Revista Negocios y Marketing

6695-eco&neg_nov.indd Sec116695-eco&neg_nov.indd Sec11 09-01-10 3:4609-01-10 3:46

EditorialEn esta edición de la Revista

Negocios & Marketing, hemos que-rido abordar en profundidad unos de los pilares fundamentales de nuestra Facultad: el marketing.

En la actualidad es común escu-char a diferentes personalidades –tanto del mundo público como pri-vado – hablar sobre este concepto, del cual existen tantas definiciones como autores o libros.

Según Philipe Kotler – una de las mayores autoridades mundia-les para hablar sobre el tema-, el marketing se define como “satisfacer necesidades de forma rentable”, pero este concepto -que parece tan claro- ha ido cambiando sistemáticamente su uso. Antes, el marketing se aplicaba al producto. Hoy, se focaliza en los beneficios que generan los productos y/o servicios.

El marketing está presente en todo, ya sea de manera formal como informal, en personas u orga-nizaciones, las cuales desarrollan estrategias que podrían enmarcarse dentro de este concepto.

Vivimos en un mundo con cons-tantes cambios, en donde la glo-balización, innovación y el uso de nuevas tecnologías, hacen impres-cindible entender al marketing como una herramienta fundamental para mantener nuestros productos y servicios competitivos en la mente de los consumidores.

Las nuevas tendencias, usos y aplicaciones serán materia de esta edición de Negocios & Marketing, en donde diversos profesores y pro-fesionales ligados a nuestra Facul-tad expondrán sus puntos de vistas y comentarios sobre este concepto. Una manera de comprender más y de mejor manera el marketing y su evolución en el tiempo.

La innovación en turismo es nuestro mejor marketing

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“Este fue el año de las oportunidades”

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Los crecientes benefi cios del marketing educativo

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La marca como generador de valor para sus consumidores, los canales y su dueño

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Consejo Directivo del Centro de Competitividad Presidente del directorio: Julio Ortúzar Rector: Luis Winter Igualt Vicerrectora Académica María Teresa Maldonado Vicerrector de Administración y Finanzas Ítalo Giraudo Vicerrector de Planifi cación y Desar-rollo Pablo Ortúzar Decano Facultad de Negocios y Marketing Andrés Blake Facultad de Negocios y Marketing Decano Facultad de Negocios y Marketing Andrés Blake Directora Ingeniería Comercial Diurna Mariela Osorio Director Contador Público y Auditor Jorge Villablanca Director Ejecutivo Centro de Competitividad Patricio OvalleEditor General Rommel Piña Diseñador Roberto Palma Infografi sta Nakata Número 2 Año 1Revista Negocios y Marketing es una publicación de académicos y colaboradores del Centro de Competitividad y la Facultad de Negocios y Marketing de la Universidad del Pacífi co. Avenida Ricardo Lyon 227. Teléfono: 3306400. www.upanegocios.clEsta revista ha sido impresa en Salviat Impresores, Seminario 739, Providencia, Santiago.

La era del Marketing

Patricio OvalleMBA, Director Centro de Competitividad

Universidad del Pacífico

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La globalización de la economía está cambi-ando el mercado de refer-encia para las empresas, que deben ampliar su atención más allá de las fronteras nacionales para ser competitivas. Y las Empresas Familiares

no permanecen ajenas a este proceso, teniendo que afrontar un mayor grado de competencia, incluso en sus merca-dos locales, por lo que algunos autores sostienen que el proceso de interna-

Este tipo de compañías deben considerar que la creciente globalización de la economía, con su

apertura a la internacionalización de las actividades empresariales, resulta ser con frecuencia una

oportunidad para su desarrollo estratégico.

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Ricardo GuzmánIngeniero Comercial MBA

Docente de Facultad de Negocios y Marketing.

La internacionalización de la empresa familiar

cionalización de este tipo de empresas presenta algunas peculiaridades.

En este sentido consideran que las organizaciones familiares lo han iniciado más tarde, con mayor lentitud y hacia mercados estratégicamente menos rentables Aunque existen numerosos trabajos que estudian la internacionalización empresarial, muy pocos se centran en el proceso desde la perspectiva de la empresa familiar, repitiéndose esta situación no sólo en los mercados desarrollados sino que también en los mercados en vías de desarrollo.

La importancia de estudiar a la Empresa Familiar (EF) radica en que tienen un peso muy relevante en la economía actual. Así, en los países europeos, este tipo de compañías posee más presencia en el mercado que empresas con otro tipo de propie-dad, incluso en EE.UU., que gener-almente está considerada como una economía que ha pasado del ‘capi-talismo personal’ al ‘capitalismo de la dirección’. En general, las estimacio-nes más conservadoras señalan que la proporción de empresas de todo el mundo, cuya propiedad o dirección se encuentra en manos familiares, está entre un 65 y un 80 por ciento.

Por otra parte la progresiva estruc-turación de un campo de estudio en lo concerniente a la EF, se encuentra en la ampliación de los temas tratados en las diversas publicaciones académi-cas. En efecto, los estudios comienzan un avance en temas como la sucesión familiar, la infl uencia de la familia en los negocios, la transferencia gen-eracional, la cultura y los valores familiares, la planifi cación estratégica y gobernabilidad, el emprendimiento familiar y su relación con las estrate-gias de crecimiento y específi camente, la formación de alianzas y los procesos de internacionalización.

La internacionalización es, proba-blemente, la estrategia más compleja que puede abordar cualquier empresa. Sin embargo, la creciente globalización


proclives a crecer y menos en los mer-cados internacionales. En la búsqueda de una explicación de esta situación, algunos autores señalan que las empresas familiares se ven afectadas por una serie de factores que pueden difi cultar o favorecer su proceso de internacionalización, como pueden ser la falta de recursos fi nancieros, la infl exibilidad y resistencia al cambio de los líderes familiares, la diferencia de objetivos, valores y necesidades entre la empresa y la familia, y los confl ictos entre los sucesores.

Adicionalmente, se ha manifestado que la selección de directivos y miem-bros del consejo de administración se realiza a menudo entre miembros de la familia, cuestión que puede limitar de alguna forma la expansión de la empresa ya que, es posible que éstos no dispongan de la experiencia inter-nacional requerida. Pero, además, entre los factores que pueden difi cultar la estrategia de internacionalización están las preferencias de la familia por mantener el control de la compañía, la mayor limitación de recursos y la menor tendencia a seguir estrategias orientadas al riesgo y una orientación más hacia dentro que hacia fuera.

También existen factores especí-

fi cos que favorecen la internacional-ización de la EF y que se relacionan con la idea de compromiso de los propietarios con la empresa, con la perspectiva a largo plazo que tiene la familia y con la tendencia de continui-dad. La centralización de la toma de decisiones en miembros de la familia y la fl exibilidad que caracteriza a estas organizaciones hace que aquéllas se adopten con mayor rapidez, lo que permite a estas organizaciones adap-tarse a los frecuentes cambios produ-cidos en el entorno. La incorporación de nuevas generaciones a la empresa supone a menudo nuevas oportuni-dades de crear valor y regenerar la compañía, debido a que la generación fundadora se preocupa de consolidar la posición de la empresa en el mer-cado doméstico y los hijos, tratando de demostrar su valía e independencia, se mostrarán más propensos al cambio. Además, es previsible que la segunda generación esté mejor preparada en aspectos internacionales (viajes, idi-omas, estudios en el extranjero,), lo que animará al proceso de expansión.

De acuerdo a experiencias inter-nacionales, la base de la internacio-nalización es la posesión de recursos de distintos tipos que permitan a la

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de los mercados quizás la haga cada vez más necesaria, incluso para las EF que habitualmente se han centrado en sus mercados domésticos. Por ello, parece recomendable que se destinen esfuerzos crecientes al estudio de las formas de expansión internacional de las empresas familiares y a cómo mejorarlas, especialmente en países en vías de desarrollo como Chile, en el cual la presencia de tratados bilate-rales, acuerdos comerciales, zonas y tratados de libre comercio, comienzan a ser una característica que las empre-sas deben valorar, porque amplía un mundo empresarial tradicionalmente centrado en lo doméstico. No obstante, este paso debe ser parte de una rigu-rosa planifi cación estratégico de la empresa, de tal forma que los riesgos que se asumen en este camino, sean compensados con el posicionamiento que se adquiere, y con la cobertura y la experiencia que -en defi nitiva- sig-nifi cará la internacionalización.

La estrategia de internaciona-lización de las empresas general ha sido estudiada en diferentes países por una serie de trabajos tanto teóri-cos como empíricos, aunque no ocurre lo mismo con el caso de la empresa familiar, sobre la que hay pocos estu-

dios disponibles. Algunos de ellos refl ejan que han iniciado ese proceso más tarde en el tiempo, que progresa-ron más lentamente en él y que, en algunos casos, lo orientaron a merca-dos con menos posibilidades estraté-gicas en el largo plazo. Otros autores reconocen que este tipo de empresas participan en una menor proporción en los mercados globales.

Al analizar los procesos de interna-cionalización, la empresa familiar pre-senta similares razones que cualquier otra empresa para considerar ser parte de este proceso. La necesidad de diversifi car riesgos y, por lo tanto, de lograr una mayor estabilidad, de buscar nuevos mercados donde com-ercializar un producto que se encuen-tra estancado en la etapa de madurez o de declive en el mercado nacional, de colocar excedentes de fabricación, de aprovechar economías de escala atendiendo a un mayor número de consumidores, o el diseño de una estrategia de crecimiento, fi guran como las motivaciones por la cual la familia puede optar por la globalización de sus negocios.

A la luz de los resultados que se han obtenido, en principio las empresas familiares no parecen muy


6empresa extenderse fuera de las fronteras nacionales. Ahora bien, si la empresa familiar está en una mala posición para obtener esos recursos, sobre todo si su tamaño es reducido, su falta de orientación a dar un paso hacia lo internacional se entiende mejor.

Por razones similares, si desea invertir esa tendencia deberá buscar cómo hacerse con los recursos preci-sos, para lo cual las empresas cuen-tan con diferentes alternativas tanto interna como externamente. En forma interna, las empresas pueden optar por incorporar nuevas generaciones a la dirección, las cuales aporten cono-cimientos y “expertise” para el proceso de internacionalización. Otra opción la constituye establecer alianzas estra-tégicas preferentemente con el país de destino y mediante la entrada de capitales extranjeros, materia que en el caso chileno, no ha representado una constante para el sector.

Ahora bien para competir con éxito en los mercados internacionales es preciso tener recursos estratégicos y, en particular, conocimientos valiosos que puedan proporcionar una ven-taja competitiva sobre las empresas locales. Si esta ventaja puede apr-ovecharse desde el país de origen, la empresa exportará; en caso contrario, la ventaja deberá explotarse en el país de destino. Es decir, que sólo la empresa que posea recursos y capa-cidades (como tecnologías, marcas u otros) que le proporcionen una ventaja competitiva en su país, puede plant-earse la posibilidad de explotarlos en el exterior.

Otros autores plantean que resulta trascendente la importancia de la información, tanto en los mercados exteriores como en el propio proceso de internacionalización. Para ellos, la exportación puede entenderse como un proceso de aprendizaje, en la medida que la empresa vaya conociendo las

características de nuevos mercados y de cómo operar en ellos; lo que le pro-porciona parte de la información que necesita para seguir avanzando en el exterior con menos incertidumbre.

En suma, la expansión internacio-nal se basa en el aprovechamiento de las oportunidades de explotar en otros países las ventajas competitivas que se tienen en el doméstico. Por el contrario, la ausencia de recursos estratégicos y la incertidumbre y complejidad del pro-ceso están usualmente en contra de ella. Cuando una empresa familiar es competitiva en el mercado doméstico, previsiblemente se expandirá primero en él y sólo cuando sus oportunidades de crecimiento disminuyan, buscará nuevas oportunidades en los merca-dos extranjeros. Esta frase parece ser uno de los elementos claves que permite a la empresa en general y a la familiar en particular, abordar un pro-ceso de globalización.

Un aspecto no menor en este punto, lo constituye la actitud frente al riesgo de las EF. Esta actitud frente al riesgo difi ere de las no familiares. Las primeras son más conservado-ras y adversas al riesgo, lo cual no es sorprendente dado que una parte signifi cativa de la riqueza de la familia propietaria está comprometida en la empresa. Las empresas familiares tienen poco interés en asumir eleva-dos riesgos. La expansión internacio-nal es una decisión arriesgada, sobre todo en las fases iniciales del proceso, ya que se dispone de muy poca infor-mación. Por ello, si una empresa está concentrada en el mercado nacional, donde se encuentra bien integrada en su cultura y necesidades, la expansión internacional puede verse como una estrategia poco atractiva.

Otro aspecto que debe de consider-arse es que, asociada a la aversión al riesgo, se encuentra la concentración de riqueza y la toma de decisiones centralizada de estas empresas. Los


7propietarios son los benefi ciarios o perjudicados últimos por las conse-cuencias de las disposiciones toma-das. Por ello preferirán no delegar en manos de directivos asalariados, sino controlar las decisiones cuyas con-secuencias les afecten directamente. Sin embargo, las líneas de autoridad son difusas y no suele haber controles formales. De hecho, tampoco abun-dan las normas y procedimientos y los puestos de trabajo no están muy especializados.

También y sólo desde la perspec-tiva de este análisis, se debe considerar que el proceso de internacionalización puede representar para la familia propietaria una pérdida de control, máxime aún si este proceso implica salir a conseguir nuevos recursos, ya que -unido a la existencia de pocos créditos o programas fi nancieros para este sector, lo cual difi culta el acceso a los mercados de capitales de las PYMES, en especial de las familiares- cualquier intento por acercar, cuando se trate de ampliación de capital vía el acercamiento de nuevos accionistas, será interpretado como una dilución del control sobre la empresa.

Sin embargo, los fundadores de estas empresas deben considerar que en la revitalización estratégica que requiere la EF, la creciente glo-balización de la economía con su apertura a la internacionalización de las actividades empresariales, resulta ser con frecuencia una oportunidad para su desarrollo estratégico. Desde esta perspectiva y una vez tomada la decisión de abordar este camino, el creciente desarrollo de alianzas estratégicas entre empresas de dife-rentes países, con el correspondiente traspaso de conocimiento, puede ser una clara oportunidad para conducir un proceso en el cual se compromete no sólo a la empresa como tal, sino que a “la familia” controladora de la empresa.


La Marca como generador de

valor para sus consumidores, los

canales y su dueño

Cuando un usuario se identifi ca con una marca y le entrega una

estimación tangible para su realidad, se genera una fi delidad

difícil de quebrar.

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Los consumidores no se pueden relacionar con un producto o un servicio, se relacionan con una marca. Esta relación de los usuarios o consumido-res con la marca genera valor para ellos, de una manera muy simple, el

consumidor o usuario decide utilizar una marca especifi ca, si le gusta y esta lleva los benefi cios que el busca, y si continua esta satisfaciéndolo, repite la compra por un periodo razonablemente prolon-gado, por ejemplo, si es en la categoría de productos de consumo, este período sería de aproximadamente tres meses.

Durante este periodo el usuario, usa, llena sus expectativas, vuelve a usar, vuelve a llenar sus expectativas, y así sucesivamente, cada día de uso se resume en su mente, recordando su experiencia con satisfacción. Durante este período, y recompras subsiguien-tes, la recordación de la marca y sus benefi cios percibidos empiezan a ser mas prominentes en el usuario, y el valor de la marca para el usuario va desarrollándose.

José Exprúa Profesor Pleno de INCAE


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cuando el consumidor está satisfecho con los benefi cios recibidos, la divul-gación entre sus círculos sociales es mucho más lenta que cuando están insatisfechos, y los fabricantes o dueños de la marca, necesitan consistencia en la calidad de la marca y más tiempo, para que se produzca una divulgación positiva, que ayude a la propagación de los benefi cios en otros potenciales consumidores o usuarios, exceptuando si es exitoso con una estrategia de mer-cadeo viral.

Una vez que se crea una relación prolongada entre el usuario y la marca, donde este ultimo esta satisfecho con la ejecutoria de esta, la marca crea valor para el usuario porque le simplifi ca las decisiones de compra, se convierte en una relación de confi anza, donde el usuario puede estar seguro de que los benefi cios que le prometen, los van a cumplir, como los ha cumplido anteriormente. El consumidor simpli-fi ca esta relación en el valor, mediante tenerlo presente de primero y ligarlo a benefi cios que lo otros competidores no tienen.

Mientras, si lo comparamos con el

otro extremo, un genérico, o en otras palabras, la compra de un producto sin marca, al usuario o consumidor, podría producir los efectos contra-rios, aumentar la incertidumbre, el tiempo de compra, y talvez en algu-nos casos el tiempo de uso o de pro-cesarlo, ya que el usuario no tendría una forma fácil y segura de identifi car al producto sin marca en el futuro. El producto que ha llenado sus expec-tativas al usuario hoy, este no puede estar seguro que lo va lograr mañana o pasado mañana por que no es fácil diferenciar el producto sin marca, ni es fácil identifi carlo del resto produc-tos genéricos.

La marca le crea valor al consumi-dor, por que este no tiene que estar en constante incertidumbre tratando de identifi car cual producto es mejor para él, la marca le disminuye el tiempo de compra, le da una mejor calidad de vida al disminuir el estrés de la incertidumbre, y al garantizar que los benefi cios que él espera van a ser cumplidos de una manera incon-dicional.

La marca crea valor para los deta-llistas

La marca con alto valor para los consumidores, que las describimos anteriormente, da valor a los detallis-

Después de un tiempo de constante de recompra, el consumidor decide que esa es su marca y que mientras está le genere valor: “Precio entre Calidad Per-cibida,” él seguirá comprándola. En otras palabras mientras el precio sea justo en comparación a otras alternativas y los benefi cios esperados se cumplan (la calidad percibida), el usuario se con-vierte en un cliente que prefi ere a esta marca.

Es importante aclarar que este efecto, se da tanto para los usuarios satisfechos como los insatisfechos, en estos últimos, el resultado es que el usuario recordara la marca con tanta indignación, divulgando su insatisfac-ción entre sus círculos sociales (tanto tradicionales como virtuales) de infl uen-cia, de una manera mas rápida que si él hubiera estado satisfecho con ella, creando un valor negativo en los poten-ciales usuarios, al asegurarse de que las personas de estos círculos y posible-mente entre algunos de los amigos de sus amigos, y así sucesivamente, para que todos ellos no vayan a cometer el mismo error de comprar esa marca.

