IM Inform

ática Médica / Edición N

º17 / Julio - Agosto de 2014 / Inform

ática, Tecnología y Equipamiento M

édico

IM Informática Médica / Edición Nº17 / Julio - Agosto de 2014 / Informática, Tecnología y Equipamiento Médico

Acreditación en salud:

¿Principio o fin?

ISSN:0719-342

ESPECIALAPPS en salud:

Status y evolución

FACtor HumAnouniversidad de ChileProyecto rCo saludInnovando desde un

cambio cultural

ALto PErFIL Dr. Jorge Lastra t.Presidente SAmHDirector médico y

gerente

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Editorial

La acreditación de una institución o de sus procesos, ya sea de alimentos, servicios bancarios, comunicaciones, quími-ca o de salud, obedecen a los mismos principios básicos. No se puede gestionar lo que no se puede medir. Esta pre-misa tan simple, por lo obvia, está basada en otra serie de supuestos que ya no son tan igualmente obvios, pero no por eso complejos de identificar, y esto es el “Qué Medir”, o más bien qué es lo relevante medir y para qué.

Acá comienzan las diferencias entre las distintas indus-trias, que se basan en lo fundamental, en el foco estraté-gico de gestión que cada organización se ha planteado. De otra forma, si mi esfuerzo de gestión está en la eficiencia de los pabellones, si el acento está en la rotación de boxes o consultas, o si deseo enfocarme en parámetros de cali-dad de servicios al paciente, tasa de reingresos, reprocesa-miento de exámenes u otros, los indicadores por medir se-rán diferentes en cada caso.

De la misma manera, como existen franquicias para dis-tintos tipos de negocios, existe una nueva forma de “fran-quicia en salud”, que ahorra gran parte del análisis ya co-mentado y entrega una especie de “recetas” para lograr calidad en puntos específicos de una organización, la que se reflejará en su capacidad de poder comunicarlo a la co-munidad, mercado, pacientes potenciales e incluso com-petidores, estableciendo parámetros de comparación y por lo tanto diferenciación.

Desafortunadamente el tema no es tan sencillo, puesto que por una parte dicha “receta” de calidad indica el qué medir, cómo medirlo y qué hacer para lograr los valores de aceptación, pero por otra parte impone grandes desa-fíos a la hora de poder mantener foco sobre los paráme-tros a gestionar, respecto del acceso, oportunidad, calidad

e integridad de la data que debe ser utilizada para estos fines. De esta manera, dependiendo de qué medir o qué gestionar, deberé contar con el registro de información de diversa complejidad y volumen, con una frecuencia varia-ble, mensual, semanal, quincenal, diaria o en tiempo real, según corresponda a la naturaleza de la data o la relevan-cia de ella respecto de los parámetros gestionados.

Acreditaciones como las de Minsal (obligatoria para pres-tadores AUGE, en el caso de Chile); HIMSS (en sus niveles del 0 al 7 según adopción del Registro Clínico) o por Joint Commission International; nos permiten comparar y ele-gir. Sí, poder comparar es bueno. Es bueno para los pa-cientes, para el progreso de las instituciones, para la com-petencia y para un proceso de mejora continua de cara a dar cada día un mejor servicio. La competencia, no sólo entre instituciones, sino que la competencia respecto de nuestras propias tareas que son cada día más exigentes. El volvernos más competentes, conscientes no sólo de lo que hacemos, sino que cómo lo hacemos, nos permite me-jorar y obtener lo mejor de nosotros.

El acreditarse, por el medio que fuera elegido, es una señal de compromiso, pues una vez que se logra, el desafío es mantenerla y enfrentar cada vez mayores exigencias pro-pias de un proceso de mejora continua, motivo por el cual las instituciones que deciden, o son forzadas por la auto-ridad a hacerlo, deben estar muy seguras de poder res-ponder a sí mismos y a su entorno, respecto de las expec-tativas que se crean. Contar con las fuentes de informa-ción disponibles, confiables en tiempo y forma, resulta cla-ve para no sólo definir un norte, sino también para poder efectivamente tener la capacidad de realizar dicho recorri-do, donde las TI en salud juegan un rol preponderante para evitar perderse en el camino.

acrEditación En salud: no sE puEdE gEstionar lo quE no sE puEdE mEdir

Fernando ripoll Garrido Editor Ejecutivo

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índicEConTenidoS prinCipaleS

22Dr. Jorge Lastra T.,Presidente SAMH.Potenciando faceta gerencial de Directores médicos.

ALto PErFIL

48Minsal y las iniciativas TIC para el período.

notICIA

26René PrietoGestionando redes de salud.

oPInIÓn

34 40 42Universidad de Chile:Proyecto RCE Odontológico,Impacto de proyecto RCE en docencia.

FACtor HumAno

06Acreditación en salud:¿Principio o fin?

rEPortAJE CEntrAL

54De revisiones técnicas y acreditaciones varias.

CoLumnA DE HIPÓCrAtES

Informe: APPS en salud.Su status y crecimiento internacional.

ESPECIAL

Acti Ag.Industria TIC y MinsalFrente a frente.

oPInIÓn

56Resumen de los principales eventos de TI en salud en Chile y el mundo.

En AGEnDA

GeSTiÓn CoMerCial Y diSTriBUCiÓn: Edirekta PublicacionesTelÉFono: (56-2) 2725 0806SiTio WeB: www.edirekta.clGerenTe CoMerCial: Cristian Gidi L.direCTor reSponSaBle: Fernando Ripoll G.aSeSorÍa CoMerCial Y deSarrollo: Fernando Ripoll C.ediTora: Andrea Riquelme P.diSeÑo: Matías Cruz C.FoToGraFÍa: Viviana Peláez A.

eJeCUTiVa de VenTaS: Katherine Sara.ksara@edirekta.cl - Tel: (56-2) 2716 4459.Idea original y derechos reservados pertenecientes a Fernando Ripoll Garrido. Santiago, Chile.

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rEportajE cEntraldesafío “acreditación”

a partir del 2016, dejará de ser voluntaria la acreditación de los 110 establecimientos complejos públicos y privados que existen en chile. El proceso de acreditación en calidad que lideran la intendencia de prestadores y el minsal, cobra un nuevo énfasis como misión, poniendo acento en los aspectos de cultura organizacional, recursos humanos, sistemas de información y en su centro, al paciente.

aprEndiZajE continuo dE alto impacto

DESAFÍO “ACREDITACIÓN”:

Por andrea riquelme

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La acreditación se define como un método reconocido de evaluación externa, mediante el cual se verifica que un centro sanitario asume un conjunto de estándares previa-mente establecidos y que se materializa a través de un cer-tificado de garantía. El proceso de acreditación busca ga-rantizar la calidad de un centro o servicio sanitario asis-tencial partiendo del criterio de asegurar parámetros mí-nimos básicos de calidad, mediante el análisis de su es-tructura física, orgánica y funcional, basándose en la com-paración con las normas establecidas y a través de la homogenización adecuada de las prestaciones asistencia-les con el aprovechamiento óptimo de los recursos huma-nos y materiales.

Nuestro modelo de acreditación supone importantes ven-tajas a nivel de pacientes, profesionales y sistema sanita-rio. En el primer escenario, procura mantener al paciente como eje central, garantizar sus derechos y fomentar su seguridad. En el segundo, proporciona información objeti-va sobre los distintos centros asistenciales, involucra e in-centiva a los profesionales en la mejora continua de la cali-dad, fomenta la interdisciplinariedad, y construye un pres-tigio para los que trabajan en centros asistenciales acredi-tados. Y en el último, desarrolla un proyecto común para directivos y profesionales, introduce un modelo de gestión dinámico y participativo, además de constituir un cataliza-dor de cambios, de la mano de potenciar la coordinación, la integración y la continuidad de la asistencia.

Si bien el modelo de acreditación en salud se instaura en Chile en el año 2009, el Gobierno pone cinco años más tar-de el pie en el acelerador, para insistir en una arremetida, de modo que los hospitales del país se sumen a este pro-ceso, de forma tal que en el primer semestre del 2016, esté resuelta la acreditación pública del nivel terciario.

La Intendencia de Prestadores de la Superintendencia de Salud es la entidad a cargo de administrar el sistema de acreditación en coordinación con el Ministerio de Salud, quien es responsable de la revisión de la normativa. La In-tendencia debe fiscalizar el cumplimiento del proceso de acreditación que realizan las entidades acreditadoras, así como también revisar las prácticas de los hospitales ya acreditados para que mantengan sus estándares. Asimis-mo, trabaja con las Unidades de Calidad ministeriales para darle coherencia a este modelo.

Este año, la Presidenta de la República planteó el compro-miso de acreditar a 63 establecimientos complejos de sa-lud. Actualmente, 20 de ellos lo están y otros 6 están en vías de serlo. Las autoridades esperan que hacia agosto de 2014, se complete un total de 25 hospitales acreditados.

Las estadísticas indican que un 25% de los hospitales que entran en el proceso de acreditación, no consiguen el sello en una primera instancia, pero sí lo logran en un 100% en su segundo intento.

doctor Enrique ayarza, Intendente de Prestadores en la Superintendencia de Salud.

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La experiencia del modelo de acreditación chileno es ob-servada con atención por otros países de la región, espe-cialmente Paraguay, Colombia y Perú, lo que además re-activa iniciativas de cooperación en salud en América La-tina. Nuestro modelo es fruto de la combinación de distin-tas experiencias, de comunidades autónomas de España, de Reino Unido y de Canadá, contextos y arquitecturas que fueron analizadas en el proceso de planificación de nuestro modelo entre los años 2005 y 2009.

“eSTe eS Un Modelo Con CriTerio de eQUidad Y de CUlTUra orGaniZaCional”Según el doctor Enrique ayarza, intendente de prestado-res en la superintendencia de salud (t.p.), médico inter-nista diplomado en gestión en la universidad de chile y mBa en gestión de instituciones de salud de la universi-dad andrés Bello, asesor de diferentes ministros de salud en gestión hospitalaria, en su momento director del Servi-cio de Salud Occidente y Médico encargado de calidad en el Hospital de Talagante; el tema de la acreditación y la ca-lidad en salud es fundamental y Chile se ha demorado en implementar este modelo en profundidad.

“En mi opinión la acreditación es uno de los ejes de gestión en salud. Estoy seguro de que el modelo de acreditación va a mejorar la condición de atención de los hospitales públi-cos y privados, incorporando a la gestión clínica, eficien-cia y efectividad de las acciones en salud”, asegura la au-toridad. Hace ya 10 años se instaló un modelo que busca la aprobación de estándares en calidad, al que pueden optar hospitales con al menos dos años de preparación.

La vara de medición de estos estándares se aplica a hos-pitales de atención cerrada de alta, mediana y baja com-plejidad, y centros de atención abierta, centros médicos, y centros de atención primaria. Ayarza señala: “Este es un modelo con criterio de equidad y cultura organizacional”. Y es que el sello de cumplimiento, indica que en ese esta-blecimiento se cumplen los mejores estándares en salud, con criterio de equidad, sea sector público o privado. Y jun-to a ello, el proceso de acreditación supone un cambio de cultura organizacional, en que todos los recursos huma-nos están en sintonía y enfocados en analizar sus prácticas para mejorar y demostrar sus protocolos.

sE comprEndió la rElEvancia dE la mEjora continua, dE la nEcEsidad dE contar con El compromiso dE altos lídErEs y funcionarios

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Ahora bien, a la par de los procedimientos por revisar, y sin criterios interpretativos sino indicadores precisos y abso-lutamente claros; están aquellas competencias blandas del equipo a cargo de liderar la acreditación dentro del establecimiento. Para el Intendente, cumplir con están-dares requiere un nivel de liderazgo incorporado en los equipos de calidad y desplegado en la organización, en to-dos los espacios, desde servicio clínico y sala de hospita-lización, hasta sala de atención ambulatoria, pabellones y laboratorios. “Todos deben estar preocupados de medir-se y saber las mejores prácticas. Si lo hacen bien, acredi-tan”, agrega el Dr. Ayarza.

La autoridad explica que en el modelo de acreditación subyace un aprendizaje en común, por tanto el objetivo es revisar procedimientos y corregir, idealmente unos dos años antes de entrar al proceso de acreditación, de ese modo todo trabajador, en su propio nivel, tendrá incorpo-radas las mejores prácticas, se habrán corregido erro-res y se habrán implementado mejoras, ya que la idea no es buscar medidas punitivas, ni ocultar información, sino aprender y mejorar. “La acreditación es la base de un plan de mejora continua, permanente, de lo contrario deja de ser útil”, puntualiza.

Respecto del beneficio de equidad, que destaca el vo-cero de la Intendencia, en el clima laboral el beneficio central es generar conciencia sobre conductas respon-sables para una mejor atención a los pacientes, sin im-portar el sector de atención. El foco es garantizar la se-guridad del paciente.

Al ser consultado sobre el momento para potenciar la acreditación pública, Ayarza explica un poco de la trayecto-ria del modelo. “Esto parte en el 2009 y el primer estable-cimiento acreditado fue ese mismo año. Luego, en 2010 se suman 10 establecimientos más, 12 en 2011, 10 en 2012 y 35 en 2013, mientras que en lo corrido del año ya vamos en 30. Le damos mucha importancia a la acreditación, no es que sea más importante ahora, es una necesidad e impe-rativo del país, evaluar la entrega de más calidad y seguri-dad a nuestros pacientes”, sostiene.

Ayarza asegura que ya está instalada la cultura de la acre-ditación y de hecho, todos los hospitales están de uno u otro modo, en algún proceso al respecto. “Creo que ya se comprendió la relevancia de la mejora continua, de la ne-cesidad de contar con el compromiso de los altos líderes y de todos los funcionarios”, añade.

El vocero oficial de la Intendencia precisa que el acreditar-se parte por una autoevaluación que permite ver en qué si-tuación está el establecimiento. Sólo de ese modo se pue-den identificar brechas e implementar un plan de mejoras, luego lo recomendable, es aplicar una nueva autoevalua-ción 6 meses más tarde, cuando sabrán si están en con-diciones de acreditarse. Al cabo de dos meses pasan a un sorteo aleatorio para que una entidad privada acreditado-ra realice una evaluación en terreno, que se extiende por 3 a 5 días hábiles, dependiendo del tamaño de la institución. Luego la entidad acreditadora emite un informe de cumpli-miento de estándares para acreditarse. Ese informe se re-visa en búsqueda de inconsistencias y dos meses más tar-de, se entrega el resultado de la acreditación.

MODELO DE ACREDITACIÓN

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“En nuestro modelo hay recomendaciones, pero no hay chance correctivo, el establecimiento de salud habrá acre-ditado sólo si ha cumplido con al menos el 50% de los es-tándares de las 104 características de alta complejidad, y con el 100% de los estándares obligatorios. Esto no es una asesoría, sino el establecimiento y la exigencia de estánda-res mínimos cumplibles. Una vez asignada, la acreditación dura 3 años, cuando tendrá que reacreditar e irán subien-do progresivamente las exigencias”, subraya Ayarza. Lue-go añade que, el acreditar no es certificado de infalibilidad, sino un desafío por seguir mejorando.

Respecto del rol de las TI, para la autoridad, estas son una medida que ayuda en la acreditación en cuanto se regis-tren datos críticos y no se subutilice la infraestructura in-formática instalada. Añade que es fundamental que se dis-ponga de un RCE y una ficha única, accesible con el RUT del paciente, pero en caso de que se observe duplicación de data inconsistente, esto podría incidir en la no acredi-tación, y es que el cuidado de la información crítica del pa-ciente, es sumamente importante en el modelo.

En cuanto al fortalecimiento de competencias humanas, es necesario mantener la capacitación en temas de cali-dad en salud, empoderar a los encargados de calidad en la gestión hospitalaria y disponer el respaldo de los directivos de todo establecimiento asistencial. Ayarza también sos-tiene que: “Cuando trabajé en el Hospital de Talagante, re-cuerdo que el proyecto de acreditación se trabajó por dos años, y el 2012 contábamos con equipos formados, lo que aceleró el proceso de cumplimiento del plan. También fue vital la comunicación interna, y el transferir a todos los es-tamentos el significado y el sentido de la calidad”.

