las PYMES pue-den dirigir a sus vendedores a adoptarun enfoque relacional que resultabeneficioso para la empresa vendedo-ra en términos de un incremento en lacifra de ventas (efectividad de los ven-dedores) y la satisfacción global de losclientes. Asimismo, estos resultadosaportan evidencia empírica a que lasactividades de un vendedor (p. ej., visi-tando a clientes) influyen en los resul-tados a nivel organizacional (Churchillet al., 1985). De este modo, esta inves-tigación extiende el trabajo realizadopor Schultz y Evans (2002) y DelVec-chio et al. (2003), mostrando la exis-tencia del impacto de las interaccionesinterpersonales sobre los resultadosorganizacionales. En particular, losefectos de un aumento en la intensi-dad de contacto sobre tales resultadosorganizacionales son más fuertescuanto mayor es el tamaño de laempresa compradora.Este trabajo aporta implicacionesimportantes para la dirección y gestiónde los vendedores. Nuestros resultadosponen de manifiesto el valor que laventa personal, como herramientacomercial, tiene para las PYMES en losmercados industriales, donde casi siem-pre es el medio promocional más utili-zado frente a otras herramientas depromoción de la empresa (Weitz, 1978;Sharma y Pillai, 1996; Ingram et al.,2001). En este sentido, gran parte deltiempo del vendedor se utiliza en via-jes, esperas, tareas administrativas yllamadas de servicio, reduciéndose deesta forma su tiempo para realizar uncontacto personal cara a cara con elcliente. Por lo tanto, es función de ladirección de ventas guiar al vendedorpara que utilice con eficacia su tiempo,principal capital del que dispone pararealizar su trabajo, a través de unacorrecta asignación de las frecuenciade visitas en cada cliente, que le per-mita el máximo aprovechamiento deltiempo y aumentar la eficacia de cadacontacto. De esta manera, una correctaplanificación posibilita el incrementarel tiempo efectivo de venta, establecerobjetivos y organizar el control sobrela fuerzas de venta. En esta línea, y atenor de nuestros hallazgos, propone-mos que los vendedores dediquen elmayor tiempo posible a relacionarse

con los clientes. Esto puede lograrse silos vendedores cuentan con el apoyode otro personal menos cualificadoque se encargue de las actividades másadministrativas.

7. BIBLIOGRAFÍA PRINCIPAL

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La práctica de la direc-ción de ventas en lasPYMES es complicadapor la fuerte orientaciónal corto plazo que tie-nen sus objetivoscomerciales (Sun yCheng, 2002), sobretodoen las organizacionescon poca experiencia ycon recursos limitados.Sin embargo, este tipode empresas deben deaprovechar también suspuntos fuertes

De esta manera, unacorrecta planificaciónposibilita el incrementarel tiempo efectivo deventa, establecer objeti-vos y organizar el controlsobre la fuerzas deventa. En esta línea, y atenor de nuestros hallaz-gos, proponemos que losvendedores dediquen elmayor tiempo posible arelacionarse con losclientes

La gestión eficiente de los vendedores en la PYME industrial: un estudio experimental de corte longitudinal

Gestion 43 6.0 16/6/08 14:15 Página 24

Continuando con el compromisoadquirido por el grupo de investiga-ción sobre el estudio por áreas del delPGC, en esta ocasión abordaremos eltratamiento contable de la “monedaextranjera”.

1. Introducción

Una transacción en moneda extranjeraes aquélla cuyo importe se denomina oexige su liquidación en una monedadistinta de la funcional. En el nuevoPGC se introduce el concepto de mone-da funcional, que es la moneda delentorno económico principal en el queopera la empresa. En este sentido, sepresume que la moneda funcional delas empresas domiciliadas en España esel euro, moneda de presentación de lascuentas anuales. Moneda extranjera sedefine como aquella distinta a la fun-cional.Las cuentas de moneda extranjera en elnuevo PGC y su comparativa con el PGCde 1990 es la siguiente:

Tabla: Otras cuentas vinculadas a laMoneda Extranjera

Ene.08 - Mar.08

g25

En el nuevo PGC se intro-duce el concepto demoneda funcional, quees la moneda del entor-no económico principalen el que opera laempresa

REFORMA MERCANTIL Y CONTABLE

“Moneda Extranjera”Grupo de Trabajo para el Análisis de la Reforma Mercantil y Contable

Universidad de Murcia1

1 El grupo de trabajo que elabora esta sección

está formado por: Salvador Marín (Coordinador

de Economistas Expertos en Contabilidad e

Información Financiera del CGCEE), Marcos

Antón Renart, Rocío Moreno Enguix, Mercedes

Palacios Manzano y Javier Tortosa Manzanares.