En la otra cara de la moneda,


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y más fácil de determinar, entonces, el detallista independiente invierte su capital de trabajo en las marcas que le aseguran un mejor rotación de su inventario y mejorar su rentabilidad.

Las efi ciencias logradas por una marca que tiene valor para los con-sumidores son importantes también en las grandes cadenas de detalle, por ejemplo Wal-Mart, estas últimas tienen programas especializados y la información que recolectan cada día,

les permite a las cadenas predecir con mayor precisión la demanda de las distintas marcas. Los programas desarrollados les permiten manejar una categoría de productos con varias marcas a la vez, maximizando la rota-ción de sus inventarios, de su capital de trabajo, mejorando la rentabilidad por metro cúbico de espacio de venta, y por ende sus utilidades totales.

La marca crea valor en el mediano y largo plazo para su dueño legal

La creación de valor depende tam-bién en parte, de la forma en que la empresa y su marca infl uyen en sus canales de distribución y consumido-res fi nales. Pero no solamente desde una perspectiva racional de benefi cios funcionales, si no también emocional, es decir, que la marca no solo esté estructurada en su memoria como un nombre, sin que también su capacidad de recordarla mediante asociaciones a atributos positivos y convertirla en una experiencia “única” (Sinclair and Keller, 2008). El valor de una marca es creada alrededor de un portafolio de signifi cados y benefi cios, con los cuales la marca quiere ser asociada.

El valor de la marca también puede ser medida como un activo o como el nivel de fi delidad dado por el número de recompras que tiene el cliente. Además, puede ser entendido como las asociaciones, creencias, actitudes o sentimientos de los benefi cios perci-bidos que tiene el cliente con respecto a la marca.

Este valor de marca se puede tomar desde un enfoque fi nanciero o desde un enfoque de mercadotecnia. Desde un enfoque fi nanciero, el valor de marca puede afectar el precio de venta, los ingresos, el fl ujo de caja de la empresa o el valor de las acciones. Desde un enfoque de mercadotecnia,

tas independientes, porque permite mejorar la rotación de inventarios, utilizar mejor su capital de trabajo, mejorar la rentabilidad de su estable-ciendo y mejorar las estimaciones de sus ventas. Otra vez las razones son simples, el detallista ha detectado que los consumidores repiten de una manera constante su compra, ya que estos consumidores la prefi eren sobre el resto de las demás marcas, por lo tanto su demanda es más constante


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el valor de la marca puede afectar la prima del precio, la cuota de mer-cado de la empresa en la industria, las actitudes del consumidor como el comportamiento de compra de los clientes. Donde la lealtad a la marca es la medida en la que los consumi-dores tienden a adquirir repetidamente productos de la misma en detrimento de sus competidores.

Si la empresa busca atraer nuevos clientes, esto es más fácil si existe

una base de clientes satisfechos que recomiendan la marca. En general, la Marca es la esencia de una empresa y lo que la hace distinta y relevante ante el consumidor. Los consumidores no se relacionan con un producto o un servicio, sino con una marca, por esta razón es muy importante cuidarla e estar invirtiendo en ella.

Como conclusión, una Marca con valor es una promesa incondicional del fabricante para el consumidor de

que lo que él promete y cumple, lo cual crea valor tanto para el consu-midor mediante experiencia únicas, y simplifi cación de la toma de decisio-nes, para el detallista al facilitar, entre otros, la rotación del espacio y mayor rentabilidad por metro cuadrado, y desde luego, para el fabricante por una compra repetitiva y constante porque sus clientes satisfechos prefi eren sus productos sobre los de la competen-cia.

Referencias

D. Aaker “Measuring Brand Equity Across Products and Markets.” California Management Review. Vo. 38 No. 3., 1996.P. Kotler “Los diez pecados capitales del market-ing: indicios y soluciones”, 2006D. Aaker and A. Brel “Brand Equity and Advertising.” Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 1993J. Exprúa y G. Carrillo “Lealtad del Cliente”, INCAE, N.10843, 2000.


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Las Emociones en el marketing

El consumidor ha dejado de

ser tan racional y se rige por

otros elementos, además de

los netamente económicos. Esto

explica por qué dos productos

exactamente iguales, pueden

tener precios distintos, sólo

porque uno posee la marca A

y el otro, no.

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Sin embargo, si nos adentramos en analizar el comportamiento del consumidor como ente individual y sus motivaciones, comienzan a aparecer las irracionalidades, como produc-tos que -al subir su precio- son más demandados, pues se revisten de un alo de exclusividad y se hacen aspira-cionales; o al contrario, productos que bajan su precio y su demanda decae, porque pierden su imagen de calidad que hacía válido, a ojos de los consu-midores, su elevado precio.

Esto nos habla de que hay algo más que sólo productos y precios y que los equilibrios de mercado no se dan sólo por temas de oferta y demanda y jui-cios racionales. Cuando las marcas entran en juego, las normas o reglas básicas de economía se ven alteradas. Y no pretendo decir que no sirvan, sino que cambian. El consumidor deja de ser tan racional y se rige por otros elementos además de los netamente económicos. Esto explica que dos productos exactamente iguales tengan precios distintos sólo porque uno tiene la marca A y el otro no la tiene.

Éste es uno de los signos de la falta de racionalidad de los consumido-res, es decir que se rigen por más ele-mentos que la pura razón. De hecho, ellos pueden preferir un producto por sobre otro, sólo gracias a su marca, a pesar de que queramos darle argu-mentos racionales como “esta marca tiene mejor respaldo técnico”, “lleva más años en el mercado”, “he tenido buenas experiencias con ella” u otros.

En su gran mayoría, estos argumen-tos no son más que racionalizaciones que hacemos los seres humanos para justifi car un comportamiento irracional, porque nos molesta la irracionalidad, nos consideramos racionales y cree-

Muchas veces hemos oído hablar, en espe-cial a los publi-cistas, de la importancia del uso de mensa-jes emocionales para poder con-

quistar a nuestros clientes. Que sólo a través de ellos, las marcas se hacen realmente relevantes y recordadas para los consumidores.

Sin ir más lejos, Kevin Roberts1 , en su libro “Lovemarks, el futuro más allá de las marcas”, dice que “la diferencia sustancial entre las emociones y la razón es que las emociones llevan a la acción y la razón lleva a conclusio-nes”. O sea, los seres humamos esta-mos movidos por las emociones, no por la razón. Sin embargo, no siempre podemos tener argumentos numéricos o estadísticos que respalden esta ase-veración.

Por otro lado, las marcas normal-mente están pensando en vender y convencer a la compra, por lo cual basan sus mensajes publicitarios en argumentos que convenzan de la compra a los usuarios, asumiendo que los consumidores son racionales y que sus compras se basan en argumentos y conclusiones, no en emociones.

Esta premisa de racionalidad es parte de la herencia que nos dejan los economistas y su supuesto de raciona-lidad el consumidor. Es verdad que a nivel de mercado se puede hablar de un cierto grado de racionalidad, en especial si estamos analizando los comportamientos de las curvas de la oferta y demanda desde el punto de vista de la teoría de los grandes núme-ros y de los agregados de demanda.

María Soledad MuxicaIngeniero Comercial

Magíster en Comunicación Estratégica

MBA,Docente de Facultad de Negocios y Marketing.

1CEO Mundial de Saatchi&Saatchi.


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construcción matemática, se calcula la correlación entre la actividad publi-citaria y la recordación de marca de primera mención (B.A. TOM). Si bien hay una correlación positiva, como era de esperar que ocurriera, no es muy débil y no permite asegurar que hay en verdad una vinculación real entre publicidad y recordación de marca, al menos no como para justifi car aumen-tar la inversión publicitaria.

Los mensajes detrás de estos números son netamente racionales, es decir la publicidad sólo hacía hincapié a aspectos funcionales del producto, sus características y benefi cios. La marca, si bien ostenta una posición de liderazgo a nivel mundial, no produce el mismo efecto en ese mercado, sino que es la tercera en términos de TOM. Por otro lado, cabe destacar que lleva varios años operando en este país, con permanente presencia en medios y, sin embargo sin mayores éxitos.

En el cuadro N°2 vemos la misma marca 7 meses después y con una correlación entre actividad publicitaria y recordación de marca (B.A. TOM) muchísimo más alta, casi uno, lo que nos permite asegurar que existe una real relación entre la publicidad y la recordación de la marca. Efectiva-mente hubo un aumento de actividad durante los meses de agosto y sep-tiembre, sin embargo, eso no era raro para la marca y lo había hecho en ocasiones anteriores. Aún así, esta es la correlación más alta obtenida por dicha marca al analizar toda su historia en el merado. La única gran diferencia dice relación con los men-sajes detrás de la publicidad: a partir de agosto parte una nueva campaña que incluye avisos 100% emocionales, adicionales a los avisos racionales que siempre habían tenido. Es decir, la marca siguió hablando de sus bene-fi cios como producto y además lanzó

mos que actuamos en consecuencia. Pero la verdad es que no es tan así y nuestro comportamiento diario es un refl ejo de ello, en lo cual ahora no es pertinente ahondar.

Ya vimos que la marca puede cambiar una decisión de compra, pero ¿qué pasa con las emociones? ¿qué rol juegan es el proceso de decisión? Bueno, así como las marcas afectan la percepción que se tiene de los pro-ductos y el comportamiento de compra de los consumidores, las emociones afectan la percepción que se tiene de las marcas y el comportamiento que los consumidores tienen hacia ellas y su comunicación. Es decir, las emocio-nes no sólo juegan un papel relevante a la hora de elegir una o otra marca,

sino también si las personas prestan o no atención a la comunicación de una marca. En concreto, lo que quiero plan-tear y entregar evidencia empírica al respecto, es que los mensajes emocio-nales son capaces de modifi car el grado de atención que las personas ponen a la publicidad al alterar la correlación matemática entre actividad publicitaria (GRPs) y recordación de marca.

Uno asume que al hacer más publi-cidad la marca será más recordada, es decir, que hay una correlación positiva entre actividad publicitaria y recor-dación de marca o brand awareness (B.A.). Bueno esto que suena obvio, no es tan obvio y esa relación puede ser alterada por el ‘qué se dice’ y el ‘cómo se dice’.

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GRP

B.A. TOM

GRP Ad Stock GRP Half -Lif e 11 B.A. TOM

En el cuadro N°1 se ve la actividad publicitaria de una marca o GRP, los Ad Stock GRP, es decir la actividad publi-citaria considerando el efecto residual de ésta y la recordación de marca de primera mención o Top of Mind (B.A. TOM), en una ventana de tiempo de 12 meses . A partir de estos datos y con-siderando más datos históricos para la

Cuadro N°1


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avisos publicitarios en los cuales sólo buscaba generar una conexión emo-cional con su audiencia, sintonizando emocionalmente con ella.

El efecto de las emociones no sólo se tradujo en hacer saltar la correlación de positiva leve a positiva fuerte, sino que además signifi có que esta marca, por primera vez en su historia en ese mercado, llegara a ser la líder en recordación de primera mención (B.A.

TOM) en 10 meses de campaña.Por supuesto que, como dice el

dicho, una golondrina no hace verano, pero esto mismo se vio en otros mer-cados en los que opera esta marca y en otros productos de la empresa, la cual, a la luz de los resultados de la marca, introdujo publicidad de corte más emocional en otros productos, obteniendo resultados similares.

Con esto no busco hacer una

defensa exhaustiva ni acabada de la relevancia de las emociones en la publi-cidad y el marketing, sino más bien colocar la inquietud y ayudar a la toma de conciencia respecto a que, para vender un producto, no basta sólo con tener un buen producto y comunicarlos como tal, sino que se debe convencer a una audiencia que se mueve por pará-metros no exclusivamente racionales.

Por lo mismo, ya no basta con

GRP

B.A. TOM

M ar-08 Abr-08 M ay-08 Jun-08 Jul-08 Ago-08 Sep-08 Oct-08 Nov-08 Dic-08 Ene-09 Feb-090

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darles razones a los consumidores. Hay que darles motivaciones, conquis-tarlos, y eso se hace a través del sen-timiento, no del cerebro. Hoy, a la hora de comparar, a igualdad de atributos, la preferencia va ser aquella marca o empresa por la cual tengo algún vínculo emocional. Y por lo mismo, el método de razonamiento es claro: comparo con la cabeza, pero elijo con el corazón.

Cuadro N°2


Los crecientes benefi cios del

marketing educativo

Esta alternativa es el proceso de investigación de necesidades sociales para desarrollar e implementar

programas educativos que las satisfagan, produciendo un crecimiento integral del individuo a través del ejercicio de

servicios acordes a su valor percibido, disponibles en tiempo y lugar, y éticamente promocionados para lograr el bienestar

de personas y la comunidad.

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Hace tiempo las ins-tituciones educati-vas habían crecido gracias a la inercia propia de un mer-cado poco com-petitivo, donde los diferentes oferentes de servicios educa-

cionales se reparten el mercado de alumnos bajo una base geográfi ca y por el poder de pago de los padres y apoderados.

Sin embargo, en el último tiempo, la mayor competencia por captar más y mejores alumnos, proyectar una mejor imagen de marca, obtener mejores resultados de satisfacción en los estudiantes, padres y comunidad, y procurar prestar mejores servicios a sus diferentes públicos, ha llevado a la necesidad de aplicar de una manera más sistemática el marketing educa-tivo.

Dentro de la industria de la edu-cación, existe un proceso de trans-formación de los alumnos y, cuando completan cada una de las etapas del proceso, están preparados para ingre-sar a la siguiente etapa que se detalla a continuación:

1. La Educación Parvularia: pre-para y entrega a los alumnos a

las instituciones de educación básica después de un proceso educativo pre-escolar.

2. La Educación Básica: prepara y entrega a los alumnos para la

siguiente etapa en la Educación Media, en la misma institución o en otra insti-tución de Educación Media.

3. La Educación Media: prepara y entrega a los egresados a las

instituciones de educación superior o al mundo laboral, como empleado con pocas competencias en empresas productivas o bien como emprendedor generando un negocio propio o dentro de una empresa familiar.

4. La Educación Superior de pre-grado (sea a nivel de formación

técnica y profesional): prepara y entrega a los egresados al mundo labo-ral, sea como empleado en empresas o emprendedor de negocios. También existe una proporción de egresados de la educación de pregrado que son pos-teriores alumnos en otras instituciones de Educación Superior para alcanzar

Guillermo GómezIngeniero Comercial Máster

en Marketing y Comunicación Multimedia de IEDEDoctor © en Gestión

avanzada de negocios de U. de Lleida-España

Docente de la Facultad de Marketing y Negocios de la

Universidad del Pacífi co


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un grado profesional o un post grado, para fi nalmente ir al mundo laboral.

En estos últimos años ha surgido

con fuerza el Marketing Educativo, el cual se ha desarrollado a partir de los siguientes hechos:

■ La mayor competitividad entre las instituciones educacionales

■ Los cambios de las reformas educacionales

■ El afán de servir mejor a los alumnos, padres, apoderados, comu-nidad y a la sociedad

Frente a estos hechos, en donde

se desarrolla la competencia por ser-vicios educativos, las instituciones de enseñanza deben reconvertirse si quieren sobrevivir. Los ciudadanos tienen demandas cada vez más con-cretas, la matrícula disminuye año tras año y, como consecuencia, caen los ingresos captados por los centros edu-cativos privados.

Entre las razones por las que caen la matrícula y los ingresos se distin-guen dos:

1. La población en edad escolar se ha estabilizado y casi no crece.

2. Los centros educativos privados que se crearon en la década

pasada aumentaron mucho más que la matrícula y en consecuencia se redujo el promedio de alumnos por centro educativo.

Pero en medio de esta situación, hay instituciones de enseñanza que mantienen el alumnado que tenían hace cinco o seis años, e incluso en algunos casos los han incrementado. ¿Por qué en medio de una fuerte competencia y de un estancamiento del crecimiento de la población en edad escolar, unos sufren menos que otros?

La razón principal por la que unos centros educativos asimilan mejor los efectos de la competencia que otros es una suerte combinada de dos fac-tores. Por un lado, su capacidad de innovar a partir de un excelente cono-cimiento de lo que su clientela -padres y alumnos- quieren y necesitan y, por otro lado, ofreciendo servicios a costos competitivos. Hay una lucha por captar mercados muy fuertes con costos para todos los gustos. No basta un servicio “promedio” a un precio bajo.

Ejemplos de la capacidad inno-vadora a partir del conocimiento de la clientela lo dan los colegios que aparecen ofertando nuevos modelos

educativos o brindando una imagen renovada de su oferta actual. Es el caso de los colegios alternativos o los colegios preuniversitarios, así como aquellos que ponen énfasis en deter-minados aspectos de la formación.

En defi nitiva, existe una fuerte pre-sión porque los modelos tradicionales de formación escolar cambien, aunque hay que reconocer que hay pocos que han iniciado ese proceso.

¿Cómo proceder a enfrentar la competencia?

El conocimiento de lo que quiere la clientela es fundamental. Es el complemento a la propuesta forma-tiva que la institución debe poseer. Al respecto, hay que recordar que las políticas educativas modernas tienden a la personalización de la educación, la atención de las diferencias tratando de potenciar los talentos de cada cual, enfatizar la formación para el desen-volvimiento en una sociedad global a partir de aprendizajes que provean un dominio básico o medio del inglés e informática, y preparar bien a los estudiantes para una vida que cambia constantemente.

En el conocimiento de qué es lo que quieren quienes demandan ser-

vicios educativos hay que diferenciar aquellos consumidores directos de los indirectos. Los alumnos son los pri-meros y los padres o las familias, los segundos. A partir de esta distinción es bueno señalar que cualquier trabajo de marketing debe dirigirse a satisfa-cer las expectativas de las familias, a través del trabajo realizado por y para los hijos.

Los padres o las familias pueden califi carse crecientemente como con-sumidores de servicios educativos cada vez mejor formados, informa-dos y mucho más escépticos que en el pasado. Ellos presionan porque las instituciones de enseñanza satisfagan sus expectativas y aumenten la cali-dad de sus servicios. Caso contrario, tienen una variedad de opciones en el mercado para elegir.