En cuanto a las empresas acreditadoras, estas también son analizadas de forma permanente. Asimismo, sus equi-pos deben estar integrados por personas con diplomados que los avalen como evaluadores y garanticen sus compe-tencias técnicas, además de la infraestructura y las condi-ciones administrativas para calificar. También, la Intenden-cia supervisa el accionar de estas empresas en terreno al momento de evaluar y se someten a un proceso que elimi-

ne los riesgos de intereses creados. Una empresa acredi-tadora que haya hecho una asesoría previa a un estableci-miento de salud, debe restarse del sorteo para acreditarlo, y de no hacerlo, sería severamente sancionada. “Este as-pecto de transparencia y ética es una preocupación per-manente que todos los actores del modelo compartimos”, subraya el Dr. Ayarza.

La autoridad máxima de la Intendencia señaló: “Espera-mos que pronto se presenten los establecimientos restan-tes y que comprendan que aunque sean rechazados, es un aprendizaje y a la siguiente de seguro lo logran. Los invito a atreverse y que aprovechen las herramientas de tecnolo-gía informática para objetivar las prácticas en medicina”.

En colaboración con la OPS, el Observatorio de Calidad de la Intendencia de Prestadores anunció que pronto se provee-rán cursos online para informar sobre el proceso de acredi-tación. Mientras, ya existen proveedores de capacitaciones al respecto. Información en www.supersalud.gob.cl/

“deBeMoS inCUlCar QUe la Calidad Sea Una FiloSoFÍa de TraBaJo”Para la doctora victoria fabré, médico especialista en sa-lud pública y administración Hospitalaria, gerente de salud del holding red salud de la cámara chilena de la construcción, agrupación de prestadores que tiene bajo su dependencia a las clínicas Bicentenario, Tabancura y Avansalud, los centros ambulatorios de la Red Megasa-lud, y en regiones 11 clínicas desde Iquique hasta Magalla-nes, en alianza con mutuales Red de Clínicas Regionales; la acreditación debe apropiarse desde las bases humanas que mueven a todo establecimiento asistencial en salud.

Fabré explica que la acreditación es un hito de cumpli-miento con ciertos estándares, pero la preocupación fun-damental es procurar, mantener y mejorar la calidad en lo cotidiano. “Hemos hechos inversiones grandes en infraes-tructura y equipamiento, y el deber que sigue es garanti-zar las condiciones de seguridad al paciente, luego la se-lección de recurso humano con enormes capacidades de liderazgo y dirección, siendo estas competencias las que

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agregan valor a la práctica y gatillan la calidad en todos los ámbitos”. Con 20 años de experiencia trabajando en el sec-tor público, desde postas rurales hasta hospitales de alta complejidad, y cerca de 13 años en el privado, Victoria Fa-bré sabe de los esfuerzos diarios, del profesionalismo y la vocación en ambos sectores, y por ello valora la capacidad de liderar, convencer y comprometer a las personas que mueven una institución, lo que implica un enseñar y corre-gir permanentemente. “Debemos inculcar que la calidad sea una filosofía de trabajo”, enfatiza.

Este compromiso de mejora continua implica involucrar a una cadena de responsables humanos y falibles. Fabré aclara que la calidad no nace sola, la medicina es un proce-so clínico tras otro proceso clínico donde el paciente debe

estar en su centro, lo que dificulta la gestión en salud. Y de la mano del progreso, llegan avances tecnológicos y far-macológicos, que obligan la adecuación constante de pro-tocolos y prácticas.

En cuanto a las críticas del proceso, hay ciertos vacíos imprescindibles por solucionar respecto de las entida-des acreditadoras. Fabré señala que hay veces en que se aplican diversos criterios para un mismo indicador, y se cae en relativismos. “Tenemos clínicas en que el mis-mo indicador y característica, con una empresa cumple y en otra no cumple. Hemos trabajado en homogenei-zar protocolos y guías clínicas y eso es un poco ingra-to. Me gustaría que hayan indicadores más certeros, sin espacio a interpretaciones particulares, ya que eso ha-ría más transparente y objetivo el sistema”, asegura la gerente.

Dentro del proceso de acreditación, un aspecto “crítico” para Fabré es el de los sistemas de TI. Y es que en su opi-nión, la existencia de tantos indicadores en todos los pro-cesos clínicos, supone un resguardo y gestión determinan-te de la información, principalmente un HIS robusto que permita el seguimiento de procesos desde el ingreso del paciente hasta su alta, hojas de enfermería, trazabilidad de

doctora victoria fabré, Gerente de Salud del holding Red Salud de la Cámara Chilena de la Construcción.

Foto Viviana Peláez

mE gustaría quE Hayan indicadorEs

más cErtEros, sin Espacio a

intErprEtacionEs particularEs. Eso Haría más

transparEntE y oBjEtivo

El sistEma

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fármacos y exámenes, y mejor aún si esos datos se gestio-nan en un software para planificar de mejor modo y hacer la debida gestión estratégica local.

Fabré, confiesa que le tiene gran cariño al sector público y que aunque es indiscutible la calidad de su capital huma-no, se enfrenta dificultades como el volumen de pacien-tes y un presupuesto deficitario, también es difícil lograr consensos, y toma más tiempo que las normativas se “ha-gan carne” (se apropien), se concreten y se supervisen. En este contexto, la calidad es percibida por el paciente en as-pectos muy blandos, como es el tiempo de espera, el trato y la acogida. Añade que en cuanto a las jefaturas clínicas, es importante transmitir coherencia, practicar con convic-ción y además capacitar y reforzar grupal e individualmen-te, técnicas y procedimientos.

doctor julio montt, Director del Hospital Santiago Oriente Dr. Luis Tisné.

Foto Viviana Peláez

la acrEditación implica quE El

EstaBlEcimiEnto cuEnta con los rEcursos y la

capacidad dE gEstión para ofrEcEr

sErvicios EfEctivos, EficiEntEs, sEguros y

dE calidad

En el caso del rechazo de la acreditación, Fabré asegu-ra que: “La acreditación siempre agrega valor. Es un paso enorme y permite revisar en detalles y mejorar aspectos. Si te va bien magnífico, genial por la confirmación; y si no te va bien, es un nuevo desafío para revitalizar la organización y sus equipos, sin que decaigan…sino que se fortalezcan”.

“loS SiSTeMaS de inForMaCiÓn Son eSenCialeS para la GeSTiÓn de la aCrediTaCiÓn”En opinión del doctor julio montt, director del Hospital santiago oriente dr. luis tisné, dada la importancia que tiene el hecho que los hospitales garanticen sus servicios, considerando que la población recurre a ellos en situacio-nes trascendentales de la vida tales como nacimientos, si-tuaciones graves o emergencias; la acreditación de cali-dad constituye un pilar fundamental para garantizar la ca-lidad de los servicios de salud entregados. “El contar con la acreditación, implica que el establecimiento cuenta con los recursos y la capacidad de gestión para ofrecer servi-cios efectivos, eficientes, seguros y de calidad”, puntualiza la dirección hospitalaria en Peñalolén.

En cuanto a la infraestructura informática de una institu-ción que opta a acreditarse, Montt precisa que los Siste-mas de Información son esenciales para la gestión de la

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acreditación, pues permiten obtener y organizar la infor-mación para conocer los estados de avance de ésta, los resultados de las decisiones adoptadas y colaboran en la difusión de todas las actividades relacionadas con el pro-ceso de acreditación.

“En nuestro caso, trabajamos intensamente y extensa-mente, con el Sistema de Información en Gestión de Cali-dad en Salud SIS-Q de la Superintendencia de Salud, jun-to con una planilla de seguimiento, por estándar de acre-ditación y por cada servicio y unidad involucrada. Así, pu-dimos monitorear el estado de avance de cumplimiento de las características de Acreditación de Prestadores”, explica. La plataforma SIS-Q permite la actualización do-cumental y la creación y seguimiento de indicadores. Re-sulta ser un ejercicio de comunicación efectivo entre el administrador local de la plataforma (Departamento de Calidad) y los usuarios de los servicios y unidades clínico administrativos, quienes son los que entregan las presta-ciones a los pacientes, que la utilizan para entrega de da-tos solicitados, seguimiento, monitoreo de indicadores y lectura de documentos actualizados. Según Montt, todo lo anterior representa un esfuerzo compartido entre la Dirección, el Departamento de Calidad y quienes utilizan los sistemas. Lo anterior supone el entrenamiento en la lógica de los sistemas informáticos, capaces de concen-trar mucha información y ejecutar análisis más cercanos a la realidad de los hechos. Además, el contar con este tipo de plataformas informáticas, contribuye a la mejor comunicación bidireccional entre el staff encargado del seguimiento de los estándares de calidad y los usuarios clínico administrativos finales, quienes son empoderados de realizar seguimiento, monitoreo y mejora contínua de los procesos bajo su responsabilidad.

Actualmente, existen en Chile sistemas de información que permiten la monitorización de los principales indica-dores de Calidad en Salud, ellos son: el Sistema de Infor-mación en Gestión de Calidad en Salud (SIS- Q) y el Siste-ma de Información de Calidad de Atención y Resultados Sanitarios, (SICARS). “Ambos permiten al sector público monitorizar de manera continua los procesos asociados a

la calidad y seguridad de la atención a los usuarios, tan-to en Acreditación de Prestadores como en el Programa Nacional de Prevención y Control de Infecciones Asocia-das a la Atención en Salud”, sostiene Montt. Los sistemas deben poseer funcionalidades que faciliten la gestión de recursos humanos, auditorías, de procesos de calidad, de prevención de riesgos laborales, entre otros. Dicha infor-mación permite elaborar informes, hacer análisis, dise-ñar planes de mejora y evaluar el cumplimiento de los procesos de calidad.

En el mismo sentido los tableros de comando son muy útiles a la hora de evaluar y seguir el conjunto de indi-cadores que establece el proceso de acreditación, tanto para la preparación como la mantención de ésta. Permi-te organizar, configurar y administrar la información, res-pecto del avance en el cumplimiento de los diferentes es-tándares de acreditación. Los indicadores según funcio-nalidad miden y controlan el logro de los objetivos de ca-lidad propuestos en cada unidad, servicio o incluso el es-tablecimiento en su globalidad, mediante la evaluación de las metas de calidad y el Programa de Calidad del hospi-tal, permitiendo el cumplimiento de los objetivos estra-tégicos bajo el marco de la misión, visión y valores de la organización. En este sentido, el Dr. Montt precisa que la plataforma SIS-Q, actualmente en uso, es en sí un table-ro de control que da cuenta de la información de un es-tablecimiento en su conjunto. Sin embargo, para efectos del control de gestión del proceso de acreditación, los ta-bleros de control deberían dar cuenta en forma matricial, tanto de los avances por cada estándar, como de los pro-gresos por servicios y unidades clínico administrativas.

Desde la perspectiva del recurso humano, el director del Tisné asegura que es un deber de la organización trabajar con las personas que la constituyen. “Como activadores y socios de los recursos de la organización, considero que al evaluar las competencias personales específicas para cada puesto de trabajo, se favorece el desarrollo de nuevas com-petencias para el crecimiento personal del individuo. La gestión de recursos humanos debe estar orientada a los re-sultados, rendimientos excelentes, garantizar el desarrollo

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y la administración del potencial de las personas, tanto de lo que saben hacer, como de lo que podrían hacer”, añade.

Ante la imposibilidad de contar con elementos informáti-cos de apoyo, el Dr. Montt apunta como perentorio, el con-tar con un mayor número de funcionarios capacitados que puedan identificar brechas de cumplimiento, elaborar pla-nes de mejora y aplicar protocolos de evaluación.

Respecto de la mantención de del sello de acreditación, re-sulta esencial el trabajo con los equipos clínicos y adminis-trativos involucrados en el monitoreo y mejora continua de calidad y seguridad de la atención, así como la información periódica y permanente de la gestión documental y la me-dición de indicadores.

“El obtener la acreditación constituye un reto, que puede ser alcanzado utilizando múltiples dinámicas, sin embargo mantener la acreditación significa incorporar la cultura de calidad en la institución, que, finalmente busca resguardar la seguridad al paciente y la calidad de las atenciones en-tregadas”, concluye Julio Montt.

Promover la mejora de las prácticas clínicas y administra-tivas de todo establecimiento de salud requiere del com-promiso de la Dirección e instaura una cadena de respon-sabilidades a diverso nivel, las que deben ser lideradas por personas con competencias motivacionales y de un enor-me espíritu capaz de impregnar los cimientos del recurso humano y mantener en su centro al paciente. Sólo de ese modo es posible construir una cultura de calidad, reorien-tada siempre a procesos y a la gestión del conocimiento. Ese es el norte del Desafío “Acreditación”.

capital Humano dE calidad:cErtificación dE EspEcialistas ti En saludHealthcare information and Management Systems Society (HiMSS), en español Sociedad de informa-ción de Cuidados en Salud y Sistemas de Gerencia-miento, es una organización global fundada en 1961, sin fines de lucro, enfocada en mejorar la salud a través de la tecnología de información. HiMSS lide-ra los esfuerzos para optimizar los compromisos de salud y sus resultados, utilizando tecnologías de la información. agrupa a más de 52.000 personas, de las cuales más de dos tercios de trabaja en cuida-do de la salud, organizaciones no gubernamenta-les y sin fines de lucro de todo el mundo, además de 600 empresas y 250 organizaciones sin fines de lu-cro asociadas, que comparten esta causa.

a través de la certificación CaHiMS -Certificado asociado en información de Salud y Sistemas de Gestión-, HiMSS asigna un reconocimiento a profe-sionales con menos de 5 años de experiencia en Ti para la salud. la certificación busca proporcionar un estándar internacional de conocimientos nece-sarios para la certificación; ayudando así a los em-pleadores, al público y a las profesiones de la salud en la evaluación de profesionales de sistemas de in-formación y gestión de la salud. la certificación de-muestra el conocimiento en Ti de salud y sistemas de gerenciamiento en profesionales emergentes. el programa ofrece una revisión introductoria de diver-sas facetas de las Ti en salud y sistemas de geren-ciamiento, convirtiéndose en una valiosa credencial, calificando al profesional y mejorando la calidad de Ti en salud y sistemas de administración del nego-cio de la salud.

HiMSS tiene su sede en Chicago, sirve a la comuni-dad de Ti de salud global con oficinas adicionales en estados Unidos, europa y asia.

interesados en optar a la certificación, pueden visi-tar: www.goamp.com.

Foto Viviana Peláez

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dEsafíos dEl rcE: ¿información intEgrada y complEta o simplE rEEmplaZo dEl papEl?Por: Luis ÁvilaCortesía www.matasanos.org

Análisis de profesionales

columna dE opinión

La historia clínica es definida como un documento médi-co legal que surge de la relación entre los profesionales de la salud y el paciente, donde se recoge toda la informa-ción necesaria para la correcta atención de las personas, ya sea de tipo asistencial, preventiva y social. Esta histo-ria clínica es llevada dentro de un registro clínico. Tradi-cionalmente, este registro ha tenido un soporte de papel (por algunos conocido como Ficha Clínica*), medio que se ha ido complejizando cada día más, sobre todo cuan-do tomamos en consideración la cantidad de procesos, tanto asistenciales como legales, que se han ido incorpo-rando a las atenciones de salud. Es por ello que, paulati-namente, las fichas en soporte de papel se han transfor-mado cada vez en una maraña de solicitudes, informes, evoluciones y datos que, al final del día, tornan confusa la obtención de información. Es por esto, entre otras cau-sas, que el sistema de registros clínicos en los hospitales está cambiando.

Los servicios de salud, hospitales y centros de salud en general, se han ido también complejizando. Además de la atención de salud en sí misma, han sumado a sus proce-sos sistemas de auditoría, fiscalización, informes diarios, notificaciones, y otras informaciones que debe manejar-se casi instantáneamente. Y todo esto depende directa-mente de los datos registrados por los actores involucra-dos en la atención sanitaria.

