Revista Observatorio 37

N.º 37 • Julio / Agosto 2009 y r e l a c i o n e s l a b o r a l e s

ENTREVISTAIRENE RobREdo,directora de RR.HH. de dATISA

VoLUNTARIAdo CoRPoRATIVo PARA UNA PoLÍTICA dE

RR.HH. SoSTENIbLE

GESTIÓN PÚbLICALa jubilación parcial en el EbEP

pág 3/julio/09OBSERVATORIO

y r e l a c i o n e s l a b o r a l e sde recursos humanos

EDITORIAL )

Wikis, blogs, webs 2.0, comunidades profesionales… ¿Quién no está ex-plorando este nuevo mundo de lí-mites tan difusos como de capaci-dad infinita para absorber informa-

ción? ¿Cuántos de nosotros hemos empezado a navegar por aquello probar y ahora ya estamos enganchados a esa singladura atípica y veloz? En el ámbito juvenil las redes sociales son un fenó-meno que ha logrado enganchar a millones de chavales que tienen el mundo en sus manos a un clic de ratón. Las relaciones interpersonales se basan en unas nuevas reglas, las reglas de un jue-go donde el espacio y el tiempo cambian total-mente de coordenadas, cediendo el paso a una li-bertad e inmediatez absolutas. El control no exis-te… para lo bueno y para lo malo.

El mundo profesional ni puede, ni debe quedarse al margen de lo que ya es una rutina de comunicación para quienes son la futura fuerza del merca-do de trabajo. Hay organizaciones –algunas de las cuales han pasado por nuestra “Innova Comunicación”- que ya vienen trabajando hace tiempo en este tipo de interacción con los empleados. Las tecnológicas están a la avan-zadilla precisamente porque su cantera de talento también lo está, y por lo tanto, han tenido que adaptar sus modelos organizativos y de gestión al rit-mo al que se movía aquélla. Ese paso previo de cambio de cultura profundo de la organización se prevé largo y difícil para buena parte de nuestras em-presas, tan acostumbradas al aquí y ahora en todos los sentidos, y hasta ahora fuertes en entornos donde la posesión y el control de la información es poder pero temerosas ante la idea de que compartir sea “dividir”.

En una jornada organizada recientemente por Aedipe-Centro y la pla-taforma Xing en torno al “Reclutamiento 2.0”, se ofreció un dato muy inte-resante: las redes profesionales intervienen en el 80 por ciento de los pro-cesos de selección de head hunters, teniendo un factor exponencial en la gestión de los contactos que puede llegar a disparar las posibilidades de reclutamiento. El peso que han alcanzado estas redes profesionales en la localización de talento es, pues, innegable como también lo es su potencial para conducir la gestión del conocimiento interno de nuestras organizacio-nes. La Caixa ya lo ha probado llevando su Virtaula a algo más que una plataforma de formación y da fe de que funciona; CapGemini ha sistema-tizado sus procesos de reclutamiento y selección para que la coherencia del mensaje on line con la realidad de la empresa haga sostenible su ima-gen en internet… Cada organización tendrá que buscar su manera de adaptarse antes o después porque el cambio, queramos o no, se producirá por imperativo generacional. Y tengamos muy presentes que esta suerte de evolución generacional tiene su propia especie a extinguir. )

María Teresa Sáenz [email protected]

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Diseño: Guiomar Sánchez MillMaquetación: José Manuel Tirado DomínguezImpresión: Arts & Press S.L.

Colaboran en este número:Beatriz López-Riobóo Pérez-Cepeda, Roberto Martínez, Javier Martínez, Miguel Luengo, Eugenio de Andrés, Ángel Martín, Yolanda Haya, Llorente & Cuenca, Forelab, Óscar Dalmau, Antonio Rodrigo, Lourdes Romero Alonso, Luis Barbado, Tomás Sala Franco, Teresa Trigueros Ramos, Tomás Gómez Álvarez, Javier Fernández Aguado, Ignacio Martínez Mayoral, Manuel Osorio, Marta Manrique, Wouter Van Daalen, Colby Price, Javier Cantera y Efrén Martín.

Fotografías: © Fernando Sauce

Servicio de Atención al Cliente y Suscripciones:Correo-e: [email protected].: 91 758 64 82 / Fax: 91 542 43 31

EDITA:ORH GRUPO EDITORIAL DE CONOCIMIENTO Y GESTIÓN, S.L.

Depósito Legal: M-17150-2006ISSN: 1886-4244

Observatorio de Recursos Humanos y Relaciones Laborales no comparte, necesariamente, las opiniones de los colaboradores.

OBSERVATORIO DE RECURSOS HUMANOS Y RR.LL. Se distribuye exclusivamente mediante suscripción. Si desea recibirla, puede contactar con nosotros en nuestra web: www.observatoriorh.com, en el teléfono: 91 758 64 82, fax: 91 542 43 31, o bien por correo electrónico: [email protected]

Y TÚ, ¿EN QUÉ RED ESTÁS?

pág 4/julio/09

SUMARIO )

OBSERVATORIOy r e l a c i o n e s l a b o r a l e s

de recursos humanos

n ENTREVISTA 22

Irene Robredo, Directora de RR.HH. de Datisa:

“Desde RR.HH. hemos de promover la adaptación de la organización para que sepa moverse con los nuevos perfiles”

María Teresa Sáenz

n INFORME 28

La comunicación interna en los ERE’s

A pesar del reconocimiento expreso que todos los actores y/o espectadores incursos en los ERE’s hacen del poder de la comunicación, lo cierto es que la información que circula en torno a ellos es francamente mejorable.

Llorente & Cuenca y Forelab

n COMUNICACIÓN INTERNA 34

Gestionar la crisis, gestionar el cambio

Transparencia. Esta es la clave que subyace en cualquier estrategia de comunicación interna que ha conseguido minimizar los efectos de una situación empresarial difícil. Frente al miedo de muchos a perder el control de la situa-ción, otros lo comparten para ser más fuertes.

Antonio Rodrigo

n FORMACIÓN 38

Instituciones formativas de 3ª generación: El camino a la innovación

Las instituciones formativas están asumiendo un papel activo en la “revolución” de las metodologías formativas, albergando verdaderos laboratorios de innovación en torno a las nuevas fórmulas de enseñar y aprender.

Oscar Dalmau

n EN PORTADA 16

El voluntariado corporativo desde la óptica de RR.HH.

A la par que crece el número de personas que colabora con ONGs, aumenta el número de compañías que incorporan programas de voluntariado corporativo en el marco de sus políticas de RSC.

Yolanda Haya

n CONCILIACIÓN 08

Gestión: Comunicación: ¿Cómo transmitir el plan de conciliación?

Beatriz López-Riobóo Pérez-Cepeda

Herramientas: Organización

Roberto Martínez y Javier Martínez

n CAMBIO 10

¡Hola, Don Pepito!

Miguel Luengo

n BLOGOSFERA 12

Los mejores del mes

Eugenio de Andrés y Ángel Martín

n ESTRATEGIAS 06



n LECCIONES ROMANAS 72

Trajano: La pérdida del sentido de la realidad

Javier Fernández Aguado

n FORMACIÓN 74

En mi empresa, no

Ignacio Martínez Mayoral

n COMPENSACIÓN 76

Perfiles: Programador

Manuel Osorio

Previsión social: ¿La última reforma fiscal llevada a cabo colabora con el sostenimiento del sistema público de pensiones? Marta Manrique

n ILUSIÓN & BENEFICIOS 80

Las visiones estratégicas en las empresas españolas

Wouter Van Daalen

n INGLÉS PRÁCTICO 82

What are you eating? And when?, and how? and why?…

Colby Price

n BREVIARIO 84

Gestión del compromiso

Javier Cantera

n RELACIONES LABORALES 65

MISCELÁNEA JURISPRUDENCIALTratamiento jurisprudencial de las desigualdades retributivas y de las “cláusulas convencionales de doble escala salarial”

Tomás Sala Franco

NORMATIVA Y JURISPRUDENCIA COMENTADASobre la relación laboral por cuenta ajena

Teresa Trigueros Ramos

PRÁCTICA LABORALLa protección de la salud de la mujer trabajadora en el supuesto de riesgo durante el embarazo

Tomás Gómez Álvarez

n CUATRO SEMANAS 86 n BIBLIOTECA 89

n - RECURSOS +HUMANOS 90

Sharks!

Efrén Martín

n DOSSIER GESTION PUBLICA 45

Redes públicas

La jubilación parcial en el EBEPA pesar de que el EBEP amplía la posibilidad de que los funcionarios disfruten de la jubilación parcial, su aplicación queda, en la práctica, en suspenso.

Lourdes Romero Alonso

Valoración de puesto de trabajo: Una herramienta para la modernización de la Administración Pública

José Manuel Sánchez Fuentes,

La Función Pública de las CC.AA. en cifras: AndalucíaCon cerca de 490.000 empleados públicos, las tres admi-nistraciones andaluzas rondan el 19 por ciento del total de la plantilla pública nacional.

Luis Barbado

Fuentes documentales

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ESTRATEGIAS )


de recursos humanos

ESTRATEGIAS )

El Hospital de Manises apuesta por la estabilidad laboral

E l nuevo Hospi-tal de Manises va a generar

un impacto econó-mico de más de 22 millones de euros en su departamento de influencia gracias, fundamentalmente, a su política de contratación de profesionales sanitarios. Así, ha potenciado la crea-ción de más de 800 puestos de trabajo directos e indirectos, y ha apostado por la estabilidad laboral de sus trabajadores, al realizar el 97 por ciento de los contratos con carácter indefinido.

El 77 por ciento de los empleados son mujeres, frente al 23 por ciento de hombres, y todos ellos proceden, en su mayoría, de la comarca de l’Horta y el área metropolitana de Valencia. Además, el centro cumple con lo estipulado en la LISMI al te-ner un 2 por ciento de la plantilla con algún tipo de discapacidad. www.gruposanitas.com )

Los programas de recolocación son más efectivos entre los colectivos más vulnerables

El aumento en el número de programas de recolocación que se ha produ-cido al hilo de la crisis económica no va acompañado de un incremento similar de empleados recolocados. Según un reciente informe de Creade-Lee Hetch Harrison, el porcentaje de recolocados en este año haya caído

hasta el 65% de los participantes en los programas. En paralelo, se ha registrado en el último año un incremento de casi 2 meses en el caso de los programas in-dividuales, dirigidos a mandos intermedios y directivos, y 1 mes y medio en el de los grupales, es decir, los de menor cualificación. En ambos son los menores de 35 años y los mayores de 50 aquéllos que tardan menos en recolocarse. Así, en el caso de los primeros, un 77% de los menores de 35 años consiguen recolocarse en un tiempo inferior a 6 meses, siendo un 69% el porcentaje de mayores de 50 años que lo consigue en el mismo tiempo. Además, un porcentaje siempre supe-rior al 50% lo hace viendo disminuida su retribución.

Por otro lado, si tenemos en cuenta los programas grupales, el 68% de los menores de 35 años se recoloca en menos de 6 meses, mientras que un 59% de mayores de 50 años consigue un nuevo empleo en dicho periodo, lo cual pone de manifiesto la efectividad de los progra-mas de recolocación entre los colectivos más vulnerables del mercado laboral: los jóvenes y los mayores de 50 años. www.adecco.com )

¿Cómo está afectando la crisis a la formación?

n Se está reduciendo la formación en temas de liderazgo, posiblemente por una falta de visión en la inmediatez de los resultados.

n Está creciendo la inversión en programas de formación destinados a transformar los equipos de venta con el objetivo de lograr una orientación hacia la venta de valor y unos equipos comerciales más eficientes.

n Tendencia en alza también de las acciones de formación es-pecializadas en el management o gestión del negocio: alineación de las personas con los objetivos de la empresa, cómo tomar las mejores decisiones, la estrategia de las empresas, etc.

n Crecen las acciones de formación que tienen que ver con la productividad medida de diferentes maneras: en términos de rapidez; ejecución óptima de los proyectos; eficiencia en los procesos, etc.

n Crecen los proyectos forma-tivos orientados a crear mayores ventajas competitivas: orientados a mejorar la experiencia del clien-te; a agilizar los procesos de cam-bio en las empresas; a facilitar los procesos de integración.

www.bts.com )

Fuente: Creade-Lee Hetch Harrison, 2009.

>12 de 6 a 12 de 3 a 6 < 3 meses

Edad y Tiempo de Recolocacion(Programas indivuales)

> 5046-5035-45< 35

43%30% 24% 30%

34%

32%36%

39%

13%31%

31%

31%

10% 7%19%

6%

Edad y Tiempo de Recolocacion(Programas Grupales)

> 5046-5035-45< 35

42%

26%

28%

4%

28%

19%

44%

9%

19%

27%

44%

10%

15%

44%

30%

11%

ESTRATEGIAS )

pág 7/julio/09

ESTRATEGIAS )


de recursos humanos

Los vehículos de incentivo se resienten

L a crisis ha limitado en este último año el papel del vehículo corporativo dentro de la política retributiva de las empresas españolas, Así lo explica El Observador del Vehí-culo de Empresa (CVO), estudio promovido por Arval según el cual sólo el 8% de las

pymes utiliza en la actualidad esta opción para retribuir a sus empleados, frente al 20% de las europeas.

No obstante, el Observador advierte que este giro en la car policy –coches más peque-ños, modelos inferiores de gama, etc.- puede conllevar decisiones “controvertidas” que obliguen a las empresas a desarrollar iniciativas de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) para conseguir un cambio de mentalidad en los empleados dirigida al ahorro, la se-guridad vial y el medio ambiente. Según el estudio, seis de cada diez empleados muestra más predisposición a conducir un vehículo ‘verde’ o participar en cursos de conducción eficiente, antes que reducir el tamaño de sus coches. www.arval.es )

10 empresas obtienen el sello Madrid Excelente

L a Caixa, Thales España, el Grupo Hos-pital de Madrid, la Institución Educati-va SEK, el Centro Europeo de Estudios

Profesionales, ASEYACOVI, NH Hoteles, The Westin Palace Madrid, la Universidad Camilo José Cela y la Fundación García Gil han sido las organizaciones reconocidas con el sello de calidad Madrid Excelente 2009. Concedido por la Comunidad de Madrid, esta mención distingue a las empresas comprometidas con la calidad y la excelencia a través de políticas y prácticas concretas y tangibles.

En esta edición la concesión estuvo presi-dida por el Consejero de Economía y Hacien-da, Antonio Beteta, quien destacó el hecho de que Madrid sea hoy una región “excelente”, una Comunidad abierta a todos los emprende-dores y empresarios que quieran instalar aquí sus negocios, aplicando una normativa más favorable que en el resto de comunidades y simplificando los trámites burocráticos”.www.madrid.org/prensa )

Aedipe estrenará un nuevo modelo de congreso

John H. Zenger y Leopoldo Abadía figuran en el elenco de exper-tos que participarán en el Congreso Internacional de Dirección de Personas que Aedipe celebrará los próximos 22, 23 y 24 de octubre. En esta ocasión, se ha querido plantear, no un congreso de RR.HH., sino un congreso en torno a la gestión del conocimiento para la direc-ción de personas. Así lo explica Ricardo Alfaro, Presidente de Aedipe Catalunya, quien hace hincapié en el carácter abierto, internacional e innovador del evento.

En este sentido, el formato académico está avalado por un elenco de profesionales que, constituido en comité científico, ha diseñado un programa estructurado en torno a cuatro áreas temáticas: nuevos escenarios económicos y su impacto en la dirección de personas; mo-delos de trabajo emergentes; nuevas competencias para dirigir nue-vas generaciones, y más allá de la batalla por el talento. Este panel de experto está integrado, entre otros, por Javier Fernández Aguado, Pilar Gómez-Acebo, Juan Carlos Cubeiro y Pilar Jericó.

Finalmente, la oferta del congreso se completa con la oferta lúdica que proporciona Port Aventura, como en-torno que lo acogerá. “Hemos querido pensar en un evento ‘familiar’ cercano al nuevo profe-sional de RH, joven y con hijos, a quienes les ofrecemos la oportunidad de combinar tiempo de trabajo, con ponentes de alto nivel, y tiempo libre a un precio ‘low cost’“, concluye Alfaro. www.aedipe.es )

De izda. a dcha.:

Pilar Gómez Acebo, Ricardo Alfaro y Sebastià Castells.

CONCILIACIÓN )


de recursos humanospág 8/julio/09

CONCILIACIÓN )

Información elaborada por:

GestiónComunicación: ¿cómo transmitir

el plan de conciliación?Beatriz Ardid,

Consultora PeopleMatters.

Slogan: término inglés derivado del gaélico sluagh-gharim: grito de guerra utilizado por los antiguos clanes para avisarse y agruparse en caso de peligro exterior.

De grito de guerra pasó a significar, primero, “consigna política” y, luego, “reclamo comercial”. La Real Academia de la Lengua lo define como: “Fórmula breve y original, utilizada para

publicidad, propaganda política, etc”.

Si una de las claves del éxito de las medidas de conciliación es que el colectivo al que van dirigidas las conozca y las valores positivamente, es conveniente que se preste especial atención a una buena comunicación y difusión de las mismas.

Todos sabemos que, a la hora de difundir cualquier iniciativa, no sólo es importante el fondo sino también la forma o el “paquete” en la que lo presentamos, por lo que adquiere especial relevancia en este tema el elegir un nombre o eslogan que respalde y “venda” nuestro producto (conciliación) y nuestra “marca” (empresa).

Actualmente uno de los factores con más peso en la elección de una empresa por parte de los candidatos, así como en la retención de los mismos, es la existencia u oferta de medidas de conciliación. Una vez que las tenemos, ya partimos con la ventaja de contar con un producto muy atractivo que, además, supone un refuerzo para nuestra marca, de modo que necesitamos comunicarlas adecuadamente para que no pasen desapercibidas.

Llegado a este punto parece claro que nuestro eslogan tendrá que evocar los beneficios de trabajar en nuestra empresa pero ¿cómo creamos esa frase que transmita el mensaje y logre además la atención de nuestros empleados?

En primer lugar, analizaremos y valoraremos desde un punto de vista “marketiniano” nuestro producto (conciliación) y su entorno:

qué características tiene, cuál es su principal ventaja, cuál/es son el grupo de medidas más importantes, cuál es nuestro público objetivo y su posicionamiento, y cuáles son sus frenos y motivaciones.

Los elementos a tener en cuenta para la elaboración de nuestro eslogan serán:

Simplicidad:QQ Ya hemos tratado la sobre exposición publicitaria a la que estamos sometidos diariamente por lo que buscaremos transmitir una única idea que exprese mejor el mensaje seleccionado: la ventaja más notoria, su principal característica, la medida que tenga mayor incidencia en nuestro público objetivo o bien su beneficio diferencial con respecto a planes de conciliación de nuestra competencia.

Concisión: QQ Expresaremos la idea central con las palabras precisas, las necesarias, y teniendo en cuenta que el eslogan muchas veces es eficaz por lo que no dice.

Léxico:QQ debemos adaptar el lenguaje a nuestros destinatarios, al igual que cualquier referencia o alusión cultural.

Atractivo:QQ la mejor vía para llegar a nuestro target es que éste identifique claramente las medidas de conciliación que le benefician directamente a él.

Recordable e identificableQQ con lo que se “vende”: el porcentaje de mensajes que recordamos a lo largo de un día en proporción a toda la información que recibimos es mínima, por lo que cuanto más fácil pongamos las cosas mejor.

Ser lo más QQ atemporal posible puesto que nuestro “producto” permanece en el tiempo.

Son tiempos en los que debemos agudizar el ingenio y la elección del eslogan es una clara oportunidad para hacerlo. )

CONCILIACIÓN ) CONCILIACIÓN )


de recursos humanos pág 9/julio/09

HerramientasOrganización como soporte normativo

Roberto Martínez,

Director de Fundación Más Familia.

Javier Martínez,

Consultor de la Fundación Más Familia.

“Nunca he visto una desorganización tan bien organizada”.

Miragaya.

Si bien, todos tenemos una idea básica, bastante acertada, acerca de lo que significa el término organización, no siempre podemos definirlo adecuadamente. En el ámbito del

modelo efr, al referirse a organización, estamos hablando del soporte organizativo necesario para gestionar primero de forma adecuada los elementos del modelo y después permitir una mejora continua.

La normativa efr 1000 contempla el soporte organizativo como uno de los requisitos normativos cuya misión y visión fundamental será canalizar, actualizar, y soportar el modelo de gestión efr teniendo en cuenta diferentes niveles jerárquicos. Es por ello que se incluyen dos perfiles principales para que dentro de la compañía lleven a cabo responsabilidades en materia de conciliación:

Responsable efr:QQ cuyo perfil se sitúa habitualmente como un mando intermedio (manager, gerentes). Canalizará y dirigirá tanto interna como externamente las comunicaciones (quejas, reclamaciones, objetivos, propuestas) y actuará en general como responsable del modelo. Dicho de otro modo, ‘está al pie del cañón’.

Representante efr de la dirección:QQ Se implicará en la marcha del modelo y sus resultados asumiendo los mismos, servirá de ejemplo promulgando y sensibilizando y dejará constancia de una clara cultura y compromiso en materia de conciliación. Es el elemento de engarce con la dirección por lo que es conveniente que forme parte del Comité de Dirección. Supervisa y aprueba distintos documentos e informes.

En cuanto a los perfiles competenciales, parece claro que ambas figuras presentan diferenciales significativos en cuanto a

experiencia, conocimiento de la compañía, liderazgo, etc. Ambas figuras trabajarían formando un equipo y se complementen para lograr sus objetivos. En organizaciones de menor tamaño ambos perfiles pueden coincidir en una única persona, exigiendo entonces de la revisión de un perfil directivo en la organización.

Las cargas de trabajo tienen claras diferencias entre ambos perfiles. Mientras que el responsable efr puede dedicar a conciliación e igualdad el 40 o 50 por ciento de su tiempo a organizaciones de tipo mediano (300-100 empleados), el responsable de la dirección no dedicaría habitualmente más de un 5 o un 10 por ciento de su tiempo a esta función.

Además, las normas efr 1000 hablan de otras características igualmente necesarias:

Designación de funciones y QQ

responsabilidades en materia efr. Buscando la implicación del resto de la organización, especialmente de los directivos, el modelo extiende sus requisitos más allá de la dirección de personas. El objetivo final es integrar y sensibilizar a toda la organización en la cultura efr. Por ello, es necesario introducirlo en los manuales o códigos de conducta directiva, en las evaluaciones de desempeño y en los sistemas de compensación de las organizaciones.

Involucrar e implicar activamente a los QQ

empleados a la cultura efr. Tan necesario como involucrar a la propia dirección es conseguir que el resto de la organización se comprometa e involucre en estos objetivos. Sólo aquellas empresas suficientemente maduras, en las que sus colaboradores se encuentran involucrados, podrán alcanzar niveles de excelencia.

La fórmula o el método para obtenerlo no es elemental ni responde a una fórmula mágica. Ciertas dosis de paciencia y perseverancia serán, sin duda, requeridas y en cualquier caso habrá que esperar resultados. )

pág 10/julio/09

CAMBIO )


de recursos humanos

Para muchos escuchar estas palabras nos supone retornar a nuestra infancia. Y de niños precisamente quería hablar cuando me refería, en el anterior artículo, a los maestros de la energía.

Creo que todo el mundo estará de acuerdo conmigo en que si buscamos el equivalente humano del conejito que dura y dura, este sería un niño o una niña. No hay más que verles un rato disfrutar jugando solos o en grupo para darse cuenta del increíble ejemplo que suponen a la hora de hablar de energía.

Tengo la suerte de tener una hija y un hijo y por tanto conocer de primera mano lo que supone tener a esos “pequeños diablos”, que unas veces están para comérselos y otras te arrepientes de no haberlo hecho. Mi fascinación por el tema de la energía relacionado con las personas y el ejemplo en casa, es lo que me hizo lanzar en distintos foros la siguiente pregunta: ¿qué es lo que hace que los niños tengan energía casi ilimitada? Dejo aquí un pequeño extracto de lo obtenido, y aprovecho para agradecer a todos los que han participado, si bien invito al lector a realizar su propia reflexión sobre cuánto estamos dispuestos a pagar por recuperar parte de nuestra vitalidad. Desde luego en la parte física (y si incluimos cuidados de la piel, cabello, cirugía plástica, más) es mucho, y sin embargo,

¡Hola, Don Pepito!Miguel Luengo Pierrard,

Senior Manager everis Business Consulting.

Los niños son maestros de energía porque se “ocupan” de vivir sin tener la carga, en forma de pensamientos

limitantes o creencias limitadoras, de las preocupaciones de los adultos )

si somos capaces de copiar algunas de las claves que nos dan los niños, ganaremos en energía. Y nuestro bolsillo no se resentirá. He aquí algunas de las ideas obtenidas:

Los niños son “maestros” del disfrute QQ

puesto que son “conscientes” de que todo lo que necesitan para divertirse y pasarlo bien son…ellos mismos. Por otra parte, permanecen en estado de alegría puesto que tienen la capacidad de sorprenderse con las cosas más cotidianas y que están siempre presentes. Estas son dos de las cuestiones que les permiten a los niños tener energía ilimitada, si bien sigamos viendo otras:

Los niños se “ocupan” de vivir sin QQ

tener la carga, en forma de pensamientos limitantes o creencias limitadoras, de lo que se “preocupan” los adultos. Entre estas cargas podemos considerar, la adecuación de comportamientos, la solemnidad, la seriedad, el guardar las apariencias, las comparaciones, las “responsabilidades” (lo que “debo” que hacer), las “obligaciones” (lo que “tengo” hacer)

… y es que son lo que son, por lo QQ

que invierten toda su energía en vivir, con naturalidad y sencillez. En su caso, el mapa sí es el territorio.

… y hablando de territorio, ¿y su interés QQ

por descubrir nuevos caminos?... además no son sólo los caminos, los QQ

niños tienen curiosidad por aprender, saber y conocer cosas nuevas lo que les abre la mente y el espíritu y les provoca que sus ojos brillen enormes y que sus dientes parezcan perlas en sus francas sonrisas…

… sonrisas que se convierten en risas QQ

cuando están jugando, algo natural para ellos y que les permite dar rienda suelta a su creatividad y emplear todos los sentidos…

… y hablando de sentidos, destaca su QQ

sensibilidad por la verdad, no soportan la mentira ni el engaño, saben quiénes son, les caracteriza la “autenticidad”, la transparencia y la frescura…

… frescura que les permite no derrochar QQ

energía en tratar de convencer a los demás


de recursos humanos pág 11/julio/09OBSERVATORIO



de que tienen razón, y frescura que les hace realmente escuchar a los demás, sin tener en cuenta ese “parloteo” interno que a otros no nos deja realmente escuchar…

… escuchar sin dejar de ser libres para QQ

decidir cada día ¿qué es lo que quiero hacer hoy?…

… y así, cada día les trae multitud de QQ

sorpresas muy variadas con las que se fascinan y dan rienda suelta a sus emociones, con una espontaneidad que les permite vivir las más locas aventuras seguidas del más placentero de los descansos…

… y es que los niños son maestros en el QQ

desconectar y en el descansar y conseguir así recuperar la energía consumida y recuperar esa vitalidad que brota y que les permite no centrarse en los problemas sino en las soluciones…

… siguiendo su impulso natural de hacer, QQ

pedir y conseguir lo que necesitan y desean…… de dirigirse hacia todo aquello que les QQ

brinda cosas buenas, no dedicándole tiempo a los parásitos “sorbedores” de energía y en definitiva…

…viviendo… y así volvemos al principio QQ

como una “escalera de caracol” de las que no tienen fin.

Ahora bien, no debo ser el único en haberse dado cuenta de la energía que tienen los niños, ya que hasta un estudiante de diseño industrial en Inglaterra, ha diseñado un generador para aprovechar el movimiento de los balancines, esos que hay en los parques, y convertirlo en energía eléctrica. Ingenioso, ¿verdad?

Lo dicho, sirvan estas ideas como punto de partida para que tras una reflexión individual cada uno se plantee lo que puede poner en práctica y así conseguir incrementar su nivel de energía.

Por otra parte, tengo la suerte de que esta frase me traiga a la cabeza otro recuerdo que me llena de energía. En este caso se corresponde con el sobrenombre que me he ganado en el centro donde llevo a cabo la labor de voluntariado, por el hecho de comenzar siempre mi clase con el repaso a “tres pepitas de oro”, desde la última vez que me vieron. En el anterior artículo ya hablábamos del concepto de pepita de oro y me parecía interesante volver a sacarlo para poner de manifiesto la importancia de dar valor a las pequeñas cosas que nos ocurren todos los días y que gracias a la “mirada apreciativa” podemos conseguir que se conviertan en pequeñas recargas de energía.

Además, tenemos el tema de la importancia y lo gratificante que es, del voluntariado y el camino que tienen las empresas para promoverlo dentro de sus organizaciones. Una buena Responsabilidad Social Corporativa debería, no sé si comenzar, aunque seguro que sí al menos contemplar, el fomento de las acciones de voluntariado por parte de las personas que trabajan en ellas. Y puestos a soñar, sacando al niño que llevo dentro, por qué no instaurar políticas de desarrollo personal dentro de las organizaciones donde uno de los aspectos para lograr mejorar la componente espiritual (qué miedo da en general sacar a la luz este término) sería la realización de un voluntariado. Con esto las organizaciones no sólo ayudarían a sus trabajadores a ser mejores personas, sino que además estarían ayudando a su entorno cercano y con ello desarrollando su Responsabilidad Social Corporativa (RSC). Es más, estarían avanzando hacia el concepto de Empresas Humanamente Responsables (EHR), si bien no profundizaremos en este término por necesitar de un espacio que no tenemos en este artículo.

Retomando el tema de la energía, me gustaría ahora introducir el principio, anunciado también en el anterior capítulo, “de la conservación de la energía de un grupo”. Según el cual, y aunque todavía no tenga la base científica suficiente como para poder ser considerado como tal, los picos y valles de energía de sus miembros se equilibran. Así, el grupo tiene siempre la misma energía y por tanto está en disposición de, como grupo, abordar los retos que se le pongan por delante. Este principio es importante el tener en cuenta que como personas que somos, nuestro nivel de energía fluctúa y dada la importancia de este concepto en la consecución de los objetivos que nos planteemos, el contar con el apoyo del grupo es un factor fundamental.

Abrimos así el campo a la energía grupal, término todavía menos extendido y desarrollado que el de la energía individual en las personas. ¿Cómo podemos sacar partido a la energía y conseguir que mi equipo alcance las metas propuestas? Una posible contestación en el próximo artículo. )



BLOGOSFERA )

LOS MEJORES DEL MESEugenio de Andrés,Socio director de Tatum y miembro del Top Ten HRS.

Ángel Martín,Gerente de Tatum.

E n mi opinión… La dinámica actual del modelo productivo español con una economía basada y apoyada prácticamente en dos pilares, la construcción y el turismo, es sólo otra de las razo-nes por las que sigue creciendo el número de desempleados en España, pero no la única.