(R.D. 1643/1990 de 20 de diciembre) PGC (R.D. 1514/2007 de 16 de noviembre)

Ingresos a distribuir en varios

ejercicios

13 Subvenciones, Donaciones y Ajustes por

cambios de valor

135 Diferencias de Conversión

Diferencias positivas en moneda

extranjera

Gastos Financieros 66 Gastos Financieros

Diferencias negativas de cambio 668 Diferencias negativas de cambio

Ingresos Financieros 76 Ingresos Financieros

Diferencias positivas de cambio 768 Diferencias positivas de cambio

82 Gastos por diferencias de conversión

820 Diferencias de conversión negativas

821 Transferencia de diferencias de

conversión positivas

92 Ingresos por diferencias de conversión

920 Diferencias de conversión positivas

921 Transferencia de diferencias de

conversión negativas

66

668

76

768

13

136

PGC

SUBGRUPO CUENTA NOMBRE

13 Subvenciones, donaciones y ajustes por cambios de valor

134 Operaciones de cobertura

1341 Cobertura de una inversión neta en un negocio en el

extranjero

77 Beneficios procedentes de activos no corrientes e ingresos

excepcionales

774 Diferencia negativa en combinaciones de negocios

81 Gastos en operaciones de cobertura

811 Pérdidas por coberturas de inversiones netas en un negocio en

el extranjero

813 Transferencia de beneficios por coberturas de inversiones

netas en un negocio en el extranjero

91 Ingresos en operaciones de cobertura

911 Beneficios por coberturas de una inversión neta en un

negocio en el extranjero

913 Transferencia de pérdidas por coberturas de u na inversión

neta en un negocio en el extranjero

Gestion 43 6.0 16/6/08 14:15 Página 25

gestión43

g 26

2. Análisis de los principales cam-bios en el registro y valoración dela moneda extranjera

2.1. Transacciones en monedaextranjera

De acuerdo con la Norma de valoración11ª del nuevo PGC, los elementos patri-moniales se van a diferenciar en ele-mentos o partidas monetarias y nomonetarias. Las partidas monetariasson el efectivo, así como los activos ypasivos que se vayan a recibir o pagarcon una cantidad determinada o deter-minable de unidades monetarias, talescomo los créditos y las deudas, entreotros. Por el contrario, las partidas nomonetarias se definen por exclusión,incluyendo, entre otros, los inmoviliza-dos materiales, inversiones inmobilia-rias, el fondo de comercio y otrosinmovilizados intangibles, las existen-cias, las inversiones en el patrimonio deotras empresas, los anticipos a cuentade compras o ventas, así como los pasi-vos a liquidar mediante la entrega deun activo no monetario.Por lo tanto, las partidas monetariasson aquellas en las que debe existir underecho de cobro o una obligación depago de un número fijo o determina-ble de unidades monetarias de mone-da extranjera. Así, los deudores, inver-siones en renta fija donde existe underecho de cobro al vencimiento delnominal y los acreedores. En cambio,no monetarias serían por exclusión elresto.La valoración inicial de las transac-ciones en moneda extranjera se realizaaplicando al importe en monedaextranjera el tipo de cambio de conta-do. No obstante, para simplificar elproceso contable, se podrá utilizar untipo de cambio medio del periodo(considerando como máximo un perio-do mensual), salvo que dicho tipo hayasufrido variaciones significativasdurante el intervalo de tiempo consi-derado. Este criterio es valido para loselementos patrimoniales monetarios yno monetarios.La valoración posterior se refiere a

aquella se que realiza al cierre del ejer-cicio, y para ello debemos diferenciarentre partidas monetarias y no mone-tarias:

a) Partidas monetarias:

Se valorarán al tipo de cambio a lafecha de cierre del ejercicio, recono-ciendo en la cuenta de pérdidas yganancias las diferencias de cambio,tanto positivas como negativas que seoriginen, así como las que se produz-can al liquidar dichos elementos patri-moniales.En este sentido, se simplifica el trata-miento del PGC de 1990, ya que desa-parece la obligación de agrupar laspartidas en grupos homogéneos y la deregistrar las diferencias positivaspotenciales como ingresos a distribuiren varios ejercicios. En el caso particular de los activosfinancieros de carácter monetario clasi-ficados como disponibles para la venta,la determinación de las diferencias decambio producidas por la variación deltipo de cambio entre la fecha de latransacción y la fecha del cierre delejercicio, se realizará como si dichosactivos se valorasen al coste amortiza-do en la moneda extranjera, de formaque las diferencias de cambio serán lasresultantes de las variaciones en dichocoste amortizado como consecuenciade las variaciones en los tipos de cam-bio, independientemente de su valorrazonable. Estas diferencias de cambiose reconocerán en la cuenta de pérdi-das y ganancias del ejercicio en quesurjan.