En Chile, para nadie que trabaje en esta área es desco-nocido que existe una iniciativa ya institucionalizada de-nominada Proyecto SIDRA. Por error, mucha gente asu-

me que se trata de un software informático, cuando en realidad se trata de una estrategia del Estado que por medio de su ejecutor -el Ministerio de Salud- intenta lle-var un proceso de informatización de los datos clínicos de los chilenos, a través de diferentes proveedores, con ciertas características mínimas. En todo este contexto surge la necesidad de aprovechar las ventajas de las TIC y la idea denominada Registro Clínico Electrónico (RCE). Claro, suena bastante bien, pero del dicho al hecho, hay un largo trecho. Es importante manejar las expectativas. En la teoría, con todos los equipos y máquinas funcionando perfectamen-te, es importante que la gente sepa que los sistemas pue-den fallar en algún momento. Las caídas son parte de un proyecto de implementación, los errores van a existir, y las mejoras tienen que venir de la mano de cada uno de los problemas. La resistencia por parte de los funciona-rios hay que considerarla desde un inicio, es por ello que apoyarse en una gestión del cambio, u otras iniciativas para facilitar la adopción, es una ayuda muy importante. Existirán diversos argumentos en contra de “tu proyecto”, y es importante que puedas responder a algunas de estas dudas con sinceridad y sin temor a los problemas.

Entender que este proyecto no es traspasar una ficha de papel al computador, sino generar un registro mu-cho más completo que el anterior, además de integrado en su totalidad con el resto de las áreas no clínicas, es parte fundamental de la información que debes mane-jar y transmitir.

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En mi formación como Salubrista recuerdo los primeros conceptos de calidad y acreditación, los que concluían siem-pre en que para entregar calidad en salud las co-sas se debían hacer “bien y a la primera”. Todo con prudencia, es decir, to-mando en cuenta todas las variables pertinentes, nunca olvidando que el centro de todo es “el pa-

ciente y su seguridad” y que es el sistema público en donde resuelve sus problemas de salud el 75 % de los chilenos. Existe una máxima: “las necesidades son múltiples y los recursos limitados”, por lo tanto había que tener presen-te siempre estos conceptos al pensar en poner en marcha un proceso de cambio.

En el año 2008, fui invitado a formar parte del primer curso de evaluadores del Sistema de Acreditación Nacio-nal. Aproximadamente 50 profesionales de distintos ámbi-tos conocimos el estándar general por el cual instituciones públicas y privadas serían evaluadas para poder obtener la calidad de acreditados en los diferentes niveles de com-plejidad y en instituciones abiertas y cerradas, cumplien-do así la cuarta garantía que consideraba el modelo garan-tístico de la reforma de salud AUGE – GES. Esta consis-te en cumplir la garantía de calidad que se agregaba a las garantías de acceso, oportunidad y protección financiera.

Han pasado los años, conformamos entre un grupo de docentes y amigos la Entidad Acreditadora pionera en nuestro país, SALUDMANAGEMENT S.A., convocando a un grupo selecto de especialistas en Calidad y Gestión, con el objetivo de involucrarnos en forma apasionada en cómo cooperar y perfeccionar la puesta en marcha de un modelo de calidad con un instrumento, “ la acreditación “.

¿calidad En El sistEma dE salud cHilEno?

PUBLIRREPORTAJE

La acreditación es y ha sido nuestro incentivo y objeti-vo permanente desde todas las tribunas en las que hemos participado, tanto como docentes universitarios, como for-madores de evaluadores, directivos de instituciones de sa-lud, organizadores y presidiendo el VII Congreso de la So-ciedad Chilena de Calidad, junto a nuestra función de ase-sores y acreditadores de prestadores de salud en Chile.

La experiencia ha sido intensa y apasionante, llena de desafíos, tareas y metas que impone un modelo que per-mitirá a los chilenos obtener una respuesta sanitaria con estándares de primer nivel.

Hemos notado que el sistema se ha visto afectado por múltiples cambios en las políticas dictadas, en cuanto a plazos y por tanto puesta en marcha de la garantía de ca-lidad. Estimamos que la exigencia en el cumplimiento de las características obligatorias pudo haber sido paulatina y no con una exigencia de cumplimiento del 100 % y posible-mente dejando algunos características de los ámbitos de instalaciones y equipamientos con un umbral de exigen-cia diferente, ya que, existen brechas notables en el siste-ma público, que es el que finalmente resuelve la mayor de-manda asistencial.

La gestión del cambio también es un tema a conside-rar, ya que, de un modelo biomédico imperante en forma histórica debe transformarse en una forma transversal de trabajo en el equipo de salud. Esta gestión es liderada ob-viamente por su cabeza que es el médico, pero la puesta en marcha de procesos, que contemplen el cumplimiento de los 9 ámbitos considerados en el estándar general, im-plican cambios que el sistema debe madurar e invertir en formar profesionales especialistas en calidad y líderes en la gestión del cambio. Estos profesionales permitirán en-caminar procesos hacia una cultura de calidad, la cual sin duda, se reflejará con el sello de la acreditación otorgada por la Superintendencia de Salud luego de ser evaluados por una de las 19 entidades acreditadoras existentes en nuestro País.

Dr. Aliro Galleguillos Romero, Gineco - Obstetra, Magister en Salud Pública, Universidad de Chile, Docente Universitario, Consultor en Salud, Presidente Directorio Salud Management S.A.

MOV_21971_Av. GDA Inf. Medica 42x29.pdf 1 10-07-14 16:39

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código aBiErto, código licEnciado, código gratis y sErvicios ticPor: Alfredo Barriga,Consultor en Estrategia Digital

Análisis de profesionales

columna dE opinión

La discusión respecto de si el código abierto es superior al código licenciado, tiene larga data. Hoy se ha triviali-zado presentando al código abierto como sinónimo de “gratis” frente al código licenciado, por “el que se paga”. Digo trivializado porque se asume que el código es “el” ítem de un proyecto informático, en primer lugar, y que el costo es el único factor relevante, en segundo lugar.

Tal vez, debido a que la informática se basa en el siste-ma binario, tendemos a menudo a presentar las cosas en términos de blanco y negro, cero y uno, bueno y malo. Y generalizamos. Tanto en los negocios como en la cosa pública, ambas cosas son funestas.

La informática es un sector relativamente joven. La em-presa que la hizo popular fue IBM, que llegó a tener el 50% del mercado mundial y el 80% del mercado nortea-mericano. Eso fue antes de que llegaran los PCs, la In-ternet, y la nube. El modelo de negocios de IBM – que le permitió tener la hegemonía en el mercado durante casi 60 años – se centraba en el computador. Dicho compu-tador podía sólo funcionar con un sistema operativo pro-pietario del mismo, y los compiladores para hacer pro-gramas sólo corrían sobre ese computador y ninguno otro. De esa forma, la decisión más importante en aque-llos tiempos era la marca de computador que se com-praba por primera vez. ¿Por qué? Porque los costos de salida eran tremendos. Cambiar de marca era carísimo.

Uno era cautivo de la marca del computador – especial-mente si era IBM.

El primer “código abierto” fue entonces uno que no es-tuviera amarrado con la marca de la máquina, y eso surgió con los primeros Unix y sobre todo con los PCs. Sin embargo, si bien se independizaba la marca del hardware con el software, tanto en Unix como en los PCs se seguía dependiendo del sistema operativo, de forma que aunque fuera multimarca, un software de-sarrollado para PC no corría para Mac ni para Unix – lo cual fue luego superado. Lo importante en todo caso fue que el costo de las soluciones informáticas era ahora sensiblemente inferior a la anterior situación, y por lo tanto las barreras de salida eran asumibles. El mercado se ensanchó a la vez que el gran hermano an-terior (IBM) estuvo a punto de quebrar. Además, la es-tructura de costos de los proyectos informáticos cam-bió: si bien antes lo más caro e importante era el com-putador central, ahora lo más importante en el proyec-to era el costo del software.

La independencia de máquina y sistema operativo a la vez llegó con Internet y la Web, con la arquitectura SOA, con los servicios web, con el Cloud Computing... pero pasó algo más con esto: nuevamente reducción sensi-ble de costos, y otro cambio en la estructura de costos. Ahora la partida más importante del proyecto informá-

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tico no es ni el hardware ni el software, sino el costo de operación (TCO). En la medida en que las soluciones in-formáticas se van a la nube, importa poco con qué tipo de código se escribieron, porque lo que se hace es com-prar un servicio, y lo que se evalúa es el servicio mismo. Lo que es relevante ahora es la facilidad de cambiarse de servicio, con lo cual el modelo de datos y la “expor-tabilidad” de los datos mismos pasan a ser lo relevante. Con eso asegurado y bien armado, se puede cambiar de proveedor sin los traumas del pasado.

En definitiva, el debate sobre si es código abierto o có-digo licenciado es, desde el punto de vista económico, cada vez más irrelevante. La primera etapa de la com-putación estuvo centrada en el hardware (los fierros). La segunda, en el software (los programas). En la que estamos entrando ahora, lo importante es la platafor-ma. Y en este caso, lo que importa es realmente qué plataforma funciona mejor, desde el punto de vista téc-nico y de costos.

Bajo el prisma tecnológico, también la discusión es para mí irrelevante, no por poco importante, sino porque no hay soluciones en blanco y negro, sino mejores solucio-nes según el proyecto. Habrá ocasiones en que es me-jor usar soluciones de código abierto, como Red Hat, y

otras en que será mejor usar soluciones licenciadas – y mucho más caras – como BEA (por citar software den-tro de la misma categoría). Hay ocasiones en que es mejor desarrollar los sitios web en punto net y otras en php. Hay ocasiones en que es mejor un servidor Apache y otras un Windows NT. Cada solución tiene sus pros y sus contras, dependiendo para qué se quieren usar.

Hay más factores que el precio o la supuesta libertad que te da el código abierto para tomar una decisión respecto de la plataforma. Una es la robustez de la so-lución. Otra – en mi opinión clave – es el soporte téc-nico: he sufrido en carne propia que el desarrollador me haya dejado “con los crespos hechos”, y daba igual si era código licenciado o libre. Hubo que partir desde cero otra vez.

Más que usar Open Source o no, la clave está en ha-cer una muy buena descripción del servicio informá-tico que se necesita, y redactar un muy buen SLA con KPI bien orientados (haciendo coincidir los intereses del comprador y del proveedor). La informática como producto se está reorientando hacia los servicios, y se está independizando de fierros y de códigos. Creo sin-ceramente que la discusión sobre open source se está quedando anacrónica.

foto viviana pelaez

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“la autoridad dEBiEra potEnciar las capacidadEs gErEncialEs dE los dirEctorEs Hospitalarios”

para la autoridad gremial , el gobierno debe atender a los procesos de gestión hospitalaria. lastra precisa que se necesita una preocupación activa del gobierno frente al déficit operacional de los hospitales que hoy están en funcionamiento y que alcanzaría los 264 mil millones de pesos de aquí a fin de año, si no se interviene oportunamente.

dr. jorgE lastra torrEs, preSidenTe de la SoCiedad CHilena de adMiniSTradoreS en aTenCiÓn MÉdiCa HoSpiTalaria (SaMH)

altopErfil

Entrevista:dr. Jorge lastra Torres,

Presidente de la Sociedad Chilena de Administradores en Atención Médica

Hospitalaria (SAMH)

Por andrea riquelme

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Egresado hace más de 30 años de la Escuela de Medici-na de la Universidad de Chile, el doctor Jorge Lastra To-rres dedicó la primera década de su carrera a la aten-ción pediátrica y luego de eso se involucró de lleno en la educación en salud y en la administración en salud, vocaciones que hereda del seno familiar, como hijo de funcionario público de gran compromiso social. Prime-ro fue director del Consultorio Villa O´Higgins por tres años, luego director de la atención primaria del Servicio de Salud Metropolitano Sur, posteriormente del Hospi-tal El Pino por seis años, y más tarde Subdirector Médico del Servicio de Salud Sur y Director del Servicio de Sa-lud Central. Este año, asumió como Director del Hospi-tal Luis Calvo Mackenna, cargo que desempeña además de la docencia en la Escuela de Salud Pública de la Uni-versidad Andrés Bello, y como profesor invitado de algu-nas universidades como la de Chile, Mayor y de Santia-go. Esta amplia trayectoria profesional ha sido acompa-ñada desde 2011 por la presidencia de la Sociedad Chi-lena de Administradores en Atención Médica Hospitala-ria (SAMH), una entidad que congrega a 150 socios y que espera dar realce al gerenciamiento hospitalario en la agenda de salud del nuevo gobierno.

Si bien desde 1997 integra la SAMH, fue en el 2000 en que se involucró formalmente en su directorio. “En ge-neral la Sociedad ha vivido trabajando de cerca junto a la administración pública y privada de salud, sin embar-go hace ya dos años que la alianza histórica con el Mi-nisterio de Salud se rompió. Hemos sido permentemen-te un actor con opinión sobre los temas vinculados la administración de los hospitales públicos, por lo mismo destacamos que esta debe ser una atención relevante de la autoridad central. En septiembre del año pasado, du-rante el periodo preelectoral, entregamos un diagnósti-co del sistema de salud público de nuestro país, que de-batimos con las principales candidaturas, y que pese a ser valorada, no se ha traducido en un impulso proactivo en este sector”, precisa el Dr. Lastra.

El Presidente de la Sociedad Chilena de Administrado-res en Atención Médica y Hospitalaria, señala que el nuevo gobierno ha hablado de inversiones, de forma-ción de profesionales para el sector público y del for-talecimiento de la atención primaria, pero extraña cuá-les son las innovaciones que permitan que estos proyec-tos se traduzcan en un impacto efectivo en la realidad

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de la población chilena. “A mi juicio se debe contemplar también los aportes para incorporar el resto de los inte-grantes de los equipos humanos que requieren los hos-pitales, la inversión en equipamiento, y más recursos para operación hospitalaria, y sobre todo creo que la au-toridad debiera potenciar las capacidades gerenciales de los directores hospitalarios e intervenir en la legisla-ción en torno a los cargos de alta dirección públi-ca, con foco en el perfil y las competen-cias”, puntualiza Lastra.

El sector de salud admi-nistra una diversidad de intereses, profesio-nales y estamentos con lógicas corpo-rativas, de traba-jadores, además de una opinión pública con ex-pectativas siem-pre crecientes, en opinión del doctor Lastra. El médico explica que la inversión en tecno-logía en este sector, no implica abaratamiento de costos, sino muy por el con-trario. A esto se suma la necesi-dad de contar con directores hospita-larios que conozcan el negocio de la salud, que sean capaces de enfrentar los desafíos complejos de un hospital (calderas, electricidad, ropería y el negocio mismo de la salud); no obstante, en su opinión, la prin-cipal virtud está en las habilidades blandas como la ca-pacidad de negociación, el manejo de conflictos, el lide-razgo, la tolerancia y el optimismo.

El director del Calvo Mackenna, señala que dirigir un establecimiento de salud brinda la posibilidad de am-plificar los esfuerzos diarios de la medicina, de lo que

denomina la gestión de la salud pública. Si bien valo-ra el esfuerzo de los médicos que atienden en un box, a poco andar, se dio cuenta de que ese mismo esfuer-zo, podría canalizarse de mejor modo, cuando incidía en decisiones institucionales que benefician no a una per-sona, sino a un grupo de la población. “Me di cuenta de las mayores posibilidades que la administración otor-

ga para impactar sobre la salud de la población. En este camino me encontré con este

hospital tan especial e impor-tante para la salud pública

de niños y niñas: el Hos-pital Calvo Mackenna,

entonces supe que un día volvería a la

gestión hospitala-ria…y aquí estoy”, precisa Lastra. Agrega que hoy dirige un esta-blecimiento pri-vilegiado, sin

grandes conflic-tos, con buen ca-

pital humano, su-ficiente dotación de

médicos con excelen-tes especialistas, líder en

casi todas las subespeciali-dades pediátricas y cuna de for-

mación de las mismas.

polÍTiCaS pÚBliCaS en aCCiÓnEl trabajo cotidiano de un director hospitalario permite poner en acción las políticas públicas en salud. Aunque Lastra explica que a veces es difícil centrarse en lo es-tratégico, cuando en el día a día hay que lidiar con temas de recursos humanos y déficit presupuestario, como ocurre en la actualidad.