No hay más que comparar nuestros índices de desempleo con otros países de la zona euro que soportan problemas económicos similares, para saber que algo “diferente” sucede en nuestro país. Lo que nos diferencia y lo que está recrudeciendo los niveles actuales de paro son básica-mente tres circunstancias:

La paradigmática incapacidad cultural de reciclarnos y/o movilizarnos hacia otros secto-QQ

res… Esa falta de ganas de “aprender” y de desarrollar nuevos conocimientos, ya sea a través de la formación o el aprendizaje.

La arraigada tendencia a nacer, vivir y morir en un mismo lugar o, lo que es lo mismo, la QQ

imposibilidad de comprender que la patria está donde está el trabajo y en donde está el futuro de nuestros hijos. ¡Cómo se puede ignorar que existe una demanda real de fuentes de empleo en otras geografías! (si no, pregúntenle a cualquier inmigrante).

La fatídica comodidad del subsidio por desempleo, que no sólo es cuantioso, sino durade-QQ

ro… Tanto así, que resulta más “rentable” estar desempleado que no estarlo.

Son tres condicionantes, muy ibéricas, que afectan gravemente la forma en que enfrentamos una situación de desempleo y que evidentemente nos dejan en clara desventaja frente a otros países, en donde a pesar de estar también inmersos en problemas económicos, no han llegado a nuestros niveles estadísticos de paro… De nuevo el confort es la excusa limitante.

Por otro lado, y como complemento a lo anterior, esta apatía a reciclarse o reinventarse, está siendo exacerbada por culpa de la rentable tergiversación del concepto de “emprender“. Como ya dije por allí…Emprendedor es también aquel que desea aprender a buscar y conseguir un nuevo empleo con un buen uso de las herramientas disponibles, ya sea a través de la formación o del aprendizaje, y va mucho más allá de dedicarse sólo a acometer una nueva empresa o iniciar un nuevo negocio. Sigo viendo a los desempleados acudir en masa a las muchas charlas para em-prendedores que pululan por doquier, sin darse cuenta de que sólo un puñado de ellos lo conse-guirá. No pongo en duda que pueda ser una salida, pero no es una que pueda llamarse colectiva ni generalizada. Emprender, según lo que entiendo, son las acciones que nos deberían conducir hacia una condición económica que nos permita vivir sin mendigar nada a nadie… y eso incluye también el hecho de trabajar por cuenta ajena. Así que no debería centrase sólo en la creación de nuevas empresas.

No termino de entender por qué todos los esfuerzos externos se centran en promover charlas de emprendedores, en lugar de promover la enseñanza de la búsqueda de empleo dentro de un

¿Falta trabajo o faltan las ganas de trabajar?Blog: http://www.seniorm.comAutor: Senior Manager

Para acceder a los artículos completos o consultar anteriores ediciones, visítenos en: http://www.tatum.es/blogosferarrhh"www.tatum.es/blogosferarrhh.




M ucha Ley de Igualdad y mucho hablar de la rentabilidad de la presencia de mujeres a nivel directivo, pero o los hombres se in-

volucran también en la igualdad de género en las empresas o no hay nada que hacer. Involucrar sólo a las mujeres en las estrategias de diversi-dad de género no es suficiente, y podría ser hasta contraproducente. Entre otras cosas porque puede sonar a feminismo empresarial y eso, lo siento amigas, tiene poco recorrido.

Continúa leyéndolo en http://diversidadcorporativa.wordpress.com/2009/05/31/la-diversidad-tambien-es-cosa-de-hombres-como-involucrarles-en-la-igualdad-de-genero/ )

La diversidad también es cosa de hombres: cómo involucrarlesBlog: http://diversidadcorporativa.wordpress.comAutor: Uxío Malvido

Talento 2.0: Nativos Digitales con Marca PersonalBlog: Liderazgo en la era de la colaboraciónAutor: José Cabrera

E n conversaciones anteriores ya hemos mencionado lo importante que es, desde el punto de vista del lide-razgo del futuro, comprender a la primera generación de Nativos Digitales que están llegando a nuestras escuelas y organizaciones. Entendiendo sus valores, su forma de vida y motivaciones, entenderemos

mejor el tipo de organizaciones que hemos de construir en el futuro. En la conversación de hoy vamos a re-ferirnos a un aspecto fundamental para los nuevos profesionales: su Marca Personal. Esta Marca Personal se centra en sus competencias profesionales y personales, en lo que les hace diferentes, en aquellos aspectos en los que destacan, y que suponen la diferencia para ellos y para sus empresas dentro de un mercado cada vez más transparente respecto de lo que cada uno aporta a la organización.

Continúa leyéndolo en http://blog.cabreramc.com/2009/05/01/talento-20-nativos-digitales-con-marca-personal/ )

¿Cómo son y cómo ven su incorporación al mercado laboral los universitarios españoles?Blog: Personas y EmpresasAutor: Pilar Jericó

El estudio, realizado por Innopersonas y basado en más de 3.000 entrevistas, nos permite obtener un excelente retrato de los universitarios españoles en

el último curso de carrera. El interés de los resultados es todavía mayor, si tenemos en cuenta que se trata de una de las primeras generaciones de Nativos Digitales que van a incorporarse al mercado laboral. Los datos echan por tierra algunos de los mitos más arraigados sobre la juventud española, y nos confirman otras rea-lidades que hasta ahora sólo podíamos intuir.

Continúa leyéndolo en http://www.pilarjerico.com/estudio-innopersonas-%c2%bfcomo-son-y-como-ven-su-incorpora-cion-al-mercado-laboral-los-universitarios-espanoles/ )

contexto moderno y en base a las nuevas tecnologías. De hecho pareciera que el mensaje es: “si no se em-prende no se está haciendo nada”. Cuando en realidad la búsqueda de empleo debería centrar la mayoría de los esfuerzos.

Debemos volver a un modelo productivo de fabricación, manufactura y servicios congruente con los mercados actuales, y es por eso saturarnos de emprendedores (la mayoría condenados al fracaso) no es la solución. Está visto que la desesperación y la coyuntura económica actual han ayudado a promover medi-das del todo erradas.

Lo que si sería una solución coherente es la adopción de acciones y propuestas que nos permitan comen-zar a mutar desde dentro, reinventando lo que somos y reciclando lo que queremos ser, sólo adaptándonos al nuevo entorno será posible un cambio. No sigamos esperando que venga alguien a ayudarnos, debemos generar los cambios desde nuestro interior, pues el futuro no es responsabilidad de nadie más que de noso-tros mismos.

Continúa leyéndolo en http://www.seniorm.com/en-espana-si-hay-trabajo-faltan-las-ganas-de-trabajar.html )



BLOGOSFERA )

E l pasado 3 de marzo se presentaba en el IESE Business School de Madrid un “business case” con el título: “Rafael Nadal: el campeón y la

persona”; un caso de estudio elaborado por el pro-fesor del IESE, Santiago Álvarez de Mon, que ha contado con la ayuda principal de Carlos Costa, manager de Nadal, así como con la del resto de la familia del jugador mallorquín. Y muchas leccio-nes se pueden extraer de la figura del joven balear que sirven de ejemplo para el directivo actual.

Continúa leyéndolo en http://aprendedeldeporte.blogspot.com/2009/05/rafael-nadal-un-embajador-de-valores.html )

Rafael Nadal: un embajador de valoresBlog: Aprende del DeporteAutor: Francisco Alcailde

Innovar, pero no necesariamente para competirBlog: Consultoría Artesana en RedAutor: Julen

L a frase literal la escuché el día que compartí seminario sobre empresa abierta en la EOI con Genís Roca: “hay que innovar para com-

petir”. Competir, competir, competir: la razón que mueve todo el engranaje. Ambición, lucro, dinero, éxito, estatus, reconocimiento. Lucha. Pero hay otros motivos más poderosos: innovar para colaborar, innovar para compartir, innovar en beneficio del procomún.

Continúa leyéndolo en http://blog.consultorartesano.com/2009/05/innovar-pero-no-necesariamente-para-compe-tir.html )

30 cosas que sabes pero no aplicasBlog: YorientoAutor: Alfonso Alcántara

H ay cosas que no sabemos, y no sé si la rana Gustavo no estaba al tanto de su particula-ridad o es que no quería aceptarlo. Pero el

mayor y más extendido problema que veo en el mundo de la búsqueda de empleo y el desarrollo profesional, y en cualquier otro contexto humano, es que sabiendo lo que tenemos que hacer, no lo hacemos. En muchos casos no se trata de “apren-der a saber” ni de hacer más cursos, sino de apren-der a aplicar lo que ya sabes.

Continúa leyéndolo en http://yoriento.com/2009/05/30-cosas-que-sabes-pero-no-aplicas-533.html )

L o que no haremos es quejarnos y hablar de cri-sis porque, parafraseando el artículo de a Lluís Martínez-Ribes que aparece en Cinco Días so-

bre cómo se interpreta la movida Mercadona, el tono de crisis con el que hablemos será el que cap-ten nuestros clientes. Por eso es muy conveniente que los que estemos, estemos tremendamente motivados y ya sabemos, porque lo hemos comen-tado infinidad de veces, que tener una mayor o menor motivación radica en uno mismo.

Continúa leyéndolo en http://alcgestionempresarial.wordpress.com/2009/05/05/una-vuelta-mas-sobre-la-motivacion/ )

Una vuelta más sobre la motivaciónBlog: ALC Liderazgo y gestiónAutor: alfredus

A lo largo de las últimas 43 semanas has podido ir aprendiendo paso a paso en qué consiste este método, que no sistema, para alcanzar la

productividad sin estrés. Las técnicas de “Getting Things Done”, más conocido como GTD, son sen-cillas pero suponen un cambio profundo de para-digma. Se trata de utilizar un nuevo enfoque para una nueva realidad.

Continúa leyéndolo en http://www.optimainfinito.com/2009/05/todo-gtd-en-dos-posts-i.html )

Todo GTD en Dos Posts (I)Blog: Óptima InfinitoAutor: José Miguel Bolívar

“Pon tu corazón, tu mente, tu intelecto y tu alma incluso en tus más pequeños ac-tos. En esto reside el secreto del éxito.”

Swami Sivananda. El interés, la motivación y la energía, son cíclicos. Otro de los retos del líder es saber gestionar este tipo de variables. Una de las claves es respetar la regla del 100%. Tener en cuenta a la persona por completo.

Continúa leyéndolo en http://martaromo.wordpress.com/2009/05/05/liderazgo-20-marta-romo/ )

Liderazgo 2.0: Respetar la regla del 100%Blog: Marta RomoAutor: Marta Romo

IL31 pagina

EN PORTADA )

La Responsabilidad Social Corporativa y la Acción So-cial son temas que despier-tan un interés creciente en el seno de las organizaciones,

hasta tal punto que cada vez más podemos hablar de empresas social-mente responsables. Las compañías no son ya entes aislados, ni pueden vivir al margen de la sociedad, tal y como señalan desde el departamento de RRHH de Sonae Sierra: “Además de la función económica, las empresas también desempeñan una labor social y, por tanto, han de asumir su responsabi-lidad como un agente social más”. Este imperativo es aún mayor si tene-mos en cuenta que las inquietudes

A la par que crece el número de personas que colabora con ONGs, aumenta también el número de compañías que están incorporando programas de voluntariado corporativo en el marco de sus políticas de RSC. Aunque su fin último y prioritario es ayudar a los más desfa-vorecidos, lo cierto es que, desde el punto de vista interno, este tipo de programas también cumplen otras funciones como la mejora del clima laboral y el aumento del compromiso y la motivación de los empleados.

Yolanda Haya,

periodista.

pág 16/abril/09OBSERVATORIO


sociales de los individuos también están creciendo en los últimos años, tal y como afirma Iciar Lumbreras, directora de RSC de Cooperación In-ternacional, ONG dedicada a la pro-moción de la solidaridad entre jóve-nes: “Estamos asistiendo a un cambio cultural en el sentido de que cada vez más el individuo tiene inquietud por incidir y participar de forma positiva en el desarrollo de la sociedad”. Y así lo demuestra el número de personas que realizan acciones de voluntaria-do en nuestro país y que cada año va en aumento: actualmente, según datos oficiales, más de 4,5 millones de españoles son voluntarios en su tiempo libre y el 66% de ellos tiene menos de 35 años.

A tenor de estos datos, algunas empresas están apostando por in-tegrar el voluntariado en sus orga-nizaciones y en el seno de sus pro-gramas de RSC. Es lo que se conoce como voluntariado corporativo, es decir, cualquier actuación promo-vida y facilitada por una empresa u organización y en la que los em-pleados de la misma tienen la opor-tunidad de participar como volunta-rios en programas desarrollados por ONG’s.

“El voluntariado corporativo tiene 3 pilares: la existencia de una necesidad social que atender; la empresa que pone a disposición los recursos que tiene para ayuda; y el empleado que tiene esa in-quietud por participar y que identifica a la empresa como uno de los mejores vehículos para hacerlo, por el tiempo y los recursos económicos que ésta pue-de dedicar. Pero la característica más importante que define el voluntariado corporativo es precisamente el concepto de voluntario; es el empleado quien tie-ne la inquietud y es la empresa la que pone los medios para canalizarla. La organización no puede obligar a nadie a hacer voluntariado, ya que su objeti-vo último es promover una cultura de colaboración”, indica la directora de RSC de Cooperación Internacional y que organiza para el próximo 24 de octubre el III Día Solidario de las Empresas.

HACIA LA SOSTENIBILIDAD DE LAS POLÍTICAS

DE RR.HH. A TRAVÉS DEL VOLUNTARIADO

CORPORATIVO



“Desde el punto de vista de RRHH, hemos constatado que la participación en este tipo de ac tividades sociales fomenta el trabajo en equipo, los valores éticos de las personas y la implicación del propio empleado en la empresa” )

Pero, además de sensibilizar so-bre los problemas de la sociedad y contribuir a resolverlos, existen otras muchas ventajas inherentes al voluntariado corporativo. “Lo real-mente importante es que una acción de voluntariado funciona siempre y cuando beneficie a los beneficiarios de la ONG con la que se realiza. No obstante, tam-bién es cierto que con este tipo de ac-tuaciones ganan las dos partes: la ONG tiene la posibilidad de darse a conocer, a la vez que consigue recursos tanto humanos como económicos para realizar su actividad, pero también la empresa obtiene beneficios”, afirma Félix Val-buena, responsable de Comunica-ción Interna de Citi.

A estas alturas nadie duda de que mejora la imagen pública de la compañía y que puede contribuir a reforzar la fidelidad a la marca. Pero es en el ámbito de la gestión de personas donde los beneficios se hacen más notables. Los expertos se-ñalan que mejora el desempeño y el clima laboral, aumenta el grado de motivación y la satisfacción de los empleados, alimenta la creatividad al tener que aplicar los conocimien-tos y habilidades en un contexto completamente diferente, fomenta el trabajo en equipo e, incluso, el desarrollo de otro tipo de habilida-des. La responsable de Cooperación Internacional añade que “fomenta el sentimiento de pertenencia a la organi-zación, favorece la relación inter-depar-tamental, la creación de sinergias, per-mite descubrir ciertas habilidades de li-derazgo en personas que en su día a día no tienen oportunidad de demostrarlo, permite aprender la gestión por proyec-tos de una forma muy práctica….”. Y la experiencia de las empresas parece corroborarlo. La responsable de Dis-ney Corporate Community Affairs (división dedicada exclusivamente al desarrollo de programas socia-les y de apoyo a los niños y fami-lias que lo necesitan) para el sur de Europa y África, Almudena Pérez, destaca que “el voluntariado corpora-tivo ofrece oportunidades de desarrollo personal, aprendizaje, oportunidad de liderazgo y team building”. Para Fé-

lix Valbuena, de Citi, los beneficios más importantes son “el incremento del grado de satisfacción y compromiso de los empleados”, y, en esta misma línea, desde el departamento de RR-HH de Sonae Sierra indican que “el voluntariado corporativo no sólo tiene efectos positivos en sus beneficiarios finales, sino también en el propio volun-tario, que se enriquece como persona y

conoce otro lado de la realidad que am-plía sus perspectivas. Y desde el punto de vista de RRHH, hemos constatado que la participación en este tipo de ac-tividades sociales fomenta el trabajo en equipo, los valores éticos de las personas y la implicación del propio empleado en la empresa, al identificarse con la labor que está realizando su compañía dentro de la sociedad”.

pág 18/julio/09

EN PORTADA )


de recursos humanos

Mucho más allá, hay compañías en EEUU que ya consideran el vo-luntariado desde la perspectiva de la formación, especialmente como vehículo para el desarrollo de habi-lidades y competencias. Desde esta óptica, la vía del crecimiento del vo-luntariado corporativo en el seno de las organizaciones se hace infinita ya que, aunque las empresas cuidan cada vez más la formación y el de-sarrollo de sus empleados, también es cierto que en un contexto de crisis como el actual, las presiones que sufren los departamentos de RRHH para incrementar la eficiencia de es-tos programas va en aumento, al igual que la necesidad de “inventar nuevas fórmulas” más efectivas y menos costosas.

El estudio “2008 Deloitte Von-lunteer IMPACT Survey” conside-ra que el voluntariado podría con-vertirse en una buena alternativa a los programas de formación y de desarrollo convencionales en este contexto de control de costes. Y es que según el mismo, aunque en la práctica sólo una de cada seis em-presas (16%) utiliza estos programas como herramientas de desarrollo de sus empleados, la mayor parte de los responsables de recursos huma-nos encuestados (91%) reconoce que estas actividades aportan valor a los programas de formación y desarro-llo profesional, especialmente desde el punto de vista del desarrollo de habilidades de liderazgo.

Por otro lado, son muchas las empresas que promueven este tipo de programas como herramienta pa-ra fomentar el compromiso de los empleados, ya que les permite iden-tificarse con los valores de la compa-ñía en la que trabajan. Según el libro “Quiero trabajar aquí. Las 6 claves de la reputación interna” de Justo Villafañe, entre los valores más admirados por los miembros de una organización se encuentran el compromiso con la sociedad, la contribución al desa-rrollo, el apoyo a buenas causas y el respeto al medio ambiente. En esta misma línea, la responsable de co-municación interna de Novartis, Mª Luisa Benlloch, aseguraba durante su participación en el I Congreso de Voluntariado Corporativo, organiza-do por la Fundación de la Solidari-dad y el Voluntariado de la Comuni-dad Valenciana (Fundar) el pasado año, que el voluntariado corporativo es hoy en día una parte del llamado “salario emocional” que contribuye a la identificación de los empleados con la empresa, lo que les convierte en embajadores de la compañía.

El responsable de CI de Citi aña-de: “A partir de la realización de estas actividades, la relación entre las per-sonas cambia totalmente, algo que be-neficia también a la empresa, porque hay mejor clima laboral, el equipo está más cohesionado y conseguimos un lu-gar mejor en el que trabajar. Desde este punto de vista, el voluntariado se puede considerar también como una herra-mienta para retener talento. Si consi-gues atraer a un buen profesional y, además, que trabaje a gusto con su equi-po, te será mucho más sencillo retener a esa persona. Retener talento es muy importante para nosotros y este tipo de actividades nos ayudan a ello”.

Y en pleno debate sobre los re-tos que conlleva la incorporación de las nuevas generaciones al mercado laboral, el voluntariado podría tam-bién utilizarse como vía no sólo para retener talento sino también para atraerlo. Y es que una de las caracte-rísticas que definen a esos miembros de las nuevas generaciones es su

Parece que aquellas empresas con progra-mas de Acción Social

y de volunta riado corporativo lo “tendrán más fácil” a la hora de captar la atención del

talento más joven )



EL COMPROMISO DE CITI CON LA EDUCACIÓN FINANCIERA

compromiso con la sociedad, se trata de jóvenes con una mayor conciencia social, que colaboran con ONG’s, etc. Así lo pone de manifiesto el Obser-vatorio Juvenil 2008 elaborado por Cooperación Internacional ONG, se-gún el cual más de un millón de jó-venes españoles colabora con algu-na organización no gubernamental y cerca del 90% de los consultados valora que las empresas den facilida-des a los empleados para participar en labores de voluntariado. A tenor de los datos de este estudio, parece que aquellas empresas con progra-mas de Acción Social y de volunta-riado corporativo lo “tendrán más fácil” a la hora de captar la atención del talento más joven.

CLAVES DE UN PROGRAMA DE VOLUNTARIADO

La siguiente cuestión que cabe plantearse es, por tanto, cómo poner en marcha un programa de volunta-riado, sostenible, que logre la parti-cipación e implicación de todos los miembros de la empresa. Según el departamento de RRHH de Sonae Sierra, y basándose en su propia ex-periencia, “hay 6 etapas fundamen-tales en la implementación de este tipo de programas:

Consultar/involucrar a los em-QQ

pleados y descubrir sus propias mo-tivaciones e intereses en este área.

Preparar información sobre lo QQ

que se va ha hacer: compañías lí-deres en temas de RSC, principales instituciones con las que se podría colaborar y actividades que podrían realizarse; obtener experiencias y co-nocimientos de primera mano; visitar las instituciones y participar en algu-nas iniciativas de forma personal.

Conocer tus propias limitacio-QQ

nes: ¿hasta dónde podemos actuar como compañía? A cuántos emplea-dos podemos involucrar, cuántas ini-ciativas podemos desarrollar al año, plazos, presupuesto, planificación de los temas logísticos; dar pasos pe-

Creado en el año 2005, el Programa Global de Voluntariado de Citi consta de varias partes:

Los empleados podrán dedicar una jornada laboral al año para colaborar de forma volun-Qn

taria con alguna ONG elegida por ellos.

Los empleados que hayan destinado 50 horas/año a trabajos voluntarios podrán solicitar Qn

a la Citi Foundation la donación de 500 dólares en beneficio de la ONG con la que cola-boran.

Citi comprometió en 2004 una inversión de 200 millones de dólares para programas de Qn

educación financiera en todo el mundo para los siguientes 10 años. En el campo de la educación financiera, Citi colabora en España con organizaciones como Junior Achieve-ment, Fundación Exit, Fundación ONCE o Fundación Tomillo, entre otras, para impartir cursos a niños y jóvenes sobre economía, conceptos bancarios, consumo responsable, e, incluso, sobre habilidades para el éxito o ventajas de permanecer en el colegio.

El Día Global de la Comunidad: Es una iniciativa anual en la que los empleados, junto con Qn

sus amigos y familiares, realizan un día de voluntariado, en una misma fecha, en todo el mundo. En la tercera edición participaron 55.000 empleados (el 30% de la plantilla) en la realización de más de 1.000 actividades que beneficiaron a 290.000 personas. En España, la participación fue de 348 empleados, un 27% más que el año anterior.

En España, un 31% de la plantilla de Citi, casi 1.000 personas, ha realizado actividades Qn

de voluntariado en el curso académico 2007-2008.

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EN PORTADA )


de recursos humanos

Reunir un grupo de personas QQ

de diferentes áreas para organizar el programa de voluntariado, que estén motivadas por un interés en la “responsabilidad social”.

Félix Valbuena, de Citi, insiste en otras cuestiones: “Lo fundamental es que tiene que existir un compromiso real por parte de la empresa, tiene que estar convencida de que es un valor para ella”.

La clave para conseguir el éxito de estos programas es sin duda la implicación de los empleados. En este sentido, las tres empresas con-sultadas coinciden en señalar las dos palancas que consiguen ese compro-miso de los trabajadores: la partici-pación de la dirección de la compa-ñía y la comunicación interna.

“Hay varias cosas que favorecen la participación de los empleados. Por un lado, el hecho de que la empresa tenga muy claro cuál es su estrategia o sus ob-jetivos y política en Acción Social y que esto sea apoyado por la dirección. La dirección empuja a los jefes de departa-mento y demás para que hagan este tipo de actividades. Para nosotros el apoyo de la dirección es fundamental y en Citi la tenemos. Los jefes participan en estas actividades como uno más, dan ejemplo. Y, por otro, la comunicación interna. A nivel corporativo tenemos un portal del voluntariado internacional en el que se ofrece información sobre ONG´s e intercambio de experiencias de volunta-riado, y después, dentro de nuestra In-tranet, hemos desarrollado un apartado específico de Acción Social, donde los empleados pueden ver lo que estamos haciendo, noticias relacionadas, oportu-nidades para participar, cómo colaborar, como solicitar ayudas…”, explica el responsable de CI de Citi.

El departamento de RRHH de Sonae Sierra: “La comunicación inter-na es fundamental en este área. En el caso de Sonae Sierra tenemos diferentes medios para involucrar a los empleados y comunicarles los programas de RSC: un área en la Intranet dedicada a las ac-tividades con voluntarios donde los em-

LA ILUSIÓN LLEGA DE LA MANO DE DISNEY

El programa Disney VoluntEARS tiene como objeti-vos: devolver a la comunidad parte de lo que reci-be la compañía; formar parte de la comunidad a la que pertenece y ayudar con recursos económicos y

más importante aún, humanos; ser una empresa respon-sable con la comunidad ayudando a aquellos que más lo necesitan y crear oportunidades para los empleados.

Algunas de las actividades que se incluyen en esto programa son puntuales, como fiestas en ONG’s, donaciones de producto, etc…, mientras que otros son proyectos que se repiten a

lo largo del año: Disney Reading Together (programa de fomento de la lectura); Mercadillo Soli-dario (recaudación de fondos); campaña de Navidad (donación de producto); Back to School (programa de integración social para niños facilitando material escolar); Visitas a hospitales (con los personajes de Disney); pre-estrenos de cine (pases para fa-milias a los estrenos de Disney).

En 2008, Disney donó más de 177 millones de dólares en efectivo y 500.000 horas de voluntariado de sus empleados, mientras que desde el inicio del programa, son ya 5.000.000 las horas de servicio aportadas.

“Es fundamental realizar un seguimiento y una evaluación de las acciones reali zadas para conseguir

crear una cultura sos tenible de cooperación en el seno de la empresa” )

queños pero seguros para establecer un buen programa de voluntariado.

Crear unas reglas/guías del QQ

programa de voluntariado, aproba-das formalmente y con la implica-ción de la dirección.

Establecer acuerdos con las ins-QQ

tituciones sociales importantes y más organizadas en este área, que puedan ayudar al programa de voluntariado a crecer de forma firme y proporcio-nar a su vez más confianza y motiva-ción a los propios voluntarios.



SONAE SIERRA, CONSTRUYENDO ESPACIOS COMUNES

El programa de voluntariado corporativo de Sonae Sierra es el resultado de los intereses de los empleados (que se recopilan a través de una encuesta interna) y el deseo de la compañía de llegar a ser una de las líderes en el área de RSC.

Algunas de las actividades que se desarrollan anualmente en los distintos países donde la compañía está presente son: recogida de alimentos, ropa y juguetes que donan los em-pleados a distintas instituciones; organización de donaciones de sangre involucrando a los empleados, comerciantes, proveedores, familiares y amigos; realización de sesiones sobre jóvenes emprendedores en colegios públicos; elaboración y distribución de pan y chocolate caliente a personas sin techo en Navidad; invitación a universidades a visitar las áreas téc-nicas de los centros comerciales; colaboración con ONG’s o instituciones benéficas organi-

zando, por ejemplo, partidos solida-rios de fútbol con otras empresas a favor de estas instituciones. Además, anualmente celebran un “Día de la Comunidad” en el que invitan a todos los empleados en una actividad de voluntariado sobre un tema común en todos los países. Por ejemplo, en 2008 el tema elegido ha sido “Marca una diferencia en la vida de alguien” y todos los centros de Sonae partici-paron con iniciativas originales. En Madrid estuvieron con 30 niños con discapacidad psíquica jugando a los bolos y comiendo con ellos.

pleados pueden registrarse ellos mismos en las iniciativas disponibles; posters, e-mails, anuncios, etc. con información detallada de las iniciativas; tenemos también “motores” de la responsabili-dad social: personas de distintos depar-tamentos que trabajan directamente en la organización de este tipo de inicia-tivas, motivando a otros compañeros a participar. También es clave contar con la implicación de la alta dirección. Ellos establecen el ejemplo y ayudan a que el programa de voluntariado sea más con-sistente y estable. Su apoyo es necesario en cuanto a participación e implicación de sus propios equipos”.

Almudena Pérez, de Disney, ex-plica que “el papel que desempeña la Alta Dirección de la compañía es impor-tantísimo. En Disney ese apoyo nos per-mite formar parte de la estrategia global de la compañía; tener imagen corporati-va propia, poder contar con los recursos de la compañía, etc. Pero la parte más importante a la hora de involucrar a los empleados es sin duda la comunicación interna. En Disney hemos desarrollado una serie de programas internos para favorecer el compromiso de nuestros co-laboradores: Ears to You. Programa de donaciones por el cual Disney recom-pensa a sus empleados con una dotación económica para donar a una ONG de su elección y según las horas de voluntaria-do que reporten anualmente. La dotación va desde las 10 horas anuales con 100 dólares hasta las 76 horas anuales do-tadas con 1.000 dólares para entregar a la ONG elegida por el empleado; Voun-tEAR of the Year Award: Premio que se entrega al empleado que más horas de voluntariado haya hecho durante un año y que está dotado de 2.500 dólares para donar a la ONG de su elección; Volun-tEAR Team of THE Year Award: Premio que se entrega al equipo más voluntario del año y que está dotado de 2.500 dó-lares para donar a la ONG de su elec-ción; y Gala VoluntEARS Awards: Ga-la anual en la que se invita a toda la compañía para reconocer la labor de los voluntarios y en la que se entregan los premios anuales de VoluntEARS”.

A su vez, en Cooperación Inter-nacional han desarrollado un méto-

do para la implementación de estos programas de voluntariado y que ha desarrollado con más de 30 com-pañías en el último año. Lo explica Iciar Lumbreras: “El punto de partida es definir los objetivos de cada una de las tres partes implicadas. Conseguido esto, el siguiente paso es el diseño del plan, la definición de plazos, etc. Y, en tercer lugar, la fase de implementación, que en nuestro caso consta de 3 etapas: Sensibi-lización, Formación y Participación. Por último, también es muy importante rea-lizar un seguimiento y una evaluación de las acciones realizadas. Estos pasos son fundamentales para conseguir crear una cultura sostenible de cooperación en el seno de la empresa”.

Porque lejos de una cuestión de imagen y de las acciones puntuales éste es el fin último del voluntariado corporativo y, a su vez, lo que puede

hacerle cobrar auge a corto/medio plazo, a pesar de la crisis. “El volun-tariado corporativo es una herramienta de gestión interesante en tiempos de cri-sis porque favorece el compromiso de los empleados y aumenta la productividad”, explica la responsable de Coopera-ción Internacional. “Es una forma de implicar a los empleados, de reforzar el sentido de pertenencia y de equipo, y eso en épocas como las actuales en las que todos tenemos que arrimar el hombro y donde se nos piden esfuerzos extras, es al-go a tener en cuenta”, añade. De hecho, según un reciente estudio de Towers Perrin, las compañías con emplea-dos comprometidos crecen un 19%, de ahí que cualquier elemento que favorezca la implicación de los cola-boradores en el proyecto empresarial, más aún en épocas difíciles, sea un aspecto que merece la atención de los departamentos de RR.HH. )

pág 22/julio/09

ENTREVISTA )


de recursos humanos

Hace treinta años Datisa co-menzó su andadura en el mercado español de las tec-nologías de la información y hoy se ha convertido en

una compañía referente en el merca-do español. Lo que surgió tres déca-das atrás con el mimo de un proyec-to personal y profesional asienta su solidez en la individualización de las relaciones con los colaboradores y en la comunicación fluida y constante con todos ellos, como valores ambos para la construcción de una auténti-ca filosofía de trabajo en equipo.