Por todo lo anterior, el Marketing Educativo enseña cómo evitar caer en numerosos errores comunes dentro de la industria de la educación, algunos de los cuales se detallan a continua-ción:

No realizar estudios de

mercado en los proyectos educativos

Algunas instituciones creen que el


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No organizar reuniones informativas que

promuevan matriculaciones

Las reuniones informativas son la mejor oportunidad para que los padres conozcan las propuestas educativas de la institución.

Este tipo de encuentros requieren una gran habilidad para manejar las técnicas de persuasión grupales. Por lo general, si alguien del grupo objeta algún argumento de la presentación, se corre peligro de que el grupo íntegro se haga eco de esa objeción. Por lo tanto, es recomendable hacer reunio-nes informativas individuales, que estén planifi cadas con la introducción cautivante, un desarrollo en términos de características y benefi cios, y fi nal-mente un cierre convincente. Es de fundamental importancia concretar el servicio con una visita a la institución, la entrega de carpetas institucionales, folletos con fotos y la exhibición de un video que muestre el servicio educa-tivo en acción.

Olvidarse de los ex

alumnos

Los ex alumnos son, para muchas instituciones educativas, un mercado olvidado. El sentimiento de afi liación de un alumno debe ser mantenido como la garantía de continuidad en el tiempo de la escuela. Para ello es necesario seguir en contacto con ellos, mantener sus datos personales actua-lizados en una base de datos para recordarles que la institución los tiene presentes, ya sea para pedirles cola-boración de su tiempo o de su dinero, para darles trabajo, para vincularlos en la sociedad con otras entidades, y esencialmente para que sean promo-tores espontáneos de la institución.

que los efectos de un cambio en edu-cación no se perciben en el corto plazo. Pero frente a una demanda cambiante y cada vez más exigente, hay que distinguirse con una oferta educativa más ajustada a las necesidades de la población a educar. La respuesta es una sola: muchos y mejores servicios.

No saber pedir para donaciones para la

institución educacional

El temor al rechazo o al ridículo son los principales factores por los cuales un directivo no pide fondos para su institución. Sin embargo, existe un mercado fi lantrópico dispuesto a rea-lizar obras de bien hacia instituciones de las que, por ejemplo, han sido exa-lumnos o bien a entregar subsidios de otras instituciones intermedias nacio-nales o extranjeras.

Las técnicas para buscar fondos adicionales para la organización, inclu-sive en entidades con fi n de lucro en la educación, permiten el desarrollo de proyectos especiales y la captación de fondos institucionales y son la base del soporte fi nanciero de numerosas insti-tuciones educativas.

Fijar precios de cuotas sin considerar costos, com

petencia ni demanda

Es sabido que la variable precios debe ser exhaustivamente analizada antes de fi jar el valor de matricula y cuotas de un servicio educativo.

Justamente, es al servicio educa-tivo por su carácter de intangibilidad por excelencia, al que le cabe de pleno derecho la presunción de gratuidad de los servicios, según Eiglier y Langeard. Establecer el justo precio del servicio educativo signifi ca conocer los precios de la competencia, el análisis de los

costos propios y la sensibilidad de la demanda como valor percibido del ser-vicio, en términos de calidad educativa.

No desarrollar redes educativas consistentes

Existen redes de instituciones edu-cativas donde es común encontrar diferentes proyectos pedagógicos y actitudes inconsistentes en la pres-tación de los servicios. Por ende, la imagen resultante de la red es hete-rogénea y poco creíble, pues ¿cómo se puede confi ar en quien no cuida un estilo institucional?

La consistencia es uno de los elementos más importantes dentro de una red de instituciones, siempre que sea orientada en pos de la calidad y excelencia educativa.

Publicar anuncios sólo en la sección educativa o

cultural de los medios

Es frecuente que las institucio-nes educativas crean en forma sim-plista que la sección educativa de la prensa es de interés para los padres o estudiantes, cuando en realidad lo es para los docentes y directivos de entidades y para los proveedores del sector educativo. Por consiguiente, un aviso institucional en dicha sección va a ser mas leído por otras instituciones educativas, tal vez competidoras, que por el mercado al que se pretende llegar. Una gestión promocional efi -ciente indica que se debe determinar a priori y con precisión a qué medios de comunicación se acerca más el perfi l del decidor, padres o alumnos, cuál es la sección que lee frecuentemente ese mercado objetivo y sí, entonces, inver-tir en publicidad, evaluando costo por contacto y los resultados numéricos de la campaña.

mercado de la educación no debe ser tomado en cuenta para desarrollar pro-yectos pedagógicos, o temen requerir la opinión de padres, alumnos y docen-tes sobre temas institucionales.

Realizar reuniones de padres y alumnos con las autoridades de la ins-titución, como así también encuestas periódicas, permite generar la infor-mación necesaria para una correcta toma de decisiones como base de la planifi cación sobre los multimercados educativos.

No tener una planificación de marketing

La improvisación sobre decisiones que afecten alguna de las variables de marketing, desde los servicios educativos hasta su impulsión o promoción hacia el mercado, provoca un efecto bumeran sobre el desarrollo institucional.

El marketing mix es la mezcla óptima de variables con una estrategia competitiva que se desarrolle en forma planifi cada y organiza. Recordemos que la misión institucional plasmada en los objetivos fundacionales debe ser la directriz de una planifi cación estratégica y táctica que dé como resultado el cum-plimiento de las metas institucionales.

No desarrollar nuevos servicios educativos

La resistencia al cambio es un fenó-meno no exclusivo de las instituciones educativas. Casi todas las organiza-ciones en alguna medida sufren los efectos de la resistencia a los cambios produciendo mecanismos de defensa propios y, en ciertos casos, frenando tales cambios.

Se dice que es más sencillo cam-biar un plan de gobierno que un plan educativo, pero esta idea debe ser desmitifi cada. Es cierto, sin embargo,


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Hacer mal el marketing directo

La gran mayoría de los padres reciben cartas de los directivos y los maestros con pedidos específi cos o notifi caciones. Las colaboraciones voluntarias no deben ser compulsivas. Por lo tanto, es necesario convencer a quien se dirige la carta, con argu-mentos persuasivos que permitan una mejor gestión de lo solicitado. Muchas instituciones educativas suelen pecar de autoritarias y el resultado es una ausencia de participación de padres, alumnos y docentes. Redactar cartas de marketing directo requiere algo de técnica, pero sólo un requisito: ponerse en el lugar de quién la va a recibir.

No involucrar al personal docente

En muchas instituciones educati-vas existe un cisma entre los adminis-trativos y el personal docente.

Los primeros están más cerca de los cambios en los mercados y el ambiente competitivo, las problemáti-cas económicas y el marketing institu-cional. Los segundos se orientan a su tarea específi ca de educar y perciben a los problemas de competencia y mercados ajenos a ellos.

Esta división falaz hace que los problemas de marketing no interesen a muchos docentes, pues conciben a la institución en un sentido paternalista, como un espacio destinado a respon-der a sus demandas.

Hoy es necesario unir esfuerzos para enfrentar con éxito las transfor-maciones. Por lo mismo, un docente puede ser un puente de la institución para captar alumnos (por ejemplo, desde una reunión de amigos con hijos, o integrando a amigos de padres de sus alumnos).

Asimismo la dirección y la admi-nistración son quie-nes deben proveer al docente la capacitación y los materiales logísticos que permitan un mejor desempeño en su tarea y el compromiso de los resultados de la gestión de marketing educativo.

Integrarse pasivamente en la comunidad

La mayoría de las instituciones educativas tienen una infl uencia zonal que capta al 80% de la masa pobla-cional de su alumnado y deja al resto en extrazona, es decir, donde es alta la dispersión.

La labor de la inser-ción institucional activa en la comunidad implica considerar a la misma bajo dos aspectos.

El primero es de carácter social, y se refi ere a la obliga-ción moral que tiene la escuela de generar hechos positivos y trans-cendentes en su comunidad, como entorno socio-demográfi co, y no sólo como comunidad educativa.

Este rol permite defi nir un segundo aspecto, la captación de alumnado. En efecto, cuanto mayor sea la participa-


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embargo muchos creen que con sólo mostrar un edifi cio se van a generar matriculación.

La intangibilidad del servicio en educación requiere un proceso de “tangibilización”, es decir, materializa-ción por medio de recursos promocio-nales como folletos explicativos que contengan ilustraciones y fotografías (siempre con personas en acción), o videos de las diferentes actividades programáticas y extraprogramáticas realizadas entre los alumnos.

Cuando los padres buscan una ins-titución educativa, es probable que no tomen una decisión sin meditarla antes cuidadosamente. Seguramente que-rrán revisar y analizar todo lo que han visto y oído en una reunión informativa. Por este motivo es esencial contar con los materiales necesarios que ayuden a una decisión positiva. Carpetas y folletos institucionales, libro historia-ideario, biromes con logo y dirección, calcos, video demostrativo y todo aquel material impreso que signifi que un elemento distintivo de la institución educativa, constituyen la mejor forma de hacer tangible lo intangible.

Creer que hacer mailing es solo escribir cartas

Muchas veces las familias reciben de la Escuela cartas que no sólo no cumplen los requisitos mínimos de urbanidad, sino que además están mal presentadas, redactadas o tienen erro-res de ortografía. El mailing o correo directo es una de las herramientas más efi caces y sofi sticadas a la hora de comunicar. Y bien digo comunicar, porque es requisito indispensable de la carta suscitar una respuesta.

La psicología de una carta de mai-ling debe estar de acuerdo con el tipo de destinatario objetivo. Por eso, no es lo mismo comunicar una reunión

informativa, una reunión de padres o una reunión de exalumnos. No es lo mismo una comunicación a padres de nivel inicial o primario, que a padres de alumnos de secundario, a los que en general no les suele llegar por mano de sus hijos ya sea porque las pierde, se olvida o simplemente, las tira.

Cada mercado tiene códigos pro-pios cuyas modalidades conviene conocer, tener en cuenta y respetar al redactar y enviar una carta. Entre los errores más notables, se encuen-tran las cartas impersonales escritas genéricamente y fi rmadas por “La Dirección”; los datos del destinatario inexactos; la ausencia de estímulos en la redacción que generen interés en la lectura y respuesta; la falta de opor-tunidad y pertinencia en los envíos; o los envíos por correos privados muy económicos pero poco confi ables en la entrega. El objetivo de una carta de mailing es lograr la comunicación efectiva, estimular el interés por lo que se comunica y obtener fi nalmente la devolución de una respuesta.

Publicitar la institución por medios ilegales

ción de la institución educativa en la solución de problemas comunitarios, mejor y más positiva será su imagen y -por lo tanto- mayor la probabilidad de captación de alumnos.

La inserción comunitaria extra académica puede darse, por ejemplo, a través de grupos de alumnos que mantengan en condiciones la plaza barrial, la organización de charlas por especialistas sobre problemas de inci-dencia familiar (drogas, sida, bulimia, anorexia), o campañas de educación vial abiertas a la comunidad.

Las relaciones institucionales deben ser contempladas dentro de la planifi cación de Marketing con su estrategia anual de eventos institu-cionales hacia las necesidades de la comunidad.

No realizar promoción institucional

La promoción institucional es otra variable del “mix promocional” que todo establecimiento debe contemplar en sus planes. En tal sentido, es posi-ble la participación en ferias y exposi-ciones locales que exhiban los logros y los servicios, y para ello no hay mejores promotores que los alumnos y alumnas, los docentes y directivos.

Sin embargo, es esencial realizar una gestión profesional de la promo-ción registrando en una base de datos la información pertinente -nombre, domicilio, teléfono, código postal, edades de los hijos- a todos aquellos padres que estuvieron en contacto con el evento.

Es importante establecer un premio o incentivo promocional que se vincule preferiblemente con la educaron (por ejemplo, un PC una clase demostrativa de computación o una beca de estu-dios). El éxito de la promoción institu-cional dependerá de tres factores: la

estrategia pre-promocional (planifi ca-ción), la implementación promocional (evento) y sobre todo la gestión post-promocional (seguimiento), a través del marketing directo sobre la base de datos generada durante el evento.

No hacer –o hacer mal– telemarketing

El uso correcto del teléfono, ya sea para brindar información como para solicitarla, es de gran importancia. También es cierto que la caracterís-tica de mediatización de la relación humana en la conversación telefónica, puede conducir al abuso o mal uso de la herramienta de comunicación por interlocutores groseros, anónimos o que escudan sus confl ictos de convi-vencia detrás de un aparato.

Es frecuente encontrar este tipo de respuestas cuando quien atiende una llamada no se da cuenta, o no tiene presente, que en ese instante esta representando a la entidad de la que forma parte.

La gestión de telemarketing tanto de entrada (inbound) como de salida (outbound), requiere un proceso de selección y capacitación de quienes van a prestar el servicio de atención telefónica de una institución educativa. Sólo hagamos la prueba de llamar a algunas instituciones y oiremos voces de pocos amigos, en pleno periodo de matriculación.

Carecer de materiales promocionales de

presentación

Es obvio que el aspecto edilicio y las instalaciones de un estableci-miento no son sufi ciente testimonio del nivel de servicio educativo que ésta brinda, ni de la calidad humana que bajo su techo se desarrolla, sin


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Para conseguir efectividad, un medio publicitario debe responder al tipo de institución educativa que va a publicitar sus mensajes.

Según Marshall Mc Luhan, “el medio es el mensaje”. Por consi-guiente, debe evitarse el uso de medios ilegales como las pancartas atadas a los árboles o postes de ilu-minación que promocionan servicios de instituciones educativas. También los volantes “de contrabando” en dia-rios de renombre, los volantes calle-jeros sin autorización o las pegatinas de anuncios caseros que, no sólo se sabe que están en contravención a las normas sino que perjudican la imagen de la institución educativa.

Algunos podrían argumentar que estos medios son más baratos, pero si no se ha calculado y verifi cado el retorno de tales anuncios –costo por contacto-, no puede afi rmarse que sea cierto. Con el uso de técnicas de marketing directo es posible, a costo similar, medir con precisión matemá-tica la respuesta a una campaña, con la ventaja adicional de poder formar una base de datos de clientes poten-ciales que, bien trabajados, podrían transformarse en un aumento en las matrículas.

No realizar perfecciona-miento docente

En toda organización de servicios,

el prestador directo es el responsable del resultado de la gestión. En los procesos de enseñanza y aprendizaje, ese espacio le corresponde al docente. Su actualización y capacitación per-manentes son parte del desempeño de su profesión. Sin embargo, algu-nas escuelas postergan el tema del perfeccionamiento de sus profesores, lo que signifi ca que están hipotecando su futuro a corto plazo.

Hoy el alumno opina a la par de sus padres acerca de la calidad del servicio educativo que recibe. Ambos perciben los problemas de una baja calidad docente. Existe una variada gama de cursos y seminarios de actualiza-ción y perfeccionamiento que otorgan puntaje y que son el eje de un proceso de continua mejora institucional. Las escuelas no sólo se deben destacar por sus instalaciones físicas sino también, y muy especialmente, por la estructura académica que sustenta la excelencia del servicio.

Restringir la participación de los padres

La diversidad permite que existan simultáneamente instituciones educati-vas donde los padres participan volun-taria y activamente, y otras donde los padres se mantienen fuera del ámbito institucional.

En ambos casos, son los padres los que deciden cómo comprometerse

con la escuela que educa a sus hijos. Existen, sin embargo, instituciones donde a los padres se les trata como subordinados, donde se demarcan hasta los límites espaciales de su presencia física dentro del estableci-miento, se restringe su capacidad de participar y se toman decisiones sin el mínimo consenso, o se los compulsa a integrarse forzadamente para trabajar en temas que le son inherentes a la institución misma.

Estos y otros casos son producto de un carácter autoritario, deman-dante y a la vez inseguro de algunas instituciones educativas, que luego terminan desgastadas por altos índi-ces de desgranamiento que no saben justifi car al no darse cuenta de que quien les da de comer es el cliente. Cooperación en el verdadero sentido, la forma más apropiada de trabajar entre padres y entidades educativas, consensuando las propuestas y eva-luando conjuntamente los problemas y sus alternativas de solución, es la respuesta.

Rechazar el marketing educativo

Los problemas de matriculación, el desgranamiento creciente, los confl ic-tos con los padres, alumnos y docen-tes, y los cambios en el mercado de la educación requieren de nuevas herra-mientas técnicas de gestión directiva.

Las soluciones simplistas de ayer,

hoy no son aplicables y es el marketing educativo la respuesta mas moderna diseñada para que una institución edu-cativa encuentre su autentica inser-ción en la comunidad y para que ésta le confíe la compleja tarea de educar a sus miembros. En la actualidad, es creciente la oferta educativa y, a la vez, en muchas zonas, decrece la tasa poblacional o cambian los parámetros socioeconómicos, las preferencias y las necesidades.

Estos cambios requieren ser medi-dos con instrumentos fi ables que permitan realizar investigación en los mercados y extrapolar conclusiones que sirvan de base para una gestión educativa más efi ciente, y con verda-dera vocación de servicio.

Se concluye que el marketing educativo es el proceso de investi-gación de necesidades sociales para desarrollar e implementar programas educativos que las satisfagan, pro-duciendo un crecimiento integral del individuo a través del ejercicio de ser-vicios educativos acordes a su valor percibido, disponibles en tiempo y lugar, y éticamente promocionados para lograr el bienestar de personas y organizaciones de la comunidad a la que conciernen. Desarrollarlo con la menor cantidad de errores posibles, redunda en un benefi cio, no sólo para la institución, sino también para la sociedad que demanda y utiliza sus servicios.


Reputación Corporativa

“El más puro tesoro al que

puede aspirar un ser humano en

estos tiempos es a una reputación sin mancha, que le sobreviva. Los

hombres son como cerámica dorada o barro

pintado”

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tación construida por ellos y sus par-tidos, las empresas están sometidas a escrutinio permanentemente, por eso desde sus inicios y sin importar el tamaño, en su modelo de negocio, junto con desarrollar la forma en que generarán los fl ujos, deben estudiar el entorno en donde se desempeñan, defi nir la imagen pública deseada, las audiencias claves que le permitirán alcanzarla, conocer su punto de par-tida para saber el camino que deben recorrer, crear los planes de acción para reducir esa brecha e incorporar estas variables dentro del planea-miento estratégico para lograrlo.