b) Partidas no monetarias:

b1) Partidas no monetarias valoradas acoste histórico

El tratamiento contable de estas parti-das no varía. Las provisiones y amorti-zaciones se aplican sobre la valoracióninicial, por lo que no se ven influidaspor fluctuaciones de cambio exceptoen el cálculo del valor recuperable, queen su caso se calcularía teniendo encuenta el tipo de cambio de cierre.La valoración obtenida no podrá exce-der, en cada cierre posterior, del impor-te recuperable en ese momento, apli-cando a este valor, si fuera necesario, eltipo de cambio de cierre; es decir, de lafecha a la que se refieren las cuentasanuales.Si se trata de empresas extranjeras quese encuentran sometidas a altas tasasde inflación, será necesario corregir los

(R.D. 1643/1990 de 20 de diciembre) PGC (R.D. 1514/2007 de 16 de noviembre)

1. Inmovilizado material e

inmaterial

2. Existencias

3. Valores de renta variable

4. Tesorería

5. Valores de renta fija, créditos

y débitos

6. Normas especiales

11ª:

Moneda

extranjera

1. Transacciones en moneda

extranjera

- Valoración

inicial

- Valoración

posterior

2. Conversión de las cuentas anuales a

la moneda de presentación

14ªDiferenciasde cambioen monedadistinta del

euro

En este sentido, se sim-plifica el tratamiento delPGC de 1990, ya quedesaparece la obligaciónde agrupar las partidasen grupos homogéneos yla de registrar las dife-rencias positivas poten-ciales como ingresos adistribuir en varios ejer-cicios.

REFORMA MERCANTIL Y CONTABLE “Moneda Extranjera”

Gestion 43 6.0 16/6/08 14:15 Página 26

efectos que la inflación causa en losestados financieros, con carácter previoa su conversión. Según el nuevo PGC,los ajustes se realizaran conforme a loestablecido en las NFCAC (Normas parala formulación de las Cuentas anualesconsolidadas) sobre “Ajustes por altastasas de inflación”.

b2) Partidas no monetarias valoradas avalor razonable

Se valorarán al tipo de cambio de lafecha de determinación el valor razo-nable. Las diferencias que se produz-can se llevarán a resultados o al patri-monio neto, en función de si las varia-ciones en el valor razonable para eseelemento se imputan a uno u otro.

2.2. Conversión de las cuentasanuales a la moneda de presenta-ción

En el nuevo PGC se introduce el con-cepto de moneda de presentación omoneda en la que se formulan lascuentas anuales: el euro. La Norma devaloración 11ª, en el punto 2, determi-na que de forma excepcional, puedeocurrir que la moneda funcional deuna empresa española sea distinta deleuro, por ejemplo porque la mayoríade sus operaciones o actividad la reali-ce fuera del territorio de la zona euro yen otra moneda distinta a esta. En estecaso, la conversión de sus cuentasanuales a la moneda de presentaciónse realizará aplicando las Normas paraformular las Cuentas Anuales Consoli-dadas sobre “Conversión de estadosfinancieros en moneda funcional dis-tinta de la moneda de presentación”.Por lo tanto, si nos basamos en dichasnormas, aprobadas por el RD1815/1991, de 20 de diciembre, queactualmente se encuentra en vigorpara la presentación de las cuentasanuales consolidadas de los grupos queno cotizan en bolsa, aunque a la fechade elaboración de este manual nosconsta que está en proceso de estudiopara su actualización y modificación,existen dos métodos:

a) Método del tipo de cambio de cierre:

- Los bienes, derechos y obligaciones seconvertirán a euros aplicando el tipode cambio vigente en el momento decierre.- Las partidas representativas de losfondos propios se ajustarán aplicandoel tipo de cambio histórico.- Las partidas integrantes de la cuenta

de pérdidas y ganancias se convertirána la moneda de presentación, aplican-do el tipo de cambio vigente en elmomento de la transacción, pudiéndo-se sustituir, por un tipo de cambiomedio.Las diferencias de conversión se inscri-birán con el signo negativo o positivo,según corresponda en los fondos pro-pios del balance consolidado, en unapartida denominada “diferencias deconversión” deducida la parte que dedicha diferencia corresponda a lossocios externos.

b) Método monetario/no monetario:

- Las partidas no monetarias del balan-ce, así como las de ingresos y gastosrelacionadas con éstas se convertiráncon el tipo de cambio histórico.- Las partidas monetarias se ajustaráncon el tipo de cambio vigente a lafecha de cierre de las cuentas de lasociedad extranjera a integrar en laconsolidación.- El resto de las partidas de la cuenta depérdidas y ganancias se ajustarán utili-zando el tipo de cambio vigente en elmomento en que se realizaron lascorrespondientes transacciones o tipode cambio medio ponderado.Las diferencias que surjan de la aplica-ción de este método de conversión seimputarán a resultados, mostrándoseseparadamente en la partida “resulta-dos positivos/negativos de conversión”.El método que se aplica con caráctergeneral es el método de tipo de cam-bio de cierre, si bien, de forma excep-cional se utilizará el método moneta-rio-no monetario cuando las activida-des de la sociedad extranjera esténestrechamente relacionadas con las dela sociedad dominante española.Ahora bien, en la cuenta de pérdidas yganancias del nuevo PGC no aparecenlas cuentas “Resultados negativos deconversión” ni “Resultados positivos deconversión”, lo que nos hace pensarque el nuevo PGC se adecua a lo dis-puesto en la NIC 21, y aplica el métododel tipo de cambio de cierre para laconversión a euros de los estadosfinancieros de empresas que tienennegocios en el extranjero, dejando elmétodo monetario/no monetariocomo una variante en el caso deempresas dependientes, asociadas omultigrupos, que lleven a cabo activi-dades que supongan una prolongaciónde las realizadas por las empresasdominantes del grupo al que pertene-cen.De igual forma, el punto 2 de la Norma