¿Cuál es la esencia que subya-ce en la gestión de personas de Datisa?

I.R.: La prioridad que tenemos es intentar ser cercanos y escuchar.

El valor del equipo como sentimiento interiorizado en los empleados y de la comunicación como herra-mienta cohesionada y transmisora de cultura y valores son los dos referentes que nutren la política de gestión de personas de esta compañía española especializada en el desarrollo y comercialización de ERP’s para pymes.

María Teresa Sáenz,

Directora ORH.

Fotografías: Informagen c

IRENE ROBREDO,Directora de RR.HH. de Datisa:

“Desde RR.HH. hemos de promover la adaptación de la organización para que sepa

moverse con los nuevos perfiles”

Desde RR.HH. hemos querido fo-mentar esa cercanía entre la direc-ción y las personas, con el objetivo de que todos formemos parte de un equipo. Partimos, por ejemplo, de las oficinas sin despachos, diáfanas e integradoras, que nos ayudan a darnos cuenta de que todos estamos en el mismo equipo como parte de un proyecto común. Nuestra filo-sofía hacia las personas es que la comunicación sobre todo sea fluida, que permita el que no haya barreras, que no haya distancias. Obviamente cada uno tiene sus funciones, su tra-bajo, su puesto, pero es importante que nos demos cuenta de que todos tenemos que remar en el mismo sen-tido para conseguir realizar un pro-yecto en común.



Irene Robredo

pág 24/julio/09

ENTREVISTA )


de recursos humanos

“Desde RR.HH. queremos fomentar la cercanía entre la dirección y las personas, con el objetivo de

que todos formemos parte de un equipo” )

Para crear equipo la informa-ción ha de ser fluida. ¿Cómo se maneja en este sentido la comunicación interna?

I.R.: Nuestra estrategia de co-municación interna es muy potente y, de hecho, en los dos últimos años estamos trabajando en un plan que contempla diversas herramientas: desde la intranet -que como empresa tecnológica es para nosotros un me-dio muy importante-, hasta el des-pliegue de diferentes campañas de comunicación mensuales, en las que abordamos un tema concreto, ya sea el equipo, los clientes, nuestro pro-ducto… etc. Tratamos de acercamos

a las personas y de hacerles partíci-pes de la compañía de forma activa. No es un comunicado; en su lugar optamos, por ejemplo, por hacer un puzzle para trabajar con los valores. Ha sido una iniciativa muy visual y dinámica que con la forma de una constelación de estrellas reproducía esos valores.

Así pues, nuestra política de co-municación es transmitir mensajes haciendo partícipes a los destinata-rios, no esperamos que se queden en meros receptores. También en comunicación intentamos fomentar la comunicación entre los responsa-bles y los empleados, porque consi-deramos que es fundamental para que una persona se sienta satisfecha, realizada con su trabajo y sabedora de cuál es su aportación a la empre-sa. También organizamos reuniones puntuales para tratar diversos temas y una anual para ver cómo ha ido el año y cómo se plantea el próximo. Trimestralmente revisamos el des-empeño de los colaboradores y les damos feedback.

¿Contempláis introduciros en la dinámica de la comunicación a través de la web 2.0 y los blogs?

I.R.: Pues sí y está siendo muy interesante, porque a raíz de un cur-so que hicimos para los comerciales, tuvimos la idea de continuar apro-vechando la formación y generar iniciativas en torno a ella. A partir de ahí creamos un blog para ese de-partamento comercial con el obje-tivo de que se compartiesen ideas sobre prácticas del día a día, cómo se abordan estrategias, campañas, productos,… En definitiva, se tra-taba de que nuestros comerciales se motivaran recíprocamente a través de este blog y compartieran sus ex-periencias y las cosas que les fun-cionan y hemos comprobado que es una experiencia muy enriquecedora.

A raíz de la campaña que hemos hecho para conmemorar nuestros primeros 30 años, hemos elaborado un facebook interno que, en reali-dad, permite conocer cómo es nues-tra compañía y nuestro producto. Es muy curioso porque el producto de



Datisa tiene mucha historia y para los nuevos empleados es imposible saber lo que somos sin ese conoci-miento que se va actualizando todos los años. A la hora de transmitir este saber hacer y esta historia pensamos en la fórmula del facebook para que todos participáramos y fuéramos conscientes de nuestra contribución a lo que hemos llegado a ser, pre-guntando y contestando en un es-pacio único de comunicación entre compañeros. Posiblemente lo acabe-mos implantando en otras áreas a la vista de los resultados que estamos teniendo.

¿Cuáles son esos valores cor-porativos con respecto a las personas?

I.R.: Tenemos, sobre todo, el va-lor del trabajo en equipo, de calidad, de servicio y de atención al cliente, del compañerismo, el respeto y la responsabilidad. Queremos gente compañera y responsable y eso es lo que intentamos fomentar.

¿Cómo se traducen estos va-lores en términos de rotación, en un sector como el tecnológico, tradicional-mente ‘tránsfuga’?

I.R.: En la informática ha habido mucha rotación y nosotros también la hemos “sufrido”. No obstante, hemos conseguido asentarnos y tener una estabilidad importante y lo hemos logrado con esa gestión de proximi-dad, acercándonos al empleado y vendiéndole proyecto. En un mo-mento dado tuvimos que sentarnos y pararnos a pensar qué podíamos ha-cer en un sector tan complejo como el nuestro y se nos ocurrió, entre otras cosas, descentralizar el departamen-to de desarrollo; sacarlo de Madrid y llevarlo a otras provincias, para conseguir acercarnos así a otros pro-fesionales y hacerles una oferta de valor que no les obligara a asumir una movilidad geográfica.

Una vez que os habéis deci-dido a “ir al candidato”, ¿cómo se les convence, cómo se les atrae al proyec-to, en definitiva, qué otras actuaciones abordáis como estratégicas en cuanto a la gestión del talento se refiere?

En 2008 Datisa recibió el Premio Sello Social, concebido por el Ayuntamiento de Po-zuelo de Alarcón (Madrid) en reconocimiento a su Plan de Responsabilidad Corpora-tiva. Este Sello es un reconocimiento a la calidad de la política social que, de manera efectiva y verificable, despliegan las empresas de esta localidad de la zona norte de

Madrid y que se concretan en planes tendentes a fomentar el empleo estable, mejorar la conciliación de la vida laboral y familiar y facilitar el acceso de los discapacitados al mundo laboral. A este respecto, Ignacio Pomar, Director General de la compañía, comentaba al recibir el galardón que “en Datisa, consideramos que la empresa, sea grande o pequeña, es directamente responsable del desarrollo sostenible a largo plazo en la comunidad local en la que se desenvuelve y por eso este galardón nos anima a seguir trabajando en esta línea y a buscar nuevas iniciativas en este campo”.

El programa de RSC de la compañía contempla diferentes medidas de reconocimiento e impulso de la igualdad y estabilidad laboral entre las que citamos:

n Igualdad de oportunidades a nivel técnico y directivo, sin discriminación de colectivos, ya sea por sexo, raza, etc. Actualmente, la gran mayoría de los puestos directivos están ocupados por mujeres, un hito importante en el ámbito de las TI donde generalmente trabaja un reducido número de mujeres. La compañía se ha comprometido a seguir, en el futuro, aplicando unos estrictos criterios de contrata-ción, en función de los méritos propios.

n A nivel salarial, la compañía ha diseñado un sistema retributivo en función de la valoración de los puestos de trabajo, para todos los colectivos y categorías profesio-nales, teniendo en cuenta la antigüedad, los méritos personales y el desempeño. En Datisa, los complementos salariales y los bonus individuales están fijados en función de los objetivos, con criterios objetivos, independientes y perfectamente medibles.

n Contratación responsable y estabilidad en el empleo. La mayoría de los emplea-dos de la compañía tienen contratos indefinidos, tendencia que se quiere potenciar pues repercute muy favorablemente en su desarrollo personal y profesional.

n Apuesta por el primer empleo. Una gran parte de la plantilla actual de la empresa accedió a la compañía como primer empleo.

n Formación continuada. Ésta es especialmente intensa los primeros meses en los que un empleado pasa a formar parte de la plantilla, periodo en el que sus objeti-vos se fijan en función del aprendizaje obtenido de los programas. Posteriormente, cada empleado puede acceder a un alto número de cursos de formación sobre las herramientas de software que la compañía desarrolla.

n Desarrollo de políticas de Recursos Humanos, que fomentan la participación del empleado en decisiones que atañen a su propio trabajo, en aspectos tales como integración en la empresa y jornada laboral flexible, entre otros.

n Puesta en marcha de políticas de bienestar social que incluyen el pago íntegro del salario de los empleados en caso de baja y la aplicación de criterios de accesi-bilidad y facilidades para discapacitados motores y sensoriales.

n Criterios ergonómicos que garanticen un ambiente de trabajo sano y agradable

n Facilitar el acceso a las Nuevas Tecnologías a los empleados. )

DATISA: PREMIO SELLO SOCIAL 2008

pág 26/julio/09

ENTREVISTA )


de recursos humanos

El sentimiento de equipo es una constante en las iniciativas que acomete el departa-mento de RR.HH. de Datisa, así es que, cuando se planteó algún tipo de actividad para celebrar su trigésimo cumpleaños en febrero de 2009, desplegó todo su inge-nio para organizar una actividad integradora, creativa y muy, muy participativa. En

la línea de las series televisivas policíacas tan exitosas en los últimos tiempos como la aclamada CSI, se diseñó un juego de investigación criminal que dio cabida a la realización de distintos ejercicios de cohesión y trabajo en equipo. En él los empleados, divididos en grupos y siguiendo varias pistas, debían descubrir a un misterioso asesino, tarea en la cual tenían que desarrollar al máximo sus capacidades de colaboración y de proactividad que les permitieran aplicar estrategias conjuntas, unir descrubrimientos y consensuar conclusiones.

Los equipos eran multidisciplinares y multidepartamentales, en la medida en que uno de los objetivos fundamentales de la actividad era conseguir estrechar lazos entre los emplea-dos de diferentes departamentos y centros que, habitualmente, no interactúan entre sí.

El realismo con el que se planteó el ejercicio contribuyó a estimular la participación, pues consiguió trasladar al detalle la escena de un crimen: huellas dactilares que analizar, pistas que interpretar, sospechosos a los que interrogar… En definitiva, los profesionales de Datisa se vieron inmersos en un proceso de investigación policial en calidad de prota-gonistas del mismo, teniendo que recurrir a todo su ingenio, rapidez mental, capacidades de deducción y negociación, etc., todo ello puesto en conjunto para conseguir resolver, en equipo, el “crimen perfecto”.

“Además de mejorar el clima laboral y el rendimiento del equipo de una manera real-mente divertida, el juego también nos permitió descubrir nuestro talento -explica Ignacio Pomar-, ya que afloraron capacidades y cualidades de algunos de nuestro profesionales que desconocíamos hasta la fecha”. )

PARA UN EQUIPO COMPACTO NO HAY “CRIMEN PERFECTO”

I.R.: Sin lugar a dudas la atrac-ción y retención de talento. Ahora estamos con la tan citada generación Y, muy activa, con muchas ganas de aprender, pero también muy infiel respecto a las empresas, individua-lista y cortoplacista. Desde RR.HH. sólo nos queda promover el cambio y la adaptación de la organización para que sepa moverse con estos nuevos perfiles. Ahora hemos de venderles nuestra empresa, hacer marketing. En nuestro caso, como pyme que somos, tenemos que ofre-cerles alternativas nuevas en forma-ción, en aprendizaje y en desarrollo, proyectos en los que puedan apren-der y evolucionar. Y también como pyme, ofrecerles cercanía, personali-zando la relación con el trabajador y con sus necesidades.

Por ejemplo, las políticas de compatibilidad de la vida laboral y personal son flexibles en el sentido en que las adaptamos a la persona. Tenemos beneficios sociales como guarderías, pero para un joven sin familia, quizás es más importante su tiempo para un examen, y eso tam-bién se contempla. )

La compañía ha diseñado un sistema retributivo en función

de la valoración de los puestos de trabajo, para

todos los colectivos y categorías profesionales,

teniendo en cuenta la antigüedad, los

méritos personales y el desempeño )

PEOPLE EXCELLENCE1 pagina

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INFORME )


de recursos humanos

LA COMUNICACIÓN EN LOS EXPEDIENTES

DE REGULACIÓN DE EMPLEOLlorente & Cuenca en colaboración con Forelab.

A pesar del reconocimiento expreso que todos los actores y/o espectadores incursos en los ERE’s hacen del poder de la comu-nicación, lo cierto es que la información que circula en torno a ellos es francamente mejorable. Y lo es sobre todo en lo concer-niente a la posición que la empresa man-tiene respecto al proceso, terreno en el que claramente cede campo a los sindicatos, cuyas “razones” parecen posicionarse más y mejor. Y esto es así aún cuando la empresa es la fuente principal de las informaciones sobre los expedientes.

Los ERE’s se caracterizan por el conflicto de intereses entre las partes, lo que crea situaciones de tensión que alteran la vi-da social de la compañía en su conjunto, y pueden atraer la atención de los me-

dios de comunicación o de otros públicos intere-sados. Son, por tanto, procesos en los que se in-teractúa permanentemente con grupos diversos: empleados, negociadores, sindicatos, adminis-traciones públicas y judiciales, periodistas y co-munidad local. En este sondeo la comunicación se ha definido en su sentido más amplio: gestión de las relaciones con los medios, desarrollo de la comunicación interna con empleados, relaciones con las administraciones públicas y grupos so-ciales afectados, etc.

Desde esta visión, la coincidencia de los en-trevistados es plena: poner en marcha un plan de comunicación durante un ERE es necesario para, en primer lugar, informar a los emplea-dos de la empresa -afectados o no- (85%); en




segundo término, para mantener una relación fluida con las instituciones que pueden decidir o influir en el proceso (82%) y, en tercero, para actuar ante los medios de comunicación (82%).

Cuando se solicita opinión sobre los aspectos en los que la comunicación puede ser más útil, la valoración ‘utilidad alta’ es dada por el 64% de los expertos al objeto de proteger la imagen pública de la empresa, por el 55 % al de trasla-dar los mensajes a terceros no directamente im-plicados en la mesa de negociación, y por el 50% al de controlar la información en los medios.

La calificación de ‘utilidad media’ es la más señalada cuando se valora su capacidad para influir en la negociación (55 %), movilizar a la opinión pública (48%) o influir en la administra-ción laboral (48%). Es esta última la que mayor porcentaje de respuestas acumula en la valora-ción ‘baja utilidad’ (31%).

Por grupos, quienes más valor dan a la utili-dad de la comunicación en un ERE para proteger la imagen de la empresa son los representantes de la administración laboral (83%), los abogados (75%), y los DRH (75%). Los periodistas también lo destacan, aunque en menor medida (57%), mientras que los sindicalistas se muestran más

comedidos en su valoración, otorgándole una utilidad media (40%) o baja (20%).

Quienes reconocen en un mayor porcentaje la utilidad alta de la comunicación para trasla-dar mensajes a terceros, no directamente impli-cados en la mesa de negociación -empleados, autoridad laboral, opinión pública- son los con-sultores externos (100%), seguidos por los DRH (75%), los abogados (58%) y periodistas (50%). Son de nuevo los sindicalistas entrevistados quienes valoran su utilidad mayoritariamente como media (75%).

n PROTEGER LA IMAGEN PÚBLICA DE LA EMPRESAUna política activa de comunicación puede con-trolar o minimizar las críticas contra la empresa y crear las condiciones para superar el trauma del ERE, interna y externamente.

n INFLUIR EN EL PROCESO DE NEGOCIACIÓNLa comunicación bien gestionada tiene capa-cidad para crear opinión y definir posiciones y decisiones de los implicados.

n MOVILIzAR A LA OPINIÓN PÚBLICADesde la empresa, comunicar con responsabili-dad y transparencia puede conseguir compren-sión ante las medidas. Desde la parte social, puede promover el apoyo reivindicativo de grupos sociales. )

Fuente: Estudio “La comunicación en los ERE’s: la opinión de los expertos”. Llorente & Cuenca / Forelab, 2009.

PARA QUÉ SIRVE LA COMUNICACIÓN DURANTE EL ERE

VALORACIÓN DEL GRADO DE INFLUENCIA DE LA COMUNICACIÓN1 2 3 4 5 Ns/Nc

n Proceso de negociación 6% 8% 34% 26% 21% 5%

n Decisiones de autoridad laboral 8% 30% 37% 18% 5% 2%

n Posición de administraciones 6% 26% 38% 16% 11% 2%

n Imagen de la empresa 2% 8% 34% 35% 19% 1%

n Imagen de los sindicatos 6% 11% 50% 21% 10% 2%


CAPACIDAD DE INFLUENCIA

La opinión mayoritaria (55%) es que la ca-pacidad de la comunicación para influir en el proceso de negociación es media, aunque el porcentaje de quienes la califican de alta es importante (33%). Cuando se trata de evaluar si es posible movilizar a la opinión pública en relación a un ERE, se observa que el 37% valo-ra como alta su utilidad, y el 48% como media. Los periodistas son quienes más convencidos están del poder movilizador de la comunica-ción (57%), junto con los representantes de la

La comunicación es muy útil para proteger la imagen pública de la empresa, para trasladar los mensajes a terceros no directamente implicados en la mesa de negociación, y con el fin de controlar la información en los medios )

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INFORME )


de recursos humanos

En el análisis de la influencia efectiva de la comunicación se le otorga un valor medio, con tendencia a bajo, a su capacidad para influir en la

Administración Laboral. Aunque son los representantes de la propia Administración quienes más valoran este impacto )

administración laboral (50%). En la valoración media se sitúa la opinión mayoritaria de los DRH (75%), consultores (66%) y abogados (58%). La opinión de los sindicalistas se divide al 50%.

En el análisis de la influencia efectiva de la comunicación se le otorga un valor medio, con tendencia a bajo, a su capacidad para influir en la administración laboral: los entrevistados la califican como media en un 48% y baja en un 31%. Son los representantes de la propia admi-nistración quienes más valoran este impacto (50%). Los periodistas, aunque se decantan en su 50% por la utilidad media, son el colectivo que mayor porcentaje de calificación baja pre-senta, el 43%.

Situación similar trasciende al interrogar sobre qué capacidad se otorga a la comunica-ción como medio para que las administraciones públicas -gobierno central, autonómico o local- adopten y transmitan una posición concreta res-pecto a un ERE en marcha. La opinión general es que la influencia es media o media/baja.

LA CALIDAD DE LA INFORMACIÓN PÚBLICA EN LOS ERE’s

Los entrevistados consideran que la informa-ción que se transmite durante un ERE, en canti-dad y calidad, es mejorable. Suspende la valora-ción del nivel de información sobre la posición de la empresa en el ERE, sobre el contenido del plan social, sobre el desarrollo de la negocia-ción, sobre las consecuencias de la medida sobre el entorno o sobre las razones de la autoridad laboral. Sólo se considera suficiente el nivel de información que habitualmente se difunde en torno a la posición de los sindicatos.

Las razones de la empresa en un ERE no se comunican adecuadamente según señala el 69% de los entrevistados. Destacan al valorarla de insuficiente los sindicalistas (80%), periodistas (78%), DRH (75%) abogados (71%) y represen-tantes de la administración (66%). Sólo los con-sultores externos opinan que es adecuada. Por el contrario, la mayoría considera adecuado el nivel de información existente sobre la posición sindical. Los periodistas son los más conformes, mientras que en el lado opuesto se sitúa el colec-tivo de abogados.

Es contundente la respuesta de los sindica-listas, que son unánimes en su afirmación sobre la insuficiencia de la información transmitida sobre el plan social, y presentan un alto grado de coincidencia sobre la referida al proceso de negociación, insuficiente también para el 80%. También los abogados se muestran críticos res-pecto a ambas cuestiones, con valoración de in-suficiente del 88% en cuanto al plan social, y del 81% en cuanto a la negociación.

Los periodistas, por su parte, desearían reci-bir más y mejor información, como se despren-de de que el 71% califique de insuficiente la disponible sobre el plan social, y el 64% sobre el desarrollo del proceso negociador. También los

n MAYOR DETALLE SOBRE LOS CONTENIDOS DEL PLAN SOCIAL.

n INFORMACIÓN SOBRE LAS RAzONES DE LA EMPRESA Y LOS ARGUMENTOS DE LA AU-TORIDAD LABORAL.

n DATOS SOBRE LAS CONSECUENCIAS DE LA MEDIDA EN EL ENTORNO. )


QUÉ SE ECHA EN FALTA EN LA COMUNICACIÓN DURANTE UN ERE




ABOGADOSConsideran que la comunicación es particularmente útil durante un ERE para defender la imagen de la empresa, controlar la información de los medios y trasladar mensajes a terceros no implicados directa mente en la negociación. En cuanto a su influencia, opinan que es mayor en el proceso de negociación, el co-nocimiento de los empleados y en la salvaguar dia de los intereses de la empresa.Señalan como principales carencias la comunicación de los contenidos del plan social, el desarrollo de la negociación y las razones de la administra ción laboral.Para los abogados, la comunicación en un ERE, debe tener como públicos clave a todos los em pleados de la compañía y a las administraciones.

PERIODISTASPiensan que la gestión de la comunicación en ERE´s puede servir para movilizar a la opinión pú blica, defender la imagen de la empresa y trasla dar mensajes a las distintas partes, pero conceden poco peso a su poder para influir en la administra ción laboral.Echan de menos más y mejor información sobre las razones de la empresa y de la administración labo ral, así como de los contenidos del plan social. Creen que la comunicación debe orientarse prin cipalmente hacia los empleados y los propios me dios de comunicación.

DIRECTORES DE RR.HH. Para los DRH la comunicación es útil especialmente para defender la imagen de su empresa, trasladar mensajes a terceros no impli cados directamente en la negociación, y para controlar la información en los medios, mientras que lo es menos para influir en la administración la-boral. Consideran fundamental centrar la comunicación en to dos los empleados, las administraciones y los medios.Como representantes de la empresa, se quejan de esca sa información en los procesos de ERE sobre las razones de la administración laboral. Son el único grupo profe sional que piensa que debería limitarse la información sobre la posición de los sindicatos. De hecho, conside ran que la presión sindical influye en su posición final en la negociación, y que los sindicatos sacan mayor partido de su presencia en los medios.

REPRESENTANTES DE LA ADMINISTRACIÓNPara los representantes de la Administración, la comunicación es muy útil para defender la imagen de la empresa, movilizar a la opinión públi-ca y controlar la información en medios. Son quienes tienen una mayor percepción de que los medios ejercen una influencia media o alta en la evolución de un ERE.Hay consenso en solicitar mayor nivel informativo particularmente respecto a las razones de la empresa y las consecuencias de la medida en el entorno. Se muestran convencidos de que las movilizaciones sindicales y su presencia constante en los medios de comunicación, supone para los sindicatos una gran ayuda para llevar a cabo su estrategia.

SINDICATOSRecurren siempre a la comunicación, sea cual sea la característica del proceso, porque están convencidos de que es una herramienta de enor-me utilidad para influir en el proceso de negociación. Creen que la información debe mejorarse en todos los aspectos, especialmente en los que se refieren a su propia posición, a los contenidos del plan social, a las consecuencias en el entorno y a las razones de la administración laboral.Entre los sindicatos, se considera útil la comunicación especialmente para influir en el proceso de negociación y para movilizar a la opinión pública. Comparten la idea de que estar presentes en los medios ayuda a la estrategia sindical.Creen que la comunicación debe dirigirse prioritariamente hacia todos los empleados. Entre los sindicatos son mayoría los que consideran que la empresa debe difundir públicamente su posición en un proceso de ERE, comunicar directamente a los empleados, que la presión sindi-cal influye en la posición final de la empresa, y que estar presentes en los medios ayuda a la estrategia sindical.

LA VISIÓN DE LOS EXPERTOS, SEGÚN PERFILES:

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INFORME )


de recursos humanos

representantes de la administración creen Insu-ficientes estas informaciones, en porcentajes del 66% en ambos casos.

Son los DRH, en un 75%, quienes mantienen que la información sobre el desarrollo de la ne-gociación es adecuada, opinión que se divide al 50% al valorar la relacionada con los contenidos del plan social.

EL IMPACTO EN EL ENTORNO

Las consecuencias de un ERE sobre el en-torno social de la empresa afectada -pérdida de empleo, cierres, impacto en proveedores o industria auxiliar…- no se están comunicando adecuadamente, tal y como revela la opinión del 70% de los entrevistados. Los sindicatos se manifiestan al 100% en ese sentido, casi el 80% de los abogados opinan del mismo modo, y también el 66% de los representes de la adminis-tración, el 64% de los periodistas o el 63% de los DRH. La excepción son los consultores, que la califican de adecuada en su mayoría.

La información que se difunde no convence a ninguno de los grupos, si bien los periodistas, los directores de RR.HH. y las administraciones públicas conceden el beneficio de la duda y sus opiniones negativas no son tan contundentes como, por ejemplo, las de los abogados.

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN

Cuando se inicia el proceso para un ERE, el 54% de los entrevistados está de acuerdo en que es preciso poner en marcha un programa de co-municación, condicionado en su alcance y conte-nidos a las propias características del proceso, y orientada a los públicos directamente afectados

por el proceso: empleados de la compañía (85%), instituciones que pueden influir en el proceso (82%) y medios de comunicación (76%).

Respecto al papel que pueden jugar en un ERE los medios de comunicación, el 24% opina que tienen una influencia alta, el 45% que me-dia, y el 21% considera que baja.

Las opiniones de los expertos entrevistados permiten definir cuál sería la estrategia de co-municación ideal para afrontar un ERE:

La dirección de la empresa debe informar QQ

directamente a los empleados, tanto de la plan-ta afectada como de otras plantas o sedes de la empresa.

Hay que informar de la posición de la em-QQ

presa.La comunicación en general ha de ser pro-QQ

activa, anticipándose a los acontecimientos para que éstos no nos superen o coloquen en posición de debilidad.

Es necesario ser abiertos, en lugar de ac-QQ

tuar en la sombra.Es importante responder y controlar los QQ

efectos de la movilización social, pues puede influir en el proceso.

LOS ERE’s EN LOS MEDIOS

El incremento de noticias sobre ERE’s ha sido notable en los últimos meses, en concordancia con el creciente número de expedientes registra-dos. En el período objeto de este análisis, de no-viembre 2008 a febrero 2009, se publicaron 7.351 noticias sobre ERE’s en la prensa española, lo que representa una media de 61 noticias por día. En ese mismo período, el Ministerio de Trabajo contabilizó 5.729 expedientes presentados.

Para conocer cómo abordan los medios de co-municación los ERE’s, se ha realizado un análisis de las noticias publicadas en España, en el perío-do citado, sobre procesos desarrollados por dife-rentes empresas. En concreto, se han analizado 280 noticias de prensa nacional (general y econó-mica) y regional sobre los ERE’s de las empresas Acciona, Airbus, Cegasa, Cerámicas Bellavista, Ficosa, ONO, Nissan, Sony, Seat y Spanair. Esta selección responde a los siguientes criterios:

ERE’s con una repercusión media/alta en QQ

medios De diversos sectoresQQ

Con presencia en prensa nacional y localQQ

Suspende la valoración del nivel de información sobre la posición de la empresa

en el ERE. Sólo se considera suficiente el nivel de información que habitualmente se difunde

en torno a la posición de los sindicatos )




Las principales conclusiones son las siguientes:

La empresa es la fuente principal de las in-QQ

formaciones sobre los expedientes. El 50% de las noticias analizadas citan a la empresa como ori-gen de la información, mientras que los sindicatos son la referencia primera en el 20% de las noticias.

Como consecuencia, también es dominante la presencia de los argumentos de la empresa en el cuerpo redaccional. Los mensajes de los sindica-tos aparecen recogidos en el 46% de las informa-ciones publicadas, y en un 20% se identifica la voz de las administraciones públicas (autorida-des manifestándose en torno a un ERE concreto).

Los argumentos de la empresa ocupan el QQ

64% de los titulares, frente al 22% de los sindi-catos y el 3% de las administraciones públicas y/o políticos (autoridades locales, regionales o nacionales, y partidos políticos que manifiestan opinión sobre el ERE).

El mayor interés informativo se concentra QQ

en el momento del anuncio del ERE y en los avatares del proceso de negociación, aunque en este caso, por razones obvias, durante un mayor período de tiempo. Las contingencias -huelgas, movilizaciones, incidentes- son el tercero de los temas de interés para los medios, pero a gran distancia de los anteriores.

La empresa protagoniza informativamente QQ

el momento del anuncio y del acuerdo, y los sindicatos se muestran más activos en relación con las contingencias. Se equilibra la situación durante el proceso negociador. También es supe-rior la presencia de portavoces identificados de la empresa: hasta el 90% de las declaraciones ofi-ciales registradas en el análisis (entrevistas, rue-das de prensa, respuestas directas al periodista).

Los sindicatos tienen un mejor escaparate QQ

en los medios provinciales y/o regionales, que recogen con más frecuencia y extensión sus po-

siciones. Estos medios siguen el proceso nego-ciador y las contingencias colaterales con mayor detalle. Los medios de difusión nacional, entre ellos los de información económica, centran so-bre todo su interés en los grandes ERE´s (empre-sas de alta notoriedad de marca o dimensión), y en los momentos del anuncio y acuerdo. Escasa-mente informan del proceso de negociación, y algo más de contingencias graves.

La información gráfica sobre ERE´s destaca QQ

notablemente las contingencias -manifestacio-nes, incidentes, paros-, lo que refuerza indirec-tamente la posición sindical. El impacto de la imagen compensa o incluso anula el de los argu-mentos de la empresa, contraponiendo la idea de conflicto y reacción. )

En los medios la empresa es la fuente principal de las informaciones sobre los ERE s; sus argumentos ocupan la mayoría de los titulares; el mayor interés informativo se concentra en el momento del anuncio y en los avatares del proceso de negociación, pero los sindicatos tienen mayor escaparate en los medios regionales )

LOS ABOGADOS

De la insuficiente información en asuntos como los contenidos del plan social, las razones de la empresa y de la administración laboral.

LOS PERIODISTAS

De las posiciones defensivas de las partes en conflicto, que producen informaciones sesgadas e imposibles de contrastar.

LOS DIRECTORES DE RR.HH.

De la inadecuada comunicación interna que causa confusión y angus-tia en los empleados.

LOS REPRESENTANTES DE LA ADMINISTRACION

De la escasa comunicación externa de empresas e instituciones que convierte a los sindicatos en la única fuente informativa con el per-juicio que ello supone para las posiciones del resto de los actores implicados en el ERE.

LOS SINDICATOS

De las distorsiones o malinterpretaciones a que se ven sometidas sus informaciones en los medios de masas.


DE QUÉ SE QUEJAN…

COMUNICACIÓN INTERNA )

Prevenir antes para curar mejor es una máxima que suele funcionar en ámbitos muy diversos. En comu-nicación, esa prevención se puede traducir por "credibilidad". O nos trabajamos nuestra honestidad por la vía de la transparencia o difícil será que encontremos apoyos entre nuestros colaboradores.