A la cabeza de uno de los hospitales emblemáticos en pediatría, en el Calvo Mackenna trabajan cerca de 1700

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personas, y manejan estadísticas anuales de 10 mil egresos hospitalarios, 100 mil consultas de especialida-des y 70 mil consultas de urgencia. Las brechas no pa-san por el acceso a especialista, sino de dotación médi-ca. Pese a estos desafíos menores respecto de la rea-lidad de tantos otros hospitales de alta complejidad, el Hospital es polo de desarrollo en oncología, cirugía neo-natológica, cardio cirugía, nefrología, trasplantes de mé-dula y órganos sólidos, y cirugías complejas, entre otros.

Hoy, el hospital que dirige Lastra encara el gran desa-fío de convertirse en centro de trasplante de médula para niños de América Latina, en alianza con el Hospi-tal de Investigación St. Jude de Memphis. Actualmente, el Hospital Calvo Mackenna es centro de formación de los especialistas latinoamericanos de esta especialidad.

Por último, el doctor Lastra destaca que próximamente iniciará el proceso de acreditación en salud del Hospi-tal, un proceso de alta tensión dentro de la organización, pese a que hace ya 5 años que está instalada la cultu-ra de cuidado de procesos y de protocolización en salud.

GeSTiÓn HoSpiTalaria en la aGenda pÚBliCa Como Presidente de la Sociedad Chilena de Adminis-tradores en Atención Médica Hospitalaria, para Lastra las proyecciones de la administración pública requieren más atención que la que tiene hoy de parte del Gobier-no. “Debemos comprender que la selección de un ge-rente hospitalario requiere de un análisis profundo so-bre las competencias que permitan la capacidad de en-tregar respuestas de calidad, efectivas y eficientes a la población, pero para ello se necesita inversión y deba-te normativo sobre el proceso de elección de altos car-gos públicos”.

La gestión hospitalaria ha experimentado progresos en los últimos años y sin duda, la industria de Tecnologías de la Información ha entregado herramientas de valor para el soporte de los procesos clínicos y administrati-vos contables, que además constituyen una innovación en sí, complementando prácticas como el monitoreo de

pacientes crónicos, el chequeo de indicadores a distan-cia y el acompañamiento por voz. El Dr. Lastra señala que por esa razón, cada año en el congreso organizado por la SAMH, que esta vez se realizará los días 26 y 27 de agosto, cuentan con un módulo para analizar los últi-mos logros de las TIC’s en gestión hospitalaria.

Sin duda el sector salud es un ambiente que sugiere un modelo de alta complejidad. Un escenario con fac-tores sensibles como son la salud, la atención a perso-nas, funcionarios administrativos y clínicos con sus pro-pios códigos, protocolos y procedimientos, y tecnolo-gías diversas, que además de evaluar la costo efectivi-dad de inversiones, debe considerar la satisfacción de los usuarios. La administración de recursos humanos en el área salud enfrenta desafíos muy particulares que requieren de innovación y de la implementación de po-líticas locales que optimicen el entrenamiento en admi-nistración hospitalaria y un aparato que atienda las ne-cesidades operacionales de los complejos asistenciales del Chile de hoy.

foto viviana pelaez

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gEstión En rEdEs dE salud:otro dEsafío para las ticPor: René Prieto,Consultor de Negocios y Tecnologías de Información en Salud

Análisis de profesionales

columna dE opinión

Las redes de salud en Chile no son nuevas. La red asisten-cial de salud pública es el mejor ejemplo de ello, y a partir de la reforma de salud y la definición del nuevo modelo de gestión, ha tomado una relevancia clave. Efectivamente, la gestión de salud pública está basada en un modelo que opera en red - Hospitales, Centros de Especialidad y Aten-ción Primaria- con el objetivo de asegurar el acceso, cali-dad y oportunidad de las prestaciones de salud a los usua-rios, así como también lograr un uso racional de los recur-sos. Una de las características de este modelo es que está estructurado sobre la base de Servicios de Salud –agru-pando hospitales y consultorios- para lograr una adecua-da gestión de la red sanitaria. Estas redes están estructu-radas en distintos niveles de complejidad para la atención del paciente y éste transita por dichos niveles según sea su necesidad de atención.

Por otra parte, en el ámbito privado también se han de-sarrollado varias “redes sanitarias privadas”, normalmen-te asociadas a grupos empresariales de salud que han ido creciendo mediante la adquisición de clínicas y/o centros médicos o expansión de sus mismos recintos, y que en-frentan las mismas problemáticas al momento de hacer más eficientes sus prestaciones de salud.

De todas las redes de prestadores de salud existentes en el país, ¿cuántas aprovechan las condiciones de estar en red? ¿Se integra información de todos los hospitales o clí-nicas para usar eficientemente los recursos existentes? ¿Se consolida la información para tomar mejores decisio-nes en forma oportuna? En general la respuesta es que no

se está aprovechando esta condición. Existen experiencias aisladas como por ejemplo, el uso de telemedicina y el sis-tema de camas críticas del Minsal, así como otras iniciati-vas tecnológicas para aprovechar recursos, sin embargo a nivel de mejoras en la gestión global, tenemos muchas de-ficiencias aún, principalmente por la falta de información consolidada e integrada que nos permita realizar una me-jor gestión global al interior de los recintos clínicos y en re-des de prestadores de salud.

¿CÓMo loGraMoS oBTener la inForMaCiÓn neCeSaria para Una MeJor GeSTiÓn en SalUd? Una de las respuestas recurrentes es: automatizar o infor-matizar. Sin embargo, cuando pensamos en la informatiza-ción de una red de salud, ya sea pública o privada, uno de los aspectos relevantes por tener en cuenta son los distin-tos niveles de necesidades de información (Ver recuadro). Es así que para gestionar un Hospital o Clínica se requiere cierto tipo de información, como por ejemplo la utilización de pabellones, porcentaje de ocupación de camas, número de días/cama, producción, ingresos a urgencias, cobranzas y gestión de listas de espera, entre otras. Este tipo de in-formación es distinta a la que se requiere para gestionar un grupo de hospitales, donde es importante conocer la dispo-nibilidad de recursos críticos en distintos recintos, gestionar compras conjuntas y coordinar las derivaciones e informa-ción agregada de producción global y por recintos, por men-cionar algunas de sus consideraciones. De la misma forma, el nivel de detalle de esta información es distinta, ya que en el caso de una red de salud se requiere información consoli-dada y con menor nivel de detalle a diferencia de un hospital,

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clínica o centro de salud que requiere mucho mayor detalle para poder realizar su operación diaria.

Asimismo, las tecnologías de apoyo para cada uno de estos niveles son distintas, ya que en el caso de un hospital tendre-mos que implementar un RCE (Registro Clínico Electrónico) con todos sus sistemas satélites de especialidad y los princi-pales sistemas a los cuales debe integrarse (LIS, RIS/PACS, Banco de Sangre, Financiero Contable, entre otros), y en el caso de un grupo de instituciones de salud tendremos que mirar hacia sistemas de gestión, que consoliden y procesen dicha información según nuestras necesidades.

En el ámbito de la implementación de sistemas también tenemos grandes diferencias, ya que para el caso de un hospital o clínica de mayor complejidad, se tratará de un proyecto complejo que involucra a gran parte de la insti-tución y que tardará a lo menos un año en completarse, mentras que en el caso de un consultorio o centro de sa-lud, el plazopodría llegar eventualmente a tres meses.

Por otra parte, la implementación de sistemas para gestio-nar un grupo de hospitales normalmente involucra a me-nos personas, están integrados y por tanto requieren de menor plazo, que puede ser entre uno a tres meses de-pendiendo del tipo de sistema.

De esta forma, para obtener la información necesaria para la gestión, es necesario informatizar a nivel local inicial-mente, implementando los sistemas de información nece-sarios para cada instancia (Hospital, Clínica y/o Consulto-rio) y posteriormente avanzar en la dirección de la integra-ción de la red asistencial.

el deSaFÍo de iMpleMenTar TeCnoloGÍaS de inForMaCiÓn en Una red de preSTadoreS.Cuando abordamos un proyecto de informatización al in-terior de una institución de salud o bien en una red de es-tablecimientos, el primer paso en este camino es definir la estrategia. En este sentido, la primera estrategia busca alinear las TI con el negocio o los objetivos sanitarios para el caso del sector público, de modo de incorporar tecno-

logía de información para apoyar los procesos críticos, de una manera ordenada y costo efectiva. La experiencia que se está desarrollando en el sector público nos da algunas directrices en cuanto a los pasos a seguir en este camino: contar con una estrategia de información definida (plan de e-health), conjuntamente con una arquitectura de proce-sos críticos y de información.

Un segundo desafío considera la definición de estándares al interior de la red. Al mencionar estándares hago refe-rencia a varios ámbitos, que consideran desde procesos clínicos y administrativos, procedimientos, fármacos, iden-tificación y tecnológicos, entre otros. Este desafío es uno de los más complejos y necesarios de abordar para lograr la integración e interoperabilidad de la información al inte-rior de una red de prestadores. En efecto, para poder con-solidar e integrar un conjunto de información de distintas fuentes, es necesario que esta información tenga el mis-mo esquema de codificación o estándar, para poder sumar “peras con peras y manzanas con manzanas”. Este aspec-to en el ámbito de salud y específicamente en las redes de salud es el más crítico. Cabe mencionar que cuando ha-blamos de la definición de estándares, en realidad nos re-ferimos a la selección de un estándar, ya que en salud exis-te una gran cantidad -tanto nacionales como internaciona-les - ya definidos y que sólo debemos elegir el más ade-cuado y adaptarlo a nuestra realidad nacional. En la prác-tica ya existen varios estándares operando en la red públi-ca de salud, como por ejemplo el CIE-9 y CIE-10, DICOM, LOINC, HL7 y Snomed, entre otros.

Un tercer desafío lo constituye la definición de una estra-tegia de interoperabilidad, que pueda abordar temas tales como: ¿Están mis procesos de negocio alineados o defi-nidos para esta integración? ¿Qué información quere-mos hacer interoperar y/o consolidar? ¿Para qué quere-mos usar esa información? ¿tenemos un framework que soporte esta integración?¿Qué herramientas tecnológi-cas podemos usar (código abierto o comercial)? ¿Cómo partimos?. Un claro ejemplo de la necesidad de interope-rar tiene relación con los procesos de referencia y contra-rreferencia en la red pública. Cuando hacemos una refe-

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rencia (o interconsulta) desde la atención primaria hacia la secundaria (hospitalaria), ambos sistemas de informa-ción deben interactuar traspasando datos para que el pa-ciente sea atendido y posteriormente un nuevo traspaso “de vuelta” para registrar las acciones que le fueron rea-lizadas para que queden registradas en los sistemas de atención primaria.

La interoperabilidad se transforma entonces en otro ele-mento clave para poder gestionar una red sanitaria, ya que sin integración de sistemas será difícil obtener informa-ción segura, oportuna y de calidad para la gestión.

Otro de los desafíos considera la definición de una arqui-tectura de información –infraestructura- y gobierno de las TIC que me permita mantener todo el “framework”, ya que debemos asegurar que cada incorporación de un sistema de información esté alineado con esta arquitectura, para preservar así la integración e interoperabilidad entre sis-temas en el tiempo.

Con estrategias definidas para cada uno de estos ámbitos podemos alinear la informatización a nivel local. Es decir, si contamos con estándares definidos y una arquitectura de información, podemos incorporar sistemas en forma local que sean compatibles con esos estándares e integrarlos más fácilmente a la red, obteniendo la información nece-saria de manera más fácil y costo efectiva.

El desafío no es fácil y tomará algún tiempo, por lo tanto es preciso tener un plan de transición para toda la plata-forma tecnológica que está en operación, en el caso que existan sistemas que deban ser ajustados a los nuevos estándares de información.

Estos son algunos de los desafíos relevantes al momen-to de implementar tecnologías de información en una red asistencial, sea pública o privada, en donde los principales componentes de este desafío no son tecnológicos, sino que consideran elementos del negocio, y que por lo tanto de-ben ser abordados con una mirada “sistémica” en el am-plio sentido de la palabra.

El recuadro esquematiza de manera general las distintas necesidades de gestión de información en los tres niveles de una red asistencial, sea ésta pública o privada.

El primer nivel corresponde a las necesidades de informa-ción local, para la gestión y operación diaria de la entidad prestadora de salud, ya sea Clínica-Hospitalaria o de Aten-ción Primaria o Ambulatoria.

El segundo nivel corresponde a las necesidades de ges-tión de redes de prestadores de salud, en el que se requie-re información integrada y consolidada para la gestión, así como también interoperabilidad entre dichos prestadores.

El tercer nivel corresponde al Controlador privado o Re-gulador (Ministerio de Salud), en el que se requiere infor-mación consolidada y agregada para la gestión, con bajo nivel de interoperabilidad.

Para lograr una adecuada gestión de la información en to-dos los niveles de esta pirámide, es imprescindible infor-matizar el primer nivel, lo que significa ingresar los datos a los sistemas informáticos desde su origen o cuando se presta la atención clínica. Si no existen datos informatiza-dos en la base, no será posible lograr una adecuada ges-tión de información en los niveles superiores.

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El uso incorrEcto dE las tic En salud puEdE producir daÑos En los paciEntEs

El Instituto ECRI ha publicado el informe ‘Top 10 Patient Safety Concerns for Healthcare Organizations’ con el fin de proporcionar a las organizaciones de pacientes un medi-dor sobre cómo es gestionada su seguridad. Así, el primer puesto de este Top 10 lo ocupan las fallas en la integración de datos de la historia clínica electrónica del paciente y, desde la Sociedad Española de Electromedicina e Ingenie-ría Clínica (SEEIC), aportan su valoración sobre este punto.

Según el informe del Instituto ECRI, en Estados Unidos, la implantación de la historia clínica electrónica en centros sanitarios se ha triplicado en los últimos años. Sin embar-go, no hay que olvidar que los sistemas de tecnologías de la información y comunicación (conocidas como TIC) en salud son muy complejos, ya que gestionan gran cantidad de da-tos y es fácil que se produzcan errores cuando dichos sis-temas no están bien diseñados e implementados.

De hecho, tal y como señala Jesús Lucinio Manzanares Pedroche, presidente de la SEEIC: “Mientras que los sis-temas adecuadamente diseñados e implementados pue-den proporcionar información completa, actualizada y pre-cisa de cara a una correcta atención al paciente, la presen-cia de datos incorrectos puede conducir a un tratamiento erróneo, y, como consecuencia, producir daños en la salud de las personas tratadas”.

Fallas en el ingreso de datos, uso inadecuado de los va-lores por defecto, copiar y pegar información antigua en un nuevo informe, el uso al mismo tiempo de informa-ción relativa a un mismo paciente en formato papel y electrónico, entre otros, son algunos de los errores que se pueden producir.

El informe del Instituto ECRI recomienda una serie de pa-sos a seguir con el fin de salvaguardar la integridad de los datos electrónicos de los pacientes:

• Evaluar el flujo de trabajo clínico para entender cómo utiliza los datos el personal de primera línea (por ejem-plo, el personal administrativo que trabaja en la recep-ción del centro sanitario).

• Probar el sistema y las interfaces asociadas, de ser po-sible, en un entorno simulado, con el fin de verificar que el sistema está funcionando como se pretende.

• Proporcionar a los usuarios de estos sistemas, forma-ción continua y soporte pertinente.

• Establecer un mecanismo para que los usuarios puedan reportar los problemas cuando estos son detectados.

En relación a España, desde la SEEIC ponen de manifies-to que, “actualmente, el grado de integración de las herra-mientas TIC en la sanidad española aún es bajo y la historia clínica electrónica común está pendiente de su pleno desa-

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rrollo desde el año 2006”. Al mismo tiempo, desde esta so-ciedad científica señalan que “a pesar de que se están pro-duciendo avances a nivel normativo en este aspecto, como la designación del software médico como un producto sa-nitario activo no implantable, aún quedan retos que alcan-zar en este sentido”.