Ene.08 - Mar.08

g27

Ahora bien, en la cuentade pérdidas y gananciasdel nuevo PGC no apare-cen las cuentas “Resulta-dos negativos de conver-sión” ni “Resultadospositivos de conver-sión”, lo que nos hacepensar que el nuevo PGCse adecua a lo dispuestoen la NIC 21

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gestión43

g 28

11 del PGC determina que cuando unaempresa española sea partícipe en acti-vos o explotaciones en el extranjerocontrolados conjuntamente y la mone-da funcional de estos negocios seadiferente del euro, se seguirán los mis-mos procedimientos de conversión amoneda de presentación que los indi-cados para la conversión en euros deestados financieros de una empresaespañola cuando la moneda funcionalno sea el euro.Para los negocios conjuntos que seintegren en las cuentas anuales delpartícipe, las transacciones en monedaextranjera realizadas por dichos nego-cios se convertirán a moneda funcionalmediante la aplicación al importe en

moneda extranjera del tipo de cambiode contado. Posteriormente, si se tratade partidas monetarias, se valoraránaplicando el tipo de cambio vigente enla fecha posterior; si se trata de parti-das no monetarias valoradas a costehistórico, y si se trata de partidas nomonetarias valoradas a valor razona-ble se valorarán aplicando el tipo decambio de la fecha de determinacióndel valor razonable. Estos mismos crite-rios se aplicarán a las empresas quedesarrollen sus operaciones en elextranjero a través de una sucursal,formando una sola entidad jurídica.

2.3. Información en memoria

Memoria Abreviada Memoria Normal

4. Normas

de registro

y

valoración

Criterios de valoración de las

transacciones en moneda

extranjera y criterios de

imputación de las diferencias

de cambio. Cuando se haya

producido un cambio en la

moneda funcional, se pondrá

de manifiesto. Para los

elementos contenidos en las

cuentas anuales que en la

actualidad o e n su origen

hubieran sido expresados en

moneda extranjera, se

indicará el procedimiento

empleado para ca lcular el

tipo de cambio a euros.

4. Normas

de registro y

valoración

11. Moneda

extranjera

Criterios de valoración de

las transacciones en

moneda extranjera y

criterios de imputación de

las diferencias de cambio.

Cuando se haya producido

un cambio en la moneda

funcional, se pondrá de

manifiesto. Para los

elementos contenidos en

las cuentas anuales que en

la actualidad o en su

origen hubieran sido

expresados en moneda

extranjera, se i ndicará el

procedimiento empleado

para calcular el tipo de

cambio a euros. Criterio

empleado para la

conversión a la moneda de

presentación.

Importe de los elementos

de activo y pasivo

denominados en moneda

extranjera. Importes

correspondientes a

compras, ventas y

servicios recibidos y

prestados.

Importe de las diferencias

de cambio reconocidas en

el resultado del ejercicio

por tipos de instrumentos

financieros.

Las diferencias de

conversión clasificadas

como un componente

separado del patrimonio

neto, dentro de

“Diferencias de

conversión”. Cambios en

la moneda funcional.

REFORMA MERCANTIL Y CONTABLE “Moneda Extranjera”

Gestion 43 6.0 16/6/08 14:15 Página 28

3. Ejercicios/Casos

Caso 1. Partidas monetarias a coste histórico

La Sociedad ABETO ha comprado el 1 de noviembre de 20X8 una maquinaria enBoston por importe de 30.000 dólares. El tipo de cambio en ese momento es de 1$= 0.95?. La operación ha sido realizada la mitad al contado y el resto mediante unaletra que vence a los cinco meses. El tipo de cambio a 31 de diciembre es de 1$=0.85 ? y el día del vencimiento de 1$ =1,10 ?. La maquinaria tiene una vida útil de10 años y se amortiza linealmente.

Contabilizar las operaciones correspondientes al ejercicio 20X8 suponiendo que elvalor razonable de la máquina a cierre de 20X8 es de 25.000 dólares y su valor enuso es de 23.000 dólares.