Antonio Rodrigo,

Director del Área de Comunicación Interna de Inforpress.


de recursos humanospág 34/abril/09

GESTIONAR LA CRISIS, GESTIONAR EL CAMBIO



Un proceso de crisis repre-senta para empresas y or-ganizaciones un proceso de cambio acelerado. Co-mo consultor de Inforpress

en comunicación interna y gestión del cambio durante los últimos diez años, he podido constatar que las empresas que se ha acostumbrado al cambio continuo son las que están más preparadas para afrontar la cri-sis. Así, el sector de las telecomuni-caciones o el de las tecnologías de la información en general, que llevan en su ADN la continua adaptación al mercado -en rápida y perpetua evolución- se ven ahora con más op-ciones para resistir ante la crisis.

Una palanca imprescindible para propiciar el cambio es la comunica-ción interna. Se hace difícil exigir a las personas que sepan reaccionar cuando carecen de la información y motivación necesaria o no se sienten integradas. Según el estudio reali-zado por el Observatorio de Comu-nicación Interna e Identidad Corpo-rativa hace ahora poco más de dos años, el 69% de las empresas encues-tadas aseguraba tener un Plan de Comunicación Interna estructurado. En la próxima edición del estudio, de inminente aparición, podremos comprobar cuántos de estos planes están siendo efectivos frente a actual coyuntura económica.

La gestión del cambio se hace más necesaria con la crisis, con la espada de Damocles que representa la extinción. Los procesos de cri-sis laboral se suceden y las orga-nizaciones se resienten ante lo no sembrado, lo que no se cultivó sufi-cientemente en los buenos tiempos.

Una buena comunicación interna, aplicada estratégicamente, que haya logrado alinear a las personas con los objetivos de negocio, logrará ha-cerlas darse cuenta de que no han de esperar a ser cambiadas sino que deben cambiar por sí mismas.

PREVENIR MEDIANTE LA TRANSPARENCIA

La primera de las acciones pre-ventivas ante un crisis es conver-tirnos es una fuente fiable. La orga-nización, por medio de sus líderes, ha de cultivar la transparencia, y no se trata de hacer partícipes a todos los miembros de la organización de todas y cada una de las decisiones que se toman, sino de hacer las co-sas con un sentido, con una razón que, de manera implícita o explícita, sea reconocible por todos: hacerse creíble.

A menudo, durante las negocia-ciones del convenio es el comité de empresa quien se apresura a comu-nicar, mientras que la empresa suele dar la callada por respuesta, pri-vando a la plantilla de conocer su posición de una forma clara. Con una política como ésta, cuando es necesario conseguir de los trabaja-dores una respuesta racional y com-prometida, ésta no existe, ya que no reconocen a la empresa como fuente fiable, no están acostumbrados a que se les informe razonadamente de los acontecimientos.

En este punto es importante con-tar con un portavoz interno. Alguien que no necesariamente ha de coinci-dir con el externo, pero que sea re-

conocido y respetado en la organiza-ción, que informe de forma concisa y describa hechos y no valoraciones. El portavoz no nace, se hace, luego es importante proporcionarle con antelación la formación adecuada a su función. En los momentos difí-ciles, debe mostrar calma, autocon-trol, y responder con una actitud de comprensión ante las muestras de preocupación de los colaboradores.

Otra medida preventiva básica es la confección de un manual de crisis, un checklist que nos permita identificar el problema rápidamente y describa las pautas de acción de un comité de crisis previamente de-signado además de identificar los canales más adecuados para cada público, tanto interno como externo.

Finalmente, no debemos olvidar-nos de las personas que más nos in-teresa conservar en la organización. Serán, probablemente, los primeros que tendrán ocasión de marcharse ante un momento delicado. Es im-portante hacerles saber que todos vamos en el mismo barco y su papel es importante. Con una adecuada gestión del talento estratégico logra-remos aliados que en el futuro for-marán una sólida base para afrontar los problemas.

CUANDO LLEGAN LAS VACAS FLACAS

Indudablemente, si no hemos hecho bien los deberes en la fase preventiva nos será más difícil ges-tionar cualquier proceso de cambio en la organización, pero todavía es-taremos a tiempo si actuamos con rapidez y decisión.

El sector de las telecomunicaciones o el de las tecnologías de la información, que llevan en su ADN la continua adaptación al mercado, tienen ahora más opciones para resistir ante la crisis )

pág 36/julio/09

COMUNICACIÓN INTERNA )


de recursos humanos

La organización, por medio de sus líderes, ha de cultivar la transparencia. Se

trata de hacer las cosas con un sentido, con una razón que, de manera implícita

o explícita, sea reconocible por todos: hacerse creíble )

Ante todo debemos preparar al equipo directivo para que entienda y transmita los mensajes eficiente-mente. Se trata de comunicar con claridad desde el principio, estable-cer objetivos, definir razonadamente ventajas y riesgos de la operación, los resultados que se esperan y un calendario definido.

Un error muy común es comuni-car paulatinamente a medida que se suceden los acontecimientos, lo que crea vacíos informativos que produ-cen incertidumbre y falta de motiva-ción entre la plantilla. Es fundamen-tal comunicar a lo largo de todo el proceso, para ello podemos usar las herramientas existentes o crear algu-na ad hoc como un newsletter elec-trónico, un microsite en la intranet o un blog interno. Las herramientas on line, por su versatilidad y ra-pidez de uso y difusión, se hacen muy adecuadas en estos momentos, aunque siempre debemos ofrecer al-ternativas a los trabajadores que no tienen acceso a ellas.

BLOGS Y REDES SOCIALES

La repercusión externa de los procesos de crisis laborales obliga a mantener estrictamente la cohe-rencia entre comunicación interna y externa en todo momento. Es ya ha-

bitual que surjan comentarios sobre la situación interna de la organiza-ción en blogs y redes sociales; ¿Qué hacer en estos casos? Claudio Bravo, consultor de Grupo Inforpress es-pecializado en e-comunicación da en su blog algunos consejos que, a pesar de que cada caso es distinto, suelen dar resultado:

Intentar crear plataformas de QQ

blogging interno. Si creas una pla-taforma de blog bajo la intranet, al menos te aseguras que esos mensa-jes no quedan expuestos en la red y tienes la posibilidad de entrar al diá-logo abiertamente con los bloggers del comité. Bríndales tú el espacio, no esperes que sean ellos mismos los que lo busquen allí fuera.

Si el blog ya está creado en al-QQ

guno de los editores gratuitos de blogs, intenta seguirlo a diario, tanto sus post como los comentarios. Si se falta a la verdad en el blog entrad en la conversación, dad a conocer el mensaje de la empresa y desviad la conversación hacia los canales for-males de la compañía (citarles públi-camente a una reunión donde discu-tir el tema en cuestión, decidles que la empresa está abierta al diálogo pero no en el blog, sino en una con-versación cara a cara, por ejemplo).

Monitorizar varias veces al día QQ

los links de blogs que apunten hacia el del comité de empresa con el fin

de controlar los flujos de conversa-ciones en torno al conflicto y, en su caso, participar de la conversación.

Otro elemento siempre asociado a las situaciones de cambio orga-nizacional son los rumores que se producen durante todo el proceso. No nos referimos a los chismes y cotilleos que parecen inherentes a cualquier organización humana, si-no a los que se provocan a raíz de las expectativas de cambio.

Un rumor se crea a partir de la incertidumbre y por falta de infor-mación, por tanto, un rumor no es obligatoriamente falso, de hecho se considera que un 75% de la informa-ción que contiene un rumor tiende a ser verdadera. Los rumores son como los OVNIS: como no hay una explicación oficial a un fenómeno percibido, la gente echa a volar la imaginación, generalmente, además, desde un punto de vista pesimista: los extraterrestres siempre quieren aniquilar el planeta Tierra.

Para gestionar la incertidumbre que provocan los rumores hay que evitarlos convirtiendo a la organiza-ción en una fuente lo suficientemente fiable que tanto con información como con hechos evite de raíz su difusión. Y no se trata de desmentir, ya que una vez difundido un rumor, aunque se emita la información verdadera, es prácticamente imposible hacerlo des-



Lo más urgente es conservar a los trabajadores clave, explicar los cambios en la política corporativa y armonizar los procesos de RR.HH. El primer público objetivo tiene que ser los mandos intermedios )

aparecer por completo. Siempre habrá alguien que seguirá queriendo creer en las invasiones marcianas.

EL DíA DESPUÉS

Dice el refrán español que só-lo nos acordamos de Santa Bárbara cuando truena, pero es peor que vol-vamos a olvidarla cuando escampa. Habernos olvidado de la comunica-ción interna cuando se nos avecina-ba la crisis es una desventaja impor-tante a la hora de afrontarla pero lo es más si nos volvemos a olvidar de ella cuando todo ha pasado.

La causa más frecuente de la hui-da de empleados tras un proceso de cambio es su desconocimiento de la visión de la nueva entidad, y por lo tanto su incapacidad para encontrar su nuevo papel y ver un futuro en la organización resultante.

En principio, lo más urgente es conservar a los trabajadores clave, explicar los cambios en la política corporativa y armonizar los procesos de RR.HH. Nuestro primer público objetivo ha de ser los mandos inter-medios, que serán los transmisores reales de la nueva situación al resto de la plantilla. Ellos deberán contar con las herramientas y el conocimien-

to necesario para clarificar y expresar la visión, la estrategia y el modelo de negocio para la nueva entidad.

Dos claves fundamentales para retomar la motivación: consultar in-mediatamente después de la crisis y realizar acciones de marketing in-terno que nos permitan recuperar la confianza del cliente interno. )

FORMACIÓN )

INSTITUCIONES FORMATIVAS DE TERCERA GENERACION:

EL CAMINO A LA INNOVACIÓNOscar Dalmau,

Consultor de Soluciones Corporativas de IL3-UB, Instituto Formación Continua. Universidad de Barcelona.

Las instituciones de aprendizaje están asumiendo un papel activo en la “revolución” de las metodologías formativas, albergando verdaderos laboratorios de innovación en torno a las nuevas fórmulas de enseñar y aprender.

pág 38/abril/09OBSERVATORIO




Los modelos de colaboración entre empresas y entidades formativas deben extenderse hacia la acreditación no sólo de conocimientos, sino también de competencias profesionales )

Con la voluntad de dar res-puesta a las necesidades de las empresas, de sus profe-sionales y de la sociedad en general, las institucio-

nes formativas han ido desarro-llando durante el transcurso de los últimos años diferentes servicios y actividades.

Así, y desde la función clásica de apoyo externo a la gestión, planifi-cación e impartición de programas formativos (trayendo referentes ex-ternos a explicar conceptos, desarro-llar habilidades, presentar modelos, etc.) se evolucionó hacia la asunción, de manera externa, de la gestión y coordinación, logística y administra-tiva, de programas formativos.

La externalización de la admi-nistración de la formación ha estado motivada especialmente por el volu-men de la actividad a controlar (que obligaba a destinar muchos recursos a una labor que se aleja del nivel estratégico de un departamento de formación y RR.HH.), y los trámites administrativos para la gestión de bonificaciones.

Estas funciones son las que se han integrado tradicionalmente en el outsourcing formativo, y son las que han configurado una primera gene-ración de instituciones formativas.

De manera integrada a estas ac-tividades, y con el nacimiento y cre-cimiento del e-learning, se establecen nuevas colaboraciones: la implanta-ción o licencia de entornos virtuales y, asociado a ello, el desarrollo de contenidos multimedia y audiovi-suales para sus aulas y espacios vir-tuales.

Este outsourcing tecnológico y de contenidos ha permitido a las instituciones formativas que hayan apostado por estos servicios, el es-tablecer generalmente un acuerdo con las empresas de mayor duración e intensidad de colaboración, y que han caracterizado esta segunda ge-neración.

Sin embargo este modelo hoy es-tá, en parte, en entredicho:

El auge de uso de plataformas QQ

de código abierto (con Moodle como

gran referente) está promoviendo que muchas empresas ya no preci-sen la licencia de una plataforma o la gestión externa de la misma.

A pesar que se siguen desa-QQ

rrollando muchos materiales for-mativos e informativos multimedia para incorporar a la plataforma o al entorno virtual, cada vez se es más consciente que en el proceso de aprendizaje los materiales son un elemento importante pero no el eje fundamental.

La aparición de los entornos de QQ

aprendizaje personal (PLE–Personal Learning Environment) en el que es el propio participante el que gestiona su propio aprendizaje y desarrollo a través de diversos programas y herramientas.

Por ello, y con la evolución hacia modelos formativos online de ma-

CUADRO 1. 1ª GENERACIÓN CUADRO 2. 2ª GENERACIÓN

Fuente: IL3, 2009.

Apoyo a la Gestión,

Planificación Impartición

de Formación



de Formación

Asunción de Administración

de la Formación

Asuncion de Administración

de la Formación

IntegraciónTecnología y Plataformas

online

Producción yDiseño

MaterialesFormativos

Outsourcing deFormación


Outsourcing de plataformasy contenidos

1ª Generación 2ª Generación

+

pág 40/julio/09

FORMACIÓN )


de recursos humanos

Los retos futuros de las instituciones

formativas pasan por hacer evolucionar a

los equipos de gestión y administración

formativa hacia equipos de mediación

en procesos de enseñanza-aprendizaje )

yor colaboración y ”tutorizados”, las instituciones formativas están aportando a las soluciones imple-mentadas, formadores, tutores onli-ne y dinamizadores, lo que a su vez facilita la acreditación de los propios programas impartidos (por tanto, se ha sumado el primer nivel de outsourcing formativo, pero en este caso especializado en la gestión, pla-nificación, impartición y evaluación de programas formativos online).

Pero en la actualidad nos encon-tramos ante una serie de retos que deben provocar un nuevo avance en la relación entre instituciones forma-tivas y empresas. No en vano:

Se habla más de desarrollo que QQ

de formación.

La formación no presencial QQ

aumenta progresivamente, pero no siempre con los resultados esperados.

Los modelos formativos a me-QQ

dida son “más de lo mismo”, con muy poca innovación.

Las empresas utilizan cada vez QQ

más, formadores y expertos internos para impartir programas.

La web 2.0 potencia nuevas QQ

dinámicas más participativas, per-

miten pensar en otras maneras de trabajar procesos de aprendizaje y desarrollo (redes sociales, blogs cor-porativos, etc.).

Hay mucha formación, pero QQ

muy poca transferencia al puesto de trabajo, y con muy discreto im-pacto.

Ante esta realidad debe impul-sarse un nuevo concepto de servi-cios y soluciones que ofrecerse al tejido empresarial y organizativo, que aporte verdadero valor añadido, que se alinee a los objetivos estraté-gicos de las compañías, y promueva la consecución de resultados de ne-gocio. Son las que podemos deno-minar, instituciones formativas de tercera generación:

Estas instituciones, más allá de integrar todos los elementos de las anteriores generaciones, asumen dos factores clave:

El compromiso con el desa-QQ

rrollo profesional y una formación orientada a resultados. Este es un nivel relativamente reciente y pode-mos destacarlo por:

- Vinculación de la formación y el desarrollo a los gaps competen-ciales.

CUADRO 3. 3ª GENERACIÓN

Fuente: IL3, 2009.

IntegraciónTecnología y Plataformas

online

Producción yDiseño

MaterialesFormativos

DesarrolloProfesional

y Orientación aResultados

InnovaciónMetodológica

(LAB)

Outsourcing de plataformasy contenidos

Outsourcing de Innovación yDesarrollo

3ª Generación

+



de Formación

Asunción de Administración

de la Formación

Outsourcing deFormación +



- Pensar más en programas de entrenamiento aplicado y de trans-ferencia, que de cursos.

- Hablar menos de aprendizaje (como medio) y más de resultados (como fin).

- Centrar más los procesos en las necesidades de cada persona (meto-dologías mucho más individualiza-das, como el coaching).

- Dedicar menos esfuerzo en la formación a dar respuesta a los “qués” (por ejemplo qué es ser aser-tivo) y mucho más a los “cómos” (cómo serlo).

- No identificar un proceso de aprendizaje sólo con un curso, ni un curso con un aula. Es preciso incor-porar acciones a llevar a cabo en el puesto de trabajo, tutorías persona-lizadas, etc.

Por ello, los modelos de colabo-ración entre empresas y entidades formativas deben extenderse hacia:

- Establecimiento de itinerarios profesionales mixtos (de formación y desarrollo) que sean reconocidos académicamente (como elemento adicional de retención de talento).

- El desarrollo de un sistema de evaluación y seguimiento del desa-rrollo competencial.

- La acreditación no sólo de co-nocimientos, sino también de com-petencias profesionales.

- El reconocimiento de las compe-tencias ya desarrolladas previamente por los colaboradores y participantes.

- El establecimiento de sistemas de validación de la formación y el desarrollo realizado en el seno de la organización por formadores o espe-cialistas internos.

- El alinear programas formativos y de desarrollo con los elementos es-tratégicos de la compañía.

- Extender la actividad a toda la cadena de valor de la empresa (co-laboradores, prescriptores, clientes y proveedores).

LabsQQ de enseñanza y aprendi-zaje: Un paso más allá en la colabo-ración corporativa está en asumir y experimentar nuevas soluciones más eficientes. Desde esta perspectiva las instituciones formativas debemos impulsar verdaderos laboratorios académicos-metodológicos-tecnoló-gicos, en los que trabajar sobre nue-vas maneras de aprender y enseñar a partir de las lógicas 2.0, de los dis-positivos móviles, de la TDTi, de los videojuegos y videoconsolas, etc.

Este nuevo reto, por tanto, supo-ne convertirnos en el área de I+D+I del departamento de formación y desarrollo de empresas y organiza-ciones, siendo los socios estratégi-cos de sus Universidades o Escue-las Corporativas, o los partners de sus Fundaciones u Obras Sociales

en proyectos concretos relacionados con desarrollo de personas.

Por tanto, y a nivel cronológico, podemos visualizar en el cuadro 4 las diferentes funciones que han ido asumiéndose desde las instituciones formativas, que están conllevando una mayor innovación así como una mejor alineación con objetivos estra-tégicos de la organización o del de-partamento de gestión de personas.

Así mismo, podemos correlacio-nar cada generación con un avance en el modelo de outsourcing y de re-lación entre instituciones formativas y empresas, integrando en cada ge-neración las funciones y actividades de la anterior.

En este sentido, y como vemos en el cuadro 5, se evoluciona de un outsourcing de formación (ca-racterizado por la externalización de servicios de diseño, gestión, planificación, impartición y evolu-

CUADRO 4. 3ª GENERACIÓN: VALOR AÑADIDO VS. ORIENTACIÓN A RESULTADOS

InnovaciónMetodológica (LAB)

Desarrollo Profesionaly Orientación a Rdos.

Gestión, PlanificaciónImpartición de Form.

ProducciónMateriales Formativos

Tecnología yPlataformas online

Administración de la Formación

3ª Generación

Fuente: IL3, 2009.

– --------------------------- Orientación al desarrollo --------------------------- +

–

----

----

----

----

-- V

alor a

ñadi

do --

----

----

----

----

+

pág 42/julio/09

FORMACIÓN )


de recursos humanos

La tercera generación formativa debe ser el

camino de la innovación y la creatividad aplicada

a los procesos de aprendizaje )

ción de programas formativos), a un outsourcing caracterizado por la externalización en la gestión de plataformas de formación online y de producción de contenidos forma-tivos multimedia. Y desde este nivel a una tercera generación, que asume un nivel superior de outsourcing centrado en la innovación y el desa-rrollo profesional.

Por tanto, esta tercera generación debe ser el camino de la innovación y la creatividad aplicada a los procesos de aprendizaje, la experimentación con nuevos formatos y nuevos cana-les, la vinculación con competencias y desarrollo, la utilización de herra-mientas de colaboración, el aprove-chamiento del aprendizaje en entor-nos de inmersión, el desarrollo de es-tructuras lúdicas y simulaciones, etc.

Para ello, los retos futuros de las instituciones formativas son varios:

Conseguir que el liderazgo de QQ

las mismas facilite y promueva este crecimiento hacia estos nuevos es-tadios.

Hacer evolucionar a los equi-QQ

pos de gestión y administración for-

mativa hacia equipos de mediación en procesos de enseñanza-aprendi-zaje, con mayor incidencia a nivel didáctico y metodológico.

Formar equipos multidiscipli-QQ

nares, que incorporen nuevos pro-fesionales, como por ejemplo espe-cialistas en desarrollo organizativo o expertos en aplicación de las nuevas dinámicas de aprendizaje que fa-cilitan tecnologías como las redes sociales, etc.

Promover el QQ networking con empresas e instituciones de sectores estratégicos en la sociedad de la información y el conocimiento (tele-visión digital, productoras audiovi-suales, desarrolladores de videojue-gos, etc.).

En definitiva, seguir impulsando el desarrollo de las instituciones for-mativas y su progresión hacia nive-les mucho más innovadores y estra-tégicos, algo que reforzará nuestro rol de motor en la sociedad del co-nocimiento, y propiciará un mayor impacto de nuestra actividad en el tejido empresarial, lo que resultará a su vez más alentador y estimulante para los propios profesionales. )

Outsourcing de Innovacióny Desarrollo

CUADRO 5. CORRELACIÓN DE GENERACIONES FORMATIVAS

3ª Generación

2ª Generación

1ª Generación

Outsourcing de Plataformasy Contenidos


Fuente: IL3, 2009.

ANUNCIO1 pagina

FORO


de recursos humanos

VALORACIÓNValoración de puesto de trabajo,

una herramienta para la modernización de la Administración Pública

ESTADISTICASLa función pública

de las CC.AA. en cifras: Andalucía

LA JUBILACIÓN PARCIAL EN EL ESTATUTO BÁSICO

DEL EMPLEADO PÚBLICO


de recursos humanosde gestión pública

BOLETIN

P R E S E N T A C I Ó N

La igualdad de género y la transparencia son dos grandes pi-lares de las nueva gobernanza pública. Con la paridad se ha avanzado mucho en estos últimos años y bastante menos con la transparencia a pesar de que todos coinciden en señalar que es un buen indicador del nivel de progreso y ética de un

país. Pues bien, a tenor de los datos que arroja el reciente informe 2009 de Transparency Internacional en cuanto a corrupción se refiere, en España podemos consolarnos afirmando que estamos en un punto medio, por debajo de muchos países del este europeo, de África y de América Latina, pero no tanto cuando comprobamos que nos su-peran otros muchos, desde Singapur a los Países Bajos y Nórdicos, pasando por Kuwait y Suiza.

Por más que nos repitan que todo está escrito en el BOE, cuesta sa-ber cuanto cobra íntegro un diputado, un consejero, un alcalde, un ge-rente, u otro empleado público. Si buceamos en las webs oficiales apenas nada nos dicen sobre normas de incompatibilidades, retribuciones di-rectas y diferidas, códigos éticos,… y mucho menos de órganos internos o externos de control y vigilancia.

Por desgracia, en España la mayoría de las veces la opinión pública conoce de las irregularidades cuando alguien -normalmente por un enemigo o adversario- las filtra a un medio o a un grupo contrincante. De oficio, como consecuencia del control interno o externo, los resulta-dos son más bien escasos, tal vez porque existen pocos estamentos cole-giados e independientes al margen de la Justicia encargados de fiscali-zar el trabajo de las personas en las organizaciones públicas y privadas.

Después del sonrojo de ver recientemente cómo se aprobaban las compatibilidades de los diputados y senadores, -ejercicio endogámico poco ejemplarizante como mensaje a la ciudadanía- el Gobierno ha prometido más transparencia. Fácil lo tiene con un poco de voluntad e iniciativa legislativa. Internet y comisiones externas e independientes serán los mejores aliados.

MÁS TRANSPARENCIA PARA LAS

ADMINISTRACIONES PÚBLICAS

COMITÉ EDITORIAL

Luis Barbado,Jefe de ServicioAYUNTAMIENTO DE SS. DE LOS REYESCoordinador del Comité [email protected]

Víctor M. FernándezPresidente de Concilia AsesoresAsesor técnico del Comité [email protected]

José Antonio Camacho OlmedoÁrea de Alcaldía y Relaciones InstitucionalesAYUNTAMIENTO DE ALMERÍA

Francesc TorrejónSubdirector General de RR.HH.GENERALITAT DE CATALUNYA

Cristina SopeñaDirectora General de Organización y DesarrolloÁrea Gobierno de Seguridad y Servicios a la ComunidadAYUNTAMIENTO DE MADRID

Lourdes Romero AlonsoÁrea de RR.HH.DIPUTACIÓN DE SEVILLA

J. Vicente Herrero CochoJefe de Área de Hacienda PersonalDIPUTACIÓN DE VALLADOLID

Javier Gonzalo MuñozCoordinador de RR.HH.FEMP

José Vicente Cortes CarreresResp. Calidad y ModernizaciónAYUNTAMIENTO DE CASTELLÓN

Diego González MansillaDirector RR.HH.AYUNTAMIENTO DE ALCOBENDAS

Pilar MartínÁrea de RR.HH.DIPUTACIÓN DE VALLADOLID

Andres Bojillo GavilánÁrea de RR.HH.DIPUTACIÓN DE SEVILLA

Victoria GastónÁrea de RR.HH.AYUNTAMIENTO DE VITORIA-GASTEIz

Rodrigo Martín CastañoResponsable de RR.HH.AYUNTAMIENTO DE COSLADA

José Antonio LatorreJefe de Formación y CalidadDIPUTACIÓN DE ALICANTE

Luis Barbado,

Coordinador del Comité Editorial de G.P.

pág 47/julio/09

DOSSIER GESTIÓN PÚBLICA )


de recursos humanos

R E D E S P Ú B L I C A SUn paso hacia “las organizaciones que sí aman a los empleados públicos”

Un año más, el V Congreso Internacional sobre Ges-tión de RR.HH. en la Administración Pública, Su-mas 2009, ha constituido el punto de encuentro de referencial para los más de 250 profesionales pro-

decentes de distintas administraciones locales, autonómicas y nacionales que en esta ocasión han acudido a la convo-catoria propuesta por el Ayuntamiento de Vitoria. Fueron tres días intensos en los que expertos, investigadores y res-ponsables de RRHH de orga nismos públicos compartieron sus reflexiones, sus prácticas y sus experiencias en torno a aspectos tales como la comunica ción interna, la gestión por competencias, la función directiva y el análisis de puestos.

Carles Ramió, Director de la Escuela de Administración Pública de Cataluña, fue el primero en intervenir, con una po-nencia “provocadora” y certera sobre la gestión del cambio en situaciones de crisis. Tres reflexiones sustentaron su discurso:

■ “la malsana tendencia al travestismo en la Administración Pública”, con la que hizo referencia a la mezcla de per-files políticos, gestores y politécnicos en las Administracio-nes que lastran una gestión eficaz de las mismas;

■ “el infantilismo de los directivos públicos”, que no se arriesgan a asumir decisiones provocando, con ello, una pará lisis en la acción;

■ “la mala gestión del amor” que se hace en este tipo de organizaciones. Del amor al odio hay un paso y “tenemos un sistema de incentivos perverso –dijo para que el matrimonio funcione”.

Igualmente provocador y “creativo” en su exposición fue Toni Puig Ricart, Asesor de Educación, Cultura y Bienestar y Coordinador de la red de Centros Cívicos del Ayto. de Bar-celona, quien habló de la necesidad de abordar un auténtico marketing interno para acabar con “las organizaciones ta-natorio, las organizaciones que no a aman a los empleados públicos”. Reivindicó el hueco del gerente comunicativo en los Ayuntamientos para crear visión de equipo y animó a to-dos los presentes a poner “un Guardiola” en su consistorio.www.vitoria-gasteiz-org

Transparencia Internacional analiza la corrupción de los empleados públicos españoles

Una puntuación de 3 sobre 5 (máxima) es la ob-tenida por los empleados públicos españoles en el estudio llevado a cabo en 2009 por Transpa-

rency Internacional para analizar el nivel de corrupción en 69 países de los cinco continentes. El informe se realiza a partir de una macroencuesta que se realiza en-tre 73.500 personas pertenecientes a todos los países objeto del estudio.

Por debajo de la media para el conjunto de los sec-tores estudiados, que se sitúa para España en el 3,2, los empleados públicos están por debajo de los Partidos Polí-ticos (3,6), Sector Privado (3,5), Medios de comunicación (3,1) y equiparados al Poder legislativo y al Poder judicial.

Los empleados públicos españoles obtienen una puntuación que les sitúa en una zona media, por debajo a los de países del Este, co-mo Bulgaria (4,5) y Repúbli-ca Checa (3,7) o Italia (3,9) y por encima de países nór-dicos como Finlandia (2,1) o Dinamarca (2,3).

www.transparencia.org.es

CONVOCATORIAS

■ I JORNADAS SOBRE EL CONTROL Y LA AUDITORíA EN EL SECTOR PÚBLICO LOCALValencia 30 de septiembre, 1 y 2 de octubre. Organiza: Fiasep y Cosital.www.fiasep.org

■ EL PERSONAL DIRECTIVO EN LA GESTIÓN PÚBLICAMadrid, 8 de julio de 2009.Organiza: ESADE, DOPP CONSULTORES y OBSERVATORIO DE RECURSOS HUMANOS Y RR.LL.www.esade.edu

■ APLICACIÓN PRÁCTICA DE LA LEY DE CONTRATOS DEL SECTOR PÚBLICOBarcelona, 7 y 8 de Octubre de 2009. Madrid, 21 y 22 de Octubre de 2009.www.iir.es

pág 48/julio/09



de recursos humanos

La primera edición de Admira, que se celebró en la Feria de Vallado-lid del 28 al 30 de mayo, ha cum-

plido su objetivo de ser un foro para la divulgación, el intercambio de experien-

cias y la presentación de novedades aplicables en los diferentes ámbitos de actuación de las administraciones públicas. Durante esas tres jornadas, 3.200 participantes acreditados visita-ron a los 111 expositores que mostra-ron sus soluciones para modernizar la administración y, sobre todo, mejorar la calidad de los servicios prestados a los ciudadanos.

La actividad en la zona de expo-sición se complementó con un amplio programa de jornadas técnicas -se ce-lebraron 95 ponencias- en las que par-ticiparon representantes de las comuni-dades autónomas de Castilla y León, La Rioja, Madrid, Navarra y Extremadura, los ministerios de Interior y Vivienda, las Diputaciones de Valladolid, Soria y

Salamanca, y ayuntamientos como Ávi-la, Burgos, Ponferrada, Irún, Rivas Va-ciamadrid, Sant Feliu de Llobregat, Va-lladolid, Torrejón de Ardoz, entre otros, así como una treintena de empresas privadas.

La consejera de Administración Au-tonómica de la Junta de Castilla y León, Isabel Alonso, manifestó en la inaugura-ción oficial del Salón que “este foro es un ejemplo del compromiso de las administraciones públicas con la innovación y las nuevas tecnologías y señaló que entre los participantes figuran instituciones de diferentes ámbitos: autonómico, entidades locales, provinciales y estatales”.

www.salonadmira.es

La Feria Admira, un compromiso con la innovación en las AA.PP.