Se considera software médico autónomo a los sistemas de imagen médica hospitalarios, software de soporte de de-cisiones médicas de tratamiento o diagnóstico, sistemas de seguimiento de pacientes, sistemas expertos de trata-miento de datos de análisis clínicos, sistemas de telemedi-cina y telecirugía, sistemas web para monitorización y apli-caciones sanitarias, todos ellos cuando su finalidad previs-ta cumple el perfil de producto sanitario.

Este avance en concreto se enmarca en la circular nº3/2012 de la Agencia Española de Medicamentos y Pro-ductos Sanitarios (AEMPS), en cuya elaboración participa-ron la SEEIC y FENIN (Federación Española de Empresas de Tecnología Sanitaria), y en la que se establecían, ade-más de esta definición, una serie de recomendaciones para la asistencia técnica de los productos sanitarios en

los centros y hospitales, públicos y privados.

En cuanto a la interoperabilidad entre los diferentes secto-res, hace un año, el Instituto ECRI abordó el tema de la di-gitalización de los registros médicos en otro informe, titu-lado ‘Risk Managers’ 10 Strategis for Health IT Success’, en el que plasmaban las diez estrategias para lograr un com-pleto, correcto y seguro proceso de digitalización e integra-ción de las TIC en los centros sanitarios.

A este respecto, el presidente de la SEEIC recuerda que “desde el punto de vista técnico, la mayor dificultad radi-ca en la interoperabilidad entre los diferentes sectores que intervienen en la digitalización de los registros”. Por ello, desde esta sociedad científica insisten en que el ordena-miento del equipo humano y su cualificación profesional es fundamental para una asistencia segura y de calidad.

En la SEEIC ponen de manifiesto, a su vez, que “este co-rrecto uso de los sistemas informáticos y, por lo tanto, de la tecnología sanitaria, va a repercutir en una mejor aten-ción y diagnóstico, además de en una disminución de los costos asociados”.

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los oBstáculos a los quE sE EnfrEnta la esalud

Pocas veces se cuestiona si realmente la eSalud avanza o está estancada dando vueltas sobre la misma idea. Esta vez, no queremos repetir esa reflexión, sino centrarnos en los posibles obstáculos que pueden hacer que la tecnolo-gía aplicada a la salud no se implante al ritmo ansiado por la mayoría de los actores que están dentro de él.

Los siguientes son s algunos de los obstáculos identifica-dos, que pueden frenar la implantación de la eSalud en Es-paña a modo de ejemplo::

aCCeSo a inTerneTA pesar de que sea una cifra que cada vez es mayor y que no para de crecer, no todos los españoles tiene acceso a In-ternet. Según datos de finales de 2013 publicados por el Eurostat, casi 7 de cada 10 hogares en España tienen ac-ceso a la Red, lo que no implica que todas las personas de esos hogares tengan acceso y lo que deja fuera a otros 3 de cada 10 que no tienen acceso. Es decir, el acceso a Internet en España aún está lejos del 100%, y de que cada perso-na pueda estar conectada directamente. Los smartphones están ayudando a acercarnos a ese ansiado 100%, pero la realidad es que todavía no todo el mundo tiene acceso di-recto a Internet, lo que dificulta que accedan a servicios y beneficios de la eSalud de una forma plena.

BreCHa diGiTalEl creciente acceso a Internet desenmascara otro factor importante, que viene a ser un obstáculo también: la bre-cha digital. Es decir, la diferencia entre aquellos que tienen acceso a Internet y pueden disfrutar de los servicios ofre-cidos en la Red y los que están excluidos de esos servicios. La brecha digital no termina de cerrarse y sigue dando es-

pacio a importantes desigualdades entre comunidades de personas y geográficas, que hay que frenar para mejorar el acceso.

analFaBeTiSMo diGiTalEl índice de analfabetizmo en España apenas existe. Según la Unión Europea, en 2010 sólo había un 2% de población que no sabía leer ni escribir. Sin embargo, el índice de anal-fabetizmo digital es muy distinto. Que una persona tenga acceso a Internet no quiere decir que sepa usarlo y enten-der cómo funciona la Red. La realidad es que existen per-sonas con acceso a Internet que no saben utilizar las posi-bilidades o desconocen el potencial en todos los bandos de actores del círculo de la eSalud.

poCoS naTiVoS TeCnolÓGiCoSSe consideran nativos tecnológicos o digitales a todas las personas que han nacido tras el desarrollo de la tecnolo-gía, sobre todo a partir de los años 80 y 90. No hay una fe-cha concreta, aunque hay teorías que señalan un antes y un después en torno a 1979, cuando se dice que empezó a utilizarse tecnología que se usa hoy día y luego verían du-rante su niñez en los hogares. El caso es que un nativo di-gital tiene la ventaja de estar habituado a la tecnología y a integrarla en su vida diaria, entendiendo la función que realiza. Sin embargo, España es el país más envejecido de Europa, por lo que a pesar de que cada vez que nace una nueva persona ya se puede considerar un nativo tecnoló-gico, la mayoría de los españoles aún no lo son, y tendrán que pasar todavía algo de tiempo para que se impongan, y con ello se acabe con la brecha digital y mejore el acce-so a Internet.

Cortesía: La eSalud que queremos (Adaptado de contenido blog).Autor: Javier J. Díaz, autor del “Primer ensayo sobre la eSalud española”

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parTiCipaCiÓn de alGUnoS aCToreS

Se ha puesto en duda varias veces la escasa participación de algunos actores de la eSalud en el proceso de implanta-ción de la tecnología en el sector. Sin importar la razón de base, tanto por parte de los profesionales sanitarios como de los pacientes, existe un número considerable de pro-fesionales sanitarios que prefiere no identificarse con ese proceso o hacerlo de una forma mínima, al igual que exis-ten pacientes que todavía prefieren huir de canales o vías en las que la tecnología puede tener presencia para esta-blecer su relación con el sistema sanitario en la mayoría de sus acciones; o bien, enfrentándolo de otra manera, exis-ten pacientes que están fuera del acceso a Internet o pro-fesionales sanitarios muy alejados de los nativos digitales. Negar que este punto existe puede ser un error para las iniciativas de eSalud.

CoYUnTUra aCTUal del SeCTor pÚBliCoEl sector sanitario público lleva unos años, como otros sec-tores, muy afectado por la crisis económica y coyuntural que se ha vivido en el mundo en los últimos años. A pesar de que la tecnología se ve como una fortaleza para el pro-pio sector público, aún no es una prioridad, y aunque se han hechos avances, se podrían hacer muchas cosas más si el propio sector público liderara el proceso, algo que de momento no está pasando, ya que está siendo el sector privado el que está apostando de verdad por la tecnología como motor de cambio en la salud.

BUrBUJaS de ideaS

A pesar de que se vive una auténtica revolución de ideas e iniciativas en muchos campos relacionados con la eSa-lud, como es el campo de las aplicaciones (Apps) sanita-rias, puede ser que los árboles no nos dejen ver el bosque. Muchos proyectos puede alejar a la eSalud de la línea de la calidad y la eficiencia necesaria para seguir avanzando. El caso de la “burbuja” de las Apps sanitarias lo refleja bien. Un mercado muy creciente donde no todas sirven, y la ma-yoría apenas tienen pocas descargas, y sólo un porcentaje bajo de usabilidad.

FalTa de indiCadoreSTener indicadores en la eSalud sería una buena forma para saber si lo que se está haciendo se está desarrollando bien y avanzar por un camino más seguro con cierta certeza basada en datos, como se hace en otros ámbitos. De mo-mento, existen pocos y eso crea cierta incertidumbre que no suma en el proceso. Los indicadores no son otra cosa que cuantificadores que dejan ver algún dato de acuerdo a un elemento para cuantificar la dimensión que realmente tiene lo analizado y poder compararlo en diferentes perio-dos de tiempo para saber si ha crecido o ha decrecido en relación a varias que han sido preestablecidas.

Este listado no es una declaración de pesimismo contra la eSalud, todo lo contrario, pretende ser una identificación de factores por considerar para abordarlos y poder construir un modelo sanitario más efectivo con el apoyo de la eSalud.

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“innovación quE partE dE un giro En la cultura organiZacional”si bien la ficha clínica Electrónica ya está posicionada en el sector de salud, el registro clínico Electrónico odontológico marca un hito revolucionario en la academia, involucrando a docentes, alumnos, técnicos, administrativos y pacientes. Esta es una mirada integral de la cadena de atención clínica y en los métodos de enseñanza y aprendizaje efectivo del nuevo milenio.

proYeCTo reGiSTro ClÍniCo eleCTrÓniCoodonTolÓGiCo (rCo SalUd) de UniVerSidad de CHile:

factor Humano

Entrevista:carlos parra cerda,

Director Económico y Administrativo de la Facultad de Odontología de la

Universidad de Chile.

Por andrea riquelme

foto viviana pelaez

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carlos parra cerda es director Económico y adminis-trativo de la facultad de odontología de la universidad de chile desde 2012, momento en que asumió además la gerencia de un proyecto emblemático para su institución, y que hará historia en la academia pública chilena, inte-grando la Ficha Clínica Electrónica como herramienta de valor en la educación. Se trata del proyecto Registro Clí-nico Electrónico Odontológico de la Universidad de Chile, denominado RCEO - SALUD, que entrará en vivo el mes de julio/agosto apoyado en un software desarrollado en Irlanda y de probado funcionamiento en Estados Unidos, Noruega, China y otros países.

De formación ingeniero civil, ingeniero comercial y MBA. Parra ha trabajado en la dirección ejecutiva y de proyectos en sectores tales como ingeniería y construcción, mine-ría, transporte, finanzas, y educación. Conoce de cerca la gestión y confiesa que le entusiasma asumir el desafío de participar en proyectos en los que pueda obtener mejores resultados, al mejor costo y en los plazos acotados. Ahora bien, este proyecto puntualmente, significó una tarea aún más crítica, ya que hará historia en la academia nacional. “El impacto tecnológico y cultural que involucra a la clí-nica docente asistencial es un escenario exigente, donde además de cubrir los procesos docentes y las evaluacio-nes del alumnado, es preciso procurar el cumplimiento de la ley de deberes y derechos del paciente”, puntualiza

Parra. Es un modelo tridimensional con responsabilida-des complejas y muy diversas. La Clínica Odontológica de la Universidad de Chile registra alrededor de 10 mil aten-ciones al año y el RCEO SALUD es un software que con-trola los procesos de evaluación del alumno, supervisión del docente y tratamiento del paciente.

A pocos días de entrar en vivo con este innovador Regis-tro Clínico Electrónico, Parra asegura que la institución en sus diferentes dimensiones está animada con los re-sultados esperados tras este proyecto. A pesar de que el docente en general no es un usuario acostumbrado al cambio tecnológico y de gestión, como sí sucede en for-ma natural con el alumno, sí reconoce la necesidad de modernización y los resultados que traerá consigo esta innovación, en términos de data útil para la planificación, docencia y estudio.

La Ficha Clínica Electrónica es un instrumento ya masi-ficado en las clínicas, pero en educación no es común. El Director del Proyecto explica que la búsqueda de referen-cias fue muy acuciosa, revisando productos y experiencias de México, Canadá e Irlanda. “Finalmente el adjudicata-rio de la licitación fue una empresa chilena, propietaria de un software irlandés que ha sido adecuado y probado en España, Boston, Oslo y Hong Kong, habilitado previa-mente en nuestro idioma. Lo vimos funcionando y cum-plió nuestras expectativas como herramienta”, precisa

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Parra. En el aná-lisis retrospectivo de este período de búsqueda, la auto-ridad señala que las falencias observadas en otros software, fue el tema del español y prin-cipalmente, las debilidades en la adecuación de las normas internacionales y el tratamiento con-fidencial de información y su disponibilidad. “Hasta último minuto hubo otras alternativas, pero ha-bían aspectos cruciales para nosotros, como es el aloja-miento de información en servidores fuera de nuestras dependencias, lo que suponía un riesgo que no estába-mos dispuestos a correr”, puntualiza Parra.

inTeGraCiÓn Y TranSVerSalidadAl adentrarse en el aspecto del Recurso Humano, el es-perado RCEO requería de un respaldo tecnológico impor-tante, lo suficientemente flexible y transversal para pene-trar a la organización en distintas escalas, en un lengua-je claro y con un manejo confiable de información crítica y delicada. Para Parra, era crucial la capacidad de integra-ción con otros sistemas de corte administrativo, de ges-tión, tecnológico y financiero, y la compatibilidad para in-corporar data de otros sistemas como el sistema conta-ble (Auge), que funciona en la Universidad.

Para viviana Barahona, coordinadora de recursos Hu-manos de la facultad de odontología, esta innovación parte de un giro en la cultura organizacional, que de la mano de la tecnología adecuada, requirió de liderazgos en los equipos de trabajo, de forma transversal en la uni-versidad, que motivara de forma positiva este gran paso entre administrativos, técnicos, profesores y alumnos.

“Esta es una universidad muy especial. Llevo más de 20 años trabajando acá y hay muchos docentes que antes fueron alumnos egresados de esta misma Facultad, que están habituados a llenar fichas en papel, y que nunca

tuvieron la pre-sión de compu-tarizar nada. Esta

forma de proceder, de evaluar y traba-

jar, requería de una mirada modernizadora

que encantara a todos los estamentos y eso se consi-

guió…ahora están ansiosos por-que entre en función el RCEO”, su-

braya Barahona.

Carlos Parra sabe de la conducción de proyectos de in-novación de la mano de las TI y sabe que siempre existen sectores o usuarios más resistentes, pero también ase-gura que hay un valioso sentimiento de orgullo institucio-nal, de liderazgo que ya ha sido demostrado por la “U”, y que insta a todo el cuerpo de funcionarios a sumarse al “carro” de la innovación. Asimismo, para Parra, mucho ayudó el posicionamiento de la Ficha Clínica Electrónica como herramienta en la medicina, con logros indiscuti-bles en temas de gestión hospitalaria y disponibilidad de datos críticos, en tiempo real, para la toma de decisiones, impulsando de buena manera la modernización a nivel de pedagogía en odontología.

El RCEO contó como proyecto con fases determinadas como: Búsqueda de referencias, Invitaciones para cono-cer herramientas en funcionamiento, Proceso de licita-ción, Adjudicación y Planificación del Proyecto. Hoy, dos miembros de la comisión RCEO, creada para el efecto, viajarán a Irlanda a un encuentro de grupo de usuarios, para analizar temas atingentes a las necesidades loca-les de Chile y solucionar detalles de empalme para que la herramienta funcione y entre en vivo.

En cuanto a la metodología de trabajo y planificación in-tra institucional, se conformó una Comisión de Trabajo con la participación de alumnos y profesores, clínicos y administrativos. En su calidad de director gerente de di-cha Comisión, Parra señala con orgullo, que fue muy útil

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designar encargados autónomos, quienes han asumido decisiones como equipo, evitando los temidos “cuellos de botella” que obstaculizan el avance de un proyecto de estas dimensiones.

La Comisión involucra a representantes de todos los de-partamentos de la facultad, en sus distintas áreas odon-tológicas: conservadora, restauradora, prótesis, del niño y ortopedia, , cirugía, patología, administración y di-rección. “Este equipo amplio y diverso enriqueció la in-formación que alimenta al RCEO, una herramienta que está integrada al box de atención, que acompaña al pa-ciente en distintos puntos de enlace de diferentes clí-nicas de la universidad, y que permite el cruce de in-formación que nos ayudarán en el tiempo a planificar

viviana Barahona, coordinadora de Recursos Humanos de la Facultad de Odontología.