Solución: La adquisición en moneda extranjera se convierte a moneda funcionalaplicando el tipo de cambio en la fecha de la transacción

---------------------------------------------- 1/11/20X8 ---------------------------------------------- 28.500 (213) Maquinaria a (572) Bancos 14.250

(30.000$ x O.95) (15.000$ x 0.95)(525) Efectos a pagar a cp 14.250(15.000$ x 0.95)

---------------------------------------------- x -----------------------------------------------

Al cierre del ejercicio, para la valoración posterior, se aplicará el tipo de cambio dela fecha en que fueron registradas. Las dotaciones a la amortización se calcularánsobre el importe en moneda funcional aplicando el tipo de cambio de la fecha enque fue registrado inicialmente.

---------------------------------------------- 31/12/20X8---------------------------------------------475 (681) Amortiz. del Inm. Mat. a (281) Amortización acumulada del 475(30.000x0.95x1/10x2/12) inmovilizado material

---------------------------------------------- x -----------------------------------------------

La valoración obtenida no puede exceder, en cada cierre posterior, del importerecuperable (mayor importe entre su valor razonable menos los costes de venta ysu valor en uso). El valor contable de la máquina a 31 de diciembre de 20X8 es de25.500 (30.000 – 500 dólares). Por lo tanto, la valoración excede de su valor recu-perable, por lo que se producirá un deterioro de valor y a su vez, registrar la dife-rencia de cambio que se puede producir por el deterioro.

La pérdida por deterioro será de:25.500$ - 25.000$ = 500$, al tipo de cambio inicial de la transacción (0.95)

---------------------------------------------- 31/12/20X8---------------------------------------------475 (691) Pérdidas por deterioro del I. Mat. a (213) Maquinaria 475

(500$x0.95)---------------------------------------------- x -----------------------------------------------

Por el registro de la diferencia de cambio por el deterioro del inmovilizado apli-cando el tipo de cambio de 1$ = 0.85? sobre el valor recuperable tenemos que(0.95-0.85) x 25.000$ = 2.500 euros.

---------------------------------------------- 31/12/20X8---------------------------------------------2.500 (213) Maquinaria a (768) Diferencia positiva de cambio 2.500---------------------------------------------- x -----------------------------------------------

Por otro lado, la parte a plazo es de 15.000 dólares x 0.95 euros = 14.250? enla fecha de la transacción. A 31 de diciembre el tipo de cambio es de 0.85, por loque se produce una diferencia positiva.---------------------------------------------- 31/12/20X8---------------------------------------------1.500 (525) Efectos a pagar c. plazo a (768) Diferencia positiva de cambio 1.500---------------------------------------------- x -----------------------------------------------

Ene.08 - Mar.08

g29

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g 30

Caso 2. Conversión de cuentas anuales a la moneda de presentación

La Empresa “Madridra,sa” desarrolla su actividad principalmente en USA, por loque su moneda funcional es el dólar. El balance y la cuenta de pérdidas y ganan-cias, a 31 de diciembre de 20X7, expresados en miles de dólares, son los siguientes:

BALANCE

ACTIVO PASIVO Y NETO

Tesorería…… 50.000 Capital…….. 160.000Existencias…. 45.000 Reservas…… 50.000Clientes……... 65.000 PyG………… 20.000Inm. Material.. 170.000 Proveedores… 30.000(A.Acumulada IM) (30.000) Deudas l.p….. 40.000TOTAL ACTIVO 300.000 TOTAL PASIVO 300.000

CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS

SALDOS DEUDORES SALDOS ACREEDORES

Compra de Mercaderías…… 250.000 Venta de Mercaderías… 300.000Suelos y salarios…… 120.000 Ingr. por arrendamientos... 40.000Gastos financieros…. 15.000 Ing. financieros…… 25.000Amortización IM…... 5.000 Ing po servicios diversos… 45.000SALDO ACREEDOR 20.000

- La tasa de cambio a 31 de diciembre de 20X7 fue de 1,05 ?/$.- La tasa de cambio promedio para el ejercicio 20X7 fue de 1,02 ?/$.

Se pide: presentar el balance y la cuenta de pérdidas y ganancias de la Sociedad“Milopa, S.A.” convertidos a euros.

Solución: Los activos y pasivos se convertirán al tipo de cambio de cierre. Las partidas de lacuenta de resultados al tipo de cambio promedio. La diferencia que surge al con-vertir a la moneda de presentación las partidas del balance y de la cuenta de pér-didas y ganancias se reconoce en la cuenta “Diferencias de conversión” (subgrupo92):---------------------------------------------- x ----------------------------------------------- 52.500 (57) Tesorería (100) Capital social 168.00047.250 (300) Mercaderías (112) Reservas 52.50068.250 (430) Clientes (129)Resultado del ejercicio 20.400178.500 (213) Maquinaria (400) Proveedores 31.500

(171) Deudas a largo plazo 42.000(281) Amor. Acum.. Inm. Mat. 31.500(920) Difer. conversión positivas 600