Construir reputación en las empre-sas es un trabajo de largo plazo y de convicción en el hacer, los stakeholders permanentemente están observando y evaluando; inversionistas, emplea-dos, directivos, proveedores, clientes, medios de comunicación, autoridades locales y centrales, la comunidad en donde se desenvuelve la actividad, y en defi nitiva, cualquier sujeto puede infl uir directa e indirectamente en el desempeño de la organización al emitir un juicio sobre la percepción que tiene

Cuando hacemos recuer-dos de nuestra vida y evocamos situaciones pasadas, en la gran mayoría de ellas, las empresas y sus marcas aparecen en el incons-ciente recordando dife-rentes emociones: aquel

perfume especial, la marca del primer vehículo, el viaje memorable o hasta una ciudad o país que su sólo nombre nos transmite un cúmulo de información.

Si analizáramos la historia de las empresas más exitosas es muy proba-ble que muchas de ellas todavía estén operando y sus prácticas empresaria-les sean motivo de inspiración y de estudio en la academia. Sin embargo, las compañías que han sufrido pro-blemas heredan una serie de datos que ayudan a entender su situación, como pasó con Enron, Ford, Citigroup, Lehman Brothers, Deutsche Telekom, General Motors, Mattel; y en Chile, con empresas como Celulosa Arauco, EFE, ENAP o las Farmacias Ahumada (FASA), Cruz Verde y Salcobrand

¿Qué pasó con la confi anza en

ellas? ¿Cómo éstas afectaron a otros actores de la industria?

Ya no interesa si fue la decisión de sus ejecutivos, la acción de la autori-dad, las presiones para mejorar los resultados o los intereses personales por sobre los corporativos. El hecho es que destruyeron valor y todo el capital de confi anza que habían construido, afectando de paso, la impresión que las personas tienen sobre las empresas y el manejo que realizan sus ejecutivos. Sin duda, luego de casos como el de las farmacias, la línea base sobre la que se desarrolla la actividad empre-sarial es más baja que antes, cada nuevo hecho la reduce y recuperar la confi anza cada día es más difícil.

Próximamente en Chile seremos testigos de nuevas elecciones presi-denciales. En la urna, ese espacio de la más pura intimidad al momento de optar por uno u otro candidato, nos veremos enfrentados a recuerdos, frases, hechos, promesas, imagen y por sobre todo, la reputación que han construido a lo largo de los años.

Así como los presidenciables, se juegan una carrera país con la repu-

Jorge Rivas AbarcaMBA

Miembro Consejo Empresarial Facultad de

Negocios y Marketing

William Shakespeare


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de esas empresas y, querámoslo o no, cuando este juicio se vuelve colectivo, se transforma en el factor clave que fortalece o destruye una organización, especialmente en los momentos de crisis.

Las expectativas que tienen los individuos del rol que deben cumplir las empresas en la sociedad, son cre-cientes. En Chile, por ejemplo, una gran parte de ella mayoritariamente ya no exige la construcción de nueva infraestructura como primera priori-dad del país: mejores carreteras para viajar, más escuelas, nuevos hospi-tales, etc. La tendencia hoy día está dada por una categoría superior de exigencias: mejores niveles de servi-cio, excelencia en la producción, cer-tifi cación de los procesos, premios y castigos al desempeño, fi scalización, medidas que eviten la contaminación y prácticas de responsabilidad social, entre otras medidas que hasta hace algunos años eran impensables en una sociedad con problemas más

básicos que los de hoy.Es por esta razón que el activo de

la opinión formada entre los stakehol-ders es un valor intangible que puede salvar a una empresa en crisis. La construcción de marca y reputación es un proceso que toma años e incluso décadas, una situación paradojal si consideramos que basta un solo evento nocivo para destruirla. Por esto convicción, acción y coherencia reducen el riesgo de ese evento.

Alcanzar esa reputación corpora-tiva o el tan preciado prestigio conso-lidado y transformarla en una ventaja competitiva que permita alcanzar un mejor desempeño que el resto de sus competidores, es una tarea compleja y de liderazgo. ¿Cuántos empresarios o directivos tomaron el compromiso con sus empleados de agotar todas las instancias para proteger el empleo durante el período 2008-2009 en sus empresas? ¿Cuántos contaron con la aprobación de sus empleados y proveedores para modifi car la estruc-

tura de haberes durante el periodo de crisis? Estoy seguro que todos aquellos que lo hicieron, hoy cuando se vislumbra una mejor perspectiva económica, no se arrepienten de tal decisión. Sin lugar a dudas, han salido robustecidos, con una identidad sólida frente a sus equipos y a la opinión pública, poniendo a prueba el capital de confi anza y subiendo un peldaño más en la construcción de su reputa-ción corporativa.

A nivel interno los colaboradores desean ver a sus directivos actuando competentemente frente a las crisis, pues en ellos depositan su confi anza para manejar el futuro. A cambio esperan estar informados de las deci-siones, el solo efecto especulativo originado por la falta de información oportuna, puede dañar la confi anza, por eso no basta la acción, también la comunicación. Los ejecutivos deben ser hábiles comunicadores internos y externos, hacer la conexión entre la cultura interna y la imagen externa

es tarea de ellos.

La imagen de marca que desarro-llan las empresas o las industrias es la promesa, la reputación corporativa es la medición de cuan bien se cumple esa promesa, y sólo será sostenible en el tiempo cuando ambas actúen mono-líticamente.

En este nuevo escenario mundial, en donde la comunicación está más presente que nunca, las crisis que afectan a las empresas ampliamente conocidas, y en detalle a través de los medios de comunicación, han gene-rado que los consumidores pierdan la paciencia y desconfíen de lo que éstas hacen. Recuperar la confi anza de los stakeholders es vital para tener un buen blindaje, y en este proceso la estrate-gia comunicacional es clave para que los individuos sientan que pueden rela-cionarse con las empresas. No se trata de una campaña particular que sirva para abordar un confl icto determinado, sino que responde a un trabajo más profundo, constante y coherente que


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se planifi ca, se mide, se implementa en acciones y fi nalmente se comunica a través de los canales correctos.

La importancia de contar con un equipo gerencial de alto rendimiento, así como la inclusión de prácticas de Responsabilidad Social Empresarial, la existencia de un ambiente laboral libre de ruidos, las medidas para con-trol del impacto al medioambiente, la calidad en los procesos internos, un

Woolworth

PosteitalianeFEMSA

(Suiza) 2008 2009

Reputación 54.7 42.0

% de quienes29% 12.2%recomiendan

la compañía

(EE.UU.) 2008 2009


% de quienes33.3% 13%recomiendan

la compañía

(EE.UU) 2008 2009


% de quienes41.0% 51.1%recomiendan

la compañía

(Australia) 2008 2009



la compañía

(México) 2008 2009



la compañía

(Italia) 2008 2009



la compañía

Fuente: Presentación Dr. Charles J. Fombrum Chairman, Reputation Institute - octubre 2009 - Barcelona

REPUTACIÓN POR INDUSTRIA

Fuente: Pulse 2007, Reputation Institute

74,39

74,03

72,19

71,89

70,17

70,01

69,81

68,12

67,11

66,24

66,09

65,79

64,86

64,78

64,21

63,28

62,67

61,50

61,43

60,28

59,73

59,35

59,18

57,93

Media Global64.20

Productos de ConsumoProductos Industriales

BebidasEléctrica & Electrónica

ComputadoresRetail - Comida

Retail GeneralAutomotriz

Materias PrimasFarmacéuticas

ConglomeradosQuímicas

EnergíaAerolíneas & Aeroespacio

Comida & TabacoServicios

Finanzas - BancosSeguros Financieros

Finanzas - DiversosTransporte & LogísticaInformación % Media

Construcción - IngenieríaUtilities

Telecomunicaciones

buen y ético manejo de la gestión fi nanciera, el control de la seguridad y salud ocupacional de sus empleados, el involucramiento con sus proveedo-res y la construcción de vínculos con sus audiencias claves y la comunidad, ayudan a que la imagen empresa esté enraizada en toda la cadena, permi-tiendo enfrentar las críticas y opiniones de un mundo globalizado, cada vez más demandante y exigente de lo que ellos esperan del desempeño de una

empresa. No pierdan valioso tiempo e inicien el proceso de construcción de reputación para poder sobrevivir a las exigencias de los próximos años.

Una empresa bien reputada, tam-bién es una empresa recomendada, como lo muestra la fi gura 1.

Todas las empresas operan en un contexto industrial y sufren o se benefi cian del halo positivo o negativo que existe alrededor del sector en que participa


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Caso Farmacias: Los efectos de una crisis de Reputación Corporativa

Para Reputation Institute, el pulse o la metodología utilizada para medir la reputación de una empresa, es la reacción emocional que nos provoca una determinada compañía al evaluar cuatro atributos básicos: confi anza, admiración y respeto, buena impresión y estima. En este contexto, un pulse entre 70 y 79 puntos es señal de una empresa con una reputación corpora-tiva robusta.

En 2007 éste era el escenario que vivía Farmacias Ahumada y su com-petencia, un clima de confi anza en donde los consumidores valoraban de manera signifi cativa estos cuatro atri-butos mencionados. No obstante, en la entrega del pulse 2008, los exper-tos de Reputation Institute abrieron un paréntesis para decir que las farma-cias tenían un problema.

Ese año, el peso de la concentra-ción del mercado, sumado a la des-conexión de estas empresas con las

personas y la falta de transparencia en los precios, producto de campa-ñas comerciales confusas, signifi ca-ron una caída de entre 7 y 10 puntos respecto de 2007, que los dejaba en una situación vulnerable por la rápida pérdida de apoyo entre sus consumi-dores.

A la luz de estos antecedentes, cuando se hizo pública la colusión de la industria al incrementar los precios de 222 fármacos entre noviembre de 2007 y marzo de 2008, se selló el destino de la reputación de este sector, marcando de paso un hito social y comunicacio-nal sin precedentes en la historia de los mercados nacionales. Esta situación se refl eja en el pulse 2009 en donde la industria muestra drásticas caídas de entre 25 y 35 puntos, compartiendo los últimos lugares del estudio junto a EFE y Transantiago.

Considerando las necesidades de consumo de la población y por tratarse de una caída total de la industria, los efectos de esta crisis no se verán refl ejados en el nivel de ventas. Sin embargo, sus estrategias comerciales

percibidas como poco transparentes, sumadas al rechazo generalizado de todos los stakeholders, dejan al sector en situación de vulnerabilidad frente a una posible sobre regulación y una reducción de sus márgenes operacio-nales.

Del mismo modo, esta situación de crisis está reduciendo las barreras de entradas para nuevos actores, quie-nes podrían desmarcase del escenario actual, incrementando su participación en el mercado.

Recuperar la confi anza luego de este desplome signifi cará una nueva etapa en su desempeño, tanto en la

¿CÓMO ACTÚA LA REPUTACIÓN?

BUENAREPUTACIÓN

ClientesFidelidadIncremento de la captación de nuevos clientesBoca a boca positivo

EmpleadosRetención y atracción de talentosIncremento de la productividad de los empleados

Público GeneralHablar positivamenteJuicio positivoBoca a boca positivoPeriodistas

Hablar positivamenteCorte positivo de las noticias

AnalistasRecomendaciones de compraSolidez financiera

+ +

++

+

MALAREPUTACIÓN

ClientesDisminución de la fidelidadDisminución de la posibilidad de captación de nuevos clientes

EmpleadosFuga de talentosAusentismo laboral

Público GeneralHablar negativamenteJuicio negativo

PeriodistasHablar negativamenteEmpresa como mal ejemploAnalistas

Recomendaciones de ventaInestabilidad financiera

InversoresDecrecimiento dela confianzaVenta de acciones / caida del precioInestabilidad financiera

- -

--

-

Efectos que tiene una buena o mala reputaciónen cada Stakeholder

forma de relacionarse con los consu-midores, como en el manejo interno de la crisis. Sin duda esta debacle instará a estas empresas a trabajar en forma integrada, desarrollando vínculos emo-cionales que superen la racionalidad del consumidor, y con ello la de todos sus stakeholders.

Porcentajes Pulse Reputation Institute

■ Sobre 80: Reputación Excelente/ Nivel superior■ Entre 70 y 79: Fuerte/Robusta■ Entre 60 y 69: Media/Moderada■ Entre 40 y 59: Débil/ Vulnerable■ Bajo 40: Pobre/Nivel inferior


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Álvaro Carreño y Juan Pablo Ilabaca, egresados de la Facultad de Negocios y Marketing, tuvieron que

enfrentar el vaivén económico del periodo 2008-2009 y tomaron decisiones que cambiaron su visión del

mercado. Estas son sus experiencias. Aunque digan que ya comenzamos a mirar la crisis económica hacia atrás, todavía quedan algunos resabios en la boca. Este último año ha estado lleno de vai-venes y sinsabores que pocos podían augu-

rar antes de los golpes de Maddox, Lehman Brothers y el desempleo. El

Rommel Piña A.Periodista. Magíster en

Comunicación Social, mención Dirección y

Edición Periodísticas.Coordinador Académico Escuela de Periodismo

Editor Negocios & Marketing

“Este fue el año de las

oportunidades”

Ex alumnos analizan la crisis


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efecto jazz –como dijo Cristina Fer-nández de Kichner- nos hizo bailar a un ritmo que nadie quería.

Sin embargo, dos ex alumnos de la Facultad de Negocios y Marketing de la Universidad del Pacífi co decidieron, cada uno por su lado, resistir el embate de manera distinta. A Álvaro Carreño, product manager en Chile de Finning, uno de los mayores distribuidores de productos Caterpillar en el mundo, la

crisis le pegó justo en el corazón de su trabajo.

“Nosotros estamos en la primera línea de la economía, tanto de la construcción como del cobre, porque trabajamos con productos de maqui-naria, máquina y motores que están en directa relación con esas áreas. Si no se movían, nosotros tampoco nos movíamos. Y ahí es donde la economía se sacudió fuerte”, cuenta

Carreño. “Por lo mismo, fuimos los pri-meros en caer y en salir”.

La economía no respetó balances ni trayectorias. Remeció las materias primas, el crédito y la confi anza de los mercados. “Las empresas que no estaban preparadas para diversifi car su oferta o manejar las olas de la eco-nomía, podían sucumbir”, afi rma Juan Pablo Ilabaca, Jefe de Categoría Cara-melos de Arcor Dos en Uno.

Finning, por ejemplo, no bajó los brazos. Potenció su área de repuestos usados y decidió aprovechar las opor-tunidades que brindaba la industria. En agosto pasado, incluso, inauguró el Centro de Integral de Negocios de Santiago, el Centro Logístico La Negra y el nuevo edifi cio corporativo de Fin-ning Sudamérica, con una inversión cercana a los US$7,5 millones.

“Nuestra salida de la crisis pasó


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ces, eran trascendentales. No había recursos y se debía operar con lo exis-tente. En noviembre del 2008, Ilabaca pensaba que habría que reenfocar algunos medios para sobrevivir. Pero un año después, se dio cuenta que el camino era otro.

“En términos de crisis, en vez de ir y retirar recursos para exhibiciones o fi delización, entregamos más exhi-bidores (mostradores para exhibición) a los clientes. Quisimos regalonearlos. La mayoría de las empresas recorta-ron su presupuesto de marketing y pasaron el año aguantando toneladas, disminuyendo la producción, pero nosotros fuimos a ganar lo nuestro. A ganar en participación y share, y nos dio buenos resultados”, cuenta Ilabaca. “Los resultados se vieron refl ejados en la venta de toneladas y el crecimiento en presencia en los puntos de vista. Hoy tenemos una masa de crítica de

básicamente por el manejo de stock y del fl ujo de caja”, cuenta Carreño. “Tratamos de mantener el inventario de acuerdo a la demanda y no endeu-dar a la empresa, para que los fl ujos de caja se mantuvieran medianamente bien y evitáramos un eventual quiebre. ¿Y eso en qué redundó? En que no se produjeron despidos, por ejemplo”.

El marketing fue vital. Las estra-tegias que se aplicaron en el caso de Finning –que tiene una presencia en el 60% del mercado minero- llevaron a formar una División de Operaciones, para velar por el soporte de todos los productos que distribuye la compañía, establecer alianzas con el sector fores-tal y generar un programa de intercam-bio de componentes, para minimizar los tiempos muertos de los equipos de los clientes.

“El marketing nos permitió seguir con presencia en el mercado y que

éste no se olvidara de nosotros”, afi rma Carreño.

Ilabaca lo vivió distinto. En Arcor Dos en Uno, uno de las principa-les compañías de caramelos a nivel mundial, el panorama no era muy alentador. La crisis podía generar una explosión de los productos básicos, pero mandar todo ese mágico mundo de dulces y golosinas al fondo de la lista familiar de supermercado.

“La temporada de Halloween es equivalente a un mes de ventas norma-les, por ejemplo. Las fechas claves fac-turan súper importante en el año, algo que hemos ido dominando y liderando en todos las seasons: Navidad, Pascua de Resurrección, Halloween, con dife-rentes productos. Y ahora eran funda-mentales”, cuenta el jefe de categoría Caramelos de Arcor Dos en Uno.

La efectividad de una buena cam-paña y una estrategia ad-hoc, enton-


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clientes minoristas y en casi todos los almacenes poseemos muebles exclu-sivos para nosotros. Eso es puro éxito. Es un desarrollo potente”, agrega.

En Arcor Dos en Uno, en todo caso, no se quedaron sólo en el below the line (BTL) o la publicidad POP. Y les bastaron 40 segundos para re-cautivar a la audiencia, a través de una estra-tegia que los llevó a ganarse un Oro en los premios Effi e, en la categoría Presupuesto Reducido.

“Nos dimos cuenta que tenemos marcas emblemáticas, como Nikolo, Media Hora, Kegol, y que no las habíamos tocado en mucho tiempo. Sin embargo, están en el inconsciente colectivo. Esas marcas le traen recuer-dos a la gente, así que para Media Hora hicimos una campaña abocada al recuerdo, con cosas imposibles de olvidar. Como el penal de Caszely”, cuenta Ilabaca. “A él siempre le sale

el tema del penal y quisimos darle el sentido de qué pasó cuando llegó a su casa, después del Mundial del ‘82. Era una marca emblemática, súper querida por la gente de 30 o 40 años y que, en cabros jóvenes, los estudios nos arro-jaron que ellos la hacen propia, y la tienen metida en la cabeza. Es el cara-melo de Chile. Y funcionó”.