Foto Viviana Peláez

Esta Es una HErramiEnta quE acompaÑará a cada paciEntE, cuBriEndo todos los Hitos dE intErvEnción y rEgistrando datos crucialEs

de mejor modo. En resumen, no tiene techo su proyec-ción”, asegura Parra.

el aCenTo en laS perSonaSEl Registro Clínico Electrónico Odontológico ha sido adap-tado como herramienta para responder a los procesos y requerimientos de las personas que le dan vida y justifi-cación. Para el director/gerente del proyecto, lo más rele-vante es respetar las regulaciones en torno al paciente, la reserva de su información y el control de la accesibilidad a sus datos privados. “Si bien la herramienta tecnológica es muy importante en su funcionalidad y crecimiento es-calable y flexible, no tendría sentido alguno si no respon-diera a las necesidades de la Facultad, con todos los hitos de interacción humana que involucra, y por sobre todo,

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como fin último al servicio de una mejor atención a nues-tros pacientes”, sostiene Parra.

La autoridad aclara que entre los planes futuros está el desafío de integrarse a más sistemas informáticos, entre ellos el reservorio de imágenes de la Facultad de Medicina de la Universidad de Chile, proyecto que está avanzando.

El RCEO impactará a un total de 300 docentes y 730 alum-nos que en sus niveles de atención clínica, conocerán en marcha la herramienta. La implementación de la herra-mienta coincide con un proceso de innovación curricular de odontología, y sus líderes, saben que hay muchas au-toridades académicas atentas a sus resultados e impac-to, tanto en términos clínicos como pedagógicos.

“Esta es una herramienta que va a acompañar a cada paciente, desde la consulta dental, la derivación, cu-briendo todos los hitos que intervienen, registrando da-tos cruciales, razón por la que será imprescindible el acompañamiento en terreno, las 24 horas del día, por parte del proveedor de la herramienta, de modo que la incorporación sea amigable, menos estresante, efecti-va y eficiente”, sugiere Viviana Barahona. Este proceso también conlleva una etapa de “Entrenamiento de Mo-nitores”, en la que la empresa proveedora trabajará con los jefes de cada área, empoderándolos para que com-prendan la usabilidad de RCEO y colaboren en su pene-tración apoyando a sus propios equipos.

Barahona asegura que el proceso de empoderamien-to ha sido muy positivo en términos de reconocimiento, trabajo horizontal, apoyo en las convicciones persona-les y habilidades blandas como son el trabajo en equipo. Explica que anteriormente, se implantó en la Facultad un Sistema de Control de Insumos, proceso de moder-nización que ayudó a instalar el componente informáti-co y de telecomunicaciones, como un eslabón provecho-so en las relaciones laborales y sus procesos, hito que ayudó a preparar el terreno para esta siguiente fase en el plan de modernización.

“Me gusta ver el entusiasmo de los equipos de trabajo, las ansias por ver este modelo en marcha. La gente es respetada en sus roles, y no teme compartir conocimien-to, ya que advierte que el impacto será beneficioso en el control de la gestión y la administración, y ahora abordará de un modo distintos los procesos de enseñanza/apren-dizaje. Somos testigos de un modelo que promueve la in-tegración y que construye confianzas”, sostiene Parra.

Las TI van a revolucionar el ambiente académico. En la última década, Parra se ha dedicado a implementar pro-yectos y las tecnologías de la información juegan un rol preponderante a la hora de procesar prácticas y protoco-los, a reducir la intuición y a mejorar las acciones sobre un sustento confiable y claro que entrega la data y que permite crear indicadores de gestión medibles.

La Universidad de Chile fue acreditada por 7 años y la misma innovación curricular y el progreso de las comu-nicaciones, nos advierten que vendrán nuevos cambios que incidirán en la forma de hacer salud y docencia, un escenario cada vez más compenetrado que recibe sin te-mores a la modernización tecnológica, y que exige de un cambio de mentalidad y cultura, dentro de las institucio-nes que las acogen.

Foto Viviana Peláez

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El rol dE la industria tic frEntE a los dEsafíos dEl minsal para mEjorar la salud púBlica dEl paísOpinión gremial ACTI AgJuan Rodríguez M., Jefe Grupo de Salud ACTI Ag

Análisis de profesionales

columna dE opinión

Luego de haber escuchado atentamente al Ministerio de Salud (MINSAL) en materia de implementación de Tec-nologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) para mejorar la gestión clínica y administrativa duran-te el período 2014-2017, como también el activo rol que tendrá el mundo privado a través de licitaciones para cumplir estos objetivos, me parece pertinente recal-car que las empresas que desarrollamos e implemen-tamos estas soluciones estamos disponibles y prepara-dos para enfrentar estos desafíos, en función de seguir mejorando la atención de las personas en la salud pú-blica del país.

No existen organizaciones en el mundo que se planteen mejorar la gestión y eficiencia prescindiendo de la tec-nología en apoyo a sus procesos de negocio. Existe una base instalada, sistemas probados en Chile y en otros países, desde donde se puede optimizar, crecer y pro-fundizar. Sin duda, los ejes presentados por el Jefe del Departamento de Gestión Sectorial TIC del MINSAL, Ro-drigo Castro, son grandes desafíos que la madurez de la Estrategia Digital en Salud, el capital humano del sector público y la Industria pueden afrontar y responder.

La Ficha Médica Electrónica Nacional, una Plataforma Central de Contacto con las personas, la Telemedicina y sus componentes, la implementación de un Sistema Unificado para la Gestión Pre Hospitalaria, el Reposi-torio Nacional de Información en Salud y otras inicia-tivas más, serán impulsadas durante este período por el MINSAL, y vienen a enfrentar problemáticas que hoy se detectan en la aplicación de TIC en la salud: como la

falta de comunicación entre distintas plataformas in-formáticas, el uso centralizado de la información re-copilada de millones de datos registrados en los Re-gistros Clínicos Electrónicos y la configuración de una institucionalidad que le dé viabilidad y sentido, apoyán-dose en indicadores que colaboren con las políticas sa-nitarias del país.

Existen retos primordiales que se deben abordar para habilitar con fuerza y mayores certezas las iniciativas planteadas, como por ejemplo:

• La debida institucionalidad que gestione integral-mente los emprendimientos TIC, en un marco de política de Estado, que no sea gobierno dependiente y con presupuesto permanente.

• Una eficiente y articulada administración de los pro-yectos habilitantes que conforman el ecosistema.

• Una decidida gestión del cambio que incentive la in-corporación de herramientas informáticas de ca-rácter integral, como Sistemas de Registro Clíni-co Electrónico (RCE) y Sistemas de Planificación de Recursos (ERP), superando los registros parciales de prestaciones, producción y de reportería.

• En el contexto de la incorporación TI, ir definiendo y ajustando los correspondientes estándares de codi-ficaciones en salud, como así también, la homolo-gación de los procesos del registro de las atencio-nes a las personas.

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• Sostener una política independiente de las platafor-mas tecnológicas, centrándose en los objetivos que se persiguen y focalizar los recursos a la gestión de los proyectos.

• Promover y desarrollar habilidades locales para el uso de los datos y la gestión de la información que requieren las autoridades gestoras.

• Definir incentivos específicos para la incorpora-ción TI y mejora de la calidad de los registros que se ingresen.

• Potenciar el liderazgo y la participación de las au-toridades locales, generando los procedimientos y espacios para empoderar un potente soporte de nivel local, que garantice la sustentabilidad de la inversión.

• La definición y comunicación de un marco legal que permita la consolidación de datos a nivel central, para su explotación intensiva con herramientas de inteligencia y análisis de negocio (BI – BA), como así también el uso de los datos (innombrados y encrip-tados para resguardo de la información confidencial

y protegida por ley) por parte de las Casas de Estu-dios para desarrollar investigaciones.

• Una política institucional de comunicación sobre la incorporación TIC, basados en evaluaciones holísti-cas y objetivas que sean elementos de contribución transparente a las iniciativas del sector;otivar el in-greso de más y mejores proveedores que aborden los puntos aquí comentados, bajo un marco de refe-rencia que lo determine y que resguarde el cumpli-miento de los objetivos MINSAL.

Resguardándose y ampliando los logros alcanzados por la Estrategia Digital en Salud, que se remonta ininte-rrumpidamente hace unos 10 años, existen las bases para encarar este salto cualitativo que se nos ha plan-teado. Las propuestas del MINSAL son potentes y cons-tituyen un importante desafío, abordables con la pode-rosa apalancadores del conocimiento, experiencia y ha-bilidades desarrolladas por la industria y por los dife-rentes estamentos del sector público de salud, que han sido artífices de los logros conseguidos. Hoy los resul-tados obtenidos son un ejemplo apreciado en diferen-tes instancias y latitudes que se ocupan de la Informá-tica Médica.

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El crEcimiEnto dE las apps dE salud En El mErcado intErnacional

Según la Organización Mundial de la salud, Cerca del 90% de la población mundial podría comprobar las oportunida-des que ofrecen las tecnologías móviles y con un costo re-lativamente bajo.

La irrupción de la mHealth a nivel mundial es ya una rea-lidad. Según el último estudio del Institute for Healthcare Informatics (IMS), son ya más de 40.000 las aplicaciones (apps) de salud y medicina que se pueden descargar desde la tienda de Apple y 97.000 sumando todas las tiendas de aplicaciones móviles. Constituyen la tercera categoría con mayor crecimiento, sólo después de juegos y utilidades, y se espera que su presencia crezca un 23% anualmente en los próximos cinco años, en base a las estimaciones reali-zadas por Deloitte en su estudio “mHealth in an mWorld: How mobile technology is transforming health care”.

IMS Institute señala que el 70% de las apps se dirigen al

público en general, a través de los segmentos de bienes-tar y ejercicio físico. El resto, un 30%, están ideadas para un sector más específico, correspondiente a los profesionales sanitarios y sus pacientes. La funcionalidad más común es la de aportar información (39,8%), seguida, en un porcentaje mucho menor, de pro-veer de instrucciones de uso (21,4%) y registrar o capturar datos del usuario (18,7%). El principal uso que se les da es el relacionado con la prevención o estilos de vida (alimen-tación, actividad física, sueño, relajación, control de adic-ciones, entre otras).

Research2Guidance, en su informe del Mercado Móvil de Salud 2011-2016, muestra que en 2012, unos 247 millo-nes de los usuarios de smartphones descargaron al me-nos una aplicación de mHealth, casi el doble que el año anterior. De hecho, en 2015 un tercio de los usuarios de

EspEcial

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smartphones tendrá instalada al menos una app de salud. Sin embargo, más del 50% de las apps disponibles recibie-ron menos de 500 descargas y solamente 5 apps registra-ron el 15% de todas las realizadas en la categoría de salud. Como indica el IMS Institute, esto se debe a varias razones, fundamentalmente a la poca calidad que muestran mu-chas de ellas, así como a la falta de orientación sobre la uti-lidad de las mismas y el escaso apoyo que reciben por par-te de los profesionales de la salud. Por otro lado, la mayor parte de las aplicaciones desarrolladas hasta ahora no co-rresponden a las áreas de mayor gasto sanitario, como las relacionadas con las enfermedades crónicas. Parece que esta tendencia va a cambiar, ya que en base al último in-forme de PricewaterhouseCoopers (PwC), “Touching lives through Mobile Health” (2012), se estima que en 2017 las herramientas para monitorizar las enfermedades crónicas representarán el 65% del mercado global de la mHealth, con unos ingresos de 15.000 millones de dólares. La diabe-tes corresponde al área terapéutica con el mayor potencial de negocio, seguida por las enfermedades cardiovascula-res. Por su parte, los servicios de diagnóstico ocuparán el 15% y generarán 3.400 millones de dólares. En tercer lu-

gar, las apps. relacionadas con los tratamientos médicos significarán un 10% del mercado y unos ingresos de 2.300 millones de dólares.

Según PwC, los ingresos en mHealth a nivel global se van a ver incrementados exponencialmente. Así, se espera que de los 4.500 millones de dólares en 2013, se aumente has-ta los 23.000 millones de dólares en 2017. Europa y Asia son los continentes que tendrán mayores cuotas de mer-cado en el futuro próximo, ambos con un 30%, seguidos de Estados Unidos. y Canadá, con un 28%.

el CaSo de aSiaAunque algunos analistas apuestan por Estados Unidos, Ernst & Young adelanta que en 2017 China será el ‘merca-do mHealth’ más grande del mundo, por delante de Euro-pa y la potencia norteamericana.

En esta misma línea, el estudio GSMA Mobile Asia Expo 2012, indica que en 2017 los ingresos de este mercado se situarán en torno a los 7.000 millones de dólares. Un creci-miento exponencial si se tiene en cuenta que en 2011 este

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mercado facturó 500 millones de dólares.De estos ingre-sos, más de la mitad corresponderá a la monitorización con dispositivos móviles y un 24% vendrá de los servicios de diagnóstico. eSTadoS UnidoS Y eUropaLos indicadores señalan que en Estados Unidos, la mo-nitorización de pacientes con dispositivos móviles generó en 2010 unos 6.100 millones de dólares. Según el estudio “Patient Monitoring Devices Market to 2017”, realizado por GBI Research, está previsto que este mercado alcance los 8.000 millones de dólares en 2017.

Por su parte, en Europa, según PwC, la mHealth represen-tará en 2017 una oportunidad que puede rondar los 6.900 millones de dólares y, lo que es más asombroso, es que, según este informe, si la Unión Europea se sumergiera de lleno en la salud móvil se podría ahorrar en costos sani-tarios de hasta 99.000 millones de euros; y se añadirían, 93.000 millones al producto interior bruto. Concretamente, la utilización de tecnologías móviles podría reducir el costo sanitario per cápita en Europa un 18%, y hasta un 35% en el caso del tratamiento de pacientes crónicos en el año 2017, como señala el último estudio sobre la Sociedad de la In-formación en España de la Fundación Telefónica. Los datos confirman, que 9,4 millones de europeos en riesgo de pa-decer enfermedades crónicas podrían acceder a diagnós-ticos precoces.

el ConTeXTo de la MHealTH en el MerCado HiSpanoparlanTeEspaña es el país con el mayor índice de penetración de smartphones en Europa y, por su parte, los países latinoa-mericanos constituyen la región en la que con mayor velo-cidad crecerá el uso de estos dispositivos en los próximos tres años, según indica el estudio de PwC.

Estos datos esbozan el escenario que a mediano plazo ca-racterizará el sector de las aplicaciones móviles en Espa-ña y Latinoamérica. Se trata de mercados distintos que, sin embargo, comparten un importante crecimiento en el nú-mero de usuarios de smartphones y la necesidad de dotar

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de contenido a estos dispositivos, compartiendo elementos culturales comunes. En esa capacitación de los dispositi-vos a través de las aplicaciones, que les dotan de múltiples utilidades, la salud y el bienestar aparecen como una ten-dencia que emerge con fuerza tanto en España como en Latinoamérica. En nuestra región, la mHealth ofrece una interesante perspectiva a la hora de llevar la salud a zonas excluidas o poblaciones con bajos ingresos, como ya han demostrado diferentes iniciativas con SMS, primera gene-ración de la mHealth. Cabe destacar, por ejemplo, el pro-grama “SMS Bebé”, puesto en marcha por el Ministerio de Salud de Buenos Aires para facilitar el recordatorio de con-troles y consejos a mujeres embarazadas que no cuenten con asistenciaa social. Del mismo modo, el proyecto co-lombiano MAMi (“Mamás Más Involucradas”) tiene por ob-jetivo luchar contra la mortalidad materna ofreciendo, a través de mensajes de texto, diferentes contenidos educa-tivos y recursos de interés a las madres embarazadas.

El sector de las apps en los países hispanohablantes dibu-ja un escenario diverso unido por el idioma y por un fuerte impulso de crecimiento en los próximos años. En la zona americana, encontramos situaciones distintas entre los di-ferentes países que forman la región. A la cabeza del uso de teléfonos inteligentes se situaría Venezuela (20%) se-guido por Chile (18%), Argentina (17%), Brasil (16%), Mé-xico (15%), Perú (9%) y Colombia (8%), tal y como indica el estudio de Erasmo Rojas de mayo de 2013. En estos paí-ses el sistema operativo reinante es Android con más de un 45% del mercado.

Como se puede ver en la infografía, Android está muy pre-sente en Argentina (63%), Chile (63%) y México (62%). Por su parte, iOS cobra fuerza en Chile (25%), Colombia (23% y Ecuador (20%).