El Principado de Asturias pone límites a sus empleados en el uso de Internet

El Principado de Asturias ha ela-borado un «Protocolo telemáti-co» cuyo contenido puede ser

resumido en una frase: «Los empleados de la Administración del Principado no pueden albergar ninguna expectativa de privacidad respecto a la utilización que hagan de los equipos informáticos puestos a su disposición».

Los trabajadores del Principado que vulneren el protocolo, que afecta al uso de correo electrónico, así como al acceso y navegación por inter-net, incurrirán en falta disciplinaria. Una tipificación que en el peor de los supuestos -falta muy grave- puede acarrear hasta la separación del servicio de los funcio-narios o el despido, si fuesen personal laboral.

El protocolo es bastante minucioso y establece una serie de «conductas prohibidas». Así, señala que todos los programas, archivos y documentos incluidos en los sistemas y equipos informáticos de la Administración «deben utilizarse con una finalidad exclusivamente profesional, sin que, en consecuencia, puedan ser utilizados para uso personal o privado (ni siquiera fuera del horario laboral)».

Castilla y León: Plan de Implantación de la e-Administración

La Junta de Castilla y León ha aprobado el Plan de Implantación de la Administración Electrónica en Castilla y León 2009-2011. Este Plan desarrolla y concreta la estrategia de Modernización de la Ad-

ministración de Castilla y León 2008-2011 aprobada en el pasado año y su objetivo principal es facilitar el acceso de los ciudadanos a los servicios públicos a través de medios electrónicos mediante la adecuación de la Administración a los derechos y exigencias que plantea la Ley 11/2007. Además, se plantean varios objetivos adicionales:

■ Mejorar la prestación de servicios públicos.■ Mejorar los sistemas de información y comunicación. ■ Colaborar con la Administración Local. ■ Modernizar la gestión interna de la Administración.■ Implantar las medidas necesarias en unos plazos

ajustados y a un coste razonable.■ Potenciar la igualdad de oportunidades de los ciuda-

danos.

Este Plan, que dice disponer de un total de 240 mi-llones de euros para su ejecución, se concreta en 60 ambiciosas medidas que se aplicarán durante el período comprendido entre 2009 y 2011.






LA JUBILACIÓN PARCIAL EN EL ESTATUTO BÁSICO DEL

EMPLEADO PÚBLICOA pesar de que el EBEP amplía la posibilidad de que los funcionarios, y no sólo el personal laboral, disfruten de la jubilación parcial, su aplicación queda, en la práctica, en suspenso, a la espera de se acometan modificaciones sustanciales en determinados mecanismos administra-tivos por parte del Instituto Nacional de la Seguridad Social.

Lourdes Romero Alonso,

Área. de RR.HH. de la Diputación de Sevilla.

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Constituye unas de las novedades más re-levantes establecidas en la Ley 7/2007, de 12 de abril, por la que se aprueba el Estatuto Básico del Empleado Público, en cuanto que esta modalidad de jubila-

ción se encontraba vedada en la anterior norma-tiva para el personal funcionario, mientras que si existía tal posibilidad para el personal laboral como más adelante examinaremos.

Así pues, el artículo 67 del EBEP dispone que: “1. La jubilación de los funcionarios podrá ser: ....d) Parcial. De acuerdo con lo establecido en los apar-tados 2 y 4”. Es decir, procederá a solicitud del interesado siempre que el funcionario reúna los requisitos y condiciones establecidos en el Ré-gimen de Seguridad Social que le sea aplicable. Por Ley de las Cortes Generales, con carácter ex-cepcional y en el marco de la planificación de los recursos humanos, se podrán establecer condi-ciones especiales de la jubilación parcial, al igual que hemos visto con la jubilación voluntaria.

Con anterioridad al EBEP, la jubilación par-cial únicamente estaba reconocida para el per-sonal laboral, regulándose en el art. 166 del Texto Refundido de la Ley General de Seguri-dad Social aprobado por R.D.L.1/1994, de 20 de junio (modificado por la Ley 40/2007, de 4 de diciembre, de Medidas en materia de Seguridad Social), que establece dos supuestos desde los que se puede acceder a la citada situación de jubilación parcial:

Los trabajadores que hayan alcanzado la QQ

edad ordinaria de jubilación (65 años) y reúnan los requisitos para causar derecho a la misma. En este caso se requiere que se produzca una reducción de la jornada de trabajo entre un mí-nimo de un 25 por ciento y un máximo de un 75 por ciento (antes de la entrada en vigor de la Ley 40/2007 el porcentaje máximo era de un 85 por ciento). En este supuesto no será necesaria la celebración simultánea de un contrato de relevo.

Los trabajadores que reúnan los requisitos QQ

que seguidamente se señalan (requisitos cuya aplicación no tiene carácter inmediato sino pro-gresivo de acuerdo con lo dispuesto en la citada Ley), siendo en este supuesto necesario la cele-bración simultánea de un contrato de relevo en los términos del art. 12.7 del E.T.:

- 61 años de edad o 60 si tuvieran la condi-ción de mutualista el 1 de enero de 1967 (antes de la Ley 40/07: 60 años).

- Antigüedad en la empresa de 6 años, inme-diatamente anteriores (novedad introducida por la Ley 40/07).

- Reducción de la jornada de trabajo entre un mínimo de un 25 por ciento y un máximo de un 75 por ciento (antes 85 por ciento).

- Periodo previo de cotización de 30 años (antes 15).

- Cuando debido a los requerimientos es-pecíficos del trabajo realizado por el jubilado parcial el puesto de trabajo de éste no pueda ser el mismo o uno similar que vaya a desarrollar el trabajador relevista, exista una correspondencia entre las bases de cotización de ambos, de modo que la correspondiente al relevista no podrá ser inferior al 65 por ciento de la base por la que venía cotizando el trabajador que accede a la jubilación parcial.

- El contrato de relevo tendrá, como mínimo, una duración igual al tiempo que le falte al tra-bajador sustituido para alcanzar la edad de 65 años.

Se establece una cláusula de salvaguarda por la Ley de compromisos adquiridos con ante-rioridad, de tal manera que el régimen jurídico de la jubilación parcial vigente en la fecha de entrada en vigor de la Ley de Medidas “podrá se-guir aplicándose a los trabajadores afectados por los compromisos adoptados con anterioridad a esta fecha mediante Convenios y Acuerdos colectivos. La refe-rida normativa regirá, en estos supuestos, hasta que finalice la vigencia de los mencionados compromisos y, como máximo, hasta el 31 de diciembre de 2009.”

En ambos casos, el disfrute de la pensión de jubilación parcial será compatible con un puesto de trabajo a tiempo parcial.

Este régimen aplicable al personal laboral plantea problemas de aplicación al personal funcionario, ya que el EBEP condiciona su acce-so a la jubilación parcial al cumplimiento de una serie de requisitos y condiciones que se han de establecer en la normativa estatal de Seguridad Social, por lo que parece que, hasta que no se regule en la ley estatal cuáles son los supuestos, requisitos y condiciones mediante los cuales los funcionarios puedan acceder a esta situación, el pase a la situación de jubilación parcial no sería viable, puesto que en la actualidad la regulación prevista para el personal laboral no permite su aplicación al personal funcionario.




La posibilidad de que los funcionarios ac-cedan a la situación de jubilación parcial, hasta ahora reservada a los trabajadores por cuenta ajena, supone, además, el establecimiento de mecanismos administrativos, por parte del Ins-tituto Nacional de la Seguridad Social, que den carta de naturaleza al acceso de los mismos a la jubilación parcial.

El art. 47 del EBEP permite la jornada de los funcionarios a tiempo parcial, precepto éste que daría cobertura legal a la reducción de jornada del funcionario jubilado parcialmente; sin em-bargo, existen algunos escollos para el acceso de los funcionarios a la jubilación parcial, a saber:

¿Cabría la jubilación parcial en la situación QQ

de prolongación de la permanencia en el servi-cio activo hasta los 70 años?

El contrato de relevo, en el caso del perso-QQ

nal laboral, regulado en el art. 12 del Estatuto de los Trabajadores (contrato de trabajo con un trabajador en desempleo o que tuviese concer-tado con la empresa un contrato de duración determinada, con objeto de sustituir la jornada de trabajo dejada vacante por el trabajador que se jubila parcialmente) ¿cómo se traslada al ré-gimen funcionarial? ¿cabría la posibilidad de su sustitución por un nombramiento interino?

La posibilidad de utilizar funcionarios inte-QQ

rinos “a jornada parcial”, aunque permitida por la regulación que el propio Estatuto hace de la jornada laboral, como se ha señalado, permitien-do la jornada completa y la jornada parcial, en contra de la regulación anterior que no preveía esta última posibilidad y que la jurisprudencia

no admitía (STS de 5 de febrero de 1991), sí sub-siste el problema que se derivaría en determina-dos puestos donde resultaría difícil concebir tal prestación de jornada, piénsese, por ejemplo, en los puestos de trabajo reservados a funcionarios con carácter estatal, donde el titular del puesto prestaría sus servicios una parte de la jornada y un funcionario interino realizaría el resto de la misma.

Es decir, la problemática planteada para la aplicación práctica de la jubilación parcial, no solamente proviene de la actual normativa de la Seguridad Social (art. 166 del Texto Refundido de la Ley General de Seguridad Social aprobado por R.D.L. 1/1994, de 20 de junio), sino de las funciones de determinados puestos de trabajo reservados a funcionarios.

El art. 166 del TRLGSS, en su apartado 4º, condicionó su entrada en vigor al desarrollo re-glamentario (R.D. 1131/2002, de 31 de octubre, por el que se regula la Seguridad Social de los trabajadores contratados a tiempo parcial), por lo que debería de llevarse a cabo el desarrollo necesario de cara a su aplicación al personal funcionario.

Se trata de un desarrollo ineludible, debien-do señalarse, en este sentido, que la Ley de Me-didas en materia de Seguridad Social establece en la D.A. Séptima que: “En el plazo de un año, el Gobierno presentará un estudio sobre la normativa reguladora de la jubilación anticipada y parcial de los empleados públicos....que aborde la aplicación de la normativa reguladora de tales modalidades de jubilación, las condiciones en que esta aplicación no genere problemas de sostenibilidad a los sistemas de protección social y la homogeneización, en términos equiparables, de los diferentes regímenes”. Sin em-bargo, este plazo se ha cumplido y aún no se ha presentado el citado estudio.

Por los razonamientos expuestos, el Instituto Nacional de Seguridad Social viene desesti-mando las solicitudes de jubilación parcial de personal funcionario y las reclamaciones sobre las mismas, en cuanto que estima que “la aplica-ción de la jubilación parcial a los funcionarios en los términos a que se refiere el artículo 67.4 del Estatuto Básico del Empleado Público, requiere de un desa-rrollo normativo que venga a adaptar la jubilación parcial y el contrato de relevo a la Función Pública, de forma homogénea para los distintos regímenes y sin generar problemas de sostenibilidad al sistema de protección social, conforme prescribe la disposición adicional séptima de la Ley 40/2007, de 4 de diciem-

La problemática planteada para la aplicación práctica de la jubilación parcial no solamente proviene de

la actual normativa de la Seguridad Social sino también de las funciones de determinados puestos de trabajo

reservados a funcionarios )



bre, de medidas en materia de Seguridad Social. Para mayor abundamiento, en este mismo sentido se han pronunciado recientemente las Salas de lo Social del Tribunal Superior de Justicia de Andalucía de Sevilla (sentencias 2611/2008 y 116/2009), y de Granada (sentencia 2270/2008), acerca de un colectivo similar, el personal estatutario de los Servicios de Salud, de-terminando la improcedencia de la jubilación parcial para el citado colectivo, por considerar que carecen de la condición de trabajadores por cuenta ajena que requiere el Real Decreto 1131/2002, y por la nece-sidad del desarrollo de la norma que se mencionaba anteriormente”. En el mismo sentido anterior se ha pronunciado recientemente la Sentencia del TSJA de Granada de 5/11/2008.

No obstante lo anterior, ha recaído sentencia de un Juzgado de lo contencioso-administrativo nº 4 de Córdoba, de 24 de marzo de 2008, por la que se le reconoce la jubilación parcial a un funcionario. Esta Sentencia, que no es firme, entra en contradicción con lo anterior en cuanto que declara obligatorio, con carácter inmediato, el cumplimiento de lo dispuesto en la norma en relación a la jubilación parcial sin que exista condicionamiento a su desarrollo reglamentario, considerando, además, que dicha obligatoriedad no puede ser alterada por una Instrucción (se re-fiere a la dictada por el MAP de 5 de junio).

En esta misma línea, muy recientemente la sentencia del Juzgado de lo contencioso-admi-nistrativo nº 5 de Oviedo, de 11 de marzo de 2009, que tampoco ha adquirido carácter de fir-meza, reconoce el derecho a la jubilación parcial a un funcionario del Ayuntamiento de Avilés, de 60 años de edad, donde se expone el mismo argumento anterior de que la jubilación parcial de los funcionarios no precisa un desarrollo reglamentario siendo el Estatuto de aplicación directa, razonando lo siguiente:

El Título IV del EBEP no está sometido a QQ

aplazamiento expreso en su vigencia por la Dis-posición Final 4ª.

El art. 33 de la Ley de Medidas de la Fun-QQ

ción Pública de 1984 ha sido expresamente dero-gado por la Disposición Derogatoria del EBEP.

Los “requisitos y condiciones establecidos QQ

en el Régimen de la Seguridad Social” son los re-lativos a la generación del derecho y alcance de la prestación, ámbito sustantivo material que el Es-tatuto deja en manos de la regulación sectorial de la Seguridad Social (cotizaciones y prestaciones).

Al tratarse de un derecho reconocido por QQ

ley, no puede objetarse que la legislación de Se-




guridad Social ha impuesto la existencia de un contrato de relevo, ya que esta exigencia es para el personal laboral, y si la legislación general de la Seguridad Social no ha implantado la obliga-ción de un contrato de relevo o similar para el caso de la jubilación parcial de los funcionarios, no puede aplicarse la analogía “in peius” para excepcionar un derecho legalmente reconocido.

Se ha de interpretar el precepto bajo el QQ

principio de igualdad entre personal funciona-rio y laboral, dado el objetivo del Estatuto de unificar, en lo posible, ambos regímenes.

La existencia de un contrato de relevo en el QQ

régimen laboral ha de interpretarse con arreglo a su finalidad, es decir, la de asegurar la presta-ción continua y completa del servicio, por lo que podría asegurarse (en el caso concreto al que se refiere la sentencia) mediante la figura del fun-cionario interino a tiempo parcial.

Algunos Tribunales Superiores de Justicia QQ

(TSJ de Castilla y León, Sentencia de 18 de di-ciembre de 2207, Sala de lo Contencioso-admi-nistrativo) en relación con el personal estatuta-rio, pero con argumentación aplicable al perso-nal funcionario, señalan que la Administración “deberá hacer todo lo posible para que el derecho del trabajador pueda hacerse efectivo, sin que sea admi-sible por una posible omisión solo a ella imputable el cercenar un derecho otorgado ex lege”, concluyendo que resulta de aplicación la jubilación parcial al personal estatuario “si bien adaptando las pre-visiones sobre contrato de relevo contenidas en la normativa laboral a las figuras contractuales espe-

Ante la proliferación de Sentencias tanto contrarias a la jubilación parcial como favorables a la misma, habrá de ser finalmente el Tribunal Supremo quien tenga que entrar en dirimir la controversia )

cíficamente previstas para los supuestos de puestos vacantes o sustitución en el específico ámbito que nos ocupa”. Esta doctrina se ha recogido por el TSJ de Madrid de 18 de julio de 2008 y Sentencia de 23 de febrero de 2009 dictada por el Juzgado de lo Contencioso-Administrativo nº 4 de Oviedo.

No puede invocarse por la Administración QQ

lo dispuesto en la Instrucción de la Secretaría General para la Administración Pública, de 5 de junio de 2007, aplazando la aplicación del art. 67.4 del Estatuto, dado que una Instrucción solamente tiene por destinatarios a los órganos de la propia Administración que la dicta, no vincula al juez y no puede derogar o vaciar la efectividad de la Ley que interpreta.

Estos argumentos puestos de manifiesto co-bran su sentido si tenemos en cuenta que si el Estatuto ha introducido la jubilación parcial de los funcionarios lo ha hecho con el objetivo de la consecución de que ésta pueda llevarse a cabo, si bien, también es cierto que no se han dispues-to los mecanismos normativos y administrativos para llevarlo a cabo. En todo caso, se habrá de estar al pronunciamiento judicial que recaiga que confirme o no las anteriores sentencias.

Por tanto, nos encontramos con unas Sen-tencias contrarias a la jubilación parcial, hasta tanto no se produzca su desarrollo normativo, y otras favorables a la aplicación inmediata de lo dispuesto en el Estatuto en torno a la misma, y que de confirmarse estas últimas habrá de ser finalmente el Tribunal Supremo quien tenga que entrar en dirimir la controversia. )



VALORACIÓN DE PUESTO DE TRABAJO:

UNA HERRAMIENTA PARA LA MODERNIzACIÓN

DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

José Manuel Sánchez Fuentes,

Director del Área de AA.PP. de Dopp consultores.

VALO

RA

CIÓ

N

Las profundas transformaciones que ha experimentado la sociedad en los últi-mos quince años han alterado sustan-cialmente el contexto político y adminis-trativo en el cual se integran las Admi-

nistraciones Locales. Sin embargo, si llevamos a cabo un diagnóstico de la situación organizativa de las mismas, podemos comprobar que las Ad-ministraciones Locales se adaptan lentamente a dichas transformaciones, fundamentalmente por qué la gestión de los recursos humanos se ha efectuado sin políticas claras y sí bajo impulsos personales y particulares de quienes han regido las mismas.

Las consecuencias que han generado esta si-tuación son múltiples, pero nos vamos a centrar en dos de ellas:

Existencia de puestos de trabajo que no QQ

tienen definidas sus funciones, de tal forma que las personas que ocupan los mismos desconocen cuales son sus responsabilidades.

Puestos de trabajo con las mismas respon-QQ

sabilidades pero con retribuciones distintas. Es-ta realidad se produce debido a que las políticas retributivas llevadas a cabo en la Administra-ción Local no se han definido bajo criterios de equidad interna sino en base a criterios subjeti-vos de difícil justificación.




La valoración de puestos permite establecer una política retributiva más

justa y adecuada bajo el principio de la equidad interna )

LANZAMIENTO DEL PROYECTO

Esta primera fase supone el conjunto de ac-ciones previas, iniciales al desarrollo del pro-yecto, que nos permite, de un lado, adecuar la metodología a la realidad de la Administración Local, una vez conocida en detalle su situación actual y, por otro lado, generar los instrumentos metodológicos necesarios para garantizar el éxito del proyecto, en aspectos técnicos, humanos, co-municativos y de participación. Los resultados a conseguir son:

Definir participantes y niveles de partici-QQ

pación.

Proceder a la delimitación y acuerdo sobre QQ

técnicas y criterios a utilizar, en función de su idoneidad y viabilidad.

Especificar fases y tiempos.QQ

Definir la comunicación a realizar sobre el QQ

proyecto.

Crear la comisión de valoración que velará QQ

por la correcta aplicación del

Establecer el sistema de valoración.QQ

Proceder a la definición del inventario QQ

de puestos de trabajo (relación de todos los puestos, de acuerdo con la definición dada, que existen en una organización). Para obte-ner el Inventario es necesario identificar los puestos de cada unidad, codificarlos y darles una denominación funcional (que haga refe-rencia a la finalidad del puesto o a las tareas que realiza).

ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE LOS PUESTOS

El objetivo de esta segunda fase es describir cada uno de los puestos inventariados con la fi-nalidad de identificar las tareas que se realizan, las capacidades requeridas para desempeñarlas y las condiciones en las que se realizan. Para llevarlo a cabo, lo primero que debe realizarse es proceder a la descripción de cada uno de los puestos inventariados, para lo cual podemos utilizar dos métodos:

Crear un cuestionario para la descripción QQ

del puesto que debe ser cumplimentado por los titulares de los puestos y supervisado por la je-fatura inmediata.

Esta situación ha generado, por tanto, graves problemas en la gestión de los recursos huma-nos y en la definición de la estructura organiza-tiva de las Administraciones Locales. A resulta de la misma podemos apreciar:

Climas laborales deteriorados en los cuales QQ

las reclamaciones por parte de los trabajadores referidas a los encuadramientos y a las retribu-ciones de sus puestos son múltiples, situación que genera convenios colectivos bloqueados.

Ausencia de auténticos planes de forma-QQ

ción que contribuyan al desarrollo de su perso-nal al no tener definidas las funciones a desa-rrollar por cada uno de los puestos de trabajo definidos en su RPT.

Ausencia de organigramas funcionales y/o QQ

jerárquicos.

Inexistencia de políticas de información y QQ

comunicación.

Para poder dar una solución a esta proble-mática una de las herramientas estratégicas más útil es la Valoración de Puestos de Trabajo. Se trata de una de las técnicas de gestión de los RR.HH. que permite establecer la importancia relativa de los distintos puestos de trabajo de una organización.

A esta importancia relativa es a lo que llama-mos “valor del puesto” y significa que los pues-tos de trabajo definidos en una organización deben tener valores distintos y, por supuesto, distintas retribuciones. Esta importancia relativa de un puesto en una organización está muy rela-cionada con el “valor añadido” que se aporta al conjunto de la misma, por el desempeño correc-to de las actividades asignadas al mismo.

En base a nuestra experiencia articulamos es-te tipo de proyecto en cuatro grandes fases que veremos a continuación.



Debe asignarse a cada factor una cantidad como expresión del peso relativo o influencia atribuida al mismo en la determinación del valor de los puestos )

Llevar a cabo entrevistas en profundidad QQ

con los titulares de los mismos y/o a su jefatura con la finalidad de completar o aclarar la infor-mación sobre el puesto en caso de ser insuficiente la información obtenida a través del cuestionario.

Una vez obtenida la información, debe ela-borarse una monografía para cada uno de los puestos, la cual constituye propiamente la des-cripción del puesto, detallando su contenido y exigencias. La información contenida en este do-cumento es esencial para poder efectuar la valo-ración. Estas monografías deberán ser validadas por la comisión de valoración con el objeto de dar por concluida esta fase.

VALORACIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

Esta fase debe arrancar con la definición del manual de valoración, el cual se configura co-mo la “herramienta” de medida del valor de los puestos. Su aplicación hace corresponder a cada puesto una cantidad (puntos de valoración) que es la expresión de su importancia relativa o valor. Un manual de valoración está constituido por los siguientes elementos:

Factores:QQ Son los distintos aspectos o carac-terísticas, comunes a todos los Puestos y que, por considerarse que influyen en la importancia relativa (valor) de los Puestos se eligen como criterios de valoración.

Definición de los factores.QQ

Grados: QQ El manual debe contener, para cada uno de sus factores, la correspondiente escala de intensidad del factor. Las divisiones de estas escalas se denominan grados.

Por nuestra experiencia, consideramos que no todos los factores deben tener el mismo peso, puesto que la realidad específica y única de la organización, en la cual se va a llevar a cabo la valoración, establece que determinados factores deben tener una mayor importancia. Por ello debe asignarse a cada factor una cantidad como expresión del peso relativo o influencia atribui-da al mismo en la determinación del valor de los puestos. Se suele expresar en porcentajes; es decir la suma de las ponderaciones de todos los factores de un manual debe ser igual a cien.

Una vez aprobado el manual debe llevarse a cabo la asignación de grados, con la que se de-termina el grado de intensidad con el cual cada

factor está presente en cada puesto. Para ello se comparará la descripción del puesto con las es-calas de cada factor del manual.

Tras esta asignación de grados, la aplicación del baremo de puntuación del manual a estos resultados hace corresponder a cada puesto una cantidad de puntos como suma de los que obtiene en cada factor. La puntuación que alcanza cada puesto permite ordenarlos de mayor a menor. Esta ordenación por puntos de valoración es lo que se denomina “jerarquización de los puestos”, siendo este el principal producto de esta fase.

DISEÑO Y AJUSTE DEL SISTEMA RETRIBUTIVO

Una vez realizadas la identificación, descrip-ción y valoración de los puestos de trabajo, se de-be iniciar la cuarta fase en la cual se lleva a cabo el diseño y ajuste del sistema retributivo actual con el fin de contemplar y reflejar la objetividad de los resultados obtenidos. La aplicación retributiva se realizará llevando a cabo las siguientes etapas:

Representación Gráfica de la VPT:QQ Fina-lizada la valoración de los puestos, tendremos para cada puesto los puntos obtenidos en la valoración y su retribución actual (dicho cálculo no contemplará, lógicamente, datos referidos a la persona como son la antigüedad o cualquier otra percepción que se reciba no ligada al pues-to). Estas dos series de valores se representan gráficamente para obtener la denomina nube de puntos. Esta representación nos permitirá visua-lizar el ajuste o no de las retribuciones actuales con las puntuaciones obtenidas en la valoración.

Definición de la nueva estructura salarial: QQ

Una vez representada la nube de puntos se lleva a cabo una serie de ajustes de tipo lineal, expo-nencial y/o polinómico con el objeto de obtener una serie de ecuaciones de las curvas así como el cuadrado de la correlación. Este coeficiente de




Dadas las particularidades de la Administración Local, es necesario mantener

la conexión entre la normativa en materia de retribución determinada en convenios colectivos y los factores propuestos en el

manual de valoración de puestos )

LOS PRINCIPIOS NO ESCRITOS PARA ACERTAR EN UN PROYECTO DE VALORACIÓN DE PUESTOS

A pesar de ser muy importante desarrollar cada una de las fases definidas en los términos que se han indicado en este artículo, es importante considerar una serie de principios de cuyo cumplimiento dependerá el éxito el fracaso de un proyecto de valoración de puestos. Estos principios son los siguientes:

GLOBALIDADQn . Se debe medir todos y cada uno los aspectos relevantes y diferenciadores que se consideran significativos en la actividad de los puestos objeto de análisis.

OBJETIVIDADQn . La evaluación debe realizarse por medio de mecanismos claros de medición de la importancia relativa objetiva de cada puesto.

HOMOGENEIDADQn . La información sobre la que se trabaja para la medición debe prepararse bajo condiciones similares para los diferentes puestos.

RELATIVIDADQn . No todos los factores deben el mismo peso relativo, por ello es necesario cuantificar la impor-tancia relativa de cada factor.

CONEXIÓN CON LA LEGISLACIÓN VIGENTEQn . Dadas las particularidades de la Administración Local, es necesario mantener la conexión entre la normativa en materia de retribución determinada en convenios colecti-vos y los factores propuestos en el manual de valoración de puestos.

correlación mide el grado de ajuste de cada una de las funciones representadas y nos indica el tipo de ley matemática que mejor representa el fenómeno experimental que estamos estudiando (la relación puntos-retribuciones).

La realización de estos ajustes nos permitirá obtener la curva que muestre un mayor índice de correlación, y, por tanto, obtendremos la estruc-tura salarial más óptima para la organización.

Posteriormente, y habiendo justificado y re-visado los resultados, se procederá a la presen-tación-comunicación a los implicados. Tras ella y el oportuno período de reclamaciones, se re-plantearán los casos necesarios, se resolverán y se elevarán a definitivos los resultados, dándose por finalizado el proceso de valoración.

A modo de conclusión, podemos afirmar que la valoración de puestos de trabajo se ar-ticula como una herramienta estratégica para cualquier Administración Local puesto que le permite:

En primer lugar, establecer una política re-QQ

tributiva más justa y adecuada bajo el principio de la equidad interna.

En segundo lugar, tener definidas las fun-QQ

ciones de cada uno de los puestos de trabajo existentes

En tercer lugar, definir una clara estructura QQ

organizativa en la cual se establezcan niveles de responsabilidad y de supervisón de forma racional.

En cuarto lugar, lograr una mayor eficien-QQ

cia de los servicios públicos en la atención a los ciudadanos, puesto que la valoración permite llevar a cabo un análisis de los procesos y de las actividades en las cuales intervienen cada uno de los puestos definidos.

Una vez logrado este cuádruple objetivo, las Administraciones Locales se habrán alineado con los cambios que demandan la sociedad, es-tarán en línea con la tendencia modernizadora propugnada desde las Administraciones Cen-trales y Autonómicas y habrán dado un paso adelante en la calidad de los servicios munici-pales. )

Fuen

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Cons

ulto

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2009

.



Con cerca de 490.000 empleados públicos, las tres administraciones andaluzas rondan el 19 por ciento del total de la plantilla pública nacional. De ellas, la mayor de las tres planti-llas en términos relativos es la autonómica, con un 52,30% del total de efectivos andalu-ces, si bien es la administración local la que tiene mayor peso proporcional a nivel estatal, con un 20,37% del total nacional.

LA FUNCIÓN PÚBLICA DE LAS CC.AA. EN CIFRAS:

ANDALUCÍA

Luis Barbado,

Jefe de Servicio del Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes. Coordinador del Comité Editorial.

ESTA

DÍS

TIC

AS

Andalucía es la primera comunidad au-tónoma española por población, con 8.202.200 habitantes (2008), el 17,77% del total, y la segunda por extensión, tras Castilla-León. Sin embargo, su po-

sición económica está más atrasada, ya que su aportación al PIB nacional representaba apenas el 14% en 2007. Su PIB por habitante está toda-vía en un 81% de la media de la Unión Europea y española (106%). Con estos indicadores, pa-rece lógico que Andalucía sea la región que más empleados públicos ocupe ya que son las admi-nistraciones públicas las encargadas de ofertar los servicios básicos que en otras regiones más ricas los financian en parte sus propios habitan-tes o la sociedad civil.

Con todo, sumando las de las tres adminis-traciones públicas -estatal, autonómica y local-, la plantilla conjunta de la función pública an-daluza ascendía en julio de 2008 -últimos datos oficiales- a 489.754 personas, el 18,88% del total nacional.

Territorialmente, Sevilla es la provincia que cuenta con más empleados públicos, concreta-mente 118.430 efectivos sumando las tres admi-nistraciones, el 24,2% del total. Más de la mitad, 62.251, (52%) pertenecen a la Junta y el resto al Estado, a la diputación y a los ayuntamientos




sevillanos. Les siguen en volumen de planti-llas, Cádiz (79.136), Málaga (74.616) y Granada (60.031). Ya con bastantes menos efectivos están Córdoba (48.015), Jaén (39.283), Almería (36.815) y Huelva (33.420).

La mayor de las tres plantillas es la auto-nómica, con 256.115 empleados, que supone el 52,30 % de las función pública andaluza y re-presenta el 19,45% del conjunto de las plantillas autonómicas españolas (1.316.684 en total).

El Capítulo 1 -gastos de personal- del pre-supuesto para 2009 supone un montante de 10.155.789.106 euros, el 30,1% del presupuesto total de la Junta.

AYUNTAMIENTOS

Sin embargo, es la plantilla de su administra-ción local -ayuntamientos y diputaciones- la que tiene mayor peso proporcional a nivel estatal ya que, con 126.266 empleados, representa la quin-ta parte del total nacional (619.947), en concreto el 20,37%. En el lado opuesto, la menor de las tres plantillas de las administraciones públicas es la estatal, con 87.888 efectivos, que supone el 15,77 % del total nacional (557.363 empleados).