Poca gente sabe que el comercial –fi lmado por el propio Carlos Caszely y su madre- sólo se pasó dos veces por televisión abierta. El comentario de la gente, las entrevistas en medios de comunicación, la difusión vía Youtube y una pensada campaña de marketing viral, hizo el resto.

“Fue una campaña súper reducida. Nos gastamos el 20 % de lo que se gasta en una campaña normal. Nues-tra estrategia era lo que hizo Budwei-ser en el Super Bowl (la fi nal de fútbol americano): lanzar un producto ahí y

no mostrarlo más. Luego la gente lo busca por Internet y hace recordación. Pero esto fue una cosa impensada y se fue de las manos en algún momento. Hasta el día de hoy lo comentan en la radio”, añade el ex alumno.

Ilabaca y Carreño creen que, ahora, hay que actuar con cautela. “Escuchar a la demanda”, precisa el product manager de Finning. Porque el trabajo estratégico rinde sus frutos cuando se hace a conciencia y escuchando a todos los actores involucrados.

“Este fue el año de las oportunida-des”, afi rma Ilabaca. “Todos teníamos el mismo escenario y se abrieron oportuni-dades para fi delizar y mejorar lazos con los clientes. La post crisis es cosechar lo que sembramos este año y seguir manteniendo el nivel de crecimiento en producción y utilidades. Y tenemos que estar preparados para eso”.


30 Evaluando el valor de los clientes

actuales y potenciales

Este concepto tiene su origen en diferentes campos de estudio del marketing, como la calidad de servicio,

marketing directo y capital de marca, entre otros.

La métrica en marke-ting siempre ha sido un campo fértil para la inves-tigación académica. En años recientes, un con-cepto que ha estimulado la aparición de una serie de artículos relevantes es el de customer equity.

En la actualidad, en un escenario competitivo altamente dinámico, com-plejo y de innovación permanente, una empresa que exhibe niveles de des-empeño sobresaliente en el mercado, generalmente es capaz de demostrar una gestión exitosa de su base de clientes. Este manejo incluye un efi -ciente uso de recursos, y energía en la adquisición y retención de los, cada vez, más exigentes clientes.

En ese contexto, reconocer al cliente como un activo de la empresa que requiere ser medido, administrado y rentabilizado, es un reto que enfrenta la organización moderna que aspira a lograr una posición competitiva supe-rior (Blattberg & Deighton, 1996, p. 159).

La base de clientes se constituye, por lo tanto, en un patrimonio donde la “medición” y el monitoreo provee pistas o señales importantes, acerca del estado de salud presente y futuro de la empresa. Es más, en la actua-

lidad, el proceso de valorización de una empresa no sólo toma en cuenta lo que señala el balance y estado de resultado, sino que también presta par-ticular atención al patrimonio cliente o capital cliente.

Este capital cliente o customer equity, en su acepción anglosajona, se ha defi nido en términos genera-les, como una estimación de la suma de los valores actuales neto de los benefi cios futuros esperados, de las compras que realizarán los actuales y potenciales clientes de una empresa a lo largo de toda su vida (Blattberg & Deighton, 1996; V. Kumar, Lemon, & Parasuraman, 2006; Rust, Lemon, & Zeithaml, 2004).

El concepto de customer equity tiene su origen en diferentes campos de estudio del marketing, tales como calidad del servicio, marketing de rela-ciones, marketing directo, marketing de base de datos y capital de marca. No obstante, “su enfoque exclusivo consiste en comprender el valor que tiene un cliente para una empresa, y saber cómo gestionar los clientes como activos estratégicos, con el fi n de aumentar el valor de la empresa para los accionistas (Kotler & Keller, 2006, p. 159)”.

El concepto tiende a confundirse con el de brand equity, valor de marca

Customer Equity

Ulises Bacho GahonaMaster of Business

Administration, State University of New York

PhD (c) Gestión de Empresas, Universidad

de DeustoDirector de Planifi cación, Universidad del Pacífi co

o capital de marca. En efecto, mientras que el capital de marca se centra en el producto y su posicionamiento, el customer equity está exclusivamente relacionado con el cliente. Adicio-nalmente, la métrica asociada a este último concepto se basa en el compor-tamiento observado del cliente, más que en actitudes o disposiciones hacia una marca.

En la actualidad, no existe con-senso respecto de cuál modelo de valoración del ciclo de vida del cliente es el más apropiado, para determi-nar el capital cliente de una empresa (Gupta et al., 2006). Adicionalmente, el cálculo del valor del ciclo de vida del cliente podría diferir, dependiendo, si el propósito de dicho cálculo apunta al proceso de adquisición, procesos de retención o análisis de ventas cruza-das o suplementarias. Por lo tanto, es necesario calcular e implementar una variedad de modelos, dependiendo principalmente del uso que se dé a la información.

La ventaja de aplicar este con-cepto en una empresa radica, princi-palmente, en la “optimización” de los esfuerzos de marketing por incorporar clientes a la empresa. En efecto, es usual observar que las empresas, en su afán de arrimar consumidores, no discriminan entre quiénes presentan


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benefi cios a corto plazo, con escaza probabilidad de permanencia y cuyo patrón de benefi cio en el largo plazo es negativo, de aquéllos que presen-tan un comportamiento con benefi cios importantes y muy bajos costos de mantención, a lo largo de su ciclo de vida con la empresa.

Esta “optimización” permite a la empresa generar una matriz de clien-tes, en la cual se identifi can clientes valiosos, que justifi can el esfuerzo de mantener y generar relaciones de largo plazo. El conjunto total de clientes evi-dencia una asimetría en su comporta-miento, pero conocer quién es quién y de dónde procede su valor, es una información esencial para el directivo de marketing que cuenta con un pre-supuesto limitado para su gestión.

Hasta aquí, pareciera ser que el customer equity se ocupa fundamental-mente de la incorporación de clientes. Sin embargo, esto dista del ámbito de aplicación del concepto. Por lo mismo, es posible ver que las empresas des-tinan grandes recursos al proceso de desarrollo de clientes, mostrando una marcada preferencia por aquellos mecanismos que fomentan su adquisi-ción. No obstante, se ha demostrado que no sólo es importante preocuparse de la atracción, también se debe poner especial atención al proceso de reten-ción de clientes, sobre todo de aqué-llos que son considerados valiosos por la empresa (Weinstein, 2002).

El proceso de adquisición y reten-ción provee una visión del cliente, como un activo que tiene rotación y

rentabilidad, quedando como tarea empresarial modelar y evaluar la rela-ción con el cliente. En este contexto, la construcción de un modelo que dé cuenta de la fortaleza y rentabilidad de las relaciones entre el cliente y la empresa, pasa por reconocer el efecto lealtad (F. F. Reichheld, 1993; F. R. Reichheld & Markey Jr, 2000), y por considerar seriamente al cliente como un “activo” valioso, cuya gestión equi-para a la que tradicionalmente se le ha dado a otros activos fi nancieros de la empresa (Gupta & Lehmann, 2003).

La investigación, en torno al con-cepto presentado en este artículo, está en pleno desarrollo, y se concentra fun-damentalmente en la metodología de cálculo, en los supuestos que deben ser considerados, y en las relaciones

cruzadas que se da entre muchas variables de gestión. Sin embargo, es posible aplicar fórmulas y modelos sencillos para situaciones limitadas.

Por de pronto, la tarea es como dar mayor consistencia a las decisiones de marketing dejando las percepciones a un lado y dejando mayor espacio a lo que se puede medir, como base para la toma de decisiones de marketing estratégico.

Finalmente, se sugiere enfatizar más en las decisiones de marketing que otorgan menor espacio a las per-cepciones, y otorgan mayor relevancia a lo que se puede medir, para ello estar atento a desarrollos teóricos como el descrito en el presente artículo puede colaborar en la determinación del valor de los clientes actuales y potenciales

Referencias Bibliográfi cas

■ Blattberg, R. C., & Deighton, J. (1996). Manage Marketing by The Customer Equity Test. Harvard Business Review, 74(4), 136-144.■ Gupta, S., & Lehmann, D. R. (2003). Custom-ers as Assets. Journal of Interactive Marketing, 17(1), 9-24.■ Gupta, S., Hanssens, D., Hardie, B., Kahn, W., Kumar, V., Lin, N., et al. (2006). Modeling Customer Lifetime Value. Journal of Service Research, 9(2), 139-155.■ Kotler, P., & Keller, K. L. (2006). Dirección de Marketing (12 ed.). Madrid: Pearson Educación.■ Kumar, V., Lemon, K. N., & Parasuraman, A. (2006). Managing Customers for Value: An Over-view and Research Agenda. Journal of Service Research, 9(2), 87-94.■ Reichheld, F. F. (1993). Loyalty-Based Manage-ment. Harvard Business Review, 71(2), 64-73.■ Reichheld, F. R., & Markey Jr, R. G. (2000). The Loyalty Effect--The Relationship Between Loyalty and Profi ts. European Business Journal, 12(3), 134.■ Rust, R. T., Lemon, K. N., & Zeithaml, V. A. (2004). Return on Marketing: Using Customer Equity to Focus Marketing Strategy. Journal of Marketing, 68(1), 109-127.■ Weinstein, A. (2002). Customer Retention: A Usage Segmentation and Customer Value Approach. Journal of Targeting, Measurement & Analysis for Marketing, 10(3), 259.


32 Las anclas del desarrollo

Los trabajadores del mañana tendrán varios

empleos distintos y deberán ser adaptables,

fl exibles y versátiles. La creación de proyectos como las Ciudades del Aprendizaje, por ejem-plo en el Reino Unido (Liverpool, Sheffi eld y Southampton), es funda-mento de una nueva socie-dad reconocida como “la Sociedad del Aprendizaje”

(Longworth, 2003). En ella se describe la acción del aprendizaje permanente y continuo como el desarrollo del potencial humano mediante un proceso de apoyo permanente que estimula y capacita a las personas para que adquieran todos los conocimientos, las destrezas, los valores y la comprensión que necesitarán a lo largo de su vida, y para que las apliquen con seguridad y creatividad.

Esta sociedad del aprendizaje se hace cargo de las complejidades que las sociedades de la información y el conocimiento conllevan, y propone, genera, sistematiza y ofrece un con-junto de esfuerzos deliberadamente intencionados para promover el aprendizaje permanente necesario de manera transversal en todas las áreas de la vida de los seres humanos en este siglo XXI.

A mediados del siglo pasado se pensaba que una persona trabaja-ría en el mismo lugar durante toda su vida y su valor era la expertiz que lograba con ello. Esto ya no ocurre de la misma manera para los ciudadanos del mundo actual y menos para los del futuro mediato. Los trabajadores de mañana tendrán varios empleos distin-tos. Deberán ser adaptables, fl exibles y versátiles no sólo cognitiva sino geo-gráfi camente.

Longworth establece que de no convertirnos en una Sociedad del Aprendizaje las posibilidades de infe-licidad, penuria, pobreza, descalabro económico y político estarán presen-tes cada vez con mayor intensidad en los próximos años.

Su propuesta emprender en la creación de unas Ciudades del Apren-dizaje, lo que signifi ca (Longworth, 2003):

■ Que existe acceso a todas las personas de la comunidad y que los recursos, el talento y los conocimien-tos están disponibles para todos.

■ Que mira permanentemente al exterior

■ Que utiliza las tecnologías de la información y comunicación para man-tener permanentemente interactuando a sus ciudadanos interna y externa-mente

■ Que fomenta que los ciudadanos elaboren planes de aprendizaje perso-nales y que ayuden a otros a lograr sus propios conocimientos y destrezas.

■ Que moviliza, concentra y ges-tiona grupos de interés especiales para controlar y preservar un entorno sostenible (algo parecido a lo que la UNESCO determina como el saber vivir)

■ Que estimula el aprendizaje en las personas y anima a las familias enteras a participar de éste.

En estas ciudades del aprendizaje se promueve liberar la mente para explorar el universo del conocimiento; despierta la creatividad y la imagina-ción natural en las personas; potencia el desarrollo en todos sus integrantes; mantiene la vitalidad y las ganas de

Ana Elena Schalk Quintanar

Doctora en Ciencias e la Educación

Directora de Desarrollo y Emprendimiento

Universidad del Pacífi co.

Aprendizaje, Innovación y Emprendimiento


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saber y de asombrarse; alimenta el espíritu de descubrimiento; expande la comprensión respecto del proceso de maduración del intelecto y es cons-ciente de que aprender nunca es sufi -ciente.

Estas declaraciones que aparecen más como orientaciones fi losófi cas, comienzan a concretarse en políticas públicas y de desarrollo de ciertos países. Por ejemplo: el libro verde del gobierno británico the learning age habla de los programas “New Deal”. Y esto signifi ca que las empresas deben compartir el costo de la educación de los alumnos que tienen en nómina. Por ejemplo, la empresa Rover dispuso de un millón de cuentas de aprendizaje individual.

En Japón se ha otorgado la res-ponsabilidad de aprendizaje a cada uno de sus ministerios y la mejor “buena práctica” que han detectado los estudios realizados por la UNESCO en este país es la del Ministerio de Comercio Internacional e Industria, que contribuye a promulgar la Ley de Promoción del Aprendizaje Continuo y actualmente diseña actividades profe-sionales a través de las Cámaras de Comercio e Industria.

La relación entre aprendizaje individual, colectivo e impacto en la economía de un país, son aspectos abordados tanto por la misma OECD (OECD, 1996) (OECD, 1998) (OECD, 2004) como por investigadores con iniciativas individuales como por ejemplo la propuesta por Steenkamp (Steenkamp, 2007).

Todos ellos están orientados a

una correlación positiva, y signifi -cativa, entre el aprendizaje de un individuo y de un colectivo, respecto de su competitividad económica; también se establece el impacto que puede evidenciarse entre aprendizaje y economía de un país. Hasta ahora, los resultados tienden a establecer evidencia sufi ciente respecto de esta relación, sin embargo, todos estos estudios mencionan, que esta rela-ción es más compleja aún, a pesar del esfuerzo investigativo realizado, y por tanto es necesario realizar nuevas investigaciones que permitan abordar nuevas preguntas, e indagar y profun-dizar de qué manera se dan estas inte-rrelaciones y cómo fortalecerlas.

La OCDE es categórica en deter-minar que para poder permitir el aprendizaje continuo y permanente, es necesario asegurar que existan las condiciones estructurales que fomenten la innovación y por otro lado, superar los problemas que plantean los factores externos, como la demora entre los costes generados por el aprendizaje continuo y los benefi cios que éste mismo reporta.

Y más aún, el concepto de edu-cación permanente es , al nivel de los valores proclamados, triplemente revolucionario, en la medida en que se trata de educación (i) para todos, (ii) a lo largo de la vida entera y que (iii) desborda las aulas.

En el aprendizaje permanente ya no existen itinerarios prefi jados, como los programas de estudios en las modalidades de la “educación ter-minal”. La enseñanza a lo largo de la

vida entera implica que a menudo se transitará por tierras desconocidas, donde por lo menos es preciso contar con algunas brújulas para no perderse. En semejante perspectiva, pasa a ser más importante que nunca la conocida afi rmación de que se aprende desde lo que se sabe, usándolo y, a la vez, cuestionándolo. A partir de lo que se conoce - tanto de manera codifi cada como tácita - es que se puede avan-zar, intentando integrar nuevos cono-cimientos, captar enfoques diferentes, abordar cuestiones desconocidas, ensayar formas distintas de expresión y comunicación, establecer puentes hacia tierras ignotas y forjar diálogos con especialistas de otros campos.

Pero, entonces, se requiere de más que una declaración de princi-pios y políticas que las respalden. Se requiere desarrollar en las personas la capacidad de volverse aprendices expertos. Pues si bien se reconoce que existe en cada persona la capaci-dad para aprender todo lo que desee, también es igualmente cierto que las condiciones que la rodean actual-mente no son precisamente la motiva-ción a la autogestión, la innovación y el desarrollo personal. Por tanto, “para que las Ciudades del Aprendizaje sean una realidad, también deben contem-plar un esfuerzo educativo (sistemá-tico e intencionado) que oriente a los alumnos a ser aprendices expertos. Y esto signifi ca que las personas son capaces de responsabilizarse de su propio aprendizaje y adoptan un papel activo; que distinguen claramente lo que deben memorizar, lo que deben

comprender y lo que es mejor resol-ver a través de la práctica; incorporan distintos estilos de aprendizaje; toman decisiones conscientes respecto de cómo van a desarrollarse a través de tal o cual aprendizaje; aseguran su aprendizaje a pesar de una enseñanza defi ciente; buscan retroalimentación sobre su rendimiento; se sienten segu-ros para aprovechar nuevas oportu-nidades de aprendizaje” (Longworth, 2003 p.39)

De igual manera R. Carballo (2006), propone pasar de los inhibidores a los sublimadores de la innovación, par-tiendo de la premisa de que, el conoci-miento es la antesala de la innovación, y que las fuentes de la innovación permiten comprender mejor los proce-sos que hacen posible los espacios de aprendizaje a través de los espacios de la intercomunicación. Y esto es porque como el mismo autor refi ere: el conocimiento y la innovación no son cosas, son estados de relaciones entre personas, y entre personas y objetos. Por tanto, la Sociedad del Aprendizaje requiere que sus participantes estén permanentemente integrados a través de interrelaciones activas, dinámicas y comprometidas con la participación.

Para ello, es necesario disponer de unos planes, de unas estrategias y de líneas de acción concretas que permitan la estimulación para crear la riqueza, el crecimiento personal, la cohesión social, a través del desarrollo del potencial humano de todos los ciu-dadanos y de asociaciones de trabajo entre todas sus organizaciones. Las principales distinciones de este tipo


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sentación, software). Tal y como Carballo expresa, el

conocimiento y la innovación son rela-ciones entre las personas. Y esta rela-ción debe estar basada en la confi anza (Probst, Raub, & Romhardt, 2001), ya que cuando no la hay, todo lo que se diga en la cultura del conocimiento es vano. Esta confi anza no debe ser analizada en un sólo plano de com-prensión, sino en el complejo entorno de exigencia permanente, crecimiento intensivo y de intereses que tensionan dicha confi anza de manera casi per-manente. Así, la Sociedad del Apren-dizaje requiere e impone personas críticas, refl exivas y creativas que son capaces de relacionarse desde la con-fi anza y el trabajo colaborativo insertas en comunidades de práctica.