Este panorama describe una situación de enormes opor-tunidades para el desarrollo y la promoción de proyectos vinculados a esta nueva tecnología desde el ámbito socio sanitario. En esta línea, y según los datos que recoge la GSMA, asociación de operadores móviles, son en la actua-lidad 98 las iniciativas de mHealth en marcha en los paí-

ses latinoamericanos. Se estima que Brasil, México y Ar-gentina concentrarán el 67% de los proyectos de este tipo en la región, dirigidos especialmente a los servicios de mo-nitorización de pacientes crónicos, contenidos de salud y bienestar. Destaca, por ejemplo, el caso de México donde se calcula que las aplicaciones móviles podrían ampliar la atención sanitaria a 15,5 millones de pacientes, según in-forma la GSMA.

Por su parte, Colombia está haciendo un importante es-fuerzo para impulsar el emprendimiento social y tecnoló-gico, en donde la salud es un foco de gran importancia.Por ejemplo, ‘Vive Gobierno Móvil’ es una iniciativa del Minis-terio de Tecnologías de la Información y las Comunicacio-nes que apoya la “cocreación” de aplicaciones móviles que aporten soluciones a necesidades específicas de los ciuda-danos. Entre ellas han surgido apps como “Autocuídate” o “SaluDatos”, que aportan información y estadísticas sobre diferentes aspectos de la salud.

Según PwC, la salud móvil en Latinoamérica generará un volumen de negocio de 1.600 millones de dólares, cifras que indican un importante crecimiento, exactamente un 50% anual para los próximos 6 años. La evolución prevista contará con dos focos de impacto, como son los pacientes y el sistema sanitario.

en eSpaÑaCompartiendo lengua y muchas claves culturales, pero con bases muy distintas en los terrenos de la salud y la tec-nología. España parte con ventaja a la hora del uso y la po-pularización de la mHealth, especialmente a través de las apps. Por un lado, el país cuenta con uno de los mejores sistemas de salud públicos en el mundo, como así lo se-ñala, entre otros, la OMS en su World Health Report 2000, que sitúa alsistema entre uno de los 10 mejores del ran-king global. En este sentido, algunos de los retos a los que ha de enfrentarse en los próximos años es el de la sosteni-bilidad y la incorporación de nuevas tecnologías que mejo-ren el costo-eficacia.

Por otro lado, España es el país europeo con mayor pene-

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tración de smartphones. Según el informe anual elabora-do por The App Date, referencia en España y Latinoaméri-ca sobre apps, 22 millones de españoles usan a diario apli-caciones para móviles y tabletas.

Con una mayoría de dispositivos con sistema operativo An-droid (87 millones), seguido por iOS (24 millones), Windows Phone ( 4 millones) y BlackBerry (3 millones), los españo-les, en definitiva, cuentan con la tecnología y empiezan a hacer del uso de las aplicaciones algo habitual. El paso si-guiente, y donde se concentra el sector, está en dotar de contenido a estos dispositivos y facilitar aplicaciones que apoyen las necesidades de los usuarios. En lo que se re-fiere a la salud digital y con los datos que maneja el Mi-nisterio de Sanidad, la eHealth podrían generar en España proyectos con un volumen de negocio de 4.000 millones de euros. El sector cuenta, según recoge la GSMA, con cinco principales agentes: pacientes, sistemas, médicos, asegu-radoras, industria farmacéutica y proveedores de tecnolo-gía. A pesar de que España cuenta con una estructura muy positiva para la popularización de las apps de salud, es un mercado que ha comenzado a arrancar en un corto perío-do de tiempo, partiendo con la ventaja de que el 50% de su población cuenta con la tecnología adecuada y que el gru-po de personas situadas en el segmento de 60 a 80 años, ya usa en gran parte smartphones y tabletas y lo hará aún más. Por tanto, según PwC, serán los propios pacientes los motores de este cambio.

Texto reproducido y extractado de “Informe 50 Mejores Apps de Salud” en

Español by The App Date está publicado bajo licencia de Creative Com-

mons Reconocimiento-NoComercial- CompartirIgual 4.0 Internacional.

Estudio original elaborado por The App Intelligence con el patrocinio del

Observatorio Zeltia y la colaboración de The App Date, la Cátedra conjunta

Zeltia-Universidad Rey Juan Carlos(Innovación, Salud y Comunicación), la

Red de Innovación (RDi) y Wake App Health.

El diputado del Partido de la Revolución Democrática (PRD) de México, Antonio Sansores, inauguró el pasado 18 de ju-nio el foro Cumbre Nacional de Validación de la Iniciativa de Ley del Expediente Clínico Universal con Firma Electróni-ca, con el fin de promover la iniciativa de ley sobre el tema.

El secretario de la Comisión de Salud de la Cámara de Di-putados expresó ante especialistas y estudiosos en la ma-teria, que las ponencias del encuentro enriquecerán la ini-ciativa para establecer a nivel nacional una tarjeta electró-nica personal, que contenga datos e historial clínico.

“Ese expediente clínico electrónico permitirá suministrar a los profesionales de la medicina la información del historial mé-dico de cada potencial paciente”, señaló en un comunicado.

El legislador del anunció que la iniciativa de ley del expe-diente clínico universal con firma electrónica fue presen-tada este jueves a el 19 de junio a los coordinadores parla-mentarios de la Cámara baja.

Explicó que dicho instrumento sería el equivalente a una tarjeta de identificación, “como la del Instituto Nacional Electoral (INE), pero conteniendo todo un expediente con la información médica del paciente, como ya sucede en paí-ses como Estados Unidos y Suecia”.

Una vez instalado el sistema electrónico de consulta uni-versal, podrá ser revisado por el médico, hospital, clínica o centro de salud, el nombre del titular, los antecedentes médicos y patológicos, tipo sanguíneo y estudios médicos realizados, entre otros.

diputados promuEvEn iniciativa dE ExpEdiEntE clínico ElEctrónico En méxico

Con esta medida podría darse seguimiento al estado de salud de las personas en cualquier parte del territorio na-cional o en el extranjero, para lo cual se cuenta con la ase-soría de la Agencia Espacial Mexicana.

La iniciativa de ley también establece, en el artículo 5, que “la Secretaría de Salud será la única autoridad certificada para emitir las claves electrónicas, a fin de garantizar la in-teroperabilidad, uso y seguridad de la información en el ex-pediente clínico electrónico”.

También será la responsable de llevar a cabo el registro fe-deral de las personas a las que la propia dependencia les haya emitido expedientes clínicos electrónicos, a través de una tarjeta médica personal.

Cada persona deberá presentar su tarjeta a las autorida-des médicas en caso de consulta u hospitalización, tanto en el sector público como privado, agregó.

Sansores Sastré expuso que toda persona tendrá derecho a que le sea integrado un solo expediente clínico electró-nico, sin importar su condición social, sean o no derecho-habientes de las instituciones de seguridad social o cuen-ten con algún otro mecanismo de previsión social en salud.

También podrán recibir un informe de alta al finalizar su estancia hospitalaria y un informe de consulta externa, como señala el artículo 10 de la iniciativa, concluyó.

noticia

48

noticia

Alcanzar la ambiciosa meta de planificar las TI en el contexto de la salud pública, requiere de la detenida programación de una serie de tareas que constituirán la base sobre la que se sustentará la Estrategia de e-Sa-lud del Minsal.

El jefe del Departamento de Gestión Sectorial TIC del Minsal, Rodrigo Castro, presentó el plan de trabajo y las principales iniciativas en tecnologías de la información y comunicaciones para los próximos años.

Este plan posiciona al Minsal y al sector en el logro de los objetivos sanitarios y las prioridades planteadas en el pro-grama de gobierno de la Presidenta Michelle Bachelet.

En la ocasión, Rodrigo Castro explicó que impulsará la utilización de las tecnologías de la información y comuni-caciones para fortalecer al sector público, con énfasis en la integración de la información entre los diferentes nive-les asistenciales para la optimización de la gestión y con registros en tiempo real y de calidad.

El plan de actividades que da vida a esta estrategia digital en salud, considera:

• Integrar plataformas tecnológicas y diseñar sistemas de información que contribuyan a empoderar y mejorar la calidad de vida de las personas.

• Asegurar la continuidad del cuidado del pacien-te con una ficha médica clínica compartida, inde-pendientemente del lugar geográfico.

• Un sistema de información nacional que desde la fuente alimente las estadísticas, la lista de espe-

minsal impulsa plan dE iniciativas ti para El mEjoramiEnto dE la salud púBlica

ra y los indicadores del tablero de mando para el nivel local y central.

• Instalar la informatización de los procesos asis-tenciales para mejorar la eficiencia en la gestión y la equidad en la asignación de los recursos fi-nancieros.

• Normar y homologar procesos asistenciales.• Estandarizar un lenguaje común para el inter-

cambio de información entre los diferentes esta-blecimientos, instituciones y proveedores.

• Implementar una cultura de gestión del cambio y de soporte permanente en los diferentes estable-cimientos de la red.

• Explotar datos clínicos y administrativos para la toma de decisiones y la evaluación de las políti-cas sanitarias.

• Ampliar el uso de la telemedicina para centros de atención aislados y con carencia de especialida-des.

• Utilizar nuevos canales de contacto y acceso para la gestión de citas y de enfermos crónicos, así como para promover el empoderamiento y opti-mizar la satisfacción ciudadana.

Para materializar este plan de iniciativas, Castro ha reor-ganizado su equipo de trabajo dándole una nueva estruc-tura, funcional a los objetivos del plan. Con un equipo de profesionales altamente calificado y motivado, el Depar-tamento de Gestión Sectorial TIC abordará en una prime-ra etapa el convenio marco 2 de la Estrategia SIDRA, la materialización de la ficha médica electrónica nacional, una plataforma unificada para la atención usuaria, una plataforma nacional de telemedicina, la gestión de ur-

Fuente: Minsal

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gencia pre hospitalaria y el repositorio nacional de infor-mación en salud para construir tableros de mando para el nivel local y central.

detalle de las iniciativas:1. optimización de los procesos clínicos asistenciales Estrategia sidraEl despliegue y logros de SIDRA 1 proporcionan la posibi-lidad de dar un salto cualitativo y de cobertura, y plantear desafíos aún mayores.

• Avanzar en los Estándares y Normativas para el trabajo en red.

• Definir un Conjunto Mínimo de Datos a compar-tir e integrar entre los proveedores e instituciones con una estructura conocida.

• Reforzar el uso/aplicación de estándares bási-cos definidos para interoperabilidad/integración (Web Service) y mensajería (HL7).

Este proyecto estratégico también prioriza la implemen-tación y funcionamiento de la interoperabilidad de los re-gistros en los procesos transversales de la atención (re-ferencia –contra referencia).

De este modo, la estrategia SIDRA 2 estará focalizada en los sistemas integrales que aborden en plenitud los pro-cesos, basados en las particularidades de los modelos de atención en operación en los diferentes tipos de es-tablecimientos de salud y según sus ámbitos de acción. Se hará énfasis en Integración efectiva con los otros sis-temas de información presentes en la Gestión Sanitaria.

También se potenciará la gestión del cambio, la gober-nabilidad y los liderazgos en sintonía con los Servicios de Salud y las dos subsecretarías. Asimismo, se hará un es-fuerzo por mejorar la oportunidad y la calidad de los da-tos en el registro, en función de una explotación de los da-tos para gestión local -clínica y administrativa- de los ser-vicios de salud y del nivel central.

2. Historia clínica únicaSe trabajará en desarrollar las condiciones para contar con una historia médica electrónica nacional, que conten-ga un conjunto mínimo de datos compartidos entre los distintos niveles asistenciales y administrativos del siste-ma público de salud. Esto con la finalidad de dar continui-dad a la atención de salud de las personas, independien-temente del lugar geográfico donde se encuentren.

3. participación ciudadana y satisfacción usuariaSe implementará una plataforma unificada de atención usuaria que contempla objetivos a largo y corto plazo. En el primer caso, el proyecto de largo plazo incluye la creación de una ventana única, una plataforma unifica-da para la atención de la ciudadanía respecto a difusión, consultas, solicitudes y reclamos, actualmente radicados en OIRS, Ley de Transparencia, Salud Responde, FONA-SA, COMPIN, Gestión de Contactos. Su objetivo es crear un solo sistema de información independiente de la inter-faz que utiliza el ciudadano.

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Los beneficios que entregaría esta plataforma incluyen:• Agilizar la gestión empleando diferentes medios

de acceso.• Generar trazabilidad de los trámites iniciados.• Ser proactivo en la difusión de la información de

interés para la comunidad, en vez de reactivo.• En el caso del Proyecto a corto y mediano plazo,

destacan:• Fortalecer SALUD RESPONDE. Piloto Nacional de

gestión de crónicos y monitoreo de crónicos a dis-tancia. Gestión de citas para los diabéticos e hi-pertensos.

• Gestión de citas que abarca desde la entrega de horas, hasta la notificación, recordatorio y confir-mación de asistencia de éstas. Ello como antece-dentes que hoy se pierde más del 20% de horas profesionales de salud por inasistencia de éstas.

• El piloto apunta a recordar citas, exámenes, cam-pañas de vacunación y prevención.

4. plataforma telemedicinaLa plataforma tendrá la flexibilidad operacional necesa-ria para integrar los servicios de LIS y RIS/PACS que sean requeridos para complementar la atención de las per-sonas. Se busca unificar los servicios para monitorear-los desde una única plataforma instrumental, que estará compuesta por un ecosistema relacionado con la teleme-dicina y sus diversas expresiones, como la tele asistencia, prestadores móviles, tele imagenología, tele monitoreo, tele tratamiento y tele capacitación.

5. sistema de información pre hospitalariaGestión de SAMU´s con registros de la atención clínica en tiempo real. Recopilación, localización, clasificación y priorización de la demanda. Asignación de recursos y análisis de disponibilidad de la oferta de servicios sani-tarios. En este sentido, se realizará un piloto en el SAMU central.

6. repositorio nacional de salud.Actualmente existen múltiples repositorios orientados a áreas específicas de gestión, tales como: RNI (Inmuniza-ciones), RNLE (Lista de Espera), RNAC (Alimentos), RAPS (Piloto Atención Primaria de Salud), Estadísticas Vitales, entre otras;, no obstante, cada uno establece definiciones propias respecto a conceptos transversales del sector, así como también su implementación. Además, la informa-ción está aislada en cada repositorio, lo que impide hacer cruces de información, por lo tanto, el desafío es unificar el desarrollo de estos repositorios, generando un reposi-torio único nacional, con tableros de mando específicos para cada área de gestión.

De esta forma, posibilita el cruce de información de las distintas áreas, generando una visión más completa en torno a la gestión de las instituciones, así como también la situación de salud de la población.

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noticia

El Superintendente de Salud, Sebastián Pavlovic, entre-gó a la directora del Hospital Regional de Arica Dr. Juan Noé, Ximena Guzmán, el certificado de acreditación en calidad del establecimiento, que lo reconoció oficial-mente como una institución prestadora del Plan Auge, por los próximos tres años, y que lo posicionó como el primer hospital público del Norte Grande en cumplir exitosamente con este proceso de evaluación.

El superintendente Pavlovic explicó que los aspectos evaluados, por una empresa externa designada por su institución, estuvieron vinculados a la seguridad de las atenciones a los pacientes y de los procesos clínicos, que, dijo, involucran “la incorporación de una cultura de la calidad. Esto no es un sello de infalibilidad. Es un pri-mer paso en un proceso de mejora continua, de apren-dizaje de los errores y de poner a las personas en el cen-tro de la seguridad”.

La doctora Guzmán manifestó que este es un logro de todo el personal hospitalario que viene trabajando, des-de el año 2009, en este tema, a cargo de la oficina de calidad y seguridad del paciente, para estandarizar to-das las acciones asistenciales con el fin de prevenir, por ejemplo, los eventos adversos, las infecciones intrahos-pitalarias o cualquier riesgo para las personas en ciru-gías, tratamientos o exámenes.