---------------------------------------------- x ----------------------------------------------- ---------------------------------------------- 31/12/20X7---------------------------------------------200 (920) Diferencias de

conversión positivas a (135) Diferencias de conversión 200---------------------------------------------- x -----------------------------------------------

BALANCE EN EUROS

ACTIVO PASIVO Y NETO

Tesorería…… 52.500 Capital…….. 168.000Existencias…. 47.250 Reservas…… 52.500Clientes……... 68.250 PyG………… 20.400Inm. Material.. 178.500 Proveedores… 31.500(A.Acumulada IM) (31.500) Deudas l.p….. 42.000

Diferencias de conversión 600

TOTAL ACTIVO 315.000 TOTAL PASIVO 315.000

REFORMA MERCANTIL Y CONTABLE “Moneda Extranjera”

Gestion 43 6.0 16/6/08 14:15 Página 30

CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS EN EUROS

SALDOS DEUDORES SALDOS ACREEDORES

Compra de Mercaderías…… 255.000 Venta de Mercaderías… 306.000Suelos y salarios…… 122.400 Ingr. por arrendamientos... 40.800Gastos financieros…. 15.300 Ing. financieros…… 25.500Amortización IM…... 5.100 Ing po servicios diversos… 45.900SALDO ACREEDOR 20.400

Caso 3.

“MERCANSA” realiza una venta de mercaderías a crédito, a 8 meses, a un clientede USA por importe de 10.000 dólares, siendo el tipo de cambio vigente en lafecha de la operación de 1? = 0,95$. Al final del ejercicio el tipo de cambio pasa aser de 1? = 0,92$. Llegado el vencimiento del crédito en mayo del siguiente ejerci-cio, el tipo de cambio pasa a ser de 1? = 0,94$, cobrando por banco el importe delmismo.

Contabilizar la venta y cobro del crédito.

SoluciónPor la venta de las mercaderías, la empresa realizará el siguiente asiento:---------------------------------------------- x ----------------------------------------------10.526,31 (430) Clientes, moneda extranj. a (700) Venta mercaderías 10.526,31---------------------------------------------- x -----------------------------------------------

Al final del ejercicio, debemos aplicar al crédito el tipo de cambio existente a 31de diciembre:

Valor contable 10.526,31 (10.000$/0,95$)Valor al cierre del ejercicio 10.869,56 (10.000$/0,92$)Diferencia positiva 343,25

Según lo establecido en la Norma 11ª, las diferencias positivas de cambio, tantopositivas como negativas, que se originen en este proceso, así como las que se pro-duzcan al liquidar dichos elementos patrimoniales, se reconocerán en la cuenta depérdidas y ganancias del ejercicio en que surjan.

---------------------------------------------- x ----------------------------------------------343,25 (430) Clientes, moneda extranj. a (768) Dif. positiva de cambio 343,25---------------------------------------------- x -----------------------------------------------

En el momento del cobro lo haremos por un importe inferior al registrado conta-blemente, surgiendo una diferencia negativa que llevaremos a resultados:

Valor contable 10.869,56Valor en el momento del cobro 10.638,29 (10.000$/0,94$)Diferencia negativa 231,26

---------------------------------------------- x ----------------------------------------------10.638,29 (572)Bancos231,26 (668) Diferencia negativa de cambio

a (430) Clientes, moneda extranj. 10.869,56---------------------------------------------- x -----------------------------------------------

Ene.08 - Mar.08

g31

Gestion 43 6.0 16/6/08 14:15 Página 31

NUESTRO COLEGIO

gestión43

g 32

El Colegio ha firmado un Convenio con la Agencia

de Desarrollo Local y Empleo de Cartagena

cuyo objeto es la colaboración entre ambas Insti-

tuciones para proporcionar especialistas en aseso-

ramiento empresarial para emprendedores resi-

dentes en el término municipal de Cartagena y

emprendedores no residentes que comiencen una

actividad empresarial en dicho Municipio.

Con este Convenio, firmado por la Alcaldesa de

Cartagena, Pilar Barreiro y nuestro Decano, Salva-

dor Marín, se crea un Turno de Economistas

Ejercientes, con despacho profesional en Car-

tagena, para realizar el asesoramiento y la consti-

tución de las nuevas sociedades en su caso.

CONVENIO DE COLABORACIÓN CON LA AGENCIA DE DESARROLLO LOCAL Y EMPLEO

DEL AYUNTAMIENTO DE CARTAGENA

El pasado 4 de marzo de 2008, Antonio Aragón,

Director de la Cátedra de Emprendedores y Salva-

dor Marín, Decano del Colegio, firmaron este

acuerdo de colaboración para promover el desa-

rrollo formativo y profesional de sus Colectivos,

mejorar e incrementar las vías de comunicación,

impulsando y desarrollando programas de investi-

gación relacionados con el estudio del emprende-

dor y la creación de empresas.