Aparte de las delegaciones ministeriales, que son más de un tercio, 30.022 empleados, los efectivos de las Fuerzas Armadas, 26.534 per-sonas, y de los Cuerpos y Fuerzas de Seguridad del Estado, con 22.621 efectivos, conforman la gran parte de la plantilla estatal. Al ser Anda-lucía una de las comunidades autónomas que antes recibió las transferencias del Estado en materia de sanidad y enseñanza, también lo fue en conformar una gran plantilla que procedía de la Administración General del Estado (AGE).

La gestión directa de los RR.HH. de estos colectivos corre a cargo de sus respectivas con-sejerías, que también son las de mayor volumen de plantilla y gasto, igual que ocurre en el con-junto de las comunidades autónomas españolas desde que recibieron estas competencias. Las peculiaridades de estos colectivos -con una gran actividad en los procesos selectivos y de provi-sión- aconsejan una gestión directa.

EL IAAP

No obstante, la mayoría de las funciones de selección y formación de los 256.115 empleados públicos dependientes del gobierno autonómico corren a cargo del Instituto Andaluz de Admi-nistración Pública (IAPP), adscrito a la Conse-jería de Justicia y Administración Pública y que en 2010 cumplirá sus primeros 25 años de exis-tencia. Según reza su web, “el Instituto Andaluz de Administración Pública tiene como objetivo prin-cipal contribuir al progreso y modernización de las Administraciones Públicas mediante la formación, selección e investigación en materia de gestión públi-ca con el fin de proporcionar más y mejores servicios a los/as ciudadanos/as”.

A partir de este año 2009 está previsto que este organismo tenga unos nuevos estatutos y pase a convertirse en Agencia Administrativa, con mayor autonomía y por tanto más capaci-dad para cumplir los objetivos de su misión y

Entre la enseñanza y la sanidad suman el 80,5% de la plantilla autonómica, que

alcanza los 256.115 empleados públicos )

Si desagregamos la plantilla autonómica, vemos que algo menos de la mitad -el 42,2 %- es personal docente no universitario, 108.054 personas, mientras que el docente alcanza las 98.236 personas, el 38,36 %. Entre esos dos gran-des colectivos suman el 80,5% de la plantilla total de empleados autonómicos.

Por su parte, los efectivos de la Justicia trans-feridos suman 8.328 personas. Hay que tener en cuenta que los jueces y secretarios judiciales pertenecen a la plantilla del ministerio de Justi-cia y suponen otros 2.048 funcionarios. El resto de la plantilla autonómica es para el personal de las otras consejerías y universidades.

Dado el gran peso femenino de las dos co-lectivos mayoritarios, enseñanza y sanidad, el conjunto de la plantilla autonómica suma 160.330 mujeres (62,6%) por 95.185 hombres (37,4%). En las plantillas estatales y locales an-daluzas, los hombres son mayoritarios, en gran parte por el peso de los servicios de seguridad, de ese género.

En cuanto al régimen jurídico de esos em-pleados autonómicos, vemos que el 60% son funcionarios, mientras que los laborales y el personal estatutario suponen el 40 % restante.



poder mejorar sus estándares de calidad, certi-ficados y auditados actualmente por AENOR.

En su Carta de Servicios de actividades for-mativas, que data de mayo de 2005, se define la misión de este organismo, así como su campo de actuación que en este apartado incluye la elaboración y gestión del Plan de Formación de periodicidad anual. El de 2009, publicado en el boletín oficial, BOJA, el 5 de enero pasado in-cluye 911 acciones formativas dirigidas a todos los grupos y subgrupos de empleados públicos para su desarrollo y promoción, así como la formación directiva. Según sus previsiones ini-ciales, en sus cursos participarán más de 25.000 empleados de las distintas consejerías. Aparte de su propio plan de formación, el IAAP amplía sus actividades con convenios con universida-des, sindicatos y corporaciones locales. El Plan de Formación anual del gobierno andaluz se inscribe dentro del Plan de Modernización de los Servicios Públicos Andaluces.

Otra de las actividades del IAAP es la edi-ción y venta de publicaciones profesionales de gestión publica, si bien la mayoría tienen un enfoque jurídico. Por lo que se refiere a revis-tas periódicas participa en tres. Una de ellas es Nuevas Políticas Públicas, un anuario multidis-ciplinar para la modernización de las Adminis-traciones Públicas que incluye análisis periódico y monográfico de las reformas administrativas desde un punto de vista multidisciplinar (po-lítico, constitucional, jurídico, administrativo, etc.), además de un complemento a los semina-rios, jornadas y otras actividades formativas de temas relacionados. El último disponible en pdf en su web corresponde a 2008 y está dedicado a Medio Ambiente y Desarrollo Sostenible. Otra es la revista andaluza de Administración Pública, de periodicidad trimestral, si bien la última disponible lleva algunos retrasos pues data del primer trimestre de 2008. La tercera publicación periódica que edita el IAAP con un lustro de vida y diez números semestrales es la Revista de Derecho Constitucional Euro-peo. Su consulta también puede hacerse por Internet. El último número es el correspon-diente al segundo semestre del pasado año 2008.

PREMIOS BLAS INFANTE

Otra de las competencias del IAAP es la con-vocatoria de premios sobre gestión pública. Con el actual, lleva convocados doce ediciones de

sus Premios Blas Infante de Estudio e Investi-gación sobre Administración y Gestión Pública, que se distribuye en tres modalidades:

Premio a trabajos de estudio e investiga-QQ

ción en el ámbito de la Comunidad Autónoma de Andalucía que versen sobre:

- Organización política y administrativa de la Comunidad Autónoma.

- Análisis sociológicos y económicos que incidan sobre las Administraciones Públicas ac-tuantes en la misma.

Premio a trabajos de estudio e investiga-QQ

ción sobre Administración Pública, relativos a su organización, funciones, modernización de las técnicas de gestión del servicio público y aplicación de nuevas tecnologías, incluyendo estudios de ámbito internacional.

Premio a trabajos realizados por emplea-QQ

dos y empleadas públicos de la Administración de la Junta de Andalucía, de la Administración de Justicia que desempeñen su trabajo en el territorio de la Comunidad Autónoma de Anda-lucía, de la Administración General del Estado en Andalucía y de la Administración Local del territorio de la Comunidad Autónoma andaluza, que incidan en el estudio de la práctica adminis-trativa de aquéllas, de modo que puedan contri-buir a mejorar la realización de las funciones y la prestación de los servicios públicos.

Los premios cuentan con una dotación de 24.000 euros que se abonarán con arreglo a la si-guiente distribución: seis mil euros y una placa conmemorativa para cada uno de los primeros de cada modalidad. Se podrá adjudicar una mención especial para cada una de ellas cuando, a la vista de los trabajos presentados, el Jurado lo estimase conveniente. Cada mención especial será reconocida mediante diploma y dotación de 2.000 euros.

El pasado mes de marzo se hizo pública la última edición correspondiente a 2009.El plazo de presentación de los trabajos finaliza el próxi-mo día 5 de octubre de 2009.

INNOVACIÓN

Dos proyectos recientes que afectarán a las administraciones públicas andaluzas son los incluidos en los anuncios hechos en Jaén a pri-




meros de este año 2009 por el anterior consejero de Innovación, Ciencia y Empresa, Francisco Vallejo, y que reforzarán la implantación y el de-sarrollo de la administración electrónica en An-dalucía. Ambos tendrán como centro neurálgico el Parque Científico y Tecnológico del Aceite y el Olivar (Geolit), en Mengíbar, Jaén.

Se trata del Instituto para la Gobernanza Local y del ‘Contact Center ’, encargado éste último de atender y gestionar las peticiones de los ciudadanos sobre el nuevo derecho universal de acceso público y gratuito a Internet. Estos proyectos serán complementarios al Centro de Servicios Avanzados para la Administración Local (Ceseal). A través de este centro se pondrá a disposición de los ayuntamientos el Reposi-

torio Andaluz de Software Libre, el banco de aplicaciones para la prestación de servicios al ciudadano en el que se han recogido los proyec-tos que los ayuntamientos, mancomunidades y diputaciones andaluzas han desarrollado al am-paro de la Orden de Incentivos a la Innovación de las Administraciones Locales.

De esta forma, desde este centro tecnoló-gico localizado en Jaén “se proveerá a todos los ayuntamientos de servicios de gestión municipal en red, como el padrón, el registro, la contabilidad o los servicios de información geográfica. Se evitará así que se dupliquen esfuerzos y recursos públicos en el desarrollo de programas y aplicaciones de gestión municipal que ya han sido desarrollados con éxito por otros ayuntamientos”.

Esta consejería de Innovación también apoya la modernización de las Administraciones Públi-cas Andaluzas con la Agencia de Evaluación de la Calidad y Acreditación Universitaria y con la Di-rección General de Innovación y Administraciones Públicas que, entre otras actividades, ha estableci-do el Modelo de Ayuntamiento Digital (MOAD) que pretende servir de referencia en el proceso de incorporación de las nuevas tecnologías en la acti-vidad habitual de las administraciones locales. )

CUADRO 1. ANDALUCIA EN CIFRAS

ANDALUCÍA %- ESPAÑA ESPAÑA

Población (2008) 8.202.200 17, 77 % 46.157.822

Densidad de Pob. Hab/Km2 93, 99 91,47

Extensión - Km2 87.599 17, 76 % 505.990

Empleados Públicos (2008) 489.754 18, 88% 2.594.664

Empl. Públicos Junta CCAA 258.115 19, 60 % 1.316.683

Empl. Públicos Locales 126.266 20, 36 % 619.947

Empl. Públicos Estatales 87.888 15, 76 % 557.363

Personal Universidades 19.485 19, 35% 100.671

Población Activa EPA-IT-09 3.927.700 17, 00% 23.101.500

Población Ocupada EPA-IT-09 2.983.500 15,63% 19.090.800

Parados EPA IT-09 944.100 23,54% 4.010.700

PIB- Europa-Eurostat 2007 81% 106%

El Plan de Formación 2009 del Instituto Andaluz de Administración Pública -IAPP-

incluye 911 acciones formativas )

ANUNCIO1 pagina

pág 64/julio/09



de recursos humanos


F U E N T E S D O C U M E N T A L E S

PARA LEER

La administración inteligentehttp://www.administracioninteli-gente.es/

Antonio Díaz Méndez, Director de Formación, Estrategias y Prospec-tiva de la FEMP, y Eloy Cuéllar Mar-tín, Profesor del Departamento de

Ciencia Política de la Universidad Carlos III, son los artífices de este bolg en cuya declaración de intenciones suscriben lo siguien-te: “Las diferentes aportaciones que se han producido en los últimos años en el ámbito de la gestión, requieren de una visión integradora que vaya más allá de la descripción de herramientas y trate de proporcionar un enfoque renovado. Es este un periodo en el que la sociedad y por ende la Administración Pública están sometidas a grandes cambios. Esta pu-blicación trata de poner de relieve la importancia de que estos cambios, necesarios en la gestión pública, se realicen de manera inteligente”.

La danza del cambio http://enriquesacanell.blogspot.com/

Como de su título se puede de-ducir, este blog contiene reflexiones, experiencias y lecturas de su autor, Enrique Sacanell Berrueco, en tor-

no al cambio, el aprendizaje, la innovación y el desarrollo de sistemas de gestión de la calidad en organizaciones públicas y privadas. Enrique Sacarnell fue directivo en el sector público desde 1981, primero en Osakidetza-Servicio Vasco de Salud hasta 1989, y después en el Ayuntamiento de Getxo, como Res-ponsable Técnico de Servicios Sociales y posteriormente como Responsable de Calidad.

Disfunción pública y modernización administrativahttp://rosacobos.wordpress.com/

Este blog, escrito por Rosa Mª Co-bos Tejero, Funcionaria de Adminis-tración Local secretaria de la Sección Sindical en el Ayuntamiento de Al-

mería, contiene reflexiones personales sobre la problemática dia-ria en la que se desarrolla el desempeño de la función pública, y aporta, siempre desde el respeto, el contraste necesario que toda sociedad democrática debe practicar para progresar.

EL DESGOBIERNO DE LO PÚBLICO

Alejandro Nieto. Editorial Ariel. ISBN:978-84-344-5356-2. 352 pág.

En los inicios del siglo XXI las nuevas tecnologías y la globalización han reducido hasta tal punto el margen de actuación de los gobiernos nacionales que éstos han perdido buena parte de su poder tradicional y de sus objetivos sociales. En estas

condiciones el Estado ha sido sustituido por una partitocracia y en último extremo por una oligarquía económico-política. Lo que ya habían anunciado los pensadores más lúcidos del siglo pasado, hoy se ha hecho realidad. La política se ha convertido en un negocio y los partidos compiten en un mercado inspirado por el lucro personal y apoyado en la corrupción más descarnada. Lo público se ha disuelto en una gestión privada desgobernada en cuanto a los intereses sociales y colectivos pero muy rentable para los gestores. Con la misma claridad y compromiso de siempre, Alejandro Nieto continúa el análisis que lleva realizando desde hace más de veinte años y plasmado en obras tan conocidas como La organización del desgobierno, La nueva organización del desgobierno y El desgobierno judicial.

BLOGOSFERA PÚBLICA

MISCELÁNEA JURISPRUDENCIAL

Tratamiento jurisprudencial de las desigualdades retributivas y de las “cláusulas convencionales de doble escala salarial” Tomás Sala Franco

PRÁCTICA LABORAL

La protección de la salud de la mujer trabajadora en el supuesto de riesgo durante el embarazoTomás Gómez Álvarez

NORMATIVA Y JURISPRUDENCIA COMENTADA

Sobre la relación laboral por cuenta ajenaTeresa Trigueros Ramos

RELACIONES LABORALES )

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de recursos humanos

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L TRATAMIENTO JURISPRUDENCIAL DE LAS DESIGUALDADES

RETRIBUTIVAS Y DE LAS “CLÁUSULAS CONVENCIONALES

DE DOBLE ESCALA SALARIAL” Tomás Sala Franco,

Catedrático de Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social. Director de Formación de Abdón Pedrajas Abogados.

LA JURISPRUDENCIA SOBRE LAS CLÁUSULAS CONVENCIONALES DE DOBLE ESCALA SALARIAL SE BASA EN LA DOCTRINA GENERAL SOBRE LOS PRINCIPIOS DE IGUALDAD DE TRATO Y DE NO DISCRIMINACIÓN

Según la jurisprudencia del Tribu-nal Constitucional (por todas, SS.TC 108/1996, de 29 de julio; 7/1990, de 18 de enero; o 177/1993, de 31 de mayo), en el Art. 14 de la Constitución se esta-

blecen dos principios:

De un lado, el QQ “principio de no discrimi-nación”, que resulta aplicable al ámbito de las relaciones privadas (relaciones laborales entre empresario y trabajador: convenios colectivos extraestatutarios, contratos individuales de tra-bajo y decisiones empresariales unilaterales) y solamente prohíbe el trato desigual a dos traba-jadores basado en una serie de causas legalmen-te previstas (en los Arts. 14 de la CE y 4.2 c) y 17.1 del ET).

En este sentido, las leyes no incluyen como causa de discriminación prohibida la fecha de ingreso de los trabajadores, por lo que un em-presario podrá discriminar a dos trabajadores en su salario atendiendo a la fecha de ingreso.

De otro lado, el QQ “principio de igualdad de trato”, que no resulta aplicable al ámbito de relaciones privadas sino solamente a las rela-

ciones entre el Estado y los particulares (leyes, reglamentos y convenios colectivos estatutarios) y que prohíbe con carácter general el trato des-igual a dos trabajadores por cualquier causa; si bien esta prohibición no es absoluta, admitién-dose un tratamiento diferenciado o desigual si está justificado por una “causa objetiva y razona-ble” y las consecuencias de la diferenciación son proporcionadas a la misma, debiéndose en todo caso comparar situaciones homogéneas (prohi-biéndose así las arbitrariedades o tratamientos desiguales injustificados).

En este sentido, en principio, la discrimina-ción basada en la fecha de ingreso en la empresa atentará o no al “principio de igualdad de trato” según se defienda que este dato constituye o no una “causa objetiva y razonable” justificativa del trato desigual o exista otra causa justificativa.

LA JURISPRUDENCIA ADMITIÓ LA DIFERENCIACIÓN RETRIBUTIVA EN FUNCIÓN DE LA FECHA DE INGRESO

En un primer momento, el Tribunal Supre-mo aceptó la diferenciación retributiva a título personal como mantenimiento de una condición más beneficiosa disfrutada en base al convenio colectivo anterior.

Así, la STS de 6 abril de 1995, RJ/2916, seña-laría que “el que se reconozcan antiguos niveles re-



La tesis jurisprudencial que acaba imponiéndose es la de que las cláusulas convencionales de doble escala salarial o estableciendo diferencias retributivas serán válidas si se justifican en otras razones distintas de la fecha de ingreso )

tributivos ya alcanzados por aplicación de convenios anteriores no implica discriminación para los trabaja-dores que ingresan, vigente un convenio, y a quienes se aplica la estructura salarial prevista en el mismo”.

POSTERIORMENTE, LA JURISPRUDENCIA DIO UN GIRO COPERNICANO Y NO ADMITIÓ DE LA DIFERENCIACIÓN RETRIBUTIVA EN FUNCIÓN DE LA FECHA DE INGRESO

El giro jurisprudencial, manteniendo que la fecha de ingreso en la empresa no justifica un trato diferenciado, se produjo con las SS.TS de 22 enero de 1996, RJ/479 y de 18 de diciembre de 1997, Rec/175/97, entendiendo que un con-venio colectivo no crea condiciones más benefi-ciosas de carácter individual.

Esta tesis se mantendría en los años sucesi-vos con referencia al distinto sistema de deter-minación del plus de antigüedad en atención a la fecha de ingreso en la empresa, declarando la nulidad de las correspondientes cláusulas con-vencionales por entender no razonable este solo motivo (SS.TS de 3 de octubre de 2000, RJ/8659: de 17 de junio de 2002, RJ/7909; de 25 de julio de 2002, RJ/9904; de 20 de septiembre de 2002, RJ/500/03; de 21 de enero de 2004, RJ 1936; de 26 de abril de 2004, RJ/4707; de 23 de marzo de 2005, RJ/6401; o de 5 de julio de 2006, Rec 95/05).

Ello no obstante, en alguna ocasión se vol-verá a la primitiva tesis de la aceptación de la diferenciación retributiva por mantenimiento de condición más beneficiosa (SS.TS de 12 de noviembre de 2002, RJ/1026/03; o de 20 de abril de 2005, Rec/51/04).

LA POSICIÓN DEL TRIBUNAL CONSTITUCIONAL: NEGAR LA VALIDEZ DE LAS CLÁUSULAS CONVENCIONALES QUE ESTABLECEN DIFERENCIAS RETRIBUTIVAS BASADAS EN LA FECHA DE INGRESO EN LA EMPRESA

En la misma línea anterior, se manifestarían las primeras Sentencias TC. Así, la STC 119/2002, de 20 de mayo, entiende válida la desigualdad retributiva establecida convencionalmente por-que no se justifica por la fecha de ingreso en la empresa sino por la antigüedad en la misma.

La STC 27/2004, de 4 de marzo, entiende que vulnera el principio de igualdad la cláusula con-vencional que establece un distinto sistema de

determinación del plus de antigüedad en fun-ción de la fecha de ingreso en la empresa.

LA TESIS JURISPRUDENCIAL QUE SE IMPONE: LA ADMISIÓN DE LA DIFERENCIACIÓN RETRIBUTIVA CONVENCIONAL SI CONCURREN OTROS FACTORES JUSTIFICATIVOS ADEMÁS DE LA FECHA DE INGRESO

La tesis jurisprudencial que acaba imponién-dose es la de que las cláusulas convencionales de doble escala salarial o estableciendo diferen-cias retributivas serán válidas si se justifican en otras razones distintas de la fecha de ingreso.

Normalmente son determinadas razones de política de empleo las que se admiten jurispru-dencialmente para justificar la validez de estas cláusulas.

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de recursos humanos

La jurisprudencia admite sin problemas las diferencias retributivas establecidas

por decisión empresarial unilateral o por convenio colectivo extraestatutario )

Así, en la STS de 30 de abril de 2002 (Rec/8995/01) serán determinados compromisos en materia de empleo (jubilaciones anticipadas incentivadas, incapacidades, conversión de con-tratos temporales en indefinidos, creación de empleo y cuantiosas inversiones económicas en la empresa). En la STS de 12 de noviembre de 2002 (RJ/1026/03), serán la contribución de los empleados antiguos a la situación económica ac-tual de la empresa, habiendo soportado una cri-sis y la congelación salarial y el “plan de reordena-ción productiva” pactado en el convenio colectivo, creando oportunidades de empleo y de conver-sión de contratos temporales en indefinidos. En la STS de 14 de marzo de 2006 (RJ/2307) serán, en fin, la conversión de contratos temporales en indefinidos y las inversiones producidas.

En sentido negativo, declarando que los ar-gumentos de política de empleo no justifican en esos casos la diferenciación retributiva, se manifiestan las SS.TS de 17 de junio de 2002 (RJ/7909) o de 25 julio de 2002 (RJ/9904), ne-gando que la obligación empresarial de conver-tir trabajadores temporales en fijos sea justifica-tiva; o la STS de 21 de enero de 2004 (RJ/1936), señalando que no bastan cualesquiera medidas de política empleo para justificar la diferencia retributiva sino que debe existir una proporcio-nalidad de sacrificios.

En otras ocasiones son razones distintas de las de política de empleo las aceptadas como jusitificativas. Así, el mantenimiento de una compensación económica por haber aceptado pasar de una jornada continuada a otra partida (STS de 19 de junio de 2000, Rec 4557/99), el mantenimiento de un complemento salarial que compensaba el cambio del ITE al IVA (STS de 27 de septiembre de 2000, Rec/449/00) o la homo-geneización de situaciones de los trabajadores de diversas empresas que se fusionan, no exten-

diéndose a los de nuevo ingreso las condiciones homogéneas (SS.TS de 22 de enero de 1994, RJ/3228 o de 24 de octubre de 1995, RJ/8669).

En otras ocasiones, en fin, las diferencias re-tributivas se basan en la antigüedad, vinculación o permanencia y/o en la categoría profesional.

LA ADMISIÓN DE LA DIFERENCIA RETRIBUTIVA ESTABLECIDA EN CONVENIO COLECTIVO ESTATUTARIO, SINO POR DECISIÓN EMPRESARIAL O POR CONVENIO COLECTIVO EXTRAESTATUTARIO, SALVO QUE RESULTE DISCRIMINATORIA POR ALGUNA DE LAS CAUSAS LEGALMENTE PREVISTAS

La jurisprudencia admite sin problemas las diferencias retributivas establecidas por de-cisión empresarial unilateral o por convenio colectivo extraestatutario. Así, respecto de las decisiones unilaterales de la empresa, las SS.TS de 18 de septiembre de 2000, Rec/1263/00 o de 23 de septiembre de 2003, RJ/8378 entienden que el límite aplicable a estas decisiones no es el principio de igualdad de trato sino el de no discriminación por las causas legalmente previs-tas en los Arts. 4.2 c) y 17.1 del ET (raza, sexo, etc.), razonando que “el principio de igualdad no es aplicable a diferencias de trato que no derivan de una norma” y que “el principio de igualdad de trato vincula a los poderes públicos y al convenio colectivo estatutario (en la medida en que tiene eficacia nor-mativa, mientras el principio de no discriminación se proyecta en el ámbito de las relaciones privadas”.

Y en relación con los acuerdos de empresa o pactos extraestatutarios, las SS.TS de 7 julio de 2005, Rec/101/04 o de 8 de mayo de 2006, Rec/179/04 dirán paralelamente que “en estos casos no juega el principio de igualdad de trato, por no tratarse de una regulación establecida en convenio colectivo estatutario con eficacia normativa” sino que se trata de “retribuciones que tienen su origen en el ámbito de la autonomía individual en la que no juega el principio de igualdad de trato sino solamente el de no discriminación”.

Así sucede en las SS.TS de 17 de enero de 2002, RJ/2510 o de 13 de octubre de 2004, Rec/132/03, referidas, la primera, a un “com-plemento salarial compensable”, distinto del plus de antigüedad en la empresa, que retribuye la antigüedad en la categoría correspondiente y, la segunda, a un complemento salarial que se incrementa en función de la permanencia en la empresa. )



Sobre la relación laboral por cuenta ajenaTeresa Trigueros Ramos,

Abogada.

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SENTENCIA EN UNIFICACIÓN DE DOCTRINA DE LA SALA DE LO SOCIAL DEL TRIBUNAL SUPREMO, DE 18 DE MARZO DE 2009. PONENTE EXCMA SRA. Dª ROSA Mª VIROLÉS PIÑOL

La Sala de lo Social del Tribunal Supremo declara la existencia de relación laboral de médicos-odontólogos que prestaban sus servicios para un clínica privada, previo examen de las notas identificati-

vas de una relación laboral por cuanta ajena.

Supuesto de hecho: La Inspección de Trabajo interpuso demanda, iniciándose procedimiento de oficio con el objeto de obtener la declaración de laboralidad de la relación contractual existen-te entre los médicos- odontólogos de una clínica con su empresa.

La Sentencia de instancia falló declarando que la citada relación no constituía relación laboral por cuenta ajena y, contra ésta, se inter-puso recurso de suplicación por el Abogado del Estado, dictando Sentencia la Sala del TSJ de Galicia desestimando el mismo.

El recurso de casación para la unificación de doctrina interpuesto contra esta resolución por el Abogado del Estado, utiliza como Sentencia de contraste la de la Sala de lo Social del TSJ de la Comunidad Valenciana de 10 de mayo de 2004, que señala que la relación que une a la em-presa y los odontólogos codemandados es de ca-rácter laboral, puesto que aunque sin tener sus-crito contrato por escrito, prestan sus servicios a tiempo parcial y con horario flexible; los pacien-tes son proporcionados por la mercantil, según la cita previa que éste concierta, es una persona encargada de la administración de la empresa quien asigna los pacientes a las doctoras previa programación semanal con las mismas, que son quienes fijan el horario de trabajo dentro del horario de atención al público. Las tarifas de los tratamientos son fijadas directamente por la em-presa y pagadas directamente por los pacientes a la empresa, mediante un sistema de financia-ción que aquella ofrece y concierta.

La retribución se fija en función de postrata-mientos efectuados y, si un cliente no abona, no se le paga nada, emitiendo factura previa a la

percepción de los emolumentos, siendo la cuan-tía variable. El material, instrumental y la ma-quinaria utilizada son propiedad de la empresa y utilizan un uniforme proporcionado por ésta con el nombre comercial de la demandada.

Fundamentos de derecho: El Tribunal Supre-mo considera como correcta la doctrina de la Sentencia de contraste de la Sala de lo Social del TSJ de la Comunidad Valenciana de 10 de Mayo de 2004, así como de otras Sentencias de 19 de junio de 2007 y 10 de julio de 2007, que decla-ran que todos los datos y circunstancias de la relación de servicios en litigio apuntan a la exis-tencia de relación laboral, ya que es la entidad demandada y no cada odontólogo en particular, integrado en el cuadro profesional de la clínica dental, quien dispone de organización sanitaria propia para la prestación de los servicios. El lu-gar, el horario, los medios e incluso el modo de trabajo, si bien éste indicativa y no imperativa-mente, han sido programados o predispuestos por la demandada.

Se recuerda, además, que se dan en el supues-to enjuiciado, las notas características de la rela-ción laboral: a) voluntariedad y prestación de ser-vicios “intuitu personae”; b) ajenidad, por cuanto los frutos del trabajo se transfieren “ab initio” al empresario, que a su vez asume la obligación de pagar el salario con independencia de la ob-tención de beneficios; c) dependencia, ya que los trabajos se prestan dentro del ámbito de organi-zación y dirección de otra persona, sin que para ello sea preciso el sometimiento a jornada laboral, aunque se obligan a prestar el servicio durante el horario de apertura al público de la clínica; d) la retribución que percibe el odontólogo está en función de un porcentaje pactado sobre la factu-ración efectivamente cobrada por la clínica a los clientes atendidos, deduciendo de la misma, en su caso, el importe de los materiales, en sistema retributivo similar al salario a comisión.

Partiendo de todo ello, y operando en el caso la presunción de laboralidad ex art. 8 ET, concu-rren los requisitos previstos en el art. 1 ET. En su-ma, todos los indicios habituales de dependencia, ajenidad y retribución que acreditan la califica-ción de laboralidad en el caso enjuiciado, deter-minaron la estimación del recurso de casación. )

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de recursos humanos

Tomás Gómez Álvarez,

Abogado.

La proteccion de la salud de la mujer trabajadora en el supuesto de riesgo durante el embarazo

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El art. 26 de Ley de Prevención de Ries-gos Laborales establece que en el caso en que la evaluación de riesgos revele un riesgo para la seguridad y la salud de la trabajadora embarazada o una posible

repercusión sobre el embarazo o la lactancia, el empresario adoptará las medidas necesarias pa-ra evitar la exposición a dicho riesgo, a través de una adaptación de las condiciones o del tiempo de trabajo de la trabajadora afectada.

Vemos, por tanto, cómo se establece una serie de previsiones en la Ley, tendentes a mate-rializar el mandato recogido en los artículo 14 y 15.d) LPRL.

ADAPTACIÓN DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO

Con carácter general, en los supuestos en los que de la evaluación de riesgos efectuada para el puesto de trabajo de la trabajadora afectada se deduzca la existencia de riesgos para su salud, que pueden ser específicos, considerados como la exposición a determinados factores o agen-tes, o bien generales, considerados como fatiga, etc., se deberá adaptar el puesto de trabajo a la situación de embarazo, adaptación que se en-tenderá tanto como la limitación de realización de tareas, exposición a determinados agentes, y limitación de la prestación de trabajo nocturno o a turnos.

Pueden suceder supuestos en los que no sea posible la adaptación del puesto de trabajo, entendiendo que la mencionada adaptación no produce el resultado de eliminar la exposición de la trabajadora a los riesgos indicados. En tal caso se determinaría que el puesto de trabajo en cuestión no es apto para la trabajadora embara-zada.

CAMBIO DE PUESTO DE TRABAJO

En los supuestos en que la adaptación de las condiciones del puesto de trabajo de la traba-

jadora embarazada no resultase posible, certi-ficándose tal circunstancia por el INSS o por la Mutua de Accidentes de Trabajo y Enfermeda-des Profesionales, el empresario debe recolocar a la trabajadora en un puesto de trabajo exento de riesgo, existiendo un correlativo derecho de la misma a este cambio de puesto de trabajo. Dichos puestos deben de ser determinados pre-via consulta de carácter no vinculante con los representantes de los trabajadores, pudiendo aplicarse la movilidad funcional recogida en el art. 39.1 ET.