El intendente de Arica y Parinacota, Emilio Rodríguez, que lideró la ceremonia, comentó que “el hospital está cumpliendo con los requisitos básicos para decir que se están haciendo las cosas de buena forma y de calidad”.

supErintEndEncia dE salud EntrEgó cErtificado dE acrEditación En calidad al Hospital rEgional dE aricaFuente: Hospital Regional de Arica

La autoridad felicitó a la dirección del hospital, y espe-cialmente al personal médico, profesional y a todos sus funcionarios, porque esta certificación lograda “es fruto de su profesionalismo y entrega diaria para mejorar la atención a los usuarios”.

El doctor Ayarza detalló que las leyes de la Reforma de la Salud obligan a todos los hospitales y clínicas priva-das a acreditarse como prestadores Auge, plazo que vence en junio de 2016, para cumplir con la garantía de calidad. Acotó que ya hay 21 hospitales acreditados en todo el país y que sumando los centros privados, la ci-fra sube a 40.

La directora del Servicio de Salud Arauco (SSA) valo-ró que el Hospital de Arica, el más alejado de la capi-tal, haya cumplido esta meta, teniendo como par más cercano de la red pública, al Hospital San Pablo de Co-quimbo, acreditado por la Superintendencia en febrero de este año.

Es el primer hospital público del norte grande en lograr esta certificación, que lo avala como prestador de las patologías del plan auge por los próximos tres años.

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SAYDEX: Comprometidos con la salud del país entregando herramientas y servicios TI

Expertos en Informática Médica y concentrados en desarro-llar Sistemas de Información y Comunicación para los establecimientos de Salud Pública del país, SAYDEX ha mostrado importantes resultados y conocimiento de los procesos de negocio en el Sector Salud, con Servicios Integrales de Implementación de Registro Clínico Electróni-co (RCE), que conforman el núcleo del Sistema RAYEN para la Atención Primaria de Salud (APS) y del sistema FLORENCE para el nivel de Atención Hospitalario.

Adicionalmente, las iniciativas TI SAYDEX son acompañadas con potentes herramientas de Bussines Intelligence, Bussi-nes Analytics, Base Estructurada de Medicamentos (Vade-mecum), integrada al RCE, Plataforma de Comunicaciones integrada para información y coordinación con los pacien-tes (SMS, agendamiento on line, llamada automatizada por reconocimiento de voz), Portal ciudadano MI SALUD con datos relevantes para los pacientes, y aplicaciones para monitoreo en tiempo real del estado de atención a las personas en los establecimientos, entre otros.Hoy esta compañía amplía su oferta al incorporar servicios especializados del Sistema de Recursos Físicos, Financieros

y Contables (ERP) NAV Salud, que complementan la Gestión Sanitaria y que están integrados y configurados a la gestión propia de Hospitales de Mediana y Alta Complejidad.

“La tecnología está disponible, colaborando para optimizar la gestión, racionalización y eficiencia de recursos en función de mejorar la atención de las personas. SAYDEX resguarda más de 9 millones de RCE en la APS, que operan en línea, apoyando la calidad de la atención y la obtención de información relevante para la toma de decisiones. Estamos presentes en 50 Hospitales de Alta, Mediana y Menor complejidad en el sector público de salud” recalcó Juan Rodríguez, Gerente General de la compañía, quien enfatizó que “como equipo, estamos orgullosos de operar en recintos tan emblemáticos como el Hospital Clínico San Borja Arriarán y el Hospital de Urgencia Asistencia Pública, pero nuestras iniciativas no sólo suceden en Santiago, sino que también en otras partes de Chile, en donde a veces el esfuerzo y carencias son mayores, por ejemplo en los Servi-cios de Salud de Arauco, Reloncaví, Atacama, Aysén, Maga-llanes y otros más, todos proyectos complejos y demandan-tes” subrayó.

SAYDEXComprometidos con la salud del país entregando herramientas y servicios TI

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columna dEHipócratEs

Vivencias y vicisitudes de un ciudadano común

para ofrecer garantías a sus dueños y empleados, pero por sobre todo a los pacientes. Su seguridad e integridad están en sus manos y con eso no se juega. No puedo peinarme y lavarme la cara sólo para la foto, debo estar limpio y arre-glado siempre, puesto que el valor principal no es la ima-gen, sino la higiene.

En el caso mío, no falló el acreditador, falló el acreditado. No le vi el valor a la “acreditación” de mi auto y para mí era sólo un trámite ingrato. Me perdí la oportunidad de estar segu-ro, dar tranquilidad a mi familia, proteger a terceros y poder mantener mi auto de buena forma para que no se desvalori-ce. No le vi valor. Falló el acreditado.

En el caso de los hospitales. Acreditarse ¡excelente!. ¿Pero para qué? ¿Sólo para cumplir con una normativa, para salir en una foto, tener prestigio momentáneo y “marketearse” en el medio, retener a los empleados, salir en un ranking especial?. Todo lo anterior es verdad, pero el tema de fon-do para los que llevamos la “salud” en las venas debiese ser dar una mejor calidad de servicio a nuestros pacientes, ges-tionar mejor nuestras organizaciones y entrar en un proce-so de mejora continua con foco real, concreto y comprome-tido con la calidad.

Las fotos vendrán igual, pero la más importante de todas es poder mantener la acreditación en el tiempo y adoptar de verdad las mejores prácticas mediante el compromiso de todos los empleados de la organización.

Tomémonos en serio la acreditación en salud y veamos en ella una ayuda para lograr mayor calidad y una gestión más eficiente, puesto que en definitiva son una guía o pauta para las acciones de mejora continua que nos llevarán por un lar-go recorrido hacia la excelencia clínica y económica.

dE rEvisionEs técnicas y acrEditacionEs varias

El otro día me tocó llevar el auto a la revisión técnica, lo que no me hizo muy feliz. No sabía si la iba a pasar y de hecho no entendía por qué tenía que hacerla. Luego de hacer una lar-ga fila para lo cual me debo levantar bien temprano, matar-me de frío, pagar no pocas lucas para que un mecánico anó-nimo me diga si puedo circular o no. Los cierto es que es una horrenda lata, pero un paso necesario para renovar el per-miso de circulación y ser “acreditado”.

Luego de 3 horas de procesión y espera, me llamaron por el parlante. Mi corazón latió a mil por hora y la angustia me mata-ba. Pero me salvé, la pasé y me dieron un lindo sello verde que pegué con orgullo en el parabrisa. Estoy ACREDITADO, pensé.

¡Qué bueno!. Sirvieron los alambres con los que arreglé las puertas, el aditivo al motor para echar menos humo, la “re-cauchada” de los neumáticos y la rectificación de los dis-cos de frenos. Le di una “mano de gato” a los amortiguado-res para que se vieran bien y no se dieran cuenta que esta-ban reventados. Me sentí tan “vivo” e inteligente y me dije a mí mismo que tengo un año más para arreglar de verdad el auto o hacer lo mismo otra vez y hacer leso al “sistema”.

¿Serán así todas las acreditaciones o todos los acreditados, me puse a pensar?. Espero que no, porque luego la sensa-ción de triunfo se desvaneció y vino a mi mente mi tema fa-vorito: la salud. No pude evitar encontrar ciertas similitudes y de verdad me dió verguenza lo que hice. Si, me porté como chico malo, lo confieso y perdí la oportunidad de andar se-guro por la calle.

Si todos arreglaran o maquillaran sus organizaciones sólo para “aprobar”, pero sin ninguna conciencia de lo que ha-cen y para qué lo hacen, estaríamos perdidos. Un hospital se debe acreditar, no sólo para “circular” o funcionar, sino que

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En agEnda:reSUMen de loS prinCipaleS eVenToS de Ti en SalUd en CHile Y el MUndo

nombre tema fecha lugar linkExpomedical care Feria Internacional de productos, tecnología y

servicios para el sector salud, clínicas y hospitales17 al 19 de Julio

Cali, Colombia

http://expomedicalcare.com/

iv Encuentro internacional de salud en chile - EisacH 2014

Congreso internacional de salud en el marco de las actividades de la feria ExpoHospital 2014

23 al 25 de Julio

Santiago, Chile

www.expohospital.cl

ExpoHospital 2014 Feria temática y congreso dedicado a productos, servicios y gestión clínica.

23 al 25 de Julio

Santiago, Chile

www.expohospital.cl

6° congreso de infraestructura Hospitalaria

Bajo el lema "Lo actual y lo nuevo, en edificios de la salud” se realizará la nueva versión de ExpoHospital, abordando temas de tecnología, equipamiento, eficiencia energética y construcción, edificación y diseño de los centros hospitalarios.

6, 7 y 8 de Agosto

Santiago, Chile

www.hospitalaria.cl

meditech : 4ª edición de la feria internacional de la salud

Feria especializada del sector de la salud en Colombia, que será el escenario de la muestra internacional más representativa a nivel de equipos, insumos, servicios y avances tecnológicos para impulsar el desarrollo de la Industria médica en la Región Andina, Centro América y El Caribe.

12 al 15 de Agosto

Bogotá, Colombia

www.feriameditech.com

digital/Health 2014

Esencial encuentro de la industria de la salud en Europa. Incluye conferencias sobre salud digital.

25 y 26 de Agosto

Estocolmo, Suecia

http://www.digitalhealthdays.se/

congreso de telesalud región de las américas 2014.

Congreso de Telesalud Región de las Américas 2014. Organizado por la Secretaria de Salud Federal de México en Coordinación con la Secretaria de Salud del Estado de Nuevo León.

3 al 5 de Septiembre

Monterrey, Nueva León, México

http://cenetec-difusion.com/congresotelesalud/

Himss latin america 2014 conference and Exhibition

El evento incluye un foro de CIO, una sala de exhibiciones, demostraciones de interoperabilidad en vivo, sesiones de capacitación y educación con foco en big data y salud móvil, entre otros tópicos.

18 y 19 de Septiembre

Sao Paulo, Brasil

http://pt.himssla.org/

i congreso iberoamericano de telesalud y telemedicina

Conferencias dictadas por distinguidos profesores universitarios y con la presencia de cientos de asistentes, incluyendo profesionales médicos, paramédicos y técnicos de las distintas áreas de telesalud y telemedicina de todos los países de Iberoamérica. Incluye feria comercial de la más avanzada tecnología en telesalud y telemedicina.

16 al 18 de Octubre

Lima, Perú

http://teleiberoamerica.com/lima2014/

vi congreso latinoamericano de ingeniería Biomédica claiB 2014

El Consejo Regional de Ingeniería Biomédica para América Latina (CORAL), convoca a la comunidad científica latinoamericana e internacional a participar en el VI Congreso Latinoamericano de Ingeniería Biomédica (CLAIB2014).

29 al 31 de Octubre

Paraná, Argentina

http://bioingenieria.edu.ar/eventos/claib2014

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nombre tema fecha lugar linkinternet de las cosas Expo 2014

Exposición y evento relativo a una de las últimas tendencias a que ha llevado la tecnología, conectar todo a internet y cómo ello afecta nuestra vida, trabajo y por supuesto nuestra salud.

4 al 7 de Noviembre

Santa Clara, California, Estados Unidos

www.thingsexpo.com

medica 2014 Feria anual realizada en Alemania con lo mejor del mundo médico, científico y en particular productos y servicios de esta área.  Especial para empresas deseosas de captar nuevos productos y representaciones comerciales.

20 al 23 de Noviembre

Dusseldorf, Alemania

www.medica-tradefair.com/

Himss annual conference

Congreso anual y feria de tecnologías y servicios para el mundo de la salud.

23 al 27 de Febrero

Orlando, Florida, USA

www.himss.org

ata 2015 - international meeting & Exposition (19th annual)

Encuentro y exposición anual organizada por ATA (American Telemedicine Association).

18 al 20 de Mayo

Baltimore, Maryland, Estados Unidos

no disponible aún

medinfo 2015 Nueva versión del principal congreso científico acerca de los avances de la informática aplicada a los cuidados de la salud y la gestión de redes clínicas.

22 al 26 de Agosto

Sao Paulo, Brasil

no disponible aún

Health 2.0 8th annual conference

La séptima conferencia de otoño esta vez traerá a los mejores expositores, demostraciones de nuevos productos y oportunidades de negociación en el principal evento de tecnologóa aplicada a cuidado en salud.

21 al 24 de Septiembre

Santa Clara, California, Estados Unidos

http://www.health2con.com/events/faq/

medica 2015 Feria anual realizada en Alemania con lo mejor del mundo médico, científico y en particular productos y servicios de esta área.  Especial para empresas deseosas de captar nuevos productos y representaciones comerciales.

20 al 24 de Noviembre

Dusseldorf, Alemania

http://www.medica-tradefair.com/

Himss annual conference

Congreso anual y feria de tecnologías y servicios para el mundo de la salud.

23 al 28 de Febrero

Orlando, Florida, USA

www.himss.org

ata 2016 - international meeting & Exposition (20th annual)

Encuentro y exposición anual organizada por ATA (American Telemedicine Association).

18 al 21 de Mayo

Baltimore, Maryland, Estados Unidos

no disponible aún

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costaisa firma acuErdo dE distriBución intErnacional con listplus y su solución dE gEstión dE la calidad y la acrEditación

salud managEmEnt s.a: Entidad acrEditadora y consultora En tEmas dE calidad, acrEditación y capacitacionEs

Costaisa ha firmado un acuerdo con Listplus para la co-mercialización internacional y en exclusiva para el sector salud, de su plataforma de gestión de la calidad y la acredi-tación, conforme a estándares precargados en el sistema. La solución soporta múltiples estándares de acreditación y gestión de la calidad (Joint Comission, ISO, etc.), normativa legal y reglamentos técnicos de cada país. Además, permi-te soporte y seguimiento de cualquier política de control in-terno o externo a la que la organización se adscriba.

Facilita el ingreso de datos, permite visualizar el estado de avance y cumplimiento de la norma, y el correspondiente manejo de documentación asociada. Listplus ofrece los si-guientes módulos funcionales:• Gestor de cumplimiento: monitoreo de cada estándar,

gestión de evidencias y alertas en caso de desviación.• Gestor documental: almacenamiento seguro, con

perfiles de acceso, gestión de la trazabilidad, control de versiones y vigencia de contenidos.

• Gestor de indicadores: monitoreo de indicadores y gestión de cuadros de mando.

• Gestor de procesos: gestión de workflow según reglas de negocio y generación de alertas.

• Gestor de formularios: diseño de formularios de carga de datos, multidispositivo.

Listplus está implantado en más de 25 centros de salud de Chile, en particular, la Clínica Alemana de Santiago y Clíni-ca Las Condes, que se consideran entre las tres mejores clínicas de Latam.

Salud Management es la entidad acreditadora pionera en Chile, registrada en la Superintendencia de Salud. No sólo se dedica a evaluar prestadores, si no que también pres-ta un completo servicio de asesoría para incorporar la cul-tura de calidad en los prestadores de salud. La integra un equipo multidisciplinario con comprobada experiencia en campos clínicos y en gestión de calidad en salud, lo cual les permite no sólo entregar un apoyo en aspectos de gestión-administrativo, si no que también la confección de proto-colos, indicadores, registro de seguimiento, capacitacio-nes, programas de inducción y orientación. Todo esto en el contexto de la realidad de cada uno de los prestadores, se-gún los recursos que se dispongan.

Salud Management, tiene la mayor experiencia nacio-nal en asesoría de prestadores con resultados exitosos en acreditación y lleva una gran cantidad de procesos de acreditación formales ante la Superintendencia de Salud.

Contacto: elena alvarez F.Teléfonos: (56) 2240 29774 - (09) 9969 9764 - (09) 9359 2830 dirección: Kennedy 5600 oficina 401, las Condes.www.saludmanagement.cl

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Notas relacionadas a las TI en salud.

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SOUL MV® también presenta una solución de Ficha Clínica Electrónica del Paciente que simplifica el almacenamiento de datos, garantizando el acceso facilitado al histórico de atenciones, resultados de exámenes e informaciones clínicas, dando más agilidad y seguridad a las actividades de los profesionales de Salud.

Además, el sistema garantiza la organización del flujo de pacientes en urgencias, a través de una solución de Clasificación de Riesgo, que estandariza y prioriza las atenciones de acuerdo con la gravedad.

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