El trabajo realizado por Kreimer y Thomas (2004) sistematiza la colabo-ración de distintos profesionales que analizan la manera cómo se pueden producir y utilizar socialmente los conocimientos en América Latina. En este trabajo se revelan los distintos esfuerzos de la región para superar las difi cultades culturales, de relación, de confi abilidad, de superación del fracaso en distintas experiencias de trabajo colaborativo científi co, y pro-mueve la construcción de las redes entre investigadores jóvenes para encontrar herramientas teórico-meto-dológicas que permitan el análisis de la producción del conocimiento cientí-fi co y tecnológico en la localidad.

Por tanto, para que una Sociedad del Aprendizaje promueva y desarrolle Comunidades de Práctica, de apren-dizaje, de colaboración; es necesario contar con las disposiciones emocio-nales, técnicas y de relación que per-mitan la consecución de los objetivos planteados en cada una de ellas, además de determinar con claridad los

roles y responsabilidades de cada uno de sus integrantes que permitan su sustentabilidad.

Aparecen recientemente trabajos que postulan un nuevo proceso de generación de ideas, conocimientos e innovación enfrentados a un para-digma de apertura, intercambio y cola-boración, como la que se ha venido sosteniendo en la Sociedad del Apren-dizaje.

Este cambio se produce por la apropiación social de las tecnologías de la información; y corresponde a un análisis que se establece bajo los prin-cipios del “open innovation”, descritos por Chesbrough y otros colaboradores durante el 2006 (Cobo, 2007).

Esta idea evidencia un cambio radical en cuanto al uso, la distribu-ción del conocimiento y la propiedad intelectual de las organizaciones, y estimula la creatividad potenciada a través de las nuevas tecnologías que la multiplican, abriéndose al conoci-miento externo (1+1= 3). Es decir, estar en permanente reconstrucción del conocimiento, otra cualidad más de la Sociedad del Aprendizaje y de sus organizaciones. De otra manera, se puede decir que 1+1 no es igual a 2 ni a tres, sino a 11. Distintas miradas para comprender el poder de distribu-ción del conocimiento.

La Sociedad del Aprendizaje se fundamenta en la “inteligencia colec-tiva” (conocimiento acumulado en la organización, almacenado en reglas, procedimientos y rutinas que pueden utilizarse para la solución de pro-blemas en contextos específi cos), donde la apertura, la cooperación, las tecnologías de la información y la comunicación, y las redes basadas en la interacción, producen una inteligen-cia potente de creación y recreación a través de la coordinación de coordina-

ciones de quienes participan de ella. Esta forma de relación es un cambio de paradigma cultural (y tecnológico), donde se trabaja en centros de produc-ción e intercambio del conocimiento descentralizadamente (co-laborato-rios), y donde de manera abierta los científi cos trabajan en forma conjunta a través de las TIC, aunque estén geo-gráfi camente dispersos.

Es la colaboración entendida como la inter-creatividad, la arquitectura de la participación, la sabiduría de las multitudes y la inter-organización de la red a través de la diversidad cogni-tiva, la independencia, la descentrali-zación y la suma de las individuales, que con voluntad aportan a la creación de comunidades creativas, como por ejemplo, Creative Commons, la Wiki-pedia y la Folksonomy.

Esta colaboración permanente, promueve una relación entre personas que aprenden, comparten y practican la búsqueda de soluciones innovadoras y creativas a situaciones reales que les puedan afectan. Su mayor aporte es el círculo virtuoso que se crea, y que C. Cobo sistematiza de manera sencilla, afi rmando que el conocimiento, desde la colaboración,, fl uye de manera libre y mucho más rápido, que antes entre las personas, a través .del descubri-miento, desarrollo y difusión, generado por esta “inteligencia colectiva”.

Lo que no resulta muy claro es, ¿cómo los profesionales consideran el modo en que estas transformaciones podrán benefi ciar o no la distribución de conocimiento científi co y acadé-mico? Pero la pregunta más intere-sante, a juicio de la autora, que cita Cobo (2007) es ¿la academia está consciente de estas transformacio-nes? ¿Cuáles son las acciones que se están realizando para hacer frente a estas redefi niciones? ¿Cuáles son los

de ciudades pueden sintetizarse en:Para participar activamente en la

Sociedad del Aprendizaje es nece-sario transformar estos inhibidores y mediante un proceso de convicción, disciplina y voluntad, “metamorfosear-los” en dinamizadores. Entre ellos del pensamiento único al complejo; del miedo a la investigación; de la avaricia al afán de superación; de la timidez a la prudencia; del individualismo al trabajo en comunidad; del control a la evaluación.

Además de colaborar con el desa-rrollo del ser, es necesario que en estas nuevas Sociedades de Aprendi-zaje el conocimiento se gestione de manera efi ciente, oportuna, accesible a todos y permanentemente revisada en su validez y aplicación.

Para ello es necesario que el modelo de gestión del conocimiento sea el de tercera generación: “esto signifi ca pasar de la gestión de conte-nidos (Rifkin, J) a la de fl ujos de inter-cambio y creación de conocimiento (Nonaka y Takeuchi, Senge y Sveiby) y de ésta, a la de comunidades de práctica. (Stacey).” (Arboníes, 2006 p. 176)

La primera generación de la Ges-tión del Conocimiento dejó muchas insatisfacciones porque estaba orien-tada más que al conocimiento a la información. Sin embargo, es necesa-rio sistematizar la información y hacerla disponible y accesible oportunamente, así como entender de qué manera se realiza este intercambio, y qué de éste produce mayor conocimiento.

Finalmente, entrar en un estado relacional de “comunidad” donde se integra el conocimiento y se coordina de acuerdo a las necesidades y cul-tura de las organizaciones (lenguaje, formas de comunicación simbólica, argot, estadísticas, formas de repre-


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riesgos y oportunidades de este nuevo contexto que ya es presente?

A continuación ofrecemos la con-clusión obtenida en 1997, en el Comité Nacional Lord Dearingm para la Comu-nidad Europea, donde se estableció que en la sociedad del aprendizaje era necesario hacer una revisión del rol de la formación de los profesionales.

Este Comité (Laudillard, 2002) defi -nió que el rol de la universidad en la sociedad consiste en atender estos cuatro propósitos, para habilitarla en el mantenimiento y comprensión inde-pendiente tanto de sí misma como de su mundo.

La educación está pasando de ser un servicio secundario a constituirse en la fuerza directiva del desarrollo económico y social.

Si se plantea y acepta el discurso, a nivel internacional e histórico, que la educación está al “servicio” del desa-rrollo individual y colectivo, se puede entonces tener adhesión a los linea-mientos que enmarca la UNESCO en todo el mundo. Estos lineamientos se denominan “pilares del aprendizaje del siglo XXI” y pueden sintetizarse del siguiente modo:

Aprender a ser para conocerse y

valorarse a sí mismo, y así construir la propia identidad para actuar con cre-ciente autonomía, capacidad de juicio y de responsabilidad personal en las distintas situaciones de la vida. Apren-der a hacer, desarrollando competen-cias que capaciten a las personas para enfrentar un gran número de situacio-nes, trabajar en equipo y desenvol-verse en diferentes contextos sociales y laborales. Aprender a conocer, para adquirir una cultura general y conoci-mientos específi cos que estimulen la curiosidad para seguir aprendiendo y desenvolverse en la sociedad del conocimiento. Aprender a vivir juntos ampliando la comprensión y valoración del otro, la percepción de las formas de interdependencia, respetando los valores del pluralismo, la comprensión mutua y la paz. A ellos hay que añadir aprender a emprender para la forma-ción de una actitud proactiva e innova-dora, haciendo propuestas y tomando iniciativas.

Los procesos de aprendizaje social que genera el conocimiento se dan en cuatro niveles: (a) nivel individual, (b) nivel organizacional, (c) nivel sectorial o nivel de las instituciones sociales, y (d) nivel de la sociedad. Los procesos

de apropiación del conocimiento son de complejidad creciente al pasar del uno al otro. Los cuatro niveles des-empeñan funciones diferentes en una sociedad del conocimiento y dina-mizan procesos de modernización y de cambio social. Estas llevan a una mayor capacidad para aprovechar las oportunidades, para adaptarse y res-ponder con éxito a los cambios, desa-fíos y peligros que el nuevo entorno genera.

Entonces, en la Sociedad del Aprendizaje, donde el conocimiento es riqueza, el ciclo virtuoso de generación de conocimiento comienza en los “indi-viduos” y es en el ámbito de la educa-ción donde se circunscribe su principal estrategia de acción.

¿Qué debemos hacer, qué accio-nes debemos realizar, qué decisiones debemos tomar para hacer de nues-tros países Latinoamericanos una red de conocimiento sólido, que permita hacer que la educación, el emprendi-miento, la innovación y el desarrollo de nuestros países, consecuente con el entorno del siglo XXI, sea una posi-bilidad real y oportunidad de integra-ción, de participación, de igualdad y de dignidad de lo humano?

Una alternativa posible es seguir el ejemplo de Japón, quien ha modi-fi cado su modelo convencional de valoración de sus innovaciones. Una decisión para invertir en un proyecto de innovación no responde sólo a la pregunta de en cuánto tiempo recu-pero la inversión. Más bien es ¿qué pasa si no invierto ahora en esta tec-nología o dominio? Esta experiencia es la de NEC. http://www.nec.com/

Otra experiencia valiosa, que implica un cambio de comprensión, de decisión y de acción respecto del conocimiento es la de Toshiba, quien utiliza el “stock” de tecnología, reserva

de un caudal de conocimiento disponi-ble que en algún momento puede ser convertido en producto.

La esperanza para los países del Tercer Mundo proviene del hecho que las comunicaciones han evolucionado hacia sistema fi ables con infraestruc-tura de coste de inversión infi nitamente menor que en el pasado. Sin embargo, los problemas más importantes a enfrentar no son los de la infraestruc-tura, sino los del analfabetismo y los de la falta de instituciones democráticas.

Por otro lado en Chile “analizar los niveles de desarrollo y sus pro-yecciones futuras obliga a incorporar defi nitivamente el conocimiento como factor de competitividad. El estado es el organismo que fi nancia un 70% de las actividades de investigación; las empresas representan sólo un 17%”. (Guzmán, 2009)

El Banco Mundial en su informe de 1999 sostiene que la causa del retraso de muchos países está en el conocimiento y en su ciclo virtuoso de desarrollo: adquisición, adaptación e intercambio, en el cual las TIC juegan un papel importante en el intercambio de conocimiento, ayudando de forma directa y visible a la mejora de la cali-dad de vida. Por ello, ya se registran algunas iniciativas como el llamado del Global Development Forum un llamado al intercambio de conocimien-tos; ideas, lecciones y experiencias. Con ello, esta institución de orden internacional, está mostrando una “nueva” forma de operación que facilita la transmisión de conocimientos entre países.

Por otra parte se propone que las personas que están conectadas a Internet puedan cooperar en la bús-queda de soluciones, para fomentar el desarrollo de la salud, de la innova-ción, de la educación, o del emprendi-


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nes de desarrollo de esos espacios innovadores, y para ello es preciso que la educación dote de las competencias necesarias a los individuos para poder participar e interactuar en estos espa-cios complejos. Por ejemplo, las que nos propone Martin (2007), Sabelli (2007) Nowotny (2003), Burbules y Callister.(2006).

Estas competencias están relacio-nadas con la capacidad para producir conocimiento de manera colectiva, saber participar en grupos diferentes de discusión disciplinaria y con dis-tintos niveles de experiencia sobre un tema o cuestión; utilizar en alto dominio de competencia la tecnología que apoya procesos de construcción y producción de conocimiento (plata-formas, herramientas, programas de gestión de conocimiento); y sobretodo una altísima participación en espacios de cooperación, colaboración y trabajo coordinado sincrónico, asincrónico y en diferentes áreas del mundo.

Por ello, la experiencia da cuenta que aquellas organizaciones que han podido aprovechar la gestión de cono-cimientos, no se apoyan únicamente en las soluciones tecnológicas. Reco-nocen la importancia del elemento social y de la comunicación humana en la transferencia de los conocimien-tos. Este es uno de los valores más relevantes que esta tesis promueve en su desarrollo: la comprensión de los espacios de comunicación que permi-ten, precisamente, ir desarrollando en los participantes estas competencias, requeridas para una exitosa partici-pación en una comunidad (educativa, de trabajo, social, colaborativa libre) a través de la red, y que permiten pre-cisamente “estar” y “ser parte” de una red que cada vez más promueve la innovación, la capacidad emprende-dora y el aprendizaje permanente.

La creación de proyectos como las Ciudades del Aprendizaje, por ejemplo en el Reino Unido (Liverpool, Sheffi eld y Southampton), es fundamento de una nueva sociedad reconocida como “la Sociedad del Aprendizaje” (Lon-gworth, 2003). En ella se describe la acción del aprendizaje permanente y continuo como el desarrollo del poten-cial humano mediante un proceso de apoyo permanente que estimula y capacita a las personas para que adquieran todos los conocimientos, las destrezas, los valores y la com-prensión que necesitarán a lo largo de su vida, y para que las apliquen con seguridad y creatividad.

Esta sociedad del aprendizaje se hace cargo de las complejidades que las sociedades de la información y el conocimiento conllevan, y propone, genera, sistematiza y ofrece un con-junto de esfuerzos deliberadamente intencionados para promover el aprendizaje permanente necesario de manera transversal en todas las áreas de la vida de los seres humanos en este siglo XXI.

A mediados del siglo pasado se pensaba que una persona trabaja-ría en el mismo lugar durante toda su vida y su valor era la expertiz que lograba con ello. Esto ya no ocurre de la misma manera para los ciudadanos del mundo actual y menos para los del

futuro mediato. Los trabajadores de mañana tendrán varios empleos distin-tos. Deberán ser adaptables, fl exibles y versátiles no sólo cognitiva sino geo-gráfi camente.

Longworth establece que de no convertirnos en una Sociedad del Aprendizaje las posibilidades de infe-licidad, penuria, pobreza, descalabro económico y político estarán presen-tes cada vez con mayor intensidad en los próximos años.

Su propuesta emprender en la creación de unas Ciudades del Apren-dizaje, lo que signifi ca (Longworth, 2003):

■ Que existe acceso a todas las personas de la comunidad y que los recursos, el talento y los conocimien-tos están disponibles para todos.

■ Que mira permanentemente al exterior

■ Que utiliza las tecnologías de la información y comunicación para man-tener permanentemente interactuando a sus ciudadanos interna y externa-mente

■ Que fomenta que los ciudadanos elaboren planes de aprendizaje perso-nales y que ayuden a otros a lograr sus propios conocimientos y destrezas.

■ Que moviliza, concentra y ges-tiona grupos de interés especiales para controlar y preservar un entorno sostenible (algo parecido a lo que la

miento. La prospectiva es que, de ser así, no habría mayor ordenador en el mundo que pudiera contener tanta valiosa información. Este es el caso del proyecto SETI de la NASA, donde se invitó a participar voluntariamente a personas conectadas a Internet para ayudar a la búsqueda de vida extrate-rrestre. Participan más de 2 millones de ordenadores y en “once meses”, se ha realizado el trabajo que un sólo potente aparato hubiera tardado 250,000 años (Arboníes, 2006).

Así Carballo (2006) precisa que el reto es aprender de la experiencia y dinamizar nuestras mentes hacia lo práctico, hacia la acción. Y esto tiene que ver directamente con la innova-ción y el emprendimiento. Es necesa-rio, nos dice el autor, profundizar sobre las fuentes de la innovación, lo que nos permitirá comprender mejor los proce-sos que hacen posibles los espacios de aprendizaje, los espacios de inter-comunicación, y que posibiliten los procesos innovadores. Nos recuerda que el conocimiento es la antesala de la innovación, un mediador que facilita los procesos para innovar. Y también que para llegar del conocimiento a la innovación se precisa de personas, de relaciones entre ellas, de mediadores, de interrelaciones, de calidad. Conoci-miento e innovación no son cosas, son estados de relación entre personas y entre personas y objetos.

El grupo como metodología es un apoyo decisivo para el desarrollo de procesos innovadores, especialmente en el ámbito educativo. Si no ense-ñamos a trabajar en colaboración, estamos equivocando de manera sig-nifi cativa el rumbo hacia la Sociedad del Aprendizaje.

La segunda es que es necesario desarrollar recursos metodológicos complejos para generar las condicio-


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UNESCO determina como el saber vivir)

■ Que estimula el aprendizaje en las personas y anima a las familias enteras a participar de éste.

En estas ciudades del aprendizaje se promueve liberar la mente para explorar el universo del conocimiento; despierta la creatividad y la imagina-ción natural en las personas; potencia el desarrollo en todos sus integrantes; mantiene la vitalidad y las ganas de saber y de asombrarse; alimenta el espíritu de descubrimiento; expande la comprensión respecto del proceso de maduración del intelecto y es cons-ciente de que aprender nunca es sufi -ciente.

Estas declaraciones que aparecen más como orientaciones fi losófi cas, comienzan a concretarse en políticas públicas y de desarrollo de ciertos países. Por ejemplo: el libro verde del gobierno británico the learning age habla de los programas “New Deal”. Y esto signifi ca que las empresas deben compartir el costo de la educación de los alumnos que tienen en nómina. Por ejemplo, la empresa Rover dispuso de un millón de cuentas de aprendizaje individual.

En Japón se ha otorgado la res-ponsabilidad de aprendizaje a cada uno de sus ministerios y la mejor “buena práctica” que han detectado los estudios realizados por la UNESCO en este país es la del Ministerio de Comercio Internacional e Industria, que contribuye a promulgar la Ley de Promoción del Aprendizaje Continuo y actualmente diseña actividades profe-sionales a través de las Cámaras de Comercio e Industria.

La relación entre aprendizaje individual, colectivo e impacto en la economía de un país, son aspectos abordados tanto por la misma OECD

(OECD, 1996) (OECD, 1998) (OECD, 2004) como por investigadores con iniciativas individuales como por ejemplo la propuesta por Steenkamp (Steenkamp, 2007).