De no existir puesto de trabajo o función compatible, la trabajadora podría ser destinada a un puesto no correspondiente a su grupo o



Pº Castellana, 70, 3ª. 28046 Madrid. Tel: 91 590 39 94. Fax: 91 590 39 98

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www.pedrajasabogados.com


CONvENIOS COLECTIvOS DE TRABAjO.✱ Resolución de 21 de abril de 2009, de la Dirección General de Trabajo, por la que se registra y publica el Acuerdo Tripartito en materia de solución extrajudicial y con-flictos laborales. BOE 27 de abril de 2009. )

SEGURIDAD SOCIAL.✱ Resolución de 7 de mayo de 2009, de la Dirección General de Ordenación de la Seguridad Social, sobre consideración como situación de incapacidad temporal derivada de enfermedad común de los períodos de aislamiento preventivo su-fridos por los trabajadores como consecuencia de la gripe A H1 N1. BOE 9 de mayo de 2009. )

CONvENIOS COLECTIvOS DE TRABAjO.✱ Resolución de 4 de mayo de 2009, de la Dirección General de Trabajo, por la que se registra y publica la revisión salarial para el año 2009 del VI Convenio colectivo de colegios mayores universitarios. BOE 20 de mayo de 2009. )

CONvENIOS COLECTIvOS DE TRABAjO.✱ Resolución de 6 de mayo de 2009, de la Dirección General de Trabajo, por la que se registra y publica la revisión salarial correspondiente al año 2009, del III Convenio colectivo de prensa diaria. BOE 20 de mayo de 2009. )

CONvENIOS COLECTIvOS DE TRABAjO.✱ Resolución de 6 de mayo de 2009, de la Dirección General de Tra-bajo, por la que se registra y publica la revisión sala-rial para el año 2009, del II Convenio colectivo estatal regulador de las relaciones laborales entre producto-res de obras audiovisuales y los actores que prestan sus servicios en las mismas. BOE 20 de mayo de 2009. )

CONvENIOS COLECTIvOS DE TRABAjO.✱ Resolución de 20 de mayo de 2009, de la Dirección General de Trabajo, por la que se registra y publica el Convenio colectivo estatal para las Delegaciones Comerciales del Ente Público Empresarial Loterías y Apuestas del Estado. BOE 5 de junio de 2009. )

B R E V E S

categoría profesional, conservando el derecho al conjunto de retribuciones de su puesto de origen si éstas fueran más favorables respecto al nuevo puesto de trabajo; o las de éste último, en caso contrario.

SUSPENSIÓN DEL CONTRATO DE TRABAJO

Como último recurso, de no ser técnica y objetivamente posible el cambio de puesto, o no poder exigirse por motivos justificados, puede declararse el pase de la trabajadora afectada a la situación de riesgo durante el embarazo, pre-vista en los art. 134 y 135 TRLGSS y 45.1.d) ET, siendo considerada como contingencia profesio-nal, y exonerando a la trabajadora de trabajar, manteniéndose sin embargo la obligación de cotizar.

La prestación económica consistirá en subsi-dio equivalente al 100 por cien de la base regula-dora, que será equivalente a la que esté estable-cida para la prestación de incapacidad temporal, derivada de contingencias profesionales.

La gestión y pago de la prestación le corres-pondería al INSS o a la Mutua de Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales con la que la Empresa tenga concertada la cobertura de riesgos profesionales, naciendo el derecho a la percepción del subsidio el mismo día en que la trabajadora inicie la suspensión del contra-to de trabajo por riesgo durante el embarazo y finalizando el día anterior a aquél en que se inicie la suspensión del contrato de trabajo por maternidad o el de reincorporación de la mujer trabajadora a su puesto de trabajo anterior o a otro compatible con su estado. )



LECCIONES ROMANAS )

TRAJANO: LA PÉRDIDA DEL SENTIDO DE LA REALIDAD

Javier Fernández Aguado,

Socio Director de MINDVALUEMiembro de Top Ten Management Spain

Trajano no quiso ver los peligros: ¡tan seguro estaba de sus

experiencias pasadas y de los logros obtenidos! En vez de servirle los

años para engrandecerse, se le había nublado la mirada )

Marcus Ulpius Trajanus, conocido como Trajano, nació en Itálica (Hispania) el 18 de septiembre del 52 (dC.) y falleció el 9 de agosto del 117. Iniciador de la

dinastía Antonina, sucedió a Nerva en el 98. A su fallecimiento, el imperio quedaría en manos de su sobrino Adriano. Fueron los orígenes de Trajano de tan escaso relumbrón que el historiador Dión Casio le calificó de simple ibero.

Es conocido Trajano por su amplia acción arquitectónica en Roma, entre la que se incluye el foro, el mercado y la Columna que llevan su nombre. Esta última fue concluida en el 114. Con treinta metros de altura está recorrida por un bajorrelieve en espiral que rememora las glorias de Trajano frente a los dacios.

Compuesta de 18 bloques de mármol de Carrara, de cuarenta toneladas cada uno, cuenta con un diámetro de casi cuatro metros. El friso escultórico mide doscientos metros y da veintitrés vueltas a la columna. En el interior, una escalera de caracol de casi doscientos peldaños consiente el paso a una tribuna. En sus orígenes,

el monumento se encontraba rematado con la estatua de un águila. Más adelante se colocó una estatua de Trajano. En 1588, por orden de Sixto V, fue sustituida por una estatua del primer Papa.

En el 116 dC., ya sexagenario, Trajano se lanzó a una aventura apropiada para Alejandro Magno o César: conquistar el Oriente del mundo conocido. Catorce años antes, la Puerta Triunfal de Roma se había abierto para celebrar la primera gran victoria del Emperador en Dacia. En la ocasión que nos ocupa, sin embargo, el emperador ya no estaría presente, pues falleció (en Selinunte, en Cilicia) durante su regreso a Roma. Un maniquí ocupó el lugar que le hubiera correspondido. Fue, una vez más, la burla de la historia a quien –tras una primera época ejemplar- había perdido el norte…

Llegó Trajano a Roma en su juventud gracias a los esfuerzos de su progenitor, legionario a las órdenes de Nerón y de Vespasiano. Fue tanta la eficacia del padre que entró en el Senado; además, la familia fue incluida en el linaje de los patricios. Procuró que su hijo siguiera sus pasos en pro de la mayor gloria de la saga.

En el 101, ya emperador, cruzó el Danubio con más de cien mil hombres, y se dirigió hacia las Puertas de Hierro, puerto de montaña indispensable para llegar a Samizegetusa, capital de Dacia. Decébalo, monarca enemigo, se le rindió. Pero el rey dacio tardó poco en lanzar de nuevo la guerra. Antes que rendirse, acabaría suicidándose.

Descubiertas las toneladas de oro y plata que ocultaba el dacio, Roma vivió una época floreciente de obras públicas, entras las que se incluyen las más arriba relatadas.

El triunfo hizo perder la cabeza a Trajano. Pensó que para culminar su gloria debía vencer



a los partos, con quienes Roma luchaba desde hacía siglos: ya en el I antes de Cristo habían derrotado a las tropas de Marco Licinio Craso, sobre quien volveré en otro trabajo.

Trajano no quiso ver los peligros: ¡tan seguro estaba de sus experiencias pasadas y de los logros obtenidos! En vez de servirle los años para engrandecerse, se le había nublado la mirada. En un avance que algunos calificarían de audacia y la mayor parte de los estudiosos de indebida arrogancia, llegó a Ctesifonte, la capital de los partos, y la capturó. Sin embargo, había diseminado tanto sus fuerzas que en cualquier parte comenzaron a surgir levantamientos. Así sucedió en Israel, en las poblaciones judías extendidas por Mesopotamia. Luego llegó el momento de las ciudades griegas.

Perdido el norte, continuó una guerra que superaba sus fuerzas. Mientras, desde el Senado de Roma le llegaban honores desproporcionados. Quizá porque consideraron que así retornaría y se dejaría de tantas ansias de grandeza que estaban deteriorando el imperio. No hizo caso y, como he señalado, fallecería en su empeño por ser el más grande. Lástima que su crueldad con los enemigos y su falta de perspectiva le impidieran serlo de veras. Le faltó, en fin, el sentido común para ser calificado como líder.

El marketing, sin embargo, le benefició durante tiempo. A sus sucesores, se les repetía: “Que sea más afortunado que Augusto y mejor que Trajano”. Lo mismo ha sucedido con personajes que de forma semejante han

cometido errores graves al perder el contacto con la realidad. No en vano, las segundas legislaturas casi siempre son malas… a pesar de ser el periodo en que los gobernantes pudieran haber dado lo mejor de sí mismos en beneficio de sus ciudadanos. El efecto cegador del orgullo se encuentra siempre al acecho de quienes no procuran conocerse a sí mismos. )

Javier Fernández Aguado.



FORMACIÓN CREATIVA )

En mi empresa, noIgnacio Martínez Mayoral,

Bussiness Development Manager.ENE Escuela de Negociación

www.enegociacion.es

Un conflicto también es, por sí mismo, un incentivo a la cohesión del grupo y, en

algunos casos, una magnífica herramienta de motivación )

Hace unos años, cuando vivíamos tiem-pos de bonanza, el más activo de los participantes en uno de mis seminarios, ante la pregunta “¿con cuántos conflictos os enfrentáis al día en vuestras empresas?”,

que lancé al aire a la concurrencia, respondió, con tono seguro y decidido: “En mi empresa no tenemos conflictos”.

Seguramente, si hoy le preguntáramos de nuevo, su respuesta sería diametralmente opuesta. Pero ambas situaciones comparten la tendencia, un tanto ingenua, de pensar que o bien no hay problemas o que el problema es lo único que existe.

Nos resulta difícil encontrar un término me-dio cuando hablamos de conflicto en las or-ganizaciones debido, seguramente, al miedo irracional que provoca, tanto si se intuye como si se tiene perfectamente detectado. Y tiene su lógica. En unos casos, es mejor eludir o evitar el conflicto y hacer como si no existiera, y en otros sirve mejor a nuestros intereses magnificarlo y extenderlo.

Todos tenemos experiencia en conflictos, somos casi unos maestros, aunque nos cueste reconocer las variables comunes que conforman la estructura de cualquier conflicto y que nos

ayudan a establecer diagnósticos previos a la so-lución. Por ejemplo, siempre encontraremos que se da una relación de interdependencia entre diferentes partes, unos se echan la culpa a los otros en una situación determinada, las emocio-nes negativas fluyen libremente en el ambiente y, haciendo un esfuerzo, se podrían identificar costes económicos para el negocio que está pro-vocando el problema.

Este último punto me parece esclarecedor. Las empresas se muestran reacias a medir el conflicto, a enfrentarse a él, seguramente porque no es un elemento tangible, no se puede cuanti-ficar en la mayor parte de los casos y no se suele incluir en la cuenta de pérdidas y ganancias de las empresas. Como diría Roger Fisher, uno de los mayores expertos en el tema, “lo que no puede contarse, no cuenta”.

TE REGALO TODOS MIS CONFLICTOS

Se han estudiado de forma amplia los efectos tanto positivos como negativos del conflicto. Harrison Owen, creador del Open Space Te-chnology (OST), una herramienta valiosísima para abordar conflictos complejos, defiende el aspecto positivo del conflicto simplemente por el hecho de que allí donde hay conflicto hay personas preocupadas. Si lo llevamos al terreno de la empresa podríamos convertir uno de sus axiomas de esta manera: “enséñame una empresa donde no haya conflicto y yo te mostraré que a nadie le importa esa empresa”.

Y no es lo único positivo. Todo conflicto surge de la necesidad de cambio, a veces es una alarma que resuena, da pie a la creatividad y ejerce de motor para que las cosas varíen. Un conflicto también es, por sí mismo, un incentivo a la cohesión del grupo y, en algunos casos, una magnífica herramienta de motivación.




Las empresas se muestran reacias a medir el conflicto, a enfrentarse a él, seguramente porque no es un elemento tangible, no se puede cuantificar y no se suele incluir en la cuenta de pérdidas y ganancias de las empresas )

No obstante, como decía un buen amigo, el conflicto tendrá muchas cosas positivas pero “yo te regalo los míos”. Porque lo que generan los problemas en las organizaciones son, sobre to-do, malas decisiones. Este buen amigo, pequeño empresario, me contaba la solución que había adoptado para paliar el mal ambiente entre dos grupos de trabajadores de su empresa de consultoría. Había decidido dividir a los consul-tores en dos equipos, cada uno de ellos con sus propios proyectos y sin intercambiar apenas in-formación entre los mismos, con la esperanza de limitar las discrepancias y tensiones. Después de un breve lapso de tiempo, me comentaba: “¿sabes cuánto me está costando esta división? Pro-yectos mal abordados, retrasos, pérdida de capital in-telectual, malestar entre los clientes… en buena hora tomé la decisión de separarles”.

ANTES QUE NADA, PREVENCIÓN

Igual que todas las empresas están obligadas a desarrollar una política de prevención de ries-gos laborales, no estaría de más que contaran con una política de prevención de conflictos en el lugar de trabajo. Y es que todos los trabajado-res están en permanente riesgo de conflicto. Y no sería nada complicado. Simplemente, habría que fijarse objetivos en tres líneas fundamentales:

Lo primero es asignar recursos.QQ No hay que mirar mucho para echar en falta, en la inmensa mayoría de organizaciones, recursos específi-cos para afrontar conflictos. En este sentido, una buena inversión sería la creación de equipos de mediadores en las organizaciones: trabajadores de diferentes procedencias formados en técnicas de mediación, ayudando a resolver conflictos en la organización. No sería nada pionero, simplemen-te bastaría con aprender de las experiencias de mediación escolar, donde son los propios alum-nos los que intervienen como mediadores en la resolución de los problemas entre compañeros.

Si lo pensamos bien, la empresa no es tan di-ferente de la escuela. Puede que hayamos perdi-do el gusto y las capacidades por aprender pero seguimos regidos por las mismas normas de la convivencia.

Si ya se lleva la empresa al aula, el siguiente paso sería llevar el aula a la empresa y aprender de cómo alumnos de todas las edades, bien en-trenados, son capaces de trabajar en los conflic-tos de los demás, llegando a soluciones satisfac-torias, cooperativas y duraderas.

Lo siguiente es dotar de habilidades de nego-QQ

ciación a los integrantes de la organización. Por re-gla general, la gente no sabe negociar, aún cuan-do las habilidades de negociación se aprenden; o bien negocia de forma contraria a los valores de la mayoría de empresas, que suelen propugnar la cooperación como guía de navegación.

Y, por último, es necesario facilitar la inte-QQ

racción. Vivimos en un mundo gobernado por el miedo y la incertidumbre, vivimos tiempos líquidos, parafraseando a Zigmunt Bauman, so-ciólogo fundamental para entender la sociedad en la que vivimos, donde los vínculos humanos son cada vez más frágiles y donde ya no conta-mos con estructuras sólidas en las que apoyar-nos. Y, sin embargo, el principal antídoto para que las organizaciones no superen el umbral máximo de conflictos soportables, reside en las conexiones entre las personas, en facilitar el que los miembros de la organización se conozcan, más allá de la rutina diaria.

Es en estos tiempos, cuando la posibilidad de que aparezcan conflictos entre las personas se acentúa de forma importante, cuando las organizaciones deben disponer de medios sufi-cientes y la valentía necesaria para afrontarlos. )

pág 76/julio/09

OBSERVATORIO DE COMPENSACIÓN )


de recursos humanos

n Principalmente, desarrolla su actividad en el Departamento de Informática. Actividad sedentaria, propia de oficina, con ausencia o presencia no relevante de elementos molestos y con exposición destacada a pantallas.

En algunas empresas, existe la posibilidad QQ

de que se realicen terceros y cuartos turnos que garanticen la continuidad en el buen funciona-miento de los sistemas informáticos.

ProgramadorManuel Osorio,

Socio-Director General de CEINSA.

FORMACIÓN Y CONOCIMIENTOS DOMINANTES

Titulación media, principalmente Formación Profesional, aunque también titulación univer-sitaria media, en ambos casos casi siempre en Informática. Conocimientos de metodologías y lenguajes de programación, y del entorno infor-mático de la empresa.

COMPETENCIAS GENÉRICAS

Flexibilidad.QQ

Organización.QQ

Orientación al cliente interno/externo.QQ

Orientación al detalle.QQ

Pensamiento analítico.QQ

Tolerancia a la rutina.QQ

Trabajo en equipo.QQ

MISIÓN

Estructurar, codificar en un lenguaje de programación, ensamblando y compilando las instruc-ciones necesarias para la ejecución de las aplicaciones de creación propia, siguiendo las especifica-ciones del analista o de sus superiores, creando aplicaciones para cubrir las necesidades del resto de la organización.

FUNCIONES PRINCIPALES

COMPETENCIAS ASOCIADAS ACTIVIDADES SUBORDINADAS

OTRAS DENOMINACIONES


Programador de Aplicaciones.QQ

Ing.: Programmer.

Confeccionar diagramas de flujo detallados QQ

de los nuevos programas.

Codificar los programas utilizando el len-QQ

guaje adecuado.

Depurar los programas y realizar las prue-QQ

bas necesarias hasta conseguir su funcionamien-to satisfactorio.




PerfilesVARIABLES CUANTITATIVAS

Centil 25 Mediana Centil 75

Ventas 58 126 507

Plantilla 201 414 1135

Edad 30 35 41

Antigüedad 3 7 11

DISTRIBUCIÓN SALARIAL

0% 5% 10% 15% 20% 25%

Más de 53.365

49.710 a 53.365

46.090 a 49.710

42.470 a 46.090

38.850 a 42.470

35.230 a 38.850

31.610 a 35.230

27.990 a 31.610

24.370 a 27.990

20.750 a 24.370

Hasta 20.750 4,9%

8,7%

16,4%

19,7%

20,8%

8,7%

3,8%

1,1%

10,9%

3,3%

1,6%

DETERMINANTES DEL NIVEL SALARIAL

Remuneración Total Incremento respecto a 2007

Centil5 20.502 20.752

Centil25 25.066 27.046

Centil50 30.725 31.598

Centil75 35.643 36.111

Centil95 46.128 46.404

Media 31.272 32.255

PESO DE LA REMUNERACIÓN VARIABLE

Frecuencia Porcentaje sobre la remuneración total

39,9% 7,6%

PROGRAMADOR

Habitual

Ocasional

Staff

Línea

Un ocupante

Uno o varios

Jefe de Informática

Jefe de Desarrollo Jefe de Proyectos

ORGANIGRAMA CONVENCIONAL

Fuente: Informe de Remuneraciones 2007-2008 y Banco de Datos Salariales de CEINSA.

Remuneración en euros

RANGO PROFESIONAL

Rango de Jefatura

Empleado Senior

Empleado Junior

1% 77% 22%

SEXO

Masculino Femenino

77% 23%

CARACTERíSTICAS RETRIBUTIVAS

DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA

2 % Otros

40% BUP o inferior

42% Diplomado

16% Licenciado

FORMACIÓN

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OBSERVATORIO DE COMPENSACIÓN )


de recursos humanos

¿La última reforma fiscal colabora con el sostenimiento

del sistema público de pensiones?Marta Manrique,

Consultora Senior de Watson Wyatt.

¿Cómo está afectando dos años después la reforma fiscal a los contribuyentes y partícipes de planes de pensiones? El Gobierno, con objeto de mejorar la cohesión social y de atender los

problemas derivados del envejecimiento de la población española, trató de incentivar aquellos instrumentos destinados a proporcionar unos ingresos complementarios a las pensiones públicas, mediante la reforma fiscal llevada a cabo a través de la ley 35/2006, de 28 de noviembre.

Bien es sabido por todos que, tanto en España como en otros países desarrollados, se está registrando un proceso de envejecimiento de la población que, en el medio plazo, dificulta el sostenimiento de los sistemas públicos de previsión social. Para ello, se pusieron en marcha medidas de carácter fiscal incentivando el desarrollo de planes de previsión social complementarios al sistema público de pensiones. ¿Cuál es el objetivo de esta actuación llevada a cabo por parte del Gobierno?

Pues bien, el objetivo no era otro que los individuos pudieran obtener, a través del sistema público y de su plan privado (particular o empresarial), una prestación que permitiera la aproximación de sus rentas al último salario percibido durante su vida laboral. Y, ¿cuál fue la vía empleada por el Gobierno para la consecución de este objetivo?

Reorientar los incentivos fiscales a la QQ

previsión social complementaria hacia aquellos instrumentos cuyas percepciones se recibían de forma periódica, para lo cual se eliminaba la reducción del 40% anteriormente vigente para las retiradas del sistema de capital acumulado en forma de pago único

Creación de un nuevo vehículo para QQ

instrumentar compromisos por pensiones que cuenta con los mismos beneficios fiscales que el

plan de pensiones: los planes de previsión social empresarial

Prever un nuevo producto de fomento del QQ

ahorro a largo plazo cuando se compromete la constitución de una renta vitalicia con el capital acumulado, el conocido plan individual de ahorro sistemático (PIAS).

No podemos olvidar que, alegando razones de equidad y de complementariedad con el sistema público de pensiones, el Gobierno disminuyó a su vez los límites de reducción de las aportaciones a los planes de pensiones, casi en un 50 por ciento. ¿Por qué? ¿No eran fiscalmente atractivos para el Gobierno los productos con la ley antigua? ¿Ahora lo son más? Y para el individuo, ¿cuál es la situación actual?

Sin embargo, y haciendo mención a los PIAS en el que la ventaja fiscal para el individuo la diferimos al momento del cobro de la renta, ¿podemos confirmar que se obtenga una prestación que permita la aproximación de las rentas de un individuo al último salario percibido durante su vida laboral, cuando pueden ser rescatados manteniendo la ventaja fiscal trascurridos diez años desde la primera prima? Al contrario de lo que parecía perseguir la nueva Ley, los PIAS no fomentan que los individuos mantengan el mismo poder adquisitivo a la jubilación ya que se permite percibir la renta a partir de los 10 años del pago de la primera prima. Por ejemplo, una persona que con 30 años constituye un PIAS, a los 40 podría percibir una prestación a través de dicho instrumento sin alcanzar ni mucho menos la edad de jubilación.

Además, la contratación de este producto no ha alcanzado el volumen esperado tras el sondeo realizado a algunas de las compañías aseguradoras con mayor volumen de negocio en nuestro país.




Previsión social


Por otro lado, a través de un ejemplo práctico vamos a ver que con la reforma fiscal la tributación es mayor, más por este doble efecto: primero, la reducción en la base imponible va a ser inferior como consecuencia del nuevo límite máximo establecido por la Ley, y segundo, si se decidiera cobrar el fondo acumulado en forma de capital se tributará íntegramente por dicha percepción debido a la eliminación de la reducción del 40 por ciento de la prestación obtenida (cuadro 1).

EJEMPLO: COMPARACIÓN DE LA TRIBUTACIÓN DE UN INDIVIDUO ANTES Y DESPUÉS DE LA REFORMA FISCAL DE LA LEY 35/2006

Datos:Individuo: 30 años.QQ

Número de años de aportación: 35.QQ

Aportación empresarial anual: 4.000QQ 1 euros (incremento anual: 3%).

Aportación particular anual: 6.000QQ 1 euros (incremento anual, antes de la reforma: 1%).

Rentabilidad media: 4%.QQ

Salario bruto inicial: 60.000 euros QQ

(incremento anual: 3%).Pensión máxima S. Social: 34.184.5 QQ

(incremento anual: 2.5%).

Notas:1 Las aportaciones están limitadas a los

límites establecidos por las distintas leyes (RDL 3/2004 y Ley 35/2006)

2 Para realizar el ejercicio han sido aislados las modificaciones en la Ley 35/2006 que no tuvieran relación con los planes de pensiones o sistemas alternativos de previsión social.

3 Los resultados que se muestran a continuación son una estimación.

CONCLUSIONES

La aplicación de la Ley 35/2006 tiene las QQ

siguientes implicaciones respecto a la legislación precedente para el ejemplo numérico analizado:

- Se dejaría de percibir un beneficio fiscal inmediato por la reducción en la base imponible consecuencia del nuevo límite máximo establecido por la Ley, que a valor actual asciende a 22.000 euros.

- Disminuiría el porcentaje de cobertura a la jubilación al reducir la cuantía de las aportaciones y por ende el fondo acumulado.

- Se tributaría por la totalidad de la prestación recibida debido a la eliminación de la reducción del 40 por ciento de dicha percepción, en el supuesto en el que el jubilado decidiera percibir la prestación de jubilación en forma de capital.

- La tributación sería mayor, aumentando el ratio del impuesto sobre la prestación total.

Aun así, y a pesar de todo lo anterior, la contratación de planes de pensiones sigue siendo uno de los productos de previsión social fiscalmente más ventajosos y que garantiza una cobertura adicional a las pensiones públicas de jubilación. Con independencia de que a día de hoy esté en tela de juicio la sostenibilidad futura de nuestro sistema público de pensiones, es importante destacar que las prestaciones de seguridad social están acotadas por un tope máximo, 34.184,50 euros anuales en 2009, lo que implicaría que para salarios por encima de dicho tope, se necesitaría una cobertura privada complementaria para reducir en la medida de lo posible la diferencia entre el nivel salarial en el momento de la jubilación y la prestación máxima de Seguridad Social. )

CUADRO 1

Ley 35/2006 RDL 3/2004

Capital acumulado (65 años) 830.544 1.016.894

Pensión SS estimada (65 años) 81.129 81.129

Reducción (exento tributación) 0 406.758

Importe sometido a tributación 911.674 691.266

Impuesto satisfecho 400.173 300.540

Prestación neta de impuestos 511.500 797.484

Ratio impuesto / prestación total 43,89% 27,37%

% de cobertura sin plan de pensiones (*) 48% 48%

% de cobertura con plan de pensiones (*) 80% 87%

(*): Los porcentajes de cobertura se calculan como el cociente entre la prestación de jubilación bruta y el salario bruto en la fecha de jubilación. A efectos de determinar la renta del plan de pensiones equivalente al capital de jubilación de dicho plan, se ha considerado la siguiente base técnica:

Tipo de interés: 4 por ciento.QQ

Tablas de Mortalidad: PERMF2000NP.QQ

Renta constante, vitalicia, diferida sin reversión al cónyuge.QQ

pág 80/julio/09

ILUSIÓN & BENEFICIOS )


de recursos humanos

El mes pasado subrayábamos la importancia de tener una visión estratégica bien definida. Sin embargo, construir una visión estratégica sólida no es tan fácil. A continuación, ofreceremos algunas pistas

sobre cómo construir una visión que inspire a las personas, incluso en épocas económicas duras.

CONCLUSIONES DEL ESTUDIO HUETE&SAMHOUD SOBRE VISIONES ESTRATÉGICAS EN ESPAÑA

En nuestro país la amplia mayoría de los ejecutivos (95%) valora muy positivamente el tener una visión estratégica definida hasta el punto de considerarla necesaria para la empresa. La visión es un instrumento útil para la dirección y la gestión de la empresa (94%) y contribuye a mejorar la cifra de ventas y los beneficios (82%).

Sin embargo, y paradójicamente, la mayoría de las empresas españolas no tiene una visión estratégica que inspire a sus equipos. Tan solo el 14% de los encuestados indicaba que su visión estratégica tenía lo que nosotros llamamos “Aroma”.

Buscando explicaciones para esta escasez de visiones con “Aroma”, nos enfocamos en el proceso de definición y descubrimos lo siguiente:

La mayoría de las empresas definían su visión con la participación de los directivos de la empresa (87%), siendo una minoría las empresas que involucraban al conjunto de sus empleados (37%).

Las visiones estratégicas en las empresas españolas

Wouter Van Daalen,

Director General de Huete & Samhoud.

¿Cómo conseguir la participación del mayor número de empleados posible?, ¿cómo organizar un proceso participativo y eficiente? Os ofrecemos unas pistas…

ESTRUCTURAR EL PROCESO DE LA DEFINICIÓN

Crear una buena visión estratégica requiere un proceso interactivo de una duración aproximada de entre tres y seis meses. La figura muestra el proceso rutinario de desarrollar una visión para una empresa de más de 500 empleados.

¿Cuántas personas tienen que liderar el proceso de cambio? Difícil pregunta. Si se cuenta con demasiadas personas pueden reducir la velocidad del proceso. Dependiendo del tamaño de la organización deben participar activamente del 10% al 30% de los mandos intermedios y empleados.

La función de la Coalición líder es asegurarse de que todo el mundo sabe las razones del cambio e involucrar a las personas en el proceso.

EL CONTENIDO DE LOS TALLERES

InicioUn taller de definición de la visión estratégica

preferiblemente tiene lugar fuera de la empresa y comienza con una bienvenida del Director General que debe hacer hincapié en la importancia del proceso, de la opinión de los participantes y de los resultados de los días de trabajo.

Discutir la situación actualUna presentación corta sobre la situación

general y actual de la empresa debe servir de inspiración para discutir en grupos qué va muy bien, qué tienen que dejar de hacer y qué tienen que mejorar en la empresa: ¿son cuestiones internas o relacionadas con el mercado? ¿son problemas actuales o futuros? ¿son urgentes o no?

Rellenar la visión estratégicaUna visión estratégica tiene cuatro elementos

claves: la misión (para qué existimos), la ambición

Fuente: Huete&Samhoud, 2009.

CUADRO 1. PARTICIPANTE EN EL PROCESO DE DEFINICIÓN DE LA VISIÓN ESTRATÉGICA

100%

0%DIRECTORES

87%

MANAGERS EMPLEADOS

37%

59%




(qué queremos conseguir), los valores (cómo nos tratamos mutuamente) y las competencias fundamentales (en qué sobresalimos). Algunas pistas para trabajar en los elementos:

Misión:QQ 1. en qué destaca la empresa frente a sus competidores, por qué la empresa tiene que ofrecer un determinado tipo de productos o servicios y cómo debe ofrecerlos, 2. formular un slogan o una fórmula comprensible sin caer en un cliché, 3. contrastar opiniones con los otros grupos.

Valores:QQ 1. qué valores tienen los participantes, qué valores tiene el equipo, 2. qué valores se llevarían si todos empezaran en otra empresa, 3. qué valores son claves para realizar la misión. Es recomendable fijar un número de valores fundamentales no mayor de 5. Los valores se enriquecen con ejemplos concretos de comportamientos.

Ambición:QQ 1. ejemplos de otras empresas o personas, 2 el resultado final tiene que ser claro y audaz, pero no totalmente imposible 3. cada subgrupo presenta su versión y se discute entre todos.

Cualidades:QQ 1. se puede distinguir entre cualidades existentes, cualidades deseadas y cualidades que son imprescindibles para poder trabajar en el sector, 2. sin embargo, como en el caso de valores, el número de cualidades en total no puede ser más de 5.

Se presenta un primer borrador de la visión a la Dirección, que da su primera impresión y ofrece la oportunidad de abrir un debate.

La redacciónAl final de todos los talleres de trabajo,

se organiza un taller de redacción. El equipo de redacción está formado por 10 miembros aproximadamente, y tomando como base los informes de todos los talleres de trabajo construyen una visión estratégica íntegra para toda la empresa. Esta propuesta definitiva se presenta al equipo directivo.