FIRMA CONVENIO ENTRE LA CÁTEDRA BANCAJA JÓVENES EMPRENDEDORES DE LA

UNIVERSIDAD DE MURCIA Y EL COLEGIO

Gestion 43 6.0 16/6/08 14:15 Página 32

Ene.08 - Mar.08

g33

El Colegio ha estado presente en dos impor-

tantes Foros celebrados en Murcia reciente-

mente.

Nuestra presencia en la sociedad murciana en

general continua con el objetivo de transmitir la

calidad del Economista y prueba de ello es que, a

través de nuestros stand informativos en cada uno

de estos Foros, el Colegio ha recibido la visita de

numeroso público solicitando información y ase-

soramiento, por un lado empresarial y por otro de

búsqueda de empleo, salidas profesionales, for-

mación, etc.

El MURCIA OPEN BUSINESS, organizado por el

Instituto de Fomento de la Región de Murcia,

tuvo lugar los días 13 y 14 de febrero de 2008,

en el Auditorio y Centro de Congresos “Victor

Villegas”.

UMUEMPLEO. El FORO DE EMPLEO UNIVERSI-

TARIO 2008, organizado por la Fundación Uni-

versidad Empresa y la Universidad de Murcia, cele-

brado el 6 de marzo de 2008.

MURCIA OPEN BUSINESS y FORO DE EMPLEOUNIVERSITARIO 2008 (UMUEMPLEO)

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NUESTRO COLEGIOPRESENTACIÓN DE LA NUEVA WEB DEL COLEGIO

El pasado 31 de marzo de 2008, en el Hotel NH Amistad

de Murcia y como Acto Complementario a la JUNTA

GENERAL ORDINARIA DEL COLEGIO tuvo lugar la Pre-

sentación de la nueva web del Colegio www.economis-

tasmurcia.com

Inmaculada García Martínez, Consejera de Economía,

Empresa e Innovación y Salvador Marín, Decano del

Colegio de Economistas de la Región de Murcia presen-

taron la nueva web del Colegio, contando con la asis-

tencia de numerosos representantes de Instituciones,

Universidades y Empresas de la Región.

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www.economistasmurcia.com

El Colegio ha modificado su Web adecuándose así a las

nuevas innovaciones, apostando claramente por incenti-

var las relaciones entre sus más del millar de colegiados

y su presencia en las diversas actividades económicas de

nuestra Región (Pymes, consultoría, administración,

etc.).

Se espera de esta manera ofrecer desde el nuevo portal

del Colegio una mejor información y formación tanto a

los colegiados como a los usuarios externos que puedan

necesitarla.

Colegio Región de Murcia

Inmaculada García Martínez, Consejera de Economía, Empresa e Innovacióny Salvador Marín Hernández, Decano del Colegio de Economistas de la Región de Murcia

Le invitan al

Acto de Presentación de la nueva web del Colegio

www.economistasmurcia.com

Al finalizar se servirá un vino español

31 de marzo de 2008. 20 h.Hotel NH Amistad de Murcia

S.R.C. 968 900 400

Región de MurciaConsejería de EconomíaEmpresa e Innovación

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En la Junta General, previa a este Acto, se presentó

igualmente la publicación “Memoria de Actividades

2007” edición que recoge las actividades desarrolladas

durante dicho ejercicio y que viene a rendir cuentas del

compromiso adquirido cada año por la Junta de

Gobierno ante su Colectivo.

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Información Actual

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Información Actual

Los doctores Sergio Román y PedroJuan Martín, del Departamento deComercialización e Investigación deMercado de la Universidad de Murcia,han sido galardonados con el conocidopremio de investigación en el área deventas “Francisco Torán”, convocadopor la Facultad de Economía de la Uni-versidad de Valencia, con el patrociniode la Cátedra Air Nostrum.Este premio, en su tercera edición anivel nacional, ha sido otorgado al tra-bajo titulado “Efectos de la ventaorientada y la venta ética sobre lasvariables relacionales del cliente”. Enlas conclusiones de este trabajo se afir-ma que las empresas “deben dirigir asus vendedores a adoptar un enfoquerelacional. En este sentido, es aconse-jable que la empresa pueda formar ycapacitar a sus vendedores para querealicen una venta orientada y unaventa ética en su interacción con losclientes, ya que conseguirá generar uncoste de cambio psicológico mayor enla función de aprovisionamiento, frutode una mayor satisfacción y confianzaen ella por parte del cliente”.Comentan los profesores que de cara ala gestión empresarial, la investigaciónrealizada permite concluir que “paragenerar beneficios a la empresa y satis-facción a los clientes, la dirección debeasegurar que los esfuerzos de ventaapunten a los clientes más plausiblesde generar ambas cosas. Para conse-guirlo, es función de la dirección deventas guiar al vendedor para que uti-lice con eficacia su tiempo, principalcapital del que dispone para realizar sutrabajo, a través de una correcta asig-nación de las frecuencia de visitas encada cliente, que le permita el máximoaprovechamiento del tiempo y aumen-tar la eficacia de cada contacto”Con el nuevo premio cosechado porestos investigadores, el departamentoque los acoge en la Universidad deMurcia es uno de los más reconocidosen este ámbito de la investigación en

el área de ventas, ya que un trabajoanterior de los citados profesoresobtuvo el premio a la mejor ponenciaen el área de la dirección de ventas y laventa personal en la conferencia de laAsociación de Marketing Americana(AMA) en San Francisco en 2005.