Todos ellos están orientados a una correlación positiva, y signifi -cativa, entre el aprendizaje de un individuo y de un colectivo, respecto de su competitividad económica; también se establece el impacto que puede evidenciarse entre aprendizaje y economía de un país. Hasta ahora, los resultados tienden a establecer evidencia sufi ciente respecto de esta relación, sin embargo, todos estos estudios mencionan, que esta rela-ción es más compleja aún, a pesar del esfuerzo investigativo realizado, y por tanto es necesario realizar nuevas investigaciones que permitan abordar nuevas preguntas, e indagar y profun-dizar de qué manera se dan estas inte-rrelaciones y cómo fortalecerlas.

La OCDE es categórica en deter-minar que para poder permitir el aprendizaje continuo y permanente, es necesario asegurar que existan las condiciones estructurales que fomenten la innovación y por otro lado, superar los problemas que plantean los factores externos, como la demora entre los costes generados por el aprendizaje continuo y los benefi cios que éste mismo reporta.

Y más aún, el concepto de edu-cación permanente es , al nivel de los valores proclamados, triplemente revolucionario, en la medida en que se trata de educación (i) para todos, (ii) a lo largo de la vida entera y que (iii) desborda las aulas.

En el aprendizaje permanente ya no existen itinerarios prefi jados, como los programas de estudios en las modalidades de la “educación ter-minal”. La enseñanza a lo largo de la

vida entera implica que a menudo se transitará por tierras desconocidas, donde por lo menos es preciso contar con algunas brújulas para no perderse. En semejante perspectiva, pasa a ser más importante que nunca la conocida afi rmación de que se aprende desde lo que se sabe, usándolo y, a la vez, cuestionándolo. A partir de lo que se conoce - tanto de manera codifi cada como tácita - es que se puede avan-zar, intentando integrar nuevos cono-cimientos, captar enfoques diferentes, abordar cuestiones desconocidas, ensayar formas distintas de expresión y comunicación, establecer puentes hacia tierras ignotas y forjar diálogos con especialistas de otros campos.

Pero, entonces, se requiere de más que una declaración de princi-pios y políticas que las respalden. Se requiere desarrollar en las personas la capacidad de volverse aprendices expertos. Pues si bien se reconoce que existe en cada persona la capaci-dad para aprender todo lo que desee, también es igualmente cierto que las condiciones que la rodean actual-mente no son precisamente la motiva-ción a la autogestión, la innovación y el desarrollo personal. Por tanto, “para que las Ciudades del Aprendizaje sean una realidad, también deben contem-plar un esfuerzo educativo (sistemá-tico e intencionado) que oriente a los alumnos a ser aprendices expertos. Y esto signifi ca que las personas son capaces de responsabilizarse de su propio aprendizaje y adoptan un papel activo; que distinguen claramente lo que deben memorizar, lo que deben comprender y lo que es mejor resol-ver a través de la práctica; incorporan distintos estilos de aprendizaje; toman decisiones conscientes respecto de cómo van a desarrollarse a través de tal o cual aprendizaje; aseguran su

aprendizaje a pesar de una enseñanza defi ciente; buscan retroalimentación sobre su rendimiento; se sienten segu-ros para aprovechar nuevas oportu-nidades de aprendizaje” (Longworth, 2003 p.39)

De igual manera R. Carballo (2006), propone pasar de los inhibidores a los sublimadores de la innovación, par-tiendo de la premisa de que, el conoci-miento es la antesala de la innovación, y que las fuentes de la innovación permi-ten comprender mejor los procesos que hacen posible los espacios de aprendi-zaje a través de los espacios de la inter-comunicación. Y esto es porque como el mismo autor refi ere: el conocimiento y la innovación no son cosas, son estados de relaciones entre personas, y entre personas y objetos. Por tanto, la Socie-dad del Aprendizaje requiere que sus participantes estén permanentemente integrados a través de interrelaciones activas, dinámicas y comprometidas con la participación.

Para ello, es necesario disponer de unos planes, de unas estrategias y de líneas de acción concretas que permitan la estimulación para crear la riqueza, el crecimiento personal, la cohesión social, a través del desarrollo del potencial humano de todos los ciu-dadanos y de asociaciones de trabajo entre todas sus organizaciones. Las principales distinciones de este tipo de ciudades pueden sintetizarse en:

Para participar activamente en la Sociedad del Aprendizaje es nece-sario transformar estos inhibidores y mediante un proceso de convicción, dis-ciplina y voluntad, “metamorfosearlos” en dinamizadores. Entre ellos del pen-samiento único al complejo; del miedo a la investigación; de la avaricia al afán de superación; de la timidez a la prudencia; del individualismo al trabajo en comuni-dad; del control a la evaluación.


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tensionan dicha confi anza de manera casi permanente. Así, la Sociedad del Aprendizaje requiere e impone perso-nas críticas, refl exivas y creativas que son capaces de relacionarse desde la confi anza y el trabajo colaborativo insertas en comunidades de práctica.

El trabajo realizado por Kreimer y Thomas (2004) sistematiza la colabo-ración de distintos profesionales que analizan la manera cómo se pueden producir y utilizar socialmente los conocimientos en América Latina. En este trabajo se revelan los distintos esfuerzos de la región para superar las difi cultades culturales, de relación, de confi abilidad, de superación del fracaso en distintas experiencias de trabajo colaborativo científi co, y pro-mueve la construcción de las redes entre investigadores jóvenes para encontrar herramientas teórico-meto-dológicas que permitan el análisis de la producción del conocimiento cientí-fi co y tecnológico en la localidad.

Por tanto, para que una Sociedad del Aprendizaje promueva y desarrolle Comunidades de Práctica, de apren-dizaje, de colaboración; es necesario contar con las disposiciones emocio-nales, técnicas y de relación que per-mitan la consecución de los objetivos planteados en cada una de ellas, además de determinar con claridad los roles y responsabilidades de cada uno de sus integrantes que permitan su sustentabilidad.

Aparecen recientemente trabajos que postulan un nuevo proceso de generación de ideas, conocimientos e innovación enfrentados a un para-digma de apertura, intercambio y cola-boración, como la que se ha venido sosteniendo en la Sociedad del Apren-dizaje.

Este cambio se produce por la apropiación social de las tecnologías

de la información; y corresponde a un análisis que se establece bajo los prin-cipios del “open innovation”, descritos por Chesbrough y otros colaboradores durante el 2006 (Cobo, 2007).

Esta idea evidencia un cambio radical en cuanto al uso, la distribu-ción del conocimiento y la propiedad intelectual de las organizaciones, y estimula la creatividad potenciada a través de las nuevas tecnologías que la multiplican, abriéndose al conoci-miento externo (1+1= 3). Es decir, estar en permanente reconstrucción del conocimiento, otra cualidad más de la Sociedad del Aprendizaje y de sus organizaciones. De otra manera, se puede decir que 1+1 no es igual a 2 ni a tres, sino a 11. Distintas miradas para comprender el poder de distribu-ción del conocimiento.

La Sociedad del Aprendizaje se fundamenta en la “inteligencia colec-tiva” (conocimiento acumulado en la organización, almacenado en reglas, procedimientos y rutinas que pueden utilizarse para la solución de pro-blemas en contextos específi cos), donde la apertura, la cooperación, las tecnologías de la información y la comunicación, y las redes basadas en la interacción, producen una inteligen-cia potente de creación y recreación a través de la coordinación de coordina-ciones de quienes participan de ella. Esta forma de relación es un cambio de paradigma cultural (y tecnológico), donde se trabaja en centros de produc-ción e intercambio del conocimiento descentralizadamente (co-laborato-rios), y donde de manera abierta los científi cos trabajan en forma conjunta a través de las TIC, aunque estén geo-gráfi camente dispersos.

Es la colaboración entendida como la inter-creatividad, la arquitectura de la participación, la sabiduría de las

multitudes y la inter-organización de la red a través de la diversidad cogni-tiva, la independencia, la descentrali-zación y la suma de las individuales, que con voluntad aportan a la creación de comunidades creativas, como por ejemplo, Creative Commons, la Wiki-pedia y la Folksonomy.

Esta colaboración permanente, promueve una relación entre personas que aprenden, comparten y practican la búsqueda de soluciones innovadoras y creativas a situaciones reales que les puedan afectan. Su mayor aporte es el círculo virtuoso que se crea, y que C. Cobo sistematiza de manera sencilla, afi rmando que el conocimiento, desde la colaboración,, fl uye de manera libre y mucho más rápido, que antes entre las personas, a través .del descubri-miento, desarrollo y difusión, generado por esta “inteligencia colectiva”.

Lo que no resulta muy claro es, ¿cómo los profesionales consideran el modo en que estas transformaciones podrán benefi ciar o no la distribución de conocimiento científi co y acadé-mico? Pero la pregunta más intere-sante, a juicio de la autora, que cita Cobo (2007) es ¿la academia está consciente de estas transformacio-nes? ¿Cuáles son las acciones que se están realizando para hacer frente a estas redefi niciones? ¿Cuáles son los riesgos y oportunidades de este nuevo contexto que ya es presente?

A continuación ofrecemos la conclusión obtenida en 1997, en el Comité Nacional Lord Dearingm para la Comunidad Europea, donde se estableció que en la sociedad del aprendizaje era necesario hacer una revisión del rol de la formación de los profesionales.

Este Comité (Laudillard, 2002) defi -nió que el rol de la universidad en la sociedad consiste en atender estos

Además de colaborar con el desa-rrollo del ser, es necesario que en estas nuevas Sociedades de Aprendi-zaje el conocimiento se gestione de manera efi ciente, oportuna, accesible a todos y permanentemente revisada en su validez y aplicación.

Para ello es necesario que el modelo de gestión del conocimiento sea el de tercera generación: “esto signifi ca pasar de la gestión de conte-nidos (Rifkin, J) a la de fl ujos de inter-cambio y creación de conocimiento (Nonaka y Takeuchi, Senge y Sveiby) y de ésta, a la de comunidades de práctica. (Stacey).” (Arboníes, 2006 p. 176)

La primera generación de la Ges-tión del Conocimiento dejó muchas insatisfacciones porque estaba orien-tada más que al conocimiento a la información. Sin embargo, es necesa-rio sistematizar la información y hacerla disponible y accesible oportunamente, así como entender de qué manera se realiza este intercambio, y qué de éste produce mayor conocimiento.

Finalmente, entrar en un estado relacional de “comunidad” donde se integra el conocimiento y se coordina de acuerdo a las necesidades y cul-tura de las organizaciones (lenguaje, formas de comunicación simbólica, argot, estadísticas, formas de repre-sentación, software).

Tal y como Carballo expresa, el conocimiento y la innovación son relaciones entre las personas. Y esta relación debe estar basada en la con-fi anza (Probst, Raub, & Romhardt, 2001), ya que cuando no la hay, todo lo que se diga en la cultura del cono-cimiento es vano. Esta confi anza no debe ser analizada en un sólo plano de comprensión, sino en el complejo entorno de exigencia permanente, cre-cimiento intensivo y de intereses que


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cuatro propósitos, para habilitarla en el mantenimiento y comprensión inde-pendiente tanto de sí misma como de su mundo.

La educación está pasando de ser un servicio secundario a constituirse en la fuerza directiva del desarrollo económico y social.

Si se plantea y acepta el discurso, a nivel internacional e histórico, que la educación está al “servicio” del desa-rrollo individual y colectivo, se puede entonces tener adhesión a los linea-mientos que enmarca la UNESCO en todo el mundo. Estos lineamientos se denominan “pilares del aprendizaje del siglo XXI” y pueden sintetizarse del siguiente modo:

Aprender a ser para conocerse y valorarse a sí mismo, y así construir la propia identidad para actuar con cre-ciente autonomía, capacidad de juicio y de responsabilidad personal en las distintas situaciones de la vida. Apren-der a hacer, desarrollando competen-cias que capaciten a las personas para enfrentar un gran número de situacio-nes, trabajar en equipo y desenvol-verse en diferentes contextos sociales y laborales. Aprender a conocer, para adquirir una cultura general y conoci-mientos específi cos que estimulen la curiosidad para seguir aprendiendo y desenvolverse en la sociedad del conocimiento. Aprender a vivir juntos ampliando la comprensión y valoración del otro, la percepción de las formas de interdependencia, respetando los valores del pluralismo, la comprensión

mutua y la paz. A ellos hay que añadir aprender a emprender para la forma-ción de una actitud proactiva e innova-dora, haciendo propuestas y tomando iniciativas.

Los procesos de aprendizaje social que genera el conocimiento se dan en cuatro niveles: (a) nivel individual, (b) nivel organizacional, (c) nivel sectorial o nivel de las instituciones sociales, y (d) nivel de la sociedad. Los procesos de apropiación del conocimiento son de complejidad creciente al pasar del uno al otro. Los cuatro niveles des-empeñan funciones diferentes en una sociedad del conocimiento y dina-mizan procesos de modernización y de cambio social. Estas llevan a una mayor capacidad para aprovechar las oportunidades, para adaptarse y res-ponder con éxito a los cambios, desa-fíos y peligros que el nuevo entorno genera.

Entonces, en la Sociedad del Aprendizaje, donde el conocimiento es riqueza, el ciclo virtuoso de generación de conocimiento comienza en los “indi-viduos” y es en el ámbito de la educa-ción donde se circunscribe su principal estrategia de acción.

¿Qué debemos hacer, qué accio-nes debemos realizar, qué decisiones debemos tomar para hacer de nues-tros países Latinoamericanos una red de conocimiento sólido, que permita

hacer que la educación, el emprendi-miento, la innovación y el desarrollo de nuestros países, consecuente con el entorno del siglo XXI, sea una posi-bilidad real y oportunidad de integra-ción, de participación, de igualdad y de dignidad de lo humano?

Una alternativa posible es seguir el ejemplo de Japón, quien ha modi-fi cado su modelo convencional de valoración de sus innovaciones. Una decisión para invertir en un proyecto de innovación no responde sólo a la pregunta de en cuánto tiempo recu-pero la inversión. Más bien es ¿qué pasa si no invierto ahora en esta tec-nología o dominio? Esta experiencia es la de NEC. http://www.nec.com/

Otra experiencia valiosa, que implica un cambio de comprensión, de decisión y de acción respecto del conocimiento es la de Toshiba, quien utiliza el “stock” de tecnología, reserva de un caudal de conocimiento disponi-ble que en algún momento puede ser convertido en producto.

La esperanza para los países del Tercer Mundo proviene del hecho que las comunicaciones han evolucionado hacia sistema fi ables con infraestruc-tura de coste de inversión infi nitamente menor que en el pasado. Sin embargo, los problemas más importantes a enfrentar no son los de la infraestruc-tura, sino los del analfabetismo y los de

la falta de instituciones democráticas.Por otro lado en Chile “analizar

los niveles de desarrollo y sus pro-yecciones futuras obliga a incorporar defi nitivamente el conocimiento como factor de competitividad. El estado es el organismo que fi nancia un 70% de las actividades de investigación; las empresas representan sólo un 17%”. (Guzmán, 2009)

El Banco Mundial en su informe de 1999 sostiene que la causa del retraso de muchos países está en el conocimiento y en su ciclo virtuoso de desarrollo: adquisición, adaptación e intercambio, en el cual las TIC juegan un papel importante en el intercambio de conocimiento, ayudando de forma directa y visible a la mejora de la cali-dad de vida. Por ello, ya se registran algunas iniciativas como el llamado del Global Development Forum un llamado al intercambio de conocimientos; ideas, lecciones y experiencias. Con ello, esta institución de orden internacional, está mostrando una “nueva” forma de opera-ción que facilita la transmisión de cono-cimientos entre países.

Por otra parte se propone que las personas que están conectadas a Internet puedan cooperar en la bús-queda de soluciones, para fomentar el desarrollo de la salud, de la innova-ción, de la educación, o del emprendi-miento. La prospectiva es que, de ser así, no habría mayor ordenador en el mundo que pudiera contener tanta valiosa información. Este es el caso del proyecto SETI de la NASA, donde se invitó a participar voluntariamente a personas conectadas a Internet para ayudar a la búsqueda de vida extrate-rrestre. Participan más de 2 millones de ordenadores y en “once meses”, se ha realizado el trabajo que un sólo potente aparato hubiera tardado 250,000 años (Arboníes, 2006).


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Referencias Bibliográfi cas

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Así Carballo (2006) precisa que el reto es aprender de la experiencia y dinamizar nuestras mentes hacia lo práctico, hacia la acción. Y esto tiene que ver directamente con la innova-ción y el emprendimiento. Es nece-sario, nos dice el autor, profundizar sobre las fuentes de la innovación, lo que nos permitirá comprender mejor los procesos que hacen posibles los espacios de aprendizaje, los espacios de intercomunicación, y que posibi-liten los procesos innovadores. Nos recuerda que el conocimiento es la antesala de la innovación, un media-dor que facilita los procesos para innovar. Y también que para llegar del conocimiento a la innovación se precisa de personas, de relaciones entre ellas, de mediadores, de interre-laciones, de calidad. Conocimiento e innovación no son cosas, son estados de relación entre personas y entre personas y objetos.

El grupo como metodología es un apoyo decisivo para el desarrollo de

procesos innovadores, especialmente en el ámbito educativo. Si no ense-ñamos a trabajar en colaboración, estamos equivocando de manera sig-nifi cativa el rumbo hacia la Sociedad del Aprendizaje.

La segunda es que es necesario desarrollar recursos metodológicos complejos para generar las condicio-nes de desarrollo de esos espacios innovadores, y para ello es preciso que la educación dote de las compe-tencias necesarias a los individuos para poder participar e interactuar en estos espacios complejos. Por ejemplo, las que nos propone Martin

bajo coordinado sincrónico, asincró-nico y en diferentes áreas del mundo.

Por ello, la experiencia da cuenta que aquellas organizaciones que han podido aprovechar la gestión de cono-cimientos, no se apoyan únicamente en las soluciones tecnológicas. Reco-nocen la importancia del elemento social y de la comunicación humana en la transferencia de los conocimien-tos. Este es uno de los valores más relevantes que esta tesis promueve en su desarrollo: la comprensión de los espacios de comunicación que permiten, precisamente, ir desa-rrollando en los participantes estas competencias, requeridas para una exitosa participación en una comu-nidad (educativa, de trabajo, social, colaborativa libre) a través de la red, y que permiten precisamente “estar” y “ser parte” de una red que cada vez más promueve la innovación, la capa-cidad emprendedora y el aprendizaje permanente.