CIERRE

Podríamos hablar mucho más sobre cómo desarrollar una visión estratégica sólida, pero no nos queda espacio. El mes que viene nos enfocaremos en la estrategia. Espero que hayan disfrutado y no se pierdan el próximo. )


Tamaño de la organización (empleados)

Personas en Coalición líder

50 – 100 30

100 – 250 60

250 – 500 100

500 – 1.000 125

1.000 – 2.000 150

> 2.000 200

CUADRO 3. Nº DE PERSONAS EN LA COALICIÓN LÍDER

Fuente: Huete & Samhoud, 2009

CUADRO 2. EJEMPLO PROCESO DE DESARROLLO DE UNA VISIÓN ESTRATÉGICA

ORGANIZACIÓN > 500 EMPLEADOS

Equipodirectivo

Tallervisión

Tallerfinal

TallerredacciónLa redacción

une todos loselementos de

la visión yproduce la

versióndefinitiva

Tallervisión

Coaliciónlíder

Tallervisión

Comité deempresa

Tallervisión

1ªmandos

intermedios*

Tallervisión

Tallervisión

2ª y 3ªmandos

intermedios*

Tallervisión

Tallervisión

Tallervisión

Tallervisión

Tallervisión

TallervisiónEmpleados**

En cada taller participan 2-3miembros de la coalición líder

*Se recomienda combinar distintos niveles **20 participantes por taller como máximo Fuente: Huete&Samhoud, 2009.



INGLÉS PRÁCTICO )

WHEN IN ROME, DO AS THE ROMAN’S DO

En inglés decimos literalmente ‘cuando (estés) en Roma, haz como los romanos’ para la frase ‘allá donde fueres, haz lo que vieres’. Muchas veces, los hábitos a la hora de comer son muy distintos

entre España y Europa del norte, entre España y Norteamérica e incluso entre Estados Unidos y Reino Unido. People are different, y eso hay que tenerlo en cuenta tanto cuando viajas como cuando recibes visitantes de otro país.

WHAT IS AN ENGLISH BREAkFAST?

Seguro que has visto este cartel en restauran-tes en la playa. Sobre todo para un español, es un desayuno bastante fuerte. Suele ser un plato con:

Fried eggs – QQ huevos fritos.Bacon – QQ beicon.Black pudding – QQ morcilla.Grilled tomato –QQ tomate a la plancha.BeansQQ – frijoles guisados.Toast – QQ una tostada. MushroomsQQ – champiñones.

En los Estados Unidos, desayunamos fuerte también, y lo hacemos de forma distinta en el fin de semana.

What are you eating? And when?, and how? and why?…

Colby Price,

Learning and Training Manager Pueblo Inglés.www.puebloingles.com

Weekend: Pancakes or wafflesQQ – tortitas o gofres.Maple syrupQQ – sirope de arce.SausagesQQ – salchichas.Hash brownsQQ – patatas fritas. Estas son ralla-

das y se sirven exclusivamente para el desayuno.

Mid-week: Cereal with milk QQ – cereales con leche. Fíjate

que en inglés no decimos ‘cereales’ en plural. Oatmeal QQ – copos de avena que se sirven

calientes. Cream of wheatQQ – plato parecido a las gachas. Orange juiceQQ – zumo de naranja. Fíjate que

la pronunciación de juices es [djus]

A algún anglosajón, chocolate con churros o café y un donuts – también el singular donut en inglés – le parecería poco. El desayuno continen-tal en un hotel sería bienvenido.

La cultura del café en Estados Unidos es dis-tinta también. Es común ver a la gente andando o en su sitio de trabajo con su termo o café para llevar y no sólo por la mañana, sino durante to-do el día. Aquí el café de las 10:00 es un rito. Lo he vivido y creo que es un agradable descansito para el visitante.

ThermosQQ – termo.To goQQ (US), takeaway (UK) – para llevar. Coffee breakQQ – descanso para el café.

El brunch, que es cada vez más popular en España, es cosa de fin de semana. La palabra viene de la combinación de breakfast y lunch.

VAMOS A LUNCHEAR EN LA CAFETERíA

Escuché esta frase en el aeropuerto de Hous-ton. Lunch –la comida– puede ser una decep-ción. Incluso, no es extraño ver a tus compañe-

Recuerda que breakfast, lunch y dinner no son verbos. Literalmente, breakfast

quiere decir “romper el ayuno” )



NOTA: Si tiene alguna duda o quiere que abordemos algún tema que le interese particularmente, puede ponerse en contacto conmigo en el siguiente e-mail: [email protected].

Para más información: www.puebloingles.com


ros de oficina comer un sándwich en la mesa de trabajo o, como mucho, bajar al comedor. Estas dos prácticas pueden llevar a confusión con ciertos términos.

Sándwich – bocadillo, bocata o sándwich. Si tiene dos trozos de pan y algo dentro es un sándwich. A veces especificamos distintos tipos de sándwich, por ejemplo a hero o subway sánd-wich sería lo que llamáis en España un bocadillo con una barra de pan.

Ten en cuenta también que el sitio donde comes y donde bebes el café son al contrario en inglés.

Cafeteria [kafetíria], canteen – comedor, self-service. Self-service, que se dice en español, literalmente se refiere a la práctica de coger una bandeja, un plato e ir eligiendo los platos que quieres: sírvase usted mismo.

Café [kafei] – cafetería.

LET’S HAVE A SNACk

¿A quién no le gusta merendar? La merienda diaria con una madre insistente es una costumbre que no existía en los Estados Unidos de mi infan-cia. Los británicos tienen su afternoon tea, que está tan arraigado como la merienda en España. Una cosa curiosa de la merienda es que existen ciertas sustancias para untar en el pan que no suelen gustar a los habitantes de los otros países.

Peanut butter (and jelly)QQ (US) – crema de ca-cahuete (con mermelada). Esta comida deja a los españoles e incluso a los británicos perplejos. ¿Cómo nos puede gustar eso? Es toda un clásico en los Estados Unidos.

Marmite (QQ UK)- Un extracto de levadura que se toma con pan.

Nocilla (Spain). Como es dulce, seguro que QQ

sería más popular si fuera más conocido en el extranjero.

Hay otra merienda aquí, la de los trabajado-res a media mañana. A esto nosotros lo llamaría-mos a mid-morning snack.

Si pudiéramos imaginar un dibujo de las tres comidas – the three meals- el de España sería un diamante: los dos extremos – el desayuno y la ce-na – más pequeños con el grosor en el centro, que sería la comida. Bien, el dibujo de los países an-glosajones sería más bien un reloj de arena, con el desayuno y cena más contundentes que la comida.

WHAT’S FOR DINNER?

Es en la cena cuando te vas a encontrar más probablemente en un restaurante. Ten en cuenta que hay un sinfín de costumbres y modalidades que hay que tener presente.

To clean your plateQQ – literalmente ‘limpiar el plato’. Según donde estés, puede significar o que has terminado o que quieres más.

To put your elbows on the tableQQ – Poner los codos sobre las mesa. Según la cultura puede estar bien o mal visto poner una o dos manos en la mesa o sobre el regazo.

To toastQQ – brindar.

Recuerda que breakfast, lunch y dinner no son verbos.

A mealQQ – una comidaTo eatQQ – comer, a cualquier hora del día,

no exclusivamente ‘tomar la comida’, como en España.

To have breakfastQQ – desayunar. Literalmente, breakfast quiere decir ‘romper el ayuno’.

To have lunchQQ – comer.To have dinnerQQ –cenar.

En ciertas zonas de Estados Unidos e Ingla-terra dicen supper, que puede ser lo mismo que dinner, o ser la palabra exclusiva para decir ‘la cena’. En el caso de que sea la única palabra para decir cena, dinner podría significar ‘la comida’. Otra vez, conviene investigar antes de ir a un lugar.

ARE YOU HUNGRY YET?

Por último ‘tener hambre’ es to be hungry (ser hambriento) en inglés. Enjoy your lunch/dinner o bon apetit - ¡Qué aproveche! )

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BREVIARIO )


de recursos humanos

Gestión del compromisoJavier Cantera,

Presidente de Grupo BLC.

¿QUÉ ES?

El compromiso es el resultado de la confianza de los empleados en la empresa y viceversa. Si en el pasado las personas buscaban estabilidad y trabajo seguros, las demandas actuales están orientadas a otros aspectos. Esto se debe, en parte, a la incorporación de nuevos perfiles profesionales y personales al mercado laboral, con otros valores y ambiciones, y en parte a la creciente influencia que los trabajadores del conocimiento tienen sobre los productos/servicios que sus empresas comercializan.

Atendiendo a la definición de la RAE para la palabra compromiso, obligación contraída, palabra dada o empeño, nos daremos cuenta de que el compromiso escrito con nuestros empleados se queda en un mero contrato mercantil, ya que asocia realización de ciertas funciones con un salario percibido, algo que en la actualidad es insuficiente para cubrir las necesidades de la empresa y de los trabajadores. Al igual que comentábamos al hablar de estrategias de win win, hemos de apostar conscientemente por una relación más cercana y empática con nuestros empleados para que todos seamos ganadores no sólo en el corto plazo sino también en el medio y largo plazo. Este compromiso que hemos de cultivar día a día se traducirá en un vínculo emocional entre empresa y personas que incrementará la motivación y el rendimiento de todos.

Podría, por tanto, definirse la gestión del compromiso como el conjunto de acciones que desde la confianza y de una manera consciente realiza una empresa para desarrollar y potenciar el compromiso mutuo entre los trabajadores y la empresa.

¿CÓMO?

Los empleados dan por hecho que las empresas deben cubrir sus necesidades

higiénicas: salario, condiciones de trabajo, etc., pero no siempre la seguridad en el trabajo es la condición básica motivadora. Autores como Kofman y Senge indican que las personas que trabajan en empresas con una buena gestión del compromiso obtienen un mayor nivel de motivación porque se identifican con los valores que la empresa comunica y respeta. Pero estos valores no deben quedarse en frases escritas en un manual ni intangibles sino que son actitudes y acciones de todas las personas que conforman esa empresa, desde los directivos hacia sus empleados como entre ellos.

Con todo, varios serían los aspectos que una estrategia de gestión del compromiso debe contemplar:

Correlación emocional empresa-empleado:QQ cada empresa tiene unos valores que los empleados deben conocer y compartir. La identificación de las personas que trabajan en una empresa con dichos valores, creencias y misión de la misma son el cimiento para establecer una relación duradera y leal con la compañía.

Conexión entre directivos y colaboradores:QQ el equipo directivo y los mandos tienen que dar cuerpo a esa gestión a través de su ejemplo y conducta. Su relación con su equipo ha de estar sustentada en la preocupación e interés por las necesidades, no sólo profesionales sino también personales, de las personas que con él trabajan.

Relaciones interpersonales positivas:QQ el ambiente positivo creado entre el director o mando y su equipo debe ser extensible de manera horizontal ya que una actitud positiva mejora la motivación también en el trabajo diario.

Gestión del trabajo diario:QQ cada vez es más importante para las personas tener un proyecto ilusionante con retos que enriquezcan el trabajo para que éste no se convierta en una mera rutina ejecutoria.





Necesidades higiénicas:QQ poner foco en los anteriores aspectos no serviría de nada si antes no nos hemos preocupado de aspectos como: retribución, recursos disponibles, formación o desarrollo de carrera.

¿POR QUÉ?

Como se anticipaba, una sociedad como la actual, en la que el conocimiento de sus empleados es una de las herramientas imprescindibles de la empresa para ser líder y para ofrecer un servicio diferente, requiere la realización de un trabajo no sólo basado en el conocimiento técnico y en las habilidades para realizarlo sino también en una determinada actitud a la hora de ejecutarlo. Es esa actitud la que diferencia un trabajo bien hecho de uno extraordinario, y conseguir el máximo nivel de autoeficiencia de los empleados está en manos de la empresa con su apoyo y voluntad por trabajar con un prisma de compromiso empresarial con todos los trabajadores.

Al igual que como empresarios intentamos mantener las promesas que hacemos con nuestros clientes o partners en aras de mantener una relación de confianza duradera, nuestros empleados son también “clientes” a quienes debemos un respeto en las promesas y compromisos contraídos. El compromiso tiene su cimiento en la voluntad y lealtad entre varias partes: de nada sirve que un directivo lidere su equipo fomentando una relación de reciprocidad si la misma no se establece también con la empresa y los compañeros ya que estaríamos ante una lealtad a la persona y no hacia la compañía. Hay que gestionar el compromiso desde las conductas y no desde las expectativas, porque al final crear la sensación de un mayor nivel de compromiso que el real produce desilusión y desconfianza.

Al igual que en el pasado los empresarios poco a poco decidieron cambiar las cadenas de trabajo propias del taylorismo, a pesar del coste que suponía a corto plazo, en la actualidad la gestión del compromiso es una inversión que ve su fruto desde el corto plazo ya que se vuelca en el día a día, pero también en el medio y largo plazo, ya que nuestros propios empleados se convierten en clientes fieles que “venden” la imagen de la empresa de cara a proveedores, partners e incluso son prescriptores de nuestra empresa ante candidatos y amigos que quieran trabajar en ella, con lo que se ayuda al ciclo de captación, mantenimiento y desarrollo de personas comprometidas con la empresa.

La disposición de empleados comprometidos permite tener clientes con confianza en la empresa y la lealtad de los clientes depende mucho del nivel de compromiso de nuestros clientes internos también denominados empleados. )

LA APUESTA POR UNA GESTIÓN DEL COMPROMISO CON NUESTROS EMPLEADOS PUEDE REPORTAR A LA EMPRESA…

Q Mejorar el trabajo en equipo. La identificación con un proyecto de todas las personas que trabajan en él promueve una gestión mejor y más fluida del mismo.Q Incrementar el rendimiento y la eficacia. Tanto a nivel individual como grupal el grado de asunción de responsabilidades y cumplimiento de compromisos de trabajo aumenta.Q Reforzar el nivel de autoexigencia personal. Al aumentar el compromiso con la empresa y con los compañeros el empleado se exige y se responsabiliza más de su trabajo.Q Mejorar las relaciones interpersonales. El esfuerzo realizado por todas las partes para considerar las necesidades y problemas de todos mejoran el ambiente de trabajo y la actitud positiva ante las peticiones que nos hacen.Q Disminuir la movilidad de las personas. Las personas comprometidas son más fieles a la empresa y por tanto tienden a rotar menos. Así, la empresa consolida más a las personas con talento.

Fuente: Grupo BLC, 2009.

De nada sirve que un directivo lidere su equipo fomentando una relación de reciprocidad si esa relación no se establece también con la empresa y los compañeros )

CUATRO SEMANAS )



El Club de Directivos de RRHH continúa con sus encuentros

L os líderes empresariales y expertos que participaron en este segundo encuentro del Club de Directivos de Recursos Hu-manos pertenecen a Asitur, Escuela de Inteligencia, Eiffage,

Cigna, BP, Otaysa, Mutua Universal, Lid Conferenciantes, Coach Team Consulting, CSM Escuela de Conducción y Admore Diseño y Comunicación. Mª Ángeles Arteaga, gerente del Centro Grafológico Iris, explicó a los presentes la utilidad de la grafología aplicada a los RRHH. Hizo hincapié en algunas directrices que permiten detectar rasgos relativos a la identidad, actitud socio-laboral y a la capacidad de liderazgo de las personas. Por su parte, Josep Mas habló de los tres elementos clave para “linkar” liderazgo y motivación: ilusión, creatividad y confianza. www.clubdirectivosrecursoshumanos.com )

Omneom lanza un nuevo modelo de gestión para el sector bancario

Omneom, consultoría organizacional sistémica especializada en implantar innovadoras estrategias y metodolo-

gías para la mejora del rendimiento de las organizaciones, ha lanzado un programa sobre proactividad comercial como nuevo modelo de gestión en el sector de la banca con el objetivo de fidelizar clientes.

En palabras de César Llorente, fundador y gerente, “partiendo de la base que la actitud que puede tener una persona depende, a parte de sus valores y creencias, de las experiencias que ha vivido, en Omneom intentamos que estas nuevas experiencias que forman parte de lo que llamamos Proactividad Comercial, las practiquen mediante Teatro Social. Una técnica de interpretación ideada

por Augusto Boal en Brasil en los años 70, para conver-tir estas prácticas en expe-riencias positivas, y que de esta manera las personas las puedan interiorizar como ta-reas y funciones propias a realizar”. www.omneom.com )

Nace TAK, servicios de eLearning para empresas

T AK (Take Away Knowledge) es un nuevo concepto de empresa de formación. En el seno de Arista se ha gestado una nueva

empresa de servicios integrales de eLearning liderada por Oscar Astier, quien traslada su labor ejecutiva en la agencia de comunicación hacia este nuevo horizonte del eLearning. Con la ima-gen corporativa recién estrenada, con servicios que combinan especialistas en pedagogía, creati-vidad y tecnología, TAK echa a andar a partir de importantes proyectos eLearning creados para su cartera de clientes desde Arista, ejemplo de la necesidad que tiene el mercado de servicios de calidad y a medida en el ámbito de la formación on-line. www.tak.es )

Nuevo Top Ten Communication Spain

S iguiendo la estela de sus predecesores Top Ten Mana-gement, TopTen HR y Top Ten Strategic Marketing esta plataforma de expertos internacionales ha conseguido

reunir a un exclusivo grupo de profesionales de la Comuni-cación que tiene por objetivo investigar, analizar y promover las actuales tendencias de esta disciplina en beneficio de empresas y personas. Este grupo está compuesto por Isabel Sancho, socia de Interban Network; Lola García, experta en comunicación y marketing; Francisco García Cabello, socio-di-rector de AZCGlobal; José Antonio Carazo, director de Capital Humano; Enrique Alcat, consultor de comunicación; Valentín Prieto, socio-director de Brain Numbers; Juan Manuel Roca, periodista, Federico Fernández, socio-director de Executive Excellence, y María Teresa Sáenz, socia-directora de Observa-torio de RR.HH.



Aplicación informática de Apascovi para cumplir la LISMI

E n colaboración con Cuatrecasas, Oracle y la Obra Social de La Caixa, La Fundación Apascovi ha puesto en marcha la herramienta informática Con-

trat@2%. Hasta ahora toda la búsqueda de empleo se había enfocado, desde internet, tan sólo a personas sin discapacidades y con este nuevo paso se cubre la ne-cesidad de incorporar a las personas con discapacidad a ese mundo.

El servicio es gratuito, y mediante el mismo se lleva a cabo todo el seguimiento de intermediación laboral entre empleado y empresa. Ofrece la gestión de las ofertas de empleo, la preselección de personas en función de su perfil, la información sobre ayudas y subvenciones y asesoramiento para el cumplimiento de la cuota del 2% (LISMI, 1982). www.contrata2porciento.org / www.apascovifundacion.org

Educaterra se transforma en Telefónica Learning Services

T elefónica ha anunciado la trasformación de su empresa de formación online, Educate-rra, que, a partir de ahora, pasa a denomi-

narse Telefónica Learning Services, TLS inicia una etapa, caracterizada por el desarrollo de una decidida estrategia de internacionalización.

TLS prevé lanzar en octubre una oferta de masters y pro-gramas de post-grado en cola-b o r a c i ó n c o n e n t i d a d e s d e prestigio como la

Universidad Politécnica de Cataluña, la Univer-sidad Politécnica de Madrid y otras. La empresa se propone ofrecer estos programas tanto en España como en Latinoamérica.

Dar una respuesta eficaz a los retos que plan-tea la actual coyuntura económica, tanto en el mercado nacional como en el internacional, es otro de los objetivos clave de la nueva TLS. La nueva estratégica de la empresa supone la ratifi-cación de la apuesta de Telefónica por la forma-ción en base a tecnologías. www.telefonica.es )

Acuerdo entre eXTEL crm y Cruz Roja para formar a colectivos vulnerables

e XTEL crm, compañía especializada en gestión y dirección de contact center, colabora con Cruz Roja en el Programa de Formación de teleoperadores

que la entidad lleva a cabo dentro de su Plan de Empleo, con el que contribuye a la inserción laboral de aquellas personas en situación de vulnerabilidad.

Basándose en la experiencia de más de 10 años en la formación, selección y contratación del personal espe-cializado en la emisión y recepción de llamadas para sus plataformas, eXTEL crm ayuda a los participantes, a través de estos talleres, no solo ofreciéndoles orientación laboral, sino también brindándoles la oportunidad de formar parte de su plantilla en los distintos centros de trabajo con los que cuenta. www.cfi-extel.com / www.cruzroja.es )

La FED celebró en Madrid su II Congreso Nacional

B ajo el lema “Atención a la Dependencia. Situación actual y tendencias de futuro”, más de 500 empresa-rios se dieron cita en el II Congreso de la Federación

Nacional de Asistencia a la Dependencia. Con la presencia del presidente de la CEOE, Gerardo Díaz Ferrán, que in-auguró el acto, se llevó a cabo una radiografía a fondo del sector de las personas mayores y/o dependientes.

La problemática del sector se analizó bajo la perspec-tiva de tres bloques temáticos: financiación, profesionali-zación y los diferentes modelos de atención. Asimismo, se profundizó en la aplicación de la actual Ley de Dependen-cia, con las intervenciones de los principales representan-tes políticos de Cantabria, Murcia y Comunidad Valenciana, del IMSERSO y las patronales autonómicas de la Fed en Andalucía y Castilla-La Mancha, con el fin de señalar las necesidades del futuro. www.federacionfed.org )

CUATRO SEMANAS )



SOFTWARECEIT, NUEVO CLIENTE DE LAS SOLUCIONES DE GRUPO CASTILLA

Grupo Castilla ha sido seleccionada por el CEIT (Centro de Estudios e Investigaciones Técnicas de Guipúzcoa) para llevar a cabo la gestión de la nómina y los Recursos Humanos de esta institución con su solución Epsilon. El plan de arranque previsto contempla comenzar a trabajar con la solución de nómina durante el segundo semestre del año en curso y, a continuación, implantar los módulos de gestión de los empleados y selección de personal. El CEIT está valorando la posibilidad de continuar ampliando las posibilidades de gestión del personal mediante la implantación del portal del empleado y el portal del candidato, así como la adopción de cuadros de mando para obtener un mayor aprovechamiento de los datos corporativos.www.grupocastilla.es / www.ceit.es)

HR ACCESS Y R.FLEX SOLUTIONS FIRMAN UN ACUERDO PARA LA GESTIÓN DE LA SELECCIÓN DE PERSONALHR Access, compañía especializada en productos y servicios integrados para la

Gestión de Recursos Humanos, y R.Flex Solutions, experta en desarrollo de soluciones de software de e-recruitment, han firmado un acuerdo para ofrecer a sus clientes un paquete de soluciones más amplio y potente que dé soporte a sus despliegues de proyectos de Recursos Humanos. www.hraccess.es / )

CEzANNE SOFTWARE PRESENTA LA VERSIÓN 8.0 DE SU SUITE CEzANNE ENTERPRISECezanne Software Ibérica ha presentado en su sexto User Meeting, la versión 8.0 de Cezanne Enterprise, disponible bajo demanda y en modelo in house. La presentación de esta nueva versión se ha desarrollado simultáneamente en varios países entre ellos, Francia, Italia, Reino Unido y Latinoamérica, aprovechando el tradicional encuentro de usuarios que organiza la firma. La versión 8.0 incluye 2 nuevos módulos: Time Management, que ayuda a las organizaciones a monitorizar y gestionar la presencia, ausencia, vacaciones y actividades de los empleados, y HR Analytics, que permite a los responsables de área definir y monitorizar indicadores de gestión y tomar decisiones más fiables. www.cezannesw.com)

Begoña Bengoetxea, Dtra. RRHH CEIT

People Excellence se estrena en Barcelona

P eople Excellence continúa con su ex-pansión e incorpora a Baldiri Pons co-mo Gerente de esa nueva oficina en

Barcelona. Baldiri Pons cuenta con una larga trayectoria en el área comercial y en consul-toría de recursos humanos. Es diplomado en Arquitectura Técnica, estudió además Direc-ción de Marketing en ESADE y Psicología. Asimismo, está certificado a nivel internacio-nal en Liderazgo por Zenger Miller, así como en Ventas y Coaching por Achieve Global.www.peopleexcellence.com )

PROTAGONISTASVENCA NOMBRA A PAZ USANDIZAGA DIRECTORA FINANCIERA Y DE RECUR-SOS HUMANOS

Su principal objetivo será crear meca-nismos que le permitan anticiparse a las situaciones para aportar soluciones de forma rápida y efectiva en la compa-ñía de venta a distancia de moda, textil y hogar, por catálogo e Internet. Deberá consolidar una plantilla de más de 600 profesionales, de los que el 80% son mujeresUsandizaga es licenciada en Ciencias Económicas por la Universidad de Bar-celona y tiene el título de Auditor de cuentas. Comenzó su carrera profe-sional en Deloitte. Tras ese periodo se incorporó en Chupa Chups y antes de iniciar su andadura en Venca, trabajaba en el Grupo Hemeretik.www.venca.es )

Versión 8.0 de Cezanne Enterprise.


de recursos humanos

BIBLIOTECA )

pág 89/julio/09

LIDERAzGO zEROIñaki PiñuelLid EditorialISBN13: 9788483561010

Un libro que describe a la perfección cómo el poder plan-tea hoy una serie de tentaciones para el directivo. El paso al “la-do oscuro” del liderazgo suele conllevar una apuesta por la desconfianza mutua, alentando juegos psicológicos de suma cero, sembrando la división y animando a todos a rivalizar. Las con-diciones de este nuevo liderazgo comienzan por un cambio de rumbo personal. )

LA BÚSQUEDA DEL LIDERAzGOBenito Díaz de la CebosaEdiciones Dos Mil DiezISBN: 978-84-95058-00-6

La respuesta a muchas pre-guntas: ¿Qué significa ser un lí-der? ¿El líder nace o se hace? ¿Queremos realmente ser líde-res? ¿Somos nosotros los que elegimos ser líderes o somos elegidos? ¿Cómo interviene el cambiante entorno en la apari-ción de los líderes?...Y muchas otras cuestiones que el autor contesta a través de apasionantes re-latos cortos ambientados en diferentes épocas de la historia. )

CREO, LUEGO CREOJordi López DaltellEdiciones UranoISBN: 978-84-92452-26-2

Esa es la cuestión…Creer o no creer en las personas para po-der crear resultados en estos tiempos convulsos. Un viaje en busca de la motivación, el com-promiso y los resultados perdi-dos. Un libro que nos muestra el camino para poder recuperarlos a través del proceso de transformación de una empresa que se atreve a gestionar a las personas con otros parámetros: confianza, honestidad, inte-gridad y humildad, entre otros. )

INFORME“GLOBAL SERVICES LOCATION INDEX (GSLI)”A.T. Kearney, 2009.El deterioro de las ventajas en costes y las mejoras en la calidad del capital humano de muchos países están producien-do un cambio muy significativo en el mapa de los destinos más atractivos para la relocalización de servicios. Así, mientras que India, China y Malasia ocupan los tres primeros puestos del ranking, tal y como lo vienen haciendo desde 2004, el atractivo de los países centroeuropeos ha decaído a favor de países de Asia, Oriente Medio y el Norte de África. De hecho, países como Polonia, República Checa, Hungría y Eslovaquia, que tradicionalmente ocu-paban puestos importantes en este rankinghan sufrido una significativa debido, principalmente, al rápido aumento de sus costes salariales y a la reva-lorización de sus monedas frente al dólar. Mientras tanto, países de bajo coste situados en el Sureste Asiático y en Oriente Medio han avanzado varias posiciones, gracias a las mejoras en la calidad y disponibilidad de capital humano. Egipto, Jordania y Vietnam, por primera vez, se sitúan entre los 10 países más atractivos. España se sitúa como el 4º destino más atractivo de Europa Occidental por detrás de Reino Unido, Alemania y Francia. www.atkearney.es )

FLEXISEGURIDAD LABORAL EN ESPAÑA. AGETT en colaboración con CEPREDE, 2009.El análisis realizado por los expertos autores de este informe determina que la flexiseguridad en nuestro país es de 58,5 puntos, casi 12 por debajo de los 70 considerados como óptimo. Según este informe, las mejoras de flexisegu-ridad explican 0,2 puntos porcentuales de la mejora de las tasas de empleo y para ello se apoya en un análisis de este indicador por CC.AA., que revela que Navarra, con 62,7 puntos, es la comunidad más flexisegura y la menos, Canarias, con 54,9 puntos. www.agett.com )

OTROS LIBROS

EL LíDER INTERIOR. CÓMO TRANSMITIR E INSPIRAR LOS VALORES QUE CONDUCEN A LA GRANDEZA. Stephen R. Covey. Ediciones Paidós, 2009.El autor de “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva” publica ahora este título con el que tras-lada al ámbito escolar los principios de aquélla obra, intentando revolucionar los conceptos sobre educación y liderazgo aplicando su propia teoría de los hábitos a la educación de nuestros hijos. )

BREVE INFORMACIÓNNO

VEDA

DES

EDIT

ORIA

LES

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-RECURSOS +HUMANOS )


de recursos humanos

(Tao Te Ching)

El ataque del tiburón blanco suele ser des-de abajo hacia arriba, de la profundidad a la superficie. Extremadamente peligroso, porque no se le ve venir, adquiere con ello un poder sorpresivo y sorprendente.

Los grandes líderes siempre actuaron así, pero no para masticar al prójimo sino para elevarlo. Ellos saben que el verdadero poder no está en ellos sino en los demás y actuando con modestia se los ganan para una noble causa. Sin que nadie

Efrén Martín,

Gerente de FVMartín & Asociados y profesor de la Universidad Comercial de Deusto.www.fvmartin.net

SHARkS!

“Cuando el maestro gobierna,la gente apenas percibe su existencia.Inferior gobernante es aquel que es amado.Inferior más aún el que es temido.El peor, el despreciado.Si no confías en la gente,la gente pierde su confianza.El Maestro no habla; actúa.Cuando su tarea concluye,la gente dice: «Asombroso:¡lo hicimos nosotros solos!”.

lo note aparecen finalmente en cabeza. Cuando el objetivo se ha logrado, vuelven a sumergirse, rechazan los honores y hacen sentir y pensar a sus seguidores: “nosotros lo hicimos”. Así crece su gloria y son admirablemente recordados para siempre.

¿Qué caracteriza un liderazgo tor-pe? Todo lo contrario:

Tenemos una persona ambiciosa, QQ

ansiosa por sobresalir, que trepa precipitada-mente en la organización con prisa y sin consi-deración.

Se posiciona sobre un equipo de trabajo, de QQ

arriba abajo, machacando y adaptando a las per-sonas al puesto en lugar de al revés, o al menos sin buscar un equilibrio digno.

Logran así hundir la moral de todos en las QQ

profundidades; mientras ellos quedan satisfe-chos de la altura que han logrado conseguir.

Cuando se van surge el alivio, aunque tam-QQ

bién un temor muy razonable: son pocos los tiburones fiables y es probable que el siguiente haga bueno al anterior. Por supuesto, también cabe la posibilidad de un ataque mezquino des-de abajo y una ayuda providencial desde arriba. En el primer caso conviene recordar un afo-rismo: no sirvas a quien sirvió, ni pidas a quien pidió. En el caso positivo tenemos a mentores y mecenas.

Y no hemos terminado aún porque existe el ataque lateral, también en positivo y en ne-gativo. En el primer caso un igual te ayuda a reflexionar. En el segundo otro igual monta el peligroso juego “vamos a pegarnos tú y él”, calen-tando tu cabeza con la energía de la frustración e impulsándote a hacer barbaridades.

Si somos semejantes, que lo somos, vivir ro-deados de prójimos -depredadores o no- resulta más que apasionante. La cuestión importante aquí y ahora es:

¿Cuál es tu estrategia de tiburón? )

Revista Observatorio 37

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