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Premio en Ventas “Francisco Torán”, recae en investigadores de la Región de Murcia

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Información Actual

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Información Actual

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Información Actual

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Información Actual

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INTERNET Y LOS ECONOMISTAS:DIRECCIONES

Las seleccionadas en este número son las siguientes:

http://www.congresoeconomia08.com VIII Congreso Nacional de Economía

http:// www.economistas.org/ecifEconomistas Expertos en Contabilidad Información Financiera

http: www.abastodenoticias.comNoticias de Economía

http: www.apymes.esPortal información para Pymes

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Reseña Literaria

Gobierno Corporativo de las Empresas Españolas Privatizadas:

La Gestión de Incentivos y el Rendimiento Organizativo

Gloria Cuevas Rodríguez (Coordinación),Concha Alvarez-Dardet Espejo, Jaime Gue-rrero Villegas, Inés Herrero Chacón, David

Naranjo Gil y Ramón Valle Cabrera.Colaboración Editorial:

Universidad Pablo de OlavideAECA, 2008

La reciente popularidad de los procesos deprivatización acometidos en los últimos añosse justifica por la búsqueda de la mayor efi-ciencia de la empresa privada frente a lapública. Sin embargo, el cambio de propie-dad no siempre lleva aparejado un incre-mento del rendimiento de la empresa, sien-do necesario ahondar en las principalestransformaciones internas que la privatiza-ción provoca, así como en los factores quepodrían influir en el efecto de las mismassobre el rendimiento organizativo. Por otrolado, desde la perspectiva de la teoría de laagencia, la privatización debería implicar uncambio en los mecanismos de gobierno, sis-temas de retribución y de evaluación y con-trol, que permitiera alinear los intereses delos directivos y los de la propiedad y que, endefinitiva, se tradujera en un incremento delrendimiento empresarial. El objetivo de estaobra se centra en analizar, en el contextoespañol, el proceso de cambio que provocala privatización en los mecanismos degobierno, ejercidos a través de los consejosde administración, y su efecto sobre el ren-dimiento organizativo. Los resultados obte-nidos en la investigación, realizada a travésde la metodología multicaso, permiten com-pletar investigaciones previas que obvian laincidencia de los cambios en los sistemas deincentivos y evaluación del directivo en elrendimiento; comprobar en qué medida lateoría de la agencia explica los fenómenosde la privatización o si, por el contrario, exis-ten otros factores explicativos no contem-plados en ella; y, por último, aportar unamayor evidencia empírica sobre las conse-cuencias organizativas y de gestión provoca-das por las privatizaciones en las empresasespañolas.

“EL DÉFICIT PÚBLICO EN LA COMUNIDAD DE MURCIA”

José Francisco Bellod RedondoEconomista

En este libro se hace un análisis detallado dela evolución y causas del déficit público en laComunidad de Murcia entre los años 1983 y2003. Para ello se atiende a las denominadas"instituciones presupuestarias": normasnuméricas y normas de procedimiento quepermiten comprobar el modo en que se ela-bora y se ejecuta el presupuesto. En particu-lar atendemos a las normas que regulan laelaboración, debate, aprobación y ejecucióndel presupuesto; las normas que limitan eldéficit y el endeudamiento; el impacto delos nuevos métodos de financiación deinversiones ("Peaje en Sombra"), etc. Paraevaluar la evolución de la situación financie-ra se introducen determinadas metodologí-as que permiten medir la "TransparenciaPresupuestaria" y la "Sostenibilidad Fiscal",de acuerdo con experiencias avaladas por laOCDE y el FMI.

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economista es el licenciado en CienciasEconómicas (rama general y de empresa), en CienciasEmpresariales, en Economía, en Administración yDirección de Empresas, en Ciencias Actuariales yFinancieras y en Investigación y Técnicas de Mercado,colegiado en alguno de los Colegios de Economistasexistentes, únicos Colegios a los que legalmente debenpertenecer.

Estatuto Profesional del Economista. Decreto 871/77 - BOE 28 de abril de 1977

Luis Braille, 1 Entlo - 30005 MURCIATel.: 968 900 400 - Fax: 968 900 401

www.economistasmurcia.com - colegiomurcia@economistas.org

economistasColegio Región de Murcia

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