(2007), Sabelli (2007) Nowotny (2003), Burbules y Callister.(2006).

Estas competencias están relacio-nadas con la capacidad para producir conocimiento de manera colectiva, saber participar en grupos diferentes de discusión disciplinaria y con dis-tintos niveles de experiencia sobre un tema o cuestión; utilizar en alto dominio de competencia la tecnología que apoya procesos de construcción y producción de conocimiento (plata-formas, herramientas, programas de gestión de conocimiento); y sobretodo una altísima participación en espacios de cooperación, colaboración y tra-


La innovación en turismo es nuestro

mejor marketing

El Turismo de Intereses Especiales, en términos simples, pone el contacto al turista con destinos, lugares y atractivos no convencionales, los cuales generan singulares lazos con

comunidades locales, paisajes rodeados de natura intocable o costumbres y tradiciones que difi eren en lo absoluto del turismo que suele ser más común, como el de sol y playa.

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tribución de los ingresos hacia zonas turísticas no convencionales. Tam-bién este tipo de turismo trae consigo estadías más prolongadas, así como también mayor nivel de gasto y de con-ciencia para con el patrimonio natural y cultural.

La política de Chile para incentivar el TIE no implica atraer más turistas, sino que desarrollar oferta más sofi s-ticada, que traiga consigo un gasto sustancialmente mayor de éste. La meta propuesta para este clúster es la generación de ingresos por USD 4.000 millones al año, de aquí al 2012.

Hoy por hoy, el escenario mundial obedece a un clima de alta compe-titividad, el cual hace un llamado al país a la generación de un desarrollo sistemático de políticas públicas y de estrategias privadas, orientadas a la potenciación e innovación de la oferta para la atracción sostenida y progre-siva de la demanda, siempre bajo la óptica y dentro de los márgenes de la sustentabilidad ambiental, social y económica.

Año a año, el Foro Económico Mundial (WEF) realiza uno de los ran-kings de competitividad turística de mayor connotación y que congrega el

interés de muchos países, en función de analizar y recabar antecedentes claves respecto de su evolución y posi-cionamiento turístico en su contexto continental y también mundial.

Precisamente en el último informe del año 2009, sitúa a Chile en el lugar número 57 entre 133 países, en lo que a competitividad turística respecta. Pero haciendo un análisis más fi no, al examinar en profundidad dicho informe, nos encontramos con intere-santes datos, como los que posicionan a Chile en el octavo lugar sudameri-cano en lo que a atractivos naturales respecta, entre 12 países sujetos a estudio. Este análisis -sin duda- que nos deja instaurado un reto no menor respecto de potenciar al máximo toda la cadena de valor que rodea nuestros atractivos turísticos, en función de generar un círculo virtuoso que forta-lezca la oferta y minimice las brechas de servicios contractuales y así suplir con buenas armas el mencionado posicionamiento.

Interesantes iniciativas estatales tales como la estandarización bajo la norma ISO de algunos operadores de turismo receptivo, sumado al fomento y a la capacitación idiomática en inglés,

El turismo, como motor de desarrollo de la economía nacional, se yergue con expec-tativas cada vez más altas, tanto por parte de los privados como tam-bién del sector público, debido a las tasas con-

tinuas de crecimiento que por varios periodos presenta dicha industria.

Especialmente en Chile el desafío adoptado es el posicionamiento del turismo receptivo, en el clúster del Turismo de Intereses Especiales (TIE), apuntando a la explotación de las ven-tajas comparativas que ostenta el país dentro de este nicho.

El Turismo de Intereses Especiales, en términos simples, pone el contacto al turista con destinos, lugares y atrac-tivos no convencionales, los cuales generan singulares lazos con comu-nidades locales, paisajes rodeados de natura intocable, o costumbres y tradiciones que difi eren en lo absoluto del turismo que suele ser más común, como el de sol y playa.

Según cifras entregadas por el Servicio Nacional de Turismo, el TIE reporta mayores benefi cios en la dis-

Alejandro Moreno Dupuy

Licenciado en TurismoJefe de Proyectos Centro

de Competitividad


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para el personal que se desenvuelve en el rubro, sin duda que vigorizan la industria y conceden buenos síntomas de competitividad.

Dando una mirada hacia el exterior, precisamente hacia países con econo-mías de mayor desarrollo, que invierten en investigación y en la producción de nuevas estrategias y productos para abarcar y posicionarse con una oferta vanguardista en el cambiante y vertigi-noso mercado actual, surge y queda explícito el “desafío” de instar e instalar en Chile una “cultura de la innovación turística” que priorice desde el núcleo de cada empresa y organización el desarrollo de políticas conjuntas entre públicos y privados, orientado al estu-dio, fortalecimiento y por sobre todo a la inyección de dinamismo en la recon-versión de este sector, de cara a las nuevas tendencias y necesidades del mercado.

Bajo este análisis, explorando la coyuntura nacional e introduciéndose en el core business y la transversali-dad de las organizaciones privadas de Chile ligadas a la actividad turística, existen claras señales que la cultura de la investigación y desarrollo en aras de la innovación, no tiene un arraigo

sostenible y carece de desarrollo estratégico.

No se puede negar que usualmente se suele encasillar a una unidad de I+D a empresas de tecnología, medica-mentos, o aquellas que hacen propia la misión de perfectibilidad de bienes y productos de consumo masivo. Sin embargo, vale la pena invocar este concepto, para la construcción ideal de unidades, instancias o proyectos corporativos de investigación en cada empresa o en un conjunto de ellas, que estén con la mirada permanente en el mercado y en los consumidores, e infi eran y otorguen las directrices que inherentemente darán pie, para comenzar la innovación, el fortaleci-miento y posicionamiento de nuestro “Producto Chile” dentro de los destinos líderes del Turismo de Intereses Espe-ciales.

El giro necesario

Para ir de lo general a lo particu-lar, los mencionados procesos de investigación pro-innovación, dejan un explícito llamado a la reconversión de la industria turística, lo cual implica realizar un importante giro desde el eje

del Marketing Tradicional hacia el Mar-keting Experiencial.

A causa de que los servicios en el transcurso del tiempo se hacen cada vez más homogéneos y corrientes, las experiencias surgen como el siguiente paso al proceso de agregación de valor y diferenciación del común del mercado.

Desde ésta óptica, el Marketing Experiencial o Vivencial tiene al cliente, en este caso al turista, como centro de accionar, y erradica la premisa de que el cliente detona su decisión de compra, basado sólo la relación costo-benefi cio, sino por la vivencia que se ofrece antes de la compra, durante y después del uso o consumo.

En términos concretos, el Marketing Experiencial postula que los comprado-res son impactados por experiencias gratas o desagradables cuando adquie-ren un producto o servicio. Por cierto y obviamente los turistas vuelven a com-prar o a visitar un destino, que congre-gue un conjunto articulado de bondades que claramente le agradaron.

El Marketing Experiencial -dentro de su esencia- se enfoca en maximizar la evaluación positiva del cliente, no sólo con los resultados del consumo

de un producto o servicio, sino que va mas allá y se sumerge en la misión de elevar la calidad del contenido de la experiencia o vivencia que envuelve el uso o consumo del los mismos.

Estas sensaciones o vivencias es posible provocarlas desde el momento mismo del primer contacto con el turista. (La forma más simple es con una grata sonrisa, acogedoras pala-bras e identifi cando a los clientes siem-pre por su nombre). Sin embargo, es siempre importante que la búsqueda del valor agregado, ese valor innova-dor y diferenciador, sea coherente con una acción preconcebida, no centrada en el producto, sino que en la situación de consumo, mezclando e inyectando debidamente pasión, sentimiento, creatividad, erigiendo un contexto que deslumbre los sentidos y agrade al corazón de nuestros “huéspedes”.

Todo lo anterior debe ser acompa-ñado de un ícono, lo que en sentido material signifi ca un símbolo de nuestro servicio, como lo puede ser un regalo especial, o una acción impredecible que cause inusitada sorpresa, y que por el sólo hecho de recordar, el turista se transporte a un estado anímico agradable, repetible y comentable.


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La medición de experiencias y el seguimiento de los impactos juegan un rol crucial en la nueva estrategia, ya que como bien se sabe, si ésta no es medible, no es administrable.

Algunos tips

Existen tips1 muy importantes, los cuales se sustentan en la Ciencia del Comportamiento Humano y también en la Economía Conductual, que nos permiten otorgar perfeccionamiento a los servicios y agregar valor a las experiencias de los turistas.

Es muy usual que los cruceros utilicen estos tips, como por ejemplo, los “fi nales fuertes”, que dicen relación con hacer partícipes a los pasajeros al fi nal de cada noche de un show, un concurso o una fi esta. También esta práctica se concreta con el regalo a los pasajeros de una botella de vino al fi nal de cada travesía.

“Los rituales” suelen ir en ayuda de la maximización de la satisfacción de los turistas. En términos concretos, los rituales suelen ser eventos o acciones programadas, que pueden traducirse, por ejemplo, en una cena sorpresiva

con los dueños de la compañía, invi-taciones a celebraciones de fi n de año, premiaciones o regalos sorpresa. Los cruceros en específi co fi nalizan sus viajes con el rito de la cena con el capitán.

La “segmentación del placer” se traduce en distribuir los momentos que reportan mayor satisfacción a los pasa-jeros en distintos fragmentos. Según la teoría conductual, si ganamos dos veces $ 100, es mucho mejor percibido por las personas, que si ganamos una vez $200. Esto se percibe en los cru-ceros de placer, con la gran cantidad de eventos realizados en un periodo corto de vacaciones, en desmedro muchas veces de un gran evento que ocurra sólo una oportunidad.

Por su parte las pérdidas o las malas noticias se sugiere que repor-tan menor insatisfacción, cuando no son fragmentadas, es decir cuando se congregan y se transmiten de una sola vez.

El desafío

Para llevar este proceso a la práctica en lo sucesivo, es muy tras-

cendente la planifi cación estratégica, levantar información del mercado, es decir llevar a cabo procesos y proto-colos sistemáticos para prospectar de forma periódica: necesidades, hábi-tos y conductas de consumo de una muestra de turistas. Los focus groups, los mercados de prueba, el benchmark con las mejores prácticas de países a la vanguardia del turismo, ofrecen tendencias e indicadores y una opor-tunidad sumamente importante, que se podría utilizar como piedra angular para la consecución de nuevos planes de desarrollo, nuevos modelos de negocios, nuevos emprendimientos corporativos, desde el núcleo de cada compañía que forma parte del clúster del turismo en Chile.

La frase “adaptarse a los cambios”, “renovarse o desaparecer” suena con más fuerza cada vez. Permitámonos, entonces, darle un constante upgrade a nuestros servicios, construyamos vanguardia, escuchemos a nuestros clientes, la industria crece, potencie-mos el entorno productivo de nuestros atractivos turísticos y hagamos de nuestros servicios nuestra mejor arma y ventaja competitiva.

1 Want to perfect your company´s service? Use Behavioral Science, Richard B. Chase and Sriram Dasu, Harvard Business Review, Junio 2001.


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Campeonato Interescolar de Fútbol 6 “Copa Ingeniería Comercial” El Campeonato deportivo organizado por la Escuela de Ingeniería Comercial de la Facultad de Negocios y Marketing, fi nalizó el sábado 29 de agosto con los partidos de semifi nal y la gran fi nal.Después de tres semanas de competencia, se realizó la última fecha del encuentro deportivo en donde llegaron a participar 16 colegios y 200 alumnos aproximadamente. A la premiación acudieron todos los directivos de la Facultad de Negocios y Marketing, quienes hicieron entrega de las medallas a cada posición, además de la copa al campeón.

Taller de PSU Matemáticas Con la participación de 47 alumnos, pertenecientes a colegios de la Región Metropolitana, el día 8 de agosto se dio inicio al primer taller de PSU del área matemáticas organizado por la Escuela de Ingeniería Comercial.Las clases se desarrollaron sábado por medio, de 10:00 a 12:30 hrs. Y fueron dictadas por el profesor Andrés Carrillo, docente titular de la Escuela de Ingeniería Comercial.El taller se divide en dos partes, la primera es teórica y la segunda es práctica. La elaboración del taller se hizo con diversas fi nalidades, entre las que se destacan la posibilidad que los alumnos de 4° vivieran una experiencia real de la vida universitaria y que conocieran a la Escuela de Ingeniería Comercial

ACTIVIDADES FACULTAD

Como parte fundamental para el desarrollo de nuestros futuros profesionales, es que se programaron diversas visitas a empresas y también visitas culturales.Estas visitas tienen como fi nalidad vincular a los alumnos con el mundo profesional y además, aportar a su conocimiento y desarrollo cultural. Algunas de las visitas realizadas fueron:■ El Mercurio, mayo 2009■ Centro de Distribución FASA, junio 2009■ Compañía de Cervecerías Unidas (C.C.U.), agosto 2009■ Bolsa de Comercio de Santiago, octubre 2009

Visitas a Empresas

Celebración de Fiestas Patrias

Como ya es tradición, en la Escuela de Ingeniería Comercial se celebró en el mes de septiembre un nuevo aniversario patrio.

La actividad se realizó el día 22 de septiembre y asistieron todos los alumnos de la Escuela. Se les ofreció un asado, empanadas y bebidas y, además, se contó con juegos típicos chilenos y cam-peonatos de ping-pong y dardos.

Los alumnos, docentes y autoridades de la Escuela, pudieron disfrutar de una agradable celebración de fi estas patrias.

Jornadas de Competitividad y Marketing

En el contexto de transmitir el espíritu emprendedor a todos los alumnos de la Facultad de Negocios y Marketing, en el mes de Septiembre se organizaron diversas charlas enfocadas en Competitividad, Marketing y Emprendimiento. Es así como los presidenciables Marco Enríquez Ominami, Eduardo Frei y Sebastián Piñera, expusie-ron -mediante sus asesores- los Planes de Emprendimiento de sus eventuales gobiernos

Nueva Generación de Ingenieros Comerciales 2009.Con el fi n de culminar el importante proceso universitario, durante el mes de agosto, cuarenta y cinco alumnos de la Facultad de Negocios y MKT, recibieron su título profesional en una solemne ceremonia de titulación encabezada por el Rector, Luis Winter. A la ceremonia asistieron autoridades de la Institución, docentes, directivos, alumnos y familiares de los nuevos profesionales. En esta instancia el Rector de la Universidad del Pacífi co, Luis Winter Igualt, señaló que es un privilegio para él, el poder asistir por primera vez a la titulación de esta Facultad, con 19 años de trayectoria.


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Con el fi n de unifi car a los empresarios del sector TURISMO de Isla de Maipo y Talagante, el Centro de Competitividad en conjunto con Turismo y Vino (Asocia-ción de Agroturismo de Isla de Maipo), en el contexto del proyecto asociativo denominado “Capacitación, levan-tamiento, fortalecimiento y difusión de la oferta turística de la A.G. de Empresarios de Agroturismo Enológico de Isla de Maipo” (Proyecto fi nanciado por SERCOTEC Con fondos de CHILE EMPRENDE), realizaron el día lunes 14 de septiembre en las dependencias del Corral La Amistad (Isla de Maipo), el seminario “Asociatividad para la Competitividad Turística”, a cargo del expositor Rodolfo García Sir, Gerente del Consejo Superior de Turismo (Consetur) CNC.

Seminario Asociativo para la Competitividad Turística en Isla de Maipo

Fortalecimiento de lazos con INCAE Entre el 16 y el 18 de noviembre ser realizó la Reunión Anual Rectores y Decanos de la Red que ha formado el Instituto Centroamericano de Administración de Empresas (INCAE), en la que nuestra Facultad es miembro. En la oportunidad estuvieron diversos Decanos y Rectores de distintas universidades de Centroamérica, Uruguay, Argentina, Bolivia, Perú y por supuesto Chile, en donde destacó la presencia de nuestro Decano Andrés Blake.El tema central de la reunión consistió en Academia e Innovación, que fue desarrollado en tres días con distintos profesores de INCAE.

Centro de Competitividad se Adjudica Nuevo Proyecto en Fomento del Turismo en Región Metropolitana El proyecto Plan de Acción Turístico Territorial se realizará en las diez comunas de las provincias de Melipilla y Talagante y marcará un hito histórico en dichas localidades, las cuales fi nalmente cambiarán -entre otras cosas - la denominación histórica de Rutas del Sol por un nuevo nombre. El nuevo proyecto fue adjudicado -a través de concurso público – por el Centro de Competitividad de la Facultad de Negocios y Marketing de la Universidad del Pacífi co

Exitosos Empresarios Comparten sus Secretos en Campus Lyon Con la fi nalidad de compartir experiencias exitosas con emprendedores y promover una cultura de emprendimiento, mostrando las capacidades de cada alumno, la Dirección de Desarrollo y Emprendimiento, junto a la Facultad de Negocios y Marketing de la Universidad del Pacífi co, realizaron el Segundo Encuentro de Emprendedores. Participaron los exitosos empresarios Sebastian Deutsche, Gerente General de JIS Chile Reinsurance Brokers y Sebastián Facuse, Director Comercial de OVAL BOX, empresa BTL, ambos ex alumnos de Ingeniería Comercial de la Universidad.

ACTIVIDADES FACULTAD

Decano de Facultad de Negocios y Marketing participa en CLADEA 2009 Entre los días 03 y 08 de Noviembre, Andrés Blake, Decano de la Facultad de Negocios y Marketing, participó de la XLIV Asamblea Anual del Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración, un evento realizado en Guayaquil, Ecuador. En la ocasión el tema abordado fue Academia y Empresa con destino al desarrollo soste-nible de Latinoamérica. La universidad anfi triona fue la Universidad del Pacífi co de Ecuador, encargada de organizar este importante evento que reunió a las Escuelas de Negocios, Facultades y Univer-sidades más importante de Latinoamérica.


CONTADOR PÚBLICO Y AUDITOR de la Universidad del Pacífico, profesionales con alto nivel de conocimientos técnicos, con visión internacional y una sólida formación ética que permite generar información de calidad, oportuna y en línea, para que las empresas y el mundo de los negocios se proyecten en Chile y el mundo (Carrera en régimen vespertino, Campus Lyon y Sede Melipilla)


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